时间：2024-02-17 11:40:03
关键词：海外项目、项目管理、研究
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：
前言
国际工程建设投资是一项充满风险的事业，由于国外承包建设工程涉及到工程所在国的政治和经济形势，有关进出口、资金和劳务的政策和法律规定以及外汇管制方法等。而且还可能遇到不熟悉的地理和气候条件，不同的技术要求和规范以及与当地政府部门的关系等问题，这就使国际承包建设商常常处于纷繁复杂且变化多端的环境中，可能发生风险的因素也极为广泛。这就要求我们在项目管理中做好项目实施各阶段项目策划，在整个项目管理中明确赋予项目本身的管理目标、管理理念，组织实施中进行成本控制。保证海外工程项目管理目标的实现。
一、工程项目管理的重点内容
1质量管理
首先，多数海外项目所依据的规程规范都有别与国内工程相关规范，作为项目质量管理人员，必须熟悉对应工程运用的规范以及标准。
同时海外项目部应根据质量要求建立相应的质量体系，质量体系对内实施质量管理，对外实施外部质量保证。施工质量管理是一个从施工准备工作质量管理，直至完成项目质量检验为止的全方位、全过程的系统管理过程。
海外项目的质量决定着企业在海外项目的企业竞争力以及企业的长久发展。站在国际市场的舞台所面临的竞争和市场环境更加激烈。企业必须更加重视质量管理，按精品的标准去完成项目，这样才能在国际角逐中创出品牌，闯出企业自己的一片天地。一个项目的建设会对整个地区带来影响，因此选择承建单位和项目管理的时候，业主一定会慎之又慎的挑选有优良施工质量记录的企业作为承建方。工程的质量作为工程项目管理的一个很重要的方面，企业必须专职质量管理部门，其职能主要是对工程施工过程的质量进行监督、检查和管理。在施工过程中，有必要利用图纸会审制度、质量自检和工序交接验收等一系列配套的质量控制制度来对企业的施工进行控制；
2成本管理
项目管理的成本管理是指在工期允许的时间范围内并满足质量要求的情况下，采取一系列手段，如组织手段、经济手段以及技术手段，将成本控制在预计范围内。首先，组织手段是指项目管理各部门，包括项目经理、财务部门、技术部门等发挥各自的职能，密切配合控制成本，在这个过程中项目管理者应该把握全局，密切关注项目各阶段的盈亏情况，并根据具体情况采取相应的措施。财务部门应提供详细的财务统计信息，并需要体现工程项目的变动的成本状况；施工技术部门应该在保证工期和施工质量的前提下，运用先进高效的技术来降低施工成本。其次，经济手段是指通过一系列的费用控制管理办法，把人工、原材料、机械设备的费用控制在一定范围内；技术手段是指在施工中应用先进的施工方法、合理的施工顺序安排和施工机械的配置，通过这些有效的措施提高施工效率，达到降低施工成本的目的；
海外项目的成本管理有一定的复杂性，汇率、材料价格、人工管理费等方面，相对国内项目来说，变化性要大得多。因此，做好阶段性成本分析总结，是找到成本管理缺失和规避风险的良好方法。
3安全管理
安全管理工作始终是项目管理的头等大事，安全管理部门要按照项目特点有针对性的制定安全规章制度，并把安全制度充分贯彻下去，对施工人员的安全教育工作应常抓不懈。职工上岗前一定要经过安全知识培训，同时在安全设备上的投入也不打折扣。各种应急措施保持完好运行状态，同时，安全监督人员作为贯彻安全生产的各项措施的保障，应给予充分的奖罚权利，配合安全工作绩效考核，努力提高安全管理工作水平。
不可忽视的是，海外项目安全管理中，对当地环境及政局的敏感性是非常重要的，目前，很多海外项目都在非洲等不发达及政局动荡地区，做好职工人身安全保障工作是安全管理工作中非常重要的一环，要紧密保持跟当地政府部门及中方驻海外机构的联系，做好应急预案，在遇到紧急情况时，做到心中有数、处置有方、临危不乱。
4进度管理
海外工程项目的进度管理是为了保障工程按时完工和对施工质量的控制，根据施工合同的约定来编制施工进度计划书。工程能否按照进度计划书的进行将在很大程度上影响企业是否能够履行合同。工程项目的进度、质量和成本管理三者之间存在矛盾：追求进度那就必然会加快施工，可能会对工程质量不利，而且为了赶工期需要增加投入；追求工程质量则需要尽量慢工出细活，其结果就是影响进度和增加成本；极端控制成本也会对进度、质量目标造成不可避免的损害。但三者绝不是不可共存的，通过平衡取舍是可以实现质量、进度和成本的“三赢”的。在项目管理过程中，要处理好质量、成本和进度管理的关系，找到三者的最佳结合点。
施工进度管理是一个动态、循环、复杂的过程，也是一项效益显著的工作。进度计划管理的一个循环包括计划、实施、检查、调整四个过程。因此，应当对施工任务进行分解，制定符合工期要求的周、旬、月、季的施工进度计划，在每个计划的周期末对本周期内施工进度进行分析总结，比较本周期的实际进度与计划进度的差异，找出原因，分析实际进度与计划进度之间的偏差对工期的影响，采取切合实际的调整措施，使得计划进度符合新的实际情况，在新的起点上进行下一轮管理循环过程。
二、海外项目管理的前期工作
1详细收集与工程相关的信息
前期应广泛收集工程项目信息，并对当地法律、传统、生活习惯、文化背景、原材料供应、交通运输、通信、能源和机械设备等都要在先期考察中做到详尽、真实的调查，为工程可行性研究提供依据。工程所在国家的生活习惯对海外工程承包和施工的影响是必须要考虑的因素，因此在工程建设前一定要详细了解所在国的信息和与工程建设有关的信息；
2做好项目的前期策划工作
海外项目的前期策划工作，是海外项目运作中非常重要的一环。主要内容包括做好总体施工规划、进度控制、材料分析、经营成本分析、资金流分析、风险分析及预防措施等内容，在这里不一一赘述；
3做好进场人员的入场准备与培训工作
前往现场施工人员一般应办理工作签证。在办理工作签证之前应当组织工人在指定的地点进行出国身体检查和疫苗注射，对于身体不合格的不能进行出国劳务，还要对出国人员的年龄和身体素质进行控制，具体各个国家有不同的要求。出国前应当对出国劳务人员进行集中教育，要求不能泄露国家机密，注意自己的言行举止，维护祖国形象。另外还要根据各国的风土人情、对出国劳务人员进行教育，切勿违反该国的法规及风俗习惯。对于出国劳务人员签订的劳动合同，应当要求其遵守出国劳务的规定，服从公司统一安排和大局观念。
根据项目特点，进行针对性的培训，包括语言、规范、法律等。
3科学合理搭配施工人员进驻
海外建设项目的所在国一般都不讲汉语，所以要求派往当地施工管理人员必须有一定的相应外语的听说读写能力。施工人员不懂所在国的语言也是非常困难的问题，毕竟翻译往往对专业知识和专业词汇并不太了解，很容易造成误会甚至重大错误。结合承包工程工期与派驻专业工种工人签订劳务合同，避免出现工程尚未竣工工人却要撤离的局面，这会减少很大的损失。同时注意工种的复合性，在施工人员外派时尽量不派驻某一工种工人，除特殊专业外，尽量多派驻一专多能的工人，避免造成工程中后期窝工现象。同时储备一定的综合技术人员十分必要，可以很好地的解决管理人员探亲、辞职等原因造成的真空期，为项目正常运行提供保障。
三、规避企业规模扩大的风险，创造最大效益
由于决定企业效益的因素很多，企业效益并不总是随企业规模的扩大而增加的，这两者没有必然的联系。很多企业的发展都面临一个问题，即企业的规模与风险同步增长。如果忽视这种风险，对于承包商而言，往往工程规模越大，亏损的可能性也越大。这是工程承包企业在发展壮大过程中必然会遇到并需努力克服的问题。如何在企业规模逐渐扩大的时候，有效规避风险，使企业走上效益与规模同步发展的健康道路，是值得每个企业认真思考的课题
关键词：海外工程；施工成本；成本控制
近年来，随着我国政府在政策上、经济上的支持和引导，建筑企业逐渐开始“走出国门，拓展海外”，承建了不少海外工程项目。我国的建筑施工企业之所以能够迅速在国际上“开疆拓土”，主要优势就是报价低。但报价低，承揽项目众多，是否就真的能获得利润，对一些企业来说是否定的，甚至出现了亏损承揽项目。在这种情况下，如何对海外工程项目施工成本进行有效控制就成为对企业成功走出国门的严峻考验。
一、海外工程项目生产经营特点及对施工成本造成的影响
（一）风险较国内工程更大
虽说我国的建筑施工企业已经进入国际市场，但最主要还是在亚非拉等发展中国家市场居多，尤其是非洲市场，是我国建筑施工企业“走出去”战略中的优先发展市场。这些国家与我国的政治、经济、社会、科技水平、自然环境等都有很大差别，一些国家和地区的政治也不太稳定，很可能会造成项目的夭折或一些人员安全等问题。工程项目一般规模大、周期长，有些国家可能会由于政府财政困难要求施工企业垫付前期资金，还涉及到汇率，更会增加企业的资金风险；税收优惠问题也需要考虑与国内的不同，增强与当地国家有关税务部门之间的协调沟通；另外在项目完工后退场时的机械设备处置方面也容易造成较大花费等。
（二）项目合同主体复杂
海外工程项目的合同主体包括的项目业主、承包商、分包商、监理等一般来自不同国家，且施工企业在国外的办事处管理层一般来自中国，外语水平相对较低，会造成文化差异方面的沟通问题，给项目的顺利开展带来困难。国内施工企业对办事处负责人、项目经理授权过少也会造成项目顺利开展存在问题。
（三）技术标准多样化、设计要求较高
海外施工项目的所在国家，若是欧美等发达国家，一般知识产权指标高，工程设计标准体系完善，若是亚非拉等一些发展中国家，可能会技术标准不够统一，一些国家使用中国标准，一些国家沿用欧美标准。因此若是施工企业在投标预算时，缺少对项目所在国家的指标和政策研究，很可能会造成实际施工期间多次设计变更，成本超预算的情况。
二、海外工程项目成本控制中的常见问题
（一）项目团队的跨国战略管理、实务管理能力弱
大部分建筑施工企业的海外工程项目会采取国内派遣项目管理团队，当地招聘施工工人的管理模式，但这样的管理模式会存在诸多问题，首先是国内管理团队对当地实际情况不够了解，如国内施工常存在夜间施工的情况，但一些国家的工人是不执行加班制度的，给工程工期带来影响；其次是管理团队的管理能力应对国际项目问题可能会束手无策，不能及时解决；再者是对当地雇佣工人不够了解，雇佣工人人员素质参差不齐，可能会造成施工期间的很多问题而导致管理混乱。
（二）机械设备问题
在非洲市场，非洲国家普遍缺少大型设备租赁市场，这就导致当地的设备租赁、零配件采购等存在困难，在当地租赁设备价格高，一些零配件还需要从国内采购，运输、清关时间较长，若是设备重要部件出现损坏，修复起来也是困难重重，周期很长。因此，在海外工程项目施工组织过程中就需要配备足够的设备，相关配件、物资等，平时更是要多注重设备的维护保养，减少损耗。
（三）语言及人权问题
一般情况下，我国的施工企业在海外项目中所雇佣的中方员工缺乏语言基础，导致在施工现场与当地雇员交流时存在一定的语言沟通障碍，这种情况在非英语国家更为明显。另外，近年来非洲一些国家的法律意识、人权意识普遍提高，若是在施工现场存在轻视当地人的心理，与当地雇员发生冲突，甚至导致不必要的法律冲突，严重时会影响施工进度，影响我国企业的形象。
三、海外工程项目施工成本控制策略
（一）加强对基础工作的重视
虽然成本控制工作只是涉及到对人、料、机等的控制，但项目整体施工是一个动态过程，需要各个阶段、各个部门的协调统一，因此成本控制工作应按照一定流程进行。施工项目应当在基础工作阶段应用工作分解结构将项目工作进行分解，对各项工作所需资源数量进行明确，并以此编制资源需求计划表，对项目施工所需人、料、机的目标成本进行准确估计和预算，只有这样才能确保施工过程中按照成本控制目标采取有效措施开展成本控制工作。同时建立以项目经理为主导的成本控制体系，全面推行成本管理工作，严格按照施工要求和标准开展工作，确保每道施工工序都能够处于受控状态。
（二）对人、料、机费用的控制
1.对人工费用的控制。海外工程项目应当具备较为完善的成本管理体制，项目各个岗位的工作人员的责权利应当结合起来。其中，施工项目经理对整个项目的成本管理、成本效益负责，各个部门应当按照合同要求、施工要求、预算书等各司其职，各负其责。针对可能影响工期或成本的问题及时反馈，及时处理。首先，对施工现场人员数量进行合理安排，并根据施工具体情况对施工工序进行改进，降低人工时耗；其次，以分项工程工序和单价为基础，分解目标计划成本，将工作队作为考核的最小单位，实行内部竞标制度，推行包工包料承包方式，充分调动员工的积极性、主动性，达到控制、降低成本的目的；再次，加强对现场工人的管理，一些
诸如电工、焊工等工种必须具备相关部门专业考试合格证书，普通施工工人也需要进行操作培训才能上岗，避免出现因对现场人员的管理不善造成的成本增加的现象。
2.对材料费用的控制。海外施工项目对材料费的控制一般分为准确定额材料消耗和材料管理两个方面，其中准确定额材料消耗，项目工程预算书的定额原则应当结合相关预算规定及以往项目经验做出，但仍然会存在与实际消耗存在偏差的情况，所以应当对现场定额消耗量进行准确计算。由海外工程项目的预算部、材料供应部、工程部联合确定分项工程消耗量，由现场负责施工的施工员编写各个工序的材料消耗计划书，再将其上交至项目成本控制人员审核，以提高现场施工员对材料成本控制的积极性。
3.对机械费用的控制。首先，应当合理选用机械设备，海外工程项目因项目所在地的市场环境、交通状况、项目工程量等特点影响，需要考虑是租用还是购买设备划算，对于价格较贵的施工机械，应当先调研租赁市场，尽量租用，减少折旧，降低维护保养费，减少资金占用；其次，应当按照施工要求，加强对各施工现场机械调配和使用的管理，提高设备的利用率和使用效果，尽量避免出现设备闲置的情况；再者，加强对机械设备的日常维护管理工作，对于大型设备，应当做到人、设备档案、资料随机走，对于中、小型设备，应当将日常管理维修工作安排到使用人上，按照机械设备的性能，做出维修保养计划书，定期对设备进行保养，减少大修理费用的支出。
（三）推行全面风险管理机制
鉴于在海外进行施工，项目建设存在较高风险，应当推行全面风险管理机制，通过对风险进行识别，对风险进行分析、控制，并最终通过有效措施对风险进行转移和监控。具体措施可以采取：在企业管理层面将全面风险管控作为保障国际化战略顺利实施的重要M成部门，提升企业的内部审计水平，及时发现内控问题并督促相关部门及时整改，以降低经营风险，及时总结企业项目的风险管理情况。对风险事件进行及时预警及应对。
参考文献：
[1]陈启.海外工程项目的成本控制与管理探讨[J].经营管理者，2014（12）.
[2]邓丽.海外工程项目亏损因素分析及成本控制体系的建立探究[J].中国乡镇企业会计，2015（09）.
[关键词] 海外工程 劳工管理 劳动法 规范化
中图分类号：D912文献标识码： A
自上世纪80年代初以来，中国的国际工程承包事业得到了蓬勃的发展，目前年合同额已达上千亿美元，大部分国际工程集中在东南亚、中东、非洲等发展中国家，且中国企业在非洲市场所占份额连续五年位居第一。随着国内建筑市场日趋饱合，以及国家对“走出去”战略的大力支持，越来越多的国内建筑企业涌入海外市场。但是作为项目管理的一个重要组成部分，劳工管理却一直没有引起中国外经企业的足够重视，出现了诸如工人罢工、骚乱、偷盗，劳动纠纷、劳动诉讼，工人怠工甚至当地工人袭击中方人员的恶性事件等问题。这些问题导致工程项目的人身财产安全受到损失，严重的还损害了中国的企业形象和国家形象，甚至对中国企业后续的经营发展也产生了影响。因此，研究探讨海外工程项目的劳工管理，对中国建筑企业在海外市场的深耕细作具有十分重要的意义。
本文以在塞内加尔从事劳工管理的经验，从多个维度研究探讨如何规范地进行海外劳工管理。
一、海外工程劳工管理的职责和内容
虽然各个国家的劳动法规、风俗习惯不尽相同，但作为工程项目的劳工管理，其职责和内容有着共同点，包括：
1.招聘使用。根据工程进度计划确定项目用人计划和招聘计划。包括招募职工的工种、数量、开工时间、用工期限、是否签订合同等。
2.薪酬管理。根据当地劳动法和项目具体情况,制定用工考勤、工资级别和标准、加班费、工人福利和补助等方面的规定并执行。计算、代扣和向有关部门交纳工人个人所得税和工人社会保险费。
3.劳动合同管理。在招聘的劳工中，选择专业技能较强，使用时间较长，忠诚稳定的工人签订劳动合同，纳入合同化管理。其它类别工人按临时工进行管理。
4.绩效考核。对劳工的工作表现进行考核，以决定其职位和工资的调整，
5.劳工培养。对新进的劳工进行技能、安全和劳动纪律等方面的培训。对技能水平较高和稳定性较强的劳工建立技能劳工档案，纳入技能队伍管理。
6.劳资关系。包括维护和谐稳定的劳资关系，劳工违纪处理，劳资纠纷的处理。
7.对外关系。拓展维护与劳动局、法院、卫生局、警察局等公共机构的关系。
8.劳工管理的整体规划。对劳工管理各个方面进行整体统筹协调规划。
二、重视劳动用工计划在劳工管理中的基础性作用
劳动用工计划是劳工管理最基础的工作之一，但却是对管理要求较高，也最容易被忽视的。它需要技术管理人员、施工管理人员和劳资管理人员紧密配合，根据工程项目总体进度计划，分段进度计划，结合具体施工流程，掌控劳动用工的人数和结构，并以此为依据进行劳工招聘使用。劳动用工量要以均衡为原则，不能大起大落。这要求施工组织设计时，对施工进度计划进行劳动用工量优化和平衡。在实际施工过程中，通常都是按照实际需求来安排用工数量，现场当时需要多少就招聘多少。事先很少有用工计划，有计划也不严格实行。在中方领工提出用工需求时，也很少对用工需求的合理性做出认真严格的审查。这就经常导致用工数量超出合理范围，出现窝工怠工现象。针对用工混乱问题，在新开工项目实行严格的用工申请制度，由现场负责人总体把握用工情况。所有新进劳工，由使用人提出用工申请，劳资部门进行资格和身份信息审查，现场负责人根据施工情况决定是否录用。这在一定程度上可杜绝用工的随意性，控制用工数量的无序膨胀。
三、严格劳工招聘使用制度
劳工的招募要履行一定程序，使用过程中也要遵守当地劳动法律法规，否则容易出现用工数量失控，不符合操作资质或品行不良的工人进入施工队伍，以及产生劳资纠纷等问题。
首先是按照劳工用工计划，严格履行招聘程序。劳工的招聘、调动、辞退统一管理、统一协调。在施工过程中，除了出现以上论述的用工无序膨胀之外，还经常出现这位师傅辞退一名工人，而另一名师傅同时提出用工需求的情况；有时还会出现这位师傅工人冗余窝工，另一名师傅工人紧张的情况。这就需要施工师傅、现场经理、劳资人员经常保持沟通，合理调配劳动资源，防止劳动力分配不均，频繁招聘开除劳工等情况的发生。
其次是严格资质和背景审查，建立完备的招聘录用档案。招募劳工时，要求劳工提供真实的身份证明，对于机械操作手、电工、电焊工等对安全要求较高的岗位，还需提供技能证明或操作证等有效证件。新进劳工均应填写入职登记表，详细记载身份信息，居住信息，约定岗位及工资，试用期限以及签署免表条款等事项，以免日后发生劳动纠纷时无据可依。
三是要保持合理的工人结构。首先是保持合理的长期工与临时工的比例。施工过程中，对于紧缺技能工人、熟练工人、技能要求较高的工人等应纳入长期工管理范畴。长期工熟悉施工各流程工艺，稳定的长期工队伍有助于施工顺利进行。但在塞内加尔，长期使用工人会产生较高的福利费用，因此应根据实际需要严格控制长期工的人数。在起辅质的岗位，以及因施工紧张而需大量上人的情况下，应以临时工为主。在塞内加尔，临时工的使用有着严格的规定。如果一周内工人连续工作超过48小时，则自动建立不定期合同关系，因此临时工种因采用轮岗轮工，防止临时工的使用超过规定，否则将会产生巨大的用工风险。其次是保持当地人与外地人的合理比例。在项目驻地，当地政府部门、业主及民间机构通常要求项目使用当地人。但当地人并不熟悉施工，劳动纪律以及与中方的沟通上与熟练的长期工相比均存在差距。但因为居住在当地的原因，当地工人的稳定性较好，且使用一定的当地工人，可以与当地机构建立良好关系，因此应在熟练的外地工人与当地工人寻求合理平衡，保持合理比例。
在使用过程中，还要注意不得打骂劳工，充分尊重当地风俗和宗教文化。
四、依法进行劳工薪酬福利管理，是劳工管理工作的关键
塞内加尔劳动法对工人的薪酬福利有着较为严格和完备的规定。劳资纠纷的主要矛盾焦点也大多集中在薪酬福利上。项目部应当采用合理合法的办法规避不必要的工费支出，切岂为了节省工费而违反劳动法律法规，以免产生劳资纠纷、罢工等问题，给项目部造成不必要的财产和声誉损失。
当地法律对建筑工程行业各工种的最低工资标准进行了规定。比如，力工不得低于352F/H，技工不得低于390F/H；在加班费方面，一周内，工作日工作时间超过40小时需支付加班费。其中，40－48小时部分支付15%为加班费，48小时以上部分支付40%为加班费，休息日白班支付60%为加班费，晚班支付100%为加班费。对于合同工，除支付工资外，每月还需支付毛工资的十二分之一为带薪休假补贴，合同到期后支付合同期毛工资的7%为合同到期补贴，每月为其支付毛工资8.4%的社会保险费用以及约7000西法的退休金。除此之外，对所有工人法律还规定了住房补贴、交通补贴等福利事项，这些都是在应该引起注意和重视的。
在实际操作中，有些费用是必须履行的，有些是可以合理规避的，具体在下一节中阐述。
五、加强劳动成本管控，降低工程总成本
成本控制是项目管理的重要环节，而劳工成本控制是其中重要的组成部分。一般工程项目劳工成本通常在10%－15%左右，海外工程因为工费较低，所占比例也所降低。具体到塞内加尔，近期完工或在建的四个项目工费占施工总产值比例情况如下表：
项目 劳工工费总额（西法） 施工产值（西法） 劳工工费
/施工产值 备注
法那耶桥 194232494 5876526873 3.31% 完工项目
玛塔姆桥 227150363 7556234800 3.01% 完工项目
杰奥尔桥 80537288 2040350000 3.95% 在建项目
阿尔瓦桥 55669918 1517524553 3.67% 在建项目
劳工成本主要由工资、福利费用、医药费用、社保金、劳动赔偿等部分组成。控制劳工成本，主要从以下几个方面入手：
一是控制劳动用工数量。控制用工数量是控制工费的关键。实际施工过程中，因为没有用工计划，或计划不科学、不执行，或招募关口不严，往往导致用工数量超出实际需求，造成工费的浪费。制定科学的用工计划，严把招募关，是防止用工超标的有效途径。
二是控制技工占工人总数的比例。技工是掌握一定技能的熟练工人，使用熟练工人能加快施工，但技工工费大大超过普通力工，因此应当在实际需求的基础上合理安排技工。
三是控制工人不合理加班。一周内工时超过48小时，加班费将多支出40%。经过测算，因为支付加班费，杰奥尔桥和阿尔瓦桥项目比法那耶桥和玛塔姆桥项目平均多支出10%左右的加班费用。项目施工工期紧张，有时加班不可避免，对于这种情况，可采用增加临时工补充劳动力不足，或采用轮工休息的方式控制工时。对于一周工时超过48小时的情况，法律还规定自动建立不定期劳动关系，这也是杰奥尔桥项目劳动纠纷和劳动局整改建议的重点，因此规避这种情况的发生，无论是对于工费控制还是降低劳动纠纷都十分关键。
四是合理规避社保费用。当地法律规定社保费用、带薪休假补贴、合同到期补贴的计算基数为工人的毛工资，但我们在实际操作中以劳动合同约定的基本工资为计算基数，能够降低社保和福利费用的支出。
五是合理排工，防止窝工现象。机动灵活地调整工作任务，确保现场任务均衡。对于现场任务不均衡，造成人员不足或窝工时，项目部采取机动灵活，及时对人员进行调配和调动，随时调整工作任务，确保各工班的任务均衡和工作衔接，防止出现有的工班活干不完增加工人、有的工班没活干窝工的现象发生。
六、加强合同管理，是稳定工人队伍，降低劳资纠纷的有效保障
大多中资企业认为劳动合同主要约束资方，会增加劳动用工成本，且合同工不好管理，不好辞退，因此不愿与工人签订劳动合同。但事实上以上问题都是由于劳动合同签订不规范、手续不完备、合同条款未履行等原因诱发的。只要加强合同管理，规范劳动用工，认真履行合同条款，对稳定优秀工人，更好地处理劳资纠纷等都起着至关重要的作用。
我们选择签订的合同工，应当是对施工起着重要作用的关键岗位、紧缺岗位，对于这类工人，应当与其保持长期稳定的劳动关系，防止工人突然离职影响施工。劳动合同所附加的优厚福利，对于留住优秀劳工具有一定吸引力。而一旦发生纠纷，以劳动合同为依据也能掌握主动权，否则因为缺失劳动合同必然处于不利地位，纠纷调解的难度也将大大增加。
七、尊重劳动法律，依法处理劳动纠纷
塞内加尔相比非洲其它国家，更加尊重劳动法规，更加重视工人权益。中资企业因为习惯问题，大多不太重视劳动法律。在今年3月夏煌大使接受采访时，就有当地媒体提出中资企业蔑视劳动法律，漠视劳工权益的问题。频发的劳动纠纷，给中资企业的形象造成了损失，也给国家形象造成负面影响。尊重劳动法律，依法处理劳动纠纷，是中资企业必须重视的一项课题。
劳动法律维护劳工权益，但他同样是保护企业利益的有效武器。企业应当认真研究当地劳动法律法规，学会用法律武器维护自身权益，在遇到劳动纠纷时尽可能依法行事。通过在塞内加尔的经验我们总结到，劳动纠纷发生的重点主要集中在长期使用的工人未签订劳动合同，未支付休假补贴和合同到期补贴，非法开除工人等几个方面。
针对以上几个问题，我们从以下几个方面入手，可以有效规避劳动纠纷。
一是对于需要长期使用的工人，在其自愿的基础上与其签订劳动合同。在合同期限的约定上，可以根据实际情况约定数月期限，或以某项工程结束节点为期限。对于不愿意签订劳动合同的，应当由其本人签署声明。
二是防止非合同工每周工作时间超过48小时的上限，对于因施工紧张确需加班的，尽量增加临时工或在存量工人基础上安排轮工，防止因临时工工时超过48小时而自动建立不定期劳动关系情况的发生。
三是注意留存劳工违纪证据。开除工人的劳动纠纷的引爆点，当地法律规定除非工人犯有重大错误，否则不得开除工人，且重大错误由法院认定。平时注意留存掌握劳工的违纪证据，有助于在劳动纠纷时掌握主动，引导法院做出对我方有利的判决。
四是严格履行开除程序。对于长期工的开除应当履行一定法定程序，包括警告、事先通知等，非重大错误避免立即开除等强硬措施。
总结
海外项目不同于国内项目，要从思想改变劳工管理理念，防止将国内劳工管理的习惯和经验简单照抄照搬到海外项目中来。要根据当地法律和项目实际情况制定劳工管理制度，实行规范化管理。对于劳工问题的处理，不能采取简单、粗暴的方法，必须要认真研究当地的劳工法律和法规，自觉遵守当地的法律法规，学会使用法律维护企业权益。
参考文献：
[1]成虎.工程项目管理[M ].北京:中国建筑工业出版社, 2001.
[2] 刘玉杰.国际工程劳工管理实践[J].中国港湾建设.2009
【关键词】海外；工程项目；风险管理
在我国“一带一路”国家战略的引领下，我国各行各业与“一带一路”沿线国家的交流合作更加密切，通信设施基本达到“互联互通”，政治互信进一步增强，对外投资合作较为顺利，国别合作项目和工程拓展势头良好。这其中，海外工程项目作为我国企业走出去的主要组成部分，在推进经济可持续发展，扩大影响力，提升企业综合实力等方面发挥了不可替代的作用。与此同时，我们认识到，海外工程项目受不同国域自然、政治、经济、文化等方面影响，面临着不同层面的复杂的不确定因素，为海外工程项目良性发展带来一定的风险。这需要对海外工程项目加强风险识别，进行风险评估，选择风险应对措施，有效控制并降低风险，促进海外工程项目创收创效。
一、海外工程项目风险管理必要性分析
1.国际化发展要求加强海外工程项目风险管理
2015年3月28日，国家《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》，明确将从“政策沟通、基础设施互联互通、投资贸易合作、资金融通、民心相通”等五大方面加强合作。2016年10月28日，《“一带一路”大数据报告（2016）》在北京。政策与事实显示，在我国经济逐步进入新常态发展的当前形势下，国际化发展，开拓海外项目既为我国经济增长开创了新的局面，也为国际间合作打下坚实基础。“一带一路”国家战略是中国企业实施国际化的重要机遇，同时国际化也是企业发展的必然趋势和必然选择。在此背景下，海外工程项目需要加强风险管理，以促进国际化进程顺利进展。
2.项目创收创效需要加强海外工程项目风险管理
海外工程项目不同于国内项目，在政治、经济、法律、人文、宗教等方面存在诸多不确定因素，发展海外工程项目，需要了解海外项目所在国家地区地理环境，选择适合的工艺技术，保证项目顺利进行，满足工期要求，以保证符合收款条件。同时，适应其法律要求、金融政策等，都将对海外工程项目的经济效益产生相应的影响。企业从事海外工程项目重要目标之一就是获得相应投资收益，取得符合既定要求的利润收益，加强风险管理，可以在一定程度上保障企业海外工程项目创收创效，实现目标落地。
3.企业健康可持续需要加强海外工程项目风险管理
海外工程项目是企业不断拓展发展空间的重要抓手，由于工程项目涉及资金量较大，一旦发生风险事件，都将对企业效益产生重大影响，甚至导致企业破产。加强海外工程项目风险管理，有助于企业在风险可控的前提下，拓展自身业务规模，同时通过不断的完善风险管理措施，也将助推企业进一步做大做强。因此，风险管理是一个可以无限延伸的管理工作，将通过不断往复，促进企业不断加强风险的应对能力，更好的促进企业健康可持续发展。
二、海外工程项目风险识别
1.政治风险
海外工程项目涉及地区地缘政治关系错综复杂，部分国家政局不稳，民族、宗教矛盾由来已久，有些国家仍处于政治、经济转轨阶段，各种社会矛盾突出，政治风险较高。突出表现为一国政治不稳定、政府更迭或战争、汇兑限制、征收、国有化等重大事件，这些因素有可能会推高经济投入的成本并降低合作效率。例如，某些国家因政府换届，造成所有行政审批全部暂停，使得相关工程项目推进不畅，甚至有的工程项目已经开工，却被临时叫停，影响工程进度，错过项目建设最佳时机。又如，某些国家因军事冲突造成航空管制及人员滞留，造成海外工程项目相关人员在境外时间超过预定期限，造成人员管理障碍。
2.法律风险
海外工程项目往往具有建设和回报周期长的特点，项目结构、合同体系、信用安排等都十分复杂，对当地法律基础环境要求较高。然而，法律体系建设落后、司法效率与执行力低下、政府腐败等在南亚、非洲等区域国家普遍存在。如某些国家法律体系建设相对落后，制度空白较多，在国际清廉指数排名中排位靠后，“钱大于法”的现象十分普遍。又如，一些政教合一的国家，合同条款很可能因违反宗教教义而无法执行。同时，一些国家法律规定不承认和执行外国判决，其仅能作为证据使用。这些都使得海外工程项目面对的法律环境较差，加大了海外工程项目违约风险，难以受到相关法律保护，形成损失。
3.管理风险
管理风险存在于海外工程项目全生命周期。项目设计可研阶段，可能由于对项目所在地地质环境评估不足、技术标准和计算分析模型选择不当等问题，导致项目工期延长和投资总额上升。项目协议谈判阶段，可能由于经验不足，造成风险因素考虑不全，从而承担项目风险。项目实施阶段，可能因为战略制定失误、员工文化差异等问题，造成项目运转不畅，降低项目效率，甚至造成项目流产。如某国轻轨项目，由于项目人员对地质环境、宗教文化以及合同条款缺乏风险考量，盲目投标，导致项目发生巨额亏损。
4.其他风险
海外工程项目还面临利率风险、外汇汇率风险、通货膨胀风险、不可抗力风险等。利率风险，通常发生在运用PPP或BOT模式进行项目融资过程中，由于利率变动造成项目价值降低或收益受到损失。外汇汇率风险，则可能因所在国货币和国际金融市场主要货币汇率波动而产生损失，以及当地货币不能顺利转换成所需外汇进行对外支付而产生损失。通胀风险，会直接导致原材料等经营成本上升，降低收益。不可抗力风险，因火灾、暴风雪、罢工、敌对和禁运等对项目造成较大风险。这些风险存在于海外工程项目建设实施的每个角落，需要加强对海外工程项目风险识别，采取风险保全措施，规避控制各类风险事件发生，保证海外工程项目收益。
三、海外工程项目风险应对
1.加强制度建设
海外工程项目由于国别与地缘政治因素，具有高风险性。推进海外工程项目发展，应加强制度建设，建立“项目立项、项目评估、项目谈判、项目实施、项目评价”的全周期管理制度，明确责任与分工，推进项目实施。同时，根据面临的政治风险、法律风险、管理风险和金融风险，制定有效内部控制措施，健全完善风险管理体系，确保海外工程项目稳妥推进、风险可控。
2.加强金融合作
海外工程项目风险管理的关键在于识别风险，而识别风险需要对工程项目所在区域信息及时掌握。基于此，海外工程项目应加强与国家政策性银行等金融机构的合作，利用其海外资源优势，增强项目风险识别、分析和把控能力，同时通过金融产品设计，降低资金成本与风险。加强与多边金融机构合作，积极争取国际金融组织等银行机构和投资机构的贷款和投资支持，发挥其融资协作与协调功能，降低海外投资风险。
3.加强风险应对
加强对国际各区域宏观分析，结合海外工程项目需求情况，制定各区域海外工程项目关键风险点与应对措施，形成海外工程项目风险管理手册。主要标准：一是侧重于选择政治独立，与我国政治互信的国家工程项目。二是侧重于选择我国企业或企业合作伙伴投资较多的区域的海外工程项目。三是侧重于选择汇率稳定、资金回收较有保障区域的海外工程项目。同时，加强保险政策、险种和赔付范围研究，与国家信用保险机构合作，规避项目政治、政策、履约等相关风险。与商业保险机构合作，购买相关保险，控制项目及人员意外事故风险。
关键词:EPC;海外工程项目;财务管理
随着经济全球化向纵深发展，国际上大型工程项目的EPC总承包模式比例越来越高，对于基础设施建设等大规模投资的工程项目都釆用EPC总承包模式运作。海外EPC工程项目财务管理贯穿整个项目运行周期，包括项目评估、项目签约、项目施工、项目完工、工程质保期间。海外EPC工程项目的特点决定了总承包商在通过EPC项目获取高额利润的同时，也面临着巨大的财务风险。本文重点分析在海外EPC项目运作过程中海外子公司产生的财务风险，并针对产生的财务风险提出解决建议，以此来提高公司运作海外EPC项目的管理水平。
一、J项目公司财务管理现状
J项目公司是在柬埔寨当地设立的项目公司。J项目公司仅仅负责整个EPC项目土建和安装工作，因此J项目公司的财务是依据柬埔寨当地的财政政策和税收政策，进行财务核算，记录柬埔寨项目在当地发生的经济业务，每月按时完成纳税申报并缴纳税款。本文将从以下几个方面分析J项目公司财务管理过程中出现的问题。
(一)成本控制
J项目公司负责项目的土建和安装部分分别对外分包。土建部分分包给柬埔寨当地公司-R公司；机器安装部分分包给F公司。因此，J项目公司的成本，主要就是分包商的成本。土建分包商R公司是柬埔寨当地公司，施工人员也都是柬埔寨当地工人。由于当地工人的工作积极性差，因此在和R公司签订分包合同时，特别附加了对工程期限的要求，并要求对方开出保函。机器设备的安装是由国内公司在柬埔寨当地成立的子公司-F公司来负责的。F公司的施工人员均是国内派去工人，由于对柬埔寨当地的财税政策不了解，导致对费用预计不足，造成工程报价过低。F公司不断与我单位协商成本费用事宜，而我单位在与F公司签订分包合同时，对于F公司发生的税费项目说明过于含糊，给F公司提供了与我单位议价的理由。最终导致项目公司承担了部分F公司施工人员的往来机票、签证等费用，增加了项目公司成本支出。
(二)费用控制
J项目公司费用相对固定，重点是避免发生不必要支出。项目组人员相对经济法律意识淡薄，经常造成一些不必要的损失。针对公司现有项目组人员财务经济知识缺乏的现状，应加强相关人员的培训工作。并且给每一位项目组人员，发放外海子公司基本情况卡，上面标明海外子公司基本信息（名称、地址、税号等），使每一位海外业务人员在当地采购，需要对方开具收据发票凭证时，均能准确提供本单位信息。
(三)全面预算与决算管理
J项目公司的全面预算主要有以下四部分预算组成：第一部分是工程进度预算。在J项目公司与业主签订分包合同时，与业主共同协商确定了项目进度计划，项目公司每月根据实际工程进度情况，出具项目进度报告并上报总公司项目组。第二部分是收付款预算。业主对J项目公司付款按照“预付款-工程进度款-质保金”模式付款。开工前支付工程总额15%的预付款；施工期间，业主按工程进度支付进度款，进度款=工程进度*合同总额*75%；完工后一年支付质保金，质保金占合同总额的10%。J项目公司对分包商付款，基本是按照工程进度付款。J项目公司整体的工程预算毛利率在10%左右，根据这样的收付款计划安排，就会造成在工程前期，J项目公司拥有大量的闲置资金，而随着工程进度的增加，J项目公司就会出现资金短缺现象。第三部分是费用预算。每个月月末，要求J项目公司上报下个月的费用支出计划，由总公司项目管理部等部门审核，项目公司在费用额度内实际列支。柬埔寨当地大多数单位和个人是无法开具正式发票的，多数情况只有简单的手写收据，针对这样的情况，要求项目经理审核每一张收据。第四部分是盈利预算。柬埔寨项目作为海外子公司，需要按照柬埔寨当地的税收规定，进行纳税。为了保证企业利益的最大化，减少不必要的税金支出，就需要平衡各个财政年度项目公司的利润情况，最大限度少支付企业所得税。项目决算管理更多的是财务决算，每月的财务报表、年度决算等，但项目决算并未与项目预算结合起来，未能体现财务决算所应具备的监督职能。如前文所述，业主付款计划表未按实际情况编制，仅仅流于形式，财务每月根本无法对收款情况进行考核。建立全面预算制度的同时，一定要认真贯彻执行项目决算制度，以项目决算来考核EPC项目预算执行情况，从中总结经验教训，为日后进一步提高工程管理水平提出借鉴。
(四)税务筹划
海外工程项目税务筹划是指工程承包商在按照当地税法规定，对工程项目涉及纳税的事项进行事先筹划，从而实现合理避税，实现企业价值最大化。税务筹划同样贯穿海外EPC项目全周期，特别是在项目初期一定要进行税务筹划，在招投标阶段首先要了解项目所在地的税务规定、项目具体要求及其对税负的影响等，只有在通过以上了解分析的基础上，才可以计算出税收筹划的空间，调整海外EPC项目投标价款。问题一，由于J项目公司和业主谈判中处于弱势地位，在业主支付15%工程预付款时，J项目公司不但开出收据，同时要开出正式发票，这意味着，J项目公司当月产生了较大的销项税额，但项目初期，只有土建分包商可以为我单位开具发票，并且按照正常的付款进度，项目公司取得的进项税额要远远小于销项税额，下月将面临要支付大额增值税的风险。问题二，购买商品及接受劳务未明确划分清楚接受服务部分，而导致多缴纳代扣税。柬埔寨当地税务机关规定，在无法取得增值税发票的前提下，若一张收据上，假如没有明确划分清楚，购买商品和接受劳务部分，需要全额计提代扣税。由于柬埔寨税法规定，代扣税是不允许所得税前扣除的，属于所得税调增事项，因此应尽量避免代扣税的产生。因此在选择供应商时，对于价格的比较，还要考虑税金的因素。问题三，人工成本。柬埔寨当地收入水平相比国内要低很多，个人所得税起征点相比国内也要低很多。一般工作人员在柬埔寨每月工资收入为900美元，个人所得税为65美元，再加上每月的餐费补助300美元左右，最后个人承担的所得税基本占个人收入的10%。假如一年内在柬埔寨境内天数不满180天的，个人所得税是按20%计征。另外，办理在柬埔寨办理工作人员的签证，不但要交纳15%的代扣税，还要交纳20%的福利税。J项目公司的翻译人员，是从国内委派人员，三个月更换一次，频换的更换进一步增加了J项目公司的税金支出。
二、财务管理优化建议
(一)项目评估阶段
从海外EPC项目财务管理的角度来看，只有合理的项目评估分析才能让公司准确地估计潜在项目成本，从而准备具有竞争力及盈利的投标。前期的项目评估很大程度上决定了整个工程项目的成败，很多失败的海外EPC工程项目都是因为过于注重项目取得后的成本控制和风险管理，而忽视了更重要的前期项目评估。为了防止项目财务风险的发生，前期项目评估分析时应考虑以下几个方面：施工现场气候、当地人文情况等前期调查；对当地财政及税务政策的分析，合理安排国内外投入比例，降低整体税费支出，在保证利润的情况下，以更有竞争力的价格投标；对项目发包方的信用分析及付款条款分析，确保我方有稳定的现金流，不影响整体施工进度；对海外EPC工程项目的分包商分析，同等条件下，优先选择内部控制制度完善的企业。与分包商协商，充分共享项目施工地的税收政策，与分包商作为利益共同体，以整个供应链参与投标竞争。
(二)合同签约阶段
公司在海外EPC总承包合同签约阶段，由于公司处于相对弱势地位，海外EPC合同商务部分的财务结算条款的设置往往对公司不利。由于承包商谈判议价能力较低，公司相关部门为了EPC合同的订立或者取得预收款，往往接受一些相对苟刻的条件，使公司面临较大的财务风险，为了防止以上被动局面的出现，相关财务工作人员参与合同的签署就显得尤为重要。总承包商在与分包商签订合同需要特别注意以下两个方面：加强分包商合同管理，明确各级分包商工程任务及期限；细化分包商各项费用支出归属明细，在合同中锁定成本支出总额。另外，对于接受劳务或服务型的支出，应特别注意对方是否能提供正规发票，在合同中单独注明。
(三)建立全面预算管理、落实决算监督
尽管目前公司对海外EPC工程项目运行各阶段建立了费用控制制度，但针对每个海外EPC工程项目的全面预算管理制度并未建立起来。在工程施工前期，根据工程进度计划，编制资金使用计划和原材料、辅助材料采购计划；每月根据实际工程进度，不断修正资金使用计划。按照全面预算的编制原则和编制顺序，公司项目管理部需编制以下具体预算：收入预算、成本及付款总预算、税费预算、盈利预算、资金收支预算。项目公司财务人员在编制上述各项预算时要注意以下几点：一是预算的可操作性，要将各项预算数据分解到月；二是预算的确性和时效性，由于各项预算编制完成后实际情况不是一成不变的，预算编制人员要根据项目实际实施情况进行滚动调整；三是落实财务决算的监督职能，专项考核现场项目组预算执行情况，特别是对施工进度、费用超标、收款不及时等情况重点关注；四是建立定期的预决算分析制度，总结经验教训，提高项目管理水平。
(四)优化人工成本核算方式
J项目公司现有核算人工成本模式是把工资和餐费补助分开核算。按照《财政部、外交部关于印发<临时出国人员费用开支标准和管理办法>的通知》标准，一般人员30美元/天的补助；参考当地物价水平，餐费10美元/天。企业所负担的税费为125美元。建议公司项目管理部门把餐补并入工资一起发放，则计算的个人所得税为105美元。每人每月人工成本支出减少20美元。为柬埔寨现场项目组人员办理的签证费，假如一起并入工资核算，将会带来更大的节税效果。以一年期工作签证为例，J项目公司一般是找中介机构代办，签证费用290美元。现在的核算方式，J项目公司按接受劳务核算，如上表所示，需要分别缴纳代扣税和福利税，并且缴纳的43.5美元的代扣税是不允许所得税前扣除的，也就是说还存在8.7美元的所得税风险。若是把签证费用计入个人工资核算，仅仅只需要承担29美元的个人所得税。
(五)建立信息化财务及文控管理平台
J项目公司在柬埔寨施工现场没有设置常驻会计人员，仅安排一名工程预算人员兼职出纳，负责日常现金的支付及票据收集等工作。J项目公司的会计人员一般在国内，根据现场扫描的电子单据负责会计记账。由于会计人员与原始单据是相互分离的，因此需要建立一整套财务信息化制度，来提高日常的财务核算工作。建立适应本公司管理需求和符合国际化要求财务ERP财务管理系统。在保证信息安全的情况下，实现海外登陆系统查询；海外子公司配备扫描仪，对所有文档实现电子化备份。需要国内外项目组人员审批文件，记录相关人员审批过程；所有单据应当及时保存电子记录。四、结束语海外EPC工程项目相比国内项目面临更高的项目风险，若是忽视项目的财务管理，将会使许多海外EPC项目面临较高的财务风险。本文以J项目公司为研究对象，分别从成本控制、费用控制、全面预算与决算管理、税务筹划等角度出发对海外EPC模式下财务管理的优化策略作了一定的研究，提出一些建议。将财务管理引入到项目管理中，一方面可以为项目决策提供数据支持；另一方面可以识别项目风险、保证EPC项目正常运行，提高EPC项目的内部控制水平，保证资金的高效率运转及资金安全。因此需要加大对海外EPC工程项目管理过程中财务管理的重视程度，从而有效提高公司海外EPC项目的运作能力。
作者:沈勇 单位:中信重工机械股份有限公司
参考文献:
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[8]乔斌.企业海外财务管理的优化与重构[D].西南财经大学,2011
一、 当前海外工程项目财务管理问题：
在海外EPC工程项目开发和实施过程中，海外EPC工程项目财务管理主要存在以下问题：
（一）是财务理念制约着管理水平的提高
先进的财务管理理念能够指引一个项目的管理方向，为工程效益最大化奠定坚实基础，但在项目管控过程中，如果片面的、狭隘的理解财务，甚至于认为“财务就是出纳”。同时又缺乏财务管理的战略眼光，对财务机构设置过于精简，对人员配备过于随意和短缺，那么在现金流控制、成本核算环节、验工计价等财务管理关键要素掌握上，都将达不到预期效果，进而对工程效益产生巨大影响。
（二）是财务国际化和本土化的差异
海外项目与中国境内所处会计环境有着诸多差异，这加大了财务管理的难度。如中国会计准则尚未与国际会计准则完全并轨，在报表统计口径、固定资产折旧年限的认定、合并纳税等等方面，都存在不少制度性差异和技术性差异，如何即能实现财务管理的国际化和本土化，又能满足国内经营管理的需要，这在客观上给海外工程项目的财务管理提出了更大的挑战。
（三）是财务风险预警和监督机制不健全
海外市场虽然前景广阔，但并非一帆风顺，对项目所在国各项财经法律法规的相对不熟知，往往使我们面临各种海外“财务陷阱”。同时境外工程项目不可预知因素多、风险高、难以掌控，在远离国内本部的情况下，其监督难以准确及时到位。探索既符合我国企业特点，又适应国外项目要求有效防范风险，还能遵守所在国法律法规的财经制度，成为企业面临的一个严峻课题，只有找到这三方面结合点，并制定相应的制度措施加以执行，才能够不断完善国外工程项目财务管理。
（四）是海外财务人员综合业务素质亟待提高
海外工程项目的财务人员，多属于“初来乍到”型，只是简单的从“国内”来到“国外”。对海外项目的财务管理，主要精力用在账务处理上，只是粗浅的把账做好，是一个单纯的工程项目“记录员”、“保管员”，不具备高深的财务管理知识和经验，不能从大量财务数据中归类、整理、分析出反映项目管理水平的良策，不能有效预判、解决各类财务风险，其对外语言沟通能力、对国际金融业务熟悉程度更是不足，所以培养造就精通国际金融、财务、税务、法律等专业领域，并且国际沟通能力强的复合型、国际化财务人才尤为迫切。
在现有基础上，融合新的管理会计思想，加强各项财务管理功能，提高财务人员的国际化水平，促进海外EPC工程项目的财务管理现代化、国际化水平，主要应做好下列工作：
第一要从思想上高度重视财务管理工作，建立健全各项海外工程项目财务管理体系。认识的高度决定管理的力度，只有在思想上高度重视财务管理工作，才能在机构设置、人员配备、财务制度和程序等各项工作中全面改进。首先理顺财务管理机制、健全财务管理机构是加强海外项目财务管理的先决条件，要力争做到项目未动，财务管理机构和管理制度先行。其次在健全财务管理机构的基础上，结合经调研取得的工程项目所在国带有共性的问题以及经常发生的业务事项，才能制定清晰可行的财务管理制度，同时对项目的特殊业务，也要求依照统一的规范进行处理。最后要努力完善财务管理绩效评价体系，促使项目充分发挥主观能动性，积极做好职责范围内的财务管理工作，促使其实现自身设定的财务管理目标，促进财务管理水平的提高和海外工程项目效益最大化。
第二要加强财务控制，实现财务集中管理。当前电建企业在财务管理上大多沿用了公司总部与项目部二级管理模式，随着海外项目的不断拓展，分散化的财务管理所提供信息滞后的缺陷日渐突出，并蕴含着较大的经营及财务风险。国内公司应通过财务集中管理，对海外工程项目实施有效的财务控制，可从以下几方面着手加强财务的集中管理：
一是建立强有力的财务集中控制系统，借助企业内部财务信息系统和国际银行的电子银行系统，制定合理有效的权限控制制度。
二是通过内部财务制度的规范，结合所在国的具体会计制度，实现集中核算，并借鉴先进管理经验，对账务进行集约化处理。
三是强化海外项目的预算管理，将海外人员的绩效管理与项目的预算管理紧密结合，确保预算得到真正落实。通过对预算调整的审批，国内企业能及时掌握海外项目的各种动态，对发生的财务状况及时作出反应。
第三要落实海外项目的各项财务内控措施，保证海外工程项目财务可控在控。海外工程项目内控制度能保证项目经营管理合法合规，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，提高经营效率和效果，所以强化海外项目内控管理极为重要。
对财务内部，海外财务内控管理要对会计设置、会计业务的可靠性、合法性等实施控制。在项目前期就必须做到会计和出纳人员同时到位，财务人员回国休假要安排轮流进行，严格做到会计和出纳职务不相容和授权审批制度，严禁海外项目的财务机构过于精简。
第四要强化各项财务风险管理，保证海外项目财务经营安全。由于海外工程项目受工程所在国政治、经济、社会环境及气候条件等方面的影响，具有不可预知因素多、周期长等特点，所以财务风险管理是其财务管理的重要内容。财务风险管理在宏观上要求应对工程所在国金融、外汇制度等方面的风险进行预警；在微观上，应建立各种风险防范机制，如制订银行账户管理办法、开展汇率趋势分析、信用保函管理等。重点要做好以下风险管理：
一是外汇风险管理。外汇风险是在不同种类的货币相互兑换或折算时，由于汇率的变动而造成损失或收益的可能性，它既来源于项目所在国货币与自由外汇的兑换 ，也来自于自由外汇同人民币的兑换。海外工程项目外汇风险管理可根据对国内银行远期外汇汇率报价的咨询分析，尽量与业主谈妥采用“固定汇率”结算，以降低市场风险。在签订分包合同时尽量采用与主合同一样的外汇币种进行结算和支付，降低外汇转换时的汇率损失。同时可根据银行远期报价，适当与银行进行远期外汇交易，防范外汇汇率损失。
二是外汇监管风险。为了适应国内严格的外汇监管需要，要不断学习外汇管理政策并将有关要求通知到相关业务部门；要做好外汇统筹归划工作，根据监管方式的不同严格区分贸易和非贸易类支出；对贸易类出口收汇，要及时核销，避免出现因外汇收款不及时导致无法办理出口退税甚至出现补缴增值税等情况的发生。
三是金融信贷风险。海外工程项目虽然融资渠道多、利率较低，但相应的银行中间费用和抵押比例较高，可由国内公司利用其较强的综合经济实力， 颇具规模优势的资产，统一向国内银行申请授信，从而享受到简化手续、降低利率、费率和保证金率等诸多优惠，从而降低风险、节约成本。对履约、投标、预付等保函保证金应尽力降低手续费用，及时解冻。
第五要实行海外财务人员集中管理，内培外引，实现国际化和本土化。人才是核心竞争力。海外项目工作量大、任务艰巨、语言文化不同，对财务人员提出了较高的要求。首先财务人员要有比较不同国家会计制度的能力，据以指导具体业务，使会计核算既能满足当地税务等部门的要求，又能对国内要求提供的财务信息作出合乎要求的解释、说明和调整；其次要有多层次的知识结构，海外项目财务管理人员除掌握本行业财务知识外，还必须学习好税法、审计，经济法、计算机和其他基础文化知识，从而形成自己的财务知识体系，为项目的实施提供可靠的财务决策依据；再次要有良好的外语能力和和内外沟通能力。因此对海外财务人员配备应做到：
一是推行海外工程财务人员集中委派制并实行述职制度。海外工程项目财务管理人员由国内统一选派、统一使用，任职资格和要求制度化，代表国内对项目部的经营活动进行会计核算和监督。委派的财务人员在年度终了后，向国内述职，详细报告其工作情况，国内企业对被委派的境外财务人员职责完成情况进行业务考核，作为奖惩的参考依据。
关键词：海外，总承包项目，土建工程
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.10.115
0 引言
随着我国经济的飞速发展，我国工程建设事业的发展速度也与日俱增。随着我国加入世贸组织以及经济全球化进程的不断加快，中国在世界经济中的地位越来越高，我国很多施工建设企业的发展都开始走向国际市场。特别是非洲一些发展中的国家，它们的基础设施建设仍然不够完善，这为我们打入国际市场带来了契机。海外总承包是我国企业打入海外市场的一大趋势[1]，这种方式不仅能够有利于企业进行统筹安排，而且能够向国际市场展现企业的强大实力，扩展海外市场。土建工程在海外总承包项目中占有很大的比例，同时也是我国企业最熟悉而且极具竞争力的工程之一。因此，加强海外总承包项目的土建工程管理不仅是展现企业的实力，提高国际市场占有率的重要手段之一，而且是提高我国施工建设行业在国际上影响力的重要措施之一。
1 海外总承包项目的土建工程管理的影响因素
1.1 语言障碍
海外总承包项目的土建工程管理有一个很显著的特点就是语言障碍。现在国际上通用的是英语，但是并不是每个人都懂英语。首先是海外总承包单位派遣的技术人员以及劳务人员并不都能够熟练听说英语，特别是劳务人员，他们大部分文化水平较低，英语有些人都没有接触过。其次是尽管我们具有一定的英语水平，但是当我们去非洲一些国家的时候，他们也还有自己当地的语言。例如肯尼亚房建项目，为了解决语言交流的问题，前期我们就从国内安排了相应的翻译人才，同时为了弥补不足还在当地招聘了相关的翻译人才。懂得小语种的专业人才本来就不多，而建筑施工项目施工人员较多，施工现场复杂，交流起来更加不方便。由于语言的障碍，总承包单位的管理难度大大加大，施工作业人员之间的交流与合作也十分困难。
1.2 法律法规的不同
国外的法律法规与国内有所不同，特别是我们作为外来者，在法律政策方面肯定约束的比较严。如果我们不能够了解国外与建筑行业相关法律法规，那么我们就很有可能违反当地法律，给我们带来不可估量的损失。从土建工程管理的角度来说主要由三个方面的影响。第一是当地的专业法律。例如建筑施工需要进行的审批程序，报税以及工作证的办理程序等等。第二是一些与施工作业人员生活有关的法律。例如交通方面，有些国家是靠左行驶。第三是法定节假日。海外总承包单位有时候为了便于管理以及施工需要，会聘用当地的劳务或者专业人才，我们需要考虑到他们法定节假日的安排，这样才能提前做好应对措施，避免窝工等现场的出现。
1.3 出入境
海外项目不可避免的就会涉及到出入境的问题。一方面是人的出入境。除了正常的护照签证手续需要及时的办理好，同时由于程序上比较复杂，因此，人员的调动比较麻烦，耗时也比较长，并不是说想什么时候来就什么时候来，想什么时候走就什么时候走。另一方面，施工材料的采购和代换是土建工程的重要步骤[2]。很多国家的工业都不够发达，致使很多建筑材料都无法采购或者成本较高。有些需要我们在当地进行代换，用同样能够满足要求的其他材料进行代换。但更多的是需要我们从国内运输过去，我们不仅要按照当地海关规定进行报关运输，而且耗时比较长。例如我们的肯尼亚金融学校二期两栋五层公寓项目，即使是在正常情况下，我们从国内运输材料到现场，至少需要三个月的时间。如果遇到问题时间还会延长，这就给现场施工增加了很多不确定因素。
2 加强海外总承包项目的土建工程管理的措施
2.1 提高技术管理人员的专业素质
海外总承包项目的土建工程管理工作最重要的主体是总承包单位的技术管理人员的专业素质。因此，在进入海外进行土建工程管理之前，我们作为总承包单位要选派一批优秀的技术管理人员，同时进行必要的培训，保证他们能够很快的适应海外的生活以及相关规定。这些技术管理人员应该涉及到多个方面，有建筑施工专业技术人员、翻译人才、法律人才以及经济类人才等等。同时在进入海外后还要不断的学习和融入当地的生活，保证土建工程管理的质量。
2.2 国内总承包单位的支持
国内总承包单位是海外总承包项目部的重要后盾，因此，为了做好海外总承包项目的土建工程管理工作，国内总承包单位要大力支持，无论是人员的输送还是物资的输送，都应该按照海外项目的要求保质保量的供给。例如在房建中，我们需要塔吊操作人员、需要外墙模板施工人员等等。
2.3 充分利用当地的有生力量
很多海外总承包单位会将一部分工程分包给国内的单位，同样的，我们也可以将一部分工程分包给当地的施工单位，可以将一部分劳务进行分包，一方面减轻施工压力，特别是在赶工期，或者国内作业人员无法及时到岗，另一方面也可以利用当地人熟悉当地的情况，来解决一些程序上交流上的一些问题。同时，我们也可以聘用一些当地的技术人才，作为项目技术顾问，来协助总承包单位对土建工程进行管理。我们在肯尼亚施工过程中，会使用大量的黑人劳工，国内只有二十来人，而黑人劳工达到了一百五十多人。我们会用当地人管理当地人的模式，聘用当地的管理人员。同时在加班以及夜间劳作的时候会给予充分的补贴，例如加班费、夜宵等等。同时在一些法律问题上，我们会聘用当地的律师与我们协作处理，避免不必要的争端。结合两地的资源，充分发挥各自的优势，优势互补，能够极大的提高土建工程的管理效率。
3 结语
作为实施“走出去”战略的主要形式之一，我国海外承包工程发展迅猛[3]。海外市场的拓展已经成为我国建筑业发展的一大趋势，随着国内市场的逐渐饱和，很多优秀的具有总承包资质的设计施工单位已经在海外占据一定的市场份额。我们要加强海外总承包项目的土建工程管理工作，充分了解海外市场的特点和需要，发挥自己的优势，走出国内，去和整个世界的企业竞争。这样不仅是为了本企业的生存发展，同时也是为了在世界的舞台上展现我国建筑行业的强劲实力。
参考文献：
[1]赵伯平.浅议建筑工程项目总承包管理[J].安徽建筑，2014.
关键词：海外工程承包 财务风险控制
近年来，我国企业开始大量进入海外市场从事海外工程项目的总承包工作。由于各方面的原因，我国企业进行海外工程进入的企业大多集中在东南亚、非洲、中东等政治、经济形势不稳定地区，海外工程项目面临的情况相对复杂，，导致国内的承包企业在从事海外工程项目在各种风险管理上遇到了更大的困难和挑战。承包商应加强海外工程承包的风险管理，控制项目执行风险。以下主要从财务风险控制方面，谈一谈在海外工程项目中财务风险防控的看法和建议。
一、加强项目风险识别，从源头控制风险
海外工程项目中的合同风险是影响最大的风险。相比于国内的工程项目，大部分国际工程项目的合同管理要更加严格，涉及的程序和文件与国内的项目有很大不同，各项目之间的不但项目本身存在差别，各项目所在地区、环境及国际形势等外部条件也均不相同。
从源头控制海外项目风险，就是在工程项目未签订合同时，财务人员会同工程技术人员，对业主的招标文件进行深入研究，认真审核，一是要分析招标文件所列支的的成本费用内容是否完整，有无应列未列的成本项目，并对项目各成本的支出进行合理的预计，以避免由于成本项目遗漏及成本的测算差异所带来的风险。二是对招标文件的分析要全面。工程总承包合同不但包括主合同，还包括合同的各项附件。各项附件一般为合同的组成部分，如工程款支付的时间，支付方式、币种、担保等。由于工程项目的特点，每一项目的合同条款、施工条件、价格、付款时间及方式都不相同，且对项目的成本影响巨大。因此，在项目投标前，应对招标文件及合同的各项条款进行深入研究，在源头上控制风险。
合同风险识别不能仅依靠企业管理层及项目经理等少数人员来识别。而在合同签订前，组织相关人员对主合同及合同附件进行全面研究评审，由有经验的项目经理带领，费用控制人员、合同管理人员、财务人员等按各专业分别对合同及合同附件进行研究，其中：费用控制人员以合同为依据，对该合同的拟产生的施工成本进行测算，对项目实施后将产生的盈亏情况作出初步评价，并分析测算合同条款中可能增加的潜在项目成本，全方面控制控制费用成本。合同管理人员对合同的条款进行研究分析，清理出合同中不利条款，对合同实施的可能风险进行评估；财务人员会同计划工程师按照合同的工期要求编制项目实施计划、工期安排、资金收支计划等，对潜在财务风险作出评价。
二、项目成本管理风险
（一）项目成本内容构成及主要风险
对于海外工程承包合同，当其合同签订后，工程成本控制就成为财务管理的一项重要内容。海外承包工程项目主要成本包括：直接费用和间接费用。其中：直接费用是由直接工程费（构成施工工程主体的成本费用）和措施费（工程前期费用和不构成工程主体的其他费用）两部分组成。海外工程施工工程中，直接费用中的材料费一般站总工程成本60%以上，是主要控制的成本项目。间接费主要是海外项目部组织工程施工发生的费用。海外工程成本控制不仅要在严格管理的基础上控制项目成本，还要注意与之相关的其他风险。主要包括：施工材料价格上涨造成的风险；汇率变化造成各项费用增加的风险；项目所在地税收及外汇管理政策变化造成的风险。
（二）承包商可采取以下措施控制成本风险
1、建设工程项目预算管理体系
首先对项目成本项目进行分解，分解为采购成本、建设成本、管理成本、资金成本等诸多成本项目。其次按每个成本项目进行成本测算，确定各项目成本。再次，确定各项目成本的责任单位及责任人。要求现场项目部按照项目工程施工成本预算控制成本；要求采购部按设备及材料采购预算控制设备及材料采购成本及设备及材料运输费用；要求现场项目部按照土建安装费用预算控制土建安装成本；要求项目经理按照项目部管理费用预算控制项目管理费用。
在项目执行过程中，财务人员应加强对项目的成本、资金流进行监控及统计分析，及时报告项目成本控制情况及收付情况，及时预警项目的盈亏风险及资金流风险。
2、注意收款与付款的协调性，以防止财务损失
控制收付款的协调性，首先注意成本费用与所需币种相匹配。海外工程资金结算支付一般可分为两部分：当地发生的费用支出，包括管理费用、税金、当地人员的工资等。这部分支出一般可以用当地货币支付；第二部分为材料及设备采购支出。这部分支出要根据事前设定的采购计划，确定采购地是项目所在国或是其他国家，确定采用当地货币或是国际流通货币支付。或在订立采购合同时，采用与承包合同相似的货币和支付比例，使供应商分担部分风险，进而降低工程承包风险。第三部分是承包单位折旧及利润等，这部分一般为国际硬通货币为宜。目前一般单位采取的方法主要的是采用在事前预算所需各种货币金额的基础上，与业主商定工程付款货币，基本上是当地币与美元的组合。如果与业主的商定结果不足以满足支付的要求，则可通过对外汇的管理手段进行调整。
三、汇率风险
对海外工程项目来说，汇率风险是仅次于工程成本风险的第二大风险。汇率风险主要是受工程款结算币种选择、工程款收款规定、工程所在国外汇管理政策及经济发展趋势等因素影响。在国际工程承包中，可采取以下措施控制汇率风险。
（一）承包单位在项目投标及合同订立阶段是控制汇率风险，是控制海外工程汇率风险关键
首先在投标时，工程款的计量及付款方式、计量金额以及付款条件、汇率变动损益等合同条款的规定是能否有利于承包方是控制外汇风险的关键；其次在标书编制时，应尽量把工程款的支付期提前。工程款项的提前收取，不但可以预防汇率风险，还可以提高工程资金的流动性，减少财务风险。
（二）在工程款结算货币的选择上，要求选择国际通行货币
如美元、欧元等国际主要结算货币。如果币种选择恰当，对未来的趋势判断准确，汇率收益将成为承包商获取的额外收益。
（三）采取适当的方式或金融产品控制、转移汇率风险
从原则上讲，外汇汇率风险的防控或转移汇率风险的途经包括：对冲、投保和分散化。汇承包商应当根据项目和自身情况选择适当的方式转移外汇风险或锁定一个相对固定的汇率水平，减少汇率损失风险，保证适当的收益。
1、对冲是为降低失暴露程度采取的行动导致放弃了可能收益的风转移方法
主要是使用远期合约和期货合约。即双方同意在未来按预先安排的价格交易货物或货币。对外汇进行的这种交易包括远期外汇交易、货币掉期交易等。除此之外，对外承包企业还可以通过大宗商品期货交易锁定某些原材料的价格，如钢材。值注意的是，远期合约的交易品种不仅是交易所中的标准化合约，还可以是其他双方交易的品种，因此，采用远期合约的方式几乎可以对各种商品进行价格锁定。
2、保险是为了规避遭受更大损失的可能性性而确定支付某些金额的行为
这里所讲的保险，除了保险合约外，还包括通常不被称为保险的其他类型的合约和证券，如信用担保、货币期权等。
3、分散化是通过持有少量多种风险资产，而不是仅集中于一种或数种风险资产来降低风险的方法
在海外工程承包中，用分散化降低风险的方式一是采取一篮子货币收款的方式，减少单一货币的汇率变化风险；二是以实物（主要是石油）加货币的方式；三是通过与分包商或材料采购商签订以外币支付的合同转移外汇风险。
【关键字】海外工程项目；风险；管理；方法
海外工程项目是指一个工程项目的参与者从咨询、融资、承包、采购、管理到培训等每个阶段的均来自一个以上的国家，利用国际上通用的工程项目管理模式对工程进行管理的过程。就我国而言，海外工程项目包括我国对外投资的工程，我国工程单位在国外参与的工程。
由于海外工程具有合同主体多国性、技术标准庞杂性、系统工程的复杂性与合同管理的严格性等特点，加强工程项目在建设中的风险管理对项目的顺利完成具有极为重要的意义。
一、风险管理的必要性和意义
海外工程项目从立项到竣工的整个过程都面临着种类繁多的风险，强化风险管理，首先，可以降低工程的施工风险。通过对施工项目进行检查执行情况，并反馈处理等风险管理，企业可以及时项目施工过程中的问题，可以有效地减少一些不确定因素为工程带来的损失。其次，强化风险管理可以提高工程的施工效率。对工程项目进行管理有助于加强各单位之间的合作，增加企业各级间的沟通，提高工作人员士气，从而增强工程项目的施工效率。再次，加强风险管理有利于降低工程项目成本。工程项目施工过程中的管理有助于使资源得到充分得当的利用，达到资源优化的目的，进而降低项目成本，保证项目的顺利完成。
二、海外工程项目风险管理
1、海外工程项目的风险识别
风险的识别是组织相关人员，搜索项目风险空间，确定出有可能影响项目建设的各种风险事件并对其定性，列出风险事件的清单。
海外工程项目的风险因素可以分为如下几类。（1）国家或地区分方面：政治形势、社会环境与金融形势；（2）建筑行业方面：法律法规的变化、建筑标准与规范差异、建筑市场的波动、合同体系的不同；（3）公司方面：公司自身活动、业主、雇佣者、工程师及材料供应商引起的各种风险；（4）项目方面：预算超支、产品缺陷及进度拖延的风险。
2、海外工程项目的风险估计
风险识别之后的风险评估是对工程项目的单个风险进行量化，并建立评估模型，寻找每个风险事件发生的概率及其分布，判断各风险事件间的相关性及相关程度，确定工程项目各个风险因素的大小、发生的概率与可能造成的损失。
通过对工程项目中各风险事件的评估，可以增强对项目中各种风险与不确定因素考虑的条理性，估计各个风险的大小，有助于企业寻求实现项目目标的最佳方案。
3、海外工程项目的风险评价
在工程项目实施的过程中存在着各种影响项目目标实现的不确定性，风险评价就是对可能出现的风险事件进行分析和评价，揭示各风险的关系，确定工程项目的整体风险大小，比较潜在风险与项目风险承受能力，便于采取应对措施，达到降低风险的目的。
风险评价主要有以下三个步骤：（1）建立风险评价基准。风险评价基准是工程项目可以接受的每个风险所造成后果的水平，是评价项目风险的基础。（2）确定整体风险大小。出现几率大的风险后果不一定严重，而罕见的风险往往后果十分严重。（3）比较风险大小与评价基准。单个风险与单个评价基准比较，整体风险大小与整体风险基准进行比较，确定风险是否可以接受。
三、海外工程项目风险防范
1、严格的合同管理
工程项目的合同既是该项目管理的法律文件，又是风险管理的主要依据。工程合同中通常对合同主体各方进行了风险分配，因此，项目管理者务必具有高度的风险意识，深刻了解工程项目可能遇到的风险。在签订合同时，各方应根据工程特点签订专用合同条款。在施工阶段，项目管理者对有变化的条款，应进行仔细研究，分析修改原因，避免隐藏风险。
2、科学的防范体系
有效地防范风险，最基础的建立风险防范体系，运用科学的方法，认真履行工程合同中规定的义务。首先，根据工程特点，做好施工规划，严格按照规范施工，确保工程项目目标的实现。其次，加强风险识别与分析能力，全面、准确的分析风险以找到有效地处理方法。再次，提高施工人员素质，确保项目顺利完成。
3、重要的索赔工具
在激烈竞争的市场条件下，工程项目的索赔是一种权利要求，是工程项目风险防范的有效措施。工程索赔贯穿于工程项目实施的全过程，重点在于施工阶段。索赔可以针对工程设计的错误、工程量的变化、恶劣的自然条件或者是由非乙方原因而引起的各种工程变化。利用合同条款或其推断条款进行索赔，是有效降低风险，甚至将风险转化为利润的重要手段。
4、有效的风险转移
风险转移是通过法律文书或是保险合同，将风险转移或者是分摊给其他参与者。其行为并非损人利已的行为，而是将风险转移到对该风险有承受能力的个人或组织。风险转移常用于工程承包中的分包、财产出租或技术转让等，将全部或部分风险转移给他人，减轻自身压力。保险是风险转移的有效途径，不仅可以防范风险，甚至还可能得到额外收益。
关键词：安哥拉，铁路，工程，项目，管理，风险，预控
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
在国内企业“走出去”的浪潮下，中铁二十局集团有限公司“借船出海”，挺进非洲市场，与安哥拉重建办（后为交通部）签订了，总投资21.5亿美元，集设计、采购、施工于一体的EPC总承包模式的罗安达和本格拉铁路项目。本项目是安哥拉政府战后基础设施重建的重点项目之一，也是迄今为止中安两国最大的合作项目。在两条铁路关键节点完成之际，安哥拉共和国总统多次亲自出席节点目标通车剪彩，受到了安哥拉社会各界的好评，并在非洲南联盟国家观摩本项目时各国代表给予了高度赞扬。
1、工程概况
罗安达铁路全长445km，西起大西洋沿岸的安哥拉首都罗安达市，途经三省，东至马兰热市；本格拉铁路全长1374km，西起大西洋沿岸洛比托港口，途经四省，贯穿安哥拉东西全境，东至边境卢奥市与刚果铁路接轨，并通过刚果铁路与赞比亚铁路相连，是贯穿南部非洲大陆的铁路运输重要干线。两条铁路工程为既有铁路修复工程，其主要工程量有新建涵洞576座、维修涵洞1501座、新建桥梁55座、维修桥梁35座、新建车站83个、填筑或修复路基1819km、新铺道碴313万m3、新铺P50轨1843km（含站线）、P30轨既有线改造225 km及通信信号光电缆敷设1819km等。
铁路沿线资源极其匮乏；沿线人口稀少，大部属于无人区，手机信号网络盲区；铁路穿越原始森林、沼泽或草原湿地，沿线有些地段根本没路可走；当地公路路状差，且雨季漫长，工程物资运输异常艰难；安哥拉属于全球地雷炸弹重灾区，铁路沿线地雷炸弹极多；生活用水不能直接饮用，当地社会医疗卫生条件差，各种传染病肆虐；社会治安差，抢劫杀人事件时有发生。
2、项目风险
安哥拉拉铁路工程项目规模巨大，管区跨度大，工期持续时间长，而整个项目将面临着地域、环境、文化、经济、体制等诸多不确定性因素，使海外项目风险倍增，项目管理难度远远超出国内同等项目。1）治安风险 安哥拉内战刚结束，社会治安较差，贫富差距大，失业率高，枪支管理混乱，持枪抢劫事件时有发生。2）资金风险 一是安哥拉凭借石油资源丰富,经济发展势头较好，但经济基础薄弱，抵抗国际金融风险能力较弱，国际油价波动，对安哥拉经济影响较大，直接关系工程款支付；二是涉外工程一般以美元结算，但美元贬值汇率下跌，直接影响总价承包的项目收益。3）劳务风险 一是工程大，各类人员需求多，出国手续繁琐，进场周期很长；二是在安中资企业多，人才需求量大，人员跳槽多；三是工期长，员工换岗轮休频繁。影响项目队伍组织，项目成本也加大。4）工期风险 当地资源匮乏，工程和生活物资设备均需从国内采购。工程大，采购量大；涉及面广，品种繁多；出境清关，手续烦琐；漂洋过海，周期长。物资供给压力大，稍有偏差，影响工期。5）其它风险 如传染病传染、地雷爆炸、交通事故、物价上涨等风险。
3、项目组织
3．1健全组织机构
中铁二十集团公司成立安哥拉工程指挥部，其下设“五部一室一组”，即工程部、安质部、财务部、计划部、保障部、综合办公室、后勤保障组（国内），各部室配置思想素质高、责任心强、适应能力能、业务能力强、具备一定外语能力的管理人员，分别负责安哥拉铁路项目的安全、质量、进度、环保、合同、资金、物资设备采购与调配、人员组织、队伍维稳、外事协调等工作。
指挥部下辖1个设计项目部、4综合施工项目部、2个专业施工项目部、1个保障中心、1个工地医院等8个单位，负责安哥拉铁路项目的设计、施工、物资设备供给、医疗卫生等工作。
3.2合理组织劳务
根据项目实际情况和节点目标要求，科学合理搭配劳务组织。外派人员进场时，一是优先考虑一专多能施工人员进场，能有效避免窝工现象的发生；二是储备一定的综合技术、技能强的人员，有效防止人员辞职跳槽、换岗轮休或事假等原因造成管理真空期，确保项目正常运行。
安哥拉法律对本国劳动力进行了保护性规定，海外承包商到本国承揽的工程，合同约定必须满足10%当地雇员的要求。当地劳动力工费单价低，工资是国内劳务的1/3，且生活保障较简单。当地劳务技能虽差,但在简单工种上能满足工程施工需要，随着人才“本土化”战略逐步实施，项目先后招聘使用当地劳务上万人次，现继续使用的有2000多人。这既减少项目人工费支出，又提高当地社会就业率，达到了双赢效果。
3.3科学组织物流
一般海外项目规模巨大，国内采购量大，物流压力极大，物资设备的保障直接关系海外项目的成败。根据项目总体计划，及时、准确、系统性编制生活和工程物资设备计划，国内后勤组按批次高效有序进行采购与发货，保障中心有条不紊进行卸船、仓储、发放，各项目部领取物资设备安全运至施工现场。在整个过程中，要分工明确、各司其责、紧张有序、环环相扣，确保项目正常运行。
4、风险预控
4.1加强沟通，增强认识1）优先聘请对项目所在国阅历资深的翻译人员，中国驻该国大使馆工作过的人员最佳，加快对当地环境深层次的认识。2）加强与当地政府高层要员及有关部门、中国大使馆、经参处的沟通，获取他们对项目最大限度的支持。
4.2加强队伍稳定 1）涉外工作人员须精心挑选，经考核合格后，签订严密劳动合同，严格合同管理，并及时给员工办理境外人身安全意外保险。2）抓好员工思想稳定工作，及时构建通讯、网络平台，便于员工与家人联系。努力改善员工生活、生产、医疗卫生条件，多开展文体活动，增加凝聚力。 3）均衡组织施工生产，避免因停工待料、赶工期使员工情绪波动，给队伍稳定还来负面影响。4）尊重遵守当地民俗、法律、法规、制度，不歧视、不谩骂当地劳务，洁身自好，与当地民众友好相处。5）建立健全境外队伍管理各项规章制度，照章办事，做到有理有据，一视同仁，奖惩分明。6）提高员工福利待遇，应达到境外中资同类企业中、上游工资标准，定期、足额发放工资，并大力培养涉外项目管理复合型自有人才。
4.3强化资金保障
资金是企业的“血液”，是保障项目正常有序运行的核心保障，海外工程应主要采取以下措施：1）随时了解与把握国际金融气候和当地经济市场动向，为项目资金决策调整提供重要依据。2）随项目工程进展，积极向当地有关部门提供相关资料，加大催要工程款或材料预付款的力度，确保资金及时到帐。3）部分国家外币管制严且美元储备少，中资企业众多，提现限额且手续费高。须加大与银行沟通协调力度，保证资金需求，降低财务费用。4）银行提取现金须2人以上同行，提款车辆司机须自有中籍员工，提款后严禁中途搭载或停留，必须沿大路直接返回项目驻地。5）资金使用要区分轻重缓急、统筹兼顾、精打细算、合理安排，严格压缩非生产性支出，提高资金使用效率。
4.4 强化物资设备保障 据统计项目自上场以来，国内采购各类工程、生活物资、设备、配件品种达到了17000余种，采购总量达到了50万吨。“用兵打仗，粮草先行”，海外工程物资设备保障直接关系项目成败。1）搞好前期市场调查，前期市场调查包括国内资源、供应商和市场价格的调查，还有发运港口的选择，主要调查国内港口的集货、仓储、装船和费用情况。要尽快与掌握物资出境检验检疫和报关手续，熟悉海洋运输合同条款内容。2）物资的采购、出境、海运、清关、现场运输等过程中存在不确定因素太多，计划提报工作一般要提前1年进行。采购物资品种、规格繁杂，批量大，计划提报工作量大、难度大。编制、汇总计划要仔细、认真、谨慎，审核计划要严格把关，切实负责。计划提报要具备严肃性、全面性、科学性、合理性及超前性。编制计划既要结合工程进度和库存情况，又要充分考虑国外工程施工各种风险因素，既要保证施工生产的需要，又避免积压和浪费。3）国内采购量大，在抵港港口附近设立的32万平方米的物资转运站（保障中心），配齐配足各类运输车辆和起吊装卸设备，及时对抵港物资予以清关、仓储、发放及管理。4）海外项目一般打的是机械设备仗，机械化作业程度衡量现代化企业的重要标准，直接决定着海外市场竞争能力。项目配置桥梁土方施工机械、公路铁路交通运输车辆设备、全自动捣固机、石碴生产、混凝土轨枕生产、轨排组装、设备维修等各类设备设施4529台套，资产原值超过10亿元人民币。定机定岗，专人负责，规范操作，定期检修保养，全面提高机械设备完好利用率，确保工程项目紧张高效正常有序运转。
4.6加强施工组织 1）根据铁路项目规模巨大，线路漫长，管区跨度大，工期持续时间长等特点，确定阶段性目标，组织各项目部分片驻点，逐段施工，先侧重港口段，再朝内陆滚动稳步向前推进。2）各项目部抓住旱季（11月份-次年4月份），分段优先组织桥涵施工，同时加紧路基填筑，路基完成立即组织上道碴铺轨，铺轨完成便采用工程列车向前运输各类物资，既减轻了汽车运输压力，又降低了运输成本和汽车运输安全风险。
5、结语
通过安哥拉铁路工程建设，为企业培育了大量海外工程管理人才，使企业积累了丰富的海外施工经验，为企业带来了良好的经济效益，同时也树立了一个国际品牌，提升了企业形象，为企业海外发展奠定了又一坚实基础。
参考文献：
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[3]张峰 赵彦彬 股份公司总裁赵广发对安哥拉工程做出“三好”评价 2012年6月14日 /Article_Show.asp?ArticleID=40621
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【关键词】海外工程 文档管理
1 概述
工程承包市场上竞争一向非常激烈。而在海外市场上，中国公司和国际大公司同台竞技，拼价格、拼质量、拼执行、拼服务，压力重重。在这种残酷的竞争中，成功需要若干种努力；而失败，或许只需要一个理由。
中国公司在执行国内项目时，往往还意识不到自己的弱项和短板。计划没做好时就不计成本地赶工搞“会战”，项目执行完了也找不到充分的过程文档，变更索赔不行就在酒桌上解决，遇到困难就找高层打招呼绕道而过。而这些，在海外市场上则根本行不通。
海外市场相对比较公开、公平、透明。公司之间除了比拼硬实力之外（例如设备、资金、资质等），很多时候隐藏在后面的是“软”实力的竞争。这里所谓“软”实力，一般来说指的是公司的内部管理、文化气候、凝聚力等。而本文所关注的“软”实力，是企业执行海外项目时，其IT整体架构中文档管理的这个局部。
2 海外项目的电子文档管理需求
海外项目的业主和监理，执行的是西方式的思维：“说过，做过，还必须记录下来；否则就是白说了，白做了”。对于没有相应文档支持的申诉和主张，基本上不可能得到支持。而且项目的任何执行步骤，都必须按照规定的计划和程序执行，自己盲目赶工，其工作量可能得不到认可。不夸张的说，每一个实体工程的后面，都是另外一个外人看不到的“文档工程”。
事实上，西方公司正是因为有完整强大的系统支持，其现场工程师个人能力就显得没那么重要。相反，中国公司的很多信息和决策都是由项目中几个“能人”掌握和决定的，因此核心人员的离职就可能导致整个项目无法执行。而在西方公司，鲜见有因为个人的离开而对项目和组织产生重大影响的。
对于项目管理自身来说，一套高效的文档管理系统，对于公司内部不同部门之间的沟通，也具有非常重大的意义。设想一下，如果通过系统，设计部门的设计方案刚刚完成，采购部门就立刻知道了需要哪些采购清单。而施工部门的现场反馈，又可以及时在设计和采购方案中体现。所有的部门通过一个公共的平台沟通和交流，其效率不言而喻。而且事后自然而然地留下了一套完整的档案，项目交付时轻轻松松，不用等到交工的时候再去被动地“补”文档。
总之，对于海外工程项目，强有力的文档管理系统是项目管理的必然手段。
3 对电子文档管理系统的建议
笔者所在公司在海外执行项目多年，笔者本人曾经参与过公司的几次文档系统建设，并从中体会到了要想建造一个相对“完美”的文档系统，在设计初期就应该考虑到若干重要功能。现逐一介绍如下，供参考。
3.1 可靠，安全，可扩展
3.1.1 可靠性
包括海量文件的存储和处理、现场网络的不稳定、国际线路的规划等。
3.1.2 安全性
保证系统在遭受可能的各种攻击时不轻易崩溃，服务不中断。
3.1.3 可扩展性
项目文档的累积，使用人数的增多，都要求系统具有足够的可扩展性。
3.2 文档存储
三年河东，三年河西，项目的地点和人员都是不停流动的。而文档则应集中存放。网络许可的话建议主要存放于国内总部，否则也应存放于某个地区的区域中心。或者活动文档存放于项目执行地的区域中心，而将归档文档同步到国内总部。
系统的存储系统应该具有按照文档使用频率分区存放的功能，即对于经常访问的文件，应能存储在SSD磁盘区域，以加快访问速度和处理效率；而对于不经常访问的文件，则存储于普通硬盘或磁带。
3.3 统一编码
所有文档须都须在公司范围内统一编码。编码应综合考虑多种因素，包括项目所在国、业主、项目类型、项目阶段等。
3.4 授权和审计
以文档为主体对象，按需要授权给项目不同部门和管理角色，定期审计对敏感文档的访问和修改。
3.5 检索和查询
工程文档数量巨大，内容庞杂，因此优秀的搜索功能非常必要。全文检索是必须具有的功能，具有一定智能的模糊查询或者基于图片的查询，都肯定会给使用者带来便利。
3.6 文档生命周期管理
文档在系统里的创建、编辑、审批、、修订、反馈、存档、交付、关闭等等，都需要一套内部的流程来统一管理。
3.7 文件关系
文档之间不是孤立的，而是互相之间有关系的。例如某个文件是另外一个的支持说明。这些关系都要恰当定义并保存。
3.8 版本管理
对文档的修改历史，必须能追溯。所有历史版本，主要版本和分支版本，都要存档和能检阅。
3.9 订阅和推送
文档系统里文件众多，但是和某个具体的人相关的可能只是其中一个子集，因此文档系统必须要有和推送功能，把特定文件A的文件主动推送给已经订阅该文档的人。
3.10 现场网络因素
施工现场的网络往往带宽有限（例如沙漠里的VSAT卫星上网），所以必要的压缩和传输加速功能，是客户端软件必须考虑的问题。
同样由于网络带宽限制，现场人员查看一个大文件时，后台系统必须能支持在线浏览。在线浏览时不需将文件完整下载到本地后方可显示，而是由系统后台处理，只将局部的文档片段呈现给远端用户即可。
有些项目现场所在地甚至完全没有网络，这就要求客户端必须有一定的文档缓存功能，并且在联网后具有相应的同步功能。
3.11 加密
文档在传递的过程中，包括在网络上的传输中，都要考虑一定的加密措施和手段，防止文档的丢失或泄密造成意外的损失。
3.12 邮件提醒
对于文档更新、审批、等环节，文档系统必须能用邮件提醒相关人员的注意。
3.13 临时授权
有些和项目相关的人员，可能不是公司正式员工，如果创建正式的账号和密码会比较麻烦。如果能对外部用户给予临时授权，在指定的时间段，对指定的文件凭密码访问，则会非常方便项目和外部人员沟通交流。
3.14 交付
不同的业主对文档的交付有不同的要求（格式、类型、内容等），文档系统要能针对特定的项目业主做出调整，项目完工后就能自然形成整套的交付文档。
3.15 移动终端和多语言
现在移动终端（手机、pad， 平板）等已经成为潮流，文档系统不但能在电脑上使用，同时也应能够在手持移动终端上使用，要兼容包括windows、IOS、安卓等多种操作系统，同时支持多语言界面。
4 总结
文档管理系统是海外工程的有力辅助工具之一。在开始建立或改善文档管理系统时，如果参考本文中提及的若干建议，无疑能帮助管理者、规划工程师、开发设计人员等做出更好的决策。
1海外安全管理特点
相对于国内铁路工程项目安全管理，海外铁路工程项目的安全管理是个庞大而系统的管理体系，不仅要涉及到常规的安全管理范畴，而且涉及到工程风险评估、恐怖袭击应对、社会环境安全评估、料库安全保卫、工程场所安全环境评估等内容。由于国际环境等因素影响，走向海外的部分企业项目安全风险防范意识不强。对外承包工程涉及的安全风险是多重的，包括国际地缘政治、所在国政治动荡、法律法规差异、恐怖袭击应对、社会环境安全评估、建设管理程序差异等外部因素，使在国内轻车熟路的项目执行起来举步维艰。再加上内部资源配置不能有效到位，按合同要求的技术标准、施工工艺不熟悉，对合同商务条款的掌握欠缺，分包商控制不到位，采购质量及储运环节的驾驭困难，使得项目执行的安全风险因素交叉影响、相互作用，难以得心应手的加以控制，加重出现安全事故的可能性。
2海外铁路工程安全标准化实施的重要性
对于承包海外工程项目的企业，工程所在国的业主对于安全管理特别严格，特别是铁路工程项目，都是政府项目，中国企业在海外工程项目实施过程中一旦发生安全事故，不仅仅是人身伤害或者设备损坏，严重的将影响中国企业公司形象。笔者参与的印度铁路项目为印度政府向世界银行贷款投资建设，世界银行全程监控项目执行过程，一旦发生恶性安全事故，企业被列入“黑名单”，恐怕企业在世界银行投资的项目和印度将再无立足之地，特别严重的还可能造成恶劣的政治和外交影响。这就对海外工程项目的安全管理提出更加严峻的考验。
3实施海外项目安全标准化管理的具体内容
项目部要成为安全生产的责任主体，必须形成“层层负责、事事负责、人人负责”的良好局面，实施安全生产标准化所遵循的原则是“管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化和过程控制标准化”，通过以上原则，安全责任有了牢固的基石，使安全标准化得到有力的保障。3.1管理制度标准化没有规矩不成方圆。一个项目健全、适用、科学的安全管理制度，是全体项目成员必须遵守的行为准则，其宗旨是全体项目成员的生命安全和企业的财产安全。“规范作业人员的行为安全”一直是项目安全管理工作的重中之重。唯有如此，项目安全生产工作才从职工的行为上得到控制，这也是安全标准化的具体表现。项目部根据印度铁路行业有关建设管理的法律法规文件和项目合同，结合项目实际情况，编制安全标准化管理制度。制度需明确安全管理目标，组织机构，危险源管理、安全方案、应急管理方案，明确工作要求，细化工作流程，落实人员责任，完善考核制度。编制制度至少包括：安全风险辨识、安全风险评估、重大危险源管理、应急预案和汇报制度等。3.2人员配备标准化。开展安全生产标准化工作涉及到项目全体成员、全过程和全方位，因此，只有项目主要领导高度重视，才能在人、财、物等方面给予支持和投入，以保证安全目标的实现。建立并落实全员安全生产责任制，实现对项目部和分包商的制约功能、监督功能和检查评价功能，落实“管生产必须管安全”的原则，明确各级管理人员、各部门、各个分包商、各个现场施工队的管理职责。人员配备标准化要求根据项目工作岗位配备具有相应技能、能力、知识和沟通协调能力的人员，工作人员素质能力满足岗位要求。确保项目现场成员接受过安全入场培训，培训内容至少包括：当地安全法律法规、项目的安全方针目标、现场工作环境介绍、安全防护用品的佩戴使用、工作期间可能遇到的危险源、应急计划、现场福利设施等内容。项目部组织开展安全宣传周，安全知识竞赛，安全讨论会，张贴安全海报等方式提高项目成员安全意识。3.3现场管理标准化。将安全管理制度发放给全体项目成员和全体分包商，使参与项目建设的人员熟悉制度，自觉执行制度。同时加强对管理制度执行情况的监督，将制度执行情况纳入考核范围，建立定人、定期、定岗、定责、定点的检查制度，检查方式应包括：常规检查、专项检查、突击检查等。对制度进行定期评估，使制度和实际情况紧密结合，避免“两张皮”情况发生。3.4过程控制标准化。过程控制标准化将现场标准化管理贯穿整个项目过程，将标准化对项目实施全过程管理。为提高项目成员安全风险意识和应急能力，以预案、培训、演练为主线。针对办公场所、施工场所和料库等开展防火安全隐患重点场所，组织消防应急演练和防汛应急演练；对施工现场防高空坠落应急演练；对宿舍区开展消防、食物中毒等进行专项应急演练。每月召开由业主、监理公司、承包商、分包商和其他相关方参与的安全委员会会议，会议议题至少包括：上月现场安全总体情况、上月安全检查情况、上月事故状况、审核发现问题的关闭情况，下月安全工作计划等内容。对分包商开展月度安全评级，由业主代表、监理公司代表和承包商代表组织检查组依据提前编制月度安全检查方案对项目工程现场进行安全检查，要求必须覆盖全部分包商和高风险作业，根据检查情况，对分包商进行打分和评定等级，作为月度安委会的输入资料，通过月度安全等级评分制度，可以帮助分包商提高遵守法律法规、合同中安全条款的程度。为控制医疗卫生、职业环境、传染病等职业健康风险，通过采取重点部位监测，职业危害告知、个人劳动防护等措施，切实履行职业健康的防范工作，有效保护员工身心健康。开展如下工作：1）职业健康体检：项目部应组织所有入职员工（需含外籍员工）进行入职体检。2）与项目成员签订合同时，应将项目实施中可能产生的职业危害及其后果和防护措施如实告知项目成员，并在劳动合同中明确。3）对工程作业现场尘毒、噪声、化学危害、高低温伤害、辐射伤害等应有防护措施，设置标识，配备防护用品，并留存防护用品发放记录。4）应配足、配好劳保规定的劳动防护用品。5）项目部应建立员工突出疾病或突发疫情时的应急处置机制；项目部应了解当地常见疾病及其预防措施，密切关注所在国疫情发展，采取必要预防措施，按规定做好疫情的报告。6）施工现场设置工人休息帐篷和饮用水，监控温度指数情况并及时预警提示施工人员避免发生中暑、晒伤等情况。由于语言、文化和习俗等方面的差异，项目所在国籍劳务人员安全意识淡薄，风险意识缺乏、管理难度较大，需完善项目所在国籍劳务人员的招聘、培训、考核和解聘等管理工作。聘用当地施工管理人员和安全员，这样可以提高沟通效率，及时化解矛盾，减小和规避潜在的工程安全风险。
4总结
通过项目统一思想，健全体系，提高标准化定位，营造“让标准成为习惯、让习惯成为标准、习惯符合标准”良好氛围，从思想到行动上，做到标准一致，目标一致，行动一致。以标准化管理作为安全生产管理的重要抓手，通过抓细节，抓整改，抓落实，抓考核，确保执行标准不走样，严格管控不松懈，实现安全生产的有序推进。安全标准化管理的推行，规范项目的现场管理管控，实现管理的规范化、科学化、程序化。打造规范整洁的施工环境，形成遵章守治的工作氛围，确保质量优良、安全可控、降低成本的和谐统一。在项目安全标准化管理的引领下，坚定意志并采取有效保证措施，不但可以“走出去”，更重要的“走进去”，还要“走下去”，赢得业主信任，树立企业诚信、勇于承担的良好形象。
作者:田勇单位:北京全路通信信号研究设计院集团有限公司
