时间：2022-11-17 14:28:35
首先以我国零售业的整体发展方向为研究着眼点，通过将我国零售业的发展过程进行阶段化概括分析，发现新型零售业态的崛起是导致传统百货业走向没落的关键，并清晰地得出了一条百货商场由盛到衰的发展史。接着，作者通过对新型业态与传统百货业进行细心比较、归纳并总结出了百货商场发展过程中遇到的困境和难题，并通过对相关文献的研究，结合其他学者对百货商场变革提出的看法，对我国百货商场如何进行战略变革提出了自己的意见。
【关键词】
零售业；百货商场；战略变革
零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。
我国零售业的发展大致分为三个阶段：
第一阶段：20世纪50年代初期至70年代末，百货商场的成长期。在这一阶段，中国实行的是纯粹的计划经济，处于典型的短缺经济时代，社会生产力水平低下，市场化、商品化程度极低，供求关系极度紧张，几乎所有商品供不应求。当时的政治、经济、文化、技术、人口及家庭环境均不适应新兴零售业态的发育、成长，反映计划经济要求的大中型百货商场加小型零售专业商店一统天下，业态结构相对固化，缺乏充分的市场竞争。这一零售业态格局，与这一阶段的消费需求水平和市场态势是基本相称的。
第二阶段：20世纪80年代初期至90年代中期，百货商场的繁荣期。改革开放以来，中国一直致力于由计划经济向商品经济乃至社会主义市场经济转型，80年代末90年代初，中国市场极度疲软，大多数国有商业企业很不景气，但大型百货业却一枝独秀，业绩卓著，创下了“百货商店”业态的神话。但由于过分强调单体规模扩张，忽视了业态本身的边际调整与创新，行业内恶性竞争加剧，到1995年一些大型百货商店的销售额、利润增速开始趋缓，个别企业开始出现负增长，标志着百货商店业态的早熟，并预示着该业态衰退期即将到来。其中最突出的是超级市场迅速发展，并表现出极强的竞争力和威慑力。90年代，由于买方市场初露端倪，超级市场以其显著的空间扩大化、成本低廉化、时间节约化优势在我国大中城市乃至中小城镇异军突起，全面启动。同时，超市、便利店、专卖店、仓储式商场等新型业态相继与连锁业态自发整合，到90年代中期，由于政府的推动和激励这种整合倾向进入了加速发展阶段。在连锁经营的发展中，超市业态独占鳌头。在这一阶段中国零售业态呈现多元并存的格局。传统百货店超常规膨胀，超市、仓储式商场、便利店等新业态势头强劲。
第三阶段：九十年代后期至现在，百货商场的衰退期。这一阶段中国的各种零售业态逐步分化和重组。首先，传统百货商店举步维艰。据统计，中国“八五”期间新建的大型百货商场的数量相当于前40年的总和，这种盲目扩张为传统百货商店的衰落埋下伏笔。进入20世纪90年代后期，传统百货商店开始全面滑坡。据中华全国商业信息中心的2000年全国重点大型商场经营监测报告显示，273家重点大型商场的利润总额比1999年下降9.9%，273家商场中销售总额下降的有93家，占34.1%；利润下降的有82家，占30%。处境的艰难使百货商店开始调整业态组合，通过明确市场定位、强化内部管理、实施连锁经营等方式来优化重组。与此同时新型业态出现“百花齐放”的景象，价廉物美的超级市场、便利店和仓储商场等业态迅速发展，其中连锁商店的发展最为迅速。2002年中国连锁百强实现销售额2465亿元，约占社会消费品零售总额的6%一些新型零售方式，如网上购物、邮购等也开始在我国的一些大城市兴起。总的来说，我国零售业态进入了新型零售业态发展和传统零售业态优化布局和重组的时期。
截止2000年，十大零售企业中，连锁超市稳占半数，就连中国零售业龙头的上海第一百货都被上海联华超市以112亿元零售额取代。在零售业前五十强中，连锁超市占了半分之三十五，而效益增长最缓慢的十家企业中，大型百货商场占了九家，还均是负增长。2012年，进入百强的零售企业中，有8家网上零售企业，销售规模合计为3459.6亿元，占百强整体销售的比重已达14.5%，平均销售额增速比百强整体高113.9个百分点。
从越来越激烈的零售业竞争中不难发现，百货商场存在以下问题：
（1）缺乏特色经营，同质化现象严重。由商务部国际贸易经济合作研究院消费经济研究部副主任赵萍指出，国内百货店的经营模式是90%的联营、10%的自营，即由进驻百货店的品牌商控制货品的进、销、存，商品定价权、卖货的员工也属于品牌商，百货店只负责提供场地和服务，然后从交易中获取扣率。这样的经营模式，导致百货店只注重入驻商的多少，而缺乏对百货店不同种类物品的选择和对顾客求异心理的满足，导致购物额降低，顾客满意度下降。
（2）企业规模过小，没有形成连锁化经营，难以取得规模优势。虽然现在百货商场仍然占据着主导地位，但由于经济以及市场的制约，使我国百货商场未能有效集中，而企业自有资本相对薄弱、技术能力不足又从主观上限制着百货企业的自我扩张。美国沃尔玛2006年全球销售额达3511.39亿美元，而我国的零售业老大上海百联集团同年营业额仅为720.7亿人民币。规模劣势使我国百货商场在当前和未来的国际化竞争中处于极为不利的地位。
（3）信息化程度低，导致成本过高，挤压利润。大多百货商场在管理方面沿用进销一体、两级管理三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。技术方面、配送技术、信息管理化程度低，无法对企业的物流和资金进行实时监控，也无法有效控制商品库存成本和运营成本。
（4）商品结构偏离高增长行业，消费弹性低，难以获得可观利润。曾经的百货商场主要是以百姓的吃、穿、用为主要功能，解决的也只是基本生活问题，消费者的弹性需求低，但是往往价格低，利润空间有限，而如今，随着人们收入的增加，商品种类的增多，人们在解决温饱的基础上，开始追求个性化的商品，其中奢侈品成为人们喜闻乐见的城市家庭的必需品，而新的奢侈品如保健品、电脑、汽车、通讯、高档娱乐项目却不在或很少在百货店的商品结构之列。百货商场的商品结构对高增长行业的偏离，是百货商场效率下降的重要原因。
针对百货商场暴露出来的问题，我认为百货商场应在以下方面进行战略变革：
（1）差异化定位，以主题性经营为特色。百货商场要避免同超市一味比拼价格的做法，而要采取特色化、品牌化、主题化为中心，对原有顾客群进行重新筛选，缩小目标市场，不仅可以增进与顾客的联系，增强特定顾客的品牌忠诚。围绕品牌战略，除了大力引进与主题一致的国内外知名品牌外，还可以构建属于自己的自有品牌体系，减少商的中间费用和增加商品的附加值，从而获取超额利润，还获得了自己的竞争优势，使别人难以模仿。
（2）由成本主导型商业模式转为价值主导型。黄培等（2003）将零售企业的商业模式分为两大类：成本主导型和价值主导型。超级市场、百货公司、购物中心和仓储式商场都属于成本主导型商业模式，这类商业模式的特点是依靠价格手段扩大销售收入，通过规模化经营降低成本，从而实现利润。专卖店、便利店和自动售货机属于价值主导型，这类商业模式的特点是依靠提高商品和服务的价值来扩大收入，获得利润。百货公司现在只有两条路可以走，一是通过扩大规模，走购物中心路线，不然就转换理念，通过管理和提升服务来转向专卖店，一个是做大，一个是做精，必须选择一个，两边居中的不会有丰厚的利润。
（3）发展信息技术，搭建线上+线下模式经营。如今的百货商场被电商的冲击很大，究其原因就是电商不需要实体店，成本比百货店小，而且顾客面广，咋看起来确实优势不少，但是反映出来的问题也不在少数，比如尺码不符，真假货难辨，面料不符等信息不对称问题骤显。森马服饰副总裁郑洪伟说，根据国外经验，好的品牌企业线上业务大约占15%，其余仍旧会回归线下。百货店虽然有经营成本，大多数人群还是倾向于去实体店试穿，但是起到一个很好的产品推广和宣传的作用，否则品牌最终只会成为一个商标，没有体验，大众不会产生品牌忠诚，也就谈不上建立品牌优势。
（4）重新组合商品结构，突出商品特色。摒弃传统百货商场以商品齐全取胜的观念，重新进行商品品牌规划，降低与超级市场、便利店相雷同的日常消费品比重。重点经营附加值大、利润率高的商品，一定程度上重视引进国际一线品牌商品。在商品布局方面，结合成本结构、功效结构、产业供应、顾客属性、价格等多方面的因素，将相似的商品安排在同一区域内，突出表现商品的某一特色，以此来吸引消费者。
参考文献：
[1]魏农建，左鹏，刘静波.全球化、信息化条件下中国零售业发展环境分析与商业模式选择[J].上海大学学报（社会科学版），2012，（09）：70-81
[2]王娟，柳思维.中国零售业态变迁与创新：1978-2010[J].湖南社会科学，2012，（06）：106-110
[3]王佳丽，陈悦棠.国内外购物中心经营模式及发展趋势思考[J].东方企业文化，2010，（04）：41-42
目前，零售商门店的POS机不只是记录销售数据的设备，还具有接收和陈列其他信息的功能，例如，盘点功能、订货功能、公告功能（商品部向门店每周商品周报、每月向公布门店配货数以方便门店对帐）等等。POS可利用资料自动收集的技术，例如条形码扫瞄器(Barcode Reader)、电子秤(Microcircuitry)、贵宾卡的磁卡或芯片的卡片阅读机(Card Reader)、盘点机(Handy Terminal)、无线频率辨识(RFID)或无线频率数据传输(RFDC)等技术收集到下列信息：
其实，对这些数据的整合分析可以改变零售商和供应商之间的信息不畅通的问题，能够让供应商了解：商品每个月的销售量是怎么样的？谁在购买这种品牌的商品？什么时候是销售的高峰期？哪种类型的产品最受欢迎？而从日均销售额、每天重要类别商品的销售额，以及销售的动态趋势，零售商可以及时调整商品结构，并可以向供应商下商品的订单。
案例：某零售商了多个洗发水品牌，该零售商定期进行盘点，并利用POS机数据进行分析，以及时对洗发水的产品缺货进行提前准备，同时还利用POS机对洗发水的相关销售信息和客户信息进行对比分析，及时反馈给供应商，也在相关的产品种类上进行了优化，以下为部分分析结果：
以上的数据得出，可口可乐是销售最好的碳酸饮料品牌，该零售商需要马上向可口可乐下订单，提前订货，这样就可以避免缺货问题出现。
从不同包装的购买量来分析，女性选择较大包装（400ml和400ml以上）的比例比男性高，这与女性更多地担任着家庭采购的角色有关，同时在购买心理上更加注意精打细算。
可以看出，该零售商的销售高峰期主要集中在双休日和节假日的白天，因此零售商可以为供应商建议促销的最佳时期。
结合该案例可以看出，从POS的信息中可以寻找和发现商品的销售规律，得到有助于如何选择供应商的商品或服务。比如从销售数据分析，可以为货架调整和商品陈列、增加商品提供依据；而通过对不同时期的销售数据的分析，可以比较周末、节假日的商品与平时的消费结构的变化。同时，零售商还可以对销售出去的产品的品牌、包装等的数据进行统计分析，这样就可以为供应商提供在终端的竞争的情况，为供应商调整策略提供依据。
家乐福就通过对POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米，如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10厘米，这些腾出的货架能够为那些畅销产品的供应商提供陈列的空间，从而更好的满足消费者的需求。
另外一个例子是百威啤酒，在百威，市场调研是制订一切市场计划的原点，而百威是如何知道市场上需要百威啤酒的这个“量”是多少呢？渠道体系不仅是百威铺货的通道，也是其获取市场信息的关键点。百威在全国有100余家批发商，这100余家批发商又直接将货发给将近1万家零售商，从2002年起，百威就为渠道里的100多家批发商配上了销售管理系统，百威的管理人员可查到每一天任何一家零售商从批发商手里的取货情况。百威啤酒中国区掌门人程业仁说：“我们现在可以掌握每一个零售点，每天、每一个包装的销量。比如上海地区的某一家小南国餐厅，它今天进了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐，都可以立即调出来”。这样，百威在就可以根据这些信息，及时并有计划的为零售商供货。
在零售商和供应商的合作过程中，零售商与供应商及时的信息共享对于准确的解决缺货问题的作用日渐突出，例如将POS机与供应商联网，或者将终端的销售信息汇总提供给供应商，来建立自动补货系统提醒供应商为零售商补货，系统可按照固定周期或仓库的库存，按自动生成订货单，供应商严格按订货单内容送货。在这一方面，宝洁公司和沃尔玛零售商的合作就是很生动的一个案例，沃尔玛在全世界的连锁店对当天的零售都有详细的记录，宝洁公司可以通过和沃尔玛建立供应链管理，通过沃尔玛的终端知道当天宝洁产品销售的最详细情况。宝洁公司的负责人说，宝洁产品反应速度那么快，就在于宝洁对终端客户最了解，这种了解不仅是通过宝洁公司自己去做的调研得到的结果，更主要是通过零售终端所提供的信息。
零售商和应商还可以通过购买第三方调研机构的零售监测数据来了解零售市场的现状，以提前对货品的需求状况进行判断，以未雨绸缪，对于那些在全国均有销售网点的零售商和供应商来说，这些数据还可以掌握整体的市场状况。AC尼尔森就是国际上知名的零售研究公司，通过数据扫描业务，AC尼尔森在全球80多个国家进行数据监测，对超市和大卖场内消费者的购物状况进行持续追踪，有关消费者实际购买、市场份额、铺货渠道、定价等方面的详细资讯，都有非常详细的统计分析，该数据就得到了供应商和零售商的广泛欢迎。
此外，除了较高效率的利用POS和销售商的销售数据之外，供应商和销售商可以定期对购物者联合进行市场调查，了解顾客的深层消费心理，比如消费者的购物场所、频率、花费及选购因素如价格、环境和品类等都是企业需要关心的。
关键词：零售企业；仓储；仓储管理
中图分类号：F253 文献标识码：A
文章编号：1002－3100(2012)01－0068－04
仓储在零售企业的生存和发展过程中扮演着重要角色。伴随我国经济的快速发展和市场经济体制的不断完善，企业之间的竞争愈来愈激烈，零售业要使自己能够适应市场环境，保持并扩大自己的市场占有率扩，使自己在激烈的市场竞争中留有一席之地，就有必要认识到零售企业的生存和发展离不开现代化的仓储管理。A零售企业是一家以精品百货、电器和超市有机结合的大型综合商场，销售民生所需的日常食品及日常用品。城北店经营面积达40000平方米，经营品种近6万种，免费停车场达10000平方米，是A零售企业的主要收入来源。
1 A零售企业城北店仓储管理现状分析
1.1 仓库规划及布局
A零售企业城北店非超市区仓库划分为家电仓库和百货区仓库。家电区使用的仓库即为家电仓，主要用于存储卖场内家电专柜储存货品。家电仓设在建筑物三楼，仓内空气干燥，采光与通风均较好，地面干燥无积水。在家电仓出口处便是货运电梯，此处设有电梯方便了货品的上下楼即仓库与二楼卖场之间的搬运活动。
百货区设有ABC三种类型的仓库，合计仓库总数46间，单间仓库的面积可一次性容纳l 000件左右的货品。A类仓库主要提供给休闲运动，床上用品等区域的专柜。其中B类仓库为中转仓，中转仓主要是为实力强，品牌形象良好，且库存量较大的供应商提供临时仓库，仓库内货架南供应商自行制作。还有部分供给给临时特卖活动的专柜和A零售企业城北店自营品牌的仓储使用。C类仓库主要提供给鞋区使用。百货区库内不提供货架等所需设备，设备由供应商自备。由于供应商实力不同，因此仓库内部的货架及基础设施、货品摆设方式也有明显不同。
为了节约仓库占地面积，家电仓和百货区各类仓库分别设在卖场建筑物内的一楼至三楼，部分男装、女装、内衣等区域专柜不提供库房，而是在卖场各专柜临近试衣间处另设空间存货。
1.2 仓储业务管理现状
1.2.1 货品的盘点流程。A零售企业城北店货品盘点时间通常在营业时间结束(晚10点半)以后进行。每个月进行一次小规模盘点，每3个月进行一次大规模的盘点，具体时间定在每月的月底。
整个货品盘点分为初盘、抽盘和复盘。在每次盘点时，首先由仓库内部人员进行初盘，初盘过后制作并初步填写商品盘点明细表以供后续工作使用。抽盘和复盘采取跨区域跨层级抽调百货区及其他后勤部门各层管理人员参与进行。抽盘用的商品盘点表为公司统一印制，各品类负责人根据实际货品数量填写。各个环节中一般由两名工作人员组成一组进行，盘点后完成表格的填写，盘点工作即结束。
1.2.2 货品放行流程。货品放行时间为每周三、周四的两个半天进行，卖场各专柜全部按照此时段内完成进出货活动，其余时间不可放行。
货品放行即进入或离开卖场仓库，需要按照相应的程序进行。
进入卖场仓库时由专门的收货部收货负责人管理并且协同质量检验人员对货品进行质量检查和数量清点。
货品离开卖场仓库需要专柜促销人员，到防损部门(卖场保安部)以工作证换取放行条，填写完放行条后，由区域负责人检查是否符合放行条件，符合条件方可签字放行。货品放行结束后，专柜负责人取回工作证件，流程结束。
1.2.3 安全检查。A零售企业城北店的仓储安全检查主要涉及3个方面：
(1)出入货时，货品的数量正误和货品质量是否有损坏或其他缺陷。
(2)卖场内部分专柜的临时仓储间。在卖场开始正式营业或营业结束后，防损部都要对卖场内各个专柜进行货品隔离、人员清场，无论是工作人员或顾客在非营业时间不得在场内滞留。各专柜储物间的门应保持在半开状态，防止个别情况下出现疏漏，使得不法人员藏匿其中，给各供应商及卖场造成不必要的经济损失。
(3)消防安全检查问题，尤其是各个仓库的消防安全检查问题。商场会按国家有关规定接受消防部门的例行检查，商场防损部门每周也会进行例行的消防安全检查。检查包括仓库的安全通道是否畅通以及必备的消防设施是否可以正常使用，是否存在消防设施各零部件缺损等。对于出现的安全隐患及问题，防损部在例行检查后会反馈给各区域的相关负责人，要求对不合格处限期限整改，并于事后进行复查。
2 A零售企业城北店仓储管理存在的问题
2.1 仓库内部规划存在的问题
仓库内部规划不合理体现较为明显的是家电仓库。家电仓内的小件货品通常放在货架上，但由于货架高度、间隔、货位摆放及现代化仓储作业基础设备的缺乏，对货品的摆放安全、货位查找、货品搬运、清点、维护造成不便。
2.2 货品养护过程中存在的问题
货品养护是指存储过程中对商品所进行的保养和维护工作。是根据商品储存期间的质量变化规律，采取各种措施防止或减弱商品的质量变化，达到保养商品质量，减低商品损耗，防止商品损失，以利于商品使用价值的实现，满足市场的需要所进行的活动。
A零售企业城北店百货区的在库货品的质量变化形式主要是机械变化和生物学变化两种。机械变化是指商品在外力的作用下，发生形态上的变化。它会造成货品数量损失或质量降低，甚至失去使用价值。这种情况多数是发生在家电仓的货品搬运、盘点过程中。搬运或盘点过程中货品从货架跌落或堆垛不牢固出现倒塌。使得商品破碎、变形、脱散、划伤等。
生物学变化是指商品在外界有害生物作用下受到的破坏现象，如虫蛀、鼠咬、霉变等。由于仓库经常有纸质包装物等物品，卫生打扫相较而言不及时，人员进出仓库频繁且库门长时间敞开，造成百货区部分仓库中的货品等物品被老鼠咬坏。
2.3 货品数量管理中存在的问题
2.3.1 货品盘点过程中存在的问题。A零售企业城北店的盘点采用的是账面盘点和现货盘点相结合的方式，将账面盘点与现货盘点的结果进行对比，得出数量上的差异。在现货盘点中，初盘工作是该由管理该类商品的理货员来实施盘点。抽盘及复盘由百货区及其余后勤部门人员参与工作。参与工作的百货区及后勤部门人员的日常主要工作是负责卖场的日常运营管理及后勤如财务、人事等工作，对于商品的品类区分及货品的现存数量，货品的收发、进出库情况并不了解。在事前没有接受过与盘点工作相关的培训，以至于在抽盘工作中出现盘点速度慢，账面数目与现货不符，出错率高等情况。使抽盘工作退化为一种形式、一种表面化的可有可无的过场。
在抽盘工作结束后，抽盘人在盘点表上签字以确认盘点结果。但这之后的盘点表并不是直接由仓储主管统一保管，而是各个品类保管员个人保存，导致造成盘点数目被私自更改等一系列问题。
由此，A零售企业城北店在盘点中具体存在的问题有如下几点：
(1)盘点前期准备工作不足。对参与盘点工作的相关非仓管人员没有培训，使得参与抽盘及复盘
的人员对工作具体流程等细节过于生疏。在出现数量不符等细节问题时不知如何处理。
(2)抽盘及复盘工作由其他部门人员参与，其目的主要是防止内部人员私自更改盘点结果，保证商品数量及质量，保证工作的透明度。但是，由于参与的双方工作人员的交接等细节不到化，复盘及抽盘人员对原有库存量不了解，容易使复盘及抽盘工作形同虚设，没有实际作用。
(3)盘点后续工作，如数据的更改、确认不到位，个别管理人员责任心不强，给盘点造成出错率高，重复作业等问题。
(4)商品盘点明细表在事后没有及时回收，存在数据安全隐患。
(5)抽盘工作后，抽盘人员与复盘人员的交接不到位。
2.3.2库存货品的防盗工作落实力度不够。A零售企业城北店仓库防盗任务主要由卖场防损部门负责。防盗的重要时间段是夜间。在夜间各仓库值班人员除了仓库保管员之外，还有防损部人员协同值班监督。尽管在人员方面有防损部主要负责，但仅有防损部的管理远远不够。具体原因如下：
A零售企业城北店员工由两部分构成。一部分是A零售企业内部员工，指的是各基层管理者。另一部分是卖场内各专柜派驻的促销人员，各专柜人员即是促销人员。各专柜人员受供应商和A零售企业城北店的双重管理。
因卖场经营面积的限制，鞋区、小家电区的各专柜将各自不能容纳的多余货品暂时存放在卖场提供的仓库内，待到有需要时再取出。这种情况之下，仓库的日常进出人员除了仓库保管员以外，还有各专柜的促销人员。人员流动性加强，对在库品的安全产生影响。因此加强各专柜人员的防盗意识和进出仓库的人员数量控制十分必要。
2.3.3 货品的放行时间安排僵化。A零售企业城北店经营规模的不断调整与扩大，有更多的供应商进入百货区卖场销售。供应商及品牌的增多直接为仓储管理带来压力。
以百货区的服装、鞋及化妆品区域为例，该三大区域的商品销售季节性很强。在季节更替的之前和之后的一段时间内，是各专柜补货、退货频率最高的时期。卖场对货品进出时间的要求极强，不能影响到正常的商品销售工作。卖场将货品的放行时间固定安排在每周的两个上午进行。要求各专柜集中在这个时间段内放行。这种安排可以照顾到大多数专柜的放行要求，但不利于特殊情况的处理。管理不仅要对例行事物的管理，同时也要对非例行事物、非程序化事物的管理。卖场现行的放行制度不能有效地处理非货品放行时发生的放行需求。往往是在这种特殊情况发生时，管理人员多数是以非放行时间或其他借口为由拒绝放行。导致：(1)专柜库存品积压，新品无处放置；
(2)货品勉强放置，等到下次放行时，要么顾得了销售而放弃出货，要么顾得上出货而放弃销售，经常是两者不可得兼。
3 A零售企业城北店仓储管理对策
3.1 对仓库内部货品区域进行合理规划
仓库规划是指对仓库布局、库址选择、仓库总平面布置、仓库主要建筑物结构类型、仓库存储空间的布局利用以及仓储设施的合理配置等的规划。A零售企业城北店仓储管理应按照仓储作业的功能特点以及国家质量体系认证的要求，对仓库内部货品区域划分为待检区、待处理区、不合格品隔离区和合格品储存区。通过划分各个区域后，方便仓储业务处理和仓库内货物的安全，从而提高A零售企业城北店仓储管理的效益。
3.2 定期维护管理，实施5S管理
定期维护管理要做的包括：一方面对划定后的货位界线标识定期维护，另一方面对标识标牌定期维护或更新。确保实现实时货位查询和货位动态分配、管理。
5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养。需要对全员进行5S培训，达成统一认识，并形成一种习惯：各类指示明示化；所有物品及设备的摆放明示化、整洁；主动清除各类不需要的东西和行为动作；主动招呼：形成明洁、有序、高效、欢快的工作环境。
3.3 改善并做好盘点工作
做好如下盘点的前提工作是十分必要的。因此要对仓储货位及标识管理提出几点建议：
3.3.1 统一划定货位。对所有货品货位进行统一规划，重新划分，界定划分依据及间隔，杜绝仓管员随意编排货位的情况发生。对于货物的出入库进行严格的货位管理，在可能的情况下逐步推广应用条码管理技术。
3.3.2 统一标识格式。对物品资料签统一制作格式和所需填写的项目内容，逐步探索将条码引入物资标识，通过扫描商品的条形码，实现实时查询其存储的货位，同时基于库存货位信息分配货位或动态定义货位。基于出入库商品的批量动态地分配人力、物力资源，充分利用资源，提高系统的运行效率，减少资源的浪费。实现库存实物管理与物资信息管理系统融合，推进实现库存自动化盘点和精细化管理。
3.3.3 明确标识管理，商品管理条码化。对标识内容的填写、维护、更换划分责任，做到货位规范化、管理条码化。条码是商品的唯一标识，现代商业管理(包括仓库管理系统)的基础是商品的条码化。结合目前的物资管理信息系统，通过开发系统库存综合盘点功能，就可以分仓库、分区、分货位进行随机抽查，也可以针对特定类抽查，定期对整个仓库系统进行全面的盘点。
业态元老
在上世纪的前50年里，零售业随着人类有史以来最为伟大的工业化革命步伐而发生着巨大的改变。在这一阶段的西方零售业态分布中，占主导地位的是邮购零售商和百货连锁店，超市在这一阶段处在发展期，但未成为零售市场的主流。
邮购零售商又被称为目录零售商，它通过印刷和发行成册的商品目录给消费者，然后通过邮寄来实现销售而得名。几乎在所有的西方国家都有邮购销售，但从一开始，邮购零售就是彻底美国化了。它的诞生、辉煌和没落都与美国的社会环境息息相关。
19世纪末，美国的社会由城市和农村两部分组成，占人口总额65%的人是居住在农村。就像中国长期以来的城市与农村划分一样，当时的美国社会这两部分也是泾渭分明的。农民（农场主和农业工人）生活在广袤的农村，他们对商品的需求最初是通过乡村商店来满足的。但受美国国土的辽阔和分销体制的局限，商品在到达农民手中之前需要加上层层利润、销售回扣和运费。而农民直接到城里购买商品则便宜得多，所以很多农民养成一年之中进城两次采购商品的习惯。由于当时的主要交通工具是火车，而不是二战以后的汽车，所以当时农民采购都只限于生活和生产的必需品，农村市场一直处于未完全开发状态。
邮购销售的来源已久，但一直停留在小范围内，并未形成一种普遍的商业模式。1872年，阿隆・蒙哥马利・沃德开创了现代邮购零售的先河，他创立了蒙哥马利・沃德公司。这家公司与1888年由理查德・西尔斯创立的西尔斯・罗巴克公司成为了邮购零售领域的两大巨头。
凭借市场先入的优势，到1889年，沃德公司的销售额超过200万美元，净利润更是高达115万美元。高额的利润吸引了众多的竞争对手进入邮购零售领域。但沃德公司一直保持着绝对的优势，直到西尔斯发展出了两项深得顾客喜好的政策：降低售价和实行货到付款，与沃德的高利润率相比，西尔斯的利润率则低得很，曾一度跌到了4%。
顾客从来都是现实的，沃德与西尔斯相比就像是贵族与平民，前者强调服务和商品品质，而后者则强调低价和宣传。结果，沃德得到了高利润，西尔斯得到了市场份额。到1900年，沃德的销售额是870万美元，而西尔斯达到了1000万美元。
从这时起西尔斯都保持着美国第一零售商的头衔，直到1993年被沃尔玛所取代。但那时的西尔斯已经演变成为一个拥有邮购商店、百货店、购物中心、专业商店、金融服务的综合性公司。邮购零售并未能和他的代表一起将辉煌保持到90年代，作为一种占据主流的零售方式，邮购零售在30年代就已经显示出了颓势。
罗伯特・伍德，这位因为在第一次世界大战中指挥军需供应而赫赫有名的将军，于1924年起开始领导西尔斯公司。在这之前，他曾试图使沃德公司将主要经营方向转变到城市的连锁店，但在与坚守邮购方向的上司发生冲突后，他来到了西尔斯公司。在其后的40年里，他成功地使西尔斯公司在一个连锁时代里保持领跑的地位。
伍德注意到，1920年美国已经有多于51%的人口居住在城市，人口已经大幅度的从农村向城市转移，主要面向农村市场的邮购已经不能再获得持续增长了。他同时还注意到了即将到来的南方和西部的人口增长。她看到了已经出现的汽车销售激增，以及高速公路的建设和郊区的发展等。伍德率领西尔斯买下了高速公路附近的大片土地，在城市的新郊区建立连锁的百货商店。从1924年到1929年间，西尔斯就从零开始，发展到了324家连锁百货店。
百货商店并非美国人的发明，现在公认的第一家真正意义上的百货商店诞生在法国。1852年阿里斯蒂德・布西科在巴黎开办了一家名为“邦马尔谢”的商店，这种商店与传统的商店或杂货店的不同在于他不再局限于经营少品种的生活用品，而是尽可能多的把所有品类的商品放在一家店铺中经营；与传统商店中风行的讨价还价方式不同，这里一律实行的是明码标价，并且这种百货商店还提供了包装、送货、退换货等附加服务。“邦马尔谢”的这种特殊经营方式在欧洲大陆陆续传播开来，比利时的伊脑巴西恩，荷兰的伯彦考夫等百货商店相继诞生。德国的黑尔曼、奇次，英国的哈劳芝等百货商店也于其后出现。
西方学者把在巴黎建立的第一家百货商店视为现代零售业的第一次革命，而把1930年在美国纽约开张的一家名为金・卡伦的食品杂货商场视为第二次革命。这次革命的发动者名叫迈克尔・卡伦，这位超市之父首先改变了零售商店的售货方式。因为在此之前，百货商店和杂货店都是柜台式的，当任何一个顾客需要商品时，都要通过站在柜台后的售货员把货品从货架上取下来。这样做不仅需要聘用专门的人员为顾客服务，而且造成了在商店购物无序的现象。卡伦的商店里，所有的货品都用统一规格的货架摆放出来，供顾客自己取用，商店不为顾客提供任何附加服务，顾客自己取货后到出费。
这种方式在卡伦付诸实施前也曾有人提出过，但得不到当时的几大零售商的认同。他们认为这样做虽然有可能降低成本，但顾客不会光顾一家没有服务的商店。卡伦在自己的商店实行这一套做法的出发点本来是为了要降低营运成本，但后来一项事先没有想到的好处慢慢体现了出来：在没有柜台和售货员的情况下，顾客在商场的活动显然更加自由，统一规格的货柜虽然使商品的摆放和陈列实现了标准化，却给顾客带来了非常个性化的购物体验。
卡伦在最初的构想中还提到了后来被沃尔玛采用的经营方式，比如说建立“巨大”的卖场，将商店建立在租金低的地方比如库房区，直接从供应商那里进货以消减成本等。但由于卡伦在他的第一家商店开业仅6年后就突然逝世，而且当时制造商仍严格遵循多级分销的销售体系等原因，这些在运营上的创新并没有得到落实。从30年代到60年代，超市与百货商店的最大不同并不像我们现在所见的，表现在经营商品的品种和价格上，而更多的是体现在商品陈列和服务方式上。把1930年的这次革命定义为一次“服务方式的革命”倒更为贴切。也正是因为这一阶段超市的发展并没有触动整个零售行业最为关键的因素――供应链与成本，所以尽管超市以很快的速度在发展，却直到70年代才真正成为整个国外零售业发展的主流。
战后革命
第二次世界大战结束后至越战结束前，整个西方社会都发生着巨大的变革。面对二战留下来的心理创伤，西方在二战后立即出现了存在主义思潮的风行，这种对个人自我存在极度重视的思潮，经过了60年代的法国的“五月革命”、黑人民权运动，70年代全世界范围内的反战运动等一系列的演变，产生了极端的“垮掉的一代”。而与此同时整个工业革命的浪潮正在以前所未有的速度推进，航空、电子和核能的开发及运用都带动了西方整体工业水平的提升。
这两方面的因素决定了战后西方零售业及整个消费品制造业的发展方向：
一方面，极端的社会思潮和骚乱的社会环境摧毁了整个西方社会本来已经摇摇欲坠的等级观念，贵族化的西方转变成平民化的西方，主要消费诉求也从获得社会认同转变为追求舒适和个人体验，这一点在贵族化倾向较为明显的西欧体现得格外明显。
另一方面，技术以及技术的运用将改造传统的行业，在面对即将到来的技术时代里，只有应用先进的技术才能保证自身的竞争能力。
电视的普及是20世纪社会变革最为重要的因素之一，电视的出现改变了以往大众信息传播平面化的弱点，使一个完整的大众时尚传播体系成为可能。最具说服力的例子是，年轻英俊的肯尼迪总统不戴帽子出现在摄像机前的镜头，改变了西方社会长达几个世纪的绅士都戴帽子的传统。
也正是因为电视的出现，西方的时装工业迅速的发展起来。在巴黎、伦敦、米兰，时装设计师不仅仅在做着与他们前辈们同样的事――设计时装、举行时装展示会，而且他们与整个大众传媒合作，以他们的名字为品牌，组织时装生产和销售，建立起从上至下一体化的完整的时装产业链。
在此之前，成名的时装设计师通常会在世界上最为著名的城市设有自己的时装展示厅和时装商店，但一般规模都不大。他们虽然拥有享誉世界的知名度，但不是所有的人都能购买到他们的作品，直到服装实现了工业化生产和时装专卖店的特许经营。时装专卖店，作为最具诱惑力和最高利润的零售业态，从这时候起散布到了世界上所有城市。
电视的普及造就了时装专卖店，而汽车的普及则在相当程度上催生出了大型购物中心，这一点在美国格外明显。
购物中心一般定义为由众多商店组合而成的商城，往往包括商店、餐厅、娱乐设施等。在1947年，美国的汽车总量已经达到了3000万辆，随着出行方式的改变，越来越多的城市居民选择在郊区居住，城市的相应配套功能也向郊区转移。由于城区土地成本昂贵，而且停车不方便，所以有些开发商就在郊区圈大片土地，建设大规模的商用物业，然后吸引著名的百货商店、连锁店入驻，购物中心因为有方便的交通、便利的停车设施、丰富的娱乐设施等优势，很快被各国效仿。但由于政府规划、法律和居住习惯的限制，在欧洲大陆和日本发展起来的购物中心并没有延续美国郊区化的发展方向，而更多的发展了城区内的购物中心。后来这种模式发展成国内一直炒作的“Shopping Mall”。
关键词：百货店企业竞争力评价指标体系
百货店，即百货商店，指在一个建筑物内，经营若干大类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。随着改革开放的推进，中国零售业市场上各种新兴零售业态纷纷涌现，外资零售企业大量涌入中国市场，它们一方面带来了先进的管理理念、经营方式，另一方面加剧了中国零售业的竞争。而国内关于百货店企业竞争力及其评价的相关研究较少，使得百货店的发展缺乏理论的指导。因此，对百货店企业竞争力进行研究显得尤为重要。
一、百货店企业竞争力的定义
在众多零售业态竞相发展的境况下，百货店企业构建竞争优势的关键在于明确影响企业竞争力的相关因素。相对优越的地理优势，给百货店企业带来比竞争对手更大的人流量；新颖、优质的服务，给百货店企业带来更高的满意度和顾客忠诚度；完备的信息管理系统，使百货店企业的客户管理更加完善、物流体系更加快捷。
根据现代企业能力理论，零售企业竞争力是指能给零售企业带来竞争优势的资源和能力。因此，本文将百货店企业竞争力定义为：百货店企业在竞争的市场环境中，通过利用企业资源或发挥创造优势的能力，在服务水平、成本控制、客户管理、持续发展等方面与其他企业竞争而形成的一种比较能力。
二、百货店企业竞争力评价指标体系建立的必要性和选取原则
在市场经济条件下，企业竞争力是企业赖以生存和发展的重要标志。目前，对一般企业竞争力和零售业企业竞争力的相关研究比较多，但是对百货店企业竞争力的具体评价研究较少。本文对百货店企业竞争力评价指标体系的研究顺应了零售业的研究发展趋势，通过对我国百货店企业竞争力的影响因素等相关问题进行全面、系统的分析，建立了百货店企业竞争力评价指标体系，以丰富零售业单一业态企业的竞争力理论。
企业竞争能力是一个由多种相互联系、相互作用的要素构成的有机整体，建立一个科学的、系统化的、逻辑清晰合理、结构完整严谨的指标体系需遵循以下原则：
可行性原则。研究建立企业竞争力评价指标体系的主要目的是提升企业竞争力，因此建立的指标体系及其评价方法应具有可行性和可操作性，设置的指标体系必须与经济发展水平相适应，计算方法科学，操作简单，资料易取得。
科学性原则。企业竞争力指标体系必须采用科学的方法，客观真实地反映实际情况，使指标体系在逻辑结构上严谨、合理，各指标概念确切、含义清楚，既能系统科学地反映企业竞争力的全貌，又能在某一方面显示对企业竞争力有重大影响的因素。
可比性原则。竞争力指标应在企业间普遍适用，所涉及的经济内容、空间范围、时间范围、计算口径、计算方法应具有可比性。
三、百货店企业竞争力评价指标体系的内容
根据相关学者对企业竞争力和百货店企业的研究以及指标设计的原则，本文从“平衡计分卡”的客户、财务、内部经营过程、学习和成长四个视角出发，同时结合零售业对选址的特殊要求，指出百货店企业竞争力受到选址能力、客户服务能力、财务管理能力、流程控制能力、经营管理能力的影响。
（一）选址能力
百货店作为零售业态的一种，选址的重要性不言而喻，处在旺销地段的好的店铺是一笔难得的资产，是形成好的经营业绩的基础。好的选址，可以从其区域规划、交通状况、劳动力供应状况、货源的供应、市场竞争状况、客流量等角度去考虑。对于现存的百货店企业，其所处位置的交通便利、良好的周边商店聚集状况、较大的客流量会让百货店企业形成较强的市场竞争力。
交通便利性。交通是否便利，所处的地理位置是否优越，是影响零售店选择开设地点的一个重要因素，它决定了企业经营能否顺利开展和顾客购买行为能否顺利实现。
周边商店聚集状况。一个地区零售业态的聚集有不同业态零售企业的聚集、同种业态的零售企业聚集、有补充关系的零售业聚集以及多功能聚集。不同业态零售企业的聚集，服务的客户群体有差异，可满足不同的消费需求，给商店带来更强的市场吸引力。同种业态的零售企业的聚集，使这一商业区企业之间既产生竞争，又产生集聚效应，一方面使消费者能在同类商店之间进行商品质量、价格、款式及服务的比较，从而加剧了商店之间的竞争性；另一方面，商店的集聚又会产生集聚放大效应，商品的种类、款式更具多样性，吸引更多的消费者来此商业区购物，从而有效地扩大购物商圈。
客流量。商业客流指一定时期、一定区域内经过此处的和被吸引到此处的各类消费者的总量、构成、层次的总和，它是一个特定的概念。客流量是商场在商业运作中的一个重要因素，也是商业运作中的重要信息。如果百货店企业选择的店址交通便利，能够吸引较大的客流，无疑会给百货店企业带来可观的经济收益。
（二）客户服务能力
商品组合。在百货业竞争中，商品结构的调整将受到区域市场的特点、竞争对手的比较优势、企业自身资源的影响，不管卖什么，商品中所包含的文化与时尚成分比其他业态的要多。百货店企业要根据业态定位重组商品结构，把经营的主要精力放在个性化强、挑选性强、品牌认知度高、凸显生活品质的商品上，创造符合现代百货的经营特色，突出主流商品，树立鲜明的企业形象，使消费者形成较固定的消费习惯，从而保持企业和较多的顾客之间稳定持久的关系。
购物环境。当零售商感到在商品、价格、促销和地理位置方面很难获得差别竞争优势时，商店独特的购物环境可提供一个造就差别的机会。商店氛围和商品陈列对顾客的购物行为有着重要的影响，零售企业需要对与顾客发生接触的环境进行设计，让目标顾客感到舒适、有兴趣并产生购买的意愿。
服务态度。消费者到百货店去，除了购物本身，更多的是为了获得心理上和精神上满足的感性消费，并以此作为对商品的衡量标准，希望通过消费商品、享受到的服务来体现消费者的社会地位、经济地位、生活情趣、个人修养等个性特征和品质。而服务员是直接和顾客交流的，他们的素质和心理状态也直接影响到业务的进行。所以，百货店在经营过程中，要有虔诚的服务态度，不断了解顾客心理需求变化的趋势。
服务创新。百货店企业在销售商品的同时，提供顾客期望之外的服务是实现顾客满意的最佳方法。商品是有形的，服务是无形的，新创造出的服务过程体验是顾客难忘的。百货店企业可以根据自身定位，量身打造新颖服务，形成自己的特色服务，最大限度满足消费者各层次的需要，使顾客不仅感觉满意，而且能够获得意外惊喜。另外，服务具有无限的拓展空间和瞬间的可变换性，即使同行步步紧“随”，企业只要开阔思路创新服务，便可建立服务的领先优势。
（三）财务管理能力
企业的财务管理能力可以从企业的成本控制能力和资产利用能力方面来考虑。
成本控制能力。商品的单位进价、企业的管理费用、商品的物流成本等是零售企业进行成本控制的重要方面，企业实现收入增长所花费的单位成本越低，其获取的利润就越大。作为主要以“品牌联营”方式进行经营的百货店企业，商品的单位进价可降空间有限。但物流成本的降低，可拓展获利空间，同时也提高了百货店企业管理方的收入，而管理费用缩减，企业的支出减少，盈利增加。
资产利用能力。百货店企业需要给消费者营造温馨、安逸、舒适的购物环境，购物环境越好，对客户群体的吸引力就越大，企业的获利空间就越大，而相对优越的购物环境需要一定的空间作为支撑。在考虑百货店企业的盈利能力时，需要充分利用商店的资源，提高单位面积上的获利能力。
（四）流程控制能力
在百货店企业的整个经营活动中，通过全面实施以系统的方法来监控业务流程各环节组合的行为。利用各种信息系统，收集分析市场信息和消费变化的综合反馈信息，从而制定出针对性的服务措施；努力按照市场变化和消费需求变化实现企业业务流程的再造，实现企业内部中心流程的不断优化，进一步完善商品供应链管理，构建高效的物流配送体系，从而提高企业对整个流程的控制能力。
信息化水平。当今的百货业竞争日益激烈，导入电子化信息管理系统能使销售过程更快速而且更简易。这样可向各管理层面提供又快又精确的销售情报，使经营者能立即取得正确资讯，做出最合理的决策。正确运用电子信息管理系统不但可以大大降低库存压力，更能采购适合的商品及掌握客户的流动状况，可使商场更有效率的经营。
与品牌商的关系。目前，我国百货店企业大多以“品牌联营”的方式经营，百货店企业根据品牌商业绩的好坏进行“保底抽成”，它们的收益密切联系在一起。百货店企业可以通过取得品牌在该地区的独家经营权，获取商品供应数量和价格上的优惠，品牌又有稳定的销售渠道，形成“双赢”合作。
物流配送能力。随着零售业态的演变、市场环境的变迁及科学技术的发展，零售业物流在零售业中渐渐上升到战略性地位。零售业物流是实现零售业利润的载体，也是扩大零售业利润的途径之一。现代零售业的物流管理要求与商品转移有关的所有部门必须协同互动，为零售业的整体目标及利益采取一致行动。
（五）经营管理能力
现代零售企业需要能够结合企业自身经营管理活动的特点，建立和健全一整套适应企业自身生存和发展的管理模式，包括对商品的管理、服务的管理、价格的管理、现场的管理等能力。一方面，百货店企业能够按照自身特有的市场经营目标定位，确立自己差异化的市场；另一方面，还要建立健全与成型的管理模式相配套的系统严格的管理制度，实现企业人力、物力、财力等资源的合理配置。同时，企业管理者的经营思想和发展战略要在最大程度上获得员工的认同和执行，最大限度调动广大员工的积极性，不断提高企业经营管理能力。
管理者的素质。人是所有生产要素中最活跃的因素，人力资源是一种具有特殊创造性的资源。百货店企业在与同业态企业的竞争中，是否能够形成相对的比较优势，关键取决于对人力资源的开发与管理。百货商店商品经营应从人才资源状况出发，选择在经营管理和专业技术方面具有人才资源优势的新商品进行经营，可以增强抗风险能力，防范经营风险发生。通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。
促销管理。在现代激烈的商业竞争中，零售商通过各种促销活动，可加强与消费者的信息交流，吸引消费者注意力、刺激顾客的购买欲望，从而达到增加销售收入、提高盈利水平的目的。
企业凝聚力。企业凝聚力是衡量企业成员为实现企业目标而相互影响的程度，企业凝聚力的大小反映了企业成员相互作用的大小。凝聚力越强，企业成员之间的关系越融洽，企业的整体目标和成员的个体目标越容易实现。企业凝聚力高低，决定着员工是否能主动、积极、有效地进行创造性的工作，是否能很好地配合提高工作效率，以及企业目标是否能够得以实现。
企业知名度。在商品日益丰富，由卖方市场转向买方市场的情况下，人们购物的感彩越来越浓，购物时还追求心理需要的满足，同样的商店人们愿意去知名度高的商店，同样的商品人们选择名牌商品。企业知名度对竞争力的影响作用不仅表现在对顾客的吸引力上，而且还反映在企业规模的扩张上，企业的知名度高，在市场上的影响大，就容易筹到发展资金，扩大企业生产经营规模，提高企业竞争能力。
根据前面的分析，本文建立的百货店企业竞争力评价指标体系的总体框架包括三个层面。第一层面为目标层，即百货店企业竞争力；第二层为准则层，有选址能力、客户服务能力、财务管理能力、流程控制能力、经营管理能力五个维度；第三层为指标层，共有15个指标。
四、百货店企业竞争力提升路径
根据本文所建立的百货店企业竞争力评价指标体系，百货店企业竞争力提升路径总结如下：
（一）合理选址
作为一旦确定就难以改变的资源——店址，是百货店企业在市场竞争中独特的优势。百货店企业在选址的过程中要讲求科学策划，事前进行可行性分析，根据所在区域的范围、交通等自然条件，以及所在区域的人口、收入、购买力、消费特点和消费习惯等特性，确定企业的商圈范围、目标市场、经营品种和经营风格。
（二）规模化经营
低成本是零售企业积极追寻的目标，百货店企业的成本主要由商品成本、物流成本和管理成本等构成。经过多年的运营，多数百货店企业已经有高效的运营策略，管理成本的压缩空间狭小，商品成本和物流成本则成为百货店企业控制的主要目标，同时，规模经营也是目前控制成本的有效办法。
（三）提高服务水平
对于面向中高层收入群体的百货店企业而言，在众多商家都把营销策略聚焦于价格的时候，价格不再是商家吸引顾客的最主要因素。要想拥有忠实的顾客群体，商家必须步入竞争的下一个阶段——服务竞争。而提高百货店服务质量将涉及服务人员能力、百货店设施环境、经营商品的种类和质量、商品的售后服务等多方面内容。
（四）复合化经营
百货店传统的经营模式在其他业态的挑战之下，其盈利能力和市场份额急剧下降。在新的市场环境下，根据自身特点和周边环境，更新业态、改变经营模式是传统百货业的出路之一。“百货超市化”是传统百货变革的重要一步，包括百货商店引入超市和在百货商店中引入购销分离、集中采购、集中管理等超市的经营方法。百货业在未来实现从单一业态向多业态组合发展，既能在区域上进行合理布局和总量控制，避免重复建设和盲目发展带来的同业态模式的恶性竞争，又能通过业态的多样化来满足消费需求的多层次和差异化，很好的为顾客服务。
（五）加强信息化管理
引进先进的信息系统，能加速对市场的反应，先于竞争对手获得市场的先机。百货店企业应随时了解各类商品的销售情况，只有这样才能掌握顾客需求变化，从而调整商品结构，引导整个百货店向优势化发展。为此，百货店企业可采用现代信息技术，随时跟踪商品的销售情况，得出每种产品的畅销或者滞销程度；收集顾客需求的变化情况，随时调整百货店的商品组合。同时，通过快捷的信息传递，让物流中心保证畅销品的货源。
参考文献：
1.王生辉.以核心能力打造零售企业的竞争优势[J].经济管理，2003（22）
记者:,请介绍一下公司概况:
王迎春:中百协同兴信息咨询（北京）有限公司是中国百货商业协会领导下的专业信息咨询机构，是中国百货商业协会为适应行业发展的需要，贯彻协会为企业、为市场服务的宗旨，发挥为行业企业服务的纽带作用，而构建的满足行业管理和经营需要的信息服务平台。
中百协同兴信息咨询（北京）有限公司由具备专业知识和丰富的市场研究经验的人士组成，业务方面侧重百货业经营商品的零售监测和顾客、服务满意度方面的市场调查研究。
2003年开始，在国家统计局相关省市有关部门的大力支持下，在北京、上海、广州等13个一线城市建立了能反映化妆品市场零售状况的固定样组监测模型。
经过多年的探索、努力，目前已经拥有较为成熟的市场研究分析技术和标准化的数据管理系统。以丰富翔实的高质量数据及服务赢得了良好的声誉，以完善的数据库系统为用户市场研究提供了强有力的支持。在百货业的化妆品销售领域已经形成了独具特色的信息服务体系。
记者:公司主要开展哪些业务?
王迎春:我们的业务主要包括三个方面：
一是为政府部门和中国百货商业协会提供业内商品经营的市场状况和指导行业经营、发展的决策依据。
二是对百货业主要经营的化妆品销售状况进行统计调查，反映不同类型化妆品的销售规模及品牌的市场占有状况，为化妆品产品生产、经营企业提供调查统计数据、数据分析研究报告和信息咨询等多方面的服务。
三是为零售企业提供经营管理服务，包括制定经营计划，提供统计分析人员的培训、顾客满意度调查研究的专业培训服务。特别是通过对历史数据分析，将为企业提供化妆品经营计划和业绩考核的数学模型，用以指导企业经营。
记者:为何选择对化妆品市场进行调查统计与研究?
王迎春:20世纪90年代末的时候，中国的化妆品市场销售开始进入快速增长期，在当时，百货商场是化妆品销售的主要阵地，超市、化妆品专卖店、专营店等业态并不像现在这么发达，因而绝大部分（估计在70%以上）化妆品都是通过百货商场在销售。
最近几年化妆品专营店、专卖店形式发展就很快了，专业连锁店、品牌加盟店不断扩张，虽然化妆品零售渠道已经演变成多元化、多业态并存，但是无论从销售规模、品牌形象、品牌产品线、产品服务等很多方面，他们都无法撼动百货商场在化妆品尤其是国内外知名品牌的销售市场中的主导地位。
虽然目前市场研究类公司很多，但针对百货店进行类似研究的单位或机构普遍存在研究力量薄弱，所选研究样本存在很大缺陷及样本数据质量不高等问题。
为了对化妆品市场销售情况及其发展变化有一清晰了解，同时为产品销售和生产企业、行业管理部门提供市场决策依据，我们利用自身数据取得的优势，开始对北京、上海、广州等城市的大中型百货商场进行了化妆品零售监测，与此同时，在这13个城市城区中，我们还定期对所有百货店的化妆品品牌柜台的铺货情况也进行了追踪调查，以便了解总体情况。
记者: 化妆品市场零售研究项目包括那些?
王迎春:我们的研究对象都是大中型商业企业。目前已经覆盖北京、上海、天津、广州、大连、长春、西安、南京、武汉、成都、重庆、哈尔滨和沈阳这13个城市的城区。在这些城市中我们选取了近140家大中型百货商场作为样本商场，其中一半以上都是采用POS数据，月均化妆品零售额超过100万元的百货商场占80%以上。我们按品牌的单品收集数据，目前每月收集量在17万条左右。
本项目研究几乎涉及到所有化妆品品牌及其产品，包括洁肤品、护肤品、彩妆、香品、个人清洁用品、头发用品，并进一步细分为洗洁面品、卸妆品、基础护肤、特殊护肤、面膜、粉底等34个中类。各个中类又可以分出若干个小类，例如洗洁面品包含洁面泡沫、洗面乳等，基础护肤品类中的产品包含面霜、精华等。
产品统计均按单品统计，彩妆也是如此。产品研究的内容为品牌、产品名称、包装规格（容量或重量）、销售单价、销售量、销售额等；
为满足研究的需要，我们还按照使用部位对产品进行分类，如，有用于面部的、眼部、唇部的，也有用于身体和手部的。
还有一个很重要的分类方法，就是按照产品功效进行分类，比如：舒缓舒活、毛孔收缩、紧致皮肤、皮肤防晒、保湿补水、深层清洁等。
另外，为进一步提高数据的质量，我们还对细分品牌、目标市场、包装形式进行区分，并将单品的实物图片在数据库内备案。可以说，我们的分类方法是十分齐全的。
我们还自主研制开发了一套数据处理的软件系统，上报数据都要通过这套系统进行分类、整理、加工。从数据收集、加工整理、录入，到数据校验以及报告的提交，全部的工作都实现了程序化，极大程度上保证了数据的准确性，保证了数据处理的高效性。
去年，我们花大力气建立了样本数据推总模型，在样本数据的基础上，结合宏观统计数据推算出13个城市城区的百货商场的化妆品销售数据。
记者:你们具有那些优势?
王迎春:组织方面:我们以中国百货商业协会的会员组织为依托，利用可靠的信息渠道及有关部门的合作关系，通过自身富有经验的专业人员和调查队伍，致力于向国内外客户提供客观、科学的信息产品和专业的市场调查服务，帮助客户解决生产经营过程中的实际问题。
人员方面:我们公司由具备专业知识和经验丰富的市场研究人士组成，其从事化妆品市场销售信息研究和服务的历史均在5年以上。多年为世界顶级化妆品生产企业服务过程中，深受的鼓励和肯定推动了公司业务研究水平的不断提高。
企业文化:首先是要诚对合作者，为合作者保守商业秘密，实现互利共赢。
其次要诚对客户，坚持质量第一的原则。
我们的愿望:
关键词：广州市零售业核心竞争力战略构建
零售业核心竞争力是指零售业独具的、支撑零售业可持续性竞争优势的核心能力。零售业全面开放后，广州零售业如何通过增强核心竞争力，在激烈竞争的环境中生存和发展，是亟需探讨的课题。
广州零售业的整体竞争环境
“六资”零售集团抢夺市场份额
各种资本挟不同业态抢占广州零售市场，竞争日趋激烈。外国零售业资本以扩大在中国零售市场的份额为战略目标，以其成熟的业态优势加快进驻步伐。与此同时，北京华联、上海联华、深圳万佳、台湾好又多、香港百佳纷纷抢滩登陆。广州本土零售业陷入了“外资”、“京资”、“沪资”、“深资”、“台资”、“港资”的六面夹击之中。
本土商业整合步伐加快
面对外来资本的强大威胁，广州零售企业加快整合步伐。广州本土企业中，通过对一批原国有商业企业进行整合，培育出“广州百货企业集团有限公司”和“友谊集团有限公司”两大集团。广百集团旗下有“广百百货”、“广百电器”、“新大新”等企业，并与家乐福合资组建“家广”超市公司。友谊集团的资产则集中于广州市内及中山市共3家销售门店。
民营商业迅速崛起
近年民营商业崛起成为本土商业的生力军，如宝鑫集团已经发展到拥有“岛内价”超级市场、七八十家便利店，并拥有农产品实业公司、物流配送公司，年销售额超过20亿元，成为广州最大零售集团之一。2005年8月1日，广州本土民营百货企业——中华百货全盘接手光明广场，正式入驻北京路商圈，成为广州首家全面接受购物中心经营管理的百货公司。
竞争走向全方位、系列化
随着生活水平的提高、消费结构的变化，消费者对商品需求，从求量到求质，从求品种转向求品牌，从着重物质消费转向商品、服务并重，服务产品比例迅速上升，零售市场凸现品牌价值、信誉价值和服务价值，完成从温饱型向小康型市场过渡，并出现部分富裕型的市场结构。竞争由单一的价格竞争推向全方位、系列化的竞争。物流配送逐步走出贪大求洋的误区，向务实发展进入讲使用、讲配套、讲社会效益的阶段，立足于区域发展、重在终端配送、重在第三方物流的发展。
广州零售业核心竞争力状况分析
广州零售业核心竞争力的优势
尽管WTO三年过渡期之后的进一步开放带来白热化的竞争，但广州零售业的竞争优势不容置疑：本土零售商对我国消费者的消费习惯和消费偏好的了解程度远远高于外资零售商，还具有外资零售商无法比拟的诸多本土化优势（如政府支持、主场作战、门店地理位置优势、区域销售规模优势、企业文化优势等）；广州零售业属于提前开放行业，早已习惯了与外商进行竞争共存的局面；外商在广州零售业中所占的比重仍然很低，外资商业企业的广州市场份额不超过10%。而且，除去超市、大卖场等业态，在电器连锁、专卖店等业态中本土企业占有绝对优势，几乎没有外资进入。随着我国市场准入门槛的进一步降低，取消外商在行业、地域、规模和股权比例等方面的限制，给广州商业的招商引资或走出国门发展带来了新的机遇。
广州零售业核心竞争力存在的问题
宏观层面空间结构失衡。广州市商业网点等级长期以来按市级、次市级、区级进行划分，由于该等级划分以计划经济为基础，未能充分体现市场经济体制下商圈和商业网点的特质及辐射范围，具体的商业网点分布则明显不均衡，商业网点多集中于老城区、闹市区、市中心，过于密集，新城区、市郊商业网点开发不足。新型业态在零售经济中尚不占主导地位，产业结构有待优化。同业态竞争过度。近几年，由于百货商场数量、规模骤增，导致有限的购买力分流，各大商场在促销上都采取降价竞销策略，而不少商业行政管理部门忽视对商业企业的管理协调工作，未能发挥应有的协调作用，使价格战升级。政策法规不完善，宏观调控不到位。发达的国外城市不但有零售业发展的战略规划，而且在法律和行政方面也为零售业发展提供保证。而广州市目前还没有实施对零售业发展的系统规划。商业法规建设相对滞后，法律体系还未完善。部分行业管理缺乏法律依据，有关零售业的管理和统计制度还不规范。
微观层面广州市零售企业与国外跨国零售企业相比实力相差悬殊。零售业主体规模偏小，95％为单体经营的个体商户，行业零散度高达90％，而欧美国家只有40％左右；连锁化程度比较低，广州市连锁企业实现的零售额在全市社会消费品零售总额中的比重仅为21.9%，而这一比例在美国达到60％；流通效率较低，体现在流通速度慢、毛利率低、库存率高和物流成本过高等方面。经营缺乏特色。在不同业态竞争上，百货公司失去规模优势后，在经营上缺乏明显的特色和优势，对消费者的吸引力逐渐减弱。在同业竞争中，广州几家大百货公司同样没有明显的特色。从商品来看，其经营的商品基本是一样的。在目标市场定位上友谊公司的消费层次比广百、新大新、天河城要高，但经营的主要商品品牌仍是基本相同的。只是消费者的购物习惯，和商店所处的地理位置、商圈特点形成了购物层次的差异。缺乏系统性的管理流程和系统。企业信息系统落后，广州零售企业由于受规模和资金限制，在管理信息系统的建设方面投入不够，即使有投入也存在资金缺乏和更新不及时等现象；商品组货渠道受限较多。国有转制企业在经营上的限制比较多，在货源组织方面供应商必须严格按照国家和地方的法律法规运作，造成合作成本的提高，影响货源组织的竞争力；转制企业经营者在意识上强调经营的安全性，尽量以赊销、代销的方式与供应商合作，将风险让渡给供应商。既降低了商品利润率，又流失了优质商品货源。企业人员成本居高不下。广州几家转制国有零售企业从国有企业变成国有控股企业，其国有性质不变，在构架调整上受限较多，不创造经济效益的部门和人员占据了企业的大量资源，如外资、私营企业没有的党团机构及其领导职位；受国家政策保护的转制前老职工，为人员成本带来沉重负担；转制前的旧作风及故步自封的用工方式制约人力资本的使用，不能人尽其用。
广州零售业核心竞争力的构建及战略应对
广州零售业在整体竞争能力和微观企业竞争力方面，都与国外有较大差距。在广州零售市场已经成为国际性竞争市场的情况下，这种竞争能力状况显然极不适应。因此，必须增强广州零售业竞争力。
广州零售业发展的战略取向
规模发展与综合效益兼顾2004年，广州年人均零售额高达20605元，遥遥领先于其它城市，成为中国购买力最强的城市。近几年，广州市零售业的快速发展确实适应了现时经济发展和购买力增长的需要。然而，这种规模发展必须有一个适度的标准，提出规模发展与综合效益兼顾就是基于这种考虑。综合效益包括三个方面的内容：满足消费者需要的社会效益；能维持企业正常经营活动和生态环境平衡的生态效益；取得尽可能多的利润的经济效益。
业态结构与现代零售业发展状况相适应相对而言本土零售业的优势在于便利店、专卖店等服务相对比较重要的业态内，而外资零售企业的优势在于大卖场这种大批量销售，单品利润较低的业态。本土企业应发挥熟悉国情、适应本土消费习惯的长处，选择合适的业态，加强自身管理，完全可以在广阔的零售市场争得一席之地。各种业态必须互相适应，以合理的规模，自身的特色占据合理的市场份额，从而不仅促进零售业结构趋向合理，而且也保证自身得以良性发展。
商业网点结构布局与广州地域拓展配合根据广州市地域拓宽的发展前景，将广州市全区域以中心城区为内核向外分三级逐层展开，划为内圈层、中圈层和外圈层。商业网点形成拓展“内精、中厚、外实”的布局。“内精”是把不适应在内圈层发展的业态移出，发展内圈层成为具有独特人文环境的现代消费、高级商务及综合会展功能区。“中厚”是依托中圈层地缘优势，发展中高级批发市场和大型购物中心。“外实”是借助港口、机场辐射能力发展现代物流业。
传统商业文化与现代商业潮流有机结合发挥交通线和商业街的橱窗展示功能和新、旧城市纵轴线的景观功能，构建广州商业文化景观轴，注重建设珠江岸线商业街，通过珠江水体廊道，展示从琶洲岛至百鹅潭一系列现代商业建筑景观、传统商业文化景观、公众休闲文化景观、自然水域生态景观，将广州市商业文化的特色和精华展现在最具南国风格的珠江岸线上。同时根据广州城区空间的多核心发展趋势，改造和建设一批零售主导型、服务休闲主导型、商务主导型的商业功能区。以商业功能区为平台，合理布局商业街和各种业态的零售、餐饮服务网点。构筑具备“商旅互动”的商业特征。促进商贸业和旅游业共同发展，反映广州古城、名城、商都的历史文化精髓。
构建广州零售业核心竞争力
强化资本运营广州零售企业应通过强强联合、收购兼并、优化组合、与跨国公司合资合作等多种方式壮大实力，扩大规模，大力发展和完善连锁经营，改变商贸流通企业“小、散、乱、差”的状况，推进传统百货走连锁的道路或向连锁专业店、特色店转型。要培育连锁龙头企业，鼓励连锁企业通过以资本为纽带，建立母子公司体制的直营连锁网络，发展特许经管网络。鼓励具备条件的连锁经营企业通过兼并、联合等形式进行重组，实现低成本扩张和跨地区发展。在一段时期内，广州零售企业不可能和沃尔玛比大，但是可以做强，做出特色。只要管理得当，追求适度规模，发挥灵活性，广州零售企业可以发展得很好。
促进行业结构合理化准确定位。根据消费者不同层次的需求认真搞好商品品种和档次定位，在经营中有所侧重，避免出现“大而全”的现象；树立自己的服务特色。零售企业的产品其实就是服务，如果提高服务质量改善服务态度，形成特色服务是零售企业能否立足于市场，站稳市场，提高市场份额的关键所在。
建立科学的企业营运系统战略性竞争转变。从低层次的价格竞争、独家采购、不系统的间断性促销，向以营销技术（包括市场调查、连锁店开发、采购与供应链管理、库存与配送、店内布局与商品陈列、营业沟通与市场促销、运营信息管理等）品牌战略（包括品牌延伸、品牌特许连锁和开发自有品牌）为核心的战略性竞争转变。建立、健全三大网络（信息网络、电子商务网络、配送网络）。三大网络连结成高效的信息流、商流、物流体系，将是企业在市场竞争中制胜不可或缺的一环。
提高人才聚集能力在现代商战中，人力资源是企业发展的核心要素。因此，零售企业必须重视人力资源管理，建设学习型企业，在公司上下营造学习氛围，为增强公司的核心竞争力提供强有力的智力支撑，为公司今后的可持续发展积累雄厚的人力资源储备。“败不败在己，胜不胜在敌”。这个源于荀子的现代管理哲学的含义在于，与打击对手相比，企业更需要强调自身实力的积累，调动所有资源固本强身，让自己尽快强大起来。
参考文献：
胡晓军明知“亚细亚”之败,但还是执意下了一盘相似之棋。
2004年年底的一日，繁华的新街口商圈。对着不远处南京新百的职工聚集抗议公司并购的喧闹，董事长胡晓军没有终止南京中央商场股份有限公司（以下简称中商，股票代码600280）的董事会会议。会议的主题依然是如何把百货连锁进行到底。此前,中商在相继收购江苏三家百货之后，将并购之手伸向了山东济宁市。
20世纪90年代，在人流如潮的郑州二七广场附近，“亚细亚”商场在短短三年时候里，南下北上，东进西出，一口气并购了20多家百货商店，创造了著名的“亚细亚”模式。然而,“亚细亚”却随着扩张而迅速崩溃。
如今，中商也坐落在“中华第一商圈”之称的南京新街口商贸区。胡晓军也像当年的“亚细亚”一样,突围“商圈”，往外扩张。胡晓军面对《董事会》杂志坦言：“百货业单体经营模式已经不能够发挥企业的规模优势,百货类企业必须走出去,寻找更大的空间。”
“中商”会不会重蹈“亚细亚”的覆辙呢?
“进军苏北、突破苏南”
“中商”的扩张已是离弓之箭,难以回头。但是,中商之箭瞄准的不是经济发达地区的城市,而是经济相对落后的苏北地区。他们把战略之棋,落在区域流通城市的繁华地带。
2003年3月25日,中央新亚在江苏淮安亮相。开业典礼尚未结束，就已有近万名顾客从百货大楼的侧门涌入2.4万平方米的百货大楼里，一睹为快。
两个月前,中商“零资产”收购淮安新锦亚商城,更名为中央新亚。所谓“零资产收购”,就是双方股权置换,相互持股,不用现金交易。这是中商首次在南京之外开设分店。随着新亚嫁入“中商”,淮安地区的百货业档次实现了“蹦级跳”。开业仅半个月,中商新亚就实现了1900万元的零售额,比收购重组前提高50％以上。
进军苏北的决策可以追溯到两年前。中商董事会为了拓展市场，选择了百货连锁的扩张战略。总经理出身的胡晓军出任董事长。
作为单体百货店，中央商场2003年的销售业绩为19.39亿元，超过了北京的王府井百货。但是，中商的压力不小。一方面是15％的销售费用率居高不下，另一面是本土的苏果超市遍布大街小巷，外资的家乐福、麦德隆强势入市。它们都改变着城市的购买习惯，蚕食着百货店的市场。
“单体百货做得再强，也只能做个‘地头蛇’，只有进行连锁，才能发挥更多资源的规模效应。”胡晓军向《董事会》杂志说，“工业企业的发展依赖于产品和技术的创新以及生产的规模，前者决定了它的市场需求，后者决定了它的成本；而流通企业更需要关注的是其覆盖的市场区域范围，只有开了更多的‘门’，才会有更多的客流量。”
于是,中商开始不断寻找合适的开“门”之机。2001年5月,中商走出百货连锁战略的第一步。在位于南京市第二大商业区――湖南路,中商董事会决定组建南京太平洋百货有限责任公司。中商的新思维给太平洋带来了活力，使之成为山西路商圈的新领头羊。太平洋的兴盛坚定了中商的百货连锁战略。
在扎根淮安的3个月后，中商又将苏北的另一扇门落户于连云港的市中心。中商实行的是低成本扩张:淮安新锦亚1041.70万元，济宁百货3200万元，徐州百货2883万元，连云港百货2867．424万元。苏北鲁南并购战只用了不到一亿元。
“进军苏北，并不是看重它现有的购买力，而是它潜在的市场容量。就像长跑运动员，他的起跑速度可能并不快，但是只要保持稳定的加速度，他的最后成绩不会差。”胡晓军道出了未来5年内中商“进军苏北、突破苏南”这一战略计划的缘由。
链锁式管理
“这是一个机会，我们必须抓住。”胡晓军向《董事会》杂志坦言。在苏北地区的百货业竞争战还未见硝烟之际，中商的率先进入有着不可忽视的战略意义。
伴随着产权明晰化的国有企业改制，中商决定在收购产权的基础上进行扩张。“只有拥有产权，才能对其实现真正的控制，否则一切都是表面现象。”相对于20世纪90年代盛行的单纯靠行政联合的百货连锁，中商选择了股权置换的方式，通过控股区域中心的百货商店来达到连锁的目的。这种控制不仅是旗号的统一，更是物流、人流、资金流的统一调度。
如果中商旗下各百货分店是某个执行程序的话，那么中商专门成为全资子公司中央连锁百货有限公司（以下简称中央连锁），才是真正的CPU，它掌握了各个分店的统一融资权、各类数据信息以及管理人员的调配。有了CPU，各个程序才能正常运转。中商收购四家分店，就是以中央连锁的名义实施的。
“我们首先用中央商场的品牌去链接各个分店，并用一些基础指标对其进行定位。例如，经营布局、商品门类、每平方米平均销售额、每平方米平均费用、平均单价，等等，以确保中央分店的商品档次和营运质量。”中商副总经理阎永平解释。中央百货的其他分店是单独的营运中心，考虑到南京与苏北的消费水平还有一定差距，各连锁百货店可以在一定的标准下进行自行采购。
按照中商的计划，建立完全的中央采购系统、减少物流成本,是未来二三年内的目标。事实上,连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销,这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病,形成一定大类品牌的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势,还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品,向上游采购的成本空间要利润,提升核心竞争能力。没有集约化，就难以称为连锁,核心竞争力就难以建立。恰恰在这一点上,中商还需要等“二三年”。市场会等中商吗？
“捆绑式”发射
随着“中央商场”这一品牌的先后输出，中商手中的另一张王牌――金润发超市也搭上了“百货连锁”的顺风车。在胡晓军的眼中，百货店和超市的经营模式十分相近，其特别区别在于产品和业态的差异，从而产生的市场高低端之分。
“中央商场已经为连云港市民所津津乐道，金润发超市也不会让市民失望。”中商金润发超市有限公司总经理郑向阳得意而又坚定，“连云港的金润发购物中心将于2004年底兴建，总面积近5万平方米，投资金额预计达1．5亿元，2005年下半年正式对外营业。”郑还透露，除连云港之外，淮安、济宁、徐州等地也打算“嫁接”金润发。
百货店和超市的“捆绑式”发射，使中商声势浩大。百货店的特色定位与超市的大众路线相得益彰，二者客流的互补对于销售额将产生规模收益递增的效应。“逛了中央百货再去金润发看看，这对于周末市民们的购物休闲绝对是锦上添花。”胡晓军对于百货店和超市的“嫁接式”生存充满了信心。
目前，除了百货店连锁和仓储式超市以外，中商在房地产业也有所涉及。中商涉足房地产业的“醉翁之意”仍是为百货店连锁、超市连锁“保驾护航”。中商在淮安市中心开发了一条商业街，开发完成后整体打包出售或者出租。而此商业街的形成，将进一步提升中心市区的人气，与百货商场互相呼应。
这种“一店多业”、错位经营的经营模式，无疑可行，如武汉中百集团、北京燕莎友谊商城。问题在于，在不发达地区实行这种错位经营，是否受当地消费能力的限制呢？
重蹈“亚细亚”覆辙？
“中原之行哪里去？郑州亚细亚。”这是20世纪90年代初中央电视台黄金时间不停向中国电视观众播放的非常熟悉的广告词。借助CI战略系统、别具一格的公关手段、新颖而又温馨的广告宣传，亚细亚集团踏上百货连锁之路。从1993年开始,亚细亚四面出击,南下广州、昆明,北上北京、天津,东进上海、福建,西至成都、西安。仅1993年至1996年,亚细亚集团在全国各地就建立了20多家连锁店。
好景不长。亚细亚集团很快滑落：效益低下、债台高筑、官司缠身、集团瓦解。1998年8月15日,“亚细亚”流星般地陨落了。
南京中商是否正在重蹈“亚细亚”之路呢？胡晓军指出，亚细亚梦想中的“中国零售连锁帝国”，从一开始就注定是一条失败之路，“因为亚细亚实施的并不是真正意义上的连锁”。
其一，其基础是所谓的企业文化，并不是企业之根本。如果说企业文化是连锁的剂，而管理制度和采购渠道等实质性因素才是连锁的“链”和“锁”。没有物流、人流、资本流的连锁,再“”的企业文化也无济于事。其二,亚细亚集团从来没有关注过连锁企业的经营业绩。它的连锁分店,开业之日即亏损之时,无一例外。其三，百货受区域限制,全国性媒体（中央电视台）的广告对其业绩增长难以奏效。其四,亚细亚的扩张不是没有严密的事前战略决策，就是其执行过程中偏离了轨道。
北京富基旋风科技有限公司首席营销官穆健玮对《董事会》杂志说，“亚细亚”具有过去时代的烙印，注定要失败。亚细亚主要做“轰动效应”，没有在连锁店最需要的技术上进行统一融合，有连锁之名而无连锁之实，物流、人流、资金流都没有统一起来管理。更重要的是,那时候的银行监管松懈,对其高达近200%的负债率不闻不问。现在的连锁百货用资本作为扩张手段,在资金链上有一定的保障；另外,先进的电子网络技术,保证了集约化管理与监控物流、人流、资金流,节省了大量的成本。
中商克服了理论关，也有先进技术作保障。但是,中商目前尚未把每一个店的信息完全地集约起来。在讲究快速的信息时代，信息的滞后会带来成本的增长、决策的失误,甚至企业的崩溃。技术的进步使百货连锁成为可能。但连锁扩张讲究谋篇、讲究布局、讲究节奏。对连锁扩张而言,那就是：精心布局,掌握节奏。这对中商也是一种考量。
国内百货连锁研究专家李正明认为,目前国内百货连锁企业普遍存在三大问题。一是组织化程度不高。在世界商业100强中，美、日、英分别拥有40、13和11家。中国至今没有一家企业进入世界百强行列。二是资本功能不强。不少国内企业采取所谓“联销”，资本由厂商承担，商业不承担风险，百货业自营比例不到20%。上海的商业资金年周转仅6次，而国际跨国连锁公司平均年周转在20―30次。三是对商品研究能力薄弱。世界各国大型商业企业十分重视商品研发，对自营商品具有较高的控制力,可以通过差异化竞争使得市场上商品琳琅满目，从而起到拉动需求的作用。英国马狮百货集团下属700个连锁店,全部销售自己研发设计的“圣米高”牌商品；日本大荣连锁自有品牌也占到40%。而上海1999年商业自行开发的品牌销售仅125亿元，占当年销售总额的9.5%。
在关系到现代百货连锁生存的这些“命门”上,南京中商似乎还有欠缺。更为可怕的是,像中商那样,国内的百货连锁企业很少考虑开发自有品牌。
此外,中商还面临内外资的挤压。内资方面,中国最大的商业航母――百联集团开始对华东地区百货业态进行整合。百联集团的思路是“上海注册、国内发展、连接世界”，其雄心壮志在其计划书上突显出来：2010年销售达1200亿元人民币，净利润与投资回报率等效益指标高出国内行业平均水平10%以上。同处华东地区，中商不能不考虑到这些压力。
外资方面，从2004年12月11日起，中国零售业正式向外资全面开放。尽管中国百货业的老总认为,让外资零售巨头对中国市场望而生畏的,并不仅仅是如何本土化，而是进入门槛。理由是：零售业是一个投资大，回报期限长的产业，投资一个具有3万―4万平方米的百货店至少需5亿元的资金。另外，国内企业早已将中心市区的“风水宝地”占为己有。
事实上，像连锁便利店一样，国外的百货连锁正在步步为营，蚕食中国市场。从20世纪90年代中期开始，百盛、太平洋、连卡佛、伊势丹、香港新世界等外资百货纷纷进入大陆中心城市，并迅速占领中高端市场。对外资企业的掉以轻心，也许会使国内百货连锁在“温水”中不知不觉地死去。
这些“外忧内患”，是胡晓军必须正视的难题。
链接
中国零售业的关键数字
■ 2002年中国零售业白皮书指出，未来5―10年，中国零售市场中15％的市场份额将由中小超市占领，大卖场的市场份额约为10％，百货店将为10％的份额，其他各种零售业态单位可能不会超过10％以上的市场份额。
■ 2003年全国社会消费品零售总额实现44674.8亿元，同比增长9.1%。人均消费额为3284.91元。
■ 根据国家信息中心的预测,2005―2010年间，中国零售业将保持每年8％―10％的速度稳步增长，到2020年，社会消费品零售总额将超过20万亿元。
■ AC尼尔森市场研究公司研究结果，有87%的消费者曾在大卖场购买食品，而60%曾购买日用品；其次是超市，曾在那里购买食品的人有85%，购买非食品的有46%。
世界著名百货连锁公司发展
■ 联邦百货是美国最大的百货店零售商，公司旗下目前有460家店铺，著名的百货连锁店旗号有布鲁明代尔、梅西、邦马歇等。联邦百货注重培养有活力的百货商店和建立直接面向顾客的零售形式，凭借不断创新的理念、精练的商品企划方案和多个优秀的自有商标取得成功。
■ 马狮公司迄今为止在全球30多个国家和地区共经营着700多家全资或特许经营方式开设的分店，且保持有相对稳定的销售业绩和发展力度。马狮百货连锁店只出售马狮和圣米高两个自有品牌的商品，精简商品结构，依靠价格策略和品质策略为顾客提供他们有能力购买的高品质商品。
■ 法国的拉法耶特是创建于19世纪的欧洲第一百货店。1984年拉法耶特开始兼并联合、连锁经营的集团化发展战略，旗下的拉法耶特商场达60家。拉法耶特百货定位在“高品位的时尚和最新的潮流”上，通过提供大量专有的、高质量的时尚商品，竭力刺激消费者的购买欲望，引导潮流，创造流行，将商场推到创造需求、带动加工业等相关产业发展的导向地位。
开放的进程
1992年7月以前，我国禁止外商在中国开办独资或合资的零售、批发业。但1983年公布的《中华人民共和国中外合资经营企业法实施细则》和1990年的《中华人民共和国外资企业法实施细则》中均明确规定，外商投资的生产企业可在中国大陆销售部分产品。因此，部分外资生产商依照批准的销售比例，自行或委托中国的商业机构代销在中国销售本企业产品，主要以地区授权开办新店、在百货商店设立专柜和厂家开办直营店的方式来进行，因此这一阶段可称为专卖店阶段。
1992年7月，国务院批准在北京、上海、天津、广州、大连、青岛六个城市和深圳、珠海、汕头、厦门、海南五个经济特区各试办一至两个中外合资或合作经营的商业零售企业，项目由地方政府报国务院审批，企业经营范围为百货零售业务、进出口商品业务，不得经营商业批发业务和进出口业务，享有进出口的经营权，外汇自行平衡，进口商品限于在本企业零售的百货商品，年度进口总量不超过本企业当年零售总额的30%。
1993年3月起“经国家批准，在一些城市和地区试办中外合资的零售商业。”1995年6月的《外商投资产业指导目录》，把商业零售列入“限制外商投资产业目录”，允许有限度地吸收外商投资。商业零售的开放领域由服装类产品扩展至百货产品，由厂商向流通领域延伸扩展至外商可以合资、合作开办大型百货商店，但食品及连锁经营仍未对外开放。1995年10月之前，国务院正式批准了北京燕沙友谊商场、上海第一八佰伴等15家中外合资合作零售企业。外资百货业在这一阶段取得了一定发展。
1995年10月，国务院批准在北京试办两家中外合资连锁商业企业。各项政策除比照中外合作商业零售企业外，还规定必须由中方控股51%以上，经营年限不超过30年。这表明我国零售企业对外开放由零售环节延伸至批发环节，由百货品经营扩展至包括生鲜食品在内的日常生活所用一切必需品。连锁店阶段此由此展开。这一阶段，中外合资零售业发展速度很快，很多企业采取各种变通手法，擅自开店。至1998年底，国务院正式批准的中外合资商业企业有20家，但是非试点企业有227家。
1999年6月25日，经国务院批准，国家经贸委、外经贸部了《外商投资商业试点办法》，允许直辖市、省会城市、自治区首府、计划单列市及经济特区试办1-2家中外合资、合作商业企业，经济中心城市、商贸中心城市可增设1-2家。同时，经营类型由零售扩展到批发，允许在四个直辖市各试办一家经营批发业务的试点企业，其方式可采取与符合一定条件的零售企业兼营试点，由原来只许在北京、上海各开两家合资、合作连锁试点企业，扩大到在上述经济和商贸中心城市有计划、有控制地开办合营的连锁商业企业。但只允许直营连锁，暂不允许自由连锁、特许连锁等连锁形式。
截至2001年底，经国家正式批准的外商投资零售商业项目有49家，但是各地越权审批的达到316家。由于越权审批现象严重，各类外商投资商业企业大量涌入影响了国内商业的正常发展秩序。2000年12月1日，国家经贸委、外经贸部、国家工商总局联合下发了《关于立即停止越权审批和变相设立外商投资商业企业的通知》，对越权审批的外商投资商业企业进行了一次清理。2001年8月6日，国家经贸委、外经贸部、国家工商总局又联合下发了《关于进一步做好清理整顿非试点外商投资商业企业工作的通知》，进一步加强了清理整顿工作。当时，“家乐福”事件具有一定的代表性，在全国范围内产生了较大影响。
“入世”对零售业的影响
2001年12月22日，中国正式加入世界贸易组织。中国政府在零售业领域开放方面做出了相应的承诺。根据承诺，中国零售业的对外开放在入世过渡期阶段，除了化肥和汽车零售业需要在5年之内取消全部限制之外，其他地域、控股等方面的限制将在三年之内取消。
1.“入世”后零售业没有出现外资大量涌入的现象，外资进入没有对国内零售业造成巨大冲击
加入世贸组织后到2003年2月底，我国实际新增的外资零售企业为24家。新批准的外资零售企业主要集中在东部地区，业态以超市、专业店和综合百货商场为主。由于1999年我国就颁布了《外商投资商业试点办法》，其中的一些规定已经超过了我国部分承诺，因此，加入世贸组织后，我国的零售业没有出现外资大量涌入的现象。加之我国的对外资零售企业违规进入的整改力度增大，最近外资零售企业进入较为规范，没有对国内零售业造成巨大冲击。当前，我国还没有关于外资零售企业销售额的统计，但据专家估算，外资零售企业的销售总额约占我国全社会消费品零售总额的3-5%。
2.“入世”过渡期影响评估
国内外有关机构和学者已经对我国零售业对外开放后的发展趋势进行了分析和预测。麦肯锡公司的有关分析认为：在未来3-5年内，中国零售业60%的市场将由3-5家世界级零售巨头掌握，30%的市场将由中国部级零售巨头把持，剩下10%则掌握在国内地区性零售巨头手中。
但国内有些专家认为这种情况不太可能出现，其主要原因一是国内零售企业目前发展很快，如果保持这种速度发展，未来几年国内零售企业的竞争力会大大提高。二是零售业不同于生产行业，其社会性因素的影响要远远大于技术性因素的影响，即对本土文化的理解将在竞争中发挥重要作用。在这方面，国内企业要比外资企业有一定优势。三是政府从民族企业发展和国家经济安全的角度考虑，会采取一定变通手段对外资零售企业进行约束，不会听任其发展成为中国零售业的主体。四是零售业进入壁垒不高，并且有很强的外溢性，即一个企业的管理模式、营销手段、经营理念等很容易因人员流动等因素被其他企业仿效。五是外资零售企业不可能全方位同中国企业展开竞争。它会重点在大中城市发展自身优势较为突出的连锁超市、购物广场、专卖店、精品店等，其他市场特别是农村市场还将是以中国企业为主导。
根据家电、汽车和啤酒等行业对外开放的经验以及上述分析，国内有关专家对我国零售业加入世贸组织后发展趋势作了如下预测：
首先，在加入世贸组织过渡期内，政府会充分利用过渡期对我国零售业加以保护，不会过分开放让外资形成冲击。但这一时期外资零售业也会取得较快发展，在全国社会消费品零售总额中的比重将逐步提高。
其次，过渡期后3-5年的时间，由于对外资零售限制的放开，外资零售企业可能会有一个较快的发展。但由于政府管理的逐步规范和到位（如对网点设置的管理等）以及中国企业竞争力增强等因素，外资企业在社会消费品零售总额中比重虽然会继续提高，但不可能成为中国零售市场的主体。
继而，过渡期后5-10年的时间，随着国内零售企业竞争力的提高，外资企业市场份额的上升势头会被遏止，国内企业和外资企业的市场份额相对保持稳定。此后，随着国内企业的本土化优势会逐步体现，国内零售企业的市场份额还会相应有所提高。
当前我国零售业发展现状与差距
据中国商业联合会、中华全国商业信息中心举行的“全国大型零售企业2002年度主要经济指标及主要商品销售情况信息会”上公布的数据显示，2002年，我国零售企业百强实现商品销售总额为2894.8亿元，同比增长29.2%，零售总额为2413.3亿元，同比增长25.1%。其中，前十名分别是华联集团、大连商场、北京国美电器、北京华联集团投资控股、上海农工商超市、华润万佳（外资）、苏宁电器、苏果超市（外资）等。另据统计资料显示，2002年连锁企业前30强的销售额达到1780.38亿元，比上年同期增长了43.43%。排名前5位的连锁企业销售额均超过了100亿元。上海华联集团有限公司（零售连锁部分）以214.73亿元销售额、1451家店铺的业绩列全国首位。综合看来，我国当前零售业发展主要有以下几个特点。
1.百强企业销售额快速增长。2001年，零售百强占社会消费品零售总额的比重为5.06%，2002年提高了0.87个百分点，达到5.93%。就百强企业而言，商品销售额也在快速增长。与2001年的百强零售企业相比（注：不是同比，2001年和2002年的百强零售企业有一定差异），2002年的百强零售企业的商品销售总额增长23.6%，商品零售额增长26.8%，零售增速高出社会消费品零售总额16.3%百分点。
2.企业商品销售的平均规模大幅提高。2002年零售企业百强平均每家企业商品销售总额为28.95亿元人民币，零售额为24.13亿元。与2001年的零售百强相比，分别高5.53亿元和5.1亿元。
3.市场份额进一步向优势企业集中。排名前十位零售企业商品销售总额占零售企业百强商品销售总额的比重为38.8%，比2001年提高了4.7个百分点。
4.连锁超市、专业店、便利店等新型零售业态快速发展。在去年零售企业百强中以连锁超市、专业店等新型零售业态为主的零售企业商品销售总额同比增长42.2%，增速高出以百货店业态为主的零售企业24.4个百分点。
5.百货店业态为主的零售企业占全社会消费品零售总额的比重稳步增加。尽管百货店业态的发展速度不如连锁超市、专业店、便利店等新型业态，但其自身发展的绝对速度也非常快。2002年零售企业百强中以百货店业态为主的企业，商品销售总额同比增长17.8%，商品零售额同比增长16.5%，高出全社会消费品零售总额7.7个百分点。
6.大型零售企业门店数量大幅增长，门店的年平均商品消费额下降。2002年零售企业百强中，前九位企业门店数量同比增长65.7%，但平均每个门店商品销售总额为4901万元人民币，同比下降15.2%。
2003年1-2月，全国社会消费品零售总额7613.8亿元人民币，同比增长9.2%。有关机构预测，全年社会消费品零售增额能够实现9%预期增长目标。我国零售业还将继续保持快速发展的态势。
在迅速发展的同时，我国零售业差距也不断显现出来。国内有专家认为，我国零售业的整体发展水平与发达国家相比，差距在50年左右。即我国当前零售业的经营理念、管理模式、营销方式及服务水平等方面只相当于发达国家二次世界大战后初期的水平。
首先是认识上的差距。“重生产、轻流通”的观念在我国影响很深。目前，零售业在我国国民经济发展中的地位和作用还没有在理论上加以深入的阐释和明确，因而其发展往往会受到很多阻碍。
其次是企业经营的差距。近几年，我国零售企业平均毛利率水平在17%左右，而平均纯利水平不到2%（我国500强零售企业的平均利润率只有1.47%，前100强的平均利润率也仅为2.56）；而国外大型跨国零售企业的毛利率一般都在10%左右，但纯利却有3-4%（例如沃尔玛2000年的纯利水平在3.26%左右）。国外零售企业尽管人工成本较高，但先进的经营方式和管理模式却使其成本远远低于我国。
再者是规模上的差距。2002年全球30家最大的零售商门店数总和在12万个以上，遍布88个国家和地区。世界上最大的跨国零售企业集团沃尔玛公司2002年销售额同比增长了12%，达到2465.25亿美元，是我国2002年零售企业百强销售总额的7倍多。
最后是政府管理上的差距。发达国家不但有零售业发展的战略规划，而且在法律和行政方面也为零售业发展提供了保证。而我国目前没有对零售业发展的系统规划，相关的法律体系还未形成，有关零售业的管理和统计制度还不规范。
此外，我国零售业在业态结构、营销方式、跨国经营以及对新技术的应用等方面，与发达国家也有较大的差距。并且我国国有零售企业有着较重的历史负担，在制度创新方面与发达国家的零售企业相比，能力也明显不足。正是因为存在这些差距，我国零售业需要通过扩大开放加快自身发展，提高管理水平，以更好地为全面建设小康社会服务。
相关对策建议
要弥补我国零售业发展与发达国家之间的差距，简单地依靠封闭起来自我发展是不可能的。要实现我国商业和物流业的跨越式发展，扩大零售业对外开放是一个必然选择。通过引进外资零售企业，首先能够对国内零售企业产生示范效应，有助于引进国外的先进的管理模式、技术手段、营销方式和经营服务理念，提高我国零售企业的核心竞争力和广大人民群众的生活水平；其次，外资零售企业进入我国市场，可以更大范围地直接接触我国产品，增加了我国产品进入其全球采购网络的机率，有利于扩大出口（继2003年1月沃尔玛在深圳采购了15亿美元的玩具、礼品等产品后，3月份西班牙百货集团和英国TESCO又赶赴深圳进行大规模采购。而这一现象在零售业对外开放之前较少出现）；第三，通过高效率的外资企业之间的相互竞争，有助于降低国民经济运行的流通成本和损耗；第四，可以推动政府对零售业的管理水平，促进我国零售业管理走向合理化、规范化和制度化。当然，由于我国零售业与发达国家相比具有较大差距，所以坚持零售业对外开放的原则并不意味着全面放开或放弃管理，为了减少零售业对外开放可能带来的冲击，加强应对，趋利避害，我们建议如下：
1.要从服务于国民经济全局出发推动零售业对外开放。
商品流通的效率高低是决定国民经济竞争力的重要因素，在有效管理的基础上逐步扩大零售业对外开放，有利于推动我国零售业发展水平迅速提高，促进我国流通现代化发展，对于扩大内需和促进国民经济发展具有重大意义。所以，要深入分析和研究商业和流通与国民经济之间的关系，从国民经济发展全局考虑，积极稳妥地推进零售业对外开放。
2.加快制定我国零售业发展的战略规划。
改革开放以来，我国零售业发展缺少中长期战略规划，无序发展现象比较严重。我国加入世贸组织后，对外开放进入新阶段，这要求我国必须要加快制定零售业发展的战略规划，以应对新的形势和挑战。战略规划应包含：一是零售业在整个国民经济中的地位和作用；二是我国全面建设小康社会、国民生产总值继续翻两番对零售业的要求；三是我国零售业发展可利用的战略资源；四是我国零售业发展的目标体系（总目标和阶段目标等）；五是零售业发展战略目标的实现途径；六是为实现战略目标对政府管理提出的要求。
3.加强立法工作。
为保证对零售业的管理有法可依，目前应加快相关的立法工作。日本曾经有《大店法》对零售业进行管理，后来为符合世贸组织规则，在外部压力下1999年《大店法》废止，但随即又制定了《立地法》，从空气污染、噪音、交通、城市功能等方面对大型零售店铺的设立进行审批，以更为合理和隐蔽的方式继续保持对零售业的严格管理和审批。我们可以借鉴国外的有关经验，尽早（务必要在2005年对外资零售业全面放开之前）推出我国有关我国零售业管理的立法。
4.强化行政管理。
在促进零售业整体发展的指导思想下，对内外资零售企业实现统一管理。首先，要对大型零售企业进行专门管理。大型零售企业对整个行业的发展有着主导性作用，因此政府在行政管理中应对其给予特别的关注，如在促进其发展总原则指导下，通过告诫制度、便利服务通道等手段对其发展进行规范和引导。其次，建立年审制度。通过消费者投诉、工商、税收、消防、卫生、进出口、市场经营秩序以及其他一系列指标，对零售企业进行年审评级，连续几年处于最差等级的企业将可能被取消经营资格。同时，通过年审制度，可以健全对零售企业的统计制度，有利于政府从宏观和微观两个层面对零售业发展进行把握。第三，为抑制奢侈品过度消费对进出口、消费结构和生产结构产生不利影响，可适度加大奢侈品消费的税收统一征收力度。第四，政府应充分利用加入世贸组织过渡期，通过合资引进国外先进零售企业，大力推动国内零售企业发展。
5.推动零售业“走出去”的探索和尝试。
[关键词]零售商 供应商 通路费
一、问题的提出
进入本世纪以来，随着我国大型零售商市场地位的不断增强，零售商与供应商之间由进场费引起的摩擦和冲突不断激化。从媒体披露的某超市对供应商收取的费用看，除了进场费、新品上架费、新店开业赞助费、店庆赞助费、媒体广告费、落地陈列广告费、快讯赞助费、各类节庆费、无条件返利、新店开业折扣、损耗补偿等费用外，还有五花八门巧立名目的持续性的收费。更为严重的是零售商不仅拖欠货款，还会擅自在应付货款中扣除各种事前并未约定的费用。例如，一些商品在活动期间经零售商折扣、低价甩卖后，其损失不但要求供应商自己承担，零售商还会从支付给供应商的货款中扣除其利润差额。所以，有些供货商不但取不到货款，反而欠零售商的钱。
西方发达国家的零售业已进入供应链管理时代，零售商与供应商之间的合作关系日益走向成熟。然而，在我国零售商与供应商之间的关系仍处于传统的对立与竞争的关系阶段，零售商和供应商之间的冲突不断。2002年初，福州发生了“某某事件”，供应商强行进入驻超市，联合掌握因拖欠供应商货款而导致某某超市集团破产； 2004年2月，长春某某超市“因故停业”，百余辆购物车被人抢走；2004年12月辽宁某某百货超市一夜间神秘关闭，300多名供货商数万元货款流失；2004年10月广州某超市停业盘点，并最终关门，牵涉到1000多家供应商，零售商与供应商之间的冲突影响了双方合作关系，是双方走向供应链一体化的屏障。
众所周知，在全球市场环境中，企业与企业之间的竞争越来越转化为供应链与供应链的竞争。零售商和供应商作为供应链上的主要成员，其合作关系日益影响着供应链的整合与绩效。在竞争激烈的市场环境中，供应商与零售商之间的合作关系是保证双方受益的最好途径。一方面，供应商越来越需要与零售商进行门密切的合作，了解市场的需求，在快速变化的市场环境中及时调整生产和营销；另一方面，零售商也越来越需要与供应商紧密联系，从而获得更低的采购成本和更快的订单响应，以便及时满足各种顾客的需要。沃尔玛与宝洁合作的案例就成为零售商与供应商合作的典范。然而，目前在我国商业环境中频繁发生的工商冲突，成为二者保持良好的合作关系的屏障。因此，无论对于供应商还是零售商而言，要想改善二者之间的合作关系，提高彼此的运营质量和效率，促使供应链一体化发展，就必须对两者间的冲突有一个客观、全面和深刻的认识。
二、国内的现状
对北京某某批发市场的六种干果的价格进行了调查，显示每100克杏仁4.8元，腰果7元，开口松子7.2元，生核桃仁6.6元，葡萄干1.2元，开心果6.6元。而北京的一家大卖场的同类商品的价格已经发生了翻天覆地的变化，每100克杏仁变成了15.9元，腰果变成了25.8元，生核桃变成了19元，葡萄干变成了3.29元，开心果变成了17元。六种产品平均下来，超市价格是批发市场价格的2.85。
中国商业联合会零供调节平台副主任姚文华说，通过行业测评，一些超市的费用达到了40%到45%的收费。也就是说某种产品的进价，超市要加价40%，加到给消费者的商品里头。
在调查中我们还发现，相比较超市，百货商场的进场费还要高。百货业通常返点在30%到40%来作为引厂进店生产商向零售商所提供的一种费用，这是百货业一个主要的利润来源。
1.供应商――沉默羔羊
今年山西太原的某某超市单方面提出对商收得综合费率要涨十个点。超时收取的综合毛利要达到产品零售价的35%~50%，要是前台它的商品毛利不变的话，后台毛利增长十几个点。后台毛利加起来将近30个点。30个点以外就是像新店开业费，是不计入费率，最近开点开的比较多，所以这个费用也比较高。这大大挤压了零售商的生存空间，商们对此是一肚子苦水。某某超市是太原本土的一家连锁超市，有十三家大型综合超市，还有不少小的社区店，遍布太原市的重要地段和社区。而其他国际国内的大型综合超市，在太原市的连锁规模却不如某某超市。所以某某超市占每一个供应商整体总销售的50%以上。虽然十个点的费用涨幅对多数商来说直接意味着亏损。即使这样，大多数太原市的商们却根本不敢贸然选择退出某某超市。
超市的综合费率上调10%，并不是一道简单的数学题。在经过厂商、经销商和超市三道利益关口之后，最终的结果是商品售价上涨了30%这个结果无论是对消费者还是对供应商而言都是一个难以承受的结果。某某超市在当地占有渠道的优势，和供应商谈不拢的结果就是清场。甚至曾经对媒体抱怨过某某费用涨得太高的商已经遭到清场。而且即便打算要退出某某的商们，也仍有对大量的存货和货款压在某某手中。这让供应商们感言不敢怒。
供应商的产品想摆上商场的货架，在零售商认可品牌与产品之后，还要交新品种进场费、广告费、节假日赞助费等一系列费用，费用的额度是很大的。零售商凭借着手中“市场通路”这种短缺资源自抬身价，肆无忌惮地赚取“通路利润”。零售商对供应商名目繁多的收费，没有规则、没有理由、没有商议，完全是有零售商一方决定。供应商在收费面前没有讨价还价的余地。
2.零售商“贪婪”
一些跨国零售巨头在我国迅速扩张的同时，却把商业风险巧妙地转移了出去。他们只需向供货方收取各种商品进场费，就能稳赚一笔不菲的利润而不必靠购销差价来赚钱。
（1）商场进场费一：①新品上架费 2000元/品种/店，②新店赞助费 15000元/店。
（2）商场节庆费二：①周年庆 10000元，②元旦 5000元，③春节 5000元，④劳动节 5000，⑤中秋节 5000元，⑥国庆节 5000元，⑦月佣 1.80%，⑧年佣 2%，⑨仓佣 1%。
（3）商场商品宣传推广费三：①快讯 40000元/年 2次，②陈列 40000元/年 2次，③海报 12000元。
上面的种种数据说明，一家供应商如果想给一家大卖场供货，要承担数万元的各种进场费用。一家大卖场的供应商成百上千，这些进场费累积起来，绝对是一笔不小的费用。据业内人士介绍，虽然各家大卖场收取进场费的标准、种类不一，但收费却是通用的经营手段。广东省联协会一位负责人说，当地原来没有向供应商收费这个风气，外资连锁企业进入后，开这股风气之先河。如今收取进场费，已成为商场百货超市等卖场界公开的秘密和一大突出问题。
三、国外的商品为什么比国内便宜呢
我国有这么多的质优价廉的商品，这些商品为什么在国内不能流通？我国的零售业为什么得不到比国外得天独厚的优势呢？
在供应商与零售商的博弈中，供应商总是相对弱势，为了换取销售渠道不得不忍气吞声。但让步总是有限度的，否则要么涨价、要么清场。目前超市只要出租货架就可以收取进场费赚钱，于是企业对自己的商品周转率并不关心，周转速度慢了，每批商品要加上比较高的毛利才能实现利润。经营成本在上升，而商品周转不起来，这一点是国内超市当中的一个普遍现象。商品完全周转不起来后，会造成进一步的成本上升。
而很多发达国家的现代连锁超市依靠先进的采购技术和强大的全球采购体系，从世界各地以最低成本采购各类自己所卖的商品，主要是采取包购包销的方式，不存在收取进场费的问题，他们赚取采购差价获得合理利润。
在国内，国内的商超是不保证供应商的销售额的，是卖掉之后结款的。这样会占据供应商很大一部分资金量，而国外连锁超市由于采取包够包销的采购方式，一般都会在承诺的期限内准时结款。在国外，供应商把货送到超市的时候，超市金融机构马上会把钱兑给你。国内没有这个供应链，全部由供应商来承担。这也是国内外现代连锁零售业最根本的不同之处。
在国外零售商想尽办法加强经营和采购能力，依靠采购赚取进销差价盈利。但是在国内，目前越来越多的零售企业开始依赖出租货架、店铺资源，收取进场费用，在实质上，已经退化了成收取商业租金的“二房东”，而不是经营商品的零售商。
在国内，目前还没有专门的法律来约束进场费问题。有关部门曾在2006年出台过一份文件遏止进场费，但是收效甚微，令人遗憾的是，此后五年始终没有见到更有针对性、更有力度的措施出台。而在国外有专门的法律约束它。例如，日本和东南亚国家，几乎入场费问题都是《反垄断法》当中对它进行约束的。而且这个几乎都是由公平竞争委员会出面来干预。日本为打击进场费，措施法规既系统又严密，终于彻底改善了本国的商业环境。
四、合作双赢
众所周知，零售商与供应商是一对矛盾的统一体，他们之间既有竞争又有合作。二者关系的实质是利润分配问题。由于零售商与供应商是相互独立的“经济人”，因而决定了他们天然是“对头”，必然在利润的争夺中锱铢必较。双方利润争夺的结果取决于双方的侃价实力对比。侃价实力强的一方获利多，侃价实力弱的一方则获利少。由于侃价实力是由很多因素决定的，其中任何一个因素的改变都会引起双方实力的对比发生变化。因此，随着市场供求关系的不断变化，他们之间的利润天平也不时变换着倾斜的方向。例如，某种商品畅销时供应商就底气十足，从而要挟零售商以获得较多利润；当消费者的偏好发生改变，该商品不再畅销时，零售商则牛气冲天，从而勒索供应商以获得较多利润。双方就是在这种无休止的竞争中消耗了他们大量的时间、精力和财力，而且从长远来看并不能保证他们各自的长期利润最大化。
如何协调零售商与供应商之间冰与火的关系，以达到双赢，更好地促进零售业的发展呢？那就是变对抗为合作，利用各种信息技术实现双方的信息互享，优势互补，共同以消费者为目标和纽带。
供应商对零售商而言，是一种上游资源，如何最大限度地挖掘？核心是善待供应商。从供应商那里，零售商可以获得价格优势、数量折扣、活动赞助、年终返利、广告支付等一系列优惠措施。如果处理得体，供应商作为上游资源，二者完全是互惠互利关系，供应商搞促销，也是在做终端消费者的工作，争取消费者的忠诚与偏好，这一点供应商与零售商的利益是一致的。也就是说二者要树立双赢观念，并在实际工作中“投之以李，报之以桃”。零售商有理由也应该在拟定工作计划时，留给供应商一个空间，给供应商搭起一个舞台：其一，为供应商创造一个廉洁、高效、诚信、低费用的运营环境；其二，加强年度促销计划管理，汲取供应商年度促销计划的合理之处并合理安排，使供应商的能量得以充分解放；其三，加强对供应商的指导，因为供应商在零售营销方面可能不太专业；其四，与供应商一起做好营销效果监测，包括销售效果、传播效果、形象效果等。其五，零售商应该学习国外传统的赚取进销差价的模式，千方百计降低费用。零售商应该建立自己的采购体系，低进低出，从而实现与供应商、消费者的多赢。而不是等供应商上门，收取费用，既不考虑消费者的承受能力，也不考虑供应商的承受能力。
实质上，从商品实现这个角度来看，无论是零售商还是供应商，他们本质上是一根藤上的蚂蚱，是利益的同一体。因为无论是工业利润还是商业利润，其实现必须具备的前提是商品要完成这“惊险的一跃”，即商品的价值要得到实现，否则一切利润都是空谈，而在现代市场经济条件下这惊险的一跃需要工业与商业的密切配合才能完成。只有合作才能使零售商和供应商达到双赢。
五、政府的职责
大型店做大以后必然要行使优势地位，同时也滥用优势地位。所以许多发达国家在大型店中推出很多法律，像日本过去大店法，大店法虽然废止，后来又用选址法来替代它；美国没有直接干预大店法这样的法律，但是各州县有大量的法律，像城市规划法等来限制大型店的发展。法国的非常情况突出，法国家乐福的国际化就是因为伊万利法本身来限制家乐福这种大型店在法国的发展。在我国很多二三线城市，都存在着一些当地的超市品牌市场份额很高，甚至有些垄断的情况。这与一些地方对当地企业施行保护的政策是分不开的。
北京开始重视进场费问题，规范了商家恶性打折、返券风的条列《北京市商业零售企业促销行为规范（试行）》出台后，北京市商务局会同北京市工商行政管理局下发了《北京市商业零售企业进货交易行为规范（试行）》，叫停商场超市“进场费”。这一规范，20011年2月1日就开始施行。江苏省政府了《江苏省商品条码管理办法》，20011年的10月1日开始施行。该办法在商品条码立规的同时，还对商场、超市提出了要求：不得以此为名向供货商收取“进店费”。
六、结束语
“进场费”的禁令并不是刚刚提出的，但是多年来禁而不绝。要想真正对此现象进行有效治理，必须得从国家及法律层面上加大力度。目前《反不正当竞争法》已修订完毕并送往国务院审核。草案中，商场、超市等乱收“进场费”的行为即被定性为商业贿赂。执法人员认为，有了这样一个“定性”，在“进场费”的查处和处罚力度上就可以有更大的着力点。
商务部应尽快出台新的规范，既为供货商、生产厂家减负，为消费者减轻物价压力，也能让中国的零售业早日走上健康的发展轨道。
参考文献：
[1]郭戈平.创造持久竞争优势.商场现代化，2003:第2期
[2]矫桂兰等.营造理性的供应商与零售商关系探析.江苏商论，2005:第4期
[3]吴小丁.大型零售店进场费与优势地位滥用规制.商贸经济，2005:第3期
关键词：零售百货商业企业；电子商务；虚拟商场；离线服务
一、湖州零售百货商业企业电子商务发展的现状
本次调研采用了实地走访、问卷调查、电话问询三种形式来搜集数据，其中以问卷调查为主，共搜集了湖州16个零售百货商业企业（样本）的相关数据，样本的采集分布面较广，考虑到了代表性，有不同商业业态的样本，也有不同规模企业的样本，还有不同所有制企业的样本，基本能反映湖州零售百货商业企业电子商务发展的现状。
（一）对零售百货商业企业的电子商务类型调查
由表1可知：
1、湖州零售百货商业企业开展b2b的电子商务业务，即企业之间进行的电子商务活动较好，发展的潜力也比较大。据了解，不少中小企业建设企业信息化管理系统就是从采购业务的信息系统开始的，利用网上或现代的通信设备向他们的供应商进行采购，或委托一些专业的配送商进货，节约了采购成本，获得了比较好的效益。表1中的数据也反映了这一趋势，利用计算机网络进行结算等业务的企业占50%，有此意向的占37.5%。在采购业务中越来越多的企业应用信息管理系统的主要原因是来自外部力量的推动。因为许多产品的供应商，都通过互联网建立了自己的营销网络系统，作为下游的零售商，也自然与其相对应地建设解决采购业务的电子商务系统来对接。
2、湖州的零售百货商业企业开展b2c的电子商务业务，即企业与消费者之间进行的电子商务活动情况。据调查，到目前为止，湖州零售百货商业企业中还没有一家真正开展这项业务。原因很复杂，从企业方的角度讲主要是销售观念跟不上，对系统建设的前期投入资金不足且风险大，网站建设水平低，原有的业务流程不合理，经营管理落后等；从顾客的角度讲，如消费理念相对落后，担心支付风险和配送不及时等问题。当然调查也反映了比较乐观的信息，有56.2%的企业表示，打算条件成熟时才开展电子商务，可以预见湖州的零售百货商业企业开展b2c也是一种客观的趋势。从调查中反映出湖州零售百货商业企业在应用电子商务中的特点是，一是属于被动式，湖州零售百货商业企业的电子商务活动是一种被动的行为；二是只应用于零售过程的部分业务上，零售最重要的面向顾客的电子销售业务基本没有开展起来；三是仅仅处在浅层次的应用上，零售百货商业企业的电子商务不能涉及零售百货商业企业的购、销、存的全过程，无法与顾客通过互联网进行互动，限制了零售扩展业务的空间。
（二）湖州零售百货商业企业的电子商务应用现状
由表2可知，顾客能使用信用卡消费的零售场所占18.7%，说明现金交易目前仍然是主流。据了解银行收取的手续费过高，顾客购物成本增加，是信用卡使用率低的主要原因之一。湖州零售百货商业企业中条码及销售实时管理系统（pos）的使用已较普遍，占82.4%，对自动化信息处理、有关库存情况分析等增值服务及辅助服务需求等系统的前期投入较大，而湖州零售百货商业企业的规模普遍较小，开展电子商务也难以明显地降低经营成本。
二、湖州零售百货商业企业发展电子商务竞争模式面临的问题
（一）对零售百货商业企业电子商务认识上的误区
大多数对零售百货商业企业电子商务的研究都集中在大型的零售百货商业企业如何应用电子商务赢得市场的竞争优势上，并认为电子商务仅仅是先进的零售百货商业企业在发展过程中的必然选择，是推动零售百货商业企业现代化的新动力等，而忽略了中小型商业企业应用电子商务问题的研究，更忽略了相对落后的零售百货商业企业对电子商务的应用问题的研究。这是对电子商务本质认识的一个误区。
事实上零售百货商业企业采取电子商务的主要功能是，借助于虚拟经济的环境，聚合资源，大大地降低交易成本，实现理想的经济效益的目的。这与传统的零售百货商业企业发展的途径是完全不同的，传统的零售百货商业企业发展的观念是，只有扩大商场和仓库等的空间才能实现扩大销售的目的，投资零售百货商业企业，首先就是要投资网点，即投资场地，要抢滩设点，对于那些原来规模小、实力差、资金缺乏的零售百货商业企业来说，尤其是计划经济转轨下的国有商业企业，就只能束手待毙。
（二）契约后的两个履约问题
1、换货、退货或退款的保证问题。零售百货商业企业处于供应链下游，接近消费终端，这些企业所面临的共同问题是厂家配送少、社会配送体系不发达，配送费用在总物流成本中所占比例大，因此对配送服务的需求较强烈。但由于零售百货商业企业需要处理的是成千上万种商品，具体运作难度较大，目前，还没有可靠的物流企业能承担其所有产品的配送。目前为止，互联网商店提供消费者取货的方式与传统的邮购并无太大差异，消费者上网购物，要等到商品寄到手时才能确认商品是否所需、商品是否完好无损。若商家未提供换货、退货或退款的保证，为避免买到不实商品、劣质品或损坏的商品，即使商家提供较低廉的价格，消费者仍不愿上网消费。为解决这个问题，美国的电子商务网站都有提供7至11天的验货期，在验货期，购买者付出的货款不划拨到卖者的账户上，而是放在第三者账户上，若商品不满意，商家保证退货、换货或退款，使得消费者所承担的商品不确定性的风险改由厂商承担，进而降低消费者的验货成本。在我国还没有形成这样的第三方保证机制，往往由商家承诺保证退、换货，但是由于前面所述的对商家信用认定有很高的成本，商家保证退换货的承诺很难被消费者相信。送货、取货与验货的成本几乎完全取决于递送、运输产业的经营效率，如果缺乏有效率的相关产业配合，电子商务的发展必然受到限制。
2、结算过程中的安全问题。电子结算系统的出现可以极大的提高结算工作的效率，降低结算的成本。不仅是数字产品，包括很多的传统商品也可以采用电子结算的方式。这种方式可以很大的降低经营处理成本。但是采用电子结算系统又会带来一定的安全问题。很重要的就是电子现金的安全问题。电子现金使用过程中威胁不只来自于交易系统以外，在交易系统内部它也是存在安全问题，比如说，怎样防止电子现金的拥有者重复消费这些电子现金。由于电子现金的特殊性导致其复制过程简单。如果在用户复制并且将他们使用出去之后才发现这些复制品的话，那电子结算系统的安全性已经被破坏了。解决这个问题的方法就引入可以信赖的第三方（如电子银行）参与到电子现金的结算过程中。消费者可以将电子现金存放在银行的账户上，由银行来持有电子现金账号。在消费
者要进行消费时。在线结算系统要求商家先与消费者开户银行联系。然后接受消费者的消费请求。
三、湖州零售百货商业企业发展电子商务竞争模式的思路及对策
（一）树立虚拟经济下新营销理念
随着信息越来越主宰人们的社会生活，企业在虚拟经济的环境的影响下营销思维、发展途径、资本运作、管理模式、物流模式、人才模式等，都发生了深刻的变化。电子商务打破了传统的零售百货商业企业受时空限制的发展观的束缚，虚拟商场无时不在、无处不有，以其方便的形式大大地满足了顾客的需要。零售百货商业企业利用互联网将自己的形象、品牌、经营和服务的商品信息都迅速地传向更广阔的空间，甚至全世界市场，资源也将在更广阔的范围内整合，企业的采购链、需求链可以伸向全世界市场。这些电子商务的优越性都证实了零售百货商业企业的电子商务化是新经济下的必然趋势，现在的问题不是讨论零售百货商业企业要不要全过程的开展电子商务的问题，而是像湖州的大多数零售百货商业企业那样，应采取什么样的电子商务模式的问题。湖州的零售百货商业企业应尽快地转变传统落后的营销理念，树立在虚拟经济下新的营销理念，以满足网络目标消费者的利益为中心开展网络营销活动，花大力去研究在电子商务的平台上，虚拟商业活动对消费者有什么影响、采用什么新的营销策略等新问题。
（二）虚拟商场应用营销，开拓网上市场
零售百货商业企业开展全过程的电子商务最难解决的就是在网上销售的突破。对于大多数电子商务刚刚起步的湖州零售百货商业企业来说，要研究如何进行网上营销，掌握虚拟商场的营销应用规律，开发网上市场。
首先，对网上经销的商品进行选择，在虚拟销售并不得到消费者普遍认可之下，不是所有的商品都会在网上销售获得好的效益的，所以要对虚拟商场的商品进行精心的挑选。如在美国有两个响当当的企业取得电子商务模式的成功，一个是销售电脑的戴尔；另一个是销售图书的亚马逊。这两个公司销售的商品都属于只要能占有相当多的信息，不一定要见到真实的商品就能决定购买的商品。而商品是鲜活的或对产品的外型很讲究的商品，就不便于在虚拟商场销售。
其次，要在网站的建设上下工夫。除了要选对、选好构建网站的软、硬件关键技术以外，还要建设有特色的网站，也就是建好吸引目标客户的网上商场——精心设计供顾客浏览的，能吸引他们眼球的虚拟商场的网页，让顾客在网上商场里能找到乐趣，乐不思蜀。
再次，运用具有诱惑力的广告和开展效果明显的网上公关活动，还可以通过拍卖竞价、派送、竞赛、奖励等方式开展促销。
（三）建设强大的离线物流配送系统
电子商务是一条“在线虚拟交易＋离线服务”的活动链条。当零售百货商业企业的电子商务的虚拟在线交易完成后，就需要离线服务提供保证，离线服务主要是指商品的实体配送或售后的其它服务项目，这些服务是要通过实实在在的企业行为来实现的。因为当顾客选定商品，付了货款后，就希望得到按时、在约定交货地点的配送服务，也享受到售后服务带来的附加利益。离线服务的设计和服务能力好坏，直接影响着顾客对企业的信任感。如果企业的实力强，其电子商务的活动就可以前向或后向的延伸，使电子商务的供应、销售、调运、储存集于一身，通过建设信息管理系统来联接；如果企业的实力不济，电子商务过程的部分功能则可以分别请各个专业公司来协作解决。湖州的零售百货商业企业应该在正确的电子商务概念的基础上，选择好适合自身的电子商务模式。
（四）加强法律、法规建设，解决信用、安全、履约等棘手问题
电子商务不同于传统商务，是一种以网络为载体的新的商务动作模式，传统的贸易合同都必须通过书面订立，通过手写签名或印章来辨别。但在网络中，电子货币、电子签名使有形的合同的法律规定很难适用于网上交易。我国目前《合同法》中关于电子商务的有关法律问题，主要是就电子合同的形式问题作了规范，确认电子合同的法律效力，但与电子商务相关的一系列问题，如电子合同的信用问题、电子合同的管辖权问题、电子票据的安全及效力问题、消费者权益的履约保护问题等，均未确立必要规范。一旦在交易过程中发生纠纷，很难合理解决。
参考文献：
1、耿俊辰,王士印,申彩芬.我国零售业发展电子商务的新思路[j].商业研究，2003(1).
2、赵录贵.零售业电子商务发展存在的问题及对策[j].改革与战略,2004(2).
烟草局工作总结今年是卷烟销售网络建设的关键年，也是实现上海会议提出的网络建设三年目标的最后一年。半年来，我市局（分公司）按照2月初国家局召开的继续推进全国卷烟销售网络建设电视电话会议精神及《全国卷烟销售网络建设整体推进、全面提升实施方案》所确定的工作目标和工作要求，以科学发展观统领全局工作，坚持规范、科学、扎实、精细的工作作风，不断进取、勇于创新，加快将分公司培育成充满生机和活力的经营主体，迅速实现传统商业向现代流通的转变，统一业务模式、统一工作标准、统一组织结构、统一信息平台，实现以分公司为单位资源有效整合。以服务“三个满意”为中心，积极构建工商新型关系，满足市场需求，打牢网建基础，提升网建水平，努力提高市场占有率，1～5月份实现人均销售卷烟条，促进我市烟草持续、稳定、健康发展。
一、主要经济指标完成情况（1～6月份）
1.系统外销售箱，为全年任务的％。
2.金圣系列销售箱，为全年任务的％。
3.百牌号销售箱，为全年任务的％；
4.名优烟销售箱，为全年任务的％；
5.省外烟销售箱，为全年任务的％。
二、㈠主要抓了以下工作统一思想认识，明确工作目标
按照国家局要求，积极组织县（市）局领导班、客户经理代表及网建、业务、配送、电访等部门同志，参加了2月2日上午国家局召开的继续推进全国卷烟销售网络建设电视电话会议，会议的主要内容是认真贯彻落实全国烟草工作会议精神，按照保持平稳发展的工作，部署落实20__年的卷烟销售和网络建设工作，国家局何泽华副局长、中国卷烟销售公司总经理田忠振都作了重要讲话。田忠振在讲话中对20__年卷烟销售工作需要抓好的几项重要工作，即提高认识，把卷烟销量摆在各项工作的头等位置，继续推进卷烟销售网络建设，提高网建水平，加快传统商业向现代流转变等几项具体工作及何泽华副局长强调的
首先要坚持平稳发展的方针，正确分析当前形势，努力保持卷烟销量稳定增长。
其次要按照整体推进的要求，加快网络建设的步伐。
第三，要根据国际一流的目标，全面提升网建水平（抓住服务和效率两个关键，努力做到三个满意，提升四种能力）。
第四，要围绕提升中国烟草总体竞争实力的主要任务，积极构建新型工商关系，工商合力保证销售任务的完成。
第五，要不断提高市公司的经营水平。对20__年网建工作提出了更高标准的要求，内容丰富详实，特别是参加会议收看人员之广是历年来所没有的，对会议精神在全体员工作了进一步的传达和贯彻，按照国家局、省局网络建设要求，结合本地实际、制定了《景德镇市烟草专卖局（分公司）卷烟销售网络建设整体推进、全面提升实施方案》，并提出了具体目标和要求。经过一年的努力，按照省局要求到20__年底景德镇烟草网建达到或基本达到上海、大连水平。围绕一个目标建设好现代物流配送中心。调整好“二个观念”（即服务与效率），落实好“三个满意”（即工业企业满意、客户满意、消费者满意），着力提高“四种能力”（即培育资源整合能力、客户服务能力、科学管理能力、品牌培育能力）。通过“流程优化，实现管理集中；机构扁平化，实现职能集中；财务电算化，实现核算集中；管理信息化、实现数据集中”的要求，全面提升网建水平。具体要求为：
1.按照规划要求，脚踏实地，认认真真地抓好网络建设的各项基础工作。
2.进一步抓好规范经营。
3.加大市场的整治和净化，努力营造一个良好的销售环境。
4.建立城信服务，提升客户关系管理，构建新型工商合作伙伴关系，努力提高“三个满意”。
5.做好客户“订单供货”月销售计划工作，根据市场需求，进行品牌结构调整，尽可能满足订单货源的需求，促进卷烟销售正常提高，保证全年销量稳定增长。
6.进一步加强队伍建设和作风建设，提高员工素质，为做好营销网络提供保障。
㈡完善网络功能，提高网建水平。
1.完善网络功能，实行全市大配送。我局（分公司）按照省局要求，克服条件差没有场地困难，租赁场地创造条件，实行了“电话订货”和“卷烟配送”两个集中，电话订货面达100％，订货成功率98％以上，卷烟统一由分公司打码到户，集中送货面达100％。两个集中真正体现了以分公司为经营主体基本格局，同时也有利于县级局（营销中心）的职能转变，使县级局（营销中心）能够集中精力管好市场，做好市场。
2.加强客户关系管理，提高服务质量。客户关系管理是一项系统工程，行业的每位员工都与此有关联，但工作的重点在客户经理的工作中得以体现。
一是充分发挥客户经理的职能作用，对展开的工作要做到“精、细、实、恒”。
二是及时了解市场情况、客户需求、经营状况、政策解释、
宣传到位，帮助经营户提高规范意识、经营考评。三是把货源分配权，特别是紧俏烟分配权交给客户经理掌握，由客户经理根据市场情况和客户关系需求、库存情况进行货源的确定和安排。
四是做好零售户“订单供货”月度卷烟销售计划。20__年3月份制定了“以定单供货”的月计划工作流程及考核办法。具体操作是每月初由客户经理向所辖零售户送达“月供货计划衔接表”。按照划分的销售级别、月合理定量、单品牌限量等要求由经营户自己填写当月所需品牌、数量，然后由客户经理收集交营销中心汇总，报分公司网建科审核后，由业务科负责组织货源，并将可供货源与零售户商定后，分次数填入月计划及订货登记簿内，并严格按计划商定数执行。这种以“定单供货”的方法实施后，使零售户的满意度提高了，打破了过去由公司有什么货，要零售户卖什么货传统做法，变为零售户需要什么货，公司组织什么货供应的办法，也进一步掌握了市场调控主动权，优化了资源配置，活跃了零售市场。
㈢诚信经营，实现“三个满意”
1.认真做好明码标价工作，规范价格行为，今年4月12日，在公司金叶大酒店召开了40位各级别经营户代表座谈会，共同商定卷烟条、包不同的零售价格，市工商、公平交易局也派员参加，与会代表逐一对所投放的品牌达成了统一共识，并在4月15日全市逐一经营户换发新印制的统一条、包零售价格标签，进一步提高了市场零售价格规范行为，特别是条、包不同价位，比较符合市场零售及消费者购物心理和实际状况。
2.为进一步提高客户满意度，改善卷烟零售户销售环境，我司制定了近260个美观、大方、实用的卷烟专用零售柜台，免费租赁给一级户，城市、主要街道给逐一签订了协议书，交到了经营户的一流好评，许多经营户都表示要规范经营，扩大零售，也争取得到卷烟柜台。
3.6月份市局（分公司）与价格检查局联合下发了开展卷烟零售经营价格诚信评比活动的实施办法，拟在全市评选出一批价格诚信经营户，这无疑给我市的明码标价，特别是明码实价工作带来新的成效。通过开展价格诚信活动，进一步强化经营者自律意识，规范经营者的价格行为，促进我市烟草零售市场公平、公正的合法竞争，有利于建立健全符合市场经济体制要求的社会经济体制要求的社会经济制度。
4.严格实行限量供货。我们始终坚持按销售级别对月、日供量及单品牌限量要求进行供货，对80元／条以上的省产名优烟适当增量外，其它均按去年所定限量要求，较好地控制了批发性的大户货源，使中小客户不断壮大，稳定了市场零售价，同时在4.5月份对三、四级根据其销售情况，进行了级别调整。目前，全市一、二、三级客户达2382户，比去年年初的户增加373户，中小户的壮大增加了零售户对烟草公司的依存度。
5.密切工商协作，搞好网络销售。
一是在营销过程中牢固树立服务意识、品牌意识，通过实施“订单供货”月计划作，使我们及时有效的掌握了市场卷烟销售结构的变化、品牌需求的变化，促进了市场占有率的进一步提高。通过对主导品牌上柜要求，有力地促进了名优、百牌号卷烟销售和对新品牌的认识和选择，有力的促进了品牌的培育和宣传。
二是进一步调整销售结构，进行市场货源优化，加大品牌培育和宣传，积极引导消费，加大对市场调研和发展新品牌主动性，争取新上市的品牌销售都能获得市场占有率成功。
6.积极组织调入适销对路货源，满足市场需求。
一是按照定单供货要求，组织调入适销对路，批零差价合理的卷烟。
二是想办法多调入四、五类烟，以满足农村市场需求。三是在正常调入省产烟情况下，争取多调入一些市场具有一定潜能，有一定品牌培育价值的省外烟、名优烟及百牌号卷烟，以满足市场正常流通。由于调入卷烟基本符合市场需求要求，而且又具有一定的利润空间，品牌结构较为合理，深受广大经营户的欢迎，而且市场的乱渠道进货，卖假冒烟的情况得到了进一步遏制。
7.加强专销结合，狠抓规范经营。我局（公司）把规范经营作为事关行业稳定健康发展的大事抓紧做好，坚持规范、严谨踏实的工作作风，坚决贯彻执行烟草专卖法及其法律、法规，落实国家局、省局杜绝体外循环的有关规定，认真扎实地做好本地市场的培育和销售。
一是狠抓制度建设，相继出台和完善了许多规范性文件，使大家工作职责更明确、措施更得力、管理更到位。
二是抓制度的落实和考评，更加注重过程管理，对查出的问题坚决按规范要求，严肃处理。上半年内部查处不规范行为2起，中队长被免职1人、辞退员工1人，有关人员共有15人被处以经济处罚。通过狠抓规范经营，杜绝了体外循环，制止了卖大户，刹住了超量供货等现象。
8.制定了客户投诉管理办法。为进一步提升网建水平，提高客户满意度，规范工作行为，加大社会的有效监督，建立快捷有效的客户投诉渠道和投诉受理管理机制。县（市）局（营销中心）、分公司网建科都设立了客户投诉电话，并有专人负责受理客户投诉。对烟草公司的政策、规定及对“四员”的工作情况、服务态度及建议和要求都在受理范围之内。
㈣加强队伍建设，提高员工素质
随着网建的整体推进，全面提升的要求，对网建人员整体素质也提出了更高的要求，网络人员怎样适应工作职能工作流程，工作方法的变化，都需要我们认真思考和探索的问题。因此我们要引进激励机制、新的营销理念、新的工作思维、强化技能培训和组织学习、自学相结合方式，同时把人才关，以提高网建人员的业务技能和知识水平，努力塑造一支高素质的网络队伍。上半年以来，我们主要从以下几个方面着手：
1.树立“营销网络”是企业不断发展和立足之本的理念，进一步增强员工的责任感和使命感。
2.关心员工遇到的问题和困难，加强情感交流，增强企业凝聚力和向心力。
3.加强员工的培训，提高其综合素质，上半年我市共举办各类培训班共4期，培训人数共260余人。
4.充分利用网点日、周例会进行政治、业务、报刊等方面学习和讨论。
5.认真做好20__版营销管理系统的切换工作。按照省局布置，我市按照把新的营销管理系统的上线工作纳入重要议事日程，由于前期准备工作充分，培训工作到位，部门间配合，4月底切换成功，并且利用五一节日期间，休息时间，对电访、配送、业务等上线情况跟踪和逐项问题的进一步解决营销软件运行基本正常，同时对一号工程工作极为重视，信息中心指派一人自5月份中旬以来经常仓库指导仓储人员对购进品牌进行打码，对出现的问题进行总结和汇报，按照省局要求，确保7月实现卷烟生产经营决策管理系统全面稳定进行。
三、网建工作存在的差距与不足上半年，景市网建工作在省局（公司）正确领导下取得了一定的进步，得到一定提升，但仍存在许多不足。
1.与上海、大连网建水平相比，我市网建基础工作还有差距，网络的功能还没有得到最大发挥。
2.队伍的整体素质还不高，特别是客户经理的水平还不能完全适应现代流通要求。
3.省外卷烟调销进度缓慢，市场占有份额较少，特别是四、五类卷烟矛盾相对突出。
4.城区电子结算率不高。
5.管理体制和考核机制还不够健全。
四、下半年的工作打算
㈠、完成以分公司为经营主体的网络组织机构1.按照省局（公司）统一规划要求，进行组织架构调整到位，成立营销中心、物流中心、督察中心、信息中心，按照业务流程再造，按照程序化、规范化要求，整合流程，使业务流程更加科学、规范、合理。
2.根据流程需求，进一步整合线路和人员，使线路更优化，用工更合理，降低运行成本，提高工作效率。
㈡、加强管理，真抓实干
管理是永恒的主题，只有加强制度管理工作的前提，才能真抓实干，下大力气抓好制度建设，完善管理机制，对网建的每项工作都要落到实处，不断提升网建水平，正视工作中的困难和不足，找到解决问题的办法，抓好典型推广，要按照分公司的部署达到上海、福建管理模式，紧扣景德镇烟草实际，不断探索、勇于创新、精心策划、狠抓落实，要自我加压、自逼快上，同时，要充分发挥县（市）局（营销中心）的骨干作用，把主要精力集中到网建工作上来。
㈢、狠抓规范经营，努力提高市场占有率
首先要从思想上彻底解决规范经营问题，要引导营销人员不能把不规范经营看作是完成任务的有效途径。
二是要从考核体制上彻底解决不规范经营行为。
三是彻底解决虚假入网的不规范经营行为。
四是通过分级限量，彻底解决批发大户再次批发的行为。
五是通过“两个专项整顿”全面、彻底解决不规范经营的各种行为。
㈣、在营销中牢固树立服务意识，注重工作过程和实数。
⑴坚持以市场为导向，积极组织改进适销对路的货源，特别是加大省外名优、百牌号烟的销售，满足不同消费群体需求。
⑵进一步调整卷烟销售结构，进行市场货源优化，加大品牌的宣传和推介力度，培育好品牌。
⑶要通过客户经理的工作，在实施“订单供货”月计划工作中，解释引导工作要到位，增强零售户对他公司的依存度和满意度，要不断完善“订单供货”月计划工作流程和考核办法，使之更贴近市场、贴近经营户，使我们有效地掌握掌声卷烟销售结构的变化，以最大可能地组调货源给予满足。
⑷继续抓好主导品牌上柜工作，促进名优、百牌号卷烟销售以及消费者对新品牌的认知和选择，促进品牌的培育和宣传。
