时间：2023-09-20 16:58:08
摘要：在中国企业大举进军国际市场时，尤其在工程承包领域机遇和挑战共存，在全球化大背景下，如何实现管理当地化和做好二次经营是国际工程成败的关键因素。
关键词：海外工程；管理当地化；二次经营
近几年随着国家倡导企业走出去的战略，国内很多大型企业都走出国门进军国际市场，企业涵盖了各个领域，尤其在国际工程承包市场异军突起。由于国际市场的环境和国内工程市场有很大的区别，对于走出国门的各个企业都是机遇和挑战共存。目前国际市场还是以投标类的项目居多，这类项目竞争比较激烈，基本遵循低价中标的原则，因此在投标过程中企业为了中标，会最大限度的压缩项目利润空间，甚至零利润获得项目。因此，项目中标后的实施管理就会带来很大的难度和挑战。海外项目的实施管理需遵守所在国的法律法规，遵循当地的技术规范和标准，项目管理的当地化迫在眉睫，从当地市场招聘有经验和能力的项目管理人员和技术人员也尤为重要。首先表现在语言的优势上，他们能和业主以及项目实施过程中有交叉的政府其他部门能建立有效的沟通机制，熟悉当地的习惯性做法，对推动项目的进展和工期要求有很大的帮助。其次在技术层面上，由于多数国家规范都使用欧标、美标和当地标准，并且业主会招聘欧洲或美国的监理团队对项目实施进行监督和管控，当地具有专业技能的工程师如质量管控，进度计划，安全计划等能完全按照监理的要求进行技术对接和文件处理，做到能按照监理的要求进行组织安排和施工，便于项目的过程验工计价，及时收回项目进度款。同时，当地管理人员拥有很多资源，比如当地的专业分包商和材料设备供应商，通过比选和谈判，可以选择有信用和能力的分包和材料设备供应商，确保项目能正常运转。
与此同时他们对当地市场的分包价格和材料设备价格都很熟悉，对项目找到合格低价有信用的分包商和材料设备供应商有关键作用，做到降低项目实施成本。在有些国家，业主要求项目必须成立独立的项目公司，按照当地税务要求进行单独纳税，在此情况下需招聘当地的财务人员进行合理合法的避税。由于当前中国经济的发展，国内管理人员出国成本的大幅增加，随之海外项目越来越多，项目管理的当地化将会是个必然的趋势。随着中国经济的大力发展，中国技术工人和普通劳工的收入也随之增加，出国务工人员的工资也普遍上涨。近几年大批中国工人出国务工的现象越来越少，由于工资的增加，项目的成本也会增大，项目管理的成本压力也会随之而来，使用中国工人的红利已经基本消失，现在越来越多的中国公司开始大量使用当地劳务或者第三国劳务。首先当地劳务或者第三国劳务的工资水平不高。其次外劳的管理难度相比较中国的劳务难度不大，有益于整个项目的进程，很少会出现集体罢工等现象，这样会大大降低管理风险。目前中国公司完全做到使用外劳还不大现实，基本上采用中国技术工人带着外国工人一起工作的模式，中国工人和外国工人用工比根据不同的国家和地区比例也不相同，在非洲很多国家都基本都能达到1:10。虽然很多国家的外劳工效不如中国工人，但是现在工效差距在不断的缩小，甚至很多中国公司在培养本地施工管理人员，实现让当地人员带领当地工人进行施工作业，这种方式也在不断的被大部分公司在采用。除非一些专业技能特别强的或者关键性的岗位不得不使用中国的技术工人之外，现在大部分国外大部分工程的工人都会招聘当地的或者第三国劳务。无论从项目管理成本还是项目管理难度来看，外劳的使用已经是大的趋势，也是决定了海外项目成败的一个关键性因素。
低价中标的竞标类项目如何能实现盈利，除了严格把控项目实施之外，二次经营也是项目盈利行之有效的经营手法之一，也是各家公司鼓励和大力提倡的。但是海外市场做到二次经营难度很大，尤其是在规范的国别市场要成功的做到二次经营，就需要对当地的市场行情和项目情况以及合同文件进行深入的理解和研究。总体上国内和国外市场二次经营的突破口基本相同，通过商务运作提高预付款比例，缓解项目资金压力，减少银行贷款和支付利息；通过优化设计减少亏损单项数量和增加盈利单项数量，或改变项目施工方法难度，加快项目进度，在确保质量和安全的前提下减少项目投入成本；增加合同外的工程量；对由于业主原因引起的工期延误进行变更索赔，主要包括工期延长和项目管理费用和人工费用的索赔。不同国家不同市场不同项目的情况都会有所不同，二次经营的方向都会有很大区别，业主也会针对项目对变更索赔的数量有相关的限制，如不超过项目合同总额的20%等，无论在那种情况下都要在项目实施的过程中注意资料的收集和整理包括原始照片、影像资料和业主的签认，确保在变更索赔的时候做到有理有据。二次经营工作贯穿整个项目始末，难度大、周期长，能否变更成功需大量的协调和沟通。管理出效益，任何项目的成功都离不开有效的管理，包括合同的管理，人员的管理调配使用，机械设备采购租赁的管理，材料的甄选供给，以及二次经营等。海外市场的管理因文化、语言、宗教以及所在国对环境高要求等因素的影响，给项目的管理增加了难度。公司的施工水平决定着项目的进度、质量和安全，管理是项目能否盈利的决定性因素。随着中国公司对海外市场的逐渐了解和认识，如何做好海外市场项目的当地化和可持续性发展将会是各个企业要面对的首要问题。
作者：张朝明 单位：中国土木工程集团有限公司
[关键词] 海外工程 劳工管理 劳动法 规范化
中图分类号：D912文献标识码： A
自上世纪80年代初以来，中国的国际工程承包事业得到了蓬勃的发展，目前年合同额已达上千亿美元，大部分国际工程集中在东南亚、中东、非洲等发展中国家，且中国企业在非洲市场所占份额连续五年位居第一。随着国内建筑市场日趋饱合，以及国家对“走出去”战略的大力支持，越来越多的国内建筑企业涌入海外市场。但是作为项目管理的一个重要组成部分，劳工管理却一直没有引起中国外经企业的足够重视，出现了诸如工人罢工、骚乱、偷盗，劳动纠纷、劳动诉讼，工人怠工甚至当地工人袭击中方人员的恶性事件等问题。这些问题导致工程项目的人身财产安全受到损失，严重的还损害了中国的企业形象和国家形象，甚至对中国企业后续的经营发展也产生了影响。因此，研究探讨海外工程项目的劳工管理，对中国建筑企业在海外市场的深耕细作具有十分重要的意义。
本文以在塞内加尔从事劳工管理的经验，从多个维度研究探讨如何规范地进行海外劳工管理。
一、海外工程劳工管理的职责和内容
虽然各个国家的劳动法规、风俗习惯不尽相同，但作为工程项目的劳工管理，其职责和内容有着共同点，包括：
1.招聘使用。根据工程进度计划确定项目用人计划和招聘计划。包括招募职工的工种、数量、开工时间、用工期限、是否签订合同等。
2.薪酬管理。根据当地劳动法和项目具体情况,制定用工考勤、工资级别和标准、加班费、工人福利和补助等方面的规定并执行。计算、代扣和向有关部门交纳工人个人所得税和工人社会保险费。
3.劳动合同管理。在招聘的劳工中，选择专业技能较强，使用时间较长，忠诚稳定的工人签订劳动合同，纳入合同化管理。其它类别工人按临时工进行管理。
4.绩效考核。对劳工的工作表现进行考核，以决定其职位和工资的调整，
5.劳工培养。对新进的劳工进行技能、安全和劳动纪律等方面的培训。对技能水平较高和稳定性较强的劳工建立技能劳工档案，纳入技能队伍管理。
6.劳资关系。包括维护和谐稳定的劳资关系，劳工违纪处理，劳资纠纷的处理。
7.对外关系。拓展维护与劳动局、法院、卫生局、警察局等公共机构的关系。
8.劳工管理的整体规划。对劳工管理各个方面进行整体统筹协调规划。
二、重视劳动用工计划在劳工管理中的基础性作用
劳动用工计划是劳工管理最基础的工作之一，但却是对管理要求较高，也最容易被忽视的。它需要技术管理人员、施工管理人员和劳资管理人员紧密配合，根据工程项目总体进度计划，分段进度计划，结合具体施工流程，掌控劳动用工的人数和结构，并以此为依据进行劳工招聘使用。劳动用工量要以均衡为原则，不能大起大落。这要求施工组织设计时，对施工进度计划进行劳动用工量优化和平衡。在实际施工过程中，通常都是按照实际需求来安排用工数量，现场当时需要多少就招聘多少。事先很少有用工计划，有计划也不严格实行。在中方领工提出用工需求时，也很少对用工需求的合理性做出认真严格的审查。这就经常导致用工数量超出合理范围，出现窝工怠工现象。针对用工混乱问题，在新开工项目实行严格的用工申请制度，由现场负责人总体把握用工情况。所有新进劳工，由使用人提出用工申请，劳资部门进行资格和身份信息审查，现场负责人根据施工情况决定是否录用。这在一定程度上可杜绝用工的随意性，控制用工数量的无序膨胀。
三、严格劳工招聘使用制度
劳工的招募要履行一定程序，使用过程中也要遵守当地劳动法律法规，否则容易出现用工数量失控，不符合操作资质或品行不良的工人进入施工队伍，以及产生劳资纠纷等问题。
首先是按照劳工用工计划，严格履行招聘程序。劳工的招聘、调动、辞退统一管理、统一协调。在施工过程中，除了出现以上论述的用工无序膨胀之外，还经常出现这位师傅辞退一名工人，而另一名师傅同时提出用工需求的情况；有时还会出现这位师傅工人冗余窝工，另一名师傅工人紧张的情况。这就需要施工师傅、现场经理、劳资人员经常保持沟通，合理调配劳动资源，防止劳动力分配不均，频繁招聘开除劳工等情况的发生。
其次是严格资质和背景审查，建立完备的招聘录用档案。招募劳工时，要求劳工提供真实的身份证明，对于机械操作手、电工、电焊工等对安全要求较高的岗位，还需提供技能证明或操作证等有效证件。新进劳工均应填写入职登记表，详细记载身份信息，居住信息，约定岗位及工资，试用期限以及签署免表条款等事项，以免日后发生劳动纠纷时无据可依。
三是要保持合理的工人结构。首先是保持合理的长期工与临时工的比例。施工过程中，对于紧缺技能工人、熟练工人、技能要求较高的工人等应纳入长期工管理范畴。长期工熟悉施工各流程工艺，稳定的长期工队伍有助于施工顺利进行。但在塞内加尔，长期使用工人会产生较高的福利费用，因此应根据实际需要严格控制长期工的人数。在起辅质的岗位，以及因施工紧张而需大量上人的情况下，应以临时工为主。在塞内加尔，临时工的使用有着严格的规定。如果一周内工人连续工作超过48小时，则自动建立不定期合同关系，因此临时工种因采用轮岗轮工，防止临时工的使用超过规定，否则将会产生巨大的用工风险。其次是保持当地人与外地人的合理比例。在项目驻地，当地政府部门、业主及民间机构通常要求项目使用当地人。但当地人并不熟悉施工，劳动纪律以及与中方的沟通上与熟练的长期工相比均存在差距。但因为居住在当地的原因，当地工人的稳定性较好，且使用一定的当地工人，可以与当地机构建立良好关系，因此应在熟练的外地工人与当地工人寻求合理平衡，保持合理比例。
在使用过程中，还要注意不得打骂劳工，充分尊重当地风俗和宗教文化。
四、依法进行劳工薪酬福利管理，是劳工管理工作的关键
塞内加尔劳动法对工人的薪酬福利有着较为严格和完备的规定。劳资纠纷的主要矛盾焦点也大多集中在薪酬福利上。项目部应当采用合理合法的办法规避不必要的工费支出，切岂为了节省工费而违反劳动法律法规，以免产生劳资纠纷、罢工等问题，给项目部造成不必要的财产和声誉损失。
当地法律对建筑工程行业各工种的最低工资标准进行了规定。比如，力工不得低于352F/H，技工不得低于390F/H；在加班费方面，一周内，工作日工作时间超过40小时需支付加班费。其中，40－48小时部分支付15%为加班费，48小时以上部分支付40%为加班费，休息日白班支付60%为加班费，晚班支付100%为加班费。对于合同工，除支付工资外，每月还需支付毛工资的十二分之一为带薪休假补贴，合同到期后支付合同期毛工资的7%为合同到期补贴，每月为其支付毛工资8.4%的社会保险费用以及约7000西法的退休金。除此之外，对所有工人法律还规定了住房补贴、交通补贴等福利事项，这些都是在应该引起注意和重视的。
在实际操作中，有些费用是必须履行的，有些是可以合理规避的，具体在下一节中阐述。
五、加强劳动成本管控，降低工程总成本
成本控制是项目管理的重要环节，而劳工成本控制是其中重要的组成部分。一般工程项目劳工成本通常在10%－15%左右，海外工程因为工费较低，所占比例也所降低。具体到塞内加尔，近期完工或在建的四个项目工费占施工总产值比例情况如下表：
项目 劳工工费总额（西法） 施工产值（西法） 劳工工费
/施工产值 备注
法那耶桥 194232494 5876526873 3.31% 完工项目
玛塔姆桥 227150363 7556234800 3.01% 完工项目
杰奥尔桥 80537288 2040350000 3.95% 在建项目
阿尔瓦桥 55669918 1517524553 3.67% 在建项目
劳工成本主要由工资、福利费用、医药费用、社保金、劳动赔偿等部分组成。控制劳工成本，主要从以下几个方面入手：
一是控制劳动用工数量。控制用工数量是控制工费的关键。实际施工过程中，因为没有用工计划，或计划不科学、不执行，或招募关口不严，往往导致用工数量超出实际需求，造成工费的浪费。制定科学的用工计划，严把招募关，是防止用工超标的有效途径。
二是控制技工占工人总数的比例。技工是掌握一定技能的熟练工人，使用熟练工人能加快施工，但技工工费大大超过普通力工，因此应当在实际需求的基础上合理安排技工。
三是控制工人不合理加班。一周内工时超过48小时，加班费将多支出40%。经过测算，因为支付加班费，杰奥尔桥和阿尔瓦桥项目比法那耶桥和玛塔姆桥项目平均多支出10%左右的加班费用。项目施工工期紧张，有时加班不可避免，对于这种情况，可采用增加临时工补充劳动力不足，或采用轮工休息的方式控制工时。对于一周工时超过48小时的情况，法律还规定自动建立不定期劳动关系，这也是杰奥尔桥项目劳动纠纷和劳动局整改建议的重点，因此规避这种情况的发生，无论是对于工费控制还是降低劳动纠纷都十分关键。
四是合理规避社保费用。当地法律规定社保费用、带薪休假补贴、合同到期补贴的计算基数为工人的毛工资，但我们在实际操作中以劳动合同约定的基本工资为计算基数，能够降低社保和福利费用的支出。
五是合理排工，防止窝工现象。机动灵活地调整工作任务，确保现场任务均衡。对于现场任务不均衡，造成人员不足或窝工时，项目部采取机动灵活，及时对人员进行调配和调动，随时调整工作任务，确保各工班的任务均衡和工作衔接，防止出现有的工班活干不完增加工人、有的工班没活干窝工的现象发生。
六、加强合同管理，是稳定工人队伍，降低劳资纠纷的有效保障
大多中资企业认为劳动合同主要约束资方，会增加劳动用工成本，且合同工不好管理，不好辞退，因此不愿与工人签订劳动合同。但事实上以上问题都是由于劳动合同签订不规范、手续不完备、合同条款未履行等原因诱发的。只要加强合同管理，规范劳动用工，认真履行合同条款，对稳定优秀工人，更好地处理劳资纠纷等都起着至关重要的作用。
我们选择签订的合同工，应当是对施工起着重要作用的关键岗位、紧缺岗位，对于这类工人，应当与其保持长期稳定的劳动关系，防止工人突然离职影响施工。劳动合同所附加的优厚福利，对于留住优秀劳工具有一定吸引力。而一旦发生纠纷，以劳动合同为依据也能掌握主动权，否则因为缺失劳动合同必然处于不利地位，纠纷调解的难度也将大大增加。
七、尊重劳动法律，依法处理劳动纠纷
塞内加尔相比非洲其它国家，更加尊重劳动法规，更加重视工人权益。中资企业因为习惯问题，大多不太重视劳动法律。在今年3月夏煌大使接受采访时，就有当地媒体提出中资企业蔑视劳动法律，漠视劳工权益的问题。频发的劳动纠纷，给中资企业的形象造成了损失，也给国家形象造成负面影响。尊重劳动法律，依法处理劳动纠纷，是中资企业必须重视的一项课题。
劳动法律维护劳工权益，但他同样是保护企业利益的有效武器。企业应当认真研究当地劳动法律法规，学会用法律武器维护自身权益，在遇到劳动纠纷时尽可能依法行事。通过在塞内加尔的经验我们总结到，劳动纠纷发生的重点主要集中在长期使用的工人未签订劳动合同，未支付休假补贴和合同到期补贴，非法开除工人等几个方面。
针对以上几个问题，我们从以下几个方面入手，可以有效规避劳动纠纷。
一是对于需要长期使用的工人，在其自愿的基础上与其签订劳动合同。在合同期限的约定上，可以根据实际情况约定数月期限，或以某项工程结束节点为期限。对于不愿意签订劳动合同的，应当由其本人签署声明。
二是防止非合同工每周工作时间超过48小时的上限，对于因施工紧张确需加班的，尽量增加临时工或在存量工人基础上安排轮工，防止因临时工工时超过48小时而自动建立不定期劳动关系情况的发生。
三是注意留存劳工违纪证据。开除工人的劳动纠纷的引爆点，当地法律规定除非工人犯有重大错误，否则不得开除工人，且重大错误由法院认定。平时注意留存掌握劳工的违纪证据，有助于在劳动纠纷时掌握主动，引导法院做出对我方有利的判决。
四是严格履行开除程序。对于长期工的开除应当履行一定法定程序，包括警告、事先通知等，非重大错误避免立即开除等强硬措施。
总结
海外项目不同于国内项目，要从思想改变劳工管理理念，防止将国内劳工管理的习惯和经验简单照抄照搬到海外项目中来。要根据当地法律和项目实际情况制定劳工管理制度，实行规范化管理。对于劳工问题的处理，不能采取简单、粗暴的方法，必须要认真研究当地的劳工法律和法规，自觉遵守当地的法律法规，学会使用法律维护企业权益。
参考文献：
[1]成虎.工程项目管理[M ].北京:中国建筑工业出版社, 2001.
[2] 刘玉杰.国际工程劳工管理实践[J].中国港湾建设.2009
一、 当前海外工程项目财务管理问题：
在海外EPC工程项目开发和实施过程中，海外EPC工程项目财务管理主要存在以下问题：
（一）是财务理念制约着管理水平的提高
先进的财务管理理念能够指引一个项目的管理方向，为工程效益最大化奠定坚实基础，但在项目管控过程中，如果片面的、狭隘的理解财务，甚至于认为“财务就是出纳”。同时又缺乏财务管理的战略眼光，对财务机构设置过于精简，对人员配备过于随意和短缺，那么在现金流控制、成本核算环节、验工计价等财务管理关键要素掌握上，都将达不到预期效果，进而对工程效益产生巨大影响。
（二）是财务国际化和本土化的差异
海外项目与中国境内所处会计环境有着诸多差异，这加大了财务管理的难度。如中国会计准则尚未与国际会计准则完全并轨，在报表统计口径、固定资产折旧年限的认定、合并纳税等等方面，都存在不少制度性差异和技术性差异，如何即能实现财务管理的国际化和本土化，又能满足国内经营管理的需要，这在客观上给海外工程项目的财务管理提出了更大的挑战。
（三）是财务风险预警和监督机制不健全
海外市场虽然前景广阔，但并非一帆风顺，对项目所在国各项财经法律法规的相对不熟知，往往使我们面临各种海外“财务陷阱”。同时境外工程项目不可预知因素多、风险高、难以掌控，在远离国内本部的情况下，其监督难以准确及时到位。探索既符合我国企业特点，又适应国外项目要求有效防范风险，还能遵守所在国法律法规的财经制度，成为企业面临的一个严峻课题，只有找到这三方面结合点，并制定相应的制度措施加以执行，才能够不断完善国外工程项目财务管理。
（四）是海外财务人员综合业务素质亟待提高
海外工程项目的财务人员，多属于“初来乍到”型，只是简单的从“国内”来到“国外”。对海外项目的财务管理，主要精力用在账务处理上，只是粗浅的把账做好，是一个单纯的工程项目“记录员”、“保管员”，不具备高深的财务管理知识和经验，不能从大量财务数据中归类、整理、分析出反映项目管理水平的良策，不能有效预判、解决各类财务风险，其对外语言沟通能力、对国际金融业务熟悉程度更是不足，所以培养造就精通国际金融、财务、税务、法律等专业领域，并且国际沟通能力强的复合型、国际化财务人才尤为迫切。
在现有基础上，融合新的管理会计思想，加强各项财务管理功能，提高财务人员的国际化水平，促进海外EPC工程项目的财务管理现代化、国际化水平，主要应做好下列工作：
第一要从思想上高度重视财务管理工作，建立健全各项海外工程项目财务管理体系。认识的高度决定管理的力度，只有在思想上高度重视财务管理工作，才能在机构设置、人员配备、财务制度和程序等各项工作中全面改进。首先理顺财务管理机制、健全财务管理机构是加强海外项目财务管理的先决条件，要力争做到项目未动，财务管理机构和管理制度先行。其次在健全财务管理机构的基础上，结合经调研取得的工程项目所在国带有共性的问题以及经常发生的业务事项，才能制定清晰可行的财务管理制度，同时对项目的特殊业务，也要求依照统一的规范进行处理。最后要努力完善财务管理绩效评价体系，促使项目充分发挥主观能动性，积极做好职责范围内的财务管理工作，促使其实现自身设定的财务管理目标，促进财务管理水平的提高和海外工程项目效益最大化。
第二要加强财务控制，实现财务集中管理。当前电建企业在财务管理上大多沿用了公司总部与项目部二级管理模式，随着海外项目的不断拓展，分散化的财务管理所提供信息滞后的缺陷日渐突出，并蕴含着较大的经营及财务风险。国内公司应通过财务集中管理，对海外工程项目实施有效的财务控制，可从以下几方面着手加强财务的集中管理：
一是建立强有力的财务集中控制系统，借助企业内部财务信息系统和国际银行的电子银行系统，制定合理有效的权限控制制度。
二是通过内部财务制度的规范，结合所在国的具体会计制度，实现集中核算，并借鉴先进管理经验，对账务进行集约化处理。
三是强化海外项目的预算管理，将海外人员的绩效管理与项目的预算管理紧密结合，确保预算得到真正落实。通过对预算调整的审批，国内企业能及时掌握海外项目的各种动态，对发生的财务状况及时作出反应。
第三要落实海外项目的各项财务内控措施，保证海外工程项目财务可控在控。海外工程项目内控制度能保证项目经营管理合法合规，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，提高经营效率和效果，所以强化海外项目内控管理极为重要。
对财务内部，海外财务内控管理要对会计设置、会计业务的可靠性、合法性等实施控制。在项目前期就必须做到会计和出纳人员同时到位，财务人员回国休假要安排轮流进行，严格做到会计和出纳职务不相容和授权审批制度，严禁海外项目的财务机构过于精简。
第四要强化各项财务风险管理，保证海外项目财务经营安全。由于海外工程项目受工程所在国政治、经济、社会环境及气候条件等方面的影响，具有不可预知因素多、周期长等特点，所以财务风险管理是其财务管理的重要内容。财务风险管理在宏观上要求应对工程所在国金融、外汇制度等方面的风险进行预警；在微观上，应建立各种风险防范机制，如制订银行账户管理办法、开展汇率趋势分析、信用保函管理等。重点要做好以下风险管理：
一是外汇风险管理。外汇风险是在不同种类的货币相互兑换或折算时，由于汇率的变动而造成损失或收益的可能性，它既来源于项目所在国货币与自由外汇的兑换 ，也来自于自由外汇同人民币的兑换。海外工程项目外汇风险管理可根据对国内银行远期外汇汇率报价的咨询分析，尽量与业主谈妥采用“固定汇率”结算，以降低市场风险。在签订分包合同时尽量采用与主合同一样的外汇币种进行结算和支付，降低外汇转换时的汇率损失。同时可根据银行远期报价，适当与银行进行远期外汇交易，防范外汇汇率损失。
二是外汇监管风险。为了适应国内严格的外汇监管需要，要不断学习外汇管理政策并将有关要求通知到相关业务部门；要做好外汇统筹归划工作，根据监管方式的不同严格区分贸易和非贸易类支出；对贸易类出口收汇，要及时核销，避免出现因外汇收款不及时导致无法办理出口退税甚至出现补缴增值税等情况的发生。
三是金融信贷风险。海外工程项目虽然融资渠道多、利率较低，但相应的银行中间费用和抵押比例较高，可由国内公司利用其较强的综合经济实力， 颇具规模优势的资产，统一向国内银行申请授信，从而享受到简化手续、降低利率、费率和保证金率等诸多优惠，从而降低风险、节约成本。对履约、投标、预付等保函保证金应尽力降低手续费用，及时解冻。
第五要实行海外财务人员集中管理，内培外引，实现国际化和本土化。人才是核心竞争力。海外项目工作量大、任务艰巨、语言文化不同，对财务人员提出了较高的要求。首先财务人员要有比较不同国家会计制度的能力，据以指导具体业务，使会计核算既能满足当地税务等部门的要求，又能对国内要求提供的财务信息作出合乎要求的解释、说明和调整；其次要有多层次的知识结构，海外项目财务管理人员除掌握本行业财务知识外，还必须学习好税法、审计，经济法、计算机和其他基础文化知识，从而形成自己的财务知识体系，为项目的实施提供可靠的财务决策依据；再次要有良好的外语能力和和内外沟通能力。因此对海外财务人员配备应做到：
一是推行海外工程财务人员集中委派制并实行述职制度。海外工程项目财务管理人员由国内统一选派、统一使用，任职资格和要求制度化，代表国内对项目部的经营活动进行会计核算和监督。委派的财务人员在年度终了后，向国内述职，详细报告其工作情况，国内企业对被委派的境外财务人员职责完成情况进行业务考核，作为奖惩的参考依据。
【关键词】海外工程承包项目项目资金管理
伴随国家“一带一路”等重大战略决策的逐步展开和落实，我国海外工程承包行业继续保持较高增速。同时近年来海外工程承包领域市场竞争日益激烈，项目利润空间不断压缩，承包商承担的资金风险逐步提高，项目资金管理越来越受到承包商的关注。
一、海外工程承包项目资金管理的主要内容
承包商对海外工程承包项目的资金管理主要涉及项目资金的融通、使用和风险管理等方面。本文中的承包商项目资金融通主要指项目流动资金或承包商初始股本金的融通。项目资金使用是指日常项目流动资金的划拨与使用。项目资金风险管理是指通过降低资金风险来实现资金管理目标的过程。
（一）项目资金融通
海外工程承包项目资金融通主要用于补充项目流动资金或承包商初始股本金,其核心是资金需求计划和融资渠道的管理。
1.资金需求计划管理。
资金需求计划是资金融通的前提。从股本金需求来看，自上世纪90年代以来，我国的对外承包工程公司开始以带资承包的方式更多地参与国际承包工程市场的竞争。近几年，随着项目融资的快速发展，越来越多的项目要求组建项目公司，承包商往往也需要投入一定比例的股本金。在自有资金存在缺口的情况下，承包商需要向外部融资。从项目流动资金需求来看，项目流动资金计划是确定融资需求的基础，流动资金计划与工期及采购计划、进度控制、计量与结算进度等大量项目工作密切相关，其有效性主要在于是否准确的提出了资金需求的时间和规模。由于项目执行中各方面因素错综复杂，且大多变动与项目资金相关，资金计划需要随时动态调整，这也是海外工程承包项目资金管理的薄弱环节。
2.融资渠道管理。
保持通畅的资金融通渠道是确保项目资金链稳固的重要环节，项目资金来源主要包括业主结算款、母公司支持资金和借入外部资金，业主结算款是项目所有并可随时支配的资金，母公司支持资金也可能以借款的方式提供给项目使用，借入外部资金是从银行或非银行机构获得的贷款及发行债券的收入等。加快回收业主结算款、充分利用母公司支持资金，减少外部融资是降低项目流动资金融通成本的关键。
（二）项目资金使用
项目资金使用包括资金划拨和资金使用两方面，是海外工程承包项目资金管理的核心工作，与企业整体的管理体制及项目实施的特点等密切相关。
1.资金划拨。
项目资金一般集中于境内母公司存放，并向境外项目执行地划拨。一般而言，项目当地采购比较频繁，支付习惯也多与境内存在较大差异，且涉及多币种之间的兑换，因此确保境外项目资金及时得以补充并安全存放至关重要。承包商需要了解我国和项目所在国的外汇管理体制、税收政策，并及时跟踪国际金融环境变化、汇率和利率走势变化，按照项目执行进展和资金使用计划，科学有序的兑换、划拨和存放资金。
2.资金使用。
资金使用需要配套完善的规章制度，并对制度流程的执行实施严格的监控，主要涉及项目预算制度、资金计息政策、内控体系与职责权限等，体现责权匹配、程序完善、有偿使用、厉行节约的原则。
（三）资金风险管理
海外工程承包项目金额大、建设周期长、不可预见因素多，提高项目风险应对能力、避免受到不利因素的影响才可能实现项目预期的收益。项目资金风险控制主要涉及风险识别和风险控制两项重要内容。
1.风险识别。
近年海外工程承包项目普遍面临的汇率风险、金融风险、政治风险等引发的资金风险，大多给项目造成了较大的经济损失，甚至发生巨额亏损。为了提高项目资金的风险管理水平，首先应提高风险识别能力，针对项目特点，及时发现风险点并预测风险影响的程度，才能为降低风险损失提供有力的支持。
2.风险控制。
在风险识别的基础上，企业的风险控制应主要从转移、规避风险方面着手，通过分包、转包以及充分利用各种金融工具和保险产品等方式，将资金方面的风险降至最低。
二、海外工程承包项目资金管理存在的问题
相对项目管理的其他领域，针对海外工程承包项目资金管理的研究较少，承包商对海外项目资金管理的认识及经验普遍不足，项目实施过程中的资金管理工作往往不受重视，管理效果很难保证。
（一）管理理念落后
随着我国外汇体制改革、人民币国际化、利率市场化等方面的不断深化，项目资金管理已然打破了现金流管理、账户管理等传统的资金管理理念和视角，需要着眼于全球市场，不断拓宽资金融通渠道、建立安全高效的资金池、确保项目资金充裕、提高资金收益。
（二）管理人才不足
承包商资金管理人员大多是长期从事国内财务工作的人员，对项目所在国的外汇管理政策和财税政策不熟悉，对项目的执行进展掌握不全面、不及时，资金管理工作与项目需求脱节。
（三）政策限制较多
受到政策环境、金融产品等方面的局限，海外工程承包项目资金管理的手段仍显不足。在境外实施项目资金管理离不开国家外汇政策的规范与支持，也离不开银行相关金融产品的配合和引导，企业的资金管理需求日益多样化、个性化，政策的滞后或缺乏可操作性，以及传统的金融产品和服务都难以满足新的需求。
三、海外工程承包项目资金管理的建议
结合企业海外工程承包项目实践，从项目资金融通、资金使用以及资金风险管理方面，谈谈海外工程承包项目资金管理的做法和建议。
（一）合理融通项目资金
1.强化资金需求计划管理。
准确的项目资金流预测是合理安排资金头寸的基础。股本金需求主要取决于承包商参与项目投资的股本金规模及自有资金缺口。流动资金预测通常以月或季度为周期计算，包括资金流入预测和资金流出预测两个方面。资金流入预测主要是针对项目工程款收入，应根据工程进度计划并结合合同价格和支付条款按月进行，按照款项支付进度主要分为预收款、中期支付款及尾款收入，按照工程内容主要分为勘察设计款、设备材料款、土建安装款、技术服务费、培训及运营、索赔及奖励等；资金流出预测主要针对项目的各项成本费用开支，应根据工程进度估算，按费用类别主要分为设计费、技术服务费、设备费、材料费、土建安装费、项目管理费等；资金流入不足以支付流出的缺口即产生流动资金需求。承包商应强化项目的资金计划管理，项目实施伊始即编制资金需求计划并在项目实施过程中随时调整。
2.控制外部融资规模。
一般而言，企业外部融资成本较高，为降低资金成本，企业应提高业主结算资金和母公司支持资金使用效率。由于海外工程承包项目规模较大，前期工程设计、采购工作需要垫付大额的资金，项目业主一般会提供20%左右的预付款作为启动资金，同时承包商要通过建立业主付款约束条款、加快计量结算等保证海外项目安全及时收回结算款。在项目执行中，承包商通过推迟支付分包商进度款、利用银行保函代替保证金、开立远期信用证或银行承兑汇票等方式延迟资金流出，使企业获得一定的缓冲时间。同时，企业应将项目资金纳入企业资金池集中管理，完善资金集中管理的各项制度，包括资金计划、内部银行等政策，鼓励各项目部积极归集项目资金，并通过资金池使项目获得资金收益及资金支持，提高资金使用效率。
3.拓宽资金融通渠道。
在内部资金不足的情况下，企业也可以选择借入外部资金，选择何种融资方式需综合考虑资金需求的规模及期限、资金的成本和筹资时间等。为筹集组建项目公司的股本金，除自有资金外，承包商大多采取中长期银行贷款、发行债券、融资租赁等方式融资。中长期银行贷款多以国家政策性银行提供的贷款为主，也包括相关部门或机构通过资金政策性平台公司支持“走出去”企业的贷款或投资以及以中非基金、丝路基金、“一带一路”专项基金等为代表的各类基金贷款。承包商还可以选择在境内或者境外发行公司债券或项目债券。融资租赁一般是通过与国内外的租赁公司、信托公司等金融机构合作融通资金，购置工程项目所需的大型设备等。与股本金相比，项目流动资金需求一般期限不长，融资方式也更加灵活多样，除银行贷款外，也可以选择信用证、保理、福费廷、打包贷款、押汇等贸易融资方式或票据贴现等。
（二）完善项目资金使用管控体系
资金的使用应以健全的资金管理制度为基础，规范项目的资金运转，控制资金流动方向，提高资金运用效率。
1.健全项目预算管理。
项目资金使用计划的编制应按时按量并合理适当，严格控制在项目预算范围内，并按项目的职责权限严格审批。为确保境外用款及时，可以按照批准的用款计划拨付一定数量的工程款到当地的账户，境外实际支付时再按照权限审批支付，确保重点支出的需要，并可通过银行的全球资金管理工具实施集中监控，杜绝资金失控和浪费现象的发生。
2.建立严格的内部控制流程。
海外工程承包项目实施过程中，由于当地市场环境与国内不同，且项目施工环节复杂、采购频繁、意外事件时有发生，项目实施严格的资金集中使用并不现实，因此应建立一套相互制衡的内部控制程序，既满足项目各方的合理付款要求，又能将主要事项及大额资金的支付环节控制住。
3.合理筹划合同商务条款。
合同条款中对投资和结算条件的规定是项目资金管理的基础和前提，项目实施的各个环节都涉及资金的安排。如按照收益风险匹配原则合理安排股本金投入规模、在资金融通的过程中争取有利的贷款条件，在办理投标保函、履约保函和信用证的过程中减少保证金比例，压缩日常周转资金，推迟采购款支付，加快对业主单位结算并收回资金等。
（三）资金风险管理
海外工程承包项目的资金风险涵盖项目质量、工期、人员管理等各个方面，贯穿于项目开发、建设、移交和质保的全过程。
1.密切跟踪资金风险事项。
一般而言，海外工程承包项目的资金风险主要来源于业主资金未落实或支付延迟、承包商垫资、汇率波动、国别或业主信用风险、项目所在国政策风险等。密切跟踪项目资金风险点是规避风险的前提。项目应健全资金风险识别和监控机制，通过对风险影响程度的测算识别重要风险并根据项目进展适时调整，为风险控制提供可靠的依据，在此基础上动态监测项目的现金流，保持资金收支的动态平衡，确保资金链安全稳固。
2.有效落实风险控制措施。
在风险识别的基础上，承包商应逐一提出风险控制措施。项目签约前，针对投入股本金的项目，承包商应在做好项目投资风险评估的基础上，策划好融资方案，将项目融资成本锁定在可承受的范围内。项目开工前，承包商应关注业主资金落实情况，确保获得足额的预付款后再开工，如需投入股本金还应关注其他股东方资金的落实情况。项目开工后，项目资金应进行集中调配和动态监控。在收款过程中，承包商应敦促业主和监理方及时进行计量和验收，为加快结算打好基础；结算过程中，尽可能选择有利于承包商的国际结算方式和条款，避免单据中存在软条款，采用保函置换保证金以减少现金流支出等；针对汇率波动，合理筹划多币种资金分布，减少兑换频次，并适时利用金融工具锁定汇率风险等。对分包商结算过程中，应关注收支单项价的对比和工程量计量方法，选择有利的计价货币和支付条款，合理匹配收付汇币种和进度，减少货币兑换损失，力争以收定支、先收后支。综上，为完善海外工程承包项目资金管理，承包商应拓宽资金管理视野，及时掌握金融及外汇相关政策与市场变化，培养专业资金管理人才，充分借鉴同行业及金融机构资金管理的相关经验和产品，并着眼项目策划、实施的全过程，以及项目设计、采购及施工各环节，与项目的运营模式、财务管理相匹配，进行系统安排。
参考文献
[1]黄明星.《浅谈国际工程承包项目资金管理》.《大众科技》，2015（1）.
[2]张翠芬.《对外承包企业的资金管理》.《国际商务财会》，2008（9）.
[3]王大坤，周新彭.《海外项目的资金管理》.《水泥工程》，2008（6）.
关键词：海外工程；电力工程；项目管理；进度计划
进度计划管理是项目管理工作开展过程中的重要内容，通过合理有效的工程项目进度计划管理，才能有序可控的推动海外电力工程项目顺利完工。在海外电力工程项目施工的过程中，项目进度计划管理不仅能够提升工程施工效率，提高项目合同收益，提升国际竞争力，同时也是减免工期违约罚款的重要手段。
一、进度计划概念
进度计划主要是指电力工程项目在施工的过程中对项目设计、采购、制造、运输、土建、安装、调试、运行维护等所有环节进行了明确的具体时间量化约定，对电力项目施工的主要内容、工作程序、工作时间进行科学、细致、合理的编排，以此来保障电力工程项目的顺利实施。
二、电力工程项目进度计划特点
海外电力工程项目建设进度计划的基本特点主要展现为三大方面：
1.全面性。电力工程项目进度计划内容需要包含项目施工过程中的一切具体事项，从而作为依据对工作进行更加详细具体的分析。
2.复杂性。海外电力工程项目进度与国内项目相比具有复杂性的特点，主要表现为地域复杂、社会人文情况复杂、国际形势与安全形势复杂、项目背景复杂等等。3.严肃性。进度计划必须具有严肃性，否则可能会成为一纸空文。在进度计划完成编制之后，需要通过严肃的审批之后形成目标计划，根据目标计划对实际执行情况进行实时跟踪并严格考核。只有严格的按照进度计划执行，才能够实现对进度偏差进行不断的控制。
三、海外电力工程项目进度计划管理影响因素分析
海外工程本身具体陌生性、复杂性、特殊性、多变性等不可预见性特点，因此海外项目进度控制也会格外困难。在海外电力工程项目施工过程中，因当地的社会人文气候等等外部条件对我们都比较陌生，所以我们进入一个陌生市场时要非常小心，同时方方面面的条件都要有所考虑，方可运筹帷幄。这里笔者列举了以下几个方面的主要影响因素，供大家参考：
1.合同因素。合同是工程项目执行的根本、圣经。所以在签订之前对合同进行深入研究特别重要，要事先了解并判断合同执行中可能存在的风险。在合同执行过程中，对合同执行条件与内容的变更，也是影响项目顺利执行的重要因素，比如业主的预付款、进度款是否按时足额支付，设计或技术方案是否发生重大变更，对合同执行影响都是重大的。
2.技术与设计审批。各国的技术水平不一样，设计标准也不一样，如果合同规定采用当地设计标准，那对于我们来说无疑是个难题。同样，如果业主对设计审批要求过多，在设计阶段可能会有各种扯皮，势必会影响工期。所以设计差异往往成为制约海外项目工期的重要原因。
3.地质条件。施工场地的地质条件不仅决定着工程建设成本同时也制约着施工工期。因此合同签约前的地勘格外重要，一定要掌握准确的地质条件数据，是否需要打桩以及采用哪种形式的桩基在签约前必须明确，否则可能会给项目执行造成很大困难。
4.当地气候情况。工程施工需要良好的天气，特别是在土建施工阶段，天气是制约土建施工进度的重要因素。如热带雨季气候，很多地方雨季到来时倾盆大雨，土建工作根本无法进行，这点我们事先要有所考虑。
5.人员签证情况。根据工程范围不同，通常需要一定的中国队伍进驻海外施工，这就需要考虑人员签证问题，包括商务签证与工作签证，很多国家对签证是有很多限制的，也可能成为制约我们工程进度的重要因素。
四、海外电力工程项目进度计划管理策略
1.重视前期准备工作。重视前期准备工作是优化海外电力工程项目进度计划管理的基础，同时也是改善海外电力项目进度计划管理成效的必然选择。凡是预则立，不预则废，笔者认为项目前期重点关注以下几个方面。首先是招投标阶段，在准备进入海外某国市场前，要有一定的调查研究，调查研究的主要目的是了解并掌握可能影响项目进度执行的因素有哪些，并准备好相应的防范措施。其次在合同初期，设计标准、场地布局与基础施工方案选择上必须高度重视，电力工程项目的大部分成本及进度工期其实在这个阶段就已经大体定调了。然后在重视前期准备工作的前提下，要明确前期准备工作的目标以及内容，通过对于工程施工过程中以及施工区域情况的把握，进而以此为基础进行工程项目进度计划管理，从而提升工程项目进度计划管理水平。
2.重视进度计划的编制与协调。一要明确进度计划管理层级，计划管理层级划分应与公司的管理模式向适应，并设立专门的部门与专人负责进度协调与管理，落实各层级进度管理人员的任务与责任。二要编制合理的工程进度计划，工程计划管理编制是一个动态的调整过程，编制进度计划应考虑各种风险因素，同时与设计、招标、物资采购、施工方案等工作进度相协调。三要加强进度计划的动态控制与协调，对工程计划的执行情况进行动态跟踪检查，发现偏差及时采取纠偏措施，建立完善的进度控制制度。如工程进度报告制度、进度计划审批制度、进度计划检查与考核制度、进度目标奖惩制度、进度协调会议制度、图纸会审、工程变更与设计报告管理制度等等。四选择具有一定资质、有经验、信誉好的施工队伍是实现工程进度目标的基础保障。
3.重视技术，不断总结经验。一是重视关键技术的掌握，在海外电力工程项目推进的过程中因相关技术把握不到位等方面的因素而导致工程进度拖期的现象较多，主要两方面：一方面是由于海外电力工程项目推进过程中对于相关环节的技术把握不严格，进而导致工程建设质量问题的出现，此时的维修都会导致原定的工程竣工时间拖延。另一方面是在实际的海外电力工程项目推进过程中，由于电力工程项目建设需要，会引进一些新技术、新设备，此时原有的施工人员对于新技术、新设备的把握不足便会从一定程度上导致工程进度计划的拖延。二是灵活运用各种工程施工技术，不同的技术路线、技术方案、施工方案，会对工程进度产生不同的影响，特别是在技术方案评审和选用上，应与工程进度的关系进行分析比较，优化施工方案，缩短施工工期。三是不断总结经验，提升项目计划管理水平。项目执行过程也是一个经验不断积累的过程，要加强对可能影响工程进度的因素进行资料收集及深入分析，并形成系统性的经验数据，进而为接下来的海外电力工程项目进度计划编制与控制提供参考依据。
4.加强合同管理，具有索赔意识。合同管理是一种动态的管理行为，从招投标开始，至项目质保期结束，贯穿于电力工程建设的整个过程。项目进度计划工期在工程合同中得以明确与分解，对于分包商分解细化的工程进度计划，需要对其合理性、可行性进行认真审核，对于业主方提出的进度要求，要仔细对比合同条款及条件，不可盲目应答。严格控制合同变更，在合同中充分考虑各种风险因素对工程进度的影响并体现各种可能性，有利于应对环境变化给合同执行带来的影响。合同也是索赔与反索赔的重要依据，海外工程项目索赔是司空见惯的事情，所以一定要加强合同管理，重视合同文本工作，树立合同索赔意识，习惯索赔与反索赔，包括工期索赔，采取各种措施争取合同收益最大化。
五、结语
进度计划管理是海外电力工程项目管理过程中的重要组成内容，工程进度控制是一项全面复杂的综合性工作，要进行长期的摸索和总结。通过本文的分析，笔者认为在海外电力工程项目进度计划管理的过程中，应充分考虑并分析项目进度计划的影响因素，并通过对前期准备工作的重视、进度计划的编制与协调、重视技术不断总结经验、加强合同管理，树立索赔意识等四大方面进行完善和提升，进而优化并改善海外电力工程项目的进度计划管理水平，提升国际竞争力。
作者:谢治国 单位:东方电气股份有限公司
参考文献：
【关键词】 海外；工程项目；风险管理
在国家“走出去”政策的鼓励下，中国越来越多的企业到国外投资，在这种生产国际化趋势的带动下，建筑施工企业到海外承包工程项目的数量也逐年增加，给企业的发展带来了很多机遇。但在机遇的背后我们不难看到，由于国家之间政治、经济、法律政策的差异明显，国际局势动荡、种族纷争、局部战争、汇率变动等不可预测的因素都给参与海外工程项目承包的施工企业带来很大的风险挑战。如果工程项目管理部门不能适当的防控风险，不仅不会得到预期的经济效益，甚至可能会危及企业的生存根基。在这个机遇与挑战并存的市场上，本文对海外工程项目管理存在的风险进行分析并提出对策，旨在为正在“走出去”和即将“走出去”的建筑施工企业提供理论建议。
一、海外工程项目的主要风险
1、自然环境风险
任何工程项目都会受到施工地自然条件的影响，不利的气候和地质条件都会给项目施工带来一定的风险，如高温、严寒、多雨、台风等气候，泥石流频发、地震高发、溶岩溶洞等地质条件都可能使施工进度受阻，从而推高施工和管理成本。大多数的国际工程的规模都比较大，工期较长，结构复杂，所以在施工过程中受到外界条件的干扰就更大。这些都决定了与一般的企业风险相比海外项目的风险因素复杂多样。
2、社会环境风险
海外工程项目是在国际间展开的，会受到当地国家的政治、经济、法律、政策、文化、基础设施、金融体系等多种情况的影响，这些因素都可能成为工程项目在实施过程中的风险。因此，要更加注重政治风险和金融风险尤其是对外汇风险的防范。
3、工程和设计风险
（1）技术风险。在工程设计开始之前，工程项目面临技术风险。充分考虑工程项目的规模和复杂度，风险会涉及到项目的多个方面，风险的范围变的很大，如工程在当地的审批、第三方合作、承包方案等、项目的可操作性等。
（2）设计的危害风险。在设计期间的危害风险主要指在项目进入工程采办和配套安装之前所产生的潜在的作业危险。
（3）项目执行风险。项目的执行风险指项目在施工过程中可能出现的各种系统性风险，主要涉及到一些重要的作业程序及细节项目，如大型施工机械的运输和搬迁，作业是否按规章进行等。
（4）企业管理风险。海外企业由于运营项目众多，高层的注意力比较分散，难以完全关注某一个项目，这必然会导致潜在的项目运营失控风险。如在人力资源的配备、融资监管和施工技术支持等方面都会存在风险。
二、强化海外工程项目风险管理
1、海外工程项目风险管理的识别分析
（1）风险识别。风险管理的首要步骤就是风险识别，风险识别就是对各种可能出现的风险进行分析。风险识别旨在解决潜在风险的种类，形成风险的原因，风险的后果等问题。在风险识别过程中，错误的判断――夸大或忽视项目风险的范围都会给工程造成经济损失，所以这项工作一定要切实抓好。在识别风险的过程中可以采用以下几种方法：①专家分析法。这种方法是根据专家们的理论和实践经验，找出工程项目中的潜在风险，并评估风险的大小及影响。②分解法。风险管理人员可以利用图像的形式将大的风险逐步分解成小的故障，并逐一对故障的成因进行分析。比如在识别风险的过程中发现了潜在的投资风险，就可以利用故障树将此风险分解为市场风险、政策风险、技术风险以及资源风险，通过对投资风险的逐层分解，使项目管理者对风险有了更全面的把握，并有针对性地规避和化解风险。③情景分析法。这种方法采用曲线分析的形式，主要找寻引起风险的关键因素及风险的危害，分析风险随时间变化的各种动向，便于决策者进行比较分析。
(2)风险评估及风险分析。在风险识别的最后要确定风险的优先级，即风险的级别。根据风险可能性以及风险的强度将风险依次分为高、中、低三个层次。企业应由其关注优先级较高的风险，并将其作为风险防范的重点。风险评估及风险分析是量度风险影响的一种手段，在工程项目管理应用中，有如下几种分析法：①专家打分法。设计制作项目风险调查表，让专家根据经验对所列风险的严重性进行评估，将专家们普遍认可的重要风险编制成表。②统计实验法。这种方法是利用计算机设备通过对随机变量的统计实验、随机模拟求解过程技术问题近似解的数学方法。这是西方国家常用的项目分析方法，并被越来越多的国家所采用。模糊分析法。③模糊分析法。就是在问题的边界不清晰，外延不明确的情况下，以模糊集合来代替分明集合。这种方法最适合应用于工程中，因为工程中的很多因素是模糊不清的，对这些因素进行模糊评价可以使评价结果更加科学而接近真实。④决策树法。此方法要求用图像的方法列出所有变量的所有可能的变化组合及其概率分布状况，在收集有充足数字基础上才可以使用，且应用在工程项目中的计算规模一般比较大。
2、制定风险对策
在对风险进行了识别和评估以后，要根据具体的情况制定相应的策略，规避和化解风险，以使得风险带来的损失最小化。制定风险的对策从两个角度入手，一是采用控制性技术，另一种采用财务性技术。
对风险和损失进行控制。为了规避、消除和减少事故风险发生的机会，就要对已经产生损失的进一步扩大要进行控制，包括对风险和损失进行控制。在经济活动中，风险和收益总是并存的，不存在脱离了风险的收益，所以控制风险也就意味着控制收益，在工程项目过程中，控制风险是一种消极的本法，只有当风险发生的几率很高时才考虑控制它，在现实应用中企业普遍采取损失控制。损失控制是运用一些预防措施和减少风险的方法，积极地将损失压缩到一个相对较小的范围内。
财务技术限制风险。财务技术限制风险主要通过风险转移和风险自留来实现。风险转移主要采用保险转嫁的方式，将发生概率较小但损失较大的风险转移给保险人。风险自留是企业自行承担工程项目损失的一种方式。工程单位必须结合项目的特点来决定风险防范和控制的方法。
3、搞好项目实施与后期评估
行之有效的风险对策是有效化解海外工程项目风险的措施，但是也要在实施的过程中进行实时监督控制，及时地对控制结果进行反馈，保留效果显著的策略，调整或者取消不当的风险调控手段。最后要对实施的效果及差异进行综合评估，对项目可能存在的问题进行进一步的评估，从而为下一步的风险管理制定计划并消除风险隐患。
三、结束语
一、海外项目的采购领域的特性
一般来说，由于地理，文化，环境和社会制度，以及许多其他方面的限制海外工程项目，与国内工程相比，存在很大的不同，主要表现在以下几个方面：第一，海外采购计划难以实现，相比与国内采购方面，通过对物资采购，由于生活方式和文化的差异与供应商相结合，国外供应商将有业务的深刻理解，可在质量不合格的材料，或延迟交付造成等问题，这是一个在海外油田项目需要采取更多的风险因素。最终将影响许多要素价格和不完善的存在地位，从而影响计划采购的材料难以石油海外项目。第二种是国外的资源较少，需要大量的物资，由于国内和国际油田建筑设备和材料可用不同的标准，使得海外工程项目，设备和材料，并在大型企业需要提供的其他材料国内供应此外，由于国内和国外的经营理念的差异如在海关和其他有关材料的外国采购领域，还需要充分利用可变长度和复杂性，这使得海外项目如材料采购周期运输货物采购和增加其利润空间受到挤压，成本不利于可持续发展的海外项目。最后是多物料采购，采购成本不稳定，外国商品的采购成本外因素的影响不仅是质量，规格，命令和其他一些因素，也受到国际市场需求的变化和货币货币汇率变化等因素，从而增加了不稳定的物资采购成本。
二、油田海外工程项目应用材料的采购策略
1、海外石油项目中加强物资集中采购
在石油领域的工程施工，材料供应部门的生产，生活和物资供应部门的综合管理工作，在增油的品种情况下，资金的大量使用消费品公司目前的海外项目，购买集中采购制度的实施，可以提高采购程序，并控制个人行为不当采购。物资采购部门是一个敏感的行业，通过集体采购的物资采购，具有积极的意义，主要表现在以下两个方面。首先是加强物资采购的监督。其次，节省了采购成本。要在物资采购环节上积极的向国外的企业学习，借鉴其先进的经验和一些比较成熟的做法来弥补我国油田企业在物资采购方面存在的不足。在国外的经验中认为，第一，增加了采购框架协议的力度。集中采购是由阀门管件签署框架协议的重要组成部分，因此增加了协议的材料强大的采购，可以最大限度的风险和材料采购成本降低的多功能性。二是加强培训和商品供应商的管理。由于只有接受一段时间的供应商框架协议的供应商，供应商的质量和数量，履行协议，买方将特别关注，那么，供应商管理尤为重要。在供应商的管理，对外国公司的经验是国内石油石化企业需要学习和借鉴的。目前，国内石油企业规模不断扩大供应商网络，这样不利于确保对供应商的质量。
2、采取提高员工的专业素质和完善的信息系统和采购等措施
现代物资采购管理制度的建立，首先把提高职工的业务素质。通过提高职工的业务素质，以改善采购制度。作为中国在海外石油项目的增加，海外采购，可以进一步增加数量，海外采购是从国内采购不同，采购人员，使有关的国际采购，尽快掌握相关知识。为了提高员工素质，公司将充分利用各专业培训机构，使采购人员了解多角度对有关材料和特定应用全方位的国际采购知识。同时，也向海外项目尽可能人员和技术介绍和测试采集生产技术部，使工作人员能够了解材料的整体采购安排和勘探和钻井设备的要求，以提高生产组织项目的理解。当然，作为采购管理系统的现代化，而且还努力提高采购人员的现代化和信息技术水平，通过信息化管理软件的使用，从采购计划，采购合同和材料采购，甚至在运输后，报关，出入库和财务核销和其他方面都可以进行实时监控和动态管理，而且要建立产品信息数据库，通过现代化的信息管理工具，以提高国际采购效率，很好的平衡李图书馆之间的工作，以减少库存积压，最大限度降低采购成本。
3、采用通过提前招标确定采购物资的品种
在实际操作中，我们通常采用通过提前招标确定供货商并与供货商签订框架合同，大致确定采购物资的品种，但不确定具体规格型号等技术参数，并以此向资源国政府报批取得资源国政府的采购许可，在实际生产过程中，根据实际需要，在框架合同的基础上实施采购，并在实际应用中取得了良好效果，最大限度的及保障了工程运行的良好、平稳发展，又确保了采购成本的顺利回收。现代物资采购管理制度的建立，通过协商后，以改善该系统。与国外相比石油采购信息管理系统，国内石油企业信息起步晚，底子薄，这使得我们的石油，在建设过程中实地项目竞争是困难的海外与外国石油公司。目前的石油公司承接海外工程，并逐步增加这一趋势，外部咨询公司的引进，提高材料的采购和管理制度是非常必要的。通过引进先进的咨询公司，利用其先进的采购信息管理软件，学习其先进的采购管理经验，对物资采购海外项目的实施，良好的控制将有助于提高竞争力，中国海外工程的石油公司。
总之，中国的石油公司进行的过程中海外项目，必须与自己的情况，通过现代材料的采购和管理制度，加强物资管理采购，从而提高整体的管理目的，同时，这也有助于降低采购成本，提高我们的石油企业的国际竞争力，作为中国主要石油企业走出国门，参与国际竞争。
关键词:海外工程弱电项目项目管理。
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1007-3973(2010)08-150-02
经济全球化浪潮与国家“走出去”战略的实施,让越来越多的企业逐渐把自己的视野投向国际市场。笔者所在的中国电子进出口总公司(以下简称CEIEC),是一家成立于1980年的国有外贸企业,从1999年开始,公司开进入海外工程业务市场,现已成为ENR评选的全球225家最大的国际工程承包商之一。
笔者作为项目经理,参与了非洲安哥拉国家电视台综合布线项目建设和柬埔寨国家警察局大楼视频监控项目建设。对于如何在海外实施弱电工程积累了一些经验,希望通过本文,与大家共享项目实施过程中的艰辛和海外弱电项目的一些特点。
1项目概况
1.1安哥拉国家电视台综合布线项目
本项目是安哥拉电视台项目的配套工程,主要工作任务是完成电视台制作中心和发射中心内部的电话网、数据网的综合布线,并提供必要的机房设备和办公自动化设备。以下简称TPA-ZHBX。
1.2柬埔寨国家警察局大楼视频监控项目
本项目是为柬埔寨内政部国家警察总局建立覆盖总局楼群的视频监控系统。包括分布于大楼内外的各类摄像头和分布于监控室、警察总监房间、秘书房间的不同类型的控制和监控设备。以下简称CAM-JCJK。
2项目计划
通常,海外工程的项目计划的时间估算比较困难,因为物流的不确定性,项目执行的时间跨度可能比较大。项目计划的内容主要包括:项目范围、项目组织、培训计划、工作任务分解(WBS)、风险识别和应对、项目里程碑及工作日程安排。
2.1项目范围
海外工程通常采用EPC方式,即工程总承包,这种模式在项目的招标阶段,业主往往只能给出项目的预期目标、功能要求及设计标准,因此,当合同签订后,需尽快与业主确定设计图纸与材料设备清单,这样才能最终确定项目范围。
2.2项目组织
项目组织中除了通常国内项目中都会有的项目经理、施工人员之外,还应充分考虑与业主、监理的沟通需要,有时会配备专职翻译。
通常项目的设计、采购、发货在国内进行,施工在国外进行,因此,项目经理要克服时差等困难对国内外两个团队进行协调和沟通,推进项目的顺利进展。
2.3工作任务分解
工作任务分解是项目计划中最重要的一部分。通常,项目的开始阶段会有各种不可预期的问题需要磨合解决,因此,我们会在项目开始阶段为各项任务留出较大的余量,而在项目中后期,一切走入正轨后,可以将各项任务的时间安排得紧张一些。例如,通常情况下,预计完成一层楼电缆的铺设需要2天时间,那么,如果这项任务位于项目的前期,则不妨将工作时间估算为3天,而如果这项任务位于项目的后期,则2天就可以保证完成任务。
3项目实施
3.1沟通管理
在海外做工程项目,沟通是最重要的,而沟通又是最有障碍和最有挑战性的。主要的问题在于:语言问题、文化问题、标准问题。
安哥拉的官方语言是葡萄牙语,因此,与当地人的沟通很困难,在一些重要的会议上,都需要依靠翻译。柬埔寨情况稍好,很多人都会英语,沟通起来相对容易。
文化上的冲突也不少,当地人工作作风涣散,时间观念差,给我们的工作造成了很大的麻烦。
在TPA-ZHBX项目中,最初我们是按中国标准来设计的,业主也表示认可,但当西方的监理公司介入后,要求按照西方标准进行修改,这就涉及到大量的沟通和协调问题。
3.2现场记录
做好现场的记录是海外工程中非常重要的一环,主要有:
项目周报:海外工程的项目经理每周会以书面形式,向公司报告项目的进展情况。
会议记录:我们与客户、监理定期召开会议,与分包商、设计单位也定期召开会议,这些会议的议题和决议都要形成会议纪要并存档。
变更记录:所有与原设计不同的变更都必须有记录,并且需要相关人员签字确认,以便于最终的工程结算和决算。
声像记录:项目经理应尽可能的用照相机、摄像机拍摄下施工过程中的进展情况,为项目的总结和回顾留下珍贵的声像资料。有些资料甚至会成为保险索赔的重要证据。例如在安哥拉工地曾发生一次火灾,当地人放火烧荒,将我们的一台挖土机引燃,最终通过我们拍摄的照片找保险公司索赔成功。
3.3风险应对
项目计划中应该进行风险的识别和制定应对预案,在项目实施过程中,应该对这些风险进行实时的追踪检查。当然,有些难以预料的风险发生后,也要能够及时的加以处理,以免造成更严重的后果。下表是CAM-JCJK项目的实际风险情况:
从项目计划中的风险预测与实际发生风险表的对比来看,我们根据以往经验制定的风险识别和应对方案基本涵盖了实际发生的风险类型,并对进度风险、当地公司配合风险、系统实施风险进行了较好的识别和预测。
3.4变更控制
项目执行中,通常都会出现变更,有时候一些变更会对项目的工期和预算造成很大的影响,因此需要充分的沟通,有理有据有节的为公司赢得最大利益,并对变更进行控制和管理。
例如在CAM-JCJK项目中,业主在工程即将完工的时候,要求将一台原设计在监控室中的控制台移至应急指挥中心。在与业主进行沟通后,我们发现在应急指挥中心安装控制台有着房间面积大,视觉效果好的优点,有利于项目产品的推广。因此,我们很快制定出一套最经济的安装方案,向公司做了汇报,公司同意后,双方签字确认。最后我们成功的实施了此次变更,取得了很好的效果。
5项目完工
5.1项目交付
项目交付工作涉及到培训和验收测试。
通常,培训都采用业主的母语或者英语进行,相关的资料也必须翻译成这两种语言。
在TPA-ZHBX项目的培训中,涉及到程控交换机的手册多达十几本,非常复杂。最后,我们自行缩写、编撰了简单易行的Q&A手册,取得了很好的效果。
验收测试工作需要与业主和监理进行很好的沟通,由于标准的不同,监理往往对测试的设备、方法都要求按照他们的标准进行,这就需要我们提前准备好各种设备的性能测试报告,有些测试报告还需要国内的设备供应商提供英文版本。
5.2项目总结
及时的总结非常重要,通过总结,项目团队能更上一层楼,公司能积累更多的经验,为公司在未来的项目中取得成功提供保障。
项目总结主要包括项目实际工期、风险跟踪、实际工作量与计划的对比、项目成本核算、遗留问题汇总、经验总结与建议等等。这是公司的一份宝贵财富。
一、当前海外工程项目员工薪酬管理存在的主要问题
1．与集团总体战略脱钩，外部竞争性差。薪酬是一个支持系统，只有为企业的总体战略目标服务，才能为企业发展提供战略性、前瞻性的支持。外经集团姓“外”，战略目标是发展海外农业、民用、工业“三大工程”领域的总承包、总集成、总配套能力。但目前的现状是，薪酬福利体系没有向海外员工倾斜，海外员工和国内员工之间的收入差距不大，除了其他因素外，海外员工薪酬激励不够，也是造成当前有项目派不出人的重要因素。有些核心岗位如项目经理的薪酬不具有外部竞争性，造成留人难，招人难的“两难”局面。
2．与项目特点脱钩，内部公平性差。在巴基斯坦卡拉奇建造一个液化石油码头，与在越南河内建造一座体育场，如果这两个项目合同金额都是5000万美元，同样担任合约主管岗位，那么薪酬系数就是相同的，相同的薪酬系数就意味着收入是一样的。单纯以项目大小（合同金额）一个因素来决定薪酬系数，而没有考虑项目本身的复杂程度，项目所在地的环境、生活指数等因素。无论是生活指数、环境条件、风险程度，巴基斯坦液化石油码头项目都要比越南河内体育场项目来的高，仅以面临恐袭击这个高风险，干一样的活，拿一样的工资，那也是不公平的。
3．与工作业绩脱钩，有效激励不够。没有根据岗位要求、个人能力及工作业绩付薪，单纯以各岗位的系数来决定，没有体现出不同岗位之间绩效和工作努力程度的任何差异，不符合现代企业制度中的绩效管理理念，也不利于调动优秀海外员工的工作积极性。
二、做好海外员工薪酬福利管理的对策探究
1．建立科学统一的海外员工薪酬体系和标准。根据薪酬具有外部竞争性、内部公平性原则，按照海外员工工作职位价值、能力素质、绩效结果、人才稀缺度等因素建立科学统一的薪酬体系和标准。海外员工的薪酬标准由岗位工资、海外津贴、工作绩效奖、节点考核奖、超额利润奖五部分构成。
（1）岗位工资。建立完整、规范的岗位说明书，并通过岗位评价，确定该岗位在项目中的价值及薪酬标准。
（2）海外津贴。根据项目合同金额、环境条件、风险程度、工作难度、承担责任、海外工作时间和生活指数等七方面因素发放海外津贴；
（3）工作绩效奖。根据海外员工的工作态度、专业能力、执行成效发放绩效奖；（具体在绩效评估系统介绍）
（4）项目节点考核奖。节点考核奖的发放办法及发放金额按照集团与项目组签定的责任状执行，项目组在执行项目中没有达到项目责任状中关于质量、进度、安全、利润、管理要求的，或发生重大失职，或给项目造成损失，还未发放的节点考核奖暂不发放，待竣工结算后再行确定。
（5）超额利润奖。根据项目竣工验收并按计划收回全部应收款后（质保金除外），结合审计结果和对项目完成情况的考核结果，对超过目标利润的奖励，一般先按80%发奖，待质保金收回时再另行结算，具体可按项目承包责任状的规定执行。
2．建立有效的海外员工绩效评估系统
（1）全面了解海外员工的工作内容和环境，制定合理的关键绩效指标及权重。绩效考核指标设置要符合“五性”，具体来说，第一，具体性。设定一个简单关键的结果作为目标，明确指出要得到的绩效结果和水平。第二，可衡量性。 具体定义目标，量化或根据程度进行现状描述。第三，可接受性。员工参与目标拟定，管理者应注意员工在对目标的理解和对目标接受上的差异。第四，具挑战性。有难度的目标会激励员工去最大限度的发挥自己的能力。当目标达到时，管理者应根据员工的工作绩效去奖赏员工。第五，有时限性。明确告诉员工最后期限，最后期限能提高目标的完成效率。
（2）与海外员工进行充分的绩效沟通，加强绩效监督、反馈。第一，上级与下级充分沟通，根据下级的主要工作职责，将项目整体绩效目标层层分解，对下级提出绩效期望；第二，使海外员工清楚项目组所期望的绩效及其衡量标准，明确他们为之努力的具体的方向；第三，上级在工作过程中，观察、了解海外员工绩效的表现并与下属及时沟通，帮助、指导员工持续改进工作；第四，收集、记录数据，为下一步的绩效考核提供事实依据；第五，上级对海外员工进行绩效考核，得到考核结果，并与海外员工沟通，上级和下属对绩效考核结果形成共识；第六，帮助海外员工查找绩效不佳的原因，或和海外员工一起总结绩效良好的原因，根据绩效考核结果，在物质和精神上激励员工，挖掘、提升海外员工潜能，并与海外员工职业规划的调整、工作流动与岗位调整、个人能力的培训开发等有效结合。
（3）为海外员工高绩效完成任务提供支持平台，优化绩效管理环境。除了做好海外员工的绩效沟通和管理以外，还要做好海外员工的回流和安置工作，特别是对外派前的承诺如涨薪、奖励或晋升等都要实事求是的兑现，使海外员工回国后，薪酬福利有着落，工作位置有方向。
3、积极拓宽海外员工福利渠道
（1）完善海外员工医疗保险制度。由于目前国内保险公司大都不具备有效的跨国保险能力，而具备一定能力的保险公司在支付保险时内部审批环节比较繁琐，审批时间较长，对海外员工尤其是常驻海外员工在当地就医带来较大不便，建议海外员工在境外选择资质较好的境外保险公司投保医疗保险。
（2）加强海外员工的安全保障。目前外经集团海外工程项目有一部分在社会动荡的国家或地区如巴基斯坦、伊朗等，切实做好海外员工的人身安全保障，是保证企业海外事业持续有效发展和海外员工队伍稳定的一个重要工作。对境外公共安全管理不仅要重视突发事件的处置，更要把抓源头、抓预防放在首要位置，确保海外员工生命、财产的安全。
（3）做好海外员工配偶、子女等家属的关心工作。目前外经集团海外工程项目海外员工基本不带配偶、子女等家属，这对已婚已育员工是极大的挑战。集团工会积极做好海外员工家属的关心服务工作，建立海外员工家属数据库，为子女提供就学、就业的支持和帮助，为配偶提供就业、就医等服务和帮助。建立海外员工家属与国内员工“1+x”联络机制，一个国内员工固定对口联系1-3个海外员工家属，定期沟通联系，提供生活、工作等多方面的关心和帮助。召开海外员工家属联谊会，逢年过节集团领导带队慰问看望海外员工家属。多方面多角度人性化做好海外员工家属的关心关怀工作，确保海外员工安心海外工作，解除家庭后顾之忧。
（4）为海外员工提供国内考试、培训服务。海外员工长期在海外工作，短则一年，长则三到五年，往往错过国内的学历、专业、职称等考试，影响本人专业能力的认证和晋升。如一名98年同济大学毕业大学生，毕业后进入外经集团就被外派到关岛宾馆项目一年半，回国后又连续在越南体育场、会议中心、山洞电站项目一干就是八年，由于长期在国内工地现场，国内的相关职称考试都不能参加，实践经验丰富的他，专业证书和职称却是空白。因此，人力资源部门因定期向国外员工提供国内考试的信息，为他们报名，寄送复习资料，为他们回国参加考试提供便利。
（5）福利待遇方面向海外员工倾斜。目前外经集团海外工程项目所在国家（地区）主要是在发展中国家，条件艰苦，任务繁重，为鼓励员工积极“走出去”，改变有项目，派不出人的困境，福利待遇方面积极向海外员工倾斜，在带薪休假、探亲、住房补贴、交通补贴、通讯补贴、医疗补贴、年金等服务利方面高于国内员工。
（6）鼓励海外员工本地化发展。以一次性的安置费用替换外派补贴，减少企业外派管理成本压力。同时鼓励其配偶、子女在海外就业、就学，确保海外员工长期扎根海外。
关键词：海外项目能力 素质 学习
Abstract: with the more and more Chinese engineering in the field of construction enterprise out of the country, in the face of the new international environment, as an important factor to the success of the project of project management personnel shall have the ability and the quality requirement is what worthy of our consideration and explored.
Keywords: overseas project quality study ability
中图分类号：G471.7文献标识码：A文章编号：
正文:随着改革开放和中国加入世界贸易组织，中国经济高速发展，2011年中国GDP已经超过日本，位居世界第二。于此同时，工程项目建设领域通过一系列的创新和改革，已经形成一批具有国际影响力和竞争力的企业，特别是重化工领域的蓬勃发展，国内制造商的技术水准、大型成套设备制造与集成能力，承包商的工程设计、项目总包、项目管理能力以及国际化视野的提高都为中国企业“走出去”奠定了坚实的基础。人才作为推动中国工程建设领域国际化进展的原动力，工程项目管理人员能力与素质现状、工程项目管理人员应该具备什么样的能力和素质以及如何提高是海外企业必须面对的问题。
本文就海外项目管理人员的现状、能力与素质要求以及如何提高海外项目管理人员能力与素质做些探索。
海外工程项目管理人员现状：
技术素质较强、但综合管理素质普遍不高
思想观念落后、国际化素质较为薄弱
国际化工程管理人才总量不足、工程中等工程技术又精通工程管理和国际化经验观念的中高级管理人员十分匮乏
语言障碍、沟通存在短板
海外项目管理人员能力与素质要求
经验丰富，具备良好的认知能力：主要指―个人从自我角色出发的分析和思考问题的能力。比如，发现问题的能力、解决问题的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等：这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。国际项目很多跨国公司采用国际化设计、施工、验收标准、国际化合同文本和国际化管理手段，面对全新的国际化标注和管理法，项目管理人员只有具备良好的认知能力和素质，具备丰富的专业知识和管理经验才能及时发现和解决施工以及管理过程中的存在的问题和错误。
百折不挠，具有较强的学习及适应能力：通俗地说，是适者生存的能力，也是随着海外环境变化而懂得自我调节与校对的能力。境外项目面临不同的地理自然环境、政治经济环境、法律、文化、信仰环境，使得项目管理成为一项艰巨的任务，这就要求境外项目管理员工具备坚韧的性格，良好的适应于学习能力，能够在工作于实践中解放思想、转变心态，不断调节自我去适应该海外“软硬”环境的变化，从而逐步表现和发挥出自己的特长与工作能力。
善于沟通，具有良好的交往能力：沟通与交往能力是与人打交道的方式方法，是信息传递的过程，沟通方式方法不仅包括语言文字的沟通，还包括言行、举止、思想与情感的沟通。应该指出，由于语言与文化的差异，虽然越来越多的公司开始在海外配备翻译，但能够直接和投资人用英语沟通的项目管理人员毕竟还是少数，加之通过翻译，一句话传递的信息不免打折。导致境外项目中沟通与交往一直是中国企业的短板，一直存在沟通不畅、沟通效率低、甚至无效沟通的情况。沟通管理作为项目管理中重要的内容，境外管理员工具备良好的沟通与交往能力，无疑是走出沟通屏障、提高工作效率、拓展海外市场的一块基石。
5、爱岗爱国、具有良好的道德品质：主要指工作积极主动，具有强烈的责任感和爱国精神。由于境外工程的特殊性、项目管理人员的工作态度、道德品质小则反映一个企业的文化，大则反映一国公民的素质与精神面貌。企业走出国门，融入境外文化的同时也将中国文化带入海外，一位合格的境外项目管理人员，应具备敬业爱国的精神、良好的职业道德，强烈的责任心、认真负责的工作和主动服务态度，牢固树立海外项目无小事的思想。其中，境外项目最容易被忽略的是主动服务意识，项目管理人员应经常亲临服务一线，积极主动地与业主、承包商沟通，了解业主的需求和潜在需求，尊重与服务投资人的同时取得投资人的认可和尊重。
如何提高海外想管理人员能力与素质
严格执行任职资格制度：从20世纪80年代以来，为了与国际接轨，加强工程建设管理，提高建设工程技术和管理人员素质和工作水平，我国国家人事部与建设部一起，相继在建设工程领域建立了多种执业资格制度，劳动部和社会保障部等部门还设立了众多的职业资格认证制度，特别是项目经理，《建设项目工程总承包管理规范50358-2005》明确要求：项目经理要具有注册工程师、注册建造师注册建筑师等一项或多项执业资格并且具有类似项目的管理经验。应该指出：由于海外项目一直是建设管理部门监管的盲点，一些中小形海外项目，项目经理不具备任职资格是普遍显现。笔者认为作为企业项目上的负责人，项目执行过程中的重要角色，即使是中小形海外项目项目经理任职资格应该强化而不是钻法律监管的空子。只有这样才提高海外项目管理人员能力和素质，为境外项目成功执行提供强有力的人才后盾。
建立海外项目教育培训体系：建立海外员工教育培训体系。境外项目往往涉及多个专业和学科，监管过程十分复杂，对人员素质有很高的要求，从事境外项目管理的人员既需要掌握某一个专业领域的工程技术知识，又要懂得管理、法律、金融、外贸、保险、财会等多方面的知识。对于人员素质的要求，国内项目侧重现场技术和管理经验，而国外项目则更加重视人员的综合素质和综合能力。为此，企业必须建立境外员工教育培训体系，高度重视境外员工的思想教育与培训工作。特别是要加强生产经营知识、业务技能、国际工程标准与规范、外语合同、当地法律法规、境外公共安全等方面的教育培训，以满足境外项目运行需求。
强化员工终生学习：现代社会是一个快速发展知识经常性更新的社会，如果不能及时更新自身的知识很难适应海外工程项目，工程管理人员要持之以恒地坚持在工作中学习，在学习中工作，在实践中提高。要认清自身素质与形势要求的差距，树立终生学习的观念，提高学习的自觉性，变被动为主动，充分发挥个人的主观能动性，积极投入到学习中去，以坚持不懈的精神，抓紧进行知识更新，增强工作能力，提高自身素质。学习的形式可以是通过实际工作中感悟和领会、继续教育、讨论会和讲座等。
加强效绩考核：为了保证工程管理人员素质和工作水平，除了要严格执行执业资格外，对于取得执业资格后的实际管理水平也要有一个公正的考核制度，这就要求对已经具备执业资格的人员有一个有效的绩效考核制度。可以定期的或不定期的从各方面了解各执业人员的工作能力和成果，对那些不具备素质要求的执业人员应取消其执业资格，以此激励建筑管理人员在取得执业资格后仍要不断提高自身素质。
加强海外项目文化建设，稳定项目管理团队：目前，我国企业承揽的境外项目一般都是在一些发展中国家，主要集中在非洲、西亚、中东、南亚以及南美洲等地区，而这些地区的公共安全存在问题，对海外人员的人身安全和海外业务的平稳发展带来挑战。除了受到政治环境的影响外，第三世界国家的自然环境比较差，基础生活设施不完善，文化差异明显。因此，境外员工生活比较单调枯燥，尤其是一线作业工人的思想情绪往往容易出现波动，一旦队伍管理的相关措施不到位，就容易发生争吵甚至冲突。这不仅会对中国企业的国际形象造成负面影响，同时还会造成企业效益的流失，加强海外项目文化建设不失为解决以上问题的一剂良方。
结束语:企业要迈出国门，海外项目管理人员能力与素质都有待提高，然而海外项目管理人员能力素质培养是一个综合而系统的工程，不是一朝一夕能做到的，需要国际工程承包企业和员工自身的共同努力。作为工程建设领域的一份子，我们应该加强学习与交流，不断推进中国工程领域企业国际化进程。
参考文献：
《工程管理概论》作者：成虎中国建筑工业出版社，出版日期2011-1-1
【关键词】 海外工程项目； 总承包合同； 风险
在经济全球化的大背景下，我国企业参与国际经济活动的步伐明显加快。以中铁建为首的工程承包企业，从2003年开始拓展海外工程市场，2006年以后达到顶峰，其业务范围遍布欧、美、亚、非各大洲，但在迅速扩张的过程中这些工程企业的风险管理水平却并没有相应提高。2010年10月25日，中国最大的海外工程承包商中铁建公告，称公司承建的沙特麦加轻轨项目预计将发生巨额亏损，亏损总额约为41.5亿元人民币。该消息一经爆出即在业内引起极大振荡，并再次引发人们对中国工程企业海外项目风险状况的担忧。
一、麦加轻轨项目简介
麦加轻轨是沙特国内50年来第一个轻轨铁路项目，是一条用于缓解每年数百万穆斯林在麦加朝觐期间交通压力的轨道交通工程，令阿拉伯世界瞩目且具有特殊意义。2009年2月，在中沙两国领导人的见证下，中铁建与沙特阿拉伯城乡事业部签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》：合同金额66.5亿沙特里亚尔；工期要求为2010年11月13日开通运营，达到35％运能，2011年5月完成所有调试，达到100％运能；项目全长18.25公里，其中高架线路14.3公里。麦加轻轨项目是世界上迄今为止设计运量最大――单向客流每小时72 000人，室外温度最高――夏季地表最高温度达摄氏70度，同类工程工期最短――建设工期仅20个月的轻轨铁路项目。
随着工程的全面铺开，中铁建发现该项目实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加，项目成本和投入远非当初预期，加之天气炎热、拆迁不力等未及预料的因素，计划工期曾一度出现阶段性延误，截至2010年第三季度项目亏损总额高达41.5亿元，堪称中国海外项目亏损之最。该事件再次暴露了我国企业海外项目风险管理的疏漏，为众多正在“走出去”的中国企业敲响了警钟。
二、沙特轻轨项目风险解析
（一）合同风险
工程项目的合同风险是指由于合同条件制定的不完善以及合同执行不力等因素给工程施工带来的风险。合同风险是由工程项目的复杂性决定的，是合同中诸多不确定性因素的集中反映和体现。合同范围界定不清、计价方式不合理、设计图纸供应滞后等均可能对合同执行造成负面影响。合同主体即承包商的不作为――因急于承揽工程，只重视工期和价格，对合同缺乏识别力，在合同签订上表现出很大的盲目性和随意性，则会进一步增加合同风险。
麦加轻轨项目采用的是EPC+O&M总承包模式。这种合同又叫“交钥匙”合同，即从最初的项目设计到完成之后的项目运营与维护，由总承包商全权负责。但是在合同实施过程中，中铁建不仅没有把握到总承包商的主动权，反而很多职责被分解，受制于人。在设计上，麦加轻轨项目土建采用美国标准，系统采用欧洲标准，设计分包商均是由业主指定的西方公司和当地公司，直接听令于业主，中铁建根本就没有设计权，这给土建和系统工程施工造成极大的被动。不但如此，很多关键设备的采购也是由沙特业主自行完成的。这些设备采购价格相当昂贵，远远超出了当初的价格预期。设计与采购权的缺失直接造成成本失控并导致施工过程中意想不到的工程量的增加。陷入这种被动局面反映出中铁建对中东地区工程投标和操作模式的不熟悉以及事前对可能遭遇的合同风险和合同陷阱评估不足。
（二）工程变更风险
工程变更在建设项目施工过程中经常发生。施工中的工程变更表现在很多方面：因项目可行性研究不当、技术标准选择失误等原因引起的技术变更；因台风、暴雨等自然灾害引起的不可抗力变更；因业主不断变更需求而引起的施工方案变更等。工程变更往往导致建设项目工期延误、投资失控及成本增加，加大项目管理的难度和风险。由工程变更演变而来的施工索赔、合同争端及诉讼会进一步增加业主与承包商之间的矛盾。
中铁建公告称：2010年下半年麦加轻轨项目进入大规模施工阶段，业主对该项目2010年运能需求较合同规定大幅提升，同时在土建桥梁跨越道路形式、结构形式、设备参数等方面提出众多变更要求，业主大量指令性变更使部分已完工工程重新调整，最终导致项目工作量和成本投入大幅增加。根据国际咨询师联合会（FIDIC）条款，在EPC合同中业主一般只对项目的使用功能作一些初步界定，工程变更责任是否由业主承担主要取决于业主提出的变更需求是否属于实质性变更，只有进行了实质性变更，总承包方才有权提出索赔或补偿的要求。以空调设计的变更为例，由于沙特地区中午地表温度高达50―70摄氏度，对空调方面要求增加功率并没有体现出业主进行了实质变更，因此该变更造成的成本增加应由中铁建自身负责。中铁建作为总承包，投标前应该全面、正确理解业主的建筑意图，对概念设计作出评估，充分估计业主可能在建筑中提出的要求，把各种风险考虑进去。因自身工作量评估不足所造成的损失只能由中铁建自己承担。
（三）文化风险
文化指一个社会在长期的发展过程中形成的、具有相当稳定性和影响力的行为规范、价值取向、风俗习惯等。文化以人们自觉自愿遵守为前提，对人们的行为产生约束。不同国家、不同地区会有不同的制度规定，文化环境亦存在很大差异。海外工程项目在具体实施过程中，可能会面临不同制度、不同文化背景下的工程投标、操作模式、项目管理目标和管理手段、决策过程、沟通和控制方式等各方面的冲突和阻力。而对于这一切，中铁建显然也没有做足准备。
从2009年2月正式签约到2010年11月完成35%的运能，留给中国铁建的建设工期是20个月。这样的工期在国内也许称得上宽裕，但是在沙特情况却并非如此。就工作制度和工作习惯而言，国内施工企业做工程时，大多执行24小时工作制，实行三班倒，但是这种工作制度在国外却行不通。当地企业普遍执行8小时工作制，甚至执行不了8小时，国外的工作习惯严重制约了工期的进展。在施工人员配置与管理方面，中铁建也遇到了困难。轻轨有一段要在麦加城内施工，这里是伊斯兰教的圣地，对于非穆斯林人是关闭的，业主方并不会因为麦加轻轨项目而破例。中铁建不得已委托劳务公司在青海、宁夏和甘肃等地找来上千名穆斯林农民工送去麦加工地。更为棘手的问题是如何在麦加圣城管理这些穆斯林工人。沙特当地没有专业的穆斯林工程师可用，这也直接导致了工程延期和人力支出的攀升，加剧了项目的亏损。
（四）汇率风险
汇率风险又称外汇风险，指由于外汇市场上汇率波动给企业带来损失的一种可能性。汇率风险由经济风险、交易风险和折算风险三部分组成。经济风险是指汇率波动通过影响企业产品的销售数量、价格和成本等因素对企业造成不利影响的一种可能性；交易风险主要作用于企业未结清余额的债权和债务，由于签约日和交割日汇率不同，给企业的外汇敞口带来可能损失；折算风险是一种存量风险，指编制合并会计报表时，在将功能货币转换为记账货币时由于折算日汇率和历史汇率不同而使得项目出现账面损失的一种可能性。
业主希望用工程所在国的货币支付工程款，这对海外承包商来说就会有汇率波动的风险。中铁建沙特轻轨项目合同货币为沙特货币里亚尔，合同额为66.50亿沙特里亚尔，在项目续存期里亚尔和人民币之间汇率的小幅度波动也使该项目遭受了一定的损失。由于汇率变化，在2009年12月31日和2010年9月30日2个时点折合人民币分别为121.10亿元和120.70亿元，上述2个时点的合同预计总收入按此确认，即由于汇率波动该项目合同收入减少0.4亿元，折算风险亦在一定程度上造成了麦加轻轨项目的亏损。
（五）政治风险
政治风险是指东道国发生政治事件或东道国与其他国家的政治关系发生变化或者东道国的法律法规突然发生变化对跨国工程企业造成不利影响的风险。2011年伊始利比亚局势出现动荡，中铁建在利比亚合同金额超过40亿美元的三个铁路项目均受了巨大影响。除了这种极端事件之外，政治风险还有其他表现形式，如东道国政府加大外汇管理力度使得海外项目产生的利润无法正常汇往母国、东道国政府环境保护政策的变化使施工更加精细、对生产本地化的要求限制工程企业海外项目的承揽等，这些都会给企业海外扩张带来风险，形成不利影响。
当然，中铁建麦加轻轨项目所遭受的是中国国有企业情结所带来的特殊政治风险，其风险源并非来自东道国，而是来源于国内及企业自身。麦加轻轨项目是2008年6月中沙两国政府签署《关于加强基础设施建设领域合作协定》之后的首个合作项目，因此得到了两国元首和政府的高度关注，中国铁道部、商务部和国务院国资委也给予了大力支持。在中铁建高层看来，优质、高效地建设麦加轻轨已经超出了企业间的商务行为，上升到了国家层面，具有重大的政治和外交意义。但是，中铁建毕竟是一家两地上市的公众企业，即便肩负着所谓的政治使命，也必须兼顾股东及自身的商业利益。二者时有矛盾，但并不意味着一定顾此失彼，关键在于企业如何利用商业规则进行风险规避、取舍平衡。
三、启示
通过以上分析，笔者认为造成中铁建麦加轻轨项目亏损的根本的原因在于公司自身：在前期对项目风险评估不足，盲目投标；在项目实施中按照欧美标准建设海外工程的经验不够丰富；在发现问题时缺少通过合同维护自身利益、减少风险的意识。可以说中铁建长期承接国内工程形成的行政思维和相对粗放的管理方式在很大程度上造成了此次投资失败。
麦加轻轨项目是中国工程类企业在海外发展的缩影，在海外掘金的中国承包商们面对复杂的现代商业环境时需要更多的智慧：第一，要增强风险意识，提高海外项目风险识别和判断能力。缺乏对风险的系统识别和有效防控是导致中国企业海外投资失败的一个重要原因。我国企业海外投资风险防控的重点应放在企业“走出去”之前，即：重点是事前的风险识别、判断和预控，通过建立科学的风险识别机制，对海外项目的不确定性进行系统而全面的分析，为企业跨国经营决策提供重要依据。第二，加强对海外项目投资风险的动态监控和预警。建立健全投资风险的动态监控和预警机制，加强监控体系收集风险信息、甄别风险信息的功能。第三，完善海外项目投资风险防范措施，通过国家优惠政策、制度保障和保险、金融工具、FIDIC仲裁等市场化措施来化解、分散、转移海外投资风险，减少可能的损失。
【参考文献】
［1］ 唐爱莉.我国企业跨国经营风险分析与风险管理策略［J］.企业管理，2007（6）：30-40.
［2］ 张崇涛.EPC总承包模式的风险管理［J］.建筑管理现代化，2008（4）：12-15.
［3］ 王娟.基于EPC总承包模式的风险研究［J］.机械制造，2008（9）：63-65.
[关键词]海外EPC工程承包 汇率波动 汇率风险管理
引言
当一国经济出现某种波动时,就会从它的货币汇率上反映出来。一般地说,一国的公司企业在对外投资生产经营活动中,任何一个东道国家货币汇率发生波动,都将会给其带来经济上的损益后果。从跨国公司来说,它波及国外子公司的资产和负债的价值,倘若东道国货币发生贬值,它就要遭受贬值的损失;与此同时,作为子公司本身的经营结果――利润或收益汇回母国时,亦会带来汇率上的损失。当前,对外承包工程已成为我国实施“走出去”战略的重要方式。在经济全球化不断加强,世界各经济体依存度越来越高的趋势下,任何经济体都不能脱离全球经济而独自发展。
一、海外EPC工程项目中的汇率风险
汇率风险是指在不同币别货币的相互兑换或折算中,因汇率在一定时间内发生未预料到的变动,致使有关的金融主体的实际收益与预期收益或实际成本与预期成本发生背离,从而蒙受经济损失的可能性。
汇率风险主要有交易风险、经营风险与折算风险3种。
1.1交易风险。是指在运用外币进行的交易中,从合同签订之日到债权债务得到清偿这一期间内,企业由于汇率变动而蒙受损失的可能性。交易风险是一种常见的汇率风险,企业在以外币进行贸易结算、贷款或借款以及伴随外币贷款、借款而进行外汇交易时,都有可能产生交易风险。
1.2经济风险。又称经营风险,是指由于外汇汇率变动影响企业的投入和产出而使公司在未来一定时期内的收益和现金流减少的可能性。收益变化幅度的大小,主要取决于汇率变动对企业产品价格、销售数量以及成本可能产生影响的程度。
1.3折算风险。是指由于汇率变动而引起资产负债表某些项目金额变动的风险。折算风险的产生主要有两种情况:一是由于经济活动发生日与财务决算日的汇率不一样,所以,外币债权债务经过折算后往往会产生很大的账面损益。二是企业在其他国家设有子公司或分支机构,在合并报表时,需要将子公司或分支机构的收入和费用项目采用交易发生日的即期汇率折算本国的记账货币,并且采用资产负债表日的即期汇率折算资产负债表中的资产和负债项目。按照上述规定折算产生的外币财务表折算差额,在资产负债表中所有者权益项目下单独列示。折算带来的汇兑损益不涉及实际的现金流量,带有会计性。
二、海外EPC工程项目汇率风险的类型
2.1资金风险。在国外EPC总承包项目中,最大的风险还是资金风险。因此,如何最大程度的保护自己,把资金风险降到最低,是每个对外承包企业考虑的首要问题。
2.2税务风险。由于各个国家政治制度不同,因而税务非常复杂,有的国家除了工程的服务税务制度外,还有各个联邦还有各自的税制。因此,业主为了避免投资出现的不确定性,要求承包商承担因为国家法律引起的税率变化以及征税范围变化引起的风险。
2.3 物价上涨与汇率风险。这种风险也是每个国外EPC承包商必须关注的问题。目前中国还是外汇管制国家,从境外采购和境外服务收到的是美元,但在中国境内采购设备和服务时,必须支付人民币。而目前,人民币升值的压力大,因此存在着较大的汇率风险。
三、海外EPC工程项目规避汇率风险的管理和防范手段
一些国际工程承包企业的财务人员受传统经营理念的束缚,对国际金融市场动向不敏感,对各种金融衍生工具了解比较少,影响企业对汇率避险工具的运用,不少企业汇率避险意识仍比较淡薄。有的企业仍未完全转变经营理念,往往只将汇率风险归咎于政策因素,主动避险意识淡薄。因此,强化同际工程承包汇率风险的管理和防范已是当务之急,应从以下几个方面入手:
3.1建立汇率风险的监测系统
汇率风险防范措施的正确选用关键在于对汇率变动趋势的正确预测,承包商应高度重视汇率风险,广泛搜集国际金融市场上的有关信息和情报资料,分析和研究有关影响汇率变动的因素, 进而对有关汇率变动趋势作出准确预测。
3.2 加强资金管理
对需要使用外汇的项目或部门,要事先编制资金使用计划,重点指出预计使用的外汇金额和支出时间,减少多次换汇的损失。同时要使项目部管理人员重视资金管理,要在境外资金的管理上注意研究资金的需求情况、自有资金、合同进度款、合理利用银行贷款等。
3.3选择投保方式规避风险
承包境外工程中标后,若企业估计可能有汇率风险,可向保险公司投保外汇汇率风险的保险,当发生汇率损失时可从保险公司获得一定的补偿,使企业相对减少由于汇率变动造成的损失
四、结语
随着金融市场的稳步发展和逐渐完善,今后将产生更多衍生金融工具,这些都将给企业规避外汇风险提供更多的选择。我国海外经营企业必须加快适应国际金融市场的波动, 使人民币升值的挑战转变为提高国际竞争力及管理水平的契机,促进海外工程项目承包服务的健康发展。
参考文献:
[1]中国对外承包工程商会.中国对外承包工程/劳务合作发展报告2005-2006.2006
[2]张水波,杨秋波.对外承包工程快速增长:问题与对策.国际经济合作,2007;2
[3]姜波克,陆前进.汇率理论和政策研究.上海:复旦大学出版社,2000
