时间：2023-09-22 17:05:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇国企人事管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：建筑集团 人事管理 制度创新 可持续发展 现状 措施
人事管理作为人力资源管理发展的第一阶段，主要包括人事方面的计划、组织、指挥、协调以及控制等一系列管理工作。社会经济迅猛发展推动了建筑行业的发展、壮大，现阶段，建筑业已经成为我国国民经济的重要组成部分，在社会进步和发展中发挥着非常重要的作用。
一、当前建筑集团人事管理存在的问题
1.人员构成不合理。现阶段建筑集团人事管理过程中，将人员性质定编为技术人员和施工人员，技术人员主要包括工程图纸设计人员、监督人员等，施工人员年龄层次差距大，综合素质偏低，不具备专业知识，这在一定程度上对建筑工程的施工质量形成了不利的影响作用。例如，在建筑施工过程中，大部分施工人员都只能进行体力工作，他们甚至连建筑工程施工图纸都不认识，专业施工人员比较少。在建筑集团管理人员中，由于管理人员年龄偏大，对新知识的接受能力比较差，大部分管理者都只能进行一般的日常监督管理工作，缺乏先进的管理思想、管理方法以及较高的综合素质，难以对日常管理工作质量的提升提供充分的保障。人力资源结构不合理在很大程度上对建筑集团人事有效管理形成了极为不利的影响作用，也对建筑集团的进一步发展形成了阻碍作用。
2.缺乏科学的人事管理制度。由于我国建筑业发展迅速，在很短的时间形成了非常大的规模，很多建筑公司都是新成立的，部分成立时间比较久的建筑集团，尚未意识到人事管理的重要性，在日常人事管理工作中，尚未编写出具备规范性和可操作性的规章制度，在人事管理工作中缺乏专业的管理人员，管理人员综合素质偏低，专业知识和技术水平偏低，没有对人事管理形成正确的认识，人事管理在集团运行中没有充分发挥它存在的重要意义。另一方面，目前我国还未形成完善的人力资源管理规范，建筑集团在进行人事管理工作的时候，缺乏科学、有效的制度可以借鉴，导致建筑集团人事管理杂乱，人事管理难以在集团管理中展现其核心作用，在很多建筑集团人事管理部门形同虚设，这对建筑集团进一步发展也形成了极为不利的影响作用。
3.人事管理难以发挥作用。我国传统的建筑集团可以规划为两种性质，家族性集团公司和国企事业单位，前者注重家族性经营，集团很多重要部门都是“自己人”，他们并不具备专业理论知识和技术水平，综合素质偏低，对人事管理的认识不足，人事管理工作难以落到实处。在国企事业单位性质的建筑集团中，老龄化现象严重，他们对新事物的接受能力比较差，随着社会进步和发展，人事管理已经向人力资源管理转变，但是，建筑建团人事管理人员无法充分理解人事管理和人力资源管理的区别，人力资源管理难以融合到建筑集团管理中，这对建筑集团进一步发展形成了极为不利的影响作用。
二、建筑集团人事管理制度创新与可持续发展的有效措施
1.创新人事管理观念。随着社会的进步和发展，人事管理逐渐向人力资源管理转变，人力资源管理已经渗透到企业管理的方方面面，现代建筑集团公司要实现可持续发展战略，就应该不断创新人事管理制度，促使人事管理向人力资源管理转化。这就要求建筑集团管理者必须充分认识到人力资源管理的重要性，理清人力资源管理与人事管理的差别，为了将人事管理工作落实到位，建筑集团必须优化内部职工年龄层次，定期或不定期开展人力资源培训工作，组织人力资源部门人员学习其他企业人力资源管理的优秀经验。管理人员也要勤于学习，充分掌握现代人事管理的知识和技能，不断提高建筑集团内部人事管理人员的综合素质和知识水平，提高人事管理队伍的综合素质，建设一支高水平、高素质的人事管理队伍，在人事管理向人力资源管理过度的阶段，为人力资源管理工作顺利进行奠定坚实的基础，促使人力资源管理可以在建筑集团发展中发挥重要的促进作用，保证建筑集团可以实现可持续发展目标。
2.创新人力资源管理制度。建筑集团在建立完善的管理制度过程中，应该完善用人制度，不断提高施工人员的综合素质和施工技术水平，保证建筑工程施工安全，为集团人力资源管理工作顺利进行奠定坚实的基础。建筑集团在进行人事制度创新的同时，必须打破传统管理制度的限制，建立适应建筑集团可持续发展的人力资源管理制度。从自身实际出发，充分借鉴国内外人力资源管理的优秀经验，根据建筑集团的需求，利用完善的人力资源管理制度，吸引更多综合型、专业型人才投身到建筑事业中。除此之外，应该在建筑集团建立科学、有效的评价制度。薪酬绩效管理作为人力资源的重要组成部分之一，新时期建筑集团人事管理中，应该合理应用薪酬绩效评价制度，通过科学的评价和考核，充分激发管理人员和施工人员工作的积极性和热情，不断提高建筑工程施工质量，充分发挥建筑集团人事管理的重要性。因此，新时期建筑集团人事管理必须向人力资源管理创新，建立科学的人力资源管理制度，为建筑集团实现可持续发展目标提供充分的保障。
综上所述，人事管理作为企业集团的核心组成部分，在集团企业发展过程中发挥着极其重要的影响作用，尤其是随着人力资源在我国各个领域的深入发展，人事管理制度创新已经成为势在必行的工作。只有不断优化人事管理制度，促进人事管理向人力资源管理转化，才能促进集团企业人事管理可持续发展，为集团企业实现长远发展的重要目标奠定坚实的基础。因此，现代建筑集团必须实现人事管理制度创新与可持续发展的重要发展战略。
参考文献
[1]黄贵涛，孙立新.关于集团公司资金集中管理方案的论证和选择――以湖北省工业建筑集团有限公司为例[J].中国总会计师，2011（7）：78-79
[2]许权耀.浅谈建筑企业人力资源管理[J].中华民居，2012（22）：162-163
关键词：企业单位；人事制度；改革；必要性
1 深化企业单位改革的必要性
1.1加快推进企业单位人事制度改革是当前的紧迫任务
企业单位在中国社会主义市场经济发展中占有重要的地位。解决现有企业单位存在的问题必须依靠改革，我国企业单位改革的方向，是要建立一个能够与社会主义市场经济体制相适应、满足公共服务需要、科学合理、精简高效的现代企业组织体系。在企业单位中建立新型的法人治理结构、竞争性的劳动人事制度和有效的激励和约束制度。近几年来积极推进企业单位人事制度改革，在实行多种形式的选人用人制度、深化职称改革、促进人才流动、搞活工资分配等方面进行了积极探索积累了有益的经验。从总体上看，企业单位人事制度改革的进程，与社会主义市场经济体制和各项企业发展还不适应，主要表现在：传统企业单位体制和机制存在严重的缺陷，严重影响了社会资源的优化配置，只有通过深化企业单位改革，才能激活企业单位的活力。
推进和深化企业单位改革，有助于经济、社会的协调发展。目前中国经济社会发展中结构性矛盾较为突出，社会领域的发展明显滞后于经济发展。解决目前企业单位政事不分、职能错位、机制呆滞等问题，建立符合社会主义市场经济要求的企业单位管理体制和运行机制，必将极大推动中国社会企业的发展。
1.2符合企业单位特点的人事管理制度还没有完全建立起来
做好人才的培养、选拔和使用工作是全面建设小康社会的万策之先，是大力实施人才强国战略的紧迫之举。一些企业认真贯彻党管干部原则、干部队伍“四化”方针和德才兼备的用人标准，适应企业单位体制改革的要求，建立政事职责分开、单位自主用人、人员自主择业、政府依法管理、配套措施完善的分类管理体制；建立一套适合企业单位特点，符合专业技术人员、管理人员和工勤人员各自岗位要求的具体管理制度；单位职工签订聘用合同，企业单位与职工由人身依附关系转变为契约合同关系，实现了企业单位人事管理的根本性变革；推行聘用合同制后，按需设岗，职工由身份管理转为岗位管理。推行聘用制时提出“不养懒人、不留闲人、不亏能人”，聘用制已成为把职工由“单位人”变成“社会人”，从制度上解决了人员能进能出的问题。许多单位按照“公开、平等、竞争、择优”的用人原则开展岗位竞聘，在选人用人上打破了干部、工人的身份界限。形成一个人员能进能出，职务能上能下，待遇能升能降，优秀人才能够脱颖而出，充满生机与活力的用人机制，实现企业单位人事管理的法制化、科学化。从企业单位人事制度改革的进程来看，有效的竞争激励机制和自我约束机制还很不健全，能上能下、能进能出的用人机制还没有形成。
2 创新机制，强化内部管理
2.1建立以聘用制为基础的用人制度
全面推行聘用制度。破除干部身份终身制，引入竞争机制，在二级企业单位全面建立和推行聘用制度，把聘用制度作为二级企业单位一项基本的用人制度。所有二级企业单位与职工都要按照国家有关法律、法规，在平等自愿、协商一致的基础上，通过签订聘用合同，确定单位和个人的人事关系，明确单位和个人的义务和权利。通过建立和推行聘用制度，实现用人上的公开、公平、公正，促进单位自主用人，保障职工自主择业，维护单位和职工双方的合法权益。通过聘用制度转换二级企业单位的用人机制，实现二级企业单位人事管理由身份管理向岗位管理转变，由单纯行政管理向法制管理转变，由行政依附关系向平等人事主体转变，由国家用人向单位用人转变。
2.2建立符合企业单位性质和工作特点的岗位管理制度
企业单位科学合理设置岗位，明确不同岗位的职责、权利和任职条件，实施岗位管理。通过改革，逐步完善以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系，加快建立科学合理的人才评价机制；以鼓励劳动和创造为根本目的，加快建立科学有效的人才激励和保障机制。
（1）对专业技术岗位，坚持按照岗位要求择优聘用，逐步实现专业技术职务的聘任与岗位聘用的统一。适应我国加入世界贸易组织的需要，按照国际惯例，对责任重大、社会通用性强、事关公共利益、具备一定专业技术才能胜任的岗位，逐步建立执业资格注册管理制度，实行执业准入控制。通过深化职称改革，强化并完善专业技术职务聘任制，建立宏观指导下的个人申请、社会化评价的机制，把专业技术职务聘任权交给用人单位。转贴于
（2）对管理岗位，要建立体现管理人员的管理水平、业务能力、工作业绩、资格经历、岗位需要的等级序列，推行职员制度。
（3）对工勤岗位，建立岗位等级规范，规范工勤人员“进、管、出”等环节的管理办法。
2.3建立选人用人实行公开招聘和考试的制度
鼓励和支持二级企业单位的人才流动，促进专业技术人才资源配置的社会化、市场化。企业单位制定具体的招聘考试办法，从制度上规范选人用人的程序和做法，把优秀人才吸引到企业单位中来，提高企业单位各类人员的素质，把好选人用人关，防止通过各种非正当途径向二级单位安排人员。逐步建立固定与流动相结合的用人制度。改变现有单一的固定用人方式，实行固定岗位与流动岗位相结合、专职与兼职相结合的用人办法。
2.4建立形式多样、自主灵活的分配激励机制
工资分配制度是人才工作的一项重要内容，关系到学院人才队伍的稳定和积极性的发挥。全国人才工作会议提出，要以鼓励劳动和创造为根本目的，加大对人才的有效激励和保障。深化工资制度改革，逐步建立符合本单位特点的工资分配制度。企业单位进一步扩大二级单位内部分配自主权。逐步加大内部分配自主权；允许自主决定内部分配。试行工资总额包干制度，搞活内部分配，积极探索试行工资总额同经济效益挂钩的办法。积极探索按生产要素分配的改革。允许有条件的二级单位探索生产要素参与分配的实现形式；允许二级单位在职务科技成果转化取得的收益中，提取一定比例，用于奖励项目完成人员和对产业化有贡献的人员；实行一流人才、一流业绩、一流报酬；对贡献突出的人才，实行重奖。
（1）坚持按劳分配和技术、管理等生产要素按贡献参与分配，改革工资收入分配制度。结合公务员的职责和业绩，合理确定工资收入，克服平均主义。
（2）坚持兼顾效率与公平，理顺工资收入分配关系。妥善处理二级单位间、部门间以及各类人员间的工资收入分配关系，承认合理差距，调节过高收入，防止差距过大，逐步形成合理的工资收入分配格局。
（3）坚持平衡比较和动态增长，逐步提高工资收入水平。通过实行平衡比较等办法，实现企业单位职工与企业相当人员的工资水平大体持平，使企业单位工作人员工资收入水平的提高与国民经济发展和财力增长相协调。
（4）坚持加强宏观调控与分级管理相结合，逐步调整工资管理体制企业单位严格工资收入分配管理，完善监督约束机制，规范工资收入分配秩序，加快工资收入分配管理的科学化、制度化。
参考文献
[1]成思危.从国情出发积极稳妥推进企业单位改革[J].党政干部文摘，2004（5）.
关键词：电力企业；职员管理；机制
中图书分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）32-0053-04
1 研究的背景和意义
随着全球知识经济时代的到来，人力资本己成为社会发展的核心资本，从20世纪20年代初萌芽的人事管理发展史看，现今世界迎来了人力管理的崭新时代。企业要对人才做到“人尽其才、才尽其用”科学合理使用和管理，需要建立科学实用、弹性的人力资源管理制度，形成优胜劣汰的竞争机制。现今人力资源管理制度全球发展史上只有西方美日两种模式，无论采取哪种模式，均需符合本国的国情，同时结合自身实际，“去其糟粕、取其精华”，融于现代管理学，同时符合企业文化特点，开展各类型、各层次人才合理配置和使用，提高其综合素质，发挥人才最大的潜质，发挥人力资源管控的优势，这些是现今国内多数电力企业亟需解决的问题。
2 人力资源管理事关企业生存发展的大局
21世纪是全球知识经济时代，市场竞争的核心是“人才”竞争，企业如何适应国内外形势发展变化，建立和完善现代企业制度提高企业国际核心竞争力，把握发展的主动权，关键在“人才”。变革和创新国企人力资源开发与管理的重要性可囊括为宏观和微观两个方面，宏观表现为：有利于深化国企改革，增强国企的综合竞争力。微观表现为：有利于培养造就一支“敢打敢拼、勇于创新、奋发图强”的优秀的经营管理队伍，提升国企的管理水平，吸引和留住具备专业技术、技能的各类人才，加速推进企业“企业化运作、公司化经营”的理念，建立现代企业制度；同时提高职员队伍的综合素质和竞争力、增强企业的凝聚力和向心力。
3 国有电力企业人力资源管理
3.1 国有电力企业人力资源管理探究
①企业结构性缺员和冗员问题突出。国内电力企业属于技术密集型企业，全国电网网架区域复杂、电压等级越提越高、对电网自动化程度、技术要求极其苛刻，造成企业岗位设置趋向复杂，对职员的综合素质要求急剧攀升，因此普遍现象是企业结构性缺员问题十分突出；另一方面，由于“智能电网”建设、电力新技术运用与生产，职员原有技术和综合能力已不适应电网发展的要求，因此职员出现大量“隐形失业”的现象，冗员问题更加严重。根据国家研究中心估算，目前国企冗员比例至少已达20%～30%，实际情况甚至更高，最终导致国企高精尖精通专业人员和优秀管理人员短缺现象严重。
②机构臃肿管理层级繁琐和资产闲置问题突出。社会主义市场经济体制改革目标就是优化资源配置，通过优化资产达到优化劳动力配置的目标。但是电力企业现状是：企业虽然在推行“三集”（人力资源集约化管理、财务集约化管理、物资集约化管理）“五大”（大生产、大运行、大建设、大规划、大营销）体系建设，但是电力企业普遍机构设置庞大、管理层级多，职员富余、运转效率低下、集约化程度不高等问题十分突出，国企部分固定资产、流动资产、无形资产、其它资产投资结构性僵化、闲置、运转不灵，未发挥资产增值的作用，同时造成富余劳动力逐年增加，上述状况互相影响、恶性循环问题突出。
③企业阶段性岗位调整和用工方式衔接问题突出。按照企业人力资源管理要求，就是要求劳动力实用价值和企业效益紧密挂钩，科学岗位设置和调整要紧密结合企业发展状况。但是目前国有电力企业内部存在大量富余劳动力，工作轻松的管理岗位存在着人员富余，而苦、重、脏、累岗位由于人员短缺又大量使用计划外用工。这种局面导致出现“只会动口、不会动手”的“老爷”职员，严重制约电力企业的高速发展，这是人力资源管理中企业阶段性岗位调整和企业发展严重脱节所造成。
④生产岗位和管理岗位比例失调问题突出。长期以来，国有电力企业存在着的“一线紧、二线臃、三线松”的问题不能从根本上得到扼制，也是产生冗员现象的原因之一。目前电力企业部门多、人员多，生产岗位和管理岗位职能交叉力度不强、效率不高，而一线职员紧缺，一线生产技术人员和管理岗位人员比例不平衡，调剂功效不显著，因此无法实现国企“减员增效”的最终目标。
3.2 国有电力企业职员培训
现今国有电力企业缺乏人力资本的投资意识，认识停留在职员知识和技能提高是个人问题，与企业无关，不愿意过多投入资金用于在职培训，只“重眼前、轻长远”，对“人力资源”开发关系企业生存发展认识不足。由于培训制度不全，使的公司、电网发展无法与人才发展相适应；先进的管理方法、大量新技术革新和运用，职员知之甚少，发现问题无法解决；部分职员得不到学习新知识、新技术的培训机会，而有关系和有职位的人员却总是抢占机会，成了培训专业户；大多数培训流于形式，出问题就解决现有问题，不从源头防治；培训方式呆板、内容枯燥，脱离实际，不仅无助于职员进步，造成职员对培训的反感，结果适得其反，得不到应有的效果。
3.3 国有电力企业人才选拔任用机制
目前虽电力企业完成改制，建立了配套的现代企业制度，但是也有改制企业沿用一些旧体制下的管理模式，未建立真正意义的岗位竟聘制度，实现干部“能上能下”常态化的任用管理机制。企业内部人际关系复杂，形成了各种类型的小团体、小圈子的利益团体，部分单位内部形成不同的派系，排挤弱势职员群体，严重限制优秀人才的成长，导致人才流失。完全违背“要任人为贤、杜绝认人为亲”的用人原则，在职务升迁、职称聘用等方面，不是“公开、公平、公正”的原则，存在论资排辈、走关系现象严重；最终导致国企业人事制度改革上的弊端，优秀人才、学有所成职员无用武之地的闲置浪费。
3.4 国有电力企业人力资源管理存在的问题及解决对
策
针对存在问题和原因，提出以下对策：
①优化人力资源管理机制。通过各种招聘途径，择优录用，而且企业科学组合，力争“人尽其力、才尽其用”。真正实现“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面， 使业绩突出的人得到重用，实现自我价值。推行竞聘结合的用人办法，通过竞争上岗、公示制等形式， 把优秀人才选聘到合适岗位上。加快推动人才流动，吸引高素质、高学历人才。
②完善培训机制，提高人力资源素质。国有电力企业必须加大人力资源管理力度，筹集资金、加大培训投资力度， 完善培训体系、系统地开发企业的人力资源。电力企业可采取与高校联合办班的形式， 提高骨干职员的知识、技能水平， 采取半脱产参加各类培训班。同时鼓励职员进修， 形成良好的学习风气。最大限度发掘职员的创造潜能， 推动企业的创造和技术革新。培养职员的职业能力、通过制度和机制的建立岗前、岗位、转岗、经理、阶段性等形式企业职员争当技术能手的良好氛围。
③健全和完善职员激励机制。激励是调动国有电力企业职员为实现工作目标的主动力。根据职员的不同需要、思想觉悟以及价值观、奋斗目标采取不同的激励方式和手段。此外，企业不仅要运用物质利益来激励员工，更要运用精神激励的方式来激发员工的进取心、责任感和创新精神。让职员参与企业的目标管理，鼓励提出合理化建议，对学以致用、业绩突出的职员，要关心爱护予以重用。
4 国有电力企业职员管理状况分析和研究
4.1 电力企业职员管理机制探究
4.1.1 企业职员管理机制总体状况
一是公司绝对缺员与结构性缺员矛盾突出。电力公司是国有省级电力企业，截止2011年底，公司系统劳动定员范围内职员为3 131人，缺员率达到23%，在总量严重缺员的同时，下属企业缺员率达到22.3%；造成职员新老交替缓慢，人才成长不适应公司发展的要求。
二是职员素质亟待提高。公司在岗长期员工中，本科及以上学历414人，仅占12.1%，初中及以下学历1118人，占32.67%；高级职称仅有23人；技师仅有1人，在职称评定，公司未实行聘任制，职员获取职称的积极性不高，职员的业务技能与电网发展、公司发展现实要求存在较大差距，人力资源管理水平仍需提高。
4.1.2 企业职员管理机制存在的突出问题
①选拔人才缺乏科学合理性。近几年，电力公司作为国有电力企业，在人才的选用上存在着与其它国有电力企业相同的状况：由于改制前企业存在政府行政干预，公司同时承担行使政府行政和企业职能，企业无自，虽然现今公司已改制，但是人资管理工作起步较晚，企业对未来人力资源的需求情况缺乏长远眼光，没有人才储备。选入口单一，招人难、留人难，缺乏科学合理的岗位管理手段，职员缺乏主动性与积极性，缺乏系统的绩效管理体系，职员工作动力不足，压力不大，危机感不强，缺乏教育培训的长远规划。
公司从事人力资源管理的人员素质不高，未掌握必备的知识和技巧，因此，公司缺乏制定人资长期规划能力的职员。在业绩考核、人事任免多方面，缺乏客观公正审视企业各方需求的能力、看待问题倾向化等。最后，只会着眼于岗位设置，缺乏严密的跟踪考核机制，对于能否做到“人尽其才，才尽其用”漠不关心，监管不力，这样就削弱了企业的管理绩效的成效。
②培养人才环节薄弱。公司在人才培养方面存在：一是职员不能全面掌握工作技能和能力（各岗位各自为政），如果同事出于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难；新人员通过培训能够独立工作后，很长时间在从事同一岗位（工种）工作，存在弊端，知识和技能原地踏步，现有水平无法适应更高的工作要求；二是虽然公司提倡职员各种方式的在职学历学习，但是由于在职自学成本太高，职员需要付出长时间的实践、摸索，增加自学的时间。三是培养方式完全跟不上电网发展的需要。
③局部冗员、人才成长缓慢。作为一个省级公司，却有在职员工3 131人（不含劳务派遣和不在岗人员），凸显冗员问题。局部冗员问题普遍，主要由政府行为企业化造成的。在计划经济体制下，企业招录职员完全受到政府行政指令性计划干预，未考虑录用人员的综合学历及能力，由国家统包统配安置的劳动力，除非其犯有严重错误，否则不能辞退。为此，人浮于事，完全缺乏现代企业公司化运作和企业化经营的理念，原有的冗员沉淀的恶果，已成为制约企业高速发展的绊脚石。
④人资管理存在的两种误区认识不清。人力资源管理和人事管理存在本质上的区别。人事管理把员工作为劳动者，强调以“事”为中心，人力资源管理把员工看作可以开发和利用的资源，强调以“人”为中心。人事管理要求职员绝对服从工作安排，忽视职员对岗位自由选择，抑制职员主动性和创造性的发挥，造成人才浪费；而人力资源管理把职员作为企业的战略资源，发挥职员主观能动性，让其实现自身价值。人事管理日常忙于员工招聘、绩效考核、转正考试、发放奖金，对职员实行“身份证”管理。
职员获得某种职位，只升不降，与工资待遇挂钩，终身受益；“终身制”的用工制度使职员几乎被终身不变地设定在一个企业或岗位上，几十年的终身制所形成职业终身性的观念，培养出劳动者的“铁饭碗”意识，职员安于现状，从一而终，求稳怕变，这种体制下的人事部门决定职员“身份”大权，职员的前途往往在人事部门“好恶”定了终身，多少德才兼备的人才因此失去了机会。因此这种体制驱使职员不是努力学习业务技能、增长才干，而是存在熬资历、混日子，托“门路”，拉“关系”的情形，因此应该通过人力资源管理模式改进职员任用上的“终身制”和“不正之风”。
⑤分配上的平均主义严重。在国内电力企业内部，分配实行利益平均分配制度，造成劳动力能力的低下，电力企业经过公司化改制后，虽然实行了人力资源绩效考核管理的模式，但是“岗位差距、能力差距、水平差距”没能够得到体现，无法展示个人价值标杆，人多人少一个样，干好干坏一个样，利益分配上差距不明显，制约了职员的积极性和创造性，使得干部无视工作效益，追求安逸享乐的人越来越多。如果不能“改革创新、割除毒瘤”实现分配收入与个人贡献紧密挂钩，如破除平均主义分配制机制不能实行，那么电力企业不可能打碎冗员的伽锁，不可能真正摆脱困境，走向市场。
⑥企业化社会保障的枷锁未被打破。多少年来，国内电力企业成了一个“小社会”将一切大包大揽。这就意味着职员只要进了国有企业大门，成为正式职员，收入不但可以稳固，还能够获得养老、医疗、教育、住房、生活等一系列保障机制优厚的待遇资格。正是因为企业化运作、公司化经营的国有企业承担着社会化服务职责，致使电力企业冗员人员能够轻而易举的获得社会福利保障；在如此优越条件下，人们自然选择留在企业，使电力企业冗员问题不好从根本解决，故应从根本打破企业社会保障制度的枷锁，才能从一定程度上缓解冗员问题。
⑦利益分配制度缺乏科学性、激励机制不健全。电力企业的“岗位技能工资”设置缺乏科学合理性，未从“学历高低、岗位层次、技能高低、职称等级、职务级别”等因素综合考虑，过于死板，缺乏灵活性；收入分配“平均主义”、“大锅饭”思想根深蒂固，同时处于企业“稳定”角度和“随意性”的工作行为制约破坏着企业的产能效率，以人、以事定岗现象屡见不鲜，“脱离实际、照搬照用”完全违背市场经济的要求。特别是企业新酬未能实现“按劳分配”，分配方式僵化、缺乏激励机制。目前实行的岗位技能工资制，对于职员绩效考核评价报酬的影响幅度很小，未实现收入分配的合理档次，体现不出收入与个人贡献大小紧密挂钩，缺乏激励作用，容易挫伤职员的工作积极性。
4.2 电力公司改善职员管理机制的举措
近几年来，电力有限公司在探索职员管理机制管理改革过程中，做出了如下举措。
4.2.1 完善制度体系，强化集约化管理工作
2011年，公司围绕“三提两保”中心任务，以“四支队伍建设”为载体，稳步实施队伍素质提高工程；对公司系统人力资源现状进行梳理和分析，编制了《“队伍素质提高”工程三年规划（2011～2013年）》和《“队伍素质提高”工程2011年推进计划》，以机构编制标化工作为基础，不断提高人力资源集约化水平；以深化工资收入分配为手段，切实发挥薪酬激励导向作用；稳步推进全员绩效考核管理，创新完善职员考核激励机制，健全工作机构，制定工作措施，细化任务分解，确保取得实效。
4.2.2 加强人力资源制度建设，巩固机构编制标化成果
开展基层单位“三定”工作回头看和检查工作，规范基层二级单位岗位设置，加强对公司系统纪检专责岗位进行了调整，公司系统机构设置和人员配备逐步趋以合理；加强劳动计划管理，指导各供电单位劳动定员贯标工作，增强了公司劳动计划和定员定编管理的有效性和针对性；认真研究公司系统劳务派遣用工政策，积极开展社会化用工情况调研，针对存在的风险和问题提出合理化建议，有效控制了劳务派遣人员的增长，规范了用工管理，降低了风险和人工成本。
4.2.3 多渠道解决总量结构缺员矛盾
拟订解决供电企业结构性缺员实施意见，努力推进解决结构性缺员工作；积极推进公司系统人才跨单位、跨区域流动，全年系统内调配80人，有效解决了部分单位缺员问题；通过加强技术进步、改进管理方式等形式，推行国家电网公司“三集五大”战略的施行，推进发电厂、变电站少人、（无人）值班站的建设，降低人力资源成本、优化人员配置，提高工作质量和效益。
4.2.4 严格管控总额，细化工资管理
全面实施工资总额和工资水平双重调控，加强对工资总额分配结构和发放水平的管控力度，逐步理顺公司内部收入分配关系，将增量向一线、关键岗位合理倾斜，完善收入分配管理调控约束机制；进一步规范了工资计划管理。
4.2.5 加强监督检查，规范薪酬福利管理
2011年公司组织各单位开展收入分配自查，全面总结近三年来公司在工资管理、社会保险、公积金、年金管理等方面的情况和存在的问题，全面摸清管理现状；积极配合国家审计署和国家电网公司对公司的审计，对存在薪酬管理问题突出单位进行通报并督促整改；结合公司本部处长和专责岗位选聘，对本部各职位等级的岗位岗级与奖金系数进行调整规范，合理拉开收入差距；规范“五险两金”职员保障管理，及时开展五项社会保险与公积金基数调整，开展公司系统应参加城镇居民社会养老保险人员情况统计核查，召开年金管理机构会议，组织年金账户核查，督促投资管理人开展年金投资运营。
4.2.6 加强和完善公司绩效管理体系建设
加强对基层试点单位的调研、指导，试点探索并不断完善生产一线的精益计分（工分制）绩效管理模式；借鉴内地兄弟单位绩效管理经验，结合公司实践，制定公司员工绩效考核管理办法，制定基层单位绩效考核管理制度；建立公司统一的2011、2012年绩效考核指标体系；组织开展对基层单位年中、年终绩效考核，开展公司本部特殊贡献和工作质量考核，全面提升工作业绩，规范化管理标准。
4.2.7 制定公平、公正、公开的激励机制
公司根据本企业的特点而采用不同的激励机制，主要包括以下几个方面：
①运用参与激励。公司举办各种各式各样的活动，鼓励职员参与，使职员感到自己在企业中的价值，形成职员对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
②运用工作激励，通过职员岗位竞争，把职员放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加职员的新奇感，给予职员想象的空间，去创造，从而赋予工作以更大的挑战性，培养职员对工作的热情和积极性。
③运用荣誉激励。荣誉激励是一种比较有效的方法，公司历来对每一项活动、每一个新的成果都注重荣誉激励的办法，从而有效地利用了职员的荣誉需求，取得了良好的激励效果。
因此建立以人为本的企业管理理念，使职员真正的在企业发展中得到心理的满足和价值的体现，为职员创造良好的工作环境，领导以个人的管理艺术、技术能力、综合魅力和良好的职业意识，树立榜样，增强企业的凝聚力，最终实现职员自身价值和企业融为一体和谐发展的良好局面。
5 结 语
因人力资源管理越来越面临企业职员个性化发展的挑战，即企业职员日益跨文化化、多样化、差异化、个性化，要求人力资源管理必须提供个性化、定制式的人力资源产品、服务和关系管理，在人力资源管理中如何较恰当的平衡组织与职员个人的利益，研究出适合企业和员工共同长远发展的人力资源管理模式是我们要持续完成的任务。
关键字:国有企业；人力资源管理；以人为本；绩效考核
Abstract: In today's society, the increasingly fierce market competition, the enterprise needs to want to survive, not only have the resources and capital, but also requires a high quality human resources. The high quality human resource is the magic weapon of the enterprise. Human resources is the most potential resources, is essential for enterprises in the most has the activity, the most active, and most can be added. In the light of the present situation of human resource management in the state-owned enterprises, analyzes the problems, explore ways to strengthen the human resource of the state-owned enterprise of our country more effective strategy, provide reference for enhancing overall strength and international competitiveness of the state-owned enterprises.
Key words: state-owned enterprises; human resource management; people-oriented; performance appraisal
中图分类号：F279.23
人力资源指的是人的生产能力，它是在一定范围内人口总体所具有的劳动能力的总和，是人的自然生命机体中的一种经济资源。企业经营的根本要素之一是人力资源，它构成企业正常运营的基本前提，它是一种占据主体地位、推动企业健康发展的能动性资源，如果企业活动中缺少了人力资源，那么企业的生产经营活动就会无从谈起。
一、目前国有企业人力资源管理现状分析及问题
1、 人力资源管理观念落后。长期以来，我国对人力资源以及人力资本的特性及其对企业业绩的影响作用，缺乏深入细致的研究，对人力资源的管理与开发采用的是粗放的、放任自流的方式，仅停留在“人事管理”上，普遍忽视人力资源的资本性，忽略员工作为个体的能动性，对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。虽然有的国有企业也在组织结构上设立了人力资源部，但经营者的观念上还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来。
2 、激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性。激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。
企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。
3 、竞争、考核、监督措施难落实。国有企业经营者由企业上级主管部门任命，自然其考核工作也主要由上级主管部门进行。这种考核制度，其考核的标准偏重于政治素质、忽视经营素质的要求，其考核的时间跨度长，往往起不到必要的及时的监督作用，绩效考核系统的欠缺，使考核本身缺乏科学依据，自然也不能为人才竞争与淘汰、激励等起到前提基础作用，当然也谈不上对人力资源的开发管理起到促进作用。
4、 选拔机制有欠缺。有一个好的领导是国有企业解困与发展的前提条件，特别是在目前国有企业存在制度方面缺陷的情况下。如果有一个素质高、能力强、懂市场、想干事业的企业经营者，可以弥补企业制度上的缺陷，使企业在现行体制下得到生存与发展的空间。反之，如果企业没有一个好的领头人，企业也就死气沉沉、困难重重。按照《公司法》规定，企业高层管理者应该由企业董事会选择，但现在大部分国有企业和国家控股公司，仍然沿用计划经济体制下的企业干部管理办法，企业经营者由上级组织部门任命。上级组织部门的用人标准与市场经济中企业的用人标准在许多方面有差异，这种用人机制对企业高层管理者的行为要求也不同于市场经济下企业发展的要求。而高层管理者的选拔必然影响到企业人力资源的选拔任用、绩效考核、激励约束上来。
5 、缺乏急需的人才。在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为国有企业来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。越是急需越是缺乏，在国有企业中由于观念及制度的落后，导致人才流失严重。企业发展急需的经营者、科技人才，甚至是骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员，这使得人才强企的战略难以落实。
二、国有企业加强人力资源管理的策略
1.明确人力资源管理在现代企业中的角色定位，推进人力资源部门职能的转变。人力资源部门要明确其职能，不仅要熟悉企业的经营和各部门对人才的需求，还要把握员工的需求和客户的需要。只有这样，才能把部门的管理策略与企业经营策略有机结合，支持企业实现经营目标。人力资源管理制度在近年来不断改革过去式人事管理模式，现在需要逐渐向人力资源管理模式改变，这是企业提高核心竞争力的关键。国有企业要与时俱进推进人才需求标准改革，有计划有步骤地进行人才的选拔、培养，在如何充分发挥人才潜能上下功夫。要善于发现人才，更要善于使用人才。
2.在用人机制上要广纳人才，任人唯贤。科学发展对国有企业来讲，就是要以人为本，办企业就是办人。当前，我国港口等国有大企业大发展，企业对人才的竞争愈演愈烈。不少外资企业用高薪优惠待遇和灵活的竞争激励机制来争夺人才，我们国企中高学历、高等管理和技术人才一定程度上出现外流的现象，面对人才竞争，国企人力资源部门必须认真研究企业人才竞争的新情况、新问题、新动态，积极采取措施，建立以人为本、激活人力资源的新机制，防止人才外流。
国有企业的性质，要求有些岗位人员顾全大局、绝对忠诚，但是对大多数岗位，要唯才是举、唯德是举。这一点，青岛港的做法给了我们非常有益的借鉴。青岛港用人实行五不唯：不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯身份、不唯年龄。三万名员工，不管是企业高管，还是农民工，大家一个单子发钱，一个锅里吃饭。尤其是农民工，在青岛港有地位、有作为，人格上受尊重，生活上受关心，政治上受重视，实现了由技能匮乏到又红又专、由短期务工到当家作主、由挣钱吃饭到扎根海港、由打工者到新时期的产业工人的“四个根本性转变”。庞大的农民工队伍促进了港口的飞速发展。这样会使企业在吸引人才、稳定人才、发挥人才潜能方面大有裨益。
3.以核心价值观为统领，加强国有企业的企业文化建设。从本质意义上讲，管理不是工具，而是文化。企业文化与人力资源管理有着一致的中心。两者都是基于对人的管理。以人为本以塑造企业核心价值观的文化管理模式，主要是通过企业文化来引导员工，从而激发员工积极性和创造性的。
企业文化具有明显的导向、激励、凝聚的作用，企业文化建设关键是要把各种积极因素凝聚起来，变成文化力这样一种能够促使企业不断前进的强大力量。结合国有企业实际，就要以培育企业精神为核心，以核心价值观为统领，在企业内部形成一种勇于创新、甘于奉献、奋发向上、充满活力的氛围，激发员工立足岗位创业报国和建功立业的热情，增强团队的凝聚力和行为一致性，形成推动企业改革发展的有力支撑和精神动力。在这一点上，青岛港这一特大国有企业多年来不断加强企业文化建设，并取得卓越成效，它的企业文化建设为我们提供了成功借鉴。
三、结语
在新形势下，人力资源已经成为企业核心竞争力的源泉。市场竞争的背后是人力资源的竞争，谁占领了人才的制高点，谁就掌握了市场竞争的主动权。科学技术越发展，就越要重视人的作用。只有人的主观能动性得到充分发挥，人的潜力得到充分挖掘，企业才可以实现可持续的长久发展。国有企业人力资源管理的问题的解决，需要国家的政策支持，同时更需要企业与时俱进实行科学有效的内部改革，建立有效机制来充分调动员工积极性。国有企业要加强人力资源管理，注重企业文化的作用，使人力资源真正发生资本效应，提高综合竞争力，使人力资源真正成为国有企业的第一资源。
参考文献：
[1] 李发胜.国有企业人力资源管理现状分析与对策 [J]. 包钢科技，2005（6）.
[2] 张介鹏.我国企业人力资源管理的现状与挑战 [J]. 内蒙古科技与经济，2005（19）.
如何认识咨询设计“走出去”
在咨询设计独立自主地“走出去”的问题上，并不是所有的人都有足够的认识，特别是在企业的管理层中，更不能说是已经解决了这个问题，因而不能不反复、经常地对这个问题进行最基本的讨论。
首先，咨询设计“走出去”是扩大我国际工程承包市场的需要。多年来，我国的国际工程承包一直是处于低端的分包商地位，其工作性质多为施工阶段的土建工程，技术含量低，商业价值小，经济效益不理想，虽然近年来情况有所改变，拿到了一些总包项目，但在国际承包市场上处于劣势地位的局面并未改变。要从根本上扭转这个局面，必须解决咨询设计“走出去”的问题，让最具技术含量的、贯穿于项目全过程的咨询设计充当国际工程承包的龙头。
其次，咨询设计“走出去”是提升我国企业咨询设计水平的需要。国际工程的设计和技术发展日新月异，各国间的交流和联系日益密切，是关在家里自我发展，还是“走出去”？是在国际承包市场的实践中学习掌握别人的先进经验和技术，还是在一旁袖手旁观，雾里看花似地了解一点皮毛？这是关系到我们技术创新能力发展还是萎缩的大问题。
第三，咨询设计“走出去”是工程承包与国际惯例接轨的需要。随着全球经济的一体化，在经济领域里，特别是在工程承包市场上采用统一的技术标准、管理标准和工作标准已是时代的要求，在我国的标准体系中，采用国际标准的约占40%左右，远不能满足我们参与国际市场竞争的需要。“走出去”可以有效地帮助我们了解和掌握国际标准及其发展情况，改革和完善我们的标准体系。同时，也可以有针对性地推介我国的先进标准和专利，扩大我们在该领域里的影响力，促进我们与国际市场的融合。
第四，咨询设计“走出去”是培养和造就人才队伍的需要。市场竞争说到底是人的竞争，没有一支具有国际先进水平的人才队伍，就不可能在一体化的世界市场上立足。面对日益国际化的市场，要培养和造就一支可以应对国际大鳄挑战的队伍，只有投身于国际市场，舍此则无他途。
第五，咨询设计“走出去”是企业生存的需要。企业能否生存依托其在瞬息万变的国际工程市场上应变的能力，而应变能力则是在风雨中锻炼出来的，未见过风雨，不敢见风雨，难免弱化，难免有一天要在风雨中夭折。在可以预期的将来，境外工程咨询设计企业大举进入我国工程市场之时，我们又将如何应对？
综上所述，咨询设计必须坚定地实施“走出去”的战略；实际上，我国咨询设计企业在“走出去”的道路上已经迈出了脚步，其中的经验和教训以及取得的成绩值得总结。
咨询设计“走出去”的现状
近年来，我国咨询设计在“走出去”方面呈现出以下几个特点：
一是只有少数企业开展了“走出去”的业务。据统计，全国现有甲、乙两级工程咨询机构2244家，其中只有300多家向商务部申请并获批准可以从事国际工程承包咨询业务，而在这300多家获得国际承包工程咨询业务经营权的企业中，仅有80多家开展了国际工程咨询业务。这说明我国的咨询设计机构“走出去”的意愿不强。
二是在国际工程咨询市场上所占份额很小。2004年我国际工程咨询业务的合同额为3.5亿美元，营业额为1.47亿美元，在国际工程咨询市场中所占份额不足1%。这说明我们的实力不够，能力不够，也说明了市场潜力巨大，发展空间巨大。
三是市场集中在亚洲和非洲。2004年，我国企业在亚洲的28个国家开展了工程咨询业务，合同额为2.3亿美元，营业额为6800万美元，分别占总额的65%和46%；在非洲26个国家开展了业务，合同额为5600万美元，营业额为2400万美元，分别占总额的16%和16.3%。亚洲和非洲加在一起，分别占合同总额的81%和营业总额的62%。市场的集中有其历史的原因，即我国在当地长久以来的政治、经济和文化的影响；同时也显示出我们的技术和管理水平的适宜性，这是我们的优势，也是我们的局限，还可能是我们向更高档次发展的一个心理上、商务上和技术上需要克服的障碍。
四是市场占有份额相对集中。多年来，我国的工程咨询市场一直集中在十几家大型工程（咨询）企业手里，这些企业拿到了我们在国际工程咨询市场上超过90%的份额。而在业务的开展中，又以石化、水利电力为主要领域。据中国国际工程咨询协会的不完全统计，2004年石化领域的国际工程咨询收入超过1.1亿美元，水利电力超过3000万美元,说明我们在这两个领域里有优势、有潜力、有条件，同时也向我们提出了一个研究的课题和方向：在同样的政策环境下，为什么我们的一些企业国际业务做得好？为什么我们能够在一些领域中顺利地进入国际市场？
我国工程咨询设计“走出去”虽然取得了一定的进步，但相对于国际工程宽广的市场领域，相对于我国对外承包工程对咨询设计业务的发展要求来说，这种进步还是不尽人意的。
咨询设计“走出去”的障碍
综观我国咨询设计业务发展的历程及现状，阻碍咨询设计“走出去”的问题很多，融资问题、保险问题、信息问题、人才问题、标准问题等等，但最大的问题应该是体制问题，是咨询设计机构的内部体制和外部管理体制问题，可以说具有着根本的、致命的性质。它对咨询设计“走出去”的影响主要表现在以下两个方面。
首先从内部体制上看，一是经营主体的非市场化。据统计，我国综合咨询设计单位的80%以上是事业单位，靠财政全额或差额拨款度日，这已经远远落后于国内的经济发展形势，更不要说“走出去”，到国际市场去与外国的现代企业竞争了。二是产权关系不明晰。近年来咨询设计单位或多或少、或真或“假”的都在搞改革，但改来改去，总体上讲，多数单位仍未脱离原来计划经济时的窠臼，很多单位仍然找不到解决这个问题的方向，从整体发展战略上先就输了一着。三是内部组织结构不科学。由于上述两方面的影响，以及领导者的诸多局限，我们许多的咨询设计单位在内部管理上还是垒金字塔，还是开中药铺，还是行政部门的组织管理模式，运转极不灵便，不适应市场竞争的要求。四是人事管理干部化。在人事管理上，我们不少的单位是套用党政干部的管理办法，比照着党政干部的任用条件，参照着有关的任免程序，几年一个台阶地选拔培养自己的“干部”，这不是市场经济条件下企业的做法，其结果是在把真正的人才往外推。五是没有符合实际的发展战略和部署。单位的长远利益与经营管理层的利益脱节，缺乏上进的激情，缺乏创新的动力，因而也就没有“走出去”在全球发展的考虑，更不会为此而研究有关的政策，研究国际市场，研究诸如融资、外汇、报关、国际通用标准、第三国采购、打牌子、建关系和储备人才等问题，没有战略纵深，没有长远打算，只是在低收费、低技术水平和劣质的服务上打转转，这能有什么前途？
其次从外部管理体制上来说，咨询设计单位只能扮演着这样几个角色：一是“大家族中的小媳妇”，本来就体弱多病，还要论资排辈，由几个公婆姑嫂挟制着，在重大人事、融资、投资、外事联系等问题上，特别是在改革问题上没有多少自，主动性、积极性备受压抑，很难谈上创新和奋发图强；二是“笼子里扑腾不出去的鸟”，在业务发展上，由上级（集团、总公司）硬性地给你划一个圈圈，只能做什么，不能做什么；只能在什么地方做，不能在什么地方做；给你吃什么，你就吃什么；给你吃多少，你就吃多少，飞不出这个笼子去，因此这鸟很难长大；三是“园子里的牡丹，开了就掐”，曾有个以咨询设计为主体的公司，近年来国外业务发展很快，拿到并实施了数亿美元的工程项目，公司上下雄心勃勃地向着国际工程公司的方向发展，谁知他的上级单位一声令下：交出工程，交出关键核心人员，重操旧业做设计去，一个国际工程公司的前程就这样暗淡下去了；四是“考场上的仕子”，在还没有建立起现代经理人制度的国有企事业单位中，企事业的管理者还不是独立的经理人，尽管也在社会招聘，但与党政机关的公开招聘区别不大，还是按传统的办法，把官阶待遇作为踏实工作与服从的奖赏用以引导和管束经理人，使个人利益游离于经理人阶层的职业道德之外，如此下去，经理人没有了企业家的精气神，而企业由这样的经理人掌舵，只能像国际市场的海洋中缺乏动力和航标的船；五是“网箱里的鱼”，无论是融资、投资、担保、财税，还是外汇管理、人员出入境，难以计数的部门，难以弄明白的规定，对咨询设计单位来说不啻一个个难以逾越的关卡，对他们“走出去”形成了一道道障碍。
不管是内部还是外部的体制问题，它所反映出来的突出问题是，我们绝大多数的咨询设计单位现在还不是，或还不能够称作真正的独立自主的企业，更不是真正意义上的现代企业，这就是我们咨询设计难以“走出去”的根本原因。而这种情况的改变，并非易事。
体制改革的三个条件
咨询设计单位的体制改革是不以他们自身的意愿来决定的，在目前情况看，至少要依赖三个外部条件：
第一，只要国内市场还有饭吃，他们就罕有改革的动力。从现有情况看，凡是改革比较早、比较成功、比较彻底的咨询设计企业，大多不是因为后继无着眼看要成为上级的包袱，就是要急着甩出去的烫手山芋；而那些效益不错，又好吃又好看的单位，既不会把他们逼上国际工程市场的“梁山”，也不会让他们轻易离我而去，一定要牢牢地控制在手中。问题是，对于咨询设计单位来说，难道我们一定要等到没有饭吃人老珠黄这一天吗？
第二，只要还有行业垄断，咨询设计单位就不好脱身。在垄断或半垄断的行业里，作为服务领域里的咨询设计单位是最不好改革的，因为他们必须依附于那些具有垄断地位的大企业，要靠那些大企业给饭吃，既然还能勉强吃饱，也就想不起来还有什么要变的道理，除非是“施主”要他变。
第三，只要是在企业的管理上还使用计划经济时的行政管理办法，咨询设计单位就难有大的作为。当每一个咨询设计单位都给你找个同业婆婆，都要有个同业婆婆来管你，而管理的手段又都是采用上下级式的，或是生产队长派活记工分似的行政管理办法，咨询设计单位就无计可施，即便想飞也飞不高――你越不过婆婆。
我们公司的是属于定向服务于油田工程技术方面的小型企业。企业特点是：服务技术性比较强，人才管理与客户管理是关键。
公司现有22人，包括：董事长1人，总经理1人，财务部2人，办公室1人，业务部2人，技术部3人，工程部12人。组织结构上是属于精炼的工程技术服务组织。其中，重点部门是业务部，技术部及工程部业务部；其他部门都是以这3个部门为核心来设置部门职能与工作重点，从而形成以市场及客户关系为导向、以工程服务技术为核心竞争力的企业内部控制管理系统。
公司业务范围：主要针对做油田方面的自动化技术的开发与控制，车辆GPS的定位、跟踪与调度管理，阴极保护技术服务，管线腐蚀检测与评估，民用及工业范围内的管线、中央空调、换热器、锅炉的清洗。
虽然我们企业规模小，但是，企业内部与外部关系管理必须面面具到。因此，我们在合理设计各部门职责、全面协调部门关系的前提下，重点考虑了我们业务工作专业性强、人才管理是关键的特点。首先，诊断分析了以前我们企业自身存在的主要问题与容易出问题的关键工作环节，其次，有针对性的对这些关键环节问题重点管理方法上的调整，下面我想重点谈谈：我们是如何围绕企业核心业务的管理目标，在关键环节问题上的一些管理经验或体会，供大家交流与批评指正。
二、正确认识与及时解决问题
提高企业管理水平的关键在于企业的最高决策层能否真正认识到自己企业的特点与存在的问题，能否及时找到改进方法并认真推行，因此，作为管理创新与改进的首要关键环节，管理决策者能否在管理上有强烈的改善意识并刻意去查找管理中可能存在的问题！
发现了问题，但要认真彻底解决，涉及到多部门的配合与步调一致，涉及到职、责、权、利，涉及到人、财、物等，关键问题则要从根本上调整、改变工作程序、方法、分工、组织结构等才能彻底解决。
三、工作热情与效率改进
企业最大的浪费是全员智慧未得到充分发挥。如果企业没有一套能有效推进企业、部门整体工作的方法和客观地评价一个部门、员工工作成绩的标准，靠感觉来衡量一个单位和员工的企业，决不可能成为优秀的企业！而且，对工作光有认真热情是远远不够的，工作方法非常重要。
员工绩效考评管理办法的重要性不言而喻。它在整个绩效管理的各个环节中更是基础性工作。我想应用起来最重要的就是适合原则。要根据自身不同的发展阶段和工作重点进行制定和推进。
绩效考核在每个企业中都应该是最难做的一块,而且每个企业的实际情况不一样。对绩效考核制度的执行，我认为，好的制度在于执行细节：1、好的绩效制度可以促进员工向老板希望一面去发展。2、员工希望看到可行的、简单的、公平的考核办法。3、谁来细分这些考核细节，凭什么长期坚持下去。4、考核结果要严格执行，不可朝令夕改。5、随着考核对象的实际情况变化要对考核指标进行适当调整。6、考核对象不同，考核方式是不一样的。如目标考核，KPI考核，BSC考核、也有出勤考核。
在考核制度的执行上，要尽量让复杂的问题简单化，标准化，流程化、制度化。将绩效考核作为指挥棒，作为一种手段，在不断发展中完善。绩效考核制度是很容易制定的，但是如何更适合企业自身、如何提升执行力、如何兼顾公平公正等则是我们成功的关键。
四、企业内部和谐人际关系与企业文化
对于任何企业来讲，要奠定属于自己特色的企业文化基础。我们小企业也是一样需要良好的人际关系与企业文化，以大大提高员工的工作效率。企业文化包括物质文化、制度文化及精神文化（也即企业人的价值观及取向）。但是要形成良好的文化，在企业内部营造良好沟通环境和人际关系这具有举足轻重的作用。在企业内部形成良好的互动沟通是营造企业文化的先决条件，这是我们人事管理的一项重要工作内容。
五、项目管理与客户关系管理
这是我们的核心业务与管理重点之一。在项目管理与客户关系管理中，我们对每个客户，对每道工序都要把目标管理责任（包括质量和安全管理责任）落实到具体的人，把目标管理成绩与个人考核几利益挂钩，坚持事前、事中和事后的全程控制，定期进行总结、检查、评比。
管理成效有（也是近年来的主要业绩）：
1.每年完成400万左右的营业额，客户满意度极高。
2.专家与主管直接参加销售渠道的开发和维护，以及与大客户的沟通。同时也亲自参与公司的重要业务合同的洽谈、签订。定期开展市场调研与回访客户，不仅巩固和提升了客户关系，而且使公司很快树立了良好的口碑。
3.以市场调研分析为基础，建立了市场档案、经销商档案、公关环境等档案，比较准确捕捉了市场信息动态变化，为公司业务管理提供了重要决策数据。
4.各部门的日常管理工作（包括人员分工、考勤、培训、组织与制度工作）实现了团结协作，高效率运转。
5.（在任期）着重完善了公司的绩效考核制度、员工培训制度、晋升制度、业务人员考核奖励制度等一系列人事管理制度，优化了人员配置、提高了员工的工作能力、激发了员工的工作热情，从而加强了各职能部门的协调工作能力，极大地提高了内部的工作效率、节约了管理成本，从而为公司的长期发展奠定了基础。
六、通过国外企业管理经验及其启示
法国针对国家与企业关系不明确.企业追求利润与国家政策日标间存在矛盾之状况.采取针划合同即国家通过与企业建立计划合同来保障国家与企业的责任、权力、利益关系)来管理企业，同时国家作为国有资产所有者与企业既表现为股份持有者与企业经营者的关系，又表现为从属、监督关系.因为通过确定领导制度，尤其是实施生方代表制”国家代表、企业职工代表和与企业有关的专家及知名人十代表各占1/3组成董事会)来保证国家对企业的领导权和企业为发展经营对则产拥有的支配权。
意大利对公有企业的管理是实行国家参与制，就是企业的股份被国家组建的各级控股公司逐级控制。在组织上形成：“国家参与、部门性次级控股公司、企业”的体系.以保证国家国有资产的所有权在管理上形成了行业巨型控股公司、行业次级控股公司、受次级控股公司直接控制的运行公司”的体系，以保证政府与国有企业之间保持一定的距离一也就是国家既保持对所有权的控制.又不对生产经营造成过多的干预(政企分开)。
新加坡对企业的管理主要是通过代表政府的二家控股公司代表政府拥有或部分拥有下属企业的所有权来进行.最大的特点是控股公司产权经营层多，形成了从母公司子公司、孙公司等6个层次的宝塔型产权经营组织体系;控股公司不干预国有企业的具体经营活动。
韩国对企业的管理是实行新管理体制。一是变政府的管理为间接管理.扩大企业经营自；一是修正苹事会职权.将企业的经营职能与决策职能分开；二是首创了企业经营评价制度。即企业经营效绩年终评价.按评价结果发放奖金的制度，其日的为了在己经采取放权措施的情况下确保企业的责任制约;四是企业按照管理条例》自编计划，企业总经理负责管理企业。
总之这些国家在国有资产的企业组织形式，企业领导体制，国家与企业关系等多个方面，都有明确的法律法规，它们以法治企业对国有企业进行规范化、法律化管理，有助于我们国家针对企业管理进行学习与借鉴。
七、国外对企业的管理给我国国有企业的改革以许多有益的启示
1.对我国国有企业进行改革.关键是要学习和借鉴国外对国有企业实行规范法律化管理的做法。目前，很多企业连年亏损.就是政策法规不完善。在法制建设中.政府应努力为企业创造适宜发展的法制经济环境。自改革开放以来.我国经济立法步伐明显加快.为搞好企业.己制定了企业法》、《公司法》等方而的法律。但从企业要全而适应市场经济的要求角度看.现行涉及企业的经济法律规范.还尚未满足经济运行的需要。
2.对企业改革要避免也刀切”的做法，各地的情况不尽相同.有些地方经过改革，政府和企业的职责划分比较清楚，经济运行状况良好；有些地方政府对企业经营仍然干预过多。影响或妨碍了企业的积极性，一也有些地方政府不适当地放松了政府的职责，使一些企业未能正确行使自，投资决策不科学，内部管理混乱，虚报效益，隐瞒亏损，甚至侵吞国有资产等等。因此企业改革要因企制宜，不能搞也刀切”。
一、加强财务管理对资源配置方案的预算、决策作用
(一)加强会计核算，提高会计信息质量，奠定资源配置方案的编制基础。健全的会计核算系统，通过各项会计要素核算，能够准确、完整地反映企业财务状况的资本结构、资产负债、盈利能力；企业各项资源的数量、价值及其分布；各项资源的利用现状及存在的问题等会计信息，为企业提供拟订资源配置方案基础资料，同时，按照有关规定做好资源配置结果的会计核算和管理工作，正确提供会计信息。
(二)强化财务预算功能，提供资源配置方案的决策依据。运用管理会计的有关方法和技术，根据企业的资产关系，通过全面的预算和差异分析，提供资源配置方式、配置成本、筹资和投资方式、预期效益等预算资料；模拟编制资产负债表、损益表和现金流量表，反映资源配置前后企业财务状况的变化情况；从财务的角度对资源配置方案的优劣作出初步的判断。
(三)增强会计咨询作用，为企业的作用配置方案的决策提供专业服务。资源配置工作涉及到国资管理、中介评估审计、财税金融、证券监管、工商法律等各个部门，涉及到各方面的规定、规章、政策，是一项政策性专业性很强、涉及面很广的工作。财务部门在其中应该发挥特长，做好专业咨询和政策咨询，分析利弊，使各项工作合规合法。
二、努力降低成本，提高资源配置项目的质量
企业资源配置行为就是通过资源的重新优化组合，以尽量少的资源耗费取得尽量大的增量资源。换言之，是一种追求资本增值的行为。降低成本过程本身就是一种资源优化配置的过程。
资源配置成本组成包括：前期的准备成本，如信息成本、决策咨询成本、资产评估及审计成本、对外项目的谈判成本；期间的直接成本，如取得成本、交易成本、人工安置成本、增量投入项目的投入成本、盘活项目的盘活成本；后期的整合运营成本以及风险成本和机会成本等。降低资源配置成本的途径有许多，笔者认为，以下途径具有实用性。
(一)妥善安置职工，降低人工成本。加强人力资源的培训工作，合理使用原有在职职工；对于离退休人员的安置，宜采取集中管理办法，统一企业内部管理和费用支出标准，既符合安置政策又达到降低费用效果。
(二)合理选择融资方式，降低资金成本。一是企业的内部挖潜，如存量资产盘活变现、合理采用分期付款方式使用客户结算资金等；二是间接融资方式，即银行信贷融资，发展银企合作的战略伙伴关系，降低融资成本；三是直接融资方式，利用上市公司发行股票、债券、配股、增发等形式募集资金。目前更多采用先间接融资再直接融资的办法，解决增资控股要有好项目，而好项目需有大资金的矛盾。但必须加强新项目的资金使用管理，确保经营收益以获取直接融资资格，降低资金成本。
(三)合理设计业务和管理流程，降低营运成本。统一商品采购、配销系统，通过提升采购、营销、信息和物流配送核心业务技术，降低经营成本；整合财务管理、投资管理、人力资源管理及信息管理流程，提高管理效率，降低管理费用。
(四)化解风险，降低风险成本。在企业对外的购并项目中，由于各种管理上的原因，或有负债风险是增加企业重组成本的重要因素。对外一要完备各项法律手续；二要加强银行的查询、函证工作，如通过银行贷款证查询系统发现是否存在或有负债；对内要及时清理档案、核查资料、人员征询等办法，努力化解和规避风险，把风险成本降低到最低限度。
三、加强财务整合，健全财务会计管理系统功能
企业整合工作的质量直接影响到企业资源配置效应和整体经营状况的好坏，甚至决定一个企业一个项目的成功与失败。企业的整合工作是全方位的，包括经营整合、财务整合、组织人事管理的整合，乃至企业的机制、精神和文化的整合。财务整合是其中最为核心的内容与环节。必须着力于以下方面的工作。
(一)整合企业会计政策和核算方法。根据会计准则的要求和企业经营管理的需要，衔接企业的会计制度和政策；整合内部单证流转、会计核算流程、核算方法、财务管理办法；并科学整合会计电算化的支持系统。
(二)整合企业会计组织机构和管理理念。根据重组后的企业规模，设置会计组织机构；贯彻以人为本的用人机制，配备财会人员；组织专业人员培训，提高专业能力，导人先进高效的管理机制、企业精神，融合企业文化。
(三)增强企业竞争优势的财务整合。围绕提高核心竞争能力，从市场占有率、生产经营能力、营销技术、专业合作和多元化经营等方面进行整合，保留原有的竞争优势，形成互补关系，发挥协同和规模效应，实现企业稳定持续的发展。
(四)加强内部控制和提高资产效率的财务整合。围绕企业的各个会计要素的内部控制，包括业务流程控制、现金控制、成本费用控制、预算控制、内部稽核审计等，完善内部控制制度；根据国资管理的要求，整合企业内部授权资产经营、管理、监督，完善绩效考核体系，提高资产使用效率，确保国资保值增值。
(五)重视企业外部关系的整合。包括获取企业主管和政府部门大力支持的良好关系；发展稳定的供应商、客户网络关系；培养战略合作伙伴的银企关系；建立协调的工商、财税关系等。
四、提高资源配置质量的有关外部环境问题的会计分析
企业要实现优化资源配置目标；发挥资源最大效应，提高配置质量，从财务角度分析，同样要不断优化外部环境，重点解决好以下问题：
(一)坚持市场化原则，淡化政府行为的作用。资源配置本身是一种市场行为。企业通过市场机制，实现生产要素的优化，达到资本扩张的目的。市场化的原则，能够为企业的资源配置在提供合理的交易成本、广泛选择的交易范围、风险相当的交易机会和灵活多样的交易工具等方面带来益处。诚然，国企的资源配置工作离不开政府的指导作用，但行政方式的划拨重组、兼并将给企业以后的经营带来种种弊端，增加了企业的重组成本，甚至导致经营的失败。因此，优化资源配置走市场化的道路是必然之路。
(二)理顺财税体制，改变地方政府在发展经济中的实体地位，以及由此产生的地区封锁、部门分割的现状。
(三)强化金融服务功能。银行应把企业集团作为资金投入重点和服务重点，在信息咨询、会计核算、信贷管理等方面提供优质服务，促进国有企业走集约化道路；促进企业制度创新和资源配置工作灵活发展。应予指出的是，国有银行和商业银行在有关兼并、破产方面的政策应是一致的，因为对同一企业而言，兼并重组的政策待遇是相同的，不应有区别。
(四)完善国有资产管理，改善国有资产经营，推进国有产权交易发展。对于有利于国有资本增值、有利于吸收社会法人资本、个人资本的重组优化行为，在国资管理政策上应给予支持鼓励，尤其在目前国家不可能拿出更多财力投资国企的时候，引资合作既利于解决国企发展资金不足的问题，又利于国有资本的扩张。实践中利用国家股吸引社会资本难的问题必须通过明确的政策引导才能得以解决。
“分类划级工作已完成，考核办法也出台了，干得好涨工资，干不好就降工资，说不定位置都保不住，来找我也不会起任何作用。”蔡新平说。
2004年，兵团党委就深化建工师改革专门下发文件，要求建工师“政企分开、精干行政、做强集团、建立现代企业制度”。这个文件就此改变了建工师的机制和体制，使这个师发生了建师以来影响最大、最为深刻的一次变革。
建工师由此走出了一条以外向型经济为引领，以创新发展为特色的跨越之路。
“十二五”开局之年，建工师又坚定地提出了“争先进位”赶超目标：
到2015年，建工师在全国建筑业百强企业排名由现在的第96位进到第95位，在西部12省(区)建工集团排名由现在的第七位进到第六位，在西北五省(区)建工集团排名，由现在的第三位进到第二位，经济发展年均增长速度要达到22％，在全国、西部和西北同行业位居前列，在施工能力、技术装备水平、经营规模等方面，要在疆内建筑业保持领先地位。
为实现这些目标，建工师的变革仍在延续……
让企业“争”起来
2010年，建工师出台的“1号文件”强力推出分类划级办法。这无疑是一次更大范围的改革，激活了建工师每个“细胞”。
企业分类划级办法主要指标分为“规模指标”和“效益指标”。“规模指标”主要是按类考核企业的总资产、总产值，“效益指标”主要是按级考核企业的各项利润指标。前者约占45％比例，后者占55％。“这就要求企业负责人既要抓规模，更要抓效益。”建工师组织部部长张景峰解释。
为了尽量体现公平公正原则，这项分类划级考核制度都有严格的规定。
分类指标采用资产、利税、销售三大指标，各指标的权重按其重要程度确定，其中资产指标权重为35％，利税指标权重为40％，销售指标权重为25％。分级指标采用双重效益指标评价法，既考虑企业的相对效益指标计分值，也考虑企业的利润总额绝对值。
“一年一考核，三年一调整，这是分类划级的总体原则。”张景峰说，“分类定级并不是一成不变的，它随着企业的规模和效益的变化而变化，企业的规模大了，到一定标准可以‘升类’。同样，企业的效益好了，达到标准也可以‘升级’。”
兵团水利水电工程集团有限公司董事长蔡新平深有感触地说：“这个办法出台后，各个企业之间都展开了激烈的竞争，一旦掉了队，降了级，企业的职工群众都会埋怨我们这些当领导的，我们的压力很大呀!”
蔡新平用一句顺口溜说出了他现在的真实感受：“再苦再累不掉‘类’，流血流汗不留‘级’。”
让交流“顺”起来
“分类划级”的办法出台的同时，一些矛盾和问题也凸显出来。张景峰谈到，随着改革的不断深入，建工师干部队伍特别是国有企业干部队伍中出现了一些新情况、新问题，党政机关与事业单位、国有企业等不同系统选人用人工作不能贯通互动，这些已不能完全适应经济建设和社会发展对干部的需要，建立新型的企业领导干部管理模式已迫在眉睫。
为此，建工师于2012年2月28日出台了《关于进一步完善师各集团(公司)人事管理办法的实施意见(试行)》。同一天，建工师还出台了《关于进一步完善建工师机关干部考核评价机制促进机关作风建设的实施办法》。
《意见》中规定，“建筑行业二类二级以上企业和工业、商贸服务业一类一级企业正职享受正团(处)级干部阅读文件、参加会议、教育培训、人员交流及后备干部推荐等有关政治待遇。副职享受相当副团(处)级干部阅读文件、参加会议、教育培训、人员交流及后备干部推荐等有关政治待遇。”
张景峰谈到，从企业调入党政机关、群众团体、事业单位等任职的，以其所在企业类级确定新职位待遇。从党政机关、群众团体、事业单位等调入企业任职的，原行政级别保留在本人档案，其待遇按新岗位确定。
这一文件的出台，解决了企业领导应享受的政治和经济待遇、政企人才流动等诸多问题，极大地调动了师机关干部和企业干部相互交流的积极性。
《办法》中，重点是考核贯彻落实科学发展观、履行岗位职责、服务基层、完成重要任务、关键时刻表现、对待个人名利等方面的实际情况。机关部门领导干部民主测评在述职述廉的基础上，按照“德、能、勤、绩、廉”五个类别设置测评内容和评价要点，总体评价意见分为优秀、称职、基本称职、不称职。
蔡新平谈到，“这个《办法》不仅仅适用于师机关，对于企业来说同样适用。过去，集团总公司的工作人员都不愿意得罪人，碍于人情和面子，对企业的监管存在‘睁一只眼闭一只眼’的现象。现在，我们结合师里出台的这个《办法》，也出台了更详细的考核办法。我们采取对部门考核与监管单位挂钩的方式，如果部门考核得分较低，那部门下一年度的办公经费就可能大大降低。反之，则会大幅提高。这种考核办法让集团公司的每个员工都‘坐’不住了。
兵团建工集团第四建筑公司总经理丁振江对这一办法的出台感到很欣慰。“过去去机关办事，门难进，脸难看，现在好了，‘政通人和’。”
让负责人“动”起来
“建立现代企业制度就要规范企业负责人业绩考核，否则企业的‘火车头’就可能只冒烟不前行。”建工师国资委主任朱平形象地比喻道。
2012年2月28日，《建工师企业负责人业绩考核暂行办法》新鲜出炉。《办法》的出台为切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立了有效的激励和约束机制。
“这项办法，彻底打消了一些企业负责人的懈怠念头。”朱平说，“企业负责人实行绩效年薪，年终建工师相关部门对业绩目标完成情况进行考核，考核结果经建工师批准后，才能给予兑现。”
对于这个管理办法，蔡新平也十分，赞同。
“‘干多干少一个样，干好干坏一个样’，这样的想法不符合现代企业制度，更不能体现企业负责人的价值。绩效才是体现一个企业负责人管理能力的最好办法。这个办法出台，让所有企业负责人都不得不动起来。”
结合《建工师企业负责人业绩考核暂行办法》，兵团水利水电工程集团有限公司也出台了相应的管理办法，尤其在超交利润奖励方面更有特点。
“我们对集团所属公司每年超缴的利润，分成低档、中档、高档，将超缴利润的40％返还企业，作为企业奖金。其中返还企业的40％超缴利润奖金的20％作为企业负责人奖金。也就是说，在档次范围内上缴利润越多，企业负责人的奖金就越高。”蔡新平说，“为了防止一些企业负责人钻空子，公司专门制定了奖惩办法。当年超额完成利润的只能拿一半的奖金，次年年底依旧超额完成上缴利润的才能结清前一年的另一半奖金。如果第二年亏损或者没有超额完成上缴利润，这另一半的奖金就没了。”
让民心“通”起来思想通，一通百通。
2012年，建工师把“跨越式发展和长治久安”作为一切工作的重中之重，并依此出台了《建工师思想政治工作“突出一个主题”、“围绕两大目标”、“抓好八项工作”实施意见》。
“一个主题”即突出科学发展主题，“两大目标”即跨越式发展和长治久安，-“八项工作”则围绕“学习型建工师建设”、“宣传文化建设”、“基层组织建设年”、“党风廉政建设”、“平安单位建设”、“和谐小康家庭创建”、“群众文体系列活动”、“年度各类庆祝表彰活动”展开。
围绕这些方面，建工师还制定了《思想政治工作考评表》，设定了详细的考核内容及标准。
张景峰说：“这个《意见》的出台就是为了避免一些企事业单位有重实绩、轻思想的想法和做法。让他们真正意识到思想政治工作的重要性。为此，我们在对企事业单位效益考核的同时，把思想政治考核列入其中，占20％的考核分值，让企事业单位的领导不敢掉以轻心。”
“在这张考核表中，原本各单位可能失分最多的就是职工的问题。”建工师局局长方有志意味深长地说，“建工师曾是兵团‘著名’的‘大户’。老企业多，困难职工多，历史欠账多，总量高居不下，较大程度上制约了该师经济社会发展。”
如何解决这一困扰建工师各项事业发展的问题呢?
建工师党委深入45个企事业单位调研，认真梳理问题，总结以往经验，探索建立了工作“六联督办单”制度。
“六联督办单”主要针对“上级领导、上级部门交办、转办的问题”，师主要领导和主管领导签批的问题等六方面的问题，由部门开具一式六份“六联督办单”，报师主要领导签批后，分别发给师分管领导、主管部门、协办部门、承办单位。同时抄送师党委组织部，师纪委，并限定来信调查处理时限为15个至20个工作日，来访调查处理时限为10个至15个工作日。
“六联督办单”制度实施以来，仅在建工师层面，就解决历史遗留及疑难复杂问题55件，排查矛盾纠纷467起，投入资金6800多万元，解决了大量民生问题。
如今，涉及组织建设、企业管理、社区建设、机关建设、思想政治工作、稳定等方面的10个重要制度性文件的出台，标志着系统、规范又切实可行的制度体系在建工师正式建立。
潮平两岸阔，风正一帆悬。
制度的不断完善，也带动了建工师经济社会事业的快速发展。2011年，建工师经济再现提速。统计数据显示，全师完成总产值135亿元，同比增加45％。其中，建筑业总产值118.5亿元，同比增长44.2％。承揽工程任务突破300亿元大关，合同总额达到309.49亿元，增长50.8％。
令人欣喜的是，经济发展成果直接惠及职工，2011年，建工师在岗职工年人均工资性收入32099元，增长20.2％。城镇居民人均可支配收入18360元，增长15％，比2011年乌鲁木齐城镇居民人均可支配收入16141元，超出2219元。
**6年，**省国税系统以科学发展观为指导，以总理视察**国税基层工作为动力，围绕税收工作“一个宗旨、四大主题”，加快推进全省国税事业科学发展，各项税收工作取得新成效，实现了“十一五”开好局、起好步的目标。全省国税系统组织收入突破3000亿元大关，达到3450.65亿元，增长21%，增收598.93亿元，其中计划考核口径税收直接收入突破**0亿元大关，达到2043.25亿元，增长23.4%，增收387.78亿元；共办理出口退（免）税918.84亿元，同比增加266.34亿元，增长40.8%，创历史新高。税收收入连续12年居全国国税系统首位，为增强国家和**财政实力，为全面建设小康社会、构建和谐社会作出了积极贡献。
回顾过去的一年，我们主要做了如下几项工作：
一、以执法监督和整治税收秩序为重点，不断深化法治税务建设。对内抓制度建设与执法监督，全面规范税收执法行为，对外强化税务稽查和税法宣传，深入整顿税收秩序。规范企业所得税减免税管理，下放企业所得税减免税及税前扣除审批权限，加强取消审批项目的后续管理，规范了新会计制度与企业所得税法规差异调整方法及台帐和汇总合并纳税企业的管理。开展税收票证使用管理和税款缴库情况、出口退（免）税情况等检查，发现和纠正存在的问题，成效明显。做好税收执法检查和结果跟踪处理工作，全省不少市局已经逐步形成了各具特色的日常执法检查制度。进一步落实税收规范性文件会签管理办法。做好重大税务案件审理工作，审理质量有了新提高。开展对房地产、金融、电信企业的专项检查。狠抓大要案查处工作，严厉打击虚开发票行为，顺利完成雷霆一号专案和利剑二号专案的查案任务。稽查部门共检查22615户企业，发现有问题的企业6971户，查补税款、罚款、滞纳金共15.16亿元。积极创新形式，拓宽渠道，大力开展税法宣传，高度重视税法咨询，着力推进税收信用体系建设，取得了明显社会效果。此外，茂名地区税收征管秩序后续整治及内部整改工作也取得阶段性成效。
二、以科学化、精细化管理为主线，全面强化税收征管。扎实推进纳税评估，认真落实税收管理员制度，大力强化各税种管理，税源管理有效加强。加强户籍管理，全面换发税务登记证，共换发107万户。进一步规范对计算机开具发票的管理，建立健全发票管理新机制。在全国率先完成了省内税控收款机供应商供货资格及选型招标工作。采取欠税公告等法律手段，大力清理欠税，共清缴以前年度欠税18.8亿元。推行税收会计集中核算，全省已有9个市推广应用电子缴税入库系统，税款监管进一步加强。全面加强流转税管理。严格按规定将年应税销售额超过标准的纳税人认定为增值税一般纳税人，全省共清理认定了1.1万户一般纳税人。强化“四小票”抵扣凭证管理，加强对用票企业的实地核查，重点开展对农产品收购加工、废旧物资行业以及零申报的一般纳税人企业等的纳税评估。完成11.1万户一般纳税人“一机多票”系统的推广应用。加强增值税一般纳税人申报“一窗式”管理，实现“一窗式”票表税比对。增值税专用发票稽核系统保持高质量的运行态势，对增值税重要数据的分析和利用得到加强。认真落实消费税政策调整，积极做好民政福利企业政策调整的试点工作。认真实施车辆购置税征收管理办法，落实车辆税收“一条龙”管理措施，利用车辆信息对摩托车生产企业进行纳税评估和重点检查。创新企业所得税管理思路，建立了纳税人自行申报、自核自缴的汇缴新机制。加强汇算清缴后的纳税评估和日常检查，提高了汇算清缴的真实性、准确性。加强外商投资企业和外国企业重点税源监控及大企业管理，全力做好涉外企业所得税汇算清缴、纳税评估和税务审计，进一步加大反避税工作力度，外商投资企业盈利面达54.85%，比**5年上升3.59%。认真落实调整部分出口商品退税率等政策，切实加强征、退税衔接，加大评估分析和检查力度，提高预警监控能力，强化了出口退（免）税管理。
三、以综合征管软件上线为标志，努力提高信息化建设水平。把全面推广应用总局综合征管软件作为信息化工作的重中之重，努力抓紧抓好。在推广过程中，修订涉税文书523份，制定了税收征管业务岗责体系和征管业务操作规程，完成省级集中平台基础设施建设，成功开发应用23项基于CTAIS的外挂软件，做好电子申报、电话报税、税银库联网等功能的外部接口改造工作。推广工作历经启动准备、完善实施和分批上线三个阶段，全省国税系统CTAIS上线取得圆满成功，成功实现征管数据省级大集中，达到了社会、纳税人、党政和国税系统内部“四个满意”，为我省国税信息化建设科学发展奠定了坚实的基础。与此同时，我们认真贯彻落实全国税务系统信息化建设会议精神，按照一体化建设的要求，继续做好“三大系统”整合应用。开展数据监控预警和跟踪分析，加强数据应用，科学指导税收征管和组织收入工作。加强运维体系建设，认真抓好安全防范，确保了各业务系统安全稳定运行。
四、以建设效能机关为目标，科学规范内部管理。推进行政管理改革，内部管理进一步实现科学化、规范化、制度化、公开化。强化预算管理，按照向基层、征管、贫困地区倾斜的原则分配经费，发挥资金保障作用。强化内部审计监督管理，对珠海等7个市开展内部财务审计，委托中介机构对51个建设单位基建工程进行竣工决算审计，送审金额40507万元，审核金额35189万元，审减金额5318万元，审减率达14%。强化基本建设管理和资产管理，积极实施政府收支分类、国库集中支付、收支两条线等改革，依法规范政府采购。规范公文运作，实施公文差错通报制度，举办公文展览，加强会议管理，推进视频会议制度建设和管理，办文、办会质效有了新提高。求真务实，大力开展调查研究，调研及科研成果丰硕，机关作风有了新转变。加强信息工作，充分发挥了服务科学决策的作用。加大督促检查力度，开展专项督查，保障了上级决策的贯彻落实。制定了全省国税系统政务公开管理制度，扎实稳步推进政务公开。深化后勤管理，加强安全工作，深入开展节约型机关建设，机关服务水平不断提高。
五、以排头兵实践活动为动力，切实加强干部队伍建设。紧密结合国税工作实际，开展排头兵实践活动，实现“六个提高”、在“六个方面”当排头兵的工作目标。认真开展学习贯彻活动。结合实际开展了社会主义荣辱观教育活动。对19个市局的领导班子进行调整补充，全省基层分局长普遍进行了轮岗，粤东四市局实现了纪检组长异地任职。以贯彻公务员法为契机，进一步规范干部人事管理，严格按照总局批复我省国税系统公务员法实施方案，积极稳妥推进公务员登记工作。以贯彻中央《实施纲要》和总局《监督办法》为重点，强化廉政教育，加强监督，完善制度，加大检查考核力度，着力构建全系统惩防体系。按照重心下移的要求，注重抓好基层的党风廉政建设，制定下发了关于进一步加强基层国税部门党风廉政建设的意见。认真开展执法监察，扎实有序开展治理商业贿赂专项工作，积极配合检察机关开展查办渎职犯罪专项工作。重视工作，认真查办案件，实施责任追究，促进了党风廉政责任制的落实。对中山等7个市局领导班子及其成员进行巡视检查，提出了74项整改意见、98项建议。加大教育培训力度，建立**国税学习论坛，以岗位素质能力建设为主线，扎实推进专门业务培训和更新知识培训。突出抓好领导干部、基层一线“六员”和税收专业骨干人员的教育培训。全系统共举办培训班2127期，培训77436人（次），投入教育经费8938万元。加强系统内先进典型的宣传学习力度，举办全省国税系统精神文明建设和党风廉政建设先进事迹巡回报告会，隆重表彰先进，用国税系统身边人身边事教育人鼓舞人。组织开展评选表彰**4-**5年度和考核**2-**3年度**省青年文明号工作，促进文明创建深入开展。推进机关党建和思想政治工作，充分发挥了工青妇作用。一年来，全系统一大批先进单位和个人脱颖而出，其中获全国性表彰的有：3个单位被命名为、12个单位被继续认定为**5年度全国青年文明号；1人被评为中国杰出青年卫士，1人被评为中国优秀青年卫士，1人被税务总局记一等功。
六、以落实税收政策和网上办税为着力点，大力优化纳税服务。坚持经济税收观，把服务经济社会发展，服务纳税人放在十分重要的位置。全面执行各项税收优惠政策，有效地促进外商投资、自主创新和节约型社会的建设。认真落实省委、省政府关于促进粤东地区加快经济社会发展的工作要求，积极争取税务总局正式下文明确停止执行针对潮汕地区出口货源的特殊税收监管规定，受到省领导的高度评价和粤东各市的普遍欢迎。大力推行出口货物退（免）税审批权限下放试点，进一步推进出口企业申报出口退税免予提供纸质出口收汇核销单、税务机关运用出口收汇网上核销电子数据审核出口退税的试点，提高出口退税效率，优化出口退税服务。认真落实《纳税服务工作规范》，加强纳税服务制度建设，推进网上办税服务。在全国税务系统率先按照总局“省级集中建站”的要求，建成并开通了**国税信息门户网站群，充分整合网站资源和业务模式，实行归口管理，基本构建了全系统统一接入、集中管理、灵活应用的一体化门户网络，使各级网站成为政务公开、税收宣传、税企交流、纳税服务的大平台。认真贯彻落实注册税务师暂行管理办法，有效发挥注册税务师行业职能作用。
[ 关键词] 医院 内部会计控制 问题 措施
从古到今,控制都是根源于人类社会生活中内在需求而产生的一种自觉行为。内部控制是指管理者在充分考虑内外部环境因素的基础上,形成的一种自我检查、自我调整和自我制约的系统。医院如同一个大企业,建立、健全内部控制制度对于增强医疗单位的竞争意识和创新意识,提高医院的社会效益、经济效益,保护资金和财产安全,防范欺诈和舞弊,提供准确的会计信息,避免或降低各种风险,强化医院内部监督职能,实现既定的组织目标,都具有重要的作用。
一、医院内部会计控制的目标和原则
目前,我国实现医院内部会计控制的目标主要有以下五个方面:1.实现医院的整体规划和目标;2.保护医院各项资产的安全和完整,防止资产流失;3.保证医院信息和会计资料的真实完整;4.避免或降低医院各种风险,提高医院经营管理效率;5.保证国家法律、法规在医院的贯彻执行。
要实现以上目标,医院内部会计控制就必须遵循以下三项基本原则:
第一,互相制约的原则。即在各部门、各岗位间建立起一种相互验证或共同验证的关系,分离经济业务执行和审查、分离经济业务记录和执行、分离财产保管和记录、分离财产保管和财产核对,从而达到自动纠错、防止舞弊现象。
第二,管辖范围原则。即各部门、各岗位划分工作范围、职能范围,明确其相应权利和责任,做到有章可循,使各岗位部门协调,以达到实现内部会计控制。
第三,成本效益原则。即指实行内部会计控制与实行它而产生的经济效益。合理确定成本与效益的比例关系,既能保证资产的安全完整,同时也能达到对其控制管理的目的。
二、当前医院内部会计控制存在的问题
1.内部会计控制环境差,领导者认识不足
由于我国尚未正式提出权威性很高的内部控制标准体系,对于内部控制的完整性、合理性及有效性缺乏统一认识,而且大多数医院的院长来自学科带头人或医疗骨干,缺乏系统的管理知识,这就导致医院管理者对内部控制存在很多误解。例如,有的医院把内部控制理解为汇总各种规章制度;有的认为内部控制就是不相容会计岗位的分离;有的医院把加强内部控制与发展和效益对立起来;有的医院侧重于抓规模、抓效益,一味强调争取所谓的生存发展空间,造成违章违规;有的医院虽然建立了规章制度,但没有随着业务发展和客观环境的改变而及时进行修订和补充;有些制度侧重于法律约束,缺乏必要的程序控制。
目前,乡镇一级的医院由于规模小、人员少,内部控制制度不健全甚至没有内部控制制度。区市一级的大医院一般已建立内部控制制度,但不够科学、不够严谨,过于简单。另外,在具体的实践过程中,缺乏自我防范与约束机制,实际操作性差,忽视了内部会计控制制度是业务运行过程中环环相扣、监督制约的动态机制,影响了执行效果。
2.受运行成本制约,风险控制薄弱
内部会计控制系统要正常运行,需建立严密的控制程序,而每一个程序的执行都需要付出一定的运行成本。一般来说,内部控制系统设置的环节多,运行的效果可能就好,控制目的就容易达到,但也增加了运行成本,单位领导往往不愿意投入很多的精力、物力、财力,内部控制动力明显不足。有些医疗单位为了追求少投入、低成本,故意减少内部控制系统设置的环节,这样虽然降低了单位成本,但有可能给单位造成更大的损失。
环境控制和风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。随着我国卫生改革的深入,医疗服务市场竞争日趋激烈,医疗服务市场运行的风险也在加大,而目前各家医院只重视医院规模的扩大、就诊人次的增加、基本建设的投入,对各类风险却没有充分的认识,没有建立相应的风险控制机制。医院的基本建设资金大部分依靠银行贷款,一旦单位无法偿还到期债务,便会陷入财务困境。各家医院普遍缺乏对举债融资的偿还能力进行科学的、合理的可行性论证,忽视内部风险管理,缺乏风险意识。
3.会计人员素质不高,制度更新滞后
就目前的医院情况而言,有相当一部分的会计人员没有专业文凭和专业职称,有的甚至没有会计证,会计人员综合素质偏低。近年来,不少拥有专业知识的年青人加入医院会计、审计的行列,财务人员的整体素质有一定的提高,但由于工作繁忙,参加学习培训的机会很少甚至没有,没办法进一步学习吸收新知识,工作中缺乏主动性,思想上缺乏责任性,甚至有的无视财经法规,弄虚作假,使会计信息严重失真。
面对新情况、新问题,内部控制系统的相关制度如果没有适时做出应有的补充和调整,缺乏科学的管理控制方法,也很难贯彻实行。尤其近几年医院会计制度进行了较大改革,新增内容较多,由于人的素质因素而不能适应新形势,跟不上事业发展需要,势必影响会计信息质量。另外,一些医疗单位在人事管理上还存在任人唯亲的现象,在选择会计从业人员时,不注重人的能力,更加影响了内控质量。
4.缺少评价监督机制,内部控制执行不力
我国企业内部控制活动中的最大一个薄弱环节就是考核奖惩机制不够健全。无论制度多么先进、多么完备,如果没有人去考核、检查,其执行效果往往很差。而且,整个内部控制的过程必须施以恰当的监督,并通过监督活动在必要时对其加以修正。由于管理体制和管理方式的问题,我国企业内部控制的监督很薄弱,管理控制的方法不够先进,内部审计机构没有起到应有的作用。
目前,医疗机构内部会计控制制度的内部监督和评价机制没有很好地建立起来,致使检查监督和评价都流于形式。在实际工作中,有的医院虽然制定了内部控制制度,但完全是为了应付有关部门的检查、审计。由于内部控制涉及的都是院内各部门、职工,执行部门碍于情面,有章不循、贯彻不力。而且,医院内部审计的人员大多从财务部门转来,缺乏审计专业知识,因而较难发挥作用。
三、提升医院内部会计控制水平的措施
1.增强医院内部会计控制观念,建立符合医院实际的内部会计控制规范体系
不断强化医院内部会计控制的观念,重视内部会计控制工作,要安排专门机构或专门人员具体负责内部控制制度的建立和执行情况的监督检查,确保内部控制的贯彻实施。各医院要进行广泛调研、讨论和研究,制度符合现有法律、法规规定和医院实际情况,具有广泛约束性、符合全面性和系统性原则、内部牵制原则、成本效益原则、动态的信息反馈原则及社会主义市场经济规律的内部会计控制体系。这样的内部会计控制体系包括:(1)会计核算制度。主要包括会计核算体制和程序、会计科目、财务会计报告、会计处理方法、会计政策、各项费用开支标准、财务开支审计制度等方面;(2)财务管理制度。主要包括财务管理办法,预算管理制度、决算管理制度、会计电算化管理制度、收费管理制度等方面;(3)货币资金管理制度。主要包括现金、银行存款的管理制度、印鉴使用保管制度、往来款管理制度等;(4)固定资产管理制度。包括资产的盘点制度、固定资产的购进、领用、变更等管理制度。(5)票据、会计档案、机构及人员管理制度。
2.强化预算管理,建立预算考核评价机制
全面预算体系包括预算编制、执行、监控及事后对预算的考评等环节。医院要根据自身业务特点、发展战略、经营目标及投资计划等编制预算。建立严格的预算执行指定。按照公开、公平、公正的原则对预算执行情况进行考核,通过实行科学的奖惩制度,激励制度,推动医院内部控制制度逐步走上良性循环的轨道。
3.成立会计结算中心,规范财务管理
实行会计集中核算对各医院规范财务管理和会计行为,净化会计工作秩序,保证会计资料的真实性和完整性等具有重要意义。其意义包括:(1)实行会计集中核算,可加强会计监督和从源头上防止消极腐败现象的有效措施。实行会计集中核算后,本区所属医院的收支都通过会计核算中心进行统一核算,资金的使用管理由以前的事后监督转为事前监控,杜绝不合理的支出,促使其自觉遵守财经制度,合理使用资金,加大了从源头预防和治理腐败的工作力度。(2)实行会计集中核算,可增强会计人员的监督力度,提高财务会计的信息质量。
由于会计管理体制等原因,使得会计人员不具备监督者应有的独立性。实行会计集中核算制度后,会计核算中心的会计人员,其组织关系、人事关系、工资福利等均由会计核算中心负责,解决了会计人员的后顾之忧,才能够寓监督于服务之中,确保会计信息的真实。同时实行会计集中核算后,可统一全区各医院会计核算操作流程、核算标准和会计管理的各项要求,保证了会计核算的规范、统一。
4.加强对财务人员进行培训,提高会计人员素质
第一,要进一步组织以会计法、会计制度、会计准则和《会计基础工作规范》为主要内容的培训,使会计人员熟练掌握各基本环节的规定和要求。第二,要对会计人员进行业务能力考核,实行优胜劣汰。第三,会计人员必须持证上岗。第四,加强对财会人员的进修、后续教育,不断提高会计人员的管理水平和业务能力。只有配备了与内部控制岗位职能相适应的人员,才能使内部控制制度的执行达到预定的目标。
5.加强内部监督和外部监督
内部监督上要给予审计科相应的监察权利,大型构建项目应由审计人员参与并进行审计。外部监督上要相应支持税收、财政、物价、审计等单位对医院的检查监督,并鼓励社会及舆论监督机构对医院可能存在的不良现象进行监督,使内控工作合法、有效。
四、结语
总之,适应知识经济要求的医院内部会计控制,具有一定的必然性与必要性。也只有不断探索新的战略,树立以人为本的管理理念,协调医院内部会计控制中的环境控制关系,创造全员参与意识,“软”“硬”结合,才能适应新的经济环境下对医院内部会计控制的要求。
参考文献:
[1]中华人民共和国卫生部规划财务司.医疗机构财务内部会计控制讲座[M].北京:企业管理出版社, 2007: 1
【关键词】 跨国公司 海外投资 国际竞争力
自改革开放以来，我国的一些企业就开始把眼光投向海外市场，最初主要以在海外建立销售分公司为主。近年来，随着我国经济的迅速崛起，我国的跨国公司也以前所未有的速度发展。但我国跨国公司发展的历史还不长，应该说尚处于起步阶段我国企业要成长为真正意义上的跨国公司，还需要很长一段时间的磨砺。
1. 现行管理体制和服务体系的缺陷及对策
在贯彻实施“走出去”战略中，政府如何做出有效的引导与推动，已经成为影响这项国家战略实施的重要因素。20世纪90年代末，中央提出实施“走出去”战略以来，我国政府主管部门针对境外加工贸易、推动与发展中国家合资合作、森林资源开发等业务先后出台了专项的支持性政策，包括财政支持、放宽外汇管制、增加政策性银行信贷规模等。但是总体来说，我国现行管理体制和服务体系仍然存在众多缺陷，对外投资管理仍处于不成熟阶段。
1.1现行管理体制缺陷
1.1.1多头审批管理，审批环节复杂
在我国对外直接投资管理体系中，多头审批管理一直是一个比较突出的问题，有众多的部门参与企业对外直接投资的管理工作，表面上看各部门各司其职，但实际上职能交叉，管理内容重叠。各部门从各自的管理权限和部门目的出发，制定出各自的管理办法，同时又缺乏一个权威的机构来负责统一协调，在实际操作中往往造成混乱，极易产生矛盾。
1.1.2国家对海外企业的监管不力
在我国对外直接投资中，一直存在国有资产流失、企业非法经营、投资移民、资本外逃等问题。这与我国对外直接投资的管理体系中一直存在的“重审批、轻监管”的现象不无关系。我国对对外投资的监管基本上处于放任自流或无能为力的状态。
1.1.3严格的外汇管制影响了海外投资企业的国际、国内融资能力。为适应我国境内投资者开展对外直接投资和跨国经营的需要，外汇管理局逐步放宽了对境外投资的外汇管理，但总的来说，企业走出去的融资担保问题一直没有得到很好的解决，国家对境外投资企业的资金筹措和贷款担保仍限制得过多过死。
1.2解决现行管理体制和服务体系缺陷的对策
如何在充分发挥市场配置资源基础性作用的同时，进一步加强和改善宏观调控，是完善社会主义市场经济体制的内在要求，也是我国参与经济全球化、发展外向型经济的要求，同时也是我国政府打造国际竞争力的一个重要课题。
1.2.1构建新型监督管理体系。在自主经营、自负盈亏的前提下，政府部门应减少对企业商务活动的限制和干预，包括跨国经营的投资决策和经营人员的出国外事管制。政府政策的重点不应是审批环节上的管制企业，而应通过产业和地区促进政策引导企业的经营行为。首先，作为国家重大战略的管理者，政府需要把握战略实施的全局，应通过建立完善的统计分析制度，适时进行战略和策略的调整；其次，根据国际政治经济发展的动态，对于拟投资和已经投资的项目在政治风险、经济风险、经济和技术安全以及是否违反我国以及东道国法律法规方面，进行必要的监管和限制，以便建立风险预测、预警和快速反应机制。
1.2.2强化法律和制度保障，完善海外投资保障体系和保险制度。我国政府有关部门应加快与对外投资相关的法律的制定，为我国跨国公司的境外投资提供法律保障。为鼓励企业“走出去”，我国应通过提供优惠的政策，建立必要的对外投资保障体系和保险制度，签订双边投资保护协定和避免双重征税协定等措施来保护本国投资者的合法权益，鼓励和引导企业开展对外投资。
1.2.3完善政策促进体系，加大中央财政的支持力度。我国应进一步完善实施“走出去”战略的政策促进体系，发挥政府作为这项事业宏观发展的推动者和引导者作用。具体促进措施方面主要是，首先，取消受贷企业出具1：1财产抵押或以担保来获取贷款的政策限制。其次是，中国出口信用保险公司的政策定位应更加清晰，适度扩大资金规模，扩大保险和担保范围，确定合理的信贷保险费率，满足各种新兴业务的需要。
2. 中国企业跨国投资中自身存在的问题及对策
2.1中国企业跨国投资中自身存在的问题
2.1.1对外投资战略不明确。我国很多企业缺乏对外投资的长期发展战略，目的极不明确，一些企业不善于利用国际投资方面的法律、会计、资产评估等相关服务信息，前期准备工作不充分，结果往往造成投资的失败。
2.1.2缺乏适应国际竞争环境的企业内部机制。我国进行跨国经营的企业中占主导地位的是国有企业，特别是大型国有集团公司以及国有股占控股地位的股份制企业，加之市场机制还不够成熟，国有企业在管理上带有浓厚的行政色彩。企业缺乏作为独立利益主体自主经营的内在动力机制，对外直接投资决策权还没有落实到位，缺乏海外筹资融资、生产经营、国际市场营销及人事管理等方面的经营自，盈利同自身利益关系不大，主动参与国际市场竞争的积极性受到了自身的限制。
2.1.3跨国公司经营管理人才缺乏。跨国经营需要技术、管理、法律、财务和营销等方面高素质的人才，尤其对管理者来说有着更高的要求。他们必须既熟悉国际市场环境，通晓国际商业惯例，有良好的外语水平，还要精通涉外企业管理和经营业务，竞争意识强，在国际市场能够开拓进取，左右逢源。目前在我国的诸多海外企业中，仍有一些经营人员的素质同所从事的工作不相适应，甚至有些派出人员不具备起码的国际贸易常识和惯例，不懂经营管理，不懂当地法律，没有财会知识，甚至不会当地语言，这就很难适应大规模跨国经营的需要。特别是跨国公司本土化战略，没有高素质的管理人才，就很难实现。
2.2解决对策
2.2.1制定明确的跨国经营发展战略。跨国经营战略应与企业总体发展战略相协调，把国际化发展与企业的总体发展战略有机结合起来，企业的每项海外投资和跨国经营，必须服从于整体战略。
2.2.2加强对跨国经营人才的培养。企业竞争最终是人才的竞争，尤其是跨国公司，要走向国际市场，就必须有一支高素质的人才队伍，加强国际化人才培养是培育跨国经营的重要环节。具体可以通过以下一些途径：首先，加强企业内部培训，特别是要掌握当地的语言，熟悉当地文化习惯，有较强的公共关系技能以及强烈的开拓意识和献身精神。其次，在国内发掘和招聘已经具备所需知识、能力的现有人才。同时大胆启用东道国的经营管理人才，实施人才当地化战略，这也有利于企业经营管理当地化。
2.2.3构建跨国集团，提高国际竞争力。针对我国在对外投资上普遍存在的投资规模偏小，发展后劲不足，抵御风险能力较差的问题，可以采取以下两方面措施：一是以一个实力较强的主体骨干企业为核心，在市场机制力量的作用下，遵循自愿、平等、互利的原则，通过兼并、收购、股权转让等方式联合众多关联企业，组建大型跨国公司，即通过所谓的“强弱联合”，扩大企业规模，培育和增强资本运营能力，增强国际竞争力；二是以两个或两个以上实力较强的主体企业为核心层来构建跨国企业集团，即通过“强强联合”组建资金实力雄厚、经营范围广泛、科技水平和管理水平较高的大型跨国公司。
2.2.4加强自身积累，增强技术创新能力。知识和技术是企业宝贵的财富，也是一个民族。对于跨国公司来说，技术创新是可持续发展的重要法宝。为了增强技术创新能力，企业必须加大科研和技术改造的投入，每年要有充分的用于技术研发的开发资金，保障企业技术创新。除了公司的自身投入，国家也要保持对科研的高投入。
参考文献：
[1] 张素芳.跨国公司与跨国经营[M].经济管理出版社，2009.
[2] 陈小强.中国跨国公司经营论[M].中国财政经济出版社，2005.
[3] 王志乐.走向世界的中国跨国公司[M].中国商业出版社，2004.
近年来，我国铁路现代化发展取得重大成就，在高速铁路关键技术领域形成了大量创新成果，在国际上产生了重大影响，为我国铁路走向世界创造了有利条件。在铁路企业拓展国际市场，开展国际化经营的过程中，为确立并保持竞争优势，除了凭借技术优势，人才因素更是至关重要。人才是一切知识和技术的创造者、传播者和应用者，能否拥有一批适应国际化经营的高素质人才，关系到能否顺利地将我国铁路技术和产品输出国门，转化为新的产品，创造新的财富。因此，加强国际化人力资源管理，提升我国铁路企业在世界范围内的人才竞争实力，是决定其国际化经营成败的关键因素。
1铁路企业国际化经营对人才素质的要求
目前，我国铁路国际化经营大多采取政府协调引导、铁路企业主导实施境外工程承包项目的形式，并以此带动铁路产品出口、技术出口、对外直接投资等其他形式的项目。无论是境外工程的拓展，还是产品、技术、资金等的输出，开发和实施过程涉及多个专业学科，尤其是境外工程项目十分复杂，对人才素质有很高的要求。
(1)政治素质及思想道德。在国际化经营业务拓展过程中，铁路企业内外部环境将发生深刻变化，因而要求相关人才必须具备过硬的政治素质和思想道德水平。一是要政治上清醒，立场上坚定，对我国铁路发展历程、铁路发展面临的机遇和挑战，以及当前的重点任务有深刻认识；二是能够深入实际，讲求实效，勤勉敬业，吃苦奉献，创造社会满意、群众信服的工作实绩；三是具有正确的权力观、地位观和利益观，认同铁路行业特有的核心价值观，做到公道正派，廉洁自律。
（2）语言交流能力。身处国际经贸环境中，迫切需要参与境外项目的管理人员、工程技术人员及现场施工人员具有良好语言交流能力。一是不仅要学好外语，更要用好外语，提高听、说、读、写实用能力，为实施国际化经营服务；二是要求项目人员入乡随俗，充分尊重异地文化传统和民族习俗，积极主动与合作方交流，实现有效的文化沟通。
（3）跨国管理能力。参与境外项目的经营管理人员需在掌握合作国社会文化、经济、法律等相关知识，了解该国贸易政策、铁路产业政策和运营规则的基础上，具备胜任跨国项目管理的能力。一是要眼界和思路开阔、善于学习、知识广博，具备一定的铁路专业知识背景和较为丰富的工程管理经验，能够熟练掌握现代铁路建设项目的施工组织技术和施工管理技能；二是善于统筹协调各方面资源，合理组织和控制所有的生产要素，从容应对各种风险、压力和考验，独立做出决策；三是快速适应多样文化、经济和政治环境，具有在不同文化背景下灵活解决业务问题的能力。
（4）技术应用能力。境外合作项目实施过程中，要求工程技术人员具备过硬的技术应用能力。一是要在铁路规划设计、铁路工程建筑、工务工程、机车车辆、牵引供电、通信信号、运输组织等专业方面具有良好的基础知识和实践应用能力；二是要具备敏锐的专业洞察力、优秀的逻辑思维能力，以及良好的自我调节、自我激励、自我学习能力，能够在最短的时间内迅速学习、掌握并熟练运用合作国的相关铁路新技术、新知识、新标准和新规则。
（5）国际项目开拓能力。目前，我国铁路企业正积极开展境外项目合作，迫切需要具备国际项目开拓能力的人才。一是要求相关人员拥有丰富的国际经济关系、国际贸易、国际法规和惯例知识，以及必要的国际交流与合作知识、国际工程概算与预算知识、国际工程资金筹措与运作等知识；二是要具备与外国政界和商界打交道的能力、与国际工程承包商交流与竞争的能力、国际投标环境分析与决策能力、投标组织与报价技巧运用能力、国际工程承揽合同谈判能力，以及工程造价的宏观估算能力。
2我国铁路企业国际化经营的人才资源现状
近年来，为适应铁路现代经营管理的需要，我国铁路加大了对经济、财会等专业人才的开发力度，培养了一批高素质的铁路财经类专业人才。2005—2010年，铁路经济专业人才数量增加3715人，增幅31.2%；会计专业人才数量增加1205人，增幅4.9%。然而，面对国际化经营管理对人才的新要求，目前我国铁路企业的人才资源仍显不足。
（1）通晓现代经营管理理论和实务的商务类人才不足。一方面，我国铁路现有经营管理人才的素质和能力尚难以适应海外业务拓展的要求。思想观念上，缺乏国际化的战略眼光和现代经营管理理念，缺乏改革创新的意识和能力；知识储备和业务素质上，不能满足现代企业管理和国际工程管理的要求；管理能力和经验上，处理复杂的跨国经营矛盾、解决海外市场实际问题的能力不足，且缺乏相应的跨国经营经验。另一方面，开展国际化经营管理需要大批通晓国际市场营销、策划、战略管理、工程管理、财务管理、金融、贸易等专业知识，熟悉相关管理工作实务的商务类人才。然而截至2010年末，我国铁路专业技术人才中，管理综合、经济、会计专业人员仅占专业技术人才队伍的12%、7%和11.7%，其他急需的营销、财务、金融等专业人才明显紧缺。
（2）适应海外铁路建设运营的技术和技能人才缺乏。一方面，与世界范围内铁路现代化发展的步伐相比，我国铁路专业技术人才的培养仍显滞后。知识老化现象较为突出，能够掌握现代铁路专业知识的还太少；外语知识和语言应用能力较为薄弱，对其他国家的铁路技术标准体系和运营规则等缺乏一定了解，在海外项目的技术应用方面存在较大障碍；具备境外铁路工程项目经验的铁路专家和复合型专业技术人才数量不足。另一方面，与铁路国际化经营对技能人才的需求相比，我国铁路企业现有技能人才的素质和能力偏低。目前，铁路企业中大部分技能人才的文化水平较低。据统计，2010年末，学历在高中及以下超过85%；技能人才队伍老龄化的趋势较为明显；部分人员缺乏掌握新知识、新技术的能力，尤其是高速铁路和新技术装备相关岗位的技能人才业务素质偏低，主要行车工种队伍的素质能力尚未达到岗位标准要求。
（3）具备拓展国际合作能力的人才短缺。目前，我国铁路企业人才资源所属的专业类别较为单一，专业分布明显不均衡，超过80%的专业技术人才属于铁路工程技术系列主专业。在主专业之外，能够满足拓展国际业务需要的外语、外事、法律、国际关系、商务谈判等的专门人才则呈现出几乎空白的情况。
3我国铁路企业国际化经营中人力资源管理策略
为保障我国铁路企业国际化经营的顺利开展，迫切需要通过有效的人力资源管理策略，加快构建一支素质优良、结构合理、精干高效的国际化人才资源队伍。
3.1确立适应国际化经营的企业人力资源管理总体思路
我国铁路企业在实施国际化经营的过程中，应根据企业自身特点、竞争战略、发展规模、发展阶段和企业经营的总体战略，确立与之相适应的人力资源管理总体思路，作为企业构筑和实施跨国经营及人才开发战略的必要前提。为此，铁路企业必须积极树立人力资源是企业发展第一资源的理念，树立竞争、开放、多样的人力资源开发理念，树立以人为本、尊重知识、尊重人才的人力资源管理理念，树立人力资源整体性、科学性理念。加快改革束缚企业发展的人事管理旧体制，建立现代人才产权制度，使人事管理体制与现代企业管理体制相适应。构筑企业人力资源管理职责体系，明确各级各部门领导的人力资源管理职责，以及人力资源管理部门的职责，完善企业组织运作体系，制定科学的人力资源管理规划。
3.2加强急需紧缺人才的合理引进
（1）制定科学合理的人才引进标准。专业方面，按照“缺什么、引进什么”的标准，积极吸引外事、法律、外语、财会、金融等急需紧缺专业人才进入铁路企业，对具备跨学科背景的复合专业人才，尤其是同时具备铁路专业背景和非铁路专业背景的复合型人才优先引进。素质能力方面，选拔具有国际视野和理念，并能适应不同文化差异的人才。
（2）大力拓展人才引进渠道。积极实施境外员工本土化策略，通过从合作国招聘中层、基层的项目管理人员和一线员工，不仅可以节省大量的人工成本、简化文化适应性培训等工作流程，还可以和当地政府、雇员、客户建立良好的关系，迅速扩大企业在海外的知名度和美誉度。随着铁路企业国际化经营水平的不断提高，经营活动的国界限制越来越少，还可以招聘第三国成员进入境外公司，以此更好地消除文化和国别的界限。
（3）建立健全国际化人才储备库。打破部门局限，根据专业或已有项目，详细记录企业内部各类人才尤其是涉外人才的基本情况，做到统一管理、灵活调配，使现有人才发挥最大的效用。广泛搜集企业外部相关行业顶尖人才，以及企业发展紧缺人才的有关资料。只有及时了解和掌握这些人员的动向，才能随时把最合适的人才征召到企业并选派到最合适的岗位上。特别注重搜集海外高层次人才回国就业的相关信息，并将这些信息纳入海外高层次人才信息库，及时为我所用。
3.3加大既有人才队伍的培训开发力度
（1）设计有针对性的人才培训基本方案。针对负责海外业务的高层经营管理人员，重点加强其业务技术素质、国际团队领导能力，以及应变能力、沟通能力、跨组织协调能力等的培养和提升；结合国际工程承包项目的特点，重点围绕专业技能、团队精神和国际商务，突出项目经理班子人员的培训；选派“公关型人才”接受国际公共关系等专业知识培训，并安排到境外公司或业务部门任职，参与具体项目谈判；依托有影响力的国际项目，分期分批选派铁路主专业技术骨干和高技能人才进行实践锻炼。
（2）创新企业国际化人才培养模式。采取“走出去”的方式，选派爱岗敬业、业务技术能力强、具有培养发展潜力的管理、商务、技术等骨干，分期分批到国内外高等院校、跨国公司等，进行外语、工商管理、工程管理、工程技术等多方面的升级培训。采取“以老带新”的岗位培训办法，选派政治素质好、业务能力强，海外业务经验丰富的人员担任涉外项目高层管理人员，同时挑选专业基础扎实、外语基础较好、有培养前途的管理、商务及相关专业青年技术人才，到涉外项目中进行岗位锻炼。采取“请进来”的培训方式，定期邀请国内外知名院校、科研、咨询机构的专家，以及实力强大的相关行业跨国企业外方管理人员或中方高级雇员，给铁路企业的工程技术、管理、商务、市场营销等人员授课，全方位进行海外业务培训。
（3）建立系统完善的人才培养体系。按照国际化经营管理对人才素质的具体要求，建立全员终身教育培训体系，将职业培训贯穿于员工在企业供职的全过程。从管理职责、基地建设、培训教材、师资配备、经费保障等方面，积极加强铁路企业人才培训组织管理的规范性和有效性。从铁路企业长远发展的战略高度出发，积极建立和推行企业员工培训质量评估体系，按照评估体系对员工培训全过程进行质量控制，保证培训效果。
3.4建立以业绩为导向的人才激励机制
为营造良好的人才生长环境，铁路企业要大胆改革现有的收入分配制度，建立以业绩为导向、充分体现人才价值、灵活有效的激励机制。为此，铁路企业人力资源管理部门应根据不同经济体制的国家和地区制定并执行不同的、合理的薪酬管理办法。通常来说，海外分部员工的报酬应略高于合作国当地的平均工资水平，以利于吸引当地优秀人才；而对从国内外派的人员不仅要给予应有的工资，还要附加各种津贴和补助，以利于他们在国外安心工作。各类激励的制定标准既要保证相应的岗位具有市场吸引力，又要充分体现员工个人价值和工作实绩的差距。大幅度地提高关键管理岗位和专业技术岗位的工资待遇，按照国际市场薪酬分配比例，加大倾斜力度；敢于突破传统观念，打破常规，重金聘用一些重要岗位和特殊专业人才，吸引优秀人才为企业经营管理服务，切实做到用事业留人、用感情留人、用适当的待遇留人。
3.5积极营造国际化的企业文化氛围
（1）承认价值的多样性和文化的多元性。铁路企业必须充分考虑业务所在国的地域文化特征，在尊重当地文化传统和风俗习惯的前提下，正确处理好我国员工与当地员工的关系，建立和谐、包容、积极向上的多元化文化，以减少文化冲突。同时，积极引导合作国雇员了解企业发展目标，使他们尽快适应企业的管理目标，参与企业管理。敢于把那些工作能力强、经营业绩突出、对企业忠诚的当地员工选拔到重要岗位上去，充分利用他们的本土优势，担任不同的角色或领导岗位，给予充分信任，帮助他们取得事业的成功。
（2）加强团队建设。铁路企业在开拓境外业务的过程中，大多采取国际工程承包项目的形式，其业务性质决定了项目部这种团队形式在铁路企业境外分部的组织结构中起到至关重要的作用。因此，在营造国际化管理的企业文化过程中，要特别重视倡导项目部的团队精神，鼓励员工群策群力、团结协作、取长补短，使每个人在充分发挥自身能力的同时，实现团队利益的最大化。
