时间：2023-02-23 09:35:58
【关键词】 零售企业 成本核算 重要举措
我国加入WTO以后，零售业逐渐成为我国市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一，在此情况下，零售企业要想在竞争中取得胜利，必须在关注收入的同时优化企业的成本管理机制，而零售业的成本核算问题是成本管理的基础环节和重要环节，对于零售业节约商品经营费用、增加企业收益具有十分重要的作用。
一、商业零售企业成本核算的重要性
商业零售企业是由生产企业或批发企业购买产品、向最终消费者（分为企业团体和个人）提供所需商品或服务的商品销售行业，具有交易次数频繁但数额较小、经营品类繁多且规格等级复杂和勤进快销的特点，该行业多数为填写销货凭证，“凭交款收银条取货”。零售业成本核算即将一定时间段内零售企业经营过程中所发生的各种费用，按照一定的规则进行分类收集、汇总、核算，从而得出该段时间内企业总的经营费用及每种商品的实际成本和单位成本的过程。加强企业的成本核算对于零售企业具有十分重要的意义。
一方面，加强成本核算是提高零售企业管理水平的重要举措。成本核算的结果可以为零售企业制定企业计划提供参考，成为评估销售部门业绩和企业整个经营活动绩效的依据，同时为企业财务部门的资金管理活动提供借鉴，甚至影响到企业的劳动人事管理。
另一方面，加强成本核算有助于零售企业把握成本管理的重点项目。零售业通过对经营活动各个环节和经营商品的实际成本和单位成本的计算，查出总成本中比重较大的作业活动和商品类别作为成本管理的重点进行分析和研究，查找成本比重过大的原因，并针对问题找出解决方法，从而达到降低总体经营成本的目的。因此，对零售企业进行成本核算不可忽视。
二、商业零售企业成本核算的主要内容
零售企业在经营活动中发生的费用多种多样，其中最主要的费用为采购费用、库存费用、销售费用及人工费用，因此，对零售业进行成本核算应从以下几个方面入手。
1、采购成本核算
采购成本是零售企业经营总成本中的重要组成部分，指商品采购的实际成本，包括商品的购买价格和进货费用。根据会计准则，进货费用包括企业在进货过程中所发生的运输费、装卸费、保险费和燃料费等费用，在进行成本核算时，可以将进货费用归于商品采购成本中，也可以单独归集计算，期末在已销商品和期末库存商品中分配，也可以计入销售费用中，通常将商品的进货费用直接计入采购成本中进行核算。
2、库存成本核算
由于零售业具有商品库存数量繁多、金额较大的特点，库存成本的控制和管理已经成为很多企业关注的热点，特别是对于大型零售企业，一方面，企业必须购买充足的产品作为存货以保证销售部门销售商品的需要，另一方面，不合理的库存又给企业带来负面影响，导致库存面积和管理人员的增加及为保持合理库存而产生的管理费用的增加等问题的出现，从而增加了零售业的库存成本，因此，对库存成本的核算也是零售业成本核算的重要内容。
3、销售成本核算
零售企业的销售利润为商品销售收入和销售成本的差额，为计算出企业的销售利润必须对企业的销售成本进行核算。销售成本指零售业的主营业务成本，即企业在销售商品的过程中所发生的费用，零售业的销售成本主要包括销售商品的购进成本、为实现销售活动所产生的房租、销售环节发生的运输费用和包装费用等销售费用以及销售环节发生的税金。目前，通常采用售价金额核算的方法来核算销售成本。
4、人工成本核算
一直以来，房租和人工成本在零售企业总成本中的比重居高不下，其中，人工成本所占的比重为32%，随着知识经济的发展，该比重有持续增长的趋势。零售业是一种商业行为，而人工成本对于企业而言是一种费用支出，零售企业通过对人工成本进行核算，将人工成本核算结果与员工绩效考核及企业整体效益实现情况相结合，从而为企业的劳动人事管理决策和企业的整体战略决策提供依据。
三、商业零售企业现有的成本核算存在的问题
零售业经过长期的发展，已逐渐将成本核算的管理思想和方法应用于零售业中，成本核算工作取得了很大的进展，特别是一些大型零售企业，对于成本核算的理论体系逐渐形成，但是，从整个零售行业上看，目前零售业的成本核算工作仍然存在着一定的缺陷和不足，具体如下。
1、零售企业对成本核算不够重视
由于零售企业自身的特点，大多数企业特别是中小型零售企业对于成本核算的认识还不够全面，很多企业在相关的成本核算组织和人员配备上过于简单，对于成本核算的认识程度不够清晰，使得财务相关人员对于成本的管理和企业的其他管理活动不断产生矛盾，再加上，部分企业的成本核算人员的相关业务和知识储备有限，使得零售企业的成本核算工作很难高效有序地开展。
2、零售企业成本核算的准备工作不足
由于零售业经营商品种类和数量繁多的特点以及成本核算人员的能力限制，导致收集到的费用数据不准确、会计科目分类错误等现象不断发生，再加上成本核算方法的错误选择，使得企业的成本核算工作难以进行，从而影响企业的财务管理活动。
3、零售企业成本核算的方法选择不当
目前，成本核算方法多种多样，常见的有先进先出法、加权平均法、售价金额核算法和在售价金额核算法基础上进行改善的数量售价金额核算法以及作业成本法，每种方法都有其自身的优缺点以及与之相适应的企业组织类型。例如，售价金额核算方法虽然节约了填制销售凭证所花费的时间成本和劳动力成本，但是，该方法不易发现商品溢缺情况且难以查明原因，所以，该方法只适用于综合性（如百货商店）和部分专业性（如经营工业品）的零售企业。但是，部分企业由于对成本核算方法重要性的认识不足导致选择不当，从而影响企业成本核算工作的开展。
四、加强商业零售企业成本核算的重要举措
成本核算是零售企业财务管理的必要环节，因此，必须给予充分的重视。针对零售企业成本核算过程中存在的问题，特提出几项重要举措。
1、增强零售企业成本核算意识
成本核算对于零售企业降低经营成本、提高企业竞争力具有十分重要的作用，因此，企业应增强成本核算的意识、明确成本核算的重要性。企业高层和财务部门应转变思想、提高认识，将成本核算置于企业统筹经营的战略高度，不断强调成本核算对于企业实现战略目标的重要意义，将成本核算的理念和重要性传到企业的每一个员工，同时，应注重成本核算部门和企业销售部门、人力资源部门等各部门之间的协调与配合，使得成本核算贯穿于企业的整个经营活动中。此外，企业应提高成本核算人员的素质和业务水平，可以对相关人员开展培训工作，将成本核算工作专业化、精细化。
2、积极做好成本核算的准备工作
零售企业成本核算工作主要是对零售企业经营过程中的各种费用所进行的核算工作，企业的各项经营费用的归集是成本核算的准备工作，因此，费用信息的准确性是成本核算的基础，积极的准备是顺利开展成本核算工作的前提，除了思想准备外，还需要更多的准备工作去做。首先，应该确保零售企业会计制度和会计核算体系的规范性，保证企业经营活动过程中的成本分类和会计统计信息的准确性，严格要求成本核算人员的业务能力和职业素养以提高基础工作的准确性和正规化。其次，选择合适的成本核算方法。这就要求成本核算人员对相关的理论知识具有很高的认识，对各种成本核算方法有所了解，结合零售企业自身的性质和经营类别选择适当的方法或将多种方法相结合进行成本核算。
3、完善零售企业成本核算体系
建立健全的企业成本管理体系是成本核算工作有效开展的条件，因此，必须确保成本管理体系的完善性、全面性。零售业成本管理体系应包括计划、分析、考察和改进等过程，其中，零售企业首先根据成本管理的历史数据和企业的经营状况制定企业战略规划、成本管理的目标以及具体的流程和方法等，通过对各项经营活动中所产生的费用进行分析研究以考察成本管理完成的情况和发生的问题，并通过对问题的分析得出解决方法，对现有的成本管理流程和方法等加以改进，从而提高企业成本管理水平。此外，应加强成本核算的制度建设，特别是监督体制的建设，确保整个实施过程的透明化、公开化。
4、加强零售业成本核算的信息化建设
随着信息化时代的到来，企业信息化已经成为一个必然趋势，企业信息建设的规模和水平逐渐成为企业强有力的竞争力，信息系统已经成为零售企业不可缺少的经营手段，企业日常的财务管理和其他各项管理活动都离不开信息系统，特别是连锁超市零售业，一旦信息系统无法正常运转，企业的经营活动将会陷入一片混乱，甚至根本无法运作。目前，我国的零售企业信息化建设仅仅出于探索阶段，针对成本管理方面的信息系统还不多，因此，必须加强零售企业成本核算的信息化建设，将企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）等财务相关系统引入到企业中，提高企业整体的信息化建设水平，进而提高企业成本核算的效率和准确性，为企业制定战略决策提供更加有效的依据。
五、总结
零售企业的成本核算问题是企业管理必不可少的重要内容之一，在市场竞争日益激烈的背景下，零售企业应该充分重视企业成本核算问题，意识到成本核算的重要性，提高财务相关人员的业务能力和职业素养，选择科学合理的成本核算方法，通过对核算结果的分析发现企业成本管理过程中的问题，针对具体问题提出相关的解决方法，从而降低整个企业的经营成本、增加企业收益、增强企业竞争力。
【参考文献】
[1] 孙良斌：高档百货企业成本核算初探[J].财会通讯，2009（10）.
[2] 王昕旭：改革开放以来中国零售业的发展及特点分析[J].北方经济，2010（5）.
[3] 彭飞：中小企业成本核算问题与对策[J].中国乡镇企业会计，2008（11）.
一、商业零售企业成本核算的重要性
商业零售企业是由生产企业或批发企业购买产品、向最终消费者(分为企业团体和个人)提供所需商品或服务的商品销售行业，具有交易次数频繁但数额较小、经营品类繁多且规格等级复杂和勤进快销的特点，该行业多数为填写销货凭证，凭交款收银条取货。零售业成本核算即将一定时间段内零售企业经营过程中所发生的各种费用，按照一定的规则进行分类收集、汇总、核算，从而得出该段时间内企业总的经营费用及每种商品的实际成本和单位成本的过程。加强企业的成本核算对于零售企业具有十分重要的意义。
一方面，加强成本核算是提高零售企业管理水平的重要举措。成本核算的结果可以为零售企业制定企业计划提供参考，成为评估销售部门业绩和企业整个经营活动绩效的依据，同时为企业财务部门的资金管理活动提供借鉴，甚至影响到企业的劳动人事管理。
另一方面，加强成本核算有助于零售企业把握成本管理的重点项目。零售业通过对经营活动各个环节和经营商品的实际成本和单位成本的计算，查出总成本中比重较大的作业活动和商品类别作为成本管理的重点进行分析和研究，查找成本比重过大的原因，并针对问题找出解决方法，从而达到降低总体经营成本的目的。因此，对零售企业进行成本核算不可忽视。
二、商业零售企业成本核算的主要内容
零售企业在经营活动中发生的费用多种多样，其中最主要的费用为采购费用、库存费用、销售费用及人工费用，因此，对零售业进行成本核算应从以下几个方面入手。
1、采购成本核算
采购成本是零售企业经营总成本中的重要组成部分，指商品采购的实际成本，包括商品的购买价格和进货费用。根据会计准则，进货费用包括企业在进货过程中所发生的运输费、装卸费、保险费和燃料费等费用，在进行成本核算时，可以将进货费用归于商品采购成本中，也可以单独归集计算，期末在已销商品和期末库存商品中分配，也可以计入销售费用中，通常将商品的进货费用直接计入采购成本中进行核算。
2、库存成本核算
由于零售业具有商品库存数量繁多、金额较大的特点，库存成本的控制和管理已经成为很多企业关注的热点，特别是对于大型零售企业，一方面，企业必须购买充足的产品作为存货以保证销售部门销售商品的需要，另一方面，不合理的库存又给企业带来负面影响，导致库存面积和管理人员的增加及为保持合理库存而产生的管理费用的增加等问题的出现，从而增加了零售业的库存成本，因此，对库存成本的核算也是零售业成本核算的重要内容。
3、销售成本核算
零售企业的销售利润为商品销售收入和销售成本的差额，为计算出企业的销售利润必须对企业的销售成本进行核算。销售成本指零售业的主营业务成本，即企业在销售商品的过程中所发生的费用，零售业的销售成本主要包括销售商品的购进成本、为实现销售活动所产生的房租、销售环节发生的运输费用和包装费用等销售费用以及销售环节发生的税金。目前，通常采用售价金额核算的方法来核算销售成本。
4、人工成本核算
一直以来，房租和人工成本在零售企业总成本中的比重居高不下，其中，人工成本所占的比重为32%，随着知识经济的发展，该比重有持续增长的趋势。零售业是一种商业行为，而人工成本对于企业而言是一种费用支出，零售企业通过对人工成本进行核算，将人工成本核算结果与员工绩效考核及企业整体效益实现情况相结合，从而为企业的劳动人事管理决策和企业的整体战略决策提供依据。
三、商业零售企业现有的成本核算存在的问题
零售业经过长期的发展，已逐渐将成本核算的管理思想和方法应用于零售业中，成本核算工作取得了很大的进展，特别是一些大型零售企业，对于成本核算的理论体系逐渐形成，但是，从整个零售行业上看，目前零售业的成本核算工作仍然存在着一定的缺陷和不足，具体如下。
1、零售企业对成本核算不够重视
由于零售企业自身的特点，大多数企业特别是中小型零售企业对于成本核算的认识还不够全面，很多企业在相关的成本核算组织和人员配备上过于简单，对于成本核算的认识程度不够清晰，使得财务相关人员对于成本的管理和企业的其他管理活动不断产生矛盾，再加上，部分企业的成本核算人员的相关业务和知识储备有限，使得零售企业的成本核算工作很难高效有序地开展。
2、零售企业成本核算的准备工作不足
由于零售业经营商品种类和数量繁多的特点以及成本核算人员的能力限制，导致收集到的费用数据不准确、会计科目分类错误等现象不断发生，再加上成本核算方法的错误选择，使得企业的成本核算工作难以进行，从而影响企业的财务管理活动。
3、零售企业成本核算的方法选择不当
目前，成本核算方法多种多样，常见的有先进先出法、加权平均法、售价金额核算法和在售价金额核算法基础上进行改善的数量售价金额核算法以及作业成本法，每种方法都有其自身的优缺点以及与之相适应的企业组织类型。例如，售价金额核算方法虽然节约了填制销售凭证所花费的时间成本和劳动力成本，但是，该方法不易发现商品溢缺情况且难以查明原因，所以，该方法只适用于综合性(如百货商店)和部分专业性(如经营工业品)的零售企业。但是，部分企业由于对成本核算方法重要性的认识不足导致选择不当，从而影响企业成本核算工作的开展。
四、加强商业零售企业成本核算的重要举措
成本核算是零售企业财务管理的必要环节，因此，必须给予充分的重视。针对零售企业成本核算过程中存在的问题，特提出几项重要举措。
1、增强零售企业成本核算意识
成本核算对于零售企业降低经营成本、提高企业竞争力具有十分重要的作用，因此，企业应增强成本核算的意识、明确成本核算的重要性。企业高层和财务部门应转变思想、提高认识，将成本核算置于企业统筹经营的战略高度，不断强调成本核算对于企业实现战略目标的重要意义，将成本核算的理念和重要
性传到企业的每一个员工，同时，应注重成本核算部门和企业销售部门、人力资源部门等各部门之间的协调与配合，使得成本核算贯穿于企业的整个经营活动中。此外，企业应提高成本核算人员的素质和业务水平，可以对相关人员开展培训工作，将成本核算工作专业化、精细化。
2、积极做好成本核算的准备工作
零售企业成本核算工作主要是对零售企业经营过程中的各种费用所进行的核算工作，企业的各项经营费用的归集是成本核算的准备工作，因此，费用信息的准确性是成本核算的基础，积极的准备是顺利开展成本核算工作的前提，除了思想准备外，还需要更多的准备工作去做。首先，应该确保零售企业会计制度和会计核算体系的规范性，保证企业经营活动过程中的成本分类和会计统计信息的准确性，严格要求成本核算人员的业务能力和职业素养以提高基础工作的准确性和正规化。其次，选择合适的成本核算方法。这就要求成本核算人员对相关的理论知识具有很高的认识，对各种成本核算方法有所了解，结合零售企业自身的性质和经营类别选择适当的方法或将多种方法相结合进行成本核算。
3、完善零售企业成本核算体系
建立健全的企业成本管理体系是成本核算工作有效开展的条件，因此，必须确保成本管理体系的完善性、全面性。零售业成本管理体系应包括计划、分析、考察和改进等过程，其中，零售企业首先根据成本管理的历史数据和企业的经营状况制定企业战略规划、成本管理的目标以及具体的流程和方法等，通过对各项经营活动中所产生的费用进行分析研究以考察成本管理完成的情况和发生的问题，并通过对问题的分析得出解决方法，对现有的成本管理流程和方法等加以改进，从而提高企业成本管理水平。此外，应加强成本核算的制度建设，特别是监督体制的建设，确保整个实施过程的透明化、公开化。
4、加强零售业成本核算的信息化建设
随着信息化时代的到来，企业信息化已经成为一个必然趋势，企业信息建设的规模和水平逐渐成为企业强有力的竞争力，信息系统已经成为零售企业不可缺少的经营手段，企业日常的财务管理和其他各项管理活动都离不开信息系统，特别是连锁超市零售业，一旦信息系统无法正常运转，企业的经营活动将会陷入一片混乱，甚至根本无法运作。目前，我国的零售企业信息化建设仅仅出于探索阶段，针对成本管理方面的信息系统还不多，因此，必须加强零售企业成本核算的信息化建设，将企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)等财务相关系统引入到企业中，提高企业整体的信息化建设水平，进而提高企业成本核算的效率和准确性，为企业制定战略决策提供更加有效的依据。
关键词:国外零售企业组织管理
国外零售企业组织的管理
现在,国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求,世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次,向下分权。在沃尔玛的组织结构里,上层的CEO下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务,下层就是庞大的分店。众所周知,家乐福的各个分店具有较大的自,管理更趋扁平化。
组织扁平化
传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中,上下级间层级分明,每个人都有明确的权利和责任,中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业的发展。但当前,企业面临的环境变化迅速,就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样:现代社会唯一不变的是变化。特别是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。
管理分权化
当前,管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样,都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,提高工作效率。
在沃尔玛,不仅给商店经理分派任务,而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司,历来都重视管理的分权。每个季节,采购员在达拉斯总部选择商品,并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中,每个经理都具有一定的建议权。
零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远,它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况,具有独立的行事权,包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。
重视员工培训
国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年,沃尔玛就成立了培训部门,培训对象面向全体员工,包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心——沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训,在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内,从培训新员工开始,边工作边教学,培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商HomeDepot非常重视员工的培训,把其作为企业发展的关键。
玛莎(Mark&Spencer)百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训,玛莎百货不仅在公司内部培训员工,同时还把员工送到相应的供应商那边学习。
注重企业文化建设
企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度,增强企业的向心力和凝聚力,促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化,而且通过各种途径加以强化,使之深入人心。
广泛运用信息技术
现代信息技术和计算机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本,许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯网络,早在1988年,管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视,总部能向各分店展示各种新产品的信息,以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平,成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。
广泛采用连锁经营
自1895年,世界上第一家连锁店诞生以来,连锁经营就以独特的魅力风靡世界,目前已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带,将独立的店铺组织起来形成整体,从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张,绝大部分采用连锁经营的组织形式,以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。
据有关资料称,在欧洲,连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国,事实上连锁店已经控制了美国的零售业,连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。
重视供应链的管理
近几年来,消费者需求日益多样化、价格竞争激烈,企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争,而是整个供应链之间的竞争,要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本,重视供应链管理(SupplyChainManagement)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调,实现整个供应链的系统优化,从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理,可以为顾客提供物美价廉的商品和服务,更好地满足顾客的需求,增强企业的竞争能力,同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。
在国外零售业中,沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本,并保证其有稳定且价低的货源;沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件,但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代,曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系,其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系,使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系,其中有一部分供应商,从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。
对我国零售企业管理的启示
努力提高组织管理的信息化水平
借鉴国外组织管理经验,我国零售企业的组织管理应大量应用现代信息技术和计算机技术,适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率,降低企业的管理成本和交易费用,增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段,也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化等,以求得自身的发展。另外,我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等,都具有良好的数据处理和挖掘创新能力,企业可以根据自己的实际情况和需要购买。
在组织管理中适当分权
当前零售企业面临的市场环境变化迅速,即使在计算机的帮助下,企业管理人员也不能掌握一切信息,同时管理人员的能力也有限,因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来,把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员,同时让分店有一定的采购建议权,就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外,要采取各种方法切实改变管理人员的官僚作风,把员工当作合作伙伴,使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。
切实加强零售企业文化建设
我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计,包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施,包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中,最为重要的一条是管理人员模范带头作用,不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本,员工在企业中受到重视,参与愿望能够得到充分满足,因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性,同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。
重视员工的培训
人是企业管理和经营的载体,企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍,并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入,积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员,也要面向零售企业的基层人员。另外,也要从观念上着手,改变零售人员不需要太多培训的偏见。
大力发展连锁经营
我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式,提高规模,增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中,应注重整合效应,真正做到连锁,发挥规模经济效益,切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上,因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外,政府部门也应在税收、金融、法律、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展,提高我国连锁企业的集中度。
构筑良好的零供关系
零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益的狭隘思想,应面向消费者,从整体利益考虑,注重供应链的管理。信息共享是SCM的关键,信息技术的投入也是不可缺少的。我国零售企业应根据自己的实际情况,从管理、采购、配送、信息共享等方面出发,积极实行供应链管理。
在传统的零售商—供应商关系中,零售商对供应商的商品需求变动远大于零售商所面对的需求变动,产生所谓的牛鞭效应(牛鞭效应是指从零售商上溯到生产厂,库存量大幅上涨,正像挥动的牛鞭,从手柄到鞭梢波动的幅度越来越大)。最后造成供应商存货过多,面对消费者的反应变慢,同时也导致了零售商的销售下滑。通过实行供应链管理和构筑供商的战略合作伙伴关系,零售商和供应商可以共享信息,降低外部市场交易成本和管理成本,生产和销售适合消费者的商品。另外零售商可考虑与重要的供应商交叉持股,从而使双方更紧密的结合在一起。这种新型的零供关系,可以为双方带来巨大的利益,达到供商双赢的状态。
参考文献:
1.赵凡禹.零售巨头沃尔玛[M].长沙:民主与建设出版社,2003
2.哈里森.世界零售第一王国:全方位解析沃尔玛[M].北京:线装书局,2003
一、中国连锁零售企业的发展情况
我国首家连锁超市建立在广东省，时间为1990年；当前，连锁零售企业在我国的发展速度较快，随着经营变化，已从最初的零售转变为了现代连锁经营，近年来，政府部门针对连锁零售企业颁布实施了相关政策法规，对其具有积极的促进作用。带动连锁零售企业快速发展的不只有宽松的政治与经济条件，我国良好的物流环境也是其重要支撑。物流产业是我国国民经济发展的支柱性产物以及新的经济增长点。相关物流数据中可以明确的看出，我国社会物流在2005年总额约达48亿元，同比增长了25.4给百分点；物流业增加至达到了1.2亿元，同比增长了12.5个百分点，实际已高出GDP增长幅度。由此可见，随着我国物流大规模发展以及运行质量的提升，在连锁零售企业中占据重要地位，支撑与推动作用显著。另外，我国加入世界贸易组织后，世界上规模最大的连锁零售企业带着自身庞大的资金及成功的经验、先进的经营理念，进入到了中国市场，对原有的国内传统商业造成了不小的冲击，将逐步发展成为内外资连锁零售企业。
二、连锁零售企业提高财务管控能力的对策
1.构建完善的资金计划体系
一套健全的资金计划共涵盖了资金归集、营运资金、现金流的预测与安排、资本性支出这几方面的内容。实际中应做好以下几点：每天各分支机构都要通过专门的账户把全部资金净额超账户最低资金限额的部分及时的递交到总部，以做好资金归集工作。结合具体的业务需求，各分支机构要事先把制定好的资金使用计划上报给总部资金管理部门，然后由总部资金管理部门按照具体批复的计划以营运资金和资本性资金支出为基础有针对性的拨付。对于各分支机构所递交的现金流预测与规划的汇总情况，总部资金管理部门应在企业当前发展状况基础上落实多层及资金运营模式，同时实现融资的统一性。连锁零售企业涉及的产品类型十分的庞大、资金常变化多端，所以该企业必须构建一套行之有效的资金计划体系，以对资金进行合理调度、节约资金使用成本，保障资金较高的投资收益，从而将总部在资金方面具有的管理与监督作用全面发挥。
2.加快财务管控的信息化建设力度
实现信息化的财务管控，能够促进各部门间良好的配合协作，保障财务管控能力与效率，积极推动企业健康有序发展。连锁零售企业应注重以下系统的构建：
首先，明确专门的资金信息化管理系统；总部应与各层级企业间建立资金联网，以确保实时对资金监控以及直接在网上进行支付，还应积极和银行信息系统联网，实现资金管理的集成化。
其次，明确专门的库存信息化管理系统；在连锁零售企业管控工作中，库存管理是极其重要的，落实信息化能够保证库存信息量的合理化与最小化，使存货更快更有效的流动，缩短存货流转时间，防止库存资金的大量占用。SAP、ORACLE等库存信息化管理系统是实际应用最多的，主要对商品的入库量、出库量、商品存储地、生产批次等跟踪监控，并利用信息系统做到管理与调配的统一性，使得财务人员拥有了更高的管理水平，促进了财务管理与具体业务间的密切联系。
另外，明确专门的信息化对账系统；通过信息化系统，构建并落实完善的往来核对制度，派专业的人员在规定的期限内进行核对，准确分类账款类别、具体的金额、账期、税率等，真正实现科学化、及时化、精确化的管理。要想保证数据间衔接的有效性，就必须确保业务系统中起码有一条供应商信息如供应商编码和财务系统内的供应商信息一致。
3.构建现代化的库存管理体系
当前，库存管理注重的是零库存。所谓零库存并非指的是没有任何储备，零库存在连锁零售企业中的定义为采购、销售、配送等过程中，商品不会作为库存商品的形式而出现，一直在周转状态下。所以要想进一步强化库存管理，就必须对存货数量进行合理控制，明确科学的产品结构，调整与完善现行的存货管理制度及流转表单。应遵循的步骤流程是：树立先进的库存管理观念，实现库存利润里。进行现代化库存管理后，不再出现大量的滞销商品，财务费用得到了节约；避免了缺货现象，销售水平可谓是突飞猛进，提高了库存管理的利润率。明确科学安全的库存量；结合每月存货的进、销、存统计报表，总部应对所有产品形成的成本加以准确核算，始终围绕经济批量法与销售预测制明确科学合理的库存，按照供应商实况、运用的采购方式及各分支机构落实具体的采购数量和时间，并充分考虑物流配送情况，构建一套完善的采购方案。加强存货盘点；存货核算工作必须做到及时有效性，各分支机构应做到每日清点存货、每周自盘存货、每月大盘存货，将实际获得的信息详细的填写到盘点情况表中，一旦发现有存货盘盈、盘亏、报废等现象，应及时的找出原因并严厉控制。与此同时，做好批次管理工作也很必要，对快要过期或者已经过期的产品及时处理。总部在资产负债表日，应掌握了解各分支机构实际盘点情况提取存货跌价准备，明确存货具体的变现净值。
4.加强应收账款管理
连锁零售企业的采购是以信用方式为主的，产品销售之后再进行付款，所以应付账款在连锁零售企业中是广泛使用的负债形式，该形式具有短期筹资特点。若应付账款管理水平不高，不仅会使还款期限进一步延长，带来损失情况，而且和供应商之间构建的信用关系会大大的削弱，对企业持续健康发展非常不利。所以为了保证应付账款为企业带来更好的收益，应注意以下几点：强化供应商管理；明确规范的供应商选择流程，构建完善的供应商基础档案及信用评级。强化应付账款的账龄管理；对供应商的应付账款按各支付时间予以细致分类，如紧急支付（特殊情况下需紧急支付，不然将带来严重后果的）、按期支付（严格根据规定的付款时间进行支付的）、延后支付（合理范围内，由于资金缺乏，与供应商间协作关系较好的可使支付时间适当的延迟）等。
香港，有独特的政治地位、地理优势，70年代经济腾飞，80年代内地的改革开放更促进了香港经济的发展，现已成为世界第八大贸易中心，最繁忙的货运港，世界第五大银行中心、第五大外汇交易市场，亚洲第二大股票市场，更有世界购物天堂之美誉，零售业发挥了巨大作用，提高了香港居民的生活质量，促进了当地经济的发展。本文旨在通过分析香港零售业的业态布局、管理、经营策略，为内地零售业合理、健康发展提供一些借鉴。
一、香港零售业的特征
据香港特区政府统计处批发及零售业统计组资料，香港1996年零售额约为2100亿港元，1997年约为2300亿，占GDP的20%（人均GDP＄2．45万;人口660万），在经济中扮演了重要角色。包括汽车、衣物类、百货、耐用品（家用电器）、珠宝、食品、烟酒等，销售额以汽车、衣物、食品为主。香港大的零售机构较少，主要形式为超市、专卖、连锁。与1996年同期比较，1997年1至11月零售业总销售额和销货数量分别上升6%和2%。总体来讲，1995年1月至1997年7月，零售价格指数、零售额呈上升趋势。7月以后受亚洲金融风暴的影响有所下跌，11月零售额为184亿港元，比1996年同期下跌3%。分析表明，香港零售业呈以下特征:发展稳定，形式以连锁、超市为主;经营成本高，其中租金占很大比重（在百佳、惠康等每种商品的上柜费为7万元）;经营面积小;专项经营多;市场竞争充分。现对其作如下探析。
二、香港零售业的地区竞争力 （一）政府政策
香港是自由港，回归前后一贯奉行自由经济和开放政策，对经济实行最小干预、最大支持的方针，充分发挥市场机制的作用，适者生存，使零售业能合理、健康发展。
同时，香港作为WTO（世贸组织）的成员，政府一贯奉行低税制，降低了进口产品价格，香港财政政策规定:有限公司的营业利润为16．5%，非有限公司的营业利润为15%。低税率降低了产品的经营成本。《经济学人》最新的《全球生活指数调查》表明，香港多类商品的价格都物超所值，购买商品的平均费用比各地平均售价低14%，有的商品价格较各城市平均售价低20%。同时，香港政府规定，不合格产品（含服务）严禁进入消费领域，否则，一旦查出，即关闭该零售机构，因而有效地规范了市场秩序，1998年1月香港零售业锐减、后得到房屋业主的大力协助，主动降租，2月18日政府财政报告公布进一步降低税收刺激经济，都表明香港具有健康的运作体系。这一切使商品（含服务）具备了较强的国际竞争力，为世界购物天堂地位的确立奠定了基础。 （二）巨大的消费力及先进的通讯、公共设施
香港零售业的发展有赖于巨大的消费力。香港贸易发展局的统计资料表明香港每年接待约3000万游客，他们为香港零售业的发展作出了巨大贡献。加之香港市民的年均收入更是超过10万港元，居民的消费能力强大，使零售业发展成为可能。试举一例，当内地将去麦当劳、肯德基当作“潇洒走一回”时，在香港则已成为其快节奏生活方式不可缺少的一部分。同时，香港拥有便利的交通条件、先进的通讯网络及其它基本设施（网上购物已成为现实），这既方便了居民购物，又为销售商合理组织商流、降低成本提供了保障。 （三）成熟的市场经济形成合理的格局
香港零售业的布局不是政府规划的，它是经过长期的市场经济的发展、多次的经济冲击而形成的，所以零售业的布局呈百花齐放、错落有致的局面，百货业走大而全、高档消费的路（例如SOGO），连锁、专卖或超市都进行了科学的选址、准确的市场定位，并具有相当规模（例如Bossini有70家，G2000有72家），能实行规模经济，实行真正的连锁。连锁统一核算、统一管理、统一配送、统一价格、统一标识，一切以适合消费者需要为中心，以效益为目标，所以极大地提高了零售业的竞争力。
三、香港零售业的管理特征 （一）一流的服务，超值的产品
良好的销售服务，为香港零售业增色不少。顾客从进店门开始，就会享受到完好的服务。商家一切从消费者需要考虑:良好的购物环境，销售人员尽心尽职的引导、介绍，彬彬有礼，热情友好，提供高质超值的产品。使消费者素质提高，消费市场更健康，进门是“上帝”，出门仍然是朋友。高质的产品和超值的服务使零售业无须做过多的宣传，就建立了良好的企业形象，有效地降低了销售成本，从而使整个香港零售业的声望得到提高。
为顾客提供超值的服务，是香港零售商共同追求的目标。这也与香港企业家一贯务实的经营作风密切相关。 （二）先进的管理系统
1．信息系统的建立和利用 连锁店、超市是香港零售业的主要形式。华润、惠康、百佳、麦当劳、G2000及一些珠宝零售（周生生）的连锁或超市都建立了一套完善的销售网络，覆盖到它所属的超市或连锁店，以降低成本、提高服务，增强市场竞争力。
以香港的G2000制衣公司为例。它引进了意大利最先进的自动挂装、分装系统（迄今为东南亚第一家），同时建立了以电脑终端机为中心的存储信息系统。由于香港寸土寸金，所以柜台的利用效率成为经营成功与否的一个重要指标，在香港都是以单位时间、单位面积的销售额为标志。G2000公司将各尺码存货降至最低并保证48小时内将商品由货仓及时配送至所需分店，进而降低成本，提高资金利用率。具体运作是总部的销售策划部通过电脑，将各分店的即时销售信息进行汇总，通过分析将之传递给仓库，仓库据此通过电脑编排订 货位置，按以一补一原则，尽快配送完毕。这一切都依赖于销售店、策划部、仓库的联网，同时，经过策划部的分析，及时将信息提供给生产部门，实行以销定产、以需定产，并对销售快慢不同的商品采取不同的方法处理，做到以效益为中心。
2．发掘零售业自身潜力，充分发挥其中介职能香港经济高度发达，消费市场业已成熟。面对巨大的消费力，规模较大的零售商为了降低成本，赢得市场，以其进货的数量、规模为砝码，与生产厂商结合，将消费领域的信息传递给生产商，并结合自身特点，进行市场调研，不断开发新的服务项目，充分发挥其桥梁作用，以迎合不断变化的消费者需求（如百佳与可口可乐公司的合作使双方同时争得了市场，提高了企业形象就是相互促进的范例）。 （三）资本经营与商品经营结合
零售多为现金交易，零售企业除了具备一套现代而完整的财务制度外，资金的管理（即保值）极为重要。
香港的零售业往往将商品经营、资本经营相结合，使资金保值。1997年下半年，在东南亚发生金融危机时，香港金融监管局保住了香港的汇率，导致利率上升，经济普遍不景气，零售业经营成本上升。控制香港鲜活食品市场的广南集团，从危机中寻找机会;在涉足超市的同时，进行购买、兼并，并建立了先进的信息系统，发展自己的商品网络，进行多种经营，使超市与集团内部其它部门（食品、转口贸易、投资加工）进行垂直整合，超越了传统的内部扩大再生产方式，以稳健的手法，将资金运作于资本市场，进行资本经营，使资金避免了风险，并得以增值。计划未来10年内将其培育成为公司利润的增长点，从而在激烈的市场竞争中经济不景气的气候下守住自己的阵地。 （四）建立培训部，确立企业文化
香港的许多零售企业都设有培训部，负责对新员工进行培训，提高业务素质，传播企业文化。同时，定期组织员工交流，并及时将信息反馈给领导层，领导层也不断向员工通报企业的经营等信息，上下之间信息畅通。同时对企业员工的先进经验进行总结推广，实行资源共享，提高整个企业的服务质量。另外，企业内部设有对员工的考评制度，例如G2000的考核方法之一是将公司内部的每位其他员工作为自己的顾客，而这些顾客就是他的老板，他的业绩就是由这几位老板按几方面的指标进行打分，再加权加总最后确定的。
四、香港零售业的展望
鉴于香港物业的高租金经济不景气，加之受东南亚金融危机的影响，港元与美元挂钩，美元汇价强劲令港元高企，导致旅游业下降，使香港的零售业1998年1月份比上年同期下降三成，（物业主已主动与零售业协商，降低租金救市）。香港零售业应走特色经营道路，内部进一步控制成本，加快资金流动，突破原有的经营模式，实行多种经营方式组合，调整结构，在东南亚通过兼并、购买等多种方式充实扩大自身实力，实现战略性经营转移，抓住先机，迎接新一轮的经济增长，并使零售业成为新的经济增长点。
五、内地的借鉴 （一）提高品质
内地发展零售业首先要解决的问题应是提高产品（服务）品质，并做到持之以恒，杜绝假冒伪劣，消除畸形价格形成的畸形消费，加强有关部门的监控能力，辅以必要的制裁措施。 （二）务实经营
零售业的发展是以必要的经济水平为基础的（国内平均GDP为＄620），内地消费环境（交通、通信、人口分布、土地面积）与香港截然不同，零售商应结合自身实力，以效益为中心务实经营，发展适当的组织形式。譬如，中国很大的一部分消费市场在农村，而中国沿海农村经济相对发达，人口密度大，有消费的经济基础，交通方便，连锁、超市就应走向农村发展的道路，而不应都集中在城市。而内陆农村经济落后，人口密度不大，交通不便，只能走先在城市发展的道路。产品定位只能走以必需品为主的道路。 （三）先进的管理手段和制度
关键词：零售企业；销售环节；财务管理
财务管理是企业管理的一个重要组成部分，是组织企业财务活动，处理财务工作的一项重要经济管理工作，继而关系着企业的持续经营与未来发展。随着市场经济的不断发展和管理水平的不断提高，财务管理将逐渐上升到企业管理的战略核心地位，在企业管理中发挥着不可替代的作用。而销售财务工作又是企业开展销售活动中的一项重要环节，其地位越来越重要。任何事物的发展必定伴随着问题出现，分析现状找出问题，寻求解决方案，只有这样做才能使经济更好更快地持续发展。
一、我国零售企业发展现状
近几年来，随着市场经济地不断完善，零售企业主动把握机会，主动谋求发展，取得了飞快进步，市场化程度也获得了有效提高。零售企业之所以呈现出突飞猛进的发展趋势，主要得力于其行业规模不断扩大，新型零售企业迅速崛起，老牌大型零售企业稳中求变平稳发展，零售企业业态结构呈现多元化趋势发展。
1.零售企业规模不断扩大
在市场经济快速发展地推动下，我国居民生活水平不断提高，居民人均收入也有了大幅度提升，购买力显著增强，消费观念也日趋完善。面对这些显著变化，零售企业抓住机会，主动出击，不断丰富改良商品种类以满足居民日渐增加的需求，正是因为有了这些需求，零售企业规模才不断扩大，直接促进了销售额不断增加。根据国家统计局给出的相关数据我们可以明显看出，2015年全年社会消费品零售总额 300931亿元，增速为10.7%。从简单的一组数据中可以看出，良好的经济环境和政策扶持可以使零售企业规模随着市场需求而不断扩大，增加销售额，实现又好又快地持续发展。
2.零售企业业态结构呈现多元化发展趋势
我国零售企业业态结构由之前居民只能单一地从百货商店购买商品，渐渐发展成为以购物中心、大型卖场、仓储超市等多种选择多种模式并存的多元化业态结构，居民可以根据自身实际情况选择去不同地点购买所需产品，大大增加了居民与零售企业之间的互动，居民在享受零售企业优质服务的同时，零售业不仅提升了行业口碑，还增加了销售额，这正是多元化业态结构发展结果的集中体现。
二、销售环节中财务管理存在的主要问题
虽然零售企业在市场经济的带动下突飞猛进的发展，但发展就会出现问题，如果不能及时解决，后果将不堪设想。而财务管理又是零售企业发展的重中之重，随着发展的进行出现了诸多问题，这些问题大大地制约了零售企业发展的质量和水平。
1.销售环节财务管理分工不明确
尽管零售企业在部门分工、部门职责上划分越来越细，但相对应的财务管理制度却没有跟上划分进度，销售财务依然附属于企业财务部门，并没有单独成为企业的职能部门。甚至有的企业仍然保持传统核算方式，这与零售企业的实际发展不相符。
2.存在较多坏账死账
在财务管理过程中，由于重视和力度不够，导致资金回笼困难、资金出入很难平衡，也导致在销售过程中，物、单、钱不能形成统一管理，久而久之出现了很多坏账死账，给企业造成了巨大损失。
3.财务工作的内容过于单一
对于销售环节财务管理存在的问题不够重视，只注重财物本身业务，未根据市场需求、业务需要、市场发展等实际情况做出相应的适合企业发展的拓展和延伸。
4.对货款变化的分析不够
在销售环节中，很多财务人员只把工作注意力放在本职工作上，忽略了对货款变化的分析，没有有效利用手中资源去进行合理化的分析，没有得到反馈信息就不会掌握市场变化动态，将直接影响企业对市场的开拓。
5.零售企业财务人员综合素质不高
财务人员的综合素质是企业财务管理的核心，关系着整个企业未来发展的走向，随着市场经济的发展，零售企业对财务人员的综合素质要求也越来越高，需要引进很多高级专业财务人员，而目前财务人员业务知识不够全面，知识结构不够完善，处理企业财务问题的能力不强，专业性不够，对市场和客户的分析不够彻底等等。
三、面对问题的解决方式
零售企业在销售环节的财务管理中虽然有上述长期存在且较为突出的问题，但随着市场经济的不断发展，零售企业通过不断摸索，找出了解决上述问题的方案。
1.建立独立的销售环节财务制度
零售企业自身销售环节的财务运作远比其他类型的企业复杂，随着市场发展，销售财务包含的业务内容越来越多，分工也越来越细致，而且不同于其他财务部门的日常财务工作，是相对独立的针对产品销售的货款回收，因此，零售企业应当单独设置针对销售环节财务工作的职能部门或单独从事此环节的财务人员，在从事财务业务的同时还要处理好同销售业务人员之间的关系。同时，要遵守国家相关的法律法规，以便完善相应的内部管理和考核制度，规范指导销售财务日常工作的展开。
2.加大清理欠款的力度，减少企业损失
专门设立人员管理，及时清理销售环节出现的欠款，以应收账款发生后，本着“谁发货谁负责”的原则，赊销商品由经办人负责收回，财务及销售部门将此款项反映在当天的销售报表中，做好货款回笼工作，保证应收账款金额准确无误，从源头上避免出现坏账死账。还要及时和销售人员沟通，并督促经办人与往来单位和个人对账，将可能出现坏账死账的风险降至到最低，避免给企业造成不必要的损失。
3.充实财务工作内容
销售业务人员在市场开发、签订合同时，会遇到各种各样的客户，有的客户信用很好，但是合同需求量却很小；有的客户信用不好，但是合同需求量却很大，这就要求财务人员根据实际情况，通过分析对信用不同的客户采取不同的办法。归纳起来包括以下几点：一是加强对客户信用等级的评定和考察，建立客户档案，实时更新客户信息，保持良好沟通；二是规范货款和来料的清算；三是加大对客户新老合同货款的控制。四是认真统计汇总以往销售情况及资料，发现问题，总结经验及规律，为销售预测做好第一手准确资料，为企业财务管理提拱可靠依据。
4.分析货款回收好坏，为市场开发提供有效信息
销售财务应每个月份每个季度进行简单的销售资金回收情况分析，对合同执行中回收货款、清理欠款、销售费用等进行全面系统的分析，并对有市场开发价值的产品提出意见，充分发挥销售财务的作用。同时财务人员也要和客户建立良好的信用关系，为客户和市场提供更好更高效的服务。
5.聘请高级专业人才，提高财务人员综合素质
随着市场经济的发展和零售企业内部结构的不断完善，对人才的引进要求越来越高，这就使得企业在人才引进的过程中要优中选优，专门聘请业务水平高、专业知识强的财务人员，并结合实际情况对现有人员进行培训，提高企业财务管理水平。不光注重人才的业务水平，还要考察其是否具有完善的道德素养，是否具有较高的职业操守和动手操作能力。
四、结论
改革开放为零售企业提供了很好的发展平台，随着经济制度的不断完善，零售企业通过自身内部改造，适应了市场经济的客观发展规律，为国内经济的发展和人民生活水平的提高贡献了巨大力量。但是发展中必然存在着竞争关系，零售企业要想在竞争中脱颖而出，就必须不断完善企业制度，而其中财务制度处在企业制度中的核心位置。只有集中力量解决财务管理中出现的诸多问题，零售企业才能在经济改革大潮中快速平稳的发展。
参考文献：
[1]徐玉祥.浅析零售企业销售环节的财务管理[J].中国商贸，2011，9（36）：86-87.
[2]陈绍芳.企业销售环节财务管理方法研究[J].现代企业教育，2012，7（15）：209-210.
[3]于洁.零售企业财务管理分析[J].财经界（学术版），2013，4（07）：143-145.
[4]廉东彦.销售环节财务管理的风险与对策研究[J].商业经济，2014，2（05）：35-36.
商业零售企业成本核算浅析
我国加入WTO以后，零售业逐渐成为我国市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一，在此情况下，零售企业要想在竞争中取得胜利，必须在关注收入的同时优化企业的成本管理机制，而零售业的成本核算问题是成本管理的基础环节和重要环节，对于零售业节约商品经营费用、增加企业收益具有十分重要的作用。
一、商业零售企业成本核算的重要性
商业零售企业是由生产企业或批发企业购买产品、向最终消费者（分为企业团体和个人）提供所需商品或服务的商品销售行业，具有交易次数频繁但数额较小、经营品类繁多且规格等级复杂和勤进快销的特点，该行业多数为填写销货凭证，“凭交款收银条取货”。零售业成本核算即将一定时间段内零售企业经营过程中所发生的各种费用，按照一定的规则进行分类收集、汇总、核算，从而得出该段时间内企业总的经营费用及每种商品的实际成本和单位成本的过程。加强企业的成本核算对于零售企业具有十分重要的意义。
一方面，加强成本核算是提高零售企业管理水平的重要举措。成本核算的结果可以为零售企业制定企业计划提供参考，成为评估销售部门业绩和企业整个经营活动绩效的依据，同时为企业财务部门的资金管理活动提供借鉴，甚至影响到企业的劳动人事管理。
另一方面，加强成本核算有助于零售企业把握成本管理的重点项目。零售业通过对经营活动各个环节和经营商品的实际成本和单位成本的计算，查出总成本中比重较大的作业活动和商品类别作为成本管理的重点进行分析和研究，查找成本比重过大的原因，并针对问题找出解决方法，从而达到降低总体经营成本的目的。因此，对零售企业进行成本核算不可忽视。 二、商业零售企业成本核算的主要内容
零售企业在经营活动中发生的费用多种多样，其中最主要的费用为采购费用、库存费用、销售费用及人工费用，因此，对零售业进行成本核算应从以下几个方面入手。
库存成本核算
由于零售业具有商品库存数量繁多、金额较大的特点，库存成本的控制和管理已经成为很多企业关注的热点，特别是对于大型零售企业，一方面，企业必须购买充足的产品作为存货以保证销售部门销售商品的需要，另一方面，不合理的库存又给企业带来负面影响，导致库存面积和管理人员的增加及为保持合理库存而产生的管理费用的增加等问题的出现，从而增加了零售业的库存成本，因此，对库存成本的核算也是零售业成本核算的重要内容。
3、销售成本核算
零售企业的销售利润为商品销售收入和销售成本的差额，为计算出企业的销售利润必须对企业的销售成本进行核算。销售成本指零售业的主营业务成本，即企业在销售商品的过程中所发生的费用，零售业的销售成本主要包括销售商品的购进成本、为实现销售活动所产生的房租、销售环节发生的运输费用和包装费用等销售费用以及销售环节发生的税金。目前，通常采用售价金额核算的方法来核算销售成本。
4、人工成本核算
一直以来，房租和人工成本在零售企业总成本中的比重居高不下，其中，人工成本所占的比重为32%，随着知识经济的发展，该比重有持续增长的趋势。零售业是一种商业行为，而人工成本对于企业而言是一种费用支出，零售企业通过对人工成本进行核算，将人工成本核算结果与员工绩效考核及企业整体效益实现情况相结合，从而为企业的劳动人事管理决策和企业的整体战略决策提供依据。 三、商业零售企业现有的成本核算存在的问题
零售业经过长期的发展，已逐渐将成本核算的管理思想和方法应用于零售业中，成本核算工作取得了很大的进展，特别是一些大型零售企业，对于成本核算的理论体系逐渐形成，但是，从整个零售行业上看，目前零售业的成本核算工作仍然存在着一定的缺陷和不足，具体如下。
零售企业成本核算的准备工作不足
由于零售业经营商品种类和数量繁多的特点以及成本核算人员的能力限制，导致收集到的费用数据不准确、会计科目分类错误等现象不断发生，再加上成本核算方法的错误选择，使得企业的成本核算工作难以进行，从而影响企业的财务管理活动。
3、零售企业成本核算的方法选择不当
目前，成本核算方法多种多样，常见的有先进先出法、加权平均法、售价金额核算法和在售价金额核算法基础上进行改善的数量售价金额核算法以及作业成本法，每种方法都有其自身的优缺点以及与之相适应的企业组织类型。例如，售价金额核算方法虽然节约了填制销售凭证所花费的时间成本和劳动力成本，但是，该方法不易发现商品溢缺情况且难以查明原因，所以，该方法只适用于综合性（如百货商店）和部分专业性（如经营工业品）的零售企业。但是，部分企业由于对成本核算方法重要性的认识不足导致选择不当，从而影响企业成本核算工作的开展。 四、加强商业零售企业成本核算的重要举措
成本核算是零售企业财务管理的必要环节，因此，必须给予充分的重视。针对零售企业成本核算过程中存在的问题，特提出几项重要举措。
积极做好成本核算的准备工作
零售企业成本核算工作主要是对零售企业经营过程中的各种费用所进行的核算工作，企业的各项经营费用的归集是成本核算的准备工作，因此，费用信息的准确性是成本核算的基础，积极的准备是顺利开展成本核算工作的前提，除了思想准备外，还需要更多的准备工作去做。首先，应该确保零售企业会计制度和会计核算体系的规范性，保证企业经营活动过程中的成本分类和会计统计信息的准确性，严格要求成本核算人员的业务能力和职业素养以提高基础工作的准确性和正规化。其次，选择合适的成本核算方法。这就要求成本核算人员对相关的理论知识具有很高的认识，对各种成本核算方法有所了解，结合零售企业自身的性质和经营类别选择适当的方法或将多种方法相结合进行成本核算。
3、完善零售企业成本核算体系
建立健全的企业成本管理体系是成本核算工作有效开展的条件，因此，必须确保成本管理体系的完善性、全面性。零售业成本管理体系应包括计划、分析、考察和改进等过程，其中，零售企业首先根据成本管理的历史数据和企业的经营状况制定企业战略规划、成本管理的目标以及具体的流程和方法等，通过对各项经营活动中所产生的费用进行分析研究以考察成本管理完成的情况和发生的问题，并通过对问题的分析得出解决方法，对现有的成本管理流程和方法等加以改进，从而提高企业成本管理水平。此外，应加强成本核算的制度建设，特别是监督体制的建设，确保整个实施过程的透明化、公开化。
4、加强零售业成本核算的信息化建设
随着信息化时代的到来，企业信息化已经成为一个必然趋势，企业信息建设的规模和水平逐渐成为企业强有力的竞争力，信息系统已经成为零售企业不可缺少的经营手段，企业日常的财务管理和其他各项管理活动都离不开信息系统，特别是连锁超市零售业，一旦信息系统无法正常运转，企业的经营活动将会陷入一片混乱，甚至根本无法运作。目前，我国的零售企业信息化建设仅仅出于探索阶段，针对成本管理方面的信息系统还不多，因此，必须加强零售企业成本核算的信息化建设，将企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）等财务相关系统引入到企业中，提高企业整体的信息化建设水平，进而提高企业成本核算的效率和准确性，为企业制定战略决策提供更加有效的依据。 五、总结
[关键词] 家电零售企业 市场营销 竞争力 品牌建设
美国著名的国际战略研究机构兰德公司（RAND）把企业竞争力分为三个层次：第一层面是企业生产产品及其控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制的能力、营销的能力、技术开发的能力；第二层面是各种经营管理要素组成的结构平台、企业内外人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制，企业规模、品牌、企业产权制度；第三层面是以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面属于产品层，是企业表层的竞争力；第二层面属于制度层，是企业支撑平台的竞争力；第三层面属于核心层，是企业最基础、最核心的竞争力。
随着市场经济环境的变化，尤其是中国加入世界贸易组织后，我国与世界经济的联系越来越紧密，我国家电零售企业面临的竞争形势日趋严峻，同业态与不同业态之间、国内家电零售企业之间、国内与国外的家电零售企业之间的竞争日益激烈。中国大型家电零售企业要在这激烈的竞争中立于不败之地，生存和发展，必须不断提升自身的竞争力。
一、中国家电零售企业现状分析
中国经济的发展，主要是由出口、投资、消费三大因素所推动。近年来，国家越来越重视消费对经济增长的拉动作用。消费将成为拉动经济增长的主要动力，中国的消费品市场已显现出巨大的潜力。2005 年中国社会消费品零售总额达到67177亿元，比上年增长24.52%，预计2010年中国消费品零售总额将达到10万亿元。中国己形成了一个巨大的诱人的零售业市场。随着中国经济持续快速地发展，2006年我国平均国民所得已超过2000美元，家电产品早以作为大众消费品，进入了普通老百姓的家里。因此，家电产品市场在巨大的零售业市场中，占据着非常重要的地位。除了数量众多的中小家电零售商，中国大型的以国美电器、苏宁电器及永乐电器为代表的专业家电连锁零售商在中国家电市场中起着重要作用。
2001年11月我国加入WTO后，进一步扩大商业领域的对外开放，放宽开放的领域、数量和投资条件等方面的限制。据中国商业联合会统计，自1992年开始试点至2003年底，累计已批准设立外商投资商业企业350多家，总投资为40多亿美元，分布在20个省市，其中国家正式批准的合营商业零售企业己达到46家。全球50家最大的零售企业，己经有40多家在中国“抢滩登陆”。其中，美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙、日本伊滕洋华堂、荷兰万客隆、泰国的易初莲花等零售巨头己遍地开花。这些外资零售企业的进入，尤其是百思买通过收购五星电器进入中国，对中国本土的家电零售企业带来了极大的挑战。
二、中国家电零售企业面临的挑战
1.外资零售业对中国家电零售企业的冲击
(1)大规模采购制约中国家电零售业的发展
外资零售业在华的大规模扩张，对中国家电零售业产生了强大的冲击力，使国内家电零售企业面临灭顶之灾，大规模的在华采购有可能控制中国产业发展的方向，一旦形成行业垄断势必会对国民经济产生负面影响。入世后中国已逐步成为发达国家主要的制造业转移地。外资在华的大规模采购将使其控制中国的供应商和货源，通过低廉的零售价格来打压中国的家电零售市场，带动整个市场对上游供应商的整体打压力度，进而掌控中国生产制造企业的存亡。从源头上控制我国的家电零售业的发展，实现其全球化战略。
(2)挤占中国家电零售业市场，大幅度冲击中国家电零售业的发展
外企凭借雄厚的资金、现代化的设施和技术、规范化的管理、低廉的价格和灵活的多业态的经营方式使我国家电零售企业难以应对。我国的家电零售企业为了生存纷纷采取低价倾销，以至亏本经营难以维继自身的发展。以沃尔玛为例，1996年8月第一家沃尔玛在华分店在深圳成立，日均销售额达150万元人民币。至1996年底，短短5个月的时间就实现销售4025亿元人民币，超过深圳其他商场的全年的销售额。
(3)导致部分国内家电零售企业倒闭
中国大部分家电零售企业无论是在经济规模、管理水平，还是在技术设备各方面都与外资零售企业有很大的差距，很难与外资零售企业进行抗衡。其结果也必然会导致部分弱势内资企业因亏损而破产倒闭。据新华社2005年12月14日报道:在近18月中，我国至少有150家超市倒闭，其中包括广东省本土最大的连锁超市家谊集团破产，这些企业的倒闭与外资的强有力的冲击有很大关系。当家乐福在上海开第二家分店时，方圆5公里之内，3家国有商业企业及周边一大批小商铺，在两年内相继被迫关门。同时，这些商业企业的倒闭又导致了大量人员失业，产生了一系列的社会问题。
2.中国家电零售企业之间的竞争日益加剧
中国家电零售企业之间的竞争，主要表现在两个方面：首先在于大型家电零售企业之间的竞争。这些大型家电零售企业由于其经营的产品品种、服务、购物环境、促销差异不大，并且加上各家电零售企业的店址往往距离较近，使得这些零售企业常采取全面成本领先的竞争战略，因此价格战成为这些大型家电零售企业经常采用的方式。而价格战的结果是两败俱伤，利润越来越薄，甚至会亏本经营。其次，大型家电零售企业还面临着众多中小家电零售商和家电专卖店的竞争。大型家电零售企业虽具有规模、品牌、价格、促销方式等方面的优势，但是中小家电零售商以其数量多，更贴近消费者、促销方式灵活、服务热情周到，以及家电专卖店以其规模、专业知识等成为中国家电零售市场上一支不可忽视的力量。
三、中国大型家电零售企业的竞争力分析
1.制度竞争力
中国大型家电零售企业竞争力有赖于清晰的产权制度和法人治理结构，以对大型家电零售企业的经营者产生有效的约束,为大型家电零售企业实施科学管理提供必要的动力。
2.组织竞争力
中国家大型电零售企业竞争力有赖于其合理高效的组织架构，能够协调、整合各项产品，通过广泛、多样的服务渠道和交叉销售，为消费者提供快捷、满意的综合化服务
3.营销竞争力
中国大型家电零售企业基于准确的市场调查基础上，针对其目标市场制定出的产品、价格、渠道、促销组合组成的营销组合策略，对满足消费者需求，增强企业的竞争力有着非常重要的作用。
4.技术竞争力
中国大型家电零售企业竞争力有赖于其先进的消费者需求分析能力，强大的技术创新能力，领先的产品研发和服务方案设计能力，有力的信息技术支持能力和快速满足消费者需求的能力。技术创新是形成和提升中国家电零售企业竞争力的关键要素。
5.人才竟争力
中国大型家电零售企业竞争力有赖于数量充足、素质优良、年龄合理、充满活力，能够适应业务发展需要的员工队伍，需要创造有利于优秀人才脱颖而出的环境，有效的激励约束机制和科学完善的培训制度。
6.文化竞争力
中国大型家电零售企业竞争力有赖于建立有生命力、竞争力、震撼力和凝聚力的企业文化，重新塑造企业价值观，以先进的企业文化凝聚员工，创造良好的文化氛围，增强市场竞争力。
7.战略竞争力
中国大型家电零售企业竞争力有赖于企业的高层决策者根据企业自身特点和内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定企业的发展战略。
四、提升中国大型家电零售企业竞争力的措施
1.公司治理结构完善――提升制度竞争力
公司治理是现代企业制度的核心，也是现代家电零售企业尤其是大型家电零售企业制度的核心，一个有竞争力的家电零售企业离不开其内部良好的公司治理，家电零售企业竞争力的培育也要建立在良好公司治理结构的基础上。有条件的家电零售企业可以通过成为上市公司达到公司治理结构的完善，提升企业竞争力，让企业的规模和效益上一个新台阶。如国内大型家电零售企业国美电器集团，作为中国家电零售连锁领军企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国200多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上，2003年、2006年国美电器相继在我国香港、澳门地区开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
2.组织架构调整――提升组织竞争力
根据菲德勒（F.Fiedler）权变理论的观点，对所有的企业来说，并不存在统一的、在所有情况下都是“最好”的组织结构。对一个特定的企业来说，最佳的组织结构形式依赖于它所面临的特定环境。要提升中国大型家电零售企业竞争力，需要对企业的组织架构进行改革与创新。随着大型家电零售企业规模的壮大和业务范围的扩展，实行矩阵式组织架构扁平化管理模式己是大势所趋。矩阵式组织架构扁平化管理模式通过有效配置人、财、物、信息等资源，实现规模经济，提高企业运行效率。
3.产品完善与创新――提升营销竞争力
市场营销是现代家电零售企业管理一项重要工作，对于大型家电零售企业的发展更是起着举足轻重的作用。企业应该非常重视市场营销，重视品牌建设，特别是在消费者中树立较高的满意度。苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的销售与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2005年8月，世界品牌实验室(World Brand Lab）评定“苏宁”品牌价值64.55亿元;苏宁入选2005年度中国著名品牌200强。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。
4.加快信息系统建设――提升技术竞争力
信息系统的建设，是提升大型家电零售企业竞争力的重要保障。信息技术己经是使家电零售企业制定更好和更有效的决策成为可能。信息管理系统正在发挥着大量数据收集和处理的功能，并且将销售点终端和中央处理系统、管理者办公桌上的计算机终端连接起来，销售点终端或现金登记员读取所购商品上的条形码，然后记录并传输这些数据。于是，管理者便能即时掌握每一种商品在每家分店的销售情况，决定什么时候进货和进什么货，这样就降低了存货成本并改善了服务顾客的水平。对大型家电零售企业，没有信息管理系统，不可能对数万平方米的商场、十多万种商品实现管理。
5.人才培养与激励机制调整――提升人才竞争力
家电零售企业之间的竞争不仅仅表现在业务范围、服务手段上的竞争，更突出的是人才的竞争。为了提高大型家电零售企业的竞争力，必须提升人才竞争力。首先，零售企业管理中要把员工培训作为一项重点工作来抓，制订培训计划，对各级管理人员和一线员工多渠道地进行分期、分批、分层次培训，以多种形式的培训，内部培训与外部培训相结合，基础性培训与奖励性培训相结合，丰富培训内容，提高培训效率并对重点人才进行重点培养，不断提高他们的专业技能、公关及推销等综合素质，从而建立起一支专业化的家电零售人才队伍。其次，按照家电零售企业发展战略的需要设计好绩效考核制度，最大限度地调动员工工作的积极性，使管理工作达到事半功倍的效果。
6.以诚为本――提升文化竞争力
大型家电零售企业企业要做到最优秀、最具竞争力,必须在企业核心价值观上下功夫。技术、高科技可以学,制度可以制定,但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。在这个意义上讲，企业理念才是最终意义上的第一竞争力。而诚信正是企业理念不可或缺的基本要素。摩托罗拉公司把“诚信为本和公正”作为公司的核心理念,要求企业的每个经理人员和员工“保持高尚的操守,对人永远尊敬”。我们的大型家电零售企业应该牢牢树立这种文化理念,坚决杜绝那些不讲商业道德，坑蒙拐骗,只顾眼前利益,唯利是图,不讲信用等破坏企业诚信的行为。曾经在中国月饼界中享有盛誉的某月饼生产商,因用过期原料制作月饼,被媒体曝光后,销量急剧下滑,几乎到了破产的境地,我们应该从中汲取惨痛的教训。
7.低成本经营――提升企业经营层次的战略竞争力
大型家电零售企业，如果应用低成本运作技术，就能在竞争占据竞争优势。沃尔玛之所以能跃居世界零售第一，就在于其拥有优于竞争对手的低成本运作能力，使其在竞争中掌握了更大的主动权。它的低成本控制体现在任何细小的环节上，沃尔玛的管理费用占总销售额的比例为2%，行业平均水平则为5%,沃尔玛的商品损耗率为1.2%，行业平均水平为3%～5%。低成本运作可以利用潜在利润为家电零售企业带来两方面的竞争优势:一是对于那些对价格比较敏感的顾客，企业低成本运作可以直接转化为商品价格优势；二是对于那些对价格不敏感的顾客，家电零售企业可以在同等运作成本基础上通过提供更好的服务、更多花色品种的商品来吸引更多的消费者。
五、结束语
大型家电零售企业要构建竞争力，建立一种长远的竞争优势，必须增强和完善在制度竞争力、组织竞争力、营销竞争力、技术竞争力、人才竞争力、文化竞争力和战略竞争力七个方面的竞争力，从而实现可持续发展。
参考文献：
[1]国家信息中心经济信息网编著:《中国行业发展报告(2004)―零售业》,中国经济出版社,2005年3月第1版
我国目前的零售市场仍处于发展阶段，商品的品种和质量、零售企业的管理水平和经营方式与发达国家相比都有很大差距。因此，分析总结国际零售业的发展特点，借鉴其先进经验，对于促进我国零售业的发展具有重要的现实意义。本文从六个方面对国际零售业发展的特点及对我国的相应启示作了系统性的探讨。
内容：
我国目前的零售市场仍处于发展阶段，商品的品种和质量、零售企业的管理水平和经营方式与发达国家相比都有很大差距。同时，我国经济正处于由计划经济体制向市场经济体制过渡时期，企业正处于改革、调整、磨合、适应的过程，市场机制还未完全建立起来，企业的竞争能力还不强。因此，分析总结国际零售业的发展特点，借鉴其先进经验，对于促进我国零售业的发展具有重要的现实意义。
一、零售业态的多样化
西方零售业经过几次流通革命，基本上形成了以百货公司和超市这两种业态为骨干的多层次、多形式、多功能的适合不同消费群体需求的零售经营体系，但这两种主导业态并没有取代其他多种业态。目前主要有以下四种类型：一是以配送中心为基础的大型连锁超市，主要是通过配送中心辐射一批超市形成的区域化经营网络。二是以大型超市为核心，在城乡结合部或高速公路边、连接众多专卖店的规模化购物中心。三是以大型百货商店为主，包括餐饮、娱乐、住宿等为一体的综合性商场，这是大中城市主要的一种零售业态。四是以中小型超市、便民店、折扣店、专卖店等形成的零售经营网络。据统计，全球零售行业百强企业中大多经营两到三种业态，有的企业甚至在五种业态中同时开展业务。①随着经济发展和收入水平的提高，人们对商业服务形式有了多样化的要求，这必然要求商业业态的多样化与之相适应。
西方商业业态的发展中值得注意的是：
1.大型百货公司和超市的发展曾对小型商店的经营造成了冲击，威胁了个体经营者的就业，也不便于消费者的零星采购和无汽车者及老年人的就近购买。对此，一些国家如日本，曾采用行政和立法手段限制大店的建立与经营，运用“大店法”反对垄断，以适当保护小企业。在现实中，中小企业也会由于其具有的经济合理性而继续生存下去，英国的便利店数量近年已有所回升即是例证。
2.西方国家政府对商业企业，尤其是大商店的建立和营业实行一定监控。如美国在商业设施规划中将网点配置明确分为城市中心、地区中心、社区中心等层次，分别调控，以保证合理建设、规模适度和有效竞争。
3.为适应不同层次消费者的需求，国外的百货商场、超市及专业店均按商品质量、价格和商店装潢不同 而明显分为高、中、低不同档次。这样十分便利不同顾客根据自己的消费水平到不同商店选购商品，也利于商店集中经营某一档次的商品。
以上给我们的启示包括：对商业网点的建设，政府应予以必要规划和监控，以防止盲目兴建高档商厦。长期以来，我国零售业态发展单一，以百货店为主，其中又以单体的百货店为主。但近几年来，随着商业竞争的加剧以及消费者购物习惯的改变，大型百货店经济效益每况愈下，而各种新兴业态，如超市连锁店、便利店、小商品批发市场等蓬勃发展，与传统业态形成鲜明对比。许多大型百货商场被迫停业或向其经业态转变，而继续经营的大商场又因竞相打折、降价促销，造成销售额增速放慢。国家商业信息中心的统计表明，1998年1—10月全国200余家大型零售商场商品销售总额增长9％，增幅比去年回落7。3个百分点，利润总额同比下降16。7％。相比之下，仅1998年上半年全国93家连锁企业销售总额达129。25亿元，同比增长68％②。在提倡发展连锁超市时应实事求是，因地制宜，同时要兼顾传统业态的发展与经营。虽然目前我国进行以连锁超市为代表的流通革命的条件日趋成熟，但也应清醒地认识到，我国居民收入和消费水平的差距很大，而且在相当长时间内仍会存在。为适应不同层次的消费需求，在商业设施建设上，要改变传统单一业态的落后状况，在城乡不同区位，针对不同顾客群，实行多种业态、不同档次商店的平衡发展。
二、经营国际化、连锁化
商业企业经营的国际化主要有以下几方面：企业的经济活动不局限于本国，有很大比重在国外市场进行；企业的运行机制、制度规范与国际市场相一致；国内流通领域充分实现对外开放。发达国家的商业企业已实现较高程度的国际化，表现为：一方面，各国大商团均将经营范围扩展到国外市场，在国外开办商店，在国外采购商品。例如，法国的主要商团之一——“欧尚”（Auchant）集团已在十几个国家建立了200多家不同规模的超级市场，分别占其大中型超市的20％左右。为了采购物美价廉的商品，分别在美国、中国、泰国等国家设立了采购点。1996年在中国采购商品额为168万美元，1998年计划达4000万美元③。另一方面，各国又在较大程度上向国外开放本国市场，与外商合资合作建立零售企业。80年代末，美国的海外加盟连锁店已有3万余家，全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。
商业企业经营国际化的动因有两方面：一方面，随着商品流通和生产的国际化，各国市场需求呈现多样化、国际化趋势。消费者不仅仅满足于本国商业的商品及服务供给，对具有异国文化的商业服务也产生广泛需求。这为各国商业企业的跨国经营提供了市场需求条件。另一方面，70年代中期以来，发达国家零售商业的发展受到两方面制约：一是由于西方国家经济增长缓慢，消费不振，市场增长空间有限，制约国内零售商业的扩张；二是发达国家的零售商业经过多年发展，新型业态发育成熟，零售业实现了组织化和规模化，竞争激烈，国内市场渐趋饱和，而市场份额有限。经营成本增加，商业利润下降。各国大型商业企业的发展要求冲破本国市场局限而向国外拓展。国际零售业界认为，现代零售商必须克服国内市场饱和的局限性，实行国际化经营，才能实现销售的持续增长。进入90年代以来，全球经济一体化进程大大加快，也为零售商业的国际化经营提供了良好的外部环境。
近年来我国在促进零售业国际化方面取得了一定进展，赋予一部分内贸企业外贸进出口权，使其参与国际商品流通，但我国企业进行国际化经营仍有阻碍：首先，如前所述，商业企业高度分散、规模小、实力差，就是跨省、市设点经营都很困难。国际化经营的重任最终将由连锁商店来承担，而我国连锁店在国内发展成为网络是走出国门的基本前提。其次，商业企业进行国际化经营涉及大量进出口业务，目前受传统体制的影响，内外贸企业分工严明、内外贸业务脱节。外贸企业不具有进行批发、零售业务的专长；内贸企业不熟悉跨国经营业务，两者都难以开展跨国经营。总之，我国商业企业进行国际化经营的条件尚不很成熟，而培育大型商团和打破内外贸行业分工是促进商业企业国际化经营的两条根本途径。与我国商业企业走出国门进行国际化经营相比，向国外商界开放我国市场是个更为现实的问题。外资进入我国零售业，从总体上看是利大于弊的，客观上促进了我国零售业的现代化进程，但合资过程中也产生了不少问题和矛盾。我们既不能以开放的利大于弊来掩盖合资中存在的问题，也不能用存在的问题去否定零售市场开放的必要性和客观性。坚持开放政策，重视克服和纠正已经存在的问题，才能保证零售业健康有序地发展。
三、组织结构集中化、规模化
随着零售企业的大型化，西方零售业的组织结构呈集中化趋势。商业企业组织的集中化，意味着主导商业企业的巨型化、规模化，可以达到规模效益：大型商企尤其是大型连锁超市，可以集中批量采购，从供方得到价格优惠；可以通过各分店商业设施的统一化、标准化，降低成本；大型企业靠雄厚财力，可以进行小企业无力从事的广告宣传、市场调研、产品开发等活动；大型商企的统一性、集中性，决定了它便于接受社会监督，任何一家分店的经营过失都会影响整体信誉。这就促使企业加强自律，保证商品质量及服务水平，又可以进一步增强企业竞争力。
近年来我国经济高速增长，商业企业规模明显扩大，但产业集中度及企业规模仍无法与发达国家相比。美国最大的50家零售商业企业销售总额在1993年即已达4910亿美元，占当年美国零售总额的21. 34％，而我国1995年最大的50家零售商业企业销售总额仅为499亿元人民币，占全社会商品零售总额的2. 45％。④美国最大的零售企业“沃尔玛”在全世界有3000多个连锁店，年销售额高达1000亿美元以上，而我国最大的百货商业企业上海第一百货公司年销售额仅30多亿元人民币。最大的上海华联超市连锁店目前也只接近200家。我国零售企业散、小、弱的状态有体制、生产力发展和产业结构等方面的原因，而体制方面的原因是主要的。地区部门分割制约着商业资产的流动与重组和连锁业态的形成；国有商业企业在经营发展机制上的固有缺陷也严重制约企业的发展；从业态结构上看，近年来各地偏重发展高级商厦、连锁店发展迟缓是妨碍商业企业规模扩大的主要原因。
因此，提高我国商业产业集中度的途径有两条：一是加速国有商企产权制度改革，促进商业资产的重组与增值，同时为企业提供平等的制度条件；二是加强宏观协调，从政策、资源上大力扶植各类连锁店这一主流商业业态的发展。
四、流通功能的主导化
经营业态的变化和企业规模的扩大，使商业企业在商品生产和流通中的地位和功能发生了重要的变化。企业经营活动范围已从流通领域扩展到生产领域，发挥着引导、组织生产，甚至创造消费需求的主导功能。零售商业的商流、物流组织由批零分开向批零一体化、生产加工销售一体化、高度组织化转变。
商业企业集团的采购中心负责产品开发、设计、发料、订货，承担着经营产品的市场风险。例如，美国王氏集团的产品设计中心有100多位专业设计人员，从选料、造型、生产工艺、宣传广告，直到柜台陈列方式，设计全套完整的开发内容，并提出在哪个国家、地区生产加工成本最低，何时上市。实际上把产品设计、生产加工、营销策略、经营方式等都设计在内了。设计开发的产品按全年销售的好坏来决定设计人员的奖惩。所以产品很快就能投入市场实现商品化，而我国企业的新产品不少，但大多停留在样品阶段。
商品配送中心，实际上起到了批发零售、商流物流结合为一体的新型商业的核心作用。它是集采购、送货、配货、服务为一体的多功能服务机构，是企业经营规模和效率、效益的集中体现。例如，法国卡西诺超市的食品配送中心，每天半夜零点能做到零库存，保证它负责配货的120家超市每天都不断货、不脱销、不积压，让消费者购买到新鲜产品。
随着商业连锁集团开发设计功能的健全，配送功能的形成，工商结合的形式也发生了根本变化，生产企业开始围绕商业定单转。最有代表性的表现就是商业企业自有品牌的发展。自有品牌是相对于传统的生产厂家品牌而言。商业自有品牌的生产有两种情况：一是商家向厂家提出产品的性能、规格、质量、包装等要求，商品收购后以自己的品牌上架销售；二是商店自行生产。近年来国际大型商业企业普遍采用自有品牌的经营战略。著名的马狮百货公司是英国最大且盈利能力最高的零售商业集团，经营的所有商品只用一个“圣米高”牌，是世界上最大的“没有工厂的制造商”。80年代中期，马狮公司在英国就有260家分店，总面积60万平方米，向其提供产品的工厂有800家⑤，伦敦的公司每平方英尺销售额所获利润超过世界上任何零售商店⑥。英国主要超市30％以上的商品为自有品牌，最高者达54％；美国超市中40％以上的商品为自有品牌；日本80年代末就有近40％的大百货公司开发了自有品牌。⑦世界百货联合会成员有20～40％的商品都打自己的品牌。目前，西方商业自有品牌的发展相对于厂家品牌的发展有加快的趋势。
从整个社会角度看，商业自有品牌的发展体现了商业在商品生产和流通中主导作用的增强，这对于整个社会生产流通模式的变革有十分重要的意义。经过改革，我国商品生产和流通经历了由计划导向向市场导向的转变，但这种转变仍主要体现在工业企业经营行为的变化上。近年来消费品买方市场的供求状态给了商业企业一定的采购主动权，但工商关系的基本格局仍是工业企业居主导地位。因为我国商业相对于工业高度分散化、规模小而无力承担引导、参与生产的重任。当前产业集中程度不可能迅速提高，商业企业可在如下方面努力：一是开展代销、代理等多种方式建立密切稳定的工商关系，随着营销规模与能力的扩大而逐步加强对生产企业的影响能力；二是通过参股投资等形式与工业资产实现一定程度的融合，从而直接影响生产，掌握资源；三是由易到难地自行开展流通加工业务，逐步将经营业务向工业延伸。
五、城市商业网点布局的转移
零售商业布局正由市中心向城郊结合部转移，呈集中化、规范化形态，中心城区出现空心化倾向。发达国家商业中心区的形成，一般经历了几个阶段：
1.城镇建设初期，随着居民迁入，在居民聚居区开设一些满足日常生活必需的小商店，零星、松散、小而全。
2.随着城镇规模扩大，主要道路的形成，商业在原有的点状结构上沿街道延伸，形成条状结构的商业街，进而形成街区商业中心。
3.随着社会经济的发展，商业中心区交通日益拥挤、地价昂贵，一般居民无法继续在此地生活，向城郊结合部扩散，于是城效结合部又出现新的商业设施。中心商业区因人流减少而销售增速减缓。美国纽约的曼哈顿区、日本东京的银座、新宿区、巴黎的香榭丽大街都属于这种类型。
4.随着生活水平的提高，汽车成为主要代步工具后，人们改变了就近购物的习惯，距离远近不再成为障碍。所以，购物中心开始相对集中，条状商业街区向块状商业圈聚拢，城郊结合部商业向郊区特大型购物中心发展，新社区逐步形成，商品齐全、档次拉开，能满足不同层次的需要。
5.中心区居民经过两次扩散，纷纷向边远城镇转移，小区安静，生活质量明显提高，中心商业区逐渐萧条。
据预测，按照大城市发展趋势，尤其在人口众多的国家，到2010年前后，城市人口的40％会分布于市区边缘，30％在市区，30％分布在郊县。⑧这种趋势对传统商业中心显然有影响。道路、交通、停车场、购物环境在现代商业发展中占据重要地位。目前，我国商业布局在一些大城市已开始向城郊结合部转移，如北京的王府井商业区曾有过日客流量80万人次的记录，目前，平时客流量降为13～15万人。近年在三环路一带形成新的商业区；上海的传统商业街南京路的客流主要是外来流动人口，更多的居民已随新居所在，去市郊结合部的仓储式商场和附近的超市购物。虽然旧有的商业中心客流量大大减少，但仍有许多城市还在市中心建商业网点，以求扎堆效应。总之，随着经济发展水平的不同，不同地区处于商业发展的阶段不同，应结合当地实际情况，选择适宜的发展模式，不应盲目照搬国外现成模式或大城市的商业经营模式。
六、商业经营管理的高技术化、现代化
在商业经营管理中大量应用现代科技，是企业的竞争优势，也是流通产业现代化的必然之路。发达国家的商业是新技术产品化应用最广阔的市场，不仅提高了商业企业的管理水平，而且适应激烈竞争的快节奏，加快了资金、商品库存周转，也是组织大生产、大流通低成本高效益的需要。现代商业应用的高新技术，主要有以下几方面：
1.信息、通讯、情报处理技术。这方面最主要的部分是MIS（Management Information System——管理信息系统）。MIS是一个旨在改善信息收集与分析的以计算机为基础的系统，其产品是一系列计算机处理过的报告，旨在使商业企业总部立刻找到问题答案，包括确立季节销售计划、测量业绩、订货管理、供应商分析、促销评价等。MIS的核心主要有以下几部分：一是POS（Point of Sale——销售时点系统）和各种数据库分析软件。POS系统的构成要件是商品条形码、电子收银机、扫描器、后台电脑和总部信息中心。POS系统保持了对每种商品实时购、销、存状态的记录，管理者可通过该系统及时、正确地监控业务经营，并做出各种采购及库存决策。这一系统早已被广泛应用于西方几乎所有的大型商业企业。二是EDI（Electronic Data Interchange——电子数据交易供方管理库存系统）。EDI是通过计算机网络传递商务信息，实现商业交易的电子交易方式。其优越性在于加快信息传递，减少交易成本，避免有纸作业中的差错。EDI的应用主要是连接商业企业与供方，从而快速及时地进行采购业务。三是EOS（Electronic Ordering System——电子订货系统）。主要用于商业企业分店从总部的进货管理和分店盘点管理，总部商品部从供应商处进货的管理。四是多媒体信息直销技术。早期应用是利用电视进行直销，随着计算机互联网的推广，一些公司开始利用计算机网络直销。
2.物流系统机电一体化技术。现代化的配送中心有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率的现代化配送技术组合。
3.自动传感技术。如监控、摄像、报警系统，普遍应用了现代最新科技成果。如法国家乐福超市为侦破营业员内窃问题，采用微型摄像镜头全天录像。
4.商品包装技术。要求牢固安全，美观轻便。从造型、装饰到材料加工都要求用最新技术成果。另外，食品保鲜、杀菌、干燥等技术应用广泛。
高新技术在我国商业的应用尚处于初始阶段。当前商业系统技术装备水平低，缺乏专业技术人员，具有大专以上文化程度的各类专门人才只占3％左右，经营管理人才的缺乏和人才结构的不合理已成为制约我国商业企业发展的瓶颈之一。由于人才匮乏，造成管理水平、技术水平低下，许多商业企业的采购、仓储、运输、销售等管理职能的分工与协作方面仍极为落后，有的连锁店根本没有建立POS、EOS及EDI等。另一方面，受设备成本和网络条件方面的制约，新技术仍只限于商业企业内部信息网络的应用。我国商业对现代技术的高层次利用，应寄期望于大型超市连锁店的发展。因为这种业态的统一进货、统一仓储、统一配送和统一核算的经营方式和快速计价收款的销售方式必然要求采用先进信息技术。我国应加快人才培训和软、硬件设施的开发利用，提高连锁商业的现代化水平。要采取多种形式培养连锁店所需要的管理人才，提高人员素质。同时，加快电子计算机、收款机、条形码等硬件设施的研究开发和利用，不断提高商品管理、财务管理、物流管理、信息管理及整个商业的技术含量，加强计算机技术在商业经营中的开发和利用，提高流通效率，降低流通成本。更为重要的是，我国在利用信息技术方面，要处理好实事求是、量力而行与做好长远规划、高起点引进的辩证关系。
零售商业已不再是一手交钱一手交货的简单交易行为，它已跻身于市场经济的第一线，成为社会经济运行中的重要成员。零售商业的经济活动对人民生活、社会生产都有重要影响作用。要保持国民经济活跃和国内市场的繁荣，就必须重视零售商业的发展，并充分发挥其应有的作用。 [注释：①《光明日报》，1998－02－02，第4版。
②《经济日报》，1998－11－27，第1版。
③《市场报》，1997－12－04，第8版。
④刘大可：《对连锁商业引进外资的思考》，载《商业经济研究》，1998（1）。
⑤苏同华：《连锁店经营管理》，329页，上海，立信会计出版社，1996。
⑥王利平：《发展连锁店的理论与实务》，178页，北京，中国商业出版社，1994。
关键词：大型零售企业 低碳运营 路径
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）12-267-02
一、引言
近年来，全国各地的零售企业积极投身到绿色零售的建设中，取得了一定的效果，零售企业节能环保建设已经成为建设低碳社会不可或缺的一部分。国家相关主管部门的政策引导，进一步推动了零售业的绿色进程。例如，2010年9月7日，商务部首次了《2010年中国零售业节能环保绿皮书》，全面总结了现阶段我国零售业节能环保工作的现状，研究了“绿色零售”对国家节能减排及发展低碳经济的作用和贡献。
大型零售企业在营业期间，为了给客户营造良好的购物环境，一方面在灯光照明、室温调节，排气通风等领域使用了大量的高能耗设备；另一方面，为保证食品安全，冷冻冷藏设备基本上是全天候持续运转。根据中国连锁经营协会2009年的统计数据，家电、超市、便利店、百货、大型超市五大业态店铺的电费支出分别占总费用的11.1%、12.5%、12.8%、13.7%和18.2%。其中百元销售耗电量中，大型超市由于需要大量的照明、空调、冷冻冷藏设备，耗电量最高，每实现100元销售额耗电1.77千瓦时。零售业是一个微利行业，目前行业平均净利润率只有1%左右，而电费支出普遍超出了1%，并且随着商品结构的调整和卖场环境的改善，这个比例还有越来越大的趋势。
微利和高耗能的矛盾，使节能增效成为摆在大型零售业企业面前的一大课题，随着低碳时代的到来，发展“绿色零售”、向低碳模式转型已逐步成为了业界的共识。
二、大型零售企业低碳转型的制约因素
和国外大型零售企业不同，我国大型零售企业在实施低碳运营过程中，存在着两个较大的制约因素：
1.企业节能减排投资意愿不足。本土大型零售企业在节能投资方面的意愿明显不足，一方面，由于我国很多大型零售企业的经营产所都是租赁模式，企业不是自主物业，缺乏节能效益分享，以租赁店铺为主要运营模式的连锁零售企业缺乏节能动力。另一方面，由于环保节能设施投资大，回收期长，一般企业很难承受。据中国连锁经营协会对部分连锁百强零售企业能耗调查显示，有94%的企业认为，企业无法对节能效益进行衡量，其节能资金前期投人多，企业的资金不足、投资风险大成为制约零售企业节能的问题。
2.零售业的节能减排标准和扶持政策有待完善。一直以来，工业是国家推行节能减排的重点，国家有关节能减排的的扶持政策多倾向于工业项目企业，针对商业企业的相对较少。因此，缺乏环保管理体系和有效的监督机制是本土零售企业低碳转型缺乏动力的另一大因素。大型零售企业每年都消耗大量的电能、水和其他资源，其节能减排也应该是整个国家环保节能战略中的一个重要部分，零售行业希望政府在政策和资金上给予更多支持。近两年，国家有关部门开始意识到这方面的重要性，商务部也对零售企业提出了降低能耗成本的有关目标并针对性地出台了扶持政策。
三、大型零售企业低碳运营模式的构建
“低碳经济”是英国前首相布莱尔在2003年政府能源白皮书《我们未来的能源：创建低碳经济》中首次提出，低碳经济的实质是能源效率的提高和清洁能源结构问题，其核心是能源技术创新与相应制度创新，目标是减缓气候变化和促进人类的可持续发展。
大型零售企业实体店本身就是一个非常大的碳排放体，在整个运营流程中主要包括供应商、运输、终端门店和客户四个环节，每个环节都有大量的能源消耗，可以进一步进行低碳化改造。在构建大型零售企业低碳运营模式时，可以从企业内部运营低碳化、以及外部低碳环境的塑造等两个主要方向去设计。内部运营低碳化的核心是减少企业运营过程中碳的排放，具体包括节能改造，管理促进减排等。外部低碳环境方面就要求政府、供应商、客户等利益相关者共同合作，政府应该为低碳经济提供强有力的政策支持和宣传引导。供应商减少产品在其整个生命周期中的碳排放，打造低碳供应链客户，逐步建立起低碳消费的观念。具体如下图所示：
四、大型零售企业低碳运营模式的实施路径
在当前的环境下，大型零售企业尝试低碳经营无论对零售商还是供应商乃至消费者都有益处。大型零售企业在低碳运营转型时，具体实施路径如下：
1.经营场所的节能减排改进。低碳经济是建立在一定的技术基础之上的，大型零售企业的节能减排工作，最重要的是采取环保节能技术对经营场所进行改进，其产生效益最直观。具体改进措施包括：利用先进的建筑科技，进行保温、隔热、采光和通风等方面的改造；采用智能控制技术，对各类照明灯具进行改进，尽可能使用节能灯照明，变频控制空调、冷藏设备等；利用中水回收利用技术进行节水改造，建设雨水收集系统，使用循环水箱，安装感应水龙头等；资金雄厚的企业甚至可以投资太阳能、风能发电装置或者地源热泵等新能源系统。以TESCO为例，作为全球三大零售企业之一，位于上海浦东区上南路的门店是其在上海的第19家大卖场。该店2011年采用智能能源管理系统，实现空调通风系统、食品冷冻冷藏系统以及照明系统的安全运行和低能耗。年节能预计达到25%，每年减少电耗预计82万千瓦小时，减少碳排放量821.6吨。
2.重视电子商务平台的建设。我国电子商务发展迅猛，2010年，网络购物用户人数已达到1.5亿，2010年全国电子商务交易总额达4万亿元。从长远来看，企业对消费者的电子商务将最终在电子商务领域占据重要地位，电子商务既能够避免实体店带来的能源损耗和污染，大型零售企业要应该特别重视电子商务平台的建设，发挥出电子商务的低碳优势。以大型连锁超市为例，其因为价格低廉、品种齐全而具有极强的竞争力。而我国网上消费者多为中等收入水平，消费能力较强，更注重服务和便利。连锁超市自身的分支机构庞大，分店遍布各地，开展电子商务具有很大的优势。
3.加强管理促进节能减排。俗话说“管理出效益”，一家大型零售企业低碳转型，紧紧依靠技术改进是不够的。在制定了一系列节能减排的目标后，必须在管理上需采取有效的措施，比如：专门设立企业节能减排的职能机构，专门负责低碳运营转型事务；加强低碳经济宣传，提高员工的节能环保意识，全员参与低碳运营转型；加强设备、水、电等方面的节能减排指标的统计和考核，最大限度地提高设备、能源、资源的利用率，考核责任落实到部门和人，为整项工作的有效实施提供了保障。
4.低碳消费观念的引导。当前，低碳消费已被认为是实现低碳经济的重要内容之一，发展低碳经济需要全民参与，零售业作为直接面向消费者的行业承担着塑造消费者行为、促使其向低碳消费模式转变的重任。大型零售企业在引导消费者方面可以借鉴国外的一些做法，如特易购在不断推出绿色产品的同时，还印发了1万多份宣传册，广泛宣传其“碳足迹”产品的减排功效以及给顾客带来省钱的功效，引导消费者购买环保型产品。特易购还与研究所合作，研究消费者购物习惯和生活方式，帮助消费者认识自己的“碳足迹”，并找出可以影响消费者购物习惯和生活方式的办法，指导消费者节能减排。
5.供应链的低碳化。大型零售企业应可以利用自己在供应链中的有利地位，带动上游供应商的低碳化发展，建立绿色物流体系。大型零售企业的商品种类繁多，如食品、服装、家居、洗化、文体、生鲜水产等，可谓五花八门，而各类商品又分别细分为各种不同的品牌，每种产品都对应一条采购渠道，再加上物流等各个环节，涉及众多的供应商，要实现供应链的低碳化的确不是一件容易的事情。在这方面，沃尔玛公司在国内开了先河，其总裁兼首席执行官麦道克在2008年北京召开的全球可持续发展峰会上承诺加强与中国供应商合作，帮助供应商提高能效、减少对自然资源的消耗，并提出与200家中国领先的供应商合作，到2012年帮助他们提高能效20%。其措施包括：要求供应商在其产品上标注“碳足迹”、水使用量和空气污染指数，要求供应商严格遵守环境标准，向供应商推荐环保材料和节能减排技术，对供应商进行审查，第三方进行监督，对供应商和产品的环境表现进行排名等措施。
6.响应政府出台的低碳扶持政策。大型零售企业深入发展低碳经济，离不开政府的政策环境。在我国，推行低碳经济还需要政府主导，包括制定长远的指导战略，出台鼓励科技创新、节能减排、使用可再生能源的政策，减免税收、财政补贴、政府采购、绿色信贷等措施，来引领和助推低碳经济发展。当前，我国政府需要尽快出台符合中国国情的低碳零售行业标准，以规范目前的零售业低碳活动。这方面也可以借鉴英国的经验：2010年英国推出了PAS2060，它以现有的ISO14000系列和PAS2050等环境标准为基础，提出了通过温室气体排放的量化、还原和补偿来实现和实施组织所必须符合的规定，PAS2060适用于各种类型的组织及各种主题。
五、结论
在我国，随着社会经济的发展和人们生活水平的提高，未来大型零售机构的数量和能耗总量还将继续增加。节能减排是社会发展的趋势，要在激烈的市场竞争中生存，大型零售企业必须走低碳转型之路。在低碳经济大发展的背景下，节能减排不仅将成为大型零售业新的利润增长点，并能让先行的企业在低碳经济时代中提高竞争力和影响力。
[基金资助：金华市社科联2011年度一般课题（立项编号228）]
参考文献：
1.王建华.绿色营销、公益营销和社会营销的比较分析[J].商业经济,2010（9）
2.何志毅,于泳.绿色营销发展现状及国内绿色营销的发展途径[J].北京大学学报,2004（6）
[关键词] 超市零售业；人力资源管理；主要问题；解决对策
[中图分类号] F270 [文献标识码] B
前言
随着我国经济能力的提升和人们生活水平的提高，我国超市零售业也在蓬勃的发展，我国人口基数庞大，消费者群体众多，市场潜力巨大，所以很多国外的大型超市都进入我国，而国内的超市零售企业也在不断扩张，像华润万家、大润发等，还有很多省市级的连锁超市，但是超市零售业作为一个特殊的行业，有自身的特点，而且在人力Y源管理方面更是不同于其他的行业，本文通过对于超市零售业人力资源管理问题的探索，希望能够帮助超市零售业加强人力资源管理，为社会创造更大的价值。
一、超市零售业人力资源管理概念辨析
（一）超市零售业人力资源管理定义
任何一个行业，任何一个企业都十分重视人力资源管理，所谓人力资源管理的概念，就是在一定的范围内，一般是以某个国家或者地区为单位，将能够作为生产要素的劳动力投入到社会运行中的人口总和就是人力资源管理。通过这个概念我们也可以发现，上述人力资源管理理念中明确了劳动力对于社会价值的贡献作用。而超市零售业中的人力资源管理概念和其他行业还是有一定的区别，由于超市零售业行业的特殊性，在界定超市零售业人力资源管理时基本有两种思路，其一认为超市零售业的人力资源管理是借助于其他行业中人力资源管理的方法和运作方式并且对其在本行业内进行运用。其二认为超市零售业的人力资源管理是根据超市零售业的人力资源管理的特点，对于从事超市零售业的人员进行管理。本文认为超市零售业的人力资源管理，指的是根据超市零售业人力资源管理的特点，利用其它行业和部门人力资源管理的办法、内容有针对性的对本行业进行人力资源管理的方法。
（二）超市人力资源管理特点分析
超市人力资源其实不同于其他行业，超市零售业的人力资源有着自己的特点，主要有以下几个方面的特点：
一是超市零售业的人员构成十分复杂。超市零售业本身有两个方面的特点，一方面超市零售业需要根据人口地域等开设分店，所以超市零售业需要扩大自己的地域分布，因此超市零售业员工的地域分布很广泛。另一方面超市零售业的员工分类众多，除了占据很大一部分的基层销售人员外，还有物流人员、仓储人员以及中高层的管理人员等，这些人员构成十分复杂，他们在企业的专业不同，能级水平也不同，学历素质等都有较大的差异，这也为人力资源管理带来了困难。
二是超市零售业要求员工具有较高的素质。超市零售业是作为服务行业，需要和消费者面对面的打交道，不仅如此，超市服务业因为消费者群体十分广泛，所以超市零售业的基层销售人员很多，面对庞大的消费群体，他们需要应对不同消费者的需求，而且要尽量满足消费者的要求，超市零售业的人员素质和形象就代表了企业，也直接影响到企业的业绩水平，所以超市零售业一直对于企业员工尤其是基层员工的素质有较高的要求。
三是超市零售业的员工离职率较高。超市零售业员工的流动性很大，作为服务行业，该行业的女性较多，因为女性受到婚姻、生育等方面的问题影响，很多员工都会出现半路离职的现象，而且超市服务行业晚上营业时间较长，节假日工作较忙，导致很多员工承受不了工作的压力而选择离职。在该行业，常常有员工仅仅干了半年或者一年就离职，尤其是基层员工，很少有干超过五年甚至是十年的。
四是超市零售业员工进入门槛低。超市零售业主要是服务行业，并不要求员工具有很高的学识，对于员工的要求很低，因此准入门槛很低，又因为超市行业主要是通过薄利多销来盈利的，所以超市的人力市场是供过于求的，也就是说超市零售业根本不担心招不到员工的情况，所以他们并不在意能否留住人才，因此企业员工的待遇较低，而且超市零售业的工作性质上除了一些常规的工作之外，还有很多应急性的工作，工作比较琐碎，而且难以形成书面文字，因此在超市工作管理人员很难发现基层员工的问题，也容易挫伤基层员工的积极性，使得企业难以留住优秀的人才。
二、超市零售业人力资源管理存在的主要问题
（一）体系化管理水平较低
超市零售业需要占据市场的方式是尽可能的扩大地域分布，在全国甚至全球进行扩张经营，其次通过种类繁多又物美价廉的产品吸引消费者购买，那么这样一来超市就需要大量的员工，尤其是基层员工和中低层管理者，从总部到门店人员分布广泛，门店种类繁多，都为超市的管理增加了难度，这也是超市人力资源管理区别于其他行业的原因所在。但是现在超市在人力资源管理上缺乏体系，现在随着企业对于人力资源认识的提高，超市基本上将原来的人事部门改成了人力资源管理部门，但是超市的人力资源管理部门的工作观念和工作内容还是十分落后，平时除了人员招聘，人员档案管理等之外，没有系统性的和总结性的工作，更缺乏对于人员的培训，人员晋升等相关方面的工作。而且总部的人力资源管理和门店的人力资源管理存在脱节的现象，总部只针对中高层管理人员进行管理培训，而忽视了基层人员的培训，这样企业在人力资源管理方面很难做到对企业的整体把握，也就难以对于员工进行正面激励，从长远来看不利于超市的发展壮大。
摘 要 卷烟是一种特殊的商品，其流通过程前计划后市场。计划与市场既互补又冲突。在坚持专卖体制前提下，适度引入市场元素，推动同业竞争，融化流通梗阻，促进卷烟大市场、大流通、大品牌的形成。
关键词 卷烟 流通 市场 改革
一、卷烟流通的现状
卷烟高税有害。烟草实行专卖制度，旨在维护消费者利益，保证国家财政收入。卷烟的生产、销售实行严格的计划管理。
1、卷烟流通组织架构。
卷烟从原料到成品，从产品到商品，从供给到消费，经历烟叶种植、收购、加工和销售多个环节。目前，我国烟草卷烟流通领域基本架构：
2、卷烟流通部门分工。
国家烟草总公司层面，发展计划司负责卷烟产供销、进出口的年度计划、价格政策。经济运行司承担卷烟生产统一调度。烟销售公司指导全国卷烟销售工作。
省级层面，卷烟工业、商业机构分设，省级烟草工业公司管理所属烟厂，按总公司分配生产计划组织生产、销售。省级烟草商业公司管理市县公司按工商购销合同组织销售。
市级层面，卷烟厂按省级烟草工业公司指令组织生产，市级烟草公司按省级烟草商业公司下达指标组织销售。市级烟草公司有权与省级烟草工业公司订立购销合同。
县级层面，是当地唯一的、合法的卷烟流通批发企业。按照“网上订货、网上配货、电子结算、现代物流”模式，向卷烟零售户批发并配送卷烟。
3、卷烟流通的市场终端。
零售是卷烟流通的市场终端，是产品转化为消费的最后一个环节。卷烟从零售到消费的流通，体现更多的市场经济元素。
二、卷烟流通的藩蓠
烟草行业经过近十年高速增长，卷烟市场日趋饱和，卷烟增量和上结构面临诸多矛盾，反映在流通领域的矛盾主要表现为：
1、地方扩张与总量控制的矛盾。烟草及其制品高税收，成为地方政府要求烟厂扩大生产规模的直接动因，烟草总量控制基本政策框架下，不可能满足地方政府的需求。在产量衡定情况下，产品效益的增加只能依赖产品结构的提升。
2、工业生产与商业销售的矛盾。烟厂对自身产品的销售没有主动权，卷烟销售受制于商业。商业拥有庞大的零售网络和完整的配送体系，有当地专卖机构的保护，卷烟是“皇帝女儿不愁嫁”。
3、批发环节与零售终端的矛盾。烟草批发计划性与零售市场化的矛盾，使得交易双方处于不对等状态。零售户无法从其他批发渠道获得货源，特别是紧俏货源、畅销品牌完全听命于烟草批发企业的分配，与市场需求难以匹配。
4、盲目增长与毗邻地区的矛盾。烟草行业考核体系强调“年年有增长”，一些商业企业不顾市场容量，超量调入卷烟，层层压任务，将过剩的卷烟销往区外地市场，扰乱毗邻地区流通秩序。
三、流通变革的思考
2013年国务院政府工作报告提出要深化国有企业改革以及重点行业改革。推进政企分开。为适应政府推进政企分开的制度安排，有效应对外部环境对行业的挑战，要在继续坚持专卖政策前提下，卷烟流通微观层面适度融入市场化元素。
1、推动政企分开，变“地方专卖”为“国家专卖”。各级烟草公司与烟草专卖局系“两块牌子，一套人马”，烟草专卖局把保护烟草公司销售作为首要任务，“烟草专卖”沦为“地方专卖”。行业强调烟草专卖制度不动摇，可实行梯度分开，即省级以下逐步分开，烟草在省级层面分为工业公司、商业公司和烟草专卖局三个独立机构，下设的市县烟草专卖局依法行使专卖职能，回归“国家专卖”。
2、组建第二公司，变“独家经营”为“同业竞争”。一个行政区内只有一家烟草公司经营，官商色彩浓厚。在经济发达地区，可试点组建第二烟草公司，作为批发业态的补充，经销部分卷烟品牌，满足工业企业和零售终端对产品和服务的需求。
3、延伸购销合同，变“分配计划”为“批零合约”。行业工商之间每年两次订货，订立购销合同。而烟草公司却以“分配计划”的形式向零售终端提供货源，双方处于不对等地位。批零双方可通过合同约定货源品牌、数量、结算、违约责任等，规范交易行为。
4、建立订单中心，变“商业订单”为“行业订单”。烟草公司每月4次分配货源供客户订货，生成的订单供配送中心配送，订单没有成为工业组织生产的依据。客户订单是最稀缺、最宝贵的资源，行业有条件设立全国性的订单中心，通过订单联系农、工、商、零，促进产、供、销与市场真实需求相匹配。
5、厂方局部直销，变“只产不销”为“产销同步”。卷烟工业企业按上级计划组织生产。生产与市场脱节。工业企业要想掌握市场主动权，就必须直接与零售终端、与消费者见面打交道。可在政策上给予支持，允许其建立销售公司，在其目标市场开展批发业务。
6、营销流程再造，变“以我为主”为“客户至上”。营销配送流程满足零售需求的同时，又制造一些不便，应以“客户至上”为原则，对现有的营销流程作出适当的调整。
