时间：2023-05-29 18:24:40
(一)信息化建设的投入、产出较低
据相关数据显示，我国70%的企业对于信息技术、信息设备的投资不足，落后发达国家10%左右。信息化的投入不够，产出自然也是有限的，哪怕是上千万的ERP软件，实施的成功率也只有15%左右，很多企业花费了巨大的资金，却没有达到良好的效果，只造成了资金的浪费，也让企业更加怀疑ERP软件和信息化的作用。
(二)需求分析不足，选购的软件适用性不高
我国制造业规模庞大，制造企业数量众多并且经营范围十分广泛，目前很多企业对于信息化建设产品的选用以及后期管理都不够专业、系统。选购时未能深刻分析企业需求，做好选购规划，往往盲目购买国外的信息软件，后期维护却必须按企业和行业的具体特点补充开发、打补丁甚至推到从来。想要真正做好企业的信息化，首先要对企业的经营业务和管理需求有深刻的了解和认知，再结合企业现有系统技术特点，选用甚至定制合适的信息化产品。
(三)企业信息化定位不够合理
在我国众多制造企业信息化过程中，只关注信息化产品与技术，缺少了企业管理体制和构架的改革。如果没有在管理方式上产生实质的变革，那么企业不管投入多少人力物力，都无法将信息化建设落在实处，也就无法提升企业效益。信息化建设要真正从改革企业体制入手，不但企业作业层要改变，企业的管理层和决策层更应致力于工作方式的转变。
二、制造业企业信息化建设中问题的对策
制造企业信息化的建设是一个循序渐进的过程，从简单到复杂，从初级到高级，同时也是一个系统工程，需要整个企业和所有员工的共同努力，绝非一蹴而就，下面针对我国制造行业的问题提出几点解决措施。
(一)管理层和基层相互配合
互动企业高层领导对于信息化建设的重视和支持程度是非常重要的，制造企业信息化需要巨大的资金支持和广泛的责权利调整，涉及的部门遍布整个企业，如果没有高层的管理者的重视以及基层的配合和支持，那么是很难取得成功的。所以在企业信息化建设的过程中，高层应该足够重视，中层足够支持，基层足够配合，才能真正的推动制造企业信息化的发展。
(二)注重软硬两方面的建设
制造业企业的信息化，要兼顾信息技术资源、各种系统软件、信息化人才、组织结构、组织资源、管理理念等一系列要素，信息化建设的过程中既要重视硬性的信息化建设，比如信息化人才的聘用、培养以及对于系统软件的运用，也要重视软的信息化建设，比如企业组织结构的变革、企业文化的塑造、对业务流程的分析与变革、决策机制的改变等等。硬信息化建设作为基础保证一定要落在实处，同时软信息化建设也不能敷衍了事。
(三)内外信息化分步进行
有序推进信息化的内部建设是外部建设的基础，外部信息化是内部的自然延伸。企业内部的信息化建设相比较起来更容易实施，因为内部的各种流程变更、人员调整、软件操作等等更便于管理。内部信息化基本完成后，则可以考虑与上下游企业协同实现整个产业链条的信息化建设。企业应先利用ERP等信息技术达到内部信息的共享和整理，再以此为基础将这个信息化的链条延伸至合作的客户或者供应商，形成上下游互动的价值链。
(四)做好变革管理
将眼光放长远在一个企业实施了某项信息化项目后，由于新的体制机制运行还未完全顺畅，人员配合容易产生矛盾，绩效也会出现暂时下降的情况，信息化会进入艰难期。项目领导小组应事先做出预案，排除干扰凝聚人心，把项目往前推进。我国学者也通过调查发现，在企业使用信息系统一年之后运行情况会逐步稳定，呈现良性的趋势，两年后会达到最佳的状态。所以企业的信息化建设的效果并不是立竿见影的，企业应该将目光放长远，不能只凭借一时的得失而放弃信息化的建设。
三、结束语
关键词：制造企业 内部控制 措施
内部控制是指以实现企业既定生产经营目标为前提，对企业内部工作流程和人员职责进行自我的内部约束、规范、控制和评价的制度、方法和程序，是对企业生产经营存在的风险进行防范规避的动态机制和过程，内部控制实现对企业日常生产经营过程进行事前、事中和事后监督控制的方式，是保证企业生产经营过程效率效果的重要机制，同时有利于保证企业资产完整、财务会计报告可信。企业要在现有日益复杂的市场环境中保持竞争优势并实现预先确定的经营目标，必须建立科学的内部控制制度，设置内部控制评价机制。
以我国集装箱制造业为例，2012年，我国集装箱进出口数量为247.97万个，进出口总额高达84.35亿美元。截止2013年6月，2013年我国集装箱为138万个，出口金额为41亿美元。可见，我国集装箱制造业发展蓬勃，但同时，集装箱制造业还面临着产能过剩、标准化工作相对落后、集装箱制造原材料钢材价格不断上涨等问题，因此，不断提高集装箱制造企业管理水平，加强内部控制管理凸现其重要性。
一、我国制造企业内部控制现状
（一）内部控制环境有待优化
内部控制环境是指企业内部控制实施的环境和氛围，主要取决于企业内部员工特别是企业管理层对内部控制的重视程度，是内部控制有效进行的重要前提。目前，部分制造企业员工甚至包括管理层未充分认识到内部控制重要性，虽然企业已经制订并执行了相关的企业内部控制制度，但是少量企业管理者仍然认为依据自身的决策和经营已经足够保证企业生产经营正常进行和企业财产的安全，部分企业认为内部控制是走形式，对企业管理无法起到应有的效果。甚至部分企业管理者由于法律法规意识淡薄，为了规避纳税等义务，产品质量意识不强，部门和岗位职能职责不清，内部控制薄弱点较多。
（二）内部控制制度尚不健全
部分制造企业没有完善的内部控制制度，虽然绝大部制造企业已经建立了内部控制制度，但是相关内部控制制度还不够完善，执行效果不好。部分企业不相容职位分离执行不到位，内部机构分工不明确，部分企业忽视对内部控制的优化与改进，内部控制制度无法与企业业务生产和管理流程相结合，与企业实际生产经营情况脱节，在实际中无法执行，甚至引起员工的反感。部分企业内部控制制度仅对部分事项和流程进行了规定，对于资金成本核算、资源调剂等内容没有规定，导致企业各部门或者子分公司之间进行资源争夺，导致资源浪费，影响企业经济效益。以笔者所在集装箱制造企业为例，集装箱制造涉及钢材等原材料的采购进场（检验、下料、打砂、喷漆）、折板冲压、部分焊接组装、整箱清理、二次打砂、除锈、喷涂、烘干、安装零配件、美装、实验、检验入库等流程，因此内部控制要求严密完善，但部分企业内部控制不够具体，实际上可操作性不强。例如企业在存货盘点制度方面，仅粗略规定应进行规范的存货盘点，但对存放在不同地点、不同类别的存货盘点没有规范，特别是对于退货、残次品的盘点没有规定，可能造成管理漏洞，又如，对盘点人员也没有进行具体的规定，导致企业虽然规定了应于月末进行存货盘点，但无人进行落实，导致存货盘点制度无法按月落实，容易流于形式。
（三）会计基础工作不够扎实
会计控制是内部控制的重要内容，对于企业来说非常重要，对于制造企业更不例外。内部会计控制程度主要包括完善的审批程度、适当的职责分离、凭证的设计和使用、资产保管和记录、完善的复核制度等。部分制造企业会计控制工作不够扎实，不能真实反映企业的现有财务状况和经营成果。更有部分企业为了其他利益，采用少提坏账准备等方式降低成本，夸大业绩，掩盖企业账款的真实状况。又如，存货作为企业财务管理的重要管理内容，部分企业滥用存货的各种计算方式，使内部控制流于形式，起不到应有的效果。
（四）内部监督机制不完善
以内部审计为主要内容的内部监督是保证企业内部控制效果的一个重要方面，可以对企业财务活动、生产经营活动是否按照国家政策和法律法规进行，财务会计核算是否按照会计法规和准则进行，财务会计报表是否真实可靠的反映了企业经营实际情况和财务状况等进行监督。但是部分企业对于内部审计和内部监督重视程度不够，没有专门的内部审计部门，内部审计人员配备不足，或由企业财务人员兼任，部分企业虽然具有独立的内部审计部门或者独立的内部审计人员，但是内部审计人员仍受企业领导影响，无法真正做到独立审计，影响了内部审计对于内部控制的监督效果。
二、强化制造企业内部控制的几点建议
（一）完善内部控制环境
内部控制环境是内部控制充分发挥作用的基础条件，因此，应不断优化制造业企业内部控制环境。应帮助企业员工特别是企业管理者形成内部控制观念。制造企业管理者应通过多种形式的学习强化内部控制意识，树立现代管理观念，充分重视内部控制的作用，自觉接受企业内部制度效果监督。同时，应通过强化企业文化建设等方式，影响企业内部控制观念，帮助企业全体员工树立内部控制观念；应优化企业的内部控制组织结构，在设置企业组织结构时，应充分考虑对于内部控制的影响，按照职责权限划分内部控制层次，强化企业各个部门之间的职能职责划分，保证内部控制效果；应加强人力资源管理，建立良好的考核机制，制订完善的内部控制相关问题的处理机制，规定内部控制职能职责，员工的绩效考核和职务晋升应与内部控制执行效果相结合，使得每位员工都主动执行内部控制制度。
（二）建立健全内部控制制度
应结合业务流程建立完善的内部控制程序，涵盖企业的全部业务环节。以笔者所在集装箱制造企业为例，应包括：采购付款控制，包括以市场订单情况确定采购量、检验采购原材料、入库、开具收料单、跟踪采购原材料质量、根据采购合同执行付款。生产环节内部控制，主要包括：原材料领用，制造部门根据订单确定生产计划、填写领料单、仓库发出原材料开具发料单；产成品管理，生产部门将已经过检验环节集装箱产成品入库，成品仓开具入库单，不同联次交送各部门。销售收款控制，主要包括产成品出库、成品运输、售后服务、市场部门与客户应收账款及运费定期核对、市场部门与财务部门应收账款及运费定期对账、应收款项催收、账龄分析。存货盘点，主要包括物料部门对结存原材料进行定期盘点，报财务部门，原材料损耗表报财务部门和其他管理部门等等。
完善企业全面预算控制制度。集装箱制造行业属于资金密集型企业，应加强成本费用的预算，科学的编制预算计划，做好成本费用预测、预算计划执行、预算调整、成本执行差异分析、预算计划执行评价等工作。以提高企业经济效益为预算制度的主要目标，以实现企业生产经营战略目标为前提，强化以成本控制为中心的预算管理模式，按照责任层次划分预算层级，确定预算指标，并对预算计划执行情况进行考核。
（三）强化会计控制基础工作
制造企业应按照现代企业制度的要求，促进企业可持续发展为目标，建立健全企业财务会计制度，不断强化企业会计控制基础工作。首先应建立财务人员监督机制，对财务会计舞弊行业预先规避和制止，降低会计失真的可能性；其次应建立定期轮岗制度，对财务会计岗位的员工进行定期的轮换，以防范会计舞弊可能性；再次应建立财务会计岗位绩效考核制度，对于不同岗位确定不同的职能职责，确定相关的会计控制要求，并通过绩效考核制度，对会计人员实现物质和精神的奖励相结合；最后应加强财务会计人员的培训，通过各种培训和学习提高会计人员的专业水平和综合业务素质，提高执行内部控制制度主动性和自觉性。
（四）完善内部控制监督机制
制造企业的内部审计工作的重要性在于帮助企业管理层更好地认识公司的控制环境、会计系统是否运行正常和对下属企业经营的风险防范方面，从而更有效地保证公司资产安全和检查信息的真实性和准确性。制造企业必须建立独立正规的企业内部审计部门，内部审计机构发挥作用的基本前提是内审人员的独立性得到保证，只有如此才能使内部审计工作在企业内部控制、防范风险方面发挥作用。企业的管理层和决策层对此应引起高度重视，通过不断完善内部审计机构的组织结构建设，为企业发展提供科学而真实的信息。此外，规模较大或下属企业较多的制造企业可以考虑在其内部设立审计委员会，该委员会直接隶属于董事会等最高管理层，负责内部审计专项工作并独立撰写内部审计报告。
三、结束语
制造企业内部控制涉及到材料采购、生产、销售等多个环节，较商业企业更为复杂。因此，应针对制造企业目前内部控制存在的相关问题，强化内部控制意识，改善企业内部控制环境，制订完善的内部控制制度，优化内部业务流程，强化内部控制的审计监督，促进企业内部控制效果，保证企业实现生产经营目标。
参考文献：
关键词：制造业；成本控制；有效性
中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）03-44-2
0 引言
制造企业的市场竞争能力取决于其产品的质量、生产的成本与市场上的销售价格，其中，成本的高低决定了制造企业的市场份额和企业效益。自改革开放以来，我国的经济发展迅速，各类制造企业迅速崛起，企业之间的竞争也日益激烈。随着近几年来的不断改革发展，同规模的制造企业之间的产品种类与质量之间的差别越来越小，在当前形势下，制造企业要想获得更好的发展，必须以价格取胜，对产品的制造成本进行严格有效的控制管理。
1 相关概念界定
制造业是指对制造资源，依据市场需求，通过制造过程，转化为可供人们使用的生产资料和生活资料的过程[1]。
成本控制，顾名思义，是对企业产品生产制造所需要资源的数量、价格进行控制，在保证产品应有质量的前提下，减少成本资源的消耗，进而降低产品价格的管理活动。在制造企业中，实施有效的成本控制措施，可以提高企业的核心竞争力，增加企业的生产效益，推动企业的快速发展。
企业成本控制有效性就是成本控制的水平，有效性本身就是成本控制水平的直接反映，说明了企业管理目标的实现程度，其变动范围在0到100%之间。
2 制造企业成本控制的重要性
2.1 企业发展的客观需要
中国成功加入世界贸易组织，使制造业国际化、专业化的趋势日益加快，全球性愈加竞争。在此情形下，制造业生产成本管理一方面要规范各种成本的支出，另一方面要提高重大决策的科学性，进而获得低成本优势，提高企业的竞争力，促进企业不断发展。
2.2 增强企业竞争力的必要条件
一种产品的销量主要取决于两种因素，一是产品的质量，二是产品的价格。对于制造业企业来说，产品的性价比对其自身的市场地位与企业未来发展起著决定性的作用。制定科学合理的成本控制措施，加强成本控制的有效性，可以减少产品的制造成本，从而实现在保证企业收益不变的基础上将产品价格降到最低，扩大企业产品的价格优势，增强企业的竞争能力[2]。
3 制造企业成本控制存在的主要问题
3.1 研发设计环节存在问题
研发设计环节是产品制造生产的最初环节，该环节成本控制的有效性对产品的总的制造成本有着重要的影响。但是，目前很多的制造业企业只关注采购环节和生产制造环节的成本控制，对研发设计环节的成本管理缺乏重视，这主要体现在两个方面。一是在设计过程中对产品的性价比欠缺考虑。相对于产品本身的经济适用性而言，大部分产品设计师更注重自身理念的体现，对产品的制造成本的预估工作不到位。二是对产品的隐含成本考虑不全面。产品本身所需的零部件价格并不高，但在设计研发过程中零部件的选择对产品来说却至关重要，稍有疏忽便会对整个产品造成毁灭性的破坏，从而造成企业的经济损失。着就属于产品的隐含成本，但在企业的实际运行过程中却往往被忽略。
3.2 采购环节存在问题
采购成本是企业整体成本的重要组成部分，采购环节的成本控制水平直接关系到制造业企业的经济效益。目前，在成本控制方面，制造企业的采购环节存在一些问题。首先，采购人员的成本控制理念滞后。大部分企业的采购人员单纯通过控制采购物资的价格来控制采购成本，却忽略了对采购物资品质、运输费用的控制。其次，随着市场经济的改革，企业内部管理体制也在不断更新变化，如今我国大部分企业对管理部门进行了细化分工，多个部门各司其职，协同合作，完成企业的内部管控。这也就造成大部分人员认为采购环节的工作时采购部门的责任，与其他部门无关。但对制造企业来说，成本控制与产品生产的每一个要素都息息相关，每个部门的人员都要增强自身的责任意识，对成本控制提起重视。
3.3 生产制造环节存在问题
生产制造环节是制造企业成本控制的主要阵地之一，在生产制造过程中，企业的成本控制显现出一些问题，影响到了整体成本控制的效果。首先，是原材料的浪费。在生产制造过程中对原材料的使用缺乏计划，并且对于残余的材料直接丢弃，没有进行合理的回收利用，造成了大量的资源浪费。其次，生产线上的工作人员缺乏工作热情，工作效率极低，拉长了生产制造的周期，间接增加了产品的成本。最后，在产品的生产过程中，忽略了隐含成本所占的比重，对其也缺乏有效的控制[3]。
4 制造企业成本存在问题的原因
4.1 成本控制机制不完善
由于对成本控制的重要性缺乏认识，我国的大部分制造企业并没有建立健全的成本控制制度，这就造成制造业企业的成本控制力度不足。同时因制度不完善，企业的管理人员难以对产品的前期研发设计、材料采购以及生产制造过程进行统筹规划，成本控制措施难以真正落实。除此之外，各部门之间缺乏沟通与联系，只关注自身工作范围内的工作进度与成本控制情况，力度难以统一，企业整体的成本控制力度也就不太理想。
4.2 成本控制不全面
企业运营的最终目的是以最少的成本获取最大的经济利益，制造企业也是如此。产品的生产制造是制造企业的重头戏，为了降低产品的价格，绝大多数制造企业都对其生产制造过程展开了成本控制，但却忽略了研发、采购与营销环节对其成本的影响，导致其成本控制缺乏科学性和全面性。对制造企业来说，其成本控制工作主要集中在两点：第一，过分关注支出成本，对生产制造流程缺乏缺乏整体的预算，企业成本控制缺乏计划性；第二，成本核算太过片面。企业在进行成本控制时，必须对成本进行核算，从而制定科学的控制措施。但当前制造企业在进行成本核算时未考虑到人力、进度等方面，进而也影响了决策的正确性。
5 加强制造企业成本控制的有效措施
5.1 建立完善的管理体制
为了提高成本控制的水平，企业必须健全自身的成本管理体系。首先，要对制度进行不断的更新，添加新的管理理念，以保持其与当今形势下市场发展规律的完美契合；其次，对成本控制的责任进行细化，并落实到各个部门，并对各部门管理工作进行严格监督，以保证一旦出现失误，可以明确责任人；再次，加大对成本控制知识与制度的宣传，使员工在潜移默化中自觉遵守相关规定；最后，对成本控制制度的各项执行情况进行调查，根据实施情况与员工的反映意见，对制度进行完善，增强成本管理机制的合理性，提升成本控制效果。
5.2 完善目标成本绩效考核体系
制造企业的成本控制工作涉及企业运行的各个环节，需要各个部门的严密配合。制造企业要根据各管理部门的特点分配成本控制的责任与目标，并制定相应的评判标准，在各部门完成成本控制工作后，对其预定目标的完成情况进行评价，根据结果对工作成绩出色的人员或部门进行奖励与表彰。制造企业实施目标成本绩效考核体系，可以调动员工的参与积极性，提高成本控制工作的质量。
5.3 明确成本费用控制工作的关键点
制造企业成本控制制度的制定与执行要在符合我国法律法规的前提下，以企业自身发展的实际情况为依据，以实现企业的发展目标为最终目的。同时，制造企业要不断细化和严格化相关的制度规范，进而为企业其他各项工作的开展奠定坚实的基础，提高自身竞争力，从而更快更好地实现企业的战略目标。
6 结束语
综上所述，提高成本控制的有效性是增加企业经济效益的根本措施之一。严格有效的成本控制可以降低产品的市场价格，从而增加产品的销量，进而推动企业的发展。因此，对制造业企业成本控制管理中存在的问题进行分析研究，并制定出科学有效的改进措施，在当前形势下具有十分重要的意x。
参 考 文 献
[1] 邹杏根.浅谈制造业企业成本控制有效性[J].大众理财顾问，2016（8）：120-121.
关键词：成本控制 制造业企业 问题 对策
中图分类号：F234.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）02-264-02
一、绪论
1.研究背景及研究意义。出于改善企业产品成本核算的目的，确保产品成本信息确切、完备，增进企业和经济社会的可持续发展，根据《中华人民共和国会计法》、企业会计准则等国家有关法律法规，财政部制定了《企业产品成本核算制度（试行）》条例，此条例自2014年1月1日起在除金融保险业以外的大中型企业范围内施行，鼓励其他企业执行。此条例的施行，对成本控制在制造业方面的工作指明了新的方向。
市场竞争激烈的时候，顺利的制造业企业，应当从自身实际出发增进成本控制。成本控制在企业方面，不单是一个财务管理的定义，更确切的是一个企业战术定义。企业增进市场竞争力的有效基础是缩小企业成本，每个企业皆致力于这个梦想。产品成本的缩小，能够在投入最小化的同时，生产产品的成本大大低于对手，所以，企业唯有先稳定成本，才可立足于竞争之中。因此，空前的挑战与机遇在等待企业的成本控制去面对。增进制造业企业成本控制问题具有重大意义，刻不容缓。
2.研究内容。国家综合国力主要体现于制造业——这一社会进步与经济增长的物质基础，在我国社会主义市场体制逐步确立的同时，很多企业从自身实情出发，采用管理模式能有利于成本控制，且效果明显。但仍有一些企业面临成本控制水平低下的局面，我国传统的成本控制单纯地主要进行产品成本自身的掌控，也就是以企业内部的产品生产制造过程的成本控制为重点，相对则忽略了牵涉到企业成本发生整个进程的成本控制，也就是较少从整体企业系统的视角讨论造成成本形成的动态成因及缩小成本的模式。
二、生产业企业成本控制概述
1.制造业企业。制造业企业是指从事对制造资源（物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人力等），按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的工业品与生活消费品的企业。其中制造业包括扣除采掘业、公用业后的所有30个行业。作为我国国民经济的支柱产业，制造业是我国经济增长的主导部门和经济转型的基础；作为经济社会发展的重要依托，制造业是我国城镇就业的主要渠道和国际竞争力的集中体现。
2.对成本的掌控。成本控制，是企业以一定时期先前构建的成本管理目标为依据，由成本控制主要方在其权力行使区间之内，在产生生产消耗以前和掌控成本进程中，对各样成本的作用因素和前提行使的一连串调整和防范举措，从而确保完成对成本管理的目的。成本控制的过程是基于系统工程的理论知识来计算生产经营时的企业发生的各种消耗、监管和调整的过程，更是一个挖掘虚弱步骤，发现内在后劲，寻求所有可能缩小成本之路的过程。
3.制造业企业成本控制。根据全国经济普查的统计资料，我国有175.3万个制造业企业，从业人员达到1亿多人，主营业务收入达到464871.4亿元，利润总额达到24486.5亿元，是规模庞大的行业。在制造业企业会计核算中，成本控制是不容忽视的内容。众所周知，成本信息是企业不能对外公开的重要的资料，但企业的成本核算应该是真实、可靠的，它能够指导企业制定出正确的产品物价策略，辅助企业更深层次增强对成本的掌控。进行制造业企业成本控制活动就是为了防范资源的挥霍，使得成本最小化，并稳定已降低的成本。
三、存在于制造业成本掌控的症状
1.当今制造业成本管理理念的缺陷。当前企业成本掌控办法过度片面，单纯侧重生产时候的径直成本掌控，比如料工费之类，所以忽略企业策略、公司管束、内在掌控、企业文明、资本操作等环节及重要枢纽的成本掌控，片面性过重。
2.当今生产业成本管理体系的缺陷。当代企业的发展过程中，企业面临的经济环境的变化剧烈，当代企业的良性成长已然不能允许一般的成本掌控模式。常规成本掌控观念的局面性很大，评测成本掌控好坏的标准常常是成本的增减，这一定会给生产业管理与成本掌控造成不良作用。任何发生于企业生产经营过程的步骤都会产生潜在损耗，企业成本的不同受每个员工的影响。所以，员工着手于每项企业活动，员工的实践力、素养等对于企业成本掌控都很关键。因此，应当加强员工对成本的观念。促使员工养成节省成本的观点，更让员工了解成本掌控的实践效果及得到到应有的回报。
3.目前制造业成本控制与成本决策严重脱节。传统的成本管理方法有着诸多的不合理方面，导致成本控制与成本决策脱离轨道。进行成本控制的根本目的是通过对成本的控制，实现企业利润最大化。而如今，在众多制造企业中，成本的支出不尽合理，例如：企业购置资产不是根据企业自身建设的需要，购置材料不是为了满足自身生产的需要，从而导致企业资源没有达到优化配置；如开发新产品前，不注重市场调查，导致最终开发产品不适应市场，从而最终增加了企业成本。
四、加强制造业企业成本控制的建议和对策
目标成本管理是产品成本控制的主要方法，从目标成本管理的概念来看，它对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，成本管理由核算型变为核算管理型，并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，形成一个全企业、全过程、多方位的成本体系。运用目标成本管理进行成本控制是企业的一个很好的选择。
1.目标成本的制定过程。制造企业实施目标成本管理，首先要确立企业的目标。企业的目标可以从几个方面去思考。首先是通过市场调研，了解消费者的需求，明确市场偏好；其次是考察竞争因素，及时作出产品的定位，增强竞争力；最后是接受市场反馈，不断改进产品，增强消费者满意度。在这个基础上就可以确立目标成本，根据顾客可以接受的市场价格扣除目标利润和税金得到企业目标成本。
2.研发设计阶段目标成本控制。研发设计阶段成本控制的最有力方法是对价值工程的研究。一边压缩产品成本，一边注重稳定或改善产品功效条件。成本解析是价值工程的核心部分，即对比品的每一个材料耗费和核心功效。同时，企业还要认真编制成本开支预算。成本开支预算能系统地反映企业为达到经营目标所应开支的成本情况。
3.采购阶段成本控制。企业经过对市场的调研的同时参照供应商给予的标价，与企业对产品的盈利预测结合，拟定原材料收购的理想价格。以采购方案明确采购花费为出发点，一级一级的拆解各样的采购商品，明确每个采购花费的理想消耗。
采购阶段的成本掌控就是根据固定的成本标的掌控采购成本，使真事购买花费被限制在预定目标范围之内。掌控采购消耗标的的程序骤：一是明确采购成本掌控尺度，以此制定节省方法。二是运行第一步确定的尺度，审批开销和金额开支，防止产生成本。三是明确购买成本产生的分歧。研究采购成本分歧的本质，归纳分歧成因。四是按照研究的分歧成因，改良购买成本的分歧，改进采购方案，降低采购成本，以达到采购成本标准。
4.生产阶段预定成本掌控。生产阶段的成本掌控大多是工本、原料和费用的成本掌控。该层次大多为构建定额领料制度，经过限额凭证掌控材料消耗量，就某些角落残余的原料，应尽量用来减少材料耗费。对原材料消耗进行按期清点，保持材料消耗量的实时性。以节省情况和成本过度使用的不同采用规范成本分析方法，从上至下依次查询节约和消耗的产因，并找出个人具体的原因。
综上，生产企业的理想成本掌控其实是一个要求完整的掌控，把握每一步骤，一个涉及到整个单位和员工一起参加的工作，企业想要完成，要提成为管理经营的层次才能富有成效。虽然在控制企业生产时的消耗，但仍要重视提高生产率，使用革新的技术设备。此外，企业在生产中还要加强对废品率、次品率的控制，以降低沉没成本。
5.营销服务阶段自标成本控制。服务成本是企业总体成本的一部分，是企业财力、物力、财力的开支，需要以产物的发售为弥补。达成企业营销理想的一个要求就是优质的售后服务，是企业对消费者的允诺。作为企业的外带成本，服务成本可以提高企业产品销量。但是过高的服务成本不符合经济效益原则。因此要将企业的成本支出控制在一定范围的同时，还要兼顾顾客的满意度，正确认识顾客价值和顾客成本，争取以最少的服务成本获得较大效益。
6.目标成本的考核与激励。在企业进行成本控制的过程中，根据部门和业务特点，可以将目标成本划分为不同的责任中心，以便对责任中心分开考核，可实施以下步骤：（1）明确功绩评估标的；（2）落实功绩评估标的；（3）制定业绩评价标的的目标；（4）以行内特色为视角，选取评估尺度；（5）评价功绩评测标出，得以推出论断；（6）发放评估报告；（7）对评估成果进行检测与鼓励。企业在严格的考察后，还应对超额实现使命的员工给予一定鼓励。管理目标成本的鼓励途径主要有：改善薪酬、参与企业的管理等。而对目标进行制定分解过程时，让所有员工都参与企业的管理活动，能够满足员工的拥有感和让人抬举的欲望，进而由于富有责任感而体会自我对于企业的价值。
7.企业内部各职能部门的协作。目标成本规划在产品规划阶段的参与者包含购买、产出、营销、会计等部分，每个部分应该互相合作。提升全部员工的修养，培养全员的成本意识，要在企业中养成全员的成本概念，企业要构建成本成为大众话题的文化气氛。企业一边减低成本，应该让大家都关注成本，产生一种良性的减低成本体制。激起大家的兴致，制造出既符合市场需求又达到目标利润的产品。
五、成本控制问题的创新思路
研发新型技术，增强科技层次。研发新型技术，虽然成本高，但从长远来说，必定节约很多成本，这是一种有回报的出资。所以，企业要结合自我情形改变策划，栽培自家企业的科学研发团队，依赖自己的科研资源与技术部门、协同企业及高校研发新型技术，增加对影响成本较多的技术投放，利用科学技术缩减产品成本，改善经济盈利。与此同时激发科研者，谁有办法缩减成本，就奖励谁成本降低额的部分奖金。
另外，如今企业降低成本的主流方式慢慢演变为信息统制方法，这种先进的管制方法缩减消耗的效果大大好过常规办法。所以，企业还要适度投放或多或少的人、财和物，推动信息策划管理系统的进展，构建ERP系统，缩减企业浪费现象。
六、结论
以前的成本核对和控制，只是简单地考虑“产品成本”，片面节省成本，而不是关注全过程产品成本。本文论述的成本控制理论，考虑到了公司的各生产阶段成本控制，而且重视对成本控制的可操作性，拥有自己一套可应用于实际的办法。这是在充分认识“成本控制”基础理念上，提出的一套便于应用实际的成本控制办法。
成本控制具有可重复性、普及性、真实性，通过成本数据能体现出公司企业的多方面的欠缺之处，企业可以针对性地进行规划。财务工作者以此控制方法作为工具，多方面考虑和打破以往固化的方法，以成本控制预防为主，切实从根本上管理好企业成本，以获得更加强有力的市场。除此之外，企业成本控制有助于企业管理和持续性发展，让企业在竞争日益加剧的情形下获得更有力的支撑。
总之，随着市场经济的全球化发展，结合我国的基本国情和政策，为了实现我国经济的崛起，制造业企业要不断地完善自己的管理体系，有效控制成本，获得更多的市场竞争优势，不断地发展进步，给企业注入新鲜活力，让制造业企业成本控制得到更广泛的应用。
参考文献：
[1] .浅析制造业的成本管理[J].财经界，2010（3）
1我国制造业企业融资现状
1.1制造业企业融资缺口大
自2007年以来，央行推行了一系列紧缩性的货币政策，使得制造业企业的信贷份额大量减少，2008年第一季度各大商业银行贷款额超过2.2万亿元，其中只有约3，000亿元流向制造业企业，仅占全部商业贷款的15％，比上年同期减少300亿元，在市场上流动性总体水平减少情况下，制造业企业获取融资的数额相应减少、融资成本增加。与此同时，能源原材料价格上升导致企业成本加大、人民币升值导致出口成本增加、新实施的《劳动合同法》导致用工成本增加等，都加大了制造业企业的经营困难。相当一部分制造业企业面临资金链断裂等困难，根据国家发改委制造业企业司的统计结果显示，仅2008年上半年就有6.7万家制造业企业倒闭。2008年下半年。金融危机在全球范围内扩散，商业银行为了防范风险，减少不良资产率，在贷款投向上会更加向大型企业特别是大型国有企业、上市公司倾斜，从而进一步挤掉制造业企业的贷款份额。为了缓解制造业企业融资难，2008年底央行对制造业企业的信贷规模全国性商业银行调增5％，地方性商业银行调增10％，一定程度上增加了制造业企业的资金供给，但仍难以填补制造业企业巨大的融资缺口。
1.2制造业企业融资成本高
一方面在2007年以来6次上调存贷款基准率的作用下，金融机构各期限人民币贷款利率继续上升，贷款利率提高将导致利息支出的增加、财务费用增加，提高了制造业企业融资成本；另一方面在金融危机影响下，虽然央行建议各商业银行增大对制造业企业的贷款额度。商业银行基于风险控制的考虑更偏向于大型企业，这就意味着制造业企业难以从正式金融渠道获取资金，许多制造业企业不得不从非正式金融市场寻找高成本资金。相关调查表明，在温州民营企业资金来源中，约30％—40％来自民间融资。目前，非正式市场利率至少在10％以上，在一些经济发展水平不高的地区，借贷市场的利率已达20％—30％，甚至更高。制造业企业融资成本压力很大。
1.3制造业企业融资渠道骤减
制造业企业的融资渠道一般分为直接融资和间接融资两种方式。首先，资本市场是企业融资的直接渠道，企业通过资本市场发行债券进行债权融资和发行股票进行股权融资。一部分成长性的高科技制造业企业在深圳证券交易所的制造业企业板块上市，进入资本市场直接融资。一部分制造业企业(主要为大企业提供配套服务和零部件的制造业企业)依附或者挂靠大企业，成为大企业的子公司或者控股公司，利用大企业的力量进入资本证券市场获得资金。但一般的制造业企业由于规模太小、发行股票和债券的上市成本太大等原因不能直接进入资本证券市场融资。2008年在国际金融危机和我国经济面临下行风险影响下，我国股市大幅下挫。许多企业的IPO计划因被证监会否决或自行撤除等原因中途夭折，部分上市公司的再融资计划也搁置。不仅是制造业企业，包括大型国有企业都难以从资本市场融资。其次，制造业企业的间接融资主要来源是银行贷款，主要有三种方式：一是银行抵押贷款，直接贷给企业；二是对个人的抵押贷款和消费信用贷款，贷给企业股东个人；三是有担保的信用贷款。在金融危机影响下，制造业企业急需大量资金用于发展，然而其本身资产较小，缺乏足够的担保物，且稳定性和抗风险能力较弱，经营风险增加。商业银行受资金供给能力和风险控制的约束，就存在着。惜贷”现象，难以满足制造业企业扩大的融资需求
2不同行业类型制造业企业融资方式选择
2008年制造业企业融资难的问题已经严重影响制造业企业的生存状态，央行、财政部、各级地方政府纷纷出台了一系列制度、政策解决制造业企业的融资难。2008年财政部、工业和信息化部对《制造业企业发展专项资金管理办法》进行了修改，由中央财政预算安排专项资金用于支持制造业企业结构调整、产业升级、专业化发展等制造业企业发展环境建设。地方政府、金融部门也纷纷出招解决制造业企业融资难问题。2008年8月北京推出制造业企业创业投资引导基金；2008年7月浙江省政府正式启动了小额贷款公司试点。这些政策无疑为制造业企业选择切实可行的融资方式渡过金融危机提供了帮助。以下根据制造业企业的行业类型，结合各种政策，提出一些制造业企业关于融资方式选择的建议。
2.1制造业型企业
制造业企业，资金需求满足机器设备、厂房等固定资产消耗、存货的积压以及日常经营活动流动资金，对资金需求量大，且资金周转较慢。其融资方式主要有实物资产的抵押贷款、担保贷款、民间借贷等。金融危机以来，我国企业出口骤减。制造业企业，特别是加工贸易型制造业企业，面临将目光从出口转到内需上。大力开拓国内市场，进行产品创新、产品升级的压力。制造业企业对资金的需求增大。
(1)金融租赁。金融租赁是一种集信贷、贸易、租赁于一体，以租赁物件的所有权与使用权相分离为特征的融资，方式。具体来讲，融资租赁有四种形式：一是直接租赁，出租方应承租方的要求，出资购买设备-直接租给承租方使用。它是融资租赁中最常用的一种方式；二是杠杆租赁，出租方自筹相当于租赁设备价款20％—40％的资金，其余60％—80％资金由出租方将待购设备作贷款抵押，以转让收取租金的权力作为附加担保，从银行或其他金融机构取得贷款。这种方式主要用于价格高的大型设备的长期融资租赁业务；三是转租赁，出租方根据承租方的需要，先从其他租赁公司租人设备，然后再转租给承租方使用。这种方式一般用于从国外引进设备；四是回租租赁，企业将自制或外购设备出售给出租方，然后再租回使用。通过金融租赁，企业可用少量资金取得所需的先进技术设备，可以边生产、边还租金，对于资金缺乏的企业来说，金融租赁不失为加速投资、扩大生产的好办法；就某些产品积压的企业来说，金融租赁不失为促进销售、拓展市场的好手段。分期偿付的还款方式，也有助于承租企业避免资金波动风险。
(2)制造业企业联合融资。面对危机。制造业企业为了保存生存空间，可采取联合的方式进行集群融资，共同渡过融资难关。有两种可供选择的联合方式：一是同类行业联合；二是同类行业的上下游企业联合。制造业企业联合融资也有两种方式：一是制造业企业集合发债；二是制造业企业联保贷款。通过统一组织、统一冠名、统一担保、分别负债的方式。由数家制造业企业集合发行债券，可以扩大企业规模、增加抵抗风险的能力。这种方式适合同行业的制造企业联合。2008年江苏启动制造业企业集合债券发行试点工作，每批试点将组织省内10家—20家制造业企业集合发债。联保贷款，是由牵头企业组织相同或相近区域、资产和规模相当、彼此熟悉的企业组成联保体，向商业银行申请贷款。联保体成员相互承担连带赔偿责任。这种方式可以拉长企业链条、扩大企业规模，适合同类行业的上下游企业的联合。
2.2服务业型制造业企业
服务业型制造业企业的资金需求主要满足流动资金的需要，包括促销、存货周转等。相对于制造业型企业，服务业型制造业企业的贷款数额小、风险小，其融资方式主要是民间融资、个人抵押贷款、担保贷款。民间融资是个人与个人之间、个人与企业之间的融资，具体包括借贷、集资和捐赠等。它的形式多样，如亲戚朋友之间的私人借贷、民间招商、个人财产抵押借款、当铺、钱庄、个人捐款等。
当前，服务业型制造业企业可以尝试向小额贷款公司申请贷款，小额贷款公司于2008年7月，在浙江进行试点。这是地方政府解决制造业企业融资难的一项创新。根据浙江省工商局《浙江省小额贷款公司试点登记管理暂行办法》，小额贷款公司是指在浙江省境内依法设立的不吸收公众存款、经营小额贷款业务的内资有限责任公司或内资股份有限公司。小额贷款公司在一定意义上说，是将民间融资活动正式机构化，它可以满足服务业型制造业企业日常经营活动的资金需求，可以成为服务业型制造业企业的主要融资来源之一。
以人为中心
在文思海辉技术有限公司中国业务群企业应用服务事业部总经理黎杰看来，由互联网和移动互联网引发的传统制造业的颠覆和重构确实正在发生，在这种情况下，传统制造企业必须进行变革和创新。
“一位装备制造业的CEO说过，在移动互联网时代做变革和创新的时候，企业面临不是做不做的问题，而是什么时候做的问题。关键是什么时候做，什么时候做决定着企业的未来到底是一个创新的领导者，还是创新的跟随者，抑或是完全边缘化的企业。”在黎杰看来，面对这种复杂的局面，传统制造企业需要思考两个问题。
第一个问题是企业内部如何解决在过去几十年中所面临的一些挑战。
“这个挑战就是怎么样把供应链做得更敏捷，怎么样使成本更优化。从IT角度，则需要考虑IT到底能够帮助企业做什么？”黎杰分析道。
事实上，在传统制造业中，ERP通常是企业IT应用的核心，而ERP过去是以流程为中心进行管理的。
现在则更多地要求企业要向以人为中心转变，那么，在这种情况下，企业的IT应用系统也应该进行创新，来帮助企业实现以人为中心的管理。
第二个问题是怎样从由企业到客户（即生产产品，然后通过渠道卖给客户）转变为从客户到企业？从提高客户体验角度，思考在产品、商业模式、品牌、价格、服务和营销六个方面，企业到底能够与竞争对手之间产生怎样的差异化及更好的用户体验？
“这就必须思考IT的赋能器作用，企业如何利用移动化社交网络云计算大数据的技术，使以上六个方面真正做到差异化，并在这个大的背景下面，在这种创新环境下，对企业的商业模式重新思考。”黎杰说道。
黎杰认为，小米电视和乐视电视给传统电视制造行业所带来的改变就是一个很好的例子。
“作为家电制造商，需要进行重新的思考，看看用户究竟需要的是什么？事实上，客户需要的不仅是家电，而是包括应用、内容以及通过应用和内容，如何反作用于这些家电终端的使用，让用户的使用体验更好。从这个意义上讲，家电变成了传感器，通过这个传感器去记录所有客户使用设备的习惯，通过这个习惯再做大数据的分析，以此来反作用于让客户使用很好的体验。”黎杰说道。
在黎杰看来，传统制造企业重新思考商业模式的时候，就会引发对IT的需求。而当企业明确对IT需求的时候，就可以明确社交媒体、移动互联网、大数据分析和云计算到底对产业转型能产生什么样的价值。
CIO们从过去主要关注企业内部管理到现在更关注产品及客户市场，帮助企业发现哪些点是可以产生差异化的点，是产品还是营销服务成本，这些点由企业自身来决定，然后再决定采用哪种IT技术手段，可以更好地具体实现这种差异。
商业模式创新已成趋势
在为用户的服务过程中，黎杰已经看到，很多的国内传统制造企业，正在进行商业模式的创新。
黎杰介绍，中国最大的电池制造商之一，该企业的客户主要是电动车厂商，之前的业务模式就是将电池提供给客户，但随着电池技术的同质化、市场竞争日趋激烈，该企业开始思考，如何进行商业模式的创新。
黎杰进一步解释说：“他们计划在电池里安装诊断芯片传感器、GPS和3G芯片，再把电池卖给电动车厂。这样，通过这些传感器和芯片，他们不仅能提供电池，而且还可以提供与之前相比完全不同的服务。例如，告诉电动车用户，电池的情况怎么样；需要不需要更换；需要改变什么驾驶习惯才能使电池寿命更长；车辆如果被偷，可以告诉车主车现在在哪里。这已经完全从单纯的电池产品供应商，变成了产品加服务的提供商。”
对CIO的新要求
黎杰认为，传统制造企业在商业模式上的创新和变革，也给企业的CIO提出了新的要求。在这一背景下，企业的CIO也需要对自己的职能和价值进行重新定位。
第一，CIO要有更多的思考，如何帮助企业从传统的产品制造商，转变为真正的集产品制造、软件、内容和服务于一体的提供商。“IT本身已经从管理职能变成研发职能，IT能力已经变成产品能力的一部分。这时候CIO需要考虑怎样快速获取IT的管理能力，使之变成一个符合软件开发成熟度并且跟原来的硬件研发体系紧密集成的IT能力。这是商业模式转型的时候，IT部门必须要做的。”黎杰分析说。
第二，已经有相应的IT能力的公司，需要考虑在新的模式下，企业的IT蓝图发生什么变化。
例如，由于金融行业的创新，必须要考虑在渠道上和服务上会发生什么变化，需要在原有的核心银行的IT蓝图基础上建立什么配套IT能力。
在核心系统上，由于客户数据的变化，要做什么样的与客户相关的核心系统。在基础设施上，在大数据分析和分布式存储上，需要建设什么样的能力。
第三，企业IT的长项在于非常熟悉企业、企业所处的产业、产品以及市场，知道每个IT“食材”能发挥什么作用，具体“炒菜”的工作可以采用外包的方式来完成。
企业IT如今管理的内容越来越多，怎样通过外包的方式把有限的人力集中在核心的事情上来，这就牵扯到考虑外包成熟度的建设，怎么通过逐步提高的外包成熟度把有限的资源关注到可以创新的点上去。
黎杰表示，文思海辉可以帮助传统制造企业进行创新和转型。
“一方面文思海辉50%的销售额来自于欧美客户，可以把欧美客户IT治理的成熟度以及通过IT杠杆进行创新的实践带给国内的客户。
另一方面，随着软件定义一切的趋势。很多做硬件的公司正在向软件和服务转型。这就要求传统企业CIO快速把企业的IT能力作为研发能力的一部分建设起来。
而在IT研发服务方面文思海辉在全球排第四位，是前十名里唯一一家中国的供应商，文思海辉深知如何帮助企业建立IT的研发体系。
另外，文思海辉提供的外包服务不仅可以覆盖传统的使用各种技术的套装软件实施、应用系统开发、测试服务，而且包括传统企业转型变革可能涉及到的电商、社交网络、移动、用户体验设计、大数据分析、云计算等各个方面，尽可能满足企业在各个阶段的各个层面的IT需求。”
传统企业的优势
而对于互联网企业给传统制造业所带来的冲击，黎杰认为，这对于传统制造企业而言并非世界末日，因为传统制造企业的很多能力是互联网企业所不具备的。
第一，传统制造企业具有多年的制造和市场经验，对产品最了解。
物流成本管理是制造企业物流管理的核心。制造企业物流成本是指为配合企业生产而完成的物流活动占用、耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现,包括从原材料供应开始直到商品送达消费者的运输成本、库存成本(指商品占压流动资金所花的利息)、储存(含入库、在库保管、出库作业)成本、装卸成本、商品加工成本、物流信息处理成本、商品残损成本、顾客退货的处理成本,以及物资回收、废弃物处理等方面的全部物流费用。与流通企业相比,制造企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。
一、制造企业物流成本管理的现状
近年来，随着社会物流需求的不断增大，我国物流业已从起步阶段进入快速发展阶段。与此同时，一些典型的管理问题逐渐暴露出来，企业物流成本管理就是其中一个重要内容。
根据中国物流与采购联合会《中国物流年鉴（2005）》报道，我国自1992年以来，物流成本均占到整个GDP的20%以上，而国外物流发达国家的水平是8%～10%左右。从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35天～45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。中国仓储协会的一项调查显示，中国有45.3％的企业面临物流成本过高的压力。
西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在制造企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。
在我国,制造企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。
物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。
二、制造企业物流成本管理的原因分析
企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产制造企业管理实践中,很多企业的物流管理采用的是分散管理物流的体制：物流系统的规划设计、能力建设、合理化改进、物流运作、信息系统建设与维护分别由若干部门完成，物流系统涉及成本方面的基础数据很难进行完整有效的统计。能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。
1.企业缺乏“第三利润源”的理念
20世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源泉”。进入20世纪70年代以后，生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。
2.现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理
日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。
3.物流量规模小制约物流成本的降低
我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。
4.物流成本横向比较困难
各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。
三、提升制造企业物流成本管理水平的对策
物流成本管理是制造企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。既然物流管理是“第三利润源”，那么，如何提升我国制造企业物流成本管理水平？笔者认为，关键是要用现代物流理念做指导，再造物流程序，建立现代物流企业，组建专业物流机构，培养物流管理骨干，将经营意识、双赢意识灌输到物流全过程管理中去。同时，在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。
1.增强企业成本管理意识
随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
2.优化物流流程
企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。
3.完善物流途径
传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。
4.再造业务流程
为适应当前的竞争态势,制造企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。
5.借助第三方物流公司降低企业物流成本
在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。
6.构筑现代物流信息网络系统
热潮中的思考——“工业4.0”和“智能制造”系列报道世界经济结构加速调整，制造业全球分工又进入了新一轮的动荡期和调整期，这正是德国工业4.0、美国工业重振计划和中国制造2025 的全球大产业背景。中国工业要用十到二十年的时间，加速转型升级，谋求高速增长，赶上甚至超越世界制造业的第一、二梯队（传统认为美、日、德是第一梯队，英、法、韩为第二梯队），发展紧迫感爆棚。而众所周知，中国工业企业现阶段的技术和装备水平参差不齐，中国机械工业联合会特别顾问朱森第形象地说：“我国制造业的整体局面是2.0 补课、3.0 普及、4.0 示范”。如此现实，面对全球制造业的激烈竞争，面对随“制造2025”、“智能制造”而来的各种新的、半新的概念，制造企业的管理人员、工程技术人员和信息化工作者该如何自处？该采取何种态度和策略？
本期“热潮中的思考——‘工业4.0’和‘智能制造’系列报道”，特别邀请原北京青云航空仪表公司信息中心主任、航空制造业专家、高级工程师黄迪生先生（本刊编委），谈谈作为企业的工程技术人员和信息化工作者，该如何应对纷乱的新形势。
IT 与互联网的迅猛发展，不乏新概念、新名词频出，对于名目繁多的术语炒作，企业通常的策略是“任凭风吹浪打，我自闲庭信步”。然而此番对“工业4.0”的热捧却是前所未有的，其来势之猛，热度之高，持续时间之长，涉及层次之高，远超出在其诞生地德国本土的影响，甚至催生了“中国制造2025”。
“中国制造2025”这一关乎中国制造业未来发展的国家战略，让每个企业都不能置身世外。毋容置疑，我们要为“中国制造2025”点赞，因为只有将“制造”提升到国家战略层面，才能获得全社会的普遍重视与尊重，中国制造才会呈现快速与突破性的发展，才有可能缩小与发达制造强国的差距。然而面对“工业4.0”与“中国制造2025”的突然造访，依然让企业一线工作者感到措手不及。笔者来自企业，想就企业如何应对“工业4.0”与“中国制造2025”谈几点个人认识。
狠抓务实
对于企业来讲，务实是第一位的，不必太在意“工业4.0”，不要花太多精力去解读“工业4.0”，而是踏踏实实把企业的事做好，做到位。对于众多企业首要任务是补课，补工业2.0、工业3.0 的课，这与企业目前推进工业化与信息化建设的内容是一致的，只不过在“中国制造2025”引领下推进力度上不同以往，有了明确的时间表。补课也需你追我赶，补课不到位，未来仍有被淘汰出局的风险，所以企业要有紧迫感。补课的任务很重，首当其冲的是产品的数字化，然后是企业的全面数字化，这是建设数字工厂、实现智能制造的基础与前提，否则“中国制造2025”不会带你玩。对于企业的IT 部门来讲，“中国制造2025”绝对是可借力的好事，以往信息化建设需要不遗余力的推动，其中的艰辛只有自己明白，现阶段真正进入领导层的CIO 毕竟是凤毛麟角，无奈之下我们总要强调所谓一把手工程。现在好了，有国家战略的引导，必将得到企业高层的重视与拉动，事情会好办得多。
不忘务虚
当“工业4.0”演变成“中国制造2025”，企业再把这种热议当做炒作显然是不合时宜的。“中国制造2025”将影响产业的发展，影响行业的发展，甚至影响到生产制造的每个细枝末节。因此，企业要在互联网环境下生存，不仅务实——埋头拉车，也必须务虚——抬头看路。所以必须关注“工业4.0”，领会“工业4.0”的真谛，关注“中国制造2025”，弄懂“中国制造2025”带来的全新制造模式。
正视差距
值得注意的是，随着对“工业4.0”探讨的日趋深入，一股悲观情绪也在蔓延，通过对比，中国制造与先进制造国家的巨大差距彻底亮在了台面上，甚至量化到50 年、100年的差距。对此我的看法是，找差距是应该的，但不可因此丧失斗志、挫伤锐气。正是认识到巨大差距的存在，才必须奋起直追，才要求我们加快推进“中国制造2025”，否则制造巨人都开始奔跑了，我们还在缓慢前行，那只会使差距进一步拉大。当然这样量化差距未必科学，我们没必要太过悲观，要看到中国制造正在迅速成长，已经成为让世界不可小觑的力量，恰恰是中国制造的高速崛起，才使制造巨人们在相互竞争中，同时感到了中国制造的潜在威胁，迫使他们奔跑起来要占领新的制高点。
关注舆论
至于如何定义数字化工厂，如何定义智能与智能制造，如何解释Cyber，这些热门话题对于一线企业来讲都重要，但不紧迫，至少现阶段不会影响我们的起步工作。完全可以任由理论界和学术界的大咖们在争辩中厘清，为“中国制造2025”的将来把脉。大咖们的活跃也会为“中国制造2025”造势，营造一个持久的舆论平台和热络、宽松的学术氛围，相信围绕“工业4.0”热议至少会持续到2025。
精心规划
通过务实，夯实了数字化基础，通过务虚，对“工业4.0”和“中国制造2025”有了深刻的认识与理解，企业如何发展数字化、网络化和智能化的思路逐渐明晰。在此基础上，结合本行业的制造特点，借鉴“中国制造2025”示范企业的先行经验，企业可以着手制定本单位的2025 发展规划，开展顶层设计，制订分阶段实施的时间表，稳步推进企业的数字工厂建设，逐步实现智能制造的既定目标。
中国制造企业遭遇前所未有的困境。在各种成本大涨，国内外市场需求不景气的情况下，一些资金不足、订单锐减、缺乏创新、负债高企的企业将率先倒下，实体行业新一轮的破产倒闭潮可能已经来临。
在这样的经济环境下，种种现象都指向一个命题：2017年，中国实体经济到底会怎么走？
专家解析看到许多已经力不胜任的企业领导在那里苦苦挣扎，我真不忍心告诉他们，救企业、救自己的最好办法就是停止经营。
中小企业困境三问
文 | 金焕民 郑州轻工业学院经济与管理学院
在一种声音过分放大的时候，其他声音就不太容易发出来。关于中小企业危机与出路方面的某些观点，正是这样。
第一，中小企业出问题的根源是什么？
答案一：没有顺应市场变化。这是毫无价值的废话。
没有任何企业拒绝顺应市场变化。出现这种情况，要么是认识问题，要么是能力问题。前者是“软件”过时了，后者是“硬件”过时了。实际上，无论是哪个方面过时了，根本原因都是经营者过时了。
中国大批中小企业的老板，长期坚持的是生意人意识或者销售观念。在市场快速增长期，尤其是中国这种海量且发展不均衡的市场，中小企业是不乏市场、不乏销售空间的。
但是，当市场从外延增长向内涵增长转变，即便是大众产品也必须有特色、好品质时，一方面企业必须有创意能力、研发能力，另一方面对装备、工艺和技术也提出了更高要求。再加上大多数中国行业龙头企业没有实现足以福及所在行业的创新，多数中小企业就失去了生存的基础。
我不认为这些中小企业是过剩产能，它们是过时产能，是必须淘汰的企业。
答案二：没有热情拥抱互联网。
我只想说，不是这些企业没有拥抱互联网，而是这些企业的老板没有热情拥抱互联网。也许这些企业的老板可以利用互联网提供的机会重新创业，能够为个人找到活路。但如果他们立足于带着自己的企业搞什么“互联网+”，是没有什么出路的。因为系统地解决企业的制造问题更现实，也更重要。
中小企业生存的重要依据之一是掉头快，但掉头需要创意能力、研发能力，需要装备、工艺和技术支持。没有了掉头能力，中小企业靠硬撑，怎么可能有出路？
答案三：环境变化太剧烈。
的确，即便是跨国公司也应对不了这样的环境变化。这也是跨国公司从中国转移资本的原因。中国中小企业能够在长时间里如鱼得水，这是一个特殊现象。中小企业本身就是一种生存周期较短的企业组织形式。不进则退，如果不能成为有效的跟随者或者利基者，关门是一个必然现象，不值得大惊小怪。
中小企业从生存条件上可以分为两种情况：一种是行业龙头企业创新力足够强大，以至于可能为中小企业提供足够的模仿空间；一种是中小企业拥有专利或者秘方，其他企业难以企及。
总而言之，中小企业平均生命周期很短。问题在于，在中国人的意识里，好像无论什么企业都可以基业长青。
第二，什么样的中小企业才可能有出路？
简单地说，只有那些有能力解决产品创意、产品研发和产品生产且不受资金制约的企业，才可能找到出路。
而对于那些产品平平、业绩平平、持续亏损的企业，则最好关停。中小企业最典型的特点是一旦因为产品问题出现亏损，就很容易进入恶性循环，很难翻身。
相反，在经历了2012年之后的困难，迄今为止财务没有出问题的企业，都有可能找到出路。这样的企业还有市场基础、产品基础、生产基础和人力资源基础。也就是说，企业只是经历了困难，没有进入困境。
第三，中小企业的出路在哪里？
这是一个很难给出满意答案的问题。
企业都想得到一个简单易行、一招制敌的答案，但根本就不存在这么一个答案。而能够给出的答案又十分简单，简单到没有任何投机取巧的可能。
1.班子问题
企业需要建立一个能够推动创新、创业的管理班子。
在过去的路上，根本就不存在出路，因此，企业需要创新。在过去相当长时间里，中国企业都在持续进步，无论是营销、产品、技术还是管理上。但那种进步是建立在学习与模仿上的。今天的问题是跨国公司已经“妙处难学”，本土领先企业也没有给中小企业留下什么学习与模仿空间。换句话说，今天的中小企业已经遭遇了学习与模仿的天花板，没有创新能力就很难生存和发展。
在我们的概念里，中小企业是通过学和模仿生存与发展的，其实，中小企业的经营者必须具有企业家精神，甚至企业家精神正是通过总结优秀中小企业经营者特质，概括出来的。
“二次创业”的概念在2000年前后曾经十分流行。那时提这个问题正是时候，环境好、条件好并且从战略上是恰当的导入时机。在那个时候推动二次创业并且取得突破的企业，今天生存状态都很好。如果说那时推动二次创业是未雨绸缪，那么今天提这个问题就是临阵磨枪了。
市场环境的变化使得所有产品必须重新做一遍，所有市场必须重新开发一遍，所有经营思想必须重新梳理一遍。因此，你可以说这是创新，也可以说这是创业。
所有这一切，都需要一个称职的领导班子。我看到许多已经力不胜任的企业领导在那里苦苦挣扎，真不忍心告诉他们，救企业、救自己的最好办法就是停止经营。
2.营销问题
在以往的概念里，市场细分是大中企业的事，中小企业做的似乎是不需要细分的大众市场。没错，中小企业做的是大众市场，而大众市场也是需要进行市场细分的。
也就是说，中小企业不能再像以往一样继续生产毫无特色的大众产品了。必须深入研究客户需要，并为目标客户打造特色产品。虽然完成@一转变十分困难，但中小企业必须过这道坎。
在渠道问题上，中小企业也必须从两个极端做出努力。
一端是开发具有管理和经营渠道和终端，具有较大覆盖能力的“营销商”。三十年河东三十年河西，在渠道扁平化整体上完成之后，中小企业又需要省级甚至跨省的经销商了。经销商不再是企业的附庸，而是把企业变回“生产车间”的真正的市场营销者。
一端是销售端点。这方面的文章和观点十分丰富，限于篇幅，就不再赘述了。唯一强调的是，对于中小企业来说，开展电子商务十分必要，但如果不首先解决好地面问题，电子商务可能只是一个梦。
3.规模问题
做大做强，一直是中小企业的梦，当前应该是梦醒时分了。
以往，企业不分大小，都有可能做大。今天，中小企业，尤其是小企业，必须立足于“小”思考经营。小的，必须是好的，否则无以立足。好，体现在品质好、服务好和口碑好。
大企业依靠的是体系和流程的力量，小企业依靠的是个体能力和效率。具有吸引力的工资政策和严格的绩效考核，对中小企业来说是十分重要的。
不在规模问题上树立正确态度，中小企业就很难做到有的放矢。有些行业适合小微企业，有些行业适合中小企业，有些行业只适合大企业。比如啤酒业，如果你在这个行业没有规模，那就只有去做个作坊了。
除了上述问题，中小企业面临的最严重的问题是人才问题。在这方面，我没有什么好的建议。唯一的建议是企业领导忘记自己是老板，把自己的能量充分调动起来，并耐心地带队伍。
一个没有能力带队伍的中小企业，是没有出路的。在今天，除非你不惜血本，真正的人才是不会委身于中小企业的。
专家评析
若干年之后回头看，我想绝大多数企业家一定会说：原来2017年中国的生意如此好做。
中国生意肯定不愁做，关键是怎么做
文 | 段 磊 汉哲管理咨询（北京）股份有限公司董事长
在 2017年制造业一片萧条的背景下，大多数制造企业，特别是中小制造企业陷入了迷茫，而站在另一个角度，我们又不得不说的一个事实是，按照发达国家的可比购买力，中国目前进入中产阶级的人口大概有1个亿，约占14亿人口的7%。而中国企业能够为中产阶级提供的产品和服务连1%都不到，不能满足的需求，这部分人选择去美、欧、日购买，每年的金额是多少呢？1万亿元。
除此之外，中国农村的城镇化、教育、健康、环境保护这些领域的机会更是不可胜数。从目前的趋势来看，中国经济保持5%以上的增速还会有10年左右，这比发达国家的1%、2%甚至负增长已经好很多。再加上中国如此巨大的人口体量和显著的消费梯度，若干年之后回头看，我想绝大多数企业家一定会说：原来2017年中国的生意如此好做。
那么，中小制造企业该如何转型升级，更好地适应这一形势呢？笔者认为，核心在于避虚向实，重新定位，聚焦精准求突破。
避虚向实
近年的创业潮、投资潮，应当说在一定程度上搅乱了做实业的人的心。大家认为，要么我的企业技术含量不高，没有题材，不如放弃；要么把资金抽离去做金融投资、风险投资，甚至炒房子；还有的干脆把企业交给别人管，每天钻到所谓的投资人圈儿里，看各种项目。
这里，不得不给大家泼点冷水：第一，不是所有项目都适合引资、上市；第二，不是所有人都适合做投资人；第三，全社会都是投资人，我们该去投谁呢？业无贵贱，只要能把自己手上的产品、业务做到足够好，市场并不缺乏。我们目睹了卖馒头的企业能够做到10个亿，日本的二郎寿司，一家寿司店的收入胜过100家；格力一个空调产品也做到了1000亿元，说明什么呢？所以，还是需要大家沉下心来，把自己的事情做好、做精，深入揣摩客户需求，相比其他对手做出比较竞争力来，如此，在中国生意肯定不愁做。
重新定位
当前的社会需求可以说是发生了根本的变化，出口在相当长的时间内很难有大的起色，面向国内市场将是绝大多数制造企业的选择。而国内市场的需求也已升级，互联网、智能制造、大数据、信息化，使得制造企业的业务由M―B―C直接过渡到C―M，这就要求制造企业对自己的客户和流程进行一个全面的审视。客户需求变了的，要分析能不能跟上这个变化，跟上的成本有多高；如果跟不上，需要重新开发目标产品、寻找目标客户、构建新的赢利模型。对于大多数企业来说，可能还没有这么悲观，往往是原有的业务还在，但利润开始走向微薄。这个时候，对企业核心业务或产品的重新定位就非常重要，通过现有业务的维持运行，向新业务输送血液，供给新业务发展所需要的资金和资源，利用2D3年的时间完成转型，是比较可行的选择。
在新业务的选择方面，一定要关注三个特点：趋势、刚需、高频，即上述业务是否符合产业趋势，是不是明确的需求，是否有一定的需求频次。就一项业务而言，三个特点全具备可能比较难，但全不具备的话，就不能说是一个很好的选择。
力出一孔
当前很多制造企业的问题是，都在寻求转型，但转型了数个甚至十几个产品，居然都不如原来的产品做得大，为什么？选产品、定位方面一定有问题，不够精准。一般来说，制造企业往往倾向于选择多个产品以平衡风险，但这种选择一定有一个是聚焦的，或者聚焦于自身的核心优势（如液压技术），或者聚焦于特定的客户群体（老客户的相似或相近需求），在没有完全做好一个产品之前，笔者甚至不建议企业涉足第二个产品。未来的市场竞争，不是在一公里的长度上深入一厘米，而是要在一厘米的长度上深挖一公里！如此，才能在市场中占住属于自己的一块领地，进可攻，退可守。对于中国如此巨大的消费市场来说，只要一个产品能够做得很好，很有竞争力，市场空间就足够养活企业，而且能够让企业活得很好。
对于中小制造企业来说，避虚向实，考验的是企业家的定力与决心；重新定位，考验的是企业家的视野与应变能力；而聚焦精准求突破，则是考验企业整体的运营能力，能否力出一孔，持续坚持投入。
关键词：人力资源 作业体系 精益制造
以发达国家为中心形成的企业现代制造体系是支撑这些国家企业竞争力的重要基础，采用现代制造体系标志着企业管理水平上了一个新的台阶。我国企业要在全球竞争环境中获得生存和发展就必须引进适合自身特点的现代制造体系。
一、企业现代制造体系发展背景
二战后到20世纪80年代，美国的劳资关系模型(New DeaIModel)是资方掌握经营权，而劳方通过工会组织获得团体交涉权，由此形成某种均衡。这个模型支持了二战后美国经济的快速发展，因而为各国所仿效。该模型的优点是具有稳定性，而具献点是具刚性。这种刚性限制了其适应环境的能力。由于劳资关系在对立和妥协中反复，影响了生产效率。随着环境的变化这种传统的劳资关系模型逐渐失去效能。
80年代后，美国的劳资关系发生了很大变化。一是工会组织的衰退和资方权利的扩大。由于受到高质廉价的外国产品在美国市场内的竞争，工会的交涉能力大大减退，使资方掌握了劳资关系的主动权。
美国工人的工会组织参与率从20世纪50年代的35％逐年减少，到2000年达到13．5％的水平。20世纪80年代后， 围绕劳资关系的经济、政治和社会环境发生了很大变化，这种变化导毁工会组织的衰退。20世纪80年代后贸易和财政的大规模双赤字，以及经济上的不景气和高失业率，迫使企业减少雇佣进行结构调整。
传统作业体系是泰勒制，在大批量生产体制下普遍采用。泰勒制的主要原则是设计和执行的分离，通过动作研究设计分工明确的作业过程，而工人只能被动地执行细分的作业指令。
由于大扎[量生产体系受到顾客需求多样化的挑战，开始出现新的替代作业体系(alternative worksystems)。替代作业体系的分类方式多种多样， 这里我们引用AppelbaumBatt的分类：瑞典的社会技术体系、德国的多样化品质生产、意大利的柔性专业化生产、美国的人力资源管理和日本的精益制造。
1、瑞典的社会技术体系
瑞典的社会技术体系是以20世纪50年代英国的泰羽股票研究所(Tavistocklnstitute)的研究成果为基础，基本关注对象是技术层面和劳动的社会层面如何获得最佳协调。从20世纪70年代初开始，瑞典就关注社会技术系统(Socio-Tech。nicalSystem)，为了实现劳动的人性化， 促进了通过自率作业组织(autonomousworkgroup)的作业组织革新。这是顺应劳动者的人性化和民主化的作业体系的要求，在资方主导下进行的。在劳动力供给不足的背景下，为了解决高离职率和高缺勤率问题，资方想方设法满足职工的需求。
值得关注的是最近瑞典的作业体系改革从追求人性化向追求效率的方向改变。瑞典企业在竞争环境下通过小批量的定制生产占领缝隙市场，所以，作业体系更富有弹性，强调分权化和柔性。
工人之间有能力差异，每个成员也没有必要熟悉所有工种。但是，各个作业小组有较强的各种能力，可以完成许多不同的作业。为此，工人们要持续地参加各种职业训练，资方也提供各种诱因鼓励工人们参加职业训练。新职工每年要参加几周的职业训练，其费用由企业负担。由2-3个作业组组成的作业集团按其成果得到不同的报酬。
同泰勒制的生产线相比较瑞典模式有以下几个方面的优势。第一，可以更好地满足顾客多样化的需求。不管是标准产品还是非标准产品，通过作业组都可以组装出来而不需要追加的生产线。第二，由于合并了生产和维修功能，提高了产品质量，降低了返修率。第三，在个别成员暂时缺位时，没有必要追加替代人员，可以在作业小组之内自行解决。第四，团体劳动要比生产线劳动更有魅力，可以吸引更多优秀人才到企业来工作。第五，大企业经营者为了实现组织的分权化和简化管理层次而对作业组体系更感兴趣。
2、德国的多样化高品质生产
进入20世纪70年代以后，需求向多样化和高档化发展，信息和技术变革加快扩散，所以德国的许多大企业采用了占领多样化和高档产品市场的战略。即通过多样化的高品质生产(Diversmed Qua㈠yProduction)细分原来的大批量生产市场。通过卓越的性能和顾客化的设计可以维持较高的价格，获得高价品市场分额。为此要有高度训练的员工队伍，依靠匠人精神和微电子技术可以生产多样化的高品质产品。员工的工资取决于产品中的附加值，通过这种高附加值战略可以在高工资体系下维持竞争力。
虽然有高工资和强力工会组织，但德国的汽车产业能够在20世纪70年代和80年代在国内外市场上获得成功，主要原因是通过设计的质量、产品选择上的顾客化和产品的差别化追求了品质敏感性市场。德国企业在汽车和其他产业上，通过劳动力开发和柔性配置实现了顺应顾客需求的柔性化生产。大多数的德国工人通过训练可以适应多种不同作业，经营者可以根据需要安排不同的工作。职工容易学会新的技术，适应新的作业。所以德国企业可以更好地适应小批量多样化的市场需求。
3、意大利的柔性专业化生产
从20世纪70年代以后，经济变动开始加快，需求的可变性开始扩大，柔性专门化应运而生。由于市场变化加快，原有大规模集权化企业进行大批量生产的时代开始过去，柔性生产的需要已经出现。柔性专业化有以下特征：第一，多样化程度高的小规模生产。随着信息技术的发展，小规模生产单位的价格竞争力显著提高。第二，通过专业化实现高效率，通过合作实现柔性，通过小规模生产单位之间的合作网络实现了柔性专业化。第三，在区域内实现劳动力的有效配置。第四，地方政府通过提供原材料和服务降低企业费用。在这种网络系统中，企业之间既具有竞争关系又具有合作关系，针对顾客相互竞争，针对技术市场又共享信息、相互信赖、互相合作。结果网络中的企业可以获得范围经济。这种在特定区域内形成网络的企业既具有专业化生产的特点，又具有柔性生产的适应能力，称之为柔性专业化(flexiblespecialization)。这一
概念是在研究德国和意大利特定区域网络化小企业能够在国际市场上获得竞争优势的原因时提出来的。今天企业规模已经不再是重要因素。大企业采用分权化结构，与合作企业发展稳定的合作关系，顺应市场波动和需求变化，不断革新产品，组成不同的合作关系。所以，不管是大企业还是小企业都需要网络化合作，通过网络化提高适应市场变化的能力。
对小企业而言，柔性专业化要求采用作业小组形式。因为企业主依靠员工的技术， 员工的自率性很高。企业间临时性合作关系带来了学习机会， 为了开发新产品需要建立新的合作关系。员工们在企业间频繁移动，提供了多样化的训练机会。
4、日本的精益制造
20世纪80年代，美国从汽车工业开始学习日本，对以JIT(Justmtime)为代表的丰田生产方式、全面质量管理的某些做法进行研究。著名学者Womack、PJames和Daniel丁Jones于1996年发表的GLeanThinking))一书奠定了精益制造的基础。精益制造是在大家熟知的“丰田生产系统”基础上发展来的，但在范围、理念和应用上都超出了丰田生产系统。“精益制造”的原文是LeanManufacturing或LeanProduction。Lean原来是“瘦”的意思，“精益”是中国学者根据其内涵创造的新术语，对精益制造较严密的描述是：通过杜绝生产全过程的一切浪费以持续地改进生产系统、实现客户最大满意的一组原则、观念和技术。精益思想包含五个基本观念：第一，价值观(Value)。精益思想认为企业产品(服务)的价值只能由最终用户来确定。第二，价值流(Va，ueStream)。指从原材料到成品赋予价值的全部活动，按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。第三，流动(Flow)。精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，精益将所有的停滞作为企业的浪费。第四，拉动(Pull)。让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。保证用户在要求的时间得到产品，实现拉动的方法是实行JIT生产和单件流。第五，尽善尽美(Pedection)。包括三个含义：用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。用精益思想的基本观念重新审视传统的现代工业体制，就会发现企业中到处都存在着不以客户需求为目标的生产，原材料、在制品和产品的停滞和积压，管理业务的重复、等待，精益思想将这些都作为浪费。精益思想提出改进作业系统的途径是杜绝浪费。
5、美国的人力资源管理模式
美国式人力资源模式(humanresourcemodel)是在20世纪50年代和60年代的产业心理学的动机理论、行为科学及组织行为理论的基础上发展起来的。人力资源模式重视经营者和劳动者之间的心理关系，强调人力配置上的柔性原则，但并不根本否定大批量生产模式。组织行为理论对此的贡献是提出了所谓的“一元论”。这种理论强调组织和个人目标的一致性，把矛盾和分歧归结为经营管理能力不足上，认为通过改善人际关系可以解决所有分歧和矛盾。人力资源管理模式特点是重视个人的动机，承认个体间的差异，并设计不同的诱因。通过提供职务多样性、挑战性和学习机会发挥职工的工作积极性。
二、企业现代制造体系的理论背景
1、作业组织研究的基本脉络
(1)早期的案例研究。作为泰勒作业体系的替代方案，著名的霍桑试验，否定了把人看作是经济人的看法， 发展了人际关系运动(humanrelationmovement)。注意到非正式组织对企业经营成果的影响。
第二个重要研究是以英国的矿业为中心进行的。这里涉及到新技术与作业体系间的相互关系。这种研究后来发展成为社会技术体系。
(2)个别水平的研究。过去的研究注重于工人间的人际关系或技术与工人间的社会关系，之后的研究则放在心理层面上。这种研究是从发现作业体系不能满足工人的个人需求开始的。这种研究包括贺芝伯格(Hezberg)的研究。20世纪70年代后这种研究成为主流。这种研究大都把职工的决策权和职务满足作为变量进行研究。
(3)组织层面的研究。90年代以后作业体系研究发生了巨大的变化。产业组织理论的发展促进了作业体系研究成为更加理论性的研究。
2、人力资源管理理论的发展与现代作业体系
作为人力资源管理理论发展的趋势，人力资源管理战略与高效作业体系有着密切的关系。人力资源管理体系内的个别人事管理制度之间相互补充，与其他要素相结合组成高效作业体系。
三、定义和理论框架
1、现代作业体系的定义
现代作业体系(highperformanceworksystem)有多种名称，如作业场革新(Workplaceinnovations)、专心型惯例(Highcommitmentpractices)、参与型惯例(Hghinvolvementpractices)、柔性惯例(Flexibleworkpractices)、转换型作业场(Transformedworkplace)等。不同的学者对现代作业体系的定义有所不同。包联德(Bohlander)把现代作业体系定义为“把职工的知识、技术、专心及柔性最大化的人力资源管理惯例、作业结构及过程的特定组合”。韩国学者金东元则定义为“把人力资源、职工团队、作业场革新、科学技术等多种要素结合起来创造最大效益的组合”。那德乐(Nadler)认为，现代作业体系是“有效地应对顾客的需求和环境需要和机会，为了取得高效率而把人、作业、信息等要素合理组合的组织结构”。
2、现代作业体系的基本原理
(1)信息的共享和赋予参与机会。信息共享是指经营者和职工共享组织内的信息。信息共享与高效作业体系内的其他要素之间具有互补关系。例如，为了获得人力资源战略上的柔性机能，通过共享信息提高职工的学习能力及解决问题的能力。信息共享也有助于加强劳资之间的合作关系。资方主动提供经营信息有助于使企业的目标和职工的目标一致起来。
信息共享保证了参与机会，是职工努力提高经营效率的必要条件。把经营成果、经营计划等战略信息持续提供给职工，使职工了解企业效率提高的过程，职工就能更好地应对面临的问题和机会。生产一线的职工只有在能够对组织施加影响，具有提建议、解决问题的权限时才能对组织的效率提高做出贡献。
(2)知识和技术。现代作业体系中的知识和技术，使经营者把职工当作财产而不是成本。在高效作业体系中职工是有价值的财产因而
会不断投入。在现代作业体系中，对职工学习的认识有了根本的变化。从特定职业训练的观念转变为提高职工综合能力的投资观念。学习不是一时的训练而是贯穿整个职业生涯的持续过程。职工有机会参与同自己提供的产品或服务有关的任何决策。同信息共享等因素结合在一起，使职工得到更多的职业满足，会更专注于提高质量，消费者也将得到更大的满足。
泰勒式的作业体系把职工当作机器的一部分，把分工细分到极端。而高效作业体系是以对职工的信任和长期投入为基础，提高其综合素质和能力，发挥其能动作用。
上述的信息共享和提供实质性参与机会以及人力资本投资相互作用形成企业竞争优势的组成部分。
(3)提供诱因。现代作业体系对职工提供的诱因具有两个方面的特点，一是金钱的或外部的诱因，二是内在的诱因。外在的诱因与企业的报酬体系相连。现代作业体系将薪金同个人、作业组或企业的经营成果连动。利润分配、职工持股、以组为单位的报酬或以熟练程度为基础的报酬体系，促使职工努力持续地学习。但是，只有外在诱因还不足以充分发挥职工的积极性，还要有内在的诱因。职工参与所带来的主人翁意识和责任感对工作效率的提高有着不可替代的作用。
(4)平等主义。在传统作业体系下，经营者和职工之间是对立关系，是监督与被监督的关系。但在现代作业体系下，强调经营者和职工间的平等关系和合作关系。从组织结构角度来看，平等主义意味着权力下放和向水平结构转换。
3、现代作业体系的组成要素
现代作业体系是由专心型人力资源管理、职工参与型作业组织等要素有机结合而成的。
(1)专心型人力资源管理。人力资源管理是对作业体系本身有着重要影响的构成要素，并对作业体系有效运转起着重要的支撑作用。不同的作业组织所要求的职工的行为规范和角色是不同的。所以作业组织革新的成功与否取决与能否成功地转换职工的角色。人力资源管理的任务就是规定职工的角色定位，并赋予职工履行职责所必要的能力和诱因，使作业体系有效运转。在现代作业体系之下，职工的自发努力要通过雇佣保障、能力开发和晋升得到补偿，才能使职工专心于本职工作，才能使系统有效运转。
专心型人力资源管理就是创造职工专心于组织的诱因，使职工更加努力工作。专心的程度越高，职工努力程度就越高，才会带来职工的创造性劳动，才会使职工具有责任感。所以，专心型人力资源管理是参与型作业组织运转的前提。
(2)参与型组织。参与型组织(participativeworkorganization)是构成现代制造体系的重要组成部分。从组织结构的角度来看，现代作业体系把决策权下放到组织的最底层，促进参与和权力下移。简化决策层次，使组织扁平化，就能更好地适应市场和技术变化。现代作业体系又打破了传统的职能界限，能够更有效地提供产品或服务。例如，企业可以把产品设计、生产和营销者结合起来开发新产品，把预见到的问题事先解决。通过这种结合，职工可以更好地理解从设计、生产到市场营销的全过程，更好地体验自己的决策对企业经营成果的影响。
现代作业组织重视作为生产基本单位的自率作业组(self-directedworkteam)。所谓自率作业组是企业内承担向顾客提供产品或服务的全部作业或部分作业的由5叫5人组成的职工团队。团队成员每天共同劳动，处理作业中遇到的各种问题，不断改善作业过程。自率作业组具有如下几个特点：具有进行各种管理的权限；计划、控制和改善作业过程； 自行确定团队的目标并检查业务；制定团队的日程安排计划并随时检查其成果；订购原材料，管理库存，并与配件供应者进行交易；进行必要的职业训练；自行招聘人员并对新进人员进行必要的教育和训练；对团队生产的产品或服务质量承担责任。
所以，现代作业体系是减少企业内部决策层次的水平(flat)组织，是去除不必要的人员和组织的精练(1ean)组织，是能够应对外部环境变化的柔性(0exible)组织，而且也是重视学习的革新(㈩novative)组织。
4、现代制造体系的适应性
适应性分为内部适应性和外部适应性两个方面。内部适应性是指组成系统要素的各个部分互相补充、互相支援，形成协同效应。而外部适应性是指现代作业体系与企业目标和战略的协调性。如果现代作业体系同企业的外部环境以及由此决定的企业目标和战略相适应，那么就会成为企业竞争优势的重要来源。每个企业所处的具体环境不同，所以确定的目标和战略也各不相同， 因此应采用不同的作业组织。例如，以低价的大众市场为目标市场的企业就不适合采用现代作业体系。从大的方面看，各国的具体环境不同所形成的现代作业体系的具体形式也有所不同，所以才会有前面提到的各种作业体系(瑞典的社会技术系统、德国的多样化品质生产、意大利的柔性专业化生产、日本的精益生产样式)。
四、现代作业体系的效果
1、现代作业体系与经营成果
现代作业体系对经营成果带来的影响包括以下几个方面：生产效率提高、费用降低、产品质量提高、消费者满意度提高、利润率提高等。
清华紫光上市小组主力成员,六年时间运作IT营销,收入达到30亿,在“非典”期间,花四个月时间组织实施了12个分公司的SAP ERP系统上线,被业界评为年度信息化成功第一案例。在外人看来,法学出身的彭志强所从事的行业似乎总是“不搭界”。
更不靠谱的是, 2007年,已经跻身最年轻的上市公司副总裁的彭志强再次踏入了又一个陌生的领域――管理培训行业。
谈吐风趣、外表温文尔雅的彭志强说他的下一个目标便是打造一个“成长型企业的摇篮与上市公司的黄埔军校”,批量制造企业家……
管理培训也能标准化
如今,彭志强的名片早已经从清华紫光副总裁换成了盛景网联培训咨询集团(以下简称:盛景网联)董事长兼CEO。
为从宽阔的清华走入看上去相当“拥挤”的培训业,彭志强舍弃了清华紫光上市公司高管的名与利。不过,彭志强认为这很值。
在外人看来,管理培训业的竞争已经很激烈。目前社会上存在的大大小小的管理培训机构至少有上万家。那么,盛景网联的机会在哪里?
彭志强则认为,任何一个“拥挤”的行业中都有可再创造的空间,而这往往归结于商业模式的创新。回到管理培训业,彭志强发现,无论是中欧长江等商学院,还是民营培训机构,从商业模式角度来讲,都是采用固定的培训服务收费模式,这就限定了企业的发展规模,无法实现爆炸式增长。这也是为什么很多培训公司都做得非常辛苦,但收益一般的原因。”
彭志强希望他领导下的盛景网联能够和如家所在的酒店业一样,将管理培训业务做成一个管理过程比较容易控制、内容比较容易复制的产业,和新东方、北大青鸟等所在的教训培训产业中的外语培训、IT培训等常规教育一样。
标准化和流程化,恰恰是这些产业能够获风投青睐的原因。反观经管培训产业,由于每个公司所处行业和发展阶段不一样,它们对于管理培训的需求也不尽相同,从这点而言,经管培训并不具备可复制性,致使这一产业市场集中度不高,没有龙头性企业,“大市场,小作坊”现象非常突出,“这就是这一市场之所以未受到应有关注的原因” 。
“可复制性对于我们来说根本不是问题,我们做得也是通用性培训。”彭志强回应说,“我们的课程是参照北大、清华的MBA课程来设计的,只是拿掉了比如运筹学、数学、国际贸易等对于绝大多数人来说长期使用不上的东西,同时增加了客户关系管理、沙盘模拟等较强实战性的课程体系。我们称之为MINIMBA。”
彭志强说,传统的培训企业是项目制,是根据不同的项目做不同的课程,而盛景网联则是“产品制”,课程一旦成熟,就可以快速在全国范围内复制。因此,彭志强需要做的就是通过复制销售管理体系、市场推广模式、课程质量管理体系,加速在全国范围内的跑马圈地,包括借助于加盟形式。记者了解到,从2007年3月至今,盛景网联已经在北京、上海、广东、山东、江苏、江西、河北、新疆等众多省市,开设了大概40余家教学点,并一举成为中国最大的管理培训机构。
不仅仅是培训,更是标准的VC
管理培训业务的流程化和标准化,应该是彭志强刚一进入管理培训业务的目标。不过,随着管理培训业务的深入,彭志强从中发现了更多的商机。
由于经常邀请VC讲课,在与之不间断的交流中,彭志强发现,很多中小企业苦于找不到VC的同时,VC们却也在为苦于找不到好的投资项目而发愁。
“盛景网联不就是一个对接中小企业与VC的很好平台吗?”于是,彭志强特意在盛景网联的资本课程中开设了一个叫做“企业团看VC,VC团看项目”的课程。盛景网联每次都会邀请7～8家中国前20名的VC机构来课堂上考察项目,就像“赢在中国”一样,60多家学员企业,要经过层层PK,最终向VC们去展示他们企业的商业模式和发展潜力,争取VC的青睐。对企业来说,一次接触这么多优质VC,是以前做不到的;而对于VC来说,一次考察60-70家年利润在500万到1个亿的企业项目,也是求之不得的事情。当有合适的项目被改造和挖掘出来以后,几家VC便开始联合投资。
现在的盛景网联,其实很难去界定它是一家培训机构,还是一家投资公司,因为它的业务早就超越了培训本身。甚至于彭志强还成立了专门的基金――华创盛景投资,希望在通过“培训―咨询―资源整合”系统性地帮助企业成长的同时,继续分享企业的成长价值。
彭志强的想法很简单,经过培训,中小企业可以通过系统地接受创新的思维方式与成长的结构化工具;其间,盛景网联的 “总裁俱乐部”平台上数千家的企业资源,可以深度整合、相互合作;如果优秀的企业有进一步的个性化深度需求,那么盛景网联就可以推进企业咨询深度,帮助企业进行改造;在改造完毕具备投资条件后,华创盛景基金将联合其他知名风投机构对企业进行投资,促使其获得发展,直至上市。在这个培养模式中,无论是中小企业,还是盛景网联,在此过程中都可以获得丰厚回报。
盛景联合青云创投对新疆宏邦节水的投资就是该模式的一个成功案例。通过盛景网联全新的商业模式整合后,宏邦节水已经形成一条一生一世价值链。在参加管理培训之余,还能获得VC们的风投,新疆宏邦节水董事长李富成在接受记者采访时连称没有想到。
第一阶段：新产品开发设计阶段
新产品设计要在保证产品所要求的功能、质量的前提下，强化选材、工艺的优化，达到成本最低，效益最大化。
这个阶段应该注意以下几个问题。
第一，新产品的工艺设计，尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定时期内具有较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成本水平。
第二，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料；对间接费用消耗定额预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理。
第三，对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。
总之根据上述三项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。
第二阶段：产品生产阶段
这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额（标准）的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。
生产阶段成本管理的范围、内容和方法等有如下几方面。
第一，范围：以产品的目标成本为基础，对产品的制造过程进行全面的控制、核算。
第二，内容：以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额；抓好进货成本的管控，做到材料质量在符合技术标准的前提下，降到采购价格，合理组织进货，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失；对半变动费用（电、气、水等动能）要准确计量，严格流量管理，防止遗漏和厂外偷用等的损失；对固定资产折旧和维修费用，应合理计算使用年限和维修期，按产量或台时合理分摊该产品负担的费用；对间接费用，应严格费用开支标准，并实行预算制，按预算控制支出；对产品质量成本管理，应按产品设计要求，严把质量关，把因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭在事前，尽量减少质量成本；财务部门在对费用开支审查时，应区分资本性开支和收益性开支，同时还应区分当期成本负担的开支和延期应负担的开支，做到正确计算当期成本和后期成本。
第三，方法：建立限额领料制度，严格按定额材料发放。强化对下料环节的管控，充分利用边角料，提高材料利用率；实行首件质检，防止成批报废；建立间接费用预算制度，严控非预算开支；开展群众性的增产节约活动，并与个人利益挂起钩来，使全体员工都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现。
第三阶段：产品完工的实际成本计算阶段
这个阶段主要应作好以下几项工作。
第一，及时正确计算产品实际成本，为下一步的生产经营方向提供决策依据；
第二，正确地分析脱离定额成本的差异，从而找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，同时作为修改定额的依据，如此循环往复提高企业管理水平；
第三，反馈。实际成本计算出来以后应及时通报有关经办部门，报告企业管理者，作为产品定价的依据，同时作为后续生产改进、制定成本管理的重要参考。
第四阶段：产品销售费用（成本）控制阶段
产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，召开联谊会和公关等费用是应该的、必要的。但是应该看到在实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制。笔者认为从加强成本管理的角度来看，企业应加强对销售费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。
上述四个阶段的成本管理各有重点。
第一阶段的重点是制订产品的目标成本。第二阶段是控制实际成本。第三阶段是正确计算完工产品的实际成本。第四阶段实行严格的预决算制度，从而提高企业经营管理的效率。
