时间：2023-08-30 16:46:59
关键词：天然气;天然气销售企业;营销模式
与煤、石油等能源相比，天然气对于环境污染产生的影响更小，属于不可再生资源，所以国家和政府对于天然气的开发与利用都给予了高度的重视。我国是天然气资源较为丰富的国家，但是由于受到技术滞后等因素的影响，在天然气的开发和利用程度方面却相对较低，而天然气在能源市场正所占的比例也较小，导致了天然气市场供需关系始终处于紧张的状态。
一、天然气销售的特点
天然气不同于一般的商品销售，有显著的独特性，主要表现在：第一，不可再生性。虽然天然气属于商品，但是其具有不可再生性，所以在天然气资源的开发和利用方面的成本较高;而且随着时间的推移，天然气的产量会越来越少，这就是的天然气成为了一种紧俏商品，除了价格因素之外，天然气应用的过程中必须要坚持节约的基本原则;第二，天然气作为一种商品，同一气源的天然气之间并无差异，所以在天然气营销策略的制定方面，不能按照普通商品特点来制定，而要从天然气价格的稳定以及供应的持续性方面考虑;第三，政府对天然气的价格实施必要的管制，因为天然气作为一种能源商品，其发展的趋势直接关系到国家的能源安全问题，所以天然气的营销的价格策略制定，必须要以政府定价系统为依据;第四，天然气的运输过程具有垄断性，特定的运输设备和路线，决定了天然气的运输成本较大，所以天然气不具备一般意义上商品销售渠道的多方面选择，在销售渠道方面受到很大显著。
二、天然气市场营销中存在的问题
1.管理者竞争意识不强
从我国天然气销售市场来说，多年来都处于市场垄断的状态，竞争对手较少，所以天然气销售企业的管理者缺乏必要的市场竞争意识，在企业管理方法、管理制度、营销战略的制定等方面都沿用传统的手段和方法，在这种状态影响下，天然气销售企业长期处在停滞不前的状态，无法与市场经济发展的节奏相适应，一旦遇到强劲的竞争对手，将无法应对。
2.营销模式较为陈旧
由于天然气市场的长期垄断状态，使得很多天然气销售企业都失去了市场营销模式的制定意识和能力，他们认为，无论是怎样的营销模式，用户对于天然气的消费都不会受到影响。所以，即使在市场经济体制不断发展，市场竞争日益激烈的情况下，仍然采用较为陈旧的营销模式，使得天然气企业营销的效率受到极大的影响，也导致了天然气销售市场的萎靡。
三、完善天然气销售企业营销模式的策略
1.培养市场营销意识
近些年来，天然气市场营销的形式十分紧迫，而且随着天然气市场竞争形势的而不断加剧，如果仍然坚持传统的营销理念和方法，势必会被市场所淘汰。因此，天然气销售企业应当形成科学的市场营销意识，认识到市场营销模式的构建与完善，对于企业参与市场竞争的重要性。虽然天然气市场具有一定的垄断性，但是在市场的调节作用下，天然气销售企业也必须要适应市场发展形势，在保证现有市场发展的基础上，积极开拓新的市场和新的用户群体，并且通过自身营销模式的完善，弥补天然气销售市场天生的短板和瓶颈，对于天然气销售市场的持续发展将会产生重要的推动作用。同时，从消费者的角度来说，天然气销售企业需要积极的为消费者提供高品质的产品和服务，妥善处理天然气销售市场紧张的供需关系，可以有效的提升天然气销售企业的市场竞争力，而这对于天然气销售企业的长远发展，是十分有利的。
2.强化市场竞争意识
无论是管理者，还是普通的员工，都需要树立强烈的市场竞争意识，只有具备了竞争意识，才能使他们感受到来自市场的生存紧迫感和危机感，使他们消除天然气市场垄断的优越性，明白即使是天然气市场也需要不断的努力和创新，只有这样才能真正提高天然气市场营销的效率，促进天然气市场的健康发展。所以，作为天然气销售企业，必须要加强自身竞争意识的强化，树立在竞争求生存、求发展的积极观念，提高天然气销售的效率，为客户提供更优质的产品和服务。
3.注重企业形象的塑造
企业形象塑造是营销战略中一项重要的内容，除了企业外在的形象打造，也包括产品的包装。与石油、煤等传统能源相比，天然气具有清洁、高效、无污染等特点，但是由于宣传不够，使得很多用户对天然气都缺乏正确的认识，所以也使得天然气销售企业的市场开发受到阻滞，也在无形中失去了很多潜在的市场。因此，天然气销售企业必须要注重企业形象和产品形象的塑造，通过网络、电视等宣传媒体，建立良好的企业形象，并且对天然气的优越性进行大力宣传，尤其是从环保、可持续发展的角度上加大宣传力度，使越来越多的客户认识到天然气能源的优越性，不仅可以拓展天然气销售市场，而且有利于塑料天然气企业良好的社会责任形象，促进天然气市场持续、健康的发展。
结束语：
综上所述，本文主要针对天然气销售企业营销模式构建的问题进行了简单的探讨。随着天然气开发技术的不断更新，天然气在能源结构中占据的比例也将越来越大，天然气销售市场也会发生巨大的变化。所以，天然气销售企业必须要能够从自身出发，提高企业适应天然气市场销售特点的能力，并且通过不断完善相应的销售模式，促进天然气销售市场的健康发展，从而达到预期的经济效益和社会效益的经营目标。
参考文献：
[1] 叶健豹.天然气销售企业营销模式探讨[J].科技与企业，2014-05-05.
[2] 刘明.新媒体环境下互联网企业营销模式探析[D].吉林大学，2012-10-01.
[3] 战永辉.我国天然气销售企业营销策略研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2013-04-25.
关键词:企业集团 统一销售 销售模式 会计核算
本文通过对企业集团统一销售模式下的会计核算相关问题进行探讨，进一步对会计核算手段进行分析、阐述。
一、企业集团统一销售模式下的会计集中核算重要性
在企业集团当中常采取分权化形式来进行较为复杂的管理层次以及更加结构化的工作活动相关管理，主要是迎合当今时代日新月异的变化带来的不可测影响。与之相匹配的是会计的结算方式是与管理的模式不尽相同的，正是借鉴到分权化形式管理的优点很适用于会计的领域，所以会采用层层的递进式的核算原则，这样的好处在于很清晰明了的了解到企业每个职能部门的财务情况，同时能够有助于管理的科学运行。总部会根据汇总的结果在法律法规的进行整合，用于今后的各子公司的信息核对和比较。但是，按照会计分集合算模式也同时存在一定的纰漏，主要分为下列几种。
(一)企业集团管理工序过于复杂
在企业集团当中的管理工序过于繁杂，导致会计核算主体较多，企业集团公司下附属有多个子公司，而子公司之下又有众多孙公司，众多会计核算主体让财务核算战线拉长，造成了财务报告的层次多、流程长及速度慢的现象。
(二)会计数据信息过于散乱
在企业集团中的会计数据过于分散，同时也缺乏其资源信息的共享化，对于公司监督控制方面难以实现其对子公司的管理。在通常情况下，每个公司的财务管理和统计的套路不同，就会导致资源分散无法集中管制，不能在需要的第一时间内立即使用，相对来说还不够便捷和不够人性化设计。而只能通过之前整合的信息来完成查找工作，但这样便无法确保其不会出现差错，这样就无法保证总部对其他分公司或部门进行正确指导性的规划，总只能在数据报表上寻求进一步分析。
(三)内部交易繁杂造成核算困难
在企业集团统一销售模式下的会计核算较为繁琐，信息的交错众多且容积庞大，这无疑就会给工作人员带来诸多的不便，徒添工作任务量。但是在实际操作中这部分信息又是必须的不能不去借鉴参考在内的，并且不同的分公司的所属类别又很多，大部分都有所关联，这对日常核对工作者来说无疑是难于处理的，再加上每个会计月都要进行一次审查核对工作，目的是能够尽量减少在总汇中出现错误，能够在会计月的伊始项总公司的回报工作中顺利进行。
故此，企业集团要强化管理，实现统一销售模式的会计核算高效性、准确性，则核算集中便成为必要条件之一，而要做到核算集中，则要先确立管理集中，又有彼此之间的关联性，所以二者是相互融通贯穿，又紧密相互作用的。
二、企业集团统一销售模式下的会计核算途径
(一)管理集中
管理行为的集中要表现在多个方面，财务方面的资金问题，生产方面的资本问题，以及运营方面的销售问题，同时又不仅仅限于这三个核心方面的事项，也渗透到公司管理的每个部分，是一种维度的扩散，但是内容的集中。只有通过集中性的管理模式，如此才能为企业集团的统一销售模式的会计核算奠定基础。
1、集中管理供应系统
如何才能真正有效的进行集中管理供应？第一步要做到的就是单个的部门间的物资供应而改成有总公司的集体是针对式的发放，这种行为会降低人员的冗杂带来的浪费，能够各司其职，这样就能防止成本的浪费。
2、集中管理资金
如果将企业集团比作人的躯体，将子公司比作肢体，那么资金便是奔流的鲜血，这样就很形象的将资金的功能和用途展现出来，它的正常流动才能保证整个机体的正常发展，如果能有个机体维护系统（这里就是集中管理）能够不断的进行工作，将其管理与使用权限交予公司总部处理。
3、集中管理销售
在企业集团统一销售模式下会计核算模式分为两种，其一为模式，即集团所属单位交付集团销售公司及销售处代为进行产品销售，当产品发出并办理结算手续后，集团销售公司或销售处一面将客户应收货款进行反映，一面为集团所属单位应付货款进行反映，当货款收讫交由集团财务处后，再将货款转给集团所属单位的财务科归账，把收回的由集团销售处代垫的运杂费转给集团销售处，集团销售处再注销发货时登记的债权债务账户。而其二则是买卖模式，即集团所属单位将产品卖给集团销售处，再由集团销售公司，转为卖给客户，集团在内部买卖当中的贷款结算均通过集团资金结算中心进行。集中管理销售也就是统一销售模式所必然的步骤之一，如此便能控制资金流的走向如所预期或指定的方向行进，这样才能保证真个公司的科学发展。同时通过各个部门的有效调节集中，使财务的管理方面实现集中。
(二)核算集中
在进行核算责任划分时，要依照各责权中心的所负责的具体项目职能各司其职，且要管好其职。文中很大的篇幅都在叙述将分散资金能够集中化的问题，需要控制加防止双重把关，是一种提高运行效率，降低资源流失浪费的有效途径，又能保证总公司对其他公司的控制，便于集中管理，这样能够在需要的时候为各个部分源源不断的输送养料，这又要回到财务部门的工作任务上去，因为只有财务部门的集中管理才是集中管理核心，这样也能对各个分公司的具体行为起到监督的作用。目的就是在科学化规范化细节化相结合的管理模式下对企业的发展做贡献。
三、结束语
综上所述，企业集团统一销售模式下的会计核算十分必要，且要从管理集中与核算集中两方面入手进行财务管理。希望通过此文对相关工作者有所借鉴、帮助，为企业集团发展贡献自己的绵薄之力。
参考文献:
[1]徐春辉,杨明.对会计集中核算制度若干问题的探析[J].黑龙江科技信息,2011
论文关键词：互联网 营销 电子商务 战略模式
一、引言
随着互联网技术的深入发展和迅速普及．国内零售企业依托互联网开展经营活动日益成为企业现代经营模式转型和提升核心竞争力的一个重要内容。近两年大中型零售企业纷纷开始建设自己的网站．运用互联网平台为自身的经营服务。与纯商业网站和无店铺零售商网站相比．零售企业的互联网平台建设的出发点必然不是仅为盈利。因为传统零售企业同商业网站及网店经营有所不同，其获利方式是来自于企业所经营的商品和服务．形成价值增值而获取收益。也就是说企业不使用网站也仍然能生存．当然作为在一种信息社会的日益重要的商务模式．任何企业都不能忽视其战略价值而要把它及时纳入到自身经营战略建设体系中。本文以当前零售企业发展环境和信息化现状为背景．探讨适合我国大中型零售企业发展的基于互联网的营销战略模式。
二、国内大中型零售企业信息化建设特点
人世以来零售业全面对外开放．外资大型零售商纷纷进入我国零售市场，并且借助资金、技术、管理的雄厚优势在与本土企业的竞争中取得了绝对的优势，日益激烈的竞争也使本土大型零售企业加快了自身现代化建设进程。国内典型零售企业近年来不断加大信息化建设的投入，使得企业信息化、电子商务应用在不断深入。主要的特点有：
1具备了信息化的基础．
(1)内部信息系统建设取得收效．但功能未能进一步整合集成
①大中型零售企业普遍建立pos系统，并且pos系统所支持的各种客户服务卡应用深入扩展了．如pos系统可支持vip卡、储值卡、积分卡、打折卡、返券卡等各种促销服务方式。
②后台进销存系统普遍完成，据调查数据显示．04年半数以上的零售企业的系统实现了在库存管理、品类管理、采购管理、定价管理和促销管理的信息化应用。
③财务管理软件的应用开始深入。零售企业的财务管理系统实现了财务处理功能，并逐步重视财务分析资金管理和预算管理等功能实现。
国内零售企业在内部mis系统建设中普遍实现了经营管理子系统功能．并进入深入运用阶段．但其在人力资源、配送系统、决策支持等方面尚是初步应用或没有起步．表明零售企业内部信息化建设关键子系统得到应用，但其他子系统建立尚不完善，系统不能充分集成．并且也不涉及业务流程重组，故仍处于erp应用的初级阶段。
(2)网络建设方面
调查表明，2004年零售企业9o％建立了自己的内部网．在外联网的实施中，60．87％的零售企业实现与银行和税务联网．而与供应商和业务伙伴联网落后于平均水平，为36 52％。说明企业网络化建设具有相当的发展基础。
2已经开始进行尝试电子商务与经营的结合
(1)当前不少国内传统零售企业均建立企业网站．开始探索利用互联网进行经营和营销．建立网站的企业多数处于宣传形象阶段．网上开店不普及，据04年调查显示，只有约15％的零售企业建立了网上商店．主要包括在线介绍．商品在线搜索、购买商品、订单查询．客户留言等功能．存在网上销售商品结构类似或相近的问题。
当前很多企业在适用的基础上建立自己的企业网站而这其中大部分的应用还处于初级阶段，网站的功能停留在门户价值使用上．也就是说基本上只是通过自己的企业网站进行信息。
(2)供应链建设情况
①面向供应商的信息服务机制开始形成．公开公平程度有所提高。
调查显示．2004年35％的典型零售企业已经建立面向供应商的管理信息系统．形成了一个面向供应商管理的信息服务机制。其中．超过一半的企业实现了订单管理、在线对账及在线结算的功能．近25o％的企业已经实现与供应商在线订立采购合同。另外1／5以上企业在系统中增加了供应商新品信息、资质管理和信用管理的功能．与供应商之间的信息共享、交易公平的程度有所提高。
②信息服务内容逐步丰富，业务互动机制开始显现2004年超过一半的典型零售企业为供应商提供了商品销售数据．45％的企业提供了商品库存数据，分别有近1／3的企业为供应商提供了在库商品品种信息、补货信息、滞销商品和畅销商品品种信息。另外．超过1／3的企业为供应商提供了支付信息查询服务。
《3)crm系统处于起步阶段．仍待深入。
crm系统的应用还是简单和不完整的。虽然已经有了pos系统、edi和会员制系统，通过会员制、积分、折扣实现促销管理，但是crm的应用还是简单的、不完整的．存在着如没有真正集成的内部销售、营销、服务子系统的统一平台．客户数据收集环节薄弱．服务方式和顾客的接触渠道少而不灵活、也没有与internet集成等缺点．处于crm应用的初级阶段。
综上所述，我国大中型零售企业在信息化和电子商务建设上取得快速的进展．信息化基础建设已经完成．需要进一步的深入应用和提升集成效果。另外，在新型管理技术上虽然受到了重视，但均是处于起步阶段．如供应链管理、客户关系管理、知识管理、商业智能都还是处于较低应用比例。
三我国传统零售企业基于互联网的营销战略模式探讨
企业进行基于互联网的营销规划时，需要根据自身的实际信息化电子商务的基础和营销目标选择合理的营销模式，并制定相应的战略保证有效实施。对我国零售企业而言，可采用的互联网营销模式有如下几种。
1信息网站
利用网站开展企业推介和营销宣传活动．是利用网站开展商务活动的第一步．许多零售企业采用了这种网络营销形式。主要由于这类企业内部通常还没有建立起基于网络和数据库基础的信息系统，因而建立网站的目的是利用网站作为宣传企业形象手段，并提供企业机构设置、产品种类及价格、联系方法等信息，相当于放置在internet上的电子宣传手册和广告牌。
在信息网站中．一般不能提供更多的服务，也开展网上交易．属于一种静态网站最多可以提供一个电子邮件链接．客户可以通过这个链接发送电子邮件与该网站联系。企业创建了自己的网站，相当于在internet上有了一席之地。如果再在网站上增加一些服务．如各种广告和友情链接等可进一步增加网站的营销功能和访问量。此类网站投资少、建站快．但没有充分利用网络与网站的功能和优势．因而营销效果有限。
2网上交易模式
通常被称为网上商店．此类网站除了在网上提供企业、商品和服务的有关信息外．其主要目的是开展b2c形式的商品交易活动和提供相应的交易服务。其主要目标是利用网络技术缩短企业与顾客的距离，向消费者直接销售产品或提供服务的经营模式。在线商店可以分为2大部分：一部分是消费者可以接触到的部分一一在线商店的前台部分．即顾客在电子商店中选择商品、通过购物车核对所购商品的品种数量．下订单、结账、选择付款方式和送货方式等一系列过程。另一部分是在线商店的后台管理部分，包括网站的维护和更新、订单管理、销售单处理和发货单处理．电子支付平台、库存管理和商品配送系统等部分。见图1。零售企业中选择适合在网上销售的商品建立在线商店可采用此模式。前台是面向顾客的网站界面，是顾客直接访问和进行购买活动的地方。电子商务系统前台包括虚拟店面布局、商品目录等，向客户提供有关产品和服务的信息。具体包括电子商品货架、会员服务、购物车，支付和订单查询四大部分功能还应包括一些其他辅助功能(如企业新闻等)。
后台系统要检查大量的统计信息、设置可接受的结算方式、选择采用哪种方式送货给顾客或改变网站的设置。后台系统由数据库管理系统和交易处理系统组成一般包括有关商品、购物车、库存、用户档案、用户采购历史等记录信息，还要处理结算、计算送货费和销售税，向订单履行部门发出发货通知。与前台软件为用户提供方便的购买环境和流畅的购物过程不同，后台软件使管理人员可以对后台数据库进行财务管理、查询及数据管理。后台管理要完成管理商品货架、维护商店基本信息(如商店名称管理员密码等)商品明细管理(维护商品特征信息的明细结构)；商品／目录信息管理(维护商品电子货架分类目录结构和商品信息)：品牌管理；会员管理：订单管理各种统计报表促销以及响应各种顾客反馈信息等功能。
此外．后台系统应同企业已有的信息系统集成同步更新财务信息、库存管理和订单处理等相关数据并和外部贸易伙伴进行电子数据交换。然而目前解决方企业购物网站方案大都侧重于开发前台的电子商务网站，而后台的集成化水平很低。对零售商来说将在线销售系统同后台系统的集成对于提高网上服务质量、企业内部管理与决策水平都是非常重要的。
第三同样是销售商品对传统零售商而言，互联网商店仍然具有与传统店铺销售不同的特征．面临的竞争对手和环境也会不同，还需要研究网上目标消费群体的特征，进行准确战略定位是传统零售企业面临的网上经营新挑战。
3客户关系管理
客户关系管理的目标就是通过建设crm系统使企业所有与客户打交道的部门能够以统一完整的形象出现在客户面前，计算机技术、网络技术的飞速发展为企业实现客户关系管理提供了现实基础，成为企业提升竞争力战略的重要战略内容。只有真正基于互联网平台的crm系统，才能辅助企业实现真正意义上的”以客户为中心”的经营理念，实现向定制营销模式转型．支持企业应对日益激烈的市场竞争的要求。
客户关系管理在零售行业的应用主要包括市场研究与分析、销售支持．客户服务和客户忠诚度管理．如图所示为零售企业的crm主要功能结构。
市场研究与分析模块提供工具帮助企业进行市场调查，根据内、外部财务数据决定市场份额：也可以收集竞争对手的数据，如市场份额、商品品种、财务数据和商店指标等。衡量市场的有效性，分析销售数据，建立消费者档案。
销售支持系统分为营销、销售、服务三个模块，提供对销售业的支持。建立了crm系统，不论是前端的咨询处服务人员、客户服务中心的服务专员．还是网络服务，所有的客户资料以及相关的服务信息．都可以通过统一的客户服务中心，将所有的资料存放在客户数据库中。
客户服务系统通过电话呼叫中心和internet建立的企业门户提供与客户的多点接触。在与客户打交道的过程中消费者可以通过各种渠道实现消费或与购物中心各部门进行不同方式的互动系统都将自动记录所有信息。
其中销售支持系统和客户服务系统统称为运营型crm系统它们将企业面对客户的部门系统建立整合统一的应用平台实现了有关客户信息高效地收集、处理和服务。在图中虚线部分的内容属于分析型crm系统部分。该部分建设是crm的核心应用和深层次建设．它是以运营型crm系统建设为基础从运营型crm系统应用所产生的大量交易数据中提取有价值的各种信息通过一系列的分析方法或挖掘工具对未来的市场、顾客、消费趋势作出预测或寻找某种商业规律为企业决策层提供决策支持依据。
分析型crm系统需要数据仓库技术的支持，将经营的历史数据保存在数据仓库中运用数据挖掘技术、olap、交互查询和报表等手段对于客户进行深度分析，发现有价值的信息以帮助决策。主要应用有客户细分、客户价值分析、客户流失分析、客户忠诚度、交叉销售等内容。
4电子采购模式
利用互联网平台．零售企业可以实现网上采购模式。采购是零售企业运营管理中的重要环节对销售以及企业最终利润的实现有着很大的影响。网上采购就是企业通过互联网采购产品，包括企业通过网络了解供应商的产品信息通过比较选择合适的供应商然后经过贸易洽谈达成交易及签订采购合同的过程。企业实行网上采购可以自建采购平台相比传统采购由于中间环节过多加大进货成本，或由于管理、人为因素导致采购价格过高或质量低下的问题，网上采购有着明显的优势：
(1)利用网络可以将采购信息进行整合和处理、统一定货，选择合适的供货商．从而求得最大批量折扣。
(2)利用网络将库存和采购系统集成．零售企业根据需要适时采购．最大限度降低库存．减少资金占用和仓储成本。
(3)实行库存采购管理的自动化和科学化．提高采购效率和保证原材料质量避免人为因素造成不必要的损失。
5.全面电子商务模式
在这一模式下零售企业在企业的经营各个环节中充分运用和发挥互联网优势互联网紧密结合商务应用企业实现了全面的电子商务。通过内联网实现企业内部各部门的全面连接.建立内部信息管理系统完成企业资源计划建设在企业内部可完全实现管理信息的共享企业内部各种信息传递高效迅速:企业与上游供应商通过外部联网及采购平台实现了紧密结合的伙伴联系进而实现了高效的工作协同完成供应链管理建设:针对消费者通过企业网站平台实现营销、销售和服务等功能:通过互联网进行商品及服务的咨询、订单处理、实现电子支付、进行物流配送的管理和售后服务等.而且此时网站实际成为企业信息门户企业通过其门户网站把内部管理信息系统中可公开的信息与外部的客户和合作伙伴连接起来在更大的范围内实现信息的整合和共享。
当然.真正实现企业上述全面电子商务阶段.同时还需要外部环境的改善和支持。
摘 要 为适应宏观经济下行和由卖煤到卖清洁能源转换的新常态，煤炭企业思想政治工作者要努力从多角度考虑多层面着手释疑解惑，做好基层职工的思想政治工作。新常态对煤炭企业思想政治工作提出了新的要求，需要我们不断研究新情况，解决新问题，探索新思路，在内容、形式、方法等方面不断求新，积极探索困境中煤炭企业的思想政治工作，确保煤炭企业顺利走出经济“低谷”。本文将主要探讨我国国有煤炭企业销售单位的思想政治工作模式。
关键词 国有煤炭企业 销售单位 思想政治工作 模式
我国国有煤炭企业销售单位的思想政治工作是国有企业建设的一项重要内容，是企业思想政治工作的重要组成部分，是激发销售单位活力，有效调动员工积极性的根本措施，绝不能忽视和淡化。
一、思想政治工作在煤炭销售工作中的地位和作用
市场营销作为市场经济活动的一部分，有着自身的内在规律，其中，以人为本的原则，越来越为人们所推崇。特别是在国有煤炭企业的煤炭销售的运作中，坚持以人为本的原则，显得尤为重要。因而，思想政治工作作为一门研究和规范人的思想活动的行为的科学，客观地决定了它在煤炭销售工作中的重要地位和作用。
1.从发展过程上看，国有煤炭企业的煤炭销售工作是从计划经济体制转变到市场经济体制中来的。改革原来的运作机制和营销方式，更新销售人员的思想观念，认识市场经济规律，学习市场经济理论知识，提高适应市场营销运作能力等实际问题，都需要通过思想政治工作来解决。
2.从运作实际上看，国有煤炭企业的煤炭销售工作，要服从和服务整个企业发展的大局。一是要担承起深化改革、促进发展、支持生产、维护稳定的政治经济双重任务；二是要确立适应外部市场变化和企业内部情况的营销指导思想；三是要依照国家的法律法规、政策和市场秩序进行销售运作；四是要严格规范营销人员的行为。这些方面的工作，需要通过思想政治工作来完成。
3.从市场竞争上看，当前的煤炭市场是买方市场，煤炭销售的竞争已不仅仅是煤炭质量、品种和价格等商品主体方面的竞争，而是人的因素以及营销环境因素等体现企业整体实力的全方位的综合竞争。在产品因素和环境因素相近的情况下，人的综合素质的高低，是市场竞争的关键。而建设一支高素质的营销队伍，客观地要求我们必须大力开展思想政治工作。所以说，思想政治工作在煤炭销售工作中，具有无可替代的重要地位和作用。
二、国有煤炭企业思想政治工作存在的问题及成因
（一）对思想政治工作不够重视
煤炭企业思想政治工作关系到企业的长远发展，但是，部分企业领导对思想政治工作的性质缺乏认识，对思想政治工作的地位和作用认识不清，重视不够。有的管理者只关心生产销售，市场效益带来的直接经济利益，认为思想政治工作可有可无。把企业思想政治工作仅仅当作企业软管理，忽视其政治职能。
（二）思想政治工作缺乏良好的工作环境
煤炭企业改革改制以后，政府对企业的影响力下降，党和政府关于加强思想政治工作的文件难以落到实处。企业的政工干部的权力和地位下降，部分单位行政领导不重视思想政治工作，直接影响到煤炭企业思想政治工作的有效开展。
（三）思想政治工作针对性不强
煤炭企业思想政治工作的内容缺乏创新，针对性不强，跟不上企业发展的要求。一是缺乏对矿工实际需求的认识；二是对先进信息技术工具利用不到位，没有发挥好网络等信息工具的优势，缺乏创新意识。
（四）思想政治工作的对象思想状况多元化
随着社会主义市场经济体制的完善以及经济成分、利益主体的多样化，企业员工的流动性增大，单位对个人的约束力弱化，职工对企业缺乏归属感和安全感。一部分员工价值观念扭曲，政治理想信念淡化。企业职工的工资改革后，致使干部员工收入分化严重，部分矿工产生不满情绪，心理感觉不平衡。
（五）思想政治工作的方法落后
一是部分煤炭企业思想政治工作的信息落后。企业领导在会议上要讲的内容，职工往往已经通过网络等媒体得知；二是思想政治工作的手段落后。三是一些煤炭企业思想政治工作内容空洞，方法单一，难以吸引矿工。
（六）因效益下滑导致思想政治工作效果不佳
因部分企业经营效益不好，至使一些煤炭企业政工队伍的规模不断缩小，政工工作所需的经费难以落实，影响到思想政治工作的正常开展和工作效果。
三、我国国有煤炭企业销售单位的思想政治工作的策略
（一）调动员工积极性，完成生产任务的需要
在市场经济条件下，经济手段和政治手段都是调动员工积极性的有效方法。二者要有机结合，不能偏重一方，忽视另一方。在当前的社会环境下，煤炭企业销售单位员工年龄呈年轻化趋势，文化程度不断提高独立思考意识不断增强，员工的思想是复杂的、多元的、多变的。企业深化改革，管理体制、经营机制不断创新，做好员工思想政治工作的难度不断加大。实践证明，做好煤炭企业销售单位员工的思想工作，对于调动他们的积极性、创造性，激发他们建功立业的热情，出色完成生产安全各项任务，意义非常重大，其作用不可替代。只有员工思想觉悟提高了，才能产生巨大的物质力量。
（二）建立煤炭企业销售单位思想政治工作考核机制
煤炭企业党政工团各级领导都要与销售单位建立联系点，并和销售单位管理层一道坚持“五必访”和“五必谈”制度。即：职工及家属生病或住院必访、家庭发生矛盾必访、职工遇到特殊困难必访、职工婚丧嫁娶必访、销售单位特困户必访；职工情绪低落必谈、职工之间发生矛盾必谈、职工工作调动必谈、职工思想遇到挫折必谈、职工受到处罚或批评必谈。以保证销售单位员工心智模式的健康。定期对煤炭企业销售单位思想政治工作进行讲评，定期组织煤炭企业销售单位思想政治工作经验交流，选树典型，推进煤炭企业销售单位思想政治工作不断朝着规范化、制度化方向发展。
（三）提高思想政治工作人员素质
煤炭企业思想政治工作队伍是搞好企业思想政治工作的重要保证，是创建和谐企业的基础。
1.煤炭企业的思想政治工作者要有坚实的政治理论功底和丰富的知识。作为企业的政工干部，不仅要努力学习马列主义基本理论知识，学好社会主义市场经济理论和党史，党建理论和党的各项方针政策，而且要学好煤矿管理方面的知识、学好党和国家有关煤矿安全生产的法律法规，练就政工干部的基本功、看家本领。
2.煤炭企业的思想政治工作者，必须具备较高的精神境界。首先，政工干部要立足思想政治工作岗位，热爱这项工作，在实际工作中充分发挥自己聪明才智和主观能动性，无私地把工作做好。其次，要牢固树立全心全意为职工群众服务的思想，坚决克服“官本位”的意识和陈腐观念，正确处理好国家、集体和个的利益关系。
3.煤炭企业的思想政治工作者必须具有实事求是、调查研究的作风。要具有密切联系群众，理论联系实际，听得进不同意见的作风。
四、结语
总之，在新的历史条件下，煤炭企业的思想政治工作应进一步与企业生产经营管理相结合，通过不断创新，从而使思想政治工作真正成为企业运营的一种自觉需要。以达到构建和谐矿区的目的。
参考文献：
[1] 苗红斌.在煤炭市场严峻形势下如何做好企业思想政治工作[J].经营管理者，2015.33.
[2] 党仁杰.浅谈新常态下煤炭企业思想政治工作[J].东方企业文化，2015.15.
[3] 李旺.浅谈严峻形势下如何做好思想政治工作[J].东方企业文化，2014.08.
[4] 陈振忠.困境中煤炭企业基层单位思想政治工作的探索[J].东方企业文化.2014.16.
关键词：煤炭企业 销售管理 对策
一、煤炭企业集团销售管理模式概述
煤炭企业要想在激烈的市场竞争中谋求长远发展，就必须走集团化发展道路。然而，煤炭企业集团化以后，企业的内部环境、市场环境都会发生新变化。要适应变化后的环境，促使自身战略目标的实现，煤炭企业集团需建立新的销售管理模式。具体来说，煤炭企业集团的销售管理模式以下三种：
（一）子公司业务操作型煤炭销售管理模式
子公司业务操作型煤炭销售管理模式的特点是：子公司对本公司的煤炭销售业务具体负责，在销售合同的签订、销售价格的确定、市场定位的选择和产品结构的创新等方面有自主权，而集团公司只是负责营销战略的确定，不干涉子公司的具体业务。这种销售管理模式的优点是有利于调动子公司生产经营的积极性，促进子公司的迅速发展，增强子公司的市场竞争力；缺点是由于管理层级多，煤炭企业集团协调整个集团内部各种活动的难度大，不利于集团整体优势的发挥。
（二）子公司统一管理型煤炭销售管理模式
子公司统一管理型煤炭销售管理模式的特点是：子公司既是煤炭销售决策制定单位，又是销售决策执行单位，即此种销售管理模式下的子公司拥有制定符合自身特点的营销战略的权利。具体来说，子公司对所属各矿的销售业务全面负责，是一种子公司集权下的销售管理模式。此种销售管理模式的优点是有利于子公司统一指挥、统一规划生产资源的使用，促使子公司做强、做大，提升子公司的核心竞争力，促进子公司的快速、健康发展。缺点是不利于煤炭企业集团整体优势的发挥，子公司之间容易产生本位主义思想，凡事都从自己的利益出发，忽视集团整体利益。
（三）集团业务集中统一型煤炭销售管理模式
集团业务集中统一型煤炭销售管理模式的特点是：集团公司设专门的煤炭销售机构对整个集团的销售工作全面负责，即集团公司对整个集团的煤炭销售业务统一计划，统一管理，子公司只是按照集团的销售计划组织生产，是一种集团集权下的销售管理模式。这种销售管理模式的销售业务以集团为中心，且主要销售人员由集团负责任命，其他人员的任免由子公司负责，同时煤炭企业集团向子公司下达销售指标、考核指标，子公司需按集团下达的指标认真完成各项任务。此种销售管理模式的优点是有利于集团整体优势的发挥，有利于集团优化各项资源配置，使集团资源得到最大限度的合理利用，同时还有利于集团统一指挥、统一协调集团的各项活动，使集团快速决策，从而提高整个集团的工作效率；缺点是：这种模式对集团销售人员的管理水平要求高，销售人员管理的好，就会提高整个集团的销售业绩，反之集团的销售业绩会下滑，最终影响集团的发展。因此要求集团投入大量的物力、财力加强对销售人员的技能培训，提升销售人员的专业技术。同时此种销售管理模式还会削弱子公司生产经营的积极性，在一定程度上影响了子公司的发展。
二、煤炭企业销售管理中存在的问题
（一）销售渠道单一
煤炭企业的销售渠道主要有两种：直接销售和间接销售。其中，电力、冶金、化工、建材等四大行业是煤炭企业直接销售渠道的对象，原因在于：这四大行业煤炭需求量大且需求稳定。而居民煤炭消费者和小型企业煤炭消费者用煤量小且需求不稳定，因此煤炭企业需要借助中间商来向这些小型用户提供煤炭，满足他们的煤炭消费需求，这就是煤炭企业的间接销售渠道。由于直接销售的对象信誉好，资金回收快，因此大部分煤炭企业都往往把直接销售渠道作为销售管理的重点，忽视了间接销售渠道的管理。煤炭企业直接销售和间接销售的渠道格局受市场影响大，且具有很大的盲目性，容易导致煤炭企业间的恶性价格竞争，影响煤炭企业的长远发展。
[论文关键词]网络营销 战略
目前我国市场上有许多比较有影响力的网络商,他们都在进行网络销售。这些商在全国各大购物网站如淘宝、天猫、当当网、卓越亚马逊等开设了很多的网店,并一些商品在网络上的销售业务,这就是所谓的网络营销模式。这种模式的兴起为希望到网上进行销售的企业提供了一条销售渠道,在实施过程中企业只需负责商品的生产,而网络营销商负责商品的销售。这种网络营销模式具有很多销售战略,也给了我们很多启示。
一、网络销售模式的运作方式
在网络销售模式中,互联网作为产品销售的渠道,是由相应的商来完成整个销售过程的,企业主要负责产品的生产,而网络商主要负责产品的销售。目前网络销售模式主要有以下两种,一种是把自己产品的网络销售业务让一家或几家网络销售公司承担;另一种是企业控制自己的产品,把其他具体销售业务让商负责。网络销售模式的运作过程主要有以下几个方面。
(一)网络营销模式的平台选择问题
网络营销模式在网络平台的选择上有两种,一种是自建网络平台,另一种是借助第三方B2C网络销售平台,但是由于自建网络平台需要更多的资金,并且要求较高的技术水平,所以目前很多网络销售公司都采用了借助第三方B2C网络销售平台的方式。这种方式一方面可以节约企业的成本,另一方面也节约了时间,加快了企业的网络销售进程。自建平台和借助第三方平台各具有自己的优势,企业应该正确地选择一种方式创建网络营销的平台。
(二)网络营销的产品策略与店铺运营
网络销售功能的定位与产品的销售策略密切相关,不同的功能定位决定不同的产品策略。所谓的店铺运营就是店铺的形象设计、产品摆设和描述以及客户服务等具体的店铺运营工作,商可通过店铺风格的设计传递品牌的形象和价值,激发消费者的购买行为,从而提高进店消费者的成交转化率,让更多的人购买并且买得更多。
(三)网络营销的物流配送问题
网络销售物流配送问题非常重要,物流配送速度间接决定了消费者是否打算购买的问题。目前在解决物流配送问题时有两种模式:一是配送交给物流公司处理。此方式可以利用物流公司在配送方面的经验,快速并有效地开展货物的配送。二是自建物流。这种方式是目前大B2C网站普遍采取的方式,并在全国各个城市建立自己的物流配送队伍,这样可以降低配送成本并实现快速配送。
(四)网络营销的售后问题
随着销售量的增加,售后是一个商不得不面对的问题。网络营销中的售后问题并不像在线下购买一样,消费者可以很容易地进行退换货和保修。因此,企业在全国各地建立保修机构是十分必要的,这可以节约很多成本,从而促进企业的发展。
二、网络销售模式中企业的战略
企业选择一个合适的方式进行网络销售业务,将会使企业的网络销售业务的发展取得事半功倍的效果。在进行网络销售模式的过程中,企业应该选择一个正确的战略,这样才能让企业在日益激烈的竞争环境中立于不败之地。
(一)企业应认清自己的目标,选择合适的营销战略
企业在进入市场的过程中,必须首先认清自己的目标,然后再进行定位。定位是企业参与市场竞争的起点,正确的定位可以让企业了解自己,从而进行合适的市场营销。其次,企业应该制定一个清晰的网络营销策略,从而明确自己的竞争目标,做到资源优化配置。同时,这也可以使网上的店铺和实体店并不冲突,使它们和谐共处、相互促进,这样就促进企业长远的发展。
(二)企业应与时俱进,不断优化自己的营销方式
伴随着经济全球化的进行,科学技术的不断发展使社会环境出现了很大的变化,这使网络营销模式趋于多元化,给企业的发展带来了竞争与挑战,使企业面临着网络销售渠道和线下销售渠道共同发展的问题。因此,企业应及时与时俱进,将现代电子商务模式与传统营销方式进行创新性融合,从而区别于传统的渠道分销模式,以适应日益激烈的市场竞争的需要。
(三)企业应及时适应新的环境,优化资源配置
竞争的最终结果是适者生存。当社会环境发生变化时,如果企业不能及时做出正确的决策来适应新的环境,最终的结果都将会在激烈的竞争中被淘汰,这就要求企业在进入网络销售的过程中需要及时适应新的环境,及时调整自己的战略,优化企业的资源配置,从而最终促进企业在市场上顺利达成交易。
三、网络营销模式给我们的启示
(一)企业应该努力扩大市场,提高产品销量
企业通过网络营销模式,可以使企业能够扩大自己的产品市场,让更多的消费者能够有机会购买到自己的产品,从而提高自己产品的知名度,扩大产品的销量。
(二)企业应该正确选择商,从而促进企业的发展
商的选择对于企业是一个重要的问题,企业应该选择一个实力强,有能力的商,这样才能促进企业的发展。企业应该正确选择商,选择一个适合自己的商,从而帮助企业取得长远的发展。
(三)商应该不断优化其营销方式
随着社会的进步和人们生活环境的改变,网络营销的模式日趋多元化,并且和线下的交易存在着一些冲突和矛盾。因此,商应该不断优化其营销方式,具有与时俱进的时代感,将现代电子商务模式与传统营销方式进行融合,并注入新鲜血液,采用更加适合企业的营销方式,这样才能适应激烈市场竞争的需要。
由于缺乏成熟的营销管理模式，在竞争形势的压力下，许多企业只好将希望寄托于战术性的营销策划，通过这种“短、平、快”的操作手段在短期内提高产品销量。在企业发展的初级阶段，这种方式是有效的，但现实中的问题是，企业往往认为以前获得成功的方式同样也适用于现在或将来。这样的后果就是企业一如既往地追求战术性的营销策划手段，以此来获得企业的超速发展。结果不言而喻，采取这种经营模式的企业没有一家能够得到持续性地发展。
通过大量的实践和研究，上海至汇营销咨询公司认为，战术性的营销策划只是营销管理的应用系统，它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系统，只有建立成熟的营销管理模式，企业才能够拥有持续发展的基础和动力，也才能产生更加有效的战术性营销策划。本文是至汇营销咨询公司对某中型企业的营销管理模式进行重组的一个案例，希望能给广大企业提供一个赢得持续发展的范本。
一、企业营销管理系统的结构描述
1、企业营销管理系统的组织形式（介绍最有代表性的三种）
（1）以销售为中心的组织形式
（2）以营销为中心的组织形式
（3）以产品为中心的组织形式
2、企业不同发展阶段的组织变化
（1）创立阶段：基本采取以销售为中心的营销组织形式，企业的总体规模较小，因此采取的组织形式也很简单，目的是为了快速应对市场的变化。
（2）成长阶段：随着企业规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应企业快速发展的要求，而要依靠整体的营销管理来赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式。
（3）成熟阶段：企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有的体系无法照顾好每个产品或业务的发展，因此要在原有基础上把不同的产品划分出来，由专业部门管理，形成了以产品为中心的营销组织形式，但是仍然归属于市场部管理。
3、企业发展过程中的普遍问题
（1）组织结构精简但专业职能缺乏：发生在以销售为中心的组织形式，销售部以销售人员管理为重点，销售服务部门之下没有再细分职能部门，只是设立了职能人员，主要是储运职能，但是销售计划、物流和事务性职能则很欠缺。
（2）组织结构规范但效率低下：发生在以营销为中心和以产品为中心的组织形式，部门设置比较完善，分工也比较专业，但是由于部门内部和不同部门之间需要协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。
（3）企业上级与下级职能不对称：主要发生在以营销为中心和以产品为中心的组织建设初期，由于企业总部和分部之间在责权方面的不同，造成上下级在执行营销计划时无法做到有效地配合。
（4）市场部与销售部专业性分工不明确：主要发生在以营销为中心的组织形式，由于企业发展过程中的历史或遗留原因，造成市场部或销售部的职能欠缺，或者该由市场部承担的职能却由销售部承担。
（5）组织结构不能随企业发展及时应变：发生在三种组织形式的变更期间，企业没有及时对原有组织形式进行调整，从而造成管理上的瓶颈。
（6）人员素质无法适应组织变革的要求：由于组织形式发生了根本性的变革，不同部门的职能范围和责权利发生了很大的转变，而原有人员却无法适应，造成企业的管理工作无法按新组织架构顺畅运转。
二、某企业背景描述
1、企业性质：国有企业，正在转制之中。
2、产品种类：调味品
3、销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处
三、企业营销组织架构
1、营销组织架构示意图
2、营销各部门的人员分配
（1）企划部：经理1人；广告人员2人；调研人员2人。
（2）销售公司：经理1人；办事处9个，每处1人；储运部2人。
3、营销各部门的职能要求
（1）企划部：受营销副总直接领导，负责：执行公司下达的营销计划；负责具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。
1）广告：主要承担公司的整体宣传和区域市场的局部宣传，广告费用和决策的支配权在于企划部，办事处只能提出自己的要求或者计划，经企划部审批后由企划部直接执行或者由企划部授权执行。
2）调研：主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场的发展状况，另一方面则对办事处的工作做出评估，并由此向公司总部提供相关的报告。
（2）销售公司：受营销副总直接领导，负责：销售产品，完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。
1）办事处：主要承担产品销售额的完成，相应地对经销商进行管理，并拥有一定比例的费用支配权。
2）储运部：主要承担产品的仓储和物流配送，按照经销商的要求及时保证产品供应，避免市场的断货，充分配合销售人员的工作。
四、企业营销组织的运作模式
1、营销操作系统的运作模式
（1）营销操作系统的组成：该企业的营销操作系统是由企划部和销售公司构成，属于以营销为中心的组织形式。
（2）企划部的运作模式：
1）以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。
2）承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。
3）为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
（3）销售公司的运作模式
1）采取销售责任承包的运作模式，销售人员在一定费用的支持下，负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成，提成分为两种层次：一为基本目标，另一则为优秀目标，实行不同的提成标准。
2）承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。
3）销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。
4）销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。
5）公司以销量作为销售人员的唯一考核标准。
2、营销应用系统的运作模式
（1）市场调研的运作：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一线市场进行考察，市场调研时间根据公司总部的要求确定，调研偏重于定性考察。
（2）广告传播的运作：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动的运作：企划部负责整体的促销活动，而办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发的运作：由办事处和企划部负责，但实际上基本都是由企划部在运作。
（5）渠道管理的运作：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理的运作：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理的运作：由销售公司下储运部负责产品的仓储和配送。
五、企业面临的问题和困惑
1、经销商对产品销售的关注不够，如何有效开发及管理客户
（1）经销商经营产品较多，对本产品的重视程度受到影响
（2）经销商只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌则受到冷遇
（3）经销商只重视当前利益，不愿下功夫推广新产品
2、销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性
（1）销售人员缺乏开发新客户的热情，只好由由企划部协助开发
（2）销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标
3、销售人员业绩的增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核
（1）市场区域的开发不够广度和深度
（2）销售人员的积极性不高
4、企业面临的竞争压力日益加剧，如何提高营销推广活动的效果
（1）销售人员在推广方面缺乏专业性
（2）企划人员无法应付大量的市场需求
5、销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率
（1）销售人员只关心能带来最大销量的产品
（2）销售人员将资源倾向于销量最大的老产品
六、造成问题的原因分析
1、销售人员缺乏对经销商的系统管理
（1）在渠道管理方面，该公司销售人员仍然采取的是落后的传统模式，只重视和经销商搞好个人关系，工作重点以拉回款为核心。
（2）对于市场网络的完善和引导经销商做好细致的推广工作，销售人员并没有这方面的意识，公司也没有严格的规定和要求，因此在整个渠道管理上非常粗放，当然经销商也不会主动站在厂家的立场考虑，造成销售业绩无法大幅提升。
2、缺乏完善的销售绩效考核体系
（1）由于该公司实行的是责任承包制度，销售人员的动力在于销售提成，尽管该公司采取了两个档次的提成标准，但由于公司缺乏综合考核标准，给销售人员的压力不够，往往销售人员倾向于用较少的精力来获得基本提成目标，不愿多付出去赢得更大的收获，而这也足够让他们丰衣足食了。
（2）另外在销售人员的心理中，普遍存在一种“留退路”的心理，因为他们知道公司每年都会提高销售目标增长的比例，如果他们的增长比例超过目标太多，会引起公司进一步提高增长比例，因此他们总是控制销售增长的节奏，只要能完成基本任务，不影响自己的提成就行了，而且这样还能保证自己的销售业绩年年递增。
3、企划部和销售部的职能分工不清
本来市场网络的深化和完善以及客户的开发，这些工作都应该是办事处的核心工作内容，但却由企划部承担了客户的开发工作，这势必使办事处产生依赖心理，企划部也不能将这份工作做好。
4、企划部对销售一线的专业支持不够
由于企划部承担了不属于自己职能范围的工作内容，占用了过多的人力和时间，造成无法提升市场推广方面的专业水准，表面上看是帮助了办事处，但实际上并没有给办事处带来真正营销推广方面的专业支持，无法有效推动销售业绩的进一步提升。
5、缺乏合理的营销政策
（1）该公司责任承包制度的核心是单纯以销量为考核目标，相应地也是单纯以提成作为销售奖励，这样的政策只会使销售人员的目光停留在短线思维上，在行为上则造成销售人员只顾和经销商套交情来获得销量，并没有重视对市场进行系统的推广。
（2）这种做法反映出该公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长，同时由于没有很好地对销售人员的绩效进行综合评估，造成公司无法有效掌控销售人员的行为，也无法掌握市场的真正信息。
七、对该企业营销管理系统的诊断
1、营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看该公司在营销组织架构上比较合理，兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这只是“有其形而无其意”，两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清，表现出对市场和销售工作的职能没有清晰的认识，在实际工作中往往抓不住工作重点，自然成效不明显。
（2）渠道管理和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但该公司企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是想协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人员有限，也不可能将工作做到位。
（3）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要是为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策，但实际工作中企划部主要职能是执行公司的政策，这就造成公司高层作决策时缺乏专业部门的支持，仍然是凭经验决策的模式，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（4）企划部在自身建设上也不完善，一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销方面和部分渠道方面的工作，其他部分则完全由公司高层直接操作，这就使企划部的职能没有充分得以发挥。
2、营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式：表现在该公司办事处的规模很薄弱，这种结构必须要借助经销商的力量才能运行，但该公司却采取了完全依靠经销商的模式，而只有一个人的办事处也只能完全依靠经销商，在当前已发生了根本变化的市场环境下，这种模式是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式：这就是该公司分销网络模式引发的后果，办事处不知道该如何对渠道进行管理，只能依靠非常落后的方式，在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式：办事处销售人员擅长的只有个人感情关系联络，对应该如何提高经销商的经营能力，如何推动经销商开展市场推广，销售人员则束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切都是凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式：公司考核销售人员的只是一个销量，而销售人员通过什么手段来实现这个销量，公司并不知道，那么如何保证销售人员的工作是有效率的呢？如何保证销售人员做好了市场基础工作呢？事实上，该公司还真不知道到底应该怎样来提升销售人员的工作效率和业绩。
八、该企业营销管理系统重组的突破口
1、重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化做出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，强化以营销为中心的组织形式，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起一个完整的产品推广体系。
2、整合营销操作系统和营销应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中来处理不同业务流程之间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无畏的组织内耗。
九、该企业营销管理系统的重组方案
1、营销操作系统的重组方案
（1）导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，为企业创造一个良好的经营环境，保证各种专业职能的良好运作。
（2）市场平台即企划部的规划包括：企划部的地位和组织构成、企划部的职能范围、企划部的工作内容、企划部的流程管理和互动管理、企划部的绩效评估等内容。
（3）销售平台即销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。
2、营销应用系统的重组方案
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立一支顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
十、该企业营销管理系统重组的启示
1、落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
随着市场的变化和企业的发展，要求企业的组织形式要相应地进行调整，无论是市场部门和销售部门，在职能范围和工作要求方面都要适应市场的需要，在企业发展到一定阶段，影响企业持续发展最根本的因素就是企业的组织形式，而许多企业往往忽视这种企业内部软环境的建设，组织结构总是不能适应市场的变化，从根本上阻碍了企业的发展。
2、完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门得以高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3、营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。
S企业营销系统诊视
一、企业背景
1.企业性质：国有企业，正在转制之中。
2.产品种类：调味品。
3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。
二、营销组织架构
1.营销组织架构示意图
总经理
企划部 销售公司
广告人员 调研人员 区域办事处 储运部
2.营销各部门职能
（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。
（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。
三、营销组织运作模式
1.营销操作系统的运作模式
该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。
（1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
（2）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。
2.营销应用系统的运作模式
（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。
（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。
（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。
四、面临的问题和困惑
1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。
2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。
3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。
4.如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。
5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。
五、营销管理系统的诊断
分析造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。
1.营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。
（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。
2.营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。
六、营销管理系统重组的突破口
1.重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
2.整合营销操作系统和营销应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。
七、营销管理系统的重组方案
1.营销操作系统的重组方案
导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，保证各种专业职能良好运作。
（1）企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。
（2）销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。
2.营销应用系统的重组方案
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
启 示
企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化；进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式；发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下问题：（1）组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。（2）组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。（3）企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。（4）市场部与销售部专业性分工不明确。（5）组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。（6）人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。
结合上述案例的诊断分析，我们可以得到以下启示：
1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。
2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。
4.无论企业大小，都必须对营销管理操作系统和应用系统进行整合
关键词：医药；企业；销售
集对分析是处理系统确定性与不确定性相互作用的数学理论，由中国学者赵克勤提出于1989年，至今，集对分析已经得到广泛应用。集对是由一定联系的两个集合组成的基本单位，集合的元素可以是人、事、物、数字、概念。销售渠道（channel）所谓销售渠道是指"产品从生产者向消费者转移所经过的通道或途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。销售对于每一个企业都是很重要的，作为医药企业而言，销售占据了企业资源的重大比例。近年来，随着医改进入深水区，行业政策出现了不同以往的变化，医药行业正式进入一个挑战与机遇并存的新时期[1-2]。当今的医药企业与同行之间比拼的不仅仅是品牌的知名度、销售服务等方面，更重要的还将比拼企业对销售渠道的分析。现有的销售渠道存在着成员相对较多、渠道功能弱化、渠道成本较高、渠道控制力弱、渠道环节多、渠道管理水平低、渠道控制力弱、效率低等不同的问题[3-5]。本文基于SPA的医药企业销售渠道方式选择进行研究。
1 医药产品的销售现状
在我国，医药企业普遍依行以投入大量的广告或者招聘大量的业务员作为确保销售量的主要方式，还没有找到更创新的销售模式。普遍的医药企业没有对产品销售出去后的市场进行有效的分析。医药企业经常对于这种后期市场的反应没有处理会让医药企业在经营策略中发生失误。很多医药企业在销售管理上是做不到位的，缺乏相应的管理制度，管理的方式单一没有目标性。现在的医药市场，顾客对产品的效果从盲目跟从到理性消费，要求更高。经济全球化的经济模式与网络营销化的经济模式相结合，加剧了企业在销售模式上的创新和改变。近些年，我国放开了药品销售市场，制定了药品采购的公开招标政策，促使医药企业以合理规范的途径把产品推向市场。因此制药企业的选择什么样的药品销售渠道成为了企业能否成功关键因素。
2 医药产品的销售模式
制药企业的销售渠道主要有八种模式。第一种模式为医药企业一级批发商二级批发商药品零售药店消费者；第二种模式为医药企业一级批发商二级批发商医院消费者；第三种模式为医药企业自营医药公司药品零售药店消费者；第四种模式为医药企业自营医药公司医院消费者；第五种模式为医药企业自营医药公司医药公司药品零售药店消费者；第六种模式为医药企业自营医药公司医药公司医院消费者；第七种模式为医药企业各地销售中心医药公司药品零售药店消费者；第八种模式为医药企业各地销售中心医药公司医院消费者。现有的销售渠道存在着成员相对较多、渠道控制力弱、渠道环节多、渠道功能弱化、相应的渠道成本较高、渠道管理水平低、渠道控制力弱、效率低等不同的问题。第一种模式、第二种模式、第三种模式、第四种模式渠道较长渠道控制力弱，渠道费用较高。第五种模式和第六种模式缩短了渠道周期但容易引起覆盖率低。第七种模式和第八种模式增加销售成本，易导致串货。
3 制药企业营销渠道模式选择的评价指标体系
根据医药企业营销渠道模式综合因素，确定一级指标为营销渠道的效率（A1）、营销渠道的运行（A2）、营销渠道的控制（A3），确定二级指标为营销渠道的增长率（B1）、营销渠道的扁平率（B2）、营销渠道的铺货率（B3）、销售市场渗透率（B4）、营销渠道的决策效率（B5）、营销渠道的反应力（B6）、营销渠道的信誉度（B7）、营销渠道的服务水平（B8）、营销渠道的串货现象（B9）、营销渠道的存货周转能力（B10）、营销渠道的存储条件（B11）、营销渠道的资金周转率（B12）、营销渠道的成本（B13）、营销渠道的新产品的渗透率（B14）、营销渠道的回款时间（B15）、营销渠道的处理问题的能力（B16）、营销渠道的信息反馈的能力（B17）、营销渠道的松散度（B18）。
4 集对分析法
通过运用集对分析法对医药企业销售渠道的选择提供了一种科学量化的依据。集对分析是在一定的问题背景下，对集对中2个集合的确定性与不确定性以及确定性与不确定性的相互作用所进行的一种系统和数学分析。通常包括对集对中2个集合的特性、关系、结构、状态、趋势、以及相互联系模式所进行的分析；这种分析一般通过建立所论2个集合的联系数进行，有时也可以不借助联系数进行分析。由于数学中规定集合的元素可以是人、事、物、数字、概念，因而如：评价标准与评价对象、设计要求和实物、目标与现状、状态与趋势、现在和将来、时间和空间、教师与学生、领导与群众、官员与市、投资与回报、改革与创新、正数与负数、东西、南北、好坏、胜负、实数与虚数、函数与图表、图像与方程等等。如某制药企业主营产品为补铁口服液，年销售量5000万支，销售网络遍及全国多个省市地区。首先建立理想的目标集合D=（B1，B2…B15，B16，B17，B18）.利用德尔菲法给出各个指标的权重同时进行归一化处理，判断企业目前最适合的模式。
参考文献
[1]张|.今天谁来掌权――浅析当下销售渠道控制权问题[J].现代营销（学苑版），2005（2）.
[2]松布尔.浅析销售渠道管理方面存在的几种障碍[J].现代经济信息，2015（7）.
[3]邵昶，蒋青云.营销渠道理论的演进与渠道学习范式的提出[J].外国经济与管理，2011（1）.
关键词：产品预售；时间偏好；理性预期均衡；线上销售
DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.01.26
中图分类号：F2723 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2017）01-0118-06
Abstract： To study on the online sellers strategy based on customer time preference when they sell the product through the integration mode， this paper identified the optimal price discount and inventory decisions for online seller. Then， it analyzed the online sellers stocks and profits under different modes. Finally， it analyzed the effect of advance selling lead time on the decision parameters and profit through simulation analysis. Results showed that， when the scale of potential market is certain， the online seller can reduce inventory effectively through the integration mode. With the scale of potential market increasing， online seller can reduce the inventory surplus risk under integration mode. The comparison between the two kinds of selling mode depends on the ability of reducing delivery costs and stimulating the demand.
Key words：product advance selling； time preference； rational expectations equilibrium； online selling
网络购物及相关业务逐渐成熟，在越来越多的网购优惠促销与便利性的吸引下，消费者越来越接受线上购物，给企业提供无限商机的同时也丰富了营销方式。线上企业一般采用现售方式销售产品，按当天订单发货。与现售相比，预售是企业在预售期内接收消费者的订单，并在预售期结束后，集中按订单发货。预售方式要求企业在销售平台上公布预售规则，让消费者清楚地了解到产品的价格、预售期等。
马云在汉诺威IT博览会（CeBIT）开幕式的演讲中指出，“未来的生意是C2B而不是B2C，生产必须个性化”。预售恰恰能够实现按需生产，定制需求，不仅能批量处理订单从而进行规模生产，也可以减少库存积压释放更多流动资金。在“双十一”“天猫年中大促”“京东618”等促销活动中，预售活动被大力推广。而企业只开通预售方式可能会限制企业的销售量，毕竟有些消费者不希望等待那么长时间，例如，面对天猫平台的预售促销，一些急于购买的消费者总会与客服沟通协商提前购买产品的价格和方式等。为了满足部分消费者对低价格的需求，又给不希望等待的消费者一个购买渠道，部分企业已经实施现售和预售集成销售模式。在这种差异化销售方式下，如何制定符合消费者偏好的销售决策，满足消费者需求以达到提高企业利润的目的，是企业赢得市场的致胜手段，也是企业亟待解决的问题。
1文献回顾
在线产品销售使消费者有了更多的购买渠道，也从多方面满足了消费者的行为偏好，许多学者通过研究消费者的策略行为分析双渠道销售决策。Chiang等[1]提出了消费者渠道偏好度对供应链设计的影响，指出直销渠道的开通不会一直对零售商造成不利影响，零售商可以获得较低的批发价从而降低库存持有成本。在双渠道销售中，不同渠道上的零售商存在竞争，且每个渠道销售都会面临市场需求的不确定性。为了更好地销售产品并能共同获利，Xu等[2]利用供应链协调契约，构建了风险规避条件下的双渠道销售框架，分析了制造商的风险承受度和零售商的价格决策。Chen等[3]的研究关注消费者选择线上购物时对等待时间的敏感度问题，文章详细分析了消费者面对不同渠道服务水平的渠道选择过程，基于消费者效用函数构建了消费者的渠道选择模型，总结了敏感度对不同销售方式需求量的影响。Hua等[4]进一步分析了双渠道供应链中最优价格和配送时间决策，直销渠道中的配送时间会影响消费者对直销渠道的接受程度，配送时间对需求、利润和定价策略均有非常重要的影响。
产品预售活动会使企业的库存情况、销售方案参数随之发生改变，因此，以预售为出发点研究线上企业决策是十分有意义的工作。很多学者关注预售和需求信息更新对企业利润的影响，Leon[5]等认为消费者选择行为会影响新产品预售策略，研究了新产品预售中当消费者对产品价值不确定时，需求信息控制对销售策略的影响。Steven等[6]考虑消费者的风险规避行为，并引入制造商的产能约束，提出了受消费者风险规避行为、退货行为、外部信用等影响的最优预售条件。以此为基础，李勇建等[7]进一步分析了预售策略下零售商的退货策略。Soo-Haeng等[8]以预售方式与现售方式分阶段销售为背景，研究了市场需求不确定情况下单制造商单零售商销售季节性产品的预售、现售、组合销售策略，分析比较了不同策略对企业的影响。Cuihong Li等[9]研究了新产品预售中需求相关系数对企业利润的影响并得出企业决策参数，指出零售商可以利用预售信息来预测正常销售期的需求，解决了早期需求信息对需求预测改进的测度问题，并在企业的实际应用中证明了其有效性。对于预售价格折扣的问题，Moutaz等[10]以服务供应链为研究对象，分析了销售产品代金券这种预售的特殊方式，指出代金券面值的不同兑换率决策给企业带来的影响。
回顾产品销售方式和预售策略相关文献，可以看出考虑消费者行为偏好的产品预售策略是电商发展背景下学者们研究的热点。由于传统的预售模式是在产品正式销售前允许消费者提前购买[11]，此时消费者对产品的估值高度不确定[12]，当现售和预售同时开通时，参与预售的消费者可以通过现售时积攒的产品评价更直观的对产品进行判断。本文以现实电商平台中企业选择同时开通两种销售方式为背景展开研究，分析消费者选择过程，为线上企业制定最优运营决策。
2问题描述
首先，线上企业确定自己的销售模式，“单一现售模式”（简称现售模式）或“现售与预售集成模式”（简称集成模式）。无论执行哪种营销策略，都需要提前准备一定的库存，以便更好地满足用户的需求。对于线上企业来说，现售方式与预售方式最大的区别就是产品交付时间不同，现售方式下企业要提前备货并将产品及时交付给消费者，订单生成立即发货；而预售方式只需要在约定的时间内接受订单，最后集中处理，按单备货并统一处理发货。
当企业选择现售模式时，产品的销售价格为P，消费者线上购物时对产品的价值有一个心理预期V[13]。当企业选择集成模式销售产品时，该模式下现售方式的产品价格仍为P，而预售方式由于消费者需要等待更长的时间，线上企业会用相对较低的价格αP来刺激需求[11]，α∈（0，1），1-α相当于产品的折扣率。单位产品的固定成本为C，季末未售出产品的残值为S，一般S
对于消费者来说，可以任意选择现售方式或预售方式来购买产品，但不同消费者的等待意愿存在差异[14]。消费者会提前观测到企业的销售模式，选择现售方式时，消费者主要比较产品的价格和对产品的心理预期；选择预售方式时，消费者会综合考虑产品的价格和购买产品所需等待的时间。为了描述消费者关于等待意愿的异质性，假设消费者的时间敏感度为η，η～Uniform0，1。
企业将产品投入到市场，市场需求是随机的，假设集成模式下市场总的需求量为X，需求的分布函数和密度函数分别为F（x）和f（x）。f（x）连续且单调递增，且f（0）>0。线上企业增加新的营销方式，是企业基于客户细分而提出的营销策略，有助于满足不同客户群的需求，增强了用户体验并能够增加市场需求[11]，因此集成模式下市场的总需求量会高于单一现售模式，令ξ∈（0，1），单一现售模式的市场需求量为ξX。
3模型建立及分析
31单一现售模式下线上企业决策
企业只开通现售方式时，在线公布产品销售价格，消费者购买产品所获得的效用为：
UO=V-P（1）
因此，消费者的最大支付意愿（保留价格）为rm=V。企业需要确定单一现售模式的运营决策参数：销售价格P*和最优的订货数量Q*O。为保证消费者购买产品，线上企业能够设定的最高销售价格P*=rm=V，且易知最优订货数量为：
Q*O=argmaxΠO（Q）（2）
单一现售模式下，线上企业的利润组成为期望销售额-产品库存持有成本+未售出产品的残值-产品交付成本：
32现售与预售集成模式下线上企业决策
企业选择集成模式销售产品时，消费者因购物方式不同而产生不同的效用。预售方式下，消费者提交订单并按预售规则等待，因而会产生一个负效用，且随等待时间的增加而增加。消费者购买产品会综合考虑产品价格和预售时间产生的总效用。因此，消费者选择预售方式购买产品的效用函数为：
Ud（η）=V-αP-ηt（7）
F售方式下，消费者提交订单后企业立即处理并发货，相比于选择预售的等待时间，现售中消费者等待订单处理的时间可以忽略，因此，现售方式下消费者的效用函数为：
E（Ur）=V-P（8）
不同时间敏感度的消费者在购买产品时会综合比较两种购物方式下自己获得的效用情况。为了进一步确定产品市场细分情况，通过消费者的效用函数开始分析不同销售方式的需求。当现售和预售这两种方式给消费者带来相同的效用时，即Uη（η）=E（Ur）可以得到：
η1=（1-α）vt（9）
接下来，由于市场上的消费者存在不同的时间敏感性，这些异质性消费者对于不同销售方式有不同的支付意愿，令η1=minηUd（η）=E（Ur），1，可以得到消费者市场细分如图1所示。
当敏感度处于0，η1时，表示消费者对时间不敏感，他们愿意选择等待较长的时间、支付相对较低的价格购买到产品；当敏感度处于η1，1时，表示消费者对时间较敏感，相比于等待较长的时间，他们更愿意多付出一些成本，尽快得到产品并使用。极端的情况是，当η=0时，此时的消费者最有耐心，现实中这类消费者只关注产品的价格，价格是决定他们是否购买该产品的主要驱动因素，他们更注重低价格带来的满足感，对等待时间无感；当η=1时，此时的消费者最缺乏耐心，现实中这类消费者最追求快速消费，他们的时间成本更高，不会花费很多时间纠结于等待中，比如，现实中这类人群不会参与网购，而是选择直接到店购买产品。所以，当线上企业选择现售和预售集成模式进行销售产品时，由于消费者对于时间有不同的敏感度，那么消费者去选择预售方式的概率为P（ηη1）。η在0，1上服从均匀分布，则：
可以看到，产品的折扣率1-α与用户的等待时间正相关，当企业将预售期设置的时间较长时，需用一个较高的折扣来吸引消费者参与预售。也就是说当企业需要较长的备货周转期，或不提供快递的时效服务时，就需要给予消费者更大的折扣鼓励他们预定产品，依赖低价格吸引更多的消费者。
33不同模式下线上企业绩效比较
（1）不同模式下，线上企业库存量情况，Q*O 与Q*的比较
若ξ=1，即新增的营销方式不能扩大产品的市场需求，此时Q*O>Q*。说明在市场需求没有发生变化的情况下，利用集成模式可以有效降低企业库存。低库存量运营即可满足消费者的需求，集成模式降低了企业的库存持有成本，缓解了企业的资金压力。若0
（2）不同模式下，线上企业利润情况，ΠO（QO）与ΠZ（t）的比较
若市场需求X～U（0，1），当αv-C-mt2>（v-m-C）2v-m-S，ΠO（QO）
两种模式的优劣受到集成模式中预售方式单位产品收入和市场规模的影响，一般来说，预售带来的规模效应能有效降低成本，提高单位产品利润，此时集成模式无疑是最优的。而新增加了预售作为一种新的促销方式，可以有效刺激市场需求，体现了集成模式的优越性。
4算例分析
本文分析了考虑消费者时间敏感时企业开展不同营销模式的决策，但由于部分均衡解是关于时间的函数，直观分析较复杂，很难直接得到结论，因此，本文通过算例进一步分析不同营销模式下企业的决策和绩效情况，并分析市场规模参数和时间参数的灵敏度。
令现售方式下产品的销售价格P=28，产品的库存持有成本C=18，未售出产品的残值S=13，单位产品的交付成本m=3，产品交付时间t∈（2，35），市场规模参数ξ∈（0，1）。
产品的交付时间t会影响集成模式下企业的库存量。当单一现售模式的市场规模参数ξ=075，从图2可以看出：①当产品交付时间t较短时，集成模式下企业的库存量低于单一现售模式。这是由于多数消费者会选择预售方式购买产品，因为等待的时间不需要很长，却能获得企业给的价格折扣，此时预售降低了企业的库存。②当产品交付时间t较长时，集成模式下企业的库存量高于单一现售模式。原因有两个：一是由于虽然预售方式能够分摊一定的库存量，但新增的营销方式已经扩大了产品的需求量，随着时间的增加，企业的库存量不断增加；二是时间敏感型消费者由于等待时间过长放弃预售而去选择现售方式购买产品，致使企业需要提前准备的库存越来越高。
当单一现售模式的市场规模参数ξ=075，从图3可以看出，①集成模式的利润高于单一现售模式的利润。这是由于产品交付时间t较短时，预售方式以低价格吸引了大量的消费者，既可以低价购买产品，等待的时间也很短，集成模式有效分担了库存剩余风险；②随着时间的增加，集成模式的利润不断增加然后趋于平缓。这是由于当发货时间过长，时间敏感型的消费者会放弃预售而选择现售，企业赢得了高价格销售产品的优势；而当时间增加到一定程度后，现售或预售方式的需求趋于平衡，使得集成模式下企业的利润不再增加。
耐2和图3分析结果可知，当企业在做发货准备时间的决定时，需要权衡预售方式给企业带来的效益。当企业注重预售带来的低库存、低风险时，企业需设定较短的发货准备期，引导更多的时间敏感型消费者通过预售方式购买产品；当企业更注重预售方式带来的促销激励（即新的营销方式扩大了需求，带来了时间上的差异性引导消费者购买产品，增加了利润）时，企业可以适当增加发货准备时间，追求这种激励带来的收益。
从图4可以看出，产品的价格参数会随着时间的增加而降低，也就是说，产品的交付时间越长，企业就需要给消费者更多的价格优惠弥补消费者的等待损失。而当时间增加到一定程度后，产品的价格折扣参数趋于平缓，也就是说，企业在选择多开通一条预售通道时，无需为了引导消费者选择预售方式购买产品而过多地降低产品价格。
5结论
线上企业需要满足各地消费者在不同时间对产品的需求，因此需求不确定性很高，单位产品交付成本也很高。若引入预售模式，可以有效缓解库存压力，且能批量处理产品降低成本。本文以现实电商环境中企业开通两种销售方式为背景，分析具有不同时间偏好的消费者的选择过程，为企业制定差异化销售方式下的运营决策。研究结果表明，预售和现售集成模式可以有效降低企业的库存成本。同时，两种销售方式满足了不同时间敏感的消费者对时间的要求，刺激市场需求，分摊库存剩余风险。另外，两种模式的优劣受到集成模式中预售方式单位产品收入和市场规模的影响，企业合理降低产品交付成本，可以明显提升集成模式的优势。电商平台的产品预售价格规则多样，但文中只考虑预售价格固定的销售策略，以此为基础深入讨论随订单量变化的动态价格规则，将进一步丰富模型的实用性。
参考文献：
[1]Wei-yu Kevin Chiang D C， James D Hess. Direct Marketing， Indirect Profits： A Strategic Analysis of Dual-channel Supply Chain Design[J]. Management Science， 2003： 1-20.
[2]Guangye Xu B D， Xumei Zhang. Coordinating a Dual-channel Supply Chain with Risk-averse under a Two-way Revenue Sharing Contract [J]. International Journal of Production Economics， 2014 （147）：171-179.
[3]Kay-Yut Chen， Murat Kaya， Ozalp Ozer. Dual Sales Channel Management with Service Competition [J]. Manufacturing & Service Operations Management， 2008 （4）： 654-675.
[4]Guowei Hua， Shouyang Wang， T C E Cheng. Price and Lead Time Decisions in Dual-channel Supply Chains [J]. European Journal of Operational Research， 2010 （1）： 113-126.
[5]LeonYang Chu， Hao Zhang. Optimal Preorder Strategy with Endogenous Information Control[J]. Management Science， 2011（6）：1055-1077.
[6]Steven M Shugan， Jinhong Xie. Advance Pricing of Services and Other Implications of Separating Purchase and Consumption [J].Journal of Service Research， 2000 （2）： 227-239.
[7]李勇建，许磊，杨晓丽.产品预售、退货策略和消费者无缺陷退货行为[J]. 南开管理评论，2012（5）：105-113.
[8]Cho S-H， Tang C S. Advance Selling in a Supply Chain under Uncertain Supply and Demand[J]. Manufacturing & Service Operations Management， 2013，15（2）：305-319.
[9]Cuihong Li， Fuqiang Zhang. Advance Demand Information，Price Discrimination，and Preorder Strategies[J]. Manufacturing & Service Operations Management， 2013，15（1）： 57-71.
[10]Moutaz Khouja， Jing Zhou. Channel and Pricing Decisions in a Supply Chain with Advance Selling of Gift Cards[J]. European Journal of Operational Research， 2015： 471-489.
[11]单汨源，欧翠玲，人龙.预售与现售集成模式下B2C企业退货策略[J]，系统工程，2015（5）：48-53.
[12]代云珍，胡培. 基于策略型消费者的最优广告和定价联合决策[J]. 软科学，2015（8）：88-92.
“现在这样一种电视媒介格局下，中央台和几家强势省级卫视可以卖收视率，其他电视台尤其是城市台必须‘换跑道竞争，换模式发展’，把原来将自己的观众打包卖给广告主的旧模式转变为把电视观众直接变为自己或企业的消费者的新模式”，快道联盟理事长、著名电视媒介专家袁方博士对《广告主》杂志记者说。充分发挥城市电视台销售型媒体的特性，最终将城市台变为自己或企业的销售渠道，让电视观众与产品消费者的双重身份合二为一，是袁方博士反复强调的一点。
快道联盟是在2008年7月28日广电总局召开的有300余家城市台参加的“扬州模式”全国现场经验交流会之后，由国家广电总局支持，全国城市台、省级地面频道(非上星)、品牌企业、实力经销商联合发起的合作营销组织，是国内唯一的电视合作营销联盟。目前快道联盟总结、研发并付之实践的城市台合作营销模式主要有以下6种。
一是节目产业链模式，即线上一档节目，线下一个产业的运作模式。节目不单纯靠卖广告创收，而是通过帮忙、服务、引领生活时尚等方式，引导观众对节目所涉及的线下产品和服务实现购买，让节目具有销售功能，同时成为线下产业品牌最有力的宣传推广方式。
二是销售分成模式。销售分成又称销售分账或分账营销，是合作营销的主要模式之一。电视台以广告资源等做投入，企业以产品和其他营销资源做投入，当地经销商以销售渠道等做投入，各方事先确定当地销售额的N％作为电视台的广告收入，并签署不少于5年的长期合作协议。电视台参与企业的产品仃营销策划和对经销商的管理，企业和经销商也参与品牌传播策略和计划的制定，各方共同投入资源，共同努力提升品牌和销量，共同分享企业在当地的销售成果。
销售分成主要适用于化妆品、烟酒、饮料、牛奶等快速消费品。企业、电视台和经销商之间的销售分成不仅解决了企业、经销商对电视台“进不来，留得住，做得大”的问题，还解决了电视台广告时间的流失问题，提升了电视台的广告收入。
三是TV团购模式。TV团购是以电视媒体的影响力与公信力为基础，利用消费者“越多人一起买就应该越便宜”的消费心理，通过电视台的宣传造势，将当下及未来一段时间内具有相同购买意向的零散消费者聚合起来，由电视台(一般是知名主持人)代表消费者与商家集体议价，在轻松愉悦的氛围中做到既宣传了企业品牌，又让利于百姓，同时还能够大幅增加企业的销售额。
TV团购是电视台建设的能够与大卖场等实体销售渠道相媲美的虚拟销售渠道，它主要适合汽车、房产、家用电器、家居建材、IT产品等耐用消费品。
四是供销联盟模式。供销联盟是在扬州模式的“经销商联盟”的成功经验基础上，经过联盟专家团创新规划的产业模式，是城市台拓展广告客户源，取得对快消品企业话语权的组织保证和战略性举措。它是电视台与经销商和终端卖场等渠道商组成的合作营销组织，旨在实现宣传平台与销售渠道的联合，共同拓展当地的消费市场，实现参与各方的互利共赢。
五是自营渠道模式，即电视台开办商品直营店和电视直销，或者以加盟连锁方式整合现有销售渠道，直接经营零售终端。
六是产品模式，即电视台在当地经营和销售联盟会员企业的产品，或将的产品通过联盟台在全国销售。电视台出任总，长线分享企业的产出。
以上6种模式只是快道联盟操作比较成功的模式，还有一些模式正在研究实验中。正如袁方博士所说， “快道联盟瞄准的是三网融合后城市台的发展模式，最终希望建成的是媒、企、渠三合一的大整体”。
关键词：价值链；延伸；差异化；销售；钢材
中图分类号：TG142 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
自从2009年全世界发生经济危机以来，中国的钢铁企业不断的出现产能过剩的现象。钢材市场供大于求的现象日益严重。在目前这样的市场情况下，国内面临的市场压力是巨大的，钢材的销售状况不容乐观。为了改善钢铁企业的销售状况，很多企业采用了差异化的销售策略。所谓的差异化的策略就是指为终端客户提供与行业对手不同的产品与服务，采用与其它行业对手不同的销售渠道和销售价格。差异化销售的策略始终以客户的需求为第一目的，从而为客户创造高价值的产品与服务。钢铁企业在实行差异化的销售策略时，必须要做到把客户的基本需求、企业产品的实际竞争力以及同行业竞争对手的实力三个因素综合考虑起来，正确地做到三者的统一。本文针对我国目前的钢材市场的竞争状况，基于钢铁企业的产品销售的价值链延伸战略，为钢材在生产成本、销售价格以及售后服务等方面提出一种差异化的销售策略，为钢铁企业的找到一条合适的销售模式。
一、钢铁企业的价值链延伸概念及其产品的差异化销售模式分析
1.钢铁企业的价值链延伸概念
钢铁企业产品的价值链是指在钢铁产业的生态系统中，由一系列为产业化产前、产中、产后提供不同功能服务的价值型钢铁企业或者单元组成的价值创造系统。国内外钢铁企业的价值链延伸主要通过以下几种方式进行，比如入股的方式、长期合同方式等，进一步与铁路、港口进行合营以及相关的战略合作，目的是为了实现钢铁产品、路、港口的价值横向延伸。钢铁产品价值链的延伸不仅包括向钢铁产品的下游延伸，同时还包括着向上游的延伸。钢铁企业的价值链包括向增值环节的横向与纵向的延伸。目前我国的钢铁企业在本世纪初开始向国外的企业延伸，越来越重于在全球范围内寻找钢铁产品的潜在销售客户，寻找优质的销售资源，从而为最优越的钢铁生产区域进行寻找价值链的环节的不断延伸，从而在全球范围内寻找最专业化的有效生产，在空间上呈现出由现有控制资源的开发所在的区域内钢铁产品核心的销售、跨区域销售、跨国进行钢铁产品的销售，并逐渐开始了钢铁产品价值链的全球化的价值链格局，所以钢铁产品的销售要对其产品的价值链进行延伸，结合企业的核心竞争力以及竞争对手的实力，并充分考虑到客户的实际需求，不断的拓展钢铁产品的销售渠道。
2.钢铁差异化销售模式分析
一般来说钢铁产品的差异化销售策略主要分为三种，包括钢铁产品的差异化，主要是指企业所销售钢材的性能、质量和服务要明显的优于竞争对手。企业品牌形象的差异化，钢铁企业通过品牌推广战略，使得企业的钢铁产品在客户心目中留下良好的形象，从而使得客户的购买心里发生差异化选择。市场的差异化就是钢铁产品的销售政策以及销售环境的不同所造成的差异，目前为了抢占销售市场，很多企业在产品定价、付款方式以及售后服务方面都采取了有利于自己企业发展的差异化销售模式。首先对于产品价格差异化而言，不同的客户以及在不同的销售阶段采取不同的价格策略；对于付款方式而言，大多数钢铁企业才采用的是现款现货的付款方式；在售后服务方面，很多钢铁企业提供的有偿的售后服务。
二、基于价值链延伸的钢材差异化销售的基本策略
1.提供差异化产品和企业核心竞争力
钢铁企业的价值链延伸不仅取决于企业自身的核心竞争力，而且与其所在的位置密切相关。钢铁企业只有不断提高自身的核心竞争力，才能为客户提供差异化的产品，从而实现钢铁产品的价值链延伸。钢铁企业的核心产品也被称作为实质产品，是指消费者购买某种产品所追求的实际利益，是客户真正的需求所在。钢铁企业核心产品的差异化主要体现在品种、合金元素含量以及金属材料的冶炼工艺等。一般的在钢铁企业核心产品差异化上主要有两种策略：一种是采取多品牌策略，适合规模较大的钢铁企业；而单品牌的策略体现出产品销售渠道的转移性，容易建立一定的品牌模式，适合中小型钢铁企业的营销。对于钢铁企业的售后服务中，很多企业采用了附加产品的售后服务。我国很多钢铁企业对钢材的初加工能力较弱，产品附加值低，如果能够为客户提供适当深度的加工服务，则会获取更多的利润，同时提供这种附加的产品售后服务，可以拓宽钢材的销售渠道。
2.钢铁产品销售价格的差异化——基于产品价值链延伸的产品成本管理
不同的客户采取不同的价格策略，钢铁企业的产品价格主要取决于其生产成本。在成本管理方面要对企业内部与外部的价值链进行优化，不断的进行延伸，降低产品的价格，提高市场竞争力。钢铁企业的内部价值链的优化主要包括采购环节的成本管理以及产品生产环节的成本控制，并进行精益生产的基本模式，采用国际流行的标准化生产模式，即以客户需求为生产制造的起点，追求零库存。在企业外部而言，与众多企业合作不仅费时费力，而且不能保证合作的长期性，笔者建议选择几家有能力、有潜力和有信誉的供应商或者销售商作为联盟对象，有助于企业实现外部环境的价值链优化。
三、小结
本文针对我国目前的钢材市场的竞争状况，提出了基于钢铁企业的产品销售的价值链延伸战略。首先对钢铁企业的价值链延伸概念及其产品的差异化销售模式分析；其次针对这种基于价值链延伸的差异化销售模式，作者提出了自己的实现对策，主要包括提供差异化产品和企业核心竞争力，其次在销售价格上实现差异化，主要是基于产品价值链延伸的产品成本管理的优化。
参考文献：
[1]裴止兵，杨世忠.基于价值链分沂的中国制造业企业低成木战略[J].2001.
[2]姚富贵.钢材销售中的差异化策略实施[J].科技致富向导，2011，17：23.
