时间：2023-01-12 20:06:08
市场营销是一项整体性的经营活动，它与“推销”、“销售”具有不同的含义。现代企业的市场营销活动包括：市场研究、产品开发、定价、分销、广告、宣传报道、分片访销、销售促进、售后服务等。显然，访销仅是现代企业市场营销活动的一个部分。从行业的宏观角度讲，卷烟市场营销是企业整体活动的中心环节，企业要通过一系列营销手段，实现认识市场、研究市场、适应市场、驾驭市场的目的；从操作的微观角度看，就是如何将我们营销队伍的职能由单一的“接订单”转变为“做市场”，如何顺利地实现访销队伍向营销队伍的转变的问题。在此笔者试谈以下三方面的转变，希望可以为卷烟商业企业访销工作向市场营销迈进提供一些启发。
1、转变之根本：树立“做市场”的营销观念
一切事业的起步，都要从思想认识上开始，实现“访销”向“营销”的转变也必须从树立“做市场”的观念开始，这才是“转变”工作的根本，才是最终实现企业销售目标的前提与保障。
美国著名的市场营销学者菲利普科特勒认为：在市场营销者看来，卖主构成行业，买主则构成市场。卖主把商品、服务以及信息传递到市场，反过来，他们又收到货币和需求信息。面对买方市场条件，如何贴近市场、驾驭市场成为了企业实现经济效益的重要途径，“做市场”这一概念随之成为现代企业实现效益最大化的精髓理论及有力手段。
就烟草行业而言，卷烟销售网络需要不断的发展和自我完善。实现“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”等一系列现代化操作经营模式，正是适应市场发展的需要，也是提高市场竞争力的一种必要手段。在经营模式发生变化的同时，对营销工作提出了更高的要求和目标，过去访销员一切围绕销售转，只要能把烟卖出去，一俊遮百丑，现在营销员已脱离了单一个销售目标，要求营销队伍必须将市场“做”下来，客户是市场的主体，拥有客户就拥有市场，拥有市场就不愁没销量，做市场就是要做客户！
2、转变之基础：角色重新定位
电话订货将“订货”从营销员的众多职能中剥离，进一步强化了访销队伍“做市场”的职能，要求这支队伍能够实现分析客户动态、了解客户需求、指导客户经营、联系客户感情、宣传名优品牌、引导社会消费、传播行业政策、搜集整理市场信息等营销职能，使得烟草公司真正贴近市场、贴近客户。所以，单一“接订单”的访销角色已退出销售舞台，取而代之的是指导经营的营销员、服务客户的服务员、管理客户的市场管理员、联络沟通的信息员四位一体的营销角色。
2.1、销售分析、引导消费，做好指导经营的营销员
市场分析及销售预测是卷烟销售工作的基础和前提。营销员可以从两方面做起：一是充分了解和掌握各种市场动态信息（如区域消费群体的结构变化、公司的货源情况、品牌促销活动）、零售业户的销售数据、辖区市场的净化情况等信息，为公司制定计划提供准确依据；二是通过精确的存销比分析，更好地掌握零售业户的卷烟销售情况及规范程度，增强公司对市场的调控能力。
营销员更重要的任务还在于要积极引导零售业户树立以骨干品牌销售为主，其他品牌销售为辅的经营思路，根据公司的销售规划，帮助他们调整品牌结构，做好名优卷烟和新品牌卷烟上柜及销售跟踪指导工作，激发需求，引导消费，帮助零售业户在保证销量的基础上积极提升卷烟销售结构，为烟草公司开拓出更加广阔的市场空间和利润空间。
2.2、真诚拜访、优质服务，做好服务客户的服务员
随着全行业网建工作的深入发展，“零售业户满意度”成为检验网建水平的标准之一，而零售业户满意度很大程度体现在忠诚度上。从本质上讲，零售业户忠诚度的核心是在一定利益基础上的情感交流，利益追求是每一个商家的最终目标，但达到一定的利益标准之后，单纯的价格战术已经不再是决定人心向背的关键，促使零售业户忠诚及满意的关键是商家与零售业户的情感联系，进一步说，是公司优质的人性化服务使零售业户感觉到了公司员工令人顿感温馨的亲和力，当他们对公司存在着一种认同感和归属感后，这种情感联系也正是维持零售业户忠诚度、鼓励他们继续保持与公司业务关系并大力推荐公司新品牌的真正原因。具体来说，做为直接与客户接触的代表烟草公司形象的服务人员，要加强与零售业户的联系，全方位地了解业户需求，及时掌握其销售情况，多从零售业户的立场出发，及时地发现和解决问题，通过真诚的服务来提高零售业户对公司和品牌的满意度及忠诚度。
2.3、市场管理、协调客户，做好管理客户的市场管理员
充当市场管理员这一角色，一方面需要营销员管理好市场营销，对业户一段时期的经营指标做出理性分析，找出市场特征，及时进行调控；另一方面要加强业户的关系管理，一要在拜访零售业户过程中对其进行管理与监督。营销员要时刻不忘向零售业户宣传行业各项政策法规，督促他们守法经营，积极配合专卖人员对“假、私、非、超”卷烟查处；二要协调好客户的利益关系，根据公司政策，多做解释指导工作，对不符合合理布局要求的零售业户要及时提请整改。
2.4、联络沟通、信息交流，做好联系沟通的信息员
营销员要树立起“从企业出发到业户中去”的联络沟通意识，认识到自己既是烟草公司的职工，也是零售业户的服务者，更是连接二者的桥梁纽带。一方面，营销员要做一个业户与公司信息交流的平台，成为一条畅通无阻的渠道，将业户建议、公司解答如实地进行传递；另一方面要充分掌握所辖业户的信息，将市场情况了然于心，把了解的一切市场信息反馈公司，同时将公司价格变动、品牌促销、决策方向等信息传达到零售业户，为专卖管理甚至公司决策提供依据。
3、转变之途径：抓好四项职能升级
烟草商业企业的经营模式由传统的“做生意”、“接订单”向“做服务”、“管业户”、“拓市场”的转变，使得营销人员从原来单一的模式解放出来，要相应地承担起对市场的营销、服务、管理及信息四大职能，从而顺利实现访销向营销的转变。
3.1、做大市场，实现营销职能的升级
首先，营销员要通过深入市场、搞好市场调研，熟练掌握辖区零售业户的销售量、销售额、销售结构等经营指标，在这些感性材料充分的基础上进行分析，从理性的高度掌握辖区市场的销售情况、业户需求、顾客购买行为习惯等一系列市场参数，制定出适应本区市场的营销策略。具体来讲，营销员在发现市场变化的特征及发展趋势，了解零售业户的需求变化等有价值的信息后，可以明确服务的重点和营销的方向，在实际工作中能够针对零售业户的不同情况进行管理，有目的地引导零售业户经营，开拓新的销售空间。
其次，营销职能要求营销员要做好新品牌的促销、市场培育工作。实行电话订货后，营销职能被解放出来，为营销员发挥销售能力、做好新品牌上市工作提供了更加广阔的空间。在这一空间里，营销员可以以公司的销售策略为基础，充分发挥营销职能，积极引导消费，加大对知名度高、潜力大、利润高的品牌的培育力度，合理优化品牌结构，拉升品牌档次，为提高企业的经济效益做努力。
再者，营销员要在市场一线加大公司的宣传力度。一是加大烟草专卖法律法规的宣传，提高零售业户和消费者的法律意识；二是加强企业文化、服务宗旨、经营理念、质量方针、企业发展史与前景、提供服务模式等方面的宣传，将这些信息带到零售业户中去，让他们更了解我们的出发点就是满足他们的需求，目标就是他们的满意，让他们对烟草公司产生一种安全感及依赖感。
3.2、突出个性化、差异化，实现服务职能的升级
唯物辩证法关于“具体问题具体分析”的原理，运用在我们的服务指导上事半功倍。营销员可以通过指导零售业户卷烟经营、提供充足的货源、帮助零售业户陈列商品、推销新品牌、处理销售过程中的各种问题等方式为零售业户进行服务，针对不同的客户和不同的需求提供个性化和差异化的服务，例如对残疾、孤寡业户多提供人性化服务，对于卷烟经营大户多提供市场信息服务等。
这里值得强调的是，我们的“服务”不同于“服务业”的服务，而是一种基于企业发展，以销售为根本目的营销手段。这种服务的质量可以体现在“五性”上，即服务的可靠性、响应性、安全性、移情性、有形性。所谓可靠性，是指营销人员准确履行服务的能力，使零售业户依赖于这种服务；响应性是帮助零售业户并迅速提供服务的愿望，有一则关于苏格拉底收徒弟的寓言说明，一个人若要做好某项工作，必须具备一种做这项工作的强烈愿望，发自内心的动力才是做好服务的基础；安全性是营销人员具有的知识、礼节及表达出的自信与可信的能力，这是好的服务者应具备的硬件；移情性是设身处地地为零售业户着想和对其给予特别关注，也就是通常说的“换位思考”，从零售业户立场出发看问题，提供贴心的服务；有形性是指营销人员的衣着整洁、举止端庄等，这是对服务对象的尊重及对企业形象的维护。
3.3、从三项工作入手，实现管理职能的升级
第一项工作是做好销售管理。一是对零售业户的销售情况、分布情况及交通地理条件熟悉掌握，合理安排访销日程，合理化访销路线；二是根据公司下达的销售指标，结合辖区线路实际，制定合理详细的销售计划。包括时间计划，即月计划、周计划、日计划，又包括卷烟销售计划，即卷烟的销量、金额、结构等计划。这里值得强调的是，多数营销员认为电话订货后，销量剥离了可以放松了，这种认识是不正确的，营销的根本目的就是实现销售及利润的最大化，所以通过可测量的目标，给自己制定出富有挑战性的计划是必要的；三是及时掌握本辖区的卷烟销售信息，当发现销售与计划有出入时，及时采取有效措施，以加强卷烟销售工作的管理和控制，确保目标的完成。
第二项工作是做好顾客关系管理。客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。即为了满足每个客户的特殊需求，同每个客户建立联系，通过同客户的联系来了解不同需求，并在此基础上进行“一对一”的个性化服务。
一要建立客户档案，包括：基础资料（包括业主自然情况、名称、地址、邮编、电话、工商登记号、帐号、税号、类别和规模等）、信用资料（包括客户的注册资本、从业历史、履行承诺、付款情况等）、经营资料（包括销售人员的数量、市场覆盖范围、营业面积、仓储面积、送货地点等）、销售业绩统计（包括每天实际销售额、销售量、卷烟结构档次等）；二要在建立档案的基础上，掌握每一位客户的基本情况，制定出相应的拜访计划、沟通计划、营销计划等，增加对客户拜访的目的性。
第三项工作是处理问题。在营销过程中与零售业户发生异议、产生矛盾时，要多从业户角度出发积极解决，做到矛盾不遗留。
1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble（简称P&G，宝洁），接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。两家公司就试验将双方计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布”发愁了。由此，自动化的供应链管理也就开始了。
1987年，P&G副总裁Ralph Drayer决心把“尿布”系统扩大，要覆盖他们所有的下游经销商和日用品销售商。Rolph Drayer解释说，零售业上下游买卖的手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高的成本。
这件事所面临的第一个挑战，就是要树立真正的榜样。P&G与Wal-Mar一拍即合，开始了自动送货的合作，“连续补充”(Continuous Replenishment) 的概念就因此产生了。
P&G与Wal-Mart这两家最大的卖主与买主，彼此信任，不断试用更有效率的做法，来降低存货、运费和其它不确定的因素。事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿布商品周转率提高了70％，与此相对应，宝洁公司的纸尿布销售额也提高了50％，达到了30亿美元，宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是：以这两个企业为中心，彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。
当时，有两家大型百货零售连锁店试用，一家是Wal-Mart，一家是Kmart。Wal-Mart在1988年买了P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4700家大卖场的全球最大百货零售企业。而另一家Kmart，在试用了P&G的系统以后，就没再继续使用，结果企业申请破产保护。现在P&G的产品，占了Wal-Mart商品的20%，而且还在继续增长，而P&G这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。 CPFR——P&G与Wal-Mart携手打造的“屠龙刀”
P&G与Wal-Mart的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。为了实现对供应链的有效运作和管理，以及对市场变化的科学预测和快速反应，一种面向供应链的策略——合作、计划、预测与补给（Collaboration ，Planning ，Forecasting and Replenishment，简称CPFR）应运而生，并逐渐成为供应链管理的一个成熟的商业流程。斩掉了纠缠工商关系的一条“毒龙”——高昂的补货费用和低效率的沟通方式。与此同时，他们合作的这四个理念CPFR，也演变成供应链管理的标准。
1、CPFR的指导性原则： 1)贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；
2)贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；
3)贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。
2、CPFR与其他合作模式的关系
在CPFR提出之前，关于供应链伙伴的合作模式主要有合计预测与补给(Aggregate Forecasting and Replenishment，简称AFR)和共同管理库存(Jointly Managed Inlentory，简称JMI)、供应商管理库存(Vendor-Managed Inventory，简称 VMI)等。AFR是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据来自于辛迪加数据和销售历史数据，采用制造者推动供应链的方法，AFR缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低定单满足率。VMI可以避免AFR的一些问题，VMI的一个关键技术是应用供应链的能力管理库存，这样需求和供应就能结合在一起，使制造者能够得到零售分销中心仓库返回数据和POS(销售时点，Point of Sale)数据，利用这些信息规划整个供应链的库存配置。VMI方法虽然有诸多优点，但却缺乏系统集成。
JMI预测与补给方法相对较新，这种方法以消费者为中心，着眼于计划和执行更详细的业务，供应链经常应用工作组(Team Work)技术进行关键问题处理，使其在了解对方的运作的增强相互作用等方面得到改善，其结果有助于发展贸易伙伴的信任关系。JMI在每个公司内增加了计划执行的集成，并在消费者服务水平、库存和成本管理方面取得了显著的效果，但JMI的建立和维护成本高。上述方法可以局部解决工商共享信息、协同工作的问题，但还不是针对全程供应链流通的应用集成。
CPFR建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点，如：没有一个适合所有贸易伙伴的业务过程，未实现供应链的集成等。针对贸易伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，将CPFR构建成一个方案组，方案组通过确认贸易伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，贸易伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说它能使价值链集成得以实现。以单一共享需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会、优化供应链库存和改善客户服务，最终为供应链伙伴带来丰厚的收益。
3、CPFR的业务模型
CPFR的业务模型中其业务活动可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活动。第1个阶段为计划，包括第1、2步；第2个阶段为预测，包括第3～8步；第3个阶段为补给，包括第9步。
第1步：供应链伙伴达成协议
这一步是供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。
第2步：创建联合业务计划
供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项目的管理简况(如订单最小批量、交货期、订单间隔等)。
第3步：创建销售预测
利用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信息创建一个支持共同业务计划的销售预测。
第4步：识别销售预测的例外情况
识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在第1步中得到认同。
第5步：销售预测例外项目的解决/合作
通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测(第3步)。
第6步：创建订单预测
合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。
第7步：识别订单预测的例外情况
识别分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第1步已建立。
第8步：订单预测例外项目的解决/合作
通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调查研究究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测(第6步)。
第9步：订单产生
将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造厂或分销商根据能力、系统和资源来完成。
上面建立了一个贸易伙伴框架结构，可用于创建一个消费者需求的单一预测，协同制造厂和零售商的订单周期，最终建立一个企业间的价值链环境，在获得最大赢利和消费者满意度的同时减少浪费和成本。
1995年，羽翼丰满的Wal-Mart开始与P&G、Warner-Lambert等大供应商协同，要把CPFR变成一种用软件固化的业务模式和高效执行系统。SAP、Manugistics等软件商、咨询公司Benchmarking Partners等随即加盟，联合成立了零售供应和需求链工作组(Retail Supply and Demand Chain Working Group)，进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。
在实施CPFR后，供应商的零售商品满足率从87%增加到98%，新增销售收入800万美元。
在CPFR取得初步成功后，组成了由30多个单位参加的CPFR理事会，与VICS（自愿行业间商业标准，Voluntary Interindustry Commerce Standards）理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。
美国商务部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存中的15%～25%，即1500～2500亿美元。
供应链管理的高度运用，使Wal-Mart快速成长，即使是在经济不景气时期，仍能立于不败之地。有历史学者认为，自从十九世纪标准石油公司以来，Wal-Mart是影响美国经济最有力的一家企业，它持续维持低价的日用品，对稳定美国通货彭胀起到了一定的积极作用。
Wal-Mart的上游有3万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司连系着复杂的运作，全靠唯一的一套电脑系统。这套系统在设计之初订了3个原则：集中式信息管理；采用市面上通用的系统平台；业务第一技术第二。在这3个原则下，全球各卖场的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。Wal-Mart有自己的卫星，电脑系统的庞大，足与美国五角大厦（国防部）媲美。而CPFR是贯穿其电脑体系的业务模式主线。供货商可以联机实时查看销售情况，以为连续补充货品做准备。在Wal-Mart总部，有450家供货商设有办公室，以便利商品的推销。有人估计，5年内会有800家供货商设立办事处，来服务这家大买主。
Wal-Mart年营业额2465亿美元，年利润80亿美元。有人质疑，这么大的企业会不会象美国一些企业一样，在一夜之间会倒闭？虽然没有人保证它不会倒闭，但业界人士认为，即使Wal-Mart倒闭，也会有人立即接手，用同样甚至更好的供应链管理，恢复企业的运行。 CPFR——中国零售企业扩展供应链管理的系统指导思想
在中国连锁经营协会2002年对工商合作关系调查中显示，零售商对FMCG企业供应链管理的满意度均低于50%，而FMCG企业对零售商后台管理系统不能支持合理的预定货管理、库存管理、补货管理、退换货管理、促销管理和结算管理意见最大。面对日益复杂的市场需求，传统分销渠道的复杂运作状况，过多的分销层次和环节，严重制约了零售供应链的效率。唯有P&G和Wal-mart在工商合作关系的得分中高居满意度榜首。他们的合作竞争优势已经显露出来，并将把“生产商店，经营物流”的零售工业模式复盖到未来的大中华商圈。这是再正常不过的事实了。
今天，全球信息网络技术的发展、全球化市场的形成及技术变革的加速，给中国零售业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，更要具备对不断变化的竞争环境和顾客需求作出科学预测和快速反应的能力。因此，供应链已成为现代企业进行全球市场竞争的重要战略。外资零售巨头正在准备一系列精确制导的商业战争。国内零售企业一定要洞悉其表面低调的商业姿态后面的商业战略思想和竞争的真正优势。
正确的流通战略，需要正确的流通思想和实践作指导。国外流通巨头成功的商业模式和实践经验值得我们认真对待，早做对策。
我们研究认为，合作、计划、预测和补给(CPFR)不仅是一种零售商和供应商扩展供应链管理的业务思想，更是一种建立工商价值联盟的战略业务流程，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。
CPFR既是一个未来商业版图的有效业务模型，但必须结合中国工商价值流通的实际进行循序渐进的管理再造和流程再造。而现阶段，中国零售商的数据资源利用率还比较低，与供应商的信息交互和数据重用还处于起步阶段，在完善零售业全面解决方案的同时，我们必须致力于大型零售企业和大型分销企业建立工商协同的战略联盟，这需要逐步打通上下游供应链的更多接点。
如何打通？大量的中间分销商是关键。一些大的分销商，如P&G、海尔等已经与软件厂商合作，开始了对其分销商和零售终端的信息化辅导工程。实现分销渠道管理和控制的互联网平台化、电子商务系统化。今天，DRP（分销资源规划）建设是零售商和供应商改善工商关系，灵活处理电子商务事件、提升供应链管理效益的捷径。
我们看到，作为分销行业，其运营模式已变成以客户为中心，以订单为驱动的新的运营模式，分销企业作为供应链中的链主，如何将上游的众多供应商与下游的零售企业后台管理通过基于Internet/Intranet网络互联，并建立分销业务的信息交互和处理平台，是当前分销企业信息化的主要任务。分销管理已突破了传统意义上的ERP方法，从关注内部管理，到关注客户需求和核心业务处理，DRP系统建设的需求应运而生。
近年来，P&G、海尔与富基旋风公司合作进行了分销管理的有效技术开发和业务模式优化。并已取得显著成绩。值得业界极大的推广和借鉴。
1、P&G与富基的合作
近年来，宝洁（中国）公司在中国大力帮助分销商建立进销存管理系统、及时补货系统，以及及时了解宝洁公司促销和产品信息并与宝洁公司互动的信息交换系统，功能强大的报表生成系统以及与下级客户的移动销售补货系统。这大大提高了宝洁公司的竞争能力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。
富基按照宝洁ECR-VMI专业分销业务指导思想和efuture ONE DRP（分销资源规划）的优化设计和应用，为宝洁提供了DMS分销解决方案。该方案是一个完整的供应链协作与控制系统，包括：规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁系统专业化所需的接口编码和数据转移程序的文件和工具。
从技术上来讲，考虑到中国网络的现状，宝洁预备先在部分地区上基于C/S结构的分销系统。富基公司同时提供了基于Internet的ASP解决方案。
DMS系统设定了不同的功能组，分别适用于集团总部、分公司(经销商)、物流中心、专卖店等。包括采购管理、商品管理、库存管理、销售管理、应收应付管理、结算管理、进销存报表体系管理、分公司综合业务管理、分公司报表体系管理、WEB客户管理、WEB供应商管理、多级查询体系管理等。以及与第三方的财务、供应商、零售商、物流服务商的接口系统，其统一的接口编码支持第三方数据下载、信息采集，如P&G应用的DCMM和MARS的管理。Mobile Automatic Retail System（MARS）、Distributor Coverage Management Module（DCMM），DCMM是对覆盖和分销的分析系统，MARS是掌上电脑，用于分销商的货车外出活动的销售。整个系统全面支持ASP营运模式，即分销商的全部业务可以全部统一到总部的管理平台上完成。
富基公司已经在昆明联宝、北京一商美洁、哈尔滨美洁时商贸有限公司、山东新星购销总部、大连宝利洁商贸有限公司、无锡中百保洁用品有限公司等60多个大型分销商实施了该项目。目前，富基与宝洁公司正在全力合作推进100家分销商年内的大上线，整合宝洁公司在中国的全部分销网络。DMS的系统先进性和可操作性强，受到国内分销商的极大欢迎和主动采用。
未来宝洁公司将推动DMS系统全面覆盖其在中国的200多家分销商，实施宝洁公司基于Internet网络的全面分销商管理（DMS）和零售库存管理（VMI），实现客户关系管理CRM，建立宝洁面向工商价值联盟的产成品整合营销过程管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节管理。
宝洁认为，借助网络技术和信息技术开发的不仅是业务管理模式创新，更是工商协同的价值联盟创新。工商价值联盟不只是一种理念，更是一种竞争优势。宝洁公司已经走在了领先的地位，这种对分销商的管理系统的投入将会帮助宝洁公司和她的分销商们走的更远。
富基公司与P&G的结盟，必将开创中国零售分销领域工商价值联盟的巨大经济绩效。
2、海尔与富基的合作
海尔集团提出了决胜在终端的市场理念之后，尝试过多种联网方式，2000年底，富基公司凭借多年来的商业联网经验和能力承接了海尔终端IPOS联网系统的开发，该系统的主要功能是用来采集海尔全国各门店的当日进销存数据，并在每月中提交订单。并在2001年下半年由海尔集团42个工贸公司共同推广使用。为了对从终端采集回来的数据最大化的利用，海尔于2001年4月就开始建立CRM客户关系管理网站（haiercrm.com）。
2003年5月，海尔集团决定成立联网实施项目小组，在全国大经销商全面推动联网工程。为了迅速推广，高效实施，富基公司开发了VMI客户端产品，通过在客户企业的服务器上安装该程序，该程序无需直接访问对方企业的数据库，只需建立一张中间表，对方将每天的数据定时导入中间表中，客户端就会通过服务直接从中间表中将数据取过来再传给服务器端，定时传输的时间可以根据机器的运行状态自行配置。
现在该联网方式已经完成试点，并开始在海尔集团全国各大经销商中得到推广。其VMI前端正在与各大零售终端系统建立数据接口和数据重用的集中智能化处理。极大地优化了海尔与零售终端的全程供应链管理。如海尔与武汉中商集团、济南三联家电的联网。
武汉中商集团通过与海尔集团合作开展VMI管理。目前已经将海尔库存减少到1200万元，存货周转周期已经从40天下降到19.6天，而2003年海尔在中商集团的年销售金额有望突破2.2个亿元。通过Webservices、XML等技术，海尔集团能够重复运用中商的商品数据，中商也能够透明看到海尔工贸的库存，最终实现海尔产品一站式的物流配送。目前双方降低库存20%的目标已经轻松达到，这将很大程度上降低海尔产品的营运成本、提升了海尔产品竞争力。
海尔集团80/20原则正好也是此次VMI推广的指导思想，目前具备联网条件的企业只占海尔经销的20%，但他们的销量却占海尔销量的80%，这样海尔集团就能够通过联网系统及时准确的掌握自己产品的销量，而且数据准确，并用来直接对直销员做工资，保证了员工的利益，同时也避免了人为造成的误差等客观情况。该项目的推广基本取代了以前的人工操作传数或报数系统，数据的处理周期由以前的一天变为实时传输，存货周转率提高了近3倍。给海尔在系统和流程优化中也提高到一个新的台阶，同时也证明了富基公司多年来在商业企业所取得的联网经验和技术开发能力。
富基与P&G、海尔的合作保证了现阶段其分销体系面向供应链规划、企业采购、供应商管理、贸易伙伴协作、全球承诺功能、销售订单管理的扩展，开启了其供应链管理向CPFR优化业务模式的阶段性战略推进。
CPFR的实现还将有一个漫长的实践和磨合的过程。
今天，分销渠道成员的分工协作能够提高生产和商品销售的效率也是不争的事实。在传统的分销体系结构中，分销成员的信息共享、协同工作的效率很低，生产厂商或中间分销商借助于内部ERP系统，虽然可以进行企业内部局域网范围的企业资源管理，并对销售情况进行统计和分析。但是，由于总部与跨区域的各地分销商及各级经销单位之间互联互通的手段主要依靠电话、传真、电子邮件单一工具，ERP的局限性显然无法满足企业整个分销扩展业务中快速响应和商品快速配置的需要。如何使生产厂商或中间商突破有限资源的约束和信息不对称的约束，迅速整合内部资源，提高配置效率，并促使供应商、中间商及零售终端之间的商务活动、物流活动、资金活动达成信息共享、协同工作、分担商业风险、实现商品交换（信息收集与传递、促销、谈判、订货、融资、分担风险、物流、付款和商品买卖等功能，也称为企业核心业务）。DRP建设将是实现CPFR工商价值联盟的一个必要过程和环节。
如今随着我国社会主义市场经济的不断发展，成千上万的零售店如雨后春笋般遍布全国各地，“十户之家，必有一店”来形容零售店数量之巨，并不夸张。我国目前有多少零售店，尚未有个确切数字。我国著名经济学家王珏曾运用人口商业统计学50∶1原理，推测出我国有2000万之多的零售店。
从营销通路而言，做好数量众多、分布广泛的小型零售商营销工作，倒着做渠道，从零售商做起，对食品酒类企业意义重大而深远。
因此面对日趋激烈的市场竞争，抓住“千丝万缕”的零售店铺，事情就等于成功一半，然而正因为“千丝万缕”也使营销工作“千头万绪”，难度很大。因此如何激活终端前线，充分调动零售商的积极性，使他们与企业结成紧密的利益联盟，便是营销工作的关键。
一、充分考虑零售商利润需求，无论是传统批零渠道，还是专做零售终端，给予零售商更高的价格差位、利润空间是有效调动零售商积极性，努力销售产品的首要因素。
从某方面来讲，零售商“唯利是图”的特性非常明显。比起其他经销商，零售商很难有铺货的机会，也没有各个时段的返利，更不要说厂家的促销支持、设备提供，一年辛苦所得，大概只有微薄的价格差，因此有哪个厂家哪个新产品许以较大的价格差、高额利润，零售商便会“趋之若鹜”，“唯利是图”的特性也显露无疑。而那些即使是名声在外的名牌产品只要无利可图，亦会遭遇零售商冷处理或排斥。显然薄利多销不适合零售商，只宜批发商。因此质量、名誉、服务不是零售商之首选，“低价高出”所创造的利润空间才是他们第一需求。这些信息提示我们，企业尤其是中小企业的决策层在新产品上市制定价格时一定要做足价格文章，一定要在零售环节中能留有充裕的价格差和利润空间，保持新品价格竞争优势，包括低价优势，低价高出；高价优势，高价厚利；二是由价格差所创造利润必须高于当地所有零售商品的市场毛利率，优于竞争对手的同类产品在当地零售店的平均利润。一般而言，引发零售产品销售行为的利润临界点，新品为20％，成熟产品为10％。
二、建立一套完整规范的激励机制，推行一系列有力有效的促销策略是持续调动零售商经营积极性，充分执行厂家各项营销政策的根本动力。
因为小型零售商“形不如人”，“貌不惊人”，常无法得到厂家的青睐。什么返利奖励、促销支持、人员指导等“美味套餐”，几乎很难“降临”在他们身上，因此满肚子苦水。其实市场是由多种环节、多种因素做成，少了一环节，就如一台机器少了零件，中途就会发生故障。单一价格优惠尚不足以引起零售商的充分兴趣。因此作为生产企业应把施于各级经销商的优惠政策，同样施之于各个零售商，让他们也能分得一杯羹，享受“平等待遇”。这也是生产企业适应激烈变化的形势需要。具体操作如下：一.首期产品代销或一定区域的免费铺货。这只适宜经营稳定、信誉良好的零售商，操作上应循序渐进，以点带面，战线不宜太长；2.换货或退货保证。换货是指调换其他畅销品或新鲜货，退货是指无条件退货或部分无条件退货。此举可打消零售商对新品的疑虑，增强经营信心。但必须防止让人产生劣滞品的印象；3.发行折价券或赠送样品(现金)分送方法。可采用推销员推销或附在包装内等方法，以有效刺激零售商反复进货，争取零售陈列空间和支援展示，但区域选择、操作动作必须有限度；4.累计销量折扣的奖励。根据零售商的提货单，累计一定时期的进货量，制定不同等级的折扣奖励标准，以鼓励零售商的持续经营，防止短期操作；5.不定期抽奖或提供店牌等设备。
三、提供专业性指导，改善零售商经营服务水平，同时在动之以利下，也晓之以情，以情做商，是最终赢得零售商感情，获取经营支持的长远之计。
不少零售业主基本是由“工农兵”组成，属于相对弱势群体，在经营上存在相当的盲点和误区，面对瞬息万变的市场大潮，往往颇显常识的贫乏和技术的落后，因此他们亟需借助外部力量帮助自己提高自己。因此此时生产企业能否为零售商提供专业性指导是使零售商对制造商产生信任与依赖的关键条件之一。这些专业指导包括召开产商研讨会、零售商培训计划、零售终端工作制度、市场政策信息传递系统、意见处理反馈机制等。目前指导零售商提高销售技巧等已成为许多名牌企业的经营惯例。同时坚持义字做商，情字为篇，带着情感做市场是加速物流商流的润滑剂。因此作为企业应把情感策略作为整个营销策略的一部分，有目的有计划推行。这些计划包括制定零售商拜访计划、厂家联谊会计划、零售商庆功会、小礼品赠送计划以及零售业主生日祝贺计划等。“一枝一叶总关情，情到深处商自来”。因此企业应充分运用自己丰富的专业知识、专业技能以及良好的情感策略来增强零售商对自己的信任依赖度。这种依赖关系也许要比运用经济杠杆、利益机制让零售商建立对自己的特殊关系更加牢固和长久。 同行借鉴
做到三点
激发终端小零售商的销售积极性其实很容易，只要做到以下三点就可以了。
1、让利给终端。说一千，道一万，做生意就是要赚钱，只要有利可图，不怕终端不积极。
2、做好产品宣传。产品摆到终端，只是让消费者能够买到，也就是仅有销出去的可能性，要想让可能变成现实，还得做好产品宣传，让潜在顾客变成现实消费者。
3、积极联络感情，你只要勤跑终端，把小零售客户当做自己的朋友，积极帮助他们解决经营和经济上的难题，他们自然会用积极销售产品的方式来回报你。
南宁张氏酒类贸易公司 张云中经理
实行业务员负责制
对于自身实力有限，品牌知名度不高的经销商，走小零售之路应该是明智之举。像民营的小商店，路边小饭店等场所，是让产品与顾客接近、熟识的重要途径，对这些小零售点的管理特别繁锁，我认为实行业务员包干负责制比较见效，即由特定的业务员负责专门的片区。
为了刺激小零售点销售积极性，起到由商家主动推荐该产品的目的，可以仿照在酒店给服务员开瓶费等方式，给予商家利润空间，制定适当的金钱激励机制。
关键词：内部评级法 风险划分 零售资产池 信用评分
中图分类号：F830.4 文献标识码:B 文章编号：1006-1770(2008)06-030-04
新资本协议中影响最为显著的一项是内部评级法（The Internal Ratings－Based Approach，简称“IRB”）的推出。针对零售资产，新资本协议从内部评级法的设计、运作、风险量化、公司治理以及评级使用等方面提出了若干要求，本文集中围绕风险划分、风险量化和评级使用三方面的要求，讨论实施零售资产内部评级的理念、方法等核心技术问题。
一、内部评级法对零售风险暴露的基本要求
银行采用内部评级法的前提是，满足新资本协议的最低要求，并得到监管当局的批准，才可以根据自己对风险参数的估计决定特定风险暴露资本要求。对零售风险暴露内部评级体系的要求主要体现在三个方面：
一是建立合理的风险划分体系。银行首先须将全部零售资产划分到特定的“零售资产池（pool of retail exposures）”。风险划分的标准应具有合理性、一致性。风险划分的过程应能够有意义地区分风险，能够使“零售资产池”汇集足够多的同质（homogenous）贷款。风险划分的结果―“零售资产池”要具有稳定性，并避免集中性风险。
二是建立精确的风险量化体系。不同于公司风险暴露，零售的违约定义界定在账户层面，银行要有能力准确、一致地计量每个“零售资产池”的违约概率（PD）、违约损失率（LGD）和违约风险暴露（EAD）。
三是建立合理的评级应用体系。风险划分和风险量化以及对违约和损失的估计要在信贷审批、风险管理、资本管理和公司治理等领域发挥关键性的作用。特别是，对于每笔零售贷款，银行都必须将其划分到一个特定“零售资产池”中，这一风险划分过程须作为贷款审批的一个环节。
二、零售风险划分研究
风险划分，实质上是采用有风险区分意义的风险变量，按照一定的原则和方法，形成同质的“零售资产池”的过程。风险划分是零售内部评级实施的基础，风险划分的质量决定了风险量化的精确性和一致性。美国风险管理协会（RMA）的研究资料表明，实施零售内部评级法的国际银行，其零售信用风险量化模型均基于风险划分（Segmentation）这一概念，换句话说，这些模型成立的前提是，风险划分的结果―“零售资产池”中所有账户具有风险同质性，包括具有相似的违约概率及其他风险特征。风险划分的核心步骤包括风险变量的选择、风险划分的原则和方法。
（一）划分变量选择
1.划分变量的选择范围
按照新资本协议的要求，零售内部评级应包括所有关于借款人和债项的风险特征，在风险划分过程中至少要分析以下风险变量。
（1）借款人风险特征，如借款人类别、人口统计特征（如年龄/职业、客户信用评分、地区等）；
（2）交易风险特征，如产品、抵押品（如贷款抵质押价值比“LTV”）、成熟性（Seasoning）、担保/优先性、账龄等；
（3）贷款的不良行为，如逾期、非逾期等。
此外，根据资本计量的需求，还应考虑巴塞尔关于零售资产的分类、违约状况、地区等风险变量，对于跨国银行，还应考虑国家的因素。
2．划分变量的入选原则和技术
只有能有效进行风险区分的风险变量才可以成为风险划分的候选变量，这里，区分风险的能力包括区分违约概率、违约损失率或预期损失的能力，技术上可以采用信息值（VOI）的方法进行鉴别。
（二）风险划分原则
同质性原则。选用的风险变量能够有效、可靠地辨别不同“零售资产池”之间的风险，并在一定时期内保持一致。否则，既增加了模型维护和信用风险计量难度，又不利于评级结果的实际应用。
稳定性原则。良好的稳定性能够有效保证风险计量的准确性。风险划分结果能够保证对风险参数估计结果与长期实际吻合，具体可以通过返回检验或跨时间验证进行分析。
分散性原则。风险划分过程能够使“零售资产池”汇集足够多的同质贷款，能够准确、有意义地区分风险和进行风险量化，但单个资产池的数目和敞口不应过度集中。一些国际银行要求个人信贷类“零售资产池”的最低账户数目不低于1000；新资本协议征求意见稿曾将30％作为鉴别贷款池过于集中的阀值；美国监管指引中明确指出，集中性并不直接说明风险划分的缺陷，但如果风险划分结果出现了集中性，银行需要详细说明风险划分的标准，并证明“贷款池”中贷款风险的同质性，而且能够精确地估计该“贷款池”的风险参数。从银行内部管理看，风险划分的结果也不宜过多，否则既不便于风险管理，也不便于模型验证和维护。
（三）风险划分方法
从RMA的研究分析表明，各国银行实施风险划分的方法是多样的，具体取决于银行自身对数据积累的深度和长度，取决于风险量化的水平，取决于具体的产品风险类型。从模式上看，可分为三种。
模式一： 对于特定产品，主要依据借款人的风险特征进行风险划分，假定借款人的风险特征是损失参数的重要因素。比如，对于信用卡产品，银行可以根据申请、行为评分的分段（Bands），以及逾期行为等借款人风险特征进行风险划分。
模式二：对于特定产品，主要依据债项的风险特征进行风险划分，假定债项的风险特征是损失参数的重要因素。比如，对于个人住房抵押产品，银行可以根据贷款抵质押价值比的分段（Bands）、账龄等债项风险特征进行风险划分。
模式三：对于特定产品，主要依据预期的违约概率（PD）或违约损失率（LGD）或者预期损失程度（EL Rate）的分级进行风险划分。采用该风险划分方法的前提是，银行已经建有风险计量模型并能够计量出预期的违约概率或预期损失程度或违约损失率。
（四）风险划分案例
案例1零售风险划分层次
案例中，这些层次依次是：集团、业务单元、业务实体、新资本协议对零售资产的分类、客户类型、产品类型、具体每一个产品七个层面。其中，由于该银行在集团层面实施新资本协议，故第一层次为集团层面；由于该银行实行业务线划分，故业务单元（比如私人银行部）为第二层次；由于该银行一个业务线会在多个地区经营，故第三个层次为业务实体；第四层为“Basel II资产的分类”，是按照新资本协议零售资产分类要求划分的，满足资本计量的要求；第五层为“客户类型”，是对客户的划分，如高端客户、中端客户等；第六层为“产品分类”，是针对不同客户的不同产品；第七层为“具体每一个产品”，在该层，具体根据客户、产品等风险特征进一步实施风险划分，形成最终的“零售资产池”（pool）。
案例中“从上而下”的风险划分方法提示我们在风险划分的过程，既要考虑银行集团的公司治理架构，也要兼顾新资本协议的零售资产分类要求，以及不同客户、不同产品的风险特征。
风险划分原则方面，该银行要求：（1）每个“资产池”风险暴露的数量不得低于每类产品总数的5%，不得超过该产品总数的35%；（2）对于个人信贷产品，每个“资产池”风险暴露的数量不少于1000笔；对于中小企业信贷产品，每个“资产池”风险暴露的数量不少于500笔。（3）风险划分一经批准，则不允许。这些划分原则反映了对零售风险计量和管理的基本要求，值得借鉴。
案例2零售风险划分特征变量
本案例分析了在“具体每一个产品”层次下，根据风险特征变量的区分能力进行的风险划分。其中一般采用信息值技术，选择风险特征变量，一般采用递归划分方法（比如CHAID技术）实施风险划分。其中，信用评分，比如申请评分、行为评分或催收评分可以作为风险划分的一个特征变量。
三、零售风险量化研究
内部评级法是建立在对预期损失和非预期损失计量的基础上，基本理论就是“损失可能性分布模型（Loss Probability Distribution Models ）”。零售风险量化的模型和方法也服从该基本理论，正如新资本协议465段指出的，“基于预期长期损失率的估计推导出长期违约概率和以违约加权的平均损失率的方法是风险量化的方法之一”。
（一）损失可能性分布模型
从国际实践看，“损失可能性分布模型”有三种：
1.EL－sigma方法
这一方法的前提假设是，对于某个特定的风险划分，其损失分布在一定时间内保持不变。
因此，根据银行积累的特定“零售资产池”的损失数据形成损失分布，并分析计算出该“资产池”在一定历史时间内损失率（loss rate）的均值和标准差，并假设真实的损失分布可以用这两个参数进行表示。在预测时，根据损失分布的特点，一般采用Beta分布模拟“资产池”的损失分布，Beta分布的两个参数（即alpha和beta）采用真实损失率的均值和标准差的函数。
显然，这种方法下模型的稳定性存有问题，申请审批、账户管理等制度以及特定资产池的同质性都可能随着时间的变化而变化。实际上，以历史数据预测未来的模型都存在这样的问题，这也是为什么在风险划分中强调“同质性”，要求每个“资产池”的数量要足够多，并保证在一定时间内稳定的原因。
2.AVC方法
AVC方法（Obligor Asset-Value-Correlation approaches）是默顿（Merton）模型的一种，该理论可以适用于单个资产，也适用于“风险划分”。这里假设一个借款人在其资产价值降至负债价值时发生违约，或者说是在其净资产变为负时违约，这里的资产价值，不仅考虑借款人的房产、金融资产，还包括其未来的工资收入。因此，在该模型下，着重考虑客户违约与客户资产价值之间的相关性，需要计量的参数是PD、LGD、AVC和EAD作为“损失可能性分布模型”的输入变量。
3.LDC方法。
“LDC”方法（Loan-default-correlation methods）与AVC方法一样，也是默顿（Merton）模型的一种，但主要考虑贷款和违约之间的相关性，需要计量的参数是PD、LGD、LDC和EAD作为“损失可能性分布模型”的输入变量。
（二）零售风险量化方法
基于“损失可能性分布模型”，零售风险量化的可能方法有：
1.PD的计量
方法一根据历史数据，基于“零售资产池”计算一年期违约概率，即“零售资产池”一年表现期中违约的账户数量除以观察期所有的账户数，但这一经验的违约概率是经常变化的。
方法二通过EL和LGD推导PD。首先要求银行计量特定资产池的预期损失率，并估计相同观察期的违约损失率，两者相除得到特定资产池的PD估计。其中LGD的估量方法包括“基于产品层面计量LGD”和“LGD预测模型”，具体见后文。
方法三 PD预测模型。在特定“资产池”内，这种模型把PD看作是众多账户级风险变量的函数，这些账户级风险变量包括预期状态、还款记录、余额或授信额度等，其结果是每个账户根据其风险特征变量，可直接计算得到其违约概率。目前，越来越多的银行期望转用该方法，因为该方法更容易进行在账户层面进行资本分配和管理，比如计量单笔账户的风险调整资本回报率（RAROC）。
方法四根据信用迁移推导。这种方法下，银行观察并估计某个特定的“资产池”中贷款从正常转化为逾期30天的概率、逾期30天转化为逾期60天的概率以及逾期60天转化为逾期90天的概率，根据条件概率，推导出12个月内的违约概率。特别是，对于某些零售资产，采用的不是一年的时间跨度，而是采用该方法估计资产全生命周期的违约概率。
2.LGD的计量
方法一基于产品层面计量LGD。大多数银行认为LGD在产品层或子产品层是固定的，因此银行简单计算特定资产池中损失账户的历史平均损失率，即历史平均LGD。
方法二LGD预测模型。方法同PD预测模型，在特定“资产池”内，把LGD看作是众多账户级风险变量的函数。
方法三通过EL和PD推导LGD。方法同通过EL和LGD推导PD。这里要基于“资产池”进行计算，而这个资产池的层次远低于产品层。
3.EAD的计量
从内部评级和资本计量的角度出发，EAD都是基于“资产池”进行计量的，计量时间点为进行内部评级的更新时点。
其中，对于违约资产，即为真实的EAD。对于非违约资产，一般情况下（不考虑资产证券化），对于非循环贷款，EAD等于评级时点的贷款余额（outstanding balance）；对于循环贷款，需考虑表外敞口，即比较违约时的敞口和一年前贷款余额的比较，并通过信用转换系数（CCF）将表外敞口转到表内，EAD等于评级时点的贷款余额与信用转换系数的乘积。
四、评级应用相关研究
按照新资本协议的基本要求，风险划分和风险量化以及对违约和损失的估计要在信贷审批、风险管理、资本管理、公司治理等领域发挥关键性的作用。
实践中，评级应用是国外银行业面临的一个普遍而重大的挑战。从理论上看，内部评级法通过“零售资产池”实现了对客户和债项的综合评价，较信用评分模型仅分析客户的好坏更为科学和全面。而且从实践趋势上，内部评级法更符合风险－收益管理的理念，更适合基于“零售资产池”的组合风险管理，比如基于池的贷款审批、账户管理、风险定价（RAROC）、经济资本管理等。
现实是，目前零售信用风险管理主要使用信用评分模型，内部评级法使用得很少。据普华永道分析，目前世界上约97％的零售申请都是通过信用评分模型完成的，约70％的零售账户管理也是通过信用评分模型实施的。因此，多数银行延续信用评分模型用于申请审批，只是在实施新资本协议时，往往将信用评分的好坏定义校准为违约定义计量违约概率，内部评级及其应用不够深入。RMA最新研究表明，一些先进的银行已经开始尝试综合使用信用评分和内部评级，比如综合评分和RAROC的结果进行信贷审批等。需注意的是，采用信用评分模型进行风险管理的银行，在申请实施新资本协议时，需要获得监管当局认可。比如，英国监管当局（FSA）要求银行能够说明内部评级和信用评分之间满足下列要求，才认为使用信用评分模型能够满足新资本协议关于评级使用的基本要求：1）重要的风险变量同时用于内部评级法和信用评分；2）信用风险排序是一致的；3）内部评级法和信用评分能够相互校准（Calibration），能够将信用评分结果映射到违约概率上去。
五、启示与建议
新资本协议在我国的实施，不能简单理解为监管资本制度的国际接轨，或将其视之为一套基于数据和模型的风险度量方法，而应认识到它所代表的支持创新、鼓励风险管理发展、监管进步和披露完善的政策理念，更应看到其对商业银行管理科学化和精细化的指导意义，尤其在业务发展处于高速发展阶段、而风险管理尚处在发展初期的零售银行业。目前，我国许多银行基于市场需求和自身发展战略考虑，都在致力于零售银行业务开拓，急需加强风险管理水平和内控流程的建设。新资本协议有关零售风险暴露分池和风险参数量化的技术，是对国际先进银行几十年风险管理发展和实践的总结，其计量方法及合规性要求反映了有效风险管理体系的主要框架。其范畴，就风险暴露而言，覆盖银行全球范围内零售业务某时点的实质风险；就业务流程而言，贯穿银行零售各条线的运营、管控、内审等各环节；就计量方法而言，基于历史数据的计量模型能实时、精细量化风险。我国大型商业银行通过推行新资本协议，一方面将提高银行对风险的承受能力，另一方面将推动先进的风险管理理念与方法凝结成企业文化，渗透到员工的日常决策和行为中。即使不实施新资本协议的银行，积极借鉴新资本协议有关零售风险暴露内部评级体系的要求，也会在短期内有效提高管控水平。中国银行业在实施零售内部评级法的规划和过程中，应注意做好七方面的准备。
一是强化数据基础。内部评级法对数据质量、完整性和历史观察期有明确要求。国际经验表明，大多数银行在内部评级体系建设中，数据清洗和数据整合工作投入的精力最大。为保证新资本协议的如期实施，商业银行要加快零售风险暴露的数据清洗和补录工作，建立符合新资本协议要求的完整、严格、一致的数据标准和相应的数据处理平台，制定数据质量管理规章，确保数据的及时性、准确性和全面性。
二是加快零售风险划分体系和风险计量模型的开发。商业银行应根据新资本协议的规定，充分考虑自身特点建立风险划分体系，其中要充分考虑公司治理结构，了解银行的产品结构和客户结构，还要根据历史数据挖掘风险特征变量，并制定一致详尽的划分原则和标准，确保风险划分的风险区分性和稳定性。“零售资产池”的数量取决于数据的充足程度，但不宜过多而导致难以管理和维护。对已开发的风险计量模型应进行返回检验，并推广应用，提高模型预测能力和稳健性。
三是推进风险管理组织体系和流程重组。商业银行必须完善业务流程和组织体系，保证其符合零售风险暴露内部评级法的要求，确保内部评级结果的独立性、公正性和一致性。与此同时，根据内部评级体系要求推动风险管理政策和制度变革，区分个人住房抵押贷款、信用卡、其他循环额度授信产品分别制定内部评级制度，细化各类风险缓释工具的管理制度，实行基于内部评级基础上的授信审批制度，增加内部评级结果的压力测试制度，确保内部评级模型的数据信息维护制度的实施等。
四是加强IT系统建设。管理信息系统是实施新资本协议最重要的基础设施，内部评级体系、风险计量模型的效力很大程度上取决于信息系统运行的稳定性和效率。基于系统设计目的差异，银行的核心系统中业务处理往往按照授信产品来划分，而新协议内部评级法有关风险暴露的分类模式基本是按照交易对手划分的。这需要银行从各业务系统中抽取交易对手的基本信息、财务信息、授信产品信息和资产保全信息等，并按照新资本协议要求进行清洗和存储。业务处理系统、流程系统、内部评级系统之间的逻辑关系将面临重新规划和整合。围绕新资本协议实施，银行应尽快构建和完善信息系统规划实施方案，包括工程整体的业务架构、数据架构、应用架构以及主要功能分布、进度安排、投资估算、组织结构和实施策略与风险等内容。
五是提高文档化水平。新资本协议对内部风险管理体系文档化提出了很高要求，商业银行必须建立相应的文档，记录风险分类体系、风险计量模型的设计、操作细节以及过渡期临时处理方案、分步达标方案等。书面文件是监管当局检查商业银行满足最低要求情况的依据，良好的文档管理有助于银行不断完善内部评级体系，便利信用风险管理优化和升级。
六是注重人才储备和培养。实施新资本协议技术难度高，建立高素质的人才队伍，对于保证内部风险管理体系的开发建设、使用维护具有重要意义。商业银行一方面要多渠道招募专业人员，优化人才结构，建立专业风险分析队伍；另一方面要加大培训力度，制定各层次业务人员培训计划并付诸实施，增强业务人员对新资本协议的理解，提高内部风险管理体系的适用性。
七是以应用推动实施，实现业务经营和风险管理水平的协调发展。零售业务信用评分模型体系可以首先在贷款审批、账户管理等领域中发挥作用，逐步提高决策的准确性和效率性。随着数据的积累，逐步推进内部评级法的全面实施和使用。开始可以综合信用评分和内部评级一起参照对比使用，内部评级体系逐步完善后可以全面量化单一账户和“零售资产池”的风险，并将这些风险量化结果用于信贷审批、风险管理、资本管理和公司治理等各个领域。
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写销售计划是让我们的销售工作有的放矢，有指导性和规范性，也是自己考查销售工作的一杆标尺，坚持不懈的做下去，你会发现你的销售技能在提高，你的销售任务在提高，更重要的是你的销售管理能力在提高，怎样写销售工作计划呢？本文是小编整理的怎样写销售工作计划，仅供参考。
怎样写销售工作计划销售计划是每一个销售员工作的依据，大公司的销售员写销售计划是必做的工作。当然有很多小公司对销售员不计划，不培训，不指导，只追求销售量。可想而知，大多数销售员都难以完成销售任务，公司所制定的销售任务也变成了空中楼阁，根本只是个摆设或者一纸空文。那么，作为一个销售员该怎样对待销售计划呢?我认为要成为一个优秀的销售员，无论你是在什么样的公司，无论你面对什么样的老板，精心的制定销售计划是你做好销售任务的根本。那么你怎样写销售计划呢?
刚做销售员或者刚到一个新的公司，你所要做的工作是先了解产品，再了解销售渠道，再了解市场。先不忙着写销售计划，等你觉得对市场情况，产品情况都有一定的了解后，就要写出第一份销售计划。这份计划应该是你销售思路的体现，并不需要写出具体的任务，只需要写出你自己销售途径，怎样培养客户以及你对产品销售的认识。总之，是一份销售渠道和销售方法的概要。当你已经更进一步得了解市场后，再对自己的计划做以调整和补充。
一般写销售计划包括以下几个方面：
1.市场分析。
也就是根据了解到的市场情况，对产品的卖点，消费群体，销量等进行定位。
2.销售方式。
就是找出适合自己产品销售的模式和方法。
3.客户管理。
就是对一开发的客户如何进行服务和怎样促使他们提高销售或购买;对潜在客户怎样进行跟进。我觉得这一点是非常重要的，应在计划中占主要篇幅。
4.销量任务。
就是定出合理的销售任务，销售的主要目的就是要提高销售任务。只有努力的利用各种方法完成既定的任务，才是计划作用所在。完成了，要总结出好的方法和模式，完不成，也要总结，还存在的问题和困难。
5.考核时间。
销售计划可分为年度销售计划，季度销售计划，月销售计划。考核的时间也不一样。
6.总结。
就是对上一个时间段销售计划进行评判。以上六个方面是计划必须具备的。当然，计划也不是一成不变的，要根据市场的情况进行调整。营销销售营销师销售培训营销培训电话营销更多…
写销售计划是让我们的销售工作有的放矢，有指导性和规范性，也是自己考查销售工作的一杆标尺，坚持不懈的做下去，你会发现你的销售技能在提高，你的销售任务在提高，更重要的是你的销售管理能力在提高。能从销售员做到销售经理或者是老板位置上的人，95%都是有销售计划的人，更是会制定销售计划的人。
销售计划的制定依据
销售计划的制定，必须有所依据，也就是要根据实际情况制定相关的销售计划，销售计划怎么写。凭空想象、闭门造车、不切实际的销售计划，不但于销售无益，还会对销售活动和生产活动带来负面影响。制定销售计划，必须要有理有据、有的放矢，必须遵照以下基本原则：
1、结合公司的实际情况;
2、结合市场的需求情况;
3、结合市场的竞争情况;
4、结合上一销售计划的实现情况;
5、结合销售队伍的建设情况;
6、结合竞争对手的销售情况。
销售计划怎么写一、销售计划的内容
简明的销售计划的内容至少应包含以下几点： 1 商品计划;
2 渠道计划;
3 成本计划;
4 销售单位组织计划;
5 销售总额计划;
6 推广宣传计划;
7 促销计划。
二、年度销售总额计划的编制
1 参考过去年度自己本身和竞争对手的销售成绩 ;
如本公司全年度自己本身和竞争对手的销售成绩比较，参考此类资料可列出销售量及平均单价的计算。
2 损益平衡点基准
明确写出计算公式。
3 事业发展计划销售总额
综合许多政治、经济、社会变迁资料拟出事业发展计划的销售总额。
4 召开会议作出最后的检查改进及最终决定
最终决定额是事业发展的基本销售总额计划，而各个营业部门的销售额目标可酌情予以提高，成为给部门的内部目标计划。
三、销售额计划的编制
1、收集过去3年之间的月别销售实绩
将过去3年间销售实绩资料进行认真的比较分析，从中找出内在的规律。
2、将过去3年间的销售实绩合计起来
过去 3年的月别销售实绩总计起来。
3、得到过去3年间的月别销售比重
以3年间每个月合计的销售额为标准，计算出因季节因素的变动而影响该月的销售额。
此后，将过去 3年间月别销售额比重予以运用在最后决定的全公司销售总额即可得到每个月的销售额计划。
四、商品类别销售额计划的编制
1 取得商品类别销售比重
首先，将去年同月的商品类别销售比重及过去 3年左右同月的商品类别销售实绩等，找出，计算商品别销售比重，了解销售较好的商品群及利润率较高的商品群。
2 酌情商品销售比重政策和调整销售比重
下一步，参考商品销售比重政策，利害关系人的意见及商品需求预测等项目来修正过去3年间及过去同月的商品群销售比重。 3 用修正过的商品销售比重来设立商品别计划
使用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别的计划
销售金额。
五、部门、客户销售额计划的编制
1 取得部门及客户的商品销售比重
将全年同月的部门及客户的销售比重予以分析研究。 2 部门及客户商品销售比重的修正
将实际的部门及客户商品销售比重按下列 3种观点予以调整：
(1)部门及客户的销售方针;
(2)部门主管及客户动向意见的参考;
(3)客户的使用程度、信用状况和竞争对手的竞争关系及新拓展客户目标等。
销售计划范例__公司年度销售计划书
一、基本目标
本公司__年度销售目标如下：
(一)销售额目标：
(1)部门全体：____元以上;
(2)每一员工/每月：___元以上;
(3)每一营业?a href='//www.xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽?每月：____元以上。
(二)利益目标(含税)：____元以上。
(三)新产品的销售目标：____元以上。
二、基本方针
(一)本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、人心安定、能有危机意识、有效地活动时，业务机构才不再做任何变革。
(二)贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配(高薪资)的方向发展。
(三)为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断速决，实现上述目标。
(四)为达到责任目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。
(五)为使规定及规则完备，本公司将加强各种业务管理。
(六)____与本公司在交易上订有书面协定，彼此遵守责任与义务。基于此立场，本公司应致力达成销售目标。
(七)为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，使公司能握有主导店、零售店的权利。
(八)将出击目标放在零售店上，并致力培训、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。
(九)策略的目标包括最有影响力有名的__家店，以“经销方式体制”来推动其进行。
三、业务机构计划
(一)内部机构
1.__服务中心将升格为营业处，借以促进销售活动。
2.于__营业处的管辖内设立新的出差处(或服务中心)。
3.解散__部门，其所属人员则转配到__营业处，致力于推展销售活动。
4.以上各新体制下的业务机构暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。
5.在业务的处理方面若有不备之处，再酌情进行改善。
(二)外部机构
交易机构及制度将维持经由本公司店零售商的原有销售方式。
四、零售商的促销计划
(一)新产品销售方式体制
1将影响有力的__家零售商店依照区域划分，于各划分区内采用新产品的销售方式体制。
2.新产品的销售方式是指每人各自负责30家左右的店，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销售，进行调查、服务及销售指导、技术指导等，借此促进销售。
3.上述的__家店所销出的本公司产品的总额须为以往的2倍。
4.零售店库存量须努力维持在1个发货周期库存量。
5、销售负责人的职务内容及处理基准应明确化。
(三)提高零售店店员的责任意识
为加强零售商店店员对本公司产品的关心，增强其销售意愿，应加强下列各项实施要点：
1.奖金激励对策———制定销售奖励标准，完成即赠奖金给本人以激励其销售意愿。
2.人员的辅导：
(1)负责人员可在访问时进行教育指导说明，借此提高零售商店店员的销售技术及加强其对产品的知识。
(2)销售负责人员可亲自站在店头接待顾客示范销售，让零售商店的店员从中获得间接的指导。
五、扩大顾客需求计划
(一)确实的广告计划
(1)把广告宣传活动作为未来所进行的活动。
(2)针对广告媒体，再次进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用创造出最大的成果的目标。
(3)为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术作充分的研究。
六、营业实绩的管理及统计
(一)顾客调查卡的管理体制
(1)利用各零售店店员所送回销售报表，将销售额的实绩统计出来，或者根据这些来改革产品销售方式体制及进行其他的管理。
①依据营业处、区域别，统计__家商店的销售额; ②依据营业处别，统计__家商店以外的销售额; ③另外几种销售额统计须以各营业处为单位制作。
(2)根据上述统计，可观察各店的销售实绩及掌握各负责人员的活动实绩、各商品种类的销售实绩。
七、营业预算的确立及控制
(一)必须确立营业预算与经费预算，经费预算的决定通常随营业实绩做上下调节。
(二)预算方面的各种基准、要领等须加以完善成为示范本，本部与各事业部门则需交换合同。
(三)针对各事业部门所做的预算、实际额的统计、比较及分析等确立对策。
(四)事业部门的经理应分年、期、月别，分别制定部门的营业方针及计划，并提出给本部门修正后定案。
编制销售计划的步骤
销售计划一般都以如下程序编制：
[1] 编制销售计划步骤
1.分析营销现状
2.确定销售目标
3.制定销售策略
4.评价和选定销售策略
5.综合编制销售计划
6.对计划加以具体说明
7.执行计划
8.检查效率，进行控制
决定销售计划的方式有两种——“分配方式”与“上行方式”。分配方式是一种由上往下的方式，即是自经营最高阶层起，往下一层层分配销售计划值的方式。这种方式是一种演绎式的决定法。上行方式是先由第一线的销售人员估计销售计划值，然后再一层层往上呈报;此种方法属于归纳式的方法。
在下列情况下，宜采用分配方式。(1)高阶层对第一线了如指掌，而位处组织末梢的销售人员，也深深信赖高阶层者;(2)第一线负责者信赖拟定计划者，且惟命是从。
当第一线负责者能以全公司的立场，分析自己所属区域，而且预估值是在企业的许可范围内时，则宜采用上行方式。 制订销售计划的原则
制订出周密的销售计划是销售活动成功的第一步，销售员在制订计划时，应遵循以下原则。
1、具体化原则。
把每日应做事项列成一览表，依事件的重要程度决定顺序，逐日填写。
2、顺序优先原则。
将当日的行动依序先后排列。顺序取决于事项的重要性，亦即把必须先做的事放在前面，而不是以难易程度做决定。此外也要考虑事项的类似性，将类似的事项一起处理。
3、安排单纯化原则。
掌握销售的秘诀，避免不必要的浪费。
4、不拘泥于工作日程原则。
关键词：零售企业 物流绩效 评价 改进策略
随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。
零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略：
建立零售企业物流绩效发展战略
零售企业物流绩效发展战略要素分析
运用美国学者迈克尔•波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。
对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。
发展战略模式及其实现途径
零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。
为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。
强化零售企业物流绩效评价管理
零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。
零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。
面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富，博弈下的供应链系统日益复杂，对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理，需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能，很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评，可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标（KPI指标）编制成系统软件，在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果，为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。
构建零售企业物流绩效管理体系
要建立零售企业物流绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外，还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括：物流需要的调研与评定，物流服务设计，物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。
物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容，要运用各种有效方式了解物流需要，依据调研结果和企业实际物流服务条件，确定新的物流服务项目，编制物流服务大纲，以作为物流服务设计的基础。
物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范，确定开展预定物流服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。
物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准；物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段；绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效，以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要，既可以此制定物流绩效管理控制规范，也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。
物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施，不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录，识别和纠正不规范物流服务，把影响物流服务过程绩效的各方面因素，如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价，力争实现无缺陷物流服务。
零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析，为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量数据收集和统计分析，以寻求绩效改进机会，进行绩效改进，提高物流绩效管理水平。
有效运用物流绩效改进方法
零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益，在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境，持续地改进企业物流运作过程；又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础，重视满足企业内部和外部顾客的需要，使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。
树立企业物流整体绩效管理思想
一般来说，零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动，不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同，其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想，必须深入了解物流服务全过程，并根据顾客需求，认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作，不断创造物流价值，提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段，都必须以优质服务组成的整体，为顾客创造更大的物流价值，增强顾客的信任感和忠诚感。
物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势，应积极采用高新技术加强绩效管理，做好每一个关键环节的绩效管理工作，提升零售企业物流服务的整体绩效水平，促使服务实绩符合或超过顾客的期望。
顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此，提高内部物流绩效，才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理，必须高度重视顾客的物流需求管理。
建立有效的物流绩效管理信息系统
零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息，能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则：
计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估，也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望，零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。
强调物流信息绩效。零售企业物流绩效管理信息系统是根据信息的相关性、精确性、实用性、连续性、可信性来衡量的。零售企业为顾客提供优质服务，可增强顾客忠诚感，扩大市场份额，提高经济收益。物流绩效管理信息系统就是让管理者了解物流绩效对零售企业的影响，做好有关管理工作。
实时监控物流绩效状况。在为顾客提供物流服务的过程中，由于多种因素的共同影响，导致企业物流绩效的变化。加强物流绩效管理需要随时了解和掌握物流绩效的现状、运行过程和发展趋势，及时发现问题、改进管理，提高企业物流服务与管理绩效。一般需要对物流绩效进行广泛深入的调查研究，建立一定的评价指标体系，实现企业物流绩效管理信息的实时采集、整理、传递，有效实行监督和控制，提高企业物流绩效管理水平。
参考资料：
1．方振邦著. 绩效管理. 北京：中国人民大学出版社，2003
2．孟建民主编. 中国企业效绩评价. 北京：中国财政经济出版社，2002
【关键词】 零售企业 成本核算 重要举措
我国加入WTO以后，零售业逐渐成为我国市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一，在此情况下，零售企业要想在竞争中取得胜利，必须在关注收入的同时优化企业的成本管理机制，而零售业的成本核算问题是成本管理的基础环节和重要环节，对于零售业节约商品经营费用、增加企业收益具有十分重要的作用。
一、商业零售企业成本核算的重要性
商业零售企业是由生产企业或批发企业购买产品、向最终消费者（分为企业团体和个人）提供所需商品或服务的商品销售行业，具有交易次数频繁但数额较小、经营品类繁多且规格等级复杂和勤进快销的特点，该行业多数为填写销货凭证，“凭交款收银条取货”。零售业成本核算即将一定时间段内零售企业经营过程中所发生的各种费用，按照一定的规则进行分类收集、汇总、核算，从而得出该段时间内企业总的经营费用及每种商品的实际成本和单位成本的过程。加强企业的成本核算对于零售企业具有十分重要的意义。
一方面，加强成本核算是提高零售企业管理水平的重要举措。成本核算的结果可以为零售企业制定企业计划提供参考，成为评估销售部门业绩和企业整个经营活动绩效的依据，同时为企业财务部门的资金管理活动提供借鉴，甚至影响到企业的劳动人事管理。
另一方面，加强成本核算有助于零售企业把握成本管理的重点项目。零售业通过对经营活动各个环节和经营商品的实际成本和单位成本的计算，查出总成本中比重较大的作业活动和商品类别作为成本管理的重点进行分析和研究，查找成本比重过大的原因，并针对问题找出解决方法，从而达到降低总体经营成本的目的。因此，对零售企业进行成本核算不可忽视。
二、商业零售企业成本核算的主要内容
零售企业在经营活动中发生的费用多种多样，其中最主要的费用为采购费用、库存费用、销售费用及人工费用，因此，对零售业进行成本核算应从以下几个方面入手。
1、采购成本核算
采购成本是零售企业经营总成本中的重要组成部分，指商品采购的实际成本，包括商品的购买价格和进货费用。根据会计准则，进货费用包括企业在进货过程中所发生的运输费、装卸费、保险费和燃料费等费用，在进行成本核算时，可以将进货费用归于商品采购成本中，也可以单独归集计算，期末在已销商品和期末库存商品中分配，也可以计入销售费用中，通常将商品的进货费用直接计入采购成本中进行核算。
2、库存成本核算
由于零售业具有商品库存数量繁多、金额较大的特点，库存成本的控制和管理已经成为很多企业关注的热点，特别是对于大型零售企业，一方面，企业必须购买充足的产品作为存货以保证销售部门销售商品的需要，另一方面，不合理的库存又给企业带来负面影响，导致库存面积和管理人员的增加及为保持合理库存而产生的管理费用的增加等问题的出现，从而增加了零售业的库存成本，因此，对库存成本的核算也是零售业成本核算的重要内容。
3、销售成本核算
零售企业的销售利润为商品销售收入和销售成本的差额，为计算出企业的销售利润必须对企业的销售成本进行核算。销售成本指零售业的主营业务成本，即企业在销售商品的过程中所发生的费用，零售业的销售成本主要包括销售商品的购进成本、为实现销售活动所产生的房租、销售环节发生的运输费用和包装费用等销售费用以及销售环节发生的税金。目前，通常采用售价金额核算的方法来核算销售成本。
4、人工成本核算
一直以来，房租和人工成本在零售企业总成本中的比重居高不下，其中，人工成本所占的比重为32%，随着知识经济的发展，该比重有持续增长的趋势。零售业是一种商业行为，而人工成本对于企业而言是一种费用支出，零售企业通过对人工成本进行核算，将人工成本核算结果与员工绩效考核及企业整体效益实现情况相结合，从而为企业的劳动人事管理决策和企业的整体战略决策提供依据。
三、商业零售企业现有的成本核算存在的问题
零售业经过长期的发展，已逐渐将成本核算的管理思想和方法应用于零售业中，成本核算工作取得了很大的进展，特别是一些大型零售企业，对于成本核算的理论体系逐渐形成，但是，从整个零售行业上看，目前零售业的成本核算工作仍然存在着一定的缺陷和不足，具体如下。
1、零售企业对成本核算不够重视
由于零售企业自身的特点，大多数企业特别是中小型零售企业对于成本核算的认识还不够全面，很多企业在相关的成本核算组织和人员配备上过于简单，对于成本核算的认识程度不够清晰，使得财务相关人员对于成本的管理和企业的其他管理活动不断产生矛盾，再加上，部分企业的成本核算人员的相关业务和知识储备有限，使得零售企业的成本核算工作很难高效有序地开展。
2、零售企业成本核算的准备工作不足
由于零售业经营商品种类和数量繁多的特点以及成本核算人员的能力限制，导致收集到的费用数据不准确、会计科目分类错误等现象不断发生，再加上成本核算方法的错误选择，使得企业的成本核算工作难以进行，从而影响企业的财务管理活动。
3、零售企业成本核算的方法选择不当
目前，成本核算方法多种多样，常见的有先进先出法、加权平均法、售价金额核算法和在售价金额核算法基础上进行改善的数量售价金额核算法以及作业成本法，每种方法都有其自身的优缺点以及与之相适应的企业组织类型。例如，售价金额核算方法虽然节约了填制销售凭证所花费的时间成本和劳动力成本，但是，该方法不易发现商品溢缺情况且难以查明原因，所以，该方法只适用于综合性（如百货商店）和部分专业性（如经营工业品）的零售企业。但是，部分企业由于对成本核算方法重要性的认识不足导致选择不当，从而影响企业成本核算工作的开展。
四、加强商业零售企业成本核算的重要举措
成本核算是零售企业财务管理的必要环节，因此，必须给予充分的重视。针对零售企业成本核算过程中存在的问题，特提出几项重要举措。
1、增强零售企业成本核算意识
成本核算对于零售企业降低经营成本、提高企业竞争力具有十分重要的作用，因此，企业应增强成本核算的意识、明确成本核算的重要性。企业高层和财务部门应转变思想、提高认识，将成本核算置于企业统筹经营的战略高度，不断强调成本核算对于企业实现战略目标的重要意义，将成本核算的理念和重要性传到企业的每一个员工，同时，应注重成本核算部门和企业销售部门、人力资源部门等各部门之间的协调与配合，使得成本核算贯穿于企业的整个经营活动中。此外，企业应提高成本核算人员的素质和业务水平，可以对相关人员开展培训工作，将成本核算工作专业化、精细化。
2、积极做好成本核算的准备工作
零售企业成本核算工作主要是对零售企业经营过程中的各种费用所进行的核算工作，企业的各项经营费用的归集是成本核算的准备工作，因此，费用信息的准确性是成本核算的基础，积极的准备是顺利开展成本核算工作的前提，除了思想准备外，还需要更多的准备工作去做。首先，应该确保零售企业会计制度和会计核算体系的规范性，保证企业经营活动过程中的成本分类和会计统计信息的准确性，严格要求成本核算人员的业务能力和职业素养以提高基础工作的准确性和正规化。其次，选择合适的成本核算方法。这就要求成本核算人员对相关的理论知识具有很高的认识，对各种成本核算方法有所了解，结合零售企业自身的性质和经营类别选择适当的方法或将多种方法相结合进行成本核算。
3、完善零售企业成本核算体系
建立健全的企业成本管理体系是成本核算工作有效开展的条件，因此，必须确保成本管理体系的完善性、全面性。零售业成本管理体系应包括计划、分析、考察和改进等过程，其中，零售企业首先根据成本管理的历史数据和企业的经营状况制定企业战略规划、成本管理的目标以及具体的流程和方法等，通过对各项经营活动中所产生的费用进行分析研究以考察成本管理完成的情况和发生的问题，并通过对问题的分析得出解决方法，对现有的成本管理流程和方法等加以改进，从而提高企业成本管理水平。此外，应加强成本核算的制度建设，特别是监督体制的建设，确保整个实施过程的透明化、公开化。
4、加强零售业成本核算的信息化建设
随着信息化时代的到来，企业信息化已经成为一个必然趋势，企业信息建设的规模和水平逐渐成为企业强有力的竞争力，信息系统已经成为零售企业不可缺少的经营手段，企业日常的财务管理和其他各项管理活动都离不开信息系统，特别是连锁超市零售业，一旦信息系统无法正常运转，企业的经营活动将会陷入一片混乱，甚至根本无法运作。目前，我国的零售企业信息化建设仅仅出于探索阶段，针对成本管理方面的信息系统还不多，因此，必须加强零售企业成本核算的信息化建设，将企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）等财务相关系统引入到企业中，提高企业整体的信息化建设水平，进而提高企业成本核算的效率和准确性，为企业制定战略决策提供更加有效的依据。
五、总结
零售企业的成本核算问题是企业管理必不可少的重要内容之一，在市场竞争日益激烈的背景下，零售企业应该充分重视企业成本核算问题，意识到成本核算的重要性，提高财务相关人员的业务能力和职业素养，选择科学合理的成本核算方法，通过对核算结果的分析发现企业成本管理过程中的问题，针对具体问题提出相关的解决方法，从而降低整个企业的经营成本、增加企业收益、增强企业竞争力。
【参考文献】
[1] 孙良斌：高档百货企业成本核算初探[J].财会通讯，2009（10）.
[2] 王昕旭：改革开放以来中国零售业的发展及特点分析[J].北方经济，2010（5）.
[3] 彭飞：中小企业成本核算问题与对策[J].中国乡镇企业会计，2008（11）.
关键词：零售企业 物流绩效 评价 改进策略
随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。
零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略：
建立零售企业物流绩效发展战略
零售企业物流绩效发展战略要素分析
运用美国学者迈克尔•波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。
对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。
发展战略模式及其实现途径
零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。
为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。
强化零售企业物流绩效评价管理
零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。
零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。
面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富，博弈下的供应链系统日益复杂，对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理，需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能，很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评，可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标（kpi指标）编制成系统软件，在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果，为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。
。
构建零售企业物流绩效管理体系
要建立零售企业物流绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外，还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括：物流需要的调研与评定，物流服务设计，物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。
物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容，要运用各种有效方式了解物流需要，依据调研结果和企业实际物流服务条件，确定新的物流服务项目，编制物流服务大纲，以作为物流服务设计的基础。 物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范，确定开展预定物流服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。
物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准；物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段；绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效，以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要，既可以此制定物流绩效管理控制规范，也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。
物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施，不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录，识别和纠正不规范物流服务，把影响物流服务过程绩效的各方面因素，如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价，力争实现无缺陷物流服务。
零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析，为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量数据收集和统计分析，以寻求绩效改进机会，进行绩效改进，提高物流绩效管理水平。
有效运用物流绩效改进方法
零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益，在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境，持续地改进企业物流运作过程；又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础，重视满足企业内部和外部顾客的需要，使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。
树立企业物流整体绩效管理思想
一般来说，零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动，不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同，其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想，必须深入了解物流服务全过程，并根据顾客需求，认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作，不断创造物流价值，提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段，都必须以优质服务组成的整体，为顾客创造更大的物流价值，增强顾客的信任感和忠诚感。
物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势，应积极采用高新技术加强绩效管理，做好每一个关键环节的绩效管理工作，提升零售企业物流服务的整体绩效水平，促使服务实绩符合或超过顾客的期望。
顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此，提高内部物流绩效，才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理，必须高度重视顾客的物流需求管理。
建立有效的物流绩效管理信息系统
零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息，能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则：
计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估，也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望，零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。
关键词：零售企业物流绩效评价改进策略
随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。
零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略：
建立零售企业物流绩效发展战略
零售企业物流绩效发展战略要素分析
运用美国学者迈克尔•波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。
对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。
发展战略模式及其实现途径
零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。
为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。
强化零售企业物流绩效评价管理
零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。
零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。
面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富，博弈下的供应链系统日益复杂，对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理，需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能，很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评，可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标（KPI指标）编制成系统软件，在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果，为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。
构建零售企业物流绩效管理体系
要建立零售企业物流绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外，还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括：物流需要的调研与评定，物流服务设计，物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。
物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容，要运用各种有效方式了解物流需要，依据调研结果和企业实际物流服务条件，确定新的物流服务项目，编制物流服务大纲，以作为物流服务设计的基础。物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范，确定开展预定物流服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。
物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准；物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段；绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效，以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要，既可以此制定物流绩效管理控制规范，也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。
物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施，不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录，识别和纠正不规范物流服务，把影响物流服务过程绩效的各方面因素，如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价，力争实现无缺陷物流服务。
零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析，为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量数据收集和统计分析，以寻求绩效改进机会，进行绩效改进，提高物流绩效管理水平。
有效运用物流绩效改进方法
零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益，在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境，持续地改进企业物流运作过程；又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础，重视满足企业内部和外部顾客的需要，使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。
树立企业物流整体绩效管理思想
一般来说，零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动，不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同，其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想，必须深入了解物流服务全过程，并根据顾客需求，认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作，不断创造物流价值，提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段，都必须以优质服务组成的整体，为顾客创造更大的物流价值，增强顾客的信任感和忠诚感。
物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势，应积极采用高新技术加强绩效管理，做好每一个关键环节的绩效管理工作，提升零售企业物流服务的整体绩效水平，促使服务实绩符合或超过顾客的期望。
顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此，提高内部物流绩效，才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理，必须高度重视顾客的物流需求管理。
建立有效的物流绩效管理信息系统
零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息，能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则：
计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估，也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望，零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。
1 全球零售业服务的特点
服务全球化趋势给零售商们提高了分析更多更快数据的机会，同时也帮助零售商进行成本管理。目前，许多零售商已经参与了信息技术外包（ito）和商务流程外包（bpo）的离岸业务。然而，更为复杂的商业流程和知识流程外包（kpo）给零售门提供了改善促销和获取利润的新机会。
neoit研究发现，尽管离岸程度大，财富500强零售商中有80%的企业已经将部分服务业务离岸化。零售业服务业务离岸化滞后于其他产业，例如，金融业和技术服务，造成这种情形主要原因是零售业的许多功能和决策分散在部门经理手中。
多数零售商主要开展信息技术服务全球业务。一些了解全球服务的零售商尽管主要关注交易活动，但是他们也正在开始外包商业流程。目前，零售企业将面临获得更为复杂的商业流程外包和知识流程外包的领先机会。
未来几年，零售商将通过下列方式提升服务业的全球化水平：
（1）产品采购将增加供应链的复杂程度，推动零售商寻求低成本方式管理新的复杂事物。（2）新兴技术能够使零售商改进效率和创造一种新的竞争力，从而推动他们从全球供应商那里寻求低成本技术解决方案。
2 传统服务外包：信息技术外包（ito）和商务流程外包（bpo）
零售商联合其他公司开展外包“传统”商务流程，例如，人力资源（hr）和财务会计（f&a）。零售商也可利用全球服务供应商处理诸如订购管理和采购等业务。全球服务供应商不仅可以订购商品而且还可以对所订购商品进行跟踪服务。在采购业务上，全球服务商主要从事供应商管理、采购订购管理、分销与物流管理以及策略采购等服务。
尤其是在涉及大量商品交易的情况下，零售商也可以把拍卖和商家对商家（b2b）交易外包出去， 因为这两类交易是典型的购买-销售模式而非个人购买决策。顾客服务包括顾客支持、呼出电话营销（outbound telemarketing）服务、呼叫中心支持、在线销售支持、目录销售支持以及特许方案跟踪等活动，这些业务同样也能够有效地离岸外包。
3 全球服务前沿：知识流程外包（kpo，knowledge process outsourcing）
bpo的步骤比ito复杂，而kpo的步骤比bpp复杂，所以，在三种类型的服务外包中，kpo最为复杂。kpo或者说数据分析，非常近似于促销，因为kpo处理的数据都是促销系统所需要的，这些数据都是促销成功与否的关键。
不同于ito和bpo，kpo会给零售商带来巨大的利益。目前，知识流程在离岸服务外包中已经成熟的业务包括：（1）商品计划；（2）销售预测；（3）竞争情报（合作）；（4）顾客与市场调查；（5）目录管理（包括分类计划和目录资源配置）；（6）最优化与减价补贴（合作）；（7）仓库管理（合作）；（8）存货管理（合作）；（9）销售点（pos）管理；（10）顾客特许管理；（11）定价（合作）；
有一些存货可以在仓库进行管理，但有一些存货必须在卖场管理。仓库管理和卖场存货管理必须结合起来，这样零售商才能时刻跟踪存货状况：哪些商品在库房？哪些商品还在运输途中？哪些商品在卖场？pos数据管理提供了有价值的额外信息——顾客想购买什么商品。
kpo另外一个重要作用是分析一篮子数据。零售商很少具有内部能力分析大量的实时顾客信息来制定出理想的促销项目，而kpo能够既快又节省地分析数据并给零售商带去巨大利益。kpo服务提供商可以提出系列建议，这些建议从全部商品和个别商品两个层面上对商品、销售和利润进行全面分析。kpo可以让零售商准确定位促销计划来吸引目标顾客。kpo通过分析一篮子数据来提供利润概况，同时还会让零售商洞察各类顾客类型。
全球服务最优范围随不同零售商将会不同。在决策时应该从两个方面进行评价：技术传送和全球文化合作上的工作意愿。例如，在定价活动中，一个不干预的零售商让服务供应商定价可能感到十分畅快，而一个喜欢控制的零售商可能只让服务供应商管理模型和提供建议。
在服务外包，零售商因该给服务供应商提供进入不同系统和数据的机会，服务供应商可接触到的数据包括零售商的供应商和销售点的信息。由于零售商价值链数据相互连接，接包供应商必须广泛进入价值链个系统。这种情形就要求零售商做出承诺和纪律约束，确保价值链各部分的联系，同时也给与服务供应商类似的进入机会。
4 零售业促销生命周期
零售业价值链大部分在于促销创新和执行。一项成功的零售活动就是不断地集中于促销，把促销作为主要工具驾驭顾客这辆大客车。
在整个零售业价值链中有六个步骤可以使促销效率最大化。（1）使技术和信息同步；（2）整合不同流程；（3）适应顾客需要；（4）连接技术和创新；（5）延伸各种渠道；（6）提升新技术。
这些步骤不断提升技术，整合供应链，决定促销活动，以及计划商店各种支出。
5 促销效率最大化的六个步骤
上述零售业促销效率最大化的六个步骤的详细内容表述如下：
5.1 顾客、商店和供应商之间流程、技术和信息同步化
价值链内各个流程应该很好地连接在一起，确保促销效率最大化。供应商与零售商之间的分歧常常妨碍沟通。大零售商不断控制供应商，让产品供应商负责存货和物流。
零售商与顾客也常常发生脱节现象。许多零售商不能认清顾客的实时需求。许多零售商不是询问顾客想买什么，相反，尤其是大型卖场，深信只要将货架上摆满商品顾客就会来购买。这种意识决不会使零售商获得最大利润。
通过全面考察来自供应商的市场信息、零售商直接营销经验以及顾客细微的需求，成功的促销活动可以把供应商、零售商和顾客三者联接在一起。
5.2 整合不同流程使其变为单一的电子工作流
理想状态下，零售商应该实时收集信息，而实际上，许多零售商以分批模式管理信息收集，通常的做法是从不同系统“拉”信息，这样就会造成信息来源、定义和时效性上的不一致。
如果没有一个整合系统，零售商就必须单个打印每个系统的报告，然后再手工汇总。由于系统因不同卖场而不同，因此，几乎不可能分析不同地区的总体情况或公司全貌。
整合公司营运技术系统要求有长期计划和坚持不懈地执行该计划。大部门大零售商正在或已经积聚和整合各系统。零售商从连续的信息流和重塑的系统中获得好处；如果零售业也能标准化，那么，零售商同样可以从中获得利益。
5.3 提高灵活性和速度以适应不断变化的顾客需求
零售商应该提升商业流程，以便反应更灵活性，决策速度更快更精确。这些被提升的流程应该延伸至供应商领域和整个供应链中具有增值效应的数据系统。
通过提升知识流程外包（kpo），零售商可以自由支配时间，提高时间价值，让自身集中于提升核心的附加值高的流程，给顾客提供更好的购物体验。这些被提升的流程将提高灵活性和加快公司对顾客需求反应的有效性。
5.4 使it信息和创新系统连接起来并同步化
it信息和创新系统的连接与同步化要求使用实时顾客信息来创新促销广告，这些广告应该投放到特定人口和特定卖场。收集顾客、零售商和供应商信息，从而创造一个商业信息系统，这样做可以给零售商提供可行的信息。零售商为了产出最大化能够优化每一促销环节。
一旦这个系统适合的话，零售商就可能提升kpo，因为服务供应商可以是每周7天、每天24小时不间断的“24/7”企业（24×7 schedule），他们可以完成实时数据分析。
5.5 延伸所有营销渠道促销送达率
一项成功的促销活动应该通过不同渠道接触到顾客，例如互联网、卖场以及传统的邮寄方式。目前的技术可以提供多条渠道让促销信息到达顾客，让顾客通过不同方式购买。对于那些目前仍未成功进入新的促销渠道的零售商来说，用低成本提升服务的机会依然存在。
一旦技术整合，服务供应商就可以在每个渠道上(例如，互联网和大规模服务站（mall kiosks）)完成数据处理。通过连接每一个营销渠道的信息，零售商可以彻底掌握顾客情况。
5.6 让技术提升供应链效率
技术对供应链效率的提升可以通过b2b平台、无线射频识别（rfid）、手持式装置和广域网络系统（wan）等方式。
随着市场的全球化，零售商将面临b2b平台营销活动增加的趋势。在b2b平台上，购买行为有两个特点：（1）企业购买什么——是购买制造投入还是购买营运投入；（2）企业如果购买——是通过系统采购还是通过现场采购。
零售商可以通过b2b平台使用系统和现场两种采购方式来满足商品需要。利用知识流程外包（kpo）模式，各类服务供应商可以分析与促销紧密相关的b2b活动。
利用无线射频识别（rfid）获取实时存货能够对一项促销产生影响。正确理解实时环境——库房所存货物、正在运输的货物以及卖场正在出售的货物等有助于零售商更好地制定计划和采取更加有效的促销手段。
手持式装置如移动电话和个人数码助手（pdas）将成为交易中的主要媒介。在卖场里，无线局域网将成为信息或数据交换的主要媒介，这会派生出移动销售点终端机（pos terminals）、移动资讯服务站以及更好的卖场空间管理等。
通过大量使用先进的通讯技术（如atm和讯框传递设备），零售商将提升自身的广域网络系统（wan），该系统将会使零售商与自己的供应商和服务供应商之间进行大量的数据交换。
因此，支付流程将会发生根本性变化。每个库存单位（sku）都可能在储存地点就地支付。随着顾客对新技术的慢慢熟悉，支付时间将会大为缩短。
6 对我国的启示
6.1 抓住正在出现的机会
对于零售商来说，利用全球服务获得促销效率最大化的机会是非常多的。然而，目前我国利用这些机会的零售商还不是很积极。一些零售商怀疑离岸服务供应商处理服务促销业务的能力。
6.2 保留核心竞争力
离岸外包让零售商腾出精力专注核心能力培育，从而使利润最大化。这些利润来自三个方面：
(1)成本节约：从采购到较低成本的离岸服务供应商。
(2)劳动者技能的提高：因为许多离岸目的地的劳动力工资较低。
(3)对战略性职能的专注：因为零售商可以从日常琐事中解脱出来。
税务筹划是指在符合国家法律及税收法规的前提下,纳税人按照税收政策法规的规定,自主选择税收利益最大化的纳税方案处理自己的日常企业活动的一种企业筹划行为。我们所谈的零售企业是通过不同渠道集聚来商品和服务,大批量采购后再小批量销售给消费者的活动,它是直接向消费者提供商品服务的企业,正是这样的企业联结起来生产和消费,完成商品从生产到流通的蜕变,使其商品价值真正体现,也是社会再生产顺利进行的保证。因此,现代零售企业是我国经济繁荣发展的保障,没有销售,生产就没有了意义,它是市场经济的灵魂和主宰,一旦流通产业遭到破坏,将直接影响其他工业、制造业,波及到国家经济安全,所以零售企业税务筹划至关重要。
1.1 零售企业税务筹划的特点
税务筹划是在不违反税法的前提下纳税人通过事先规划自己的生产经营、投资理财等活动,在节税的同时,实现企业价值的最大化。它的特点如下:
1.1.1 合法性
税务筹划的前提是符合相关法律法规的规定,并以之为导向来进行的节税活动,因此税务筹划并不能违反税法,企业有权安排自己的事业,可以少缴税的前提是依据法律可以这样做。
1.1.2 服从整体效益性
并不是税务筹划符合预期的减轻了税赋负担就是最优选择,当其方案实施后影响到企业整体收益下降时,就得舍弃此方案而选择第二方案。
1.1.3 目的性
税务筹划的最终目的是采取积极合法的因对方式以节税、税负转嫁来减轻税负负担。
1.2 零售企业税务筹划的意义
作为传统的服务行业的零售企业,面临相当激烈的同业竞争。谁能掌握了核心竞争力就能在众多企业中脱颖而出。而税务筹划作为一种较新的合理节税方法,不仅可以有效地降低企业的涉税风险,节约税收,如能够税务筹划贯穿到整个企业饿的管理决策之中,如企业选址、采购渠道、销售方式、融资策略等,都可以有效地提高企业资源整合力和整体竞争力。本文认为零售企业税务筹划的重要意义主要表现在以下几点:
1.2.1 有利于降低零售企业涉税风险
零售企业纳税人,如未及时处理好前期的企业税负,将直接影响到本期,促使企业税负越来越严重,进而出现欠税等情况。而税务筹划中的合法性原则,则要求零售企业能够依据我国税法换中的相关规定,合法规避风险,同时树立良好的企业形象。
1.2.2 有利于更好地节约零售企业的运营成本
零售企业通过实行积极的税务筹划,可以有效地减少一些不该缴付的税款,使企业经营决策与我国宏观经济政策相协调,符合国家税收优惠条件,使零售企业获得更多税收收益,这在一点程度上可以降低企业的成本,使企业实现低成本运营。
2 零售企业销售环节中的税务筹划
零售企业是零售企业是直接向消费者提供商品服务的企业,出售商品是其主营业务,因此销售活动中的税务筹划至关重要。笔者主要从促销活动、营业推广和公共关系促销三大角度对如何在零售企业销售环节实现税务筹划:
2.1 销售中运用税负转嫁
税负转嫁是纳税筹划的方法之一,以下例子谈下销售活动中的税负转嫁即通过提高销售价格来实现最终目的。例:销售某电子产品,单价为300元每件不含税,购进价为200元每件不含税。现公司通过筹划,设计出一套税负转嫁方案,即在原来的售价基础上每件提高40元,即可提高利润额税负转嫁前:每件商品应缴增值税为:300×17%-200×17%=17元每件商品应缴城市建设税及教育附加为:17×(7%+3%)=1.7元每件商品应纳税总额为:17+1.7=18.7元每件利润总额为:300-200-1.7=98.3元税负转嫁后:每件商品应缴增值税为:340×17%-200×17%=23.8元每件商品应缴城市建设税及教育附加为:23.8×(7%+3%)=2.38元每件商品应纳税总额为:23.8+2.38=26.18元每件利润总额为:340-200-2.38=137.62元由此可见通过税负转嫁成功实现企业经济收益最大化的最终目的。
2.2 促销活动中的税务筹划
促销环节的税务筹划是零售企业税务筹划的又一重要环节。广告促销中的税务筹划最重要的是做好年度费用预算。此处我们结合我国税法的相关规定中的“纳税人每一纳税年度发生广告费支出不超过销售(营业)收入2%的,可据实扣除。纳税人每一纳税年度发生的业务宣传费(包括未通过媒体的广告性支出),在不超过销售营业收入5‰范围内,可据实扣除”进行税务筹划。例如:一家零售企业预计在2011年度实现企业销售收入1000万元,那么可以通过以下两个税务筹划方案达到其预期促销目的。税务筹划方案一:广告费20万元,业务宣传费5万元;税务筹划方案二:广告费10万元,业务宣传费15万元。其具体分析如下:
方案一:通过计算我们可得出方案一的广告费的扣除限额为:1000 X 2%=20(万元),即零售企业实际支出20万元,这并未超过可扣除的限额,因此可以全额税前扣除。业务宣传费的扣除限额为:1000X 0.5%=5(万元),实际支出5万元,没有超过可扣除的限额,可全额税前扣除。
方案二:通过计算我们可以得出方案二的广告费的扣除限额为:1000 X 2%=20(万元),零售企业实际支出10万,这并未超过可扣除的限额,可全额税前扣除。但其业务宣传费的扣除限额为1000X0.5%=5(万元),实际支出15万元,其超过限额10万元的那一部分,不得税前扣除。
无论是方案一,还是方案二在实际支出超过相应的扣除标准,均不得税前扣除,那么零售企业所应考虑的问题即为,如果配置促销费用在实现预期的促销目的同时,又能充分的利用其扣除限额,从而使促销的成本降低。通过上述两种发难的对比,我们可以看出在支付相同的实际促销费用情况下,税务筹划方案二中,因其业务宣传费已超过扣除限额的部部分不得在税前扣除,导致企业多负担企业所得税10万元X33%=3.3万元。
3 目前我国零售企业税务筹划存在的主要问题及相应对策
近年来,虽然税务筹划逐渐引起零售企业关注,但在我国许多零售企业管理者尚未形成税务筹划的理念,这在一定程度上致使其为降低成本,增加效益而选择违法的方法达到少缴税和不缴税的目的,这对于零售企业的长远发展有害而无一利。目前,在我国零售企业税务筹划中,仍然存在的一系列亟待完善问题,此处,本文主要针对当前我国零售企业税务筹划中存在的主要问题进行分析,并提出相应的对策。
3.1 主要问题
3.1.1 对税务筹划的认识不足,存在操作失当的问题
目前,在我国税务筹划理论尚不完善,虽已具有一的发展和普及性,但在许多零售企业管理者却对税务筹划理论理解不够深刻,且存在一定的偏差。许多零售企业管理者片面的任务税务筹划仅为财务的职责,却为将税务筹划理念深入到企业业务中去,导致企业税务加重,甚至出现修改税收结果的严重的问题,进而出现因偷税而被处罚。
3.1.2 财务人员尚未具备税务筹划的必要素质由于税务筹划这一合法节税方式是一种极其复杂的筹划活动。因此,在实践中,要求零售企业的财务人员财务技能、税收知识、管理经验、运筹预测能力以及沟通能力均处于一个较高的水平。而在当前我国的零售企业之中,许多财务人员的素质和能力都还达不到这一水准,且大多财务人员只能对企业的财务状况进行模板式的记录,尚未具备税务筹划的必要素质。
3.1.3 税务筹划缺乏有力的制度和机构支持。当前零售企业尚未形成有力的管理制度和机构对税务筹划予以支持。原因主要有二:其一,在许多财务人员工作中,缺乏有力的奖惩制度制度,许多财务人员疲于税务筹划;其二,税务筹划因是油公司整体对自身的经营状况的一种合理的统筹和安排,而在当前的零售企业财务部门却仍处于单兵作战阶段,缺乏其他部门的协作和支持,更缺乏管理部门的有效干预和积极支持,最终致使税务筹划方案在实践中不能良好实施。
3.2 对策
3.2.1 走出税务筹划认识误区,深化企业税务筹划理念在零售企业税务筹划中,应注意深入企业各个部门的税务筹划理念,走出传统的税务筹划认识的误区,其中特别需要指出的是业务部门税务筹划观念的加强。业务部门应注意将纳税观念渗透到业务过程之中,并在与税务筹划人员相互配合,在订立合同之前规避税收风险。而从整体上将,应认识到税务筹划仅为公司理财的一个必要手段,因此在零售企业的财务战略之中,不仅要考虑如何节减税收,更应考虑公司综合经济利益最大化。同时,应注意避免片面地追求低税负而导致的企业的筹资、投资或经营等行为的短期化,不仅会干扰企业资金流动的秩序,同时严重影响企业未来的获利能力。
3.2.2 加快引进和培训税务筹划人才针对企业财务人员税务筹划素质普遍不足的问题,零售企业应注意引进和培训税务筹划人才,同时将竞争机制引入到企业税务筹划专业知识的培训当中,选拔有能力的优秀人才,淘汰不合格的财务人员,为企业进行良好的税务筹划提供人才支持,同时在选聘高级财务人员时,将税务筹划能力作为一大录取的标准,并做好新税法出台后的更新培训。
关键词：连锁零售企业 营销成本 涉税分析 节税筹划
目前，我国涌现出大量超市连锁店、便民连锁店、精品专卖连锁店、大型百货连锁店、从事汽车及配件销售、建材、五金工具等的生产资料连锁店、快餐连锁店和从事彩扩、洗染、家庭服务等的服务连锁店以及连锁酒店等，这些企业在我国商业领域发挥着日益重要的影响力。随着国内零售市场对外资的全面开放, 许多国外连锁企业进入中国市场，凭借其实力雄厚、规模大和管理先进等优势，使我国本土的连锁零售企业面临严酷竞争。在此情况下, 纳税筹划是本土连锁商业零售企业提高管理水平、降低运营成本的一把利器。
一、连锁零售企业营销成本构成及涉税分析
连锁零售企业营销成本包括营销直接成本、营销资金成本和营销纳税成本。
（一）营销直接成本的涉税分析
营销直接成本指营销机构在销售商品或提供劳务的过程中所发生的各种直接耗费。具体包括：
1.营销人员的报酬支出：包括向职工支付工资、奖金、福利、股息、股票期权、给高管支付年薪、董事费收入等。对营销人员的报酬支出关系到个人所得税和企业所得税。我国个人所得税规定的是超额累进税率，因而工资、薪金的个人所得税筹划的基本思路是将收入平均实现，以避开高税率。同时有条件的连锁零售企业可选择给高管支付年薪制，奖励股票期权，以争取税负最低。
对公司高管所支付的董事费收入具有劳务服务性质，作为劳务报酬所得缴纳个人所得税，适用20％－40％的比例税率；而年薪收入则按照工资薪金所得缴纳个人所得税，适用5％－45％的超额累进税率。据此，可在保证年度总收入不变前提下，针对两种税率差异进行相互转化测算，筹划出一个年薪收入和董事费收入的最佳配比，从而使个人所得税负最轻，税后收益最大。
新所得税法取消了计税工资制度，对真实、合法的工资支出给予扣除，连锁零售企业在进行税前抵扣工资支出时，要参考同行业的正常工资水平。如本企业的工资薪金支出大大超过同行业的正常工资水平，则税务机关可能认定为不合理支出而予以纳税调整。新所得税法还对安置残疾人员及国家鼓励安置的其他就业人员所支付的工资给予加计扣除。
2.折旧费：连锁零售企业折旧费是对营销机构使用房屋和设施所提取的折旧费。折旧作为成本的重要组成部分，有着"税收挡板"的效用。影响折旧费的因素包括折旧方法的选取和折旧时间的长短。
新所得税法规定企业的固定资产由于技术进步等原因，确需加速折旧的，可以缩短折旧年限或采取加速折旧的方法。企业可在实行新税法的当年，对技术进步等原因引起折耗较大的固定资产采取加速折旧，增加税前扣除，以减少所得税支出。在选择折旧方法时，要将企业全部折旧年限内所产生的折旧额与折旧抵税额按市场利率（投资收益率）进行现值折算，再进行比较。
3.广告宣传费用：包括广告策划、制作、媒体费以及产品展示和宣传费等，是企业通过媒体向公众介绍商品、劳务和企业信息等发生的相关费用。不同的广告宣传方式也可进行纳税筹划，如企业支付给广告公司的广告费支出是广告宣传费，而公司自己组织的广告活动发生的支出则属于业务宣传费，在每一纳税年度发生的广告费支出与业务招待费可在税前列支的标准不同。
4.公共关系费：包括赞助费、会议费、庆典活动费等。新税法明确规定各种非广告性质的赞助支出不得税前扣除。企业发生的公益性捐赠支出，在年度会计利润总额12%以内的部分，准予在计算应纳税所得额时扣除。
5.业务费用：包括促销费、培训费、差旅费、业务招待费、折扣与折让和坏账损失等。业务招待费一律在税法规定的范围和标准内据实列支，不得预提。
6.售后服务费：售后服务中发生的材料消耗、人工和赔偿等费用。
7.物流费用：营销物流环节中发生的库存、包装和运输等费用等。
（二）营销环节资金成本
营销资金成本是在营销环节中占用资金所发生的成本，通常以银行贷款利率计算资金成本。在销售过程中因物流环节不畅，存货积压占用资金，会产生资金成本；营销环节应收账款占用过多，出现坏账占用资金，也会产生资金成本。为了简便计算，通常是用银行贷款利率来计算资金成本的，部分企业在考核营销部门的时候，通常也是用银行贷款利率来进行考核。如公司预期应收账款为1000万元，银行贷款的年利率为4％，则该项资金占用成本为：1000×4%=40（万元）
（三）营销环节纳税成本
营销纳税成本是指在营销环节发生的各种税费支出。主要包括：
1. 流转税：增值税、营业税、消费税和关税等。
2. 所得税：企业所得税和个人所得税。
3. 其他税费：城建税、土地增值税、印花税和教育费附加等。
对连锁商业零售企业进行纳税筹划时，要综合考虑营销环节的纳税成本、直接成本以及资金成本增加情况，目标是使营销总成本最低。
二、结论
我国本土的连锁零售企业应不断强化企业纳税筹划意识，在日常营销过程中，从企业的整体利益出发，结合自身对经营决策的长期规划，作好营运成本的纳税筹划；并加强与税务机关等执法部门的沟通，了解自身所处的税收环境，理解税法精神，掌握政策尺度，把握财税机关对相关纳税的法律解释和执法实践，努力争取税务机关的帮助与合作，避免税收筹划走错方向或事倍功半。通过对连锁零售企业的营销环节进行纳税筹划，达到节税目标,使企业价值最大化，增强企业的竞争力。
参考文献：
