时间：2022-02-04 00:23:54
摘要：20世纪90年代以来，跨国公司的理论应该解释或分析哪些问题，其研究焦点是什么?这些问题已多次被学术界争论过。有必要从跨国公司的性质、形成动因、演变和发展、内部环境条件及其与外部环境关系等角度，通过归类和分析关于跨国公司的相关理论，有必要总结该理论应该解释或分析的一系列问题，归纳真正属于跨国公司理论范畴的一些重要理论，并对该理论的研究焦点提出了一些建议。
关键词：跨国公司；跨国公司的理论范畴；研究焦点
一、研究背景
跨国公司是一个复杂而庞大的经济组织。unctad对跨国公司的定义是：跨国公司是由母公司和其海外子公司组成，而且母公司最少拥有其海外子公司10%的资产。美国经济学家雷蒙特·弗农在研究过程中，划分跨国公司的标准是在六个不同的国家经营的公司。[1]跨国公司在很多方面不同于在一个国家经营的一般公司或大型企业，它所经营的外部经营环境包含了本国和东道国的一般宏观环境(经济特征、政府关系、相关政策、技术进步、社会文化以及自然资源禀赋等)和行业环境(竞争对手、行业竞争强度、替代威胁、供应商以及买方等)，而内部环境条件却包含了母公司和其所有海外子公司的内部环境条件。因此，单独的一个理论或模型对一般公司或大型企业的相关理论都不能够全面解释或分析关于跨国公司的各种现象或问题。
真正的跨国公司出现于19世纪中后期，而关于跨国公司的相关理论是20世纪60年代以后出现的。[2]从跨国公司出现以来，它的社会和经济地位在不断提高，其支配能力和对全球经济的影响也在不断增强。跨国公司不仅是全球经济活动的重要角色而且是全球政治外交方面的重要组织。这就使得我们不得不从总体上来关注跨国公司的活动产生的后果。因此，来自不同学科的众多专家和学者已从不同的角度、采用各种方法以及运用各种理论和模型，对关于跨国公司的各种问题进行了一定的解释和分析。笔者通过归类和分析关于跨国公司的相关理论，从跨国公司的性质、形成动因、演变和发展、内部环境条以及其与外部环境关系等方面，对跨国公司的理论范畴进行了探讨。
二、跨国公司的理论应该解释或分析的一系列问题及其研究焦点
由于跨国公司的折衷性质和所处外部经营环境的庞大而复杂性，关于它的相关理论所涉及到的问题也多而复杂。垄断优势理论解释了跨国公司对外直接投资(以下简称fdi)的动因，突出了知识资产和技术优势在跨国公司fdi形成中的重要作用；产品生命周期理论解释了国际直接投资的动机、时机与区位选择；货币优势理论认为跨国公司的fdi是一种货币现象；交易费用理论被用于解释跨国公司的海外投资与组织结构和行为及其股权构成与交易成本之间的关系；市场内部化理论认为跨国公司的本质是公司内部化市场跨越国界的结果，它的产生和发展是为了克服政府干预、控制所引起的外部性；国际生产析衷理论将所有权优势、区位优势和内部化优势分别看作企业进行fdi的必要条件和充分条件，对fdi和跨国公司行为进行了综合解释；小规模技术理论分析了发展中国家fdi竞争优势的来源，并对发展中国家fdi的动因和前景进行了深人分析；动态比较优势理论把跨国公司的fdi活动与东道国经济发展目标相协调，比较了日本fdi与欧美国家的重大差别；技术地方化理论对发展中国家跨国公司的竞争优势和fdi动机进行了解释；讨价还价理论认为母公司、东道国合作者和东道国政府的相互之间讨价还价的实力会影响跨国公司海外投资分支机构的股权结构选择；对外直接投资发展阶段理论认为跨国公司的fdi与东道国经济发展阶段之间存在相互作用与制约的互动关系；子公司理论以跨国公司子公司为研究对象，分析了母子公司关系、子公司角色、子公司发展机制等；战略管理学派理论从跨国公司的战略管理角度对跨国公司的fdi行为给予了全新的解释；动态比较优势投资理论研究发展中国家跨国公司的fdi；实物期权理论的战略投资管理特征使它能够为跨国公司投资行为的发生和变化进行对应的解释，认为不断获取期权是跨国公司进行跨国投资的主要动机；商业生态系统理论从现代生态学的角度透视当代跨国公司的演变及其特性；跨国公司全球持续竞争优势(gsca)理论主要从资源而不是从产品的角度来分析跨国公司的资源定位、资源与业绩、战略选择及竞争优势；投资诱发要素组合理论认为跨国公司的fdi行为是外部的直接和间接因素影响的结果；资源决定理论认为跨国公司进行海外投资时，对当地战略资产和经营性资源依赖程度的高低，决定了其股权结构战略的选择；制度因素影响论强调制度因素对跨国公司股权战略选择行为发挥着重大影响，认为国家风险、东道国政府股权比例限制乃至文化差异都是重要的影响因素。
此外，grosse 和behrman(1992)认为国际经营理论解释的内容应该包括如何定义并处理跨国公司与母国和东道国政府之间的相互关系、政府相关政策与跨国公司经营决策和战略之间的相互作用以及跨国公司的管理和技术转移等方面的一些问题，并认为该理论研究的焦点应该是跨国公司与政府之间的相互关系问题。wilkins 提出国际经营理论范畴的核心应该是关于跨国经营企业的理论之后又确认国际经营理论分析的重点应该是跨国公司的作用。[3]
总地来说，笔者从以下两个方面总结了跨国公司的理论应该解释或分析的重要问题：
一方面是关于跨国公司的本质、形成动因、演变和发展及其内部环境条件等方面的主要问题。第一，发达和发展中国家跨国公司的fdi决策、动机、行为以及其变化和影响因素，再投资或连续投资，fdi中的地理布局和区位选择问题及其影响因素等问题；第二，跨国公司的投资模式：对海外投资分支机构的控制模式、选择及其股权的再次选择和变动行为，参股形式，控股偏好等问题；第三，跨国公司的战略选择和动机，战略与组织结构和组织行为之间相互作用，战略与竞争优势之间的相互关系，竞争优势的来源等问题；第四，母公司与子公司之间的关系问题。如，母公司与子公司之间关系的两重性，在不同阶段和不同的东道国环境条件下海外子公司的战略和角色地位及业绩，对海外子公司的评价等问题。
另一方面是关于跨国公司与外部环境关系方面的相关问题。第一，跨国公司与母国和东道国政府之间的相互关系，海外投资与外部因素(国家经济发展水平和阶段、相关政策、发展规划、就业水平、社会文化、资源禀赋、技术进步等)之间的相互关系等问题；第二，跨国公司的竞争战略和组织结构与国际竞争环境之间的动态调整及相互适应性，外部环境对组织行为和战略选择的影响，等等。
三、跨国公司的理论范畴
从跨国公司的理论出现以来到现在已形成20余种理论学派。但是其中一些理论并未真正属于跨国公司的理论范畴。
什么是跨国公司的理论(the theory of the transnational corporation)?跨国公司的理论范畴有没有属于自己的理论?grosse 和behrman(1992)认为讨价还价理论由于能够解释企业与政府之间的相互关系问题因此属于国际经营理论范畴，并认为国际经营理论就是跨国公司的理论。国际经营理论就是跨国公司的理论的这种观点已成为 rugman 和caves 争论的焦点，后来又被 casson 、buckley 和 dunning 分别争论过。wilkins 认为国际经营理论范畴的核心应该是跨国经营企业的理论。[3]最后，rugman (1999)在总结40年来关于跨国公司的相关理论时指出，虽然dunning提出折衷理论时美国的跨国公司占主导地位，但是随后出现的欧洲、日本和其他发达国家跨国公司的各种现象也能通过该理论给予解释或分析。所以内部化和国际生产折衷理论就是现代跨国公司的理论。[4]吴文武(2000)认为对外直接投资是跨国公司形成的必要条件，而科技革命、国际分工新模式和区域经济一体化是跨国公司产生和发展的物质基础和经济条件，因此解释国际直接投资的各种理论实际上可视为跨国公司的理论。[2]
总之，以上众多专家和学者主要从以下两个方面进行了争论。一方面是从所运用理论的性质和研究焦点出发，把能够解释跨国公司的性质、形成动因、演变和发展、内部环境条件及其与外部环境关系方面的某一个或几个问题的理论归为跨国公司的理论；另一方面是从跨国公司的角度出发，提出属于跨国公司的理论应该解释或分析的一系列问题。
因此，笔者认为以下任何一个种类型的理论都可以归纳为跨国公司的理论范畴。第一类是无论来自哪一种学科，只要能够解释或分析跨国公司的性质、形成动因、演变和发展、内部环境条件及其与外部环境关系方面的某一个或几个问题的理论。如，垄断优势理论、产品生命周期理论、交易费用理论、市场内部化理论、讨价还价理论、战略管理学派理论、竞争优势理论、核心竞争力理论和动态比较优势投资理论等。另一类是以跨国公司及其各种现象和问题为研究对象而提出的理论或模型。如，国际生产折衷理论、对外直接投资发展阶段理论、小规模技术理论、动态比较优势理论、技术地方化理论、技术改变演进理论、子公司角色理论和投资诱发要素组合理论等。另外，比较优势理论、货币优势理论、实物期权理论、商业生态系统理论、全球持续竞争优势理论、对外投资的不平衡理论、资源决定理论以及制度因素影响论等理论也被很多学者运用于解释关于跨国公司的一些问题。但是这些理论都不属于以上任何一种类型，所以笔者认为它们不属于跨国公司的理论范畴。
最后，根据跨国公司的折衷性质、复杂的内部环境条件及其与外部经营环境之间的互动关系，并通过以上的总结和归类，笔者认为属于跨国公司的理论研究的焦点应该是跨国公司与外部经营环境之间的相关问题。从跨国公司的定义可以看出，它的本质、存在理由、形成动因以及演变和发展都是与跨越界投资和经营是分不开的，而海外投资和经营意味着跨国公司时时刻刻与复杂的(包括母国和东道国的)外部经营环境发生关系。对跨国公司而言，它与外部经营环境之间的相关问题成为关键。
参考文献：
[1] unctad.world investment report 2004：the shift towards services[j].transnational corporations，2005，14(1)：161.
[2] 吴文武.跨国公司新论[m].北京：北京大学出版社，2000：46-47.
论文摘要:跨国公司具有实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理，以开发新技术和开发多种经营推动其发展；以利用价格竞争手段争夺世界市场等特征。
跨国公司(Trarnatianal Corporadon)．又称多国公司 (Multi—natiorad Enterprise)、 国际公司([nternadonal Firm)和宇宙公司(Cosmo—carp oration等。1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司这一名称。
跨国公司是在 两国或两个以上国家 (地区)拥有矿山、工厂 、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从 事国际性生产经营活动的企业。它可以由单个国家的企业独立创办．也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资奉，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资奉主义垄断组织。它是垄断财团通过直接投资在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超 国家的垄断体系。
联合国跨 国公司妥员会认为跨 国公司应具备以下三要素：第一。跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在 哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个 中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源 ，信息以及和社会效益引起世人注目。
跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面：
一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经曹管理
这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出跨国公 司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配销售以及服务等生产过程和流通过程仲向世界各地．而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安捧、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。
如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司，那么，跨国公司至今为止已有130多年历史。1888年创建的美国电话电报公司。1875年创建的 日本东芝公司，1899年的电气公司，德 国乐嘉文洋行等等。这些集团在 l9世纪末期就具有当今世界公司的雏形。但在二次太战前，跨国公司的发展缓慢，其经济实力十分有限。对国民经济乃至世界经济的影响微不足道。
第二次世界太战后，随着经济生活国际化的发展 ，在国家垄断资本主义促进 下，跨国公司广泛发展 。至 1988年 ，跨 国公司投资总额达 9628亿美元为 当年全球对外直接投资 10312亿美元的 93％ ，全球 已有 2万余家跨国公司母公 司，它们设立在世界各地的子公 司已超过 10万家。近年来，由于 WTO的成立。更加带 动了跨国公司的发展 。跨国公司在国际生产，国际贸易和国际资本流动等方面的影响日益增大。其独特的组织形式和经营方式及其给企业和投资国带来 的巨大经济决策，实行高度集中统一的管理。子公司根据母公司的全球战略制订各 自的经营计划及措施 。
跨国公司的管理也是经历 了一定的发展 过程二次世界太战后，世界政治形势趋于稳定，许多国家都致力于发展本国经济，都在研究自己的管理之论。随着生产力 的飞速发展，生产社会化程度日益提高，对管理的研究也就 日渐探人 。如果把众多的管理之论加以分类，大致有这样几种类型：以美国为代表的西方管理之论；以日本为代表的东方 资本主义管理之论；中国的社会主义特 色管理之论 。从目前看来 ，西方 现代管理思想大致可以分为七大学派 ，即管理的程序学派、行为科学学派、决策理论学派、系统管理学振、权变理论学派 、管理科学学派和经验主义学振。以上这些学术思想形成了现代管理思想 ，现代的管理思想又为跨国公 司的发展 莫定 了管理基础。
二 、我国公司向绿合多种经营发展
虽然在19末期。很多跨 国公司就营业额来说 已经具有当今世界公司的雏形 。但真正实行复数产品生产的产品结构的公司 ，也就是综台型多种经 营的跨国公司 ，从七十年代 以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说 。就是“从方便面条到导弹 。几乎无所不包。例如．美国杜邦公司和联合化学公 司联邦德 国巴登苯胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司．日本朝 日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外还兼营制药 ，食品 、化妆 品、首饰工艺品 、纺织 、冶金电子、化肥、农药 、运输和旅馆业等各种行业。
多种经营给跨 国公司营销带来极大的好处 ：(1)增强垄断企业总的经济潜力 。防止 “过剩”资奉形式确保跨 国公司安全发展 ，有 利于全球战略 目标 的实现 企业的经营目的在于获取利润 ，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍 的运动环节 ，多种经 营可以使跨国公司加强生产环节 。进行低价值的投入，高价值的产出。从而降低生产成本 提高劳动生产率 。达到利润最大化 （2)有利于资金合理流动与分配 。提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择 。生产要素组合 的台理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低 ，国际问的生产要素组合也要忧于一 国自身。跨 国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而叉高效的载体（3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速 ，行 业、种类日趋繁多 ，受各种因素的影响，各行业在年度之 间状况渡动很大，占据多个行业的跨国公 司的经 营。就不会因一项 经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力。延长产品生命 周期 。增加利润。（5)能节省共同费用 。增强企业机动性 。
三、以开发新技术推动跨国公司的发展
高技术是 “未来世界经济的引擎，放跨国公司之 间在这一方面展开了一场较大的角逐。更尖锐地表现在生物工程、新材料、新能源等领域的贸易的磨擦上 。
(一)跨国公司在新技术革命中 。始终保持领先地位
跨国公司在新的国际分工 中。若要保持优势 ．或从一种优势向另一种优势，就必须在研 究与开发新技术 、新工艺、新产品中。始终保持领先地位 ，跨国公司始终在 新技术部 门占领先地位 ，战后迅速 发展起来的新兴工业 ，如汽车、石化、制药和电子工业等 ．几乎全部为跨国公司的控制跨 国公 司注重于生产工艺的研究 ．每一个跨国公司都设有专门的研究 机构 ，并得到政府大量财政资助 ，70年代美 国联邦政府用预算援 救资助了民用科研项 目的 1／4以上。
（二)跨国公司奉行特有的技术战略
跨 国公司技术转 移战略 ：从全球范围比较生产成本，选择最佳生产基地 。以确保高额利润。首先 ，把研制 的专利技术应用 于母国的国内生产 ，垄断 国内市场 ，井通过产品出口满足 国外市场的需要 。其次 。经过若干年后。再将 新技术转让给设在其他发达国家里的子公司，取得当地市场的技术优势。再次，又过若干年后 ，再向发展 中国家的子公司转让技术。跨国公司转让技术要 考虑生产能力 (或运用生产技术的能力)，投资能力 l或扩大生产以便利用扩大了的国内市场或出 口市场的能力 )和革新能力 (它使研制新产品和提供新服务成为可能 )。
四 跨国公司从利用价值竞争手段 ，转向非价格竞争手段争夺世界市场。
传统的价值竞争 是指企业通过降低生产成本以低于 国际市场或其他企业同类商品的价格 ，在国外市场上打击和排挤竞争对手 ，扩大商品销路。 非价格竞争是指通过提高产品质量 和性能 ，增加花色 品种 ，改进商品包装及装璜 、规格 、改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段 ．来提高产品的素质、信誉和知名度 ，以增强商品的竞 争能力 ，扩大商品的销路 。目前跨 国公司主要从 以下几个方面提高商品的非价格竞争能力 ：(1)提高产品质量 ，逾越贸易技术壁垒 ；(2)加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；(3)提供 信贷；(4)加速产品升级换代不断推出新产品，更新花色品种 ；(5)不 断设计新颖和多样的包装装璜 ，注意包装装璜的 “个性 化”；I6加强广告宣传 ，大力研究改进广告销售术。
五 、跨国公司扩太内部贸易
跨 国公司内部贸易 在整个 国际贸易中也具有举足轻重的地位。跨 国公 司的内部贸易是指跨 国母公司与国外子公司之间以及国外子公司相互之同在产品 、技术和服务方面的交易关系。7O年代以来 ，不断发展 的跨国公 司内部贸 易 日益呈现 出巨大 的重要性 ，不仅对国际贸易体 系和贸易方式而且对 国际贸易的发展趋势都产生了很大影响。虽然获得详细而准确的关于跨国公司内部 贸易的资料相当困难 ，但从所获得的不太多 的资料中发现，跨 国公司内部贸易在整个国际贸易中具有重要地位。
关键词：跨国经营；人力资源管理；海外子公司；走出去战略
中国企业在跨国经营中人力资源管理存在哪些不同的模式?企业如何选择合适的管理模式?针对上述问题，我们从企业的组织文化、战略定位、职能管理、资源配置等视角，归纳中国企业跨国经营人力资源管理的不同模式，从企业经营绩效、外生因素和内生因素等方面探讨中国企业如何选择跨国人力资源管理模式。
一、企业跨国经营面临的人力资源管理新问题
自从2000年中共中央正式确定“走出去”为我国一项开放战略、“十五”计划启动“走出去”战略以来。中国企业的跨国经营管理活动日益频繁。据商务部统计，截至2008年底，中国8500多家境内投资主体在境外设立对外直接投资企业1.2万家，非金融类境外企业实现销售收入5343亿美元，年末境外就业人数达102.6万人，其中外方雇员45.5万人；在此基础上，2009年我国境内投资者共对全球122个国家和地区的2283家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资433亿美元，累计对外直接投资已超过2200亿美元。另据联合国贸易和发展会议《2009年世界投资报告》显示，全球外国直接投资在世界范围内遭受到金融危机的影响、对外直接投资额有所下降的背景下，中国的外国直接投资却逆势而上，在全世界排名第13位，在所有发展中和转型经济体中排名第三位。金融危机导致汇率剧烈波动和国外资产价格下跌等原因为中国公司创造了走出去的机会。
实际上，中国企业到海外投资经营已经有十余年的经验，1996年海尔集团在印度尼西亚、金城集团在哥伦比亚开始投资、1997年万象集团在英国、华立集团在尼泊尔投资经营，成为第一批开展跨国经营的企业；近年来，以联想收购美国ibm家用电脑业务、tcl收购法国汤姆逊多媒体公司全球电视机业务、上海汽车工业集团收购韩国双龙汽车公司为代表，大批中国企业开始大规模并购海外企业，跨国经营进入了一个新的阶段。在大企业实施全球化战略的同时，大批中小企业也走出国门，开始了跨国经营之旅，经过多年的跨国经营实践，中国企业在海外积累了一定的经验。
中国企业在海外经营时，面临着与国内不同的政治、经济、社会文化和技术环境，尤其是海外子公司的雇员绝大多数来自于东道国，如何在海外子公司开展人力资源管理活动是中国企业跨国经营中面临的新课题，总结中国企业跨国经营中形成的人力资源管理模式、研究选择适用的管理模式的一般规律，有着重要的理论价值和现实意义。
二、关于跨国人力资源管理模式的理论综述
跨国经营中人力资源管理模式研究主要涉及跨国经营理论和人力资源管理理论，国内绕以下几个方面展开了大量研究。
1 跨国经营模式的研究。perlmutter(1969)提出了企业跨国经营epg三模式，后来发展为跨国经营的eprg模式，即本国中心主义(ethnocentrism)、多中心主义(polycentricism)、地区中心主义(regiocentrism)和全球中心主义(geocentrism)；近年来，schuler(1992)、dowling(1999)提出了战略性国际人力资源管理的整体框架模型，指出“外生”和“内生”因素影响着国际企业人力资源管理政策的形成，并围绕跨国经营模式开展了相关实证研究。
2 母公司与海外子公司关系研究。20世纪70年代和80年代，跨国经营母子公司关系的研究成为西方跨国公司理论的重要分支。prahalad＆doz(1987)提出了跨国经营的全球一体化和当地反应性(i—r)分析框架，batlett＆ghoshall(1998)在这一框架基础上将企业分为多国企业、全球企业、国际企业和跨国企业四类，在这一研究领域，以morris etc.(2009)、edwards(2010)为代表，对海外子公司人力资源管理与母公司的关系进行了实证研究。
3 跨文化经营管理研究。hofstede(1980)提出了国家文化模型，用五个维度对50多个国家的企业进行了实证分析，trompenaars(1993)用七个维度测量各国文化差异，围绕文化对经营管理的影响这一问题对全世界五十多个国家的一万五千人进行了调查，此后，以doucet etc.(2009)为代表，许多学者运用定量的方法比较不同文化下管理实践的特点。
4 国际人力资源管理研究。围绕国际人力资源管理(ihrm)和战略国际人力资管理(sirm)有大量的研究，takeuchi(2009)等人的研究发现，人力资源管理和企业绩效有相关关系，guest(2001)等运用了管理人员主观判断法来评价海外子公司的绩效，解决了问卷调查时难以获取企业财务数据的难题。
随着日本企业到海外直接投资的增多，关于日本企业的管理模式是否可以移植到国外的问题，展开了大量研究。安保(1988)通过对在美国的日本汽车、电机企业的调查，提出日本企业的管理模式在美国具有适用性；近年来，大前研一(2009)、古泽昌之(2009)等从不同侧面对跨国人力资源管理进行了研究，所总结的东方文化背景下的海外管理模式值得我们借鉴。
由于大量外资企业涌入中国，中国学者关于跨国经营的研究主要是以在华外资企业为研究对象而展开的。赵景华(2002)通过对140多家跨国公司在华子公司进行的问卷调查，将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类型陶向南和赵曙明(2003)通过对在华的51家跨国子公司调查研究发现，随着中国市场开放度的提高，跨国公司在华经营的本土化程度也在显著增强，但是都以总部接受的形式出现。朱晋伟(2006)通过对62家在华运行5年以上的外商独资企业的问卷调查，分析了其人才本地化的现状和实施人才本地化战略的原因。薛求知(2007)从子公司的角度出发，按照子公司创造知识的能力以及所创造知识的可转移性两个维度，把跨国公司的子公司划分为知识的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四个角色。鲁桐(2007)指出要提高中国企业海外投资的成功率，应注意把握跨国经营战略不同特性、恰当地选择目标市场、选择合适的进入方式以及使企业的组织结构与跨国经营战略相匹配这四个关键环节。但是，由于中国企业走出去的历史比较短，关于中国企业跨国经营的实证尚处于起步阶段。
关于跨国经营的人力资源管理，赵曙明(2002)以动态的眼光对美日韩德四个有代表性的国家的人力资源管理模式进行了多维度的比较，郑海航等(2002)根据中小企业的特点有针对性地提出人力资源管理的三维立体模式，陶向南等(2003)根据战略性人力资源管理分析框架，构建了子公司的战略角色以及绩效表现对子公司人力资源本土化配置的路径模型。拉尔松和赵纯均等(2009)以20多家我国知名跨国企业为典型案例展开了分析，近年来人力资源管理模式问题受到国内学者的瞩目。
国外学者积累了大量关于跨国人力资源管理的研究成果，但是，研究主要是以发达国家的跨国经营企业为研究对象，而针对在技术、资金和人力资本等方面比较优势相对较弱的发展中国家的企业，其跨国经营的相关研究则少有涉及，尤其对中国跨国经营企业人力资源管理的研究更是凤毛麟角。随着金砖四国在海外直接投资的增加，对发展中国家企业跨国经营的研究将丰富跨国经营的理论。
在我国，虽然到目前为止，学者们主要关注在华外国子公司的研究，但是，随着越来越多的中国企业到海外直接投资，人们会越来越重视中国跨国经营企业海外子公司的发展问题。同时，关于对“走出去”企业研究的重点，将从跨国经营的动机、“走出去”的战略战术和政策环境等方面的研究，逐渐转向对“走出去”企业内部深层的组织管理问题的研究，这样中国企业跨国经营中人力资源管理研究将成为一个重要领域。
三、跨国经营人力资源管理模式的分类
传统的跨国经营人力资源管理模式是以eprg模式为基础提出来的，这一分类方法不能完全概括跨国人力资源管理的实践。从上述文献研究中，我们发现可以从多角度对跨国人力资源管理活动进行归类，对企业而言，组织文化、公司战略、职能管理、资源配置是基本分析单元，我们从这四个视角出发，归纳我国企业跨国经营中存在的人力资源管理模式。
1 组织文化视角——人力资源管理的跨文化特征模式。东方文化和西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义(universalism vs，particularism)、个人主义对共同主义(individualism vs，communitarianism)、情感内敛型对情感外露型(neutral vs.affective)、具体倾向对扩散倾向(specific vs，diffuse)、业绩型对属性型(achievement vs，ascription)、序列时间对同步时间(sequential vs，synchronous)、主观能动对外部影响(inner-directed l vs，outer-directed)等七个维度进行比较。
2 战略定位视角——海外子公司人力资源管理的集权与分权模式。分析母公司在处理与海外子公司关系时，是以集权为主还是分权为主，从海外人力资源部门的地位、母公司对海外子公司的控制标准的设定情况、母公司对子公司的正式控制与非正式控制方式的采用情况、母公司对子公司偏离目标时调控的及时程度、宽严程度等方面进行考察。
3 职能管理视角——人力资源职能管理的全球一体化和当地反应性模式。在全球一体化和当地反应性(i-r)分析框架基础上，评价国内外研究跨国人力资源管理活动是倾向于母公司的做法、还是倾向东道国的做法，人力资源管理活动包括录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等。
4 资源配置视角——海外子公司的人才来源模式。根据本国中心、多中心、全球中心的分类标准，分析海外子公司中高层管理人员的母国、东道国、第三国等来源分布情况，对中国企业而言，有录用当地华人、留学生的倾向，所以应重点考察华裔有多少、是否存在“华人中心模式”。
四、人力资源管理模式的选择模型
人力资源管理模式是如何产生的、如何选择人力资源管理模式?根据schuler etc(1992)提出的战略性国际人力资源管理的整体框架模型和dowling(1999)提出的修正模型，我们得到如图1所示的人力资源管理模型选择分析框架。我们的基本假设是：外生因素和内生因素可以决定特定的人力资源管理模式，而所选择管理模式恰当与否，又决定了企业的经营绩效。我们可以通过已经实施跨国经营的企业的数据，通过实证研究来证明这一假设；如果这一假设成立，我们可以通过经营绩效的好坏，来评判特定人力资源管理模式是否适用，从而提出在一定外生因素和内生因素制约的条件下，企业人力资源管理模式选择的一般原则和方法。
在人力资源管理模式选择分析框架中，外生因素主要指影响人力资源管理模式的宏观要素，主要包括子公司所在的东道国、所属行业、在东道国与其他组织间网络关系等。内生因素指内部条件要素，主要包括母公司所有制性质、母公司跨国程度、母公司的规模、母公司的跨国经营的经验，股权经营方式、母公司的经营战略、海外子公司的规模、公司的组建模式、目标市场、人力资源管理部门的规模、海外子公司的成立时间等。衡量企业经营绩效最直接的方法是企业的财务指标，但是，在实证研究过程中，我们难以获取企业的财务数据，国内外的研究中一般采用管理人员主管判断法来评价海外子公司的业绩，主要从市场占有率的增长率，利润率，资产回报率、劳动生产率、产品质量、服务质量等方面来考察。同时，对不同管理模式在竞争力、全球化的效率、国际灵活性、世界范围的学习等目标的达成情况进行分析。以上内生因素、外生因素及企业的经营绩效各类指标，我们可以通过针对主管人员的调查获得相应数据。
五、案例分析
为了比较跨国经营企业海外人力资源管理模式及其决定因素，我们选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂(以下简称海尔工厂)，一家是tcl集团的越南同奈省工厂(以下简称tcl工厂)，母公司海尔集团和tcl集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等，两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。
从内生因素看，两家工厂都是由母公司独资经营，成立时间都是1999年，目标市场均是东道国，员工规模均少于1000人。两个工厂的母公司均有丰富的跨国经营经验，海尔集团创立于1984年，先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，2009年实现全球营业额1243亿元。tcl集团股份有限公司创立于1981年，2002年收购了德国的施耐德、2003年收购了美国高威达、2004年并购重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地，在全球40多个国家和地区设有销售机构，全球员工总数超过5万名员，2009年tcl全球营业收入443亿元。
从外生因素看，海尔工厂生产电冰箱，tcl工厂生产彩色电视机，两者均属于家电行业。区别较大的是海尔工厂所在的美国是发达国家，法律体系和市场机制成熟，有丰富的高级经营管理人才、专业技术人才和熟练工人，劳动力成本高；而tcl工厂所在的越南是与中国毗邻的发展中国家，同中国的政治、经济体制和文化差异较小，劳动力成本低，但是法律体系和市场机制尚不成熟，企业需要的高级人才较为紧缺。另外从企业的经营绩效看，两个工厂均经历了建厂初期的亏损和近期扭亏为盈的过程。
从人力资源管理模式看，海尔工厂和tcl工厂大相径庭。在人力资源配置方面，海尔工厂的经营层和员工均为当地人，尤其是最高经营层，海尔美国公司总裁兼首席执行官迈克尔·杰麦尔、负责海尔工厂事务的大卫·帕克斯均不是来自母公司；而tcl工厂的经营决策层是从母公司派遣的，第一、二、三任总经理分别是易春雨、邓伟文、王成，均来自母公司。在组织文化方面，两者都引入了母公司的文化，但是海尔工厂更多融合了东道国的管理文化；而tcl工厂更多采用了母国的文化。在战略定位方面，海尔工厂有更多的自主权、以分权为主；而tcl工厂经营管理层的流动性大，决策权集中于母公司，以集权为主。从职能管理视角看，在录用和选择、培训和发展、业绩评价、晋升、薪酬、沟通等方面，海尔工厂强调适应当地的法律和文化习惯，以当地反应性为主；tcl工厂强调对员工进行教育和培养，推行母公司的管理方法，是以全球一体化为主。
为什么海尔工厂和tcl工厂会产生两种截然不同的管理模式呢?运用图1所示的人力资源管理模式选择分析框架可以作如下解释：在内生变量和经营绩效基本相同的条件下，由于外生变量中“东道国”的不同，决定了管理模式的不同。从中我们可以推论：现阶段我国企业在跨国经营过程中，如果在美国这样与中国文化差异大的发达国家开设工厂，人力资源管理更适合于本土化模式；在越南这样毗邻的发展中国家设立企业。人力资源管理更适合于母公司统一模式。
六、结束语
李超
中国工商银行信用卡中心（国际） 香港
摘要：近年来，随着国际一体化趋势的发展，各类跨国企业越来越多，，跨国公司在发展的过程中，核心因素就是人力资源，企业要实现生产技术、文化理念的提升，只有依靠员工才能够完成，人力资源本地化也成为跨国公司发展的潮流趋势之一，本文主要分析人力资源本地化对我国经济发展的影响以及具体的发展策略。
关键词： 跨国公司 人力资源本地化 策略
近年来，随着国际一体化趋势的发展，各类跨国企业越来越多，这类公司的经营成本与运营方法也发生了较大的变化，公司与员工之间文化的差异导致跨国公司人力资源面临着一系列复杂的问题，在信息化技术的发展之下，人力资源本地化也成为未来发展的潮流趋势之一，下面就对人力资源本地化的策略进行深入的分析与研究。
1、人力资源本地化对我国经济发展的影响
跨国公司在发展的过程中，核心因素就是人力资源，企业要实现生产技术、文化理念的提升，只有依靠员工才能够完成，尤其在现阶段时代的变更之下，人力资源的重要程度已经受到了社会各界的认可。跨工公司经营战略的重要组成部分就是人才的吸收与培养，因此，人才本地化雇佣已经收到各类跨国公司的重视。截止到目前，很多跨国公司已经在我国设置也研发中心，也制定了完善的员工培训体系，取得了良好的成就。人力资源化本地化对我国经济的发展有着以下的影响：
1.1 促进我国产业结构的升级
经过多年的经济改革，我国经济取得了举世瞩目的发展成就，但是由于各类客观因素的影响，我国经济发展也出现了结构性过剩的问题，我国市场面临着产业的整合，跨国公司经营战略的调整也在一定程度上促进了产业结构的升级以及世界经济体系的融合。实际上，在长江三角洲、珠江三角洲等地区，在跨国公司投资规模的升级下，我国某些地区已经融入全球经济发展体系中，成为世界工程的一部分。
1.2 促进人才机制的完善与人才素质的提升
跨国公司人力资源本地化能够促进本土人才的成长，提升我国人才国际经营的综合能力，这也可以在一定程度上加速我国经济发展与国际经济发展的接轨。此外，很多规模较大的跨国公司都有完善的人力资源培训体系，对于人力资源的投入也远高于国内其他同类型的企业，这就可以很好的提升人才的综合素质。从人才培育机制上看，跨国公司人力资源本土化可以促进我国教育制度与人事制度的完善，同时完善我国的人才激励机制，促进人才市场的高效运作。
1.3 加速新技术在我国的传播，促进我国技术进步
跨国公司的本地化经营令跨国企业在华投资日益增加，这很好的推动了我国的技术进步和产业发展，目前，很多跨国公司已经在我国成立了科研中心，这对于我国科研能力的提升与科技水平高的提高起到了十分积极的作用，这就弥补了我国科研经费的不足，带动了国内的良性竞争，缩短我国技术水平与国际技术之间存在的差距。
2、 加快人力资源本土化进程的策略
2.1 促进文化的融合，减少文化的冲突
跨国公司大多数高层管理人员都来自于本国，这类管理人员在来华任职前均会接受相关文化的培训与洗礼，但是由于文化上存在的差异，文化上依然存在着较大的冲突。为了缓解文化上的冲突，很多跨国公司纷纷选择聘用我国人才来担任要职，这就可以很好的促进跨国企业与我国文化的融合。
2.2 制定完善的人才培育与激励体制
在就业形势的影响下，毕业生的起薪也成为社会关注的重要问题，为了吸引人才，很多跨国公司都制定了完善的薪酬体系，提供的薪酬与待遇远远高于我国同行业的平均水平，该种方式就吸引了大量的优秀人才。有关的调查资料显示，某些跨国公司在招聘高峰期，聘请的名牌大学毕业生的数量超过了招聘人数的50%以上，为了获得更优秀的人力资源，很多跨国公司与清华、北大等名牌高校建立了完善的合作关系，这类人才素质高、可塑性强，很愿意融入公司的理念与文化之中，能够很好的促进跨国公司的成长。
2.3 解决人才流动频繁的问题
在跨国公司中，人才流动频繁的主要因素就是文化的冲突，为此，需要在公司内部实施一种跨文化的培训策略，减轻管理人员受到的文化冲突，促进本地人才对企业文化的理解，加强沟通办事的效率，加强企业的凝聚力。此外，为了促进企业的发展，还需要帮助员工规划其职业生涯，根据员工的个人能力以及对企业的期望帮助其实现自身与企业的共同发展，这种策略不仅可以很好的提供人才凝聚力，也是跨国公司人力资源本地化的重要手段之一。
2.4 解决高层管理人才的本地化
高层管理人才与一般人才相比而言，有着一定的特殊性，这些人才是跨国企业发展的核心，一般情况下，成功的跨国公司都有一种成功的经验体系，越是成功的跨国公司，这种倾向就更加的严重，在其他的国家成立分公司时，其考虑的首要任务就是成功体系的复制，只有在这套体系失败时，才会制定其他的发展体系。在实际的经营过程中，必须要解决高层管理人才的本地化问题，这样才能够促进人力资源的本土化发展。
2.5 解决公司文化的衍生
跨国公司在经营的过程中会保留自己特有的企业文化，在聘用员工时，不仅会考虑到其综合能力，还要看其信仰、行为方式、价值观与公司的发展需求是否一致，这也是保证跨工公司发展活力的主要内容。以宝洁公司为例，在长期以来，实施的都是一种内部提升制，宝洁公司很少从外部招聘人才，宁愿增加培训成本，也会在公司的内部选择人才来提拔。这种企业文化不仅能够保证员工有着很好的主人翁意识，也能够促进跨国企业的良性发展。
3、结语
随着全球政治、经济与科技水平的发展，经济全球化趋势也成为现阶段发展的重要趋势，在经济全球化的发展下，人力资源管理也呈现出全球化的发展趋势，很多跨工公司已经逐渐由本土化朝向全球化发展，在全球化发展的过程中，走人力资源本地化策略也是一种必然要求。
参考文献：
[1]王新安.刍议跨国公司人力资源本地化中的策略选择[期刊论文].商场现代化，2010，03（10）
[2]王勇，黄新建，刘艳.跨国公司人力资源本地化研究[期刊论文].商场现代化，2009，01（20）
[3]金亮，赵伊川.跨国公司人力资源管理模式研究[期刊论文].现代工业工程与管理研讨会会议论文集，2009，04（01）
（一）国际管理会计的范围界定
目前对国际管理会计的范围主要界定为跨国公司管理会计。诚然，跨国公司的管理会计应是国际管理会计研究的重点内容，但如果仅局限于跨国公司，则不能完全概括出国际管理会计的丰富内涵。国际管理会计结合了管理会计与国际会计的特征，不仅包含了传统企业管理会计的基本原理和方法，同时还涉及各国管理会计的比较与规范。因此，国际管理会计的范围应扩展至以下三个层面：1.跨国公司管理会计；2.国际管理会计比较；3.国际管理会计协调。
（二）国际管理会计的目标
根据国际管理会计所涉及的三个层面，国际管理会计的目标可分为近期目标、中期目标和远期目标三个层次。其中，近期目标主要是解决跨国公司面临的特殊管理会计问题，建立适合跨国经营需要的管理会计实务体系；中期目标主要侧重于国际管理会计比较，通过分析各国在政治、经济、文化、教育、法律、管理等方面的差异对管理会计的影响，探索和研究各国管理会计发展的共同规律，为协调各国管理会计实务奠定基础；远期目标则是在比较分析的基础上进行系统、科学地归纳和总结各国管理会计理论，推动国际管理会计协调化的发展，最终形成一系列人们公认并加以执行的惯例标准。
（三）国际管理会计的对象
目前，我国会计界对管理会计的研究对象主要有两种代表观点：现金流动与价值差量。两者表明传统管理会计的对象为一个主体内部的价值信息。国际管理会计的对象因其涉及国际经营环境有其特殊性：1.不局限于单位内部。跨国公司经营活动不仅要研究内部条件，还要研究外部环境，如汇率的变化，外汇的管制程度，通货膨胀和利息率的高低，税负的轻重等；2.不能局限于价值信息，甚至不能局限于经济信息。因为非价值方面的信息，如各国政治上的稳定性，各国管理会计教育水平的高低，均会对国际管理会计的应用产生影响；3.国际管理会计的对象是跨国公司、国际间各种组织在国际环境下经营管理、比较与规范所需的各种信息资源。
（四）国际管理会计的特点
国际管理会计与传统管理会计相比，国际管理会计具有以下特点：1.现代信息网络的重要性。如果没有计算机信息网络，跨国公司就无法超越地理环境的限制及时地收集、分析、存储以及传递经营管理的信息；2.信息范围的广泛性。既涉及跨国公司管理会计理论与实务，又有各国管理会计的比较，还有管理会计的协调等方面；3.信息传递的横向性。国际管理会计信息不仅在上下级之间纵向流转，而且还需要子公司与子公司之间的横向信息流转，这对及时协调整个跨国公司集团的经营活动非常重要；4.信息表述的不确定性。国际管理会计信息需要进行货币折算和文字翻译，这可能会引起信息表述的不确定性；5.信息系统结构的多样性。各国跨国公司组织结构、经营管理政策的多样性要求国际管理会计必须与其组织结构和经营管理政策相适应，从而使国际管理会计信息系统包括能满足全球性和多中心经营决策信息需要的多样化信息系统结构。
二、跨国公司管理会计
跨国公司管理会计研究的核心问题是针对跨国公司经营环境的特点，为跨国公司提供满足其提高整体经营效益的信息。跨国公司经营涉及不同国家的政治、货币、税收、文化等因素，在经营过程中往往要面临一些特殊问题。
（一）跨国公司经营环境的特点
1.外汇风险问题
外汇风险指因各国货币汇率的变动而导致企业以外币计价的资产和负债价值上涨或下跌的风险。具体而言包括：（1）外币业务风险。指企业在业务经营过程中，由于汇率变动而使实际收付金额发生变动的风险，这是实实在在的风险；（2）外币折算风险。指企业将国外子公司的外币会计报表按母公司所在国货币进行折算和合并时，由于汇率变动而产生的报表有关项目金额变动的风险，这是一种计算上的、名义上的风险；（3）经济风险。是指子公司所在国经济状况下不稳定等因素所引起的外汇汇率意外的变动，使企业预期营业收益发生变动的风险，这是潜在的风险。
2.合理避税问题
跨国公司承受较重的税收负担以及国际的避税港和税收控制方面的薄弱环节，促使跨国公司协调国与国之间的税收关系，减轻税负并在合理合法的情况下进行避税。
3.政治与文化风险
随着投资从间接投资向直接投资发展，跨国公司将会承担国家政治波动、税收政策变动、外汇管制等因素的风险。另一方面，跨国公司所涉及的各个国家的文化背景不同，因此还面临各国文化背景差异的风险。
（二）跨国公司管理会计的主要内容
跨国公司管理会计是国际管理会计的主要分支，其主要内容包括以下几个方面：1.跨国公司管理会计的基本理论与信息系统设置；2.国际战略管理会计，其中包括国际经营战略模式的选择以及实现战略目标的国际经营策略；3.国际决策与计划会计，包括国际筹资与融资决策、国际投资决策、国际市场营销决策、外汇风险决策、跨国公司内部转让价格决策等；4.国际执行会计，包括跨国公司内部责任实体、内部责任控制、跨国公司内部责任预算与业绩评估等；5.国际税务会计，包括国际资金的税收分配、资金调度以及应税收入的确定等；6.国际社会责任会计。
三、国际管理会计比较
一般而言，企业管理会计要解决以下几个基本问题，包括：（1）企业的战略目标是什么？（strategic objective）；（2）企业需要哪种类型的资源？（3）有无监测系统；（4）评介系统及对管理者的激励机制等问题。在国际经营环境中，这些问题因企业内部与外部环境的多样化变得更为复杂，我们应该对各国管理会计的特点加以比较研究，为国际管理会计的协调奠定基础。下文以战略目标的选择为例，对各国管理会计的差异进行比较。
（一）战略目标的选择
gupta and govinadarajan（1991）对跨国公司的战略专门进行了研究，但大部分研究文献资料表明，跨国公司倾向于选择能量化的目标，比如说以某预算数字或财务比率作为目标，但各国及一国的不同公司所选择的目标趋于多样化。一般而言，战略目标有如下几种：（1）销售额（sales）；（2）市场份额（market share）；（3）成本降低（cost reduction）；（4）质量目标（quality targets）；（5）获利能力（profitability）；（6）预算与实际比较（budget to actual）。以上每一种目标的选择都有其较适用的情形：其中，销售额与市场份额目标适用于无法控制进入成本、或主要以销售产品为主的单位；成本降低目标适用于成本中心；质量目标适用于某些生产特定产品的单位；获利能力则适用于有各种决策权的事业部（sbu）；而预算与实际比较则适用于需要实行预算控制的服务单位。
（二）国际比较研究结果
robbins and stobaugh（1973）研究了200家美国跨国公司，发现以投资报酬率（roi）作为其主要的目标。但因roi存在局限性，又采用实际与预算比较作为补充。gernon（1980）对70家美国化学行业跨国公司研究发现采用多重目标，以降序排列如下：利润、roi、预算与实际比较。abdallah and keller（1985）发现类似结果。demirag（1994）发现在英国的日本公司趋向于用销售额与市场份额作为长期目标。日本上市公司（256家）与美国上市公司（80）相比，bailes and assada（1991年）发现的结果如下表所示：
harrison et al.（1994）通过对澳大利亚、美国、新加坡和香港400位经理的调查发现，美国经理宁愿制定短期的可量化目标。
（三）国际比较管理会计的主要内容
国际比较管理会计着重研究各国管理会计的异同点，包括：1.各国管理会计的基本理论和基本方法比较；2.各国管理会计实务运作的基本方式比较；3.各国管理会计职业比较；4.各国管理会计的教学和学术研究比较；5.各国管理会计所处的环境比较等方面。
四、国际管理会计协调
预算目标japan usa
销售额 86.3 27.9
净利润 44.7 35.0
可控制利润 28.2 51.8
销售毛利30.7 30.5
销售增长率 19.4 22.4
投资报酬率（roi） 3.1 68.4
生产成本40.7 12.4
source：bailes and assada（1991，p.137）
目前世界各国对管理会计的理论与实务都明显地缺乏规范化，但是通过协调，制定一套国际管理会计的概念框架，不仅有助于解决国际管理会计理论体系匮乏的问题，还有助于提高各国管理会计的实务水平。
（一）制定国际管理会计概念框架的要素
1.一个完善的概念框架必须有以下几个要素：（1）目的与目标（aims or objectives），它们应与社会经济目标相联系，这是最基本的参数；（2）概念（concepts），它是构成框架的支柱，这些概念为评价现存准则及建立新准则提供基础。（3）标准（standard/norm）或原则（pfinciples），它们为连接概念与实务提供指南。（4）规则（rules）、技术（techniques）与程序（procedures），它们主要制定具体的操作指令。构建国际管理会计框架最棘手的问题是准确理解目标与概念的含义，这既与微观主体的归纳法相关，同时也与反映社会经济条件与目标的演绎法相关。
2.国际经济环境的变化影响了国际管理会计目标的变化。（1）许多国家的政府对企业所做的社会贡献日渐感兴趣；（2）社会责任会计开始发展；（3）要求跨国公司提供更综合的信息，例如价值增值（value-added），转让价格（transfer pricing），员工与社会福利贡献等方面；（4）管理会计与其他各学科之间的融合，包括行为科学、组织理论、经济学、社会学、数量方法等；（5）成本与收益的含义应扩展至经济——会计角度、决策模型应从社会的成本一效益开展分
（二）对国际管理会计协调的两点认识
1.制订两个层次的国际管理会计准则
联合国（un）、国际会计准则委员会（iasc）已着手考虑制订国际管理会计准则，但还未有明显的成果。基于国际会计准则的制定关系到全球，我们认为，可以根据重要程度制订两个层次的准则。（1）考虑各国不同的经济目标与形势，针对国际环境建立一套主要准则；（2）针对区域与国内形势建立一系列次要准则。但准则的制定与推广需要很长的一个过程，将经历主要准则、次要准则、以及操作细则几个阶段。与此相适应，审计准则也应作出相应的改变。
2.协调化成败的关键在很大程度上取决于是否有一个权威性的专业机构
目前西方国家已成立的管理会计专业机构包括：美国的管理会计师协会（institute of management accountants）、加拿大的管理会计师协会（society of management accountants）、英国的特许管理会计师协会（chartered institute of management accountants）、国际会计师联合会下属的财务和管理会计委员会（financial and management accounting committee，fmac）。我们认为，fmac应是指导制定国际管理会计原则、进行国际管理会计实务协调的组织机构。
国际管理会计的协调化是一项长工期而复杂的系统工程，其难度比财务会计国际协调化的难度更大。
（四）国际管理会计协调的内容
国际管理会计协调的内容包括以下几个方面：1.国际范围内统一、规范的管理会计概念体系；2.管理会计实务的国际协调；3.管理会计职业人员的国际水平和国际间的相互认可；4.国际协调组织之间的关系及其支持力量；5.各国管理会计规范的动因、目标、举措；6.国际管理会计规范的障碍与克服等方面。
「参考文献
[1] adolphj.h.enthouven，international management accounting：its scope and standards，the international journal of accounting，1982.
[2] christopher nobes，robert parker，comparative international accounting，sixth edition.
关键词：跨国公司；文化冲突；规避策略
近几年来，我国打开国门，走向世界，与世界各国的交流越来越深入，加之，世界经济也不断发展，跨国公司便抓住这样的机遇，不断的发展壮大自身的实力。跨国公司能够极大的促进世界经济的发展，并且也推动国际贸易的发展，尤其是它的强大的生命力为一些不发达国家带来了无法估量的经济效益，加速了这些国家的发展。跨国公司作为联系各国经济的一个重要纽带，有着不可估计的重要作用。然而，但是在跨国公司的经营中，又不可避免的存在着各种各样的文化冲突，为跨国公司的发展带了极大的障碍。可能有的人会疑惑，为什么各国之间的文化会影响跨国公司的经营呢？实际上，公司领导人的管理方式很大程度是受本国环境所影响的，就像美国人着重于获得利润，日本人着重于市场的营业额等。这些管理方式的不同会严重影响跨国公司的经营。所以，如何解决这些文化冲突成为现在的一个难点和重点。
一、绪论
（一）研究的背景、目的及意义
1.研究背景
目前，据调查统计，跨国公司的总的数量占到了世界上公司数量的多一半以上，几乎每个国家的企业都或多或少的与别的国家之间的企业有着一定的经济业务，通过跨国公司之间的经济往来，本国的经济也得到了极大的发展。在跨国公司的发展过程中，会不可避免的遇到文化冲突的文图。文化冲突，就是指的是两种或者两种以上不同的文化产生竞争或者冲突的关系。跨国公司在经营过程中，本国文化自然而然的会与其他国家的文化相冲击，如果不同中文化能够进行很好的融合，当然会极大地促进跨国公司的发展，反之，如果融合，反而自己公司所形成的文化也会遭到重创。
2.研究目的
当前世界经济迅速发展，经济全球化早已成为世界的主流，其带来的最大的特点就是跨国公司发展空前迅速，数量、规模、经济实力以及其他各项能力都达到了鼎盛时期。目前，跨国公司已经成为世界经济发展的中流砥柱，是各国经济交流的纽带。并自从进入了WTO，我国就对外打开了大门，与各国之间的联系日益紧密，在这个“地球村”的大背景下，各国之间牵一发而动一身，跨国公司如何成为引导各国之间经济交流友好发展的中坚力量，就成为了一个值得研究的大问题。然而，不同国家之间文化差异较大，本文通过研究跨国经营中的文化冲突，提出相应的规避对策，使得跨国经营能够变得更为通畅。
3.研究意义
研究跨国经营中存在的文化冲突对于我们国家来说是极其有必要的。我国仍处于发展中国家的阶段，虽然近年来经济迅速发展，但是与发达国家仍存在一定的差距。跨国经营不但可以为我国带来巨大的经济效益，同时也能够为我国引进许多的技术和设备，可以学习到先进的企业管理经营理念。但是由于不同国家之间的文化差异较大，如语言交流、、管理理念、种族优越感等，这些文化差异会导致在跨国经营时出现许多大大小小的文化冲突。正确认识中外文化差异，努力实现不同文化之间的大融合，求同存异，消除文化冲突，对于促进企业跨国经营的发展有着极为重要的意义。
（二）国内外研究现状
1.国内研究现状
我国对于跨国经营中的文化冲突也是从很早之前就开始研究的。
（1）在1996年，秦斌在《社会科学辑刊》发表《跨国经营与文化冲突―兼论异域文化中的跨文化处理》一文，他强调跨国公司必须要重视各国之间的文化冲突，分析了文化冲突的形成机制和造成的后果，提出了切实可行的管理措施。
（2）在2001年，黄军辉和陈艳红联合发表了《从文化差异中寻求跨国经营优势》，他们强调跨国经营中之所以会存在文化冲突，主要是因为三个方面的原因一价值文化、制度文化和劳动文化，分析了文化差异队对于跨国公司的双重影响，提出要正确对待跨国经营中出现的文化冲突。
（3）2005年，张玉媚在《企业跨国经营中跨文化管理问题的思考》一文中提出面对存在的文化冲突，企业要掌握正确的跨文化管理的方法后技巧，她通过借鉴国外学者的研究，合理分析跨文化管理的文理，并提出相应的对策。
（4）2007年，宋静发表《文化差异与跨国企业文化管理研究》一书，她通过寻求跨国经营中出现的文化冲突，提出跨文化管理是跨国公司管理的必然选择，系统的分析了文化差异给我国带来的影响，根据我国的实际情况，提出了十分具有可操作性的方案。
（5）2014年王亚兰在《跨文化管理问题研究及策略分析》分析了跨国企业在经营过程出现的问题及原因，最后对于如何有效的进行跨文化管理提出了中肯的建h。
2.国外研究现状
从20世纪70年代开始，欧洲各国逐渐走出二战的阴影，开始经济的复苏及发展，国外各学者也纷纷关注起了不同国家之间的文化差异和冲突。在1961年，克拉克洪河斯桥贝可等人发表了《价值取向的变奏》，他们从人性的善恶、行动去向、空间等几个方面指出不同文化之间的差异，并以这几个方面为基础进行文化的划分。随着经济全球化的影响，越来越多的学者加入到了跨文体管理这一题材中，国外学者的研究对于我国来说有着重大的借鉴价值。
（三）研究方法
采用文献研究法，通过广泛地查阅相关资料和文献，借鉴别人研究的成果之上，深入分析、思考，形成自己的观点。
二、跨国经营存在的文化冲突
（一）存在语言沟通障碍
文化冲突一般都是由沟通上的误会引起的。由于文化的背景有差异，人们有着极大差异的语种和语言的习惯。庄家估计，目前世界上存在的语言约有5000-8000种语言，还有许多已经在世界上消失的语言。语言障碍成为目前跨国公司一个十分普遍的问题，这要求公司员工至少要熟练的掌握至少一门外语。语言之间存在着障碍经常会引起公司员工之间没有办法正常地交流，一个公司的文化理念将无法被员工所学会。不一样的语言的表达习惯也会引起各种误会反感甚至产生敌对关系，这样文化上的冲突就会变得更严重。不同的国家的语言礼仪师不一样的，像亚洲国家的人说话是比较委婉的，他们很少直接表达出自己的不满情绪，在语言上是内敛含蓄的，而西方国家则是说话比较直接，倾向于一阵见血的指出问题的所在，这两种完全相反的语言习惯在跨国公司进行经济业务会造成极大的阻碍。在企业里外没有必要的交流，或者常常有着各式各样的沟通误会。如果不能得到有效的管理，那么它会有很大的几率导致不同级别之间的敌对，更有甚者会形成民族文化之间的对立，破坏程度不可估量。
（二）经营管理理念不同
文化可能影响着人们对外界的观点，不同国家之间也有着不一样的文化，所以在思考的方式一定会有着不同，这一点在东西的文化方面上更加明显地体现了出来。西方的思考方式偏向于逻辑分析，而东方则是体现在直觉和整体，这也是中国古老文化的思考特征。正是因檎庋的文化的影响，中国人一直都非常偏向于直觉，比较重视过程之中的经验和直觉，在交流的过程中也经常用这样的感觉去揣测别人。跟西方人相比，中国人的思考方式有着非常明显的笼统以及模糊。时间长了，就会养成思维定式，换言之就是认知时花间了对外界的感知程度。而它的本质，思维定式经常忽略掉个体之间的不一样，扩大和其他社会群体想联系的认识态度，一直带着自主感情，同时还伴随着不变的信条。在所有的定式里面，有一部分的定式是正确的，但是也有一部分是不正确的，它会直接关系到文化之间的交际，容易造成交际上的失误。
（三）种族优越感
因为不一样的文化所体现出来的心里面的种族文化选取方向不一样，从同种文化中发展而来的人，一般有着比较厉害的种族优越感，他自信自己的行为方式比他人优秀，经常偏向性地面对其他不同文化而引起的冲突问题。个人和组织都是有可能会存在自我优越感的。尤其是对于跨国公司而言，优越感有着很多的体现方式。例如，有一部分跨国公司因为自信直接的经营方法比海外的竞争者们优秀，从而在国外还是采用同样的方法来管理。再比如说，不能积极地改进产品来满足不一样的市场的特殊要求；只会把利润全都转到国内而不会对国外的公司加大投资力度；派遣一些在国内表现良好但是从未在国外从事过的管理者到国外的分公司胜任重要的职位。这些都是因为自身有着种族的优越感才导致的文化冲突的具体体现。
（四）不同
大部分国家在历史上都有着，它构成了一个国家的文化的主要组成成分。因为传统的管理阶级，在塑造该国家的国民性方面起到了决定性的作用，而国民性则体现了一个重要的价值观的系统。站在国际经营的方面来看，宗教又不光是作为一种信仰，比之更为重要的是它体现了有关消费者的生活理念，消费方向以及追求的目标。在满是宗教的国家，如果不了解哪里的，不清楚当地的宗教规定禁忌，有可能完全没有办法展开经营活动。
（五）行为规范的差异
不同的国家有着不同的行为规范，说通俗点，行为规范就是在一定的地理区域内，人们所共同遵守的行为礼仪和道德规范。就好比，在中国，朋友之间见面问声“吃了吗”被看作是正常的打招呼，而在西方国家，则是很失礼的表现，被认为是侵犯隐私。在交流时，有着不同文化背景的人们做着自己认为十分合理的行为时，可能在对方看起来这是一种十分不尊重的行为。因此，跨国公司必须要认识到不同国家之间的不同的行为规范，充分了解他国的民风习俗，才可以保证跨文化交际的顺利的进行。
三、文化冲突带来的影响
（一）对企业发展的影响
在不同的文化支配下，企业的管理模式具有显著的差异。在亚洲国家，企业提倡以人为本，希望能营造一个良好的家庭式的氛围，而在西方国家，则是个人主义占主导地位，企业的领导人注重个人的领导的能力，领导者的影响力往往决定着最后的重大决策。这两种截然相反的管理模式是文化冲突中的一大表现，严重影响着跨国公司的发展。
（二）对企业文化的影响
企业文化相当于企业的灵魂，公司在发展过程中，会逐渐形成起特有的、代表着公司内涵的企业文化。同样的，跨国公司也有些其特有的企业文化，然而在文化冲突的冲击下，企业文化面临着严重的重创。不同的文化之间相互竞争，一个企业的文化也是深受本国文化影响的，当与别的国家的文化冲突时，如果管理者不能做出合理的决策，那么自己的企业文化就会收到他国的影响，当两种或者两种以上的文化不能正确的融合的话，企业文化就会改变，甚至面临着消失的可能。
四、对文化冲突的规避策略
（一）正确了解文化差异
跨国公司首先要做的就是承认和了解到差异是客观上存在的，要摆脱狭隘注意的想法，尊重他国的语言文化，加强对其的学习和了解。在跨国企业的管理者去异族文化的东道国参加工作的时候，一般都会存在各种各样的困难，例如独特文化的语言和价值观点，思考的方式之类的等原因都会在跨文化的管理里面出现各种各种的障碍，然后就会产生矛盾，继而干扰到跨国经营方面的施展。想要发展跨国文化的管理水平，就必须要了解文化的差异，建立正确的跨文化交流的理念。而在这个过程中主要要做到这两点：一个是了解东道国的文化是怎么样影响到当地职工的行为的；二是了解到自己的文化又是怎么影响到管理者的行为的。不一样的文化就必须有着不一样的克服方法。因为管理的方式或者风格之类的不同引起的冲突是可以通过相互之间的学习来克服，这样相对容易改变，而生活上的方法和习惯不一样引起的冲突则可以用文化交流来解决，但是需要很长的时间。人们最根本的价值观念的区别一直都很难改变。我们只有了解了不一样类型的文化差异才可以有目标地想到解决冲突的方法。
（二）进行跨文化培训，培养高质量人才
要进行跨文化的培养，然后培训出大量的跨文化管理的精英人员。公司在跨国经营里面，在东道国的文化氛围内，需要面对两种不一样的适应方法。一个是被对方改变――入乡随俗战略；其次是改变对方―创造新文化的战略，也就是把被动的适应改成主动的能动改观。很明显相对友好的应该是第一种。这样的战略会造成让公司的跨国经营变成东道国的本土化经营的结果。而在这样的过程里面，学习则是非常重要的环节，也就是对东道国的文化进行学习。所以入乡随俗战略又可以叫做学习的战略。在我国公司的跨国经营看来，它的实力还和西方的大公司相差甚远，没有疑问，学习的战略是最为友好也是效率最高的方式。跨文化培养的大致内容包括对文化的了解、对语言的学习、跨文化交流的冲突解决方式、区域氛围的模拟等等。只有这样才能削减在外的管理者遇到的一部分文化冲突，让他很快在当地的氛围之中起到作用；S护好公司内部的人际关系，要保证沟通的有效性；履行本土职工对公司经营方向的理解等等。
（三）注重文化融合
文化融合最开始就应该是思想观念的融合。对于一些跨国公司来说，学习新的思想理念就比加大投资资金更重要，因为老旧的观念容易阻碍企业的发展，也同时阻碍着文化融合。企业的员工一定要认意识到企业国际化的过程是不可避免的，如果没有国际化的视野，那就不可能有生存空间，国际视野与本土文化融合现在已成为主流的、成功的跨国经营和管理的模式。文化的融合过程就是双方企业相互学习，交流，尊重，吸收双方文化的优点，调整好自身文化中的一些弱点，从而让双方的文化相互渗透、相互影响，这样就形成了共同的价值追求目标，最大限度调动起各方面的积极性，加大企业的凝聚力，建立起适应国际化环境的新型企业文化，在共同发展的理念下，推动企业向更高方向、更高档次发展。
（四）建立共同经营的合作理念
跨国企业要建立起共同合作经营的合作理念。跨国公司的发展不但需要着本国的配合，也需要别的国家的大力支持。在面对文化冲突时，跨国公司要做的应该是求同存异，在自己的文化基础上，找到双方都能够接受的解决方法，达到合作共赢的目的。只有在双方的共同努力，问题才会得到有效的解决。
五、结语
在有着不同的国家制度，不同的文化差异的大背景下，这就导致了跨国公司也必然存在着不同的文化制度。在面对经营过程中所遇到的文化冲突，跨国公司正确对待文化冲突造成的问题和影响，要树立起正确的跨文化管理的理念，大力培养优秀的跨文化人才，加强双方之间的共同合作。随着经济全球化的进一步发展，将会由越来越多的企业走出过门，走向国际。只要跨国公司有着正确的跨文化管理的理念，不断的加强发展和学习先进的文化，取长补短，在未来一定会发展壮大，在国际上谱写绚丽的辉煌。
关键词：跨文化 、人力资源管理 、文化差异、 文化整合
一、 跨文化管理理论
对于跨文化人力资源管理理论影响较深的跨文化管理理论主要有：
一是文化维度流派，以多种文化要素为观测点研究其对管理的影响。该流派的代表人物和相应理论如图表所示。
二是个性特征流派，以个体的个性特征为变量进行跨文化管理的研究。这些变量包括感觉、知觉、记忆偏好、思维模式、情感情绪、信仰信念等。关于个性特征的模型当前应用较多的是五大因素模型（MaCrae，1997），该理论认为世界范围内的人个性特征可以包括五大因素―――神经质、外向性、负责性、和悦性和开放性
三是文化标准事件流 ，研究跨文化企业中人员管理的各种行为以及文化冲突类型和程度。
20 世纪70 年，美国逐步形成了跨文化管理学，主要研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。在不同形态的文化氛围中，设计出可行的组织结构和管理机制，最合理的配置企业资源，特别是最大限度的挖掘和使用人力资源的潜力和价值。70 年代以后管理学家们的“声音”开始占据主流，总结他们跨文化管理方面的主要成果有：
管理心理学家阿德勒（Adler） 提出了一种跨文化管理中的所谓的“文化上的协调配合”。即经理根据个别组织成员和当事人的文化模式而形成组织方针和办法的过程。文化上协调配合的组织所产生的管理和组织形式，超越了个别成员的文化模式。这种处理方法是承认由多种文化组成的组织中各个民族的异同点，并把这些差异看成是构思和发展一个组织的有利因素。
斯特文斯（0.T.Stervens）提出了组织隐模型理论。他认为，权利距离与中央集权相关，而不确定性避免与形式化―即对正式规则和规定的需要，将任务派给专家等有关。因此，不同的国家在其组织观念上有不同的理解，如法国的组织为“金字塔型”，德国为“机器”，英国为“乡村市场”，美国处于以上三种类型的中间位置，而亚洲国家的组织是“家庭”式的。
我国俞文钊教授从管理心理学科跨文化研究的角度出发，提出了共同管理文化模式CMC。CMC 是一种新的跨文化管理模式，它要形成的是合资企业内部合理的企业体制和高效的运行机制。CMC 指合资双方在共同利益的基础上，在共同经营管理中对双方不同的文化进行组合、协调、融合最终达成的双方成员共识的新的管理文化。
朱药笙等运用比较研究的方法，在对跨文化管理的历史简要回顾的基础上，对文化问题作了较为全面地介绍，通过将不同的人从不同角度对同一问题的不同看法展示在读者面前，指出中国企业的跨文化管理应在更高的层次和维度上全面展开。
二、 跨文化人力资源管理理论
对于跨文化人力资源管理的内涵的界定目前还没有形成统一的认识，学者们分别从不同的层次和角度对跨文化人力资源管理进行定义：
Phatak（1983）从微观层面对跨文化人力资源管理进行界定，他认为所谓跨文化人力资源管理是有效的整合人力资源三大功能面（包括获得、配置和运用）及组织物质资源面的活动。
Brisco和Schuler从中观层面将跨文化人力资源管理定义为：跨文化人力资源管理是关于理解、研究、应用和改革所有人力资源活动的学科。在全球背景中企业通过人力资源管理的过程去增强包括投资者、客户、员工、合伙人以及社会在内的股东的体验和价值。
对于跨文化的人力资源管理模式国内外学者已有不少研究。总结起来，他们认为通常，跨文化的人力资源管理模式包括：实地文化模式、母公司文化移植模式、母公司文化嫁接模式以及文化融合创新模式。
实地文化模式即地区或东道国公司完全根据自己的实际情况，制定适合当地实情的人事管理政策，而母公司并不把自己的人力资源管理政策强加给这类企业。实地文化模式有利于母公司降低派遣人员和跨地、跨国经营的高昂费用，减少当地社会对外来资本的危机情绪，能够最快、最好地适应当地复杂的企业环境，避免在当地的文化冲突，但却很难形成母公司强硬、统一的管理政策。采用这种模式成功进行跨国经营的外国公司很多，如IBM 公司就非常强调本地化战略，尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚。ABB 公司也是实施本地化战略的典范，尽管它在世界各地拥有1300 家子公司，但是它却鼓励其子公司淡化母公司的民族背景，完全按东道国公司的方式运作。
母公司文化移植模式系母公司制定统一的人力资源管理政策，把母公司的公司文化以及人力资源政策全盘移植到各个关联公司，而各关联公司只负责执行母公司人事政策的管理模式。这种模式要求母公司具有雄厚的经济实力和市场影响力，具有成熟的企业文化，并且为社会广泛认可、接受。其优势是，能够在较短的时间内建立起关联公司的企业文化和管理模式，统一企业员工的认识，使关联公司尽快进入正常的经营和管理轨道。但移植能否成功，要取决于包括母公司企业文化的活力、所派遣管理人员的素质和能力等众多因素。海尔文化“激活休克鱼”就是这种模式的成功案例。
母公司文化嫁接模式可以说是实地文化模式和母公司文化移植模式的中间模式，它是指以母公司的人力资源管理框架为基础，再根据各关联公司的具体情况，制定适当的人力资源管理政策，它的高级形式是文化融合创新模式。这种模式能够兼顾母公司整体的统一战略，并根据不同国家、不同地区的文化背景而采取灵活的策略，但两种文化的嫁接需要满足许多苛刻条件，而且该模式的成功运行所需时间较长。而将关联公司所在地文化和关联公司原有文化中的积极因素进行嫁接，以及区分鉴别积极因素与消极因素等，都是建立该模式的难题。
文化融合创新模式即平衡母公司和各关联公司的人力资源政策，它不单以母公司或是关联公司为构建主体，而是视其为平等的存在并使其平行相容，进而进行融合创新。可以说，文化融合创新模式是最高级的战略管理模式，其强调在融合两种文化的基础上升华创造出一种新的平衡的模式。但往往采取这种管理模式需要耗费大量的时间和精力，同时受到客观因素的限制。
Hedlund（1986）等学者认为Perlmuter 等人模糊了跨国公司管理活动的内部差异。他们认为在跨国公司中，人力资源管理惯例框架由母国一致性和东道国一致性的对抗压力的相互作用形成，不同的管理受这些对抗压力的程度不同。当哪一方的压力占上风的时候人力资源管理的模式就表现为倾向哪一方的模式。
赵曙明、武博从等级差别、雇用关系、人际关系、培训、管理手段、绩效评估与升迁、劳资关系、市场化、员工参与管理、招聘与引进、法律法规和薪资水平等几个方面对美国、日本、德国、韩国人力资源管理模式进行了比较研究。
陈凌宇、魏立群（2003）在跨国公司人力资源管理四模式理论的基础上，分析了在华跨国公司人力资源管理模式选择存在的问题，主要是欧美跨国公司在华经营过程中遇到的由于中西方文化差异而产生的经营管理的问题，最终使跨国公司更倾向于采取人力资源本地化策略，体现了人力资源本地化策略的必要性和重要性并提出改进的建议。
张芬霞分析了人力资源管理在跨国经营中角色的拓展，着重分析了文化环境、招聘与培训方式的偏好、人才评价与开发的渠道、高层管理者对人才派遣的态度等四个关键变量对跨国人力资源管理模式的影响存在差异，以及中国企业要成功进行跨国经营，需要采取哪些相应的措施。
王爱敏分析了文化差异与经营挑战并指出了跨文化带来的冲突，他们认为在经济全球化背景下要进行跨文化人力资源开发，包括：跨文化人力资源规划、跨文化人力资源的招聘与录用、以及跨文化人力资源管理的培训与开发。陈潇潇从人才来源、晋升机制、员工招聘、管理方式、用人理念以及战略模式入手分析了在华外资企业跨文化人力资源管理智能的转变，她认为在华外资企业亟待解决的文化冲突问题主要是薪酬问题和中外双方的利益冲突问题。
对于跨文化的人力资源管理的影响因素，程焱从定性的角度提出，人员磨合度、文化包容度、冲突处理度这三个因素为影响跨文化人力资源管理的主要因素。
张广宁在《合资企业跨文化沟通思考》一文中提到，感知、解释、评价是跨文化沟通的三个阶段。错误感知必然导致错误解释，建立在错误解释上的评价自然也不可能是正确的。因此，笔者认为，人员磨合对跨文化中的人力资源管理是至关重要的，沟通的顺畅是企业形成良好的团队气氛和文化风格，实现内部机制良性运转的重要保障。
文化的包容度对于企业的跨文化人力资源管理至关重要，它决定了企业文化对多种文化的支持能力和融合能力。一个拥有良好跨国企业文化的企业，其企业文化必然是具有广泛深入的包容性的，否则，在企业运转的过程中就会发生各种问题。
不同的文化增加了管理的复杂性，从而带来了诸如种族优越感风险、管理风险、沟通风险和商业惯例风险等多种文化风险。文化风险源于文化的差异性，在跨文化企业中由于文化差异性的存在，常常出现文化摩擦，从而产生文化冲突。文化冲突严重影响着跨文化企业的经营管理及其组织绩效，研究并解决跨文化企业文化冲突问题具有重要的实践意义。
三、 现有研究不足及展望
综上所述，目前现有的跨文化人力资源管理理论研究主要集中于一下几个方面：
一是关于跨文化的人力资源管理模式的研究和探讨；二是关于不同国家文化基础上的跨文化人力资源管理比较分析；三是具体企业载体基础上的案例研究分析，策略和对策研究；四是文化冲突及跨文化人力资源管理的影响因素研究等等。
对于跨文化的人力资源管理的研究，笔者认为，还可以尝试从以下角度进行探讨：
一是从文化差异的理论框架的构建角度，大多采House的九个文化维度进行建构；二是文化通常被认为是相对“静态”的，一定时期内其变化非常缓慢，但并不是说文化是一成不变的，从动态的角度解析文化的理论比较少，可以尝试从文化动态观点进行理论构建，如文化是个体理解环境的知识框架，个体可以从不同的框架之间进行转换，它是一个动态的选择过程；三是可以借鉴不同的实验方法如认知反应、ERP、fMRI等脑成像技术，来加强跨文化研究中对于结果的解释力，进而探讨深层的行为机制；四是可以采用多种因变量指标、引入多个协变量、使用多种研究方法进行研究；五是对于跨文化的人力资源管理的研究应从质化向量化发展，可采用多线模型、多层结构方程模型等对跨文化的数据结构进行分析。
四、结语
文化是一个动态的、综合的、复杂的范畴，随着全球经济的不断融合及电子信息技术飞速发展，跨文化的人力资源管理势必将成为人力资源管理领域面临的新的课题和亟待探索和解决的重要问题。这也是实施跨文化管理的原因所在。面对不同文化背景、不同价值取向的员工，如何最大限度的发挥其主观能动性、冲破文化的壁垒实现文化差异上的的整合、使人力资源发挥出最大的“合力”。如何管理好这些不同文化背景的员工、跨文化企业内部各部门之间的沟通、不同文化背景员工之间的沟通、以及企业收购兼并中企业文化的整合等，都是跨文化人力资源管理亟待解决的问题。
总之，跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的管理，它包含新理念，新的观点，新的方法，新的技巧。更多的理论成果的发现有待研究者进一步去探索和发现！（作者单位：天津科技大学经济与管理学院）
基金项目：天津市教育科学“十二五”规划课题（HEYP5003）；天津市高教学会课题（125q136）
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一、国际化经营对人力资源管理的影响
在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。Adler（1983）调查后提出，有两项因素造成上述差异：文化多元性（multiculturalism）和地理扩散（geographicdispersion），前者指组织中存在来自于两个以上不同文化背景的员工，后者则指跨国公司在不同国家建立大量子公司的状况。文化多元性和地理扩散的存在，使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高的商务环境，企业必须对当地政府、劳动者和公众舆论更为敏感，并针对当地环境调整管理思想和实践。提供差异化的人力资源管理。另一方面，跨国公司所面对的多样性的文化和地理范围的扩大，也对其企业经营存在正面影响。企业通过有效的人力资源管理，将有机会获得利益并形成企业长期增长基础。简单地说，国际企业可利用的正面因素包括：（1）由于多种文化和多种视角共存，企业内部的创造性和创新精神可能加强；（2）对外国消费者更为敏感，更易理解客户的特殊要求；（3）从全球范围吸纳最优秀的人员；（4）企业得以在全球范围寻求最佳经营机会；（5）创造“超级组织文化”，包容各文化中最精华的部分，并在此基础上形成一个统一、卓越的文化；（6）在企业中形成更大的灵活性，适应各种不同的经营环境并及时作出必要变革。从目前的跨国企业经营来看，企业往往追求产品开发和营销的优势，而上述潜在的长期优势则并未在经营中实现。而企业长期优势的形成，正是由人力资源管理水平决定的，可以说，企业的战略性人力资源管理政策及水平将最终决定其能否真正有效实现经营突破和国际化经营目标的达成。
国际化人力资源管理在内容和管理活动类型上与国内企业的人力资源管理并无明显不同，其差异更主要地体现在它们如何在不同的环境下完成管理职能，国际化的经营环境使人力资源管理活动关注不同的问题领域和管理瓶颈。具体来看：
在人员配备方面，战略性的国际人力资源管理首先应关注关键管理岗位的人员配备，即中基层经理与作业人员实现本土化，而高管人员则视企业总部的态度不同，从母国、东道国或全球范围内进行配备。其次，建立子公司高管人员储备也十分重要。跨国公司必须做出“自制或外购”管理人员的决策，为企业长期经营和政策平稳过渡提供人员保障。再次，为寻求企业双重目标的实现，高管人员需在专业管理技能、技术水平和环境／情境适应力之间保持微妙平衡。改进管理人员的招聘来源与开发项目是提高当地文化适应力的主要手段。
在培训和开发领域，国际人力资源管理的重心由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面向子公司全体管理人员的国际管理开发体系，其目的在于提高管理人员的业绩水平和全球视角。培训与开发涉及的活动十分广泛：管理人员通过培训了解组织状况、具体工作职责和需要的工作技能，了解工作场所的社会、文化及法律环境，开发管理人员在特定社会文化背景下的人际技能。相应地，Baumgarten（1992）提出跨国企业的子公司总经理需掌握的三项个人技能是文化敏感性、技术技能和领导能力。很多研究者将培训开发视为最重要的国际人力资源管理活动，但Tung（1981）的研究表明，美、欧、日跨国公司对此的重视程度存在差异。而当培训与开发成为海外派出人员的特权时，企业文化的统一性、当地管理人员管理视角的拓展以及跨国公司的整体利益都将受到损害。因此，目前的趋势是将培训与开发拓展到整个管理层，以推动多文化、多国籍管理团队的形成。
在评估和薪酬管理领域，制度设计要求做到易于理解、公平和实现对管理人员的有效激励，管理人员的国籍、文化背景不应影响对其的评估与报酬。由于存在经济体制、发展水平、政治制度情境以及传统、文化方面的差异，国际企业的薪酬管理的具体手段并无一定之规，这加大了薪酬问题研究的难度。例如，在某些国家，员工收入包括较低的现金收入和较高比例的保险／年金收入，而在另一些国家，现金收入在总收入中的比例较高。这种工资结构上的差异在很大程度上是由文化差异所决定的，并不能自动地实现不同文化传统背景下的制度移植。从这个意义上说，研究跨国企业的薪酬影响因素，要比确定具体企业的工资水平更为必要。在薪酬制度设计中，跨国企业不仅应考虑各国在购买力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出人员“艰难处境”的额外补偿，更重要的是提高员工对公司总体目标和文化的认同和支持水平，从而降低其协调目标、推行企业价值的管理成本。这意味着，企业的报酬系统不仅须考虑那些直接物质报酬（当期支付或延期支付），还应重视非物质报酬的管理作用，如管理人员的职业前景、国际信息交流及参与企业战略计划的可能性等。确定业绩评估的标准同样十分困难。在跨国企业中，评估标准不仅包括专业技能，还包括管理人员对当地环境和文化的调整能力。Hossain＆DaVid（1989）提出的评估标准包括技术能力、管理技能、文化移情作用、适应性与灵活性、交际能力与语言能力，Adler＆Bartholomew（1992）对上述标准提出了异议，他们认为这种标准所反映的仍是母国总部高管人员从民族中心视角进行的评估。在跨国公司的实际评估中，为了强化公司全球利益的贯彻，使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工／客户的偏好、价值与商务惯例的熟悉。跨国企业管理者绩效评估的复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实施相关，财务指标不能有效反映经理人员的贡献，而应根据子公司对企业总体的实际贡献评定业绩。
二、跨国企业经营与三种人力资源管理模型
国际化经营企业的发展阶段可以分为多国企业（multinational）、全球企业（global）、国际企业（international）和跨国企业（transnational）四类。企业在其国际化发展的不同阶段表现为不同的组织架构，而组织架构的差异直接影响人力资源的管理活动。在这一问题上，高层管理人员对国际化的态度模型、国际化阶段模型和双重逻辑理论进行了不同角度的解说。
1.Perlmutter的高层管理人员对国际化的态度模型Perlmutter（1969）提出国际经理人对国际化经营存在三种态度：民族中心型（ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型的态度即跨国企业总部管理人员认为来自母国的管理风格、知识、评价标准和管理人员均优于东道国。这一态度的逻辑结论是来自母国的管理手段与文化主宰子公司管理，只有母国的管理人员才是公司（包括总部和子公司）高级经理人员的首选。多中心型的态度则截然不同，明确承认母国与东道国的差异，相信东道国的管理人员在处理当地问题上有更大的发言权，子公司有较大的自，母公司则通过财务手段进行控制。然而，多中心型态度同样认为，由于文化、社会、经济差异的存在，公司总部的管理职位应由母国管理者承担，东道国的管理人员不应染指这一层次的管理职位。持地球中心型的管理者则持全球导向的开放态度，企业从全球范围内招收管理者，并指派其在总部或子公司工作，而不过多考虑其国籍。Perlmutter的理论框架波现为确定国际人力资源管理类型和战略活动的基础（见表1）。
表1跨国企业总部高层管理人员态度与人力资源管理
组织设计民族中心型多中心型地球中心型
组织复杂程度母国组织复杂，子公司简单多变的，独立的组织结构，较松散的“联盟”体制复杂程度提高，独立性较强，由组织的总体目标协调权威、决策权总部具有很高权威；决策权集中于总部总部权威相对较低；分权程度较高目标在于形成总部与子公司间的合作关系评估和控制将母国的标准应用于员工和业绩评估由当地决定寻求通用的、考虑当地情况的标准奖罚、激励手段在总部较高，子公司较低使用多种多样；对子公司的业绩给予或高或低的报酬国际/当地经理人均因达到当地和全球标准而得到报酬沟通、信息流单向的，大量命令、指导和建设流向子公司从总流出、流入的信息均很少；子公司之间的信息流很少在总部与子公司、子公司及其管理人员之间存在大量信息流认同感的形成母国国籍东道国的国籍完全的国际化公司，但考虑国家利益招聘、开发与安置招聘和开发母国人员，将其安置在世界各地的关键岗位上在东道国招聘、开发当地人补充子公司的关键岗位在全球招聘和开发最好的人员，并在全球范围内实现人事配备。
在对跨国企业的研究中，Perlmutter的理论得到了一定程度的证实。Tung（1988）的研究表明，与欧美跨国企业相比，日本公司倾向于在组织的各个层次上更多地外派人员，反映出日本企业遵从的是母国中心型的人力资源政策，这与日本企业通常在全球战略和组织结构上强调总部的集中控制相一致。欧洲企业则较少使用海外派出人员，这与其强调满足当地需求的多国战略相一致。但在拉丁美洲和远东，欧洲公司的外派人员数量却达到很高的比例，在高级管理人员层次上分别为79％和85％，这表明，当跨国公司母公司与子公司间的文化差异很大时，母国中心的人力资源政策仍被大量采用。
Perlmutter关于跨国企业总部定位的理论分析过于笼统，无法为人力资源管理者提供关于任务设计、培训项目、报酬组合等方面的具体指导。但该理论仍不失为一个开创性的、并具有巨大影响力的模型。
2．Adier＆Ghadar的国际化阶段模型
Adler＆Ghadar在Venon（1966）的跨国企业产品周期理论基础上形成了国际化阶段模型，并考虑文化对跨国企业经营的影响程度差异，提出了相应于每一发展阶段的人力资源管理特征与活动重心。Venon的跨国企业产品周期理论认为，可以根据贸易、投资状况将国际产品周期划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。相应地，Adler＆Ghadar（1990）提出企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段――全球经营阶段。根据这一阶段的划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的影响。
（1）国内生产阶段――生产导向。产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。这一阶段谈不上真正意义上的国际人力资源管理，母国人员对国外商只是偶尔进行商务访问。
（2）国际化阶段――市场导向。由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。若本国市场相对狭小，企业的国际扩展会更早开始。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，对生产手段的改进和国际市场开拓成为企业突出的管理任务。为了实现管理重心的转移，对文化差异的敏感性在这一阶段受到最大程度的重视。企业针对不同的市场调整其经营策略，对文化差异性的管理在产品设计、生产和营销等领域均有所体现。当经理被派驻海外市场进行一般管理、技术指导与财务控制时，国际人力资源管理就提上了议事日程。由于生产与营销均需考虑文化差异因素，对管理人员的选拔考虑的不仅是技术能力，还包括语言技能、跨文化适应能力和敏感性，因此，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门。
（3）多国经营阶段――价格导向。此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。价格、生产成本替代市场位置成为决定厂商选址的重要因素。价格竞争使文化差异在企业经营中的重要性下降，全球性的价格竞争使基于文化的市场细分不再可行，企业无一例外地通过改进生产工艺、降低要素成本和实现规模经济来保持其竞争优势。这一阶段对全球生产的重视，使其选拔重点转向为国际经营部门招聘最好的管理人员。形成遵循共同价值观与信念的管理团队是人力资源管理的最重要任务之一，这一目标的实现将直接影响企业在不同地理范围、市场内实现总体目标的能力。此外，管理人员开发、职业计划、工作轮换（每3－5年）也在这一阶段出现。
（4）全球经营阶段――战略导向。大量的研究者对未来的企业国际化经营及社会发展提出构想。其中，StanDavis（1987）提出消费者定制生产将取代传统的生产方式，即产品设计考虑个人需要，但生产组装仍实现全球化合作，企业必须在满足个别客户需要和以最低成本提供优质产品之间保持平衡。这一阶段的企业经营将同时在生产、市场和价格等多个角度上进行全球化竞争，而经营中对差异化和全球化的共同关注，使文化差异因素再次引起管理者的重视。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。成功的企业必须了解其潜在客户的需求，并以可能的最低成本将其转化为产品与服务，再以合适的方式及时交付给客户。由于企业的战略导向要求在总部与子公司之间、子公司之间及与外部关系人建立复杂的网络来开发全球R＆D、生产、营销网络，在企业文化建设和战略联盟管理中必须关注文化差异的存在。这一阶段的国际人力资源管理将重点放在协调全球目标与当地反应能力，其关键在于将文化差异的存在转化为企业经营的机会，通过保护不同观点并存提高企业的创造力和灵活性。管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会，并在整个企业中建立持续学习的环境。
在企业国际化经营的不同阶段，特定人力资源管理手段的有效与否取决于企业所面对的外部环境及其战略选择。Adler＆Ghadar提出了国际化经营与国际人力资源管理的关系，如表2。对跨国企业而言，其人力资源管理的中心不在于找到最佳的管理政策，而在于建立管理政策与外部环境、企业总体战略的平衡。
3．Evans＆Lorange的双重逻辑理论
为了解释国际化经营企业在不同产品市场和多元的社会文化环境下的人力资源政策，Evans＆Lorange从产品一市场组合和多元社会文化两个逻辑角度分析，形成了双重逻辑理论。
（1）产品一市场逻辑。在产品生命周期的不同阶段，企业需要的是不同类型的管理者。在成熟期，企业更需要关注成本控制，而在高科技期对经理人创新能力的要求则更为突出。这表明在不同的阶段，包括招聘、培训与开发、评估与薪酬都应有所不同。如果进而考虑跨国企业的不同产品一市场组合，以及不同产品所处的生命周期，将使企业的人力资源管理活动成为高度复杂的活动。这种复杂性将在企业管理的各个层次上体现出来。以公司层次为例，其职责应包括：第一，指派关键性的高级管理人员和建立管理人员接班人计划；第二，设计和管理激励体系；第三，促进职能管理与商业管理经验的交流。而随着跨国企业全球性战略的实施，直述职责将变得更为重要。
（2）社会一文化逻辑。跨国企业在不同国家的经营使其员工来源及文化背景呈多元化，具体体现在法律（特别是就业与劳动法）体系、教育体制和文化（价值观和信念）上的差异。Evans＆Lorange借用Perlmutter的理论将企业处理文化多元化的战略分为两类：一是全球方法（即民族中心型或地球中心型）。在这一战略方法下，企业固有的特定文化传统占主导地位，人力资源管理相对集中并呈标准化体系。在招聘、选拔、评估、薪酬和提升方面运用全球同一的程序和标准，在全球范围内招聘人员，不考虑各国文化差异对管理的影响，将各子公司纳入企业总体文化的范围。二是多中心方法。在这一战略方法下，人力资源管理强调分散经营权限，下放给子公司。总部将提供特定的指导，但各子公司根据需要解释人力资源管理活动。公司人事职责限于前面提到的3项主要任务。针对当地文化进行的调整被视为人力资源管理的首要任务。在面对全球一体化与合作的机遇时，多中心的方法将让位于全球方法以便更好地满足企业多重目标的要求。
三、国际人力资源管理的模型
在详尽地讨论了国际化经营对企业人力资源管理的影响之后，综合上述三种理论，有必要提出一个国际人力资源管理的理论模型（如图1），简要地说明影响和决定国际人力资源政策与实施的因素。
关键词：比较管理学 “走出去”战略 研究要点
改革开放以来，越来越多的中国企业开始实行“走出去”战略，加快了国际化的步伐。中国的管理方式的国际适用性和可移植性如何，国外中国企业如何适应所在地实际情况，有效实行跨国经营管理，顺利开展国际经济交流与合作成为当前急需解决的重要课题。因此跨越地域及文化界限，基于全球化的视角来探索世界各国的管理理论和管理实践，挖掘其共性和特性，寻找最优的跨国管理方式成为当务之急。
在全球化竞争压力下，基于生存和发展的需要，我国的跨国公司为了适应国际化经营与发展的要求就必须将本国与外国的企业管理模式进行综合比较。在这方面，大有用武之地的比较管理学提供了有效的工具，对推进中国跨国公司的国际化进程具有重要意义。吸收世界发达国家的管理经验，促进我国跨国公司管理水平的提升，成为比较管理学的重要任务。
比较管理学的内涵
对于比较管理学的研究，我国学者曹增友（1987）认为，比较管理学是一门分析比较不同经济体制、不同国家之间或企业之间在经济、文化、工业等方面差异情况对管理的普遍影响以及研究管理的基本原理的可转移性的科学。颜坚莹（1986）指出，比较管理学的内涵涉及系统的考察、鉴别、解释和评价不同国家、不同地区的同类企业及其管理过程的相似性和相异性。通过对比分析找出其共性和特性，明确各国、各地区管理成效的关系，从而取长补短，作为改进现行管理方式方法的参考。孙耀君在对比较管理研究的基础上阐明，比较管理学主要以不同文化和国家的管理理论和实际为研究对象，用比较分析的方法进行研究，以图找出一些共同的管理规律或探求可资借鉴的有效地管理方法和管理经验。史天林从广义、狭义角度分析比较管理学的含义，并指出所谓比较管理学就是对管理对象进行跨越式的探究、对比和分析，涉及国度、地区、文化以及企业的跨越。黄群慧、张艳丽（1993）在对比较管理学的研究方法、理论模式研究基础上指出，比较管理学是建立在比较分析基础上对管理现象进行研究的一门管理学分支，旨在分析不同国家之间的经济、政治、文化、社会等环境差异情况对管理理论和实践的影响，并探索管理发展的模式和管理知识在不同国家的适用性。
综上所述，比较管理学以比较研究法为主要研究方法，以比较世界各国、各地区企业管理理论和实践的相同点和异同点，分析彼此间的相互联系、相互影响，阐明各国、各地区企业管理理论、实践的一般规律和特殊规律及其发展趋势为研究内容，以管理移植和普遍适用为目标的，从管理学科中分化出来，并吸收了众学科成就而建立起来的一门具有严谨的理论结构的边缘学科。
比较管理学研究对象可分为三个层次：第一层次，以国与国之间企业管理的比较为出发点，运用比较方法对两个或两个以上国家企业管理理论及实践之间的异同点以及相互联系、相互影响进行研究；第二层次，以一国内的微观企业的管理比较为出发点，将不同企业的管理理论和管理实践的比较研究作为研究对象，诸如国有企业与私营企业的管理比较、独资企业与合资企业的管理比较等；第三层次，其以探索一般规律为出发点，通过探讨、分类、比较各种管理理论、管理实践的相同点和相异点，以达到寻求管理的一般规律。
比较管理学的研究特色及主要理论模式
（一）比较管理学的研究特色
经济全球化背景下，各国文化的交流与碰撞对跨国公司的经营管理产生极大影响。比较管理学作为一门边缘学科，吸收了哲学、历史学、社会学、行为学、心理学等学科的精华，并提高了管理研究的起点，扩大了研究的范围，具有跨国性、整体性、自觉性、时空性、跨学科性、可比性等特点。比较管理学研究的广泛用途，受到世界各国家管理领域的重视，其研究特色表现为：
1.基于比较方向，横向静态比较和纵向动态比较相结合。横向静态是基于一时点上的空间上的比较。为认识了解各国企业管理理论、实践的异同，通常把各国的企业管理理论、实践放在特定的平面空间上进行比较。纵向动态比较，即时间序列上的比较，是比较各国企业管理的理论、实际，在不同时期的发展变化，从而明确各国企业管理理论演变过程。此外还涉及对不同国家和地区不同时期企业管理的斜向比较。
2.基于比较范围，宏观整体和微观具体相结合。比较管理学从宏观上、整体上把握企业管理的一门学科，其把世界各国的管理理论和实际作为有机联系的整体，进行全面地、多层次、综合性的比较。微观具体比较，是对特定国家或地区内各种管理理论和实际以及不同类型企业的管理理论和实践的相比较（杨海涛，1988）。
3.基于比较的范围，综合性和专题性相结合。比较管理学基于整体视角从世界各国企业管理理论和实践出发，对世界企业管理的现状、发展规律等根本问题进行探索。同时，也可就企业管理中的某一要素或某一理论进行单个比较研究。各种比较类型互相关联、互相交叉，有利于全方位、多视角的综合比较的实现。
（二）比较管理学的主要理论模式
自从比较管理学问世后，其引起许多来自不同领域的学者的注意，形成了比较管理学诸学派或导向，各自学派又形成了不同的比较管理学理论模式。研究侧重点的不同，使比较管理学的研究方向分散，研究范式也不一致，可谓仁者见仁，智者见智。比较管理学主要学派及理论模式比较如表1所示。
可见，西方的比较管理学已经相当的成熟，并分化出不同的学派比较管理理论涉及比较管理的研究对象、研究目的以及方法等主要内容。比较管理研究诸学派虽构造的比较管理模式各异，但存在着相通的共性因素，即明确比较管理研究对象以达到管理效果，实现企业效果。纵观比较管理学的发展，比较管理研究导向由社会经济导向型到生态学导向型，再到行为科学导向型，进而到折衷经验导向，再到权变管理导向型，再到20世纪80年代的企业文化导向，并伴随着90年代制度导向型的兴起而达到繁荣。
“走出去”战略下的比较管理学研究要点
我国跨国公司的快速发展，跨国公司的业务范围扩展到世界各个地区，企业管理在跨文化国家中如何适应所处环境取得良好的发展成为比较管理学研究的热点。面对上述众多的比较管理学派及管理理论模式，我国管理学者希望将它们兼容并蓄，试图构建一个更为综合、更加系统的比较管理理论模式。本文引用我国学者黄群慧（2009）提出的较为综合的比较管理理论模式（如图1所示），来探讨在此模式下，如何通过研究管理差异，提高我国跨国公司在外企业适应能力，并制定和实行出高效可行的管理模式和方法。
比较管理学是企业管理的重要组成部分，由于各个国家文化渊源的不同，从而使各个国家的企业管理模式表现出差异性。在经济全球化背景下，在我国“走出去”战略下，我国要想发展好自己的跨国公司，在全球范围内扩大业务网络，需要对不同经济制度、国家之间的社会、经济、文化等差异对管理的影响进行深入分析。比较管理学在运用于跨国经营的跨国公司管理研究时要明确以下几点：
第一，比较管理学的研究对象是管理方式（黄群慧，2009）。高层管理者的管理思维决定着管理方式的选择，并最终决定管理的绩效。管理的本质是对人的管理，不同的制度文化差异，造成管理者思维方式具有各自的特性。构建于科学文化基础之上的西方发达国家的管理带来了社会生产效率的极大提高，而讲求“天人合一”，注重和谐的中国传统文化思维使管理组织往往具有较强的向心力和凝聚力。实现跨文化背景下管理的充分结合，探讨不同文化间的相通性与差异性，有效解决跨国公司管理中源于文化差异造成的矛盾和冲突，充分利用多元化的文化资源是我国跨国公司实现跨国经营管理的目标（范徽等，2010）。比较管理学研究应着重探索跨国公司所在国家的管理制度和管理方法，重视对不同国家之间的管理观念、管理文化、管理技术的比较分析与探究。
第二，外部环境以及企业内部条件影响着最高管理层的决策。跨国公司要实现良好的跨国经营，就需要对企业所处的法律、文化、历史以及政治背景等环境进行分析，构建紧密的关系网络。我国的跨国经营经历了由到设立销售办事处，再到建立生产企业的转变，真正从全球视角制定战略、设计盈利模式和商业模式的跨国经营的跨国公司很少。在并购模式正成为我国跨国公司发展的主要模式下，特别应注重不同国家之间市场与文化的差异。同时，正确的比较不仅从管理的外部环境出发，还必须重视企业管理内在本质的区别与联系。企业内部管理的职能、组织结构、资源状况对最高管理层的决策以及管理方式的选择产生影响。
第三，比较管理学的研究目的是为了实现跨文化管理的移植，相互借鉴、相互学习、相互融合是比较管理学研究的目标之一（黄速建等，2010）。跨国经营的跨国公司所处的政治、经济、技术、社会等外部环境以及管理职能、人力、财力、物力资源都对管理的移植产生影响。管理的有效移植离不开管理知识的移植和创新。在选择管理要素时要确保其可移植性，对于不可移植的管理要素没有必要深入研究，并结合企业具体实际进行管理实践操作（王雪梅，2010）。管理的移植是不是单向的而是多向的，在从事管理的比较研究时，管理是可以相互转移的。
参考文献：
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6.范徽，曹姝婧，王凤华.基于制度文明的跨文化比较管理学新分析框架[J].比较管理，2010（1）
论文关键词：经济全球化，文化多元化，跨文化管理，对策
一、文化多元化的客观现实
在经济全球化的趋势迅速扩张的同时，作为国家的上层建筑的文化却并未如经济一般不断整合，虽然各国不断地进行国与国之间的文化交流活动，但是文化在全世界范围内仍然呈现多元化的局面。在一个民族或一个国家的经济发展与社会进步的历程当中，经济是物质基础，而以意识形态为主的文化则是上层建筑，经济的变化会推动文化的变化。经济是一个民族、国家与外界（即其他民族、国家）最直接地接触的方面，其变化的速度最快；而作为上层建筑的文化虽有变化，但速度较慢。也就是说，经济是比较敏感、比较灵通的领域，而文化则是比较迟钝、比较固执的。文化和观念的变易往往滞后于经济和生产的变易。这就是为什么在经济全球化已成为现实的今天，文化的多元化却与之并行的重要原因之一。
另外，当前文化多元化存在的另一个原因，则是由于担心本民族文化特色的丧失。一个民族的文化特别是观念形态是其民族性的本质之所在。经济全球化的程度越高，人们越担心丧失本民族的民族性，于是越加强维护本民族的文化传统经济全球化，文化多元化的呼声由此而日益高涨。当然，我们也应当承认，文化多元化乃是顺应经济全球化的一种精神产物。在经济尚未全球化时，文化谈不上多元化。只有在经济全球化日渐成为事实的时代，随着各民族各国家之间各种壁垒的拆除，许多过去被认为是落后的民族、国家的文化才在国际上为人们所发现、认识和承认，这才有了文化多元化的前提，有了研究跨文化的必要。从长期来看，随着经济全球化的日益发展，文化将逐步地经过严酷的斗争而走向融合的大趋势则是不可避免的。
二、跨国企业面临多元文化环境的优劣势
企业之所以进行全球化的跨国经营，在全球范围内利用资源，是在于其能够将自己所拥有的资本、技术、管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，在全球范围内实现优势互补。
就像自然界中存在着“杂交优势”一样，跨国经营的企业中也会产生一种文化的“杂交优势”――跨文化优势，它体现在解决问题、创新能力、人才多元化、营销管理等方面。但同时，正如任何事物都有两面性一样，文化也是一把“双刃剑”。当今多元文化同生共存，国家文化、民族文化甚至某些企业、组织的亚文化的差异或冲突，使得处于不同文化背景下的人们具有不同的思维言谈、不同的生活及工作方式、不同的商品偏好、不同的价值观、工作理想及努力程度等等。跨国经营企业作为“一种多文化的机构”，处于这样的文化地域及背景下，必然会面临来自不同的文化体系的文化域的摩擦与碰撞cssci期刊目录。由文化差异导致文化冲突，从而导致企业的跨文化优势无法发挥，甚至于使企业正常的经营受到消极的影响。关键在于我们如何去认识它和把握它，从而减少其消极影响，发挥其积极影响。
三、跨文化管理模式分析
从文化主导角度区分，跨文化管理大体有四种模式，即四个“中心论”：本国中心论、客国中心论、区域中心论和全球中心论。
（一）本国中心论
大部分独资企业和一部分欧美合资企业的管理者往往信奉“本国中心论”的观点，认为母国技术最发达、管理最先进，各个方面都比国外优越，在管理中趋向于将本国的管理方式向国外“生搬硬套”。其企业总部集中了大量的权力，并以总部的既成体系和标准来衡量分公司的经营业绩和分公司经营管理人员的表现。在人选上，也往往倾向于派出本国管理人员经济全球化，主要决策也多由总部做出，海外分公司主要是执行总公司的指令。
（二）客国中心论
实行“客国中心论”的企业，其海外总部的权力相对有限，各分部以自主经营为主，分公司基本上可以被看作一个独立完整的公司。分公司的权力相当大，企业管理人员往往当地化，各分公司分别有一套独立的管理体制与经营办法。但是，在这一类型的企业中，往往会出现过于重视东道国的感情与利益，客现上导致了对外国先进经验的漠视与排斥。从而不能实现企业的跨文化优势，无法在经营中取长补短，形成互补型优势。
（三）区域中心论
实行区域中心论的企业，往往是一些规模校大的跨国企业，其在全球不同区域内设有独立利益的区域集团，公司的各项基本准则都是由区域总部做出。不同区域总部之间的经营理念甚至可以是大相径庭的，但在同一区域总部内的各个分公司之同则是一种相互协调，相互包容的企业文化关系。
（四）全球中心论
实行全球中心论的企业一般是一些民族属性不清的全球公司群体，其认为最佳的管理方式、最佳的管理人才往往是没有特定文化色彩的；挑选管理人才时，完全根据管理职位的需要来设计，实现在全球范围的人才录用方式。从理论角度看，这种管理方式无疑是最好的，但是考虑到跨文化管理的管理者、被管理者之间不可避免地带有本国文化影响的烙印。可以推断，这种管理方式的可行性是很低的。
以上四种模式各有利弊，或者也可以说各有其特定地适用范围。运用本国中心战略模式，能够在最短的时间内使子公司的运行纳入正常的经营和管理轨道，但这种“移植”的制约因素众多。客国中心战略是最为灵活的一种经营策略，母公司对子公司有一定的监控，子公司也可根据当地实际情况灵活实施，但长期使用这种策略恐会导致子公司“各自为政”，增加跨国企业统一管理的难度。至于全球中心战略，本人则认为在实际操作中很难实施。
四、跨文化管理的应对策略
（一）分析和识别文化差异
文化的自我意识不是一蹴而就的，尤其是对于跨文化的分析和认识经济全球化，是一个积累经验的过程。首先要做的就是培养跨文化意识。
1.培养跨文化意识
人们学习和了解外国文化一般要经过三个阶段：新奇、文化震荡和文化适应。从第三个阶段开始，文化震荡才开始慢慢消退，从严格意义上说，这个阶段才是培养跨文化意识的起点。
2.分析和识别文化差异
由于文化风险是由文化差异造成的，因而培养了跨文化意识之后，则要进一步地去分析和识别文化差异。可以说，跨国经营的成败，取决于国际企业管理人员对文化基本差异的认识和理解。不同类型的文化差异需要采用不同的措施克服。因此在对跨国经营企业进行跨文化管理时，首先要做的就是分析和识别其文化差异。管理风格、方法或技能的冲突可以通过互相传授和学习来克服，较容易改变；生活习惯和风俗习惯的冲突可以通过文化交流来解决，但需要较长时间；而人们基本价值观念的差异往往较难改变，这就需要跨国企业对内部员工进行文化整合与一体化，在求同存异基础上达到企业内部价值观的一致。
（二）选拔能适应和应对文化差异的管理人员
跨文化管理能否得到有效实施，还需要选拔出一批高素质的跨文化管理人员，他们必须能够贯彻总部的战略，忠实地代表和维护总部利益，同时还具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。西方国家国际企业管理的实践表明，海外机构的人员来源有三个渠道：经过本国母公司教育培训，具有管理经验的本国公民；经过东道国的分、子公司的教育和培训，并取得管理经验的东道国人才；从第三国选拔管理人才。
（三）跨文化培训
跨文化培训的目的是使员工了解各国不同的文化，并学会尊重各自的文化，化解日常工作中由文化差异而引起的危机。对一般员工和管理者进行跨文化培训最终是要让他们能够不带有任何成见地观察和描述文化差异，并理解差异的必然性和合理性。
跨文化培训的主要摘要作用是使新员工具有一定的文化适应性为目的。在新员工进入企业之后，可采用外派出国学习、国内跨文化团队训练、语言文化学校培训等方式，向他们传授跨国公司先进管理经验，培养他们主动的团队合作精神，向他们灌输以公司共同价值观为核心的企业文化，以取得跨文化管理技能为目的的跨文化培训。一般采用在职培训和岗前培训相结合的办法，可以通过出国留学、国内文化熏陶等手段增进对异域文化的了解，然后通过跨文化团队建设的方式，训练在多元文化团队中实施管理的技巧。
（四）跨文化沟通
有效的跨文化沟通对于日益扩大的国际交流和日益缩小的“地球村”来说是十分重要的。发展有效的跨文化沟通有很多方法经济全球化，主要依据沟通的目的而定cssci期刊目录。
1.正确认识管理过程中的跨文化沟通与协调
对于在多种文化交叉环境中工作的管理者来说，对沟通过程特性的认识是进行有效的跨文化沟通的前提。沟通要注意场合，一个管理者不可忽视在一定时间、一定地点、使用一定媒介的沟通的前后关系。沟通是一个动态的、没有终点的、连续而活跃的过程。一个沟通者不单是扮演信息发出者或接受者的角色，而是同时扮演两种角色。
2.发展双向沟通
双向沟通的特点是沟通的双方均参与信息的编码和解码过程。双向沟通的结果所得到的反馈，可以帮助进一步阐述意图。在第一轮沟通中出现的含糊不清的意图可以在第二轮沟通中得到解决。尽管双向沟通也会受到许多因素的干扰，但与单项沟通相比不失为一种较好的沟通方法。
3.发展共感
要发展共感，首先要承认个人之间、不同的文化之间存在着许多差异。认识到这种差异的存在及其特性，才能为发展共感找到方向和入手处；其次，要正确认识自己；消除优越感和种族中心主义的偏见；最后要站在他人的立场上看问题，从他人的角度设想问题。
4.了解自己
就是要识别那些我们大家都具有的态度、意见和简单行为，这些态度决定了我们如何认识自己的倾向性和民族中心主义的程度；了解自己还包括去发现我们如何进行沟通。一旦对怎样表现自己，对个人的和文化的沟通风俗有了相当明确的了解，我们就能够更好地理解他人的反应，在从一种沟通情境转入另一种沟通情境的时候就能够在沟通方式上做出必要的调整。
5.克服沟通障碍
很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈回路，就会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是言语的也可以是非言语的。在选择语言时必须注意选择措辞并且还要考虑到信息所指向的听众，使用与听众一致的言语方式。运用非语言信息沟通时应注意使自己的非语言提示和语言相匹配。倾听是指对信息进行积极主动的搜寻。通过倾听可以提高自己获得信息完整意义的能力。另外，尽量避免能使信息的传递严重受阻或失真的情绪的影响。
参考文献
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[8]娄曦.浅析跨国企业中的文化差异问题[J].决策管理，2008，(11):10.
关键词：伦理 社会责任 跨国公司 伦理决策
伦理是在一定社会文化环境中，人们在日常生活中应当遵循的行为准则和价值观。在母国开展经营活动时，由于各家公司都在同样的环境、同样的游戏规则中在开展经营活动，人们对“什么是应该做的”、“什么是符合道德伦理的”这些问题比较容易达成一个基本的共识，公司伦理似乎并不是一个很难处理的问题。然而在开展国际化经营中，由于社会环境的不同，不同国家的人们对上述两个问题的回答是有差异的，这种差异使得公司伦理问题成为跨国公司经营者常常遇到并且必须慎重处理的问题。
公司伦理与社会责任
与伦理的一般定义相对应，公司伦理就是公司及其员工在经营活动中应当遵循的行为准则和价值观念。伦理决策已经渗透到组织生活的方方面面。比如，“公司是否应当在利润下降或亏损时进行裁员？这些被解雇的员工可能短时间内无法获得新的收入来维持生活。” “公司是否应当生产有害健康的装饰材料？尽管这些材料有很大的市场需求。”
跨国公司伦理是跨国公司在从事跨国经营中面对的特殊问题。由于各国社会文化与制度的差异，跨国公司常常会遇到道德伦理差异带来的尴尬处境，因为不同的文化价值观和社会制度意味着人们并不总是在“应该做什么”上达成共识，在一国适用的价值观或行为准则可能在另一国家受到抵制。
社会责任是与公司伦理密切相关的一个概念，它是指公司对社会负有的超越利润目标的责任和义务。也就是说，社会责任意味着一家公司不仅要为股东谋求利益，还必须考虑其它利益相关者（如员工、顾客、商业伙伴、社区、社会等）的利益。
一家公司的社会责任常常是由公司的高层管理者群体的伦理价值观决定的。要使经营取得持续的成功，公司必须权衡和平衡公司决策的经济、政治和伦理方面的后果。
伦理相对论与绝对论
伦理相对论认为，人们对“什么是合乎道德伦理的行为”的看法是不一致的，并且这些不同的看法都应当是合理的。也就是说，不存在道德伦理的绝对标准，不同文化价值观下的道德伦理标准都应当得到认可。以伦理相对论为指导，就要求跨国公司的经营管理者必须遵循经营所在地的伦理观念，入乡随俗。但是，这种观念也常常降低跨国公司的道德水准，如行贿行为，使用童工，或者让工人在极其恶劣的工作环境和薪酬水平下从事生产等。
伦理绝对论认为，人们对“什么是合乎道德伦理的行为”的看法是一致的，也就是说，存在不受文化和国家界限影响的基本道德准则。以伦理绝对论为指导，可以让跨国公司在国际化经营过程中坚持较高的伦理道德标准，但同时也存在一定的挑战。伦理绝对论的挑战主要在于，一方面，难以确定一种道德准则同时存在于所有的文化；另一方面，以伦理绝对论为指导，还常常使得某些管理者将外国的道德价值体系视为是低级的。
跨国公司的伦理道德准则
随着国际间经济交往的范围日益扩大、深度日益加强，跨国公司的伦理道德越来越受到人们的重视。由于世界各国在历史发展过程中形成的差异，目前为止还不存在一种被普遍接受的伦理体系可以作为跨国公司管理者进行涉及伦理问题的决策指南。
许多国际协定和国际组织都提出了相关的协议、宣言、准则、标准。比如，联合国推出的《联合国全球协约》、《保护消费者准则》，国际劳工组织的《基本原则和权利的宣言》，SA8000社会责任标准、ISO9000国际质量认证标准、ISO14000环境认证标准等等。这些协定、准则、标准要求跨国公司在追求利润的同时，必须担负起更多的社会责任，提高社会的经济文明程度，促进全球经济长期、和谐、健康、稳定地发展。
综合起来，跨国公司在经营过程中需要注意遵循的标准和原则主要表现在以下几个方面：
尊重基本人权和自由
主要体现在，跨国公司在经营过程中必须尊重人的基本生存权、自由权、安全权及隐私权；不因种族、肤色、性别、宗教、语言、职业、民族出身、政治信仰不同而歧视；尊重个人自由（如宗教、观点）；尊重当地文化价值与标准。
避免对当地经济政策的负面影响
这主要表现在，跨国公司的经营活动必须与当地经济发展政策保持一致；避免对东道国通货和国际收支的不良影响；遵守当地有关在股权参与方面的政策；为照章纳税提供真实的信息；公平纳税；尽量使用当地的原材料；将利润再投资于当地经济，促进当地经济的进一步发展。
高标准地参与当地政治
与政府保持高度合作，遵纪守法；避免非法卷入当地政治；不进行行贿或其他不当的支付；不干预当地政府的内部关系；自觉协助政府维护国家政权的稳定、各民族的团结、人民关系的和谐；自觉搞好公司内部员工关系的和谐，保持公司与社会、与环境关系的协调；协助政府保持良好的国际关系。
转移技术
扩大向发展中国家的技术转移，促进当地的技术改造与发展；适应当地需求调整技术；采用对当地环境危害小、节约当地资源的技术；尽量在当地从事R&D，培养研发人才；给予使用公平的营业许可。
保护环境
合理利用自然资源；遵守当地环境保护法；积极保护环境；修复公司经营过程中对环境造成的损害；协助建立当地的环境保护政策与标准；准确评估公司对环境的影响；彻底公开经营对环境的影响；建立监测环境影响的标准。
保护消费者
保护消费者的健康和安全不受危害；促进和保护消费者的经济利益；使消费者取得充足信息，使他们能够按照个人愿望和需要作出掌握情况的选择；开展消费者教育；提供有效的消费者办法；有组织消费者及其他有关的团体或组织的自由，而这种组织对于影响他们的决策过程有表达意见的机会；遵守当地消费者保护方面的其他准则和立法。
雇佣行为
遵守东道国相关的人力政策和雇用法律；在所需要的领域帮助创造就业职位，提高就业标准；提倡平等就业机会；消除就业歧视；尽可能优先雇用当地居民；向所有层次的当地雇员提供培训机会；晋升当地人到管理岗位；尊重当地集体谈判权利；与当地集体谈判单位合作；遵守或改进当地雇用标准；消除一切形式的强迫劳动和强制劳动；切实废除童工的使用；向雇员提供健康、安全的工作环境；向雇员提供与职业相关的危害健康的信息或培训；向终止雇用的工人提供一定的补偿。
跨国公司伦理决策
公司伦理决策已经渗透到公司决策的许多方面。在跨国公司面对多样性的政治、法律、文化环境的时候，公司决策的伦理后果尤其应当引起决策者的重视。
下面分析跨国公司的经营者应当如何进行决策。
经济分析
经济分析也就是分析决策是否能够使公司盈利。但是这种纯粹的以经济效益为决策依据的决策行为，常常让公司误入歧途或给公司带来灾难性后果。跨国经营者在进行经济分析之后，还必须考虑行为在法律和伦理方面的后果。
法律分析
在对决策进行法律分析的过程中，首先要考虑决策是否违背东道国的法律，这是跨国公司能否在该国从事经营活动的基础。另外在必要的情况下还要考虑母国的法律规定。此外，还要考虑是否违背国家间的双边或多边协定。
伦理分析
跨国公司管理者在进行经济和法律分析之后，还必须进行伦理分析，这主要包括：组织伦理与文化分析、东道国文化分析和个人伦理分析。
作为组织的员工，决策者必须考虑组织中成文的和不成文的行为规则和文化标准，因为是否能够领会和奉行公司的行为方式和价值观，是组织成员能否在组织中存在和发展的基础。
如果决策者奉行了公司的伦理价值观，那么要想在市场上取得成功，还必须考虑决策及行为是否符合或尊重当地的文化习俗和伦理。这是决策能否达到其市场效果的重要一步。
应当注意的是，决策者必须对自己做出的决策负责。也就是说，决策者在上述决策的各个环节都有可能也有必要问自己，“这样做是否正确？是否符合自己的道德价值观？”
该模型虽然不能为解决伦理问题提供一个正确的答案，但是有助于跨国公司管理者理解跨国经营决策所涉及的多方面因素，更好地决策。
参考文献：
1.(美)乔治•恩德勒编.国际经济伦理(挑战与应对方法).北京大学出版社，2004
2.(美)Raymond Vernon著，李晓光，陈运涛译.国际经济中的经理（第7版）.清华大学出版社，2000
关键词：跨国公司,知识管理
20世纪末全球化的趋势已不可阻挡，新世纪跨国公司都把如何更好地全球化作为自己的经营战略。在全球化过程中，知识管理显得越来越为重要，以前跨国公司提供的产品和服务往往只是按其本国需求而设计，然后到世界市场去销售，到现在跨国公司的产品和服务却是全球知识管理的结果。比如，一个IT企业提供的最新计算机产品其设计是在美国硅谷进行的，芯片是在韩国生产的，软件是在印度设计的，整机组装是在中国大陆进行的，营销活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言，在世界各地建立一套生产、分销和销售的有效网络并不能构筑其竞争优势。只有通过识别、整合分散在世界各地的知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公司竞争优势之所在。换句话说，就是通过向世界学习来创新。
一、传统跨国经营理论中的知识管理模式
垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(RaymondVernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。
从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下：
邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。
这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon)，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。
随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼，从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时，“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。
二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式
1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。
(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战
1．知识经济大大改变了全球竞争的环境(1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战(1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标——从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代，许多引导市场的需求出现在一些跨国公司经营网络的边缘市场。比如对移动电话的新需求更多地出现在中国这样的发展中国家。如果跨国公司不能比竞争对手更好地识别这些分散的和多元化的市场需求，并且利用其全球知识管理的力量，则将会在竞争中败北。(3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。
