时间：2023-08-24 17:17:50
摘要：随着经济与贸易的全球化和国际化，企业的成本控制对企业的经营利润与管理水平有着非常重要的作用，所以企业的成本控制受到了极大的关注。优化成本是每个企业不可缺少的管理工作，如何减少企业利润下滑的问题，加快企业的创新步伐，控制企业成本，提高企业的核心能力，成为了园林企业首要考虑的问题。
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关键词 ：优化；企业成本；控制
传统的成本控制方法都是把材料的采购作为重点，这样就使得销售前期对于人才的利用与销售后的服务缺乏控制，从整体方向来说就是没有对总体的情况进行考虑。园林绿化行业是一个综合性的行业，有着自己独特的体系和技术规范。按照其业务内容可以分为市政园林、生态复绿、庭园景观、休闲景观等版块的内容。如果按照景观分类可以分为综合的景观项目与绿化项目两类。园林行业的成本控制主要是以人与材料做为核心，存在着材料成本高，施工人员年龄较大，分工不明确，成本控制意识薄弱等问题，阻碍了企业发展的步伐。
一、现阶段成本控制主要存在的一些问题
（一）成本控制的方向比较片面
成本控制是对整个过程的成本进行控制，现在好多企业都注重事中的成本控制，对于事前的控制缺乏设计，而对于售后的服务也缺乏成本控制理念，所以要加强成本控制就要从整个流程开始对每一个环节都要严格监控。要从整体做出合理的成本控制，然后细化到每一个环节，都要严格的遵守成本控制规则。
（二）对于成本控制的了解不全面
对于企业来说成本控制一般是会由企业高管或者是专门的部门来负责，对项目的事前做好成本控制，以制定好相应的施工过程，并考虑到事后的服务等问题。
因此导致员工以为成本控制是高管或者其专门负责人应该考虑的问题，与自己无关，形成了这种错误的思想。
对于一个公司来说成本控制的过程包括研发、设计、生产、销售以及售后等过程，成本控制是在众多过程中求最优的控制方法，不代表某一环节的最低耗费，如果生产环节的花费降低导致材料质量下降引起了售后时间长，售后的花费较多，这样从整体来看也不是最优的成本控制方案。所以在对整体的成本控制时要在整体方向考虑，不能片面的每个点的细节问题。
（三）成本控制方法过于死板
传统的成本控制方法是需要严格的按照步骤实行，不能根据实际情况采取适合的方法来解决问题。成本控制不是一成不变的，而是随着各种条件的影响而发生着变化的。成本控制与企业经营之间是相互协调发展的，所以要根据企业不同时期的经营状况采取相应的成本控制方法，而且不同时期的成本控制方法也会略有不同，所以要明确成本控制的理念，不断的尝试探索适合自身企业的成本控制方法。
二、优化企业成本控制的建议
园林企业要根据公司情况进行投标计划，在事先做好对工程的预算，合理的购买材料、招募工人，安排好相应的机械设备，做好各种施工的准备工作，在施工过程中不仅要保证施工顺利的进行，还要做好安全防范措施，保证在最短的时间内有效的完成任务，此外还要做好事后的养护工作，做到对工程的认真负责，从整个过程中进行各方面的完善，加强成本控制。
（一）建立专门的预算管理与监督小组
预算在成本控制中占有很重要的位置，所以每个企业都应该有一个专门的预算管理组，保证预算的独立进行。其次就是会计部门在企业的成本控制中也占有重要作用，决定了企业能否根据自己的情况制定出成本预算。预算小组主要是制定好金额预算与实施的目标，然后向财务与公司申请，申请下来之后就要将项目具体到实施部门。企业的日常经营是由变动支出与固定支出两部分组成，成本控制主要就在于控制变动支出，要避免不必要额外费用，做到账目透明化。并做到对项目的有利监督，看其是否按照设计的方案进行，是否合理的使用资金，在各个环节中是否做到成本控制，一定要杜绝铺张浪费，进行严格的监督，保证工程的顺利进行。
（二）材料的质量控制
合理的采购有利于成本控制，采购的价格影响着材料的质量问题，所以采购人员一定要了解市场，做好充分的市场调查，还要不断的更新价格信息，做好苗木的规格、质量监控。再注重材料质量的同时降低消费成本，根据工程的要求做好材料的采购，避免延误工期或者是材料过多造成浪费。还要加强自身人员对于苗木的种植技术，如果技术不好造成了苗木的存活率低，也会产生不必要的浪费。
（三）过程中的成本控制
对于园林企业来说一定要做好工艺的流程安排，控制进度。此外还要加强材料质量的管理，即要保证材料的质量，又不能为了优质而忽略预算的价格，要做到不损失费用的情况下达到质量的最优情况。还要降低故障成本，从而达到节约时间、节省人力、物力。此外也要加强防范意识，控制好现场的大型机械，尤其是在车辆人员较多的繁华地带更要注意安全。一定要对事先能够预想到的各种情况做好防范措施，对施工人员做好相应的防范技能培训，一旦发生意外将可能造成无法弥补的损失。
（四）对于劳动力的控制
成立劳动力的管理部门，对于人员的招工、培训与工时统计、工资结算，保证有足够的劳动力。还要建立应急机制，在项目较多的用工高峰期还可以保证可以找到足够的人员，还需要加强对于劳动力的培训，关于技术、企业文化、安全等方面的培训。对于不同的人员采取不同的技能培训，例如：专业的修剪组、养护组、土建组等。增加对劳动力的控制，增加对其职业技能的培训，可以便于人员的调动，提高劳动的效率，降低劳动力成本。
（五）完善事后控制制度
事后控制需要有合理的养护计划与专业的养护队伍，实行就近分配的原则，做好对苗木的养护，保证其成活率。还可以根据不同植物的特点进行不同的养护计划，因苗制宜，确保对于不同品种的苗木做好相应的养护工作。切实将苗木的成活率放到首位，做好苗木种植后的养护工作，实现现代化、流程化、规范化的管理。
三、结论
成本控制是一项整体的工程，要做到资源的最佳配合，所以必须要形成总体的成本控制意识，从整体入手，并细化到各个环节，建立完善的成本控制与监督体系。通过不断的实践，总结、归纳出合适的成本控制流程，做到对资源的最大利用化，在成本控制中取得更大的进步。做好成本控制管理，才能够为企业带来更高的效益，才能够使企业更加顺利的发展。
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参考文献：
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那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。
一、成本控制在于把钱花得恰到好处
麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。
二、成本控制需要建立科学机制
要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：
第一步：战略目标指导成本控制目标
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
1.企业项目分析
各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。
2.进行行业价值链分析
行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
3.竞争对手的价值链分析
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
第二步：成本控制四步执行法
1.减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
2.明确各部门的成本任务
实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3.成本核算，精细化管理
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
关键词：企业；成本控制；效益
企业管理的核心内容之一就是成本控制，在基建工程项目中成本主要包括施工成本和经营管理成本两部分的内容，其中施工成本占较大比重，占到全部成本的70%以上。作为业主应当对成本进行核算，对可能影响企业成本的相关因素严格进行控制，将基建工程的成本消耗和支出控制在预算范围内。当前，我国基建工程项目建设进入快速发展时期，越来越多的工程项目投入到建设当中。在市场经济体制下，企业往往采取压低价格的方式去争取工程项目，这种恶性竞争会严重影响企业的可持续发展。业主需要认识到基建工程项目成本控制的重要性，并通过组织、经济和技术等手段，减少内耗，力求最大程度地节约成本，达到提高企业经济效益的目的。
一、当前基建工程在成本控制中存在的主要问题
（一）基建工程项目施工难度大
与一般的工程项目相比，基建工程项目的施工建设要困难得多，基建工程项目一般涉及到水利水电工程项目、公路项目、桥梁建设项目等。这些基建工程项目一般都需要暴露在外界环境中作业，因此会受到当地地理特性、生态气候等多种因素的干扰，在项目的施工建设过程中难度较大。
（二）基建工程施工周期长、规模大
基建工程规模巨大，通常是由多个小的单项工程组合而成，其成本控制容易发生相互干扰，而且基建工程施工一般具有施工周期长、涉及的技术种类复杂等特点，因此很难建立统一的标准化成本控制系统。另外，在管理方面，基建工程项目的管理机构很多都是临时组建的，施工人员也有部分是农民工，因此企业在进行成本控制时会面临较大的难题。
（三）基建工程项目成本控制观念落后
随着市场经济发展的不断深入，基建工程建设面临的市场竞争环境越来越激烈，而很多施工企业的管理人员思维方式不能做到与时俱进，他们的成本控制理念仍很落后，这导致工程项目的成本居高不下，企业的利润减少，在经济上陷入很被动的局面，导致企业施工后期资金短缺，无法按期完成工程项目，严重地影响了企业的可持续发展。
（四）成本控制不合乎标准，管理人员素质不高
鉴于我国基建工程项目的复杂性，很多基建工程项目对成本的控制工作缺乏规范性。部分基建工程项目成本管理岗位职责划分不明确，成本管理人员缺乏现代经济观念，这严重地影响了基建工程项目的成本控制与管理。
二、企业做好成本控制的举措
（一）落实成本控制责任制度
在我国现阶段基建工程项目的施工中，很多企业对合理、有效控制成本，减少企业投入，增加企业效益的观念还非常淡薄，没有以制度的形式固定下来。如有些施工企业过分追求工程质量，在混凝土中加大水泥掺入量，虽然提高了工程质量，但也增加了施工企业的成本投入，增加了企业的经济负担，到工程结束时才发现成本投入过大，项目严重亏损。因此，为实现成本控制，在企业内部建立和完善一套行之有效的成本控制责任制度，对成本控制做到有章可循，有据可依，并指定专人负责，确保制度严格落实到位，以实现成本控制的目的。
（二） 加强对基建工程项目的造价控制
1. 投标报价阶段
在目前激烈的市场竞争环境下，施工企业要想在市场竞争中胜出，必须要通过工程竞标的方式来实现。在竞标过程中，只有优质低价才能占据竞争优势，所以在投标过程中进行造价管理尤为重要。企业应当配备最强有力的投标小组，对招标的文件进行认真研究，对招标文件的精神进行深入分析，仔细核算施工的工程量，同时，还要与施工技术人员进行交流和沟通工作，设计出科学合理的施工方案。另外，还要做好工程的投标勘察工作，对工程施工所需材料的市场行情、当地的定额取费以及劳务价格等情况进行深入细致的了解。工程造价人员要在符合投标管理规定的情况下，运用各种投标策略，使企业竞标成功，为企业谋取最大的利润。
2. 签订合同阶段
施工合同是企业进行最后结算的重要依据，合同签订内容直接关乎企业取得经济利益的大小，所以如何订立合同对施工企业来说是关键的一环。在签订合同时，双方应当本着自愿、公平、互利的原则进行，明确双方的权利、义务，实现合同资料齐全，文字严谨，以便于合同的履行。
3. 项目的结算阶段
当一个施工项目结束时，企业必须将整个工程的总造价汇报给业主进行审批，在具体的结算阶段施工企业要想获得最大利润，必须提前做好结算工作，对整个工程的资料都要准备好，从而确保有理有据。
4. 在基建工程项目施工过程中加强成本控制
基建工程项目施工的过程是实现建设工程使用价值的过程，需要投入大量的资金作保障，因此，在项目的施工阶段必须要对工程造价进行严格控制。在整个施工项目的过程中，造价、质量和工期三者之间存在着必然的联系，在质量过关、工期按时的前提下，采用有效的组织、经济、技术和合同等对工程造价进行科学控制。除此之外，工程施工企业应当有施工负责人、项目经理和业主管理负责人。加强对施工人员成本意识和质量观念的培养，使施工各方获得最大的经济效益。基建工程规模巨大，常有多个小项目组成，在施工中常常遇到交叉施工的情况，施工企业要严格控制工期，避免因工期延长造成成本增加。
5. 在基建工程项目验收环节加强成本控制
工程竣工验收时，企业应及时开展资金结算，做好各项准备工作。施工项目成本管理员和预算员应进行全面核算，避免遗漏资金项目情况的发生。如果通过核算发现工程费用发生变化，就应认真地对实际费用和预算费用进行对比，查找原因，以实现成本控制。
6. 对基建工程项目的施工方案加强成本控制
从基建工程项目编制施工方案时就加强成本控制。施工方案编制不同，就会造成机械设备、原材料、人力资源等成本的不同。因此，工程方案的设计人员在工程开工以前，就对施工方案有一个合理、科学的设计，制作出合同文本和设计图纸，这些都将对成本控制起到关键性的作用。在基建工程项目设计方案上，企业还应该不断优化施工方案，力求按照最优的方案来降低成本、加快工程进度、确保施工安全和工程质量，确保工程项目投入最少、产出最大，最大限度地提高企业的经济效益。
以某科技信息中心项目建设为例，中标公司主要从以下几个方面进行成本控制。一是针对各分项工程概算进行分析调整，将总投资控制在概算范围内。通过召集相关部门多次举办投资控制专题会议，重点针对土建、内装、消防、空调等专业实施分析调整，共节约费用766.21万元。二是在保证质量的前提下改用更经济的装饰材料与施工方法，有效缩减了内装工程造价，其中印钞工厂大厅和科技信息中心进行二次精装的中标价格为2003万元，投资十分吃紧，为此，工程指挥部先是认真审核内装图纸，取消了一些边缘区域的装饰做法，并在不影响整体美观的前提下，将原走廊设计中200mm高木雕刻板和100mm高脚线的装饰方案调整为100mm高木雕刻角线。通过上述举措，有效将项目投资控制在概算范围之内。
7. 对基建工程项目中所使用的原材料加强成本控制
在基建工程施工之前，工程项目管理人员要严格审查采购计划报告，按照采购计划进行原材料的采购。尤其是在编制采购计划时必须要尽量详细，对原材料的规格、种类、质量、性能以及需求量等都要详细列明。在采购原材料时，要尽量分批购买，确保原材料质量良好。在原材料的购进和使用过程中，企业还应当指派专人进行监督，以避免出现不必要的返修，给企业造成成本浪费。
三、结语
基建工程是一项长期而复杂的工程，涉及到公路、桥梁、水利等与人民生产生活相关的诸多方面，施工企业不能片面追求经济利益，忽视社会效益。在市场竞争日趋激烈的今天，施工企业要想适应新形势发展的需要，取得经济效益和社会效益的双丰收，就需要企业高度重视成本控制事项，对成本进行科学、合理控制，不断探索成本控制的有效途径，保障我国基建工程项目建设不断沿着健康、可持续发展的道路前进。
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摘要 在很长一段时间内，我国的石油行业都受到计划经济体制的严重影响。追求产量、追求规模、追求政治，但是却忽视油田生产经营最基本的效益原则。在这样的思维影响下，我们的油田企业淡化了成本意识、淡化了效益意识，自然也放松了或者说是抛弃了对企业经营成本的有效控制和管理。随着石油行业与世界的接轨，我们必须要关注企业成本的有效管理，走可持续发展的企业经营之路。降低企业的经营成本就成了我们进行企业管理的有效执行方式，这也是控制油田企业动态效益的关键性问题。
关键词 油田企业 成本 有效管理
成本控制管理是油田企业经营管理的核心内容之一，是关系到企业能否正常发展的选择。我们强调油田企业的经营管理模式现代化发展，就必须要强调成本控制管理。
这方面的内容包括生产成本控制、产品成本控制、原辅料成本控制、物流成本控制、质量成本控制、销售成本控制和人力资源成本控制等等。通常情况下，我们会通过系列的数据或者表格进行成本内容的综合管理和分类。通过ERP系统、HR系统等管理系统进行目标分析，将各种要素相互连接起来做出效益最优化的选择。当然，每个子系统规划的最优选择未必能形成油田企业成本控制的最优结果。我们只能在动态效益的曲线中找出油田企业成本的有效平衡关键点。那么，油田企业成本控制的有效管理要从哪些方面入手呢？
建立全方位、全过程的联动控制机制，规范企业成本有效控制的制度
油田企业成本的有效控制在于方案的决策和执行，在于广大企业员工的真实有效参与。我们规范成本的有效控制，最基本的参与要素就是使得每一个子系统和相关人员切实地融入其中。生产经营组织者制定的成本控制规划手段，必须要落实到生产经营活动中去，调动一切积极地参与因素，树立成本意识和责任意识和节约意识。这样做的目的是为了提高劳动效率，降低劳动消耗和内损，达到减少成本支出的目的。
在这一过程中，我们要采用全面的管理方式，根据具体的单位特性、岗位特性融入个性化的方式和手段。在全过程的联动控制中，我们要对油田企业的相关流程和节点进行优化调整。从原辅料的购进开始，直到产品的售出，我们要建立一套完整的流程有效控制机制。
我们要将油田企业的成本控制要求具体地落实到各个系统中和各位负责人头上，形成环环相扣的责任联动模式。这样我们的成本有效控制管理就能够被规范起来，实现全过程、全方位的联动。
从生产技术、产品经营、财务管理等分类方面建立有力的保证体系
在油田企业的生产经营过程中，生产技术系统、产品经营系统、财务管理系统是一个有效的联动体。大家的最终目的也是一致的，那就是实现企业的有效化发展模式和经营目标，走企业可持续发展的思路。在种经营管理理念的影响下，油田企业的各个目标组成要素之间就必须要有一定的目标控制保证体系，实现生产技术、产品经营和目标管理的一体化机制。这是我们的企业经营目标选择，也是最大的选择。
在这一目标执行的过程中，我们可以通过生产技术部门实现降低成本、控制资金的占用。这也是一个解决投资成本的重要选择方向，是实现增产增效的有效方案部署。当然在推广过程中，我们还要关注实际效果如何，技术管理增加效益如何等等技术层次的控制。除此之外，我们的财务管理部门还要把关每一项成本资金的支出，进行科学的预算、决算和检查。总之我们财务部门的工作目的就是要建立生产与成本、成本与效益方面的最优化平衡。而我们的产品经营管理销售方面也要注重销售成本的有效控制，在动态市场的发展中找到一个变动的目标平衡实施点。这样做的目的是使得油田经营参与方作为一个整体的控体出现，建立一个完善的目标成本控制保障体系。
利用经营管理学和统筹学，从产量控制、效益控制、成本控制实现油田企业的统一化管理
油田企业的经营发展离不开统筹数学的工作原理，也离不开现代化的经营管理理念。只有将二者之间做一个有机的目标结合，我们的企业才能实现统一化管理。那么这个邮寄的结合目标是什么呢？那就是油田企业经营成本的有效控制管理。我们的成本效益控制职能在企业的管理中得到实现，只有靠不断地降低成本来实现，但是企业的成本控制也是有限度的。超过一定的成本控制目标值，在同种管理方式的应用下，我们的控制成本反而会大幅度增加。如此，这就背离了我们进行企业成本有效控制的目的。怎么办？
这时候，我们只能运用统筹学进行相关事项的安排。利用统筹学进行现场参与要素的归类和分析，确定出最佳操作生产值或者高效波动区间。通过统筹学的实际运用，我们可以做到产量控制目标优化、效益控制目标优化、成本控制目标优化，也能做到这些关联要素之间的目标优化。这样我们不但可以确定各个子系统的成本目标控制管理分类，也能够确定相关事项的组成份额。因此，统筹学的选择给我们油田企业带来的不仅仅是一个工作的统筹安排优势，更是一个实现产量控制、效益控制和成本控制的统一化管理模式。
完善成本有效控制的目标监督、监控管理制度，并逐步分系统落实
任何经营管理方式的选择都离不开相关制度的完善，也离不开实际的落实工作。我们的油田企业成本控制围绕什么展开？那就是通过执行目标管理，分解并执行子系统或子目标来实现企业成本的有效控制。在这一过程的执行中，我们要严格执行油田企业的成本控制目标监督和监控管理，并做到分系统、分类项的落实。
这些过程的监督和监控管理通过何种方式来实现呢？最佳的选择方式就是财务管理的预算执行和决算执行。因此，在油田企业的成本有效控制方面要积极发挥财务管理的作用。对预算执行的结果，我们要做出认真分析数据、分析原因，然后指定一些列的改进措施。财务管理部门在决算的执行过程中还要做成本有效控制监督的工作，以保证成本核算的真实性和准确性。
在中国，油田企业是关系国计民生的重要行业和关键领域，是我们的支柱型产业部门。对于油田企业，我们只有进行卓有成效的成本控制管理才能够全方位提升油田的成本管理水平，才能够走上现代化的企业经营发展道路。
参考文献：
关键词：企业；内部控制；有效性；评价方法
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-0000-01
引言
内部控制是企业平稳运行的关键，企业内部控制的有效性反映了一个企业的管理水平，内部控制越有效，说明企业的管理工作做得越到位，那么企业的管理水平就越高，这对于提高企业的综合实力和市场竞争力至关重要。注册会计师是每个企业都离不开的，他们对企业做好内部控制至关重要，通过会计师加强企业的内部审计工作，可以有效提高企业内部控制水平。国外很多国家和地区高度重视企业内部控制及其评价工作，并对这项工作制定了一系列强制措施，从而确保企业内部控制的有效性。
一、企业内部控制的有效性及其评价
1.对企业内部的有效控制
有效的内部控制是一个企业必须具备的基本能力，企业内部控制效果如何，直接影响着企业的综合实力，在企业中建立健全内部控制系统，通过加强体制机制建设，就能更好地保障内部控制的效果。因此，加强企业内部控制工作，是企业实现持续健康稳定发展的根本保障，也是企业实现发展目标的有效手段。企业的内部控制应该与每一个工作环节和岗位相结合，只有将内部控制贯穿于企业生产经营的全过程，才能取得更好地控制效果。应该在企业中树立内部控制观念，打造浓厚的内部控制氛围，使每一名工作人员都能树立强烈的全局意识，从而监理一个更加有效的内部控制系统。强化企业的内部控制措施，切实保障企业内部控制效果，是每一个企业都应该认真思考的问题，只有提高企业内部控制水平，才能够促进企业发展目标的顺利实现。
有效的企业内部控制应该符合以下两点要求，一是要确保控制措施和控制效果，使其在在绝对保证与合理保证的区间之内；绝对保证就是指百分之百的完全确保，而合理保证则需要视企业的具体情况，再进行合理确定的保证；企业的内部控制工作范围非常宽广，它不是简单的一个点上的工作，而是在一个区间范围内的工作，内部控制目标的实现在此区间内的就是有效内部控制。二是需要切实保障企业财务报告的可靠性，能够对企业目标的实现程度给予及时的显现；企业的经营发展目标是企业的战略规划，但是在发展过程中往往会受到很多因素的影响，这些因素有的可控，有的不可控，因此，企业的内部控制未必能够确保发展目标的顺利实现，而合理保证能够有效保证企业财务报告目标的实现。
2.对企业内部控制的评价
为了有效保障企业经营目标的实现，企业必须加强内部管理工作，由此派生出企业内部控制。企业的内部控制虽然自成体系，但是它并不是孤立的系统，而是与企业的所有生产经营活动相结合，贯穿于企业生产经营的每一个环节中。总而言之，内部控制是为了企业发展目标的顺利实现而制定的，内部控制的有效性评价，能够有效反映出企业的管理水平。
二、企业内部控制有效性的评价方法
企业内部控制的有效性与企业有效的内部控制并不相同，因此不要混为一谈。企业内部控制的有效性就是很多部门开展内部控制工作的评价，只有加强企业内部控制的有效性，才能增强企业的发展活力，进一步提高企业的运转能力和效率。目前，企业内部控制的概念还不明确，没有一个确切的能够充分表明企业内部控制的概念。企业的内部控制是一个系统工程，它不是一个独立的运作系统，而是贯穿于企业生产经营的每一个环节中，与企业的生产经营密不可分，内部控制是为企业实现更好的发展服务的，属于企业经营管理的范畴，通过加强内部控制工作，能够更好地保障企业生产经营目标的实现，从长期来说是为了保障企业的发展战略，因此只有加强企业内部控制工作，才能使企业顺利实现发展目标，促进企业做精做大做强，进而实现长期健康稳定的发展。因此，企业内部控制的有效性反映了企业发展目标的保证能力，内部控制的有效性不同，则为企业发展提供的保证能力不同，企业内部控制能力越强，表明内部控制的有效性越高。从另一个角度来讲，不同时间和地点的内部控制，其运行特点和效果也不尽相同。企业的内部控制需要进行不断地完善，就像是一个体系一样，需要在发展过程中完善。企业内部控制可以渗透到生产经营的各个环节中，因此控制工作的切入点很多，也就是说可以从很多方面加强内部控制工作，内部控制的工作思路非常广泛，控制方法和措施也多种多样。目前，对内部控制的评价主要有两种方法，一种是详细评价法，另一种是风险基础评价法。
1.详细评价法
详细评价法是指从内部控制工作的开展，一直到完成发展目标的评价方法，这就要求企业根据当前自身的实际情况，科学制定控制措施和工作标准，在推进过程中找出控制存在的缺陷和漏洞，从而判断企业内部控制的有效性。这种评价方法能够促进企业内部控制措施的实施，并使之取得良好的效果，在实施过程中要对照企业的内部控制框架设计，强化企业内部控制措施，提高控制的有效性。详细评价法是根据内部控制框架的构成评价控制设计的有效性，并且进一步对企业内部控制运行的有效性进行测试，然后把企业内部控制设计及其运行的有效性进行综合，在此基础上对企业内部控制进行总体评价，判断企业的内部控制体系是否健全与工作是否有效。详细评价法首先要根据企业当前的内部控制框架评价控制设计如何，以及运行效果如何，根据实际找出控制缺陷和漏洞，并采取措施进行完善和弥补。
2.风险基础评价法
风险基础评价法也是企业内部控制评价的一种基本方法，这种方法要求首先评估企业实现发展目标存在的风险性，并确定企业是否能够通过内部控制化解这些风险，然后识别内部控制运行是否有效，有效的依据在哪里，企业当前的控制运行状态如何，运行的有效性能否保障；控制缺陷是否存在，以及缺陷对企业的影响如何，以此来确定企业内部控制有效与否。
参考文献：
关键词：企业 内部控制 设计步骤
内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制,是现代企业重要的管理手段。内部控制的健全与否与企业成败息息相关。无内部控制或形同虚设的内部控制,遇到市场风险和内部风险,可以轻易而举地毁掉一个企业,而有效的内部控制可以把一个企业推向成功。
在商业竞争日益激烈的今天,凡是成功的企业,一是有消费者认可的产品,二是产品在市场中具有明显的竞争力,只有这样的企业才能永立不败之地。产品竞争力从何而来?无非就是同等质量比价格,质价相当比服务。能够生产出质优价廉且极具竞争力产品的企业,肯定是具有先进技术和深厚管理功底的企业,二者不可偏废,但高深的管理功底从何而来?它应当来自于企业内部有效的管理与控制。这里所谈到的控制,是指有效的内控制度的实施和执行所起到的效果。所以,企业内控制度的建立和运用,对企业的生存、发展、壮大起到非常关键的作用,这是因为,内控制度涉及到企业经营的各个层面,不同工作岗位上的员工都知道自己该做什么?如何做?做到什么程度?应该产生什么样的工作控制效果?这些在设计内控制度时均必须加以考虑。
一、内部控制的内涵
随着商品经济的快速发展,市场、社会对企业的要求也越来越高,为了适应这种要求,企业对内部控制的研究也不断深入。所谓“内部控制”是指单位为提高经营管理效率、实现单位经营管理目标而制定和实施的一系列相互制约、相互监督的方法、措施和程序的总称。内部控制先后经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构和内部控制整体框架四个阶段。但是由于传统内部控制的定位比较狭窄,为此财政部联合五部委于2009年了《企业内部控制基本规范》,旨在推进企业的内部控制工作。
二、内部控制设计的步骤
内部控制设计应该按照内部控制的构成要素进行,通过对内部控制要素的整合和系统化,在此基础上开展有效的控制措施,从而实现内部会计控制的目标。
1.了解和评估控制环境
控制环境是指对内部控制的效果起到促进或削弱的因素,企业在设计内部会计控制制度时,首先应当对内部条件和外部环境进行研究和分析。各个企业的内部控制虽然有相同的原则和相近的内容,但是由于各个企业对这些原则的使用、内容的融合不同,还是存在差异的,在设计过程中,要具体根据企业的经营活动的情况来具体设计控制制度,例如:企业的经营性质、企业的组织形式的不同,决定了各种资源的使用过程和业务流程的不同,个体企业的内部控制更加关注于人员行为的约束,而股份有限公司等大的企业内部控制的设计要结合公司治理结构进行。
2.建立内部控制结构
企业在建立内部控制时,注意各个控制环节,注意各个控制环节和组织结构的联系,发挥各个组成部分的协同效应,同时要求内部控制制度要能够有效监督经营活动过程,预防和发现风险并及时纠正。企业在设计内部控制制度时,要坚持整体和局部、宏观和微观相结合,首先建立内部控制的组织结构,然后针对每个业务部门的机构设置情况进行分析,合理划分企业的组织结构,防止机构之间职能的重叠,以避免资源的重复使用和浪费。
3.确定各个业务循环的流程
(1)明确各个业务流程的起点和终点。在持续经营下,企业的各个业务都是不断循环的过程,要弄清业务流程的循环过程,首先要找到业务流程的起点,按照业务流转的特点,设计出整个流程。
(2)找到业务流程之间的联系。企业的经营活动需要建立的控制制度之间是广泛联系的,我们可以通过协同控制措施降低内部控制的成本和提高控制效率。业务流程之间的联系可以划分为不同类型,有的是逻辑联系,有的是财务资金联系,还有管理联系等。
4.找到关键风险控制点
内部控制的设计要受到经济性质原则的制约,不可能面面俱到,因此只能抓住关键的控制环节才能够建立有效的内部控制制度,关键的控制点是指业务流程和企业经营活动中容易产生风险的环节,要想找到关键控制点,首先要对各个业务流程进行风险评估,经营风险排序后确定关键点。
三、内部控制设计中应注意的问题
企业在内部控制制度的设计过程中,要注意的主要问题是要保证控制活动与企业控制目标相一致,通过有效手段加强内部控制的实施,并改善企业员工对内控制度的认识。
【关键词】成本费用；控制；措施
一 成本费用控制的现状及意义
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。单纯地追求削减成本费用。一般简单的做法是考虑如何降低原材料的购进价格或档次，或者如何减少单一产品的物料投入（偷料），或者如何降低工艺过程的工序，或者如何裁减人员等，但这样做是十分危险的，它会导致产品质量下降、企业人力资源流失，甚至失去已经拥有的市场份额。可以说，把单纯削减成本费用作为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，企业要想有长期效益，只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本费用，而是要通过提高生产力、缩短生产周期、在确保产品质量的基础上增加产量，达到相对压缩成本费用的目的。
成本费用控制可以提高企业的竞争力，是企业抵抗内外压力的重要武器。企业在生产经营过程中，会遇到来自各方面的压力，例如，同行业竞争、企业员工要求提高薪酬、改善福利待遇等。企业要想在压力中寻求生存及发展，降低成本费用是最重要的措施。降低成本费用可以降低保本点，扩大安全边际，增强企业抵抗风险的能力，使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。
成本费用控制是企业发展的基础。企业在降低成本费用、扩大销售后，有了稳定的收益才能稳固经营基础，才能寻求新的更大的发展空间。
二 建立健全成本费用控制的管理体系
成本费用控制是企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力，求得生存和发展的主要保障。现代企业要在竞争中取得优势，就必须学习国际先进的管理经验和方法，树立先进的管理理念，结合本行业、本企业的具体情况，建立健全成本费用控制体系，切实加强成本费用管理，努力提高企业经济效益。企业的成本费用控制体系主要包括企业组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖励制度等四项基本内容。
1．企业组织系统
企业的组织架构可以用管理等级和管理幅度来描述。管理等级是指最高级单位与最低级单位之间的等级，管理幅度又称为控制跨度，是指一个单位所属下级单位的数目。组织架构所涉及的一个主要问题是处理集权与分权的关系。在一个高度集中的组织机构中，权力集中于较高级别的管理层次，低级层次的管理人员一般只是执行。在企业组织中，成本费用控制主要是通过逐级编制预算、层层签订业绩合同、定期检查考核来实现的。
首先，企业领导层是企业决策和战略目标管理的关键，在确定战略规划和当期经营目标后，通过认真分析成本费用的构成、制订成本费用控制标准、分解成本费用控制指标和与职能管理部门签订业绩合同，落实成本费用管理责任。通过检查、考核、评价和奖惩等措施，促使成本费用控制目标的实现。
其次，各职能管理部门是企业的分级管理层，根据与领导层签订的业绩合同，了解本部门应控制和压缩的成本费用额度，通过进一步细化成本费用指标，再将成本费用管理责任落实给所属部门和员工。
最后，通过逐级细化成本费用指标，把成本费用控制指标落实到每位员工，使成本费用管理深入到基层，由原来的企业领导层管理关心成本费用，发展到现在人人参与企业成本费用的控制和管理，就能更好地实现企业成本费用控制目标，提高经济效益，保证各项业绩指标的完成。
2．企业信息系统
成本费用控制的另一个组成部分是企业信息系统，也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、核算和报告成本费用控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、检查预算的执行情况、分析评价并报告业绩三个部分。
期初，要按经营管理的领域分别编制销售、成本、财务等预算，将各项业绩指标及成本费用控制目标分解下达给所属部门和人员，让所属部门的管理人员明确了解自己应负责的事项和应控制的成本费用范围和指标，以此来控制自己的活动。对实际发生的成本费用、取得的收入和实现的利润，以及占用的资金等，要按责任部门汇集和分类，进行会计核算。在核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时应按责任归属选择合理的分配方法。期末，应编制业绩报告，分别考核各个执行者的业绩，比较预算执行的差异，分析差异产生的原因和责任归属。此外，要实行例外报告制度，对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项，要及时向企业管理层报告，以便及时做出决策、及时解决。
3．企业考核制度
企业考核制度是成本费用控制系统发挥作用的重要因素：
（1）制定成本费用考核标准。一是规定代表责任部门目标的一般尺度。它因责任部门的类别而异，可能是销售量、可控成本或净利润。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、销售增长率等。二是规定责任部门目标尺度内涵的解释。作为考核标准，对其内涵的界定必须事先十分明确，以避免在具体执行时引起歧义。例如，销售量是指总销售量还是加油机出机量等。三是规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本费用如何分摊等。四是规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时使用的各种常数是多少等。五是规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。
（2）实施成本费用的具体考核。通过制定考核标准，检查成本费用预算的执行情况，根据各责任部门预算执行和完成业绩情况作出科学合理的评价。分析预算执行差异的原因，找出问题所在，为年内修订预算和编制下一年度预算提供必要的支持。
4．企业奖励制度
企业奖励制度是维持成本费用控制系统有效运行的重要保证。正确的业绩评价和合理的奖励办法，对员工的工作积极性和主动性有较大的影响。各部门管理人员往往将注意力集中在与业绩评价有关的工作上，尤其是业绩中能够影响奖励的部分。因此，奖励可以激励员工更加勤勉地工作。奖励制度中应明确规定奖励办法，让被考核部门和人员清楚地知道业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩会得到什么样的奖励。合理的奖励制度会引导员工将自己的行为自觉纳入到与企业总目标一致的轨道上来，去争取更好的工作业绩。
三 成本费用的控制，程序、方法和措施
要做到合理控制成本费用，最重要的是通过信息化真正实现财务职能的转变，让财务部门更多地发挥业务指导、业务分析和战略管理的作用。企业要建立以财务部门为轴心的综合管理、统一核算、成本费用总控制的成本费用控制中心。企业管理者可以通过及时收集全面的财务信息，实时监控企业的核心业务发展，保证企业短期经营指标和长期战略目标的实现。
1．战略目标指导成本费用控制目标
成本费用控制的目的是为了降低成本，获取更大的利润，促进企业更好更快的发展。所以，企业首先要制订长远的战略目标，通过对战略目标的分析，合理制订当期的经营业绩指标和成本费用控制目标。由于成本费用形成于企业生产经营全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人：
（1）企业项目分析。各个部门要以营销目标为导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，对每个环节的成本与收益进行对比分析，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。
（2）行业价值链分析。行业价值链是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上下游关联企业的连接点，通过对行业价值链的分析，认清企业在行业中所处的地位和所起的作用，采取措施，改善价值的纵向联系可以使企业与其上下游关联企业共同降低成本费用，提高企业整体竞争优势。
（3）竞争对手的价值链分析。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本，并与自己企业进行比较，找出本企业与竞争对手在生产经营活动中的差异，扬长避短，争取成本优势。
2．成本费用控制执行方法和措施
第一，通过精简机构、减员增效。减少人工成本和管理费用以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整，精简机构，减少管理层次，减人增效，是降本增效的主要做法。“减员”，广义上是指业务和机构的调整、精简所带来的冗员裁减，是手段；“增效”，是指由于业务和机构的重组、精简而提高了管理和运作效率，从而获得近期效益的增加和成本的降低，并为长期的效益增长打下坚实基础，是目的。增效包括提高效率和增加效益双重含义。
第二，通过加强资金管理和优化投资结构，减少财务成本和投资费用。在抓固定资产投资、自动化信息化建设、与生产生活密切相关的民生项目时，要保证工程质量，充分考虑投资回报。要注重对投资方向和具体投资项目的优化和选择，完善投资招投标管理程序，切实加强对投资资金的管理，才能保证较高的投资回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的重要措施。
第三，通过优化组合、开拓市场，降低营销成本和流通费用。随着市场竞争的日益激烈，企业应采取各种应对措施，巩固和扩大市场占有率，增加销售，降低成本，提高经济效益。要打破行政区划，按合理的经济流向在企业内部进行有效的整合，充分发挥本企业的优势，增强企业的活力，切实降低费用，提高市场竞争力。
第四，通过联营、合作等方式，扩大市场占有率和提高竞争地位。在激烈的市场竞争中，可采取化干戈为玉帛，变竞争对手为合作伙伴的方式，扩大市场占有率和提高竞争地位，促进企业共同发展。
第五，加大业务链延伸，积极发展非主营业务。企业发展非主营业务是企业实现多元化服务、增加收入来源、提高市场竞争能力的重要表现方式。非主营业务要紧紧围绕服务主营业务而开展，通过非主营业务的开展促进主营业务的高速发展。
四 结语
生产经营过程就是一个动态的投入和产出的过程，只有充分利用现代的成本费用控制方法，全面、及时、准确、有效地做好成本费用控制，实现预测、计划、控制、核算一条龙的成本费用管理，在各项经营管理中做到信息共享，并加强成本分析，对预算执行差异及时查找原因，及时加以纠正。才能实现成本最小化和利润最大化的目标，促进企业又好又快的发展。
参考文献
［1］施宏伟.成本效用差异与成本系统控制［M］.北京：中国科学技术出版社，2007
关键词：企业财务管理 成本控制 问题 应用
伴随着改革开放引发的经济繁荣，中国的商业经济如雨后春笋一般开始迅速衍生，壮大。清朝晚期的资本主义萌芽所代表的手工家庭作坊模式已不再适应现在国际化的发展势头，所以，过去简单粗暴的财务管理已然落后。需要取而代之是现代化的有文化有纪律的企业财务管理。可以跟上时代的发展步伐，也可以在成本上做到不浪费一针一线，物尽其用，人尽其责。从企业的生存与发展来讲，都必须加强企业的财务管理，注重成本控制，这样才能立于不败之地。
一、企业财务成本管理方面存在的主要问题
（一）从管理者的角度来讲，成本控制意识淡薄
随着现代企业的快速发展，企业管理人员应该具备一定的财务管理知识以及成本控制意识。但是由于一些企业管理人员没有很好的学习真正的经营理念，对于成本的控制意识很淡薄，甚至于没有，所以他们的成本控制管理理念根本为零，无从谈起。也就是物质经济走的太快了，思想水平储备却没有跟上脚步。长此以往，随着企业的不断发展壮大，这一漏洞会日益明显，最终会成为企业发展的瓶颈。
（二）从财务人员素质能力来讲，普遍较低
许多企业家也认识到自身不足的问题，所以想到了解决的办法----另请高明，聘请财会专业人士，会计。但是现在很多企业的假账空账大多都是会计做出来的！什么原因呢？因为诚信的问题。很多会计师虽然有会计师资格证，却往往并没有很好的真实的完成学业。一纸空文，是很多会计师从业资格证的写照，没有扎实的专业基础，又在利益的诱惑驱使下，弄虚作假就出现了。连正确的财务知识、理念都没有，想用先进的财务管理经验来管理现代企业，更是奢谈。
（三）从管理手段来讲，手段极为落后
现如今电脑办公记账几乎成为所有企业的办公模式。可是很多公司财会只是学到了皮毛，没有学到根本精髓。只是用办公软件进行，记账，出纳，统计，汇总等，并没有学会西方的一些经济预估高低起落的先进财务理念。电脑记账只是取代了纸和笔，然而仍没有实现财务管理的会计控制、会计分析及预测与决策等功能，从这一方面来讲，距离现代会计管理理念还有很大的差距。
二、加强企业财务管理，提高企业效益的措施建议
（一）大力提高企业管理者的能力素养
目前，我们的企业管理形势已经发生了很大的变化，从粗放型管理向精细化管理、集约化管理的方向发展，这一发展最根本的还是需要管理人才来保障。所以，我们的企业在发展壮大的过程中，首先要注意的就是提高管理者的能力素养。如何提高他们的能力呢，加大对管理人员的培训力度，建立一系列的激励机制，调动管理者的积极性。要有时间和金钱上的一定投入，定时组织财务骨干外出学习先进的理念，不时引进新人，注入新鲜的血液，建立奖罚机制，有奖有罚，调动上进分子的积极性，也打消某些混水摸鱼、滥竽充数的落后分子的消极怠工想法。整体形成一个良好的积极向上的氛围 。
（二）市场定位要精准
小规模的企业，总资产小，人员不足，储备金薄弱，生产链易断，产品线短等等这都是公司规模小的局限。这就说明了定位精准的重要性！前期对市场的考察，客户的走访很重要。好的开始是一半的成功。只有想好做什么，怎么做，摸清市场的需求走向，才能决定不浪费任何成本，做到成本的把控。
（三）创建科学的信息处理平台
作为企业财务管理的重要内容就是注重成本的控制，成本控制的好坏将直接关系到现代企业的效益以及企业的高速发展。如果出现了资金链的断裂、财务运转困难，想让企业顺利运行都困难。那么如何更好地管理企业财务，建议建立财务网络管理信息平台。21世纪是网络的时代。企业要想发展是不可以与外界失去联系的，中国，是世界的中国，中国经济也是全球中经济的一部分。经济一体化必然要求企业的与国际接轨。引进ERP，建立企业内部的财务管理局域网，加强企业内部的信息交流，此外，可以通过网络协议，实现与企业外部之间的连接。做到真正学习到了国际的先进的财务管理精髓。通过互联网平台捕捉到日新月异的市场变化，不断更新企业的成本投入方向，做到枪不打空，不浪费一针一线，“真空式”节约。
三、结束语
综上，现代企业在经济运转过程中，都要结合各自实际，对成本管理严加控制。首先要解决上文提出成本控制意识淡薄、管理人员能力素质偏低、管理手段落后等方面的问题。然后把企业的经济效益和社会效益都要摆在极其重要的战略位置。随着我国这一发展中的经济强国的崛起，企业的经济成本控制已经上升到战略战役的高度。谁能更好的控制成本，找准利益点，谁就能站的更稳，走的更长远。当然这不是一朝一夕就可改变的问题，我们的经济发展的太快，我们的思想意识还没有跟上脚步，企业家要不断学习，不可固步不前，专业的会计人员更应专业敬业，学无止境。在互联网的推动下，真正科学的控管企业成本这一天不会是梦！
参考文献：
[1]王圣启.企业财务管理在成本控制方面的应用[J].商业文化，2014，29：107
[2]刘莉.企业财务管理在成本控制方面的应用探究[J].会计师，2012，14：49-50
[关键词]会计；投资；决策；成本
[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2015.22.071
随着全球经济一体化的发展进程，企业如何通过“苦练内功，强化管理”，赢得未来发展的空间，成为企业绕不过去的“必答题”。预算管理模式的理论与方法因其在西方企业中的成功应用而被引入我国。2002年，财政部制定了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（财企[2001] 325号），要求企业应当实行财务预算管理制度。历经十多年的实践，中国企业结合实际，丰富和拓展了企业财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算的外延和内涵，在企业预算管理中取得了显著的成效。
1 理性投资的重要意义
基于市场发展的理性规律，企业也必须理性投资，这样才能让企业真正地实现积累性的良性循环。企业投资决策的选择行为是在有限理性约束、信息不对称、环境不确定性等复杂因素下进行的，企业制度和投资规则在形成投资运作机理的同时，也在很大程度上影响或决定着企业的投资决策及其选择行为。从现实层面来看，企业的投资选择会受到企业投资秩序、规则和程序等的约束，但从主体的行为属性来考察，企业的投资决策及其选择行为也可以通过理性和非理性来描述。当我们结合体制转轨来分析问题时，如果能在特定企业制度安排以及由此形成的投资运作机理的基础上对企业投资决策及其选择行为展开探讨，或许能在微观投资领域拓宽企业理论的分析领域，从而在理论上为企业投资的研究提供一些思想材料。2投资成本预算的必要性
在企业经营过程中控制成本和核算成本是会计工作必须具备的技能。应将资金投入数量限定在一定范围内，只有这样才有可能避免企业因为过多资金的投入而造成亏损，从而保证企业正常经营管理。在对企业投资损耗进行全面的预算时，如果采用了会计预算方式，不仅仅可以大大降低财务的投入风险，还可以确保企业资金链的完整，不会造成资金链的断裂。会计进行经营投资成本核算是企业发展中的重要的内容，如果企业中会计的预算够准确，就可以为领导决策提供巨大的帮助，此外还可以为企业资金的回流和资金的输出合理作保证，使企业能够更好地经营。
3 构建会计预算管理控制制度
任何一个企业中都存在着多个管理控制制度，如绩效管理制度、业绩评价管理制度、会计预算管理制度及行政管理制度等，这些管理控制制度为协调企业内部各组织、各岗位或各员工之间的协作关系起着重要的作用，同时，各管理控制制度之间相互影响、共同发挥作用。因此，需要企业将各管理制度紧密结合起来进行研究，否则将得出错误的结论。如仅研究会计预算管理制度，现阶段，国内多数企业普遍认为，会计预算管理制度是独立存在的，其与战略管理制度、绩效管理制度等管理制度并无直接的联系，所以企业仅依照短期经营计划制定业务预算，此行为根本无法满足企业预算的需求，不利于企业持续稳定发展。而存在部分企业将会计预算管理制度与其他管理制度紧密结合起来运用，以此不仅提高了预算的有效性、全面性，而且还为企业各项战略的实施提供了更多的契机。
4 会计预算的在理性投资中的重要作用
（1）科学规划资金用途。通过会计预算，能够更加科学地对企业使用资金进行有效的规划。企业是资金是企业经营发展的重要资源，如果没有有效的资金规划，企业的经营和发展都将得不到重要的保证，因此有效地规划企业的资金用途也是企业发展中的关键环节。企业会计投资经营预算有利于规划资金的用途，预算是通过投资前的合理评估，对现有的资金做出合理的使用规划。例如一个企业决定进行投资，作为企业财务部门要立足于当前各方面的市场情况，对所要投资的领域做出一个详细而全面的评估。如投资时关于土地的使用价格、建设厂房的材料价格、人工工资及各类需要办理的手续费用、设施费、管理费用，都要进行详细而全面的预算，预算不但要以当前情况为基础，还要考虑到各类突发状况，并做出项目工期不得已延长而导致价格发生变动的预算等。预算最终的目的是将企业的资金花在关键的地方，从而减少不必要浪费与一些应急方案存在问题而造成损失。
（2）制约盲目投资。会计预算首先能让企业决策者，正确地认识企业、市场以及将要投资的行业或领域。如对企业目前的现金流、利润以及负债状况有着全面的了解，立足此基础上企业的投资行为做出客观的评估，例如投资的量、前景及可能遇到困难的资金应对能力等，都会做出科学地分析，不至于因为盲目自信而过度投资使企业陷入困境。在对市场分析时，会对市场相关行业或领域的发展现状做出研究，如当前的产能、科技水平以及发展空间，进而得出科学客观的结论，避免重复投资，或者盲从投资，造成该行业或领域的产能过剩造成的企业损失。
（3）多元开辟融资渠道。对于企业的投资行为，一旦对市场、行业等做出科学的预测，且定位准确的情况下，对于企业而言最大的限制就是资金问题。作为会计预算，就必须立足企业现有基础、未来投资发展前景预测等，对预算做出全新的评估，不仅要评估投资需要的量，也要评估投资后产出的量与质，进而立足在科学认识的前提下，去开辟多元的融资渠道，为企业的投资打下坚实的现金流、股权及其他的资源基础。实践中，就是用具有吸引力的科学预算报告，来为融资债权方树立企业发展理想，与描绘未来可能盈利的空间，进而达成融资目的，满足企业投资需要。在融资实践中，既可以是外部融资，也可以是内部融资，既可以是现金融资，也可以是其他资源的融资。
（4）优化整合资源。任何投资都是全面的，资金、人力、物力以及各种其他资源等。由此，会计预算也就包含着对于各种资源的整合，做出的对于资金等方面的科学计划。如在企业现有现金流、融资能力既定的情况下，如何通过运用企业内部员工来减少人员薪金的开支等，为企业投资节约资金。再如，在企业无法找到新的建设用地的情况下，如何在企业内部整合土地资源，为企业的投资开辟新的资源，既节约了资金也满足了发展的需要。通过这种预算，将让企业的投资行为更加的简约、高效，且不浪费任何资源，使得资源在适当的时机、岗位发挥事半功倍的效果。
任何技术应用的本质，都是为了帮用户解决问题。如果遵循这样的逻辑，SDN（软件定义网络）的应用僵局或许很快就能被打破。思科正在把SDN功能引入企业网，而且打算让用户在不知不觉中用上SDN。
把SDN功能化
近日，思科正式推出应用策略基础设施控制器（APIC）企业模块。APIC的，可以被看作是思科以应用为中心的基础设施（ACI）解决方案，向数据中心之外的广域网和接入网络的扩展，也是思科将SDN功能引入企业网的关键一步。
APIC并不单纯是SDN架构中的控制模块，而是具备SDN功能的控制模块。APIC的控制范围可以跨越企业网的端到端，从思科交换机、路由器到控制器、无线控制器等所有网元。它不仅能控制SDN设备，还能控制传统网络架构中的设备，让这些设备像SDN网络一样自动完成网络和策略的配置。关键是，用户不必改变现有网络的一分一毫，就可以使用它管控整个企业网。
借由APIC，企业的IT部门可以高效管理整个广域网和接入网络中的应用，而如果整网设备均为思科网元，其管理效果也几乎与SDN网络一样。对企业的IT部门而言，如果不说APIC与SDN有关，他们甚至可能会觉得这是一个全新的能够帮助其全面掌控其网络和业务的运维平台。
SDN的理想状态是通过控制器掌控整个网络的状况，并完成整网的高度自动化部署，即使APIC管理的并不是SDN网络，它同样可以实现这样的功能。它能主动扫描整个网络，自动识别网络拓扑、IP地址，自动收集每个网络单元的配置信息，并形成整网拓扑视图，IT部门可以在这张图上看到任何一个设备的详细配置。在策略配置的自动化方面，APIC可以完全实现智能化的部署，IT部门的人员只要告知部署的意图，系统就能按照目标完成各种设备的策略配置，不必再一一为设备制定策略。
不再为运维浪费时间
在思科大中华区副总裁、协作与统一通讯兼企业网络产品事业部总经理倪殿令看来，不管业界如何定义网络，如何去解析SDN的价值，其本质都是为了让IT更好地为业务服务。在互联网时代，IT对企业业务的价值已经不再是支撑现有业务的运营，而是帮助企业实现业务的创新。但现实是，今天企业IT部门却不得不把80%～90%的时间用于保证企业业务的正常运转上，很少有精力去支撑新业务的部署和创新。所以，SDN的价值必须体现在两个方面才能让用户心动――更简单的运维和更低的TCO。
和传统运维工具的差别是，APIC可以将网络与业务紧密结合在一起，这种结合能完全颠覆网络运维的体验。以企业视频会议应用为例，过去运维平台只能做到限制流量，变更配置，但要想做到基于时间段来支撑业务这样的精细网络控制几乎是不可能的。借助APIC，不仅可以按照视频会议使用的时间调整带宽等资源，还能实现端到端的用户体验的调整，甚至能随时控制设备的能耗。因为APIC的出现，企业的IT资源可完全变成业务驱动型的IT。而导致这些变化的，其实就是SDN。
关键词：企业；人力资源；成本预算；成本控制
中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：
前言：
在竞争如此激烈的今天，企业必须高度重视人力资源成本的管理，以达到降低成本，提高经济效益的目的。但是，不同的企业，其人力资源成本控制的目标是不一样的，因此，企业应该根据自身的特点及竞争者的情况定期的编制人力资源成本预算，做好对预算执行情况的反馈、分析和控制工作。
1.人力资源成本
1.1人力资源的取得成本
人力资源取得成本是企业在招募、选择、录用和安置时所发生的费用。招募成本是为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用；选择成本是企业为选择合格的职工而发生的费用；录用成本是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而发生的费用；安置成本包括:企业将被录取的职工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员所损失的时间费用；为新职工提供工作所需装备的费用；从事特殊工种按人员配备的专用工具或装备费；录用部门安排人员的劳务费，咨询费等。
1.2人力资源的开发成本
为了提高工作效率，企事业单位还需要对已获得的人力资源进行培训。人力资源开发成本，是企业为提高职工的生产技术能力，增加企业人力资产的价值而发生的成本，包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本。
1.3人力资源的使用成本
人力资源使用成本，是企业在使用职工的过程中发生的成本。人力资源使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用，是职工的劳动报酬。奖励成本是为激励企业职工，使人力资源发挥更大作用，对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。调剂成本的作用是调剂职工的工作与生活节奏，使其消除疲劳而发挥更大作用，也是满足职工必要的需求，稳定职工队伍并吸引外部人员进入企业工作的调节器。
1.4人力资源保障成本
人力资源保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。这些费用往往以企业基金、社会保险或集体保险的形式出现。这种成本既不能提高人力资源的价值又不能保持其价值，其作用只是保障人力资源丧失使用价值时的生存权。这种成本是人力资源无法发挥其使用价值时，社会保障机构、企业对职工的一种人道主义的保护。
2.企业人力资源成本的预算
2.1人力资源成本预算概述
预算是指企业进行成本控制的方法和手段，完善的预算体现了企业的基本方略和总目标，使企业的一切资本运做都置于理性控制之下。预算经常被用来判断企业管理者实际的业绩水平。由于管理人员的经济利益和职业都可能受到预算的影响，所以预算有着一个非常重要的行为影响。预算对企业的影响是积极的还是消极的，很大程度上依赖于如何利用预算。因此，对于企业的人力资源成本也要有合理有效的预算。
2.2影响人力资源成本预算的因素
为避免成本预算不当给企业带来的风险，企业的管理者在进行人力资源成本预算时应该充分考虑以下几点因素：
（1）考虑机会成本对企业人力资源成本支出带来的影响。当企业的管理者采用某一项成本支出计划而放弃另一项计划时，要综合考虑采用的计划是否能为企业带来收益。
（2）要充分考虑货币时间价值对人力资源成本预算的影响。在做企业人力资源长期投入的预算计划时，需要考虑现阶段企业的资金投资入与未来收益的是否能配比，二者的时间基础是否是一致的，要充分考虑到货币的时间价值的影响。
（3）充分考虑税法对人力资源成本预算的影响。在进行企业人力资源成本支出的预算计划时，必须考虑到税收对企业总体经济利益的影响，需要考虑成本支出是在税前支出还是在税后支出。
（4）充分考虑企业人力资源投资中存在的风险。企业的任何一项成本支出，都将面临着没有收益的可能性。因此，企业人力资源的成本支出预算必须综合考虑各种风险因素。如果预算所涉及的成本支出是长期性的，除了要考虑项目的风险因素以外，还要考虑通货膨胀等宏观经济因素对货币价值的影响。
（5）人员因素与人力资源成本预算的关系。虽然成本预算是对计划的量化和货币化，但是企业中的人力资源成本预算在某种程度上是作为企业人力资源管理的一种手段。例如，在作企业的激励成本支出、培训成本支出预算计划的时候，需要充分考虑到员工的需求。对于在企业人力资源成本支出的效果中难以量化的因素，在做人力资源成本预算时应加以考虑。
2.3企业如何做好人力资源成本预算
成本预算能够采用的方法很多，关键是在做企业人力资源成本预算之前，必须首先确定企业的人力资源成本是收益性的支出还是资本性的支出，并且由此决定成本预算是短期的还是长期的，是静态的还是弹性的。
由于市场经济是不断发展变化的，这就要求预算编制方法具有多样性和灵活性，以适应商品经济的需要。预算编制方法通常有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等多种。凡是根据预算期固定业务量水平为基础进行编制的，叫做固定预算或静态预算；凡是根据预算期不同的经营能力利用程度编制的，能够适应于多种业务量水平的预算，叫做弹性预算；对预算期间任何一种费用项目的支出都是以“零”为起点进行编制，而不考虑原有的基础，称为零基预算。
由于弹性预算能够有效地控制成本费用的支出，所以企业的人力资源成本预算可以采用弹性预算的方法。当作为作控制手段时，弹性预算可以帮助管理人员在评价业绩时进行“同等水平的比较”。
3.加强企业人力资源成本控制
3.1增强企业人力资源成本控制观念
企业应当从企业的长远利益出发，以保障企业内部劳动者的劳动价值和劳动权益为基础进行生产经营，努力提高劳动者的劳动素质，提升劳动者的劳动保障和劳动权益。一方面，人力资源管理层要深入学习“以人为本”的生产经营理念，重视人才的培养，人才的管理以及人才的保护，树立正确的人才观念，让不同的劳动者在各自适应的不同岗位发挥出最大的潜力和能力实现自身的劳动价值；另一方面，相关的人力资源管理人员也要努力提高自身素质，通过不断的学习提高自身的人力资源管理的专业知识和专业素质，还要提高自身的综合素质和责任感，更好的为企业人力资源成本控制做贡献。
3.2完善企业人力资源成本控制机制
（1）完善企业内部人力资源成本控制的规章制度，依据企业的实际情况和内部人力资源的特点，针对具体的人力资源成本控制存在的漏洞和不足制定出科学有效的人力资源成本控制制度，为相关的人力资源成本控制人员提供科学有力的参考。
（2）建立健全合理的人才管理制度，针对目前企业内部在人才招聘、人才培训方面存在的机制不合理的情况，通过建立一批高质量的人才招聘队伍，对人才招聘的各个环节以及应聘者的素质进行综合考察和全面评估，并给予合适的聘用条件，确保招聘的人才真正为企业创造价值。
（3）企业内部也定期对员工的能力和素质进行考察，选择有培训价值和发展潜力的劳动者进行培训，避免人才培训的随意性和盲目性，降低人才培训成本，提升人才培训的价值；完善企业内部员工激励机制，定期的进行员工业绩和工作能力的考察，对业绩突出、为企业做出杰出贡献的劳动者要给与一定的奖励，鼓励劳动者为企业创造更多的经济效益。
3.3革新企业人力资源成本控制方法
（1）企业内部从事人力资源成本控制的相关人员要认真学习人力资源成本控制理论和控制方法，借鉴国内外同行的先进经验和方法运用到自身的管理活动中，通过不断的实践运用进行理论提升和方法改进，使其适应不断发展变化的企业人力资源成本控制。
（2）企业要在掌握好企业人力资源成本控制的相关理论之后制定一套合理的人力资源成本控制流程，包括科学合理的人力资源成本的规划和预测、严格可控的人力资源成本控制执行过程以及全面完整的人力资源成本控制的监督考察。
（3）企业要依据相关理论，建立完整的人力资源成本控制机构组织，明确各部门的责任和义务，使各部门在分工明确责任清晰的前提下保证人力资源成本控制工作的顺利进行。
4.结语
在知识经济时代，企业的实力和竞争力将会由其掌握的物质资源转移到拥有知识和服务能力的人力资源上去。因此，在现代企业管理中，应建立和完善人力资源成本管理制度，做好人才资源成本的预算，对人力资源成本进行有效控制，降低成本，提高经济效益，令企业立于不败之地。
参考文献：
在新形势下，随着时代进步和社会生产力水平的提高，中国企业的制造环境发生了巨大的改变，这导致传统的成本计算方法出现了提供的成本信息失真的一些缺陷与不足，但这可以通过采用作业成本法来弥补缺陷。然而，目前作业成本法仍处于探索阶段，在实际应用的理论研究不够充分，实践经验也非常少。基于此，笔者结合在长沙中传变速箱有限公司多年的工作经验对当下作业成本法在企业应用中存在的问题与解决措施，进行分析，希望能够借此促进我国企业成本管理的更好进行以及企业自身更好地发展。
一、作业成本法在企业应用中存在的问题
结合新形势下制造企业的行业特征和笔者的从业经历，笔者认为，新形势下作业成本法在企业应用中存在的问题主要有以下几个方面。
（一）企业管理者对作业成本认识不足
新形势下，在制造企业，管理者对于成本管理的意识薄弱，对于作业成本法控制的认识更是知之甚少。作业成本法是关注企业中“资源―作业―产品”的各个环节，将成本核算和成本控制相结合，从企业生产的全过程考虑，用系统的管理方法进行成本控制。但是在管理者的眼中，需要考虑的应该是诸如：如何通过稳定客户来源促进企业发展、如何通过安全生产提高生产效率以及如何通过扩大订单量增加企业收入等此类问题的，而对于作业成本管理关注极少。管理者这样做，是只顾眼前利益，不顾长远利益，只看短期发展，忽略长远战略目标，只重收入，忽视分析来源的表现，这样做只能是给企业的发展埋下隐患。
（二）作业成本缺少专业复合型人才
制造企业的人员流动性较大，无论是管理者还是普通员工，无论是高新技术人才还是基层业务骨干，离职的情况普遍存在。而作业成本又是一种全新的成本控制方法，虽然理论已经成熟，优点也很多，但是作业成本的专业复合性人才缺少，这主要是由管理者的作业成本意识薄弱造成的，他们认为，工人就是没有技术含量的，人人都可以做，哪怕是技术人员也不例外，而作业成本法的专业人才本来就很少，再加上不受重视，人才自然会慢慢流失掉，导致作业成本专业复合型人才缺失现象愈发严重。长此以往，给企业的发展带来很大的阻碍。
（三）生产管理相对落后，作业成本未得到准则认可
现阶段，我国制造企业的成本管理理念依然是传统的管理理念，相对落后，没有普遍形成全面的、新型的、先进的成本管理理念。而作业成本法需要在作业中全程考察资源的耗费，成本计算过程相对复杂，需要精确而高效的成本统计、计算和管理系统，要求企业重视生产经营的每一个环节，采取系统的、先进的管理方法加强成本控制，并且作业成本法在我国也没有得到相应的准则认可。因此，目前在我国制企业中，作业成本法没有得到广泛应用，成本管理在企业中依然没有得到相应的重视，作业成本控制问题没有得到很好地解决。
（四）作业成本应用缺少必要技术支持
根据我国目前的经济发展状况来看，我国企业的整体生产技术水平较低，制造费用投入所占的比重不高，在产品成本结构中仍以直接材料和直接人工等直接成本为主。并且，作业成本法只是在个别生产技术先进、产品工艺规范的企业得到有效的实施，在大多数企业，作业成本法没有应用或者说是应用较少，这是由作业成本应用缺少必要技术支持的现状所决定的，这进一步制约了作业成本法在我国企业中的应用与发展。另外一点，作业成本应用缺少必要技术支持，与企业管理者成本管理意识薄弱也是分不开的。
二、作业成本在企业应用中问题的对策
针对以上笔者所分析的作业成本法在我国企业应用中存在的几方面的问题，笔者认为，要想使得作业成本法能够在我国企业中顺利实施，应该从以下对应的几方面着手：
（一）树立正确“作业”观念，提高管理人员的意识
企业要想成功实施作业成本法，提高企业管理人员的对于作业成本法的认知是工作开展的前提，只有领导真正重视了，才会给予其后续的资金、人力等的投入。其次，树立正确的“作业”观念，企业管理者要认识到作业成本法可以提高企业管理能力，那就要从企业竞争的战略高度去看待和解决成本问题，消除实施中人为因素的影响，协调各部门的配合和运作，企业普通职工也要加强作业成本法的了解，切实提高企业全体人员对作业成本法的认识，在企业内部形成一个全民成本管理的意识，让企业每个人都认识到自己减少一些不必要的损失会给企业带来多大的利润，会给企业的发展带来多大的空间。另外，针对我国近年来的成本控制情况加强对作业成本法细节的研究，分析成本动因如何让选择、作业链和价值链如何优化、成本降低具体措施和成本降低率，了解这些企业在作业成本控制法中成功的经验，这有助于自身企业作业成本法更好地实施。
（二）引进专业复合型人才，夯实作业成本人员基础
要想使作业成本法实施起来没有后顾之忧，夯实作业成本人员基础是关键，具体可以从以下几个方面做起：（1）引进专业复合型人才。人才才是一个企业发展进步的根本，虽然作业成本法理论已经成熟，但是实施起来问题依然很多，引进这方面专业复合型人才，既能保证企业作业成本法的顺利实施，又能增加企业潜在的发展动力。（2）建立相关激励机制。针对企业人员流失问题严重现象，我们需要建立相关激励机制，了解不同职位、不同年龄、不同性别的企业人员的真实需求，根据公司自身情况，制定贴切的、合理的、新型的人才激励机制，杜绝企业人员流失现象。（3）加强作业成本方面的人才培训。提高作业成本人才的工作能力，能够为作业成本法在企业的顺利实现奠定坚实的基础，避免不必要的损失，间接的为企业经济效益的提升做出贡献。
（三）建立严格的内控制度，营造作业成本实施环境
作业成本法的应用关键是进行了业务和动机的分析，所以可以把作业成本法分为企业成本管理和成本控制费用等两个层次，以不断提高价值链。因此我们需要建立严格的作业成本内控制度，为作业成本法的实施营造一个良好的环境。要以客户的需求为组织向导，加强计划控制力度，以落实作业成本控制目标进行生产，进行考核，强化成本意识。作业目标优化是需要多层次、多部门的工作和多知识紧密结合的，而为了实现有效的实施，就需要做到严格执行内控制度，让企业领导更加重视和支持，全体员工积极参与，员工的岗位职责要明确，岗位职责规范员工进行定期的员工绩效评估和考核各部门的工作业绩，这样才能适当减少人为因素对成本控制造成的影响，管理及时，保证对员工的培训到位，这样才能做好会计基础工作，保证避免会计信息的失真。
（四）实行传统成本与作业成本并行的方法
我们还需要实行传统成本与作业成本并行的方法，更好对企业的成本进行管理。传统的成本控制方法仅仅是关注产品的本身，只是用一个单一的标准静态的分配见解产生费用，这个单一静态的标注对于产品整体的真实性造成不到太大的影响，与传统的成本计算方法相比，作业成本法主要从两个方面进行了改进：（1）成本分配方法上引入了成本动因概念。它将传统的单一数量的分配基准改为财务变量及非财务变量相结合的多元素分配基准，增加了制造企业在成本信息方面的准确型。（2）它更加强调企业成本战略全程的管理。将成本控制延伸到了市场的需求及设计阶段，更加注重作业链的优化和顾客价值的增加。但是作业成本法不是对每一个企业都适用，它的应用必须有特定的环境和条件，因此我们需要根据实行传统成本与作业成本并行的方法，当企业成本不适合用作业成本法管理时就适当继续使用传统成本的方法，而在那些有条件推行作业成本法的企业，我们要大力推进作业成本法的实施，发挥其优点，以期能够更好地对企业成本进行管理，进而促进企业更好地发展。
