时间:2023-05-29 18:24:40
开篇:写作不仅是一种记录,更是一种创造,它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感,将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇制造业企业,希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友,陪伴您不断探索和进步。
随着企业经营模式的改变,对成本的管理已深入到企业方方面面。企业的成本管理不仅仅是成本的节约,更是一种充分利用增值作业的流程重组过程,在有些情况下,成本的削减反而会损害企业的效益和核心能力。美国学者Mark Anderson(2006)发现成本和收入的变动不成比例,尤其在收入下降时,成本降低的幅度是有限的,在后续研究中,他将这种非对称性的收入成本变化称为成本粘性。传统的成本管理方法忽视了企业运营框架中的各个部分的组成比例、构成方式的差异对成本性态的影响。而这些结构特征上的差异,影响了企业运营的全过程,同样也对成本决策的效率、效果及成本性态的变动规律产生影响。面对精细化的成本管理需求和日益膨胀的成本压力及逐渐缩小的利润空间,成本粘性的研究将极大地帮助制造业企业做出科学合理的成本决策。从空间范围来看,成本粘性影响因素可分为公司属性因素、行业因素和国家形势因素三个层面。在公司属性层面,企业的资本密集度和劳动力密集度对成本粘性有影响,且这两个因素与成本粘性程度均表现出正相关(Anderson,2003),也有学者指出,存货储备越多的公司,成本粘性也越大;在行业层面,不同行业成本粘性的影响因素不同(刘武,2006);在国家形势层面,GNP增长率与成本粘性呈现出正相关关系(Anderson,2003),同时国家的法律环境对成本粘性也有着影响,Kenneth,Micheael & Dylan(2006)指出,判例法国家的企业成本粘性较法典法国家弱。本文拟从成本粘性对企业经营产生的影响出发,探究企业成本粘性对企业营运能力的驱动作用,以期对基于成本粘性的成本管理理论与方法有所贡献。
二、研究设计
(一)研究假设 制造业企业的营运能力,体现为资产的收益能力强弱。从资产投入企业伊始,经过价值的流转形成价值的创造和产出,进而为企业创造盈利。从生存和发展的视角,企业的营运能力强弱直接决定了企业竞争能力的强弱(范旭君,2010),是企业能否基业长青的重要判断标准。从财务评价标准来看,衡量企业营运能力的指标主要指资产的周转率,包括存货周转率、固定资产周转率和应收账款周转率(丁玲,2012)。而成本粘性的客观因素,包括宏观经济环境、固定资产密集度、劳动力密集度、存货比率、公司特征属性等(孔玉生、朱乃平、孔庆根,2007;韩飞,2011),因而成本粘性或反成本粘性(陈磊等,2012)与企业存货周转率、固定资产周转率存在某种程度上的相关性。成本粘性高的企业,其成本管理空间较小,存货的积压、管理者在无奈之下选择处理固定资产等决策都会对企业的固定资产周转率以及存货周转率造成影响。因此本文提出如下假设:
假设1a:成本粘性或反成本粘性越高,企业存货周转率越高
假设1b:成本粘性或反成本粘性越高,企业存货周转率越低
假设2a:成本粘性或反成本粘性越高,企业固定资产周转率越高
假设2b:成本粘性或反成本粘性越高,企业固定资产周转率越低
(二)样本选择与数据来源 本文采用国泰安CSMAR数据库中的相关数据,为了保证数据的相关性以及之后回归分析的准确性,数据经过了一系列的选取和筛选,过程如下:(1)选取2009年至2013年在深交所与上交所上市的制造业企业的数据;(2)剔除ST股与存在异常数据的企业;(3)剔除不是连续五年都在深交所和上交所上市的企业,如在2009-2013年期间才上市或在此期间不再上市的企业;(4)剔除成本与业务量的变化非同向的企业,因为这类企业不符合成本粘性的研究要求;(5)剔除变量计算过程中错误及异常的企业。经过筛选,共得到样本企业824家。
(三)变量定义和模型建立 本文参照前人研究,并考虑数据的可获得性,选营运能力指标中具有典型代表性的固定资产周转率(TFA)与存货周转率(ITR)并取对数作为被解释变量,选择成本粘性(STICKY)作为解释变量。影响成本粘性程度的因素有很多,客观因素有宏观经济环境、固定资产密集度、存货比率以及劳动力密集度等(韩飞,2011);主管因素有股东持股比例、独立董事比例等(潘颖静,2009)。而这些影响因素会通过影响成本粘性间接对企业的营运能力造成影响,故本文选取了固定资产密集度、存货比率、劳动力密集度、股东总数以及独立董事比例作为控制变量,以期降低回归分析的误差,保证回归的准确性。本文所选取的变量定义如表(1)所示。成本粘性通过在研究中进行模型验算获得,本文借鉴Weiss(2010)提出的新模型,从公司角度出发计算成本粘性,将其量化用以回归分析,克服了Anderson的模型的局限性。
STICKYi,y=log(■)i,?滋-log(■)i,?滋?滋,?滋∈{t,…,t-3};?驻COSTi,t=COSTi,t-COSTi,t-1;?驻REVENUEi,t =REVENUEi,t
-REVENUEi,t-1…(1)
其中:STICKY:若STICKY0,证明反成本粘性存在,且值越大,反成本粘性越强;若STICKY=0,则收入与费用是绝对的对称变化;COST:为总成本,考虑数据的获得性,用营业成本、管理与销售费用之和进行替代;REVENUE:为企业的营业收入,用以反映企业的业务量;?滋:反映营业收入较上期减少的季度;?滋:反映营业收入较上期增加的季度。在此基础上,为了验证假设,本文建立的研究模型如下:
lnITRi,t = ?茁0 +?茁1*lnSTICKYi,t+?茁2*Inventoryi,t+?茁3*lnlnFAi,t+?茁4*ln
Employeesi,t+?茁5*lnGCi,t+?茁6*lnDDi,t+?着i,t (2)
lnITRi,t = ?茁0 +?茁1*lnSTICKYi,t +?茁2*lnInventoryi,t +?茁3*lnFAi,t +?茁4*
lnEmployeesi,t+?茁5*lnGCi,t+?茁6*lnDDi,t+?着i,t…(3)
三、实证检验分析
(一)描述性统计 本文依细分行业的不同对样本数据进行描述性统计,统计对象为计算后得到的成本粘性、存货周转率、固定资产周转率的对数值,存货比率、固定资产密集度、股东总数、劳动力密集度与独立董事比例;统计指标包括最小值、最大值、均值与标准差。具体统计结果如表(2)所示。可以发现,各统计对象的标准差都较小,说明各个行业内样本企业的这些变量之间差距并不大。对各个行业的成本粘性程度进行单样本T检验,检验结果显示所有样本行业的成本粘性均在1%的水平上显著。成本粘性与反成本粘性的统计结果如表(3)所示。可以看出,2009年至2013年我国制造业上市公司大多呈现出反成本粘性,即业务量增加时的成本增加量要小于业务量减少同比例时的成本降低量,而整个制造业企业也表现为反成本粘性。2009年至2013年各样本行业都存在着反成本粘性,其中食品、饮料行业与医药、生物制品行业的反成本粘性最为显著,造纸、印刷行业与石油、化学、塑胶行业的反成本粘性并不如其他行业显著。
(二)相关性分析 利用SPSS20.0对全行业的样本数据相关性进行检验,所得到的PEARSON相关性检验结果如表(4)所示。可以看出,STICKY与ITR在5%水平上负向显著,即制造业企业的存货周转率与成本粘性(包括反成本粘性)的强弱呈现负相关关系,与假设H1b相符。STICKY与TFA在5%水平上正向显著,即企业的固定资产周转率与成本粘性(包括反成本粘性)的强弱呈现正相关关系,与假设H2a相符。
(三)回归分析 利用模型(2)得到的检验结果如表(5)所示。可以得出:(1)我国制造业上市公司中,成本粘性或反成本粘性与存货周转率表现为负相关关系,即成本粘性或反成本粘性越强,企业存货周转率越低,而成本粘性或反成本粘性越弱,企业存货周转率就越高。这可能是因为成本粘性较强的企业往往都处于市场不景气的时期,销售量出现下滑导致存货的积压,使得企业的存货周转率下降。与假设H1b相符。(2)食品、饮料行业、石油、化学、塑胶行业、机械、设备、仪表行业以及医药、生物制品行业的成本粘性都与企业存货周转率呈现负相关关系,即β10,与假设H2a相符。而且除了木材、家具行业仅在5%的水平上显著外,其余行业都在1%水平上显著。这说明回归分析结果与假设H2a相符,即成本粘性或反成本粘性越高,企业固定资产周转率越高。在回归系数上,纺织、服装、皮毛行业,木材、家具行业,造纸、印刷行业,石油、化学、塑胶行业与医药、生物制品行业的成本粘性效应回归系数都较高,而金属、非金属行业对应系数较小,样本量最大的的机械、设备、仪表行业则与全样本水平相近。
四、结论
摘 要 物资采购是制造企业产、供、销运行体系中的一个重要环节,也是降低成材本、提高经济效益的重要途径。然而因为采购业务程序相对简单,制造企业又占居着买方市场的有利地位,容易忽视采购业务存在的风险。本文着重探讨制造企业采购业务容易忽视的风险及防范措施。
关健词 制造企业 采购业务风险 防范
材料及相关生产资料采购是制造业企业生产经营体系中的一个重要环节,也是降低生产成本、提高经济效益的重要途径。由于制造业企业在物资采购中占据着买方市场的有利地位,又因为采购业务程序相对简单,企业容易忽视采购业务存在的风险,往往成为内部管控的弱点和盲点。本文着眼于建立健全企业内部管控机制,对制造业企业的采购风险管理谈一些自己的浅见。
一、制造业企业采购业务主要风险分析
制造企业采购业务风险包括市场变化风险、货源管理和供应商选择风险、价格管理风险、物资验收风险及货款支付风险等。目前大部份企业对采购风险的管理集中在对实物和货币的管理上,比如对物资数量、质量的盘点和验收,货款的申请、审核、支付等,都建立了相对完善、规范的内控制度,执行也比较到位。而对市场价格变动风险缺少有效的应对措施,也容易忽视来自供应商选择及采购中发生舞弊行为等方面的风险。目前,不少企业在采购风险管理中存在以下一些误区:
1、采用单一的物资库存量控制来被动防范市场价格变动风险。企业要保持正常的生产经营,必须保持合理的生产资料库存。库存量控制法在保证企业正常运行的同时,能在一定程度上防范市场变动风险。但单一依靠对库存物资的控制,操作不当,容易走向两个极端:或者因为担心市场价格走低而过分追求零库存目标,导致物资库存量过低,甚至带来缺料停工的风险;反之则因为担心市场价格走高而大量囤积导致物资积压,造成较高的库存成本。一旦对市场行情判断失误,会给企业造成较大损失。
2、供应商选择余地较小,货源渠道狭窄。不少企业缺乏供应商选择的风险意识,喜欢把所有的鸡蛋放入同一个篮子中。企业在签订物资采购合同时,都是假设对方能正常履约为前提,没有充分考虑到因对方违约带来的风险。由于受国家政策、宏观经济面变化、企业自身经营状况及突发性自然灾害等因素的影响,几乎所有的供应商都存在着潜在的违约风险。把重要物资集中在一家供应商采购,一旦供应商违约,企业将陷于仓促选择供应商的被动局面,对物资交货期、质量、数量、价格都会带来较大的风险。尤其是对特种物资的采购,因需求量较小,采购频率低,更容易被企业忽视;而供应商受原材料补给困难、生产过程复杂、政策限制等因素影响,从接授订单到生产完工需要一个较长的周期,又往往没有替代品,一旦供货不及时,会给企业带来因延误生产而不能及时交货的违约风险。
3、对采购业务缺乏必要的制度约束。不少企业采购业务由一人全程办理,缺少必要的监督管理。企业没有建立不相容岗位管理制度,物资采购中的渠道选择、供应商确定、议价定价、合同签订等由同一岗位完成,缺少必要的审核、监督,容易引发腐败现象。例如税务机关对某企业进行纳税检查时发现了一个奇怪的现象,企业大部份物资都属于跨地区远距离采购,即使体积大、运输不方便的纸箱等包装物料的采购也选择了外地供应商。税务机关怀疑企业存在收授虚开、代开增值税发票的行为,要求企业配合调查并说明情况。但是调查取证后得出的结果却令人意外:原来是采购业务员利用独自全程办理采购过程的漏洞,和供应商串通舞弊,要供应商抬高物资供应价格后把部份“好处费”返回给自己。业务员因担心近地采购容易走漏风声,所以搞起了舍近求远的把戏。
二、制造业企业采购业务风险控制措施
1、利用期货套期保值功能规避价格风险。各类商品的市场价格涨跌不定,许多时候,制造业大都面临着采购物资价格不断走高的困境。为了保证企业的正常生产,控制生产成本,可利用期货市场和现货市场商品价格走向基本一致的特点,通过适时在期货市场买入所需物资,来锁定生产资料成本。由于期货所具有的金融属性,对消息面的反应敏感,占用资金又少,企业利用期货市场买入套保来控制市场价格走高带来的原料成本上涨风险,不失为一个有效的方法。为此,企业必须密切关注期现两个市场,制订期货操作预案,把握好时机适时介入。一般企业对所需物资在期货市场套保适宜正向操作,即在所采购物资价格持续平稳走高的情况下,可根据拟采购物资的品种和数量先在期货市场进行买入操作。待企业从现货市场实际购入此批物资时,再将相对应的期货头寸卖出平仓。这样,现货市场的涨价损失,可以在期货市场得到补偿。
2、拓宽货源渠道,加强供货商管理。企业在采购物资时,必须“货比三家”,这样做的好处,一是可以进行比较和选择,形成价格竟争机制,在与供货商议价中取得主动。二是有利于保证物资供应链的安全,特别是对一些重要物资的采购,更应联系多个供应商,通过对供货商的全面分析综合考量,确定最合适的合作伙伴。三是准备好替补货源,制订好发生意外情况时的应急预案,防范因供应商违约而造成的断货风险。为此,制造业企业必须放下“上帝”的架子,主动联系供应商,对立供应商信息档案,并根据与供应商的实际合作情况,对供应商实行风险等级管理,每年至少一次对供应商的经营状况及履约情况进行风险评估,极时调整等级分类。对信用良好、履约率高的供应商在采购计划、货款支付等方面给予倾斜;风险系数严重超标的供应商,应该果断淘汰,并着手培育新的供应商。
3、完善内控制度,规范采购行为。企业容易犯的一个通病是,把采购业务交付给可以信任的亲戚、朋友、同乡,由他们一手办理,而缺乏必要的牵制和监督。须知“篱笆扎不紧,圣贤起盗心”,前面所述的价格舞弊案就是一个例子。为此,企业必须建立、完善内部管理制度,规范业务操作流程,以制度管理代替人为管理,加强对采购业务的制度约束。一是建立不相容岗位管理制度,物资采购的定价和审批,询价和供应商确定,合同签订和审核,由不同岗位人员分管,而不能由同一岗位或同一部门兼任。各岗位做到各司其责,相互牵制,相互监督,堵塞因同一岗位全程操作而出现的漏洞。二是建立岗位轮换制度,对采购业务员定期换岗,避免长期在一个岗位上操作滋生腐败现象。三是建立内部审计制度,对物资采购过程进行事前、事中、事后的监督。审计范围应包括:采购流程设计、计划执行情况、合同的签订和履行、购入物资的价格、质量、数量状况等。四是通过企业报、宣传栏等企业文化,倡导敬业爱岗、廉洁自律的风尚,提高业务员的道德素质。
4、利用社会专业机构,实施必要的外部监管。目前制造业的中小企业大都是民营或个体企业,生产经营和管理自主性较强,对引入外部监督力量加强对企业管理的重要性认识不足,或者是顾忌成本等因素,很少有企业主动聘请专业机构进行风险审计,使企业的风险防范体系存在缺陷。企业要健全管理,规范运作,有必要引入外部力量参与监管,才能有效防范风险,保证企业正常运转。可以聘请会计师事务所等专业机构进行风险审计。外部审计相比于内部审计,方法更专业,视野更开阔,经验更丰富,也不存在人情等因素的制肘,作为内部审计的补充,可以更加全面有效地防范风险。同时,行业协会等社会团体也应在加强企业管理、规范企业运作,促进企业健康稳定持续发展中发挥应有的作用。
三、结束语
与防范企业其他风险一样,要能有效防范企业采购风险,也需要内外兼修,多管齐下,采取综合性的防控措施。关键是企业的领导者要强化风险防控意识,把各项防控措施落到实处。通过加强对供货渠道和供应商的管理,使货源更丰富,更有选择性。通过建立健全相关制度,强化监督管理,堵塞业务流程中的漏洞,防患于未然。
参考文献:
[1]蒋文芳.论制造企业采购业务内部控制存在的问题及其应对策略.中国水运.2008(02).
其实,“中国制造业将面临危机”一说并非始于今日。从早些年珠三角制造业往内地大迁移,到近几年国内制造业纷纷迁往周边经济欠发达国家,中国制造业日呈颓势一直令人担忧。在人力成本提高、租金上涨、原材料价格上升、国际市场竞争激烈等影响下,中国制造业的利润每况愈下。虽然国家多年前就倡导“转型升级”,并且陆续投入不少资源加以扶持,同时鼓励产学研联盟等创新模式,但一直成效甚微,难以振兴制造业。
众所周知,知识和创新是制造业品牌竞争的核心。只有通过不断创新,制造业才能保持市场竞争力。但是,中国制造业却罕有通过创新走出发展困境的。笔者认为,这并非制造业经营者们不愿意倾听采纳逆耳忠言,而是难以落地执行。
中国虽然早已建立了国家创新体系,政府与企业携手创新的成功案例也不胜枚举,但对于国内数以万计的私营企业主而言,政府的扶持力度和照顾范围极为有限。由于创新的风险太高,成本也不菲,私营企业普遍缺乏创新的实力;与此同时,国内目前的知识产权尤其是工业产权保护力度较为有限,即使企业家创新成功了,其成果也极易被竞争者所复制,并和自己在市场上进行恶性竞争。因此,更多的制造业主们不愿意去尝试创新,而更愿意通过代工甚至抄袭模仿等急功近利的手段,去参加市场竞争,获取短期利益。
但是,在世界制造业竞争越来越激烈的今天,中国的企业家们如果不创新,将面临着关门歇业的命运;如果要创新,却普遍面临缺少资源、势单力薄的难题,怎么办?
笔者认为:通过内部创新机制,获得产品和服务质量的突破,从而占领更大的市场份额,这条路并不适合中国众多的个体制造业,特别是中小型制造业。要知道,在一个企业里,建立技术创新小组、新事业发展部或企业技术中心等技术创新组织模式,需要花费大量的人力、物力、财力,对于利润本来就不高的制造企业而言很难承受。
但是,如果制造业主们通过企业联盟的创新模式,既可减轻企业单打独斗的压力,也可赢得更多成功的机会。特别是在产品研发方面,更易取得成功,并通过专利法等法律保护,共享创新成果。
国际上不乏值得借鉴的这一创新模式。比如,耐克品牌的星型模式:耐克充当联盟盟主,通过垂直供应链专注于产品技术研发,而将生产制造、销售等业务外包,开展了卓有成效的创新,进而保持了恒久的市场竞争力;苹果的成功模式也大同小异,其将生产制造交给了富士康,手机壳等零部件的制造也外包给了一些知名企业。
当然,中国的私营制造业主们也可以通过伙伴地位平等的平行模式,或者利用技术外包或标准件供应关系,组建核心团队的联邦模式展开技术创新。
在技术创新过程中,产品的创新固然重要,市场创新特别是渠道创新则必不可少。实际上,众多私营企业早已通过企业联盟的方式,建立了强大可靠的营销渠道。比如,当今较为新型的垂直分销系统、水平分销系统以及多渠道分销系统,都被实践证明为市场竞争的新型利器。
[关键词]制造业;生产业;主辅分离
[中图分类号]F062.9 [文献标识码]A [文章编号]1672-2426(2013)11-0040-06
制造业企业主辅分离是指企业将生产经营过程中的研发设计、原材料采购、产品运输、安装、包装、营销等产业链上下游的服务环节分离出来,并成立独立核算的服务企业或者将这些环节外包给专门的企业,从而实现非核心业务从主营业务中分离,实现企业在不同产业的业务分割和专业经营,降低成本,做大做强主业生产。这种分离有利于企业降低生产成本,提高专业化水平进而提高制造业的发展水平和竞争力,同时对于地方经济来讲,有利于增加服务业企业群体,推动经济转型升级,优化产业结构,促进经济又好又快发展。
辽宁老工业基地转型升级的目标是尽快实现经济发展方式的根本性转变,实现新型工业化。但是辽宁制造业虽然规模很大,综合竞争力却不强,主要原因在于依靠的是资本投入、资源投入、廉价的人力资本投入等传统的发展方式。所以,在知识经济兴起,经济全球化的背景下,在原有的比较优势逐渐弱化的趋势下,产业结构升级迫在眉睫。伴随着制造业的转型升级而来的就是制造业对知识、技术、物流、广告营销等服务资源的日益增大的需求,这也就是说,在制造业升级过程中其对于生产的需求越来越多,作为供给方,生产业的发展成为决定制造业升级程度的关键因素。已有的生产业大多附属于工业制造业企业内部,制造业如何实现主辅分离,也就是生产业如何实现剥离就成为当前加快生产业发展进而促进制造业转型升级的首要任务。
一、生产业的发展趋势
服务业的发展离不开工业和农业,应该说服务业与制造业是紧密相连相互促进的。经济学家夏尔普说过,服务业是经济发展的粘合剂。它在经济发展中起到了、催化的作用。工业经济的发展,催化传统制造业的升级改造。尤其是为产生于工业当中同时又为工业发展过程提供保障服务的服务业,即生产业。所以,当工业经济发展到一定程度时就会产生一个内在要求,即大力发展生产业。根据描述工业产业链利润变化规律的微笑曲线,我们可以看出,当工业制造业发展到一定阶段,其利润必然会向研发设计、品牌营销、售后服务等生产环节转移,因此生产业的发展将会成为带动经济发展的新的增长点。我们可以看出,发展现代生产业也不是一蹴而就的,它要建立在一定的现代工业基础之上。在服务业发展起步阶段,以制造业为核心的工业是其发展的依托、基础和动力源泉。没有现代工业,现代生产业就成了无源之水,无本之木。尤其对于没有发展基础的经济,只有随着服务业的发展壮大,竞争力不断增强,信息技术不断完善,所能辐射的空间地域不断扩大,服务业才能和制造业在空间上、地域上逐渐分离。因此,发展现代生产业在起步阶段是和制造业相互配合的过程,这就要求现代制造业必须要发展到一定程度。
20世纪60年代以来,发达国家先后经历了由工业经济转向服务经济的过程,生产业这一新兴服务业异军突起,从80年代开始成为发达国家重要的经济增长点,90年代以后,英、美、法三国生产业需求占服务业全部需求的比重达到50%。据OECD的统计表明,其成员国所创造的制造业增加值中有25%-30%甚至50%的比重为服务业所占据。这一研究成果表明,20世纪90年代中期开始,OECD制造品价值中平均有22%是由生产业所创造的,且比重还在进一步上升中。同时,美国、日本、德国等发达国家在制造业生产过程中投入的服务所占比重也在不断提高,服务这一中间投入的增长速度明显超过实物投入。制造业与生产业之间的互动随着企业规模的扩大和竞争的加剧而不断深化,制造业企业内部的服务环节在这种互动的深化过程中分离出来,在原企业外部形成一个独立的部门,即专业化的生产业部门,这样,生产业逐步实现了外部化发展。实际上就是制造业企业将其内部的生产环节进行垂直分解并将其外部化,将其外包给生产业企业。研发、设计、运输、广告等活动分离出去之后将逐渐形成规模并独立发展,将为制造业提供更专业更有效率的服务。而原本的制造业企业经过减负生产效率将大幅度提高。从这一现象来看,伴随着生产组织方式的变革和专业化分工程度的不断加深,制造业企业基于自身核心竞争力的考虑,将其价值链进行分解就变成发展的必然。这样,原本附属于制造业企业内部的生产环节分离出来,形成独立的研发设计部门、物流部门、会计部门、广告设计部门、售后服务部门等生产业。
从我国的发展实际来看,很多地区都处于工业化的中后期阶段,制造业企业面临着需求多样化、竞争强度大的市场环境。在这一背景下,制造业企业通过提升专业化程度来提高生产效率进而提高竞争力就成为必然的选择。在生产市场逐渐形成的情况下,制造业企业内部的研发、设计、会计、审计、物流、营销、售后服务等服务部门已经分离出来或正在分离并形成独立的服务业部门。生产业明显的表现出外部化的趋势,各地区政府出台了相关文件促进工业企业进行主辅分离,很多大型骨干工业企业正在逐步剥离内化在企业中的服务环节,实现主辅分离。如远大集团、特变电工、三一重装等企业分别将产品检测、物流、营销等辅助环节剥离出去,并成立独立的公司。生产业正在逐步呈现产业化、规模化、市场化的趋势。但是尽管生产业的外部化趋势开始显现,更多的仍然是存在于制造业企业内部,这种外部化对于制造业企业来说只是增加了一种选择,而并不是其必然行为。
二、辽宁制造业企业实现主辅分离的必要性
(一)转变经济发展方式,促进节能减排
随着经济的不断发展,制造业面临着越来越多的能源原材料及土地、环境资源等供给的限制,而生产业是完整产业链中的血脉,它贯穿于生产、流通、分配、消费等制造业环节之中,以营销策划、技术研发、现代物流、金融等为代表的生产业和制造业构成了一个完整的产业链,这条产业链能为企业提供从产品立项到产品营销与服务的全方位支持。通过发展生产业,可以促进制造业产业链从低端向高端延伸,即从生产加工环节向现代生产环节延伸,从而形成专业化、高效率、高水平的生产业体系,从而提高制造业的劳动生产率,促进产业结构由低效向高效的演进,对于提升城市经济的竞争力也有积极的意义;生产业有利于促进节能减排,它属于“无烟产业”,基本无污染排放,能耗也相对较低,其他产业节能减排目标的实现也需要生产业的有力支持。
(二)优化产业结构,构建现代产业体系
辽宁老工业基地优化产业结构,构建现代产业体系要以发展现代服务业作为重要突破口。辽宁的产业结构中,服务业是短板,在当前全球服务业大发展的趋势下,加快发展服务业是辽宁经济发展的必然选择,而生产业作为现代服务业的核心,其快速发展是引领服务业整体的关键。根据对辽宁工业企业调查情况来看,大多数企业还只是将物流等容易剥离的生产业环节剥离出来,有近七八成的其他生产环节仍然内置于工业企业当中,计入工业产值。如果将这部分生产业剥离出来,将极大地释放这些服务业的发展活力,对于产业结构优化升级和构建现代产业体系具有重要促进作用。
(三)提高企业核心竞争力,促进企业做大做强
目前,由于历史的原因,辽宁的一些企业仍然存在“大而全、小而全”的问题,生产经营效率低下,企业生产结构不合理。在这种情况下,推动主辅分离,能够促进制造业企业内部的研发设计、物流、会计、审计、营销策划等环节向规模化、产业化发展,同时有利于企业间甚至行业间的整合,促使资金、人才、技术等资源向优势企业集中,促进生产企业的集聚发展。这样既大幅降低工业企业的制造成本,提高制造业等产业的核心竞争力,又拉长产业链,极大地拓展生产业的发展空间和水平,为企业做大做精做强奠定坚实的基础。
(四)为经济发展提供新的利润增长点
制造业发展到一定阶段后,利润的增长更多的是依靠生产业的支撑,生产业的各个中间环节将创造更高的利润,在工业产品的附加值中占比更高,因而发展更快。如跨国公司汽车销售收入中约45%分配给生产制造环节,55%分配给专业设计、保养维修等生产环节。
(五)涵养地方税源,增加地方财政收入
作为第三产业,生产业相较于制造业对于地方税收的贡献度更大,通过推进企业主辅分离,促进生产业的发展,在有利于企业做大做强做精主业的同时壮大辅业,培养和发展现代服务业,增加第三产业的收入占比,涵养地方税源,增加地方财政收入。
三、辽宁制造业企业实现主辅分离的障碍
近两年来,辽宁对生产业发展给予了高度重视,生产业发展取得了一定进展,但从实际情况来看仍然存在总量偏小、结构不合理、服务水平和市场化程度不高等问题,造成这些问题的一个重要原因就是当前仍然存在着制约制造业企业主辅分离的政策瓶颈和障碍性因素。
(一)从企业自身的因素来看,多数企业担心剥离会造成企业运作成本增加
从原来一个企业分离为两个独立核算的企业,从资金、场地、人员、原料、办公消耗等各方面都需要相应地增加运作成本,特别对于从分离后税收负担降低不多的企业而言,这个问题则更为突出。制造业企业剥离生产部门导致的税负增加主要表现在以下几个方面:
1.原来的交易费用是属于同一企业内部发生的成本,不需要缴纳税费,而剥离之后的交易费用则属于两个企业之间的业务往来,所产生的交易费用变为利润核算,生产业企业需要承担较大的税负,这对于刚分离出来的服务业企业来说,在其市场还没有完全拓展开的情况下,税负明显增加,阻碍了企业主辅分离。
2.关于增值税抵扣问题。目前,营改增试点的行业范围较窄,企业购置的设备可以抵扣增值税,但企业外购的技术研发、检验检测、工程安装等服务,均无法进行增值税抵扣。按照规定,增值税一般纳税人必须取得增值税发票才能抵扣,若将部分增值税业务分离,会导致分离部分的产品无法取得增值税发票,也就无法抵扣,下游客户不易接受,影响到企业业务的开展。如在企业的运输业务分离前,其运输费包含在产品的货价中,下游企业可统一按17%抵扣,若生产企业将运输业务分离,则下游企业只能将分离的运输费按7%抵扣,这样增加了下游企业的经营成本,使其不会乐于接受,给提品的企业带来营运上的麻烦。
3.在税收优惠方面,部分企业在分离后能否继续享受高新技术企业15%的企业所得税这是阻碍企业主辅分离的一个原因。若企业推进主辅分离,剥离掉研发业务,由于高新技术企业在产品(服务)、研发费用、高新技术产品(服务)收入、科技人员占比等方面都需要达标,则势必会影响其高新技术企业资格,使其不能享受相应优惠政策,同时,新分离出来的生产业企业一时难以达标,这使得生产企业难以享受到相关政策。而非高新技术企业所得税征收标准为25%,这种税率上的差别也是影响高新技术制造企业剥离的重要因素。
4.从用地成本来看。剥离之后,新成立企业的性质发生了改变,不再是工业企业,在用地方面,生产业用地难度和用地价格比工业企业明显偏高,商业用地成本至少是工业用地成本的3-4倍,并且生产业用地指标紧张,没有足够的固定资产作抵押,取得项目用地则更加困难。另外,东北有一些工业研究机构,历史上原本是事业单位或者国有企业,改制之后变成了服务业企业,就要征收土地税,而且最近几年土地税上涨很快。征收土地税及土地税快速上涨也给这些企业经营带来不小的压力,企业经营成本大幅提高。
(二)从市场方面因素来看,生产业的市场化程度严重不足
与制造业相比,辽宁的生产业的市场化程度严重不足,在这一领域,市场机制难以起到资源优化配置的作用。
1.从市场需求方面来看,生产企业的存活需要大量的工业制造业企业对其进行生产的外包,但是对于目前的市场状况来讲,服务外包是柄双刃剑。一方面,将服务这些生产的辅助环节外包出去,可以促进工业企业专注于生产的优势环节或者核心环节,从而提高企业的生产效率,提高竞争力。但是另一方面,由于市场机制发育不完全,法律法规不健全,对于企业外包合同的监管不到位,使得企业将生产环节外包就相当于引入一个风险源,不能履约的风险、泄露商业机密的风险等出现的概率非常大。所以,在当前不成熟的市场环境下,这种风险的存在必然会妨碍企业将生产环节外包。
2.从市场价格机制形成来看,当前,在生产业领域,价格形成机制并未实现高度市场化,如银行贷款利率、管理费用等诸多生产产品的定价权仍然掌握在政府手里,这种定价机制难以高效灵敏地反映市场上的供求关系,价格机制不能起到调节作用。同时,由于垄断的存在,导致生产业市场竞争活力不足,部分生产业企业陷入低效率—高成本—高价格—低需求的恶性循环。所以,低需求必然导致生产业企业发展缓慢,难以提供质优价廉的服务,进而生产业外包困难,从根本上抑制了制造业企业主辅分离的顺利进行。
3.剥离出的生产企业普遍存在融资难的问题。由于剥离出的生产业企业大多属于中小企业,在目前的市场环境下,中小企业融资难的问题还没有得到根本解决。辽宁的民间融资、风险融资、发债融资等渠道发展不成熟,导致多数中小企业依靠自身积累,或者说原有的资本基础决定了未来的发展状况。这种融资渠道不足,主要依靠内源性融资的发展方式难以满足企业的发展需求。对于剥离的生产业来说外源性融资渠道只有银行贷款一途,然而,由于这类企业通常固定资产投资较少,资产主要以知识产权、人力资本、信息技术等无形资产为主,这类资产大多无法进行抵押,因此获得银行贷款难度较高,即使获得贷款,额度也不高。
4.生产业的市场准入政策较严格。生产业市场准入一般采取前置性审批,这种审批方式造成事项过多、环节过多的问题,当一个新企业要申请成立或者一个新项目要上马之前,这种审批时间过长,有的要半年甚至更长时间,会导致企业丧失最有利的市场时机。另外,对于企业注册也有较高的要求,如新分离的生产业企业如果注册为独立的法人企业需要在最低注册资本限额、首次出资比例、非货币资产出资比例等方面满足较高的要求,同时,在审批过程中对于企业的资产负债率、净资产率、从业人员资格等方面都有要求,这些政策性的障碍也在一定程度上阻碍了生产业的剥离。
(三)从人员的流动来看,人员的分流安置与高层次人才的引进都是比较难解决的问题
1.从人员的分流来看,剥离出去的生产企业会产生大量的物质财产处置、分流人员安置等一系列问题。其中最难处理的就是分离出来的人员安置问题,尤其是国有大中型工业企业,生产业的从业人员在原来企业内部工资较高,分离后的工资标准难以达到原有的水平,各种社保福利等也随之下降,人员的剥离和分流就成为一个瓶颈。分离之后的企业,可能还面临着跟相关或相近行业整合的问题,富余人员的安置也是一个难题。
2.从人才引进来看,生产业发展的关键在于人力资本的引进与吸收,尤其是高端人才的引进。生产业的发展需要大量的专业人才,辽宁是老工业基地,工业制造业人才基础较好,而生产业的人才储备不足,比如注册精算师、注册评估师、高级软件开发人才等严重缺乏。同时,现行的高等院校专业设置中,生产类的专业设置时间较晚、数量较少,专业人才的供给远远小于生产业快速发展的需求。再加上人才结构不合理,一方面缺少高端人才,另一方面大批的毕业生从事简单的动画设计、游戏编程等工作。新剥离出来的服务业企业由于缺少合适的人才,难以快速提高效率,提供专业化、市场化、社会化的服务,因而这种结构性的人才短缺也阻碍了生产业的快速发展。
四、辽宁制造业企业主辅分离的对策
从发达国家的发展经验来看,生产业的发展顺序是从较为简单的容易剥离的环节开始,逐渐向比较难剥离的环节延伸。从辽宁的发展实际来看,分离的主要行业应该包括科技研发服务业、电子商务与信息服务业、现代物流业、创意设计服务业、教育培训服务业、融资租赁服务业、检验检测、维修与售后服务业、物业管理等专业配套服务业等。但是按照产业发展的一般顺序,首先分离的应该是现代物流、营销、教育培训、广告设计、融资租赁、售后服务及配套服务业,而当市场发展到一定阶段,企业发展具有一定基础之后,再重点分离科技研发服务业、电子商务和信息服务业等与企业核心竞争力密切相关的服务业。
主辅分离是一个分离、融合、发展的综合过程,不是简单的将企业“一分为二”。主辅分离的目的在于发展生产业,提升原有制造业企业的生产效率。因此,我们的着眼点不是盯在企业分离出去多少业务,而更关键的是要落脚于如何发展生产业,使得主辅分离能够有效率的前进。针对当前制造业剥离生产业存在的障碍,我省要促进生产业的快速发展,还需要构建科学合理的保障体系,为主辅分离创造良好的环境。
(一)完善促进主辅分离的政策体系
1.借鉴发达地区经验,完善相关的财税支持体系。如浙江对主辅分离后设立的三产企业形成的地方财政贡献,财政在前三年分别给予企业80%、50%、50%的扶持。泰州对市区工业企业主辅分离后新设立的具有独立企业法人资格的服务业企业,比照新办服务业企业的优惠政策执行,即其入库税收形成的地方留成财力,按第一年100%、第二年50%、第三年30%,由同级财政安排用于扶持企业发展;税费优惠措施:浙江规定主辅分离后设立的三产企业,其自用的生产经营房产应缴纳的房产税,如纳税有困难,报经税务机关批准,设立初期给予减征照顾。主辅分离后设立的占地面积较大的物流企业应缴纳的城镇土地使用税,如纳税有困难,报经税务机关批准,设立初期给予减征照顾。同时主辅分离后设立的三产企业用水、电、气等要素价格,享受工业企业同等待遇。并享受优先供地、办证、评奖、信贷等政策。对于辽宁省来说,应借鉴发达地区的经验,以制造业和生产业集聚区为关键切入点,选择部分技术含量高、市场前景好、发展潜力大、具有较强代表性的企业进行试点,加大财政资金投入,配套相应的财政扶持政策。在剥离初期,为鼓励制造企业剥离生产,对剥离后新设立的生产企业,可以考虑按其对地方经济和财政贡献程度,给予一定比例资金扶持。改革和完善关于生产业发展的各种税种设置,推行与制造业基本相当的税收政策。
2.加大对生产业投融资的政策支持。推进商业银行针对生产业企业的信贷服务创新。鼓励商业银行对生产企业提供特别贷款扶持,提供信用贷款、无形资产、专利技术等贷款的质押和担保业务,改善利用技术及信用担保服务业中的信用审查标准。在本地商业银行的贷款额度中硬性规定一部分额度向生产企业倾斜,对服务好的商业银行给予一定的奖励。依托现代服务业集聚园区,扶持推进园区内现代服务企业的联合信用担保的发展,提高融资信用水平,开发企业或业主联户联保贷款业务。对担保公司少的地区,开展跨地区担保业务。拓展生产业的投融资渠道,设立生产业产业发展专项资金,对于生产企业贷款给予相应补贴。探索设立发展基金和风险补偿基金。
3.完善市场体系,加强相关法律法规的建设。针对生产分离过程中存在的市场发育不健全、不稳定的现象,政府要发挥调控作用。对于市场中存在的阻碍生产新服务业健康发展的不利因素要坚决打击。如侵犯知识产权现状,对于服务业来说,其产品是无形的,通过对人的服务来实现,知识产权难于保护,因此,政府应当帮助企业维护开发和获取知识产权的市场氛围,规范企业知识产权的运用过程,同时制定法律对于侵犯知识产权的边界进行明确的规定,避免搭便车和打球的现象出现,帮助企业运用法律的武器捍卫自己的权利。
(二)完善有利于生产业发展的服务体系
1.完善人才引进支持体系。生产业发展需要高端的人才,要加大企业引进高端人才的激励政策力度,提高其相关待遇,激发原有的制造业企业人才分流到生产业企业的积极性和主动性。同时,要加大外来人才的引进力度,如为高层次人才提供专家公寓、专项资金等,用于引进高层次的生产业人才。另外,针对不同类型的服务业所需求的人员的特点,开展多层次、多形式的岗位职业培训,依托重点骨干企业、职业教育学校和培训机构等建设一批高技能人才培养基地和公共实训基地。鼓励企业采取项目合作等方式聘用国外高级生产人才,允许其采用服务技术入股等方式从事生产工作。鼓励民间资本投入创办人才中介服务组织,给予一定的补贴或资助,从而促进服务业人才的流动。
2.建立科技信息保障体系。在科技方面,应对剥离出的生产业企业予以优先扶持的策略,即对于制造业企业分离设立的独立的生产业企业,在其科技研发、信息服务、软件外包服务等高科技项目上,符合条件的应优先享受科技创新资金、软件产业发展资金、中小企业信用担保等各项政策。对于符合国家重点支持的高新技术领域的生产业企业,应按照规定认定为高新技术企业,享受税收等相关优惠政策。同时,各种政府投资的国家级实验室、信息系统和经济技术数据库等重大基础设施资源应进一步对企业开放,建立共享机制,让中小企业能够分享这些资源,建立公共信息网络系统,为生产业的发展提供信息服务,从而促进生产业企业的快速发展。
3.完善培育创新体系。包括生产业企业组织结构的创新和技术创新。组织创新中首先要注重专业化,注意引导新独立出来的生产业企业找准目标市场,进行专业化生产,增强核心竞争力。同时要整合资源,鼓励将一些业务雷同,规模较小的企业合并,组建生产业企业集团,取得规模经济。在技术创新方面,要加大对技术创新的投入支持力度,加快建立企业为主体的技术创新体系,力争实现技术跨越。不断扩大信息技术在生产业的应用领域。
(三)延伸制造业产业链条,多种模式并进,促进主辅分离
生产业是否分离成独立的企业要根据其原有的发展基础而定,分离以后的企业是否与同行业间别的企业进行整合也是一个复杂的问题,这与此行业的发展规模及同类企业的发展状况相关。如果一个制造业企业内部的生产环节基础一般甚至较差,那么就不需要实施分离,即使强制分离这一部分也很难做大做强,甚至会出现生存困难的问题。因此,制造业企业在实施分离的过程中要根据实际情况,先打牢基础,再实施分离,使得生产业从小到大的发展,从需要扶持到独立自主发展。同时,生产业企业分离后是否与同行业其他企业进行整合要根据行业复杂程度而定。类似信息产业、通信产业等产品相对成本高、风险大的,单个企业无法独立完成的,需要在分离后与同类企业进行整合,进而提高规模效益,提高服务能力。另外生物技术、制药技术这样的高科技含量的产业,其生产环节涉及的部门比较多,研究主体比较多,分离出的单个企业在一时之间也很难完成,因此也需要先分离再整合。而对于具有一定基础的或者业务相对简单的生产业可以分离成单独的企业发展而不进行整合。从这个角度上说,对于制造业企业分离发展生产业而言,要采取有所为,有所不为的原则,采用剥离组建生产业企业独立发展和将非核心业务流程外包两种发展模式,进而促进制造业内部的生产环节向产业链的上下游延伸,鼓励制造业向产业链两端的利润比较丰富、附加值较高的生产业环节延伸,不断提高制造产品的价值,从而推进生产业的发展。
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制造业企业信息化是指制造企业在生产和经营、管理和决策、研究和开发、市场和销售等各个方面全面应用信息技术、现代管理技术和先进制造技术,建设信息化系统,通过对信息和知识资源的有效开发和利用,调整或重构企业业务过程和组织结构,从整体上优化企业各项活动,服务于企业经营战略,使企业的竞争力更强和收益更多的一个动态发展过程。
由上述定义,可以看出制造业企业信息化具有以下内涵:(本文以制造行业的企业为研究背景,如没有特殊说明,下文中“企业”专指“制造业企业”,“企业信息化”是指“制造业企业信息化”)
信息化的范围涉及企业各个方面:生产和经营、管理和决策、研究和开发、市场和销售等。信息化的内容包括三个主要方面:建设信息化系统、开发信息和知识资源、调整或重构业务流程和组织结构。这三个方面主要内容可以简称为技术、信息和管理。其中,技术是工具和条件,信息是基础,管理是动力和归宿。信息化的本质是在制造企业的各个环节,通过对信息和知识资源的利用,提高人和设施的效率、降低成本、提高决策质量、加快对外部变化的反应,从而提高企业的整体竞争力,服务企业的发展战略和目标。信息化的直接目的是提高对信息和知识的获取、存储、处理、传递和利用的能力及水平,为企业各项活动服务;最终目的是提高经济效益,增强核心竞争力。
由上述分析可知,制造业企业信息化是一项复杂的系统工程,具有不同于其他形式信息化的特点,表现出特有的复杂性:
1.1企业的信息资源复杂
随着供应链管理、动态联盟等理论和方法在企业的应用,制造业企业不仅要开发和利用企业内部的信息,而且要开发和利用供应链合作企业的信息。
1.2业务过程的组成环节众多,过程复杂且易变性强
制造过程往往需要经过众多的处理环节,涉及复杂的事务。而且,先进的经营理念和管理模式、先进的制造工艺以及营销模式都会使制造企业的业务过程发生改变。另外,企业适应多变的市场环境和激烈的竞争,必然要不断完善自己的业务过程。
1.3信息化实施阻力大
制造业企业信息化尤其需要对企业业务过程和组织结构进行优化调整,往往涉及企业各级各类人员、信息化实施人员等众多利益相关者及其利益的协调,实施阻力较大。
1.4信息化实施周期长
由于制造业企业信息化的复杂性使得企业实施信息化的主要手段——信息系统的开发和实施周期比较长。
2制造业企业信息化成熟度评价指标体系构建
企业信息化成熟度评价的根本目的就是确定企业在信息化方面已发展到有效果的程度,即企业信息化成熟度。分析企业的现状,得出企业信息化发展所具备的各种条件,进而判断企业适合利用何种信息技术来建设企业信息化,构建一套企业信息化指导实施方案。因此,要对一个企业的信息化成熟度进行评价,需要一套有系统层次的评价指标体系,在系统分析了制造业企业信息化内涵和特点的基础上,本节构建了企业信息化成熟度指标体系。
2.1指标选取原则
选取指标要做到科学性、合理性和全面性,应当遵从如下原则:
目的性——建立评价指标体系的目的是使企业能清楚地认识到自身的信息化水平所处位置,选择实施企业信息化建设的方向。
可行性——设计的指标要容易采集,便于操作,尽可能避免有重复的指标,简化统计。
可比性——保证选择指标口径的一致性,便于横向、纵向比较。只有比较才能发现方案的优势和劣势所在,然后进行相应改进。
动态性——随着环境的变化和技术、实践的发展,企业信息化方案当然也要作出相应的改进。所以,评价指标体系要反映出企业在信息化过程中的变化,并作调整。
全面性——指标体系的设置应尽可能从多个角度来分析比较,防止片面性。比如:要考虑短期利益和长远利益,考虑企业中信息设备的拥有量及技术含量、设备的利用效率和信息流的通畅以及企业信息化化的可持续发展潜力。
2.2指标体系构建
综上所述,在充分考虑制造业企业的内涵、特点和信息化发展的前提下,依据评价指标的选取原则,制造业企业信息化成熟度的评价指标体系主要包含业务流程合理程度、企业信息化基础设施建设水平、企业信息系统应用水平三大块内容,这三大块作为指标体系的三个一级指标,每一块均有对应的二级指标。如左图所示。
3制造业企业信息化成熟度评价指标体系分析
3.1业务流程合理程度
业务流程对制造业企业来说是至关重要的,业务流程的清晰化、标准化、连续化深刻影响着制造企业的发展,是制造业企业信息化实施的基础。业务流程合理度可以从管理制度和流程规范两方面来衡量。管理制度描述业务流程在企业内的重视程度以及是如何考核的,可以用信息化重视度、管理层合理度和考核程度来进行度量。信息化重视度反映了企业对信息化的重视程度和信息化战略落实情况,管理层合理度反映企业在决策层、管理层和执行层的职责合理分配,而考核程度反映定性、定量地全面考核岗位承担工作的程度。
3.2企业信息化基础设施建设水平
企业信息化基础设施建设是企业信息化的物质基础,也是发挥信息资源作用的必要前提。因此,信息基础设施建设是当前进行企业信息化水平测度的重要标准。本文遴选了计算机硬件及内部局域网建设、企业接入互联网情况、网站建设水平三个方面作为企业信息化基础设施建设水平的衡量指标。其中网站建设水平可由网站建设情况、主机托管情况、网站服务水平、网站更新情况四个次级指标来反映。
3.3企业信息系统应用水平
企业信息系统应用状况是反映企业信息化水平的最重要的因素,是企业信息化评价的核心内容,其考核指标为:CAD/CAM应用水平、ERP系统应用水平、电子商务应用水平、Internet应用水平、系统间信息共享程度、信息化对决策的支持程度、与供应链上下游合作企业的系统衔接能力七个方面。
制造业是国民经济的主体,是科技创新的主战场,提升制造业企业物流成本管理水平是提升企业核心竞争力的关键一环。但我国大多数制造业企业长期重生产成本、轻物流成本,因此有必要探讨基于现代物流背景下物流成本管理中存在的问题,并有针对性地提出解决对策,这对于提高制造业企业的运营效率和降低物流成本有着重要的意义。
关键词:
制造业企业;物流成本;绿色物流
长期以来,我国大多数制造业企业在控制成本方面重生产成本、轻物流成本,没有充分认识到综合优化物流管理在降低总成本中的价值作用,也没有意识到现代物流管理对于提升企业管理水平的积极意义,从而使企业出现各种不良现象,比如无法快速应对市场需求变化、物料供应跟不上或调度混乱、客户订单交付延时、物料浪费等,最终导致企业产生生产效率低下,库存成本、生产成本过高的严重后果。因此,制造业企业应该重视物流成本管理,改变传统的物流模式,完善物流信息化平台,采用先进智能的信息化物流管理技术,构建完善的物流成本核算体系,加大引进第三方物流公司,提高物流外包比重,将本企业的订单、运输、装卸、储存、生产、包装、搬运、配送和信息处理等环节有机结合起来,实现制造业企业和物流服务企业的联结,提升企业的核心竞争力。建立健全现代物流管理体系,实现物流成本的高效管理是企业物流成本管理发展的必然趋势,也是提高企业运营效率和降低物流成本的有效手段。
一、制造业企业物流成本管理的内涵
按照企业供应链管理的思想,企业生产经营活动的全过程均会产生物流成本,包括从原材料供应开始一直到商品实现销售这一过程中所发生的全部物流费用。按照物流产生的环节进行细分,包括运输环节、仓储环节、包装环节、装卸和搬运环节、流通加工环节以及物流管理环节,物流成本则在以上环节中产生。因此,制造业企业物流成本指的是以制造业企业经营为核心的物流活动中所消耗的物化劳动和体力劳动的货币表现,包括货物在运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、物流信息和物流管理等过程中所耗费的人力、财力和物力的总和以及与存货有关的流动资金占用成本、存货风险成本和存货保险成本。具体包含各环节人员工资、福利;营运车辆燃料费、折旧、公路运输管理费;建造、购买或租赁等仓库设施设备的成本和各类仓储作业带来的成本;因物资搬运需要进行的包装费用,包括包装材料费用、包装机械费用、包装技术费用、包装人工费用;流通加工设备费用、流通加工材料费用、流通加工劳务费用;差旅费、会议费、交际费、管理信息系统费以及其他杂费等。
二、当前制造业企业物流成本管理存在的问题
虽然企业近年来越来越重视物流成本管理,但对物流成本的实际控制上的距离最优化仍有不少差距,主要存在如下几个问题:
(一)绿色物流意识较弱,物流信息化程度低
目前,许多制造业企业绿色物流意识较弱,存在生产材料投入控制率低、包装过度、再生资源回收率低等情况,必然增加制造成本,另外,为节约成本,在生产过程产生高污染的废气、废物、废料不采取有效手段处理,直接排放和丢弃对周围环境造成危害,随着国家对环保执法监管力度的不断加大,企业这些落后的管理手段将增加企业的违法风险与成本。另一方面,企业物流管理信息化应用程度较低,信息管理手段较为落后,主要还是依靠人工来完成,虽然少数企业实现初步的、业务性的、分散的计算机管理,但无法完全实现现代物流所需要的供应链信息一体化功能。缺少物流信息系统的支持,物流成本控制的效果便要大打折扣。
(二)物流布局不合理,各部门间协调配合差
因为缺乏整体规划、事前规划,缺乏系统设计思想,企业物流各环节之间衔接不合理,例如仓储管理与生产线不匹配,物料流动线路过长,造成管理脱节,卸货区成为新的暂存区,物料摆放不按先入先出,杂乱无章、标识不清晰,影响后续卸货,也影响正常生产,大大降低生产效率,增加管理成本。另一方面,很多的制造业企业没有成立单独的物流管理部门,运输、装卸、搬运、仓储、包装、配送等各项物流活动管理仍然分散落在不同的职能部门,也没有对物流活动进行统一运作管理和系统规划,各部门仅从自身利益出发,互相牵制、推诿扯皮,致使企业物流运作效率和管理水平低下,难以有效提升供应链效率以降低物流成本。
(三)制造业企业物流成本没有进行单独核算
按物流成本产生的主体不同,可以将企业物流费用划分为企业自身物流成本和委托第三方物流公司所支付的费用。当前,我国企业财务会计制度中没有对物流成本设置单独的会计科目,在现有的企业会计核算中,企业主要核算采购和销售环节的物流成本,并且仅仅只核算企业支付的外包运输业务过程中产生的运输费、装卸费等,而对于其他环节产生的物流费用,以及与物流操作相关的人工费、机器设备折旧费、固定资产损耗等各种费用则按部门和用途分摊到企业其它的成本项目中。因此,从现代物流管理的角度看,没有委托第三方物流,或者第三方物流介入程度较低的企业从会计核算数据中难以看出企业实际的物流成本,从而也难以有效降低物流成本。
(四)制造业企业对现代物流服务的认识不够客观全面
企业在降低成本时,现代物流意识相对薄弱,大多数制造业企业高层决策者还没有把物流管理提升到战略高度,对企业各方面大包大揽,仍主要还是运用一些传统的方法,仅限于运输、仓储等低增值业务上进行物流管理,或者任意压低物流费用,以牺牲物流服务质量为代价压缩物流成本。这些做法使得企业供应链的增值功能无法得到开发,使企业丧失许多潜在的客户。
三、制造业企业物流成本管理对策
国务院2015年5月印发了《中国制造2025》,部署全面推进实施制造强国战略。这是我国实施制造强国战略第一个十年的行动纲领。《中国制造2025》提出,“加快智能物流管理”、“推广采用智能化物流系统”、“发展壮大第三方物流”、“打造绿色供应链”。这为做好制造业企业物流成本管理指明了方向。
(一)增强绿色管理意识,完善信息化平台
现阶段我国制造业企业的物流管理总体水平不高,缺乏绿色物流意识,物流信息系统建设滞后,信息化程度低。在目前日益激烈的市场竞争环境下,这种状况难以适应企业发展的需要,因此企业必须主动对其内外部物流进行系统化改造,消除生产物流中的瓶颈现象。首先,企业内部应该重新规划物流流程,合理量化生产环节的各项指标,按照绿色环保、科学的生产工艺要求匹配相关物流人员、物流设施和物流信息沟通方式,构建准时化生产模式;其次,在外部,企业需着重加强与上游的原材料供应商和下游的客户之间的联系,与重要的供应商和客户建立战略合作伙伴关系,实现产品供应链上各参与单位之间信息系统的连接,同时还要增强绿色管理意识,提高再生资源回收利用效率。最后,加大智能物流管理信息系统的推广应用,充分利用现有发达的物联网技术、云物流技术,提高智能物流运作效率,增强企业对市场的应变能力,实现供应链中各节点的良好匹配。最终构建以信息技术为核心的现代物流体系,通过对大量底层数据的统筹分析,实现对采购、运输、装卸、生产、销售等各物流环节的计划、调度和质量等的监督和控制,实现企业物流活动的系统化管理,降低企业物流成本。
(二)提高物流外包比重
目前,我国制造业企业内部普遍拥有一定的自营物流基础设施,企业物流自营模式仍然是企业主要的物流业务运作模式。但近年来,全球性金融危机使企业承担更大的竞争压力,在总量下滑的情况下,自营物流的高固定成本导致制造成本居高不下。随着现代物流理念的不断普及,越来越多的企业逐步意识到应寻求与专业的第三方物流供应商合作,将原来属于自己处理的物流活动外包出去,企业则集中精力搞好自己的主业;同时通过信息化平台与物流供应商保持密切联系,这样做不仅可以降低企业自身的管理压力和风险压力,还可以有效利用物流供应商的专业知识和管理水平降低企业的物流成本,增强企业的核心竞争力。
(三)构建完善的物流成本核算体系
制造业企业实际涉及到的诸多物流成本开支由于没有设置单独的会计核算科目而散落在多个会计账户中,导致企业的物流成本信息不全面,也无法有效管理和控制物流成本。为了能核算清楚企业的物流成本,建议将物流成本相关内容单独分离出来,增设“物流成本”账户,对企业发生的物流成本进行单独核算。同时,企业也可以根据实际需要进一步对物流成本进行细分,开设相应的明细科目。会计人员根据业务内容登记相关账户,既能对各项物流成本进行核算反映,又可以汇总企业发生的物流成本总额。如此一来,核算方法简单易掌握,同时企业管理层也可以获得完整的物流成本信息,有利于管理层在此基础上控制企业的物流开支,做出正确的决策,提高物流成本管理效率。
(四)重视物流专业人才培养,建立物流管理绩效测评机制
现代物流是物流、信息流、资金流和人才流的统一。企业应打破以往不合时宜的管理架构,成立单独的物流管理部门,重视物流专业人才培养,要培养既懂物流管理、企业管理、财务管理,又懂货物专业知识、信息技术的复合型人才,系统规划企业的物流活动并进行统一的运作管理。同时,加强内部管理,对物流活动进行计划和调控,建立物流管理绩效测评机制,科学合理地降低物流成本。
四、结语
经总理签批印发的《中国制造2025》提出,制造业是国民经济的主体,是科技创新的主战场,是立国之本、兴国之器、强国之基。中国制造要实现向中国创造转变,提升物流成本管理水平以提升企业核心竞争力无疑是关键的一环。首先,企业要顺应潮流,加强绿色供应链管理,主动降低违法风险带来的潜在成本,企业自身的社会形象不断提升,必然增添企业的无形资产,也提升了企业竞争能力;其次,重视人才管理,合理配置企业物流管理。
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中国的中小企业是一个庞大的群体,它们的数量占到所有中国企业的99%,创造了中国60% 的GDP。同样,在创新方面,我们的中小企业仍是不容小视的群体。我们有65% 的专利、75% 的发明创造和80% 的新产品都来自于中小企业。然而,我们的中小企业却深陷困境。要想拯救中国制造业,必须从基础做起,要想发展“中国制造2025”,必须帮助我们的中小企业先走出2015 的困境。
先说德国,德国的中小企业占到所有企业的99%,提供了德国70%以上的就业人口,这一点和我们很相似。你知道德国的中小企业有多么厉害吗?全世界2000 多家资质最好的中小企业,德国占了47%。在经历了2008―2009 年的金融危机后,德国政府为拯救其制造业,实行了四步走的战略。
第一步,为帮助企业渡过金融危机,德国政府提供了72亿欧元的贷款,其中94% 都给了中小企业,这一步帮助了81% 的中小企业成功渡过难关;第二步,德国政府将营业税的起征点从过去的25 万欧元,增加到了50万欧元。此举大大减轻了中小企业的纳税负担,并且德国政府还提议修改了折旧法,替企业节省了十几亿欧元;第三步,在人工成本的方面,德国政府出资给予临时工60% 的补贴,请注意!这60% 是直接薪水的补贴。另一方面,对于中小企业来说,员工的社保占了人工成本的很大一部分,为了降低中小企业的人工成本,德国政府决定,工人的社保前六个月政府付一半,六个月后,德国政府全部买单。还有很重要的一点,如果工人的收入下跌10%,可以直接申请德国政府的补贴;第四步,德国政府深刻地认识到,新能源在发展制造业的整体计划中所占的重要位置,因此大力发展新能源。政府计划在2010―2020 年投入2350 亿欧元,用于新能源的研发,争取到2050 年80% 所用的能源产品均来自于新能源。
美国也是通过政府的五板斧政策拯救制造业。第一板斧,为中小企业提供贷款。2009年美国政府提出了两个法案,为帮助中小企业走出困境,美国政府为中小企业提供了130亿美元的贷款;第二板斧,减税。为了减轻中小企业的税负,2010年美国政府提出了一个重要的法案,给中小企业减免了120亿美元的税收;第三板斧,鼓励大企业回归,鼓励大型制造业的回归。在企业回归的过程中,如果造成了成本的增加,美国政府同意增加的成本20%可以抵扣税;第四板斧,培训。为解决制造业人才缺口的问题,美国政府花了近7亿美元,培训了50万名熟练工人,其中87% 都在培训之后找到了工作。这一步,不但帮助美国大大降低了失业率,并且帮助制造业解决了人才缺失的问题;第五板斧,大力发展新能源。和德国政府一样,从2009年开始,美国投入了500 亿美元从事新能源的开发,对新能源企业提供23亿美元的税收补贴,争取到2035年实现80% 所使用的能源都是新能源。
一、制造业企业新型成本管理模式——企业内部市场链
制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合,建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标,将企业内部经营目标转化为员工利益目标。这种内部市场链的建立是通过业务流程再造实现的。即,通过将过去的职能管理转变为流程管理,建立企业由定单开始一切活动的新业务流程。 企业内部市场链是以客户定单信息为起点和终点,由定单客户、营销部门、产品组装部门、产品部件生产部门、原料采购部门、部门、研发部门、原料供应商等所构成的闭环结构。
二、客户定单信息在企业内部市场链中的流动
学家科斯认为:企业内部无法按市场竞争机制来运作,因为交易成本太高[1]。但是科斯的时代并没有信息化,信息化手段完全可以降低交易成本。制造业企业新型成本管理模式下,定单信息的取得、整合、传递、分解、实现完全依托强大的平台,通过Internet 与Intranet的有效衔接得以实现。
2.1客户定单信息在企业内部市场链中的传递、整合过程
营销部门是企业内部市场链闭环结构的关键节点,起了联结内外、承前启后的作用。借助Internet,客户将定单和与产品设计相关的客户需求信息传递给营销部门。营销部门借助Intranet,将与产品设计相关的客户需求信息传达给产品研发部门,将定单信息传递给会计部门和产品组装部门。研发部门进行相应的研发工作,并将其研发过程中的创新、研发结果及时与营销部门、产品组装部门和部件生产部门协调、沟通。会计部门需要核定客户的信用额度,通过Internet向客户传递信用信息和收取销售款信息。产品组装部门将收到的定单信息传递给产品生产部门,产品生产部门将收到的定单信息传递给原料采购部门。采购部门借助Internet向有长期往来的原料供应商采购,并通过Intranet将采购信息传递给会计部门,由会计部门负责向供应商付款。通过Internet原料供应商通知采购部门收货,通过Intranet采购部门验货后通知部件生产部门领料、生产,部件生产部门生产后通知产品组装部门组装,产品组装部门组装完毕后通知营销部门发货,营销部门发货后借助Internet通知客户验收货品。
对于大型制造业企业,由于每分每秒都会有新定单信息注入企业,为了提高企业处理定单信息的效率,可以视企业接收定单频率设定定单信息整合时长,比如说将20秒设定为一个定单信息整合时长,即每20秒将定单整合一次。定单信息整合的过程就是将同类产品定单进行合并,并将该整合后定单信息在市场链闭环中传递、分解并实施。
2.2客户定单信息在企业内部市场链节中的分解过程
在制造业企业新型成本管理模式下,任何定单信息都需要在各个控制点分解为由专门人员负责其履行的子定单信息,也就是说定单与员工之间存在一一对应关系。即,每位员工都有自己的定单,并且要对自己的定单负责,而每份定单都有员工对其负责。这样,每位员工都成为创造市场价值的战略事业单位(Strategic Business Unit, SBU),每位员工都参与市场营销,具体的分解过程在Intranet中实现。
三、制造业企业新型成本管理模式的优点
3.1降低资金成本,提高应收账款回收率和收款速度。
实行制造业新型成本管理模式,由于定单信息要在内部市场链节中分解为由专门的人员负责其履行的子定单信息,那么应收账款子定单在部门也无例外的有专门人员负责,即有专人负责应收账款的收回。当任务直接落实给具体员工,并且对任务的完成与否设置有效激励机制时,任务的完成就有保障,所以这种直接与员工利益联动的应收账款管理可以提高应收账款的回收率和收款速度。这样就可以有效防范企业资金链断裂导致的破产。
另外,某些制造业企业完全有条件实现应收账款管理的极致——杜绝应收账款。当制造业企业成功地树立了企业形象,建立了自己的品牌和信誉,完全可以在实现销售的同时收回货款。杜绝应收账款的存在,企业也就再无应收账款回收率和收款速度等的困绕。
当然,少数制造业企业可以达到经营的最高境界——“负营运成本”。企业可以在取得定单的同时就取得货款,即取得预收账款。利用预收账款购买原料,可以最大限度的降低企业的资金成本。
3.2 降低生产成本,利用“企业内部模拟市场”创造生产成本优势。
实行制造业新型成本管理模式,企业部件生产部门可以实行“企业内部模拟市场”这一成本控制模式[2]。即在部件生产部门,以市场为导向,以国内先进水平本单位最好水平为依据,将原材料和出厂产品的市场价格作为核算参数,进而核算出产品的内部价格和内部成本。部件生产部门各生产环节之间构成内部“买卖”关系,按内部价格和内部成本核算出内部利润,并实行“成本否决”。
一、制造业全面预算管理的主要内容
对于制造企业来说,实现全面预算管理体系的运用,首先的一点就是要结合企业发展的具体情况来进行全面预算管理工作内容的安排,这就需要我们针对于企业预算管理过程中所需要管理的内容进行分析,从而实现全面的管理和控制,下面笔者就将结合制造业的相关管理需求,进行全面预算管理内容的分析。
第一,对于经营方面的预算管理。对于制造企业来说,必然的会面临着一系列的经营活动,所以加强经营预算也就尤为重要。经营预算是与企业预算期损益状况有关的,也就是说他是和企业日常经营活动密切相关的,而且也是较为实质性的经济预算管理活动。这一预算管理主要的包括了一下几个方面的内容,即:销售预算、生产预算以及供应预算和成本费用预算等。在这个过程中也有很多较为重要的预算组成,例如销售预算,因为在这个预算管理的过程中,他是其他一切预算活动的前提和基础。总之,经营预算可促进收入增长,降低成本,增加效益,提高管理水平,保证目标利润的实现。
第二,投资预算管理。对于投资预算管理来说,它主要的就对反映企业有关固定资产的购置、扩建或者是进行改造和更新等情况下的经济活动预算管理,在这个过程中我们要对企业的资金运作和可行性进行全面的、客观的分析和研究,从而确定企业在什么时候进行投资,投资的额度是多少以及相应的收益确认、回收期、筹资和现金流等进行预算确认。当然,在这个过程中投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起的。
第三,财务预算管理。对于财务预算管理来说,也就是指预算期与企业经营成果、财务状况和现金流量有关的各种预算。在这个预算管理的组成中主要的包括了关于现金的预算以及预计损益表和预计资产负债表。对于企业的发展和运行来说,它具有重要的作用,在这个过程中财务预算能够很好的对企业的运行资金进行规划,进而保证企业整体资产的完整以及有效,通过这一预算管理也能够达到保值增值的目的,同时也可及时的掌握现金流动信息,以保证资金的合理、科学流动,实现资金的平衡管理,提高资金利用效益,降低债务及资产负债率。
二、对制造业企业的全面预算管理问题分析和探讨
在明确了全面预算管理的基本内容之后,我们就要针对于制造业的相关管理要求进行全面预算的分析和设计,那么在这个过程中,就要进行全面预算的编制、预算的执行与监督评估以及对预算结果的考核等,从而实现制造企业的全面预算管理。
第一,预算编制。对于制造业来说,进行科学有效的预算编制具有重要的意义,在这个过程中我们首先要对其具体的流程进行设计和规划,那么针对于制造业的相关需求,我们的预算编制的编制流程可以大致的分为四个阶段:其一,也就是要进行预算管理长期规划目标的制定,并下达相关的规划目标。其二,编制上报预算执行单位编制销售、生产,开发和财务等预算。其三,进行审查平衡,在这个过程中一般的是由相关的综合部门进行协调,从而实现平衡的各级预算管理,与此同时汇总出企业的总预算。其四,也就是在预算管理规划下达执行之后,报告相关的经理办公会进行讨论,最后下达给各预算执行部门控制执行。
第二,预算的执行与监督评估。在制造业的全面预算管理规划设计好之后,就要经过审批下达各个预算执行部门。那么在这个过程中企业的各个部门,从上到下都要受到企业财务会计预算的控制和管理,并且按照规划预算的标准来进行企业的各项经营管理活动。当然,在预算管理的过程中,通常也会出现一系列的情况,因此我们就需要对预算进行全面的监督和评估管理,对于相关部门在执行过程中所遇到的问题,我们一定要进行全面的评估和监督,从而达到对其控制和管理的目的。而且在这个预算执行过程中,各预算执行单位还需要对其预算执行的情况进行上报,作为上级预算管理部门预算管理的重要参考。同时对于制造业的预算的执行情况,我们还需要按季度或者是年度来进行评估分析,分析其具体的资本性支出预算以及现金流量预算的完成情况,从而更好的针对其中的问题开展调整和管理。
第三,对预算执行结果的考核。对于制造业的全面预算管理来说,有效的执行结果考核是尤为重要的一个环节,在这个环节中我们需要按照企业发展的相关要求将预算制度和经济责任制有效地结合起来考核预算结果,实现有效的监督和奖惩。只有这样我们实施的预算管理目标才能够通过科学的考核落到实处,取得实际的效果。在这个过程中考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标,而且需要把这些内容纳入到绩效考核体系的组成部分,从而成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。
成本控制是企业成本的管理行为,通过对企业生产经营中消耗的成本加以计算、控制,对各种影响成本的因素采取干预和调节,以保证成本降低的行为。科学有效的成本控制不但可以提高企业利润而且还可以帮助企业改善经营管理,全面提高企业素质。
1.成本控制是企业提高经济效益的主要途径
面对竞争日益激烈的市场,企业唯有创造更多的利润来获得一席之地,众所周知,增加利润的唯一方式就是提高收入和降低成本费用。成本控制作为现代企业管理的重要组成部分,企业应当结合自身状况,适当运用诸如作业成本法、目标成本法等先进的成本控制方法,来帮助企业控制产品成本,增加盈利,提高企业经济效益。
2.成本控制是企业进行生产经营决策的重要依据
有效的成本控制能科学地指导企业的生产经营活动,并为企业生产经营决策提供重要依据。例如企业产品定价决策,企业核算的产品成本越精准,对产品的定价越有帮助。
3.成本控制可以帮助企业改善经营管理
制造业企业应当采取相应的成本控制措施来规范产品成本,例如在产品研发阶段加强成本控制来帮助企业降本增效,在产品生产过程中控制消耗等等,通过对企业产品一系列的成本控制,可以帮助企业发现并改善自身的经营管理。
二、制造业企业成本控制的主要内容
1.事前控制
事前控制一般指产品投产前的控制,主要包括产品的设计、加工工艺、物流采购等,是决定产品成本的关键因素,而原材料在制造业企业总成本中占据了很大的比重,做好事前控制应当作为制造业企业成本控制中的重点内容。
2.事中控制
事中控制主要指制造过程中的控制,主要包括原材料、人工、辅料及各种能源消耗的支出控制。然而制造过程中的控制在产品制造的流程中,面临着各种各样的挑战,包括一系列控制流程的贯彻实施,以保证成本控制的核算得到有效真实的反馈,都需要管理层和基层员工的高度重视。
3.事后控制
事后控制主要指产品流通过程中的控制,主要包括产品的运输、销售费用以及售后服务等成本控制。有的企业为了冲击产品销售业绩,不顾利润大量广告,也有的企业在产品运送客户后,没有认真调试,也不对客户培训,产品在使用过程中屡屡发生因操作不当而产生的故障,导致客户提出诸多维修条款,企业的售后服务成本必会一路大幅提高,如果不进行事后控制,企业的利润还是得不到保障。
三、制造业企业成本控制中存在的主要问题
1.缺乏有效的成本控制机制
成本控制涉及到产品的设计、生产和交付,是贯穿整个生产经营流程的过程,必须依靠企业各部门的共同倾力合作,然而目前大多数的制造业企业的销售部门时刻关心的是客户满意度,生产部门每天忙于生产进度和交付期,基层员工又都缺乏成本控制意识。另外,成本控制的范围也存在很大的局限性。很多制造业企业将成本控制局限在生产领域,在生产流程上严加管控,企业管理者缺乏对成本控制的全局性的眼光,没有在产品的设计、生产、销售、服务等环节把握企业的全局利益,也没有把成本控制视为企业的一种整体战略。企业没有完善的成本控制机制,全员成本控制意识不强,仅仅依靠财务部门和生产部门进行管控,成本控制不能得到有效地贯彻实施。
2.成本控制的重点出现偏差
目前大多数制造业企业对成本控制采取硬性措施,即加强与供应商的谈判,以压低采购成本为突破口,虽然转嫁成本对短期内节约成本非常有效,但长期以往,在销日益紧张的环境中,过多的依赖成本的转移,会极大地伤害企业与供应商的和谐关系,使企业失去良好的合作伙伴,影响了企业的长远发展。
3.员工高流动性影响企业成本控制
员工流动率过大直接导致客户和员工忠诚度下降,生产力下降,产品服务质量下降,对企业竞争力和生产效率带来重大影响。特别是核心员工的流失,企业可能面临损失大量的客户资源,甚至是核心机密的风险,给企业成本控制带来巨大的压力。
四、对策
1.建立持续改进的战略性成本控制制度
成本控制要与企业战略目标相结合,以企业的战略目标为基础,从长远角度出发,分析市场环境,制定适宜市场发展需求的成本控制制度。一个科学全面的成本控制制度,可以规范企业的产品设计、生产加工、物流、资金流和人员管理的整个过程。首先,制造业企业的成本控制不仅仅局限于生产过程,供应、销售、售后等过程都应当归入成本控制制度中。其次,企业要引进先进的成本控制方法,结合ERP系统来控制实际采购成本、衡量工作效率、简化原材料和制造费用的账务处理。例如标准成本法,先对成本进行事前预测,然后日常监控,将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,形成全过程,多方位的成本控制体系。又如作业成本法是一种基于活动的成本管理方法,成本对象消耗作业,作业消耗资源,它把直接成本和间接成本(费用)都作为产品消耗的成本同等归集,更加精确了产品的成本,增强了企业竞争力,最重要的是,它可以帮助企业消除非增值作业活动,提高作业效率,降低成本。最后,企业要全面提高全体员工的成本控制意识,树立全面的成本控制理念。
2.明确成本控制的重点
对于制造业企业来说,一个新产品前期的设计结构决定了它将来的成本定位,企业应当特别注重新产品研发设计阶段的成本控制,因为原材料成本是制造业企业成本控制的重点,在总成本中占有很大的比重,所以新产品的设计也要特别关注原材料的设计。产品设计完成后,原材料采购成本的控制运作,可以直接降低生产成本,给制造业企业带来直接的经济利益。企业应当加强供应渠道的管理。如果是首次采购,企业应当采用招标比价或多方询价等方式,筛选出价格低廉且质量有保障的供应商,保证物资价格合理、运输途径短,这对企业来说可以节省一大笔资金。还可以通过集团统一采购,与供应商签订长期条约,或者采取经济批量采购的方式来降低采购成本。同时,企业应当注重存货周转率的提高,盘活企业资金。例如积极主动地清理呆滞库存,首先要分析呆滞库存产生的原因,如果是安全库存预测的差错,应当及时修正,如果是产品设计升级等原因,那么要经过生产部门和工程部门的确认,能够改装后继续使用的,应当优先使用,不能继续使用的,能出售的尽量出售,该报废的还是要报废,这些都能减轻企业的资金占用,提高存货周转率,降低企业成本费用。
关键词: 制造业服务化;共演模型;陕鼓集团
中图分类号:F272.7 文献标识码:A 文章编号:1001-8409(2012)12-0122-05
The Co-evolution Model of Transform from Servitization of Manufacturing to the Provider of Services
——A Case Study Based on Xi′an ShanGu Blower Group
ZHAO Yong1, QI Ou-ge2
(1.School of Economics and Management,Northwest University,Xi′an 710127;
2. School of Economics and Management,Xian University of Posts and Telecommunications,Xi′an 710061)
Abstract:Based on the co-evolution model, this paper studies the co-evolution process of market environment and service design of ShanGu Blower Group. In the process of Servitization of manufacturing, this follows the basic sequence of the change of market environment, the change of ideas, strategy objective design, the adjustment of technology research and organization structure, service design. Also, technology research and service design is closely related and collaborative in the view of between the process and guarantee factor.
Key words:servitization of manufacturing;co-evolution model;ShanGublower group
一、引言
“十二五”规划提出:加快服务产品和服务模式创新,促进生产业与先进制造业融合。生产业与先进制造业融合本质上是制造业服务化的过程。制造企业服务化已成为发达国家多数产业获得价值增加以及提高企业竞争力的重要途径和趋势[1~2]。国内陕西鼓风机(集团)有限公司(以下简称陕鼓)、东方电气、上海电气等装备制造性企业也开始实施服务化战略,实现了“服务化”的成功转身①。从国外发展实践来看,虽然制造业服务化的重要性被不断强调,但实施过程中经常会出现“服务化困境”现象[3~5]。那么,中国传统制造业企业到底是如何在市场体系不完善、发展阶段相对滞后、技术研发力量薄弱的情况下取得服务化战略的成功?
已有制造业服务化理论缺乏从过程的角度理解服务化是如何转变的[6],对服务化过程与保障因素之间的作用机制及影响理解仍然不充分,特别是缺乏实证和案例分析。为了更好地回答这一问题,本文试图采用共演模型②,通过陕鼓的案例研究,展现不断变化的市场环境下制造型企业如何实现服务化的共演过程,以解释制造业企业服务化过程与市场环境、技术能力等保障因素之间的相互作用机制及影响。基于共演模型的分析,对于发现“服务化困境”现象的原因,解释服务化过程不同阶段及保障因素之间的作用机制与影响具有重要的理论意义。
二、文献回顾
制造业服务化涉及企业提供的内容以及企业的市场角色或功能两方面转变[3]。在制造业服务化过程中,主要涉及制造业服务化的过程以及保障因素。
(1)制造业服务化的转变阶段。大多数文献从企业提供内容的角度对服务化的转变过程进行了分析。Vandermerwe和Rada认为:制造业企业由物品提供者向物品服务包提供者转变大致经历制造业企业仅提供物品、制造业企业提供物品和附加服务、制造业企业提供物品服务包三个阶段[7];Oliva和Kallenberg指出,具体转变过程可分为强化与服务相关的产品、进入与产品相关的服务市场、扩展与产品服务相关的基于关系的服务以及集中于过程的服务、接管最终使用者的运行四个阶段[3];Davis等将服务化划分为系统集成服务、咨询服务、融资服务、一体化解决服务四个阶段[8];而Ren和Gregory则将服务化划分为问题解决服务、系统集成服务、咨询服务、融资服务、一体化解决服务五个阶段[9];Neu和Brown提出的物品—服务连续区理论分析了从仅卖物品向将服务作为主要部分的动态转变过程[10]。上述研究分析了公司在转变过程中发生的变化以及结果,但是没有很具体地说明这些转变发生的途径或方法。
(2)制造业服务化的保障因素。服务化战略的实施会带来观念、商业模式组织结构安排、业务流程、公司文化等方面的挑战[11,12],企业必须在人力资源、组织结构、公司文化以及绩效测评等方面进行变革以适应复杂的“产品—服务包”[13,14];Gebauer、Edvardsson、Gustafsson、Witell指出,制造业企业在实施不同的服务化战略过程中需要相应的组织设计,决定因素要与服务导向的公司文化、人力资源管理以及组织结构相关[2];Gebauer、Fischer和Fleisch认为,在知识获取方面,制造企业要获得新技术、产品、服务的知识以及多样化的顾客需求信息,在能力培养方面,制造企业需要培养合作能力、管理能力和新的技术能力,在组织结构方面,需要建立独立运作的控制体系、激励机制以及内在规范和价值观[12]。
总之,已有文献对制造业服务化进行了比较全面的研究,但在制造业服务化过程与保障因素之间的作用机制及影响方面还存在局限。一是缺乏从过程角度理解服务化是如何进行的以及如何最好地组织这一过程,仍缺乏可操作性的路线图;二是关于制造业企业服务化过程与市场环境、技术能力等保障因素之间的作用机制及影响仍然理解有限,特别是在服务化转变过程中的不同阶段,二者间的作用机制及影响更是缺乏案例分析;三是基于中国情景的如何成功实施服务化战略的案例研究非常少。因此,本文试图通过共演模型来解释中国特殊市场环境下制造业企业服务化过程,特别关注制造业服务化过程与保障因素之间的作用机制及影响。
三、研究方法
对于探索性研究,案例研究法具有获取丰富、详细信息的优点,适合于对现实中复杂而又具体的问题进行全面考察。本文所要回答的问题是“中国制造业企业是如何实现服务化的?”,所以采用案例研究方法是合适的。本文选择单一案例有两方面理由:一是单一案例是多案例研究的基础,在单一案例研究的基础上发现服务化的初步框架,然后通过多案例研究来检验;二是单一案例研究能深入地进行案例调研和分析,更容易把“是什么”和“如何”说清楚[15]。
(一)案例选择
本文选取陕鼓作为中国制造企业向服务提供商转型案例的原因是案例的典型性。陕鼓是为冶金、石油、化工、空分等多个产业提供透平机械、系统问题解决方案和系统服务的专业化公司。陕鼓2001年开始实施制造业服务化战略,围绕该战略开发了一系列新的服务项目,并对组织结构、业务流程等进行了全面的调整。2001~2009年,企业规模从4 亿元迅速增长到40 亿元左右;2005年起,陕鼓总产值中的60% 以上收入来自于“技术+ 管理+ 服务”的管理模式所创造(见图1)。
(二)数据来源
为了对陕鼓展开研究,本文在访谈前从公开渠道搜集了公司的大量二手资料,对公司有了基本了解后,然后进行针对性的访谈。
二手文档资料:(1)从中国知网和百度收集有关陕鼓的文章和新闻报道;(2)董事长和其他高管撰写的讲话稿、内部报刊、年度讨论会纪要等;(3)公司年度报告、分析报告及其他材料;(4)陕鼓《从产品制造商向系统集成和服务商转变的高端经营管理》研究报告、《制造企业为主导的供应链融资服务管理》研究报告。
一手访谈资料:(1)与陕鼓总经理及部分部门经理座谈;(2)听取陕鼓董事长“陕鼓服务化知与行”专题内容介绍;(3)对陕鼓及客户企业实地访谈内容。
(三)数据分析
为了更好地理解陕鼓服务化战略中市场环境、组织战略、技术研发、组织结构与服务设计之间的关系,本文先筛选、归纳企业服务化转型过程中的重大战略、关键事件和运营情况,根据关键事件和发展的转折点,将陕鼓服务化过程分为三个阶段,进而分析陕鼓如何实现由产品提供商向服务提供商转变。从关注陕鼓服务化内容设计面临的市场环境开始,通过不断分析,最终筛选得到的关键概念包括市场环境、组织战略、技术研发、组织结构与服务设计。
四、研究发现
按照共演文献的做法,本文筛选出陕鼓服务化过程中的关键事件:1996年企业改制为陕西鼓风机(集团)有限公司、2001年研发远程故障诊断系统、2003年向用户提供交钥匙工程、2006年开始提供融资服务、2009年开始提供气体和污水处理服务。基于此,本文将陕鼓服务化过程分为3个阶段:透平设备产品嵌入式服务阶段、透平设备产品系统集成服务阶段、透平设备关联业务与功能问题解决服务阶段。本文从3个阶段分析陕鼓面临的市场环境、组织战略、技术研发、组织结构与服务设计之间的共演过程(图2)。
(一)透平设备产品嵌入式服务阶段(1996~2000年)
1.市场环境。20世纪90年代早期,我国风机行业发展迅速,风机产量和技术水平基本满足了国民经济的需要。在后期,风机行业受国际市场和国民经济波动的影响较大。1998年,离心鼓风机和叶式鼓风机销量分别下降了24.2%和63.3%。风机企业加强了与外资合作,加大对国外先进技术的引进。例如,沈鼓引进了德国KKK公司的可调电站轴流风机制造技术、重庆通用机器厂与日立公司进行技术合作。在中小型风机领域,国内企业占据主导,采取低价和规模化竞争策略,同时不断提高质量、品牌和售后服务,以获得更大的市场份额。
2.组织战略。在初期,陕鼓主要集中于中小型风机领域,采取规模化竞争战略,通过低价竞争和质量领先战略来扩大销量。以ISO9000质量管理和保证体系为突破口,全面提高产品质量。在后期,受市场环境的影响,采取差异化战略,引进世界最先进的风机技术和产品,集中发展高端大型透平机器。同时,采取名牌战略和质量工程等措施,完善品质保证体系,以获得市场竞争优势。
3.技术研发。由于自主研发能力较弱,陕鼓的技术研发主要以引进、消化、吸收为主。例如,陕鼓从英国豪登公司引进烧结鼓风机技术,从瑞士苏尔寿公司引进轴流压缩机技术,经过消化、吸收、创新,2000年全部实现国产化,成为国内唯一可独立设计和制造具有国际先进水平的轴流压缩机企业。2001年,陕鼓制造出世界第一台高炉用TRT项目、首台干湿两用TRT项目。
4.组织结构。陕鼓组织结构采用简单的事业部职能制,主要围绕生产制造来设置公司的组织结构。具体包括生产制造部、财务管理部、会计核算部、人力资源部、经营管理部、销售中心、售后服务部、质量保证部等部门。
5.服务设计。陕鼓主要是向客户出售产品,并提供基本的售后维修服务。在该阶段早期,陕鼓基本不提供售后服务,如果客户要求提供售后服务,需要支付相关费用。在该阶段后期,适应组织战略的调整,陕鼓主动为客户提供专业的售后维修服务。同时,适应客户对国外引进透平机组维修、检验等方面的需求,陕鼓开始为客户提供进口设备的国产化维修、检修、修复、升级、改造服务。
6.共演关系。这一阶段,风机市场经过快速发展之后,受宏观环境的影响,市场需求出现较大波动,风机行业逐渐由过去的规模化和低价竞争向差异化与质量竞争转变。在引进技术吸收、消化的基础上实现技术装备国产化,开发出新的技术设备,逐渐进入更多的领域。适应市场需求,陕鼓开始围绕核心产品为客户提供一定的售后服务,以及进口设备的国产化维修、检修、修复、升级、改造服务。与提供的内容相适应,公司组织结构采取了以生产制造为核心的事业部职能制。
(二)透平设备产品系统集成服务阶段(2001~2005年)
1.市场环境。2001年以后,中国风机行业进入快速发展期,国外企业大量进入国内市场。日本、德国公司垄断了大型高炉鼓风机和TRT等高利润市场,国内企业几乎没有涉足。小规模风机领域,由于钢材等原材料成本的上涨,国内企业经济效益大幅下滑。随着引进技术的消化、吸收,国内企业生产的产品结构不断优化,以能量回收透平机组为代表的新型产品成为主导竞争产品。
2.组织战略。2001年印建安任董事长后,开始实施服务化战略和差异化竞争战略。印建安说到:市场经济下,客户真正需要的不是产品,而是功能。卖功能是以客户为中心,关注的是客户需要什么。要建立“市场需要什么就销售什么”的新理念,把满足客户的需求作为一切工作的出发点和落脚点。
3.技术研发。在组织战略调整的背景下,陕鼓基于客户需求不断进行技术和产品研发。一是成功研发冶金领域两座高炉共用型TRT、同轴机组、离心压缩机以及提高高炉冶炼强度的顶压能量回收系统技术。技术研发的突破,使陕鼓在大型高炉鼓风机技术国产化上取得突破,整机水平达到国外先进技术水平;二是陕鼓通过合作生产与改造项目,掌握了大型空分离心压缩机加工制造技术,以及氧化氮、合成气等特殊介质压缩机的气动设计技术;三是研制开发了旋转机械过程监测及故障诊断系统以及与压缩机有关的系统技术和复杂机组的成套技术。
4.组织结构。一方面公司对原有生产制造部门进行了多次流程再造。印建安提出“变队形”的组织结构调整目标——建立以客户需求为导向的新型组织结构,形成不同的功能平台
以项目经理和销售团队为主的客户服务平台、以方案设计与商务为主的支持平台、以产品或服务为核心的中间平台。
。另一方面,通过新建产品服务中心、工程成套部、服务产业部等为新增业务提供组织保障,并建立成套技术暨设备协作网。企业发展战略部经理指出,组织结构的调整,使得公司从产品的订制化设计到生产制造,从产品的提供到备件的提供,从工程的设计、施工到后期的调试维修,从厂房的建设到通过互联网监测机组运行……所有这些后台支持工作都由陕鼓的同一个团队组织完成。
5.服务设计。基于强大的技术支持力量,陕鼓开始为客户提供系统服务。一是专业化远程设备状态管理服务,对大型旋转机械进行远程监测、诊断和故障预测;二是根据用户使用的产品为客户提供专业化的备品备件零库存服务;三是为用户提供专业化一站式维修检修服务,为用户量身订制服务方案;四是向客户提供以主导产品为核心的工程总承包业务,将主导产品设备成套和工程项目承包结合起来,为用户提供完善的系统服务和解决方案——“交钥匙”工程。
6.共演关系。透平设备产品系统集成服务阶段,在对市场环境、行业发展趋势的理解基础上,结合技术研发受限的现实,陕鼓主要围绕核心产品提供相关服务,采取了产品系统集成战略。企业选择该类服务的重要依据是有形产品和服务业之间的关联性。在围绕核心技术产品提供服务的基础上,研制了共用型TRT 、3HTRT等环保技术和产品,进入空分、硫磺制酸、联合循环发电等新领域。同时,陕鼓加强了与上游供应商的合作,为顾客提供“交钥匙工程”服务。陕鼓基于核心技术的产品服务和工程经验,形成了较强的资源整合能力。陕鼓提供的交钥匙工程、金融服务、工业气体服务是基于顾客行动所设计的服务模式,这类服务模式对企业整合内外资源的能力要求很高。为了配合新的服务内容的提供,陕鼓对原有组织结构进行调整,实施流程再造,同时新成立了相应的独立运作的组织部门,以保障服务内容的提供和顾客需求的满足。
(三)透平设备关联业务与功能的问题解决服务阶段(2006~2011年)
1.市场环境。第一,国际风机行业兼并重组加快,产业集中度迅速提高。德国MAN集团兼并了BORSIG公司和苏尔寿透平公司等。第二,国内风机企业均存在技术单一、市场单一、产品系列化程度较低等问题,抗风险能力普遍较弱。第三,“十一五”期间节能减排成为国家发展战略,冶金、钢铁等行业对污水、气体处理等的需求增加,节能环保型工艺与装备成为市场发展的新动向。第四,2008年全球金融危机对风机行业造成了较大的冲击,2009年的《装备制造业调整和振兴规划》,鼓励国内装备制造优势企业进行跨地区、跨行业资产重组。
2.组织战略。陕鼓于2005年提出“两个转变”战略:从单一产品供应商向动力成套装备系统解决方案商和系统服务商转变;从产品经营向品牌经营、资本运作转变。在这一战略的指导下,陕鼓不断开拓服务经济,积极推行协作战略。2007年,陕鼓与西安仪表集团公司、西安锅炉总厂签订重组协议,与西北化工研究院和陕西重型机器厂签订战略合作协议;2009年,陕鼓与上鼓签订战略重组协议,2010年正式在A股上市。同时,陕鼓与上游50多家配套商建立长期合作关系,成立陕鼓成套技术及设备协作网;下游20多家用户企业也与陕鼓建立了战略合作伙伴关系。此外,陕鼓对组织战略进行了调整,“作减法”——放弃低端,“做加法”——强化服务,“做乘法”——系统集成,全力推进经营模式的完全转型。
3.技术研发。在空分市场上,陕鼓设计制造了4万至6万等级空分机组,主要性能参数和技术指标均达到国际先进水平。同时,适应客户需求变化,陕鼓相继开发了高炉鼓风机节能控制技术、风机水泵变频控制技术和透平阻垢技术,以此满足客户对节能环保技术与设备等问题服务的需要。此外,通过高炉鼓风机节能控制技术的改造,解决了冶金企业高炉鼓风机操作过程中能耗增大的问题。针对节能业务发展需要,陕鼓与西安建筑科技大学联合,开发了污水处理及资源化的工程技术。
4.组织结构。陕鼓加强了营销部、融资服务和技术研发等部门组织结构的调整与人员力量的配备;逐步放弃或者淡化运输业务、制作铸造等传统业务。同时,随着服务内容及设计的变化,公司进一步新建气体事业部、水处理事业部、融资服务部、债券投资部、贷款管理部、安技环保部等事业部,为新增业务提供组织框架和组织保障。
5.服务设计。一是为缺乏资金的客户提供项目融资服务。陕鼓通过与客户企业、配套企业以及金融机构在项目上的合作关系,采取买方信贷、银行信用保函、银行应收账款保理、引入租赁公司、卖方垫资等模式,向客户提融一体化服务。二是陕鼓利用在空分压缩机组制造方面的技术优势,以及在空分装置项目总承包方面的经验和客户基础,为冶金及石化领域的客户提供工业气体服务。四是为国内首套煤制乙二醇项目原料气、成品气压缩机制造项目提供配套服务,将服务领域拓宽到煤化工领域。五是根据客户的需求,与高校联合研发污水处理及资源化的工程技术,提供污水处理服务。
6.共演关系。透平设备关联业务与功能的问题解决服务阶段。陕鼓在进一步加深对市场及行业发展趋势认识的基础上,在具备了较强的技术研发能力、丰富的空分装置项目总承包的经验以及良好的客户关系之后,明确提出“两个转变”战略,进一步向高端价值链转移,加强战略协作,积极探索新的服务业务和服务领域。技术研发方面,与组织战略相适应,技术能力拓展主要围绕新拓展业务而展开,包括高炉鼓风机节能控制技术、污水处理技术、气体处理技术。服务设计方面,除了继续基于核心技术基础上的核心产品设计相应的服务项目外,不断扩展行业边界,进入新的相关服务领域,出现“去制造化”现象。比如,金融服务、污水处理技术服务和工业气体处理服务。这些服务领域的拓展,标志着陕鼓全面的服务化转型。在该过程中,进一步加大组织结构调整力度,加大传统业务外包的比例和范围,同时成立新的独立运作的部门保障新业务的展开。
五、结论和启示
通过陕鼓的案例研究,本文展现了制造业企业服务化过程中市场环境与服务设计的共演过程。从制造业服务化过程来看,陕鼓根据市场和竞争者的变化,公司高层经营理念发生变化,进而形成公司的服务目标和战略,并根据服务化理念及战略进行技术研发和组织结构调整,最终设计服务内容①。从服务化过程与保障因素之间的作用机制及相互影响来看,陕鼓是在不断进行技术研发的过程中延伸服务的范围和内容,即技术研发与服务设计密切相关,并协同发展。
因此,制造业服务化战略实施过程中,企业应根据自身特点以及服务化过程中经历的不同阶段,做到以下几点。一是重视对顾客需求信息以及市场环境变化的了解,关注行业发展趋势以及同行竞争对手经营方式变化,企业高层需要及时主动调整经营理念,积极推动服务化战略;二是在推动服务化过程中,需要确立服务化流程,使得服务化战略得到有效执行,需要在实施过程中逐渐总结完善,形成系统的服务化实施蓝图以及路线图;三是服务化战略的实施,需要在技术研发、组织结构等方面进行调整,以保障服务化战略的实施。
尽管本文取得了一些重要结论,但作为对制造业服务化的探索性理论构建研究,本文尚存在一些局限性。一是只采用单案例方法进行了研究,缺乏多案例的对照和比较,难以代表各种类型的装备制造企业;二是该共演模型只包括市场环境、组织战略、技术研发、服务设计与组织结构,有可能漏掉了组织文化、业务流程、人力资源等重要因素。
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关键词:制造业 成本核算 成本管理问题 对策
中图分类号:F275.2
文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2016)12-129-02
一、相关概念界定
(一)成本核算与管理的关系
成本核算是对成本计划的执行结果,也是成本控制结果的事后反映,还可以为制定产品价格提供依据。
成本管理,是指企业在生产经营过程中的各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核职能。
成本核算与管理的正确与否,直接影响到企业成本的控制工作,同时也对企业的成本决策和经营决策产生重大影响。成本核算管理过程是对企业生产经营过程中各种耗费如实反映、加强控制的过程,也是更好地实施管理,进行成本信息反馈的过程,因此,成本核算与管理对企业成本计划的实施、成本水平的控制和目标成本的实现起着至关重要的作用
(二)加强成本核算对于提高成本管理水平的重要性
成本核算是成本管理工作的重要组成部分,它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集,以计算总成本和单位成本。成本核算的正确与否,直接影响企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作,同时也对企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响,具体表现为:
一是关系到成本管理能否实现成本计划分析的准确性和成本计划的严肃性。成本核算过程,是对企业生产经营过程中各种耗费如实反映的过程,成本核算在控制成本,实现目标成本上有很大的主导作用,这有利于实行企业成本计划。因此,成本核算对企业成本计划的实施、成本水平的控制和目标成本的实现起着至关重要的作用。
二是关系到成本管理能否揭示生产、技术和经营管理中取得的成绩和存在的问题。成本核算直接面向的对象是企业在生产经营过程中发生的各种耗费,可以被看做是企业在实施成本管理中的成本信息反馈过程。通过科学合理的归集方式,反映出企业在生产、技术和经营管理方面的成本费用发生情况,从而为企业管理人员客观评价成本管理在这些方面取得的成绩或存在的问题提供有力的依据。
三是关系到成本管理能否为生产经营决策、预测成本和利润提供客观依据。成本在核算过程中,它能很清晰地反馈成本管理运行中的成本信息,这对企业成本和利润的预测等诸多重要控制工作有直接关系;同时,有效的成本和利润预测又为企业进行科学的生产经营决策提供依据。
二、当前我国制造业企业成本核算方面存在的问题
(一)企业缺乏完善的财务制度
一是企业管理层对成本核算的认识以及重视度不够。在不少企业中,管理人员对成本核算知识相对缺乏,并简单地认为,成本核算只是一个工具,对其监督职能就更不重视,成本核算业务就由相关的会计账务人员负责。而且,有的企业,为了能够降低企业成本,使其利润最大化,精简会计机构的设置。如此,造成企业在成本核算业务上缺乏人员,这样加重了会计人员的任务,相关的会计人员在处理成本核算业务时,就易于造成在成本核算的资料中出现混乱与错误,直接导致了不良后果。
二是财务人员的素质不一。在企业中,很多财务人员具备相当专业的财务知识,可是,由于各种原因,他们在业务处理上其主动性和积极性严重缺乏,在更新核算成本的手段与方式上不能根据实际较快调整,并缺乏在成本比较中认真分析的意识。对月底的结转账务只是单纯的操作,没有实质性地提出促进企业科学发展的财务建议。同时,由于一些财务人员在职业道德感上不是很强,所以,对企业的经营情况也不能根据相关的账务信息做出真实的总结。
三是缺少成本核算的监督。在不少企业中,关于成本的核算上缺乏监督标准,例如在企业运作中,一旦在材料采购、材料领取、材料分配和废料回收以及成品的质量等方面的成本核算中出现问题,而又缺少成本核算的监督标准,就不能及时发现和找出根本原因,进行相应的处理。
(二)成本管理责任不明
一是缺少专门的成本管理机构。没有专门的成本管理机构,导致责任成本的意识始终无法养成。在一些生产企业,管理者思想上还没有完全转化为市场经济意识,认为只有提高产品数量才是企业增加财富的基本条件,特别是在市场销路畅通、产品供不应求时更是强化了这种观点。毫无疑问,增加产量可以为企业创造更多的增值机会,可以减少产品单位成本中的固定费用,但是未建立专门的成本管理机构,比如成本责任中心,缺乏自下而上的日常成本控制手段则为成本管理工作埋下隐患,出现产量增加成本升高的情r。
二是责任成本控制的主体不明确。成本管理包括制定成本预算、日常成本控制、成本分析及成本考核,制造业企业制定成本预算的基本思路一般是以销定产,根据各年的数据统计采用的增量预算的方法,制定产品成本的各项指标,日常核算成本项目按预算指标进行控制,量化各项指标,这种量化指标下达到相关车间,车间再进一步下达到班组,班组再把各项相关的消耗指标落实到车间人员,这种方式在落实到人员时比较困难,因为在实际发生消耗数据时不是按照与操作者及相关的行为活动联系的紧密程度进行分配,所以指标的下达也不尽合理,往往使操作者硬性接受,不能达到很好的控制目的,成本的分析及考核也起不到应有的效果。
(三)成本核算理念和方式方法落后
一是成本核算参与成本管理意识不强。成本会计核算不能适应现代企业发展的要求,成本会计人员仍然停留在报账型会计上,没有树立参与成本管理的思想。一些企业闭关自守,不学习先进的成本核算方法,不与同行业进行交流,成本核算方法上落后、成本信息滞后,根本达不到防患于未然的作用,无法满足现代企业管理要求,进而也对成本管理产生不利影响。
二是成本核算方法简单陈旧。企业成本会计的前提与基础就是正确的成本核算方法。当前的现实情况是,现在的中小企业,对分批法采用很少,只有少部分企业采用,而大多数还是喜欢使用分步法或者品种法来计算成本。而目前,新的生产发展趋势是小批量,多品种的生产模式,以此来满足消费者的不同需求。但是,目前,在我国企业很少有使用分批法来计算成本,这反映了广泛的企业生产管理方式未根据实际情况调整成本核算方法,忽视了消费者的个性需求,大大降低了市场竞争力,也造成了成本核算的不准确。
三、通过成本核算提高企业成本管理水平的对策
(一)建立健全完善的财务制度
一是提高管理层对成本核算重要性的认识。企业领导在把经济效益作为企业管理首要目标的同时,必须树立全员成本管理意识,使所有部门、车间重视生产成本、人人关心成本,发挥每个职工的主观能动性。企业应将成本的控制意识作为企业文化的一部分,深入到每个职工思想深处,在企业内部形成职工民主和自主的管理意识,从而实现以尽可能少的投入创造尽可能多的价值。
二是着力提高财会人员的综合素质。成本核算和管理工作是一项内容丰富、涉及面广、非常具体、繁琐且极为重要的经济管理工作。如今在这经济迅猛发展、社会快速进步的时代,高素质的财会人员是经济持续、稳定、健康发展的必要条件。要着力培养提高财会人员的综合素质,包括思想道德素质、文化素质和专业素质等。做到既要在正确的思想指导下做出正确的会计行为,也要提升文化层次,对会计改革和新的会计制度、会计准则能够全面理解和准确应用,更要提升专业素质,对一些事项作出正确的职业判断和选择,确保会计信息质量。
三是加强成本核算的监督。企业主要负责人应该重视成本核算的监管以及指示,使成本管理的相关责任能够全面落实。负责监督的人员要切实根据国家的财经政策、会计法规和单位的内部制度,利用各方面信息,对成本核算活动的真实性、合法性、合理性等方面的监督,促进成本核算的准确和规范,提高成本管理水平。
(二)明确成本管理责任
一是设立专门的成本管理机构。为了解决当今成本核算存在的问题,防止成本核算混乱局面的出现,建立责任成本制度是有效的方法之一。责任成本制度是在企业内部生产经营组织系统中确定成本责任层次,建立责任成本中心,按责任成本指标控制成本耗费,传递、考核、报告成本信息,从而把经济责任落实到各部门、各层组织和执行人。按照经营决策所规定的目标,进行事前指标分解、事中行为控制和事后成效考核的一种内部经济责任制度。其原则上是使干与管一致,成本管理与经济责任密切挂钩,弥补传统成本核算的缺点,做到权责分明,有效地控制成本。
二是在生产车间推行成本责任制。可以考虑在制造业企业实行责任会计制度。实践证明,责任会计制度能够满足成本管理需要,其基本工作内容包括设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价。它的基本类型有成本中心、利润中心、投资中心,其主要特点是分权管理,逐级授权,层层负责。它强调激发人的内在积极性,明确权责范围,使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。在车间实施责任会计,推行责任成本制度是实施成本管理行之有效的手段。
(三)采用科学的成本计算方法
一是提高成本核算参与成本管理的意识。成本核算是企业加强成本管理的重要方面。制造业企业应该全面纠正错误认识成本核算工作的观念,使正确的成本管理意识得到树立,确保企业在实际发展中的成本意识得到增强,根据企业战略方案、发展目标的需求,对成本核算进行确定,使成本管理参与相关工作的作用能够全面发挥,保证企业日常管理、经营决策对成本信息的需求得到M足。
二是创新成本核算的方法。企业可以根据成本核算工作具备的相关模块知识,构建实际的核算类型,根据生产产品存在的差别,数据形式均以制造费用分配表、工资分配表、原材料分配表等进行呈现,这样的方式能够使成本核算工作有着科学合理、清晰明了的环节,确保经营发展工作中财务数据能够满足充足可信的需求。
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