时间：2022-09-20 00:18:49
[摘 要] 政治因素增加了中国企业海外并购跨国并购的风险。论文从三个方面分析了中国企业海外并购所面临的政治因素的干扰，并提出了化解的建议。 【论文关键词】 中国企业 海外并购 政治因素 一、政治因素增加了跨国并购的风险 为了适应经济全球化潮流，纳入全球生产体系，充分利用国内国际两种资源，寻求更大的发展空间；在获得资源、开拓市场、获取技术、品牌建设等动机的驱使下，诸多中国企业通过跨国并购来实现自己的国际化战略，并购的频次、金额、范围等不断扩大，日益成为跨国并购中活跃的主角。对于迈出跨国并购步伐的中国企业而言，中国企业不但面临着市场意识、管理规范上的欠缺以及管理背景的不完善，更面临着东道国政治因素的挑战。 跨国并购中的政治因素主要指东道国政府为了保护本国企业以及政治与经济安全方面的考虑，会运用政府的力量来干预国外企业对本国企业的并购，并设置各种政治性障碍。这些“非经济因素”隐藏着巨大的风险，往往左右着跨国并购的成败。 二、中国企业海外并购的非经济因素分析 1.意识形态偏见 长期以来，西方社会一直将和平崛起的中国视为最大的潜在竞争对手，日益壮大的中国并购力量让许多国家感到意外、震惊、甚至恐慌。被收购企业所在国担心先进技术被中国企业掌握，或担心中国企业控制资源。以美国为例，美国人在文化心理上对中国企业存在着很深的偏见：美国人心理上仍然是“欧洲中心”(Europe Centric)，这个特定的民族文化内涵导致美国人对非欧洲企业进入美国市场抱有特别复杂的心情，美国人可以在心理上接受英国、荷兰、甚至德国企业对美国企业的收购，但对亚洲企业收购美国企业则十分警惕，甚至可以说是“比较反感”。上世纪80年代，日本企业在美国的不成功并购经历就是一个佐证。 2.以国家安全为借口 由于意识形态或“地缘”上的偏见，使得美国人在文化冲突以外，又产生了一种对于国家安全的担忧。例如，中海油竞购优尼科的案例将并购的扑朔迷离表现得淋漓尽致。2005年6月，中海油竞购优尼科让美国政界一片哗然，美国国会议员以“能源威胁”、“国家安全”、“掌握核心深海技术”等种种借口，要求美国财政部外国企业在美投资审查委员会(CFIUS），严格审查这笔收购案中中国政府扮演的角色。美国政界高层同样以“能源安全”和“经济安全”，对中海油收购制造障碍。实际上，美国有关方面指出中海油收购优尼科会威胁美国的能源安全，完全是无稽之谈，因为优尼科在美国本土的产量不到美国消费量的1%，公司国际上的产量都不供应美国市场，其背后的真正原因是美国一直将中国视为最大的潜在竞争对手，把中国企业的跨国并购行为视为是对美国国家安全的一种挑战。此外，联想收购IBM PC业务时，美国国土安全部、国务院、国防部、商务部、司法部等十多个部门参加的外国投资委员会对并购案展开了广泛的安全审查，安全审查为期长达45天之久。此次安全审查带来的麻烦完全在联想预料之外，威胁到了联想整个并购计划的成功。还有，海尔收购美国家电巨头美泰克公司及中国企业在德国、俄罗斯等国的商业收购计划，甚至连民营的华为在印度的“扩张计划”也因为印度政府怀疑其有“军方背景”而被暂时搁置。 2.对国有企业的专注 在欧美等发达国家，虽然也存在国有投资或控股的企业，但是不仅数量很少，并且在国家经济总量中所占的比例也很小，私营企业则是这些国家企业的主要模式。由于制度转型尚未完成，我国的企业产权制度改革相对滞后，跨国并购以国有企业为主。因此，在欧美等发达国家眼里，中国国有企业的行为就等同于中国政府的行为，因而会过分专注于SOE（State Owned Enterprise，国有企业），进而将中国经济中的几乎所有问题都归因于SOE自身的缺陷上，诸如“缺乏监管”、“缺乏激励机制”等。再加上媒体宣传的推波助澜，往往会造成较大的舆论压力，如果应对不当，也可能会给并购带来不少的困难。 三、妥善处理政治因素的影响 1.尽职调查 首先，并购前应该对可能受到的政治和社会干扰因素做出系统评估，或者委托大型国际咨询公司进行尽职调研，进行相关的可行性研究，尽量避免参与政治阻力大、法律障碍多的并购项目。其次，明确并购项目能够给东道国带来的主要利益，这是与东道国政府沟通、谈判的最有力的筹码，进而获得东道国政府的支持，从而使企业从事并购行为的政治风险大大降低。 2.沟通游 说 采取多种渠道对东道国政府、公众和媒体进行适度的宣传和游说，让他们充分了解中国企业的并购动机、背景，尽量的消除误解和偏见，会对并购活动产生积极的作用。例如，联想在实施并购的过程中，也遇到了政治方面的阻挠。但是联想采取了积极应对的方式，主动联合IBM公司，与目标企业所在国的政府部门进行有效沟通。在可接受范围内，给予对方让步，促进了并购的成功。 3.遵守相关的法律法规 企业在进行跨国并购投资时，应当注意当地的产业政策，了解当地法律法规，全面了解东道国对企业并购的限制性规定，注意遵守东道国的证券法和反垄断法等，避免违法行为导致的跨国并购投资失误，提高并购成功率。
关键词：海外并购；信息不对称；财务效应
“中国制造”闻名世界，但“中国制造”大多集中于低端产品领域，已经不能满足当下中国经济发展的需求，中国经济需要转型，企业发展模式也需要转型。在此背景下，海外并购成为中国企业可以在短时间内实现企业发展转型的一条捷径。据中国商务部网站上的数据显示，2015年中国完成全球跨境并购交易资产总额约为1万亿美元，创过去六年以来的最高记录。但据国资委研究中心、商务部研究院等联合的《中国企业海外可持续发展报告2015》显示，完成海外并购的中国企业仅有13%盈利可观，39%基本盈利。本文力图对联想收购摩托罗拉后产生的财务效应与风险进行分析，并在信息不对称理论的基础上对该项并购进行归纳总结，同时对中国企业进行海外并购应注意的问题提出相应建议。
一、文献回顾
在经济全球化与中国经济转型的背景下，中国企业进行海外并购的数量快速增长，国内学术界对中资企业进行海外并购的研究也日益增多。近几年国内学界主要从企业绩效与价值创造两个角度来对中国企业海外并购进行分析研究。国内学界对海外并购对企业绩效影响的研究结论主要有两种，一种为影响为正，即海外并购能够给并购企业及其股东带来正的效益。如刘良坤（2012）通过实证分析证明吉利收购沃尔沃公司的行为对企业的对外发展产生了正效应。而另一种研究结论认为，我国企业海外并购并不会产生想像中的正效应，相反，并购会产生负效应，损害企业的利益。如杜群阳、项丹（2013）运用因子分析法和数据包络法建立二次相对评价模型，分别分析并购公司在并购前与并购后的绩效和效率，分析结果表明，资源获取型企业进行海外并购会降低企业经营绩效、降低企业经营效率，两者的波动趋势完全相反。除了从绩效角度进行分析，还有的学者从价值创造的角度对海外并购进行分析，如顾露露和RbertReed（2011）认为并购的财富创造效应受并购双方公司所在国家之间的资本契合度与从金融机构的贷款等因素的影响。以上研究在一定程度上反映了我国企业进行海外并购对企业绩效产生的影响，对研究海外并购很有价值。但是，现有的研究很少从信息不对称的角度研究企业进行海外并购所面临的风险。
二、理论基础
信息不对称理论是指在市场经济活动中，不同组织或个人对相关信息的掌握程度是有差异的；信息掌握充分的一方，往往处于较为有利的地位，而信息贫乏的一方，则处于较为不利的地位。古典经济学与新古典经济学都假设交易双方都处于完全竞争的市场，也即双方都拥有完全对称的信息。而在现实中，由于政治、经济、文化等存在的差异，市场通常不是完全竞争的，因而信息不对称是普遍存在的，这与传统的经济学理论的完全信息假设相矛盾。而信息不对称理论弥补了传统经济学理论的漏洞，并在此基础上推动了现代经济学理论的发展。自Akerlofetal.（1970）发现了信息不对称的普遍存在后，以信息不对称为假设的市场理论也就被广泛运用到经济分析中，该理论的提出对经济活动的研究具有重要意义。首先，信息不对称理论为研究经济活动提供了一个新的视角，其不仅说明了信息在经济活动中的重要性,也对不同市场主体因所拥有的信息渠道的差异以及所获得的信息量的多寡而承担的不同风险和收益进行了研究。其次，随着经济全球化的发展，信息在经济活动中将发挥更加重要的作用。而信息不对称现象的存在总会使得经济活动中会有一方因无法获取完整的信息而处于不利地位，但仍然可以找到解决的方法。信息不对称的现象普遍存在，包括在并购活动中。并购活动的信息不对称是指：在并购企业对目标企业进行并购时，目标企业为了达到利己的目的而有意隐瞒信息或与中介机构等相关方共谋制造虚假信息，使并购企业处于不利地位，并基于错误的信息而作出不恰当的决策，致使并购企业并购成本增加甚至造成并购的失败。信息不对称将会导致并购双方因无法了解对方所处的经济政治环境以及其真实经营状况而需承担更高的并购风险，尤其是在海外并购中，信息不对称的影响尤为明显。
三、联想并购摩托罗拉移动的案例剖析
（一）公司简介
联想集团创立于1984年，在“2016中国民营企业500强”中名列第四，是一家信息产业多元化发展的大型国际化科技公司，其主要从事开发、生产并出售技术产品及提供优质售后服务。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
（二）从信息不对称角度看联想收购摩托罗拉的问题
联想并购摩托罗拉是为扩大海外智能手机业务所采取的战略性举措，但据并购后的财报来看，并购摩托罗拉并没有为联想的全球手机业务产生正的增长效应，相反，整合成本的大幅上升，反而拖累了公司的发展。那么，是什么样的原因导致联想此次的并购不如意呢？其中有个很大的原因就是并购双方的信息不对称。具体有以下几个原因导致此次并购不如意：1．对美国的相关制度了解不够充分。联想是中国企业，而摩托罗拉是美国企业。由于中国与美国在政治、经济、文化等方面存在着巨大差异，再加上很多中国企业缺乏熟知海外法律制度且具有海外并购经验的人才，中国企业往往按惯有的思维盲目进行海外并购，容易造成并购成本上升。美国的法律制度包括联邦法律制度和地方州法律制度，中国企业在并购美国企业进行风险评估时会考虑联邦法律制度却容易忽视地方州法律制度，这也是导致中国企业海外并购成本上升的原因之一。而对联想这样的高科技企业而言，其海外并购还面临着一种阻碍，那就是对方国家的阻挠。科学技术是一个国家的综合竞争力的评价指标之一，为防止本国高端技术外流，被并购企业所处国家往往会设置各种障碍来阻止中国企业对本国企业的并购活动。这些因素都将增加联想的后续整合成本。2．对被并购企业的实际经营、财务状况了解不充分。联想并购摩托罗拉的目的是吸收摩托罗拉的专利技术、人才与有关渠道，以扩大其在海外的市场份额与影响力。谷歌收购摩托罗拉时，获得摩托罗拉的1.7万项专利，而到联想收购摩托罗拉时，只剩2000余项属于联想，其余专利仅仅是授权使用。因此，联想希望通过并购摩托罗拉来提升技术上的竞争力成为泡影。而从人才的角度来讲，联想的此次并购活动是个败笔。联想并购摩托罗拉后，摩托罗拉的设计部门主管、首席设计师等设计部的灵魂人物相继离职，这导致摩托罗拉近乎空壳化。最后剩有关渠道，这也是联想所看重的。摩托罗拉作为曾经的科技巨头，如今虽然没落了，但其拥有的上下游渠道还在，这对中国企业而言很有吸引力。但是，摩托罗拉易主后，原先的各种渠道关系还能够维系下去吗？这还需要看以后的发展。
四、启示与建议
（一）合理选择海外并购方式
并购方式包括现金购买、股权换股权或者两者相结合三种方式，不同的并购方式有不同的优缺点。股权换股权的优点是能够留住人才，为企业长期发展战略服务；而缺点是容易分散公司控制权；但纯采用现金购买股权的方式容易对企业的现金流产生压力，会增加企业短期财务风险。所以，进行并购时企业根据行业特性与自身实际情况合理选择并购方式方能产生良好的效果。
（二）应积极解决海外并购的技术性问题
中国企业进行海外并购时，往往在没有深入了解被并购企业所处的市场环境、制度环境和文化环境的情况下盲目进行并购，容易导致并购成本上升，甚至是并购失败。因此中国企业在进行海外并购时应积极解决相关技术性问题。首先，在并购前，应积极吸收聘任既熟知境内外法律法规同时又具有海外工作经历的海外并购专业型人才；其次，在并购的过程中，要在仔细深入研究的基础上寻求国际中介机构的帮助，以更好应对并购过程中出现的各种问题；最后，要正视国际市场规则、国外文化、法律环境等因素对跨国并购整合带来的巨大成本，采取有效的措施降低并购风险。
（三）应积极维护自身利益，必要时寻求国内相关部门的帮助
当今世界经济环境复杂多变，有些国家出于各种目的，为防止高端技术外流，设置各种障碍，加大外来企业对本土企业进行并购的难度。尤其是对计算机和通信等高端制造业企业的并购活动更是百般刁难，使得联想、华为等企业对外并购的成本大增，同时也增加了并购风险。因此，中国企业应该积极维护自身利益，拿起法律武器据理力争。必要时，在合理合法的前提下寻求国内相关部门的介入。
参考文献：
[1]刘良坤.企业并购财务绩效及风险分析[J].财会通讯，2012（12）.
[2]杜群阳，项丹.资源获取型海外并购绩效及其影响因素的实证研究[J].国际贸易问题，2013（10）.
[3]顾露露，RbertReed.中国企业海外并购失败了吗[J].经济研究，2011（07）.
本文从现实的企业并购案例——浙江吉利控股集团并购“沃尔沃”这个被誉为“全球最安全的轿车”的知名品牌出发，运用并购理论、成本收益比较理论解释中国民营企业的海外并购活动，并提出策略建议。
关键词：海外并购，案例分析，战略, 整合
ABSTRACT
Oversea M&A (merger and acquisition) of Chinese company result from the adjustment requirement of industry framework，the great surplus of domestic capital and the appreciation pressure of RMB.Chinese private company developed quickly.Therefore,it has come the era of oversea merger and acquisition of Chinese private company.
This articles takes from the reality of M & A cases --Zhejiang Geely Holding Group merge and acquise the well-known brands"Volvo" that is known as the "world safest car" , using the industry chain integration, cost-benefit comparison theory to explain reasons of Chinese private Overseas M & A ,and the risks of Chinese private company in mergers and acquisitions, then make strategic proposals.
KEYWORDS：Oversea M&A，Case Study,strategy,Integration
第一章 导论 1
第一节 研究对象、方法与路径 1
一、选题背景及意义 1
二、概念界定 2
三、研究的基本思路与方法 3
第二节 文献综述 4
一、垄断优势论 4
二、内部化论 4
三、国际生产折衷理论 5
四、规模经济理论 6
五、协同效应理论 6
第二章 中国企业海外并购的背景及并购特点 9
第一节 中国企业海外并购的背景 9
一、国际背景 9
二、国内背景 9
第二节 中国企业海外并购的特点 10
一、目标行业差异明显 10
二、央企成为并购主力 10
三、现金出资继续占据主导地位 11
四、收购方式呈现多样化 12
第三章 浙江吉利控股集团并购沃尔沃的个案分析 13
第一节 浙江吉利控股集团的简介 13
一、浙江吉利控股集团概况 13
二、浙江吉利控股集团的市场定位 13
第二节 吉利并购沃尔沃 14
一、并购内容 14
二、并购收益 15
三、并购成本 16
第三节 针对吉利并购沃尔沃的对策与建议 17
一、管理制度的沿用及发展 18
二、品牌管理 18
三、文化整合 19
四、人员管理 19
第四章 中国民营企业海外并购的对策建议 21
第一节 并购前企业做好尽职调查 21
第二节 并购方因地制宜进行企业整合 21
一、全面融合 22
二、保持各自独立性 22
三、创立新的企业文化 22
结束语 23
【参考文献】 24
第一章 导论
第一节 研究对象、方法与路径
一、选题背景及意义
中国加入WTO后，中国经济全球化成为一个必然趋势。随着世界经济与中国经济的全面接轨，中国企业开始选择“走出去”这一发展道路，利用国际市场、国际资源进行新的发展。实现跨国并购是在全球化经济发展中，中国企业发展的必经之路。
各国企业都在探索如何转化危机，寻找新的发展机遇。对于中国企业来说，占据重要的一种方法是走出国门，进行跨国并购。而其中很大的一股力量是来自中国民营企业。
进入21世纪以来,中国企业的海外并购出现了快速发展的趋势,很多企业都通过并购的方式积极寻求海外发展的道路。民营经济是中国改革开放20多年来快速发展的一种特殊经济成分。中国民营企业迅速成长的体现有三点：一是上规模的民营企业不断增多；二是民营企业创新能力增强，核心竞争力提升。很多专利发明、技术创新以及新产品开发都来自民营企业。三是民营企业各项机制不断完善，为企业“走出去”提供了比较好的制度保护。大多数企业选择了公司制的组织形式，以得到政策的更多庇护。
本文运用了成本收益分析法来分析吉利并购沃尔沃这一案例，并在文中指出中国企业海外并购的风险。除了从政策环境方面的不利因素之外，还有企业自身因素，对被兼并企业的文化管理不了解，造成兼并后的企业运作失败。通过本文研究，可为中国民营企业的海外并购活动提供参考。
二、概念界定
（一）企业并购的概念
企业兼并，是指并购方企业取得被并购方的全部股权组成新的法人主体的行为。
1.企业并购(M&A)是企业兼并(Merger)和收购(Aequisition)的合称。企业兼并，是指并购方企业取得被并购方的全部股权组成新的法人主体的行为。具体包括两种形式吸收合并与新设合并。
吸收合并是指并购方取得被并购方的股权，被并购企业被并入并购方企业并去法人资格，并购方仍然保留原有的法人资格，并购完成后并购方承担被并购方的全部债权债务。
新设合并是指合并双方并入新成立的公司(以下简称新设公司)，合并双方以己原有的股权按照一窄的比例换取新设公司的股权，原双方企业均失去法人资格，同时新设公司产生法人资格，新设公司承担并购双方的债权和债务。
2.企业收购，是指收购方企业用现金支付或股票置换、承担债务等方式，取得并购方企业的股权或资产，从而达到对被收购方企业的控制。收购包括股权收购与资产收购，前者是获得被收购方企业的股权，从而拥有对被收购企业的决策表决权，实现在财务、经营、管理等方面对被并购企业的控制，后者只是资产买卖活动。
3.兼并与收购的最大区别在于，兼并使并购双方原来的两个法人主体合并为一个法人主体，而收购中并购双方并不合并为单一的法人主体，只是一方取得另一方的控制权.但在实际当中，二者联系非常紧密，往往相互交织，难以区分.因此许多学者将二者合并起来，统称为并购，泛指在经济活动中一个企业为了取得另一个企业的控制权而进行的产权交易活动。
（二）企业并购的分类
按并购双方所处的行业分类，公司并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。
1、横向并购
横向并购是指生产同类产品的企业之间的并购。比如两家啤酒公司的合并就是横向并购。横向并购可以迅速扩大企业的生产规模，有利于实现专业分工，改进设备，提升技术，也可以降低管理费用，能在一定程度上实现规模经济。
2、纵向并购
纵向并购是指一个企业向上下游企业所实施的并购。按并购的不同方向可分为 前向并购和后向并购。前向并购是向其产品下游企业进行并购，后向并购是向其产品上游企业进行并购。纵向并购可以缩短企业产品的生产周期，节约运输成本，仓储费用:保证原材料及零部件的及时供应，降低交易成本。
3、混合并购
混合并购是生产经营活动没有关联的企业之间的并购。具体又可以分为三种形态:
产品扩张型混合并购。它是指产品生产技术或工艺相似的企业之间的并购，其目的在于利用企业本身的技术优势，扩大产品门类。如汽车制造企业并购农用拖拉机或收割机制造企业。
市场扩张型并购.它是指具有相同产品销售市场的企业之间的并购，其目的是利用本企业或目标企业的市场优势，扩大市场销售额。如化肥制造企业并购农药生产企业就是利用化肥和农药是面对同一市场，一家企业可以利用另一家企业的市场销售网络优势迅速扩大销售量。
纯粹混合并购。它是指产品和市场都无关联的企业之间的并购。如房地产企业并购汽车制造企业。混合并购可以实现多元化经营战略，可以增加收入来源，分散企业经营风险。
三、研究的基本思路与方法
（一）研究的基本思路
首先描述中国企业海外并购日益活跃的现状，其次叙述“吉利”并购“沃尔沃”的案例过程，指出吉利”并购“沃尔沃”的原因并运用相关理论进行分析，然后提出对策建议，最后总结主要观点，提出进一步研究的方向。
（二）研究方法
1.案例分析法
案例研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。通过案例分析法分析案例《浙江吉利控股集团并购“沃尔沃”》，并提出中国企业海外并购从战略上如何选择和遇到风险时需采取的策略。
2.文献研究法
文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。文献研究法被子广泛用于各种学科研究中。本文从各大经济学术期刊和论文文献来分析中国民营企业海外并购。
3.比较分析法
通过比较成本收益来分析案例——浙江吉利控股集团并购“沃尔沃”，研究中国企业海外并购从战略上如何选择以及遇到风险时需采取的策略。
第二节 文献综述
一、国内研究现状
有学者从产业链、政府和某些具体的产业来分析海外并购前应做好哪些准备。赵红岩(产业链整合的演进与中国企业的发展，当代财经，2008.9)从产业链的四个阶段：规模经济，专业经济，模块经济，网络经济来阐述产业链整合功能对中国企业的影响。赵伟和黄上国（促进民营企业跨国并购的对策研究，国际经贸探索，2004.3）分析了中国民营企业跨国并购现状及造成这种现象的主要原因，并认为只有通过采取建立扶持政策、完善监管体系、法律体系和非政府支持体系等方面的措施，中国民营企业才能获得更好的发展。郭旭东（中国企业海外并购的产业视角，世界经济研究，2007）总结了中国企业海外并购特征，从家电产业、装备工业、能源产业这三个具有代表性的行业出发,以产业视角分析中国企业海外并购的动机，认为中国产业结构的升级使国内企业的海外并购具有一定的历史必然性；国际产业转移的新趋势提供给中国企业海外并购的时机及产业发展程度不同导致不同产业的海外收购模式存在差异。武勇、谭力文（论中国企业跨国并购，经济问题探索，2004.8）分析了中国企业跨国并购的现状和制约我国企业跨国并购的因素，阐述了我国企业跨国并购急需解决的战略问题，并提出了一些对策来帮助民营企业在并购中应思考的问题。
有学者通过具体的案例，如TCL集团海外并购案例、联想并购IBM PC业务的案例分析，雅戈尔海外并购等海外并购实例来分析并购的特点、原因和战略等。倪奕雯 （中国企业海外并购研究， 中国优秀硕士学位论文 , 2007) 采取以规范研究为主，案例分析为辅的研究方法，对我企业海外并购的背景、动机和成效进行系统的梳理，并结合TCL集团海外并购案例的分析，对中国企业在海外并购过程和并购整合过程中遇到的实际问题进行探讨，并给出相应的对策。王海（中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBM PC业务的案例分析，管理世界，2007）以资本市场数据为基础，实证检验和对比分析并购前后财务指标及市场份额变动趋势，研究了联想并购IBM PC业务的经济后果，认为联想目前仍然没有逃出“赢家诅咒”的宿命，目前成败尚无最终定论。邱欣欣（我国企业海外并购趋势、特点及战略分析，商业研究，2004.19）结合我国企业海外并购实例对跨国并购的趋势、特点及战略进行了初步探讨，对我国企业的海外并购在战略采取方面有很大的意义，从战略和战术两个层面来探讨和分析海外并购成功的原因。刘造林和沈洁（雅戈尔海外并购整合的理性分析，财会月刊，2008）以雅戈尔海外并购后整合为研究对象，分析其在并购整合过程中的成功经验和遭遇到的挑战，总结中国企业海外并购成功需要把握的要点，包括企业对自身的正确定位，对目标公司和并购时机的合理把握，充分认识整合困难，合理估计并购整合成本，整合应以增强企业核心为导向。
有学者注意并购后的整合问题。覃娜（中国企业海外并购行为研究，北京航空航天大学学报，2007）从企业并购的一般理论，中国企业海外并购的特点，提出中国企业大量进行海外并购有四个主要动因，并对中国企业海外并购行为进行SWOT分析，指出了海外并购存在的问题，包括并购历史时间尚短，一直以来并购集中在国有企业，并购领域只局限在个别行业和发达地区；并成功进行海外并购的战略措施：做好并购前的准备，优化并购中的环境，注重并购后的整合。陈剑和陈晶晶（中国企业海外并购中的人力资源整合对策初探,企业经济，2007）关注到了中国企业海外并购中的人力资源整合问题，认为导致中国企业海外并购中人力资源整合失败的原因主要包括四个方面：海外并购目的多为借用国际品牌加速国际化进程，致使目标公司缺乏认同感和双赢意识；没有专业的整合领导团队对整个整合工作负责；文化背景差异；忽略关键员工的价值。针对这四个问题，陈剑和陈晶晶提出整合策略，包括：从观念上摒弃对目标公司的俯视，更多从双赢理念出发，尝试让目标公司取得比目前更好的状况；建立一支专业的整合领导团队全面负责整合工作；加强沟通；知人 善任——挽留启用目标公司的核心人才；关注文化整合，发挥其在人力资源整合方面的重要作用；培养员工的企业认同感。
二、国外研究现状
经济学家们对发展中国家对外直接投资的研究相当重视。主流理论如小规模技术理论（威尔斯，L.T.Wells，1977）、技术地方化理论（拉奥，Sanjaya Lall，1982，1990）和技术积累理论（坎特韦尔，John A.Cantwell,1991）解释了发展中国家对外直接投资规模扩张的原因。其他非主流的国际投资理论还有市场学派理论（克拉维斯，Kravis，1982），制度学派理论（安哥多，1978）和集聚经济理论等。邓宁（J.H.Dunning，2000）在原有理论基础上将与资产增加型（Assets Augmenting）及联盟行为相关的跨国投资活动纳入到理论框架中，形成拓展的国际生产折衷理论。
由于企业跨国并购的广泛性和重要性日渐突出，对这一领域的研究也日益增多。概括而言，在学术界影响较大的企业跨国并购理论主要有以下几个方面。
（一）垄断优势论
该理论是1960年由斯蒂芬•海默（Hymer）在其博士论文《一国企业的国际经营活动：对外直接投资研究》中首次提出。他认为传统的国际投资理论都有重要的前提假设：即市场始终是完全竞争的结构，企业在其中不具备任何支配市场的力量，它们生产的产品是同质的，有获得所有生产要素的平等权利。但市场经济条件下的竞争实际是不完全竞争，且这种不完全在不同的国家和市场都有不同程度和形式的表现。在这种情况下单个企业无法左右市场，竞争的不完全，产生了一定程度的垄断。垄断带来利润并进一步刺激投资，扩大规模。没有特殊优势就不会产生直接投资，因此跨国并购是垄断动机的产物，是竞争不完全性的体现。
因此，跨国公司要进行对外直接投资，就必须拥有某种垄断优势（如技术、先进管理经验、规模经济、信息、国际声望、销售等优势），这些垄断优势足以抵消上述劣势，因此可以保证其在对外直接投资中获取丰厚利润。
（二）内部化论
该理论是1976由英国学者巴克利（Buckley）和卡森（Casson）在其合著《跨国公司的未来》中，将交易成本理论引进对跨国公司对外直接投资的分析而形成。他们认为，导致对外直接投资发生的原因不仅仅在于最终产品市场的不完全性，更重要的在于中间产品市场的不完全竞争。为了谋取利润最大化，面对中间产品市场不完全的企业必然力图使这些中间产品在其组织体系内实行内部化转移。国际中间产品市场的不完全性主要由关税、配额、外汇管制和汇率政策等政府干预所引起，而跨国化的企业结构可以通过内部“转移价格”使税收支出极小化。内部化论者特别强调知识和信息也是中间产品，并认为知识产品市场的不完全性是决定内部化市场的重要因素。与垄断优势论不同的是，内部化理论并不是强调企业特有技术优势本身，而是强调企业通过内部组织体系和信息传递网络以较低成本在内部转移这种优势的能力。并认为这才是跨国企业进行对外直接投资的真正动因和优势所在。因为只有通过跨国并购或跨国创建的方法，才能以较低的成本将技术优势转移到国外，并且保护这些知识不被外人染指。美国学者马吉(S．P．Magee)则强调，跨国界的内部化可以使企业在新产品和其他信息开发上的投资得到充分报偿。
但是，交易内部化理论对跨国并购的适用性也是有限的，它是从跨国企业的主观方面来寻找其对外进行投资的动因和基础，而较少从国际经济环境的角度来分析问题，因此，内部化理论对于交易内部化一定会跨越国界，仍然缺乏有力的说明。
（三）国际生产折衷理论
前述的几种理论都是孤立地研究跨国企业的投资行为的。它们或者从企业内部，或者从外部环境分别寻找跨国投资的动因和行为机制，而实际上，直接投资只是跨国企业全部投资经营活动中的一个有机组成部分，它是跨国企业实现全球战略目标的重要手段和经营方式，但并不是唯一的手段和方式。为此，约翰•邓宁（Dunning）教授在1977年发表的《贸易、经济活动的区位与多国企业：折衷理论探索》中提出该理论。他将前述的垄断优势论、内部化理论以及区位理论三者紧密结合起来把跨国经营的决定因素概括为三类优势：所有权优势（O）、区位优势（L）和内部化优势（I），即OLI优势。并把这三类优势的拥有程度作为判断企业跨国经营方式选择的依据和条件。
所有权优势是一国企业拥有或能够获得而国外企业没有或无法获得的资产及其所有权，主要包括技术优势、企业规模优势、组织管理优势和金融优势等。区位优势是跨国公司在选择海外公司的国别、地点时必须考虑的东道国或东道国公司所具有的各种优势的反映。主要包括自然条件优势、经济条件、社会与制度优势。区位优势的大小不仅决定着一国企业是否进行对外直接投资和投资地区的选择，还决定了对外直接投资的类型和部门结构。内部化优势是指由于某些产品或技术通过外部市场转移时会增加交易费用，跨国公司通过对外直接投资，在母子公司或子公司之间进行中间产品的转移，就会防止市场缺陷的冲击，从内部化中获取高额利润。
邓宁从微观角度概括了企业跨国发展的主客观因素：在主观方面企业拥有对特定无形资产的所有权；在客观方面，某些国家和地区具有特别适合这些无形资产发挥作用的有利条件；把两者联结起来，促使企业跨国化扩展的则是其转移使用无形资产的内部化组织能力。这样，他的折衷理论就较前述理论更全面和综合地说明了企业跨国发展的基本动因。
（四）规模经济理论
所谓规模经济（Scale economy），是指企业生产和经营规模扩大而引起企业投资和经营成本降低从而获得较多利润的现象。换句话说，规模经济是产品的单位成本随着企业规模及生产能力的提高而逐渐降低。在经济学中，这种现象又称作“规模收益递增”。1该理论认为：规模经济存在于生产、科研、市场营销等的各个环节。企业通过跨国并购，特别是横向并购可以在较短时间内实现规模经济，达到降低成本、提高技术开发能力和生产效率的目标。
这种规模经济集中体现在两个方面：
1、企业的生产规模经济效应。跨国公司可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；并购也使跨国公司有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个国家或地区工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；并购还能解决专 业化生产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。
2、企业的经营规模效应。跨国公司通过并购可以针对全球不同的市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可能集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；此外，跨国公司规模的扩大使得其融资能力大大提高。
（五）协同效应理论
该理论认为企业并购活动能够给社会收益带来一个潜在的增量，而且对交易的参与者来说能够提高各自的效率。
该理论包含两个要点：
一是企业并购活动的发生有利于改进管理层的经营业绩；二是企业并购将导致某种形式的协同效应，即所谓1+1>2的效应（并购后企业的总体效益要大于两个独立企业效益的算术和，同时也能增加社会福利）。
第二章 中国企业海外并购的背景及并购特点
第一节 中国企业海外并购的背景
一、国际背景
(一)经济全球化
跨国公司为了加速公司的发展，选择采取在世界各地设立境外生产加工地点，以实现产品的全球化。经济全球化不仅加快了国际资本流动，接触了跨国间的制度障碍，而且使得跨国并购活动更加广泛与迅速。
(二)全球产业结构调整
经济全球化同时，产业结构也需要调整。通过并购，跨国公司以其交易内部化、生产过程全球化和全球生产企业化来重新整合全球的产业结构。目前，无论发达国家还是发展中国家，都在根据本国经济的实际状况进行着产业结构的调整，呈现出发展势头良好的趋势。
（三）国际市场的需求和需求的差别化
虽然发展中国家处于相对劣势地位，但是仍可以发挥比较优势，主要来源于经济发展和国际市场需求的多极化和差别化。所以说很多发展中国家，包括中国处在这样的国际市场中仍然有很大的发展空间。
二、国内背景
（一）国内企业竞争压力越来越大
由于大部分消费品市场增长缓慢或者停滞不前，价格竞争激烈，大批企业利润下降甚至亏损，企业的生存压力越来越大，而且还面临着境外企业竞争国内市场。
（二）国内面临产业结构的调整
国内传统产业的产品市场需求已不能再有大的发展，应转移向高端产业方向发展。这样将会促进我国产业结构的升级与优化，还能扩大海外市场。
（三）国内面临严重的贸易失衡和贸易摩擦
我国企业大多还停留在劳动密集型发展阶段，其产品在国外市场上的竞争力往往是单一的价格竞争所致。只是依赖低成本优势会遇到贸易保护主义者的抵制，商品出口模式受到了挑战。另一个原因是，不同的区域经济集团对外来商品往往采取歧视性策略以保护本集团内部企业的利益。
（四）对外依存程度大
国内资源类产品对国外的依赖程度非常大。除了资源以外，中国企业对国外的先进技术和管理理念也有着很高的依存度。会产生的局面是国企再无技术研发和创新能力，只对跨国公司有着很强的依赖性，而外方在垄断了市场份额后切断了国有企业原来的技术优势，而且也不肯传授和转移他们的核心技术，从而左右了中国很多企业的产出能力，甚至控制了他们的未来命运。
（五）国内资本的积累
国内资本供应能力强，外汇收入的增加，本币供不应求，导致本币汇率的升值。为了稳定币值，中央银行必须增加货币供给以收兑外汇，外汇占款比重的不断上升，货币政策不能灵活运用。
（六）人民币走强
人民币升值会引起中国企业更大规模向外投资，因为随着人民币的稳步升值，以人民币计价的海外资产价格将下降，这可使中国的企业能以更少的代价获得国外企业的资产。汇率的升值增强了人民币的购买力，外汇管制的放松便利了资金的流动，强大的外汇储备为企业的兑换提供了支持，这些对我国企业的跨国并购和新设投资都非常有利。
第二节 中国企业海外并购的特点
一、目标行业差异明显
中国企业海外并购涉及的行业有家电、汽车、机械在内的制造业，也有电信、银行、IT业在内的服务行业和传统的采矿业。在金融危机前后，中国企业海外并购在行业上存在明显差异。
二、央企成为并购主力
海外并购是企业综合实力的体现。央企一直是中国企业对外直接投资的主力。进入21世纪以后民营企业日益活跃在海外并购的舞台上。在2005年的海外并购事件中，有限责任公司占32%，国有企业退居第二位。金融危机发生后，以外销为主的民营企业受到很大影响。
2007年到2009年第一季度的代表性并购事件中，中石油、中铝、中海油等均为央企。民营企业缺位成为金融危机中中国企业海外并购的突出特点。
但是各国对外国国有资本并购本国企业有诸多限制，民营企业参与海外并购时东道国政府审查会相对宽松。民营企业更关注并购成本、并购风险，具有更为谨慎的优势，较宽松的审查有助于他们在海外并购的路上走稳。如雅戈尔收购新马、263收购i Talk和美克收购Schnadig，都是中国民营企业在金融危机背景下进行海外并购的典型代表。并购交易为上述三家公司带来了很好的经济和社会效益。
三、现金出资继续占据主导地位
表3-2 海外并购支付方式一览表
并购支付方式 简单含义
1.现金出资 现金交换目标公司股东股票
2.换股收购 并购方股票交换目标公司股票
3.证券包销的现金收购 先接受并购方的股票，然后将其出售给商业银行变现
4.债券 用债券交换目标公司股东的股票
5.可转换债券或优先股 在规定的时期内按照预定兑换率可转换为普通股的债券或优先股
资料来源：张寒，跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究[D]，对外经贸大学
国际上大型跨国公司在进行海外并购时，可以选择的支付方式有多种（如表3-2）。对并购方而言，由于现金支付能保持现有股东的控制权，并且达成交易迅速简单，因而现金支付在全部支付方式中所占比率最高。但是现金出资对企业现金流的聚合提出了很高要求。中国企业海外并购也多以现金出资为主。由于中国企业获得现金流的主要方式是自身积累和银行贷款，通过贸易获得的现金大都用于企业日常经营，现金出资使得在并购资格审查过程中大量资金被冻结，企业经营灵活性因而变差。
四、收购方式呈现多样化
中国企业海外并购方式以往只有单一的协议收购，如今则协议收购和要约收购交替出现。2008年中钢集团以“敌意要约收购”方式完成了对澳大利亚中西部矿业公司的收购，表明中国企业的海外并购能力正在增强。
第三章 浙江吉利控股集团并购沃尔沃的个案分析
第一节 浙江吉利控股集团的简介
一、浙江吉利控股集团概况
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十多年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。
浙江吉利控股集团总部设在杭州，目前资产总值超过140亿元，在上海、宁波、临海、路桥、兰州、湘潭建有六个汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、30万台发动机、变速器的生产能力。吉利汽车在全国范围内拥有近500个4S店和近600家服务站，据统计，吉利汽车累计社会保有量已经超过120万辆。自1997年进入汽车行业以来，吉利汽车连续六年进入中国企业500强，连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，并被誉为“中国轿车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
吉利集团根据自己的实际情况，结合当前汽车产业的发展趋势建立了“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上”的发展战略。2007年6月，吉利集团开始战略转型，由单纯低成本策略向高质量、高技术、高效率、国际化战略转型。
二、浙江吉利控股集团的市场定位
吉利汽车初期的口号是“造老百姓买得起的好车”，推行低价策略，迅速抢占市场。经过几年的推广和运作，吉利汽车连续多年进入中国企业500强和中国汽车行业十强。有利必有弊，低价策略对吉利汽车早期的开疆扩土功不可没，但同时由于低价策略的执行使广大消费者给吉利汽车打上了低端产品的烙印。这直接导致吉利汽车的品牌知名度尚可，但美誉度较差。
为了扭转这种局面，吉利集团不断加强研发投入，提高产品的技术含量和质量，并于2007年6月开始由单纯低成本策略向高质量、高技术、高效率、国际化战略转型，并提出了新的口号—“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”。虽然吉利汽车已经启动了战略转型，但是并不能立即改变广大消费车对吉利汽车的品牌认识，毕竟品牌的建立不是一蹴而就的。因此，吉利汽车目前的主要精力还是放在经济型轿车市场上，经济型轿车市场的成功将是进军中高端市场的基础和保障。
第二节 吉利并购沃尔沃
一、并购内容
早在2007年，李书福挖来了英国石油公司(BP)的财务审计师Peter Zhang来负责收购沃尔沃的事宜。后来李书福又请到了沃尔沃前总裁奥尔松出任顾问
通过一家美国咨询公司，李书福在2007年1月的底特律汽车展期间会见了当时
的福特汽车首席财务长勒克莱尔。据知情人士透露，双方讨论了包括沃尔沃在
内的诸多问题，但没有达成什么结果。
金融危机爆发后，双方在2008年1月再次会面，这次李书福直接表达了吉
利有意收购沃尔沃。李书福向福特汽车正式发送了提议函件。但当时福特汽车
还在努力重组沃尔沃，还没有决定出售这一品牌。由于对吉利知之甚少，福特汽车没有认真对待这一提议。
不过，随着美国汽车业在2008年逐渐陷入绝望，尽管福特汽车的状况要好于美国其他汽车公司，但也开始重新评估沃尔沃的选择方案。此后不久，吉利的提议就开始获得福特汽车内部的关注。前高盛集团总裁、出任福特汽车董事职位多年的约翰•桑顿得知了这一情况，他与中国有着广泛的联系。在福特汽车管理层的鼓励下，桑顿开始接触吉利集团。去年12月，桑顿在北京会见了李书福，了解吉利提出的计划。桑顿向福特汽车报告了情况，并建议认真考虑吉利的提议。大约这个时候，福特汽车宣布准备将经营亏损的沃尔沃挂牌出售。
吉利和福特前期已经进行了多次的磋商。该项交易得到了中方银行支持。沃尔沃目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络将得以保留，同时，沃尔沃将借此进一步增强在中国这个重要汽车市场上的销售网络和采购渠道。未来的沃尔沃将由独立的管理团队领导，总部仍设立在瑞典哥德堡。2009年10月28日，福特汽车公司对外正式发表声明称，吉利汽车在沃尔沃收购谈判中为首选竞购方。
吉利汽车通过长达一年多的时间竞购，于2010年3月28日正式与福特汽车签约，以18亿美元的价格成功收购沃尔沃汽车，获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。
二、并购收益
（一）全球成熟的经销网络和供应商网络
如今，总部设在瑞典哥德堡的沃尔沃汽车公司，在全世界超过100个国家设立了销售和服务网络，拥有2,400多个销售点。
吉利收购沃尔沃后，经销网络就覆盖到整个世界100多个国家，而不是单一的中国市场，这样势必会带来更多的机遇，因此会带来更大的效益。
（二）品牌效应
一个国家拥有知名品牌的多少反映了这个国家的经济发展水平和国际竞争力，是国家综合实力的标志之一。但遗憾的是，无论从国产品牌现有数量、质量、规模、还是未来成长空间，中国品牌的塑造尚处于起步阶段。中国品牌普遍缺乏核心技术的支撑，在国际市场上缺乏知名度和竞争力。对于增长己入瓶
颈时期的国内企业来说，如何实现突破，如何与来自国外的知名品牌竞争，单
凭一己力量绝非易事。
高端的沃尔沃品牌及其汽车安全技术会大大提升吉利的形象——吉利的产品一直被认为质量低劣。而且，将生产从瑞典移到中国可能会降低成本，改善收购后的业绩。吉利董事长李书福进军国际的雄心也会更进一步。自1927年第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余年。80余年来，安全、环保、品质作为品牌的核心价值，始终贯穿在沃尔沃汽车发展的历程之中。自始至终，安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品牌核心价值，是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。当沃尔沃这个知名品牌出现竞争力锐减的趋势，吉利把握这一时机，通过海外并购将沃尔沃和中国的低成本生产制度结合起来，这样不但延长全球性知名品牌的生命周期，可能为企业带来实质的利润，而且能够使该品牌焕发新的光彩，获得新的机遇。
（二）技术和知识产权效应
交易达成后，沃尔沃在中国市场的实力将得到加强，并在高速发展的市
场上创造新的增长机会和实现各项业务之间的协同效应。吉利借助于沃尔沃公司在 汽车高端市场上的生产技术和知识产权，拓展海外市场，进入以前没有进入过的国外市场，有利于降低技术成本。
不管是技术、能源还是品牌，都可以归纳到“资源”这个大范畴内，而
中国又是一个“资源”相对匾乏的国家，成为世界制造业中心的目标设定无疑加大了这种资源需求与供给之间的缺口。一旦弥补了这个缺口，那么中国的经济发展仍将保持高速稳定的增长。
三、并购成本
近年来，沃尔沃轿车公司的销售收入下滑严重，2005年还能盈利约3亿美元，但此后3年均亏损严重。如果吉利接手后不能迅速改善沃尔沃轿车公司的经营状况，那这次收购给吉利带来的就会是一个无底深渊。
（一）生产成本高
当沃尔沃的市场表现稳定之后，吉利要考虑的就是如何降低沃尔沃的成本。高昂的成本是其多年亏损的重要原因之一。但这里所指的成本并不光是生产成本，而是其研发成本。福特近十年间为沃尔沃的技术研发提供了100亿美元的资金支持，这个数字是吉利望尘莫及的。不过低成本的车型开发却是吉利的特长。在最近两三年，每次车展吉利都会推出20多款新车型，甚至包括“小劳斯莱斯”等顶级豪华车型，吉利只缺少一个高端平台来投放。如果将来沃尔沃能够通过吉利开发的车型，再进行独有的安全技术的包装，后续产品的研发应当不成问题。
（二）管理成本高
当吉利并购沃尔沃后，整合是极其重要的一个环节。如何整合好收购后的企业，如何进行内部动员及沟通以建立共同的企业使命及企业文化，如何对整合的过程进行监督控制以保证协调效应的实现和整合后业绩的提升，如何在整合过程中不分散企业对市场及客户的关注以保证竞争优势，都是吉利并购沃尔沃后所面临的挑战。
整合中最重要的是人力资源的整合问题。只有通过人力资源整合，才能充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，为以后的业务整合、治理结构整合、文化整合、营销以及财务管理整合等打下坚实的基础。
（三）品牌重新包装成本
沃尔沃品牌的纯正，沃尔沃品牌的价值观念和企业文化一直是沃尔沃的价值成本之一。而吉利如若太多参与到沃尔沃品牌中去势必会影响沃尔沃在世界上的品牌价值，另外一个办法是重新创造自主品牌，这就需要大量的宣传资金投入和品牌包装的经验和人才，成本之高是可以估计的。
（四）资金成本
吉利用于收购沃尔沃的18亿美元对于一个中国民营企业来说是非常不容易的。即使通过上市融资和引进游资、贷款或内部现金流的重新分配等融资方式可能仍无法满足吉利对巨额资金的需求，因此吉利的资金链紧绷问题也会日益凸现。
第三节 针对吉利并购沃尔沃的对策与建议
在吉利并购沃尔沃案例中，生产成本、管理成本、资金成本等各项成本总和与此次并购收益相比较，很有可能会大于收益，为了减少发生这种情况的概率，使收购合理，必须增加收益，减少成本，提出以下一些策略及建议。
一、管理制度的沿用及发展
如果沃尔沃的经营情况良好，管理方法基本得当，则应保持其管理制度和方法的暂时稳定性和连续性，以避免损伤沃尔沃员工的感情和工作的积极性。但从长期发展来看，在同一企业内部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混乱，因此充分吸取双方优秀的管理经验，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大势所趋。
但管理的整合并不是对两个企业优秀管理经验简单地兼收并蓄。随着并购后企业规模的扩大，相应的信息传递渠道、沟通方式和管理方法均会发生相应的改变，如仍沿用过去的管理经验和方法去管理规模扩大后的企业，必然难以适应变化了的环境需要，可能造成管理僵化、丧失效率。
吉利如何才能做好沃尔沃呢，当务之急，吉利应该保持沃尔沃品牌的纯正度，保持沃尔沃品牌的价值观念和企业文化，这也是瑞典方面比较担心的一点。毕竟，沃尔沃作为豪华品牌出现，其品牌定位和产品价值都与吉利不可同日而语。收购沃尔沃能使吉利的品牌形象及价值提高，但对于沃尔沃来说，其品牌影响力及形象多少会打一些折扣。
二、品牌管理
如何才能保证沃尔沃的品牌价值和形象呢，这就需要吉利能够抵抗住诱惑，至少在产品层面尽量少的与沃尔沃产生瓜葛。吸收和利用沃尔沃的技术必定是吉利收购的诉求之一，但在短期内，为了保证沃尔沃的剩余价值，吉利应当避免与沃尔沃产生本质上的联系。
1 999年福特收购沃尔沃时，为了获得其核心技术，并降低生产研发成本，将沃尔沃及旗下福特等各品牌车型进行平台整合，实现同平台开发，甚至共线生产。而沃尔沃也被一些人看作披着豪华外衣的福特，其品牌影响力迅速下降，在全球豪华轿车市场的占有率逐年走低，从1995年的14.9%降至2008年的8.2% 。
虽然平台化是如今汽车业的发展潮流，但如果在两个迥然相异的品牌之间进行同平台是不合适的。吉利如果急于拿到沃尔沃的技术，而采取同样的策略是不可行的。李书福似乎对此也有着清醒的认识，他表示收购后沃尔沃和吉利会分开运作，保持沃尔沃品牌的独立性。
自从2006年沃尔沃S40开始在长安福特国产后，今年又投产了专门针对化了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新，是海外并购后面临的一项长期的任务。
三、文化整合
企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务，但中国企业海外并购还面临企业文化差异挑战。中国企业在海外的形象通常与低价格的产品和低效率的企业联系在一起，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见，由此带来双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。
吉利要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，吉利必须能够在文化整合和沃尔沃对一定自主权的需要方面找到平衡，而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。
四、人员管理
并购完成以后人员的整合也是至关重要的。西方很多并购案例表明，人才的流失是并购失败的一个重要因素。在西方并购之后被并购企业核心管理层大面积流失的失败案例也很多。然而，大多数中国企业都缺乏海外市场的运作经验，如果能借力于被并购企业原有核心人才，显然是完成并购整 合的捷径。
虽然相对于国内而言，海外市场有大批职业经理人可用，而且代理成本也远比国内市场低，但是如果没有把握能留住被并购企业的核心人才，那么吉利就应该仔细审视并购计划，因为新近引进的职业经理人通常需要一个过渡期，这无疑会给整合带来更多变数，因此投入海外代理成本的方法会行之有效。
第四章 中国民营企业海外并购的对策建议
从吉利的并购案例中可以得到启示：并购有很长的路要走，实现了资本上的并购只是并购活动的开始。因此，企业要在并购前做好成本、收益分析，采取提高收益、降低成本的具体做法。具体做法主要有以下两方面。
第一节 并购前企业做好尽职调查
科尔尼公司对全球115项并购案的跟踪研究表明30%的并购失败来自事前的战略规划和目标选择，60%的并购失败来自并购后的整合。并购过程中细致的尽职调查可减少这两种失败的发生。
做好尽职调查的第一步是选择一个好的财务顾问。经验丰富的国际著名投行是中国企业海外并购的首选。吉利应做好这方面的准备，在现实中，吉利也确实做到了，李书福请到了沃尔沃前总裁奥尔松出任顾问，通过一家美国咨询公司，李书福会见了当时的福特汽车首席财务长勒克莱尔。这使得吉利在人力资源和经验方面的不足得以弥补，与沃尔沃的沟通顺畅，并购运作合规性提高，并购成功的几率因之会增加。
尽职调查的第二步是明确调查重点。调查重点包括预测并购的成本与收益。对吉利而言，并购前需调查福特公司经营下的沃尔沃近几年来的利润或是亏损情况，对沃尔沃的剩余品牌价值进行评估。如若并购成功，并购后前期成本和并购后期成本也需相应规划，更重要的是成本与收益要相比较，做出最妥当的决策。
第二节 并购方因地制宜进行企业整合
整合是企业并购的最后一环，也是并购目标能否实现的关键。企业整合没有固定模式，成功者的经验是依据并购后新企业的具体情况，因地制宜，因时制宜，选择不同整合模式。其共同点只有一个，就是保证并购双方的有效契合，互利双赢，即能发挥协同效应，从而降低成本，提高收益。
一、全面融合
中国企业海外并购多选择吸收合并。并购方吸收目标公司进入自己已有体系，目标公司不再是一个独立的法人，并购方保留自身名称继续存在，并获取目标公司的财产、责任和权利。
在这种情况下，吉利对沃尔沃的整合宜采取全面融合的方式。采用这种模式初期，沃尔沃员工会觉得变化太快，一时难以接受。但是经历过一个调整期后，企业整体的协同效应得以体现。沃尔沃讲会成为吉利企业中一个有机组成部分，整合由此达到目标。
二、保持各自独立性
当海外并购的目的是为了实现经营全球化，分散经营风险时，并购方和目标公司并购后整合仍保持各自独立性的做法比较合适。这种并购基于财务投资，即并购方并不想涉足具体经营活动，而是想要分得目标公司的经营利润。
对应吉利并购沃尔沃案例的具体做法是：沃尔沃已经纳入吉利公司的全球体系之中；但是吉利的内部和沃尔沃的内部，管理层和普通员工的职位、企业文化和生产销售的理念不发生改变，吉利只是按股权取得红利。
三、创立新的企业文化
当中国企业海外并购的目标是强强联合形成新的强大的企业集团时，整合双方最好的资源以创立一种新的企业文化是一条有效思路。沃尔沃企业文化中存在优秀成分，又与吉利企业属于同一行业，在并购后的整合上吉利企业应该学习对方的企业文化和管理模式，选择双方企业文化和经营理念的优秀部分加以融合，成为新集团的文化和经营理念。
结束语
海外并购是中国企业推进国际化进程的重要途径之一。经过多年探索，中国企业在海外并购领域已经积累了若干经验和教训。海外并购的行业也发展到涵盖诸多领域。在海外并购中，民营企业展现成本管控优势，使其在海外并购进程中获得空间。海外并购必须在前期制定严密周到的发展战略规划，做好尽职调查，对目标公司的收购报价坚守底线，充分利用国内和东道国的政策支持，妥善处理并购后整合问题，中国企业仍可以相对安全的进行海外并购。
本文研究的不足：在研究吉利并购沃尔沃案例中，没有用详细的数据来论证案例的过程及风险等，该并购案例是否成功有待进一步研究。
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关键词：海外横向并购；制造业上市公司；公司绩效
中图分类号：F8316文献标识码：A
文章编号：1000176X（2015）11012106
一、 引言及文献回顾
按照并购双方所处的行业划分，并购活动可以分为横向并购、纵向并购和混合并购三种类型。其中，横向并购又称水平式并购，是指处于同一行业内的企业间的并购。一般认为，通过横向并购可以迅速消灭或吞并行业内的主要竞争对手，迅速扩大生产经营规模，在短时期内提高规模效益和市场占有率，从而帮助并购企业实现快速扩张。美国著名经济学家斯蒂格勒曾经指出，“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并成长起来的，几乎没有一家公司主要是靠内部扩张成长起来的”。
纵观国内外的企业并购发展历史，横向并购占据重要地位。发生于19世纪末20世纪初的第一次全球并购浪潮，就是以横向并购为主要特征，其结果是大大提高了产业的市场集中度，美国的杜邦公司、美孚石油、美国钢铁和美国烟草等行业龙头都是在这次并购浪潮中催生出来的。在此之后，因妨碍竞争和容易形成垄断等原因，横向并购受到了以美国为首的发达国家法律的严格限制，因此，接下来的几次全球并购浪潮分别以纵向并购和混合并购为主。但是，随着经济全球化的日益深化，企业之间的竞争异常激烈，为了稳定和不断提高自身在行业内的竞争实力和市场地位，许多企业开始在全球范围内寻求并购目标。而各国政府出于本国利益考虑，对本国主并购企业的跨国并购不仅不会施加过多的限制，反而会给予更多的支持。并购企业与政府政策博弈较量的结果是，始于20世纪90年代的第五次全球并购浪潮，以横向并购为主要形式，其中很多案例属于跨国横向并购。例如，1998年5月，美国的戴姆勒・奔驰公司与英国的克莱斯勒公司宣布合并为戴姆勒-克莱斯勒集团公司；2000年2月，全球最大的移动电话公司英国沃达丰公司敌意收购德国老牌电信集团曼内斯曼；2012年10月，日本第三大移动运营商软银收购美国第三大移动运营商斯普林特公司，成功跻身全球前三大移动运营商之列。
中国企业的市场化并购活动起步较晚。2001年以来，为了适应国际形势的发展变化以及中国政府加入WTO的需要，企业并购市场逐步规范化。近年来，随着中国企业自身实力的增强，一些企业也开始在海外寻求并购目标，并将其作为实施“走出去”战略的一种重要实现形式。为了尽快扩大规模，缩短与世界先进企业之间的差距，中国企业的并购活动逐渐活跃起来。特别是2008年全球金融危机爆发以来，中海油、中石油等国有企业以及吉利汽车等一些有实力的中国民营企业纷纷进军海外市场，掀起了一场势头迅猛、规模空前的海外并购浪潮。根据对相关财经网站公布资料的统计，从2008―2012年，中国企业发生海外并购的案例中，绝大部分并购属于横向并购模式。以2012年为例，中国企业前10大出境并购交易事件全部是横向并购，并且以制造业和采掘业为主要行业。
然而，面对国内外舆论对中国企业的海外并购送来的掌声和助威声，学者、企业家以及社会公众普遍关心的是：海外并购是否给中国企业带来业绩的改善和提升？海外并购后企业的绩效如何？如何制定成功的海外并购策略？……这些问题是亟待解决的，也正是本文所关注的问题。
笔者运用经验分析方法，以发生海外横向并购的中国制造业企业为研究样本，探讨企业海外并购后的绩效问题，试图对社会公众普遍关心的上述问题做出合理的回答和解释，进而为有实力“走出去”的中国企业制定海外并购战略提供一些参考和借鉴。
二、文献回顾
按照经典经济学理论（如效率理论、规模经济理论、交易成本理论和委托理论等）的解释，企业通过并购可以达到改进效率（包括实现管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应）、增强市场势力、降低交易成本、实现多样化经营以及满足主并购企业管理者的自负或自利等效果。但是，在现实世界中，并购是否带来上述预期的效果呢？国内外学者对此问题进行了大量的相关研究。
由于在研究样本和研究方法选择上的差别，学者们关于并购公司绩效问题存在三种不同的观点：（1）并购可以提升公司绩效。（2）并购会使公司业绩下滑或恶化。（3）并购对公司业绩的影响不确定。Meeks与Bruner通过对西方成熟市场的并购现象进行研究发现，并购公司的股票收益率呈现负向走势，并购公司的长期业绩会随着时间的推移呈下降趋势。Asquith （1983）的研究则认为，并购不能带来收购方企业的增值，甚至还会侵蚀收购方企业的价值，令其市场回报非常不稳定。更多的研究结论则支持并购可以提升公司业绩的观点：如Perry和Porter[5]的研究表明，在一个寡头垄断市场中，当通过兼并能产生成本优势，或者能使竞争对手的产能扩张效益下降时，并购是可以增加企业绩效的。Healy等分析了1979―1984年美国股市发生的50起并购事件，认为并购公司的业绩在并购后有显著上升，其资产运营水平远远优于其所处的行业平均水平。Manson等研究了1985―1987年英国发生的38起并购，认为并购能给并购企业带来有效的绩效提升。Haushalter等的研究认为，当收购方的市价―账面比率高于目标企业时，企业并购后的绩效会有所提升。
国内外学者关于横向并购绩效的相关研究一般都支持横向并购可以提升公司绩效的观点。如Perry & Porter[5] （1985）的研究认为，在一个寡头垄断市场中，通过横向并购可以增加企业绩效。Hastenburg、 Brouthers & Van[9] （1998）则通过大量实证得出结论，横向兼并和纵向兼并能提升企业的财务协同效应，而混合并购则会导致股东权益的下降。冯根福和吴林江[10]（2001）以每股收益等四个财务指标为基础，以1994-1998 年发生的201个上市公司并购事件为样本，研究发现横向并购的绩效要优于混合并购，更优于纵向并购。李蕾和宋志国（2009）对不同并购类型的并购事件进行实证分析发现，在各种并购类型中，横行并购的效果最好，有利于资源合理配置，从而提高公司竞争能力和垄断力度，因而规模经济效益也显著。
在专门研究我国企业的海外并购绩效问题时，学者们一般采取两种方法：一是体现股价变化或超常收益率变化的事件研究法；二是基于财务指标变化情况的年度考察法。一些学者的研究认为海外并购后企业的经营绩效出现了下降。如王海（2007）通过对联想并购IBM PC业务的案例研究，发现并购后联想的盈利能力、偿债能力、资金结构等方面的表现不尽如人意。Luedi[13]（2008）通过对我国56家企业海外并购案例的研究发现，在海外并购中企业股东并没有获得财富效应。在国内的研究中，部分学者则认为海外并购对企业绩效的影响不大或影响不确定，如李东富[9]实证研究了海外并购前一年到并购后两年四年窗口期内企业的业绩走势，发现业绩指数呈先下降后上升的V型走势。陈贝娜[10]的实证研究则表明，公司财务绩效呈现出先上升后下降的倒V型走势。胡飞和黄玉霞运用财务指标法对中国上市公司跨国并购的经营绩效进行了实证研究，其结果表明，总体上看，跨国并购未能显著提高中国上市公司的经营绩效。还有一些学者研究则得出了海外并购可以改善企业绩效的结论，如王谦等[17]（2006）、Chen Y [18]（2010）、顾露露和Robert Reed[19] [20]（2011、2013）、耿建新等[21]（2011）、顾海峰等[22]（2013）、胡挺等[23]（2014）。可见，由于不同研究者在研究角度的定位、研究方法的选择、研究样本的选取以及考察时期和数据指标的确定上存在差异，对于海外并购后企业的经营绩效是否得以提升的问题，至今尚未取得一致的结论和看法，
综上所述，国内外学者关于并购绩效问题已经进行了大量有价值的研究，但是专门针对我国企业海外并购绩效的研究还有待完善，关于海外横向并购的相关研究很少，特别是针对某一行业海外并购绩效研究主要集中在采掘业，对制造业海外并购绩效研究几乎是空白。
二、研究设计
1样本选取及数据来源
本文的研究对象为2008―2010年发生海外横向并购的中国A股制造业上市公司。在筛选样本时以国泰安的中国上市公司并购重组数据库为基础，并结合手工处理，在筛选样本时还剔除了并购未成功或未完成并购交易的上市公司样本，最终得到符合条件的样本公司20家。
本文以上市公司第一次并购公告日期作为事件发生日，以样本公司在发生并购前1年、并购当年以及并购后的第1、2、3年共5年作为观察的窗口期，分别记做T-1、T+0、T+1、T+2、T+3。样本公司各项财务数据由国泰安上市公司财务指标分析数据库整理而得，个别缺失数据则通过手工查阅上市公司年报方法计算整理得出。
2指标选取
一般而言，并购的最终目标是提高公司的长期获利能力，这种获利能力既体现在公司的市场价值和股票价格上，又体现在其盈利能力上，还体现在其经营运作的效率和水平上。因此，本文在考察并购绩效时，综合选取了可以反映上市公司成长性、资产安全性、市场收益性、资产和公司盈利性运营效率5大类，共18项财务指标。各项指标及其计算公式如表1所示。
3数据处理
为了消除不同指标的量纲不同带来的影响，在统计分析之前，首先对数据指标进行标准化处理。变量标准化的计算公式如下：
Xij=xij-xjσj（1）
其中，Xij代表标准化后的数据观测值。i=1，2，3，…，20，分别代表选取的20家样本公司。 j=1，2，3，…，18，分别代表选取的18项财务指标。 xj和σj分别表示第j项财务指标的均值和标准差。
本文采用的统计分析软件为SPSS130和Microsoft Office Excel 2007。
三、经验分析与检验
1因子分析
由于本文选取的18个财务指标之间具有错综复杂的关系，因此，先运用因子分析方法找出上述变量之间的潜在关系，并将其提炼为少数几个综合因子，然后再进行深入分析。
在考察各变量之间的相关性时，本文选择的检验方法为KMO测度和巴特利特球体检验。在提取公因子时，采用主成分分析法。旋转方法则采取最大方差旋转法。
KMO测度和巴特利特球体检验结果如表2所示。
根据表2的检验结果，观测数据的KMO值为0710，并且巴特利特球体检验的显著性值为0000，小于显著性水平概率0010，表示样本数据比较适合进行因子分析，并且因子分析的效果会比较好。
一般认为，当KMO值小于0500时，不适合进行因子分析；当KMO值大于0600时，比较适合进行因子分析；如果KMO值大于0700，则表示因子分析的效果比较好。
表3显示，经过20次迭代收敛，共有6个公因子的特征值大于1，它们所解释的方差百分率分别为27700、19639、11799、11113、9974和8553。这6个因子所解释的累计方差贡献率为88780。因此，这6个公因子可以较好地反映原始指标信息。图1为各因子特征值的碎石图，图1中的拐点也显示出提取6个公因子是比较合适的。
从表4可以清晰看出，第1公因子对营业利润率、营业毛利率、销售净利率、总资产净利率、净资产收益率和成本费用利润率这6个变量的负荷系数绝对值最大，这个因子主要概括了公司的盈利性，因此，可以命名为盈利能力因子；第2公因子对流动比率、速动比率和现金比率这3个变量的负荷系数绝对值最大，它概括了公司资产的流动性情况，可以命名为流动性因子；第3公因子对托宾Q值和账面市值比的负荷系数绝对值最大，反映了公司的市场收益情况，因此，命名为市场收益能力因子；第4公因子对应收账款周转率、存货周转率和总资产周转率3个变量的负荷系数绝对值最大，它可以反映公司资产的营运效率，因此，将其命名为营运能力因子；第5公因子对总资产增长率和营业收入增长率的负荷系数绝对值最大，可以称为成长能力因子；第6公因子对资产负债率和有形净值债务率的负荷系数绝对值较大，它可以反映公司财务风险的大小，可以称为风险性因子。这6个因子分别用F1、F2、F3、F4、F5和F6表示。
表5为因子转换矩阵。
表5显示了各公因子表达式的系数，表6显示样本公司在各窗口期的综合得分。根据表5可以计算出样本公司各个公因子的得分值。旋转后的6个公因子是完全不相关的，说明提取的6个公因子能够较好地解释原始数据。表6为以各个因子所解释的方差百分比占全部因子所解释的方差百分比比重作为权重，构建以6个公因子为自变量的综合得分表达式，进而计算得出每个样本公司在5个窗口期间绩效综合得分。按照上述方法，样本公司综合分值计算公式为：
Z=0307F1+0196F2+0135F3+0127F4+0125F5+0111F6（1）
2描述性统计分析
（1）对综合得分的描述性统计分析
为了了解样本公司并购绩效的总体情况，接下来对样本公司的绩效综合得分进行描述性统计分析如表7所示。由表7可知，在并购前1年至并购后第2年的4年间，样本公司绩效综合得分的均值由0224迅速下滑至-0187，在并购后第3年略有上升，为-0173，但远低于并购前的水平。考察综合得分中值的走势发现，样本公司绩效综合得分的中值在并购当年较并购前有所提升，在此之后转为持续下降，但其下降的速度在并购后的第1、2年比较明显，并购后的第3年则趋于平缓。综上所述，在并购前后5年的窗口期内，我国制造业上市公司的海外横向并购对公司综合绩效带来较大的负面影响，海外横向并购后公司的绩效在较长时期出现大幅度的下滑；虽然并购后的第3年这种下滑趋势明显放慢，但公司的综合绩效与并购前相比相距甚远。
（2）对各因子得分的描述性统计分析
为了更清晰地把握样本公司绩效的具体走势，下面进一步分析6个公因子的均值在并购窗口期的变化情况。结果如表8和表9所示。
由表8 可知，6个公因子的均值在并购窗口期内是在不断变化的，但是变化的方向和幅度是不尽相同的。盈利能力因子F1和营运能力因子F4呈现为“下降―上升―下降―上升”的W型，市场收益能力因子F3表现为先上升再下降的倒V型，流动性因子F2和成长能力因子F5的运动曲线为“下降―上升―下降”，风险性因子F6则呈“上升―下降―上升”的N型。
由表9可知，各公因子在相邻两年差值为正值的比率也是不同的。市场收益能力因子F3的正值比率是在并购窗口期内下降比较明显，由最初的12家（60%）下降到6家（30%），虽然这期间也经历了一个上升调整过程，但是与并购前的水平相去甚远。其他因子得分差值的正值比率在窗口期也都经历了“下降―上升”的调整，但最终的影响都不大。
从图3可以看出，市场收益能力因子F3的均值变化幅度是最明显的，在并购后3年窗口期表现为较大幅度的持续下降。其他5个因子的变化幅度则相对小一些，而且在5年窗口期内变化方向不是持续的。
可见，海外横向并购对中国制造业上市公司的市场收益能力产生了较大的不利影响，而对公司的盈利能力、资产流动性、营运能力等其他五个方面的影响相对要小一些，并且是不确定的。
（三）实证检验
3配对样本t检验
为了分析海外横向并购前后中国制造业上市公司的绩效是否存在显著差异，对样本公司综合得分的均值进行配对样本t检验。通过相邻两年综合得分均值的变化情况来验证两组样本的总体均值是否存在显著差异，进而判断海外横向并购是否对制造业上市公司的绩效带来显著影响。
表11表明，在4次配对过程中，只有第3次配对（即并购后第一年和第二年）时，t值为5071，大于T0025（19）（经查表T0025（19）=2093），并且其显著性概率为0000，小于0100。其他3次配对的t值都小于临界值，显著性（双侧）值都大于0100。这表明，中国制造业公司的综合绩效水平在发生海外横向并购后的第1、第2年发生了比较明显的变化，而在其他年份，这些公司的综合绩效水平并未表现出显著差异。
除此之外，本文还采用非参数检验方法中的两个相关样本检验对并购前后5年窗口期内相邻两年的绩效综合得分进行分析验证。检验结果（本文略）发现，海外横向并购当年与并购前1年相比，绩效综合得分下降的样本数为10个；并购后第1年与并购当年相比，综合得分下降的样本数为14个，表明更多样本公司的绩效出现下降；并购后的第2年与第1年相比，绩效综合得分下降的样本数为17个，这表明综合绩效下滑的样本公司家数继续增加。
2非参数检验
为了进一步揭示样本公司的绩效综合得分在不同窗口期是否存在显著差异，本文还采用非参数检验方法中的两个相关样本检验对并购前后5年窗口期内相邻两年的绩效综合得分进行分析验证。检验结果由于版面所限，本文将检验分析结果略去，有兴趣的读者可以与作者索要。发现，海外横向并购当年与并购前1年相比，绩效综合得分下降的样本数为10个；并购后第1年与并购当年相比，综合得分下降的样本数为14个，表明更多样本公司的绩效出现下降；并购后的第2年与第1年相比，绩效综合得分下降的样本数为17个，这表明综合绩效下滑的样本公司家数继续增加；并购后第3年与并购后第2年相比，绩效综合得分下降的样本数仅为10个，这表明并购后第3年许多样本公司的综合绩效开始止跌回升。
表13、14、15是分别采用Wilcoxon Signed Ranks和Sign 两种方法进行检验的结果。研究发现，在并购后的第1年与第2年，采用上述3种方法计算的P值分别为0000、0003、0001，均小于005，可以认为这两年间的绩效有显著性的差异。而并购前1年与并购当年、并购当年与并购后第1年、并购后的第2年与第3年，三种方法计算的P值均大于005，即其绩效不存在显著性的差异。非参数检验的结果显示，在发生海外横向并购后的第1、2年，公司的综合绩效水平出现了比较明显的变化，而在发生海外横向并购的前1年与当年、并购当年与并购后第1年、以及并购后的第2年与第3年，公司的绩效水平不具有显著差异。这与采用配对样本T检验得出的结论相同。
四、结论
（一）主要结论
本文选取2008―2010年发生海外横向并购的20家中国A股制造业上市公司作为研究样本，以样本公司并购前1年至并购后第3年共5年窗口期的18个财务指标作为研究变量，采用经验分析方法考察了海外横向并购对样本公司绩效的影响，得出以下结论：
首先，通过描述性统计分析发现，在并购前后5年的窗口期内，中国制造业上市公司的海外横向并购对公司的综合绩效带来较大的负面影响，海外横向并购后公司的绩效出现大幅度的下滑；在并购后的第1、2年下滑速度异常明显，在并购后的第3年，这种下滑趋势明显放慢，但公司的综合绩效与并购前相比仍然相距甚远。海外横向并购对制造业样本公司绩效的各个层面具有不同的影响。海外横向并购后，样本公司的市场收益能力出现了持续的、大幅度的下降，而公司的盈利能力、资产流动性和营运能力等方面的影响则相对较小，并且变化方向具有不确定性。
其次，通过配对样本t检验，仅验证了在发生海外横向并购后的第1、第2年，制造业样本公司的绩效综合得分表现出显著差异，而在其他年份，这些公司的综合绩效水平并没有显著的差异。可见，虽然海外横向并购给制造业公司带来绩效下降的不利影响，但这种影响仅在并购后的第1、2年比较显著，而在其他年份并不显著。
综上所述，在发生海外横向并购后，中国制造业上市公司的绩效水平并未显著提升，而且很多公司的绩效水平出现了较大的下滑，但经验检验的结果仅证实了这种下滑在并购后第1、2年比较显著，而在其他年份并不显著。上述结论与理论研究和经验分析普遍支持的“横向并购可以提升公司绩效”的观点显然存在差异。
（二）政策建议
我国制造业上市公司的海外横向并购并未提升公司的绩效，甚至对公司的市场收益能力带来较大的负面影响，本文认为造成上述现象的原因可能有三个方面：
第一，海外并购由于会涉及到目标企业所在国家复杂的经济、政治、法律、文化等环境，不同于一般的国内并购，具有较大的不确定性。特别是我国企业的海外并购历程较短，企业自身缺乏海外并购经验，我国国内又缺乏精通跨国并购业务的顾问和中介机构。这些因素都可能加大企业海外并购的风险。因此，企业需要谨慎对待海外并购，在并购前要对并购目标做好充分的调查研究和分析论证。
第二，就我国的制造业企业而言，不仅在技术和管理方面与国外先进制造企业存在一定差距，在文化和意识形态上也有很大的差异，并购后的整合过程会比较艰难、整合成本较高。因此并购后3年的时间不足以完全显现出横向并购带来的积极影响，海外并购之后企业需要很长时间的调整和融合。在描述性统计分析时已经发现，绩效综合得分的均值在第3年已经止跌回升，综合得分中值的下降速度也明显趋缓。因此，如果考察更长窗口期（如并购后5年）的绩效水平，横向并购的积极影响可能就会显现。可见，并购后的资源、财务、人力、文化等方面的整合是并购成功与否的关键。
第三， 企业的并购动机也可能影响其并购的业绩与效果。一些制造业企业寻求海外并购可能并非是出于扩大公司规模、集中市场势力等单纯的经济动机，还有可能为了绕开国际贸易壁垒和贸易摩擦，顺利进入国外市场等战略动机，甚至是政府出于政治目的支持那些具有政府背景的国内企业积极“走出去”。因此，评价我国企业海外并购的绩效时，不能单纯的考察各种财务指标，需要结合其并购动机，综合考察企业的市场占有率、品牌和声誉、技术创新等多个非财务指标的改善情况。
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关键词： 中国企业 海外并购 文化风险 文化差异
20世纪90年代以来，越来越多的中国企业通过海外并购的形式进行跨国经营，其数量和规模不断上升，并购对象的地区分布也逐年扩大。不可否认，海外并购正逐渐成为我国企业获取资源、提升技术和管理水平、增强国际市场竞争力和扩大市场范围的一种重要途径。尽管如此，我国的海外并购形势不容乐观。一方面，交易成功率尚待提高。汤姆森金融公司（Thomson Financial）数据显示，在有意进行海外并购的中国企业中，有高达49%的企业并购交易失败。另一方面，并购后的企业运营成功率也不尽如人意。2012年，中国企业海外并购成功率仅为40%左右。已有的研究表明，在影响我国企业海外并购成败的诸多因素中，文化风险是导致并购失败的重要因素之一[1]。表面上看，海外并购行为是来自不同国家的企业在资本、技术、劳务和管理等方面的结合，但实质上它却包含了不同文化之间的接触、碰撞和融合过程。因此，分析文化差异所带来的并购风险，对我国企业成功实现海外并购的目标具有十分重要的意义。
一、海外并购中文化风险的内涵及根源
（一）企业海外并购中文化风险的内涵
西方学者将文化定义为“群体在适应外界和统一内部成员的过程中所逐渐形成的、不为其成员所觉察的隐含性假设”[2]。一种文化情境下的群体成员和另一种文化情境下的群体成员会在语言、价值观、思维方式、认知和行为方式等各个方面存在差异，这就是文化差异。文化差异的存在容易导致误解、歧见和冲突，给预期结果带来不确定性，从而形成风险。因此，企业海外并购中的文化风险就是由并购方与被并购方之间的文化差异所引起的、并导致并购的实际效果与预期目标发生偏离的不确定性。这种风险贯穿于并购前策划、并购实施，及并购交易完成后磨合与稳定的全过程；其潜在损失小到理念分歧、文化误解，大到决策冲突、关键人才与潜在客户资源流失，甚至还会导致海外并购进程和跨国经营管理的失败。
海外并购中的文化风险具有客观性和复杂性的特点。一方面，并购企业需要联姻有着多重文化差异的国外企业，管理不同文化背景的员工，面对不同的市场需求，同时还要处理好与东道国各方相关利益群体的关系。另一方面，体现在思维方式、认知、价值观、语言和行为方式上的文化差异还会不断地发生变化。尽管如此，这种风险却是可控的。如果能够正确认识和分析其产生的根源和表现形式，并采取一定的措施，就能有效地预防、规避消极意义上的文化风险，进而促成海外并购预期目标的实现。
（二）企业海外并购中的文化风险根源
文化差异是引发海外并购文化风险的一个主要根源，它体现在国别文化、组织文化、商业文化三个方面[3]（见表1）。
在上述三种文化差异的共同作用下，企业在并购的各个阶段都面临着来自并购对象及其所在国家的各种不确定性因素。这些不确定性因素构成了影响其并购交易达成和并购后企业跨文化整合的文化风险。文化风险既包括影响企业并购过程的外部因素，也包括影响企业跨文化经营管理的内部因素。具体而言，沟通风险、民族文化优越感风险、经营管理风险和商务文化风险是海外并购中文化风险的主要表现形式。这些风险因素的存在和干扰，会对企业并购的各个阶段产生不同程度的消极影响。
在以上三种引起海外并购风险的文化差异中，起主导作用的是国别文化，因为它对另外两种文化有着长期、稳定的影响。首先，组织文化内生于国别文化。任何组织都不可能脱离所处的社会文化背景而独立存在，其经营与管理的各个方面都会受到所处环境的影响。也就是说，组织文化中总会有来自于国别文化的印记，并充分体现在企业的价值标准、经营理念，管理制度、行为准则、道德规范等各个方面。其次，商业文化也植根于国别文化，它是体现在商业活动中的文化形式。因此，企业海外并购中的文化风险的根本在于国别文化的差异。在分析国别文化的诸多理论中，荷兰学者霍夫斯泰德（Hofstede）文化五维度理论以及美国学者爱德华.霍尔（Edward T. Hall）的高低语境理论是最具代表性的两个理论[4]。它们一致认为，不同国别或民族的人们存在着不同方面的文化差异。这些差异可以影响到跨国经营的方方面面。霍夫斯泰德（Hofstede）从权力距离、个人主义和集体主义、不确定性规避、价值观的男性度和女性度、长期取向和短期取向五个维度分析了不同国别人们的文化差异（见表2）；而爱德华.霍尔的高低语境理论则从感知和沟通的角度研究了不同国别的人们的文化差异（见表3）。
二、中国企业海外并购的文化风险因素分析
迄今为止，中国企业的海外并购已经遍布亚洲、非洲、拉丁美洲、欧洲、美洲等世界170多个国家和地区。从趋势看，并购地区正逐步向欧美发达地区转移。据统计，2012年中企在整个美洲大陆交易金额为277.59亿美元，占到并购交易总额的63%；欧洲排列其次，交易金额达到83亿美元，占比17%。也就是说，北美、欧盟成员国国家正逐渐成为吸引中国企业海外并购金额最多国家的和地区。从霍夫斯泰德文化差异理论看，与以前并购所涉及的区域相比，欧美的文化与中国文化有着更大的差异[5]（见表4）。这些国家和地区的企业无疑会在价值观、经营理念、管理风格等各个层面与中国企业存在不同。也就是说，新的并购趋势使我国企业的海外并购会面临着由于文化差距加大所导致的更大的风险和挑战。
（一）沟通风险
沟通风险是由于沟障碍而引起的风险。相对于国内并购，海外并购企业需要面对更加复杂沟通的情境。首先，沟通对象更加广泛，不仅包括并购目标企业及其员工，还要涉及其所在东道国的政府、行业组织、公众媒体、工会、供应商、顾客等各方相关利益群体。其次，沟通难度增大。由于沟通对象是拥有不同的文化背景，持有不同语言及沟通方式、价值观、和风俗习惯的群体和个人，因而使得企业并购前的并购规划及信息收集、并购实施以及并购后的整合各个阶段的沟通变得更加困难。如果不能有效地识别沟通对象或者沟通不当，就会引起企业外部和内部的误解、不信任，甚至冲突。
我国企业海外并购中的沟通风险首先源于沟通方式和语言的障碍。这种障碍既存在于组织外部的、被并购企业所在东道国相关利益群体的沟通，也存在于组织内部成员之间的沟通之中。在沟通上，中国文化属于高语境文化，交流规则模糊，表达具有含蓄、内敛、不直接和信息不明确等特征；而欧美国家文化则属于低语境文化，交流规则透明，信息主要通过文字表达，具有清晰、外向、直白、定量等特征。这两种不同的语境文化在沟通和交流方式方面存在着巨大的差异。这种差异，使得中国企业与欧美企业及相关利益群体的交流中存在着隔阂，而这种隔阂又会不时引发误解，影响沟通目标的实现[6]。反思我国企业海外并购中遭遇的挫折不难发现，除了西方发达国家对我国的刻板印象和固有偏见外，中国企业缺乏与当地公众和媒体打交道的意愿和经验是引发问题的原因之一，这与中国的“酒香不怕巷子深”等高语境文化的沟通方式不无关系。然而，在全球化背景下的海外并购，如果不善于使用国际通用语（主要指英语）、不了解并采纳恰当的沟通方式就无法有效地建立公共形象，并拥有足够的话语权。
值得注意的是，我国企业的海外并购还涉及众多非英语国家。在与这些国家中的交流中恰当使用当地语言和交流方式，才能获得最佳的沟通效果。然而，从目前的情况看，由于缺乏足够熟悉英语之外其他语种的管理人才，致使很多企业在投资东道国时缺乏沟通能力，这既阻隔了企业对外有效的社会宣传，也影响了企业的内部沟通。
（二）民族文化优越感风险
民族优越感风险是来自民族中心主义的一种风险。民族中心主义是指一个民族的成员总是认为本民族的历史及文化和优于其他民族，进而会带着偏见对待异族文化及其成员。在海外并购的实施阶段，如果并购企业的国别文化、组织文化和商业文化得不到目标企业及相关利益群体的认同，就会遭到抵制，从而导致并购无果而终。即使并购交易达成，新的企业内部也会由于人们不同的价值取向和行为方式发生摩擦和冲突，致使管理难度增大、效率降低、甚至关键人员流失。
不可否认的是，近些年来中国企业的海外并购面临着较为复杂的、来自并购双方的民族文化优越感风险，对并购产生了很强的负面影响。一方面，中国企业要面临来自并购对象的文化优越感风险。由于各种原因，很多欧美地区被并购企业所在的东道国政府、媒体、雇员、顾客及工会组织等对于中国企业持有偏见。他们认为中国企业低效、无序、缺乏品牌意识、不尊重知识产权，其产品低质、廉价。这样低的认可度大大增加了中国企业的并购和整合欧美企业的难度。另外，源于自身的民族文化优越感也是中国企业面临的风险。由于很多企业在国内是本行业的领先者，具有在国内环境下较为成熟的企业文化和管理模式，它们因此会忽视文化情境的变化，将原来的优越感带到并购后的新企业，理所当然地将其原有的经营理念和管理方式等强加于后者。其结果必然是矛盾激化、冲突爆发。
（三）管理风险
管理风险是文化差异对管理活动产生影响而导致的风险。企业在海外并购交易完成后，必然会涉及到高层管理者的调整、组织结构和管理规章的重新制定。并购后的新企业往往要面临着并购双方决策方式、管理模式等诸多方面的差异。由于这些差异来自国别文化、组织文化和商业文化的多重影响，因而需要相当长时间的磨合。在管理决策中，并购企业的决策者往往会根据自身文化的价值标准对不同文化背景的信息做出判断，这会引发决策偏差。此外，在管理活动中，管理者往往会有意或无意地照搬原来在母国文化下适用的管理方法。在不同的文化情境下，这些方法在东道国往往不能被当地的雇员所接受，这也会降低企业的决策的贯彻和执行的有效性，最终会导致企业的绩效受损。
按照霍夫斯泰德理论，中国文化表现为权力距离大、集体主义倾向、不确定性规避低、男性度和长期导向的特点，这样的国别文化影响着我国企业的组织文化。国别文化和组织文化的双重差异使得中国企业与海外被并购企业之间存在着领导决策与管理方式等方面的巨大差异。这些差异导致并购后的企业面临着一系列的管理风险。例如，中国企业往往具有领导权力集中、上下级间等级分明的特点，企业的决策权集中于企业的上层管理者；相对而言，由于权力距离小的文化影响，欧美企业更倾向于将决策权力授权给中低层管理人员。显然，如果以原有的领导方式去管理欧美企业就会引发冲突。此外，中国企业注重人际之间的关系和谐，因而对于企业的各种制度政策的执行会有很大的弹性，在管理中更多是“人治”；而欧美企业则注重遵循制度的管理，主张“法治”，同时鼓励个体的贡献。正是由于并购前疏于对国别文化和组织文化的差异分析，很多中国企业在并购后的整合阶段遭遇困境。明基并购德国西门子手机后发现，很难让西门子员工加班。其累加结果是新产品延迟上市，错过市场时机，造成巨额亏损。
（四）商务文化风险
商务文化风险是指来自不同文化背景的合作者由于商务习惯和行为方式上的文化差异而产生的风险。海外并购过程中，商务文化上的差异会导致并购双方对同一事物或现象的认知和应对的方式不同，从而使得彼此在交往中产生误解、摩擦甚至交易失败。在并购交易完成后，新企业也会面临着并购双方在商业决策和商业活动方面的差异，以及具有不同消费习惯和行为的消费者，如果处理不当，也会导致企业的经营失败。
商务文化上的差异也是引发我国企业海外并购的重要风险因素。由于国家和地区性商业文化存在差异，中外买卖双方无论从交易的规则、习惯、节奏还是理念上都大相径庭。以交易节奏为例，中外双方经常存在显著差别。中方在交易的前期，往往习惯获取较为详细的资料、投入较多时间进行分析，并通过多轮讨论来达成共识，推进速度相对缓慢；而一旦决定投资意愿，推进速度变得较为迅速。相比之下，欧美企业则习惯于平稳地推进交易，他们会按照预设的时间进度表按部就班地开展交易流程。在这样的情形下，在交易前期中方投资者往往会被欧美企业误解，后者会认为推进缓慢的中方投资者缺乏诚意。而在交易中期，欧美企业在不提供足够资料的情况下却要求签订诸多意向和框架协议的做法也会使中方误解，中方投资者会认为前者合作动力不足，或者隐瞒重要信息。事实表明，这类商业习惯及文化背景的差异为企业的并购带来了很多麻烦。
三、中国企业海外并购的文化风险规避策略
（一）充分发挥政府和海内外社会资源的海外投资促进作用
迄今为止，中国企业的海外并购只有20多年的历史，尚处于起步阶段。由于缺乏经验和信息渠道，很多国内企业对海外信息的了解不足，对基于文化差异的国外的投资环境认知甚少，处于一种孤立的摸索状态，也因此面临着由于文化因素的不确定性而导致的投资风险。这就需要政府和各类社会商业服务机构积极发挥作用，为企业提供充分的海外投资服务，更好地指导其海外并购。为此，我国政府的相关机构应率先号召企业树立文化风险意识并为其做好相应的海外投资信息服务。在前期，政府相关部门应加强海外投资公共信息的服务，对不同的国别进行相关的产业和文化投资环境的研究，并通过建立公共信息平台为企业提供信息、咨询和指导。目前外交部、商务部和国家开发银行等已经在逐步建设中国企业和公民境外投资的指南和网络资源。其次，充分发挥国内外社会资源的作用。在国内，政府应当倡导、鼓励和发展各类的行业协会、中介机构及其他服务型组织，并形成较为健全的境外投资服务体系，以便为国内企业提供针对性较强的相关行业、国家和地区的投资环境信息，使其得到充分的文化信息支持，避免盲目投资[7]。第三，企业也要充分挖掘和利用海外的中介机构、专业咨询机构（包括律师、会计师、公证人事务所等）的信息和其它咨询服务，为其海外宣传和并购后新企业的经营管理提供指导和帮助。
应当指出的是，中国企业的海外并购，不仅涉及中方对于海外投资信息的了解，同时也涉及企业本身对投资目的国进行积极的宣传，以树立良好的公众形象、吸引投资对象。这就需要良好的海外文化和舆论支持。为此，应该鼓励有海外投资意向的中国企业、中国在海外设立的各类新闻媒体、民族语言网站、海外中国文化传播机构、孔子学院等建立起一个多维的海外宣传渠道，使其一起协同努力，为中国企业的海外并购提供强有力的、全方位的语言文化和舆论的支持。
（二）充分发挥企业自身的文化风险防范作用
1、做好前期工作。中国企业在进行海外并购前期，应该重视自身与被并购企业在国别文化、组织文化及商业文化上的差异及由此带来的文化风险，树立文化风险意识，并就文化差异进行详尽调研和对比分析。这样做不仅会有助于评估企业间的跨文化融合度，为之后的谈判和跨文化整合做好准备；同时，也有利于企业有针对性地对被并购企业及其所在东道国的相关利益群体进行必要的宣传和充分的沟通，避免由于信息不对称而产生的误解和不信任。在具体操作上，企业的前期调查既可以通过国内的政府和非政府性质的投资服务机构，也可以聘请海外专业咨询机构得以开展，其对外宣传可以借助我国驻外的文化宣传部门、当地的公关公司或相关媒体进行。
2、采纳适当的文化整合模式。在并购交易完成后，正确选择企业间的文化整合模式是影响并购成功的关键。因此，并购企业需要根据不同的情况，适当选择对应的整合模式。在三种可选择性的模式中，文化融合的方式适合两个文化力量相当的企业的结合，它们之间的经过双向的文化渗透和让步会形成一种新文化；文化替代方式适用于两个企业的文化力量相差悬殊的情况，强方文化会完全取代弱方文化；保持文化独立适用于两个来自不同行业或地区企业的合并，双方并购后各自保持文化独立不变。选择文化整合模式需要事前对国别文化、组织文化的相容性，以及并购双方的员工对双方企业文化的认同程度作充分的评估，避免盲目的民族文化优越感。对于缺乏国际化经验、并购对象又来自欧美等发达地区的中国企业而言，正确对待文化差异，并采纳适当的文化整合模式尤为重要。
3、加强企业员工的跨文化培训。在海外并购中，来自并购双方的管理者和员工由于文化情境的改变，会产生不同程度的不适应。如果他们不能及时调整自己来了解和适应变化，就会使得彼此之间的文化隔阂加重，进而引起冲突，甚至会导致并购失败。为此，企业有必要根据自身的需要利用官方、社会及自身的培训资源进行有针对性的培训，增强企业员工对于国别文化、组织文化和商业文化层面差异的了解。培训内容应以语言、对并购双方的历史和文化认知、比较、差异性分析和敏感性训练为主，方式可以采纳讲座、放映录像片、案例分析、研讨会、模拟训练以及设立国别介绍的网站等形式。目前，我国已有一些企业（如华为、中兴通讯等）设有自己的培训机构，专门为其员工提供跨文化培训课程。事实表明，跨文化培训能够有效地消除双方员工的文化障碍、降低沟通风险和盲目的民族优越感风险，进而提高组织的凝聚力，使得企业的效率得以提升。
4、有效利用人力资源管理手段。合理的人力资源配置是企业成功的重要保证。中国企业海外并购需要具有充分的文化风险意识和应对能力的国际化人才。因此，在选拔外派人员时，应注重具有跨文化工作能力的人才；同时，也应适当聘用并购目标国的当地人才，并对其进行中国文化的培训。另外，在并购后的新企业管理上，应建立起 “中外混合”的管理团队。摩托罗拉等很多跨国公司的成功实践表明，多元化团队的协作也是合作双方的员工提高跨文化能力、提高工作绩效的重要方式之一。
（三）加大人才培养力度
从长久看，培养合格的国际化人才是中国企业海外并购规避和化解文化风险的根本出路。这就对我国的高等教育提出了新的要求。高校需要在培养学生的外语语言、跨文化意识和跨文化能力上进一步加大力度。语言是实现跨文化沟通的主要桥梁。人们可以通过学习掌握一门外语的词汇、句子和语法，但如果对其所承载的特定文化信息了解不足，就会导致沟通失败。一直以来，我国十分重视外语（主要指英语）教育，但以应试为导向的教育方式却在培养具有跨文化沟通能力的人才方面收效甚微。众多实例证明，很多外派中方人员即使已经通过了大学英语的四、六级考试，但仍然表现为语言和跨文化沟通能力低下，不能应对文化差异所造成的深层次的障碍，因而在东道国交流不够顺畅，甚至引发误解[8]。此外，英语以外的其他语种的人才培养不足也是严重阻碍我国海外并购的区域拓展的重要原因。
为此，我国高校在外语相关课程的指导思想、课程内容设置、教学方法和评价标准的使用上都需要进一步予以调整[9]。首先，应该改变语言课程以应试教育为主导的指导思想，调整为应用教育，加大以学科内容为依托的双语教学力度。其次，在课程设置上，加大提高学生跨文化敏感性、跨文化沟通和小语种语言能力的教学内容，并对不同国家的文化特点与中国文化进行分析、比较。第三，在教学方法上，改变传统的教师单方灌输方式，而以典型案例分析、小组讨论、聘请跨国企业人员进行讲座、以及深入企业进行访谈等多样化的方式进行教学。此外，在评价标准上，加大就问题分析的比例，培养学生的语言运用和对于文化差异的批判性思维能力。
四、结语
在过去的20多年里，大量中国企业在海外的并购遭遇失败。很多学者为此进行了分析，认为文化风险是导致失败的重要因素之一。但从目前的研究成果来看，多数只是注重并购完成后的文化整合阶段的风险规避和管理分析，并且认为树立风险意识和承担风险规避的责任在于企业自身。但是，事实表明，中国企业海外并购中的文化风险会涉及到并购过程的各个环节，并且文化风险的规避，不仅仅是并购企业单方的事情，它需要政府、社会、企业和个人各个方面在并购各个阶段的协同努力，才有可能实现。因此，如果我们意识到这一点，能够利用相关的理论工具对其根源进行分析，并充分整合与利用国内外相关资源，做好较充分的准备，文化风险是可以有效防范和规避的。
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摘要：海外并购由于涉及到不同地域与国家，面临不同的监管制度、市场环境，从而使得海外并购整合风险识别与控制相比国内而言愈加复杂。其中，文化异质性是我国企业“走出去”所面临的重大障碍之一。本文通过分析我国企业海外并购交易面临的文化差异风险，表明文化整合风险对海外并购整合绩效的根源性影响。文章在分析海外并购过程中文化整合风险的基础上，阐述风险控制措施和文化整合的步骤，提出我国企业海外并购文化整合模式的选择。
关键词 ：海外并购；文化异质性；文化整合
一、引言
在“走出去”战略背景推动下，我国企业海外并购交易规模急速扩展，并购势头强劲：2007-2013 年间我国企业海外并购交易案例数从35 例上升到99 例，增长比例达到182.9%；交易金额从126.70 亿美元增加到384.95 亿美元，增长了203.8%（清科研究中心，2013）。然而，在全球跨国并购的实践中存在一种“70/70 现象”。在我国企业海外并购实践中，如TCL集团并购汤姆逊、上汽集团并购韩国双龙，均因整合过程中文化异质性问题凸显，文化摩擦不断，从而导致并购交易失败。
海外并购交易的成败并不能仅仅以并购交易的完成作为衡量标准，而是以能否发挥并购整合后协同效应作为评价标准。2010年Deloitte会计师事务所的研究表明，我国企业海外并购交易整合失败案例中的53%并购失败是由于整合过程中存在文化冲突所致。因此，如何顺利进行海外并购交易文化整合，开展有效措施应对文化差异风险，具有重要的研究意义。
二、我国企业海外并购中文化异质性风险及影响海外并购由于涉及到不同地域与国家，面临不同的监管制度、市场环境，并购企业双方的意识形态、宗教信仰与企业价值观均有所差异。2012年3月，BBC世界服务做了一项《各地区对中国未来经济市里的紧张程度》民意调查，结果显示半数发达国家民众如美国、加拿大、德国等将中国经济实力的提升视作负面威胁。同时，因为海外并购存在所谓的双重文化冲突（Calori et al.，1999）：企业文化差异即并购双方自身的文化差异；民族文化差异，即并购双方所在国之间的文化差异。民族文化差异为宏观因素体现在民族主义倾向以及民族思维与行为模式的区别；企业文化差异为微观因子主要为企业员工在长期生产经营过程中所培养出来的经营风格、薪酬管理制度及员工价值观等。因此，本文从以下几个方面讨论文化差异对并购绩效的影响：
（一）文化异质性对并购交易初始阶段具有重要影响
地域及国别差异带来的文化异质性会增大并购双方的信息不对称，提高谈判难度，使得海外并购直接在交易谈判阶段即遭受失败。由于意识形态的不同，媒体和公众力量的阻碍常常使得中国的海外收购流产（张建红、周潮鸿，2010）。例如，2004 年中石油竞购俄罗斯Yukos石油公司，2009 年中国铝业收购澳大利亚力拓公司股份等，都是迫于意识形态差异，遭受媒体与公众力量阻碍，导致交易受阻而退出竞购或被迫终止收购。
（二）文化冲突体现在整合阶段主要表现为管理层抵制
Callenna&Hambrick（1993）认为文化冲突可能导致并购企业高层经理离职率的上升；Datta & Puia (1995)研究112 笔大型的美国企业跨国收购事件，发现国家文化差异会对跨国并购后股东获取财富效应带来消极的影响。在我国企业海外并购实践中也存在诸多示例，例如2003 年，TCL 集团在并购了法国彩电业巨头汤姆逊公司后，中法文化理念的差异使得在双方合作开始之初就面临重重困难。汤姆逊公司两位高管相继辞职，而中方企业短期内难以找到合适的人选，最终不得不撤出欧洲市场。同年发生的联想集团外聘员工集体辞职案的发生也是由于双方对企业文化认同不一致导致：对方难以接受公司对员工外出时间的严格监控以及对每天早晨上班做广播操等企业文化的抵触。
文化冲突通常也体现在整合过程中被并购企业的工会风险。与境内企业不同，国外企业工会组织在企业日常经营管理中具有举足轻重的地位。综上所述，以上案例给中国企业拉响了警鸣，并购企业与目标企业之间的文化差异常常会导致并购计划失败的风险，要求并购企业在并购完成后及时采取文化整合风险的应对措施。
三、海外并购交易中的文化整合措施
Hofstede（1972）认为文化可以通过若干维度进行度量，进而定量描述某种文化的特定价值取向。两种文化在某一维度上获得的分值接近程度与“文化距离”呈正相关关系。文化整合，即把并购企业的企业文化作为主导文化，包括并购企业的工作作风、企业精神、行为方式、价值观念等，有步骤地引入被并购企业。2005年联想收购IBM后引入戴尔、惠普等国际企业的强势文化来管理企业，并非通过自己的企业文化强势灌输不无道理。
（一）文化整合的制约因素
目前而言，文化整合比较突出的几项制约因素包括：社会与民族文化的差异，企业传统和性质的差异，跨文化经营人才的缺失和经营目标的差异。因此，文化整合风险通常包含以下几个方面：第一是高层管理者之间的冲突，并购双方的高层管理者之间发生冲突，会花费大量时间，导致被并购企业的高级管理层离开并购企业，从而阻碍并购企业生产经营活动的顺利进行。第二是不同文化源之间的破坏性冲突，即目标企业被并购企业并购后，由于并购双方存在不同文化源的冲突，最终导致并购计划的流产。每个企业相对独特稳定的企业文化，都潜移默化地影响企业及其员工。但是并购双方的企业文化差异显然是存在的，若并购方不及时融合双方的企业文化，就非常容易对并购整合产生长期破坏性的影响。因此，从实际的海外并购过程来看，并购交易的完成只是第一步，重点及难点在于并购后的文化整合管理。
文化整合不仅是一个文化变迁的过程，更是文化再造创新的过程，需要有效地整合双方文化、认识双方文化、确定文化差异、寻求协调办法、确定文化整合方案和具体实施来完成最终的文化整合。其具体措施应包括：开展跨文化经营与管理理念、加深有效沟通达成共识、提炼核心价值观、宣传企业文化、制定相应和必要的规章制度等。
（二）文化整合风险的应对策略
文化异质性的根源在于人本因素、并购企业和外部环境的差异，不同层面的企业文化具有不同的属性，因此文化整合风险的应对策略为：在全面掌握跨文化整合方法技巧的基础上，全面整合物质文化、制度文化和价值观念，具体细化为以下几个方面：
1.全面评估分析文化差异。并购企业在并购目标企业时，提前建立工作团队和聘请咨询公司调查分析评估目标企业的文化，分析确定并购双方的文化差异，估计并购成本和风险。在分析并购后双方融合情况的基础上，大大降低了并购的风险和盲目性。在找到双方互相兼容切入点的基础上，建立起双方的信用感和信任感。
2.整合愿景。并购后，在并购双方高级管理层充分沟通各自原有战略愿景的基础上，明确并购后企业的经营目标和发展方向。
3.并购企业在完善自身企业文化和提升自身竞争能力的基础上，同化并购双方的企业文化。
4.组织结构整合。并购企业在全面考虑被并购企业经营战略和管理风格的基础上，精简冗杂的组织机构，协调双方的组织机制和组织结构。同时注重整合双方的管理制度，为避免不必要的冲突，在充分考虑原有管理风格的基础上，大胆吸收管理上的长处或优势，逐步改善管理风格，提升管理水平。
5.技术整合。为了避免规模不经济风险和降低跨国并购技术风险，需要在并购后及时进行技术整合。整合硬件技术需要全面检查调整目标公司的设施设备，改造过时的设施设备。相应地，软件技术的整合包括调整必要的技术岗位，稳住核心的技术骨干，改造技术组织，使其适应组织的整体运作。
6.加强跨文化培训。Lenard 很早就提出，跨文化培训是加强人力资源整合的重点所在，培训是实现跨文化整合的基础手段。通过培训，使得双方增进了解和正确认识彼此的企业文化和民族文化，非常有利于推动新企业的文化整合。
四、结语
综上所述，文化异质性对我国企业海外并购绩效影响体现在文化差异增大并购双方的信息不对称，提高谈判难度，使得海外并购直接在交易谈判阶段即遭受来自媒体与社会公众的阻碍；给并购企业人力资源整合带来困难，可能导致高层经理离职率上升；后续整合过程中被并购企业的工会风险等。并购双方企业发生的文化冲突常常体现在民族主义倾向、管理层经营风格、薪酬管理制度及员工价值观等。TCL并购汤姆逊，上汽集团与韩国双龙等等失败案例均表明文化异质性对我国企业海外并购绩效影响重大，必须重视并购中的文化整合措施。文化整合的顺利实施需认识双方文化、确定文化差异、寻求协调办法、确定文化整合方案等。具体实施层面需根据实际情况建立文化整合小组，同时参考文化冲突衍化阶段进行不同的整合路径选择，以及积极承担东道国企业社会责任，树立“企业公民”良好形象等。
课题项目：
本文系中南财经政法大学2014年度“研究生创新教育计划”校级课题“我国企业海外并购整合风险的内部控制研究”（2014S0912）阶段性成果。
参考文献：
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关键词：银行效率；海外并购
中图分类号：F83
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.14.049
1 引言
银行业在我国金融业中处于主体地位。入世十五年，我国银行业对外开放和走出国门的政策已经取得了卓有成效的进展。中国商业银行的海外并购逐渐展开，从2006年起，中资银行的海外并购热潮逐渐掀起，中国银行、中国工商银行、中国建设银行三家国有商业银行的海外并购的消息不断出现，其他股份制商业银行也纷纷出手。
由于进入国外金融市场的壁垒限制，中资银行海外并购的数量和规模都相当有限，对于银行海外并购行为的效率影响实证研究较少。本文试图利用较新的数据对中资银行海外并购进行分析，以期能够制定有效的应对策略保护金融安全和稳定，引导中国银行业效率提升，这对中资商业银行乃至中国境内的金融市场未来的发展有重大意义。
2 海外并购与中国商业银行效率的实证分析
2.1 变量选择
2.1.1 被解释变量
本文为从不同角度全面衡量银行效率，使用代表性的财务指标作为被解释变量。通过对比，选取存款增长率（DER）和单位资产其他业务收入（OOIAA）分别反映银行传统业务发展能力和创新发展能力；资产收益率（ROAA）是分析盈利能力的常用指标，成本收入比（CIR）能够反映银行经营效率；资本充足率（TCR）是监测银行抵御风险能力的重要指标，拨备覆盖率（LLR）则考察的是银行财务的稳健性和风险可控性。
2.1.2 主要解释变量
从1996年至今，中资银行的海外并购并不多，只有某些年份才存在并购行为，主并方也局限在有限的几家银行，本文选择是否存在海外并购行为的虚拟变量OSMA作为解释变量，其中0代表未并购，1代表并购。
2.1.3 控制变量
现阶段研究银行开放与效率的文章多是采用Claessens等人选择变量的方法，将控制变量分为国家层面控制变量和银行层面控制变量两部分。综合我国实际情况和数据的可获得性，本文也将控制变量分为这两部分。
国家宏观经济状况会作用到整个金融市场，加上中国银行的利率设定受到人民银行的约束，因此国家层面控制变量包括：国家经济规模（ECO）、通货膨胀率（IR）和实际利率（IM）。银行自身的经营成果会从微观层面上影响银行效率，银行层面控制变量包括：银行规模（TAS）、盈利模式（NIM）、贷款质量（IL）和是否上市（IPO）的虚拟变量。
2.2 样本选择和数据来源
鉴于海外并购行为的集中性、数据的连贯性和可获得性，最终本文研究样本是具有海外并购行为的6家商业银行，包括中国工商银行、中国银行、中国建设银行、中信银行、民生银行、招商银行。
本文选取的样本区间为1996年至2014年。这是基于数据可获得性和时间阶段性所确定的区间。
6家商业银行各项财务数据主要来源于BankScope数据库和Wind数据库，补充数据来源于1997年-2015年各期《中国金融年鉴》。国家宏观变量数据来源于2015年《中统计年鉴》，利率数据来源于中国人民银行网站。
2.3 模型设定
本文模型以Claessens等人2001年所做的一般线性方程为基础，再加以演变得到。海外并购的回归方程如下：
Efficiencyit=α8+β8Bankit+γ8Conuntryt+μ8OSMAit+εit
其中，是衡量第i个银行在第t年的各项效率指标，包括：存款增长率（DER）、单位资产其他业务收入（OOIAA）、资产收益率（ROAA）、成本收入比（CIR）、资本充足率（TCR）和拨备覆盖率（LLR）。
Bankit是一组i银行在t年的控制变量，包括：银行规模（TAS）、盈利模式（NIM）、贷款质量（IL）和是否上市的虚拟变量（IPO）。
Conuntryt是一组t年的国家控制变量，包括：国家经济规模（ECO）、通货膨胀率（IR）和实际利率（IM）。
OSMAit为第i家银行第t年是否有海外并购行为的虚拟变量。
α是截距项，εit是随机误差项。
2.4 实证结果
在平稳性检验的基础上，经过各回归方程的Hausman检验，模型的随机效应更加显著，因此，本文采用随机效应模型回归方法。
中国商业银行海外并购的案例较少，筛选出的6家样本银行按照模型回归后的结果见表1。
总体来看，海外并购的影响还是比较显著的，这种行为对改善银行稳定性、提升创新发展能力有明显效果。而对于传统业务的发展和经营结构则产生了负效果。
3 结论
中资商业银行的海外并购刚刚起步，案例并不多，因此本文通过计量得到的结果具有一定的局限性，但是仍能从中看出一些问题。
首先，中资商业银行的海外并购提升了银行的稳定性和创新发展能力。中资商业银行在进行海外并购前，必定对自身的资本金和呆账、坏账做出调整，以期能够成功突破国外设置的壁垒，成功进行并购。而并购完成后，因为吸收了境外当地银行的资源，自身资本金、资产结构能够得到优化，分销渠道得以拓宽，也获得了国外银行不同的经营模式理念，从而可以优化产品结构，创新发展能力必然得到提升。
其次，中资商业银行的海外并购对传统业务发展和经营结构造成了负影响。中资商业银行海外并购完成后，有很长一段时间的整合期，整合期内各项资源并没有得到有效合理的配置，经营结构这种需要长期作用改变的指标在短期内会呈现负增长状态。同时中资商业银行意识形态与国外的金融市场也存在冲突，国外金融市场可能会对中资商业银行的业务进行抵制和更严格的监管，中资商业银行在发展自身擅长的传统业务时可能会遇到阻力，从而使其效率下降。
最后，海外并购行为不仅依靠银行的个体发展能力，和国家的政策导向也有很大关系。银行可能会根据自身的规模水平、盈利水平、管理水平，在恰当的时机拓展海外业务，但是如果国家需要一些金融业海外并购的案例作为政策引导，那么国有银行无论在性质上还是规模上都是最有利的政策执行者。这是政治、经济等原因造成的影响，而这种影响是比较明显的，因此本文在这部分研究中只是从数据上予以观测，更深层次的问题并未在计量结果中体现。
参考文献
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【关键词】文化整合；并购；海尔
1.引言
并购作为资本运营最核心的方法，是企业迅速低成本扩张、战略转型以及获取竞争优势的主要手段，越来越多的企业已经把并购列入长期的发展战略。但是，据统计过去20年里，国际上大的企业并购案中有65%以失败告终。导致失败的原因很多，其中最重要的原因就是并购后的文化整合的问题。大量研究发现，并购能否成功并不在于并购交易本身，而在于并购后的整合，而在并购整合中，企业文化整合既是关键难点，也是决定并购成功与否的关键因素。
企业并购把原来具有不同企业文化的企业合并成一个全新的企业，两种不同风格的企业文化必然在价值观、经营理念、管理风格等方面存在差异。如果不对这些差异进行必要的整合，就极有可能出现企业文化冲突，导致并购后企业缺乏凝聚力，生产能力下降，甚至使并购最终走向失败。要使企业兼并产生1+1>2的效果就必须重视企业并购中的文化整合。
2.文献综述
2.1 文化整合的模式
Berry（1982）认为并购双方有四种文化整合模式：一体化；吸收；分隔；混沌化。我国学者对文化整合模式研究虽基本上借鉴了国外学者分类法，但在模式命名上存在一些差异。范征（2000）认为根据购并与被购并企业变化程度的组合可衍生出四种文化整合类型：吸收型；融合型；保留型；反购并型。邱明（2002）认为文化整合模式根据双方企业文化态势强弱不同，有四种基本形式：输出式、互补式、吸收式和共存式。
根据西方学者的研究，我们将并购企业文化整合的模式分为吸纳式、渗透式、分离式和消亡式四种。吸纳式文化整合模式：被兼并方完全放弃了原有的习惯、惯例、价值观及基本假设，全盘接受兼并企业的文化。渗透式文化整合模式：兼并双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，形成一种新的强势优质企业文化，又被称为“平衡式整合模式”。分离式文化整合模式：兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。消亡式文化整合模式：兼并企业文化变动很小，被兼并企业放弃了原有的企业文化但同时又不愿接受兼并企业的文化，因而处于一种文化迷惑的状态。
2.2 国外文化整合模式选择的理论
企业文化整合贯穿于企业兼并的过程中，选择哪种文化整合模式是文化整合的第一步，不同的整合模式意味着不同的控制权范围和风险程度，国外对于文化整合模式选择的研究主要从兼并方与被兼并方两方面，围绕影响文化整合模式选择的因素展开。
从兼并方角度来看，影响被兼并企业文化整合模式选择的因素有企业原有文化强度和对兼并企业文化的认识。企业原有文化强度指被兼并企业员工对原有文化的认同感。对兼并企业文化的认识是指对兼并企业文化的认同感。从被兼并方角度来看，影响兼并方企业文化整合模式选择的因素有企业兼并战略和兼并方企业文化。企业兼并战略包括企业兼并的目标及实现目标的途径，因此这部分决定了文化整合的实施方式。兼并方企业文化对于文化整合模式选择的影响是多方面的，其中最主要的影响因素是兼并方对多元文化的容忍度。
3.海尔文化——激活休克鱼
海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。
“休克鱼”指的是鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，比喻企业的硬件很好，企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”。
红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。拥有3500多名员工，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。而红星的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资产不抵债。
1995年，红星电器连同所有的债务整体划归海尔。划归之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，关键是管理不到位，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”：企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。他们还讲了解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。
加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就赢利150多万元。短短两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。因管理不善而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今他已成长为同行业的“巨鲸”。
在本次并购案中，并购双方都属于家电业，属于横向并购战略。被并购方红星电器是一家经营管理不善，资不抵债的企业，企业原有的文化认同感较弱。作为并购方的海尔集团，经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可价值观，形成了自己的“海尔文化”。即并购企业有非常优秀且极其强大的企业文化，而被并购企业的文化很弱且对并购企业文化有认同感，在这种情况下，采用吸纳式的整合模式会取得企业文化整合的成功。而海尔正是采用的这种文化整合模式，成功激活了红星电器这条“休克鱼”。
4.结论
青岛海尔集团成功实行兼并，其经验就是文化先行。但是，并不是任何并购企业的文化整合都适用某一模式，海尔采用的吸纳模式有它的适用条件。我国并购企业在文化整合实践中，一些企业不顾实际条件，一味采用吸纳式的文化整合模式，将自己的文化强制性地灌输给被并购企业，而不考虑被并购企业的接受和认同程度，也不考虑被并购企业的文化中是否有积极的、能为自己所用的文化特质。这种方式使并购表面上风平浪静，但却容易使被并购企业的文化遭到压抑而产生和积累冲突。因此，这里提出以下三点文化整合的建议：
4.1 不存在普遍适用的“万能文化整合模式”
国外研究理论表明，企业文化整合模式共有四种，分别适用于不同的情况。企业领导人需要根据企业原有文化特性、企业兼并战略、企业发展战略、企业领导人偏好等因素，选择适合于本企业具体情况的模式，不存在一种普遍适用的“万能模式”。然而，国内许多企业在兼并时大都不是依据实际情况采用适合的整合模式，而是将海尔集团的“吸纳式文化整合模式”作为一种万能整合模式，进行无条件的效仿，从而导致兼并的失败。对此，从思想高度上明确“不存在一种普遍适用的万能文化整合模式”是非常重要的。
4.2 文化整合过程中鼓励员工积极参与
企业文化是企业中全体员工所拥有的共同信念，文化整合的目标是使新企业的全体员工形成文化归属与文化认同。因此，文化整合过程中需要随时倾听员工的意见，甚至可以让员工代表参与整合方案的制订。例如通过召开专门的职工代表大会，定期举行例会等形式，让员工代表阐述员工的建议和疑惑。这既有利于选择与企业相适应的整合模式，也减少了企业文化整合执行的难度。
4.3 企业文化整合需要必要的组织保障
文化整合是一项艰难的工作，为了保证整合工作的有效性和专门化，认真执行已制订的文化整合计划，不仅需要整合技能和艺术，还需要设立一个整合项目小组作为专门的任务小组来负责具体的整合工作。这个整合项目小组通常由并购双方选派并具有一定的文化管理经验和影响力的人员组成，也可以从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。
企业文化整合贯穿于企业并购的整个过程，是一项系统工程。在实际的文化整合过程中，应根据每个并购个案的具体情况，选择适宜的整合模式，而且在文化整合实践中应理论联系实际，灵活运用文化整合理论，不要盲目机械地套用某种模式，只有这样才能取得文化整合的成功，推动并购企业的进一步发展。
参考文献
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[6]刘颖.试论并购企业的文化整合[J].经营管理，2006，10：83.
（一）并购是企业进入新行业、新市场的首选方式Brouthers、van Hastenburg & van den Ven（1998）的研究表明已经被广泛接受的企业并购动机共有三类：经济的动机、私人的动机以及战略的动机。不过Buckley & Gjairi（2002）指出，最常见的并购动机，即经济动机、私人动机与战略动机，并不能为跨国兼并作出解释。他们进一步提出了一般框架（如表1）。Buckley & Ghauri的框架表明，跨国并购中公司间的国家差异使得公司有能力把经营转移到最低成本的国家，并增强了公司处理市场变革或者政府方针变革的能力，也提高了公司对其他国家文化相关的优势进行学习与适应的能力。该框架进一步指出，跨国并购带来的规模经济能够使价值链中的活动更有效率，同时也带来了将规模与灵活性相平衡的需要，并且从经验曲线中可以获取利益。Buckley & Ghauri还指出，有新的产品、业务与市场带来的规模经济会导致投资和成本的共享，通过地域、产品、市场以及业务的多样化降低风险，并且增强在不同部门之间共同学习的能力。如果两个国家之间的文化差异比较大，那么国家差异的优势也可以得到增强。因此，我国企业应积极尝试利用并购拓展海外市场，提升竞争力。企业通过并购不仅能增加产品或增大市场、最快捷和有效的强化研发力量、消化过剩的生产能力、进行行业整合、建立起新的组织、收购瓶颈资源、占有核心技术、增加持股价值、提高规模经济和协同效应、获得避税优惠等，还将为企业深入拓展全球市场创造大好商机。
（二）从微观角度看企业海外并购 我国的企业经过几十年的改革和发展，公司治理结构取得了显著的改进，在制造能力、成本控制、质量管理、运营管理等方面积累了一定的优势，以及由于劳动力低成本而具有的价格优势和国内市场优势等，使我国企业已具备了一定的国际竞争力。此外，随着国企改革不断深化，企业并购在许多时候成为产业结构深入调整的一种选择。同时，我国产业整合，越来越多的企业通过资本运作手段，有效整合市场资源，增强核心竞争力，获得了规模发展，这些都为我国企业海外并购打下了坚实的基础。国外庞大的资本、先进的技术、强大的并购能力冲入我国，我国企业廉价劳动成本优势逐渐丧失，缺乏核心技术和国际化品牌的弱点逐步显露出来。面对全球化时代的竞争，国际市场对于我国企业具有越来越重要的意义。我国企业必须寻找自己的合作者，要主动寻找全球合作的机会，要将自己的价值链放到全球价值链中，同全球资源进行整合。任何一个产品不是由一个国家，而是要几十个国家来完成，每个国家都有机会在这个生产价值链上发挥作用，取得一定的份额。我国企业正在主动或被动地寻找自己的份额，让自己融入全球化，提升企业国际竞争力，谋求更大的发展空间。
（三）宏观角度看企业海外并购 我国企业2004年以来海外并购的规模越来越大的主要原因在于我国资源秉赋条件的逆转。一方面，改革开放以来，我国财富增长速度很快，储蓄存款、企业积累的资金、外汇储备都在高速增长，外汇储备已达1.6万亿美元之多，位居世界第一，可以说我国已具备在国内外大量投资的资源条件。另一方面，我国始终是一个资本净输入的国家。由于贸易和资本的“双顺差”，我国的外汇储备越来越多。统计数据显示，2005年6月末，国家外汇储备余额为7110亿美元。这样的状态必然造成外汇供需不平衡，人民币升值的压力凸显。面对人民币升值压力，通过购买国外原材料、对外投资、跨国并购等方式将美元花出去是合理选择。没有一个国家可以长期保持“双顺差”，也没有一个国家可以长期保持资本净流入。随着我国企业的资本越来越多，资本、存款、外汇比较富裕，由资本净流入向资本净输出转化成为一种必然的趋势。资本净输出的方式，可以是直接到国外投资，也可以是通过并购达到企业发展的目的。因此，我国企业的跨国并购将是一个战略阶段的行为，而不是一个短期的偶然行为。
二、企业海外并购风险成因
（一）外因分析我国企业的海外并购面临不同的政策风险。进行海外并购的公司大多是国有企业，即使有些不是国有企业，也与政府有着千丝万缕的联系。这种政府背景对企业在海外并购时会带来一些意想不到的麻烦。海外一些别有用心者往往会利用这一点来攻击企业，有的甚至设置障碍阻止我国企业在海外并购。即使并购成功，我国政府的政策和并购对象所在国家的政策，都将对并购公司的发展产生不可预测的影响。
（二）内因分析我国企业的国际化正处于初级阶段，对当地的商业操作、政策法规以及社会制度和文化背景不熟悉，不能本土化。而海外并购又是风险很大的企业行为，即便是国外的顶级企业也不可能将每一笔并购都“消化”得十分理想，海外并购案例的成功率很低。我国企业海外并购的目标，大多是欧美成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。作为并购后整合战略的一部分，我国企业不仅需要吸收被并购企业文化的先进成分，还必须放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的部分。企业文化的整合已成为我国企业实施海外并购的必修课，如果不能掌握跨国企业文化整合的方法和技巧并灵活运用，企业的海外并购就往往达不到预期的效果。
三、企业海外并购风险控制策略
（一）制定明确的收购计划一个明确的海外收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付方式、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等。尽管海外并购往往是计划赶不上变化，但明确的收购计划会降低失败的可能性。许多失败的企业海外并购案例表明，我国企业在走出去之前都缺乏明确的收购计划，企业囿于本身的经验和能力，很多时候从一开始便被动地参与谈判，未能对所有可能的备选方案作全面分析，匆匆投标，结果对收购目标还是范围的确定都带有很大的随意性，同时许多企业不重视并购后的整合工作，殊不知整合才是并购中最艰难的环节。
（二）熟悉法律环境当前，我国企业的低成本优势明显，有的企业初步具备了海外并购的资金实力，但对于一起成功的并购而言，仅有资金和低成本是远远不够的。被并购企业国家的反垄断法和政府对资本市场的管制，均可能制约并购行为，尤其是当地劳工法的限制。因此，熟悉国际规则，懂得国际惯例，了解和研究投资经营所在国的法律制度和文化，是我国企业进行海外并购活动的必修课。
（三）组建高效的收购团队有些企业缺乏海外并购经验，通常会将交易的前期沟通交由中介机构全权办理，从达成并购交易来看，这是一条捷径，但其中蕴含了巨大的风险。海外并购风险是复杂性和不确定性的结果，通常源于并购交易前的阶段，参与交易的双方为了使交易能顺利进行，有时会把复杂性和不确定的问题搁置一边，结果解决这些复杂问题便成了整合实施队伍的任务，而其又因为未参与初期的谈判而不愿意承担或面对这些风险。如果不能尽快成立自己的管理团队，无疑将导致混乱。
（四）注重管理整合如果目标企业的经营情况良好，管理方法基本得当，则应暂时保持其管理制度与方法的稳定性和连续性，以避免损伤目标企业员工的感情与工作积极性。但从长期发展看，在同一企业内部存在不同的管理制度和方法必然不合理，因此充分吸取优秀的管理经验，制定新的管理制度，形成新的管理方法是必要的。但管理的整合并不是对两个企业的优秀管理经验简单地加总，因此根据变化了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新，是海外并购后面临的一项长期任务。
（五）注重管理人才的培养与运用对于我国企业而言，并购之后，被并购企业核心管理层大面积流失的失败案例很多，然而，大多数企业都缺乏海外市场的运作经验，想要成功完成海外整合与转型，国际化的人才不可或缺。而培养一个全球化的经营人才，至少需要十年的时间。我国企业目前十分缺乏高素质具有国际化视野的人才，而只有通过海外扩张过程逐步培养和积累人才或者借助于被并购企业原有的核心人才才是完成并购整合的捷径。
参考文献：
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【关键词】煤炭企业；海外并购；案例分析
长期以来，煤炭作为重要的基础能源，在我国国民经济发展中占有重要地位。我国虽是煤炭生产大国，但伴随经济的快速发展，消耗量也在不断增加，增加煤炭储备对促进我国经济的长远发展具有重要意义。而煤炭企业海外并购，是最为有效的方式，其可以有效延伸国内煤炭资源供应链，进一步巩固我国的能源安全体系，缓解资源紧张的形势。
一、后金融危机时代海外资源并购发展趋势
（一）煤炭资源价格持续上涨受供求关系的市场规律影响，煤炭资源价格虽然会出现周期性的波动，但作为最重要的并且不可再生的能源资源，煤炭资源的价值持续上涨将是无法改变的趋势。
（二）海外经济发展环境良好金融危机过后，在以我国为首的亚洲多个经济体带动下，世界经济企稳回暖，加之我国采取的较为积极的海外投资政策等，为我国煤炭企业的海外并购发展创造了良好的经济环境。
（三）企业海外并购步伐加快随着我国经济发展对煤炭及其它矿产资源需求的不断增加，同时受到世界经济一体化的影响，我国煤炭企业势必着重发展“走出去”战略，不同企业的海外资源并购步伐逐步加快。
二、“兖州煤业”海外并购发展及其成功做法
“兖州煤业”由兖矿集团独家成立，于1998年在纽约、香港和上海成功上市。为构建企业的全球化经营发展平台，进一步提升国际竞争力，在海外并购的国际化战略上做出了积极的探索。
（一）收购澳大利亚澳思达煤矿。2004年兖州煤业以2300万美元的价格成功收购位于澳大利亚的澳思达煤矿，成为近年来我国第一家成功“走出去”的全资开发海外煤炭企I，实现了我国煤炭行业传统的人才、技术、资金“三输入”向“三输出”的历史性转变。兖州煤业通过实施本土化战略及与澳思达的合作运营，促进了对海外煤矿商业经营、劳工关系、法律法规和人文环境等的深入理解与认识，积累了重要的发展经验。
（二）收购菲利克斯公司100%股权。自2008年下半年全球性金融危机爆发以来，大宗商品价格出现了大幅下行，煤炭股票价格及整体估值也因此出现下滑，菲利克斯公司出现严重的经营困难。兖州煤业经过科学运作最终以33.33亿澳元的价格成功收购菲利克斯100%股权。本次收购为兖州煤业进一步构建与完善海外业务的整合与资本运作平台，拓展国际发展空间打下了坚实的基础。
（三）“兖州煤业”海外并购的成功做法。在国内外煤炭资源获取成本不断增加的情况下，兖州煤业通过准确把握发展步伐，有效规避海外投资风险，开展高效资本运营等手段走出了一条成功的海外发展之路。主要做法表现如下。
1.审慎的选择收购目标。兖州煤业海外并购是充分考虑了澳大利亚的资源、投资环境以及监督、监管体制的。菲利克斯公司项目正是经过多年的观察与筛选而确定的国际煤炭项目。
2.保守测算目标资产值。兖州煤业在与目标公司进行合作洽谈时，虽国际煤炭市场趋于好转，但公司仍决定采用市场较低迷时期年合同煤价格保守的测算其市场价值。
3.合理的选用并购方式。菲利克斯收购项目中采用的是安排交易方式，其在与股东达成协议经法院裁定后即可成功，并且能够保证重组公司在原公司所在地上市，同时通过直接锁定交易价格，保证收购成本不上升。
4.准确把握收购策略与技巧。在项目收购过程中，兖州煤业始终保持低调姿态，严格的执行保密制度，并在尊重澳方相关法律要求前提下，采取较为灵活有效的谈判洽谈策略，保证公司利益和项目收购的顺利成功进行。
5.平稳过渡，超前筹划与整合。第一，以实现绝对控制和符合澳洲法律为前提，设置法人治理结构。第二，属地化管理原则。董事会层面以控制为主，经理层面加大放权，除财务总监委派外，保留原公司团队。第三，规范化、制度化管理，以实现目标公司与总公司的对接。
三、我国煤炭企业海外并购相关建议
结合兖州煤业海外并购实践，我国煤炭企业实施海外并购应从企业本身和政府两个层面予以积极应对。
（一）企业层面，积极参与全球资源配置，客观把握优势和劣势
1.控制并购风险。海外煤炭资源并购是一项存在大量风险的系统工程，需要素质过硬的海外煤炭资源并购队伍的支持，更需要完善的国有资产审批、监督与管理机制。
2.重视海外舆论，择机收购。大型并购案中应防止过早的成为舆论关注的焦点，尤其资源、高技术等敏感领域的并购，事先应有计划地引导舆论介绍并购益处，消除有关的敌意或担忧，营造良好的并购氛围。
3.选择有经验的中介机构。煤炭企业海外并购要选择水平较高的财务顾问、会计师和律师事务所以及技术顾问等中介机构，审慎的调查目标公司的资源、财务和市场等状况的资料，精确测算资源盈利能力，做好后续整合准备。
（二）政府层面，为企业实施“海外并购”营造良好环境。
1.创造必要的法律环境。应加快建立起与企业海外投资相关的法律法规体系，进一步完善企业海外并购的通报、管理、统计制度。在多双边场合情况下，要积极商签投资保护协定，把保护我国海外投资企业的利益作为签署双边投资保护的主要议题。
建立和完善社会中介服务体系。积极培育金融、法律、会计、咨询等市场化中介组织，积极的为企业海外并购提供规范的中介服务。政府或者驻外机构也可以利用各种资源条件，为国内企业海外并购搭建信息化平台。总之，煤炭企业海外并购在我国经济发展中起着举足轻重的作用，是我国经济未来发展的重要组成部分。我们应从成功案例的角度积极的分析、总结与探索海外并购经验、问题与解决策略，为促进我为煤炭企业海外并购的发展做出贡献。
参考文献：
从传媒走出去的形式看，海外并购是传媒走出去的最高形式，也是非常重要的一种形式。对传媒发展而言，传媒跨国并购意义重大。它可以利用被收购媒体的地缘优势、传播团队与传播网络以及现有的广告、新闻渠道和受众群，避免在海外自办媒体所必须经历的诸多创业风险和不确定性，实现传媒社会效益和经济效益的双丰收。但同时，海外并购对于中国传媒的“走出去”而言，还是一个新鲜事物，面临各种风险。
海外并购的前提
金融危机为中国传媒“走出去”，实施海外并购提供了一个机遇。一些海外传媒机构由于经营遇到困难，利润下滑，会有并购需求。中国传媒选择这个时间段出击，应该说是恰逢其时。但是具体就传媒产业来说，传媒并购毕竟不同于一般的企业公司并购。由于传媒关系到一国的文化和意识形态，各国政府对于来自境外资本的传媒并购行为都高度敏感，制定了一系列严格的限制措施。中国传媒想要在国际上成功进行跨国并购，不仅要把握好当前有利的时机，还要了解并购对象的相关情况。这就要求中国媒体在着手海外并购时，必须对相关问题做好前期调研工作。
第一，对被收购传媒企业进行细致评估。传媒海外并购需要中国媒体机构结合自身的特点和需求，对被并购传媒的各种资源，诸如传媒品牌、传媒技术、营销渠道等进行全面而又细致的分析――看这些资源要素能否最大程度地弥补自身不足，或者用来充实传媒的关键竞争要素。由于传媒海外并购行为本质是一种经济行为，是一种市场交易，对于并购主体而言，这种交易首先必须是划算的。这就要求中国媒体仔细了解被并购对象经营运行情况，对其债权情况做详细的分析。
第二，分析所在国的政治、法律、文化等相关情况。中国企业在海外收购经常面临所在国政府的否决。据悉，目前西方发达国家的投资审核机构都会对敏感的入境外国投资进行审查。而对于来自中国国有企业的投资则会审查得更加详细彻底。究其原因，主要是对与中国政府密切关联的企业不够信任。中国媒体在海外进行并购时，基于政府背景同样也会遇到这种情况，而且传媒机构不是一般的企业，它本身还关系到意识形态属性问题，任何印有“中国”标签的媒体海外收购肯定会更深程度刺激西方国家一些人的冷战思维，招致更大的反弹和更为严格的限制措施。这些因素很容易导致并购的失败。
海外并购的对象
中国媒体的海外并购必须要在对象选择上具有策略性。当前，中国媒体海外并购重点目标应该是分布在海外的众多华语媒体。这些在所在国政治经济文化环境下成长起来的华语媒体与中国国内的中文媒体相比具有一些特殊优势。它们熟谙当地的文化习惯，不仅维持着一大批固定的华人受众网络，其非官方形象、华人视角和民间视角也成为沟通中国和海外的又一桥梁。
更为突出的是，华语媒体对所在国主流舆论的快速反应是中国国内媒体所不具备的，能够为我国的对外传播占得先机，对消除“中国”能够起到独到的作用。例如，2004年，西班牙发生“火烧温州鞋”事件，当地社会一度对华商产生敌对情绪，中国也一度蔓延。我国官方的对外传播媒体由于种种顾虑，没能及时有效地答疑解惑，揭开事件背后的真实情况和文化差异，错失了掌握国际舆论主动权的时机。而某些国外媒体却借机发表“中国”，致使误会没有化解，反而扩大，不仅使中国国际形象受损，许多无辜的海外华人华侨也不得不为此付出沉重的代价。而恰在此时，西班牙华文报纸《欧华报》特别撰写题为《西班牙企业应当如何理解和应对中国便宜商品冲击》的文章，刊登在旗下的西语周刊《东方望》上，立刻引起了西班牙主流电视媒体的关注，收到了良好的效果。①
因此，对中国媒体的海外并购计划而言，尽最大努力收购这些在所在国已经具有相当影响力的华语媒体不仅有助于提高中国国内媒体的传播覆盖面，消除覆盖盲点，而且对于我国媒体打入所在国社会主流舆论具有重要意义。当然，还有一个很重要的原因，收购华语媒体的难度比收购所在国其他媒体的难度要小得多。由于文化的同源性，中国国内媒体对这些媒体的了解程度要高一些。收购的前期准备、谈判过程以及收购成功之后的整合问题都要容易一些。中国的海外并购应该是秉持由易到难、循序渐进的原则，对那些对自身发展有重要作用、能够快速产生并购效益的华语媒体予以重点关注，先在这方面一试身手，积累一定的经验，然后转变战场，主攻那些在所在国具有重大影响力的主流媒体。当然，如果各种条件都非常成熟，中国媒体也可以直接出击这些所在国的主流媒体，但这种收购难度非常高。
海外并购的手段
中国媒体的海外并购必须在并购手段方面有所创新，要积极吸收当代传媒业并购所通用的一些先进的、行之有效的手段，改变那种传统的付出代价高、收效又不明显的并购模式。从当前传媒业的并购趋势看，以下三种手段值得借鉴和运用。
合伙型并购。中国媒体可以选择本国的合作单位或者所在国的合作单位，联合起来对目标对象进行并购。这种并购的优势在于，一方面可以降低并购所带来的经济风险。由于传媒跨国并购所涉及的时间跨度较长，期间包括财务、运营等在内的各类风险较大，单凭中国媒体机构之力，会面临很大的成本代价。如果选择合适的合作伙伴，可以共同承担并购失败所带来的经济风险，降低不确定性。另一方面，合伙型并购在跨国传媒并购中成功的概率比较高。合伙并购，尤其是选择适当的合作伙伴，不但能够提高竞争实力，而且可以减轻被并购方政府投资审查机构和民众对我国传媒并购的顾虑，争取到更大的中标概率。
杠杆式收购。近年来，金融资本和传媒产业资本的结合是跨国传媒并购发展的一个新手段。这种结合对于自有资金规模不足的传媒企业来说，为实施跨境并购提供了更大的可能性。但是从中国传媒的海外并购实践看，主要的手段还是通过自有的积累资本或者依靠政府的资金支持。这种融资方式还比较原始，付出的代价也比较大。因此，中国传媒并购必须学会的手段是，借助金融资本的力量，以四两拨千斤的方式，实施杠杆式并购。以中国国内企业京东方为例，收购现代TFr项目耗资3.8亿美元。但京东方真正自有资金购汇仅6000万美元，国内银行借款9000万美元。另外的2.3亿美元，一部分通过BOE―HYDIS以资产抵押方式，向韩国产业银行、韩国外换银行、Woori银行以及现代海商保险借款折合1.882亿美元，另一部分来自HYNIX提供的卖方信贷，通过BOE―HYDIS以资产向HYDIS再抵押方式获得抵押贷款。卖方信贷总额为3963万美元。实际上，京东方凭借高超的融资技巧，以6000万美元的自有资金完成了3.8亿美元的海外收购，演绎了标准的杠杆式收购。
非现金式并购。当前中资传媒在进行海外并购时主要的支付手段还是传统的现金支付。这种手段往往会给中资传媒带来现金流断链的危险。目前国际上通行的主要并购方式如定向发股、换股合并、股票支付等，中资传媒都还没有试用。条件具备的情况下，中资传媒在选择并购的支付方式时可以根据自身获得流动性的能力、股价的不确定性以及股权结构的变动等情况，对支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、股权与债务方式的各种有效组合，实行混合支付，以满足收购双方的需要。汕头经济特区报社与泰国《京华中原联合日报》的合作为中资传媒如何收购海外传媒提供了范例。它所使用的手段是“版面折股”。1998年亚洲金融风暴后，泰国的华文报纸均陷入困境。连续五年亏损的《京华中原联合日报》在2001年4月与汕头经济特区报社合作后，该报新闻信息量、发行量迅速增大，广告额上升，印刷水平提高，受到读者欢迎。到2001年底，短短7个月便从原本亏损300万泰币变成赢利500万泰币，一举扭亏为盈。目前，汕头经济特区报社与《京华中原联合日报》的合作值得注意，因为它已具有产业化运作的性质。他们以“版面折股”的方式，将汕头经济特区报社每天向《京华中原联合日报》输出的版面折合成股份进行投资，以此增加股权，强化“滚雪球效应”，逐步加大控股比例，变无形资产为有形资产，形成自己的资本积累，最终达到控股收购的目的。
海外并购配套措施
中国传媒海外并购不只是传媒机构单独性的行为，同时也需要中国政府及相关部门的密切参与。要整合各种资源，使政府与传媒密切配合，发挥政府在跨国并购中所起的建设性作用，为中国传媒的跨国并购提供力所能及的各种支持，共同促成并购的成功实现。
加强法律法规方面的支持。目前，我国尚未建立起一套完善的包括传媒投资在内的对外投资法律体系。国内市场也缺乏相应的咨询、担保等中介机构和融资手段。中资传媒进行跨国并购的决策审批程序繁琐，效率低下，在一定程度上阻碍了传媒机构跨国并购的顺利进行，使得中国传媒对外投资的交易成本大大增加，失去了很多难得的对外投资机会。因此有必要简化审批手续，缩短审批时间，提高办事效率，使中国传媒在激烈竞争的国际传媒市场上能够把握住稍纵即逝的并购良机。
加强金融支持。中国传媒的海外并购必须发挥金融机构的助推作用，强化金融资本与传媒资本的结合。对于“国家鼓励的境外并购项目”，中国政府要促进国内商业银行与传媒机构的合作关系，两大政策性银行――国家开发银行和中国进出口银行应专门安排一定规模的境外投资专项贷款进行支持，并享受出口信贷优惠利率。政府还要提供中资传媒并购海外传媒的保险支持。要借鉴日本等发达国家的经验，建立海外投资保险制度，扩大国家双边投资保护协定的覆盖面，促进对外投资企业加强与风险投资公司、保险公司的联系，建立风险共担机制，帮助中资企业防范和化解并购海外传媒风险。
加强复合型、国际型人才培养。在复杂的跨国并购业务中，复合型、国际型的跨国并购人才起着至关重要的作用。国家应该通过教育与传媒人事制度改革来促进国际型传媒人才的培养、引进和使用，要改变当前传媒人才使用过程中存在的“内战内行，外战外行”以及只重视传播不重视经营的传媒人才培养机制；要营造有利的制度环境促进复合型、国际型人才培养和选拔；要选派国内相关领域优秀人才到海外进修，熟悉西方国家的传媒环境，系统地学习传播知识、经营知识、市场知识。在当前中国传媒举目环视之际，中国媒体尤其要重视对国际贸易、国际金融、国际投资、国际商法等专业的学习和掌握，培养出更多的高素质跨国经营管理人才。
关键词：海外并购；科学发展观；风险
中图分类号：F74
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）05007002
科学发展观将可持续发展理论作为国际社会关于发展的理论成果融入其思想体系，主张社会经济发展要以人为本，要素全面，关系协调，时间上可持续。以人为本，就是突出人民群众的主体地位和根本利益，促进人的全面发展，强调发展为了人民，发展依靠人民，发展成果由人民共享。要素全面，就是物质文明、精神文明、政治文明、生态文明全面发展，经济建设、政治建设、文化建设和社会建设全面开展。关系协调，就是“四大文明”齐抓并举，“四大建设”四位一体，统筹并谋求城乡发展、区域发展、经济发展与社会发展、国内改革与对外开放、人与自然的协调。
1我国企业海外并购的现状
中国企业的海外并购活动最早产生于20世纪80年代，从20世纪90年代后逐渐进入活跃期。进入21世纪特别是中国加入世界贸易组织之后，中国企业的海外并购掀起了第一次高潮，这一时期中国发起海外并购的企业也已经不再局限于国有大型企业，一些有实力的民营企业也成功地发起并完成了海外并购案。肇始于美国的金融危机剧烈冲击了全球的外国直接投资尤其是海外并购：联合国贸易和发展会议2010年1月19日报告显示2009年全球外国直接投资仅为1.04万亿美元，比2008年的1.7万亿美元下降了39%；就投资类型而言，跨国并购所受影响最大，与2008年相比下降了66%。然而，在世界的跨国并购普遍低迷的情况下，中国企业的海外并购却掀起了第二次高潮：中国企业在国家的大力支持下发起了对油气矿业、金融资产、汽车产业等多个领域的多宗海外并购，并购金额已超过百亿美元，并购方式也日益多样化。金融危机之后，中国政府加大了对中国企业海外并购的支持力度，不少中国企业也积极谋求通过海外并购做大做强，可以预期后危机时代的中国企业海外并购还有很大的发展空问。中国企业在海外并购领域的强势出击引来了世界各式各样的关注目光，这其中有期许友好的目光，有质疑挑刺的目光，也不乏有排挤敌视的目光。值得密切关注的是，中国企业海外并购的环境在后危机时代日益复杂，深刻影响着中国企业海外并购的成功率，为此，我们需要研究和分析后危机时代中国企业海外并购所面对的国际政治、经济新环境。
海外并购活动是复杂的跨国综合商务活动，单独一家企业往往在资金、经验方面有所欠缺，如果发起并购的是中国的国有企业，还常常引起被并购企业所在国政府及相关部门机构的更严苛的资格审核，从而导致并购难以顺利进行和最终完成。如果是中国国有企业与民营企业或中国企业与外国企业联手合作展开海外并购，在并购资格审核方面就会得到宽松得多的待遇，大大提高海外并购成功的可能性。因此，金融危机之后，针对国际社会中对中国企业海外并购活动一些不友好的声音和外国政府发起并购的中国企业的某些“特殊关照”，中国企业更注重企业与企业之间的联合和合作以增加海外并购成功的胜算。
2中国企业海外并购存在的问题
2.1企业缺乏明确的并购战略
世界银行的报告显示，1/3的中国企业对外投资存在亏损，其中主要原因在于企业缺乏周密而慎重的并购战略，不少企业为了国际化而进行盲目并购。中国企业为了目标而在海外市场竞相杀价，恶性竞争，造成被动局面。由于我国企业对国际信息情报滞后，存在信息不对称等问题，很多企业对于跨国并购的目标企业或者候选企业缺乏详细的理解，难以全面了解目标企业的经济活动及其东道国市场变化，难以把握目标企业的竞争力和企业战略性资源及资金安全率等。
2.2企业对东道国外资并购的相关政治、法律社会政策不熟悉
企业跨国经营涉及国际政治法律外交等各种复杂因素及风险，而跨国并购更是涉及东道国的政治法律社会文化等相关问题。中国企业在一些东道国家控制并购投资还会面临极大的政治风险，而我国企业缺乏对于东道国并购的有关法律规定的了解，如欧洲、美国、日本等国家和地区对于外资并购的监管及反垄断法等。许多中国企业进入外国市场时，由于对东道国的法律制度包括知识产权保护、投资政策、环境及劳动保护等制度的不了解，企业缺乏政治敏感度，风险意识淡薄，结果导致并购受挫和失败。如我国中海油收购美国优尼科石油公司失败，海尔放弃竞购美泰，2009年中铝收购力拓受挫，2009年上汽收购韩国双龙汽车后，曾发生多次双龙员工罢工，最终导致并购失败。
2.3信息不对称，难以正确评估目标企业的价值
中国作为一个发展中的社会主义国家，经济也正处于一个发展的辉煌的初期，在并购的案例之中并没有多大的经验，或者说是并没有这方面的十分精通的人才去完成这一系列的事情，《孙子兵法》有云：“知己知彼，百战百胜”，由于我国的大多数企业对着东道主的国家的企业不是了解没有足够的充分认识，导致缺乏整体把握，因此在跨国的并购案中一般是处于劣势的。另外一些公司或企业把并购国外的企业作为自己的一个政绩或者业绩宣传，只求数量上的增长没有想到其他的一些质量上面的问题，这就造成了直接的损失。中国加入WTO也才几年的时间，对国际的一些经济的局势不是很了解，这直接影响就是对于目标企业的价值很难做出正确评估，只要对方抓住这一点，用一点点“障眼法”或者“”，我们在国际商务谈判中往往会陷入对方设局的“陷阱”和圈套。从近年来跨国并购案例看，中国企业出现并购数量多、质量差，亏损多、赢利少，并购成功率低的问题。其中重要原因之一就是在并购前缺乏科学有效的评估程序和标准，往往使被并购方的评估值过高从而使并购方的经营目标无法实现，实现并购后企业不堪重负，加上企业整合能力和跨文化管理能力不足，造成整体经济效益下滑，甚至亏损。正如TCL的总裁李东生所言，中国企业尝试吃螃蟹（跨国并购），要么“成为先驱，要么成为先烈”，结果是一批批企业成为“先烈”，纷纷败下阵来。为此，中国企业实施跨国并购，在并购前一定要研究全球产业重组和市场供求环境，学习国际并购经验，做足做好国际并购“功课”，借助于专业咨询公司和投资银行，提高企业跨国并购的谈判能力，做到胸有成竹，运筹帷幄。
3科学发展观在我国企业海外并购与发展中的应用
3.1熟悉公司的经营情况
一般来说，并购只是经营企业整体战略的一部分，而不能成为公司的整体经营策略。首先，收购者必须熟悉自己的经营业务情况以及战略目标和优先要考虑的各种要素。在经营管理层和公司董事会之间、经营管理层部门之间就公司发展策略的选择达成一致共识后，企业就可以通过并购的形式，帮助企业实现其战略目标而进行评估和谈判。如果一开始就没有科学的目标规划，并购就很难取得成功，评估与谈判就会演变为一场游戏，收购行为不能在短期内帮助公司增加盈利，甚至导致公司亏损。一旦企业选择了不科学的收购行为，那都无法保证公司创造可持续的公司盈利。
3.2对收购目标实施全面调查
如果公司已选出了潜在收购目标，下一步公司就应该实施对收购目标的全面调查，以便公司估计和预测并购后的整合难度。尤其要对人力资源管理方面的“软性”问题进行评估，如公司管理层的管理能力、普通员工对公司的敬业度、对企业文的认可度化等，诸如此类的问题对于并购整合成功至关重要。对并购过程的分析结果将有助于进一步筛选更好的并购目标，并为公司并购价格的选择和并购谈判顺利进行打下良好基础。
现在每一个首席执行官的目标都逐渐趋向于一致了，于是在经济社会的要求下他们主要是追求公司的可持续发展。可是在一些实际并购实例中，首席执行官的盲目自负和固执往往导致公司并购价格定位不科学，而人为制造出了许多谈判“屏障”，使得谈判预期利益和效果无法实现。公司为了避免股东价值的损失，董事会必须确保合同交易条款的科学性和可操作性，公司要制定一个详细的并购计划，以便实现公司预期的盈利目标，确保管理人员和关键技术人才的到位，并在并购过程中得到有效发挥。
3.3迅速采取能获得最大价值的行为
尽职调查后，并购方应该初步制定出整合计划，一旦交易结束就立刻采取相应行动。由于各个并购的利益相关方，如公司员工、客户、政府机关及商业团体的关注、焦虑、疑惧感会逐渐增加，所以行动一定要迅速。
3.4安排强有力的整合项目经理
考虑到整合过程的重要性和与其相关的各种问题，很显然，整合项目经理的职责不能推诿给其他人。整合项目经理应该是一名高级执行官，这位执行官是高层领导团队的代表，并向高层团队汇报整合进程并对整合团队进行指导。整合项目经理领导并支持整个整合项目，确保并购目标的实现，解决问题或将其呈报给高层团队，从而突破“瓶颈”问题。
除了具有领导权威并洞悉并购公司的情况外，一位成功的整合项目经理还应该具有很强的个性，在不明朗甚至混乱局面下也能处理好问题。这已经被认为是成为成功整合项目经理必备的条件之一。
3.5尽早且谨慎地选择高管层领导
并购没有成交的原因是多方面的，但是最为主要的就是以下的几个方面：两个公司之间的文化相勃、公司的管理者或者是管理制度的无作为、一些公司或者企业的高管或者说顶梁柱的流失。这三个方面的原因归结到一起就是为公司或者企业的领导力问题，一个公司的“领头羊”，到底是走向可持续发展的康庄大道的天使，还是带领大家跌进万丈深渊的恶魔，这都是需要考虑，是有十分重大的影响的。
同时，如果在并购公司董事会中存在不同的利益相关方——母公司、高层团队、大股东、机构投资者等等，在这种情况下提出敏感的领导权问题通常相当困难。
3.6确定、留用和激励关键人才
在变革时期，具有市场竞争力的人才最可能跳槽。“人才”不等同于“人员”，如果整合优势是并购的主要目标，出现人员过剩是意料之中的，应该首先进行处理。在这种情况下，重要的是保证留住两个企业中重叠领域里最优秀的人才，保证人员选聘过程的透明公正。
这时逐级式领导层选拔就非常有效。这种方法让管理层能直接从两企业的候选人中选出他们自己的直接下属。通常，并购双方也在有第三方评估的情况下补充内部人选担任重要工作岗位，以进一步增加公正性。对于并购后一些新职位或新增经营范围，公司会采取公开方法在内部或外部招聘人员。
4结论
总之，对于我国企业海外并购而言，要坚持采用科学发展观的理念，将并购前期、中期和后期各个方面都要兼顾到，统筹安排，实现并购后母公司和并购公司的可持续发展，相互渗透，实现公司的全面健康发展。
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