时间：2022-02-20 21:34:14
由于股权安排直接与利益分配和风险分担等相联系因此合适的股权安排成为跨国公司海外经营的关键，也是跨国公司对海外子公司实现控制权进而实现其全球战略的核心要素。而其他控制手段，如关键职位的任命权、技术和资源分配权等，大多是股权的衍生物。一般地，跨国公司海外经营的股权安排大致有以下几种类型：
一是全部拥有。通常是指母公司全部拥有或拥有子公司95％以上的股份，此时子公司即为跨国公司的独资公司。对于跨国公司来讲，独资子公司的生产经营活动可以直接掌控，能够完全实施跨国公司的整体战略，避免合资等方式引起的矛盾与冲突，并独享超额利润。但由于现在世界各国民族主义情绪强盛，当地市场情况变幻莫测，因此独资子公司承受的风险较大。
二是部分拥有。通常是指母公司拥有子公司股权在5％一95％之间。按照具体拥有股权的多少，还可分为多数股权形式，通常为股权的50％一95％；对等拥有，即母公司与合伙人各拥有子公司50％的股权；少数股权形式，通常为股权的5％一50％。在部分股权拥有下，跨国公司能充分利用当地合伙人的资源和优势，而且更容易被当地政府和人们所接受。但是部分拥有时双方容易产生矛盾和纠纷，也不利于跨国公司的统一控制和协调。
三是非股权安排(契约经营)。通常指母公司不拥有，或只拥有子公司5％以下的股权。非股权安排方式往往被视为股权安排的特例。在该方式下，跨国公司往往通过如特许授权、特许经营、合同制造等方式实现海外经营。该方式风险比较小，而且使得跨国公司在股权参与受限制或不被允许的情况下，仍能参与当地的生产经营活动。但对跨国公司来说，实施的控制力和影响力最小。
二、跨国公司选择不同股权安排的因素
(一)东道国方面的因素。
1．政治因素。主要指东道国政府的政局是否稳定，当地的民族主义情绪如何等。如果东道国政局不是很稳定，而且当地民族主义情绪比较高涨，那么，跨国公司往往不会考虑独资的方式，而更倾向于合资或非股权安排方式。
2．经济因素。包括东道国的信用度，对跨国公司投资的政策规定，当地合伙人情况等。东道国信用度包括东道国是否存在金融抑制，货币稳定情况怎样。当地合伙人情况主要看其是否具有当地市场、营销渠道、融资能力、与政府的关系等方面的优势，看其与跨国公司的经营目标和理念是否一致等。
3．社会文化因素。主要指东道国的语言，人们的价值观，生活方式及对外来文化的接受能力和接受程度等。一般来说，东道国与跨国公司母国的社会文化差异越显著，跨国公司越不会选择独资的方式。
(二)跨国公司自身的因素
1．竞争优势。当跨国公司具有工业产权与知识产权优势时，一般会选择在东道国建立独资经营企业，既能保护其新技术和产权，也可以获得新市场带来的超额利润。反之，若转移到东道国的技术、产品已相对过时，往往不太会考虑独资的方式。如果跨国公司拥有在东道国从事经营所必需的主要资源，就不太会选择跟别人分享股权的方式；如果以利用当地的资源为主，那么大多会采用合资方式。
2．全球战略目标。若跨国公司以增加对东道国经营环境适应能力和进人当地市场为战略目标的话，往往会倾向于选择合资经营或非股权安排方式，以充分利用东道国当地合伙人的优势；有些跨国公司期望能在全球实施统一的调度和控制，避免不同市场之间的冲突，此时往往会倾向于全部股权或多数股权形式。
3．跨国管理的经验。如果跨国公司在海外一直倾向于某种方式如独资经营，在这方面具备了大量丰富管理经验的管理人员，那么其在新的东道国的股权选择上也会倾向于原来的方式。而在同一个东道国，也存在着管理经验的渐进积累过程。随着对东道国制度、政策、文化、市场等进一步了解，跨国公司会逐步减少对当地合伙人的依赖，并倾向于提高股权比例。
4．历史传承。不同历史文化背景的跨国公司也会表现出对股权的不同偏好。比如美国的跨国公司一直以来比较偏好建立拥有全部股权的子公司，以利于其获得控制关键的决策；而日本或欧洲的跨国公司则更注重人际关系及互助合作，往往会采取合资经营等方式。三、跨国公司海外经营的股权策略
中国商务部研究院于2004年以《商业周刊》全球1000强跨国企业为主，对其2O05—2O07年在华的投资趋势进行了调研。笔者以这个调研的部分数据为主，对在华跨国公司的股权安排选择进行实证分析(若无特别说明，数据均来源于此)，以下简称“调研结果”。
(一)跨国公司初人东道国的股权安排
一般在初入东道国时期，跨国公司如果更为关注的是争取良好的经营环境，获得有利的资源条件等，那么比较理性的选择应该是合资或非股权合作模式。从成本角度考虑，由于是初次进入东道国，由经营环境的不确定带来的外部风险成本明显比较大，因而选择合资或非股权合作有利于跨国公司分摊这部分成本。对于东道国是新兴市场经济国家来说，由于政府对外方股权占比限制一般比较严格，而且市场发育相对不完善，因此，合资或非股权合作经营更有利于进入东道国。“调研结果”显示，跨国公司在尝试进入中国阶段，通常采取“介人性投资”，即象征性地与中国企业共同出资，参股比例较低，且不占经营主导权。这充分显示了跨国公司“限制了最初进入的风险，以后的扩张或者终止投资取决于合资企业的经营业绩或者其他战略动机”。
(二)进人东道国之后的股权调整
1．增加股权直至独资的策略。出于统一、协调其经营战略的有效性及获取更大的投资收益考虑，对于原非股权安排项目，跨国公司倾向于将契约中约定的权利如版权、专利、商标权、技术诀窍等折合成股本投入，从而取得少数股权或多数股权，成为合资经营甚至是独资经营模式。“调研结果”显示，经过尝试进入之后，在华投资中，跨国公司的独资、控股、实质性投资比例将增加。在影响跨国公司继续投资区位选择影响因素时，政策的连续性和兑现度则成为首要因素。部分产品供应行业在特定地区的聚集对行业的规模扩张起到了积极作用，形成了吸引其他供应商、成品制造商进入该地区的良性循环。同时，“调研结果”还显示，在生产投资方面，有57％的跨国公司投资倾向于独资新建，高于37％的与企业合资的比例。
2．减少股权直至资本退出的策略。减少股权直至资本退出，是跨国公司保护既得利益以及最大限度避免继续损失的重要保护策略。从跨国公司角度来看，可能出于以下原因：(1)经营效果未能达到最初的预定目标；(2)跨国公司全球战略发生了变化；(3)与当地合资方矛盾重重；(4)独资企业引起当地民族主义情绪问题等。从东道国的角度来看，可能在政治、经济或文化因素等方面出现重大变化。此时，跨国公司就会减少现有股权份额，或者是撤出全部投资，出售、清算在东道国的资产。
四、结论
综上所述，股权安排是跨国公司实现其海外经营目标的一个核心策略。随着时间的推移，与东道国和跨国公司相关的各种因素均处在不断的变化之中，因此，股权安排也处于动态的调整之中。分析跨国公司在华股权安排变动情况，可以发现：
第一，在众多影响因素中，政策的连续性和兑现度是跨国公司在华投资区位选择的最重要因素。对此，各级政府应予以高度重视，在具体操作中要确保政策制订和实施的一致性。
第二，东道国其它因素影响相对不明显，主要缘于以下原因：一是中国政局的稳定，而且随着中国政府切实履行加入世贸的承诺，各种限制外资进入的政策法规逐渐取消，从而为跨国公司的进入和发展提供了良好的环境；二是随着中国市场化改革的进一步深入，政府和市场的边界进一步合理、明晰，政府的行政干预逐渐减少，而倾向于通过宏观调控来防止经济过度波动，通过完善市场规则来促进企业之间的有序竞争。三是经过多年来的对外开放，跨国公司对中国的社会文化已经有了比较深入的了解。
第三，正确看待部分行业在特定地区的集聚。产业集群的存在，一方面能吸引相关外资的进入，形成良性的循环，但也促进了原有跨国公司增加股权以至独资行为的发生；另一方面，产业集群也在一定程度上提高了跨国公司撤资的障碍与机会成本。
参考文献：
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论文摘要：知识经济全球化使得跨国公司传统的知识管理方式向全球知识管理的领域转向，深入研究该转向背后的深层要因是实现这种转向的前提。
一、 引言
在当今知识经济全球化的时代，跨国公司传统的知识管理方式正向全球知识管理的领域转向，深入研究这种转向背后的深层要因，是顺利实现这种转向的前提。
二、 跨国公司全球知识管理转向的要因
1. 21世纪是经济全球化的世纪，也是知识经济的世纪。经济全球化使得生产者和投资者的行为日益国际化。公司的生产、贸易、投资、金融等经济行为逐渐超越一国边界，从孤立封闭走向国际社会，生产要素进行全球配置与重组，世界各国经济高度相互依赖和融合，而相互之间的竞争也日趋激烈。经济全球化的表现之一是使得作为各国之间经济竞争载体之一的跨国公司在全球范围内生产的一体化。知识经济的兴起表明经济发展日益建立在知识的生产、分配和使用上。知识经济的重要标志是经济从基于物质到基于知识的变革。这里所说的知识，包括人类迄今为止所创造、积累的全部知识，其中重要的部分是科学技术和管理知识。知识经济与经济全球化具有内在的统一性。科技革命是推动经济全球化和经济知识化的主要动力。随着信息技术的迅速发展，使得不同国家和地区之间的商品、资本、劳动力和技术流动日益自由化。由于信息高速公路以及全球互联网的日益普及，世界经济、贸易、金融也日益网络化、全球化，全球范围内的知识传输、扩散和分享也更加便利化。
2. 知识经济的全球化对跨国公司传统的全球经营管理模式带来了极大的挑战。在经济全球化的知识经济的时代，公司的价值深嵌入全球性的知识资源之中，传统的跨国公司全球知识管理模式面临挑战。
（1）基于交易成本理论的跨国公司理论中相关知识管理思想的局限性。众所周知，传统的主流跨国公司理论主要是从经济学的交易成本理论的角度，从微观层面以不完全竞争导致不完全市场，不完全市场导致对外直接投资为基本假设，重点分析了投资动机、投资流向和投资决策三个问题。“动机”是指驱使企业对外进行投资的原因；“流向”是指选择何地进行投资；“决策”是指在出口、技术转让和对外直接投资之间应采取何种方式为好。事实上，这三个问题也是跨国公司参与全球竞争所关心的问题。基于交易成本理论的传统跨国公司参与对外经营管理理论经历了一个不断深化和发展的过程。1960年，被西方学者称作“跨国公司理论之父”的美国学者海默（S.Hymer）在MIT完成了他的博士学位论文《民族企业的国际经营：关于对外直接投资的研究》（The international operation of National firms：A study of Direct Foreign Investment），西方学术界认为这标志着跨国公司经营管理理论从传统的贸易、金融理论中分离出来，开始真正成为独立的科学。海默的思想在经过其导师金德尔伯格（C.P.Kindleberger）及相关学者的进一步完善后，成为经典的对外直接投资理论，或称为垄断优势理论，该理论指出了一个企业为什么会冒着经济、政治、文化的风险进行跨国投资；此后，以巴克尼和卡森（P.Buckely & M.Casson）为代表的学者对内部化问题进行了深入的研究，并试图解决一个关键问题：即为什么一个企业会选择通过对外直接投资将其优势留在企业内部加以利用，而非通过对国外市场的许可证贸易、、提供特许或签订出口协议；在扬弃垄断优势理论、内部化理论和区位理论等研究成果的基础上，英国著名跨国公司专家约翰.邓林（J.Dunning）于20世纪70年代中期提出了“国际生产折中理论”，即著名的OLI模型，从而将跨国公司经营管理理论的研究更加引向全面和深入。
虽然传统跨国公司的经营管理理论在历史上曾经对企业首次走出本土、参与海外经营竞争发挥了重要的指导作用，但由于这些理论主要偏重于：从经济学的成本、价格、投资等市场因素分析和解释企业的跨国经营行为，公司的竞争优势依赖于全球生产、分销和销售网络的建立，空间上主要关注的是企业在海外的物理性全球存在而非知识性全球存在；跨国管理经营的中介主要以有形资产为主，而对知识、能力等无形资产的重视不够，从而导致企业的竞争优势不能持久和深入。上述不足的主要原因在于这些理论诞生于西方跨国公司从国内竞争开始向海外扩张的时代，是当时历史时代的产物。以百事可乐公司为例，20世纪90年代初，该公司制定了一个将其全球软饮料收入增加两倍多的公司战略计划——从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为了实现该目标，百事可乐公司在全球范围内开始实施该计划。到1990年代中期，虽然该公司的经营遍及全球广大地区，但这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。事实上，到了1997年，百事可乐公司不得不从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，最终得到的是公司全球饮料经营约10亿美元的亏损。当今时代，跨国公司的海外经营管理不仅满足于企业的全球存在，更多关注的是企业如何将全球存在转化为全球竞争优势。20世纪80年代以来，社会信息化、竞争全球化和经济知识化浪潮一起向我们袭来。信息科技的进步，运输科技的发展，世界各国开放度的提高使得跨国公司的竞争经营的特点和方式发生了巨大的变革，遍布全球的子公司经营网络的广泛建立和发展、以知识为主要经营资产的跨国经营竞争手段，使得企业对机会和威胁的反应上表现出了极大的灵活性和迅速性，这使得跨国公司在关注企业全球存在的同时，更要关注公司在全球化的子公司网络体系中如何谋求持续性的竞争优势问题，知识和能力开始走入他们的视野。科格特（Kogut）就曾指出，对外直接投资的研究重心应从企业进入海外的关注转向如何协调全球化的精英网络以获取持续性的竞争优势。
（2）传统的基于知识资源观的跨国公司理论已渐渐走入尽头。在知识经济全球化的时代，传统跨国公司所持的知识资源观已经不能解释当今的企业行为了。经典理论认为，由于知识具有公共物品的属性，拥有某种可以产生垄断优势知识的企业很难利用外部市场进行议价交易，并使本企业的收益得到保障。因此，对于企业而言市场是失效的，这使得企业将知识内部化，在企业内部进行知识交易，以节省交易成本，从而导致企业以内部市场机制代替外部市场机制，将知识转移到自己可以掌控的子系统中，当该过程跨越国界时，企业的跨国经营管理行为就产生了。但是，企业知识基础理论认为：知识在具有公共物品属性的同时，也具有私人物品的属性，隐性知识更是如此。因此，即使知识在企业内部转移也非易事，也是要付出交易成本的。跨国公司之所以进行跨国管理经营，是因为相对于外部市场机制而言，在企业内部进行知识的创新、转移和运用更具有效率。
（3）母国知识输出的单向度模式已经引起理论和实践者的质疑。值得注意的是，虽然经典跨国公司理论强调在企业将所属的垄断性知识等优势资源向海外转移的过程中，也强调利用东道国市场的知识和资源，但一般来讲，企业总是将生产制造及其它低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，这仍然只是一种从国内到国外，从总公司到子公司的单向性资源为主的输出模式。但是，随着跨国公司全球竞争的加剧和全球网络的建立，跨国公司必须不断改进这种模式。正如多兹等（Doz，etc，2001）指出，跨国公司通过从世界范围内发现、获取、移动知识达到以知识为支撑构建企业的竞争优势。全球竞争意味着在利用母国的优势去征服世界的同时，不断地从全球范围内获取知识等资源并将其转化成全球知识能力，以全球知识能力为中介获取持续性的全球竞争优势。如果跨国公司不能有效利用其全球知识管理的力量，比竞争对手更好地识别、获取、移动和应用这些分散化和多元化的市场需求性知识，就可能会在竞争中失利。
（4）全球知识的愈益分散化与多样化。在知识经济全球化的背景之下，跨国公司的经营与管理过程将面临知识日趋分散化与多样化的境遇。跨国公司中的知识可以简单地分为技术知识和市场知识。公司中的技术知识是指其经营管理活动执行过程中对客观事物的处理方式（即：解决“如何做”的问题），公司中的市场知识是指公司特有的某些区位的语言、文化、政治、社会和经济等方面的知识。跨国公司经营业务的多元化导致其所经营的业务之间的交叉趋势。业务之间的交叉导致技术之间的交叉，公司必须掌握不同学科的知识，而这些不同学科、业务和技术分布于世界各地不同区位。因此，公司不得不从更多区位获得新的知识。当跨国公司将知识通过子公司转移到新区位后， 子公司的知识存量和相对应的创新能力不断得到发展，因此子公司成为新的创新技术来源。与技术转移类似，由于全球外包而带来的知识的流动也推动了知识的全球分散化，公司的产品设计、研发、制造、营销、分销等知识越来越分散，而新的技术突破有很大的随机性，这种偶然的技术突破并不总发生在钻石区位和投入最多的地区。
跨国公司在其跨国经营过程中不仅遭遇技术知识的分散化与多元化，而且遭遇市场知识的分散化与多样化，这是因为：在将产品和服务引入新的市场后，企业也就能够从该细分市场学习新的产品用途和顾客偏好的知识；随着客户、分销商、零售商自身越来越全球化，它们拥有的知识也随之越来越分散在全球各个角落；支持负责解决方案的所需要的知识不可能在一个区位获得。多兹等人（Doz，etc.，2001）对美国和欧洲跨国公司的调查证明了这种趋势，受访者预计未来5年有50%的本行业的突破性技术和42%的重大创新产品会出自母国之外的区位。
全球知识分散化和多样化的必然趋势必然要求跨国公司在全球范围内对知识进行管理。A.D.Mayer等学者发现，当今没有任何一个国家和地区能象1950和1960年代的美国那样，在全球创新方面拥有当仁不让的垄断优势。麻省和加州不再是技术性知识创造的唯一地点。欧洲、日本、韩国等地的大学和公司已经成为技术知识发展的驱动力量，跨国公司必须懂得如何管理全球技术知识。
3. 跨国公司新的全球知识管理的实践迫切需要得到理论上的指导，又迫切需要从理论上给予阐释和凝练。面对经济全球化、知识经济的双重背景，一些跨国公司公司已经自发地开始了全球知识管理的探索之旅，并在实践层面上获得了成功。以诺基亚公司为例，从20世纪90年代开始，公司以全球知识管理为手段，在很短的时间内成为全球著名的移动电话商，一举超过了美国的摩托罗拉公司。诺基亚的成功得益于其向美国学习先进的技术和全球营销技巧，向日本学习掌握顾客对电子产品的需求心理（比如小型化和数据应用），向东南亚国家学习低成本制造的管理技巧。正是通过对全球知识的有效管理，诺基亚公司实现了从GSM的发展到最早提出“把互联网装进每一个人的口袋里”，再到“移动电子商务”的步步跃升，诺基亚的概念和行为总是领先于竞争对手一步。摩托罗拉公司因为缺乏从全球的层面上筹划其知识管理活动，丧失了向数字移动电话和GSM标准转向的先机，从而被诺基亚抛在了后面。敏于全球知识管理的先驱们的自发的实践探索，即迫切需要得到理论上的指导，又迫切需要从理论上对其探索性实践活动给予阐释和凝练。虽然中外理论界对上述理论模式做过零星式的思索和总结，但总体来讲这些研究还不全面和深入，传统的跨国公司知识管理观还主宰着人们的行为，基于知识经济的、系统化的全球知识管理模式的理论研究尚未出现。
三、 结语
知识经济及其全球化使得传统的跨国公司知识管理所处的环境发生了深刻的变革，这种变革使得跨国公司传统的知识管理方式开始向全球知识管理的方向前行，深入的跨国公司全球知识管理转向的要因分析必将有力地促进跨国公司全球知识管理理论研究的深入。
参考文献：
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论文关键词：跨国公司；组织结构；海外子公司；战略绩效
1文献综述
20世纪70年代，事业部制组织结构(m型组织结构)出现。williamson(1975)认为m型组织结构的公司总部类似于资本市场的投资者，它具有比外部资本市场更多的优点。armour和teece(1978)等考察了美国和英国跨国公司的经营业绩，证明了m型组织结构的优越性。但是，cable和dirheimer(1983)等对德国与日本的公司进行实证检验，却没有得出m型组织结构会提升公司长远绩效的结论。网络组织结构出现后，学术界对跨国公司组织结构与绩效之间关系的研究更加深人和全面。mohammed和vjc—tor(1991)认为不同战略与公司结构的组合将会产生不同的绩效。malnight(1996)指出，网络组织结构将为跨国公司获得长远的优良绩效提供更大帮助。
目前的研究未将跨国公司组织结构与海外子公司绩效关系纳入进来。本文将对跨国公司组织结构与海外子公司战略绩效之间的关系做初步探讨。
2研究假设
跨国公司全球事业部型组织结构，通过给与海外子公司更多的经营与决策权限，突破了传统职能式组织结构协调成本高、资源配置不灵活的局限，使得海外子公司具有更明确的经营目标，对市场反映的灵活性提高。这将有效提升跨国公司海外子公司的战略价值与经营绩效。因此，本文提出如下研究假设：
假设1：相对于职能式组织结构而言，采用全球事业部制组织结构的跨国公司海外子公司的战略绩效更高。网络组织结构的跨国公司更加尊重海外子公司的能力和作用，更能适应跨国经营所面临的动态竞争环境。首先，跨国公司可以通过网络组织中的各个节点，与当地企业建立独特的外部关系，从而获得网络化布局的优势；其次，子公司的日常经营管理完全由自己掌控，这种分散控制机制可以减少对母公司的资源依赖，显著改进成本、质量等关键绩效。同时，各子公司在知识共享的基础上，改变由母公司统一调配的模式，能够有效降低交易成本；最后，网络化模式的跨国公司可以通过内部网络渠道，将某一节点创造的知识应用于组织中的其它节点，从而获得协同效应。另外，网络模式赋予海外子公司高度的自主权，能够加强公司的核心竞争能力。这些优点必将大大提升跨国公司的整体绩效，这种提升是以海外子公司战略价值与经营绩效的提升为基础的。因此，本文提出如下研究假设：
假设2：相对于全球事业部制组织结构，采用网络型组织结构的跨国公司海外子公司的战略绩效更高。
3研究方法
本文采用结构化问卷调查的方法。被调查对象满足：母公司控制权属于我国境内资本；至少有一家以上的海外子公司。调查工作从2008年1月至2009年1月，发放问卷200份，收回有效问卷106份。
本文涉及两个研究变量，自变量为跨国公司组织结构，因变量为跨国公司子公司战略绩效。跨国公司组织结构的改变主要是为了适应环境变化及相应的战略转变，体现在海外子公司当地化经营能力、适应能力与战略决策能力的不断提升；和跨国公司内部资源配置方式的转变，即内部资源流动性的提升。本文通过海外子公司的当地化程度与资源在跨国公司组织内部的横向流量这两个维度来界定跨国公司的三种组织结构。当地化程度和资源的横向流量都低的属于职能式组织结构；当地化程度高，但资源的横向流量低的是事业部型组织结构；当地化程度和资源的横向流量都高的是网络型组织结构。
如果跨国公司海外子公司的当地化程度很低，则说明海外子公司的自身经营能力很弱，资源在组织内部的横向流量也不会很高。实际调查结果说明这种判断是正确的。所以，资源在跨国公司组织内部的横向流动以海外子公司较高的当地化水平为前提，跨国公司如果希望通过公司内部横向协调的方式提高资源配置的效率，必须首先提高海外子公司的当地化决策与经营能力。
本文界定的自变量，包括海外子公司之间的交流和资源共享程度(x1)、海外子公司之间的资源依赖程度(x2)、母公司对海外子公司的资源依赖程度(x3)、海外子公司高层管理人员来自东道国的比例(x4)、海外子公司高管层拥有当地化经营知识(x5)、海外子公司适应当地化的程度 (x6)；所界定l的因变量为母公司对所选海外子公司经营状况的评价y(细分为3个子变量)。所有因素的测量数据均来自于调查问卷，所有问题采用5级评分法量表考察。
对7个变量的总体情况进行分析后发现，x1和x2的标准差较高，说明我国跨国公司在对海外子公司之间的组织关系与资源调配方式的选择方面，表现出较大的差异性。另外，x4和x5的标准差也很高，说明海外子公司的当地化程度存在很大差异，反映出我国跨国公司对海外子公司的战略定位存在很大差异。
4实证检验
本文用三个子变量来衡量跨国公司海外子公司的战略绩效(y)。spss的信度一致性检验中的alpha值为0．7882，标准alpha值为0．7871，说明调查可信度很高。对三个子变量的相关性进行检验，如表2。
由于样本容量只有106个，按照三种组织模式分类后，两个类别容量不足3o，因此采用非参数的mann—whitneyu检验和kolmogorov-smirnov检验。
4．1对假设1的非参数检验
对假设1的检验结果如表3和表4所示。
两个检验的p值均大于0．05，表明跨国公司全球事业部制组织结构与职能制组织结构不能导致具有显著性差异的子公司战略绩效，假设1不成立。
4．2对假设2的非参数检验
对假设2所做的mann—whitneyu检验和kolmogor—ov—smirnov检验，p值分别为0．335和0．944，大于0．05，表明跨国公司网络组织结构与职能制组织结构不能导致具有显著差异的子公司战略绩效，假设2不成立。
摘 要 本文针对我国企业开展国际化经营的问题，在国际化经营理论基础上，结合我国企业开展国际化经营的现状并对照西方跨国公司开展国际化经营的特点，为我国准备开展国际化经营、实施“走出去”战略的企业提供了多种国际市场开拓模式，并有针对性地提出了选择建议。
关键词 集团企业 全球化 经营模式 国际化经营
一、推广集团全球化经营模式必要性
我国是经济全球化的重要参与者，“中国市场”和“中国制造”为经济全球化提供了动力。我国政府也积极鼓励和安排中国企业走出去积极开拓国际市场，参与国际竞争。但是我国企业开展国际化经营的时间短、经验少，目前大部分企业仍处在开展国际市场的初级阶段，面临着诸如海外投资盲目、国际市场进入模式单一、经济效益差、抗风险能力弱、国际化水平低等问题。国际化经营的模式选择是公司走向世界的第一步，特别是在目标市场选定之后，选择什么样的“国际市场进入模式”是跨国经营成败的关键问题，也是国际工商管理学界密切关注的重要问题，具有重要的理论意义和实践意义。
二、集团全球化经营模式现状分析
1.全球化经营模式现存形式
所有权是跨国公司全球化经营模式的重要内容。七十年代以前，跨国公司的所有权主要表现为独资形式；七十年代以后，跨国公司为降低风险，拓展资金筹措渠道，推进集团化发展，由合资形式替代独资形式，该经营模式下给予跨国公司发展提供了更多的机遇。
（1）独资形式。独资形式经营模式下，跨国公司注重收购或兼并其他企业，通过兼并或收购不仅有助于降低跨国公司生产经营成本，而且还能够使跨国公司吸收被兼并公司先进的生产设备、生产技术、内部管理制度，进一步拓展生产经营范围，真正实现了“低投入、高收益”的预期目标。
（2）合资形式。独资经营是跨国公司新型的所有权形式，该形式自产生与投入使用以来，为壮大跨国公司规模具有十分重要的积极影响。近年来，国际上跨国公司相继打破传统独资经营模式，实现合资经营。总结来看，合资经营形式主要体现在两个方面：一方面是出售部分股票。跨国公司在东道国发行股票，广泛应用东道国的各方面优势；另一方面放弃某些业务环节的所有权。如放弃销售部门、保留生产部门；放弃各个环节，保留技术和研发部门所有权；放弃所有权，保留控制经营权。
2.分散经营与协调管理的决策体制
跨国公司依据集中与分权程度差异可将决策体制划分为三大类：一是“本国中心”体制。即以母公司为中心，将权力集中于母公司；二是“多元中心”体制。即以分部或国外子公司为中心，将权力分散到分部和国外子公司；三是“全球中心”体制。该体制是上述两种体制的融合体，即将权力合理分到国外子公司和母公司中。无论跨国公司采取哪一种体制，其均受下述三大影响因素的制约：子公司对母公司的依赖、外部因素对跨国公司的制约、母公司对国外子公司的控制和协调能力。除此之外，规模大小、发展状况、专业水平高低等因素也在不同程度上影响跨国公司决策体制的选择。
3.由专业化经营向综合化经营方向发展的趋势
七十年代以前，跨国公司大都以国际专业化经营模式为主。即依据东道国的经济、政治、文化发展水平决定是否进行投资。该经营模式下的跨国公司通常难以实现经济效益价值最大化，其原因在于经济、政治、文化发展水平高的国家，产品销售市场成熟，虽能够满足跨国公司的销售需求，但跨国公司难以挤入该市场中；而经济、政治、文化发展水平低的国家，
跨国公司虽易于立足于销售市场中，但其销售市场不成熟，不利于跨国公司开展销售活动；七十年代以来，国际跨国公司相继打破单一种类的经营模式，实行综合化经营模式，其原因在于国际市场竞争力日益激烈，单一专业化经营模式风险日益突出，而综合化经营模式有助于分散风险，促进跨国公司各项生产经营活动顺利运行。
现阶段，国际诸多跨国公司纷纷开展跨行业经营，即在保证原有产业正常生产经营的前提下，逐渐涉足于其他行业，之后实现多种行业同时经营。
三、集团全球化经营模式策略研究
1.正确选择全球化经营模式。全球化经营模式的选择直接关系到跨国公司的发展与壮大。因此，跨国公司必须慎重选择全球化经营模式，首先，跨国公司做好事前准确。即广泛收集相关信息资料，落实到市场调查工作；其次，明确战略目标和发展目标，把握跨国企业规模与需求、特点；再次，确定定量分析法（利润最大比较分析法、净现值分析比较法、成本比较分析法等）；最后，合理选择全球化经营模式，并以实施因地制宜、充分发挥优势原则为指导，将全球化经营模式落实到实处。整体思路如下所示：
（1）跨国公司总结发展规律，结合发展需求和特点，充分发挥各方面竞争优势。
（2）跨国公司应以渐进式发展和集群发展战略思想为指导，合理选择和实施全球化经营模式。
（3）确定模式选择的表现形式。从成长模式角度看，表现形式包括规模经济型、技术资源型、链节优势型及销售资源型；从市场进入角度看，表现形式包括直接投资、兼并和收购、战略联盟、许可贸易等。从组织结构角度看，其表现形式呈现多样化。
2.合理利用我国各种支持性政策和对外援助政策。为促进我国跨国企业的发展，政府部门实施“走出去”战略，并相继颁布一系列优惠政策，如出口退税政策、境外税收减免政策、亏损弥补政策、境外税款抵扣政策等。因此需要国内跨国企业能够充分利用我国的各种支持性政策，以这些支持性政策为基准，实现稳而快发展。另外，我国政府部门还出台了诸多对外援助政策，让走出国门的跨国企业无后顾之忧，从而更好的开展全球化经营。
3.规避投资风险。与国内环境相比，国外环境较为复杂，实行全球化经营的国内跨国公司时刻面临着国外政治、经济、文化等方面的投资风险，一旦这些风险形成将给予国内跨国公司造成巨大损失，影响到国内跨国公司的生存与发展。因此规避投资风险行为已成为国内跨国公司不容忽视的问题。所以需要国内跨国公司科学合理评估投资环境，准确预测投资风险，全面剖析风险形成原因，有针对于性的制定相应策略。
4.坚持审时度势，从战略上引领国际化经营的发展。上世纪末，集团公司根据经济全球化进程加快、中国即将加入WTO的新形势，作出了大力实施国际化经营战略的历史性抉择，并矢志不移地予以实施。此后，国际化经营战略在不同时期、不同阶段与时俱进地得到丰富和完善。集团公司新一届领导班子组建后，赋予了国际化经营更高、更深远的战略内涵。实践证明，战略定位的准确、工作思路的正确、发展目标的明确，是国际经营持续健康发展的关键。
5.坚持体制机制创新，发挥集团化的集成优势。坚持生产关系适应生产力发展的要求，不断研究和探索建立有效的对外经营管理体制和运作机制，努力形成适应集团化模式的国际经营新格局。加强集团公司战略管控，发挥集成优势，优化资源配置，提高国际竞争力和抗御风险能力，形成国际经营上的集团效应。在集团利益最大化原则下，不断理顺集团公司战略框架下的不同利益主体间的关系，努力打造本质目标一致，真诚合作、主动配合、互利共赢的生命共同体。
6.坚持开放的理念，推进企业全方位与国际接轨。要以开放的视野审视企业的发展，积极主动地参与国际经济技术合作与竞争，使企业的发展融入经济全球化的大格局中，拓展发展空间。要善于把握国际经营的特点和规律，扬长避短，趋利避害，不断地主动地调整改变自己以适应国际规则及惯例的要求，方能在国际产业分工与利益分配格局中争取主动。要善于学习借鉴吸收国际上先进的理念、方法和手段，提高企业国际化的程度，提升国际经营的能力。不断增进国际交往与合作，创造良好的外部环境，利用多种力量和资源，努力实现集团内外多个相关主体的共赢。
7.坚持实施人才战略，注重培养外向型、复合型的国际人才队伍。把人才战略作为国际化经营战略的重要支撑，大力实施符合国际经营特点的人才战略。坚持以能力建设为重点，紧紧抓住人才培养、吸引、使用的关键环节，注重在创新机制上下功夫，为国际经营人才队伍的完善和充分发挥作用创造良好的环境。
参考文献：
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作者：张为 朱珺 黄振 单位：湖南工业职业技术学院
跨国公司的迅速兴起，已成为经济全球化过程中大公司生存的基本形式。跨国公司与国际直接投资是生产和资本国际化的产物，是企业国际化经营的高级阶段。目前研究跨国公司的各种主题中，全球化与当地化无疑是当今的重要主题。研究跨国公司经营战略选择，以及特定经营战略与经营绩效的关系问题具有重要的实际意义。近20年来一些学者开始深入研究跨国公司建立与经营连贯性的竞争战略。Porter沿着公司价值链各活动所处的环境构造、各活动之间的协调两个关键维度提出了4种战略类型。Barlett和Ghoshal对此持不同的观点，他们提出的两个维度分别是子公司之间的协调与一体化和子公司对所处国家环境的适应程度。Prahalad和Doz则从跨国公司对外部环境的反应出发，沿一体化压力和当地化压力两个维度将跨国公司的战略分为:一体化战略、多重心战略和当地化战略。纵观上述研究，对于跨国公司一体化—当地化的研究更多的是关注在此分析框架下可供跨国公司选择的经营战略的类型。而对于各国跨国公司的经营战略选择的差异、以及跨国经营战略选择与绩效的关系、不同战略选择的具体策略表现方面则有所忽视，本文将主要从这些方面展开研究。
一、研究假设
文献研究表明，多位学者通过对母公司的调查，将跨国公司的战略分为一体化战略、多重心战略和当地化战略。而Martinez和Jarillo通过对跨国公司子公司的调查，将跨国公司子公司的战略分为3种:受限型、积极型和自治型，本文将一体化—当地化程度视为一个维度，可以得出第1个假设.H1在华跨国公司在一体化—当地化框架下有3种基本战略选择，分别是高一体化战略、高当地化战略和中庸战略，同时追求效率和对当地环境的适应是最佳战略。在前人的几个重要研究中，更多的是关注于对跨国公司全球战略的类型，而少研究战略选择与绩效之间的关系。只有Johnson研究了跨国公司战略选择与绩效之间的关系，并得出了两者不相关的结论。尽管在理论上分析“高一体化—高本地化”战略应该是跨国公司最佳的战略选择，但实证结果并未得到证实。Kumar等利用主观绩效指标衡量跨国公司绩效为本研究提供了一个很好的方向。在此基础上，推演出第2个研究假设。H2选择不同跨国经营战略类型的跨国公司在绩效方面体现出显著的差异。Young将跨国公司在美国的子公司按来源地分成两类进行比较，发现来源地会对子公司角色产生影响。Taggart讨论了子公司战略角色因母国国别等的不同而出现差异，并且发现美资公司并不比其他国家的子公司有更为复杂的战略。Dore对日本和美国企业管理方式的比较发现，日本跨国公司总部拥有更大的权力，而美国企业总部的权力相对较小，权力较大的总部可以要求子公司执行总部的战略计划，因而母公司与子公司间的一体化程度较高。另外，由于中国是转型经济国家，与日本相比，北美国家与中国的文化距离更大，因此来自北美的跨国企业更可能放任子公司发展，子公司在华自由发展有可能使其更适应当地环境，因而其当地化程度也就越强。据此，给出以下假设:H3各国跨国公司的跨国经营战略选择有所差异。美国在华子公司往往拥有较高的当地化程度，而日本在华子公司往往拥有较高的一体化程度。一体化指的是在持续经营的基础上对分散在不同地域的活动进行集权管理;战略协调指的是在实施战略过程中对跨越国界的资源配置进行集中管理;当地化经营是指主要针对地方性的竞争和消费需求，由某一子公司自主做出的资源配置决策。选择不同全球战略的跨国公司必然会在人力资源、营销、研发、财务等经营策略上有所差别。如当地化程度较高的公司，基本控制自身的产品范围，而且，子公司在研发、生产和销售上往往也自给自足。而一体化程度较高的公司往往只执行价值链中部分环节(如只有营销或者是销售，或只有制造)，并与其他关联公司高度一体化。
二、变量衡量与问卷设计
1.一体化与当地化战略。一体化与本地化维度采用以下两个变量来确定。(1)跨国公司的分支机构对母公司全球标准化管理的适应程度———许多学者在其研究中都曾经采用过这一衡量方法，并证明是测度一体化的灵敏指标。在全球范围进行标准化管理有利于协调和统一，相反，与母公司的管理模式缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理。(2)跨国公司的子公司或分公司的自主决策的程度———Hedlund是最早将一体化与在国外子公司或分公司的决策程度联系起来的学者。一般的观点是自治通常鼓励差异化和根据当地情况调整管理模式。2.绩效。组织绩效的衡量本身具有复杂性，可以通过许多方法来衡量。较为经常使用的是一系列财务指标，包括利润、成长率和市场份额。然而，跨国经营的绩效衡量则会受到更多因素的影响。本研究采用跨国公司对其所确定目标实现程度的认知为指标(1一实现所有目标，5一没有实现目标)。该指标建立在子公司的判断上，因而具有主观性。但是，这一方法可以将跨国公司投资成功与初始动机及跨国公司对跨国经营的预期结合起来评估。这一主观指标在许多研究中也被证明能够恰当地反映外国分支机构的绩效。3.跨国经营策略。由于选择了不同战略，跨国公司在具体的经营策略上也会体现出差异性，它们会在制造、销售、研究与开发、原材料及零部件采购、人力资源管理、会计与财务、政府与公共关系等方面采取不同的策略。本研究从整体经营方针与战略、投资、财务、R＆D、市场销售广告、人事薪酬等公司政策的制定，产品销售与供货来源的地区分布这3大策略衡量跨国公司跨国经营策略。调研问卷首先以中文设计出初稿，经两位管理专家和两位经理人员阅读并修改后进行预测试。
三、分析结果
1.跨国公司的经营战略类型。本文采用K.Means的方法进行聚类分析，发现可以将样本企业分为3个群组，其中第1群组包括60家企业，第2群组包括66家企业，第3群组包括58家企业。群组1在管理模式维度上以母公司模式为主，在战略决策方面受母公司较高程度的控制，将这一战略命名为“母公司管理模式倾向的受限型”;群组2在管理模式维度上以中国模式为主，而在战略决策方面受母公司较高程度的控制，将这一战略命名为“中国管理模式倾向的受限型”，群组3在管理模式维度上以中国模式为主，而在战略决策方面受母公司的控制程度较小，将这一战略命名为“中国管理模式倾向的自主型”。2.跨国公司的经营战略选择与绩效的关系。跨国公司对其跨国经营目标实现程度的平均认知程度是3.08(1一实现所有目标，5一没有实现目标)，这意味着跨国公司总体来说对其绩效不太满意。对3类公司的绩效进行均值比较，结果表明三者之间存在显著的差异。进一步的分析表明，选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平相近并且无显著差异，但选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平显著高于“中国管理模式倾向的自主型”公司的绩效水平。3.跨国公司在华战略选择的国别差异。卡方检验的结果表明，来源于不同国家或地区的跨国公司在“中国管理模式倾向的受限型”、“中国管理模式倾向的自主型”、“母公司管理模式倾向的受限型”3种战略类型的选择上并无显著差别。以国家/地区作为分类变量，对在华跨国公司的管理模式选择和战略决策自主程度进行单因素方差分析，结果同样在管理模式选择方面表明存在显著的差异，而在战略决策自主程度维度不存在显著差异。
四、结论
基于上述分析，可以发现本文所提的假设l和假设2基本上都得到了验证，即跨国公司存在不同的战略选择;不同的战略选择与经营绩效的关系显著。但假设3只得到了部分验证，即跨国公司的战略选择与母公司的国别来源并无显著的关系，但国别来源对跨国公司在跨国经营管理模式的一体化与当地化程度上却有显著差别。具体而言，可以得到以下几点结论:1.聚类分析表明，跨国公司存在3种基本的战略类型，即:高中国企业管理模式一高战略决策自的“中国管理模式倾向的自主型”战略、高母公司管理模式一高战略决策自的“母公司管理模式倾向的受限型”战略和高中国企业管理模式一低战略决策自的“中国管理模式倾向的受限型”战略。超过4成的企业选择了“母公司管理模式倾向的受限型”战略，选择另外两种战略的公司各占3成左右。2.Johnson研究了跨国公司战略选择与财务绩效指标间的关系，结果表明两者之间不存在相关性。而本研究采用“对在华目标实现程度的主观认知”作为绩效衡量指标，研究结果表明，选择不同战略的在华跨国公司在绩效方面体现出显著的差异，“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”公司的绩效水平显著高于“中国管理模式倾向的自主型”公司的绩效水平，即选择前两种战略的跨国公司与选择第3种战略的跨国公司相比跨国经营目标的实现程度更高。3.跨国公司的战略选择在国别上并不存在显著差异，但在管理模式的一体化—当地化程度上却有所区别:来自于美、日、英、德4大工业国的跨国公司的管理模式维度上，一体化程度最高的是日本，当地化程度最高的是美国，英国、德国居中。这与大多数前人的研究结果是一致的，日本跨国公司倾向于一体化程度较高的战略，而美国跨国公司倾向当地化程度较高的战略。
关键词：跨国公司；本土化；中国；策略
目前，中国已经成为各大跨国公司进行海外投资的必选之地，众多外资企业在中国进行投资充分说明了中国市场的巨大潜力。外资企业在进入中国市场最开始的时期，由于不了解中国市场的特殊性而付出了昂贵的代价，之后，外资企业便开始纷纷将“本土化”视为应对中国市场特殊性的法宝或者说是对策。
不同的外企对本土化的理解也不同，因此选择的本土化策略也不同。总的来说，跨国公司需要从以下几个方面来实施本土化策略：
一、生产本土化
跨国公司在中国的生产本土化实质上包括了整个供应链的各个环节：可分为采购本土化和生产制造本土化。
（1）采购本土化
采购本土化是指跨国公司的海外子公司从事生产经营活动时，在当地国采购原材料和零部件的活动。该跨国公司海外子公司在东道国的采购比例越高，说明其采购方面的当地化比率越高。提高在东道国原材料和零部件的当地采购比例，可以大幅降低跨国公司的生产成本，增强经营效率。
（2）生产制造本土化
跨国公司早在中国改革开放初期就已经开始了生产本土化进程，中国加入WTO以后，引发了跨国公司在中国投资的又一轮热潮。这些跨国公司的到来，雇佣中国的员工，使用中国生产的装备，基本上完成了生产本土化的过程。
二、产品本土化
中国的消费者需要什么样的产品？这个问题是值得每个外企深思的问题。为此外企需要了解他们在中国的目标消费者的特点、偏好、需求等。
跨国公司在充分理解本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上，以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提，把洋品牌做“土”，采取亲情营销，以克服消费文化的隔阂，拉近与消费者的距离，赢得消费者的认可。
三、人力资源本土化
经济学中把创造社会财富的一切要素统称资源（人力资源、物力资源、财力资源、信息资源等），而人力资源是所有资源中的第一资源。它具有流动性、时效性、再生性和社会性的特点。
企业的跨国经营，实质上是一种跨文化经营，它体现在企业必须能够引导、协调和组织具有不同文化背景、不同价值观念的多元员工，使多元的人在企业内部能够聚合成一种创造价值的力量。这种跨国企业内聚力的实现不仅需要有共同的企业文化平台，而且依赖于企业在共同文化平台基础上全面整合内部员工关系。
人才本土化战略的实施首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率；其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，不仅提高了企业的国际化形象，而且有助于保持经营管理人员的相对稳定。
四、营销本土化
营销本土化其目的和宗旨是满足本地顾客需求，培养顾客忠诚度。跨国公司跨国经营的过程也是一个满足跨国文化顾客需求的过程，文化始终是跨国公司进入一个新市场时最难以捉摸的问题。尤其是在市场、销售、人力资源等领域，传统文化与习惯的影响根深蒂固。因此，充分调查和研究本地消费者的特点，并根据这种需求推出对应的产品，制定符合当地购买力的价格，同时根据当地文化风格和消费者偏好进行促销和宣传，是对跨国经营销的最基本要求。
五、研发本土化
随着技术密集型跨国公司在中国投资的不断升温，跨国公司在中国建立研究开发中心已成为引人注目的新亮点。跨国公司在中国市场竞争的加剧，引发了研发本土化的竞争，为了巩固其市场领导者的地位，跨国公司把研发活动定位于满足中国市场的特定需求，从而实现对市场变化的快速反应。研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，有针对性地开发技术产品，无疑是在为它们大规模地进军本地市场研制强有力的进攻武器。
六、企业文化本土化
企业文化本土化的过程是公司原有文化与东道国当地文化相互融合，将文化差异最小化的过程。
首先要进行文化差别识别，通过各种workshop活动，使来自不同文化的员工加强沟通，增加认同感，从而增强了来自不同文化背景员工之间的凝聚力。其次，就是组织一系列的跨文化培训活动，旨在有效地打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化的共同之处。最后，在此基础上，根据环境要求和战略需要，建立起共同的企业文化，最终实现文化的融合。同时，我认为在企业文化本土化实施的过程中，要保留原公司的核心价值体系与观念，在此基础上结合公司所在地的文化环境，创造新的企业文化。
小结：跨国公司通过资本运作的方式进入中国，首先实施的是生产本土化和人力资源本土化，然后是营销和研发的本土化，企业文化的本土化是本土化诸多要素中最顶级的活动，它需要整合前面所有的要素。当然，它们之间没有明显的时间界限，存在交叉进行、相会推动的情况。其中，人力资源的本土化是本土化战略的核心，所有本土化管理思想的贯彻都离不了人。另外跨国公司所处的行业不同，本土化战略有不同的方法和着重点。成功实施本土化战略的跨国公司总是与我国经济的发展和行业发展步伐一致，当宏观经济形式、国家政策、行业发展出现重大变革时，它们也会及时的对本土化战略做出调整。
参考文献：
[1]郭毅.跨国公司本土化战略[J].合作经济与科技，2006.
[2]谭军华.我国跨国公司本土化经营战略研究[D].哈尔滨工业大学硕士论文，2007.
关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略
中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。
一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题
自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。
实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国ibm家用电脑业务、tcl收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。
中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。
二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述
跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。
1 跨国经营模式的研究。perlmutter(1969)提出了企业跨国经营epg三模式，后来发展为跨国经营的eprg模式，即本国中心主义(ethnocentrism)、多中心主义(polycentricism)、地区中心主义(regiocentrism)和全球中心主义(geocentrism)；近年来，schuler(1992)、dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。
2 母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。prahalad＆doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(i—r)分析框架，batlett＆ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以morris etc.(2009)、edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。
3 跨文化经营管理研究。hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以doucet etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。
4 国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(ihrm)和战略国际人力资管理(sirm)有大量的研究，takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。
随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。
由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。
关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。
国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。
在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。
三、跨国经营人力资源管理模式的分类
传统的跨国经营人力资源管理模式是以eprg模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。
1 组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(universalism vs，particularism)、个人主义对共同主义(individualism vs，communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(neutral vs.affective)、具体倾向对扩散倾向(specific vs，diffuse)、业绩型对属性型(achievement vs，ascription)、序列时间对同步时间(sequential vs，synchronous)、主观能动对外部影响(inner-directed l vs，outer-directed)等七个维度进行比较。
2 战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。
3 职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(i-r)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。
4 资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。
四、人力资源管理模式的选择模型
人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据schuler etc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。
在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。
五、案例分析
为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是tcl集团的越南同奈省工厂(以下简称tcl工厂)，母公司海尔集团和tcl集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。
从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。tcl集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年tcl全球营业收入443亿元。
从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，tcl工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而tcl工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。
从人力资源管理模式看，海尔工厂和tcl工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而tcl工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而tcl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自、以分权为主；而tcl工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；tcl工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。
为什么海尔工厂和tcl工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。
关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略
中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。
一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题
自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。
实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国IBM家用电脑业务、TCL收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。
中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。
二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述
跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。
1跨国经营模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企业跨国经营EPG三模式，后来发展为跨国经营的EPRG模式，即本国中心主义(Ethnocentrism)、多中心主义(Polycentricism)、地区中心主义(Regiocentrism)和全球中心主义(Geocentrism)；近年来，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。
2母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以Morrisetc.(2009)、Edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。
3跨文化经营管理研究。Hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，Trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以Doucetetc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。
4国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(IHRM)和战略国际人力资管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，Guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。
随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。
由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。
关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。
国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。
在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。
三、跨国经营人力资源管理模式的分类
传统的跨国经营人力资源管理模式是以EPRG模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。
1组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(Universalismvs，Particularism)、个人主义对共同主义(Individualismvs，Communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(Neutralvs.Affective)、具体倾向对扩散倾向(Specificvs，Diffuse)、业绩型对属性型(Achievementvs，Ascription)、序列时间对同步时间(Sequentialvs，Synchronous)、主观能动对外部影响(Inner-directedlvs，Outer-directed)等七个维度进行比较。
2战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。
3职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(I-R)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。
4资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。
四、人力资源管理模式的选择模型
人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据Schuleretc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和Dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。
在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。
五、案例分析
为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是TCL集团的越南同奈省工厂(以下简称TCL工厂)，母公司海尔集团和TCL集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。
从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。TCL集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年TCL全球营业收入443亿元。
从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，TCL工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而TCL工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。
从人力资源管理模式看，海尔工厂和TCL工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而TCL工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而TCl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自、以分权为主；而TCL工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；TCL工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。
为什么海尔工厂和TCL工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。
[关键词]：跨国公司 中国 本土化
中国论文联盟
1.跨国公司本土化经营战略
1.1 跨国公司的概念
跨国公司是指“由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业”。
1.2最有效发挥跨国公司优势的战略选择——本土化经营
本土化经营指主要针对地方性的竞争和消费需求，某一子公司自主做出的资源配置决策。在许多经营领域中，跨越各子公司的整体协调行动可能不会带来竞争优势；相反，则可能会有损于竞争优势。一般来说，凡是不特别需要规模经济或先进技术的经营领域，都需要根据当地市场的需求进行本土化化经营。
1.3 跨国公司本土化战略的意义
跨国公司本土化经营的战略意义在于：
第一，可以满足不同地区消费者偏好的差异。
第二，满足分销渠道的差异。
第三，替代产品的可获得性及产品调整的需要。
第四，本土化经营可以更好地适应东道国市场结构。
第五，东道国政府的政策规划。
2.跨国公司在华的本土化经营战略
2.1 人才本土化——英特尔
英特尔自1985年进入中国，已经在中国大陆设立了16 个分公司和办事处，拥有本地员工6000多人。具体说来，英特尔的人才本土化战略体现在以下几个方面：聘用本土员工；开设研究院；培养人才幼苗。
2.2 产品本土化——肯德基
产品本土化，是跨国企业进入中国市场，在市场上开拓疆土的一把利器。根据中国市场定律，谁愿意迎合中国消费者谁就能得到中国消费者的心。2005年，肯德基在中国市场推出了一句看似平淡、貌不惊人的广告语—“立足中国，融入生活”，并在全国范围内大力传播。这平平常常的一句广告语其实包含着肯德基进入中国市场近20年来持之以恒的本土化策略。
2.3 品牌本土化——宝洁
品牌战略属于营销战略的一部分。品牌是商品的灵魂，名牌效应是其他营销手段所不能比拟的，因此跨国公司—向十分注重实施品牌战略。
宝洁公司在中国市场的本土化非常成功，在宝洁公司的各种媒体的广告中，消费者不但看不到“美国”的字样，而且二十多年来，宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中产品名字都是广泛调研后产生的，也有不少是中国消费者参与的结果。
3.跨国公司在华本土化经营战略的方法及展望
3.1 跨国企业在文明古国的本土化策略
跨国公司在中国进行本土化策略时，灵活的运用以上案例所列举的人才本土化、产品本土化和品牌本土化战略可以帮助跨国公司在最短的时间内迅速而有效率的打开中国市场，同时，中国的文化特殊性也注定了在华跨国公司对这个文明古国独特文化进行有针对性的本土化营销。
结合中国市场环境和文化环境，我们很容易分析出中国消费者的价值观并采取相应本土化策略。如，针对扩展家庭与核心家庭这一要素，中国这种东方文化国家，家庭责任与义务通常延及外甥、侄儿、侄女等。亲戚之间很容易为对方的孩子置办物品。再如，主动与被动因素，在美国，人们对问题的解决倾向于采取一种“行动”导向的态度，而在中国则强调“三思而后行”。
3.2 跨国公司在华本土化发展的阻力
跨国公司在华的本土化营销也还存在一些阻力。首先，中国的广告行业运作中有很多不规范的地方，相比之下，成熟市场中的媒体策略尽管十分细化，但在中国的市场环境中的有效性却大打折扣。
其次，中国幅员辽阔，各个地区和省份之间还存在地区保护主义的现象。因此，跨国企业的战略制定者应时刻关注中国政府关于跨国公司在华经营的各种政策规则，以便及时根据政策来调整本公司战略。
3.3 展望未来，跨国企业中国的本土化发展之路
有人曾提出，人口+国民所得＝市场。中国的人口优势是其他绝大多数发展中国家无法相比的。同时，中国市场人口结构及分布的状况不得不引起跨国公司的重视。人口的增加意味着消费者数量的上升，短期对销售是有利的，但长期效应却不一定，因此企业必须根据中国未来人口结构变化做出相应战略调整。
改革开放以来，中国经济持续高速增长，购买力的提高形成了巨大的市场需求，不少产品在中国的市场规模已经相当可观。同时，不少跨国公司的产品在中国市场已取得了很大的市场份额，比如在个人护理用品方面，宝洁公司和联合利华公司的一些品牌产品在北京、上海和广州都占有绝对优势。针对这些长胜不败的产品领域，跨国公司应积极发挥其既有优势，不断开发或优化本土化产品，让优势持续发挥下去。
参考文献：
[1]逯宇铎 常士正. 国际市场营销学. 北京: 机械工业出版社, 2007.07
[2]帕拉哈拉德. 跨国公司使命. 北京：华夏出版社2001.01
[3]【美】乔治·s·伊普. 全球战略（第二版）. 北京：中国人民大学出版社 2005
关键词：跨国公司 人力资源 文化管理
随着经济全球化的来临，企业成为没有国界的组织。企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路；人才的国际化是企业吸纳人才增强竞争力的重要途径。跨国公司的子公司遍布世界各地，公司员工更是来自四面八方。在这种背景下，国家之间以及不同国家的员工之间在文化方面存在的差异必将给企业组织经营和人力资源管理产生极大的影响。跨国文化的差异给企业开展国际运营带来了机遇，而更多的却是巨大的挑战。因此，企业跨国经营的成功与否，很大程度上取决于企业跨文化管理的好坏。
一、跨文化管理的涵义和挑战
跨文化管理又称为交叉文化管理，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。随着跨国公司的发展，跨国企业进入东道国市场后，由于双方民族文化背景差异和双方企业文化风格不同，便会不同程度地影响跨国公司的日常运作。研究发现，跨文化管理不好经常会导致员工的不满和低工作绩效。因此，对来自不同国家、有着不同文化背景的员工进行合理控制和科学管理就成为人力资源管理的一个重要方面。
经济全球化过程中的跨文化管理是一个非常具体、关键的问题，对于跨国公司来说，将会遇到越来越多跨文化管理的挑战。当国际企业管理者进入另一文化的社会时，就可能面临文化冲突，甚至产生烦恼和不安全感。造成这种文化冲突的原因主要有以下几种:优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化差异等等。如果管理者不熟悉或不能正确对待以上几种问题的话，就往往产生四种结果: (1) 极度保守。管理人员按章办事，员工工作效率低，不思进取； (2) 沟通中断，导致管理人员与员工之间互不理解；(3) 非理性反应，双方凭感情用事，产生争斗手段；(4) 怀恨心理，彼此互不信任。这些后果都会带来交易成本的上升。而且，跨文化管理对于跨国公司全球战略的成功有着非常紧密的联系。
二、跨文化管理的策略
文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。作为跨国公司的管理者，首先要做到的就是承认并理解文化差异的客观存在，克服狭隘思想。重视各国语言、文化、经济、法律等的学习、了解、融合，把文化的差异看成是一种优势而不是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，实行积极有效的跨国文化管理策略：
一是本土化策略。这里所说的“本土化”，是指把当地文化理念融会于经营管理之中，通过一体化管理达到相互间的沟通和融合，消除文化障碍，在企业跨国经营的人力管理、产品创新、品牌创立、市场营销等方面加快本土化进程。不同地域的社会政治、经济、文化不同，只有本土化，才能降低交易成本，迅速融入当地，并被当地社会认同。实践证明，“经营本土化”是最能适应异域文化和最能避免激烈文化冲突的跨文化管理模式。“本土化”战略是一种有效的经营方式。例如，可口可乐公司在中国推出的12生肖产品包装、“大阿福”贺岁包装等营销方式等。
二是文化融合策略。跨文化经营组织中的跨文化人力资源管理在管理理念、管理职务、人事政策上完全超越国家和文化界限是不可能的，任何一种文化都不会变得与另一种文化完全一样。需要在两种文化之间求得浮动平衡，这种平衡过程的开展，就是跨文化经营组织所面临的跨文化范畴的相互融合的过程，逐渐形成具有东道国特色的经营模式，进而创造出一种新的“文化重新组合”的企业文化。
三是文化规避策略。当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中可以占据主体，但又不能忽视或冷落东道国文化存在的时候，就必须特别正视双方文化的重大差异而进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。
四是文化创新策略。文化创新策略即对母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同文化的相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化之间构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础，从而形成跨国企业竞争优势。
三、人力资源跨文化管理策略
随着跨国公司活动在全球范围内的快速扩张，国际化的含义更多地表现在人力资源的竞争上，企业必须更多地关心、研究国际人力资本市场规则和动态，在全球范围内优化人力资源配置。
1、人力资源跨文化管理的内涵
所谓人力资源跨文化管理，具体来说，是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。人力资源跨文化管理是跨文化管理的一部分，之所以把他拿出来单独介绍，是因为员工之间的文化冲突是跨国冲突最重要的组成部分，而且也是人力资本在企业组织经营中的重要地位所致。
人力资源跨文化管理包括3个层次：1、双方母国（或民族）文化背景差异。这是跨文化的宏观层面，由于它的典型性，一般认为，跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象。2、双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。3、个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻、男性与女性、上级与下级、不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。
2、人力资源跨文化管理的策略
人力资源跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。一份对不同文化背景员工的调查显示：如果对不同文化背景的员工管理不利，会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看，跨国企业是不同国家技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。对于跨国公司来说，它的子公司遍布世界各地，员工往往达数万甚至数十万。如何统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。
面对这一问题，作为企业的管理者，要处理好解决文化冲突，做好员工之间文化管理，必须找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式。为此，企业应该做到：
① 明确提出自己的创业精神即公司文化，寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观。这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为。并且加强团队协作精神与公司凝聚力，培养团队的合作精神、独立思考和决策能力。进行以公司共同价值观为核心的企业文化培训，营造一种良好稳定的人际氛围，这可以为员工提供更加广阔的发展空间，给予本地员工真正的归属感，还可以作为一种重要的激励员工和保留员工的方式。如美国IBM公司的创业精神是“IBM意味着服务”；日本松下公司最高原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的福祉，致力于世界文化的长远发展”。在一个非常复杂、权力分散的公司里，企业文化成为激荡着公司进步的内在动力，使得即使技术原则被破坏，公司暂时面临困境，但公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。
② 进行人力资源的培训与开发。首先，通过有效的培训，培养可以适应不同文化并具有积极的创新精神的经理人。罗杰斯在创新涉及理论的研究中认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部相对比较容易，而在文化背景不同的群体之间交流很困难。而通过培训可以减少驻海外经理可能遇到的文化冲突，使之尽快适应当地环境。可以促进当地员工对公司经营理念及习惯的理解。其次，进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解、双方语言的沟通、双方管理方式的融合、跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决办法等等。通过诸如此类人力资源管理活动，可以减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速融入当地环境并发挥有效作用；能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，保持企业内良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解与认同，提高团队合作精神，推动企业的持续发展，等等。
③ 全新的人力资源管理方式。经济全球化、信息技术和知识经济的快速发展，迫切要求人力资源管理方式发生重大变化，企业与员工、管理者与被管理者之间，将按照新的游戏规则来处理各种关系，主要表现在如何在沟通的基础上达成公识，如何在彼此信任的基础上彼此达成承诺，尊重员工的个性，如何在自主的基础上达成有效的管理，尤其是如何对团队提供一种支持和服务，企业如何着手建立一种创新机制，如何建立学习型组织，如何进行团队合作等等。
④ 建立适应全球化竞争的人力资源管理组织系统，全面实施人才战略。发达国家的人力资源管理已经发展到关注战略人力资源的管理、国际人力资源管理以及人力资源管理与政治环境之间关系等领域的研究与实践。无论是跨国公司还是本土企业，几乎形成共识：人力资源是企业成功的关键。
随着经济全球化的推进，跨国企业越来越多，跨国企业的人力资源管理问题已经是人力资源管理专家所探索的一个重要问题。对中国而言，加入WTO以来，更多的中国企业也将迈出国门走向世界。经济全球化给我们带来的不只是经济上的冲击，更有文化上的挑战。对于一个跨国企业来说，做好跨文化管理，做好人力资源的跨文化管理对于企业的生存和发展将是至关重要的。
参考文献：
[1] 姜光辉，薛燕华.跨国公司企业文化的历史背景——基于国际企业文化对比研究[J]，《商业现代化》，2007（4）
[2] 彭红霞，达庆利.跨国公司人力资源系统、企业文化与创新绩效关系的实证研究[J]，《国际贸易问题》，2007（4）
（一）国际管理会计的范围界定
目前对国际管理会计的范围主要界定为跨国公司管理会计。诚然，跨国公司的管理会计应是国际管理会计研究的重点内容，但如果仅局限于跨国公司，则不能完全概括出国际管理会计的丰富内涵。国际管理会计结合了管理会计与国际会计的特征，不仅包含了传统企业管理会计的基本原理和方法，同时还涉及各国管理会计的比较与规范。因此，国际管理会计的范围应扩展至以下三个层面：1.跨国公司管理会计；2.国际管理会计比较；3.国际管理会计协调。
（二）国际管理会计的目标
根据国际管理会计所涉及的三个层面，国际管理会计的目标可分为近期目标、中期目标和远期目标三个层次。其中，近期目标主要是解决跨国公司面临的特殊管理会计问题，建立适合跨国经营需要的管理会计实务体系；中期目标主要侧重于国际管理会计比较，通过分析各国在政治、经济、文化、教育、法律、管理等方面的差异对管理会计的影响，探索和研究各国管理会计发展的共同规律，为协调各国管理会计实务奠定基础；远期目标则是在比较分析的基础上进行系统、科学地归纳和总结各国管理会计理论，推动国际管理会计协调化的发展，最终形成一系列人们公认并加以执行的惯例标准。
（三）国际管理会计的对象
目前，我国会计界对管理会计的研究对象主要有两种代表观点：现金流动与价值差量。两者表明传统管理会计的对象为一个主体内部的价值信息。国际管理会计的对象因其涉及国际经营环境有其特殊性：1.不局限于单位内部。跨国公司经营活动不仅要研究内部条件，还要研究外部环境，如汇率的变化，外汇的管制程度，通货膨胀和利息率的高低，税负的轻重等；2.不能局限于价值信息，甚至不能局限于经济信息。因为非价值方面的信息，如各国政治上的稳定性，各国管理会计教育水平的高低，均会对国际管理会计的应用产生影响；3.国际管理会计的对象是跨国公司、国际间各种组织在国际环境下经营管理、比较与规范所需的各种信息资源。
（四）国际管理会计的特点
国际管理会计与传统管理会计相比，国际管理会计具有以下特点：1.现代信息网络的重要性。如果没有计算机信息网络，跨国公司就无法超越地理环境的限制及时地收集、分析、存储以及传递经营管理的信息；2.信息范围的广泛性。既涉及跨国公司管理会计理论与实务，又有各国管理会计的比较，还有管理会计的协调等方面；3.信息传递的横向性。国际管理会计信息不仅在上下级之间纵向流转，而且还需要子公司与子公司之间的横向信息流转，这对及时协调整个跨国公司集团的经营活动非常重要；4.信息表述的不确定性。国际管理会计信息需要进行货币折算和文字翻译，这可能会引起信息表述的不确定性；5.信息系统结构的多样性。各国跨国公司组织结构、经营管理政策的多样性要求国际管理会计必须与其组织结构和经营管理政策相适应，从而使国际管理会计信息系统包括能满足全球性和多中心经营决策信息需要的多样化信息系统结构。
二、跨国公司管理会计
跨国公司管理会计研究的核心问题是针对跨国公司经营环境的特点，为跨国公司提供满足其提高整体经营效益的信息。跨国公司经营涉及不同国家的政治、货币、税收、文化等因素，在经营过程中往往要面临一些特殊问题。
（一）跨国公司经营环境的特点
1.外汇风险问题
外汇风险指因各国货币汇率的变动而导致企业以外币计价的资产和负债价值上涨或下跌的风险。具体而言包括：（1）外币业务风险。指企业在业务经营过程中，由于汇率变动而使实际收付金额发生变动的风险，这是实实在在的风险；（2）外币折算风险。指企业将国外子公司的外币会计报表按母公司所在国货币进行折算和合并时，由于汇率变动而产生的报表有关项目金额变动的风险，这是一种计算上的、名义上的风险；（3）经济风险。是指子公司所在国经济状况下不稳定等因素所引起的外汇汇率意外的变动，使企业预期营业收益发生变动的风险，这是潜在的风险。
2.合理避税问题
跨国公司承受较重的税收负担以及国际的避税港和税收控制方面的薄弱环节，促使跨国公司协调国与国之间的税收关系，减轻税负并在合理合法的情况下进行避税。
3.政治与文化风险
随着投资从间接投资向直接投资发展，跨国公司将会承担国家政治波动、税收政策变动、外汇管制等因素的风险。另一方面，跨国公司所涉及的各个国家的文化背景不同，因此还面临各国文化背景差异的风险。
（二）跨国公司管理会计的主要内容
跨国公司管理会计是国际管理会计的主要分支，其主要内容包括以下几个方面：1.跨国公司管理会计的基本理论与信息系统设置；2.国际战略管理会计，其中包括国际经营战略模式的选择以及实现战略目标的国际经营策略；3.国际决策与计划会计，包括国际筹资与融资决策、国际投资决策、国际市场营销决策、外汇风险决策、跨国公司内部转让价格决策等；4.国际执行会计，包括跨国公司内部责任实体、内部责任控制、跨国公司内部责任预算与业绩评估等；5.国际税务会计，包括国际资金的税收分配、资金调度以及应税收入的确定等；6.国际社会责任会计。
三、国际管理会计比较
一般而言，企业管理会计要解决以下几个基本问题，包括：（1）企业的战略目标是什么？（strategicobjective）；（2）企业需要哪种类型的资源？（3）有无监测系统；（4）评介系统及对管理者的激励机制等问题。在国际经营环境中，这些问题因企业内部与外部环境的多样化变得更为复杂，我们应该对各国管理会计的特点加以比较研究，为国际管理会计的协调奠定基础。下文以战略目标的选择为例，对各国管理会计的差异进行比较。
（一）战略目标的选择
GuptaandGovinadarajan（1991）对跨国公司的战略专门进行了研究，但大部分研究文献资料表明，跨国公司倾向于选择能量化的目标，比如说以某预算数字或财务比率作为目标，但各国及一国的不同公司所选择的目标趋于多样化。一般而言，战略目标有如下几种：（1）销售额（sales）；（2）市场份额（marketshare）；（3）成本降低（costreduction）；（4）质量目标（qualitytargets）；（5）获利能力（Profitability）；（6）预算与实际比较（budgettoactual）。以上每一种目标的选择都有其较适用的情形：其中，销售额与市场份额目标适用于无法控制进入成本、或主要以销售产品为主的单位；成本降低目标适用于成本中心；质量目标适用于某些生产特定产品的单位；获利能力则适用于有各种决策权的事业部（SBU）；而预算与实际比较则适用于需要实行预算控制的服务单位。
（二）国际比较研究结果
RobbinsandStobaugh（1973）研究了200家美国跨国公司，发现以投资报酬率（ROI）作为其主要的目标。但因ROI存在局限性，又采用实际与预算比较作为补充。Gernon（1980）对70家美国化学行业跨国公司研究发现采用多重目标，以降序排列如下：利润、ROI、预算与实际比较。AbdallahandKeller（1985）发现类似结果。Demirag（1994）发现在英国的日本公司趋向于用销售额与市场份额作为长期目标。日本上市公司（256家）与美国上市公司（80）相比，BailesandAssada（1991年）发现的结果如下表所示：
Harrisonetal.（1994）通过对澳大利亚、美国、新加坡和香港400位经理的调查发现，美国经理宁愿制定短期的可量化目标。
（三）国际比较管理会计的主要内容
国际比较管理会计着重研究各国管理会计的异同点，包括：1.各国管理会计的基本理论和基本方法比较；2.各国管理会计实务运作的基本方式比较；3.各国管理会计职业比较；4.各国管理会计的教学和学术研究比较；5.各国管理会计所处的环境比较等方面。
四、国际管理会计协调
预算目标JapanUSA
销售额86.327.9
净利润44.735.0
可控制利润28.251.8
销售毛利30.730.5
销售增长率19.422.4
投资报酬率（ROI）3.168.4
生产成本40.712.4
Source：BailesandAssada（1991，p.137）
目前世界各国对管理会计的理论与实务都明显地缺乏规范化，但是通过协调，制定一套国际管理会计的概念框架，不仅有助于解决国际管理会计理论体系匮乏的问题，还有助于提高各国管理会计的实务水平。
（一）制定国际管理会计概念框架的要素
1.一个完善的概念框架必须有以下几个要素：（1）目的与目标（Aimsorobjectives），它们应与社会经济目标相联系，这是最基本的参数；（2）概念（Concepts），它是构成框架的支柱，这些概念为评价现存准则及建立新准则提供基础。（3）标准（Standard/norm）或原则（Pfinciples），它们为连接概念与实务提供指南。（4）规则（Rules）、技术（Techniques）与程序（Procedures），它们主要制定具体的操作指令。构建国际管理会计框架最棘手的问题是准确理解目标与概念的含义，这既与微观主体的归纳法相关，同时也与反映社会经济条件与目标的演绎法相关。
2.国际经济环境的变化影响了国际管理会计目标的变化。（1）许多国家的政府对企业所做的社会贡献日渐感兴趣；（2）社会责任会计开始发展；（3）要求跨国公司提供更综合的信息，例如价值增值（Value-added），转让价格（Transferpricing），员工与社会福利贡献等方面；（4）管理会计与其他各学科之间的融合，包括行为科学、组织理论、经济学、社会学、数量方法等；（5）成本与收益的含义应扩展至经济——会计角度、决策模型应从社会的成本一效益开展分
（二）对国际管理会计协调的两点认识
1.制订两个层次的国际管理会计准则
联合国（UN）、国际会计准则委员会（IASC）已着手考虑制订国际管理会计准则，但还未有明显的成果。基于国际会计准则的制定关系到全球，我们认为，可以根据重要程度制订两个层次的准则。（1）考虑各国不同的经济目标与形势，针对国际环境建立一套主要准则；（2）针对区域与国内形势建立一系列次要准则。但准则的制定与推广需要很长的一个过程，将经历主要准则、次要准则、以及操作细则几个阶段。与此相适应，审计准则也应作出相应的改变。
2.协调化成败的关键在很大程度上取决于是否有一个权威性的专业机构
目前西方国家已成立的管理会计专业机构包括：美国的管理会计师协会（InstituteofManagementAccountants）、加拿大的管理会计师协会（SocietyofManagementAccountants）、英国的特许管理会计师协会（CharteredInstituteofManagementAccountants）、国际会计师联合会下属的财务和管理会计委员会（FinancialandmanagementAccountingCommittee，FMAC）。我们认为，FMAC应是指导制定国际管理会计原则、进行国际管理会计实务协调的组织机构。
国际管理会计的协调化是一项长工期而复杂的系统工程，其难度比财务会计国际协调化的难度更大。
（四）国际管理会计协调的内容
国际管理会计协调的内容包括以下几个方面：1.国际范围内统一、规范的管理会计概念体系；2.管理会计实务的国际协调；3.管理会计职业人员的国际水平和国际间的相互认可；4.国际协调组织之间的关系及其支持力量；5.各国管理会计规范的动因、目标、举措；6.国际管理会计规范的障碍与克服等方面。
「参考文献
[1]Adolphj.H.Enthouven，InternationalManagementAccounting：ItsScopeandStandards，TheinternationalJournalofAccounting，1982.
[2]ChristopherNobes，Robertparker，ComparativeInternationalAccounting，SixthEdition.
关键词：企业理论；经济力理论；社会力理论；企业社会责任
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）18-0033-02
出于企业或公司如何获得达到利益最大化核心能力的论说，可以将整个企业发展理论中支持企业发展的能力大致分为两种：经济力和社会力。即使用纯经济因素解释企业发展模型的理论可以归于经济力理论范畴，而使用除经济因素之外的社会因素对企业发展模型作出分析的理论可以归入社会力理论范畴。经济力理论向社会力理论的转向现实的是企业发展策略的根本转变。
一、企业理论中经济力理论及其局限
（一）经济力理论
所谓经济力理论，它主要研究企业或公司如何提高自身的赢利能力，诸如利用规模经济降低成本、垄断优势对外投资、通过对外投资获取高额利润和竞争地位等等。该理论的前提是把企业定位为“经济公民”的身份，这是一切经济力理论研究的大背景。这个理论的另一个暗含条件是企业是以追求经济利润为根本目标的，企业的责任在于实现股东的利益最大化，企业发展的动力是经济要素的投入，绩效来源于经济资源产出的效率。这一点在传统跨国公司理论研究中体现得很有代表性。传统跨国公司理论无论是“主流学派”还是“非主流学派”、无论是人们所总结的“个论”还是“通论”，对其行为的解释从没走出过企业“经济利益”的地域，始终在为跨国公司对外投资的原因、动机、目的寻找经济利益的源泉，始终围绕“培育、利用优势，尤其是垄断优势，获取高额利润”这一教条来探索跨国公司垄断优势来源以及如何利用，进而解释跨国公司行为，所以传统的跨国公司理论本质上属于经济力理论。
（二）经济力理论的局限
企业是社会的经济细胞，不但是经济利益的折射，同时也是社会各种利益的交集。特别是跨国公司这样的庞然大物对此体会应该更加深刻。难道跨国公司存在的价值就是创造经济利益？难道“企业的职责就是实现利润最大化”？回答这个问题似乎超出了经济学的范畴，实际上作为社会细胞，企业同样是社会关系的显现，回答以上问题恰恰是回到了经济学研究的本源。除了科斯从交易费用角度解释了“企业的性质”，那么是否还存在其他角度解释对企业的性质作出解释？毕竟，企业的本源不但具有经济性也具有社会性。这就意味着企业不仅是“经济公民”，还“社会公民”。
理论的发展总是意味着实际情况已经发生改变，20世纪90年代以来，跨国公司发生了许多新变化，诸如：跨国并购浪潮与国际战略联盟、RD的国际化、企业制度和治理结构柔性化、网络化等等；跨国公司目标向多元化发展，包括经济目标、社会目标、环境目标、人文目标的目标体系；重视社会责任的价值取向，强烈关注跨国公司社会伦理形象。而且，在所有变化中，都贯彻一个理念，那就是“人性化、人文化”。这一系列新变化在传统跨国公司理论中无法找到准确的解释，尤其是当今跨国公司把社会责任作为实现其目标体系的重要途径，强烈地追求社会伦理形象，传统跨国公司理论更是无法合理解释。社会力理论的诞生为跨国公司理论开辟了崭新天地，为合理解释跨国公司社会责任追求伦理形象找到了理论依据。
二、企业理论中社会力理论的发展
社会力理论是跨国公司理论的新发展，所谓社会力理论，就是研究企业在新的企业使命和多元目标体系下，赢得社会尊重和赞誉的能力，与社会协调一致、与环境相容共生的能力，并解释跨国公司关注社会和环境的新的经营战略与行为的理论体系。该理论的任务是应用道德哲学的基本方法、探索跨国公司实现目标体系的动力源泉和运行机制，并合理解释跨国公司行为和价值观的新变化。社会力理论的产生不仅是跨国公司理论的必然演进，更是跨国公司实践的客观要求。
20世纪90年代以来，跨国公司发生了一系列的变化，这标志着其已经完成了“经济公民”向“社会公民”的转化。发生这种变化的根本原因是：企业经济力（垄断优势、技术、资源、内部化力量等等）的有限性，制约了跨国公司原有经营战略的实施，使跨国公司越来越认识到，经济力已经不能构成全球化经营的动力系统，是经济、政治、文化、社会、环境等因素的迫动性引发跨国公司战略的新变化，因此，必须寻求新的动力源——社会力。把承担社会责任、环境责任作为培育社会力的核心，并形成跨国公司新的核心竞争力，这为跨国公司社会力理论的产生提供了实证依据。
随着价值观的转变，跨国公司的目标也不再是单一的经济目标了，而是向多元发展，形成了包括经济目标、社会目标、环境目标、人文目标的目标体系，多元目标体系决定了跨国公司的企业制度更关注人性化、人权、公平，还有与社会和谐。目标的多元化，决定了传统跨国公司理论，已经无法合理解释跨国公司在对外投资和全球化经营过程中承担社会责任和树立伦理形象的新变化。
三、社会力理论的一般化：企业社会责任的研究
社会力理论的提出，使跨国公司理论向前进了一大步，为跨国公司如何获得更具适应性的发展能力提供了理论指导，而社会力理论的研究框架也能够为企业理论发展更加一般性的社会力理论提供帮助。虽然跨国公司社会力理论中已经为社会力构成设计了大致的框架，但其设计源泉其实来自于企业应该承担社会责任的思想，因此社会力理论的发展还在于对企业社会责任的研究。
（一）国外企业社会责任内涵的演变
虽然从起源到今天，历经“数个世纪”，但关于企业社会责任的定义还在讨论之中没有统一的答案，自然相应的内涵也就处于不断的变化之中。
1924年歇尔顿首次提出企业社会责任的说法。他把企业社会责任与企业经营者满足产业内外各种人类需要的责任联系起来，并认为企业社会责任含有道德因素在内。这种崭新的思想认为，企业经营战略对社区提供的服务有利于增进社区利益，社区利益作为一项衡量尺度，远远高于企业的盈利。20世纪20年代，美国就出现三种相互联系的观念对传统企业社会责任理念提出挑战：受托人观念、利益平衡观念和服务观念，这三种观念开始扩大企业的社会责任。20世纪30年代至50年代，企业的社会责任增大了，包括雇员福利（抚恤金和保险计划）、安全、医疗保健和退休方案得到进一步完善。20世纪60年代环保主义蓬勃发展，企业承担社会责任的重心由赞助行为、提高产品安全度等类似事宜，转向改善空气和水的质量。20世纪70年代，消费者权益运动风云迭起，企业社会责任又加入了新的内容。
虽然不同时期企业社会责任的内涵是不一样的，相应的理论认知也存在不同。但从总体上来看企业社会责任可以看作是企业高层作为企业相关者的信托受托人，而积极实施利他主义的行为，以履行企业在社会中的应有角色。其中相关的信托受托人实际上指的是公司股东、债权人、职工、消费者和广大社会公众等相关利益者。而利他行为则是指企业为社会公众解决某些社会问题，但自己并不直接从中获取经济上的好处。
（二）国内关于企业社会责任的研究
国内关于企业社会责任的研究传承自国外的相关研究，是在中国的社会文化需要和面对国际贸易的压力下必然出现的结果。与国外一样，关于企业社会责任的定义，国内学者也是众说纷纭各有看法，其内涵远未统一。但大部分学者都认为企业履行社会责任是中国主动应对的最好选择，也与中国经济发展同步，有利于中国经济的可持续发展。就目前中国对企业社会责任的研究明显不足。其表现为：一是研究成果少而且观点片面。从国内研究企业社会责任的文献来看，迄今为止，对企业社会责任系统研究成果不够深入，现有研究企业社会责任的著作中，全面系统研究企业社会责任的几乎没有。二是缺少创新性研究。目前国内翻译国外企业社会责任各方面原著较多，而国内原著很多都是借鉴或直接引用国外专家、学者的观点和科研成果，针对中国特色的理论观点很零碎，没有形成完整的理论体系。三是侧重于企业社会责任的应用研究而轻理论研究。与国外理论界对企业社会责任的理解明显不同。可以看到，中国企业社会责任理论的研究亟待加强，特别是企业社会责任评价体系的建立。
四、总结
企业角色从“经济公民”转向“社会公民”；企业理论也从经济力理论发展到社会力理论，在这个过程中企业正在逐渐掌握更具加适合发展的能力，并通过将社会责任整合入企业战略的形式，在制度上保证了更加有效地将社会力转化为企业发展的核心动力，并借此发展出强大的竞争优势。但企业理论的这一新发展还有待进一步的提供给企业更强的理论指导，关键在于建立可融入企业经营管理策略的与企业绩效紧密相联的社会责任评价体系，而这又依赖于企业社会责任理论的进一步发展。对于中国企业来说，竞争的最高境界将是标准和制度的竞争，强化社会责任是企业提高竞争力和实现可持续发展的有效途径。企业要把承担社会责任作为企业经营管理战略的重要内容来规划。要把承担社会责任的成本变成对提高企业竞争力和可持续发展的投资，而且要争取这种投资的效益最大化。
参考文献：
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