时间：2022-05-23 04:05:38
第一条为切实履行省属企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规，参照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国务院国有资产监督管理委员会令第2号），结合省属企业实际，制定本办法。
第二条本办法考核的省属企业负责人是指省政府确定的由河北省人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称省国资委）履行出资人职责的国有及国有控股企业（以下简称企业）的下列人员：
（一）国有独资企业和不设董事会的国有独资公司的总经理(厂长)、副总经理（副厂长）、总会计师、总经济师、总工程师；
（二）设董事会的国有独资公司的董事长、副董事长、董事，总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师、总经济师、总工程师；
（三）国有控股公司国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事，总经理（总裁），列入省国资委党委管理的副总经理（副总裁）、总会计师、总经济师、总工程师。
第三条考核企业负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。
第四条年度经营业绩考核和任期经营业绩考核采取由省国资委主任或其授权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。
第五条企业负责人经营业绩考核工作遵循以下原则：
（一）依法考核原则。按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依法考核企业负责人的经营业绩。
（二）分类考核原则。按照企业所处的不同行业和类型，资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实施科学规范的分类考核。
（三）激励与约束并重原则。按照责权利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。
第二章年度经营业绩考核
第六条年度经营业绩考核以公历年作为考核期。
第七条年度经营业绩责任书主要包括下列内容：
（一）双方的名称、地址和姓名；
（二）考核内容及指标；
（三）双方的权利和责任；
（四）考核与奖惩；
（五）责任书的变更、解除和终止；
（六）其它需要规定的事项。
第八条年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。
（一）基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。
1.年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。年度利润计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏。
2.净资产收益率是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率，计算公式为：
净资产收益率＝（净利润÷平均净资产）×100％
其中：净资产中不含少数股东权益。
平均净资产=（期初净资产+期末净资产）÷2
对净资产为负值的企业，按总资产收益率考核。
（二）分类指标由省国资委根据企业所处行业和特点，综合考虑反映企业经营管理水平及发展能力等因素确定，具体指标在责任书中明确。
第九条确定军工企业、资产经营公司和主要承担国家、省政策性业务等特殊企业的基本指标与分类指标，可优先考虑政策性业务完成情况，具体指标及其权重在责任书中明确。
第十条年度经营业绩责任书按下列程序签订：
（一）预报年度经营业绩考核目标建议值。每年11月底以前，企业负责人按照省国资委经营业绩考核要求和企业发展规划及经营状况，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报省国资委。
（二）核定年度经营业绩考核目标值。省国资委根据宏观经济运行态势及企业运营环境，对企业负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容与企业
沟通后加以确定。
（三）由省国资委主任或其授权代表同企业负责人签订年度经营业绩责任书。
第十一条省国资委结合企业月度快报、季度经济运行分析、工作调度和企业重要情况报告等手段，对年度经营业绩责任书的执行情况进行动态跟踪检查与监控。企业负责人于每年8月底以前将经营业绩责任书半年执行情况及相关说明材料报省国资委。
对上半年经营业绩责任书执行情况明显滞后的企业，省国资委将向企业负责人提出预警并进行督促。
第十二条建立重大的安全生产事故和质量事故、重大经济损失、重大投融资、重大贷款担保和资产重组等重要情况报告制度。企业发生上述情况时，企业负责人应当立即向省国资委报告。
第十三条年度经营业绩责任书执行期间，企业因发生重大事件，影响责任书正常执行，需变更、解除或终止责任书的，由企业负责人提出申请，报省国资委决定。
第十四条年度经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核：
（一）每年4月底以前，企业负责人依据经审计的企业财务决算数据，对上年度经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将年度总结分析报告报省国资委。企业负责人年度总结分析报告格式和主要内容由省国资委另行规定。
（二）省国资委依据经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人年度总结分析报告，对企业负责人年度经营业绩考核目标的完成情况进行考核（具体办法见附件1），形成企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见。
（三）派驻监事会企业,依据经审计并经审核的企业财务决算报告、经审查的统计数据和监事会《监督检查报告》，认真听取监事会对企业的年度评价意见，结合企业负责人年度总结分析报告，对企业负责人年度经营业绩考核目标的完成情况进行考核（具体办法参照附件1），形成企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见。
（四）省国资委将最终确认的企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见反馈各企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的，可向省国资委反映。省国资委调查核实后妥善处理。
第三章任期经营业绩考核
第十五条任期经营业绩责任书以三年为考核期，由于特殊原因需要调整的，由省国资委决定。
第十六条任期经营业绩责任书主要包括下列内容：
（一）双方的名称、地址和姓名；
（二）考核内容及指标；
（三）双方的权利和责任；
（四）考核与奖惩；
（五）责任书的变更、解除和终止；
（六）其它需要规定的事项。
第十七条任期经营业绩考核指标包括基本指标和分类指标。
（一）基本指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。
1.国有资产保值增值率是指企业考核期末扣除客观因素后的所有者权益同考核期初所有者权益的比率，计算公式为：
国有资产保值增值率＝考核期末扣除客观因素后的所有者权益÷考核期初所有者权益×100％
客观因素由省国资委根据国家有关规定具体审核确定。
企业国有资产保值增值结果以省国资委确认的结果为准。
2.三年主营业务收入平均增长率是指企业主营业务连续三年的平均增长情况,计算公式为:
三年主营业务收入平均增长率=[（考核期末当年主营业务收入/三年前主营业务收入）1/3-1]×100%
（二）分类指标由省国资委根据企业所处行业和特点，综合考虑反映企业可持续发展能力及核心竞争力等因素确定，具体指标在责任书中明确。
第十八条确定军工企业、资产经营公司和主要承担国家、省政策性业务等特殊企业的基本指标与分类指标，可优先考虑其政策性业务完成情况，具体指标及其权重在任期责任书中明确。
第十九条任期经营业绩责任书按下列程序签订：
（一）预报任期经营业绩考核目标建议值。考核期初，企业负责人按照省国资委任期经营业绩考核的要求和企业发展规划及经营状况，提出任期经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报省国资委。
（二）核定任期经营业绩考核目标值。省国资委根据宏观经济运行态势及企业运营环境，对企业负责人的任期经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及责任书有关内容与企业沟通后加以确定。
（三）由省国资委主任或其授权代表同企业负责人签订任期经营业绩责任书。
第二十条省国资委对任期经营业绩责任书执行情况进行年度跟踪检查，实施动态监控。
第二十一条任期经营业绩责任书完成情况按下列程序进行考核：
（一）考核期末，企业负责人对任期经营业绩考核目标值的完成情况进行总结分析，并将总结分析报告报省国资委。企业负责人任期经营业绩总结分析报告格式和主要内容由省国资委另行规定。
（二）省国资委依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核（具体办法见附件2），形成企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见。
（三）派驻监事会企业,依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告、经审查的统计数据和监事会《监督检查报告》，认真听取监事会对企业负责人的任期评价意见，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行考核（具体办法参照附件2），形成企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见。
（四）省国资委将最终确认的企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见反馈各企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的,可向省国资委反映。省国资委调查核实后妥善处理。
第四章奖惩
第二十二条根据企业负责人经营业绩考核得分,年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果分为A、B、C、D、E五个级别，完成考核目标值为C级进级点。
第二十三条省国资委依据年度经营业绩考核结果和任期经营业绩考核结果对企业负责人实施奖惩。
第二十四条对企业负责人的奖励分为年度薪酬奖励和任期中长期激励。
第二十五条企业负责人年度薪酬分为基薪和绩效薪酬两个部分。绩效薪酬与年度考核结果挂钩。企业负责人基薪的计算办法和标准等由省国资委另行制定。
当考核结果为A级时，绩效薪酬按“基薪×[2+（考核分数-A级起点分数）/（A级封顶分数-A级起点分数）]”确定，绩效薪酬在2倍基薪到3倍基薪之间；
当考核结果为B级时，绩效薪酬按“基薪×[1.5+0.5×（考核分数-B级起点分数）/（A级起点分数-B级起点分数）]”确定，绩效薪酬在1.5倍基薪到2倍基薪之间；
当考核结果为C级时，绩效薪酬按“基薪×[1+0.5×（考核分数-C级起点分数）/（B级起点分数-C级起点分数）]”确定，绩效薪酬在1倍基薪到1.5倍基薪之间；
当考核结果为D级时，绩效薪酬按“基薪×（考核分数-D级起点分数）/（C级起点分数-D级起点分数）”确定，绩效薪酬在0到1倍基薪之间；
当考核结果为E级时，绩效薪酬为0。
第二十六条被考核人担任企业法定代表人的,其分配系数为1。对于其余被考核人的分配系数,省国资委根据企业负责人的不同职务另行制定参照系数,由企业参照省国资委的规定,根据各负责人的责任和贡献研究确定，并报省国资委备案。
第二十七条绩效薪酬的60%在年度考核结束后当期兑现；其余40%根据任期考核结果等因素延期到连任或离任的下一年兑现。
第二十八条依据任期经营业绩考核结果，对企业负责人实行奖惩与任免：
（一）对于任期经营业绩考核结果为A级和B级的企业负责人，除按期兑现全部延期绩效薪酬外，给予相应的中长期激励。
（二）对于任期经营业绩考核结果为C级的企业负责人，按期兑现全部延期绩效薪酬。
（三）对于任期经营业绩考核结果为D级的企业负责人，根据考核分数扣减延期绩效薪酬。
（四）对于任期经营业绩考核结果为E级的企业负责人，除根据考核分数扣减延期绩效薪酬外，将根据具体情况，可不再对其任命、续聘或对其进行工作调整。
具体扣减绩效薪酬的公式为：
扣减延期绩效薪酬=任期内积累的延期绩效薪酬×（C级起点分数-实得分数）/C级起点分数
第二十九条对社会、行业和企业发展作出重大贡献的企业负责人，省国资委设立特别贡献奖。特别贡献奖和中长期激励的具体办法由省国资委另行制定。
第三十条企业虚报、瞒报财务状况的，除由有关部门按照《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等有关法律法规规章处理外，酌情扣发企业法定代表人及相关负责人的绩效薪酬或延期绩效薪酬；情节严重的，给予纪律处分。触犯刑律的，依法移送司法机关追究刑事责任。
第三十一条企业法定代表人及相关负责人违反国家法律法规和规章，导致重大决策失误、重大安全与质量责任事故、严重环境污染事故、重大违纪案件，给企业造成重大不良影响或造成国有资产流失的，除由有关部门依法处理外，酌情扣发其绩效薪酬或延期绩效薪酬；情节严重的，给予纪律处分。触犯刑律的，依法移送司法机关追究刑事责任。
第五章附则
第三十二条政府投融资类企业和地方金融企业负责人经营业绩考核办法另行制定。
第三十三条因清产核资、工作调动等原因导致对企业负责人的考核指标数据发生变化的，省国资委可根据具体情况变更经营业绩责任书的相关内容。
第三十四条国有独资企业、国有独资公司和国有控股公司党委书记、副书记、纪委书记、工会主席的考核及其奖惩依照本办法执行。
第三十五条国有独资公司和国有控股公司独立董事、职工代表出任的董事、监事等的考核及其奖惩办法另行制定。
第三十六条国有参股企业、实施被兼并破产企业、连续两年以上的亏损企业、资不抵债企业和基本建设项目法人单位等企业中，由省国资委党委管理的企业负责人的考核参照本办法执行。具体经营业绩考核事项在经营业绩责任书中确定。
第三十七条企业应当按照建立现代企业制度的要求和《公司法》的规定，抓紧建立规范的公司法人治理结构。规范的法人治理结构建立健全后，本办法规定的企业经营业绩考核对象将按《公司法》等有关法律法规进行调整。
第三十八条对公司制企业负责人的考核、奖惩及相关事宜，企业应当按照《公司法》及有关规定，履行相关法律程序或手续。
第三十九条各企业可参照本办法制定对子企业、控股公司的经营业绩考核实施办法。
第四十条各设区市国有资产监督管理机构可参照本办法制定具体的实施细则。
为贯彻国务院《企业国有资产监督管理暂行条例》、《四川省企业国有资产监督管理暂行办法》等相关法规，落实企业国有资产保值增值责任，维护国有资产所有者权益，经市政府五届四十九次常务会议审议通过，现对我市实施国有企业负责人经营业绩考核提出如下意见：
一、考核范围和对象
市属国有及国有控股企业的董事长、总经理（其他负责人由企业按本意见提出奖惩方案，报经审定后执行）。
二、考核原则
（一）按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和企业可持续发展的要求，依法考核企业负责人的经营业绩。
（二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实行科学的分类考核。
（三）按照权责利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据。建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。
（四）按照科学发展观要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争力和可持续发展能力。
三、考核制度
以企业负责人对国有资产承担保值增值责任为核心，实行年度考核与任期考核相结合、考核结果与薪酬和任免挂钩的考核制度。
对企业负责人的年度经营业绩考核以公历年为考核期，任期经营业绩考核以三年任期为考核期。任期内因调离、退休等原因离任的，任期经营业绩考核从任职日起至离任日止，考核指标根据实际任职时间作相应调整。
四、考核指标
考核指标设基本指标、分类指标和综合评议指标，按生产经营型、融资型和公益型企业分类设置，根据企业所处行业特点，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定，安全生产指标实行一票否决。
生产经营型企业主要考核销售收入、利润总额、入库税金、净资产收益率、国有资本保值增值率等指标。
融资型企业主要考核融资额、利润总额、资产负债率、偿债额等指标。
公益型企业主要考核资产负债率、国有资本保值增值率、净资产增长率、利润总额等指标。
五、绩效奖惩
（一）年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果根据企业的规模和承担的职能职责结合考核得分分为A、B、C、D、E五个级别，完成全部考核目标值为C级进级点。根据企业负责人经营业绩考核最终结果，确定企业负责人相应的奖惩级别。
当考核结果为E级时，对有关责任人给予降职使用或免职（解聘）；
当考核结果为D级时，对有关责任人进行谈话诫勉或进行岗位调整；
当考核结果为C级时，绩效奖励0.5~1.5万元；
当考核结果为B级时，绩效奖励1.5~2.5万元；
当考核结果为A级时，绩效奖励2.5~5万元。
（二）企业董事长、总经理奖励分配系数为1，企业领导班子其他成员奖励分配系数在0.4-0.6之间确定。企业负责人薪酬奖励为税前收入，应依法交纳个人所得税。
（三）企业负责人绩效奖励的60%在年度考核结束后当期兑现；其余40%延期到下一年兑现，延期绩效奖励由市国资委实行专户管理，为其设立个人帐户，到期按规定兑现。
（四）董事长、总经理绩效奖励资金在市国有资本经营收益中预算安排，企业领导班子其他成员的绩效奖励资金在企业成本中列支。
（五）企业负责人不得在企业领取已经市国资委审核的年度薪酬方案所列收入以外的其他收入（国家和本市另有规定及经市政府同意的除外）。企业负责人原则上不得在子企业兼职，确因工作需要在子企业兼职的，需报经市国资委批准，但不得在兼职子企业领取任何报酬。
（六）在企业兼职的国家公务人员和在原机关事业单位领取了薪酬的事业人员，不得在企业领取薪酬。
（七）企业违反《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等相关法律法规规章，虚报、瞒报财务状况的，根据具体情节扣发企业法定代表人及相关负责人的绩效奖励；情节严重的，给予纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。企业负责人违反国家法律法规规章，导致重大决策失误、重大安全与质量责任事故、严重环境污染事故、重大违纪事件，给企业造成重大不良影响或造成国有资产流失的，除由有关部门依法处理外，考核期不得获取绩效奖励，涉嫌犯罪的，依法移送司法机关追究其刑事责任。新晨
六、组织实施
（一）业绩考核目标任务年初由市国资委会同相关部门测算报政府审定后，由市国资委与被考核企业签订目标责任书，并对执行情况进行日常监督。
（二）考核期满后由市国资委牵头，会同市目标办、市审计局、市财政局和被考核企业责任部门等相关部门对企业经营业绩完成情况进行考核，并提出考核奖惩意见报市政府审定后兑现。
关键词：人力资源；绩效考核；问题；
中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-01-00-01
我国经济的不断发展与开放，以及国际市场竞争的压力都促使了企业人力资源制度的变革。人力资源管理中的绩效考核有利于提高员工工作效率，完成企业战略目标，是人力资源管理的重要组成部分。针对国有商业银行绩效考核存在的问题，创新并建立合理的绩效考核体系，关系到企业的可持续发展。
一、企业中绩效考核存在的问题
（一）绩效考核系统存在的问题
企业绩效考核系统不科学，缺乏可行性。在制定考核方案时容易出现考核标准不严谨、内容不完整。致使在具体操作时对标准不能客观执行，也影响考核的结果。绩效考核的主体难做到公平公正。由于主持考核的人素质高低不一，加上国有企业人事关系的复杂性，如果没有专业的培训与素质在考核中容易以主观好恶来影响判断，导致绩效考核出现偏差。
（二）绩效考核目标存在的问题
目前，大多数企业的绩效考核仅是以员工的表现进行考核，主观性太强，有科学的评价标准和计划进度以及合理的绩效目标。当前银行人力资源绩效考核的系统模式可分为整体绩效考核、团队绩效考核与员工个人绩效考核三个层次。然而，大多数考核者和被考核者并不能明确这三个层次绩效考核的目标，只是认为这是银行的一种管理手段。只有将整体考核目标层层分解到每个员工的身上，才能有助于实现企业的总体战略目标。然而在实际操作过程中，整体战略目标总是与个体绩效指标脱节，表现为每个员工即使自己的绩效考核指标完成得很好，银行的整体战略目标却难以实现。战略目标无法落到实处，长此以往，必将影响企业的长远发展。
（三）绩效考核环境存在问题
绩效考核环境存在的问题。长期计划经济的导致企业的人员负担过重，分配机制死板，政企不分，使得企业实施现代绩效考核制度困难重重。长期的行政干预，导致人员结构既冗杂，又缺乏发展所需的高质量的人才，让企业的绩效考核的激励作用减弱。近年来，由于企业的迅速扩张，人才出的少、进得多，人才缺乏合理的流动。因此，原有制度遗留导致企业的考核环境恶劣。
二、人力资源管理完善的途径
（一）对员工的评价要做到定性与定量相结合
定量评价利用统计数据，做主要评价信息，用数学统计手段，得到评价结果并量化。定性评价是进行主观分析，给评价对象直接打分或做出判断，定量考核虽然比较客观，但是很多考核指标无法量化，比如员工的服务态度，具有主观性和模糊性比较明显。所以对国有商业银行员工的考核要定性与定量相结合。如规定客户经理每月完成的最低存贷额，每月考察业绩，对其完成情况进行考核，年终汇总。每年年末，再进行总体比较，评定索质，对员工进行打分，最后，定性与定量结果汇总，按照一定比例进行计算，从而形成员工全年成绩。
（二）对目标进行分解优化管理
1、树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。
2、列举改善内容：小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照ABC法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。
3、分解绩效指标：指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做，“恰到好处”才是绩效的最好结局。
（三）确立科学的考核制度
绩效考核是一个分散琐碎的工作，为了让这些分散的工作能够有效的配合、运行，就应该在企业内部确立一个科学的绩效考核制度，通过制度明确的将这些分散的工作集合起来。所谓科学的考核制度，最基本的要求就是这项考核制度能够及时的反映企业当前的运行情况。传统的考核制度，由于经常是在年终进行总结，最终展现出来的结果往往具有滞后性.也就是反映出来的情况已经存在了几个月、半年或者一年之久。这种考核方式展现出来的结果虽然反映出了问题，但是并不利于企业及时的做出判断和调整.会造成企业资源的一种浪费。所以，确立科学的考核制度，首先应该确保利用这种方式获得的考核结果具有时效性，能够及时的反映当前的问题。灵活性和及时性也是现代企业制度对企业发展提出的特殊要求。
（四）健全企业经营者约束机制
企业经营者握有更多的权力和责任，所以仅有科学的绩效考核体系是不够的，还要健全监督、约束机制。对国有银行经营者的约束，通过股份期权约束其短期行为之外，还应该增强对经营者的考核、监督和控制。可采取以下措施：健全企业的考核、监督职能和作用，绩效考核应全面，平时考核与年终考核、聘用期满考核相结合，减少考核盲点，绩效考核结果应及时运行，与经营者的利益相挂钩，实现真正的约束。一个科学合理的指标体系就应该是定量和定性的科学平衡，只有达到了一种平衡，企业的考核工作才不会既陷入定量的死板方式中，也不会因为定性而显得过于随意。所以，科学考核指标的确定，应该是在立足于企业发展现状的基础上，注意指标的量化与定性的合理配比。再次，确定灵活科学的考核周期。绩效考核周期往往以月度、季度、年度来区分，对于一个企业而言。要想通过绩效考核及时的反映存在的问题，发挥其持续的工作推动力，就必须注意考核周期的设置。除了设置固定的期限以外，还应该根据不同的部门或者不同的职位，来安排相对灵活的考核周期，客观全面的体现企业的现实运行效果。
参考文献：
【关键词】 国有资产管理；经营业绩考核体系；制度创新；对策及建议
建立国有企业经营业绩考核制度，是国有资产管理体制改革的一项重要制度创新。温家宝总理强调指出：“要建立和完善激励、约束机制，在中央企业全面实行年度经营业绩责任制和任期经营责任制，各地也都要对所监管的国有企业实行严格的经营业绩考核制度。”可见，各级国有资产监管机构对出资企业实行经营业绩考核，是依法履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的必然措施。建立健全科学的经营业绩考核体系具有很强的探索性和开创性，带有全局性和战略性。
一、从全面落实科学发展观和实现企业发展战略的客观要求出发，加快建立健全科学的经营业绩考核体系责任感和使命感
（一）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是全面落实科学发展观的必然选择
全面落实科学发展观，要求国有企业在加快发展的过程中，要坚持发展速度、结构、效益的统一，既要有持续平稳较快的增长速度，又要优化结构、提高效益、降低消耗，做到节约发展、清洁发展、安全发展，实现全面协调可持续发展。国有企业作为国有经济的骨干力量，肩负着经营好国有资产、发展壮大国有经济的重任，要自觉当好落实科学发展观的表率，为国民经济和社会发展做出了积极贡献。但是，目前仍然存在着一些与科学发展观要求不适应的问题。比如，部分企业创新能力较弱，产品结构调整缓慢，应对市场变化能力不强，发展中存在大起大落现象；少数企业亏损严重，部分企业能耗、物耗过高，成本费用增长过快；少数企业管理薄弱，决策程序不规范，盲目投资，资产负债率过高等等。为此，必须进一步发挥业绩考核的导向作用，促进国有企业认真落实科学发展观，全面提高企业管理和资源配置水平，积极推进经济结构战略性调整，努力建设资源节约型、环境友好型、本质安全型企业，加快转变经济增长方式，提高自主创新能力，增强核心竞争力，实现更好更快发展。
（二）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是促进国有企业落实科学发展观的制度保障
全面落实科学发展观，需要从思想上、组织上和制度上形成更为有利的保障。加快建立健全经营业绩考核体系，搞好经营业绩考核工作，无论是对企业的生产经营，还是对企业落实科学发展观，都具有良好的导向和约束作用。要按照科学发展观的要求，完善考核方法，优化指标体系，健全考核制度，形成重业绩、讲回报、强激励、硬约束的工作机制，充分发挥业绩考核对企业发展战略、企业经营方向和企业经营行为的导向功能。概括起来，业绩考核有“五个导向”作用：一是对国有资本有保值增值导向作用；二是要把企业引导到加强战略管理和可持续发展上来；三是要把企业引导到结构调整和自主创新上来；四是要把企业引导到规范法人治理结构和建立现代企业制度上来；五是要把企业引导到节约能源资源和提高增长质量上来。发挥好了业绩考核工作的上述导向作用，业绩考核工作就能够较好地落实科学发展观的要求，就能够成为国有企业实现更快更好发展的助推器，也就能够发挥其应有的激励、约束作用。这样从制度上为国有企业落实科学发展观和强化国有资产保值增值责任提供重要保障。
（三）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是引导和激励国有企业实现科学发展的重要手段
全面落实科学发展观，要求国有企业必须进一步树立正确业绩观，在追求效益最佳化、股东回报最大化的同时，更加注重解决企业运行中的突出矛盾和问题，更加注重科技投入、自主创新、生态环境和安全生产，促进增长质量的提高和增长方式的转变，更加注重深化改革和加强内部管理，把改革的力度、发展的速度和职工的可承受程度有机统一起来，妥善处理好改革、发展、稳定的关系。实现国有资产保值增值，发展壮大国有经济，是各级国有资产监管机构和出资企业共同肩负的神圣职责。要做好保值增值的事，管好保值增值的人，关键是加强监督和管理。没有考核，就谈不上监管。过去，企业负责人“任命没有任期、任期没有目标、目标缺乏考核、考核和奖惩不挂钩”等问题普遍存在，导致国有资产经营责任不落实、经营质量和效益不高。实践充分表明，建立健全经营业绩考核体系，做好业绩考核工作是促进国有企业发展的重要手段，不仅能够有效增强企业负责人的利润和资本回报意识，形成责任落实和压力传递机制，而且有助于提高企业资产经营效率和核心竞争力，促进业绩考核与收入分配挂钩，实现激励和约束同步，更好地体现效率和公平，为企业的科学发展奠定坚实基础。
二、当前经营业绩考核存在的主要问题和矛盾
（一）关于经营业绩考核目标值的确定问题
目前大多数采用的是目标考核办法，考核目标值主要是根据企业现有的业绩基础，结合宏观经济发展环境和行业发展趋势加以确定的，重在纵向比较，企业的业绩主要是看企业超额完成考核目标值的程度，容易导致企业在上报考核目标建议值时留有较大的余地。在确定年度和任期经营业绩考核目标值时，总体上要求企业“自树目标，自加压力”，上报的目标值原则上要符合“两个不低于”的要求，即不低于前三年实际完成值的平均值，不低于上一年实际完成值。大多数企业上报的目标值能够满足上述条件，但是随着企业近几年由于整个国际和国内宏观经济环境较好，企业的经济规模和经济效益大幅度提升之后，按照上述原则来确定考核目标值的难度在逐年增大。如何与监管企业博弈确定合理的考核目标值，是一项十分艰巨、困难的工作。
（二）关于如何更多关注企业价值创造的问题
目前，对国有企业负责人的年度经营业绩考核，都比较注重利润指标的绝对值和相对值的考核，大都使用了两项基本指标，即利润总额和净资产收益率。应当说，在现阶段强调利润和净资产收益率指标很重要，但同时也应当看到，利润指标并非至善至美，也存在一些缺陷。
上世纪九十年代以来，越来越多的经济学家、财务专家和企业管理专家认为，在传统会计制度下利润为正的企业并不一定真正创造价值，换句话说，利润指标并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。如国务院国资委在2006年组织了一个EVA
专门小组，用了近两个月的时间，对全部央企2005年的价值创造能力进行了初步分析和测算。结果发现，在测算的183家中央企业中，2003年净利润为正的企业有156家，亏损的有27家，但EVA为正的企业只有49家，为负的企业占到134家。
（三）关于经营业绩考核与战略规划如何有机衔接的问题
考核不是目的，而是手段，考核的最终目的是引导企业提升核心竞争能力和可持续发展能力，提高国有资产保值增值水平，增强国有经济的控制力、影响力和带动力。为了避免企业负责人短期行为的产生，要在实施年度考核的同时，更要实施任期考核，把企业战略规划和任期考核有机结合起来。但与国外跨国公司相比，无论是中央企业还是省属企业，战略管理都相对薄弱。以中央企业为例，在2005年之前，约有三分之一的企业有较为完整的发展战略和中长期发展规划，有三分之一的企业根本没有制定发展战略和中长期规划，其余三分之一的企业介于这二者之间。
（四）关于中长期激励约束制度不健全的问题
从经营业绩考核实践看，目前考核的激励手段主要偏重于短期激励，中长期激励措施还未真正实施。只有少数省份在这方面研究了一些制度和办法，大多数还处于前期学习和调研阶段。
（五）关于考核方式与现代企业制度改革相衔接的问题
这几年地方国有企业建立现代企业制度的改革步伐不断加快，绝大部分已改制为多元化持股企业，集团公司本部的改革改制也在不断加快。如何适应这种改革发展的新形势，依照《公司法》和《企业国有资产监督管理暂行条例》的有关规定，合理做好国有控股及参股企业的股东会、董事会对企业业绩考核的职权划分，研究出台国有控股和参股企业的考核办法，已经成为十分紧迫的任务。
（六）如何正确对待经营业绩考核结果
一是正确认识年度考核与任期考核的关系。由于国有企业行业分布宽，规模大小不一，基础条件不一，要切实引导企业负责人树立正确业绩观，认真履行国有资产经营责任，实现国有资产保值增值。考核结果固然重要，正确对待和运用考核结果更为重要。年度考核是任期考核的重要基础，但又不是决定性的。年度业绩考核结果如果没有达到自己的预期，那就要采取有力措施，确保完成或超额完成任期考核目标。二是要正确对待兄弟企业的考核结果。国有企业大都分布在关系国民经济命脉和国家经济安全的关键领域，处于不同行业，行业内部客观上也有较大差异，加强与国内外同行业标杆企业的对标，多看、多学别人的长处和优点，切实提高本企业的经营管理水平，创造更加良好的业绩。三要正确对待自身存在的差距。业绩考核制度的建立，对国有企业提出了更高的业绩目标和工作要求。要求处理好纵向比和横向比的关系，进一步开阔视野，着眼于国内、国际同行业先进水平，查找自身管理的薄弱环节和差距，深入开展对标挖潜，取长补短，不断做强做大，实现又好又快发展。
三、以科学发展观和正确业绩观为指导，加快建立健全经营业绩考核体系的对策
（一）积极稳妥处理好几个关系，提高经营业绩考核的质量
提高国有企业业绩考核的质量，核心是坚持以科学发展观和正确业绩观为指导，按照“以人为本”、“全面、协调、可持续”的要求，积极稳妥地处理好以下几个关系：
一是处理好企业发展的速度、质量和效益的关系。要求国有企业的主营业务收入保持一定的增长，至少要保持与国民经济同步增长的水平。要充分利用国有企业的体制资源、人力资源、自然资源、资本资源、技术资源以及国外资源等有利条件和因素，推动经济发展不断迈上新的台阶，把提高经济效益放在更加突出的位置。
二是处理好短期效益和长期效益的关系。要求统筹考虑当前发展和未来发展的需要，既积极实现当前的考核目标，又为未来的发展创造有利条件。国有企业由于种种原因，存在历史包袱多、企业办社会负担重、潜亏挂账数额大等问题，通过深化改革、主辅分离、改制分流、分离办社会职能、清产核资等措施，近几年的增长质量有所提高，但问题还远没有解决。在考核时，消化的历史包袱和潜亏挂账部分，在经过审核批准的基础上，可考虑视同当期业绩利润。
三是处理好经济效益和核心竞争力的关系。经济效益是企业核心竞争力的重要内容，没有利润的增加，就谈不上核心竞争力的提升。但核心竞争力的内容，除利润的增加外，还包括企业的技术开发能力、市场开拓能力、资源占有和配置能力、价值创造能力等更为丰富的内容。从出资人的角度，不可能对所有的指标都进行考核，只能选择出资人最关心的指标。但作为企业，一定要从战略发展的角度，统筹考虑提高核心竞争力的需要，将涉及到核心竞争力的主要目标分解落实到各个职能部门和下属企业，明确目标，落实责任，奖罚分明。
四是处理好经济效益和社会效益的关系。国有企业所处的地位决定要承担更多的社会责任。在报效祖国、服务社会、巩固党的执政基础、增强政府的宏观调控能力等方面，都要做出积极贡献。但各级国有资产监管机构所监管的企业资产都是经营性资产，是自负盈亏的独立法人实体，一定要按照市场经济的要求，重成本、讲回报，在创造企业效益的同时，努力提高社会效益，增强价值创造能力，构建股东满意、社会放心、企业发展、职工高兴的和谐企业。目前存在着一些片面性的倾向：有的企业偏重于社会效益，放松了对资产效益、资本效率的追求，个别企业甚至提出“最好不要考核企业的利润总额、净资产收益率等指标”；有的企业片面追求经济效益，忽视社会责任和社会效益。这些倾向都是偏颇的，都不符合科学发展观和正确业绩观，必须加以纠正。
（二）加快完善考核体系，切实发挥业绩考核的导向和激励约束作用
围绕落实十六届六中全会精神和“十一五”规划要求，进一步完善业绩考核的指标体系、组织体系、方法体系、激励约束体系和信息管理体系。具体为完善“五个体系”，实现“五个结合”。
一是抓紧完善考核指标体系，把坚持完善基本指标与优化改进分类指标相结合。要牢牢把握履行出资人职责的定位，抓住主要矛盾，突出关键绩效指标，抓住出资人最关心、对企业当前和长远发展最重要的指标进行考核，下功夫引导和促进企业加强战略管理，改善薄弱环节，加大科技投入，注重资源节约，提高综合竞争能力。考核指标要坚持“少而精”的原则，切忌“把考核当个筐，什么都往里装”。要进一步完善目标值的确定方法，确定的目标既要使企业能够达到，又要具有挑战性。要在坚持“同一行业、同一尺度”的前提下，积极推进对标工作，掌握并运用好国际、国内同行业最好水平这“两把尺子”，推动企业追求卓越，创造国际、国内一流水平。不同行业、不同企业之间的情况千差万别，企业内部的情况也很不一致，健全企业经营业绩考核体系要从实际出发。
二是抓紧完善考核组织体系，把业绩考核与强化经营责任制相结合。要自上而下层层建立业绩考核的组织机构，健全工作制度，形成自上而下的“目标层层分解、压力层层传递、责任层层落实、激励层层链接”的组织体系，形成国资监管机构被监管企业下属企业基层岗位的责任链条，把国有资产保值增值的责任层层传递好、落实好。
三是抓紧完善考核方法体系，把继承完善与借鉴创新相结合。不同行业、不同企业之间的情况千差万别，企业内部的情况也很不一致。继承完善考核方法要从企业实际出发，加强分类指导，积极推行能够体现行业特点和战略方向的“精准”考核，尽可能把考核的共性要求和企业的个性特点统一起来，不断提高分类考核和分类指导的水平。要在保持考核办法基本稳定的前提下，认真学习借鉴国内外先进的考核理念和方法，大胆探索和创新，逐步探索出一条符合实际、具有特色的成功道路。要积极创造条件，逐步把经济增加值、平衡计分卡等绩效管理方法引入业绩考核体系，积极研究把上市公司市值纳入考核的方法，不断增强企业负责人的股东回报意识和资本成本意识，不断增强企业的价值创造能力。如各级国有资产监管机构对国有企业负责人的年度经营业绩考核，都比较注重利润指标的绝对值和相对值的考核，大都使用了两项基本指标，即利润总额和净资产收益率。但同时我们也应当看到，利润指标并非至善至美，也存在一些缺陷，并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。
四是抓紧完善考核激励约束体系，把业绩考核与奖惩任免相结合。重点在规范，关键在考核。要坚持年度业绩考核结果与薪酬分配紧密挂钩，任期业绩考核结果与奖惩任免紧密挂钩，逐步建立起短期激励和中长期激励相结合的激励体系。对实现资产保值增值业绩优秀的企业负责人，给予和贡献相称的薪酬和奖励；对超额完成个性化指标的企业负责人，给予单项特别奖励；对困难企业实现大幅减亏、扭亏为盈的企业负责人，给予特别奖励和重用。
转贴于 五是抓紧完善考核信息管理体系，把业绩考核与动态监控相结合。要认真做好经济运行动态分析工作，抓紧建立健全财务信息、风险防范的监测体系，依法加强财务监督，确保企业财务信息真实，为提高考核质量和水平畅通信息渠道。要推动建立会计、审计、统计“三计”协调统一、有机衔接的出资人财务监管机制，实行事前控制、事中约束、事后整改的全过程监控。
（三）完善业绩考核工作的领导体制和运行机制，逐步配套各项制度，建立健全业绩考核工作的监督制度，维护考核工作的严肃性
一是要扎实做好年度和任期考核目标值的确定和报送工作。当前，国有企业要围绕“十一五”规划制定企业发展战略目标和年度目标，也是第二个任期考核期间。要求各级国有资产监管机构建立“三个三”的业绩考核工作体系，即在考核主体上建立决策、咨询、操作三层架构，在考核目标确定上抓好事前摸底、指标选择、目标值确定三个环节，在执行过程中坚持季度分析、情况通报和跟踪督导三项制度，把业绩考核纳入规范化、制度化轨道。国有企业要准确把握国内外宏观经济走势，深入分析本行业本企业面临的利好条件和不利因素，未雨绸缪，扬长避短，趋利避害，更加科学、准确、合理地确定年度及任期考核目标，按照规定时间和要求报送各级国有资产监管机构审核确认。
二是要切实加强业绩考核动态监控。搞好动态监控，对确保企业圆满完成年度和任期考核目标都至关重要。要把经济运行监测和业绩考核动态监控结合起来，注重年度考核和任期考核的紧密结合，切实加强对企业经营业绩责任书执行情况的跟踪，及时总结经验，分析存在的突出问题并提出改进措施，指导、督促企业完成或超额完成年度和任期考核目标。
三是要在认真总结经验的基础上进一步完善业绩考核工作。要深入总结推广业绩考核工作中的好做法、好经验，边实践，边总结，深交流，广借鉴，以更好地指导和推动业绩考核工作的深入开展。在第二个任期考核时，紧密结合企业战略规划完善目标确定机制、分类考核机制、价值创造机制和激励约束机制，加快与董事会评价办法和其他制度的配套衔接，建立健全经营业绩考核谈话制度，进一步加强分类指导，实施精准考核，引导国有企业建立起更加完善的“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的工作机制。
四是建立业绩考核工作的监督制度，维护考核工作的严肃性。在加强激励的同时，也要加强约束和惩罚。对因重大决策失误而造成重大资产损失的要追究责任，对完不成考核目标的要降低薪酬收入，对不胜任岗位要求的要予以调整。有功必奖，有过必罚，进一步树立业绩考核工作的严肃性和权威性。如国务院国资委对中央企业负责人的首个任期考核（2004－2006年度共3年的任期考核）结束，严格经营业绩考核契约管理，维护考核工作的严肃性，共有15位央企负责人任期考核不称职而被免职。
五是要努力建设一支高素质的业绩考核队伍，是高质量、高水平地做好考核工作的重要保证。
六是出资人经济责任审计和内部审计的基础上，探索建立国有资产损失责任制度。在第二个任期考核周期中，经营业绩考核体系将与董事会的评价办法、资产损失责任追究制度和其他制度相衔接，实施精准考核。
总之，建立健全科学的业绩考核体系是一项长期的战略任务，政策性强，要求高，难度大。需要我们要以科学发展观和正确业绩观为指导，以高度的责任感和使命感， 不断改革创新，开拓进取，提高业绩考核工作的质量和水平。需要我们共同努力，脚踏实地，不断探索实践，尽快建立具有中国特色的经营业绩考核体系。
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根据《印发关于转制过渡专业经济管理部门机构改革有关问题的处理意见的通知》办发〔〕22号）文件精神，工业、商业资产经营公司原行政事业人员继续实行“老人老办法，新人新办法”管理体制，按照现代企业制度的要求进行人员管理。
（一）公司原转制机构在职行政事业人员保留其原有身份不变，工资福利待遇按机关行政事业人员享受，退休后仍按机关工作人员退休待遇享受。
（二）公司原转制机构的离退休人员、干部、退岗退养人员均按行政事业单位人员工资福利待遇享受。
（三）公司企业性质人员和公司今后新进人员实行劳动合同制和绩效工资制，由市国资办核定企业工资总额，各公司负责制定具体考核办法，报市国资办备案。
（四）公司新增人员实行“总额控制、定岗定员、公开招考、择优录用”原则，今后各国有资产公司新进人员报市国资办审核，市人事局备案后公开招考录用（组织部门派遣除外）
二、绩效考核
（一）考核对象：市属国有资产经营公司负责人，包括董事长、党委书记、总经理和市国资委确定的其他负责人。
（二）考核分类：将公司分为行政性管理公司和投资建设类公司两大类。
1．对于行政性管理类的工业、商业、供销、公交站场、文广网络、粮食资产经营公司，采取基本薪酬按机关、绩效薪酬按考核的办法。
(1)基本薪酬按上级核定的机关行政事业人员国标工资、生活性补贴等标准执行。
(2)绩效薪酬以机关奖金或上级核定的工作性津贴（下同）2.5倍为基数，实行百分考核制，年终统一结算，具体在年度经营业绩责任书或合同中明确。
2．对于投资建设类的东方国资、城投（东太湖综合开发）资产经营公司，实行绩效工资制。
(1)_基本薪酬全年定为12万元，按月发放，从年起一定三年不变。
(2)绩效薪酬以机关奖金或工作性津贴的3.5倍为基数，实行百分考核制，年终统一结算，具体在年度经营业绩责任书或合同中明确。
（三）考核内容及计分办法：为年度经营业绩责任书或合同中确定的各项指标，包括经济指标、任务指标和特殊指标。
1．经济指标包括公司利润总额、国有资产保值增值率和国有资产收益收缴等主要财务指标。
(1)年度利润总额是指经核定的企业合并报表所反映的企业当年度的利润总额与视同利润之和。
视同利润的具体内容及金额由市国资办根据企业的实际情况审核确定。
企业完成考核目标值，得基本分；超过目标值，每超过3%加1分；低于目标值，每低于3%扣1分。
(2)国有资产保值增值率是指企业当期末对客观因素作出调整后的所有者权益同当年期初经核定的所有者权益的比率。
客观因素由市国资办根据国家有关规定具体审核确定。
国有资产保值增值率原则上应不低于前两年考核指标实际完成值的平均值。企业完成目标值，得基本分；高于目标值，每高于1个百分点，加1分；低于目标值，每低于1个百分点，扣1分。
2．任务指标由市国资办根据资产经营公司所处行业和特点，综合考虑反映市委、市政府布置的重大任务目标、经营管理水平、发展能力、工作重点、社会稳定等因素后确定，年终由市国资办组成考核小组，对各资产经营公司进行考核计分。
3．特殊指标主要是机关效能建设情况。根据市考核结果按权值比重计算得分。
4．市国资委认定的其他事项（每年的经营业绩考核通知书》中予以明确）
以上加分扣分因素累计不超过6分，超过6分的按6分计算。企业在资产运作、城市建设中有突出贡献的由市国资办提出建议报市政府批准后给予一定幅度的加分。
5．重大不良事项扣分办法。
对被考核企业在考核期间（年度）发生以下重大不良事项的另行扣分：
(1)发生属于当期责任的重大资产损失事项，损失金额超过平均资产总额1％的或者资产损失金额未超过平均资产总额1％，但性质严重并造成重大社会影响的扣5分。正常的资产减值准备计提不在此列。
(2)发生重大安全生产与质量事故，根据事故等级，扣35分。
(3)存在账外资产，且占企业年末账面资产总额5％以上的扣35分。
(4)市国资委认定的其他事项（每年的经营业绩考核通知书》中予以明确）
对存在扣分事项的应当与企业和有关部门进行核实，获得必要的外部证据，并在企业综合绩效评价报告中单独说明。
（四）考核的组织：市国资办负责经营业绩考核日常工作，年终根据年度经营业绩考核需要组织相关人员组成考核小组，负责主持考核评议会并对企业指标完成情况进行初步计分。
（五）薪酬的限制：
1．企业负责人岗位的分配系数差别限制。
担任企业董事长、党委书记、总经理的薪酬系数为1副职由企业根据其任职岗位、责任和贡献按法定代表人薪酬系数的0.70.9倍确定，报市国资办备案
2．企业负责人的薪酬与本企业职工薪酬的差别限制。
企业负责人平均薪酬不高于本企业职工平均工资的35倍。
（六）实行绩效考核的薪酬兑现办法：
1．基本薪酬分月支付。
2．绩效薪酬，企业年终根据自评结果，一次性提取，分期兑现，其中，企业负责人绩效年薪的60%12月底当期兑现，其余40%由市国资办根据年度经营业绩审计、考核结果进行兑现审批，延期到次年3月底前兑现，并对上年提取数进行调整。
（七）其他规定：
1．企业负责人不得在企业领取本意见规定以外的其他收入，国家和本市另有规定及经市国资委同意的除外。
企业负责人原则上不得在子企业兼职，确因工作需要在子企业兼职的需报经市国资委批准，但不得在兼职子企业领取任何报酬。
2．企业负责人的薪酬实行台账管理，其基本薪酬绩效薪酬符合国家和本市相关规定及经市国资委审核同意的其他货币性收入，由企业设置收支明细账，单独核算。
企业负责人基本薪酬和绩效薪酬计入企业工资总额并在企业工资统计中单列。
企业负责人因工作需要在一年内岗位变更的从变更的次月起分段计算当年薪酬。
3．企业负责人的住房公积金和各项社会保险费，由企业根据国家和本市的有关规定提出意见，报市国资办核准，其中，应由个人承担的部分，由企业从其基本薪酬中代扣代缴；应由企业承担的部分，由企业支付。
企业负责人的薪酬为税前收入，应依法交纳个人所得税。
三、其他
关键词：绩效考核；立体角度；员工特征
一、 绩效考核的意义
绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源条件下，完成工作的程度。绩效考核则是指对这种工作的完成程度进行考核评估。从管理的角度来看，绩效考核分为个人绩效考核和组织绩效考核。绩效考核是企业人力资源管理的重要内容，是管理企业的重要参考依据。绩效考核可以衡量一个企业、部门、团队的目前状况，可以使管理者认识到目前的绩效考量是否合格。换而言之，绩效考核可以使管理者认识到目前的状态是否令人满意，并且以此判断员工、部门、企业的行为能否促进企业的发展。
二、 绩效考核方法概述
绩效考核关系到企业的生存和发展，而一个好的绩效考核体系更显重要。一个好的绩效考核体系能够准确、合理的评价企业和员工的绩效。绩效考核研究发展至今，已经取得了很多研究成果。与此同时也产生了很多绩效考核评价体系。如：目标管理考核体系、360°绩效考评方法、平衡计分卡、关键业绩指标体系法等。
目标管理考核体系 目标管理是彼得・德鲁克在他的著作中首先提出来的。德鲁克认为，企业应当先确认目标才能确定工作，所以企业的使命和任务必须转化为明确的目标。目标管理考核体系通过明确每个员工的指标，进而考核他们的绩效。这些指标与员工完成工作有着密切的联系。通常情况下，员工可以与管理者共同制定某一时期内的绩效目标，通过一定的执行期后，双方通过原来制定的目标来评价实际的绩效完成情况。目标管理考核的优点是能够明确目标，缺点是目标难以制定、难以量化。
360°绩效考评方法360°绩效考评方法是指企业中各个级别、熟悉被评价对象的人员（如同事、上级、下级等），以及与被评价人员有密切关联的客户和顾客对其绩效相关的能力与行为的评价和认定。360°绩效考评方法能够较全面的、真实的评价一个员工的绩效。因此，自其产生以来被许多著名的跨国公司采纳。360°绩效考评方法优点是考核比较全面，缺点是考核成本较高。
平衡计分卡 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度进行评价，并根据企业的要求给予各个指标不同的权重比例，以实现对企业的综合测评，从而是管理者能够从整体上把握和控制企业，实现企业的目标。平衡计分卡最大的优点是将学习与成长作为一个考核的角度，并且它突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多方面的平衡，缺点是实施起来比较困难。
关键业绩指标体系法 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。它可以使管理部门明确部门的主要责任，明确部门人员的绩效衡量指标。建立关键业绩指标体系的关键是建立一个可行的评价体系，并且衡量指标比较容易量化。
以上几种绩效考核方法都有各自的优缺点，在一定程度上反映了传统绩效考核方法的缺陷。存在的问题主要有：角度单一、定性与定量考核没有有效结合、过于注重历史和现实表现。因此，我们希望能够从一个全新的角度出发，去实现更加全面、更加适应企业情况的考核方法。
三、 立体角度考核员工绩效设想
鉴于以往绩效考核方法的缺点，我们可以尝试从一个新的视角去考核绩效，即从三维立体角度去衡量员工的绩效。三维立体角度，顾名思义是从三个不同的角度去衡量。这三个角度分别代表员工不同的方面，以达到准确考核的目的。为此，我们选取员工特征、员工行为、工作成果三个维度进行考核。
员工特征包括性别、年龄、文凭、职称、职务、性格等。每个员工都是一个独立的个体，都具有自己的特性。而我们从员工特征角度进行绩效考核的目的是筛选出对于企业贡献更高的员工特征。员工行为是指与生产经营直接或者间接相关的行为。工作成果是指员工完成工作的程度，该维度的显著特征是容易量化。针对这三个不同的角度，我们可以选取不同的方法进行评定，并使其量化，进而达到考核的目的。三个维度评定量化后将他们放在一个立体坐标系中进行有机的考核。之后，根据考核的结果，调整不足的方面以达到更高的绩效。
作为每个维度进行量化考核的方法，我们可以根据每个维度的不同情况采取不同的办法。员工特征角度，可以选取年龄、文凭作为考核的指标。借鉴人口学中的总和生育率，我们可以获得总和文凭率作为考核的量化公式，总和文凭率=年龄分组组距*∑（某年龄组内某文凭获得者人数/某年龄组内总人口或劳动力人数）。运用总和文凭率可以将与绩效相关的文凭进行量化考核。员工行为角度，可以采用行为锚定等级评价法进行量化考评。值得注意的是，在编制行为锚定等级评价表时，各项指标不要对员工绩效产生负面影响，防止人才流失。工作成果角度，可以将员工的工作数量作为考核的依据。工作数量指标可以包括营业额、销售量、工时利用率等。
三个维度进行量化之后，放在同一个立体坐标系中进行对比考核。此时，可以将不同部门的考核结果放在一块进行比较，也可以将不同类型的企业放在一块进行比较。并且可以将企业不同时期的考核结果进行对比，以此得出有利于企业实现高绩效的因素。例如，高科技企业与普通企业相比，它的员工特征角度量化结果相对较高，因为高科技企业的员工受教育程度较高。根据考核的结果，企业可以改善不足的地方，进而实现高绩效。
四、 结束语
立体角度考核员工绩效的最大特点是使各维度进行量化，便于企业和部门之间进行对比，以此找出员工绩效考核的最优点。而这个方法的最大困难是如何进行有效的量化统一。通过这个考核方法，相信企业能够找到改善企业绩效的可行之道。（作者单位：天津商业大学）
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1.对企业人力资源管理绩效考核认识不够全面
现阶段的企业管理人员对于企业人力资源管理绩效考核认识不够全面，片面的认为企业人力资源管理绩效考核就是在企业年终岁末让参加考核的企业员工填写相应的考评表格，对一年的工作进行泛泛的总结，这种观念显然对于企业人力资源管理绩效考核认识不够全面。
2.绩效考核过程过于复杂
企业人力资源管理绩效考核对于企业员工来讲，过程过于复杂。企业员工往往都是各司其职，本职工作往往都应接不暇，人力资源管理部门下发的考核表格，往往格式设置比较复杂，阅读量大，造成很多员工没有精力和时间系统阅读表格相关内容，也不愿意花费大量时间配合考核部门填写相关内容。造成企业人力资源管理绩效考核工作进一步停留在形式上。
3.存在人情大于考核标准的现象
企业人力资源管理绩效考核针对的对象是企业中的每一个人，但是由于企业的发展，人员相对固定，一个有竞争力的企业往往团队里的工作人员都已经在企业工作满五年或者十年，这样，在对企业员工进行考核过程中，就会出现扣分与不扣分、合格与不合格难于抉择的现象，让考核人员碍于情面，不能有效执行考核原则，让考核效果大打折扣。
二、改善企业人力资源管理绩效考核措施
1.完善相应考核绩效管理制度
企业人力资源管理绩效考核工作的中心就是要建立完善的绩效管理制度，良好的绩效管理制度的制定，可以让企业的绩效管理工作有据可依，并能够充分考虑到企业的发展、员工的发展还要与企业发展目标相一致。在制定企业的绩效考核管理制度时，还要明确企业员工绩效的考核方式和考核绩效计划，考核结束后还要进行绩效考核的后评价和绩效反馈，检测绩效考核的管理制度的适应性。
2.加强企业员工对于绩效考核的认识，建立科学的绩效考核体系
在进行企业的企业人力资源管理绩效考核管理工作时，要转变企业管理人员的观念，让管理人员从观念上彻底重视绩效管理工作，并可以通过相关绩效管理工作的培训和讲座，提高企业管理人员到认识转变传统观念，督促企业管理人员端正观念，制定切实可行的绩效考核方案和绩效考核管理制度。通过企业管理这在日常管理工作中的经验总结，根据企业人员不同工种、不同岗位工作特点的不同，分时间、分阶段对企业人员进行考核；这样就避免了企业人员考核时间全部安排在年终岁末，提高了考核效率，也有利于对于考核中发现的问题及时提出，并加以改进。
3.加强沟通，注重考核过程公平公正
企业管理人员在进行企业人力资源管理绩效考核的过程中，要注重与企业员工的交流和沟通，对于企业员工的心声和需求要认真听取，合理意见一定要归纳总结并采纳。如果发现各别员工因为企业人力资源管理绩效考核而产生负面情绪一定要积极疏导、并加强思想教育工作，让企业员工从思想上对绩效考核有更深刻的认识。在企业的绩效考核过程中要始终坚持公平公正原则不放松，让每一个员工通过考核来展示自己的才华，让每个企业员工通过绩效考核有更好的发展空间，这样才能更加激发企业员工干事创业的热情，让企业员工自觉提升自身素质，促进企业员工自觉学习新的知识和技能，让企业员工配合考核，积极参与考核。
4.绩效考核要和企业文化更好的融合，绩效考核指标更加合理科学
企业管理人员在进行企业人力资源管理绩效考核指标的制定工作时，要充分考虑企业的未来发展的方向以及现阶段企业发展的实际问题，根据企业的特点制定考核指标。通过企业组织层级制度的建立，让各级人员都能够深刻体会到考核工作的重要作用。考核指标的设立要充分考虑到企业员工的工作的特点、工作能力、工作内容进行综合评定，充分发挥绩效考核各个要素的要素特点，并保证绩效考核的科学合理性。
三、总结
【关键词】国有企业负责人 经营业绩 考核指标
自2003年以来，国务院逐步将经济增加值（EVA）纳入中央企业考核范围，2011年湖北省国资委印发《湖北省国资委出资企业经济增加值（EVA）年度考核试行办法》（鄂国资规〔2011〕1号），成为地方国资委中明确省属国有企业将经济增加值（EVA）列为主要考核指标的首个样本。面对改革的攻坚难题和国有企业新的发展形势，如何保持国有企业的市场竞争力，使国有资产保值增值，成为各级国资委作为出资人深刻思考的问题。本文通过对比国务院国资委《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令2009年第22号，以下简称“国务院国资委第22号令”）和湖北省国资委《国有资产监督管理委员会出资企业负责人经营业绩考核办法》（鄂国资考核〔2009〕391号）的基础上，针对性地比较各自的不足和长处，同时为完善国有企业负责人的考核提出意见。
一、考核范围的差异
考核要有针对性，考核的效果才能卓有成效。因此，如何能够锁定国有企业重要利害关系人，引导国有企业改革创新，这些是考核办法是否有效的重点。在考核范围上，国务院国资委和湖北省国资委关于考核国有企业负责人的范围有所差异。
1.考核国有企业负责人范围不同。根据国务院国资委第22号令的规定，中央企业负责人的考核范围包括：（1）国有独资企业的总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师；（2）国有独资公司的董事长、副董事长、董事，列入国资委党委管理的总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师；（3）国有资本控股公司国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事，列入国资委党委管理的总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师。由此将央企的经营责任有重点地落实到高层管理者。与之相比较，湖北省国资委考核国有企业负责人的范围仅包括国有及国有控股企业的董事长、党委（党组）书记以及列入省委和省国资委党委管理的总经理。湖北省国资委的考核范围比国务院国资委的规定相对较小，这是由湖北省国有企业的特点所决定的。由2009年湖北省国有企业名录可以发现，湖北省拥有数量众多的中小型国有企业，并且这些国有企业中有很多国有独资或有限责任公司。国务院国资委考核范围中的岗位在湖北省国有企业中并不一定存在，同时，鉴于湖北省国有企业规模较小，基于成本效益原则也没有必要进行范围太大的考核。不过，湖北省国资委并没有针对大型国有企业的经营业绩考核提出相应的考核范围，犯了“一刀切”的毛病。
2.考核国有企业的范围差异。创新是一个企业生存和发展的灵魂，激发国有企业的创新意识和创新激情，成为了国有企业负责人考核办法有待检验的重点。国务院国资委重视央企创新能力的培养，确定了科研类企业的基本指标与分类指标，突出考虑技术创新和投入产出等情况，并且在考核责任书中明确了具体指标及其权重。这充分体现了国务院国资委对央企改进生产技术、提高创新能力、增强央企的市场竞争力的鼓励。2010年央企中有科研类企业10家，占当年央企总数的9.26%；石油、移动网络、电力等行业需要巨额的科研投入，因此，国务院国资委的考核，对长期、巨大的科研经费投资需要政策的相应支持，以此来鼓励国有企业改进技术，跨越式发展。相比较而言，湖北省国资委仅仅在分类指标涉及技术投入考核，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素，并没有在全部考核指标中重视企业技术创新。2009年湖北省国有企业共计1 242家，注册资本在1 000万元以下的中小国有企业占41.2%。其中，主要从事经销批发、商业服务的国有企业占湖北省国有企业31.16%；主要从事生产加工、经销批发等的国有企业占65.78%。面对数量众多的中小企业及生产加工企业，科研投入相对较少，湖北省国资委从自身实际出发，在年度考核的分类指标中鼓励了科研类企业的技术创新投入，而不是盲目地抄袭国务院国资委的考核办法。由此可见，面对湖北省国有企业的现状，湖北省国资委的考核办法是有重点地对国有企业创新投入进行了支持，将注意力集中在基本指标的考核上，符合成本效益原则。
二、考核指标的差异
考核指标是各级国资委考核办法的主线，是实现考核目的有效手段。市场经济不断深化，国有企业的业绩考核逐步由过去注重净利润、净资产收益率转向经济增加值。考核指标的变化体现了价值创造观念的进步。因此，对于考核指标设计是否合理应当以创造价值为中心作出评估。
1.经营难度系数的差异。在国有企业负责人年度和任期考核中，企业综合经营难度系数对于年度和任期考核综合得分具有放大效应，这个指标能否正确厘定关系到各级国资委考核办法的公平性。因此，各级国资委应该科学合理地确定综合经营难度系数。国务院国资委考核办法规定，企业综合经营难度系数根据企业资产总额、营业收入、利润总额、净资产收益率、职工平均人数、经济增加值等项指标加权计算，分类确定。其中，国务院国资委并没有规定企业综合经营难度系数的上限和下限，这体现了考核央企指标设计的灵活性。众所周知，央企是我国国民经济的重要支柱，担负着重要的政策任务和社会责任，并且还要承担技术升级和“走出去”战略的重任。面对众多挑战和经营难题，央企的经营难度是显而易见的，这需要根据当年的经营形势来测算。因此，灵活的综合经营难度系数有利于央企积极开拓新领域，实现技术转型与升级。同样的，湖北省国资委考核办法规定，企业综合经营难度系数根据企业资产总额、净资产、营业（销售）收入、利润总额、职工平均人数、经济增加值等项指标加权计算，分类确定，并且各项指标难度系数为1～1.20。从2009年湖北省国有企业名单可以发现，湖北省国有企业中2000年之前成立的企业占58.29%，主要从事经销批发、商业服务的国有企业占湖北省国有企业31.16%；主要从事生产加工、经销批发等的国有企业占65.78%。这些企业的生产模式、经营环境基本固定，生产技术已经成型，同时也不存在较重的政策任务和社会责任。因此，湖北省国资委对经营难度系数设限定的规定符合湖北省国有企业的特征，避免了国企经营者虚报或追求经营难度系数，从而实现湖北省国有企业的稳定发展。
2.EVA考核指标打分内容的差异。经济增加值（Economic Value Added，EVA）是由美国学者Stewart提出的，它是税后净营业利润减去投入资本的机会成本后所得。与传统净利润、净资产收益率相比，注重资本费用是EVA的明显特征，管理人员在运用资本时，必须为资本付费。由于考虑到包括权益资本在内的所有资本的成本，EVA体现了企业在某个时期价值的创造或损坏，是股东所定义的真正利润。
国有企业建立基本的业绩考核制度，始于国务院国资委成立之时的2003年。自2003年起，国务院国资委开始向央企宣传EVA理念。2010―2012年是自2004年以来针对央企负责人的第三个考核任期，国务院国资委推进央企EVA考核，从总体规划到稳步推进，花了7年的时间。在此之前，国资委对央企绩效考核，均以利润和净资产收益率指标为主。2007―2009年自愿实施EVA试点的央企户数分别达到87户、93户、100户，占央企总数的70%以上。国务院国资委2009年底全面推行对中央企业负责人实行经济增加值考核办法，而湖北省国资委2011年初才印发《湖北省国资委出资企业经济增加值（EVA）年度考核试行办法》，湖北省大规模推行EVA业绩考核显然稍迟了。
在考核企业EVA的力度上，国务院国资委第22号令规定，经济增加值指标（EVA）的基本分为40分，而湖北省考核的基本分为5分；在考核经济增加值指标得分的增减上，中央企业的考核得分也是湖北省国有企业考核得分的8倍。由于湖北省国有企业在推广EVA考核上的滞后，在EVA考核上并没有一套行之有效的实践经验以供参考，所以贸然大规模推广EVA考核指标必会使考核结果适得其反。基于这种担心，湖北省国资委谨慎地引入EVA考核指标，并相对弱化EVA的考核力度，从而避免了扩大推广EVA考核指标造成的冲击。因此，在将来如何进一步推广EVA考核成为湖北省国资委要研究的重要问题。
三、考核监督的差异
要实现我国国有企业的经营业绩考核目标，各级国资委必须履行国有股的股东责任，切实监督国有企业的发展，使得国有企业在正确的道路上前进。
1.考核目标值监督的差异。考核的目标值是考核国有企业的一把标尺，这把标尺刻度是否准确，极大影响国有企业负责人的工作热情和考核的公正性。国有企业负责人对于国有企业的过去、现在非常了解，他们相对于外部人来说具有信息优势。因此，对于企业的未来发展目标，企业最有发言权。但是国有企业负责人同时具有相当大的动机来刻意压低目标值，从而使得自己所在国有企业能够轻易完成目标任务，实现自身薪酬最大化。
对中央企业负责人第一任期（2003―2007）的考核实践中，国务院国资委发现，自定目标的自律方式对中央企业的外部激励效果有限；同时，一些企业出于短期利益考虑，不积极增加科技投入，因为那将占用更多利润。但是国务院国资委对于目标值的确定也没有更好的解决办法，这可能归因于中央企业规模巨大，涉及的行业众多，国务院国资委获取考核目标值的信息有限。因此，中央企业继续将考核目标建议值和必要的说明材料报送国务院国资委，以此来确定中央企业的考核目标值。基于此，如何能够客观、准确地获取企业考核目标值成为国资委和国有企业共同关心的问题。针对这个难题，湖北省国资委提出了自己的解决办法。湖北省国资委考核办法规定，监事会主席（包括派驻监事会主席和内设监事会主席）审阅并签署年度考核目标建议值。此项规定对于前述问题是种很好的探索。监事会作为企业内部人，其对企业的经营状况的了解肯定多于外部人员，并且监事会不在国资委的考核范围，从而避免了自利风险。同时，这也凸显出监事会的作用，监事会独立地对考核目标值作出合理公正的判断尤为重要。反观国务院国资委的考核办法并没有同样规定，而是对中央企业负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。这容易造成国务院国资委受信息不对称的影响，在不了解国有企业经营状况下，在核定考核目标值时容易被考核的国有企业误导而错误核定考核目标值。
2.经营业绩履行情况信息披露的差异。国有企业经营业绩履行情况信息披露是联系各级国资委和各级国有企业及其管理层的重要纽带。各级国资委根据国有企业披露的经营信息进行投资决策，企业管理层则通过经营信息传递国有企业的经营业绩、资源配置和财务风险等信息。因此，国有企业经营业绩履行信息披露未来的发展趋势也就显得更加明朗：充分性和及时性。一方面，国务院国资委和湖北省国资委的考核办法建立了重大事项报告制度等，但是关于国有企业经营业绩信息披露规则并没有作出明确的规定。在企业经营过程中，国资委应该对国有企业进行动态监测，以确保国有资产的安全。对于企业的监督，信息的充分披露是最有效的方式。因此，如何规范、完善国有企业经营业绩履行信息的披露成为各级国资委今后努力的方向。另一方面，信息是具有时间价值的，信息披露的及时性是信息的重要特征。国有企业负责人履行经营责任的信息必须及时向各级国资委进行披露，这样才能提高国资委作为出资人的监督效力。湖北省国资委考核办法要求建立企业年度经营业绩责任书执行情况季报、半年报制度，而国务院国资委考核办法规定，年度经营业绩责任书签订后，企业负责人每半年必须将责任书执行情况报送国资委。从中我们可以看出，湖北省国资委的考核办法有利于经营业绩履行信息的及时披露，可以加强经营业绩责任书执行情况的过程管理。
四、结论
在结合中央和地方实践经验基础上，本文认为要做好对国有企业负责人经营业绩考核需要考虑：（1）加大国有企业负责人考核范围，使得国有企业负责人权责一致，使之深切地体会责任意识；同时，考核办法应该为企业创新提供支持，为国有企业的发展提供新的动力。（2）深化国有企业负责人考核指标设计，着力引入能够为企业创造价值的考核指标，考核指标要与时俱进；并且，在考核指标打分上，国资委的考核得分要积极鼓励优势国有企业，淘汰落后国有企业，增强考核指标的激励效果。（3）加强国有企业负责人考核的过程管理，建立规范、合理的信息披露机制；考核指标目标值的确定必须科学、客观、公正，引入独立的第三方的监督成为今后国有企业经营业绩考核的方向。
（作者为硕士研究生）
参考文献
[1] 国务院国有资产监督管理委员会.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法[S].国资委令2009年第22号，2009-12-28.
[2] 湖北省人民政府国有资产监督管理委员会.出资企业负责人经营业绩考核办法[S].鄂国资考核〔2009〕391号，2009-12-16.
四大路障
目前国企薪酬与考核存在四大问题。
如何确定经营业绩考核的目标值？国企采用的是目标考核办法，即在进行年度预算时确定一个考核目标值，目标值主要是以企业现有的业绩为基础，结合考虑宏观经济环境和行业发展趋势加以确定的，重在与往年的目标值对比。薪酬与考核委员会将以企业业绩超过经营业绩考核的目标值的程度确定高管薪酬，这样一种模式容易导致企业在上报考核目标值时留有较大的余地。尽管国资委对国企经营业绩考核目标值有一些限定，比如目标值不能低于前三年实际完成值的平均值，也不能低于上一年实际完成值，但随着企业的经济规模和经济效益大幅度提升，按照上述原则来确定考核目标值的难度在逐年增大。如何与企业博弈确定合理的考核目标值，是一项艰巨、困难的工作。
如何考虑国企价值创造？对国企负责人的年度经营业绩考核，目前都比较注重利润指标的绝对值和相对值的考核，并大量使用了利润总额和净资产收益率这两个财务指标，过重强调利润和净资产收益率指标，后引入EVA并不能完全解决这个问题。对于EVA计算中的加权平均资本成本率及一些调整因素如何确定，国资委和国企层面对此都有异议，并未找到科学的解决办法。
如何加强长期激励？为避免国企高管的短期行为，要设定中长期激励约束制度，在实施年度考核和任期考核的同时，更要把企业战略规划和经营业绩考核有机结合起来。但与国外跨国公司相比，无论是中央企业还是地方省属企业，战略管理都相对薄弱，有大量的国企没有制定发展战略和中长期规划，或即使有所制定也没有得到实际运行和必要的关注。
如何将国资委、国企薪酬与考核委员会有机衔接？这几年国企建立现代企业制度的改革步伐不断加快，绝大部分已改制为股权多元化企业。如何适应新形势，合理做好国有控股及参股企业的股东会、董事会对业绩考核的职权划分，研究出台国有控股和参股企业的考核办法，已经成为十分紧迫的任务。
建立科学的国企高管薪酬与考核管理体系，最科学的做法是一企一策。就是要求根据各个企业的实际情况、企业所在行业来制定考核标准，不能硬搬硬套，在实际工作中严格考核标准和契约管理，不能随意调整重大财务事项，否则就可能沦落为发放薪酬的工具。由于现实中薪酬与考核等委员会往往虚置，作用不大，到最后往往是国资委职能处室负责此项工作，薪酬与考核委员会只是负责签字。
苏企实践
江苏省属国企层面经过近10年的实践，对薪酬与考核委员会的职责进行了明确和定位：根据董事和高级管理人员岗位的主要范围、职责、重要性，制定薪酬和评估绩效；制定和监督高管薪酬计划；制定员工退休金、利润分享等收益计划；对公司员工薪酬计划提出意见和建议；披露和解释高管人员薪酬状况。近5年来，江苏省国资委“做实”薪酬与考核委员会，从职能处室转移到薪酬与考核委员会来具体操作，并形成了自己的做法。
处理好企业发展的速度、质量和效益的关系，要求国企在主营业务收入与国民经济同步增长的基础上，推动发展不断迈上新的台阶；处理好短期效益和长期效益的关系，统筹兼顾、着眼未来，在具体考核时，对消化的历史包袱、潜亏挂账及研发支出等，在经过审核批准后，可考虑视同当期业绩利润；处理好经济效益和社会效益的关系，国企所处的地位决定了要承担更多的社会责任。
加快完善考核体系，切实发挥业绩考核的激励约束作用。一是抓紧完善考核指标体系，坚持“少而精”的原则。如引入职工薪酬总额增长率指标来衡量企业承担的社会责任；鼓励企业在完成国家公布的高新技术企业认定比率的基础上，加大研发投入比率，特别规定“考核将依据上一年加计扣除数占科技研发费用比例的大小及其抵扣所得税额的大小，酌情给予奖励”。二是抓紧完善考核组织体系，自上而下层层建立业绩考核的组织机构，把国资保值增值的责任层层传递、落实好。三是抓紧完善考核方法体系，积极创造条件，逐步把EVA、平衡计分卡等绩效管理方法引入业绩考核体系。四是完善考核激励约束体系，注重在考核的基础上进行薪酬的设定，将业绩考核与董事和管理层的奖惩任免相结合，对考核成绩较好的企业负责人，给予和贡献相称的薪酬和奖励。五是完善考核信息管理体系，提升业绩考核的监督作用，推动建立统计、会计、审计协调统一有机衔接的出资人财务监管机制，实行事前控制、事中约束、事后整改的全过程监控。
合理划分基本薪酬，发挥基础定价和市场定价作用。从规模大小、成长能力、盈利能力等多个方面着手，综合考虑各企业实际情况，并征求咨询专家意见，引入EVA、市值管理、资本保值增值率、总资产报酬率、毛利率等指标分别划分对应基本薪酬；为使基薪测算更加准确，将指标划分为8个级距，每一个级距对应一个基本薪酬，通过减小级距和增加测算密度来实现。
改进考核目标值测算办法，发挥目标管理的指挥棒作用。依据“同一行业、同一板块、同一尺度”原则，结合宏观经济政策、各企业所处行业以及实际经营状况，在充分审核和批复企业全面预算管理报告后，先行确定考核目标值，再与各企业管理层沟通后最终确定合理的考核目标值。
将会计利润调整成考核利润，发挥管理会计作用。在对各企业近3年历史数据进行分析、汇总和挖掘的基础上，初步形成了一套调整方案，在实际执行过程中不断加以优化调整完善，使之更加切合企业实际。明确会计估计、会计政策变更，明确资产减值计提转回的范围条件等，明确会计利润和考核利润的协同、趋同和等同的条件范围，实现“经济运行监测和业绩考核动态监控相融合，集团管控与上市公司法人治理相融合，经营业绩考核与内部审计相融合”。
阳光披露
长期以来，外界对国企高管薪酬非议颇多，公众包括公务员大多认为国企高管薪酬过高，而不少国企高管认为薪酬过低。总的来看，这涉及国企改革深化、收入分配改革等重大命题。
而能否制定有效的报酬契约和薪酬标准，通过薪酬激励解决问题，成为衡量薪酬与考核委员会是否有效的重要标准，通过一定的渠道和方式披露薪酬与考核管理情况，成为衡量薪酬与考核委员会是否履行职责的核心标准。
【关键词】项目组管理；企业研发人员；奖金方案
一、审批立项
根据企业的长远战略目标和当前工作任务，可将技术研发项目按预研项目、在研项目和临时项目分类设立项目组。预研和在研项目一般按年度立项，每个考核周期确定整个项目的完成程度及实现方式，作为项目组的绩效目标。临时项目可根据实际情况随时申报、立项。
二、确定奖励额度
对技术研发人员的考核、奖励，可通过考核团队关键绩效指标（KPI），确定以项目为基础的奖励规模。项目奖励额度，应根据不同项目类别确定不同的提取比例。在实现批产前，研发奖励额度可按整个项目预计产值的1%～3%确定；实现批产后，研发奖励额度可按整个项目的0.1%～1%确定，具体比例及金额由专门成立的考核领导小组根据实际情况审定。
三、组建项目组
项目组及阶段绩效目标确立后，即在企业范围内组建。项目组组长及成员，可采取个人自荐、组织推荐及组织委派的形式产生。技术部门负责人一般不担任项目组组长，主要承担分管项目组的技术指导及组织协调工作。最终确定的项目组组长及成员名单，经考核领导小组审批、确认。项目组组长及成员的调整变动，可根据实际工作需要，报领导小组调整、审批。
四、绩效评价
在日常工作中，应充分重视绩效考核工作的时效性，对于跨年度考核项目，可以按年度进行考核，并组合实际情况进行年中评价。对于阶段性项目，可随项目的完成情况而随时进行。年中评价一般在每年三季度进行，按年度计划阶段任务指标进行；年末评价在次年一季度进行，按年度计划任务指标进行。年中评价结果只作为阶段性奖金预支的依据，年度评价结果作为项目组的绩效目标考核结论，最终核定奖金总额。
在进行年中和年末评价时，按项目组提交的总结报告，对照项目进度、功能和质量，综合其他影响因素，由考核领导小组对项目完成情况进行评价，审核确定可提取的奖金比例及额度（A）。在领导小组完成项目审核的基础上，由企业主管领导、技术部门负责人和项目组长，根据成员提交的个人总结报告，对照《技术研发人员绩效评价打分表》为每一名成员打分（包括组长），最终按4：3：3比例加权计算个人最终得分。
注：单项指标未达到临界水平的，技术部门负责人有一票否决权，即该项目中个人考核得分为0。组员（含组长）最终得分：X =主管领导评价分×40%+部门负责人评价分×30%+项目组组长评价分×30%。计算项目组成员应分配奖金额度：项目组组长奖金：T=+10%×A 项目组组员奖金：T=×（A-T）
各项目组组长，对本组其他组员的奖金总额（A-T组长），有15%的自由支配权，但需征得部门负责人的同意。对于项目实施过程中进入或退出的科技人员，按其参与时间占考核周期的比重，结合其实际工作业绩及表现确定奖励额度。
五、配套措施
在项目关键绩效指标（KPI）确立的同时，项目组长应对每一位成员标进行充分的绩效沟通，达成上下一致的个人绩效目标。整个项目组的绩效考核结束后，在按评价结果兑现个人奖励的同时，应就每一位项目成员的评价结果进行绩效面谈，以达到绩效改进的目的。
参 考 文 献
关键词：国有垄断企业；经营者；业绩考核；行业对标
中图分类号：F276.1
文献标识码：A
文章编号：1001-6260(2010)04-0137-05
国有垄断企业经营者业绩考核，是国有资产监督管理委员会(以下简称“国资委”)或企业董事会运用特定的考核指标和方法，对国有垄断企业经营者业绩的考核评价活动。国有垄断企业一般是指那些依靠国家特殊政策或专有技术垄断整个行业生产与经营的企业，主要包括石油、电信、电力、民航、铁道、公路、金融保险、烟草、公用事业等产业。国有垄断企业是国民经济的支柱，关乎国家经济政治安全。研究国有垄断企业经营者业绩考核，建立有效的经营者业绩考核评价、激励和约束机制，不仅有助于解决国有垄断企业存在盼问题，正确引导经营者的经营方向和经营行为，而且有助于科学考察经营者的素质和能力，加强国有垄断企业领导班子建设。
一、现行国有垄断企业经营者业绩考核指标及方式
我国目前对国有垄断企业经营者的业绩考核包括年度经营业绩考核和任期经营业绩考核。考核依据主要是国务院国资委2003年11月制定，并于2006年12月修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。2009年12月国务院国资委再次对其进行修订，并于2010年1月1日起施行。
(一)年度经营业绩考核
1 考核指标
年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。基本指标主要是反映出资人关心的资产回报率指标，包括年度利润总额和净资产收益率指标。分类指标主要是反映企业和行业特点的差异性指标，由国资委根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑反映企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定，具体指标在责任书中确定。(1)年度利润总额，是指经核定后的企业合并报表利润总额。(2)净资产收益率，是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率。
2 考核方式或程序
年度经营业绩考核采取由国资委主任或者其授权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。具体程序包括：(1)预报年度经营业绩目标建议值。企业负责人按照国资委年度经营业绩考核要求和三年滚动规划及经营状况，对照同行业国际国内先进水平，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报国资委。考核目标建议值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值。(2)核定年度经营业绩考核目标值。国资委根据“同一行业，同一尺度”原则，结合宏观经济形势、企业所处行业运行态势、企业实际发展状况等，对企业负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。凡企业年度利润总额目标值低于上年目标值与实际完成值的平均值的，最终考核结果原则上不得进入A级(处于行业周期性下降阶段但与同行业其他企业相比仍处于领先水平的企业除外)。(3)由国资委主任或者其授权代表同企业负责人签订年度经营业绩责任书。
(二)任期经营业绩考核
国有垄断企业经营者任期经营业绩考核以三年为考核期。
1 考核指标
任期经营业绩考核指标同样包括基本指标和分类指标。但基本指标包括国有资产保值增值率和主营业务收入平均增长率。分类指标由国资委根据企业所处行业特点，综合考虑反映企业技术创新能力、资源节约和环境保护水平、可持续发展能力及核心竞争力等因素确定，具体指标在责任书中确定。(1)国有资产保值增值率，是指企业考核期末扣除客观因素后的所有者权益同考核期初所有者权益的比率。(2)主营业务收入平均增长率，是指企业任期内三年主营业务的平均增长情况。
2 考核方式
任期经营业绩考核与年度经营业绩考核一样，采取由国资委主任或者其授权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。
二、现行国有垄断企业经营者业绩考核存在的问题
国有垄断企业经营者的业绩考核，对于客观评价国有企业经营者的业绩，激励和约束经营者的行为，促进国有资产保值增值和企业经济效益的提高，起到积极的作用。但同时也应看到，国有垄断企业经济效益的增长固然与经营者的努力程度有关，但主要还是得益于国有垄断企业的垄断地位及中央宏观调控政策的有效。国有垄断企业经营者业绩考核在实践中还存在以下几个方面的问题：
(一)考核指标无法准确反映经营者业绩
年度考核和任期考核，被考核者都是企业经营者，因而，考核指标必须反映出经营者的努力程度和努力结果。然而，现行考核办法采用的考核指标基本都是企业绩效指标，缺乏对经营者业绩的评价。企业绩效和企业经营者业绩之间既有紧密联系又不完全等同。其一，企业经营绩效并不完全等同于企业经营者业绩，尤其对于国有垄断企业。企业经营者的业绩是指其依据自身知识、能力、经验、关系等素质，合理调配企业内、外部资源，从而对企业的生存、发展所产生的总体影响。企业经营者业绩主体在于企业经营者，不仅包括既有成果，也包括其对企业未来发展所做的贡献。企业经营者业绩应当是与其个人努力相关的企业经营绩效，也就是通过企业经营者自身努力而实现的企业经营绩效的提高。企业绩效则是企业适应市场环境、获利能力和竞争优势持续时间的综合表现，它不仅度量了企业已有资产的获利能力，还体现了企业对经营环境的战略适应能力。企业绩效指标是企业经营总体情况的全面体现，是对持续经营中的企业的经济价值的综合反映。它实际上是在综合了企业所有的能力、宏观经济形势以及人的主观判断等多方面因素之后，对企业持续发展潜质的总的认识和综合评价。而且，对于垄断企业来说，企业绩效还包括由于垄断地位所带来的超额利润。其二，企业经营者绩效只应与企业经营者的能力水平和努力程度有关，而不受其他经营者不可控因素的影响；而企业绩效价值受企业内部各种因素以及外部各种环境因素的影响。但企业绩效价值是企业经营者业绩考核的重要基础。
(二)考核导向可能产生短期行为
现行考核制度选用的基本都是财务指标，而且多以利润为导向。利润指标是短期业绩指标，它关注企业当期的经营状况，用于业绩考核的最大缺陷是指标的增长可能以牺牲长期利益为代价。在西方国家，资本市场和经理人市场比较发达，公司治理结构也相对完善，能够对企业经营者的行为产生有效的约束，使其在追求当前利润最大化的同时必须考虑企业的长期发展能力，因此使用利润指标考核经营者业绩存在着有效的基础。然而，在我国目前的情况下，这种基础尚不存在，若仅仅使用利润指标来评价企业经营者的业绩，则很有可能导致一些不顾后果的短期行为的发生，如忽视人才开发、科研开发等，企业长期发展能力(核心竞争能力)将会受到损害。因此，在我国现有环境下，必须建立一种企业长期目
标和短期目标并重的综合评价指标体系，通过指标体系的设计来增强对企业领导人员行为的约束。同时，现行考核制度注重财务性评价指标，缺少非财务性评价指标，对国有垄断企业承担的大量社会性职能以及在这方面的贡献不能准确描述，对经营者素质、努力程度和经营业绩缺乏客观、公正的评价，考核结果往往与国有垄断企业经营者所做贡献不对称。正是因为这个原因，导致我国一些垄断企业经营者经常忽视社会责任，损害消费者利益。比如油价的只升不降或降少升多、移动通讯的暴利、铁路的春节讹诈等。
(三)考核方法容易导致舞弊行为
现行的考核制度和方法比较单一。从年度经营业绩考核和任期经营业绩考核来看，基本都是依据经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业经营者年度或任期总结分析报告并听取监事会对企业经营者的年度评价意见，对企业经营者年度经营业绩考核或任期目标的完成情况进行考核。这种报账制考核极易产生舞弊行为，出现考核结果不实。
另外，对国有企业垄断经营者的素质考核基本上是沿用传统的考察党政领导干部的方法，通过民主测评和个别谈话进行评价。考察材料形成了固有模式，定性语言多，定量分析少，面面俱到多，突出特点少，缺乏个性和可比性，且流于形式。
三、国有垄断企业经营者业绩考核改进
(一)国有垄断企业经营者业绩考核内容和指标改进
为全面、综合反映国有垄断企业经营者的努力程度、风险控制和经营业绩，国有垄断企业经营者的业绩考核应从以下几个方面来进行：
1 风险控制及其考核指标
企业生存的首要条件是其具有充分的偿债能力，《破产法》明确规定，企业因严重亏损、不能清偿到期债务，应宣告破产。偿还到期债务是对经营者或企业提出的起码要求。风险控制可以采用资产负债率和流动比率两个指标来衡量。资产负债率是企业期末负债总额与资产总额之比。较高的负债可以为公司带来较大的节税收益和杠杆效应，但随着负债的增加，公司所面临的风险也在加大，负债的资本成本随之增加，成本和财务危机成本也随之加大。因此，企业应保持一个合理的资产负债率，既把企业风险控制在一个合理的范围，又能够使企业价值最大。流动比率是企业流动资产与流动负债之比，它反映一个企业偿还到期债务的能力及破产风险的大小。流动比率越小，企业偿还债务能力越弱。
2 经营业绩及其考核指标
经营业绩是指企业一定时期所取得的经营成果，可以采用经济附加值和净资产收益率指标进行衡量。经济附加值(EVA)是指企业经过调整的税后营业净利润(NOPAT)减去其现有资产经济价值的机会成本后的余额。即：经济附加值=税后净经营利润一加权平均资本成本×资本总额。考虑到我国资本市场尚不健全，企业资本的加权平均成本也可以用投资者期望的收益率来代替。EVA通过对会计净利润的调整(调整项目包括：研发和市场开拓费、商誉摊销、递延所得税、折旧、各种准备等)，可完全消除净利润指标的缺陷。EVA是企业真正的利润，2009年12月新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》明确规定，对国有企业负责人进行EVA指标考核。净资产收益率是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率。净资产收益率充分体现了股东投入公司的股本获取收益的能力，是目前我国企业经济效益评价的核心指标。
3 企业成长及其考核指标
企业成长能力包括两个方面，一是企业现在的成长能力，二是企业未来的成长能力。成长能力体现了企业竞争能力的大小和未来发展空间。成长能力可以用三年平均销售收入增长率、研究与开发支出投入比率及效果等指标加以衡量。三年销售收入平均增长率表明企业销售收入连续三年的增长情况和稳定情况，体现企业规模和市场竞争能力的变化状况。研究与开发支出投入比率是指企业每年用于产品、技术等领域研究与开发方面的支出占当年销售收入的比例，该指标的加入能够使经营者注重长远利益，正确引导公司逐步形成技术机制和创新机制，提高公司创造未来价值的能力。
4 社会责任及其考核指标
企业生存的一个前提是遵纪守法，承担必要的社会责任。公司若不遵守社会公德，违背社会责任，可能随时面临生存威胁或毁灭。三鹿集团就是典型的例证。社会责任可以用节能减排、安全生产、上缴利税等指标加以衡量。节能减排就是要减少能源浪费和降低废气排放，可以用万元产值综合能耗来衡量。安全生产应包括两个方面：一是生产过程安全，它是指在劳动生产过程中，要努力改善劳动条件，克服不安全因素，防止伤亡事故的发生，使劳动生产在保证劳动者安全健康和国家财产及人民生命财产安全的前提下顺利进行；二是产品质量安全，它是指企业生产的产品质量应完全达到质量安全标准，保障人的身体健康和生命财产安全。安全生产可以用生产或产品安全事故发生率来衡量。近几年，国有垄断企业遭到人们的广泛质疑，国有垄断企业利用国家的资本及其垄断地位，攫取了高额的利润，这些高额利润却没有或很少上缴国家，严重损害了国家股东的利益。国有垄断企业的高福利、高待遇也是人们质疑的另一重要原因。国有垄断企业上缴国家的利税，既可以看作是履行社会责任，也可看作是社会贡献，用上缴利税率衡量。
(二)国有垄断企业经营者业绩考核方法改进
由于单一指标无法全面反映经营者业绩，而且极易导致经营者短期或造假行为，因而，对国有垄断企业经营者应采用综合业绩考评方法。
1 国有垄断企业经营者业绩考核指标体系
国有垄断企业经营者业绩考核应建立以经济附加值、净资产收益率等财务指标为主，同时结合风险控制、企业成长和社会责任履行等非财务指标的综合评价指标体系，既考核国有垄断企业经营者经营业绩，又考察企业社会责任履行情况。国有垄断企业经营者评价指标体系见如表1。
2 国有垄断企业经营者业绩考核指标计分方法
国有垄断企业经营者业绩考核指标计分是通过实际值与选用的标准值对比而求得的。
(1)标准值的选择。标准值的选择应遵循“行业对标原则”。按照“同一行业，同一尺度”的要求，实施对标管理，引导企业以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。由于企业产出受到各种外生随机变量的影响，无法真正反映经营者的努力程度，不足以作为充足的统计量。比如，一个企业的产出低可能由于经理没有努力工作，也可能是不利的外部因素造成的，但如果其他处于类似环境的企业的产出也很低，则说明不利的外部环境因素可能是主要原因；相反，如果其他处于类似环境的企业的产出较高，则该企业产出低有可能是经营者偷懒的结果。通过将其他企业的产出指标引入到该企业经营者的奖惩合同之中，可以剔除更多的各种随机外生变量或不确定因素的影响(张维迎，1996)。Holmstrom(1982)提出了充分统计量的概念，从而一般化地证明了当其他人的业绩包含了关于某个人的努力程度的信息时，把其他人的业绩写人委托人和这个人的合约将是最优的。当然，如果人面临的是一个独特的外部环境，相对绩效的作用将不会那么明显。行业相对标准既适用于寡头垄断企业，也适用于完全垄断企业。对于前者，标准值可以选用国内标准，通过调研、计算行业业绩指标平均值求得。对于后者，如电信、自来水公司等，标准值可以选用国际标准，以同规模的其他国家同类企业绩效作为行业业绩标准。
(2)单项指标计分方法。单项指标按其性质可以分为正指标和反指标。正指标是指数值越大越好的指标，包括流动比率、经济附加值、净资产收益率、三年销售收入平均增长率及研究与开发支出投入比率等。反指标则是指数值越小越好的指标，包括资产负债率、节能减排及安全生产等。
单项正指标得分计算公式：
某一指标分值(xi)=该指标实际值／该指标标准值×该指标权重
单项反指标得分计算公式：
【关键词】绩效考核；电力企业；问题；实施对策
绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。绩效考核可以影响和改善企业员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可以为企业提供员工的个人资料，作为人力资源规划和其他人力资源管理作业的依据。因此绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，在国内外企业中普遍运用。然而，就当前企业绩效考核情况看，我们不难看到不少企业在施行绩效考核管理过程中，即使正确设定与使用考核方案和工具，却往往达不到理想的效果，有时甚至适得其反，令其效益大为失色。为此，我们不妨来研究一下其成因：
一、当前企业绩效考核存在的问题分析
绩效考核是企业管理的“重头戏”，但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。通过对部分电力企业的调查表明，在绩效考核的操作过程中主要问题表现在：
（一）绩效考核的理念和引导方向不明确
企业在实施绩效考核之前，往往缺乏宣传，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。一些企业是为了考核而考核，并且认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段。同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性。考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。
（二）绩效考核标准设计模糊
企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化。用模糊的考核标准或用相关性不大的标准对被考核者进行考核，必然导致缺乏客观的判断，因此，很难使被考核者愿意接受考核结果。另外，缺乏明确的绩效目标，员工不清楚如何才能得到企业的认可，不知道该朝着哪个方向努力。调查发现，一些企业岗位责任不清，根本就没有严格的岗位界限，工作随意性大。不少企业在考核中存在的另一个严重而普遍的问题是流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走过场”。
（三）绩效考核技术使用不恰当
虽然绩效考核方法有很多种，每种方法都各有特色，像自我评价法、排序法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理法等等。但我们一些企业的绩效考核往往缺乏切实的针对性，有的不考虑自身的实际情况，直接从其他企业或书本中引用过来，有的则不分对象对绩效考核采用一刀切，如对生产人员、技术人员、管理人员和服务人员运用相同的考核指标、考核方法等。
（四）绩效考核结果与奖惩脱钩
对于当前我们不少企业基层单位来说，绩效考核主要是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。
（五）绩效考核缺少沟通和反馈
目前许多企业的绩效考核大都忽略了沟通环节，有的企业甚至根本就没有沟通，绩效考核只是在人力资源部和直线经理之间进行，绩效考核成为一种暗箱操作。原因之一是企业领导者对绩效考核的支持不够，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满；另一方面也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的依据。于是考核必然流于形式。
二、电力企业效绩考核及其完善
基于以上分析，并结合电力企业实际，笔者认为电力企业效绩考核及其完善须从几下几点着手：
（一）把握好电力企业实施绩效考核的方向与内容
从绩效考核理论，结合电力企业的特殊性，在电力企业实施绩效考核主要包括以下几方面：
1．经济指标完成的考核。电力企业尽管是公益事业单位，但毕竟还是企业，尤其是电力体制改革的进一步深入，效益是十分重要的。电力企业效益来源于各项经济指标的完成，所以要对相关部门、单位进行经济指标完成情况考核。通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个电力企业的总体经济效益，尤其是对电力企业的营销部门，经济指标完成情况更是其成绩的主要方面或存在不足的主要方面。
2．完成电网建设任务情况考核。电力企业自身并不生产电力，只能是合理调节有限电力，尽最大可能提高有限电力所产生的经济效益和社会效益。但是在有电的情况下，有电供不出、有电供不上就是电力企业的责任。所以电网建设必须跟上经济发展步伐，保证电供得出、用得上。近年来，各电力企业电网建设任务都比较重，先后有农网改造、城网改造，现在又在实施县级城镇电网改造等。以浙江为例，平均每个地区电力公司每年的电网建设费用在l0亿以上，完成电力建设年度任务成为电力企业一项重要任务。不完成就会发生有电供不出的电网卡脖子现象，并可能造成第二年电力建设任务滞后。
3．行风建设与优质服务的考核。缺电不缺服务。当前虽然缺电严重，但这不是电力行业不做好行风建设与优质服务的借口。缺电更要讲究行风与服务。行风建设应当作为电力企业长期目标、设立常念机制，作为重点工作来落实。行风与供用电服务的好坏，与电力企业在社会中的形象密切相关。加强行风建设的电力服务非常重要。“关系到老百姓的事无小事”，电力企业除对外开展承诺制服务外，对企业内部部门单位及相关人员在实施行风建设与开展电力服务的情况进行考核，十分必要。
4．干部绩效考核，主要是对内部中层干部的考核。干部绩效考核主要是对干部是否称职、能力及廉政建设方面、是否适应工作等方面的考核。通过考核也可以从中发现一些干部后备人选。当然干部考核的范围也不仅是中层干部的考核，还包括对企业领导等进行的考核。
5．部门(单位)年度工作任务完成情况的考核。主要针对部门(单位)年初制定的工作计划完成情况的考核。通过考核可知部门(单位)一年来的具体工作情况，完成任务情况，从中也可反应出整个部门(单位)基本情况及领导能力等情况。
6．综合绩效考核：综合绩效考核是对一个单位如对整个电力企业在一定时限内(一个年度)全方位的考核。现行中对单位的考核主要分成两大类的年终考核，一是生产经济的行政考核，一是党务纪检的政工考核。实际对整个单位的考核完全可以以绩效考核的形式，不分党政或经营生产，合并为一个考核，既可减少考核的次数，减轻被考核单位的压力又可以减少不少的工作量。
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（二）切实抓好绩效考核的组织与落实
绩效考核关系到企业相关部门及人员的切身利益，所以必须慎重并进行认真地组织。从标准的制定、比值的设计到考核人员的选定，慎重考虑。
1．组织：综合性考核及较大的考核，必须组织一定的人力、物力去实施。考虑到考核具有较强的专业性，考核人员的选择上就必须要有专业对口的专业人员参加，且参加考核人员应当是具有良好的职业素质和修养，考核时公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名义达到个人目的。考核组织应当有专门人员组织领导，必要时还应当对考核人员进行相应的培训或制定相关的纪律。
2．考核标准的制定、具体内容的选择及考核分值比例的确定：考核标准是绩效考核中最难以操作的部分，考核标准必须公正、公平，但由于被考核对象千差万别，工作内容、性质及要求有很大不同，从有关专家对绩效考核的研究结果为看，标准如果出现不公正，则考核结果很可能会与实际造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意义，也使人们对考核的作用产生怀疑，考核就难以取得预期效果，失去公信力。所以制定考核标准及考核内容时，一定要综合各方情况，尽可能地充分讨论，充分听取各方意见和建议，综合平衡。
现行绩效考核基本上采用分值制，而分值比例的确定是关键。无论是对经济指标完成情况、对生产任务完成情况或者对干部考核，分值比例的确定有很大的关系。比如对中层干部的绩效考核，目前较多实施的是以领导为主的评分方式，也即以领导打分的分数占主要。有关人员曾经对一些电力企业进行过这样的考核，最后发现不同的单位会出现这样的偏差。有的单位年轻中层干部分值普遍较低，有的则是年纪较大中层干部得分普遍较低，经过分析后得出的结论是分值设计不合理造成。建议对这类考核的分值比例设计可以是：本部门员工和分管领导比分值相对重些，因为本部门员工和分管领导对本部门的领导或其直管的下属工作能力及素质较了解和熟悉，工作业绩也较清楚。其他领导(包括主要领导)的打分和其他员工打分各占总分的比例相对低些，因为其他员工和其他领导对非本部门或非直管中层干部的情况了解相对较少，有些员工甚至根本不了解。这样可以相应降低因个人因素造成打分的相对不公正。
3．绩效考核的全面实施：在标准及方案确定后，就是考核的实施了。在实施过程中，考核人员要深入基层，认真了解情况，查阅资料及其记录，走访部门或单位的员工，了解真实情况。如对经济指标完成情况，就要查阅相关单位的每月记录及上报数据，要认真分析财务报表及其相应利润、盈亏数据，必要时要与上年度情况相对照分析。考核时还要注意听取员工的意见和建议，从细微之处发现问题，防止在考核中弄虚作假。
4．考核汇总：考核结束后，考核人员应当将考核的情况进行汇总，根据汇总材料，进行全面综合平衡，得出考核结果、
5．奖惩。根据设计的考核标准进行奖惩或将考核结果根据需要在一定范围内公布或反馈给考核对象。
三、电力企业绩效考核中几个应注意的问题
根据对电力企业绩效考核的实践，认为搞好企业绩效考核应注意处理好以下几个问题：
（一）对考核结果要做好适度的保密
考核的目的是为了促进工作，而不是起反作用，因此考核结果要根据各种不同情况，注意保密。西方有专家对考核结果曾作过公开或保密的检测，对人的考核结果公开后，所起的作用相反居多，以后再考核，则考核前相互请客、打招呼等情况时有发生，导致考核结果失真。尤其是在优秀干部的选拔上，发生这类情况较多。
（二）考核人员切忌掺杂个人恩怨
在调查中发现，年轻能力强的干部得分较低的多，而一些年纪较大或平时庸庸碌碌不得罪人的干部得分较高，其原因就是考核人员个人因素掺杂过多造成。有些领导分值设计较高，一人评分就占40％以上，结果该领导对干部得分情况影响就大。
（三）考核标准要公正
考核标准应当尽可能使其公平、公正，不偏不移，防止出现因设计失误，造成群众有意见、干部有想法的情况。
（四）考核人员的公正性是绩效考核中最难把握的问题
由于考核人员的不公平或责任性的欠缺，结果严重挫伤被考核人的工作积极性，对工作起到了相反作用。而对于与领导关系好的却无动于衷，依然我行我素。
（五）不易过高或过多地进行绩效考核
考核内容应与企业文化、企业发展及企业的行政目的结合，相适应。企业必须始终以追求经济效益和在市场中不断壮大发展为主要目的，进行绩效考核根本目的就是为了使企业得到更大的发展，使企业社会价值最大化，所以绩效考核要紧紧围绕企业发展目的来设计，与企业相适应，不应该追求过高的与企业实际不相符的东西。
总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体。同时，绩效考核向来就是计划工作和管理工作不可缺少的部分，另一方面，在以后的工作中要根据客观环境的变化以及考核内容的调整，对绩效考核方法也要进行相应的变化和调整，剔除一切形式上的、表面的东西，使绩效考核发挥预期的作用，从而使绩效考核为主的效果测评更公平、更公正。
[参考文献]
[1]温静宜．从传统文化看中国企业的绩效考核[J]．甘肃科技纵横，2005，(4)．
