时间：2023-09-20 16:58:09
关键词：人力资源管理；人力资本经营
1所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。
与传统的劳动人事管理相比，人力资源管理的方式更为活跃，内容更加广泛。两者之间的最大区别是传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象；而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理；而人力资本经营把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人力资源的开发与利用，就是让人的才能在生产经营中发挥作用，提高劳动生产率，实现更大的利润，在这个过程中将人力资源转换为人力资本。因此，如何有效的将人力资源管理提升到人力资本经营必将成为企业运营中的重要战略组成。
2企业如何通过人力资源管理，真正转换为人力资经营，有效促进企业的发展。
首先，要重视人力资本的作用与价值。人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。科学技术这个第一生产力在经济发展中也将越来越起到决定性的作用。当今世界经济全球化加快发展，科技技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在人力资源的竞争，人才的竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争。人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果，也是人才竞争的必然产物。因此，把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。过去人事部门只是消极地“管理”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。在知识经济时代，人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业长盛不衰并不断发展。
第二，加大人才培训等人力资本投资力度。现代企业的经营需要具有知识、品质和创造力的人才。知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等人才综合素质再提高方面的开支所形成的资本。它比一般的人力投入会带来更长期的收益。因为知识和智能资本是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，它是有人才知识的积累。现代企业的发展不仅需要先进的技术装备和一定素质的劳动者，而且需要超出常人的、高素质的综合人才。用丰富的人才资源优势，转化、替代物质资本、自然资本和技术的优势势在必行。所以人们都把对知识和智能资本的投资视作“一本万利”，看成未来制胜的基础保证。企业如何才能先行开发出人才，使广大员工的素质不断得以强化和提高呢？最现实和根本途径，唯有大力进行人力资本投资。企业人力资本投资，就是为培养企业人才，提高员工的质量和高质量员工的比重，抽出一定的人力、物力和财力，用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。从这个意义相讲，也可以把人力资本投资视同为人才投资、素质投资、教育投资等为改变人本身的种种投资。西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要因素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。美国蓍名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出：“美国的国民收入，新增加的财富有80％是由人力资本投资所提供的，只有20％左右来自物质形态”。在书中，舒尔茨还特别强调指出：“不发达国家的经济之所以落后，主要就在于它们重视物质资本投资而忽视人力资本投资”。他说：“在发展中国家，人力资本投资常常不受重视。这些国家的领导和主管人员都认为，物质资本投资才是经济发展的重要因素，人力发展水平赶不上资本的增长，造成经济发展的贫瘠。教育是一切资源中最重要的资源”。
第三，抓紧人力资源规划。人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职位空缺，或者发生某类人才短缺时，能够尽快地解决这类问题，使得组织中的各项工作得以顺利进行。人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，如人员短缺或人员过剩，以免造成人力资源的浪费。同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才的合理配置。实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划。人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。
第四，建立起良好的人力资本激励机制。人力资本作用的发挥需要其创造性劳动。这就意味着需要不断的适时调整对人力资源的激励与调配，建立、健全薪资福利制度，完善人才激励机制与约束机制。例如制订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度，以有效的吸引人才、培养人才和留住人才。同时，在约束机制方面，也要通过完善的规章制度、道德宣导等体系，进行不断的纠正人力资源中不良之处，有效预防和杜绝人力资本价值的流失。
第五，要创建良好的人才工作与发展环境。加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化气息，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的提升，做到人尽其才，才尽其用。
3结语
总之，管理始终都是企业发展所必须重视的课题，合理的人力资源开发利用与人力资本的转化都必将给企业带来丰厚的回报，同时也将成为企业在立足于竞争市场而处于不败之地的恒久动力。而且，拥有人力资本，将意味着再创竞争优势。因此，这将需要企业与管理着必须有意识的在工作中不断去重视、去学习、去运用，将人力资源有效开发与整合，以全面促进人力资本的增值。
关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略
中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。
一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题
自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。
实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国ibm家用电脑业务、tcl收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。
中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。
二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述
跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。
1 跨国经营模式的研究。perlmutter(1969)提出了企业跨国经营epg三模式，后来发展为跨国经营的eprg模式，即本国中心主义(ethnocentrism)、多中心主义(polycentricism)、地区中心主义(regiocentrism)和全球中心主义(geocentrism)；近年来，schuler(1992)、dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。
2 母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。prahalad＆doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(i—r)分析框架，batlett＆ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以morris etc.(2009)、edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。
3 跨文化经营管理研究。hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以doucet etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。
4 国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(ihrm)和战略国际人力资管理(sirm)有大量的研究，takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。
随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。
由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。
关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。
国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。
在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。
三、跨国经营人力资源管理模式的分类
传统的跨国经营人力资源管理模式是以eprg模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。
1 组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(universalism vs，particularism)、个人主义对共同主义(individualism vs，communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(neutral vs.affective)、具体倾向对扩散倾向(specific vs，diffuse)、业绩型对属性型(achievement vs，ascription)、序列时间对同步时间(sequential vs，synchronous)、主观能动对外部影响(inner-directed l vs，outer-directed)等七个维度进行比较。
2 战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。
3 职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(i-r)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。
4 资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。
四、人力资源管理模式的选择模型
人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据schuler etc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。
在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。
五、案例分析
为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是tcl集团的越南同奈省工厂(以下简称tcl工厂)，母公司海尔集团和tcl集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。
从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。tcl集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年tcl全球营业收入443亿元。
从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，tcl工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而tcl工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。
从人力资源管理模式看，海尔工厂和tcl工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而tcl工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而tcl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自、以分权为主；而tcl工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；tcl工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。
为什么海尔工厂和tcl工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。
关键词：企业经营 人力资源 人力资源管理
就我国企业当前的人力资源管理状况而言，虽一定程度上取得了较大的进步，但是其仍存在许多需要改进的地方。人才是企业的血液，是企业发展中不可缺少的部分。人力资源管理是对企业人才的管理，其是企业内部管理的重要组成部分。因此，企业在发展过程中，必须对人力资源管理的认识，重视企业人力资源管理，从而更好地推动企业的发展。
一、促进企业正确认识人力资源管理
很多企业的领导者对人力资源管理的认识较片面，错误地认为人力资源管理即是为企业招聘高素质人才，并在以后的工作中适当地调整。随着现代经济的发展，人力资源管理的主要任务也做出了相应地改变。人力资源管理主要是指根据企业发展需求，对企业员工进行招聘、培训、运用、考核、奖惩、调整等管理的工作。其目的在于发挥企业员工的潜力，为企业创造更大的价值。对人力资源的开发、培训、保持和利用是企业人力资源管理的四个重要环节，每一个环节都是不容忽视的。针对企业领导者对人力资源管理的认识出现误差的情况，应该根据上述所描述的相关内容进行改进。通过正确认识企业的人力资源管理，从而推动我国企业的良好发展。
二、健全企业人力资源管理体系
人力资源管理是企业管理的重要组成部分，是企业发展过程中的关键环节。很多企业的人力资源管理体系不健全，有的企业甚至照搬其他企业的人力资源管理体系，这两种情况都使得企业的人力资源并没有得到有效地管理和运用。企业的人力资源管理体系是对人力资源管理行为的一种约束，是保证企业人力资源得到有效运用的前提条件。不同企业的人力资源管理体系之间存在着较大差异，因此企业应该对自身情况进行充分地了解之后，对人力资源管理体系做出相应地改进。通过结合企业文化和企业的发展需要，制定出严格、健全地人力资源管理体系，从而合理地配置企业资源。在实际工作中，严格按照人力资源管理制度对企业人力资源管理行为进行约束，将所制定的人力资源管理落实到工作中，从而推动企业的人力资源管理。
三、加强对企业员工的培训
很多企业在员工上岗之前，会对员工开展一项岗前培训工作，从而帮助新员工了解企业文化和工作事项。但是仅靠一次岗前培训是远远不够的，经济的飞速发展会导致知识和技术的更新，因此定期培训对企业的发展是十分重要的。为了能够增加企业人力资源的总体价值，必须加强对企业员工的培训。企业的培训工作不要局限于企业的岗前培训，还需要定期进行相关的职业培训，不断地更新和完善员工的专业理论知识和技术水平。另外，除了对员工的职业技能进行培训之后，还应该加强员工的职业道德建设。保证员工综合素质的提高，为推动企业的发展奠定良好的人才基础。
四、推动人性化管理
21世纪是人才竞争的时代，企业对人才资源的保留工作是相当重要的。如若不能将高素质人才留在企业，会给企业的发展造成巨大的损失。为了有效地避免这一情况的产生，必须在企业中推行人性化管理理念。推动人性化管理在企业的发展中占据着十分重要的地位，其意义主要体现在以下几个方面：有利于提高企业的竞争力、向心力；有利于提升企业与昂的工作荣誉感和归属感；有利于改善企业上司和下属之间的管理，为企业的发展营造良好的氛围。企业要想有效地推行人性化管理，具体可以从以下三个方面进行努力：
（一）制定奖惩分明的管理机制。通过对企业员工的工作表现进行考核，表现优秀者及时给予鼓励，表现较差者给予一定的惩处。真正做到以人为本的管理理念，坚持公平、公正的考核原则。
（二）建立良好的企业沟通制度。企业上下间的沟通对人力资源管理工作的顺利开展有着较大的促进作用，通过交流加强对彼此的了解。领导者积极听取下属建议，推动上司和下属友好关系的建立，为企业的工作营造和谐的氛围。
就我国企业当前的人力资源管理状况而言，虽一定程度上取得了较大的进步，但是其仍存在许多需要改进的地方。人才是企业的血液，是企业发展中不可缺少的部分。人力资源管理是对企业人才的管理，其是企业内部管理的重要组成部分。因此，企业在发展过程中，必须对人力资源管理的认识，重视企业人力资源管理，从而更好地推动企业的发展。
一、促进企业正确认识人力资源管理
很多企业的领导者对人力资源管理的认识较片面，错误地认为人力资源管理即是为企业招聘高素质人才，并在以后的工作中适当地调整。随着现代经济的发展，人力资源管理的主要任务也做出了相应地改变。人力资源管理主要是指根据企业发展需求，对企业员工进行招聘、培训、运用、考核、奖惩、调整等管理的工作。其目的在于发挥企业员工的潜力，为企业创造更大的价值。对人力资源的开发、培训、保持和利用是企业人力资源管理的四个重要环节，每一个环节都是不容忽视的。针对企业领导者对人力资源管理的认识出现误差的情况，应该根据上述所描述的相关内容进行改进。通过正确认识企业的人力资源管理，从而推动我国企业的良好发展。
二、健全企业人力资源管理体系
人力资源管理是企业管理的重要组成部分，是企业发展过程中的关键环节。很多企业的人力资源管理体系不健全，有的企业甚至照搬其他企业的人力资源管理体系，这两种情况都使得企业的人力资源并没有得到有效地管理和运用。企业的人力资源管理体系是对人力资源管理行为的一种约束，是保证企业人力资源得到有效运用的前提条件。不同企业的人力资源管理体系之间存在着较大差异，因此企业应该对自身情况进行充分地了解之后，对人力资源管理体系做出相应地改进。通过结合企业文化和企业的发展需要，制定出严格、健全地人力资源管理体系，从而合理地配置企业资源。在实际工作中，严格按照人力资源管理制度对企业人力资源管理行为进行约束，将所制定的人力资源管理落实到工作中，从而推动企业的人力资源管理。
三、加强对企业员工的培训
很多企业在员工上岗之前，会对员工开展一项岗前培训工作，从而帮助新员工了解企业文化和工作事项。但是仅靠一次岗前培训是远远不够的，经济的飞速发展会导致知识和技术的更新，因此定期培训对企业的发展是十分重要的。为了能够增加企业人力资源的总体价值，必须加强对企业员工的培训。企业的培训工作不要局限于企业的岗前培训，还需要定期进行相关的职业培训，不断地更新和完善员工的专业理论知识和技术水平。另外，除了对员工的职业技能进行培训之后，还应该加强员工的职业道德建设。保证员工综合素质的提高，为推动企业的发展奠定良好的人才基础。 四、推动人性化管理
21世纪是人才竞争的时代，企业对人才资源的保留工作是相当重要的。如若不能将高素质人才留在企业，会给企业的发展造成巨大的损失。为了有效地避免这一情况的产生，必须在企业中推行人性化管理理念。推动人性化管理在企业的发展中占据着十分重要的地位，其意义主要体现在以下几个方面：有利于提高企业的竞争力、向心力；有利于提升企业与昂的工作荣誉感和归属感；有利于改善企业上司和下属之间的管理，为企业的发展营造良好的氛围。企业要想有效地推行人性化管理，具体可以从以下三个方面进行努力：
（一）制定奖惩分明的管理机制。通过对企业员工的工作表现进行考核，表现优秀者及时给予鼓励，表现较差者给予一定的惩处。真正做到以人为本的管理理念，坚持公平、公正的考核原则。
（二）建立良好的企业沟通制度。企业上下间的沟通对人力资源管理工作的顺利开展有着较大的促进作用，通过交流加强对彼此的了解。领导者积极听取下属建议，推动上司和下属友好关系的建立，为企业的工作营造和谐的氛围。
（三）开展户外扩展活动。员工工作压力的释放和其工作效率之间存在着十分紧密的联系，企业可以通过开展户外扩展活动，帮助员工缓解工作压力，从而更好地进行人力资源管理工作。
结束语：人力资源管理是企业内部管理工作中的重要组成部分，对企业的发展有着十分深远的意义。我国很多企业都逐渐认识到了人力资源管理对企业发展的重要性，开始采取各种措施来推动企业的人力资源管理。但是就我国企业的人力资源管理的现状，虽取得了较大的进步，但是也仍在许多纰漏，例如企业领导者对人力资源管理的
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认识较片面等等。为了能够有效地推动我国企业人力资源管理，企业具体可以从以下几个方面进行努力：（一）促进企业正确认识人力资源管理；（二）健全企业人力资源管理体系；（三）加强对企业员工的培训；（四）推动人性化管理。相信做到以上四点，能够有效地加强我国企业的人力资源管理。
李刚,李娜,王玉兰.我国经济环境对人力资源会计应用的影响[J].山西高等学校社会科学学报.,.
关键词：人力资源 企业经营 影响研究
随着经济的发展和社会的进步，“人力资源管理”逐渐成为社会上的热搜词，它的地位逐渐提升，影响也逐渐扩大。虽然大部分企业对人力资源管理的重视度呈现逐年递增的趋势，但是仍有少部分企业依然在用老眼光看待问题，不能充分认识到人力资源管理的影响力。所以，有必要对人力资源管理在企业经营中所扮演的角色，以及它对企业经营产生的影响进行探究。
一、人力资源管理有利于为企业竞争奠定基础
企业的主要目的是盈利，在此目的的基础上向市场提供企业具备的商品或服务。企业的发展有利于社会的进步和经济的发展，反之，经济的发展和社会的进步在为企业的发展带来机遇的同时，也催生了企业之间的竞争。不同企业之间通过相互竞争来树立自己的威信，并赢得消费者的关注和信赖。随着市场竞争日益加剧，企业需要积极创新发展手段，竭尽全力创造竞争优势，在市场中站稳脚跟。为了实现这一战略追求，企业往往会采取低价竞争、差别竞争以及“聚焦”竞争三种竞争方式。或是采取方式降低生产成本，以“物美价廉”取胜，或是突出产品设计工艺或者企业本身特色，再或者就是在某个特定的领域建立相对的竞争优势。
企业采用这三种竞争方式毋庸置疑，但是却忽略了人力资源管理在其中发挥的作用。“价值链”理念进一步说明了人力资源管理有利于为企业奠定竞争基础，帮助企业解决后顾之忧，创建竞争优势。作为企业需要提高人力资源管理效率，选拔高素质管理人才，并制定全面的、科学的奖惩体制，通过后期的培训工作提高管理人才的专业素质和基本技能，用“人”作为企业长远发展的保障。
企业的长远发展是需要多方面因素促成的，其中必不可少的便是高效的人力资源管理。如果企业的每个员工都能做到彬彬有礼、微笑服务，并掌握高超的专业技能，而企业的管理人员知人善任，那么无疑会提高企业的外部竞争力，使企业赢得民心，赢得发展的机遇。因此，人力资源管理有利于为企业竞争奠定基础。
二、人力资源管理有助于支持企业市场营销活动
企业以盈利为目的，在于创造顾客，创造价值。在企业市场营销管理、人力资源管理、财务管理等五大企业职能中，市场营销管理无异于企业这五种职能中的领头羊，企业只有通过市场营销管理或者说是市场营销活动来创造顾客、创造价值，虽然五种职能都扮演着重要的角色，但是只有市场营销才能算作企业最特有、最重要的管理职能。其他四种职能是为这一重要职能服务的。在其他四种职能中，人力资源管理是最基础的职能，它是生产管理、研究与开发管理以及财务管理的后盾，又直接服务于市场营销。因此，在企业大环境中，有效的人力资源管理有利于支持企业在前方的市场营销活动，为企业提供技术层面以及战略层面上的支持。
人力资源管理部门会选择适合市场营销岗位的人员，并对人员进行客观的评估，这就为企业的市场营销活动提供了人员上的保障，为市场营销活动严把“人员关”。“人”是企业的基础，只有为企业提供高素质、高质量的人才，才能使企业有序运行，而消费者除了注重企业产品的质量之外还会重视企业工作人员的素质和工作能力。所以，人力资源管理的重要性可想而知。当然，除了直接保障市场营销活动具备高素质人才之外，人力资源管理部门还会通过对其他岗位人力资源的开发和利用，间接的为企业的市场营销活动提供有效保障。
三、人力资源管理助建企业经营优势
企业的人力资源管理部门应该更加强调“以人为本”，坚持“以人为本”的科学的人力资源管理观，以此促进企业和员工的共同发展。企业的人力资源管理部门只有重视人的作用，科学选拔高素质人才，并制定科学的奖惩政策，才能充分调动员工的优势和工作积极性，助建企业的经营优势。企业如果能充分发挥人力资源管理的作用，利用人力资源管理部门在企业内部传递企业文化，弘扬正确的价值观和人生观，在企业内部形成良好的工作氛围，提高企业内部的凝聚力和外部的竞争力。
企业在发展过程中需要充分意识到人力资源管理的重要性，并针对当下社会对企业的需要改善企业内部管理工作，针对企业内部存在的问题制定正确的方案，同时重新设计人力资源管理活动，使人力资源管理的每一个流程都能获得价值增值。在此基础上借助人力资源管理部门为企业的整体工作提供保障，从根本上改变企业内部组织混乱、职责不明的状况，真正提升企业的管理水平和管理质量，提升企业的竞争优势，帮助企业在市场上占据不败之地。
笔者主要探讨了战略人力资源管理对企业经营的影响，借此为企业的发展提供借鉴，提高企业对人力资源管理的重视度。
参考文献
[1] 孙立新.人力资源管理在现代企业经营中的实施研究[J].中国商贸，2010（23）
目前，在医院人力资源管理中，受管理制度和其他因素影响，医院人力资源管理还存在较多问题，这不但不利于医院的长期发展，还危害了医院的整体管理效果。为此，根据医院人力资源管理的实际需要，应深入分析医院人力资源管理工作存在的问题和困难，并结合医院人力资源管理工作的现状，从多方面入手，快速精准地解决医院人力资源管理存在的实际问题，满足医院经营管理的实际需要。
二、人力资源管理在医院经营中的作用
1.人力资源管理对医院的应用，是运用现代科学管理方法对组织内人员进行适当的培训、调配和激励，使内部人力与物力维持最适比例。同时，通过合理引导和调控人的思想、心理和行为状态，使其充分发挥主观能动性，最终使组织目标得以实现。医院人力资源管理是医务人力资源有效开发、合理配置和科学管理运用的制度、程序和具体方法的总和，包括对医务工作者的准入、培训、考核、绩效、薪酬等各方面的管理。医院进行人力资源管理能结合物质资源，充分发挥人员工作积极性，最大限度地为社会提供优质医疗卫生服务。为了使医院内部正常运行并满足患者的医疗服务需求，医院需施行合理的人力资源管理。
2.人力资源管理对我国医院的作用
随着市场经济飞速发展，人力资源管理在企业管理中日益重要，管理效果直接影响企业发展命脉。随着医药卫生体制的逐步深化，医院迅猛发展。医院总体生存发展情况不容乐观。技术导向型的医疗行业中，医务人员是医院的重要资源，是为医院创造经济效益与社会价值最基本的要素。只有重视人力资源管理，极力发挥医务人力资源，医院才能在激烈的竞争中实现可持续发展。
三、我国医院人力资源管理的现状及问题
1.医院人力资源管理制度有缺陷
从目前的医院人力资源管理制度来看，却不是如此，医院人力资源管理不但没有考虑到医院的特殊性，还对人力资源管理工作内容了解不够深入，影响了医院人力资源管理工作的开展。所以，医院人力资源管理制度不完善的问题必须得到有效解决，只有达到这一目标，才能提高医院人力资源管理的整体效果。
2.医院人力资源管理工作针对性不强
基于对医院人力资源管理工作的深刻认识，其作为一项基础工作，关系到医院经营管理工作的顺利开展，以及医院日常的正常运营，但由于对人力资源管理工作的理解存在偏差，没有充分掌握医院人力资源管理的现状和难点，不能制定具有针对性和实效性的管理措施，制约了人力资源管理工作的开展。
3.医院人力资源管理专业化水平较低
由于人力资源管理工作的专业化特点，医院在人力资源管理工作中，不但要聘用专业人员负责人力资源管理工作，同时还要根据人力资源管理的工作内容合理划分工作职责。但是从目前医院人力资源管理工作的开展情况来看，医院人力资源管理工作在职责划分上还不明确，人力资源管理的专业化水平低，人力资源管理工作存在流程不清晰和职责混乱的问题。
4.缺乏激励机制
医院往往缺乏合理的绩效管理机制，员工绩效与贡献程度无法科学衡量，无法以薪酬福利有效激励员工。此外，医院普遍忽视员工职业生涯规划，缺乏科研活动、外出交流等形式的成长激励，让医务人员普遍感到工作成绩难以得到肯定，对工作缺乏成就感。
四、医院人力资源管理的主要应对策略
1.医院应消除人力资源管理制度存在的缺陷
结合医院经营管理实际，以及人力资源管理工作的现状和特征，应进一步完善人力资源管理制度，根据人力资源管理工作的实际需要，对现行的人力资源管理制度进行补充修订，弥补现有的人力资源管理制度中存在的漏洞，这是医院人力资源管理工作提高管理实效的重要对策。为此，应找准现存制度的缺陷，采取有针对性的应对措施。
2.医院人力资源管理应采取必要的针对措施
医院人力资源管理目标与其他单位的人力资源管理目标不同，只有与医院的管理现状相结合，才能提高人力资源管理的整体效果，并根据医院人力资源管理工作的实际需要，合理划定人力资源管理工作内容，使人力资源管理工作在细节上能够符合基本要求，达到预期目标。同时，还要根据不同的人力资源管理内容制定有针对性的措施，提高医院人力资源管理的针对性。
3.强化医院人力资源管理工作的专业性
针对医院人力资源管理专业化水平不足的问题，医院应建立专业化的管理团队，把握人力资源管理原则，从人力资源管理以及医院的管理现状出发，总结人力资源管理的特点，采取专业手段，更好地为医院人力资源管理工作服务，推动医院人力资源管理工作发展。
关键词：医院人事档案；人力资源；经营管理
中图分类号：G271 文献标识码：A 文章编号：1009 ― 2234（2017）05 ― 0162 ― 03
目前，医院人事档案是医院管理工作的重中之重，发挥着不可比拟的作用，已经得到了越来越多医疗人员的支持和重视。因此，要提高医院人事档案的重视程度，不断完善人事档案管理制度，特别是要发挥医院人事档案在人力资源与经营管理中的作用与优势，加大人事档案管理力度，进而实现医院人力资源部门的建设目标。
一、医院人事档案的相关论述分析
（一）医院人事档案的概念
医院人事档案是医院档案工作的重要组成部分，是医院人事部门在培养、选拔干部等工作中，将个人阅历、业务能力以及工作表现等内容进行记录的文件材料，是对医院相关人员进行了解的必要参考。
（二）医院人事档案的构成要素
医院人事档案针对人员的个人经历、政治面貌以及奖罚标准提出了更为系统详细的要求〔1〕，人事档案与人力资源和营管理工作的联系密切相联。医院人事档案主要包括个人的基本信息、政治信息以及个人的奖惩情况等。个人基本信息主要是指学历证明和技术职称等；奖罚情况是指在以往学校或者工作单位是否受到过奖励或者惩罚，还要考虑相关的工资福利待遇情况等方面。
因此在进行人事档案管理时，要完善个人档案资料，将其交到人事管理部门进行相应的考察、审核，妥善保管好。医院人事档案是医院工作人员真实情况的客观反映，使用价值性非常高，可以为医院人事档案的决策工作提供切实可行的参考依据。
二、医院人事档案在人力资源和经营管理中的作用阐述
医院人事档案在医院人力资源和经营管理中发挥着不可忽视的作用，医院人事档案要结合医院的实际情况进行人员的选拔、任用，从而为医院的发展建设提供高素质的人才队伍建设，为医院注入崭新的生机与活力。
（一）有利于促进医院人事管理的发展
通过真实、有效地医院人事档案，可以充分了解和掌握医务人员的实际情况，为医院的人才培养建设提供必要的参考。基于此，可以不断促进医院人事管理的发展，实现医院人才培养的建设目标。
（二）有利于提升医务人员的专业水平与技能素质
医疗事业对新入职的医务人员的要求越来越严格，医务人员要具有高度的综合素质。医院在进行人事档案管理中，会定期安排相关资格考试与职业证书考试，考核力度也得到了进一步的强化，对于考核资料也提出了更加全面的要求。如果处理不慎，就会严重阻碍到医院人事档案工作的正常进展。因此，要不断完善医院人事档案，禁止由于医务人员管理工作的失误而对人事档案造成不利的影响，确从而保医院考核的质量和水平。
（三）有利于建立健全医院薪酬与激励机制
由于受到医疗改革的影响，一定程度上推动了医院的薪酬机制和激励机制。针对于员工的薪酬来说，医院要注重结合义务人员的社会阅历、职业生涯以及贡献程度来进行分析。不断完善人事档案的工作内容，提供必要的保障性依据，进而形成系统全面的医院薪酬与激励机制。
此外，在以往医院的工资核算中，往往就是根据以往财务报表方面的信息进行总结，因而具有一定的误差性。但是，医院人事档案的实施，主要通过每个人档案信息的录入、修改以及核实等方面进行系统严密的汇总，进而成为了广大医院进行工资结算的重要参照指标。因此，工资待遇的不断优化，大大提升了员工的工作热情，不断挖掘个人潜能。
（四）有利于不断完善医院人力资源和经营管理的信息服务体系
医院人力资源的使用需求在不断地扩展中，对人事档案管理工作的要求也更为严格。人事档案管理工作的顺利开展，对于医院的稳定发展具有极大地推动作用，可以不断满足于医院人力资源的使用需求。医院要想在激烈的行业竞争中占有一席之地，就必须要综合分析和考虑医院的人事档案管理，创新高素质、高质量的医务团队。并且要创新医院人事档案的管理方法，进而促进医院人力资源和经营管理的信息服务体系的形成。
三、医院人事档案管理工作中所存在的不足之处
良好的人才团队是人事档案工作的重要推动力和支撑点，人事档案的直接负责人是相关人事管理部门的领导，并且与医院的管理改革的联系较为紧密，逐渐成为了卫生人事制度改革的工作重心。但是，目前医院人事档案管理工作并不尽人意，在管理模式、流程、制度方面仍然存在着较多的缺陷，急需进一步的应对和处理。
（一）人事管理缺乏一定的不合理性、不规范性
医疗事业正在不断完善人事制度、促进人才规模上的合理流动。在人事档案中的人才选拔和使用手段等方面进行了一定程度地优化，但是也尚未能及时调整原有的人事档案制度，进而造成了人才的静止和凝固，很难实现高效的流动性〔2〕。例如：流动人员人事档案的重视程度严重不足，对于已经辞退或者取消劳动合同等员工的人事档案资料，并不能及时地进行移交和保管，进而造成人事档案的缺失和漏洞。出现此类现象的原因主要是由于人事档案管理工作的不规范性引起的。
此外，人事档案资料的手续也欠缺着一定的流程性和秩序性，会使医院很难就新聘请的医务人员展开详细的人事审批工作，已经严重超出了人事档案的管理范围。
（二）尚未形成完善的人事服务体系
对于医院人事档案管理中的人事机构来说，具体的服务内容比较单一、浅显、片面，很难进行人事档案资料的开展工作，逐渐形成了单一的保存模式，进而无法充分发挥出人事档案的实质性作用。
同时，医院在人才培养和实际需求中的矛盾越来越突出，很难实现统一性。例如：在聘请专业人员时，过于注重考试面试，而且人事档案的转档手续比较复杂繁琐，“弃档”现象非常严重〔3〕，使人事档案管理工作变得越来越混乱、无序。
（三）人事信息更新速度比较缓慢
一些工作人员并没有及时更新和调整医院人事资料，很难掌握员工工作信息，导致资料收集工作的严重不合理性，一定程度上使医院相关领导、管理者无法就人事档案信息而开展员工的选拔与晋升活动，因此，岗位分配不合理的现象时有发生，严重影响着医疗工作事业的正常进行。
此外，医院人事档案工作人员缺乏较强的业务能力，人事档案管理工作人员由于受到专业水平和工作能力等条件的限制，经常在医院人事档案资料的保存、整理以及收集等工作中出现问题，对于工作流程的掌握程度也存在着很大的漏洞。人事档案管理人员还缺少严谨的保密观念，人事档案资料流失、泄漏的现象经常发生。由此可见，医院人事档案管理人员自身职能的缺失也是人事信息更新速度较滞后的重要因素。
（四）管理方法方式缺乏着可操作性和可执行性
目前，对于医院人事档案的管理工作而言，缺少专人掌管，档案管理队伍和业务培训机制较不完善。人员流动性比较大，缺乏系统完善的培训计划，使刚入职的人员很难及时掌握档案管理的业务流程。与此同时，医院的人员编制也存在着较大的不合理性，有时还会出现一些非正式员工来负责人事档案的管理工作。
此外，一些医院也尚未安排专门的办公室专用房，只是在普普通通的办公室进行存档工作，进而无法充分体现出人事档案管理的严密性，大大阻碍了医院人力资源部门的发展。
四、医院人事档案在人力资源和经营管理中的开发建议、策略
（一）不断完善人事档案管理工作
对于医院的人事部分来说，要高度重视人事档案管理工作，建立健全人事档案管理制度。人事档案工作要加强人力资源信息的管理，将档案资源作为开发利用的重要推动力，提升人事档案工作的应用价值。
此外，还要不断强化人力资源信息的收集工作，使资源得以优化配置，实现资源信息的共享性需求。要通过一定的渠道和来源来获取人才信息，并及时传递到相关的科室，不断提升医疗事业的服务水平与服务质量。
（二）不断完善人力资源规划方案
促进医院人事档案资源配置的合理性于规划性，可以进一步地掌握医院管理和发展方向。人事专员要提升医院人事档案管理的重视程度和认知程度，制定更加科学完善的人力资源规划方案。加强对各类人才资料的深入分析，特别对于人才的社会经历、工作经验以及潜能发挥等。
同时，还要不断优化人事档案管理结构，以便于医院能够充分掌握人力资源的实际情况。而且要不断更新各类人事档案资料，增强资料的完整性、细致性以及长效性，从而为人力资源管理制度的确立奠定坚实的基础，也是建立科学高效的医院经营管理机制的重要前提条件。
（三）借助于现代科学技术，建立现代化人事档案信息管理
1.要进一步提高医院档案管理部门对现代化管理的重视程度与认知程度，充分发挥出现代科学技术的先进性于优越性等优势，实现精细化的管理目标。要制定医院信息管理系统方案，实现人力资源信息的优化利用与实时共享。还可以构建计算机网络分系统，充分发挥人力资源信息的完整性于全面性特征。因此，要加强行政管理系统与人事信息系统的紧密联系与契合程度，要达到一定的额协调与统一，进而为医院医务科和临床教学科提供好有利的参考依据。
2.强化人力资源信息档案管理系统建设，要借助互联网信息技术不断进行人力资源资料的收集工作，促进资源多元化共享目标的实现。在医院信息化工作进行中，要将人事、财务以及科研等信息的档案规划工作，对人力资源信息实施集中化、统一化的管理。与此同时，要尽快建立人事档案数据库，根据信息资源的特点来不断规划和处理数据库，要在医院人事档案数据库中充分体现医院的管理、技术、专业等重大领域方面。为了确保现代化人事档案信息管理的实施效果，还可以建立起个人电子档案系统，借助于互联网信息技术将纸质人事档案资料转变为电子档案数据，从而为长期的统计利用与归档工作提供强而有力的便捷性。
（四）强化医院档案管理工作的综合素养，拓宽培训渠道
要不定期地对医院档案管理人员进行思想政治教育，加大医院档案管理人员的学习与培训力度，从而增强档案管理人员的知识水平和技能素养。与此同时，要积极鼓励技术创新，规范医院人事档案管理的秩序，在保证档案管理人员综合素质的前提下，充分发挥医院人事档案开发与利用的价值与优势。
此外，医院方面还要不断建立健全激励与约束机制，对于态度认真、业绩良好的管理人员要给予一定的物质奖励与精神奖励，从而创造出更大的贡献价值；反之，对于态度不良好、表现不出色的管理人员来说，要予以一定的惩戒，以警世人。通过激励与约束机制的制定来看，旨在不断激发医院人事档案的积极性、主动性以及创造性，从而为医院人事档案管理工作注入崭新的生命力。
（五）发挥薪酬和人才选拔的促进作用，树立以人为本的人事档案管理思想
关键词：高速公路运营；人力资源管理；重要作用；问题；对策
21世纪以来，社会全面进入知识经济时代，人力资源管理在社会发展中的战略意义逐渐明显。自上世纪中叶由美国经济学家西奥多•舒尔茨等代表人物发表人力资本理论以来，人力资源管理在经济增长方面的积极作用逐渐为社会所关注，认为人力资源管理的质量好坏直接决定着社会经济收益的理想与否。作为一种可再生、可持续的特殊资源，人力资源的管理在社会经济发展中的作用不容忽视。因此，针对高速公路运营中人力资源管理不容乐观的现状，在高速公路运营中需要致力于科学合理的人力资源管理体系的构建。
一、人力资源管理在高速公路运营中的重要作用
在高速公路运营中，人力资源管理至关重要，其重要作用主要表现在运营理念、薪酬制、人才培养三个方面。第一，在高速公路运营中，人力资源管理可以贯彻以人为本的运营理念。人力资源管理，顾名思义，是对人的管理，本着以人为本的运营理念，尊重人。因此，在高速公路运营中，人力资源管理可以为员工的能力、知识、技术的交流和更新创建良好的平台，实现高速公路运营的更好发展。第二，在高速公路运营中，人力资源管理可以有效提高薪酬制的灵活性。在高速公路运营中，人力资源管理可以有效建立薪酬制的激励机制，薪酬制的灵活性更强，可以充分调动员工的职业积极性和主观能动性，为高速公路的运营创造更加理想的收益。第三，在高速公路运营中，人力资源管理可以有效强化人才培养。人才培养的强化，员工对团队的认同感和凝聚力得以强化，高速公路运营得以更加顺畅高效。
二、人力资源管理在高速公路运营中的问题分析
目前，高速公路运营中，人力资源管理存在的问题主要表现在人力资源规划制度的不完善、人力资源管理意识的不正确以及人力资源作用发挥不充分三个方面。首先，在高速公路运营中，人力资源的规划主要是指结合高速公路运营的发展战略、目标以及运营环境的变化情况，预测并规划运营任务和要求，进而规划满足运营任务要求的人力资源需求的规划过程。人力资源规划制度的完善是高速公路运营的重要保证。然而，当前的高速公路运营中，人力资源的管理往往只注重员工的招聘、合同管理、考勤、绩效评估、绩效评估等内部人力资源的管理，往往忽略了市场实际需求和环境变化的相关检测，致使人力资源的规划缺乏客观事实的理论依据，实践效果不理想。其次，高速公路运营中的人力资源管理意识存在偏差。当前，高速公路运营中人力资源管理缺乏系统性，并未被纳入整体管理体系，在管理意识上没有引起足够的重视。同时，在高速公路运营中，人力资源管理被片面视作技术手段，无法制定出合理有效的激励机制。此外，高速公路运营中的人力资源管理容易出现盲目跟风，不切合自身运营发展实际。最后，高速公路运营中人力资源的作用得不到充分发挥。当前社会处于计划经济向市场经济的转型时期，在政府管理职能改革形势的“雷声大，雨点小”现象的影响下，高速公路运营中员工积极性受到影响，人力资源的利用无法充分，存在人力资源过剩或过少现象。
三、人力资源管理在高速公路运营中的问题解决对策分析
结合人力资源管理在高速公路运营中的重要作用，针对人力资源管理在高速公路运营中的问题，可以从管理原则、管理体系、管理模式以及管理力度四个方面制定科学合理的问题解决对策。第一，在高速公路运营中的人力资源管理上，坚持以人为本的管理原则。知识经济时代里，随着国家以人为本政策的推广，各行各业开始全面贯彻落实以人为本理念，高速公路运营中的人力资源管理同样也需要全车以人为本的管理理念。因此，需要根据以人为本的管理原则，进行高速公路运营中人力资源的切实合理规划。例如，严格依据高速公路运营的实际需求和潜在发展需求的调查分析结果，进行人力资源的招聘、培训和晋升等一系列具体的人力资源计划，在开展过程中做到公开透明，避免暗箱操作现象。第二，在高速公路运营中的人力资源管理上，建立并健全以灵活薪酬制为核心的管理体系。在灵活薪酬制的建立上，结合现代薪酬管理理念，以激励机制为主，有效转化传统的人力资源管理中薪酬制度。例如，在高速公路运营中的人力资源管理上，可以引进现代企业的管理制度，以股金、期权等形式激励员工的资本入股或技术入股。在薪酬分配上采取按劳按效分配，保障薪酬制的灵活性。第三，在在高速公路运营中的人力资源管理上，实行人才战略的管理模式。具体而言，人才战略的管理模式包括引进高素质人才，强化民主式管理，健全人才市场等方面的人才培养管理方式。第四，在高速公路运营中的人力资源管理上，加强人力资源开发和利用的管理力度。高速公路运营中，根据运营工作、项目建设和经营管理等各方面对人才的需求，采取切实有效的人力资源开发和利用措施，打造优良优质的人力资源管理队伍。例如，在高速公路运营中的人力资源管理上，大力挖掘内部员工的工作潜能，加大外部人才引进力度，强化一线员工的技能培训，实行管理人员竞聘式策略，改革劳动人事分配制度。
四、结束语
要想富，先修路。随着城市化规模的进一步扩大，高速公路的重要性可见一斑。然而，快速发展的高速公路必然有复杂繁多的运营业务，运营管理难度加大。因此，需要立足于高速公路运营中人力资源的管理原则，健全以薪酬制为核心的管理体系，采取人才战略管理模式，加大人力资源管理的力度，以期实现高速公路运营的持续高效。
参考文献:
[1]张玲娇.人力资源管理在高速公路营运管理作用探析[J].现代经济信息,2011
[2]刘必强.高速公路运营企业人力资源管理研究分析[J].现代经济信息,2014
关键词 民营企业 人力资源 战略人力资源管理
当前,非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分,作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展,它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是,民营企业的发展却是步履维艰,据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示,我国每年新生15万家民营企业,同时每年又有10万多家倒闭,有60%的民营企业在5年内破产,有85%的民营企业在10年内灭亡,其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中,人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此,国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看,从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此,本文拟就战略人力资源管理的相关理论,对此问题进行探讨。
一、战略人力资源管理的理论概述
战略人力资源管理理论是由比尔(Beer)于1984年在其着作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划,制定人力资源发展规划,通过有计划的人力资源开发、培养和使用,为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。
相较于传统的人力资源管理,战略人力资源管理有如下基本特征:(1)更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心,强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”,更加强调人是获取竞争优势资源的资本。(2)强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少,往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。(3)关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效,强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效,强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。
二、民营企业战略人力资源管理的重要性
战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的,代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理,是由民营企业内外部因素决定的。
第一,外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下,民营企业机遇与挑战并存,一方面将面临着全球化的机遇,实施走出去战略,占领国际市场,进一步促进企业发展。而另一方面,由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制,使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中,民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下,民营企业只有迎头赶上,才能有效应对企业外部环境变化。
第二,民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中,人力资源是企业发展的第一资源,这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来,将他们保留在企业之内,调动他们的工作积极性,并开发他们的潜能,来为企业服务。因此,各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下,民营企业要获取人力资源管理的优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理,民营企业才能提高其效益,在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
三、民营企业人力资源管理的主要问题 根据战略人力资源管理的基本框架和要求,反观我国民营企业的实际情况,不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面:
第一,对人力资源管理的战略性认识不足。目前,我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置,导致人才的引进也只是为了应急需要,无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识,导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”, 而忽视人性化的管理,忽视与员工的交流,忽视对员工授权赋责,更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权,使员工工作起来目的性不强,效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤,丧失归属感和忠诚度,导致民营企业员工流失现象严重。
第二,与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中,随着管理者素质的不断提升,他们对人力资源资源有了更加深刻的认识,也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是,民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期,会向市场和销售倾斜,而到了稳定成熟期,民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆,导致以人为中心的说法沦为空话。另外,由于民营企业自身的特点,人才流动性太大,所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资,这又进一步使得人才流动性变大,形成恶性循环。另外,民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时,也没有制定相应的人力资源战略以支持。
第三,人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节,都必须围绕企业发展战略而展开,包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法,这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的,缺乏完备的考评指标和方法,对员工的考核缺乏科学性,不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为,没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。
四、构建民营企业战略人力资源管理的对策建议
针对我国民营企业人力资源管理中存在的不足,借鉴战略人力资源管理的基本理论,我国民营企业战略人力资源管理要从如下几个方面加以完善:
第一,树立战略人力资源管理思想。如前所述,绝大多数民营企业对人力资源是第一资源的观念还缺乏认识,甚至对人力资源管理的认识还停留在简单的人事管理层面上。缺乏对人力资源的战略性思考,导致民营企业人力资源管理中出现了诸多问题,严重制约着民营企业的进一步发展。为此,民营企业首要的任务是要树立战略人力资源管理的理念和观念。这是民营企业实施战略人力资源管理,吸引人才的基本前提。具体要树立这样的思想:人才是企业发展的重要资源,是企业一切活动成败的根本,企业的一切都要从人出发,企业应建立一种以人为中心的组织理念,树立以人为本的用人思想,强调把人看成一种资源,而不是成本,看作第一位的资源,充分发挥这一资源优势,用好企业的每一位员工,使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。
第二,做好人力资源战略规划。针对民营企业人力资源战略规划中的不足,必须要强化人力资源战略规划与企业发展战略的协调。人力资源战略规划是民营企业对未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划,它是企业人力资源管理其他职能的基础,是企业发展战略的重要组成部分,它为企业实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障,并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。具体内容包括:核查现有人力资源,关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况;分析企业现有人才开发使用情况及存在的问题;预测企业未来人力资源需求,确定人员需求量;制定匹配政策,确保企业人才需求与供给的一致;确定具体行动计划或对策措施;搞好反馈调整。 第三,完善战略人力资源管理的具体制度。一是要建立战略薪酬体系,民营企业要根据企业战略制定适合本企业的薪酬战略,在此基础上选择合适的薪酬策略。要针对不同类型的员工采取不同的薪酬管理模式,努力破除单一化薪酬模式带来的弊端。二是要完善绩效考核制度与方法,在实施绩效考核前一定要保证绩效目标的明确、客观以及量化等。在实施考核过程中一定要公平、公正、公开,并尽可能让更多的员工参与绩效考核。考评结束后要注意考核结果的反馈,企业要帮助员工制定改进计划。三是要加强员工培训开发。要从企业发展战略的角度来树立正确的人力资源培训理念,充分认识到培训开发对于企业发展的长远意义。在此基础上,科学分析员工培训的需求分析,做到培训的有的放矢。另外,还要完善培训体系,建立多样化的、多层次的、适合不同员工的培训开发体系。
参考文献:
[1]孙燕.我国民营企业发展过程中的管理问题分析.科技进步与对策.2008(8).
【关键词】人力资源管理民营企业困境激励
一、民营企业和人力资源管理的概念
民营经济是20世纪80年代末90年代初在我国出现的名词，本意是用它区别前苏联和东欧的私有化经济，以保护我国非公有制经济健康、顺利地发展。现在，凡是由非国有资本投资举办和由不代表国有资产的民间企业家或经营者经营管理的经济实体，都可以统称为民营经济。因此，民营经济应该包括个体、私营企业，民办科技企业，城乡集体企业和乡镇企业，以民间资本为主的有限责任公司，股份制和股份合作制及合伙企业等。由于民营经济是具有中国特色社会主义的以民间资本为主的混合型经济，因此以民间资本为主体的企业就可以称为民营企业。
所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括对人力资源的预测与规范，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理日益成为现代科学管理的核心。
二、研究的目的和意义
1.我国民营企业人力资源管理的现实困境。
（1）“内部人”控制。人力资本，特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面确实是存在许多弊端。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中，中高层管理人员约40%是企业主的朋友或家庭成员。而“自己人”的素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。
（2）人员流失严重。由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。
（3）人力资源管理水平不高。管理既是一门科学又是一门协调的艺术。而民营企业的人力资源管理部门，目前一般还在独自为政，主动服务意识不强，内功修炼不够。
2.研究该课题的目的和意义在于探讨我国民营企业摆脱人力资源管理现实困境的对策，力争为我国民营企业开辟一条人力资源管理的新路，使我国的民营企业更加具有竞争优势。
3、当代企业管理，是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的，通用汽车公司前总裁史龙亚弗德说过：“你可以拿走我们的全部资本，但是你把我的组织人员留下，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来”。通用电气公司总裁韦尔奇也说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上，因此，我的全部工作是选择适当的人”。这充分说明了人力资源管理对民营企业发展壮大的特殊意义。
三、研究现状
对我国民营企业在人力资源管理方面出现的困境，许多学者提出了不同的解决对策：
1.北京电子科技学院张学文教授在《民营企业发展困境及对策研究》一文中提出了人力资源开发与管理在企业全面质理管理以及参与全球竞争中正扮演着越来越重要的作用。他提出民营企业应在实行全面质量管理的同时，创设一种高效而成功的人力资源管理模式。
2.浙江工业大学的陈春根认为职业经理体制是市场经济发展的必然产物。在西方，随着现代公司制度成为企业制度的主流形式，职业经理业已作为现代企业经营管理的主流群体而成为一个独特的社会阶层，在社会经济活动中发挥着日益重要的作用。在国内，随着国营企业改革的不断深入，职业经理人体制作为公司治理结构的重要组成部分已日益被人们所重视。与此同时，经过市场经济初级阶段粗放型发展，民营企业已成为社会经济中的重要力量，尤其在沿海地区，大批经营上规模，具有行业优势的民营企业，已成为当地经济增长的重要动力。面对日益国际化的市场竞争，加速民营企业的制度创新，提高民营企业的经营管理水平，已成为我国经济增长的一项新的重要课题。在民营企业中引进职业经理人体制，是民营企业摆脱目前人力资源出现的困境，逐步从家族型经营模式向社会化的现代企业制度转变的重要组成部分。
3.王晓明在《民营企业如何坚持以人为本》中认为，民营企业在实行经理人制度的同时，也必须加强对普通员工的管理。他指出当代企业管理是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。他对民营企业人力资源管理提出了三点看法。第一，民营企业要尊重员工，并且要培养员工的献身精神和忠诚度。第二，民营企业应建立有效的激励与约束机制。第三，民营企业要营造良好的企业文化。
4.戴园晨在《民营企业的人才战略》一文中指出，民营企业在克服困境过程中做大做强需要使用外部人才，要使用外部人才就要果断引进职业经理人制度。他在该文中还进一步指出民营企业主对职业经理人的不信任是引入职业经理人制度的最大障碍，并且建议要增加职业经理人的诚信度。
5.谭伟生和刘芳在《民营企业的个性化趋势》一文中指出，民营企业要走出人员流失严重，人力资源管理水平不高的困境，就要实行个性化的人力资源管理。个性化的人力资源管理包括四个方面的内容。一是建立雇佣合同制；二是完善招聘制；三是引导员工科学设计职业生涯与发展方向；四是设计完善的工作职务。
四、研究的基本内容、方法和创新之处
1.针对我国民营企业人力资源管理所面临的困境，该文从普通员工的管理和职业经理人的引入两个层次提出了几点对策：
（1）对于民营企业员工容易流失的困境，文章提出的主要对策有以下几点：尊重员工，培养员工的献身精神和忠诚度；为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神；建立有效的激励与约束制度；营造良好的企业文化；建立标准化、规范化、制度化管理机制。
（2）对于民营企业“自己人”缺乏管理现代企业能力的困境，文章提到了引入经理人制度，并对这一制度进行了分析。该文在这一部分阐述了这样一些内容：人才短缺对民营企业的挑战；职业经理人的职业特征；民营企业应提高职业经理人的忠诚度；对职业经理人的激励和约束。
2.在研究这个课题时，主要用到了以下方法：
（1）归纳的分析方法。这种方法的使用主要是总结事物的特征。文章中许多观点早已有学者提出，但是他们都只说了某一方面，或是说的不完整。在这篇文章中对多位学者的研究成果进行了归纳与总结。
（2）对比的分析方法。对比的分析方法一般有两种，即静态对比和动态对比。本文的研究主要采用静态对比的研究方法。本文将这一方法使用在民营企业与国营企业的比较分析中。
（3）抽象的分析方法。抽象的方法是社会科学研究的基本方法。本文将这一方法主要使用在对民营企业人力资源管理困境的分析中，即从复杂的现象中分析民营企业人力资源管理所遭遇的主要困境。
3.这篇文章有两个创新。第一是论述角度新。本文从普通员工和职业经理两个层次来进行论述民营企业摆脱人力资源管理困境的对策，在这之前还没有发现类似角度的文章。第二是本文对许多学者的很多研究成果进行了归纳，形成了新的观点。
五、研究趋势
1.职业经理人作为民营企业的第一资源，市场化是必然趋势。随着未来市场竞争程度的加剧，以及民营企业市场规模的不断扩大，大多承袭了传统家族经营模式的民营企业迫切需要通过制度创新和管理创新来实现新的突破，以增强企业的发展后劲。在这种情形下，职业经理人制度将被越来越多的民营企业所采用，职业经理人也将在全社会内的企业中自由进出。
2.民营企业人力资源管理更加集中于激励，提高员工的积极性与创造性，增加员工的活力，充分发挥每个人的才能，做到人尽其才，从而加强组织竞争力，树立良好的企业形象。
3、民营企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变。民营企业将要面对的是新世纪激烈、反常的竞争环境，只有通过实施战略人力资源管理才能保证企业经营战略目标的有效实现。
参考文献：
[1]（美）加里?德斯勒.人力资源管理（中译本第六版）[M].中国人民大学出版社.1999年6月
[2]戴园晨.民营企业的人才战略[J].乡镇企业，民营企业.2003年第1期
[3]王晓明.私营企业管理如何坚持以人为本[N].北京科技报.2000年11月5日
[4]陈春根.论职业经理体制在民营企业的推行[J].乡镇企业，民营企业.2003年第二期
[5]谭伟生，刘芳.民营企业管理的个性化趋势[J].人力资源开发.2000年第2期
[6]赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社.2001年7月
[7]安鸿章.现代人力资源管理[M].中国劳动出版社.1999年
[8]贺爱忠.21世纪的企业人力资源管理[J].中国软科学.2000（2）：37-39
优化经营资源配置，提高经营资源配置的质量和效益，是商业银行经营管理的永恒主题。经营资源集成是商业银行经营资源配置的一种重要而有效模式， 在国有商业银行实施跨越式的快速、优质、高效发展战略中具有非常重要的理论指导意义和实践价值。本文拟就国有商业银行的经营资源配置集成化作些初步的探讨。
一、经营资源集成的体征和效用
从国有商业银行角度看，经营资源是指国有商业银行从事业务活动中各种经营资料的来源，是支撑其金融业务活动的经营对象、人力、资产、技术、信息和组织程序及其竞争力的总和。所谓经营资源集成，是指两个或两个以上的经营资源（子系统）集合成为一个有机整体。这种集成不是经营资源之间的简单叠加，而是经营资源质量提高基础上的有机组合，即按照某一集成规则进行组合构造，以提高有机系统的整体功能。
从体征上看，经营资源集成和经营资源集约是一对既有联系又有显著区别的概念。其联系性，主要表现为两者都具有一定的经营资源使用的集中性和功效的放大性，体现出经营资源配置从低效高险空间向高效低险空间转移，推动经营资源使用效益的进一步提高。其区别性，主要表现在5个方面：一是两者作用于经营资源配置的内容不同。集成配置可以涵盖经营资源的全部内容；集约配置只能涵盖基础性经营资源，而不能作用于中间性经营资源和高层次经营资源的配置。二是两者作用于经营资源配置的形式不同。集成配置是将两个或两个以上的经营资源集合成为一个有机整体进行经营资源配置，这一有机整体的关键特点是涵盖在其中的各经营资源单元之间都具有一系列无形的连结线，使这些经营资源在效用发挥上可以形成合力；集约配置则既可以对单个经营资源进行配置，也可以对多个经营资源（但不结成一个整体）进行配置，其主要特点是各经营资源单元之间没有连结线，这些经营资源在效用发挥上是分散的，形不成合力。三是两者作用于经营资源配置的空间不同。集约配置只表现为经营资源从低效高险的区域、产业、机构向高效低效的区域、产业、机构转移，而集成配置则既体现为经营资源从低效高险的区域、产业、机构向高效低效的区域、产业、机构转移，在高效低险的区域、产业、机构将两个或两个以上的经营资源集合成为一个有机整体，也体现为在同一个区域、产业、机构将两个或两个以上的经营资源集合成为一个有机整体。四是两者作用于经营资源配置的功效放大机制不同。集约配置作用于经营资源配置的功效放大机制，表现为通过经营资源从低效高险的区域、产业、机构向高效低险的区域、产业、机构转移，改善经营资源配置的外在空间结构，创造和实施经营资源使用的空间级差效益，来推进营资源配置的质量和效率的提高；而集成配置作用于经营资源配置的功效放大机制，则表现为通过将两个或两个以上的经营资源集合成为一个有机整体，改善经营资源配置的内在空间结构，放大经营资源配置的效能，建立在功能上“1+1 > 2”的经营资源组织机制，来推进营资源配置的质量和效率的提高。经营资源配置的“合力”作用大于“分力”作用，集成配置作用于经营资源配置的功效放大机制优于集约配置。五是两者作用于经营资源配置的功效放大作用程度不同。由于集成配置在作用于经营资源配置的内容上和空间上都远远大于集约配置，作用于经营资源配置的功效放大机制优于集约配置，因而集成配置作用于经营资源配置的功效放大作用程度大于集约配置。
经营资源集成作为一条提高经营管理系统整体功能以加快有效发展的最具经济性路径，在推进国有商业银行跨越发展中可以起到巨大的根本基础作用和动力乘数作用，具有极为重要的实践意义。主要表现在：
首先，实施经营资源集成是加快国有商业银行有效发展速度的根本基础。加快有效发展是解决国有商业银行所有问题的关键。当前，国有商业银行所面临的经营效益不高、撤点减员任务沉重等严峻形势，其根本原因在于业务经营净收入不大，资产质量不高，劳动生产率不高，可持续发展劲道乏力。要解决这些矛盾和问题，必须加快优质、低险、高效的发展步子，通过有效的快速发展，来优化资产质量，降低经营风险，提高经营效益。在加快有效发展中，经营资源的数量、质量、结构固然至关重要，但更为重要的是经营资源配置的结构品质。这是因为，一是在一定时间和空间的条件下，国有商业银行的经营资源数量是相对既定的，且是有限的，在当前更是稀缺的，远远不能适应加快有效发展的客观需要。通过经营资源集成配置，可以使各经营资源单元在连结线的相互拉动作用下形成合力，使经营资源产生量的无形扩张，实现有限数量的经营资源拓展外延更广、内涵更深的金融业务。二是在一定时间和空间的条件下，国有商业银行的经营资源质量是可以逐步改善的，但也是具有相对的极限性，并且经营资源质量的提高还有一系列复杂的技术和问题，解决的难度较大，需要较长的运作时间。通过经营资源集成配置，可以使各经营资源单元质的相对不足由经营资源的组合优化来弥补，使经营资源产生质的无形提高，实现有限质量的经营资源拓展外延更广、内涵更深的金融业务。三是具有一定数量和质量的经营资源要发挥应有的作用，还需要合理确定配置的方向和结构。如果配置的方向和结构不合理，那么即使经营资源的数量再大，经营资源的质量再高，也难以适应加快有效发展的现实要求。通过经营资源集成配置，可以使各经营资源单元在连结线的相互拉动下生成充分发挥效用的运转机制，使经营资源配置的方向和结构合理化，从而最大限度地适应加快有效发展的现实要求。
其次，实施经营资源集成是优化国有商业银行发展质量的重要途径。发展质量是衡量和反映商业银行的可持续发展力的最具有决定意义的首要指标。近几年来，国有商业银行非常重视狠抓提高发展质量，使过去已暴露的质量问题得到了有效控制或逐步解决，但过去未暴露的质量问题却随之凸现出来，在这些年来发展起来的新老业务也产生了不容忽视的质量问题。客观反思国内外商业银行发展质量恶化的成因，归根到底是经营资源配置的方向和结构不善。通过经营资源集成配置，可以使经营资源配置的方向与经济发展的优势空间相适应，经营资源配置的区域结构与经济发展的区域布局相适应，经营资源配置的效能与经济发展的服务需求相适应，经营资源配置的功能成本与涵盖区域所能带来的经营效益相适应，从而全面提高国有商业银行的发展质量。
再次，实施经营资源集成是提高国有商业银行经营效益的核心通道。国有商业银行的资产收益率和人均利润水平，无论是与国内其他商业银行比，还是与外资商业银行比，都还存在着很大的差距。深究差距的成因，关键在于经营资源配置不高。它既有经营资源内在质量不高的因素，也有经营资源配置不合理的因素，并且后者程度要比前者大得多。经营资源配置不合理，主要表现为：一是经营资源配置粗放，集约程度低；二是各经营资源单元之间配置松散，经营资源单元之间平面联动程度低；三是各经营资源层次之间配置断裂，经营资源层次之间立体联动程度低。在现实经济生活中，对于“基础性经营资源配置粗放，集约程度低”的问题，可以通过推行集约配置来解决，但是集约配置对于解决“中间性经营资源和高层次经营资源配置粗放，集约程度低的问题；各经营资源单元之间配置松散，经营资源单元之间平面联动程度低；各经营资源层次之间配置断裂，经营资源层次之间立体联动程度低”的问题，则显得无能为力。然而，通过集成配置，可以将国有商业银行的各种类经营资源，从低效高险的区域、产业、机构向高效低效的区域、产业、机构转移，在高效低险的区域、产业、机构使两个或两个以上的经营资源集合成为一个有机整体，或在同一个区域、产业、机构将两个或两个以上的经营资源集合成为一个有机整体，改善经营资源配置的内在空间结构，放大经营资源配置的效能，建立在功能上“1+1 > 2”的经营资源组织机制，来推进营资源配置的质量和效率的提高，以更有效地提高国有商业银行发展的经济效益。
最后，实施经营资源集成是增强国有商业银行综合竞争力的关键环节。目前，国有商业银行机构与国际上优良的商业银行综合竞争力水平相比，与商业银行高水准的综合竞争力要求相比，都还具有很大的差距。同时，从目前影响各国有商业银行机构综合竞争力的诸因素内在品质和外部组合结构品质的水准状况看，却还具有很大的提升空间。商业银行机构的综合竞争力，是由基础性经营资源、中间性经营资源和高层性经营资源的内在品质，以及这三个层次经营资源中同一层次同种经营资源单元之间的组合结构品质、同一层次不同种经营资源单元之间的组合结构品质、不同层次经营资源单元之间的组合结构品质、多个经营资源组合结构体之间的组合结构品质。通过实施经营资源集成，可以将国有商业银行的经营资源（既包括基础性经营资源配置，也包括中间性经营资源和高层性经营资源），在高效低险的区域、产业、机构使两个或两个以上的经营资源集合成为一个有机整体，或在同一个区域、产业、机构将两个或两个以上的经营资源集合成为一个有机整体，改善经营资源配置的内在空间结构，特别是优化以营业网点为单元的竞争力资源之间的组合结构，放大经营资源配置的竞争性效能，从而更有效地增强国有商业银行机构的综合竞争力，更有力地促进国有商业银行跨越式的快速、优质、高效发展。 二、国有商业银行经营资源集成的与方式
国有商业银行经营资源集成的具体内容与方式，主要是由其所具有的经营资源种类、规模、质量、功能，所处的时空环境、业务目标，以及当地其他商业银行的经营资源配置状况决定的。它主要包括以下8个方面：
1、人力资源的集成配置。人力资源集成的主要依据是人力资源运动的技能差异性、功能互补性的特殊和合力大于分力的效能放大规律，以及效益的空间差异性的客观规律。人力资源集成的主要内容与方式有：一是以提高人力资源使用效益为导向，引导和推动人力资源从低效区域向高效区域流动，在经济较发达、人气较旺盛、金融资源较丰富、经营效益较高的区域配置适应其客观需要的人力资源。二是以提升服务效率为导向，依据合力构造原理在营业网点和内设机构进行与金融服务客观需要相适应的临柜服务人员组合、业务营销人员组合、业务管理人员组合。三是以扩大服务功能为导向，依据功能互补原理在营业网点和内设机构进行与金融服务客观需要相适应的业务营销人员组合、业务管理人员组合、行政管理人员组合。四是以提升管理效果为导向，依据技能互补原理和合力构造原理进行中高层管理人员组合。
2、货币资本的集成配置。货币资源集成的主要依据是货币资本运动的一般规律和货币资本配置的规模效益、合力大于分力的效能放大规律，以及货币资本使用效益的空间差异性的客观经济规律。货币资本资源集成的主要内容与方式有：一是运用行政调控手段，将较多的货币资本资源配置在经济较发达、人气较旺盛、金融资源较丰富、经营效益较高的区域。二是运用行政调控手段，强制将货币资本资源从低效高险分支行转移到高效低险分支行。三是运用经济杠杆机制，诱导和促使货币资本资源从低效高险分支行转移到高效低险分支行。四是运用行政调控手段，将货币资本资源集中配置于总行和一级分行。五是运用经济杠杆机制，将货币资本资源集中配置于总行和一级分行。
3、物化资本的集成配置。物化资本资源集成的主要依据是物化资本运动的一般规律和物化资本配置的规模效益放大规律，以及金融效益的空间差异性的客观经济规律。物化资本资源集成的主要内容与方式有：一是运用行政调控手段，将较多的物化资本资源配置在经济较发达、人气较旺盛、金融资源较丰富、经营效益较高的区域。二是运用行政调控手段，强制将物化资本资源从低效营业机构转移到高效营业机构。三是运用经济杠杆机制，诱导和促使货币资本资源从低效营业机构转移到高效营业机构。
4、金融资产资源的集成配置。金融资产资源集成的主要依据是金融资产资本运动的一般规律、金融资产配置的规模效益和结构效益的放大规律，以及金融效益的空间差异性的客观经济规律。金融资产资源集成的主要内容与方式有：一是运用行政调控手段，将较多的金融资产资源配置在经济较发达、人气较旺盛、金融资源较丰富、经营效益较高的区域。二是运用行政调控手段，强制将金融资产资源从低效营业机构转移到高效营业机构。三是运用经济杠杆机制，诱导和促使金融资产资源从低效营业机构转移到高效营业机构。四是运用行政调控手段，按照“盈利性、流动性、安全性”有机统一原则，扩大高盈利且低风险资产比重，降低高风险低盈利、低风险低盈利和无息资产比重。五是运用经济杠杆机制，诱导和促使各营业机构在确保资产流动性和安全性的前提下，将更多的金融资产资源配置到高盈利资产领域，提升营业机构金融资产资源配置总量中的高盈利且低风险资产密度。
5、技术资源的集成配置。技术资源集成的主要依据是技术运动的一般规律和各类技术运行的特殊规律，以及金融效益的空间差异性的客观经济规律。技术资源集成的主要内容与方式有：一是对人员进行集成配置，增强总行和一级分行的技术与开发的整体能力以及二级分行的技术与推广能力。二是运用整体性和系统性原理，对各种类平行的业务程序进行集成研究、开发、试行和推广。三是对各种类技术设备进行集成配置，以提高技术设备使用效能，降低技术管理成本。
6、网点资源的集成配置。网点资源集成的主要依据是网点资源运动的一般规律和网点配置合力大于分力的效能放大规律，以及金融效益的空间差异性的客观经济规律。网点资源集成的主要内容与方式有：一是以提高网点配置的空间效益为导向，在经济较发达、人气较旺盛、金融资源较丰富、经营效益较高的城区设置较多的且与客观需要相适应的营运网点。二是运用行政调控手段和经济调控手段，促使经济欠发达、人气欠旺盛、金融资源较贫乏、经营需要较差的县支行撤并收缩，腾出营业网点资源充实到城区，以增强城区的整体服务力。三是依据营业网点的服务功能和服务辐射的有效区域，在城区进行营业网点资源集成配置，使各营业网点之间的服务辐射力相对接，不留断层空间，以增强城区营业网点体系的整体竞争力。
7、制度资源的集成配置。制度资源集成的主要依据是制度资源运动的一般规律和制度运行的特殊规律、制度有机合成的效能放大规律，以及金融效益的空间差异性的客观经济规律。制度资源集成的主要内容与方式有：一是依据整体性、系统性、有效性原理，制定与综合业务处理系统相适应的综合业务操作规范和管理制度。二是根据统一性、协调性和有效性原理，整合各类专项业务操作规范和管理制度。三是清理、归集、汇编现行的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度。四是合理划分各级机构在规范资源配置与管理中的职责，总行要合理制定涉及全国性的各类业务操作规范与管理制度，一级分行要合理制定涉及全省性的各类业务操作规范与管理制度，二级分行合理制定贯彻落实总行、一级分行的各类业务操作规范与管理制度的实施办法及配套措施，各支行及其营业网点要严格执行总行、一级分行的各类业务操作规范与管理制度。五是按照整体性、综合性和有效性原则，进行贯彻执行总行、一级分行的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度情况的日常监管组织、检查组织、督查力量的集成配置，以提升国有商业银行机构制度资源配置的整体功能和成效。
8、经营系统中竞争力资源的集成配置。竞争力资源集成的主要依据是竞争力资源运动的特殊规律和竞争力配置合力大于分力的效能放大规律，以及与金融效益空间相适应的客观规律。在经营系统中竞争力资源单元的集成配置层面中，其内容与方式主要有：（1）核心竞争力单元的集成配置。所谓核心竞争力，是指具有对本行多种最终产品或服务最重要的现实贡献或潜在贡献，且能够提供持久竞争优势的能力。（2）非核心竞争力单元的集成配置。（3）核心竞争力与非核心竞争力之间的集成配置。（4）综合竞争力域的集成配置。每一营业网点的诸竞争力资源组合都构成一个综合竞争力域，各综合竞争力域在空间上的集成配置，可以更有效地提升整个系统地综合竞争能力。在进行竞争力资源单元的集成配置时，应重视三点：一是要找准本行的核心竞争力所在。二是要在特别重要的营业网点和金融客户领域配置、培植强大的核心竞争力。三是要正确把握各综合竞争力单元的作用力辐射空间，使各综合竞争力域的集成配置在作用力辐射空间上相对接，既要避免综合竞争力配置在空间上留下断层，又要避免综合竞争力配置在空间上重复浪费。三、国有商业银行经营资源配置集成化的推进路径和政策措施
首先，按照集成实施经营资源配置。从国有商业银行讲，所谓经营资源集成规律，就是指经营资源集成配置决定于经营资源个体的内在功能条件，以及业务拓展和系统管理所必需的综合功能量。它包含五层意思：（1）经营资源集成的效能受经营资源个体功能及其组合结构的。功能相同或功能互补的经营资源集成，可以提升国有商业银行整体的经营管理功能和成效；功能排斥的经营资源集成，将对提升国有商业银行整体的经营管理功能和成效产生较大的负面影响。（2）经营资源集成的效能受经营资源集成方式的作用。采用的经营资源集成方式与业务拓展和系统管理的客观需要相适应，既可以节省经营资源，又可以增强国有商业银行整体的经营管理效能；采用的经营资源集成方式与业务拓展和系统管理的客观需要不适应，不仅会造成经营资源浪费，而且还难以提升国有商业银行整体的经营管理效能。（3）经营资源集成的效能受制于经营资源集成的方向。经营资源集成的方向与服务市场的重点和热点、市场拓展和风险控制的价值取向相适应，有利于以一定的经营资源投入取得最大的业务市场份额、最优的资产质量、降低的经营风险、较高的效益；经营资源集成的方向与金融服务市场发展的重点和热点、市场拓展和风险控制的价值取向相背离，就不仅会造成经营资源的无谓浪费，还会导致业务市场份额的流失、经营风险的加大、经济效益的下降。（4）经营资源集成的规模受制于业务拓展和系统管理的综合功能需求。经营资源集成的规模与业务拓展和系统管理所必需的综合功能量相适应，可以提高经营资源集成功能的有效作用力；经营资源集成的规模超过业务拓展和系统管理所必需的综合功能量，就会造成经营资源集成的总功能过剩，导致经营资源浪费；经营资源集成的规模小于业务拓展和系统管理所必需的综合功能量，就会不能满足业务拓展和系统管理的客观需要，制约着业务发展和安全管理的有效运行。（5）经营资源集成化表现为在时间上继起、在空间上并存、在水平上升高的运动变化过程。按照经营资源集成规律进行经营资源集成配置，应当把握好以下6点：一是经营资源集成要在功能上联合和互补，防范因功能排斥而导致整体功能缩减现象发生。二是经营资源集成方式的选择与组合，要与金融客户群体、内部经营管理的客观需要相适应。三是经营资源集成方向的选择，要与金融服务市场发展的重点和热点区位相适应。四是要根据业务拓展和系统管理所必需的综合功能量，合理控制经营资源集成的内在结构和规模。五是根据金融服务空间的需求和价值差异性，因事制宜地开展经营资源集成工作。六是要制定合理的经营资源配置集成化战略，做到有组织、有计划、有步骤的实施、检查和评价。
其次，实行差别性集成配置策略。在经营资源配置运作中，国有商业银行要以金融服务价值为标准，以金融服务空间的区位优势和客户优势为指向，积极优化经营资源集成配置。一是国有商业银行开展金融服务活动必须以创造和实现价值为出发点与归宿点。进行金融服务区域、客户细分，实行差别性服务。对能够为本行作出较大的经济效益贡献的区域、客户，应当积极满足其各种优质金融服务需求；对只能为本行作出微小的经济效益贡献的区域、客户，应当向其提供一般性金融服务；对不能为本行作出经济效益贡献的区域、客户，应当逐步收缩直至停止向其提供一般性金融服务。二是经营资源配置要与提供差别性金融服务相适应。国有商业银行的各种类经营资源要优先配置到能够为本行作出较大的经济效益贡献的区域、客户，首先满足其正常的各种类经营资源需求。要逐步降低只能为本行作出微小的经济效益贡献的区域、客户所占用的经营资源之比重，努力盘活不能为本行作出经济效益贡献的区域、客户所占用的经营资源，并将这些节省和盘活起来的经营资源移位到能够为本行作出较大的经济效益贡献的区域、客户，以提高全行经营资源配置的整体质量和效益。三是依据经营资源使用的区位效益差异性，推进经营资源配置结构的战略性调整。国有商业银行的经营资源集成应当顺应物流、货币流、资本流、金融流发展趋向，将各种经营资源优先配置到风险较低而效益较高的经济区位。四是按照客户贡献度的差异性，合理调整经营资源配置结构。在调整和优化经营资源配置的客户结构的把握上，要切实按照其贡献度、风险度进行择优配置，适时加以调整。五是根据产品贡献度的差异性，优化经营资源配置结构。在国有商业银行各种业务产品的经营资源配置上，要严格以产品是否适应市场需要和是否有效益作为经营资源分配的首要判断标准将经营资源优先配置于市场发展潜力大和经济效益高的业务产品。六是根据营业机构贡献度的差异性，推进经营资源配置的战略性结构调整。在经营资源配置上，应根据营业机构使用经营资源的效率和盈利贡献度，实行差别性配置政策，向经营资源使用效率高和盈利贡献度大的营业机构重点倾斜。
第三，改善产品分销通路管理。所谓通路管理，这里是指对某种经营资源从供给者移动到需求者所经过的各中间环节连结起来的途径而进行的构筑、疏通、维护、监控活动。从国有商业银行来讲，改善产品分销通路的关键点是要抓好3个方面：（1）促进营业网点资源整合。在充分考虑各地区经济发展前景、城市整体规划、金融市场发达程度、营业网点经营效益和中央银行关于机构管理的有关规定，合理制定营业网点的区域性结构布局，采取改建、撤并、迁移、新建等途径，使营业网点布局与各区域的经济发展、城市化建设相协调。要把位于中心城市的中心城区的大中型营业网点建成金融理财服务中心，撤并低效和无效的小型营业网点，代之以ATM和CDM等自助服务；适当收缩远郊小型营业网点，将中心城区和远郊区域盘活的营业网点资源在新建的高新技术园区、商业密集区、大中型高档住宅区、经济高度发达且金融市场广大的城乡接合部区域及大集镇进行配置新建，以进一步提高营业网点资源配置的空间价值。（2）完善营业网点服务功能。以客户为中心，把营业网点建设成向客户提供品种齐全、花色多样、品种优良的金融服务的全能化营业窗口；中心城区营业网点要向个人金融服务中心转变，强化个人投资、理财咨询等功能；在大中型营业网点内部可以分别设置封闭式现金收付区、开放式个人理财区、自助服务区和客户休息区，以适应客户的不同需求；将大型分理处提升为支行或准支行，把储蓄所升格为分理处，从组织层次上为营业网点全方位办理对公、对私存款、贷款、汇兑、结算、中间业务、理财咨询业务解决好合法合规性。（3）深化通路组织扁平化改革。通路组织扁平化改革有两种模式可供选择。一是下层组织往中层组织提升，与上层组织缩短间距。如在存有二级分行、支行、分理处（储蓄所）的城区，可以把达到较大规模和较好效益的分理处提升为支行，增加城区支行数量，并把城区后勤服务、安全保卫、财务管理、人事、纪检监察等职能集中到二级分行。二是中层组织往下层组织降低，取消中层组织，缩短下层组织与上层组织的间距。如在存有二级分行、支行、分理处（储蓄所）的城区，可以把全部支行降为分理处，分理处由二级分行直接管理，并把城区后勤服务、安全保卫、财务管理、人事教育、纪检监察等职能集中到二级分行。在交往比较讲求职务级别的环境下，选取第一种模式更有利于国有商业银行增强竞争力和加快业务发展。同时，为更有效地提升城区行地整体竞争力，大中城市应当按综合化、全能化的思路进行支行的业务职能整合与完善，巩固和发展综合性支行；小城市应当按特色化、专业化的思路进行支行的业务职能调整，发展和完善以某大类业务为主体的专业性支行。
第四，优化人力资源配置通路网络。国有商业银行在实施人力资源配置优化通路网络的构建与管理中，主要应抓好5点：一是拓宽人力资源总量压缩通道。一方面，要通过收缩撤并低效和无效的营业机构，加大精减分流人员力度。另一方面，运用经济杠杆推动分支行精减人员。将全员劳动生产率（如全员人均存款、全员人均营业收入、全员人均利润）列为分支行行长经营绩效考评的重要指标，依据全员劳动生产率分配工资性费用。二是要改善人力资源素质性结构的优化通路。建立和优化人员能进能出、优胜劣汰的人力资源流动机制。尽快用优质人力资源置换出次质人力资源，用人力资源增量激活人力资源存量。根据国有商业银行业务发展和管理需求引进、培训高素质人才。三是要改善人力资源配置区域性结构的优化通路。要进行区域性金融实力评价、分支行等级评价和营业网点综合效益评价，在此基础上，实行差别性的人力资源配置政策，使人力资源向金融实力强的区域、人均效益高的分支行、综合效益好的营业网点位移。要建立人力资源配置的区域性结构优化分级负责制和以人力资源使用效益为主导参数的人力资源分配与调整机制，从组织机制和政策机制上引导、促进人力资源配置区域性结构的进一步优化。四是要改善人力资源配置岗位性结构的优化通路。应根据全行经营管理的需要和人力资源状况，将行内的岗位区分为高级管理岗位、中级管理岗位、初级管理岗位、高级营销岗位、中级营销岗位、初级营销岗位、后台操作岗位、临柜操作岗位，制定各类、各等级岗位的人员素质配置标准，实行差别性的人力资源匹配政策。五是推行人力资源配置质量责任制。把优化人力资源配置的责任目标列为分支行和各级人力资源管理部门管理工作业绩考评的重要指标，加以严格考核。
第五，构建优良的集成配置运作机制。建立科学合理和公平高效的运作机制，是确保经营资源配置集成化的正常、规范运行，提高经营资源使用质量和效益的关键环节。构建经营资源配置的运作机制，至少应当做好如下3项工作：
1、合理划分经营资源配置管理的事权和职责。国有商业银行经营资源配置管理的事权和职责的划分思路，从纵向多层次讲，应当是：（1）总行是资本控制中心，负责全行性的各种类经营资源开发、配置的管理事项，如集中统一审批分支行的增设与撤并，集中统一管理资本金、呆坏帐准备金、存款应付息，合理制定涉及全国性的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度等。（2）一级分行是准资本控制中心，负责本一级分行全辖性的各种类经营资源开发、配置的管理事项，如集中统一审批分理处（储蓄所）的增设与撤并，集中统一管理固定资产折旧、新产品和新程序开发，合理制定涉及全省性的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度等。（3）二级分行是利润控制中心，负责本二级分行全辖性的各种类经营资源开发、配置的管理事项，如负责分理处（储蓄所）的增设与撤并的审核，集中统一经济核算、固定资产管理，合理制定贯彻落实总行、一级分行的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度的实施办法及配套措施等。（4）各支行及其营业网点是成本控制中心，负责本支行及其营业网点全辖性的各种类经营资源开具体配置使用的管理事项，如人力资源的配置使用，贷款的调查、发放和管理，总行、一级分行的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度的贯彻执行等。从横向多部门讲，应当是：（1）同一经营资源的配置管理职能要集中于同一个部门。否则，同一经营资源的配置管理职能分散于若干部门，办事效率不高，还会产生“踢皮球”等扯皮现象。（2）经营资源配置管理的职能部门的设置，要有利于发展业务、提高效益和安全经营以及快速的办事效率。上级行设置的经营资源配置管理的职能部门要精简，否则，下级行就会忙于应付上级行诸多职能部门下达的繁多内部事务，有碍于各项业务的更快更好发展。（3）经营资源配置管理的操作职能与监督职能要分离，各种类经营资源配置管理的操作职能由有关职能部门承担，经营资源配置管理的监督职能由各级稽核部门承担，各级稽核部门既要承担对下级行经营资源配置管理操作职能履行情况以及质量和效益的监督职能，也要承担对同级各职能部门的经营资源配置管理操作职能履行情况的监督职能。
2、合理制定各种经营资源配置标准。实施经营资源集成配置，需要具有合理的配置运作标准支持，以确保经营资源集成配置运作的合理性和有效性。经营资源的配置标准可以通过“效率阈”生成。我们可以利用各种类经营资源在不同地区营业机构（客户、产品 ）之间的效率反馈，测算出“零效率阈”、“低效率阈”、“中效率阈”、“高效率阈”。“零效率阈”是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于较低产出和零盈利甚至亏损区域；“低效率阈”是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于较低的产出和盈利区域；“中效率阈” 是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于中等的产出和盈利区域；“高效率阈” 是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于较高的产出和盈利区域。对于经营资源使用效率处于“零效率阈”的经营机构（客户、产品），应当停止新增经营资源投入，并抓紧退出经营资源存量；对于经营资源使用效率处于“低效率阈”的经营机构（客户、产品），应当从严控制新增经营资源投入，并逐步退出经营资源存量；对于经营资源使用效率处于“中效率阈”的经营机构（客户、产品），应当适度支持新增经营资源投入，并积极盘活经营资源存量；对于经营资源使用效率处于“高效率阈”的经营机构（客户、产品），在新增经营资源投入上应当重点支持。
3、科学制定经营资源集成配置操作程序。实施经营资源集成配置，需要制定科学合理的操作程序，以增强经营资源集成配置操作的规范性和有序性 。经营资源集成配置的一般操作程序，可以设置为：一是各种类经营资源配置管理职能部门的有关人员进行调查；二是负责经营资源集成配置的调研人员写成调研报告，向本部门负责人提出报告和建议；三是经部门负责人审查同意后，向经营资源配置管理办公室提交议案，并同时提供经营资源集成配置的理由书；四是经营资源配置管理办公室审查受理议案报告；五是经营资源配置管理委员会召开全体会议，研究审议有关经营资源集成配置议案；六是组织实施经营资源集成配置的方案、政策、措施，并加强检查、监督、反馈，以及时发现和解决经营资源集成配置运行中的新情况与新问题。
第六，建立具有强力推动效能的激励机制。从经济激励推动机制看，应当建立具有持续生力效能的双层经济分配机制。
1、建立上级行对下级行的经济激励推动机制，可以从2个方面去实行挂钩运作：（1）经营资源配置的质量和效益与下级行的经营性费用分配挂钩。根据所有下级行的经营资源配置的质量和效益的达标水平与进步水平考核得分，以及各下级行的营业净收入（指营业收入总额－同业往来净支出－存款利息支出），进行加权分配经营性费用。即：某下级行应得挂钩经营性费用＝全行用来与经营资源配置考核挂钩分配的经营性费用×（该下级行营业净收入×该下级行经营资源配置考核得分）/ ∑（下级行营业净收入×下级行经营资源配置考核得分）。其中，全行用来与经营资源配置考核挂钩分配的经营性费用占全行经营性费用总额的比重，在实施初期以20％左右为宜，而后可以逐步提高到50～60％。（2）经营资源配置的质量和效益与下级行的工资性费用分配挂钩。根据所有下级行的经营资源配置的质量和效益的达标水平与进步水平考核得分，以及各下级行的营业净收入和实际利润，进行加权分配工资性费用。即：某下级行应得挂钩工资性费用＝全行用来与经营资源配置考核挂钩分配的工资性费用×（该下级行经营资源配置考核得分/ ∑下级行经营资源配置考核得分）×［（按营业净收入分配权重×该下级行营业净收入/∑下级行营业净收入）+（按实际利润分配权重×该下级行实际利润/∑下级行实际利润）+（按在岗员工分配权重×该下级行在岗员工人数/ ∑下级行在岗员工人数）］。其中，按实际利润分配权重、按营业净收入分配权重、按在岗员工分配权重三者之和为1，三者之间的权重安排，在实施初期以2：3：5为宜，而后可以逐步提高到6：3：1；全行用来与经营资源配置考核挂钩分配的工资性费用占全行工资性费用总额的比重，在实施初期以30％左右为宜，而后可以逐步提高到80～90％。
2、建立各级行对员工个人的经济激励推动机制，应当从3个方面去实行挂钩运作：（1）完善对下级行行长的经济激励机制。可以实行“年薪+奖励”制，年薪分基本年薪和业绩年薪，基本年薪为保底工资，具有固定特性，一年一定，年度中间按时间进度按月平均发放。业绩年薪为根据经营管理成果而分配的工资，具有变动性，将各下级行按照经营规模、利润总额的大小划分成3～5类，相应设置不同档次的标准业绩年薪，一年一定，全面完成各项经营资源配置管理工作目标的，放足标准业绩年薪；未完成各项经营资源配置管理工作目标的，按完成率发放标准业绩年薪。奖励为对各项经营管理成果特别突出的行长所分配的工资，可以设置各种经营资源配置管理的质量和效益的单项奖与综合奖，对各种经营资源配置管理的质量和效益的单项排名或综合排名处于前茅的下级行，给予适当的物质奖励，如工资奖励、股权奖励等。（2）改善对业务营销员的经济激励机制。可以分两步（“岗位基本工资+奖励”制、“岗位保底工资+业务效益分成”制）改进，岗位基本工资为根据业务营销员等级及其承担相应的业务营销岗位职责和任务而分配的工资，圆满完成有关经营资源配置管理工作目标的，发足标准岗位基本工资；未完成有关经营资源配置管理工作目标的，按完成率发放标准岗位基本工资。奖励是对业务营销员在有关经营资源配置管理中取得显著成绩的，给予适当的物质奖励。岗位保底工资是根据业务营销员等级及其承担相应的业务营销岗位职责和任务而分配的下限工资。业务效益分成是根据业务营销员在有关经营资源配置管理中为本行所取得的净收益（业务收入－成本支出）的一定比例计发工资。在目前可以先实行“岗位基本工资+奖励”工资分配制，逐步向“岗位保底工资+业务效益分成” 工资分配制过渡。(3)优化经营资源配置管理员的经济激励机制。可以实行“岗位工资+奖励”制，岗位工资是根据经营资源配置管理员的等级及其承担相应的经营资源配置管理岗位职责和任务而分配的工资，圆满完成有关经营资源配置管理工作目标的，发足标准岗位工资；未完成有关经营资源配置管理工作目标的，依据考核得分情况相应扣发一定比例的标准岗位工资。奖励是对经营资源配置管理员在有关经营资源配置管理中取得显著成绩的，给予适当的物质奖励。[]
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【关键词】人力资源管理 民营企业 困境 激励
【Abstract】Today， our country has vigorous economy， the contribution to growth of the national economic of pre local people extricate oneself from a predicament from common staff and professional manager two levels respectively.
【Key words】Human resources management;Enterprise run by the local people ;Predicament;Encouragement
【文献综述】
一、民营企业和人力资源管理的概念
民营经济是20世纪80年代末90年代初在我国出现的名词，本意是用它区别前苏联和东欧的私有化经济，以保护我国非公有制经济健康、顺利地发展。现在，凡是由非国有资本投资举办和由不代表国有资产的民间企业家或经营者经营管理的经济实体，都可以统称为民营经济。因此，民营经济应该包括个体、私营企业，民办科技企业，城乡集体企业和乡镇企业，以民间资本为主的有限责任公司，股份制和股份合作制及合伙企业等。由于民营经济是具有中国特色社会主义的以民间资本为主的混合型经济，因此以民间资本为主体的企业就可以称为民营企业。
所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括对人力资源的预测与规范，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理日益成为现代科学管理的核心。
二、研究的目的和意义
1.我国民营企业人力资源管理的现实困境。
（1）“内部人”控制。人力资本，特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面确实是存在许多弊端。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中，中高层管理人员约40%是企业主的朋友或家庭成员。而“自己人”的素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。
（2）人员流失严重。由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。
（3）人力资源管理水平不高。管理既是一门科学又是一门协调的艺术。而民营企业的人力资源管理部门，目前一般还在独自为政，主动服务意识不强，内功修炼不够。
2.研究该课题的目的和意义在于探讨我国民营企业摆脱人力资源管理现实困境的对策，力争为我国民营企业开辟一条人力资源管理的新路，使我国的民营企业更加具有竞争优势。
3、当代企业管理，是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的，通用汽车公司前总裁史龙亚弗德说过：“你可以拿走我们的全部资本，但是你把我的组织人员留下，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来”。通用电气公司总裁韦尔奇也说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上，因此，我的全部工作是选择适当的人”。这充分说明了人力资源管理对民营企业发展壮大的特殊意义。
三、研究现状
对我国民营企业在人力资源管理方面出现的困境，许多学者提出了不同的解决对策：
1.北京电子科技学院张学文教授在《民营企业发展困境及对策研究》一文中提出了人力资源开发与管理在企业全面质理管理以及参与全球竞争中正扮演着越来越重要的作用。他提出民营企业应在实行全面质量管理的同时，创设一种高效而成功的人力资源管理模式。
2.浙江工业大学的陈春根认为职业经理体制是市场经济发展的必然产物。在西方，随着现代公司制度成为企业制度的主流形式，职业经理业已作为现代企业经营管理的主流群体而成为一个独特的社会阶层，在社会经济活动中发挥着日益重要的作用。在国内，随着国营企业改革的不断深入，职业经理人体制作为公司治理结构的重要组成部分已日益被人们所重视。与此同时，经过市场经济初级阶段粗放型发展，民营企业已成为社会经济中的重要力量，尤其在沿海地区，大批经营上规模，具有行业优势的民营企业，已成为当地经济增长的重要动力。面对日益国际化的市场竞争，加速民营企业的制度创新，提高民营企业的经营管理水平，已成为我国经济增长的一项新的重要课题。在民营企业中引进职业经理人体制，是民营企业摆脱目前人力资源出现的困境，逐步从家族型经营模式向社会化的现代企业制度转变的重要组成部分。 转贴于 3.王晓明在《民营企业如何坚持以人为本》中认为，民营企业在实行经理人制度的同时，也必须加强对普通员工的管理。他指出当代企业管理是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。他对民营企业人力资源管理提出了三点看法。第一，民营企业要尊重员工，并且要培养员工的献身精神和忠诚度。第二，民营企业应建立有效的激励与约束机制。第三，民营企业要营造良好的企业文化。
4.戴园晨在《民营企业的人才战略》一文中指出，民营企业在克服困境过程中做大做强需要使用外部人才，要使用外部人才就要果断引进职业经理人制度。他在该文中还进一步指出民营企业主对职业经理人的不信任是引入职业经理人制度的最大障碍，并且建议要增加职业经理人的诚信度。
5.谭伟生和刘芳在《民营企业的个性化趋势》一文中指出，民营企业要走出人员流失严重，人力资源管理水平不高的困境，就要实行个性化的人力资源管理。个性化的人力资源管理包括四个方面的内容。一是建立雇佣合同制；二是完善招聘制；三是引导员工科学设计职业生涯与发展方向；四是设计完善的工作职务。四、研究的基本内容、方法和创新之处
1.针对我国民营企业人力资源管理所面临的困境，该文从普通员工的管理和职业经理人的引入两个层次提出了几点对策：
（1）对于民营企业员工容易流失的困境，文章提出的主要对策有以下几点：尊重员工，培养员工的献身精神和忠诚度；为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神；建立有效的激励与约束制度；营造良好的企业文化；建立标准化、规范化、制度化管理机制。
（2）对于民营企业“自己人”缺乏管理现代企业能力的困境，文章提到了引入经理人制度，并对这一制度进行了分析。该文在这一部分阐述了这样一些内容：人才短缺对民营企业的挑战；职业经理人的职业特征；民营企业应提高职业经理人的忠诚度；对职业经理人的激励和约束。
2.在研究这个课题时，主要用到了以下方法
：
（1）归纳的分析方法。这种方法的使用主要是总结事物的特征。文章中许多观点早已有学者提出，但是他们都只说了某一方面，或是说的不完整。在这篇文章中对多位学者的研究成果进行了归纳与总结。
（2）对比的分析方法。对比的分析方法一般有两种，即静态对比和动态对比。本文的研究主要采用静态对比的研究方法。本文将这一方法使用在民营企业与国营企业的比较分析中。
（3）抽象的分析方法。抽象的方法是社会科学研究的基本方法。本文将这一方法主要使用在对民营企业人力资源管理困境的分析中，即从复杂的现象中分析民营企业人力资源管理所遭遇的主要困境。
3.这篇文章有两个创新。第一是论述角度新。本文从普通员工和职业经理两个层次来进行论述民营企业摆脱人力资源管理困境的对策，在这之前还没有发现类似角度的文章。第二是本文对许多学者的很多研究成果进行了归纳，形成了新的观点。
五、研究趋势
1.职业经理人作为民营企业的第一资源，市场化是必然趋势。随着未来市场竞争程度的加剧，以及民营企业市场规模的不断扩大，大多承袭了传统家族经营模式的民营企业迫切需要通过制度创新和管理创新来实现新的突破，以增强企业的发展后劲。在这种情形下，职业经理人制度将被越来越多的民营企业所采用，职业经理人也将在全社会内的企业中自由进出。
