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零售业务部工作总结

时间:2023-02-23 09:35:58

零售业务部工作总结

零售业务部工作总结范文1

【关键词】 零售企业 成本核算 重要举措

我国加入WTO以后,零售业逐渐成为我国市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一,在此情况下,零售企业要想在竞争中取得胜利,必须在关注收入的同时优化企业的成本管理机制,而零售业的成本核算问题是成本管理的基础环节和重要环节,对于零售业节约商品经营费用、增加企业收益具有十分重要的作用。

一、商业零售企业成本核算的重要性

商业零售企业是由生产企业或批发企业购买产品、向最终消费者(分为企业团体和个人)提供所需商品或服务的商品销售行业,具有交易次数频繁但数额较小、经营品类繁多且规格等级复杂和勤进快销的特点,该行业多数为填写销货凭证,“凭交款收银条取货”。零售业成本核算即将一定时间段内零售企业经营过程中所发生的各种费用,按照一定的规则进行分类收集、汇总、核算,从而得出该段时间内企业总的经营费用及每种商品的实际成本和单位成本的过程。加强企业的成本核算对于零售企业具有十分重要的意义。

一方面,加强成本核算是提高零售企业管理水平的重要举措。成本核算的结果可以为零售企业制定企业计划提供参考,成为评估销售部门业绩和企业整个经营活动绩效的依据,同时为企业财务部门的资金管理活动提供借鉴,甚至影响到企业的劳动人事管理。

另一方面,加强成本核算有助于零售企业把握成本管理的重点项目。零售业通过对经营活动各个环节和经营商品的实际成本和单位成本的计算,查出总成本中比重较大的作业活动和商品类别作为成本管理的重点进行分析和研究,查找成本比重过大的原因,并针对问题找出解决方法,从而达到降低总体经营成本的目的。因此,对零售企业进行成本核算不可忽视。

二、商业零售企业成本核算的主要内容

零售企业在经营活动中发生的费用多种多样,其中最主要的费用为采购费用、库存费用、销售费用及人工费用,因此,对零售业进行成本核算应从以下几个方面入手。

1、采购成本核算

采购成本是零售企业经营总成本中的重要组成部分,指商品采购的实际成本,包括商品的购买价格和进货费用。根据会计准则,进货费用包括企业在进货过程中所发生的运输费、装卸费、保险费和燃料费等费用,在进行成本核算时,可以将进货费用归于商品采购成本中,也可以单独归集计算,期末在已销商品和期末库存商品中分配,也可以计入销售费用中,通常将商品的进货费用直接计入采购成本中进行核算。

2、库存成本核算

由于零售业具有商品库存数量繁多、金额较大的特点,库存成本的控制和管理已经成为很多企业关注的热点,特别是对于大型零售企业,一方面,企业必须购买充足的产品作为存货以保证销售部门销售商品的需要,另一方面,不合理的库存又给企业带来负面影响,导致库存面积和管理人员的增加及为保持合理库存而产生的管理费用的增加等问题的出现,从而增加了零售业的库存成本,因此,对库存成本的核算也是零售业成本核算的重要内容。[]

3、销售成本核算

零售企业的销售利润为商品销售收入和销售成本的差额,为计算出企业的销售利润必须对企业的销售成本进行核算。销售成本指零售业的主营业务成本,即企业在销售商品的过程中所发生的费用,零售业的销售成本主要包括销售商品的购进成本、为实现销售活动所产生的房租、销售环节发生的运输费用和包装费用等销售费用以及销售环节发生的税金。目前,通常采用售价金额核算的方法来核算销售成本。

4、人工成本核算

一直以来,房租和人工成本在零售企业总成本中的比重居高不下,其中,人工成本所占的比重为32%,随着知识经济的发展,该比重有持续增长的趋势。零售业是一种商业行为,而人工成本对于企业而言是一种费用支出,零售企业通过对人工成本进行核算,将人工成本核算结果与员工绩效考核及企业整体效益实现情况相结合,从而为企业的劳动人事管理决策和企业的整体战略决策提供依据。

三、商业零售企业现有的成本核算存在的问题

零售业经过长期的发展,已逐渐将成本核算的管理思想和方法应用于零售业中,成本核算工作取得了很大的进展,特别是一些大型零售企业,对于成本核算的理论体系逐渐形成,但是,从整个零售行业上看,目前零售业的成本核算工作仍然存在着一定的缺陷和不足,具体如下。

1、零售企业对成本核算不够重视

由于零售企业自身的特点,大多数企业特别是中小型零售企业对于成本核算的认识还不够全面,很多企业在相关的成本核算组织和人员配备上过于简单,对于成本核算的认识程度不够清晰,使得财务相关人员对于成本的管理和企业的其他管理活动不断产生矛盾,再加上,部分企业的成本核算人员的相关业务和知识储备有限,使得零售企业的成本核算工作很难高效有序地开展。

2、零售企业成本核算的准备工作不足

由于零售业经营商品种类和数量繁多的特点以及成本核算人员的能力限制,导致收集到的费用数据不准确、会计科目分类错误等现象不断发生,再加上成本核算方法的错误选择,使得企业的成本核算工作难以进行,从而影响企业的 财务管理活动。

3、零售企业成本核算的方法选择不当

目前,成本核算方法多种多样,常见的有先进先出法、加权平均法、售价金额核算法和在售价金额核算法基础上进行改善的数量售价金额核算法以及作业成本法,每种方法都有其自身的优缺点以及与之相适应的企业组织类型。例如,售价金额核算方法虽然节约了填制销售凭证所花费的时间成本和劳动力成本,但是,该方法不易发现商品溢缺情况且难以查明原因,所以,该方法只适用于综合性(如百货商店)和部分专业性(如经营工业品)的零售企业。但是,部分企业由于对成本核算方法重要性的认识不足导致选择不当,从而影响企业成本核算工作的开展。

四、加强商业零售企业成本核算的重要举措

成本核算是零售企业财务管理的必要环节,因此,必须给予充分的重视。针对零售企业成本核算过程中存在的问题,特提出几项重要举措。

1、增强零售企业成本核算意识

成本核算对于零售企业降低经营成本、提高企业竞争力具有十分重要的作用,因此,企业应增强成本核算的意识、明确成本核算的重要性。企业高层和财务部门应转变思想、提高认识,将成本核算置于企业统筹经营的战略高度,不断强调成本核算对于企业实现战略目标的重要意义,将成本核算的理念和重要

性传到企业的每一个员工,同时,应注重成本核算部门和企业销售部门、人力资源部门等各部门之间的协调与配合,使得成本核算贯穿于企业的整个经营活动中。此外,企业应提高成本核算人员的素质和业务水平,可以对相关人员开展培训工作,将成本核算工作专业化、精细化。

2、积极做好成本核算的准备工作

零售企业成本核算工作主要是对零售企业经营过程中的各种费用所进行的核算工作,企业的各项经营费用的归集是成本核算的准备工作,因此,费用信息的准确性是成本核算的基础,积极的准备是顺利开展成本核算工作的前提,除了思想准备外,还需要更多的准备工作去做。首先,应该确保零售企业会计制度和会计核算体系的规范性,保证企业经营活动过程中的成本分类和会计统计信息的准确性,严格要求成本核算人员的业务能力和职业素养以提高基础工作的准确性和正规化。其次,选择合适的成本核算方法。这就要求成本核算人员对相关的理论知识具有很高的认识,对各种成本核算方法有所了解,结合零售企业自身的性质和经营类别选择适当的方法或将多种方法相结合进行成本核算。

3、完善零售企业成本核算体系

建立健全的企业成本管理体系是成本核算工作有效开展的条件,因此,必须确保成本管理体系的完善性、全面性。零售业成本管理体系应包括计划、分析、考察和改进等过程,其中,零售企业首先根据成本管理的历史数据和企业的经营状况制定企业战略规划、成本管理的目标以及具体的流程和方法等,通过对各项经营活动中所产生的费用进行分析研究以考察成本管理完成的情况和发生的问题,并通过对问题的分析得出解决方法,对现有的成本管理流程和方法等加以改进,从而提高企业成本管理水平。此外,应加强成本核算的制度建设,特别是监督体制的建设,确保整个实施过程的透明化、公开化。

4、加强零售业成本核算的信息化建设

随着信息化时代的到来,企业信息化已经成为一个必然趋势,企业信息建设的规模和水平逐渐成为企业强有力的竞争力,信息系统已经成为零售企业不可缺少的经营手段,企业日常的财务管理和其他各项管理活动都离不开信息系统,特别是连锁超市零售业,一旦信息系统无法正常运转,企业的经营活动将会陷入一片混乱,甚至根本无法运作。目前,我国的零售企业信息化建设仅仅出于探索阶段,针对成本管理方面的信息系统还不多,因此,必须加强零售企业成本核算的信息化建设,将企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)等财务相关系统引入到企业中,提高企业整体的信息化建设水平,进而提高企业成本核算的效率和准确性,为企业制定战略决策提供更加有效的依据。

五、总结

零售企业的成本核算问题是企业管理必不可少的重要内容之一,在市场竞争日益激烈的背景下,零售企业应该充分重视企业成本核算问题,意识到成本核算的重要性,提高财务相关人员的业务能力和职业素养,选择科学合理的成本核算方法,通过对核算结果的分析发现企业成本管理过程中的问题,针对具体问题提出相关的解决方法,从而降低整个企业的经营成本、增加企业收益、增强企业竞争力。

【参考文献】

[1] 孙良斌:高档百货企业成本核算初探[J].财会通讯,2009(10).

[2] 王昕旭:改革开放以来中国零售业的发展及特点分析[J].北方经济,2010(5).

[3] 彭飞:中小企业成本核算问题与对策[J].中国乡镇企业会计,2008(11).

零售业务部工作总结范文2

一、商业零售企业成本核算的重要性

商业零售企业是由生产企业或批发企业购买产品、向最终消费者(分为企业团体和个人)提供所需商品或服务的商品销售行业,具有交易次数频繁但数额较小、经营品类繁多且规格等级复杂和勤进快销的特点,该行业多数为填写销货凭证,凭交款收银条取货。零售业成本核算即将一定时间段内零售企业经营过程中所发生的各种费用,按照一定的规则进行分类收集、汇总、核算,从而得出该段时间内企业总的经营费用及每种商品的实际成本和单位成本的过程。加强企业的成本核算对于零售企业具有十分重要的意义。

一方面,加强成本核算是提高零售企业管理水平的重要举措。成本核算的结果可以为零售企业制定企业计划提供参考,成为评估销售部门业绩和企业整个经营活动绩效的依据,同时为企业财务部门的资金管理活动提供借鉴,甚至影响到企业的劳动人事管理。

另一方面,加强成本核算有助于零售企业把握成本管理的重点项目。零售业通过对经营活动各个环节和经营商品的实际成本和单位成本的计算,查出总成本中比重较大的作业活动和商品类别作为成本管理的重点进行分析和研究,查找成本比重过大的原因,并针对问题找出解决方法,从而达到降低总体经营成本的目的。因此,对零售企业进行成本核算不可忽视。

二、商业零售企业成本核算的主要内容

零售企业在经营活动中发生的费用多种多样,其中最主要的费用为采购费用、库存费用、销售费用及人工费用,因此,对零售业进行成本核算应从以下几个方面入手。

1、采购成本核算

采购成本是零售企业经营总成本中的重要组成部分,指商品采购的实际成本,包括商品的购买价格和进货费用。根据会计准则,进货费用包括企业在进货过程中所发生的运输费、装卸费、保险费和燃料费等费用,在进行成本核算时,可以将进货费用归于商品采购成本中,也可以单独归集计算,期末在已销商品和期末库存商品中分配,也可以计入销售费用中,通常将商品的进货费用直接计入采购成本中进行核算。

2、库存成本核算

由于零售业具有商品库存数量繁多、金额较大的特点,库存成本的控制和管理已经成为很多企业关注的热点,特别是对于大型零售企业,一方面,企业必须购买充足的产品作为存货以保证销售部门销售商品的需要,另一方面,不合理的库存又给企业带来负面影响,导致库存面积和管理人员的增加及为保持合理库存而产生的管理费用的增加等问题的出现,从而增加了零售业的库存成本,因此,对库存成本的核算也是零售业成本核算的重要内容。

3、销售成本核算

零售企业的销售利润为商品销售收入和销售成本的差额,为计算出企业的销售利润必须对企业的销售成本进行核算。销售成本指零售业的主营业务成本,即企业在销售商品的过程中所发生的费用,零售业的销售成本主要包括销售商品的购进成本、为实现销售活动所产生的房租、销售环节发生的运输费用和包装费用等销售费用以及销售环节发生的税金。目前,通常采用售价金额核算的方法来核算销售成本。

4、人工成本核算

一直以来,房租和人工成本在零售企业总成本中的比重居高不下,其中,人工成本所占的比重为32%,随着知识经济的发展,该比重有持续增长的趋势。零售业是一种商业行为,而人工成本对于企业而言是一种费用支出,零售企业通过对人工成本进行核算,将人工成本核算结果与员工绩效考核及企业整体效益实现情况相结合,从而为企业的劳动人事管理决策和企业的整体战略决策提供依据。

三、商业零售企业现有的成本核算存在的问题

零售业经过长期的发展,已逐渐将成本核算的管理思想和方法应用于零售业中,成本核算工作取得了很大的进展,特别是一些大型零售企业,对于成本核算的理论体系逐渐形成,但是,从整个零售行业上看,目前零售业的成本核算工作仍然存在着一定的缺陷和不足,具体如下。

1、零售企业对成本核算不够重视

由于零售企业自身的特点,大多数企业特别是中小型零售企业对于成本核算的认识还不够全面,很多企业在相关的成本核算组织和人员配备上过于简单,对于成本核算的认识程度不够清晰,使得财务相关人员对于成本的管理和企业的其他管理活动不断产生矛盾,再加上,部分企业的成本核算人员的相关业务和知识储备有限,使得零售企业的成本核算工作很难高效有序地开展。

2、零售企业成本核算的准备工作不足

由于零售业经营商品种类和数量繁多的特点以及成本核算人员的能力限制,导致收集到的费用数据不准确、会计科目分类错误等现象不断发生,再加上成本核算方法的错误选择,使得企业的成本核算工作难以进行,从而影响企业的财务管理活动。

3、零售企业成本核算的方法选择不当

目前,成本核算方法多种多样,常见的有先进先出法、加权平均法、售价金额核算法和在售价金额核算法基础上进行改善的数量售价金额核算法以及作业成本法,每种方法都有其自身的优缺点以及与之相适应的企业组织类型。例如,售价金额核算方法虽然节约了填制销售凭证所花费的时间成本和劳动力成本,但是,该方法不易发现商品溢缺情况且难以查明原因,所以,该方法只适用于综合性(如百货商店)和部分专业性(如经营工业品)的零售企业。但是,部分企业由于对成本核算方法重要性的认识不足导致选择不当,从而影响企业成本核算工作的开展。

四、加强商业零售企业成本核算的重要举措

成本核算是零售企业财务管理的必要环节,因此,必须给予充分的重视。针对零售企业成本核算过程中存在的问题,特提出几项重要举措。

1、增强零售企业成本核算意识

成本核算对于零售企业降低经营成本、提高企业竞争力具有十分重要的作用,因此,企业应增强成本核算的意识、明确成本核算的重要性。企业高层和财务部门应转变思想、提高认识,将成本核算置于企业统筹经营的战略高度,不断强调成本核算对于企业实现战略目标的重要意义,将成本核算的理念和重要

性传到企业的每一个员工,同时,应注重成本核算部门和企业销售部门、人力资源部门等各部门之间的协调与配合,使得成本核算贯穿于企业的整个经营活动中。此外,企业应提高成本核算人员的素质和业务水平,可以对相关人员开展培训工作,将成本核算工作专业化、精细化。

2、积极做好成本核算的准备工作

零售企业成本核算工作主要是对零售企业经营过程中的各种费用所进行的核算工作,企业的各项经营费用的归集是成本核算的准备工作,因此,费用信息的准确性是成本核算的基础,积极的准备是顺利开展成本核算工作的前提,除了思想准备外,还需要更多的准备工作去做。首先,应该确保零售企业会计制度和会计核算体系的规范性,保证企业经营活动过程中的成本分类和会计统计信息的准确性,严格要求成本核算人员的业务能力和职业素养以提高基础工作的准确性和正规化。其次,选择合适的成本核算方法。这就要求成本核算人员对相关的理论知识具有很高的认识,对各种成本核算方法有所了解,结合零售企业自身的性质和经营类别选择适当的方法或将多种方法相结合进行成本核算。

3、完善零售企业成本核算体系

建立健全的企业成本管理体系是成本核算工作有效开展的条件,因此,必须确保成本管理体系的完善性、全面性。零售业成本管理体系应包括计划、分析、考察和改进等过程,其中,零售企业首先根据成本管理的历史数据和企业的经营状况制定企业战略规划、成本管理的目标以及具体的流程和方法等,通过对各项经营活动中所产生的费用进行分析研究以考察成本管理完成的情况和发生的问题,并通过对问题的分析得出解决方法,对现有的成本管理流程和方法等加以改进,从而提高企业成本管理水平。此外,应加强成本核算的制度建设,特别是监督体制的建设,确保整个实施过程的透明化、公开化。

4、加强零售业成本核算的信息化建设

随着信息化时代的到来,企业信息化已经成为一个必然趋势,企业信息建设的规模和水平逐渐成为企业强有力的竞争力,信息系统已经成为零售企业不可缺少的经营手段,企业日常的财务管理和其他各项管理活动都离不开信息系统,特别是连锁超市零售业,一旦信息系统无法正常运转,企业的经营活动将会陷入一片混乱,甚至根本无法运作。目前,我国的零售企业信息化建设仅仅出于探索阶段,针对成本管理方面的信息系统还不多,因此,必须加强零售企业成本核算的信息化建设,将企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)等财务相关系统引入到企业中,提高企业整体的信息化建设水平,进而提高企业成本核算的效率和准确性,为企业制定战略决策提供更加有效的依据。

零售业务部工作总结范文3

关键词:国外零售企业组织管理

国外零售企业组织的管理

现在,国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求,世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次,向下分权。在沃尔玛的组织结构里,上层的CEO下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务,下层就是庞大的分店。众所周知,家乐福的各个分店具有较大的自,管理更趋扁平化。

组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中,上下级间层级分明,每个人都有明确的权利和责任,中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业的发展。但当前,企业面临的环境变化迅速,就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样:现代社会唯一不变的是变化。特别是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。

管理分权化

当前,管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样,都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,提高工作效率。

在沃尔玛,不仅给商店经理分派任务,而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司,历来都重视管理的分权。每个季节,采购员在达拉斯总部选择商品,并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中,每个经理都具有一定的建议权。

零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远,它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况,具有独立的行事权,包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。

重视员工培训

国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年,沃尔玛就成立了培训部门,培训对象面向全体员工,包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心——沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训,在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内,从培训新员工开始,边工作边教学,培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商HomeDepot非常重视员工的培训,把其作为企业发展的关键。

玛莎(Mark&Spencer)百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训,玛莎百货不仅在公司内部培训员工,同时还把员工送到相应的供应商那边学习。

注重企业文化建设

企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度,增强企业的向心力和凝聚力,促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化,而且通过各种途径加以强化,使之深入人心。

广泛运用信息技术

现代信息技术和计算机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本,许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯网络,早在1988年,管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视,总部能向各分店展示各种新产品的信息,以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平,成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。

广泛采用连锁经营

自1895年,世界上第一家连锁店诞生以来,连锁经营就以独特的魅力风靡世界,目前已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带,将独立的店铺组织起来形成整体,从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张,绝大部分采用连锁经营的组织形式,以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。

据有关资料称,在欧洲,连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国,事实上连锁店已经控制了美国的零售业,连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。

重视供应链的管理

近几年来,消费者需求日益多样化、价格竞争激烈,企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争,而是整个供应链之间的竞争,要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本,重视供应链管理(SupplyChainManagement)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调,实现整个供应链的系统优化,从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理,可以为顾客提供物美价廉的商品和服务,更好地满足顾客的需求,增强企业的竞争能力,同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。

在国外零售业中,沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本,并保证其有稳定且价低的货源;沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件,但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代,曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系,其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系,使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系,其中有一部分供应商,从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。

对我国零售企业管理的启示

努力提高组织管理的信息化水平

借鉴国外组织管理经验,我国零售企业的组织管理应大量应用现代信息技术和计算机技术,适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率,降低企业的管理成本和交易费用,增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段,也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化等,以求得自身的发展。另外,我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等,都具有良好的数据处理和挖掘创新能力,企业可以根据自己的实际情况和需要购买。

在组织管理中适当分权

当前零售企业面临的市场环境变化迅速,即使在计算机的帮助下,企业管理人员也不能掌握一切信息,同时管理人员的能力也有限,因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来,把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员,同时让分店有一定的采购建议权,就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外,要采取各种方法切实改变管理人员的官僚作风,把员工当作合作伙伴,使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。

切实加强零售企业文化建设

我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计,包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施,包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中,最为重要的一条是管理人员模范带头作用,不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本,员工在企业中受到重视,参与愿望能够得到充分满足,因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性,同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。

重视员工的培训

人是企业管理和经营的载体,企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍,并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入,积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员,也要面向零售企业的基层人员。另外,也要从观念上着手,改变零售人员不需要太多培训的偏见。

大力发展连锁经营

我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式,提高规模,增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中,应注重整合效应,真正做到连锁,发挥规模经济效益,切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上,因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外,政府部门也应在税收、金融、法律、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展,提高我国连锁企业的集中度。

构筑良好的零供关系

零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益的狭隘思想,应面向消费者,从整体利益考虑,注重供应链的管理。信息共享是SCM的关键,信息技术的投入也是不可缺少的。我国零售企业应根据自己的实际情况,从管理、采购、配送、信息共享等方面出发,积极实行供应链管理。

在传统的零售商—供应商关系中,零售商对供应商的商品需求变动远大于零售商所面对的需求变动,产生所谓的牛鞭效应(牛鞭效应是指从零售商上溯到生产厂,库存量大幅上涨,正像挥动的牛鞭,从手柄到鞭梢波动的幅度越来越大)。最后造成供应商存货过多,面对消费者的反应变慢,同时也导致了零售商的销售下滑。通过实行供应链管理和构筑供商的战略合作伙伴关系,零售商和供应商可以共享信息,降低外部市场交易成本和管理成本,生产和销售适合消费者的商品。另外零售商可考虑与重要的供应商交叉持股,从而使双方更紧密的结合在一起。这种新型的零供关系,可以为双方带来巨大的利益,达到供商双赢的状态。

参考文献:

1.赵凡禹.零售巨头沃尔玛[M].长沙:民主与建设出版社,2003

2.哈里森.世界零售第一王国:全方位解析沃尔玛[M].北京:线装书局,2003

零售业务部工作总结范文4

一、中国连锁零售企业的发展情况

我国首家连锁超市建立在广东省,时间为1990年;当前,连锁零售企业在我国的发展速度较快,随着经营变化,已从最初的零售转变为了现代连锁经营,近年来,政府部门针对连锁零售企业颁布实施了相关政策法规,对其具有积极的促进作用。带动连锁零售企业快速发展的不只有宽松的政治与经济条件,我国良好的物流环境也是其重要支撑。物流产业是我国国民经济发展的支柱性产物以及新的经济增长点。相关物流数据中可以明确的看出,我国社会物流在2005年总额约达48亿元,同比增长了25.4给百分点;物流业增加至达到了1.2亿元,同比增长了12.5个百分点,实际已高出GDP增长幅度。由此可见,随着我国物流大规模发展以及运行质量的提升,在连锁零售企业中占据重要地位,支撑与推动作用显著。另外,我国加入世界贸易组织后,世界上规模最大的连锁零售企业带着自身庞大的资金及成功的经验、先进的经营理念,进入到了中国市场,对原有的国内传统商业造成了不小的冲击,将逐步发展成为内外资连锁零售企业。

二、连锁零售企业提高财务管控能力的对策

1.构建完善的资金计划体系

一套健全的资金计划共涵盖了资金归集、营运资金、现金流的预测与安排、资本性支出这几方面的内容。实际中应做好以下几点:每天各分支机构都要通过专门的账户把全部资金净额超账户最低资金限额的部分及时的递交到总部,以做好资金归集工作。结合具体的业务需求,各分支机构要事先把制定好的资金使用计划上报给总部资金管理部门,然后由总部资金管理部门按照具体批复的计划以营运资金和资本性资金支出为基础有针对性的拨付。对于各分支机构所递交的现金流预测与规划的汇总情况,总部资金管理部门应在企业当前发展状况基础上落实多层及资金运营模式,同时实现融资的统一性。连锁零售企业涉及的产品类型十分的庞大、资金常变化多端,所以该企业必须构建一套行之有效的资金计划体系,以对资金进行合理调度、节约资金使用成本,保障资金较高的投资收益,从而将总部在资金方面具有的管理与监督作用全面发挥。

2.加快财务管控的信息化建设力度

实现信息化的财务管控,能够促进各部门间良好的配合协作,保障财务管控能力与效率,积极推动企业健康有序发展。连锁零售企业应注重以下系统的构建:

首先,明确专门的资金信息化管理系统;总部应与各层级企业间建立资金联网,以确保实时对资金监控以及直接在网上进行支付,还应积极和银行信息系统联网,实现资金管理的集成化。

其次,明确专门的库存信息化管理系统;在连锁零售企业管控工作中,库存管理是极其重要的,落实信息化能够保证库存信息量的合理化与最小化,使存货更快更有效的流动,缩短存货流转时间,防止库存资金的大量占用。SAP、ORACLE等库存信息化管理系统是实际应用最多的,主要对商品的入库量、出库量、商品存储地、生产批次等跟踪监控,并利用信息系统做到管理与调配的统一性,使得财务人员拥有了更高的管理水平,促进了财务管理与具体业务间的密切联系。

另外,明确专门的信息化对账系统;通过信息化系统,构建并落实完善的往来核对制度,派专业的人员在规定的期限内进行核对,准确分类账款类别、具体的金额、账期、税率等,真正实现科学化、及时化、精确化的管理。要想保证数据间衔接的有效性,就必须确保业务系统中起码有一条供应商信息如供应商编码和财务系统内的供应商信息一致。

3.构建现代化的库存管理体系

当前,库存管理注重的是零库存。所谓零库存并非指的是没有任何储备,零库存在连锁零售企业中的定义为采购、销售、配送等过程中,商品不会作为库存商品的形式而出现,一直在周转状态下。所以要想进一步强化库存管理,就必须对存货数量进行合理控制,明确科学的产品结构,调整与完善现行的存货管理制度及流转表单。应遵循的步骤流程是:树立先进的库存管理观念,实现库存利润里。进行现代化库存管理后,不再出现大量的滞销商品,财务费用得到了节约;避免了缺货现象,销售水平可谓是突飞猛进,提高了库存管理的利润率。明确科学安全的库存量;结合每月存货的进、销、存统计报表,总部应对所有产品形成的成本加以准确核算,始终围绕经济批量法与销售预测制明确科学合理的库存,按照供应商实况、运用的采购方式及各分支机构落实具体的采购数量和时间,并充分考虑物流配送情况,构建一套完善的采购方案。加强存货盘点;存货核算工作必须做到及时有效性,各分支机构应做到每日清点存货、每周自盘存货、每月大盘存货,将实际获得的信息详细的填写到盘点情况表中,一旦发现有存货盘盈、盘亏、报废等现象,应及时的找出原因并严厉控制。与此同时,做好批次管理工作也很必要,对快要过期或者已经过期的产品及时处理。总部在资产负债表日,应掌握了解各分支机构实际盘点情况提取存货跌价准备,明确存货具体的变现净值。

4.加强应收账款管理

连锁零售企业的采购是以信用方式为主的,产品销售之后再进行付款,所以应付账款在连锁零售企业中是广泛使用的负债形式,该形式具有短期筹资特点。若应付账款管理水平不高,不仅会使还款期限进一步延长,带来损失情况,而且和供应商之间构建的信用关系会大大的削弱,对企业持续健康发展非常不利。所以为了保证应付账款为企业带来更好的收益,应注意以下几点:强化供应商管理;明确规范的供应商选择流程,构建完善的供应商基础档案及信用评级。强化应付账款的账龄管理;对供应商的应付账款按各支付时间予以细致分类,如紧急支付(特殊情况下需紧急支付,不然将带来严重后果的)、按期支付(严格根据规定的付款时间进行支付的)、延后支付(合理范围内,由于资金缺乏,与供应商间协作关系较好的可使支付时间适当的延迟)等。

零售业务部工作总结范文5

关键词:互联网思维医药零售连锁企业创新发展

近几年随着国家对医药相关政策的开放,医药零售连锁企业数量逐年增加。据相关数据显示,截至2015年底,我国医药零售连锁企业为4981家,同比增长16.76%,连锁门店数为204895家,增长19.52%,增长率创近年新高。激烈的竞争环境中众多医药零售连锁企业在不断扩大规模的同时面临经营成本高、营销方式单一、服务不到位等问题严重制约企业发展。因此医药零售连锁企业要积极创新发展途径,在经营模式、产品服务方面等增强自身核心竞争力,而互联网正好给医药零售连锁企业带来机遇,因此,医药零售连锁企业要有互联网思维,基于互联网思维对传统经营方式进行革新,寻找新的发展路径是医药零售连锁企业发展的必然趋势。本文基于互联网思维,提出医药零售企业在经营模式、人才培训等方面基于互联网的创新模式,这一研究对医药连锁企业创新发展有着重要的意义,为我国医药零售业创新发展提供一定理论参考。

一、互联网思维阐述

互联网思维是由由百度公司创始人李彦宏首次提出的,他认为企业家们要有互联网思维,有些企业做的事情不是互联网,但企业家思维方式逐渐从互联网的角度去想问题。近几年企业界和学术界从不同视角对互联网思维进行了诠释。总体来说,互联网思维是指一种新的商业思维方式,即企业要有互联网理念,基于当下互联网、大数据、云计算等科学技术对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式。

二、医药零售连锁企业面临的难题

(一)经营模式单一

近年来众多医药零售连锁企业通过增加门店数量迅速扩大企业规模以此获得市场竞争地位,但在扩大经营的同时,企业面临产品服务同质化、营销模式单一等问题。在产品服务方面,目前众多医药零售连锁企业只为顾客提供药品销售,由于药品特殊性,顾客更希望获得专业化咨服务,但目前众多医药零售连锁企业只是扮演销售药品的角色,在产品服务方面缺乏差异化;在营销模式方面,医药零售连锁企业主要通过门店间打价格战,如通过会员日打折、店庆等活动加强产品促销增加客流量,但由于传统上一家药店只能服务周边二、三公里范围的用户,因此效果甚微。单一的经营模式加上近年来门店租金和人工成本的逐年增加,使医药零售连锁企业以传统经营方式发展愈加艰难。

(二)专业人员匮乏

药品与人们健康密切相关,因此,药品销售人员必须具备医药相关的专业知识。但近年来我国医药零售连锁企业迅速扩张同时面临专业人士缺乏的难题,特别是具备执业药师资格的专业人士极其紧缺。由于药品特殊性国家政策规定医药零售门店必须配备专业的执业药师,但众多医药零售连锁企业目前专业人士数量无法满足企业的发展。以广西医药零售市场为例,2014年零售药店数15000多,2015年1月零售药店执业药师注册人数3555,远远无法满足每店配备1名执业药师的要求。很多连锁企业领导表示,一线专业销售人员综合素质和专业知识成为企业发展的瓶颈。

(三)管理方式落后

目前中国药品零售业以区域发展为主,该行业突出的特点是“多、小、散、乱”,整个医药零售行业知名品牌的龙头企业很少,众多企业采用的是粗放式管理方式。具体体现在一是企业缺乏长远规划。众多医药零售连锁企业缺乏长远规划,只是盲目的追求门店数量增加规模,对门店管理缺乏精细化,导致内部管理无法跟上规模的步伐。其次是高耸的组织结构降低了管理效率,目前大部分医药零售连锁企业都是民营企业,采用简单的直线型组织结构,决策相对比较集中,中间层管理较多,随着规模的增加出现了内部管理混乱。三是总部和门店缺乏沟通,众多医药零售企业缺乏管理信息系统,总部没办法及时做到供货和门店管理的监督。四是医药零售企业处于医药行业价值链终端,与药品供应商的沟通不畅通导致货物不能及时向门店供货。管理方式的落后使企业在很难达到规模经济效益,制约了企业的长期发展。

三、互联网思维下医药零售连锁企业的创新发展路径

通过以上分析看出医药零售连锁企业在发展过程中面临众多难题,笔者认为在当下互联网大环境下,医药零售企业要向其它行业零售企业看齐,积极拥抱互联网,深入互联网思维在企业经营模式、人才培养、内部管理三方面进行创新,寻找医药零售连锁企业发展的新路径。

(一)基于互联网思维拓展新的经营模式

某医药零售企业专业人士指出,在医药零售市场只考虑两个问题,一是毛利率,二是客流量。如何增加客流量是医药零售连锁企业的发展关键。传统的门店服务的顾客数量受到空间的限制,因此医药零售企业要基于互联网思维重点在产品服务和营销渠道方面拓展新的经营方式,增加服务的顾客数量。基于互联网思维建立020全渠道营销模式,医药零售企业可以通过建立自身的网上商城或通过第三方平台,顾客可以随时在线进行所需药品的选择,医药零售连锁企业通过自己配送或选择第三方物流企业进行产品配送,该模式消灭了空间的限制,门店可以服务不同区域的顾客。同时也可以通过互联网提供多元化服务。如目前北京老百姓大药房通过与微医网平台合作,通过运用远程门诊系统使专业医生为顾客提供预约挂号、在线问诊、电子处方等服务,通过该方式,不仅提升了用户的服务体验,也拓展了企业业务。

(二)基于互联网思维加强员工培训

传统培训方式既要耽搁员工的工作时间又要投入大量资金,医药零售企业在当下激烈市场竞争环境中利润点越来越少,因此众多企业都不愿意为员工提供培训,但由于药品特殊性,门店又急需专业人士服务,面对这个矛盾,医药零售连锁企业可以基于互联网平台创新培训方式。具体可以通过以下几个方面:如有员工要考执业药师资格证,企业可以为员工购买相关培训的网络课程,这样员工可以再休息期间通过互联网观看课程视频而获得相关专业知识;同时由于医药零售企业门店都比较分散,这增加了员工平时培训难度,企业总部可以通过互联网平台,让员工通过视频会议来进行专业知识等方面的培训,提高了工作效率,也加强了总部与门店之间的有效沟通。

(三)基于互联网思维提升管理水平

管理是连锁经营企业成败的关键,医药零售连锁企业在增加门店数量同时必须思考如何提高管理效率。互联网思维为医药零售连锁企业提供了新的管理模式,改变了传统的集权化管理方式。首先医药零售连锁企业要改变以往垂直型的管理组织结构,通过互联网平台,将组织结构扁平化,让每个药店员工做到自治管理;其次通过互联网平台,给予员工更多授权,加强总部与门店之间的沟通,总部可以及时了解门店产品销售情况和员工的服务情况,减少了中间管理环节;最后对于医药零售企业而言,与上游供应商的沟通和货物的运输将会影响到门店绩效,医药零售企业通过互联网平台,整合各医药供应商资源,通过互联网加强门店、总部、供应商之间的无缝连接,及时满足顾客的需求。

医药零售连锁企业必须积极拥抱互联网,基于互联网思维对顾客服务、营销模式等方面进行创新。而创新的前提是医药零售连锁企业领导者要能够基于互联网思维对企业商业模式进行思考,同时创新过程中需要专业技术人员支撑,最后医药零售连锁企业要根据企业自身需要,选择合理的融资渠道保障充足资金进行企业发展的创新。总之,医药零售连锁企业基于互联网思维的创新过程中既面临机遇也面临挑战,医药零售连锁企业必须积极思考,寻找一条适合自身发展的新路径。

参考文献:

零售业务部工作总结范文6

【关键词】自有品牌战略;组织结构

一、我国零售企业的现状

中国经济的快速发展和人民消费能力的不断提升,以及跨国零售巨头的大举进入中国市场,使中国零售企业将面对机遇与挑战并存的局面中国经济的快速发展带动了国内消费,以连锁百强为例,连锁百强的销售额从2001年的1620亿元上升到了2011年的1.65万亿元。随着经济形势的变化,零售企业也面对较大的压力,首先是成本持续上升的压力,主要体现在人力成本和租金成本两个方面,2011年零售企业人工费用的涨幅为26%,租金上涨10%,2010年的上涨水平与2011年相当。随着人口红利的消失以及土地、水电价格的上涨,零售业低成本已经成为过去。其次,受物价上涨和对经济前景的不确定性的影响,消费者的消费意愿降低。

2012年以来,零售企业普遍出现明显的销售增长乏力甚至出现负增长。零售企业需要转变经营模式,从以开拓新业态和新市场来提升规模和释放份额的外延扩张,逐步转变为通过新的战略和精细化管理带来销售门店增速的内生增长。自有品牌战略是零售企业获得持续发展的重要途径,据统计,零售企业销售供应商的产品的利润率为5%,而销售自有品牌产品的利润率能够达到15%。在西方发达国家,自有品牌在理论和实践中都得到了长足的发展,已经成为零售企业重要的收入来源。在欧洲自有品牌的销售额平均占到企业销售额的30%。

二、零售企业发展自有品牌战略的意义

我国零售企业发展自有品牌战略还处在初级阶段,在理论方面以论述自有品牌的重要性和以消费者为中心的品牌感知为主;在实际操作中,自有品牌的发展还处在初级阶段,只有部分企业发展了自有品牌,自有品牌销售额只占超市企业年销售额的5%。对于我国零售企业来说,在扩大经营规模的基础上,发展自有品牌战略是提升自身竞争力的有效途径。

好的战略也需要好的执行才能产生好的效果,零售企业发展自有品牌战略需要组织结构的支撑,企业的组织结构不仅在很大程度上决定了战略目标和政策是如何建立的,而且也决定了企业的资源配置效率。(赵宏贵等,2010)不合理的组织结构增加了内部协调成本、影响组织决策效率和效果,降低资源配置效率,而组织的协调能力和管理流程能力对战略目标的实现具有决定性的作用。能够发展自有品牌战略的零售企业需要具备的条件是需要有一定的规模和实力,而这种成熟的企业也都有自己独特的组织结构和组织文化,零售企业不是要对企业的组织结构进行彻底的改变,而是要在原有的组织结构上进行变革,。但同时也要注意到,经营自有品牌相当于经营一家小的公司,与零售企业原有的业务模式不同,企业需要从产品的策划、原材料采购、制造商的选择、价格、质检、物流、销售、尾货管理的全过程进行管理,这需要企业对组织结构进行调整,从而达到在不影响原有业务的基础上,更好的发展自有品牌战略。

发展自有品牌战略的零售企业需要具备的一个条件是要有一定的规模(胡洪力,2006),也就是需要实施连锁化经营,这样才能够达到规模经济,所以对其组织结构的探讨都是建立在“总部——多分店”的结构模式之上的。“总部——多分店”的模式基本可以分为三种:总部控制模式、独立型商店模式和平等型商店模式(伯曼,2011)。自有品牌战略应融入企业的整体发展战略当中,自有品牌部门再组织中的位置决定了其战略意义的重要性。在零售企业“总店——多分店”的模式下,首先要明确自有品牌部门在整体组织结构中位置,根据不同的自有品牌发展战略和现有的组织结构来确定自有品牌部门在组织结构的位置,在此基础上再确定自有品牌部门内部的组织结构。

三、自有品牌部门在组织中的位置

发展自有品牌相当于经营一家小型的公司,需要控制从研发到最后销售的全过程,需要一个独立的自有品牌部门来对此进行管理。自有品牌部门在组织结构中的位置决定了自有品牌在企业战略中的重要程度,同时也要考虑到自有品牌部门对原有组织结构的适应。

1.职能型结构

职能结构的企业是典型的总部控制模式,总部对采购和运营有大部分的话语权,商品计划和采购、广告、财务控制、营业时间及其他一些任务都集中管理,分店经理只负责保证分店日常运行的正常,并且和总部的政策保持一致。在发展自有品牌战略的初期,自有品牌产品多以日用品等快速消费品为主,可以将自有品牌业务放在采购部门,由采购经理负责,销售方面由各分店的经理负责。当自有品牌产品线丰富以后,需要设置独立的与采购部门平级的自有品牌部门对自有品牌产品的研发、制造、营销等一系列运作进行管理。

职能型结构的优点是能够使企业责权高度集中,便于纵向管理,但其最大的问题是缺乏有效的横向沟通机制,而且决策堆积于高层,容易造成层级链超载。自有品牌部门的职责不只是对自有品牌进行日常的管理,还要肩负起与各职能部门和分店之间的沟通协调,增加部门间的横向联系。这样不但能够有效地利用组织的资源,还能够避免各部门之间的相互推诿。总部设置的自有品牌职能部门更多的进行对产品的研发和质量等方面的控制,在销售方面各分店的经理拥有更大的自,包括产品的摆放和广告宣传等,但是没有定价权。

2.矩阵型结构

对于矩阵型结构的零售企业,可在原有的结构基础上设置单独的自有品牌部门,这种结构适用于有较大规模分店的中等规模零售的零售企业,每个分店设置自有品牌部门,受总部自有品牌部门和分店经理共同领导,负责自有品牌产品的管理。总部的自有品牌部门负责整体自有品牌战略的制定、研发、质量控制、选择制造商等,分店的自有品牌部门主要负责营销及对消费者信息的收集等工作。这种结构能够适应多变复杂的外部环境,更迅速地满足消费者的需求,强调总部对各分店的控制和各分店之间的资源共享。矩阵型结构的缺点是会导致员工面临双重的职权关系,容易产生无所适从感和混乱感,这也意味着要求员工要有良好的人际技能;而且频繁的开会协调沟通会浪费掉大量的时间;不完善的考核奖励制度可能会造成部门之间的利益之争。对于矩阵型结构的零售企业,要解决的是总部集权程度的问题,对于分店的日常运营应给分店经理更多的自,总部的作用更多的是制定总体战略和协调资源的分配。

3.独立的自有品牌开发公司模式

对于大型的零售集团来说,其业务范围广,拥有不同的零售业态的企业从事不同的零售业务,或者以区域划分,或者以业态分类进行管理,可以采用在集团内部设置独立的自有品牌开发公司,自负盈亏,负责集团的自有品牌产品的研发及内部的推广销售。自有品牌开发公司集中采购,独立核算,从项目确立、市场调研、制造商的选择、产品的投放及跟踪反馈实施全过程管理。这种结构下,首先集团的高层要对发展自有品牌战略有清晰的计划和足够的决心,这样有助于集团内各企业对自有品牌产品的推广有足够的重视程度;其次,自有品牌开发公司需要和集团内部的企业进行广泛的沟通,设计出满足消费者需求的产品,实现集团内部企业间的互利共赢。大商集团在2004年成立了自有品牌开发经营公司,负责集团自有品牌的开发及集团内外的推广销售,从项目确定、市场调研、制造商选择、产品的设计投放、跟踪反馈等方面实行专人负责、专项管理(李艳松,朱哲,2007)。

四、自有品牌部门内部的组织结构

自有品牌部门内部的组织结构需要和自有品牌发展的程度相契合,自有品牌产品的品类、数量以及发展规划决定了什么样的组织结构能够更好的对业务进行管理。

1.职能型结构

职能型结构是一种最基本的组织结构方式,按照自有品牌产品从研发到销售给消费者的过程,将其划分为一系列的职能部门。如下图所示,将自有品牌部门分为市场、研发、营销策划、质量控制、销售等职能部门。市场部门负责市场调研和对消费者信息的收集和整理;研发部门负责自有品牌产品的设计及开发;营销部门负责自有品牌产品的促销及广告;质检部门负责对所有的自有品牌产品的质量进行检查和控制;销售部门负责选择合适的制造商生产自有品牌产品,并且协调各分店的物流及销售。这种结构使用于自有品牌种类单一的企业,能够实现其职能部门内部的经济规模。

2.事业部型结构

对于自有品牌产品比较多的企业,可以采用以品类为基础事业部型结构。每个自有品牌品类的事业部有自己的一套职能系统对其产品进行管理。这种结构适用于自有品牌产品比较多且规模较大的企业,不同种类的产品需要根据其特点进行研发及营销,按照品类把自有品牌划分成为不同的事业部能够使其有更大的灵活性,能够更好的适应消费者需求的变化;同时实现了决策的分权化,解决了职能型机构总是将决策推到最高层后才能涉及多部门的问题。但这种结构会在一定程度上造成了资源的重叠,成本较高。

3.矩阵型结构

矩阵型结构是在事业部型结构的基础上,增加自有品牌部门对各事业部职能的管理。在这种结构中,各品类事业部仍然能够对自己的部门进行控制,但通过纵向的职能部门对各品类事业部的职能进行有效的控制,可使部门内部的资源得到更有效的利用,使人力资源等在多种产品线之间得到灵活的共享。管理者需要清晰的协调各品类事业部和职能部门间的权力范围,使职能部门更多担当支持作用。这种结构同样有矩阵型结构的典型缺点,即需要大量的时间频繁的开会协调冲突和对产品进行决策。

4.横向型结构

横向型结构是一种按照流程来组织员工的一种组织方式,将纵向型的结构转化为按横向工作流程来组织。与以往工作划分为不同职能部门中狭窄的职务不同,横向型结构的组织强调的是横向贯穿整个组织的核心流程,以为顾客创造价值为目的,将员工按工作团队的形式组织起来。这种结构能够在很大程度上提高组织的灵活性和对顾客需要的反应能力;强调团队工作与合作,将员工的注意力引向为顾客提供价格;以自我管理团队取代个人成为组织设计和绩效评估的依据,充分授权与工作团队;要求形成一种开放式的组织文化,充满合作与信任,并注重持续改善,强调员工的授权与责任。横向型结构使用于比较成熟的职能型自有品牌部门进行变革以提高自身能力和效率,不适用于刚组建的自有品牌部门,同时也要考虑企业整体的组织文化。

五、结论及展望

发展自有品牌战略是我国零售企业提升自身竞争力的重要手段,本文的内在逻辑是战略决定结构。根据零售企业发展自有品牌战略的共性要求和自身的特点,需要企业改变组织结构以适应新的战略需求。自有品牌战略对我国的零售企业来说还不是成熟的战略,企业需要在实践中不断探索适合自己的发展模式,本文仅从自有品牌部门在组织中的结构和自有品牌部门内部的组织结构两个层次对企业的组织结构进行了静态的分析,在以后的研究中,还需要从信息控制系统和组织文化等方面在整体上对零售企业发展自有品牌战略后的组织设计进行研究。

参考文献:

[1]巴里·伯曼,乔尔·R·埃文斯.零售管理(第11版)[M].北京:中国人民大学出版社,2011.

[2]李艳松,朱哲.大商集团自有品牌管理实证研究[J].商场现代化,2007,1.

零售业务部工作总结范文7

银行零售业务一般主要指商业银行以自然人或家庭及小企业为服务对象,下面是小编为大家整理的银行零售部工作鉴定,希望会对大家有所帮助!

银行零售部工作鉴定2013年上半年,我行零售业务部门认真贯彻落实年初全行工作会议精神和总部的工作部署,结合实际,围绕年初制定的工作目标和措施,狠抓落实。坚持“强宣传,重效率,全面发挥零售业务效能”的工作思路,加大市场拓展力度,加强基础管理,调整经营策略,促使上半年零售业务各项工作健康发展,各项业务状况明显改善,经营效益明显提高。截至六月末,我行个人无抵押小额贷款余额3642万元,占ROP指标3538万元的102.9%,CD人员存款余额808万元,比年初269万元增长200.3%,CD存款贡献率11%, ILR业余揽存282万元,ILR存款贡献率3.9%,上半年,我们主要的工作措施及成效有以下几方面:

一、宣传工作是零售业务发展的基石

上半年零售业务宣传工作紧紧围绕 “突击县城、稳固场镇、延伸村社” 的思路,1-6月累计发放个人无抵押小额贷款258笔,贷款金额2963万元,CD个人存款客户93个,公司存款客户3个,零售业务部门存款1090万元,存款贡献率15.4%,具体地说零售业务宣传如下:

1、我行零售部门组织的

“市民送春联”“一公里圈贴楼花”“端午包粽子”等大型活动,大大提升银行知名度,扩大市民知晓度,促进业务快速增长。

2、零售部门在三合、名山、工业园区实行贷款与存款“捆绑宣传”,每月在三合、名山、工业园区的业务宣传活动扩大我行贷存款品种宣传力度。

3、对xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx、xx乡等中心乡镇均落实定人定时的“个贷赶场”宣传。

4、每季度拜访对丰垫、丰武、丰石等县际公路沿线的村社、各乡镇场镇、集市所在地的个体工商户和辖区的养殖大户均做到宣传普及工作,落实专人负责此项工作。

5、县级主管部门衔接工作。

对于县级商委、个协、农委、畜牧、肉牛等部门每月拜访一次,中心乡镇的畜牧站、农技站、县际公路沿线村委每月拜访一次。

6、与供销合作联社座谈会,农广校、畜牧局、工商局的金融知识讲座、种养殖知识讲座、微型企业融资讲座,扩大我行贷存款品种宣传力度。

二、加强团队建设,健全绩效管理体制,构建零售业务框架。

今年上半年我行培养了两位成熟的个贷组长,新招个贷人员3人,基本实现了社坛个贷小组(5+1)、本部个贷小组(5+1);新招CD人员1人,初步达成CD团队框架。

银行零售部工作总结银行零售部工作总结20xx年以来,在支行领导班子的正确带领和上级行专业部门的认真指导下,我部坚持以市场为导向,以经济效益为中心,以组织资金,拓展市场,调整资产结构,培植黄金客户,寻求赢利最大化为目标,踏踏实实,攻克难关,较圆满地完成了本年度的各项工作,现将具体情况形成总结如下:

一、客户部200x年工作的简单回顾

(一)存款工作

1、单位存款方面:20xx年,支行的单位存款增势迅猛,截止12月x日,单位存款余额达万元较年初净增万元,较上年同期增加了万元,完成年度计划的%,单位存款旬均增长万元,完成年度计划的%。

其中,新增单位存款主要是xx市财政局社保资金户的亿元增量和xx理工大学的亿元存款。在这项工作中,支行坚持稳定老客户,努力拓展新客户的营销原则。全年重点抓了以下几项工作:

第一,加强领导,落实责任。年初,支行多次召开单位存款工作会议,认真总结经验,制定了今年的单位存款工作实施方案。明确了工作步骤,将各项指标分解落实到基层,并按季指定了相应的考评方案和奖惩措施,增强了基层单位的责任感和紧迫感,提高了员工的积极性和创造性。

第二,更新观念,强化管理。一是从转变观念入手,多次组织对员工的学习培训,使大家树立了“围绕效益,瞄准市场,主动出击,全员创利”的经营理念,变“要我揽储”为“我要揽储”。二是坚持以“管理出效益”为原则,强化对内管理,狠抓服务质量。我行成立了“营销存款工作领导小

第三,抓住契机,努力增存。4月份,总行批准了我行向理工大学发放3亿元贷款项目。此笔贷款,按理工大学的原意应按工程进度,分期、逐笔发放。但我行本着早放款早受益、创造最大效益的想法,经与理工大学多次协商,在迅速做好贷前调查及一系列相关工作的情况下,于4月x日向理工大学全额发放了3亿元贷款,至年末,滞留资金过亿元,该校收取学费的资金帐户也转到我行,对我行完成全年单位存款任务起到了关键作用。

2.储蓄存款工作:至20xx年末,支行储蓄存款余额达万元,较年初净增万元,较上年同期增加了万元,完成年度计划的%;

储蓄存款旬均增长万元,完成年度计划的%;其中外币储蓄余额折合人民币万元,较年初净增加万元,完成年度计划的%;教育储蓄余额万,较年初净增万元,完成年度计划的%。在第一季度的“迎新春”活动中,支行立足于抢先抓早,积极部署,群策群力,在本次活动中取得了较好的成绩。支行外币储蓄余额折人民币高达万元,获得外币储蓄先进单位称号,支行营业部人民币储蓄较年初净增万元,获得储蓄先进集体称号,景阳分理处的张祝平同志荣获先进个人称号。

(二)中间业务截止12月末,支行中间业务收入成绩喜人,实现万元,较上年同期增加万元,完成年度计划的%。其中,寿险工作成绩突出,全年共计实现保险业务保费收入万元,较上年同期增加余万元,为支行创效万余元,此外,银行卡中间业务收入也达到了较高水平(此项工作将在银行卡工作中详细说明)。从以上数字可以看出,我行的中间业务收入增势迅猛,寿险业务功不可没。我们的主要做法是:

1、安排专人负责与各保险公司的业务联络和关系协调,加强与保险公司合作;

同时,派多人次到市内其他商业银行“取经”,以客户身份,进行实地了解,学习其好的做法和经验。

2、提高全员对保险业务的认识,增强其工作的积极性,主动性。

年初,我行将保险业务的计划进行层层分解,落实给各分理处和每名员工,做到“千斤重担大家挑,人人肩上有指标”。我行注意加大对内宣传力度,使员工意识到保险业务是一项惠己利行的新兴业务,激发起工作的积极性、主动性。对外宣传方面,通过各服务网点张贴宣传海报,发宣传单,面对面讲解等方式,大力宣传保险业务益处,增加其知名度,让更多的人认识和了解保险。

3、采取行之有效的措施,加大岗位培训力度,提高其从事该业务的服务技能。

为了做好保险业务工作,我行克服人手少,任务重的困难,与各家保险公司大力合作,积极组织人员利用统一休息时间和串休时间,分期分批组织员工进行保险业务培训,讲解保险知识,传授营销技巧。

4、建立保险业务的日报告制。

我们指定了操作性很强的检查考核方案,实行“日报告”、“周检查”、“月通报”制度,建立了保险业务销售台帐,时时掌握销售信息。

(三)银行卡工作截止12月x日,支行银行卡业务收入表现不俗,共计实现了万元,完成年度计划%;存款余额万元;银行卡发卡量余额张,较年初净增张;银行卡消费额累计消费万元,完成年度计划的%。自20xx年x月x日起,农行开始实行新的金融服务收费标准,许多客户并没有因为收取手续费而不在我行办理业务,这主要是因为虽然相应的收取了手续费,但我行的员工服务热情,以真诚赢得了广大客户。以青年路分理处为例,该分理处银行卡中间业务收入激增就是因为该行员工不怕困难,积极争取周边的个体工商户到我行办理银行卡异地汇款业务(这些个体工商户存款的券别多为10元以下面值),从而使得该分理处银行卡中间业务收入大幅度提高。

虽然支行银行卡收入完成的较好,但是,其他指标年度计划的完成不容乐观。针对支行银行卡各项指标发展较不均衡的经营状况,今年x月份,支行制定并实施了《xx支行20xx年银行卡和电子银行经营考核评比办法》和《xx支行20xx年度金穗卡“1+N”活动实施方案》,目前看,这两个考核办法均已取得成效,充分调动了全体员工的银行卡工作积极性,“爱我金穗,用我金穗”已成为我行每位员工的工作宗旨,仅仅6月份一个月的时间,员工持卡消费高达50余万元,同时,经支行多方公关营销,与xx理工大学等大专院校达成协议,为新生办理借记卡余张,为支行的银行卡工作带来质的飞跃,全面带动银行卡发卡量、银行卡存款和银行卡业务收入的均衡、快速发展。

银行零售部自我鉴定三个星期转眼间匆匆而逝,为我的零售部实习画上了圆满的句号。我刚来零售部实习的时候满心欢喜,充满期待,这是一个新的岗位在等待着我,全新的挑战要我去一一面对,更重要的是全新的知识以及先进的待人处事之方可以让我认真的学习、领悟。但是由于种种原因在我得知我的实习时间只有不到一个月的时候,我的心情有些许低落,但是我马上调整了过来,因为能够来零售部实习已经是行领导对我们的恩赐与栽培,所以能够在最短时间学习最多的知识成为了我的压力与动力。

在这短短的二十一天里,我抓紧每一分每一秒,努力学习业务技能,细心向前辈们请教业务流程和经验。同时利用业余时间学习文件,吃透工作环节中的每一个细节问题,尽全力做到多快好省的完成每天领导下达的任务。如今我已经能够独立的完成按揭的整个流程,从按揭的签约到审批,再到放款和一级信贷档案的入库,每个环节都能够做到独立自主,并且保证每个按揭件的准确性。

在零售部的实习中,有两点让我体会最深。第一,团队协作的重要性,我们生活在支行这个大家庭,每个人都有明确的分工,而我们做的事情就是让这个支行能够有条不紊的持续高效运转下去,在这之中团队的协同配合就显得尤为重要,签约当中,前辈们相互利用各自资源,互相配合,努力让每个件都尽力满足最有利于支行的方向发展。审批中,秘书和领导都协同认真仔细的审阅每个件,做到让支行承担最小的风险,保障支行业务的稳定发展。然后又有综合部的领导以及营业部员工的配合,让每一个按揭件都安全完整的保存在库里面。

最后,又有零售客户经理细心的为客户解疑释惑贷款之后所遇到的问题。通过这样严谨、优质的团队协作让我们支行的零售业务逐日增长,为支行的发展做出了不可磨灭的巨大贡献。第二,严谨的工作态度的重要性,每一笔按揭贷款都伴随着风险,有操作风险、合规风险等,这样就要求我们要有严谨的工作态度来对待每一个件,一切以文件为主,这样才能保证每个件不踩红线,不给支行增添风险,这样才能保证支行的稳步发展。

通过这二十一天的实习我学到了很多,有很多人要去感谢,有很多事要去深深体会,我在一天天逐渐成长,感谢行领导能够给我这次难得的机会来零售部实习,在这里我更加感悟到团结友爱的重要性,在这里我学到了严谨的对待每一个人每一件事,让工作不走弯路,让人生发展不走邪路。

零售部是一个充满着挑战和激情的部门,在这里我们能够快速的成长,为将来的发展打好坚实的地基。我绝对服从领导对我的安排,我将会用我最饱满的激情去迎接工作中的挑战,用我辛勤的汗水为支行的发展添砖加瓦。

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零售业务部工作总结范文8

[关键词] 家电零售企业 市场营销 竞争力 品牌建设

美国著名的国际战略研究机构兰德公司(RAND)把企业竞争力分为三个层次:第一层面是企业生产产品及其控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制的能力、营销的能力、技术开发的能力;第二层面是各种经营管理要素组成的结构平台、企业内外人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制,企业规模、品牌、企业产权制度;第三层面是以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面属于产品层,是企业表层的竞争力;第二层面属于制度层,是企业支撑平台的竞争力;第三层面属于核心层,是企业最基础、最核心的竞争力。

随着市场经济环境的变化,尤其是中国加入世界贸易组织后,我国与世界经济的联系越来越紧密,我国家电零售企业面临的竞争形势日趋严峻,同业态与不同业态之间、国内家电零售企业之间、国内与国外的家电零售企业之间的竞争日益激烈。中国大型家电零售企业要在这激烈的竞争中立于不败之地,生存和发展,必须不断提升自身的竞争力。

一、中国家电零售企业现状分析

中国经济的发展,主要是由出口、投资、消费三大因素所推动。近年来,国家越来越重视消费对经济增长的拉动作用。消费将成为拉动经济增长的主要动力,中国的消费品市场已显现出巨大的潜力。2005 年中国社会消费品零售总额达到67177亿元,比上年增长24.52%,预计2010年中国消费品零售总额将达到10万亿元。中国己形成了一个巨大的诱人的零售业市场。随着中国经济持续快速地发展,2006年我国平均国民所得已超过2000美元,家电产品早以作为大众消费品,进入了普通老百姓的家里。因此,家电产品市场在巨大的零售业市场中,占据着非常重要的地位。除了数量众多的中小家电零售商,中国大型的以国美电器、苏宁电器及永乐电器为代表的专业家电连锁零售商在中国家电市场中起着重要作用。

2001年11月我国加入WTO后,进一步扩大商业领域的对外开放,放宽开放的领域、数量和投资条件等方面的限制。据中国商业联合会统计,自1992年开始试点至2003年底,累计已批准设立外商投资商业企业350多家,总投资为40多亿美元,分布在20个省市,其中国家正式批准的合营商业零售企业己达到46家。全球50家最大的零售企业,己经有40多家在中国“抢滩登陆”。其中,美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙、日本伊滕洋华堂、荷兰万客隆、泰国的易初莲花等零售巨头己遍地开花。这些外资零售企业的进入,尤其是百思买通过收购五星电器进入中国,对中国本土的家电零售企业带来了极大的挑战。

二、中国家电零售企业面临的挑战

1.外资零售业对中国家电零售企业的冲击

(1)大规模采购制约中国家电零售业的发展

外资零售业在华的大规模扩张,对中国家电零售业产生了强大的冲击力,使国内家电零售企业面临灭顶之灾,大规模的在华采购有可能控制中国产业发展的方向,一旦形成行业垄断势必会对国民经济产生负面影响。入世后中国已逐步成为发达国家主要的制造业转移地。外资在华的大规模采购将使其控制中国的供应商和货源,通过低廉的零售价格来打压中国的家电零售市场,带动整个市场对上游供应商的整体打压力度,进而掌控中国生产制造企业的存亡。从源头上控制我国的家电零售业的发展,实现其全球化战略。

(2)挤占中国家电零售业市场,大幅度冲击中国家电零售业的发展

外企凭借雄厚的资金、现代化的设施和技术、规范化的管理、低廉的价格和灵活的多业态的经营方式使我国家电零售企业难以应对。我国的家电零售企业为了生存纷纷采取低价倾销,以至亏本经营难以维继自身的发展。以沃尔玛为例,1996年8月第一家沃尔玛在华分店在深圳成立,日均销售额达150万元人民币。至1996年底,短短5个月的时间就实现销售4025亿元人民币,超过深圳其他商场的全年的销售额。

(3)导致部分国内家电零售企业倒闭

中国大部分家电零售企业无论是在经济规模、管理水平,还是在技术设备各方面都与外资零售企业有很大的差距,很难与外资零售企业进行抗衡。其结果也必然会导致部分弱势内资企业因亏损而破产倒闭。据新华社2005年12月14日报道:在近18月中,我国至少有150家超市倒闭,其中包括广东省本土最大的连锁超市家谊集团破产,这些企业的倒闭与外资的强有力的冲击有很大关系。当家乐福在上海开第二家分店时,方圆5公里之内,3家国有商业企业及周边一大批小商铺,在两年内相继被迫关门。同时,这些商业企业的倒闭又导致了大量人员失业,产生了一系列的社会问题。

2.中国家电零售企业之间的竞争日益加剧

中国家电零售企业之间的竞争,主要表现在两个方面:首先在于大型家电零售企业之间的竞争。这些大型家电零售企业由于其经营的产品品种、服务、购物环境、促销差异不大,并且加上各家电零售企业的店址往往距离较近,使得这些零售企业常采取全面成本领先的竞争战略,因此价格战成为这些大型家电零售企业经常采用的方式。而价格战的结果是两败俱伤,利润越来越薄,甚至会亏本经营。其次,大型家电零售企业还面临着众多中小家电零售商和家电专卖店的竞争。大型家电零售企业虽具有规模、品牌、价格、促销方式等方面的优势,但是中小家电零售商以其数量多,更贴近消费者、促销方式灵活、服务热情周到,以及家电专卖店以其规模、专业知识等成为中国家电零售市场上一支不可忽视的力量。

三、中国大型家电零售企业的竞争力分析

1.制度竞争力

中国大型家电零售企业竞争力有赖于清晰的产权制度和法人治理结构,以对大型家电零售企业的经营者产生有效的约束,为大型家电零售企业实施科学管理提供必要的动力。

2.组织竞争力

中国家大型电零售企业竞争力有赖于其合理高效的组织架构,能够协调、整合各项产品,通过广泛、多样的服务渠道和交叉销售,为消费者提供快捷、满意的综合化服务

3.营销竞争力

中国大型家电零售企业基于准确的市场调查基础上,针对其目标市场制定出的产品、价格、渠道、促销组合组成的营销组合策略,对满足消费者需求,增强企业的竞争力有着非常重要的作用。

4.技术竞争力

中国大型家电零售企业竞争力有赖于其先进的消费者需求分析能力,强大的技术创新能力,领先的产品研发和服务方案设计能力,有力的信息技术支持能力和快速满足消费者需求的能力。技术创新是形成和提升中国家电零售企业竞争力的关键要素。

5.人才竟争力

中国大型家电零售企业竞争力有赖于数量充足、素质优良、年龄合理、充满活力,能够适应业务发展需要的员工队伍,需要创造有利于优秀人才脱颖而出的环境,有效的激励约束机制和科学完善的培训制度。

6.文化竞争力

中国大型家电零售企业竞争力有赖于建立有生命力、竞争力、震撼力和凝聚力的企业文化,重新塑造企业价值观,以先进的企业文化凝聚员工,创造良好的文化氛围,增强市场竞争力。

7.战略竞争力

中国大型家电零售企业竞争力有赖于企业的高层决策者根据企业自身特点和内外部环境的分析,确定企业的总体目标和发展方向,制定企业的发展战略。

四、提升中国大型家电零售企业竞争力的措施

1.公司治理结构完善――提升制度竞争力

公司治理是现代企业制度的核心,也是现代家电零售企业尤其是大型家电零售企业制度的核心,一个有竞争力的家电零售企业离不开其内部良好的公司治理,家电零售企业竞争力的培育也要建立在良好公司治理结构的基础上。有条件的家电零售企业可以通过成为上市公司达到公司治理结构的完善,提升企业竞争力,让企业的规模和效益上一个新台阶。如国内大型家电零售企业国美电器集团,作为中国家电零售连锁领军企业,成立于1987年元月一日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国200多个城市拥有直营门店近千家,年销售能力达800亿元以上,2003年、2006年国美电器相继在我国香港、澳门地区开业,目前在两地已拥有15家门店,迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并,成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

2.组织架构调整――提升组织竞争力

根据菲德勒(F.Fiedler)权变理论的观点,对所有的企业来说,并不存在统一的、在所有情况下都是“最好”的组织结构。对一个特定的企业来说,最佳的组织结构形式依赖于它所面临的特定环境。要提升中国大型家电零售企业竞争力,需要对企业的组织架构进行改革与创新。随着大型家电零售企业规模的壮大和业务范围的扩展,实行矩阵式组织架构扁平化管理模式己是大势所趋。矩阵式组织架构扁平化管理模式通过有效配置人、财、物、信息等资源,实现规模经济,提高企业运行效率。

3.产品完善与创新――提升营销竞争力

市场营销是现代家电零售企业管理一项重要工作,对于大型家电零售企业的发展更是起着举足轻重的作用。企业应该非常重视市场营销,重视品牌建设,特别是在消费者中树立较高的满意度。苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的销售与售后服务,强调“品牌、价格、服务一步到位”。由于经营定位准确、品牌管理独具特色,2005年8月,世界品牌实验室(World Brand Lab)评定“苏宁”品牌价值64.55亿元;苏宁入选2005年度中国著名品牌200强。截至2007年10月1日,苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区,190多个城市拥有超过600家连锁店,员工人数达90000多名,2006年销售规模近610亿元,在商务部统计的全国前100家连锁企业中,位居前三甲。

4.加快信息系统建设――提升技术竞争力

信息系统的建设,是提升大型家电零售企业竞争力的重要保障。信息技术己经是使家电零售企业制定更好和更有效的决策成为可能。信息管理系统正在发挥着大量数据收集和处理的功能,并且将销售点终端和中央处理系统、管理者办公桌上的计算机终端连接起来,销售点终端或现金登记员读取所购商品上的条形码,然后记录并传输这些数据。于是,管理者便能即时掌握每一种商品在每家分店的销售情况,决定什么时候进货和进什么货,这样就降低了存货成本并改善了服务顾客的水平。对大型家电零售企业,没有信息管理系统,不可能对数万平方米的商场、十多万种商品实现管理。

5.人才培养与激励机制调整――提升人才竞争力

家电零售企业之间的竞争不仅仅表现在业务范围、服务手段上的竞争,更突出的是人才的竞争。为了提高大型家电零售企业的竞争力,必须提升人才竞争力。首先,零售企业管理中要把员工培训作为一项重点工作来抓,制订培训计划,对各级管理人员和一线员工多渠道地进行分期、分批、分层次培训,以多种形式的培训,内部培训与外部培训相结合,基础性培训与奖励性培训相结合,丰富培训内容,提高培训效率并对重点人才进行重点培养,不断提高他们的专业技能、公关及推销等综合素质,从而建立起一支专业化的家电零售人才队伍。其次,按照家电零售企业发展战略的需要设计好绩效考核制度,最大限度地调动员工工作的积极性,使管理工作达到事半功倍的效果。

6.以诚为本――提升文化竞争力

大型家电零售企业企业要做到最优秀、最具竞争力,必须在企业核心价值观上下功夫。技术、高科技可以学,制度可以制定,但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。在这个意义上讲,企业理念才是最终意义上的第一竞争力。而诚信正是企业理念不可或缺的基本要素。摩托罗拉公司把“诚信为本和公正”作为公司的核心理念,要求企业的每个经理人员和员工“保持高尚的操守,对人永远尊敬”。我们的大型家电零售企业应该牢牢树立这种文化理念,坚决杜绝那些不讲商业道德,坑蒙拐骗,只顾眼前利益,唯利是图,不讲信用等破坏企业诚信的行为。曾经在中国月饼界中享有盛誉的某月饼生产商,因用过期原料制作月饼,被媒体曝光后,销量急剧下滑,几乎到了破产的境地,我们应该从中汲取惨痛的教训。

7.低成本经营――提升企业经营层次的战略竞争力

大型家电零售企业,如果应用低成本运作技术,就能在竞争占据竞争优势。沃尔玛之所以能跃居世界零售第一,就在于其拥有优于竞争对手的低成本运作能力,使其在竞争中掌握了更大的主动权。它的低成本控制体现在任何细小的环节上,沃尔玛的管理费用占总销售额的比例为2%,行业平均水平则为5%,沃尔玛的商品损耗率为1.2%,行业平均水平为3%~5%。低成本运作可以利用潜在利润为家电零售企业带来两方面的竞争优势:一是对于那些对价格比较敏感的顾客,企业低成本运作可以直接转化为商品价格优势;二是对于那些对价格不敏感的顾客,家电零售企业可以在同等运作成本基础上通过提供更好的服务、更多花色品种的商品来吸引更多的消费者。

五、结束语

大型家电零售企业要构建竞争力,建立一种长远的竞争优势,必须增强和完善在制度竞争力、组织竞争力、营销竞争力、技术竞争力、人才竞争力、文化竞争力和战略竞争力七个方面的竞争力,从而实现可持续发展。

参考文献:

[1]国家信息中心经济信息网编著:《中国行业发展报告(2004)―零售业》,中国经济出版社,2005年3月第1版

零售业务部工作总结范文9

撩开零售商内部结构的面纱,是现在许多供应商亟须解决的问题,只有对现代连锁企业的内部组织结构了解透彻,供应商才可以集合自己企业的资源去适应零售企业的各个部门,根据零售企业的要求调整自己企业的组织结构,从而更好地适应现代销售渠道的变化,为零售商做好服务工作,在现代的市场营销中游刃有余。

这天,赵总带着“了解零售企业内部组织结构”这个问题来请教吴教授。

赵总:吴教授,在和大零售商合作的时候,虽然我们很努力,但往往还是处于劣势地位,合作关系不对,尤其在日常运作的过程中,双方配合不好,导致人力、运力资源的浪费,而我们又不知如何处理,你说该如何应对呢?

昊教授:要解决日常运作的问题,供货商必须了解零售企业内部的组织结构,了解零售商各部门之间的关系,只有知彼知己,才能百战不殆。这样吧,我领你到连锁超市内部“走一走”,今天我们主要谈谈大卖场,你对他们的结构就会有个全面的了解。另外,便利店和超级市场的结构类似大卖场,只是他们门店部分功能集中在总部,例如产品的接收由配送中心完成等,这一点需要在日常运作中注意。连锁超市总部的组织结构一般是这样的

1.组织结构。

(1)总公司+分公司=行政机构+经营机构

(2)经营机构=采购部门+销售部门+支持部门

2.总公司行政机构和支持机构。

上图是一般的组织结构,当然有的公司总部设有多个总监,分管不同的工作。分公司(门店)各相关部门受当地上级领导管理,业务上同时接受总公司相应部门指导,有上诉投诉权。这就是总部的情况。

连锁超市门店的组织结构分为“前台部门”和“后台部门”,二者以“是否直接参与经营”为区别。前台是商品部门,超市的前台又可分为食品部和非食品两个商品部。我们先了解一下后台,后台部门可分为以下几个部门

(1)收货部。主要职责是验收、存贮、店内补货、退换货,同时为财务提供数字依据。

(2)综合部。职责是行政管理、促销员管理、设备、设施管理、耗材、办公用品、广告标识管理。

(3)人事部。直接受店长领导,处理员工的变动。

(4)防损部(区别于卖场内保安人员)。防范销售风险,保证经营安全。

(5)收银部(接受财务部领导)。店内惟一和顾客面对面接触的窗口,是卖场的闸门环节和形象展示。工作中遵守唱收,唱付,从车下到车上,从手中到银台,先大件后小件的工作原则。

(6)电脑部。保证计算机系统正常安全运行。

(7)客户服务部。主要受理顾客投诉,处理退换货,解决顾客咨询,同时担任团购任务。

(8)财务部。实行收支两条线管理,配合结算中心工作。

(9)美工部(接受综合部领导)。负责POP、店内标识、广告的制作。

在后台,供货商常打交道的部门有:收货部(产品的接收和存储)、综合部、人事部(促销人员的派驻、培训、管理等)、客户服务部(促销赠品的发放和管理)、美工部(店内促销海报的书写和张贴)等。

在收货部我们常常看到供货商的车辆等候几个小时,产品无法入库,有的无法取得收货单,运力被白白浪费,促销人员在卖场促销时,由于不了解卖场的规定被罚款,促销人员被安排去做与本公司无关的业务,公司制作的陈列标示被破坏等。这些都损害了公司的利益,但是零售商的每个部门又都有自己的理由,供货商非常被动。因此,要想取得卖场投入的利益最大化,必须学会和对方的多部门合作,取得共识。

如果你要开展任何一个活动.一个部门不配合,你的活动就会打折扣。门店的各部门之间依靠店内“任务联络单”协调运行,我们供货商业务人员在超市的工作不能达到良好的执行,很大的可能是没有取得任务联络单的任务确认,导致我们的工作在采购部门虽然得到许可.但在执行环节的其他多部门却无法得到认同,因此使得花钱不少,效果不佳。小型连锁店管理的核心人物是店长,他管理着收货、收银、理货等功能小组的工作,因此供货商在小型连锁店的工作对象应放在店长这里,取得店长的支持和配合,门店的执行就会井然有序。

赵总:我们的业务人员在跑业务的过程中,虽然知道和采购搞好交情,但在门店花的时间不多,原来零售门店有着这么多部门,环节这么复杂。看来我们的业务人员要学会和多部门打交道。还有超市对内对外的专业术语很多,连我这个在生意场泡了十几年的“老人”也糊涂了。你能不能介绍一下超市的专用术语?

吴教授:超市的业务术语相对复杂,我们只要掌握和我们关系大、常用的术语就可以了,这些术语主要用在财务和收货部门。有关财务部的专用术语有

1.经销x天。自收货之日起,开始计算账期,按收货确认单收货的时间计算经销天数,按数量给供应商结算。

2.经销月结。次月1号开始计算账期。月结一般分为10天、15天、30天等不同的层次。一般结账需要提前到财务部门领取付款报告,在领取报告前5日交付收货确认书和税务发票。

3.联营代扣(代销)。不以收货确认单为结算依据,每月以实际销售数为结算依据。

这三种结账方式在签订年度合同时会明确,但零售商在实际的运作中会发生变更,因此,供货商的业务人员要定期确认结账的方式,保证公司货款的及时回收。

赵总:我明白了,有时我们的货款没有及时结算,除了客户特殊情况部门付款外,很多时候都是业务人员错过了结算时间,或者没有及时递交收货确认单和发票而造成的。

吴教授:我再给你谈谈订单和收货的术语。有关订单的专用术语有

1.订单关闭。取消已经发出的订单。

2.订单类型。通常有经销订单、代销订单和联营订单。

另外订单生成还有一定的原则:

(1)商品部助理级员工负责申请、生成、跟踪、保存、关闭日常订单;(2)经理有订单修改、发出、关闭的权限;(3)严禁重复下订单,如十分必要,应先关闭第一票订单,并在第二票订单上注明第一票订单作废;(4)对于完成某一指标而获得返利的商品,在接近完成指标时,下订单时要权衡利弊:(5)时效订单量不得大于约定送货周期的销量;(6)零成本(赠品)订单由商品部申请,传真至采购。由采购确认、发出;(7)各分店首次进货的商品,由区域采购负责下订单。

订单填写规定:(1)不同经销方式的商品,不能出现在同一张订单上;(2)不同税率的商品,不能出现在同一张订单上;(3)同一供货商,同一经销方式,在同一天不能发出两张订单;(4)同一商品两种价格,不能出现在同一张订单上。

你们在培训业务人员时,需要不断告诉员工在收到订单时,要仔细核对订单的经销方式、数量、单价、有效时间等,否则,会发生送货无法接收、账务不能对清等失误,导致人力资源的浪费。

赵总:我们看了后台部门,前台的商品部有哪些工作和职责呢?

昊教授:商品部是门店的核心部门,商品部的人员、工作目标和职责是这样的

1.人员构成。部门经理(课长)十部门助理+部门员工(含领班)+厂商促销人员。

2.工作目标。完成公司下达的销售任务及利润指标。

3.经理(课长)工作职责。(1)总体负责本部门的人员管理;(2)控制本部门的库存结构;(3)每月25日以前提交下月工作计划;(4)参与本部门与供应商的重要谈判;(5)严格执行各种制度,对员工有辞退权;(6)审核文件和订单;(7)处理投诉;(8)协调各部门之间的关系;(9)组织本部门的盘点每年约4次;(1O)月、季、年本部门员工的绩效考核;(11)完成店长所交付的工作;(12)协调与供货商的关系,争取最大的利益。

零售业务部工作总结范文10

国内私人银行发展状况

当前,国内私人银行发展方面,大型银行和股份制银行在发展私人银行业务方面进展较快。据不完全统计,截至目前,至少已有18家内资银行成立了私人银行部门或进入私人银行业务领域,其中包括5家大型商业银行、7家股份制银行、5家城商行和1家农村商业银行(表1)。总体上看,私人银行业务沿着大型商业银行、股份制银行、城商行和农村商业银行的路径扩散。

城商行于2011年开始涉足私人银行业务,并于2012年加快了进入私人银行业务领域的步伐。青岛银行是首家明确开展私人银行业务的城商行。2011年3月28日,青岛银行成立了“财富管理中心暨私人银行”,为个人金融资产超过200万元人民币的高端客户(包括资产200万元至1000万元的财富卡客户和资产1000万元以上私人银行卡客户)服务。2012年3月31日,北京银行私人银行中心开业,为拥有600万人民币以上金融资产的高净值客户提供服务,成为国内首家设立私人银行专营部门的城商行。此外,上海银行、吉林银行和杭州银行先后设立私人银行部门;成都农商银行于2012年4月23日召开私人银行客户见面会,标志着该行私人银行部正式成立(表1)。

中国银行业开展私人银行业务的时间尚短,信息披露较不完整。根据可得到的信息,工商银行管理资产规模最大,为4617亿元人民币,农业银行客户数量最多,为3.3万户(表1)。在私人银行客户准入方面,要求最高的是交通银行,最低可投资资产金额为200万美元,最低的是吉林银行,其要求最低可投资资产是500万元人民币(表1)。

私人银行组织设计实践

与私人银行业务相关的组织设计问题主要有三个:一是服务模式设计;二是私人银行部门与总分行制以及零售银行部门之间的关系设计;三是私人银行部门的绩效考核和队伍建设。国际先进银行偏好采取“事业部模式”或“子公司模式”来开展私人银行业务。从国内银行业实践看,子公司模式尚未出现,典型事业部模式面临着水土不服的问题,国内银行业较为流行的是所谓的“大零售模式”。

“客户经理(+投资顾问)+专家团队”服务模式

虽然各银行的私人银行客户服务模式在细节上各有不同,但这方面的争议较少。银行往往根据可投资金融资产金额将客户分为若干等级,然后分别设立理财中心、财富管理中心和私人银行来为不同财富等级的客户服务。这些不同的服务机构在硬件设施、人员配备等方面都有差别。比如,中国银行便根据其三级财富管理体系建立了三级财富管理服务渠道布局,截至2012年6月末,中国银行在国内共设立了4523家理财中心、180家财富中心和19家私人银行,海外财富管理渠道建设逐步加快,并筹建完成东南亚财富平台。

在服务模式构成上,各家银行互有差异。较为普遍的是建立“三重服务模式”。农业银行、建设银行、光大银行、北京银行、上海银行、吉林银行和青岛银行等称自己的私人银行服务模式为“1+1+N”模式。比如,农业银行的“1+1+N”模式由一名客户经理、一名财富顾问和一支由若干名专家构成的顾问团队构成。

中国银行和交通银行称自己的私人银行三重服务模式为“1+1+1”模式。交通银行的私人银行服务以其“沃德财富”服务为基础,在其“1+1+1”服务模式中,由一名沃德客户经理为私人银行客户提供日常金融服务,由私人银行顾问为客户提供升级服务,个人财富管理专家团队为沃德客户经理和私人银行顾问提供后台专业支持,满足客户复杂的金融服务需求;此外,还有私人银行投资顾问(香港)为客户提供海外金融服务的顾问和建议。实际上,交通银行的服务模式属于“1+1+N”模式范畴,但中国银行的私人银行服务模式则并非如此。中国银行的服务模式由私人银行经理、私人银行投资顾问和私人银行家助理各一名构成,这里没有专家团队。

还有一种服务模式可以称为“双重服务模式”,亦可称为“1+N”服务模式,在这种模式下,客户经理无法得到投资顾问的协助和支持。比如,在招商银行的“1+N”模式下,通过私人银行高级经理的一对一服务,客户可以方便地获取由银行、证券、期货、信托、基金、保险、法律、税务、会计、艺术品、出国、健康医疗等领域专家构成的“投资顾问团队”的专业服务。杭州银行私人银行的服务模式也是“1+N”模式,该行为客户配备一位客户经理和多位投资顾问,通过团队为客户提供服务。

相比较而言,三重服务模式内部的分工和协作比双重模式更为细致和深入,更有助于提高单个客户经理和投资顾问服务客户的数量。该模式对客户经理知识结构全面性的要求较低,同时也更有利于培养客户经理和投资顾问的专业技能。

此外,一些银行还推出了特色服务模式。比如招商银行私人银行推出国内首创的“家庭工作室”服务模式。招商银行将为这些家庭客户设立专属发展计划,并为当前阶段或者未来可能发生的问题提供专业的解决方案。

总分行模式、事业部模式与大零售模式

私人银行子公司模式和事业部模式是国际先进银行开展私人银行业务普遍采取的组织设计模式。由于缺少立法依据,当前国内私人银行不能拥有独立的金融牌照,因此至少在短期之内,私人银行不能以独立法人实体的形式设立,子公司模式难以流行起来。

典型的事业部模式,是私人银行部门作为利润中心,采取单独核算和总行私人银行部垂直管理,在总行授权下负责私人银行业务的各项经营管理事项,私人银行业务主要向总行私人银行部汇报。采取事业部模式有助于将私人银行同一般零售银行区别开来,培育一致性的专业品牌。但典型的事业部模式在当前国内银行业组织设计背景下面临着两个问题:一是其与当前国内银行业普遍实行的总分行制模式之间存在兼容性问题。在总分行模式下,银行按照行政区别来设立分行和划分业务,分行设置若干独立的职能部门和业务部门,各业务条线主要向分行行长汇报。这样一来,以事业部模式设立在分行的私人银行部门便会面临多头管理和双向汇报的问题。二是典型的私人银行事业部与零售银行部门和分支行之间存在相互分离的现象。零售银行部门是按照总分行模式设立的,在分行层面进行业务拓展和考核,而典型的私人银行事业部则在整个私人银行业务条线的基础上进行单独核算。私人银行部门与分支行公司业务部门、零售银行部门之间存在争抢客户资源的问题,难以发挥银行分行网络和庞大客户基础的优势。

大零售模式是当前国内私人银行业比较流行的组织设计模式,近两年新设立的私人银行均采取大零售模式。在典型的大零售模式下,私人银行部门隶属于零售银行部门,并在部分分行设立私人银行部门,分行在辖下私人银行部门的经营、管理、考核等方面具有特定权限,总行私人银行部对其进行指导和支持。之所以采取大零售模式,一个原因是国内银行业私人银行的客户主要来源于银行内部,主要是对现有客户进行细分的结果,大零售模式有助于快速积累客户和降低私人银行业务发展的前期成本;另一个原因是国内私人银行业务仍然处于初级发展阶段,私人银行服务与面向中端客户的财富管理服务和贵宾理财服务存在较多重合,相互之间的差异并不充分支持采取事业部模式。

从实践效果看,大零售模式与总分行模式之间的兼容性更好。招商银行从2007年8月一开始就实行大零售模式,依托零售银行乃至全行资源来发展私人银行。在这一模式下,一旦资产规模低于准入门槛,招商银行私人银行客户可以自主选择变回招商银行“金葵花”客户,实现客户自然转换。招商银行私人银行业务发展迅猛。截至2008年底,招商银行在深圳、北京、上海、天津、哈尔滨建成开业7家私人银行中心,私人银行客户总数达6398户,较2007年增长35.98%,管理资产规模达1299亿元,较2007年增长33.51%;截至2012年6月末,建成开业私人银行中心达到27家,私人银行客户数为18401户,管理资产为4121亿元(表1)。

绩效考核与队伍建设

私人银行业务的发展需要一支高素质的客户经理队伍和专家团队,绩效考核和队伍建设是影响私人银行部门发展的重大因素。尽管私人银行业已经历了400多年的历史,其服务内容和服务方式均发生了很大变化,但私人银行业务仍然以建立和维持紧密互信的“银行—客户关系”为基础和核心,仍然遵循着客户至上、守法合规、为客户保守秘密、诚信、客观公正、敬业、专业等一些传统信条。这显著不同于以吸收存款、发放贷款和创造利息收入为主的一般零售银行业务。对私人银行家的考核应区别于传统零售银行部门,私人银行家需要具备较高的业务素质和职业操守,银行业其他部门的薪酬体系无法有效解决他们的薪酬待遇问题。

当前,国内私人银行客户经理的薪酬由固定工资和绩效工资两部分构成,以固定工资为主,绩效工资占比较低,薪酬体系的激励作用尚不显著。绩效考核指标主要以客户数量和管理资产规模为基础,营业收入特别是非利息收入的分量较低。考核指标的选择需要考虑私人银行的发展阶段和成熟程度。非利息收入应该作为私人银行客户经理薪酬体系的重要构成部分,但中国私人银行正处于发展初期,不宜过多考核非利息收入,否则可能会激励客户经理过于注重销售而损害客户关系。过于注重对收入的考核可能也是事业部模式无法在国内私人银行发展初期取得快速进展的原因。此外,绩效考核方式还存在着短期化的问题。绩效工资挂钩当期绩效与私人银行业务以长期互信的“银行—客户关系”为核心之间相互冲突。

绩效考核机制是影响私人银行部门与其他部门之间关系设计的一个重要因素。为了促进分行和零售银行部门向私人银行部门输送高净值客户,需要平衡三者之间的利益关系。典型私人银行事业部无法与总分行模式的属地管理兼容,阻碍私人银行与分行和零售银行部门之间共享客户资源。大零售模式下一般采取“重复计算”模式,即私人银行部门的一些业务目标和业务量同时全部分配给分支行和零售银行部门客户经理以及私人银行客户经理。实行“矩阵式事业部管理架构”之后,民生银行私人银行部门通过分离绩效考核与其他管理事项来解决考核机制问题。

国内私人银行业务的未来发展方向

从国内银行业私人银行发展实践看,良好的私人银行组织设计至少是私人银行业务发展初期取得良好成效的重要决定因素之一。当前国内私人银行组织设计以大零售模式为主,这种模式能够充分利用分支行网络和客户基础夯实的优势,能够与各自的服务模式充分融合起来。在国内私人银行业初期实践中,采取大零售模式的私人银行表现出较为强劲的发展势头,但该模式本身也有缺陷。进一步完善国内私人银行组织设计至少需要考虑以下三方面。

根据自身资源和优势设计完善服务模式

银行可以根据客户基础特征、私人银行家队伍建设、资源整合能力等选择和设计符合自身实际的服务模式。当前私人银行服务模式主要有三重服务模式和双重服务模式两类。在三重服务模式下,客户经理主要负责日常管理,专业增值服务则由投资顾问来提供。在双重服务模式下,这两类活动均有客户经理负责。

对于具体银行而言,是选择客户经理与投资顾问分工协作模式还是单一客户经理模式主要取决于多个因素的考量。一是客户经理和投资顾问的数量和素质。如果一家银行拥有较多专业技能较强的客户经理和投资顾问,那么可以采取三重服务模式。细致的分工协作可以增加单个客户经理和投资顾问服务客户的数量。相反,拥有较多全能型的客户经理则赋予选择双重服务模式的空间。二是客户资产和需求。如果客户资产总量大、服务需求多样且复杂,那么就需要为其配备一名甚至多名客户经理,并通过专家团队的集体力量为他们服务。三是出于私密性和信任的考虑,客户往往希望有一名稳定的客户经理与自己沟通和联系。这一点支持双重服务模式,两名客户经理和投资顾问同时与客户接触可能不利于维护客户关系。四是业务稳定性要求尽量避免“银行—客户关系”个人化,换言之要求通过多名客户经理服务单一客户。私人银行客户经理往往具有较高的流动性,如果“银行—客户关系”高度依赖于单一客户经理,乃至于“银行—客户关系”变成“客户经理—客户关系”,那么客户经理的流失便会导致客户流失,损害业务稳定性。

在未来发展中,专家团队的组建方式仍然需要进一步探索。资源整合的能力会影响专家团队的组建,有两种方式可以选择。第一种方式可以称为是“外包”,以总行私人银行部的小型团队为中心,依靠其他部门以部门间合作的方式组建临时性的专家团队,或不设专家团队完全依靠其他部门。在这种情况下,银行需要建立和完善部门间转移定价机制和内部合作交易市场。具体可选的方法有四种:一是成本分摊机制,将其他部门的成本分配到私人银行部门;二是重复计算模式,合作各方均确认全部由合作创造的收入;三是“购买”模式,私人银行部门向其他部门支付与服务等价的费用;四是分销模式,将私人银行部门与其他部门之间的合作视为私人银行部门销售其他部门设计的产品和服务,由其他部门确认合作创造的收入,并向私人银行部门支付销售费用或管理费用。第二种可选方式是私人银行部门设立自己独立的专家团队,以典型事业部模式为代表。在典型事业部模式下,私人银行部门具有从产品开发到服务提供涉及的各个环节和方面的职能,不需要依赖其他部门。第一种方式有助于充分利用资源,但对银行的资源整合和共享能力要求较高,第二种方式不需要共享,但会导致资源浪费。各种方式各有优缺点,具体选择要具体分析。

大零售模式向事业部模式转化

事业部模式是国际综合性银行私人银行普遍采用的组织设计方式,因此一些报告指出,该模式也是国内私人银行组织设计改革调整的方向。这里需要指出的是,从持续发展客户的角度来看,采取事业部模式需要三个条件至少具其一:一是私人银行事业部具有较强的客户拓展能力,二是由银行其他部门向私人银行事业部输送客户,三是已经度过大规模积累客户的阶段。此外,私人银行事业部需要拥有自己的独特价值主张,并且能够通过产品和服务、服务设施、品牌等将自己与零售银行部门区分开来。

从当前情况看,国内大部分私人银行仍然处于客户拓展阶段,仍然依赖分支行和零售银行部门来创造客户,其自身的客户拓展能力并不足以支持其以事业部的形式设立,同时仍然没有形成显著区别于零售银行部门的特色和特征,因此典型的事业部模式并不适合。

不论是在大零售模式下,还是在未来的事业部模式下,私人银行部门和零售银行部门都是两个不同的部门,由不同的员工构成,两个部门的关系需要合理的处理。银行需要在零售银行部门和私人银行部门之间建立一份清晰的协议,详细设定两个部门的目标客户、服务标准、转移定价等。

目标客户的设定需要一套明确的标准,最常见的客户细分标准是财富水平或可投资金融资产总额,具体包括现金、银行存款、股票、债券、基金、保险、理财产品、贵金属等金融资产,一般还包括投资性房产,但不包括自住房产、非上市公司股权和耐用消费品等。在此基础上,还可以从家庭背景、工作经历、财富来源、居住地、性别、年龄、账户的潜在赢利能力、收入、风险偏好等标准对高净值客户进行细分。零售银行部门是私人银行部门客户的主要来源,需要定期对零售银行部门客户进行评估和分类;私人银行客户也需要定期评估,从而实现客户在两个部门之间的顺畅转移,并且不损害客户体验和客户关系。

需要明确零售银行部门和私人银行部门所提供的产品和服务的差异,并且这些差异是建立在一致的私人银行产品和服务标准之上的。零售银行部门和私人银行部门服务同私人银行客户的职责、服务范围和标准需要明确规定,一旦将两个部门分设,那么就需要让零售银行部门明确,它们不能向客户提供高级、复杂的服务,因为私人银行部门能够做得更好。这一原则应该深刻体现在服务标准的设定中。类似的安排可能会弱化零售银行部门的积极性,需要通过转移定价和考核机制给予零售银行部门一定补偿,允许满足特定要求的零售银行客户经理申请成为私人银行客户经理,仍然服务自己的私人银行客户。

完善私人银行的考核体系

当前普遍采取的重复计算考核方法有助于缓解分支行和零售银行部门客户经理的业绩考核压力,鼓励他们向私人银行部门推荐高端客户。为了确保这一激励的效果,分支行和零售银行部门确实需要获得一定补偿。问题在于,客户输送行为是一次性的,重复计算考核方式却赋予分支行和零售银行部门一个“不劳而获”的机会,因此从长期来看,这种方法是不合理的、不公平的。特别是随着私人银行部门创造的收入和非利息收入等收入指标在考核中的分量不断提高,这种考核方法的不合理性和不公平性会越来越突出。

重复计算考核方法需要进行修正。比如说设定补偿期限。假如设定三年补偿期,那么2012年考核中就不需要将与2008年推荐客户相关的业务规模和收入重复计算给分支行和零售银行部门客户经理。期限的设定还有其他选择,还可以在不同考核指标上设定不同的期限,但设定期限和期限结构不能严重弱化激励效应,特别是在客户积累阶段。

在私人银行发展度过客户拓展阶段之后,重复计算的比重可以进一步降低,甚至可以抛弃重复计算考核方法,同时内部转移定价机制和交易市场的重要性将日益突出。比如,一种可选的方法是在零售银行部门与私人银行部门之间建立顺畅的合作安排和部门间收入分配方法,实际收入确认以提供服务者获得收益为原则;为了鼓励业务协作,可以将合作收入部分以虚拟收入的形式计入考核指标。

此外,完善私人银行家薪酬体系还需要考虑以下四个方面内容。一是强化薪酬体系的正向激励效应,根据业务发展规划和发展阶段提高收入指标在考核体系中的分量。收入指标一方面应该与客户数量和管理资产规模一起作为确定私人银行家固定工资的基础,另一方面作为确定绩效工资的基础。当然,还可以考核更多的指标以获得综合性的效应。二是可以考虑建立负向激励机制,对于损害公司和客户利益的行为进行处罚。三是增加激励方式的长期性,平衡薪酬体系的短期激励和长期激励。比如可以将私人银行家服务某个客户的年限作为考核指标。四是薪酬体系的设计需要考虑到“银行—客户关系”的长期性。这里的“长期”以客户的生命、家庭和事业为准,因此远远超过单一私人银行家的工作年限。比如,可以允许一个私人银行家在退休时选择合适接替者来继续服务其客户,如果其选择合理,接替者管理的客户资产持续增长,那么就对该私人银行家进行奖励:奖励可以与原有客户资产增值情况挂钩,并设定合理的奖励期限。

零售业务部工作总结范文11

[关键词] 超市零售业;人力资源管理;主要问题;解决对策

[中图分类号] F270 [文献标识码] B

前言

随着我国经济能力的提升和人们生活水平的提高,我国超市零售业也在蓬勃的发展,我国人口基数庞大,消费者群体众多,市场潜力巨大,所以很多国外的大型超市都进入我国,而国内的超市零售企业也在不断扩张,像华润万家、大润发等,还有很多省市级的连锁超市,但是超市零售业作为一个特殊的行业,有自身的特点,而且在人力Y源管理方面更是不同于其他的行业,本文通过对于超市零售业人力资源管理问题的探索,希望能够帮助超市零售业加强人力资源管理,为社会创造更大的价值。

一、超市零售业人力资源管理概念辨析

(一)超市零售业人力资源管理定义

任何一个行业,任何一个企业都十分重视人力资源管理,所谓人力资源管理的概念,就是在一定的范围内,一般是以某个国家或者地区为单位,将能够作为生产要素的劳动力投入到社会运行中的人口总和就是人力资源管理。通过这个概念我们也可以发现,上述人力资源管理理念中明确了劳动力对于社会价值的贡献作用。而超市零售业中的人力资源管理概念和其他行业还是有一定的区别,由于超市零售业行业的特殊性,在界定超市零售业人力资源管理时基本有两种思路,其一认为超市零售业的人力资源管理是借助于其他行业中人力资源管理的方法和运作方式并且对其在本行业内进行运用。其二认为超市零售业的人力资源管理是根据超市零售业的人力资源管理的特点,对于从事超市零售业的人员进行管理。本文认为超市零售业的人力资源管理,指的是根据超市零售业人力资源管理的特点,利用其它行业和部门人力资源管理的办法、内容有针对性的对本行业进行人力资源管理的方法。

(二)超市人力资源管理特点分析

超市人力资源其实不同于其他行业,超市零售业的人力资源有着自己的特点,主要有以下几个方面的特点:

一是超市零售业的人员构成十分复杂。超市零售业本身有两个方面的特点,一方面超市零售业需要根据人口地域等开设分店,所以超市零售业需要扩大自己的地域分布,因此超市零售业员工的地域分布很广泛。另一方面超市零售业的员工分类众多,除了占据很大一部分的基层销售人员外,还有物流人员、仓储人员以及中高层的管理人员等,这些人员构成十分复杂,他们在企业的专业不同,能级水平也不同,学历素质等都有较大的差异,这也为人力资源管理带来了困难。

二是超市零售业要求员工具有较高的素质。超市零售业是作为服务行业,需要和消费者面对面的打交道,不仅如此,超市服务业因为消费者群体十分广泛,所以超市零售业的基层销售人员很多,面对庞大的消费群体,他们需要应对不同消费者的需求,而且要尽量满足消费者的要求,超市零售业的人员素质和形象就代表了企业,也直接影响到企业的业绩水平,所以超市零售业一直对于企业员工尤其是基层员工的素质有较高的要求。

三是超市零售业的员工离职率较高。超市零售业员工的流动性很大,作为服务行业,该行业的女性较多,因为女性受到婚姻、生育等方面的问题影响,很多员工都会出现半路离职的现象,而且超市服务行业晚上营业时间较长,节假日工作较忙,导致很多员工承受不了工作的压力而选择离职。在该行业,常常有员工仅仅干了半年或者一年就离职,尤其是基层员工,很少有干超过五年甚至是十年的。

四是超市零售业员工进入门槛低。超市零售业主要是服务行业,并不要求员工具有很高的学识,对于员工的要求很低,因此准入门槛很低,又因为超市行业主要是通过薄利多销来盈利的,所以超市的人力市场是供过于求的,也就是说超市零售业根本不担心招不到员工的情况,所以他们并不在意能否留住人才,因此企业员工的待遇较低,而且超市零售业的工作性质上除了一些常规的工作之外,还有很多应急性的工作,工作比较琐碎,而且难以形成书面文字,因此在超市工作管理人员很难发现基层员工的问题,也容易挫伤基层员工的积极性,使得企业难以留住优秀的人才。

二、超市零售业人力资源管理存在的主要问题

(一)体系化管理水平较低

超市零售业需要占据市场的方式是尽可能的扩大地域分布,在全国甚至全球进行扩张经营,其次通过种类繁多又物美价廉的产品吸引消费者购买,那么这样一来超市就需要大量的员工,尤其是基层员工和中低层管理者,从总部到门店人员分布广泛,门店种类繁多,都为超市的管理增加了难度,这也是超市人力资源管理区别于其他行业的原因所在。但是现在超市在人力资源管理上缺乏体系,现在随着企业对于人力资源认识的提高,超市基本上将原来的人事部门改成了人力资源管理部门,但是超市的人力资源管理部门的工作观念和工作内容还是十分落后,平时除了人员招聘,人员档案管理等之外,没有系统性的和总结性的工作,更缺乏对于人员的培训,人员晋升等相关方面的工作。而且总部的人力资源管理和门店的人力资源管理存在脱节的现象,总部只针对中高层管理人员进行管理培训,而忽视了基层人员的培训,这样企业在人力资源管理方面很难做到对企业的整体把握,也就难以对于员工进行正面激励,从长远来看不利于超市的发展壮大。

零售业务部工作总结范文12

摘 要 卷烟是一种特殊的商品,其流通过程前计划后市场。计划与市场既互补又冲突。在坚持专卖体制前提下,适度引入市场元素,推动同业竞争,融化流通梗阻,促进卷烟大市场、大流通、大品牌的形成。

关键词 卷烟 流通 市场 改革

一、卷烟流通的现状

卷烟高税有害。烟草实行专卖制度,旨在维护消费者利益,保证国家财政收入。卷烟的生产、销售实行严格的计划管理。

1、卷烟流通组织架构。

卷烟从原料到成品,从产品到商品,从供给到消费,经历烟叶种植、收购、加工和销售多个环节。目前,我国烟草卷烟流通领域基本架构:

2、卷烟流通部门分工。

国家烟草总公司层面,发展计划司负责卷烟产供销、进出口的年度计划、价格政策。经济运行司承担卷烟生产统一调度。烟销售公司指导全国卷烟销售工作。

省级层面,卷烟工业、商业机构分设,省级烟草工业公司管理所属烟厂,按总公司分配生产计划组织生产、销售。省级烟草商业公司管理市县公司按工商购销合同组织销售。

市级层面,卷烟厂按省级烟草工业公司指令组织生产,市级烟草公司按省级烟草商业公司下达指标组织销售。市级烟草公司有权与省级烟草工业公司订立购销合同。

县级层面,是当地唯一的、合法的卷烟流通批发企业。按照“网上订货、网上配货、电子结算、现代物流”模式,向卷烟零售户批发并配送卷烟。

3、卷烟流通的市场终端。

零售是卷烟流通的市场终端,是产品转化为消费的最后一个环节。卷烟从零售到消费的流通,体现更多的市场经济元素。

二、卷烟流通的藩蓠

烟草行业经过近十年高速增长,卷烟市场日趋饱和,卷烟增量和上结构面临诸多矛盾,反映在流通领域的矛盾主要表现为:

1、地方扩张与总量控制的矛盾。烟草及其制品高税收,成为地方政府要求烟厂扩大生产规模的直接动因,烟草总量控制基本政策框架下,不可能满足地方政府的需求。在产量衡定情况下,产品效益的增加只能依赖产品结构的提升。

2、工业生产与商业销售的矛盾。烟厂对自身产品的销售没有主动权,卷烟销售受制于商业。商业拥有庞大的零售网络和完整的配送体系,有当地专卖机构的保护,卷烟是“皇帝女儿不愁嫁”。

3、批发环节与零售终端的矛盾。烟草批发计划性与零售市场化的矛盾,使得交易双方处于不对等状态。零售户无法从其他批发渠道获得货源,特别是紧俏货源、畅销品牌完全听命于烟草批发企业的分配,与市场需求难以匹配。

4、盲目增长与毗邻地区的矛盾。烟草行业考核体系强调“年年有增长”,一些商业企业不顾市场容量,超量调入卷烟,层层压任务,将过剩的卷烟销往区外地市场,扰乱毗邻地区流通秩序。

三、流通变革的思考

2013年国务院政府工作报告提出要深化国有企业改革以及重点行业改革。推进政企分开。为适应政府推进政企分开的制度安排,有效应对外部环境对行业的挑战,要在继续坚持专卖政策前提下,卷烟流通微观层面适度融入市场化元素。

1、推动政企分开,变“地方专卖”为“国家专卖”。各级烟草公司与烟草专卖局系“两块牌子,一套人马”,烟草专卖局把保护烟草公司销售作为首要任务,“烟草专卖”沦为“地方专卖”。行业强调烟草专卖制度不动摇,可实行梯度分开,即省级以下逐步分开,烟草在省级层面分为工业公司、商业公司和烟草专卖局三个独立机构,下设的市县烟草专卖局依法行使专卖职能,回归“国家专卖”。

2、组建第二公司,变“独家经营”为“同业竞争”。一个行政区内只有一家烟草公司经营,官商色彩浓厚。在经济发达地区,可试点组建第二烟草公司,作为批发业态的补充,经销部分卷烟品牌,满足工业企业和零售终端对产品和服务的需求。

3、延伸购销合同,变“分配计划”为“批零合约”。行业工商之间每年两次订货,订立购销合同。而烟草公司却以“分配计划”的形式向零售终端提供货源,双方处于不对等地位。批零双方可通过合同约定货源品牌、数量、结算、违约责任等,规范交易行为。

4、建立订单中心,变“商业订单”为“行业订单”。烟草公司每月4次分配货源供客户订货,生成的订单供配送中心配送,订单没有成为工业组织生产的依据。客户订单是最稀缺、最宝贵的资源,行业有条件设立全国性的订单中心,通过订单联系农、工、商、零,促进产、供、销与市场真实需求相匹配。

5、厂方局部直销,变“只产不销”为“产销同步”。卷烟工业企业按上级计划组织生产。生产与市场脱节。工业企业要想掌握市场主动权,就必须直接与零售终端、与消费者见面打交道。可在政策上给予支持,允许其建立销售公司,在其目标市场开展批发业务。

6、营销流程再造,变“以我为主”为“客户至上”。营销配送流程满足零售需求的同时,又制造一些不便,应以“客户至上”为原则,对现有的营销流程作出适当的调整。