时间：2023-09-01 16:57:27
一、当前形势下企业成本管理存在的典型问题
第一，产品损失成本增加。由于长时间处于人力密集型生产模式下，大多老牌企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，直接导致次品率的增加，另外原材料质量问题，运输管理不善，以及生产过程中产生大量的次品、废品也造成大量质量损失。
笔者曾经在一家制造企业实习，亲眼所见陈旧的设备下，工人以极低的生产率劳作，并且由于设备已经达不到国家安全指标，对工人的人身构成威胁，增加了企业的潜在成本。
第二，成本管理短期行为严重。近年来，承包经营责任制不够完善，很多企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥，以包代管，管理不力，甚至有的采购部门俨然成了大包大揽为自己谋“福利”的肥差。监管不严直接导致企业生产成本极大增加。在现在严峻的市场压力下，这种内部不健康行为导致的成本增加必须被取缔。
第三，企业成本信息核算失真。成本核算不实，主要包括两方面，一方面是核算人员思想上不重视。比如由于没有很好地理解成本控制的重要性，某些会计部门对于成本审核不够严格，资金掌握过于松散。另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏，这属于会计造假的行为，对于某些上市公司，应该坚决避免这样的违法行为。
二、对于现代企业成本管理的一些解决措施
第一，加强内部控制。调研结果反映，目前80%以上的成本问题出现在，内部财务部门监管不力。企业应该建立严格的成本核算和审批制度，在制度层面杜绝各个部门的非必要支出。笔者在某制造企业实习期间，曾与财务部门的领导核算过，如果把内部不必要支出减少到三成，则企业之效益可以上升50%之多。
第二，树立企业成本管理的系统观念实行全员成本管理。上文说过，一部分成本的增加来自于某些会计核算人员因没有足够重视成本控制而引起的的核算不当，进而言之，不仅仅是会计部门，上到大小领导，下到生产工人，严格要求自己，减少额外支出。如何有效地提高员工的成本控制意识是值得每个企业认真思索的课题。
第三，在成本管理中引入战略成本管理思想。这对某些短期行为所导致的成本核算失真的现象，笔者认为，企业的管理层应该认真反思。如果企业的生产和经营能够有一个好的战略规划，而不是一味的定指标完成指标，能偶从市场角度出发，通知考虑到成本和收益，相信这些短期行为都能避免。
第四，加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用。市场调查，包括两种情况下的调查：第一，生产前市场调查可以帮助企业较好的做出生产计划，避免因盲目生产造成的滞销引起成本增加；第二，采购过程的市场调查，有助于企业制定采购计划，而且可以避免信息不对称造成的采购成本增加。
三、对于企业成本管理的一些新想法
第一，有效发挥会计电算化技术在成本核算过程中的作用。近年来蓬勃发展的电算化软件可以有效地减少财务核算过程和生产过程中的控制成本，原本需要几个人几天完成的工作，在电算化环境下只需要点点鼠标，计算机会自动计算和管理，对于提高效率减少成本是非常有效的措施。
第二，有力的激励措施。这个想法源于石若坤先生的《心理契约：构建和谐劳动关系的新视角》一文，有效地内部控制是少不了激励措施的。形象的说管理者与被管理者之间建立了有效地心理契约之后，被管理者为了得到“契约”规定的合理所得而做出有利于管理者的行为。节省越多得到越多，在这样的规定下，员工不在为是不是被罚款而惶惶终日，而是为了获得奖励在努力，生产效率能不高吗？
第三，采用新型成本管理模式。笔者在阅读了大量案例之后，有了一个新的想法。既然每个企业的具体情况各不一样，那一套现成的成本控制策论怎么能适用于每个企业呢？用一套教科书似的理论来限制企业的成本控制是不是也会引起成本增加呢？答案是肯定的。所以笔者认为，管理层能够以理论为基础，针对自身企业的问题制定具体的成本控制策论才是最重要的
四、总结
1.技术创新能力弱，持续发展受限技术创新才是企业乃至整个行业发展的不竭动力，我国的制造业相对于发达国家来说起步较晚，发展程度较低，整体创新实力不足。虽然，在改革开放之后，我国制造业的技术水平已经有了很大提高，在加工能力、制造技术上有了很大进步，但是国内制造企业拥有的自主知识产权品牌却不多，与发达国家相比存在着很大的差距。在管理方面，我国的管理水平相比发达国家也有着较大差距，在西方国家普遍采用了计算机辅助管理的情况下，我国大部分企业还处于经验管理阶段；在设计方面、核心技术等方面，相比之下都存在很大差距，这种情况之下，我国如果想要使用一些技术，就必须向西方国家支付专利费，会造成很大的成本，且在发展过程中只能选择跟随战略，无法实现阶段性的发展，在市场饱和的状况下，我国制造行业很难形成新的增长，在后续发展中缺少源动力。
2.管理模式粗放如今，我国制造业企业的管理模式还比较粗放，管理体制、管理制度还存在着不完善、不系统的问题，在缺少核心技术的情况下，发展过程中很容易出现被动反应的状况，无法适应新环境、新问题。同时，我国制造业缺乏对管理制度的深入研究，大多效仿其他企业的管理制度，企业制度与企业实际情况的相符程度不高，很难达到精细化管理的目标，管理的随意性较强。
二、我国制造业企业战略成本管理中存在的问题分析
1.缺乏成本效益观念随着社会主义市场经济发展以及经济体制改革的不断深入，如今我国的制造业已经完全处于市场机制之中，这就会为制造企业带来巨大的竞争，要求企业加强管理，树立正确的战略目标，控制成本从而达到强化竞争力的目的。在我国，目前大多数制造企业的成本观念相对落后，成本考核指标也没有得到革新，基本运用传统的产品成本额降低手段来控制成本，为了达到控制成本的目的，企业不得不压缩成本采用质量不高的原材料进行生产，降低了产品成品率以及产品质量，最终导致企业品牌价值降低，价格下降。此外，我国制造企业的成本控制普遍存在缺乏全局观念的现象，其成本控制往往是阶段性，无法贯穿产品生产全过程，不注重长远发展，企业整体竞争优势以及总体经济效益难以得到保障，战略成本管理无从谈起。
2.实施主体不明确财务人员是现阶段我国制造企业战略成本管理实施的主体，工作中，企业的高层管理在战略成本管理中参与较少，一般由财务人员向管理者提供决策必要的成本信息，财务人员不具备决策相关的权利，而管理者也只是通过财务人员的成本资料对企业运营做出决策，不参与成本管理的整个过程，使得制造企业的成本管理出现财务人员不参加决策、管理层不参与成本管理的现象，造成企业成本控制独立于企业管理全局，成本控制效率降低，战略成本管理的实施主体不明确。
3.管理基础工作薄弱，战略成本管理法难以实施工艺复杂、生产流程长、工序多是制造业产品生产的特点，其过程会产生较大成本，因此，做好成本管理必须切实记录好每道工序的成本数据。但是，在实际操作中，我国大多数制造企业的现代化生产管理手段依然较为落后，一部分企业甚至沿用着手工设计制图的方式，在对生产工序进行记录的环节中也无法实现精确记录，大大降低了企业的效率，造成了企业成本信息失真，使得战略成本管理法难以运作。此外，制造企业信息化管理水平不高也是制约着战略成本管理实施的重要原因。在制造企业中，一些企业在感受到落后的管理手段为企业成本控制带来的弊端之后，花费大量资金引入了信息系统，但是，由于信息系统与旧的管理制度存在着不兼容的现象，信息系统难以真正实现其功能。例如，就管理模式中，存货盘点一般使用月末盘点、月报结算的形式，而信息系统之中为日清，这就造成了系统与管理制度之间存在着物流资金流之间的误差。同时，由于一些员工不愿意花费精力改变原有的工作方式，主观上对信息化有抵触情绪，在运用信息化管理时工作方式出现冲突，影响了信息系统的管理效率。
三、关于优化制造业企业战略成本管理的建议
1.革新观念，普及战略成本管理效益观成本观念的强弱对于企业成本管理的实效性有着重要影响，制造业要强化成本管理，落实战略成本管理策略，就必须不断提高企业认识，强化战略成本管理观念，结合企业的实际情况构建成本管理体系。实践证明，传统的成本观念无法实现战略成本管理的效果，因此，我国制造业必须对自身的成本管理系统进行改进，不能将成本控制片面地放在产品生产控制上，应该将成本管理与企业发展战略紧密结合，在企业内普及战略成本管理的成本效益观，从而使企业保持长期的竞争优势，获得长远发展。在实践过程中，企业管理者必须首先打破传统观念的束缚，强化对成本管理控制的认识，学习现代管理经验，保证决策的正确性，从而树立正确的企业战略，使战略成本管理在企业中实现。其次，企业应该在内部树立良好的氛围，为战略成本管理提供良好环境，宏观上，企业要树立市场、竞争、成本效益以及法制等观念，微观上要将成本管理观念从传统的生产领域扩展到流通领域中去，从产品的设计到售后服务，都要纳入成本管控范围，树立全局观、成本效益观，降低企业信息成本、无形资产成本、服务成本等，进而全面降低企业成本，提高企业效益。
2.实现全员成本管理战略成本管理离不开实施对象，企业应该认识到，战略成本管理不仅仅是财务人员的工作，更是企业全员的工作。首先，财务人员应该做好基础工作，在工作中准确手机决策必要的成本信息资料，为管理者提供科学准确的战略决策资料；企业的管理者也要积极参与成本管理的过程，提高决策的科学性，保障成本管理的实效。另外，制造企业战略成本管理离不开员工的努力，在制造业企业中，无论机械化或者自动化的程度有多高，人为操作还是需要的，企业应该努力营造良好的工作氛围，建设优秀的企业文化，提高企业的凝聚力，降低生产原材料浪费，使企业员工由被动的成本管理转变为积极主动的成本管理。
[关键词]制造业 成本管理 模式 改进
一、制造业企业成本管理所面临的挑战
1、 制造也企业管理的趋势
自90年代初以来,制造业管理领域出现了许多新的概念和理论,如精益生产(Lean Production)、敏捷制造(Agile Manufacturing)、再造工程(Reengineering)、供应链管理(Supply Chain Management)概念以及大规模定制生产(Mass Customization)。这些概念和理论正在改变人们传统的生产观念,并已经渗透到企业的技术与设备、人员与组织、策略与管理等各个方面。正确及时的信息或知识投入,能在减少劳动力的需求,降低库存,节约能源的同时,创造更多的财富;许多企业正在建立一个能联结电脑、资料库和信息技术的电子信息网路平台。
2、 制造业企业集成化管理
制造企业管理变革的基本出发点是建立起比竞争对手更好的利用现有资源并对需求变化做出快速反应的运营机制。许多制造企业对企业运营的诸多方面正在实施着“信息化”,但企业的业绩并没有得到大幅度提高,主要原因就是他们的工作方式并未做重大改变,只是将老的工作方法进行了自动化而己。信息化的实施迫切需要一种新的方式。对制造企业而言,集成包含以下几个层次与方面:(1)信息集成―数据的集成,如产品、工艺、需求等数据集成:(2)过程集成―模型、工具与方法的集成,有物料、产品、设备等技术模型;采购、调度、销售等管理模型;过程模拟、最优控制、计划调度等软件的集成和模糊数学、系统优化、人工智能等方法的集成;(3)企业集成―不同部门、学科人员的经验与知识集成,如管理人员与技术人员,工程专家、计算机专家与管理专家等;不同组织之间的价值观、利益的集成,如企业内部生产部门与销售部门之间,企业与供应商、客户之间的协调与利益共享等。因此,必须根据企业未来的目标和顾客的需要重新设计企业的运作方式,将原来分割的流程联系成一个整体,剔除那些重复的、多余的环节,合并具有相同或相似性质的工作。
3、 制造业企业的战略转变
企业战略的基本思想,就是依据企业环境对企业运营体系的要求和企业运营体系本身的发展规律,制定各项生产经营决策。它首先关心的是在成本、质量、柔性、速度、服务等绩效方面与行业平均水平和主要竞争对手比较的相对优势,否则所设计的运营体系将难以生存下去;其次考虑的是与企业现有人员、技术、资金、组织等资源条件的相互协调,否则所设计的运营体系将难以有效运行。
二、制造业企业成本管理模式的改进
1、 实行集成成本管理模型
集成成本管理(Integrated Cost Management,ICM)模式,是借助于集成、系统管理思想,以先进的信息技术为载体,以作业成本管理为基础,以动态、即时地提供各项资源耗费以及多种成本对象的成本信息为主要目标,以成本节约、成本改善及成本避免为手段,以提高企业资源配置效率和效果为宗旨,为日常的营运管理和及时决策提供所需信息的系统管理模式。该模式强调对企业供应链的集成和对物流、信息流、资金流的协同,将事务处理、作业管理和决策支持系统集成运行,并通过对企业信息系统的各个部分进行整合,使价值链上所有环节得以协调合作,从战略的高度实现对企业资源配置计划的执行与调整。该模式强调以市场为导向,以技术、产品、管理、体制创新为依托,以全面、全过程、全方位成本管理为内容,以全员参与为基础,借助关于成本收益的财务信息和关于生产率、质量及其他关键因素的非财务信息,对企业的各项成本实行动态的集成管理。同时,制造业集成成本管理模式还强调对企业供应链的集成和对物流、信息流、资金流的协同,将事务处理、作业管理和决策支持系统集成运行,并通过对企业信息系统的各个部分进行整合,使价值链上所有环节得以协调合作,从战略的高度实现对企业资源配置计划的执行与调整。
2、 引进适时生产系统,从企业内部进行生产成本管理
(1) 适时生产系统的控制结构。适时生产制度最明显的特征是存货少,有时可能实现“零存货”。这就要求企业生产原材料、外购零件的供应能“适时”地达到生产现场,直接交付使用,而无需建立原材料、外购零件库存储备。适时生产系统是从存货管理和制造过程两方面来达到降低成本的目的,其控制成本,应从三方面考虑:企业应采取更小和更频繁的订货方式,并保持与供应商的良好亲密关系,实现恰好在需要和使用物品或材料之前及时交货的采购方式;原材料、半成品的检查时间应力求降低至零,因此购入成本或来自前道工序的半成品应100%合格消除检查时间;消除存货的在库时间和等待时间。
(2) 具体控制方法。制造过程中控制、降低成本时,适时生产系统要求尽量缩短生产过程中的衔接时间,使生产达到高度平准化,尽量缩小批量规模。这样做的目的是力图降低平均在库量,缩短生产与向客户交货的间隔时间。可见,要做到平准化的生产不仅意味着前工序的压缩,而且具有缩减各产成品库存数量的作用。缩短不同批量生产之间的切换时间。在大量生产条件下不必考虑此问题,因为较高的调试成本经过大量产品平均分摊会显得无足轻重。而对小批量生产,只有随时根据需要切换调试好设备才能根据后工序的生产指示或客户的需求使得产品符合要求。
3、 借助价值链战略联盟,从企业外部进行成本管理
价值链战略联盟是在新经济条件下,多家企业为了共同赢得竞争,提升核心竞争能力,以顾客需求为导向,围绕核心企业,借助信息技术无缝对接作业链而建立的动态战略联盟。
(1) 基于价值链战略联盟的成本管理方法
在价值链战略联盟内所对应的成本管理方法大致有以下几种:
a 功能――价格――质量(FPQ)权衡。FPQ的实质是当供应商确定客户企业定制部件的生产成本将超过其目标成本,成本降低的唯一方法是以客户企业能够接受的方式放松定制部件的功能、质量,也就是在定制部件的功能、价格和质量之间进行权衡。供应商一旦找出产品规格的可放松之处,将会邀请客户企业派员参加联席会议,提交其对规格说明书的修改之处,并力求获得客户企业的批准。其基本原理和应用流程是首先确定产品的基本功能和目标成本,然后进行试制,并对比试制成本与目标成本,如果最终试制成本是可以接受的,将进行可靠性测试,通过检验即可进行批量生产,反之,则重复以上过程。
b 跨组织成本调查。ICI在很多方面都类似于适时生产方式,即任一工人在发现产品质量缺陷时,都有权关闭生产线,直到缺陷消除为止。在ICI中,适时制中的工人被多家供应商的设计团队所代替。当运用ICI时,所有有关设计团队都要派出代表,以共同调查缺陷的原因,寻求解决问题的办法。因此,ICI与FPQ权衡的第一个区别就是,前者可以动用价值链战略联盟内超过两家的企业。除此之外,ICI允许对定制产品进行重新设计,以保证从原料到产品所有步骤的成本都是最低的,它的效果比FPQ权衡更佳,但它只改变了定制部件的规格,并没有改变最终产品的设计方案。
c 并行成本管理。与前两种成本降低方法相比,并行成本管理最大的特点是它修改了最终产品的设计方案。因而可以更大幅度地降低各参与方的成本,它具有如下几个特点:首先,核心企业允许与之进行并行成本管理的企业只有一家,并且二者之间有充分的信任和长期的合作关系,这样就能把机会主义行为降到最低点;其次,核心企业向供应商定制的都是高价值的、具有相对完整功能的产品,这样能够激励供应商参与的积极性;第三,核心企业与供应商分享研发计划,尽早把其要求告诉供应商,以保证有关技术人员有足够多的时间攻克技术难题。
(2) 成本管理的具体途径
a 通过作业消除降低成本。按作业对顾客价值的贡献,作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业,包括法律规定必须执行的作业。非增值作业则是不必要的作业,也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。作业消除就是消除非增值作业。
b 通过作业选择降低成本。作业选择就是在各种可能的企业策略所产生的作业中选择出在其他条件不变的情况下可以使成本最低的作业。
c 通过作业联系降低成本。构成价值链的各项作业之间是相互联系的,通过改善作业之间的联系是降低成本的重要途径。。
d 通过作业整合降低成本。作业整合是指企业将外部价值链的一部分作业通过并购等方式纳入本企业的价值链之中或把本企业价值链中的一部分作业外包出去,让专业化的公司去完成。
参考文献:
[1]张浩.《制造业集成成本管理模式研究》,中国管理信息化,2008年10月
[2]刘惠琴.《谈制造业企业成本管理模式的改进》,新西部,2007年第4期
[3]黄静.《光通信制造企业成本管理模式的探讨与研究》,学位论文,2007年2月
关键词：机械制造；企业成本；控制管理
企业核心竞争力是先进的科学技术，企业生存与发展基础是利润，减少企业成本是企业生存的基本保障，减少企业成本有很多因素组成，但主要是如何科学进行企业成本控制管理，减少成本并不是一味减少企业职工工资，减少引进生产资料，这些有时候可能更不利于企业科学的发展。主要就是不断总结成本管理经验，需要不断创新学习新的管理模式，目的是提高企业在行业中的竞争力，激发员工正能量，让企业自身不断发展壮大。
1机械制造个业成本控制的特点
1.1可选择性
成本控制有多种因素组成，在机械制造企业采用不同的成本控制方式，根据机械制造企业特点选择合适的成本控制方法，目的就是提高企业的科学发展，让企业向优化的方向发展，提高成本控制，是机械制造企业发展的基础保障。
1.2全面性
全面性是机械制造企业的特色，在企业生产经营的过程中，各个环节都需要进行成本控制，原材料的采购，成品的生产，产品的销售等，都需要科学的进行成本控制，成本费用支出占有一定比例，必须在合理的范围内进行科学控制，要深入了解每个环节的资金支出，让每笔资金支出有一定意思，是为企业发展服务的，加强各个环节成本控制，是提高整体成本控制的基本保障。
1.3连续性
成本控制必须有连续性，就是企业在发展过程中，成本控制要与企业生产一定重要，需要成立专门领导机构持续进行成本管理总结，成本管理长期科学抓，持续到生产各个环节，要从设计、采购、生产、工序等各个环节入手，科学的进行企业成本管理，让成本管理理念渗透到企业生产经营的各个环节，要科学的指导，连续的抓企业成本管理，让机械制造企业健康科学有序的发展。
2机械制造个业成本控制管理中的主要问题
2.1成本控制管理意识不强
企业经营者一般注重生产、销售、核心技术研发等重要领域，对成本控制管理意识淡薄，企业在发展过程中，成本控制是非常重要的，机械制造企业在成本，生产、销售等各个领域都有浪费现象，长期下去，也是很多的资金支出，企业管理者在企业效益非常好的时候，不是很在意企业的成本管理，认为浪费点不是大事，但情况往往是越来越严重，想节约成本，进行科学管理，不是短时间能完成，这与企业的管理有很大关系，科学有效的管理企业，企业员工有核心力，反之企业职工没有向心力，企业长期一定要破产，企业经营管理者一定要重视成本控制管理，提高成本管理意识，这是企业长期健康发展的基本保障。
2.2成本控制管理信息化手段缺乏
成本控制必须科学的进行，利用现代信息技术，企业进行信息化管理，是企业发展需要，也是社会发展需要。随着计算机技术在机械制造企业成本管理中应用，现代化管理信息手段得到了提高，并发挥了巨大作用。不少机械制造企业成本管理的信息化水平相对比较落后，很多企业对信息化认识程度不够、思想准备不足，造成信息技术在降低成本上的作用未能得到真正地发挥。机械制造业的产、供、销，人、财、物是一个系统的有机体，大量的信息交换存在于它们之间。然而山于企业缺乏先进的管理手段和信息化管理系统，人工管理信息分散、各部门之间不及时共享，成本核算不及时、不准确，缺乏完善的基础数据，大大影响了管理决策的科学性。
3机械制造企业加强成本控制的对策措施
3.1树立成本管理观念，健全成本管理制度
管理制度是企业发展的准绳，企业中每个员工都必须遵守的基本管理制度，企业管理制度一定要把企业的成本控制写在管理制度上，体现成本控制的重要性。机械制造企业要加强成本控制，树立成本管理观念是解决问题的关键。应将成本管理作为一项重点工程，对成本管理的内容、方法进行分析和研究，用全而成本管理理念作为指导，加强成本的事前计划、事中控制和事后分析。
3.2降低材料成本，控制人工费用
降低材料成本不是买不合格的原材料，主要目的是减少材料的流通环节，所有的材料都争取是合格厂家直接购货，减少流通环节，能降低原材料成本。控制人工费用不是减少工人工资，要科学规划用工的人数，企业不能养闲人与懒人，调动职工积极性，激发职工最大潜能。3.3改进产品设计，提高自动化水平成本控制的主要因素改进产品设计，提高自动化水平起到重要作用。工人生产过程中要依据产品设计，如何改变产品设计，提高工人工作效率起到重要作用。机械制造企业在生产过程中，提高自动化水平，降低劳动成本，提高工作效率，完善工作流程起到技术保障。
作者:姜毅婕 单位:核工业烟台同兴实业有限公司
参考文献：
[1]宋文胜.机械制造企业生产管理中成本控制的优化[J].中不企业管理与科技(下旬刊).2014(08).
[2]冯大学.关于机械制造企业成本控制与方法管理研究探析[J].中不企业管理与科技(下旬刊).2014(06).
关键词：PDCA；制造企业；成本管理
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01
一、制造企业成本控制现状及存在的问题
近年来，制造业成本管理的理论和实践有了跨越式的发展，基本形成了一套相对完整的理论体系。成本管理的基本理论包括目标成本管理理论、动态控制理论、价值链管理理论、系统管理理论。但是，由于受传统管理体制的影响，多数制造业企业成本管理仍存在以下不足：
1.成本管理手段、方法落后，没有形成自上而下和自下而上的封闭反馈回路，预算管理控制力度不足，无法为成本控制提供有力支撑；成本监控指标体系不够完整，成本控制缺乏系统性、规范性和预防性。2.成本管理工作滞后。成本、费用核算基本上是事中和事后核算，很少采用事前控制；无法从整体上进行行之有效的全过程控制，缺乏向具体业务流程的延伸和渗透，没有形成促进成本持续改进的长效机制。3.成本管理系统性不强。成本管理局限于生产环节，采购、设计、物流仓储及基础管理等环节的成本控制比较粗放；成本分析缺乏系统性、相关性，无法提供高效的管理决策信息支持；各信息管理模块集成度不够，导致成本数据获取困难，成本分析工作纷繁复杂，困难重重。
二、PDCA与成本管理的关系
1.PDCA循环的四个阶段。PDCA循环最早是由美国质量管理学家戴明博士提出来的，该理论自问世以来，已经广泛应用于管理工作中并取得了显著效果。PDCA循环由P（策划）、D（运营）、C（测量）、A（改进）4个部分组成，具体内容如下。
（1）P阶段Plan（策划）是在实施前进行的计划、策划，制定活动规划和目标。
（2）D阶段Do（运营）是按照计划要求，制定具体的方法和方案，并组织人员、材料、机械实施具体运行任务。
（3）C阶段Check（测量）是对实施结果进行测量分析，查找是否存在异常。
（4）A阶段Action（改进）是测量分析结果进行处理，成功的部分加以标准固化，失败的部分及时做出处理，将不足引入到下一轮循环。
2.PDCA与成本管理的关系。（1）全员成本管理需要员工掌握PDCA管理工具。随着成本管理范围的延伸和深度的挖掘，成本管理的主体由专职人员管理向全员成本管理发展，成本管理的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。企业在进行成本管理时，应将全体员工、特别是成本发生负有责任的管理者，自上而下树立成本意识和效益意识，让各级管理人员和每一职工充分认识到自身成本管理的责任和义务。每个员工都是一个成本发生中心和成本责任控制者，每个员工都能够利用PDCA的工具进行成本控制，使成本控制与成本节约成为每一员工的自愿行动。（2）PDCA是前馈性成本控制的基础。成本控制可以分为反馈性控制和前馈性控制两种。反馈性控制就是指在成本的形成过程中，根据事先制定的成本目标，针对企业发生的日常生产经营活动，采用专门的方法，进行测量和监督，如果发生偏差，应及时分析差异原因，并及时采取有效措施固化有效成果，以保证完成目标。反馈性控制的缺点在于，当实际成本超过预算时，只能查找出成本超预期执行的原因，对以后的成本进行预警监控，而不能对已发生成本采取挽救措施。
前馈性控制能够弥补反馈性控制的缺点，其主要是利用PDCA工具，通过对成本与功能的分析研究，制定目标成本，构建以PDCA为基础的成本管理体系。
三、构建以PDCA为基础的成本管理体系。
1.P体系――成本预测、成本目标。成本预测是指在公司生产销售盘子预测的基础上，运用一定的科学方法，对未来成本水平及其变化趋势做出科学的估计。成本预测必须以生产经营预测为基础，将生产、经营信息转化为含有财务信息。
根据公司总体战略，形成公司中远期成本规划，根据公司年度生产和销售计划，形成公司年度成本目标，年度成本目标是制定年度成本预算和成本分析的基础。
2.D体系――成本控制、成本核算。成本控制是对成本发生的全过程控制，是在标准成本体系的基础上，在成本发生和形成的过程中，随时对成本进行监督和检查，纠正偏差，把各项生产经营费用控制在许可的范围之内。成本核算是指把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其成本中心，分类归集、汇总、核算，核算出每个时期内的全部生产成本费用总额，并计算出每个成本中心产成品的总成本和单位成本。从而能够为成本分析、成本考核提供数据支持，为公司管理决策提供财务信息支持。
成本控制和核算是成本管理的重点和难点，是将成本计划付诸实施、保证成本目标实现的关键所在。
3.C体系――成本分析、成本考核。成本分析是对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分解，解析成本控制和成本核算过程中存在的异常情况，并通过向下延伸至生产过程，查找生产过程背后的诱因，制定解决方案并固化为标准制度及流程，成本分析可以分为日常成本分析和专项成本分析两个维度进行。日常成本分析注重广度，全面覆盖生产过程中存在的成本费用执行情况及异常分析，专项分析注重深度，深入解析专项费用执行的有效性。成本考核是依托成本全过程针对成本目标的执行情况制定的一系列考核方法。完善的成本考核体系能够提升全体员工控制成本、完成成本目标的积极性，促使员工积极使用PDCA工具开展成本改进活动，从而支撑全公司成本目标的完成。完善的分析和成本考核还可以及时发现由于成本预测、决策出现失误，或者在成本控制核算过程中出现的人为失误所导致的成本偏差。
在企业内部管理中，财务成本管理占据着重要的地位，只有在保障生产质量的基础上，控制好企业运营的财务成本，才能帮助企业获得更多的发展空间。财务管理工作是机械制造企业发展的重要根基，所以，财务管理职能的优异程度，很大程度上展现了机械制造企业的进步风貌，是机械制造企业的形象代言人。面对我国机械制造企业财务成本管理在当下环境中面对的挑战，通过对机械制造企业的财务管理进行研究，希望通过对当下机械制造企业财务成本管理现状的分析，提出严格监管机械制造业成本采购；更新传统机械制造企业财务成本管理理念；实现财务集中制管理等企业财务成本管理模式。
关键词：
机械制造企业；财务成本管理；模式研究
伴随改革开放的不断深入，科学技术的不断发展，各行各业都取得了长足的进步。在市场经济迅猛发展的过程中，机械制造行业积极进行改造，使得机械制造行业呈现出一片欣欣向荣的景象。为了实现对机械制造企业经济建设的长远计划，进行有效的财务管理工作能够协助机械制造企业的成本节约和利润收益。因此，在当前时代背景下围绕机械制造企业财务成本管理模式展开进一步研究具有积极的现实意义。
一、我国机械制造企业的发展现状及特征
当前关于机械制造企业，部分人在认知上存在偏差，在机械制造企业中，部分社会大众认为是一种需重体力消耗的工作，沉重烦躁的环境，使得部分青年人望而却步。但从机械制造企业的发展特征来看，其实际属于以离散为主，在各流程中搭配装配，机械制造企业包括农业机械、矿山设备、冶金设备、动力设备、化工设备以及工作母机等制造工业。[1]机械制造企业也被称作是工业发展心脏，机械制造业的发展，可以提升国家重工业发展实力，是推动国家发展的重要项目。关于机械制造企业的特征具体可分为以下几点。机械制造企业具有分工明确的特点，在机械制造企业中，各工作项目之间相互影响也相互区分，对于产品的生产，各部门之间有着不同的工作要求，因此，致使生产的产品具有结构清晰的特征。在生产中，各工作流程之间比较简单明了。目前在我国，多数机械制造企业，其生产主要面向订单，根据订单的情况进行生产和加工，也有部分企业既承担着生产加工的职能，也承担着销售的功能，在多数订单生产的企业中，其生产范围较广，生产数量不多。机械制造行业属于典型的离散型行业。在实际生产中，包括生产组装，生产配件制造，生产构成等各个步骤，机械制造行业之间可形成一整套运行机制，也可单独生产制造某种部件，但相比集约型制造其效率明显降低。机械制造行业工作流程由多个独立工作与工序共同完成，在生产过程中常常分解成很多个加工任务，零件从一个工作环节到另一个环节，中间会经过多道不同程序，难以控制其加工品质。机械制造行业生产采用的设备设施繁杂，涉及的安全技术领域较多。在机械制造行业中，其需肩负安全和生产方面双重重任，在整个生产与加工过程中，存在着大量危险源，如机电自身运转、生产加工有害气体的产生等，这些危害因素也增加了机械制造企业的制造成本。因此，在机械制造行业中，防火防爆等安全措施成为不可或缺的一部分。
二、机械制造企业财务成本管理问题
提升机械制造企业内部的管理职能，就是发展机械制造企业经济的命脉，能够建立有效的财务成本管理体系，才能够保证财务工作的稳定进行，有效的财务成本管理工作扶持了公司内部计划的实施，节约了原始资本，提高了企业工作效率，增加了经济收益，是促进企业和公司发展的重要途径。[2]
（一）机械制造成本过高
机械制造企业虽然不存在复杂繁琐的产业特性，但机械制造企业的财务成本管理工作依旧十分繁琐，其主要原因在于机械制造企业对于企业进行的前期投资相对于其他行业较高，在投入生产的过程中又具有非常高的投资风险，所以容易造成资金的巨大损失。虽然在机械制造企业建设的初期存在投入和实践过程的巨大风险，但是无可厚非的是后期机械制造会带来的巨大收益。著名研究学者梁梅在其文章中曾提及，近些年随着市场经济的发展，各项原材料成本不断提高，由于当前冶炼技术耗能较高，能源多半采用不可再生能源，由于这些能源稀缺且不可再生，因此，致使冶炼成本居高不下，进而造成原料成本过高。[3]材料价格上升，机械制造成本也随即伴随着上升，这时企业的获利空间不断得以缩减，阻碍了企业持续扩大生产，降低了市场竞争能力。
（二）机械制造企业财务成本管理理念缺失
在企业和公司进行机械制造时，内部的财务管理体系没有得到完善，不健全的财务管理体系，制约了石油转型后机械制造行业的发展和进步。加之企业财务成本管理理念的缺失，致使机械制造企业陷入进退两难的境地。当前从机械制造企业财务成本管理现状来看，由于机械制造企业财务成本管理理念缺失，导致企业财务成本管理体系存在漏洞，加上由于机械制造企业对于财务成本管理认知存在偏差，也致使很多财务管理制度和体系上的问题。这些问题不容小觑，因为整体上将会制约整个国家的经济提升。关于机械制造业财务成本管理理念缺失的研究中，战雷鸣认为传统的财务管理理念没有积极的融合现代财务管理理论，在很大程度上直接导致先进技术不能够植入企业管理。原始的机械制造企业运营模式还是在国家的管控之下进行，不能够适应时代的进步。[4]新型产业链转向企业和公司的经营模式，在很大程度上提升了生产效益，为企业和公司发展提供了有利条件，但是没有先进的财务管理工作制度进行实时的管控，也很难实现长远的企业公司发展计划。
（三）机械制造企业资金流动不畅
对于机械制造企业产业投入没有完整的检测和统计系统，导致在生产中，出现许多投资和原始资本之间的矛盾，造成机械制造企业的收益降低，没有足够的资本进行未来工程计划的投入，使得企业流动性资金存在运行压力。受市场发挥的影响，机械制造企业对于资金流动具有较高的需求，一旦某一环节出现问题，将会直接导致停产，这种运行方式不仅为自身发展带来了困扰，也扰乱了合作商的运行计划。有些机械制造企业在于合作商签订生产订单合同后，由于自身资金周转的问题，导致未能按时提交订单的情况，机械制造企业将会面临着违约赔偿，这种赔偿也会增加企业的运转困境。由此可见机械制造企业资金流动不畅，将会使企业资金运行失去灵活性，进而影响企业经济发展。
（四）来自市场竞争的压力
传统市场经济下发展的机械制造企业属于国家资源，在国家的宏观调控之下开展各项工作，近些年，随着机械制造业门槛的降低，越来越多的企业如雨后春笋般涌现。从当前机械制造企业市场竞争来看，机械制造企业一方面要与国家控股的机械制造企业进行竞争，另一方面，要与新兴起的机械制造企业进行竞争，加之，很多高端精细产品订单有限，使得低端产品竞争逐渐降低，因此，如若不及时提升产品的附加值，将会进一步增加市场竞争的压力，使得机械制造企业在市场竞争中寸步难行。[4]
三、机械制造企业财务成本管理模式探析
目前随着工业制造业的发展，国家对于机械制造企业极大的重视，降低能源消耗，提升生产工艺水平，减少污物排放，已经成为机械制造企业的运作指标。实际操作中因为产能过剩、环保压力巨大等因素，导致一些企业不得不缩减了生产线。所以近些年，随着时代的进步机械制造企业也积极进行改革，不断地提升工艺水平，贯彻落实可持续发展理念，不断推进国家制造行业的进步。面对时代的进步，机械制造正在向公司企业化转型，在转型的过程中需要有严谨的财务成本管理体系为支持，在严格监管制造业成本采购的基础上，不断地更新传统机械制造企业财务成本管理理念，集中进行企业财务管理，最后做好质量监控增加企业竞争资本，以便于不断地提升企业竞争资本，扩展企业发展空间，促进企业长足发展。
（一）严格监管机械制造业成品采购
成品采购是机械制造业中重要环节，其成本因素直接影响着企业的生产与制造的资金运转情况，因此，必须重视机械制造企业的成本采购，但当前制造业成本居高临下，致使其成本采购价格过高。因此，企业应带针对当前机械制造成本过高的现象，严格监管制造业成品采购，重视原材料的采集监控。[5]严格监管制造业成品采购就是需要适当调整企业财务成本管理体系。在机械制造企业由从前的传统式经营向企业化转型的过程中，也要充分的转变财务管理的理念，坚持发展适应机械制造企业和企业的财务管理制度，要求积极配合时代的转变，进行财务管理工作效率的提升。
（二）更新传统机械制造企业财务成本管理理念
更新传统机械制造企业财务成本管理理念，则需要在企业发展中，不断地吸入新的管理理念和新的管理水平，这就需要通过招聘新型人才来满足企业的发展。当前更新管理理念，提升机械制造企业财务管理人员的素质为当下最为紧急的任务。只有由高水平的财务管理人员进行有效的资本管理，才能够促进公司和企业的经济收益，提升我国整体的市场竞争力。[6]
（三）实现财务集中制管理
实现财务集中制管理，需要从机械制造企业的内部、外部同时着手，坚持两手一起抓，两手都要硬的理念，稳定实施相关的方针、政策。第一，在机械制造企业内部，要建立完善的财务管理制度，细致划分财务管理职责，做到有资本管理的组织。有财务资本监管核对的部门，还需要有专业的财务投资人员进行机械制造企业的资本统筹，制定专业的财务投资计划，按照机械制造企业的发展目标进行产业投资，并且得到丰厚的回报。[7]可以考虑建立适合网络环境下运行的财务集中管理模式,建立信息化的财务管理体制，提高财务管理能力与决策水平，适应时代的发展趋势。第二，就是从企业的外部进行财务职能划分和管理，针对于对外销售和投资的部门，进行严格的管控政策，能够充分地实现融资活动的进行，还能够保证机械制造企业的产品得到良好的销售，销售额度符合成本投资，并且在最后的收入利润中选择出适当的投资资本策划，进行计划中的产业投入和发展。
（四）做好质量监控增加企业竞争能力
近年来，伴随着不断激烈的市场竞争，机械制造行业也进行了适合市场生存的竞争改革，但是原本的财务管理制度并没有跟上产业改革的脚步而停滞不前，不适当的管理方式影响了产业对未来的投资计划，长期下来会影响企业的盈利能力和长远发展。因此，进行机械制造企业的财务管理工作改革，提升效率，是时展的需求，是促进机械制造企业发展的重要手段，也是我国社会经济腾飞的重要组成因素。[8]笔者认为，做好企业的质量监控，则可以帮助企业在市场竞争中，率先抢占先机，为企业创造更大的发展空间。做好企业生产质量监控，是增加企业竞争资本的重要方法，在企业发展中，质量是企业的门脸，只有质量得到保证，才能获得更多的用户群体，做好质量监控并非一蹴而就的事情，而是需要企业在长期发展中，不断地引进先进科技与技术，提升企业生产力水平。
四、结语
综上所述，机械制造企业的良好发展是促进我国经济建设的有效途径，并且能够提升我国的综合国力。因此，强化机械制造企业的财务成本管理工作效率，能够有效地提升产业的发展速度。积极的实现机械制造企业由现代化生产制造的转型，需要有先进的财务成本管理理念作为支撑，想要促进机械制造企业的有效发展，需在企业生产中严格监管制造业成本采购，在更新传统机械制造企业财务成本管理理念的基础上，集中管理企业财务成本，并做好质量监控，以此来增加企业竞争资本，在企业发展中不断提升企业生产力，为企业扩展更加宽广的发展空间。
参考文献：
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[3]梁梅.机械制造企业成本管理模式研究[D].天津：天津大学，2006.
[4]战雷鸣.对机械制造企业成本的管理研究[J].科技展望，2014(7).
[5]李芳.机械制造企业财务预算管理相关问题研究[J].现代经济信息，2014(14).
[6]张亮界.新形势下制造企业的财务管理模式优化研究[J].现代经济信息，2014(23).
[7]张凯.离散型机械制造企业在ERP环境下的成本管理浅议[J].中国信息化，2015(4).
摘 要 现代经济环境的变化对制造企业的传统经营模式造成了一定的冲击。战略成本管理与传统成本管理相比更注重企业生产环节的全面性和目标的长期性。本文对传统成本管理与战略成本管理的比较来分析我国制造业在生产经营中面临的问题及对其建立相应的战略成本管理体系提出了建议与见解。
关键词 制造企业 战略成本管理 传统成本管理 战略定位分析
一、传统成本管理与战略成本管理的比较
（一）传统成本管理在企业中的弊端
外部经济环境的变化使企业的成本管理也发生了变化，传统成本管理已远不能满足制造企业对成本管理的需要。主要原因如下：（1）传统的成本管理偏重企业短期利润目标，忽略了企业长期战略目标。（2）传统成本管理法产品的相关成本内容不完整，只注重对制造成本的核算，不能区分企业的增值和非增值作业。（3）传统成本法忽视战略成本动因，如：产品开发、市场开拓、售后服务等活动对产品成本的影响。
（二）企业战略成本管理概述
战略成本管理以企业提品或劳务的作业为核心，以成本动因为本，以产品研发、适时生产和质量管理等基本环节为重，强化企业“作业链――价值链”，培育和构建企业核心竞争能力，通过分析市场、自身和对手的财务与非财务信息来制定实施企业战略，创造企业的竞争优势，实现企业价值。
二、战略管理成本在制造企业的实施
（一）我国制造业的主要特点
我国制造业依照生产的特征大体分：离散制造和流程制造。离散制造主要是单件、小批量的生产方式，典型行业：零件生产、汽车、服装、医疗设备等。流程制造的特点是重复生产、流水线生产，典型行业：家电产品、化工、食品、制药等。我国制造业日益成为工业的中坚力量，因而我国制造企业的经济增长对我国工业的拉动作用将会加强。
企业管理方法应随外部经济环境的变化做出适时改变，尤其是生产加工流程较固定、工序繁多、批量生产的制造企业。企业只有通过战略成本管理才能全面分析制造企业在产品设计、生产制造、市场营销、质量管理、售后跟踪等环节的现状，才能提出具有针对性的经营手段和运营机制，才会提高企业的技术创新和经营管理能力。
（二）我国制造业经营中出现的问题
从企业营\和行业特点分析，制造企业的主要问题表现在以下几个方面：（1）计划管理。外部环境导致需求处在变化和浮动之中，制造业中人工、机器、原料等变化都会对生产策略的实施引起影响，所以计划管理对资源的合理配置、未来经营的预测比较重要；（2）成本管理。 制造行业产品成本的核算涉及很多数据，这些数据的时效性、准确性对企业财务核算和生产经营显得尤为重要；（3） 库存管理。生产策略的不确定、缺少对库存商品的把握，经常造成生产所需原料短缺、不匹配的情况；（4）物料供应。制造业的采购成本比重大，所以加强对原材料的采购、资金的预算使用和采购过程透程化能在一定程度上规避采购风险；（5） 销售管理。制造企业销售管理中突出问题是客户、价格信息散乱，预测准确率低，信用管理风险高。6. 缺乏有用信息。企业信息分散在不同的部门，收集信息工作量大，难以共享，不能及时查询各部门中的相关信息，无法做出正确的决策。
三、制造企业实施战略成本管理的方法
（一）预测产品成本，制定目标成本
制造企业应把成本预测的角度放宽、注重生产的全部环节，通过市场调研、购原材料、新产品研发、生产、销售、售后等不同环节利用科学数据制定目标成本，对不同环节的成本费用进行有针对性的控制，从而实现产品成本控制。
（二）加强与上、下游企业之间价值链纽带的联系
制造企业不仅要注重自身内部的价值链，区分增值作业，尽量消除非增值作业；更重要是了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地做好供应、销售过程的成本管理。
（三）运用现代信息化管理，完善战略成本管理
企业应对信息化、电子化进行普及应用，对业务集成和整合工作要数据化处理，强化不同地域、层级、部门之间的信息交流，实现成本控制中的信息共享，不断降低成本管理决策的失误。
（四）企业成本管理人员定期培训，学习先进管理理念和方法
企业的成本管理人员不仅要熟悉生产过程，而且需要掌握全面的质量管理、作业成本管理等方法。管理人员定期进行培训，学习最新的管理方法，与其它企业管理人员进行交流发现不足，努力探寻出降低企业成本的最优途径。
四、结语
战略成本管理可以克服传统成本管理的局限性，有效区分制造企业中的增值和非增值作业，注重制造企业经营过程中的全面性。在制造行业的成本控制中，应将战略成本思想进行合理应用，以有效降低企业成本、不断提高企业核心竞争力。
参考文献：
[1] 郭旭梅.制造企业战略成本管理的思路探究[J].财经界（学术版），2015（10）.
[2] 刘志祥.战略成本管理在我国制造企业中的应用[J].沿海企业与科技，2012（7）.
[3] 吴玮莎.战略成本管理在工程机械制造企业中的应用[J].中国乡镇企业会计，2014（11）.
关键词：制造企业；成本管理；对策措施
一、引言
制造企业成本是指从产品设计到生产、销售及售后服务过程中所发生的各项成本费用的总称，企业的成本管理主要包含成本预测、成本核算、分析、成本决策与成本控制等。企业成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，它贯穿于企业生产经营活动的全过程。制造企业是我国经济发展的主要支柱，也是促进经济发展、社会进步的重要产业，然而随着市场竞争日趋激烈，我国制造企业面临着各种问题和挑战，为了改变目前制造企业资金困难、成本增长、利润下降甚至部分企业连年亏损的困境，企业只有加强成本管理，才能在激烈的市场竞争中持续发展。加强成本管理是企业降本增效、提高企业竞争力的重要手段之一。本文主要从当前制造企业成本管理中存在的问题出发，进行梳理和分析，从而给出关于提升企业成本管理的几点建议，以更好的促进制造企业的科学管理，从而促进经济发展。
二、制造企业成本管理现状及存在的问题
（一）企业对成本管理认识不到位
首先，大多数企业对成本管理的职能部门定位不准确，片面地认为成本管理只是财务人员和管理人员的工作，而忽视公司各个部门、全体员工的作用。员工没有成本控制意识，不能在生产经营活动中进行成本规划、控制，企业的生产成本管理只依靠单纯的财务人员，没有真正形成全员责任成本观念。其次，企业的成本管理理念未能及时得到更新。目前，许多中小型制造企业简单地认为成本管理就是降低企业的生产成本，然而一味地降低生产成本，一方面可能会影响企业产品的质量和生产效率，从而导致企业利润的下降。另一方面这种单一的成本管理理念，会与现在市场经济的发展趋势不相适应，严重影响了企业的市场竞争能力。
（二）成本管理相关制度不健全
首先，制造企业成本管理的基础工作不规范。企业要实行全面、科学的成本管理，必须保证真实、完整、及时的成本信息，而这主要依赖于成本管理的很多基础工作，比如成本原始记录的准确性、原材料物资的计量、验收等管理制度、企业定额管理制度的建立。但实际工作中由于成本管理基础工作的不到位，致使企业的成本管理流于形式或事半功倍。最终使得企业的成本管理缺乏真实可靠的基础数据，使企业管理者做出不当或错误的经营决策。其次，大部分企业成本核算体系不健全。目前很多制造企业存在着成本核算体系不全面，成本核算方法比较传统和单一的问题。大多数企业的成本核算只是简单地对生产成本进行归集与分摊，而这种粗略的成本分摊方法会导致企业成本信息的不对称，产品成本核算不准确，从而导致成本失真，不利于企业的成本管控，进而影响企业自身的经营决策。
（三）成本管理缺乏信息化管理
首先，不少企业的成本管理还处于手工操作阶段，忽视了信息化管理所带来的高效和便捷。制造企业生产数据繁多，计算是一个长期而细致的工作，如果单靠人工记录，工作既无效率也无质量保证，往往会造成数据不准确，加大后续工作的难度，必然导致企业成本管理工作效率低下，成本预测、成本决策、成本控制难以实现、对成本管理、分析也不能提供准确、完整地数据支持。其次，企业往往存在信息孤岛，整个公司的信息资源都各自孤立难于共享，公司无法实现对生产、购销、存货、成本信息等的及时查询，也无法为企业经营提供有效的信息支持，管理者对企业的生产经营活动也做不到实时控制和指导，最终无法实现对成本的有效管理。
三、完善制造企业成本管理的对策措施
（一）树立科学的成本管理意识，明确成本管理主体，实行全员成本管理
企业的成本是在生产经营过程中逐步形成的，成本管理涉及面广、不单是财务账的问题，单纯依靠财务部门并不能对企业成本进行有效管理。企业必须建立适合自己的成本管理体制，使全体员工从思想上重视生产成本控制，强化各部门人员的成本管理意识，形成全体员工参与、实施生产经营全流程的成本管理，只有对整个生产过程中的每个环节都进行控制、才能有效地控制成本，实现企业降本增效的目的。其次，成本管理应以市场竞争为导向，不断更新成本管理理念，避免在管理中一味地强调降低生产成本，从而影响企业的技术革新和产品更新换代。为了使企业产品在市场上具有强大竞争力，企业成本管理就不能仅局限于产品的生产制造过程，而应将成本管理的重点延伸到产品设计研发、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配、销售等各个环节。只有对这些环节逐一进行严格、细致的成本管理，才能增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（二）建立健全制造企业成本管理制度
首先，做好成本管理相关的基础。建立健全成本管理的原始记录制度。企业的原始记录必须全面、完整、准确、及时，原始记录是成本核算和分析的重要依据，加强对原始凭证的管理才能保证成本核算的真实、合法。实施定额管理制度。企业应在合理、有效的原则下，准确制定原材料、动力、工时等的消耗定额，并将这些定额作为控制标准来进行控制，同时经常分析定额的完成情况，发挥定额对原材料、工资等成本的控制作用，以实现对生产成本的管理与控制。加强原材料等物资的计量、验收和领用和清查制度。企业的原材料入库、领用、产品的出入库、退库，都必须经过严格的计量和验收，并办理必要的凭证手续，对库存物资应定期进行清查和盘点，做到账实相符，以保证成本核算的真实性。其次，制定合理有效的成本核算制度。随着我国制造企业现代化程度的不断提高，企业产品类型越来越多，生产流程和生产工艺也越来越复杂，如果仅用传统单一的成本核算方法会导致产品成本数据的失真，最终会误导企业管理者的生产经营决策。制造企业必须通过调查了解，并结合公司实际情况，制定适合公司发展的成本核算制度，并逐步提高成本核算的准确性，为企业的经营决策提供数据支撑。
（三）加强信息系统建设，科学有效地进行资产管理
随着信息化的飞速发展，企业应加强信息系统建设。首先，企业应根据公司实际情况，利用网络信息系统平台，建立一套适应本企业的生产成本管理系统，使公司全体员工都能参与企业生产成本管理的全过程，真正做到从原材料采购、领用、产品完工到产成品入库、出库等一系列过程都能实现数据可追溯，一环扣一环，实现生产成本管理事事有人管、专人专职。同时，实现财务业务一体化，实现财务部门与业务部门数据共享。随着信息系统的逐步完善，各部门之间实现数据管理与资源共享，不断强化部门之间的信息交流，提高成本管理数据的准确性与及时性，提升企业成本管理水平，为公司的经营管理提供有力支撑。
关键词：制造加工企业 成本 最优化管理
一、制造加工企业成本管理存在的问题
（一）企业成本管理的方式不够先进
对于以往的成本管理的方式的主要目的是为了节约成本，防止浪费。对于原材料的价格要求低廉，对供应方进行成本的控制，雇用廉价的，水平不高的劳动力。而对于产品的设计以及对市场成本所带了的成本问题去被忽略了，不考虑员工工作的积极性，单纯是为了降低成本来控制支出，没有考虑单单地降低成本对收益的影响。
（二）对于成本管理的理解过于狭隘
为了获得经济利益，企业在进行不断的探索，对复杂的外部环境的适应，找出符合企业本身的管理方式。但就是因为企业对管理的这种错误理解，才导致了企业对成本管理的工作进行缓慢，也是造成企业不能高效地分配和利用资源的根本原因。这样的管理理念已经远远不能够满足现代企业在激烈的市场竞争中的需要。
（三）对于企业成本管理的任务分配不明确
对于有些制造加工企业而言，它在企业预算管理这方面的工作都存在着问题，导致了成本管理问题的发生。由于企业没有明确的管理分工，致使企业的各部门和责任人对自己的责任还不够明确，而且对自己的管理范围划分不清楚，对于生产成本和制造的费用就很容易造成失控的现象发生。对于企业费用的管理方面由于管理制度的不严格而造成了企业差旅费等各项费用流失，部门之间的责任划分不清楚，引起了不必要支出的产生。
（四）企业缺少现代化的管理方式
信息化的管理方式给现代成本管理提供了相当大的便利。计算机作为信息化管理的重要工具，对于许多的制造加工企业来说还未得到积极的了解和运用。由于计算机的计算速度和储存能力都要比人更优于许多。而且对于数据的分析处理更是尤为突出。但是，现在很多企业的还没有意识到这点的重要性，还是沿用老办法来对企业成本进行管理。而这些传统的方法只能够对成本数据进行一些简单的处理，对于一些数量比较庞大而且复杂的数据却是束手无策，致使核算的速度缓慢，数据不准确的现象突显。
二、对成本管理的相关建议
（一）通过降低资金的成本来提高企业收款速度和收款率
企业应该建立专业的部门来针对企业的收款账目问题。对于不同的事项要有不同的员工来负责。对收款员工设置激励机制，提高员工的积极性，为收款项目提供了保障。由于这种方式是与员工的自身利益相结合的，所以这种利益联动机制能够有效地提高收款速度和收款率。制造加工企业可以通过对企业本身的形象以及企业的品牌和信誉进行改进，可以防止回收率和收款速度等问题的困扰。企业还可以他通过大力采用负营运成本手段，先收取一部分预付款，而且可以利用预付款来购买原材料，使资金成本最大限度的降低。
（二）引进适时生产系统，从生产过程中降低成本
适时生产系统最根本的目的就是将生产的流程最优化，以降低原材料的浪费来降低成本。生产企业通过从后至前的顺序来安排生产的任务，根据顾客和企业的具体要求来制定相应的计划。对于原材料的购买，应当根据计划当中的步骤来进行适时购买。这样的生产特点是防止企业购买的原材料过多而造成成本增加等问题。但是这样的生产系统就必须要求企业能够对原材料进行适时购买。生产企业还应该减少相对来说较小和较频繁的订单，保证企业与原材料供应商之间的良好关系，以便以后在原材料购入的时候减少成本和时间。
（三）通过消除非增值作业来降低成本
消除非增值作业对降低成本和提高成本效益有着重大的意义，有效的消除作业的方法是通过对作业的改善。企业的作业按效率可分为高效和低效作业两类。降低成本和提高成本效益的一个有效途径是对低效作业的改进。对低效作业的改进主要办法有两个，一是将作业减少，通过对低效作业的生产方式的改进来减少作业所需时间和资源。二是通过规模化的经济方式来增进作业效率。作业的选择对企业来说也是降低成本的关键，企业应该通过在其他条件不变的情况下，选择出可使成本最低的作业，来达到降低成本的目的。
（四）成本信息化管理
作为一个制作加工企业，由于自身的生产环境问题，造成了对信息化产业的重视程度不高，还没有意识到信息产业是当今社会的主流，还是沿用老办法来对企业成本进行管理。而这些传统的方法不足的地方是只能够对成本数据进行简单的处理，而对于一些数量庞大而且复杂的数据却是无从下手，致使核算的速度过慢，数据不准确的现象。企业在降低成本的时候，应该引进先进的信息化管理技术来对企业的资产和产品进行管理。设置企业成本管理部门，引进高素质的专业人才来制定出适合企业自身的成本管理方案。通过对计算机的利用来更高效、更准确、更优化的对企业成本的控制。保证企业在生产过程中做到成本最低、风险最低、管理方式最优化的目的。
三、结束语
随着我国经济的快速发展，成本最优化管理越来越被制造加工企业重视，将收入与支出达到最佳的匹配，是企业现代化管理的重要目标。通过对制造加工企业成本管理的改进，从中不断发现问题根据企业的实际情况并针对问题，提出合理的措施来解决。
成本对于一个制造加工企业来说是至关重要的。要想在竞争如此激烈的现代化市场竞争当中蓬勃发展，就必须要对企业的成本管理进行适当的改革和完善。引进先进的成本管理方式，根据企业自身的情况制定出合理的管理计划。以信息化的管理手段，适时的生产方式，高效的生产作业以及对企业收款问题的改进来从各方面对企业成本的控制，提高生产效率，降低企业生产成本。
[关键词] 国有企业； 制造企业； 成本管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 039
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）04- 0079- 02
0 前 言
国有制造企业一直以来都是推动我国经济建设和社会主义市场经济进一步繁荣的重要力量，国有制造企业在我国国民生产总值中的比重非常大。为此国有制造企业的生存与发展不仅关系着企业自身，同时也关系着我国的全面经济建设。在过去相当长的一段时间内，国有制造企业依靠扩大投资规模、加强新产品的开发研制、扩大生产规模等形式实现了国有制造企业的腾飞与辉煌，但现实状况随着我国市场竞争逐渐白热化，随着市场经济秩序的不断规范与完善，同类型企业也如雨后春笋般不断涌现，国有制造企业感受到了前所未有的生存压力与竞争压力。现代国有制造企业如果还仅仅依靠过去那种粗放式的经营管理模式已经无法适应企业的当前发展与未来发展的需要，国有制造企业想要获得进一步的发展，想要不断巩固自己的市场占有率及市场竞争实力就必须从企业内部管理工作入手。根据国有制造企业的生产经营特点来看，成本管理在国有制造企业内部管理工作中的重要性可见一斑。国有制造企业想要加强自身实力，加强内部管理，提升财务管理水平就必须重视对成本的有效管理与控制，切实实现减耗增效，走绿色生产发展之路。
1 国有制造企业的成本管理主要问题分析
国有制造企业在经过了几十年的发展与探索之后，在新时期的市场经济环境中已经越来越感受到生存的压力与竞争的残酷，许多国有制造企业的经营者与管理者也深刻地认识到成本管理与控制工作的重要性与紧迫性。经过多年的努力与尝试，成本管理在我国国有制造企业当中也已经得到了普遍推行，其所产生的结果也是积极与喜人的，但是在取得成绩的同时，存在的问题仍然不容我们所忽视。
1.1 观念问题
观念问题是影响一切管理工作改革提升的重要问题，观念不正确，就无法真正实现行动上的正确，行动不够正确，那么再好听的改革说法和名头也终将是纸上谈兵。在我国的众多国有制造企业当中，在施行了成本管理相关制度的企业中，观念问题仍然是一个严重的现实问题。许多企业的领导者从思想意识上就还未能对成本管理控制有一个全面清晰的把握，因此他们实施的成本管理控制也往往停留在产品成本控制、原料采购成本控制这些与经济效益的产生直接相关的方面，而对于与创收、增效表面上看起来关系不大的环节就往往将其忽略，这种不完全的成本控制意识会造成成本控制管理总体质量难以从本质上得到提升。
1.2 范围问题
成本管理工作的实施必然有其具体范围，当前我们所讲的是全面的成本管理控制，是包括一切成本支出在内的全过程、全环节管理。但是许多企业经营者与决策者还是将管理范围仅仅圈定在生产耗费方面，虽然从生产耗费方面加强成本管理控制工作力度能够从一定程度提升其管理质量，但是终究是不够完善的，而且失去了其他环节与关键点的成本管控，往往会让具体生产耗费环节的成本管控显得心有余而力不足，从而影响到企业成本管理控制工作水平提升。
1.3 管理模式问题
管理模式对管理工作的成效具体显现也有非常重要的影响作用。目前在我国国有制造企业普遍推行的成本管理控制方面，管理模式单一化、机械化等问题也比较严重。管理模式机械单一表现在不重视过程管理而喜欢在事后进行总结分析，这样虽然能够为下一周期的管理工作提供一些改进管理措施的依据，但总归是一种亡羊补牢的消极管理方式，而且在事后总结分析过程中也往往不成体系，想到哪说到哪，杂乱无章，无法为下期工作开展进行系统化改革方案的制订，因此经常出现次次纠错、次次出错的消极循环。
1.4 信息化建设水平较低
国有制造企业具有规模大、人员多、业务广等许多特点，具体管理工作显得复杂、困难。目前国内企业的管理信息化建设水平逐渐提升，但是对于国有制造企业而言，简单化、初级化的信息化建设无法适应企业的具体工作需要，无法有效提升管理工作水平。
2 加强国有制造企业成本管理水平提升的思考
在切实提升成本管理水平提升问题上，必须从观念转变、制度建设、信息化建设、管理模式转变等几个方面着手。
2.1 观念转变
观念转变的重点应该放在将过去那种只关注实际经济效益产生环节的管理观念转变为全成本管理控制观念，要重视成本管理控制在企业生产经营、日常运作各个方面的管理作用。不仅要关注生产消耗的成本管理，同时要加强对后勤管理成本、日常办公成本、材料采购成本、产品管理成本、人员管理成本以及物流成本的全面管理。只有这样才能够树立精细化成本管理意识，从而实现成本管理的全程性与立体性。
2.2 制度建设
成本管理控制制度虽然在我国国有制造企业当中也施行多年，但是在制度建设方面仍然存在着不够切合企业具体发展实际，不够规范化等问题。因此必须加强对现行制度的改革与升级。比如在会计制度及准则实施过程中，在产品成本核算内容里，包括了废品损失的核算项目。笔者认为这部分的制度规定有悖于市场发展实际，同时不利于企业的正常生产活动。废品损失从产生原因上可以分为因为材料不合格而造成的废品损失以及因为操作人员的技术或责任心问题造成的废品损失，对于这些在过去很长一段时间内都是直接计入成本了事，但是根据全成本管理控制的理念来看，必须进行进一步细化分析。如果是材料质量问题，必须追究原料供应商的法律责任与经济责任，对于因为人工原因造成的损失也要加大处罚力度与原因纠察力度，总之对于报废物品的损失不能只进行简单记录就草草了事，这样不利于精细化成本管理制度的有效确立。
2.3 加强管理模式升级
现代企业的成本管理模式应该是全过程、全方位的管理模式，要让成本管控渗透到企业生产经营的各个环节，因此国有制造企业在加强管理模式升级方面要全面推行事前预测评估、事中监督控制、事后分析总结的全过程管理。尤其是事中监督方面，要加强班组交接程序严格管理，要有效确定责任事故及成本消耗的具体责任人。在事后分析评价过程中，不仅要积极寻找原因，更要通过有效的问责机制仔细追查责任人，从而提高企业内部组织、单位负责人的成本管控自觉性。
2.4 加强信息化建设
信息化建设水平提升对于国有制造企业的成本管理控制工作水平提升具有非常重要的意义。信息化建设不仅仅表现为用电脑代替纸笔，更重要的是要通过信息化建设加强各环节、各部门的成本消耗及时控制与数据收集整理。因此企业应该根据自身实力进行企业局域网络建设，加强各部门、单位的信息交流沟通效率，实现财务部门的信息有效掌控，从而提升对信息、数据的有效处理，为企业经营者与决策者的科学决策提供有效依据。
3 结 语
国有制造企业的成本管理工作质量提升不是一朝一夕就能够完成的，必然会经过无数的试验与失败，但是相信通过我们的不懈努力，必然会让成本管理工作从制度上、观念上、模式上、手段上都不断得到提升，最终让成本管理控制成为促进企业进一步发展的重要推动力。
主要参考文献
[关键词] 制造企业 物流成本管理 对策措施
随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。我国如果降低1%的物流成本，就等于增长了100亿美元的经济效益, 降低物流成本是提高效益的重要措施。物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。
物流成本管理是制造企业物流管理的核心。制造企业物流成本是指为配合企业生产而完成的物流活动占用、耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现,包括从原材料供应开始直到商品送达消费者的运输成本、库存成本(指商品占压流动资金所花的利息)、储存(含入库、在库保管、出库作业)成本、装卸成本、商品加工成本、物流信息处理成本、商品残损成本、顾客退货的处理成本,以及物资回收、废弃物处理等方面的全部物流费用。与流通企业相比,制造企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。
一、制造企业物流成本管理的现状
近年来，随着社会物流需求的不断增大，我国物流业已从起步阶段进入快速发展阶段。www.133229.COm与此同时，一些典型的管理问题逐渐暴露出来，企业物流成本管理就是其中一个重要内容。
根据中国物流与采购联合会《中国物流年鉴（2005）》报道，我国自1992年以来，物流成本均占到整个gdp的20%以上，而国外物流发达国家的水平是8%～10%左右。从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35天～45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。中国仓储协会的一项调查显示，中国有45.3％的企业面临物流成本过高的压力。
西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在制造企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。
在我国,制造企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。
物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。
二、制造企业物流成本管理的原因分析
企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产制造企业管理实践中, 很多企业的物流管理采用的是分散管理物流的体制：物流系统的规划设计、能力建设、合理化改进、物流运作、信息系统建设与维护分别由若干部门完成，物流系统涉及成本方面的基础数据很难进行完整有效的统计。能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。
1.企业缺乏“第三利润源”的理念
20世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源泉”。进入20世纪70年代以后，生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。
2.现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理
日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。
3.物流量规模小制约物流成本的降低
我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。
4.物流成本横向比较困难
各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。
三、提升制造企业物流成本管理水平的对策
物流成本管理是制造企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。既然物流管理是“第三利润源”，那么，如何提升我国制造企业物流成本管理水平？笔者认为，关键是要用现代物流理念做指导，再造物流程序，建立现代物流企业，组建专业物流机构，培养物流管理骨干，将经营意识、双赢意识灌输到物流全过程管理中去。同时，在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。
1.增强企业成本管理意识
随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
2.优化物流流程
企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。
3.完善物流途径
传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用jit(just in time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。
4.再造业务流程
为适应当前的竞争态势,制造企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。
5.借助第三方物流公司降低企业物流成本
在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。
6.构筑现代物流信息网络系统
局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来, 实施“全程供应链”管理，形成物流快速反应系统。企业生产经营活动中贯穿了两个过程，一个是物流，一个是信息流。物流的推进过程中产生各种运动信息，企业管理者正是通过这些信息做出决策。以计算机网络为基础的，快速、方便的信息传输系统，是实现现代物流管理的保证。制造企业应建立mis系统，erp系统，实现零库存。通过网络将定购的意向、数量、价格等信息进行传输,从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益,充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。
21世纪，我国企业面临着全球化的挑战，绝大多数产业出现产能过剩，买方购买力低于市场供给的局面。在这种情况下，制造业以降低物流成本，提高服务水平作为获取竞争优势的重要途径。物流系统降低成本并不意味着同时降低服务水平。控制物流成本的目的是将物流成本降低到与所提高服务水平的最佳匹配点或区间，这样才能更加有效地达到降低企业成本、促进企业增收节支的目的。我国企业应有选择地吸收成功经验，借鉴国际物流管理研究的成果，与理论界开展多方位的合作，促进我国现代物流业持续快速协调健康发展。
参考文献：
[关键词] 制造企业 物流成本管理 对策措施
随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。我国如果降低1%的物流成本，就等于增长了100亿美元的经济效益, 降低物流成本是提高效益的重要措施。物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。
物流成本管理是制造企业物流管理的核心。制造企业物流成本是指为配合企业生产而完成的物流活动占用、耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现,包括从原材料供应开始直到商品送达消费者的运输成本、库存成本(指商品占压流动资金所花的利息)、储存(含入库、在库保管、出库作业)成本、装卸成本、商品加工成本、物流信息处理成本、商品残损成本、顾客退货的处理成本,以及物资回收、废弃物处理等方面的全部物流费用。与流通企业相比,制造企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。
一、制造企业物流成本管理的现状
近年来，随着社会物流需求的不断增大，我国物流业已从起步阶段进入快速发展阶段。与此同时，一些典型的管理问题逐渐暴露出来，企业物流成本管理就是其中一个重要内容。
根据中国物流与采购联合会《中国物流年鉴（2005）》报道，我国自1992年以来，物流成本均占到整个GDP的20%以上，而国外物流发达国家的水平是8%～10%左右。从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35天～45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。中国仓储协会的一项调查显示，中国有45.3％的企业面临物流成本过高的压力。
西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在制造企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。
在我国,制造企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。
物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。
二、制造企业物流成本管理的原因分析
企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产制造企业管理实践中, 很多企业的物流管理采用的是分散管理物流的体制：物流系统的规划设计、能力建设、合理化改进、物流运作、信息系统建设与维护分别由若干部门完成，物流系统涉及成本方面的基础数据很难进行完整有效的统计。能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。
1.企业缺乏“第三利润源”的理念
20世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源泉”。进入20世纪70年代以后，生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。
2.现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理
日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。
3.物流量规模小制约物流成本的降低
我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。
4.物流成本横向比较困难
各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。
三、提升制造企业物流成本管理水平的对策
物流成本管理是制造企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。既然物流管理是“第三利润源”，那么，如何提升我国制造企业物流成本管理水平？笔者认为，关键是要用现代物流理念做指导，再造物流程序，建立现代物流企业，组建专业物流机构，培养物流管理骨干，将经营意识、双赢意识灌输到物流全过程管理中去。同时，在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。
1.增强企业成本管理意识
随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
2.优化物流流程
企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。
3.完善物流途径
传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。
4.再造业务流程
为适应当前的竞争态势,制造企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。
5.借助第三方物流公司降低企业物流成本
在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。
6.构筑现代物流信息网络系统
局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来, 实施“全程供应链”管理，形成物流快速反应系统。企业生产经营活动中贯穿了两个过程，一个是物流，一个是信息流。物流的推进过程中产生各种运动信息，企业管理者正是通过这些信息做出决策。以计算机网络为基础的，快速、方便的信息传输系统，是实现现代物流管理的保证。制造企业应建立MIS系统，ERP系统，实现零库存。通过网络将定购的意向、数量、价格等信息进行传输,从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益,充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。
21世纪，我国企业面临着全球化的挑战，绝大多数产业出现产能过剩，买方购买力低于市场供给的局面。在这种情况下，制造业以降低物流成本，提高服务水平作为获取竞争优势的重要途径。物流系统降低成本并不意味着同时降低服务水平。控制物流成本的目的是将物流成本降低到与所提高服务水平的最佳匹配点或区间，这样才能更加有效地达到降低企业成本、促进企业增收节支的目的。我国企业应有选择地吸收成功经验，借鉴国际物流管理研究的成果，与理论界开展多方位的合作，促进我国现代物流业持续快速协调健康发展。
参考文献：
[1]孙茂竹姚岳:成本管理学[M]．中国人民大学出版社，2003.32～33,344～355
