时间：2022-03-10 06:09:21
著名财经作家、蓝狮子出版人吴晓波作为中国营销咨询界的领军人物，作者和他领导的团队在这里充分展现了专业智慧和实践经验。作为《销售与市场》的总策划，作者和杂志一起见证了中国营销业的发展。我相信，对中国营销人来说，读这本书，不但有收获，还会有共鸣。
《销售与市场》杂志社长、总编辑李颖生二流企业做产品，一流企业做品牌。从做产品过渡到做品牌，是大多数中国制造企业正面临的转折。在这方面，孔繁任和他的奇正沐古机构这几年做了很多有意义的实践和探索，书中这些成功案例就是明证。
奥康集团有限公司董事长兼总裁王振滔书中列举了大量的案例，这些案例大都来自繁任老师及他的团队的实践。从这些案例中可以看出我国顶尖营销顾问所秉持的学术原则和分析思路，这对于提升营销人士的专业素养是非常有帮助的。通览全书，繁任老师生动机智，妙语连珠，让人如沐春风。
华南理工大学教授、博士生导师陈春花一个成功的品牌，会显著缩短^们选中其并未其付费的时间；一个更为成功的品牌，还会使人们付费后感觉物超所值。企业之所以能够经营出成功的品牌，世上已不乏各种解读。本书为我们辟出一些新的视角。开卷有益，颇值―读。
高群耀博士
虎策――执行法则
中国零售业普遍存在做法手法大同小异，大家都不肯在细节上做精做透，同时没有恒常的持久力，往往刚开始做得还可以，到后面就走样了。所以，零售业要做到欣欣向荣，不是不可能，只要始终如一把细节做好，便可成就所望。建议如下：
营销精细化，柔化“服务瑜伽”。
真正实现“售货员”到“导购员”的内在转变。
建立零售商誉，然后像保护眼睛一样保护它。
卖场购物体验，做到周到温煦。不要错以为在危机面前，消费者只关心低价商品而不再讲究购物体验。经济的紧缩不会使消费者不关注购物的体验，如果消费者在经济低迷时期有良好与强烈购物的体验，将会影响他们的消费兴趣和消费动机，那么将有利于销售与利润的增长，甚至会比经济高涨时期来得更好。
关注顾客行为、顾客需求和偏好，并落实到数据，以做到品类细分，应对“一对一”营销，关注个体化等。豹策――蓝海要义
太公曰：“三军疾战，或击其前，或击其后。勇者不得斗，轻者不及走。名日：‘突战’。敌人虽众，其将必走。”意思是全军迅猛出战，有的攻击敌人正面，有的攻击敌人后方。使敌人勇敢的不得格斗，轻装的不及撤退，敌将也一定逃跑。中国零售企业面对国际零售先驱应当采取“豹策”，利用本土优势，以创新方式，正面攻击市场，将能开启蓝海之门。
迅速开拓网上商店，实现实体店与网店的互动，提高人口消费面，降低成本。
开发农村市场或者城乡结合的市场，拓展生存空间，发挥优势力量。
根据地缘优势，借助中国制造的转型，开发“折扣店”，赢取现金的回收。
注重80后的市场需求，联盟同业，积极做品牌的长期投入。
犬策――拦截攻略
零售业对外开放程度的不断提高，居民消费多元化和层级性的发展，促使我国零售业业态快速发展。目前，我国零售业市场上的零售业态，几乎包含了世界上所有的零售业态，以连锁经营形式发展的现代零售业态已成为我国零售业发展的主流。但是在我国零售业存在物流配送中心不规范、业态功能不完善、规模偏小、集中度低、业态布局不合理、管理方式单一、商品组合不到位等很多问题。
中国零售业与国际零售先驱相比，还得学习他们的先进之处，以规避与正视自己的短处。因此，我国零售企业必须借鉴国际零售先驱的成功经验，比如他们的快速扩张能力、成本控制能力、营销技术能力、财务运作能力、品牌价值能力和人才聚集能力等，这些方面都是值得借鉴的地方，以“师夷长技以制夷”来促进我国零售企业快速、健康和持续发展。
迎接春天
优秀县级分公司（营销部）创建工作汇报
市局营销中心：
按照中烟销网（2011）15号《关于开展2011年创建优秀县级卷烟营销部（分公司）活动的意见》要求，现对2010年创建工作开展及创建指标完成情况汇报如下：
一、 创建工作开展情况：
自市局（公司）下发陕烟宝销【2009】42号《关于优秀县级分公司(营销部)创建实施方案》以来，县局（分公司）高度重视，及时组织全体员工传达学习文件精神，围绕工作目标和考核标准积极安排部署落实措施。本着高标准、严要求，高质量、重实效的创建思路，将创建工作与网建全面提升、质量管理体系认证有机结合，在省、市公司的正确领导和营销部门的精心指导下，县局（分公司）相关部门通力协作，创建工作推进扎实有序。
（一）主要做法
1、提高认识，加强领导。
省市局“创优活动”部署以后，县局（分公司）及时召开支部会、行政会和职工大会，组织职工学习相关文件，开展“创建为什么、参与创建做什么”的专题大讨论活动，使全体职工充分认识到创建活动是贯彻落实科学发展观的具体体现，是夯实县级分公司管理基础、实现卷烟营销上水平的重要举措。同时，我们还通过走访客户宣传、开展征文活动等多种形式引导零售户热心参与，为县局（分公司）创建活动建言建策，使行业要求、企业发展、客户需求三者有机融合，完美统一。积极营造人人参与创建、事事服务创建的良好氛围。在统一思想的基础上，我们及时成立了局长（经理）任组长，副职任副组长的创建领导小组，设立了办公室，明确了职责，落实了人员，在组织机构上保证了创建活动的顺利开展。
2、认真调研，制定方案。
在提高认识、统一思想的基础上，我们以国家局、省、市局创建工作意见、方案为导向，对照优秀分公司创建标准，围绕卷烟人均销量、一二类卷烟销量比重、重点骨干品牌年度增长率、客户满意度等创建指标，编印调查提纲，认真开展市场调研。在全面调研的基础上，结合扶风实际，科学制定了《创建工作实施方案》，从指导思想、创建目标、工作标准、实施步骤和创建措施五个方面进行了明确和细化，做到了目标明确，标准清晰，任务具体，责任到人。
3、完善流程，规范管理。
在认真分析各项卷烟销售指标的基础上，对照创建标准，结合ISO9000质量体系贯标，导入标准化管理理念，从卷烟营销和网络建设两方面入手，编印了《县局（分公司）营销工作制度汇编》，制定了零售终端建设、消费者营销服务体系建设、网上营销实施方案，客户经理管理、货源分配、营销人员培训、考核办法等一系列规范性文件，实现了卷烟营销业务标准精细化、工作流程精简化、绩效考核精确化，保证了创建活动的扎实有效开展。
4、强化措施，狠抓落实。
一是以拓展网络功能、提高网络运行质量为重点，以简便、快捷、及时、准确、客户满意为准则，大力发展网上营销和电子结算业务。创建活动开展以来，先后组织开展网上营销客户培训5次，同时，与创联和数港积极沟通，及时解决月度总量维护、订单中卷烟品牌与订单数据同步、商定量计算办法等网上营销运行当中的存在问题；制定电子结算管理办法，强化与电信、金融部门的沟通协作机制建设，保证了网上订货和电子结算工作的高效顺畅运行。目前，电子结算率、客户网上订货率均达到100%，订单提交成功率一直保持在98%以上。强化零售终端建设。把网络建设公开化、信息化、市场化作为衡量网建工作的重要标志，以卷烟零售示范店建设为契机，完善制定了卷烟零售终端系统运行办法、信息化建设实施方案，卷烟零售示范店建设实施方案和管理办法等，遵循“平等互利、相互合作、共同发展”的原则，按照形象店“八统一”、要求，从店面形象、卷烟陈列、标识悬挂、服务标准、零售价格等入手，大力推进零售终端建设。目前，全县共建成卷烟零售形象店2户，零售终端形象初步确立。强化消费者服务体系建设。建立面向消费者的卷烟服务营销体系是我们适应市场、驾驭市场、提升核心竞争力的根本保证。创建以来，我们进一步加大了消费者信息采集力度，建立消费者档案90份。消费者服务体系建设日趋完善。
二是以提升服务价值，促进营销服务管理上水平为目的，创新服务内容，开展服务客户增值活动。加大重点骨干品牌培育和工商协同营销力度。结合2010年卷烟需求预测，对卷烟品牌进行优化和整合。在满足市场供应的前提下，增加白沙红梅、红河、双喜等全国骨干品牌的投放量，加大品牌培育和一、二类卷烟营销力度，挖掘市场销售潜力。创建活动以来，分别与陕西、湖北、山东、川渝、安徽等中烟工业公司开展工商协同营销五次，客户参与率90%以上，一二类卷烟销售比重不断增加，骨干品牌销量稳步增长。按照“控制大户，培育中户，扶持小户”的指导思想，在尊重客户实际销售能力的前提下，严格控制月度千条以上卷烟销售大户，确保规范经营。强化服务质量，提升服务价值。积极开展差异化服务。实现了“我能为客户提供哪些服务”到“客户究竟需要我提供哪些服务”的思路大转变，服务的针对性、有效性大大增强。市场走访中，充分发挥客户经理市场熟、业务通、信息灵的优势，指导客户分析卷烟经营中的存在问题，制定品牌营销方案，传授营销策略，帮助搞好卷烟零售经营。
三是把营销队伍素质提升作为创建工作的一项重要内容来抓，制定了卷烟营销人员技能鉴定年度工作计划和培训考核管理制度，以周例会、行业技能鉴定培训、网络远程教育、营销人员业务知识 “一口清”“135工作法”学习竞赛活动为载体，促进营销队伍素质提升。特别是今年10月份以来，组织客户部认真学习国家局兰州网建现场会会议精神，制定了《扶风分公司“135”工作法学习推广实施方案》，及时修订四季度部门培训学习计划，深入开展“135”工作法学习活动，对照岗位现有工作流程积极实践。通过学习实践活动的开展，既丰富了创建活动内涵，又促进了队伍素质提升，客户经理队伍的战斗力、协同力得到了有效提升，推动了创建活动不断深入。同时以全市系统“崇礼修德、臻善至美”的礼文化体系为基础，大力贯彻文化凝聚战略，从市场服务管理仪态、语言、行为规范入手，明晰员工言行举止规范，大力倡导优秀团队建设，引导员工学先进、创一流，“崇礼修德、臻善至美”的文化氛围日趋浓厚，营销人员综合素质不断提高。“礼惠万家”的营销文化理念日渐深入人心。同时以无假烟社区创建和“客户之家”为依托，加大客户培训力度，先后组织零售客户集中培训三次，客户培训面达到100%以上。在集中培训的基础上，与市场走访相结合，坚持客户培训前移，注重在市场走访座谈交流中提高客户的卷烟规范经营能力，将零售客户和消费者纳入培训范畴，调动零售客户和消费者的参与热情，以共同培育市场，维护市场。
四是以“五型”（既学习型、创新型、廉洁型、实干型、团结型）领导班子创建为契机，完善制定了例会学习制度、民主生活会制度、支部（办公会）议事规则等相关规章制度和民主决策程序，班子成员以身作则，率先垂范，坚持定期研究卷烟营销和创建工作，推动了创建工作的有力开展。廉洁勤政方面，在强化党纪党风、落实廉政责任的同时，针对紧俏货源分配、客户投诉等群众关注的热点问题，实行明示承诺，制定监管措施，畅通监督举报渠道等，事务运转阳光规范，班子凝聚力、向心力不断增强，组织保障作用得到了充分发挥。
（二）工作成效
通过深入开展创建活动，扶风分公司在人员素质、卷烟网建运行、营销服务、规范经营等方面都有了显著提升，促进了各项工作的顺利开展。
一是职工队伍的思想认识水平有了显著提高，大局意识、责任意识明显增强，形成了“卷烟上水平”的良好氛围。二是网络运行质量明显提高，通过电子结算、网上订货系统、创联信息平台、数港信息平台的开发利用，电子商务能力显著提升，达到了“信息共享、品牌共育、发展共谋”的网建运行要求。三是通过坚持将创建工作与质量体系贯标相互结合同步推进，实现了工作程序规范化、运转透明化、监管责任化、服务亲情化，各项制度体系进一步完善，企业管理水平得到提高。四是卷烟销售水平提升。2010全年累计销售卷烟14212.5064箱，完成全年销售计划14200箱的100.08%。较去年的13800箱增长4%，其中销售省外烟3683.7544箱，同比多销570.631箱，增长18%。单箱收入达到14452元，完成年计划13800元的104.72%，较去年的12432元/箱增长16.25%；单条均价57.81元/条，同比49.72元/条增加8.09元/条。骨干品牌销售实现4807.1箱，完成年计划4400箱的109.25%,较去年3790箱增长17.8%。
从卷烟销售类别来看，销售结构进一步上移。其中一类烟共销932.7104箱，同比617.2404箱增加315.47箱，增幅51%，占总量比重6.56%，同比4.56%提高了2个百分点；二类烟共销97.58箱，同比97.936箱基本持平；三类烟共销3233.476箱，同比2560.028箱增加673.448箱，增幅26.31%，占总量比重22.75%，同比18.9%提高了3.85个百分点；四类烟共销6730.504箱，同比5975.316箱增加755.188箱，增幅12.64%，占总量比重47.36%，同比44.12%增长了3.24个百分点；五类烟共销3218.236箱，同比4292.716箱下降1074.48箱，降幅25.03%，占总量比重22.64%，同比31.7%下降了9.06个百分点。
二、工作亮点：
（一）严格落实市局劳动用工分配制度改革工作要求，积极组织开展县局（分公司）全员岗位竞聘工作，优化人力资源配置，提高经营管理效率。
从今年5月份开始，县局（分公司）便积极谋划企业劳动用工分配制度改革工作，在认真学习市局劳动用工分配制度改革工作要求的基础上明确工作方向和目标，采取公开征集职工建议及分别谈话的方式广泛宣传市局劳动用工分配制度改革政策，听取职工意见建议，在达成共识的基础上，紧密结合县局（分公司）岗位人员现状，认真制定了《扶风县烟草专卖局（分公司）劳动用工分配改革实施方案》和《全员岗位竞聘实施办法》，经支部和职代会讨论通过后积极实施， 2010年9月顺利完成县局（分公司）全员岗位竞聘工作，通过开展全员岗位竞聘，使县局(分公司)的正股岗位有原来的9人调整为现在的 3人，副股岗位有原来的6人调整为现在的5 人。各部门岗位、人员配置严格按照市局编制要求全部到位。现有营销岗位人员全部通过竞聘产生。使县局(分公司)的人力资源配置进一步优化，经营管理效率得到了提升。
（二）认真学习国家局兰州网建工作现场会会议精神，积极开展“135”工作法学习实践活动，创建活动推进和工作质量双提升。
国家局兰州网建工作现场会召开后，县局（分公司）及时组织员工认真学习会议精神，积极安排部署开展学习实践活动。一是研究制定了《扶风分公司“135工作法”应用推广实方案》，将“135工作法”作为今后卷烟营销工作的目标法则，贯穿于卷烟营销的各方面、全过程。采取由客户经理“135工作法”学习实践入手，品牌经理、市场经理延递跟进的方式方法，结合岗位工作实际，对照“135工作法”梳理现行工作流程，找差距，定目标、添措施，以客户经理、品牌经理文书作业形式、内容的要求改变入手，围绕“市场、品牌、客户”三大要素，在工作重点的把握及“分析、计划、实施、评价、改进”五步工作法的各个环节中开始全面实践。通过对客户经理市场拜访计划、记录，客户服务策划、品牌培育指导等文书作业的实践应用，使客户经理市场拜访、客户服务、品牌培育工作的计划性、针对性和有效性进一步得到提高。工作质量明显提升。二是完善市场信息反馈及沟通例会制度，修订了专销联席会议制度及以“市场、品牌、客户”为核心要素的市场信息反馈制度。规范了信息采集、沟通、反馈、处理工作程序和标准。提高了信息综合分析运用能力，提高了卷烟营销工作质量。通过“135”工作法学习实践活动的深入开展，丰富了创建活动内涵，实现了创建活动推进和工作质量提升的良性双向互动。
（三）修订完善各项工作制度，提升企业管理效能。
针对县局（分公司）全员岗位竞聘后各岗位的职能，结合工作实际，对各项工作制度进行全面修订和完善。分别从工作规范、作业流程、劳动纪律、考核标准等 5个方面制订了20多项新的管理办法和管理制度，最终形成了《扶风县局（分公司）制度汇编》，从而进一步保证了各项工作的规范化、流程化、标准化，推动了创建活动的深入开展。
三、创建指标对照情况
（一）组织领导
1、按照市局创建工作标准要求将创建工作纳入了年度目标任务考核，创建工作方案、计划、专题会议及研究部署及主要领导对创建重大事项决定等工作资料记录完整。创建活动专项经费落实（达标）
2、创建活动领导机构健全，人员及办公场所配备到位，各项活动资料记录完整。（达标）
3、创建活动各项制度制定、落实、检查考评记录完整，按月上报创建工作汇报，按时完成市局营销中心交办的各项工作部署。（达标）
（二）宣传教育：
创建活动宣传工作方案、计划及创建活动报道资料、记录完整。员工创建活动知晓率100%。（达标）
（三）、班子建设：
1、按照国家局省局（公司）关于贯彻落实科学发展观的有关安排开展相关活动并作了记录。（达标）
2、坚持“三会一课”制度，组织全体人员学习规范、制度落实了各项记录。（达标）
3、坚持民主决策，完善议事规则，有效落实集体决策制度，并对落实情况作了记录。（达标）
4、严格党内组织生活，坚持民主生活会制度，及时做好会议记录。（达标）
5、坚持企务公开，民主监督等制度，保存相关文件并做好各种记录。（达标）
（四）、文化建设
1、制订企业文化建设年度计划及宣贯执行方案，组织开展企业文化宣贯活动。（达标）
2、制订文化建设资金预算列支方案，对相应使用情况作了记录，规范应用《中国烟草视觉认别系统》。（达标）
（五）、队伍建设：
1、严格落实市局用工分配制度改革，2010年9月按照市局对县公司的岗位编制要求，进行了全员岗位竞聘，现有卷烟营销人员全部通过竞聘产生，营销人员工效考核制度及执行情况记录完整。（达标）
2、县局（分公司）现有卷烟营销人员14名，获得卷烟商品营销员证书的11人，比例为78.57%。（达标）
3、营销人员培训学习计划、方案资料齐备。全年培训面100%，培训学时80学时/年以上。培训记录、学习心得资料完整（达标）
（六）经营业绩
1、卷烟人均消费量：
按辖区户籍人口和年度卷烟销量统计
年度
卷烟销量（箱）
户籍人口（万人）
人均消费量（条）
2008
13501
45.2（含揉谷）
7.46
2009
13802
43.1
8.00
2010
14212
43.1
8.24
2010年卷烟人均消费量为8.24条。年人均卷烟消费年增长为7.2%，3%。对照市局卷烟人均销量≥8.5条或人均销量年增长3%的创建指标，此项指标达标。
2、一、二类卷烟销量比重：
年度
销售
总量（箱）
一、二类烟
销量（箱）
一、二类烟
销量比重
2008
13501
417.01
3.08%
2009
13802
715.17
5.18%
2010
14212
1028.128
7.24%
2010年一、二类烟销量比重为7.24%，销售年比重增加为2.1和2.06个百分点，照市局一、二类卷烟销量比重≥12%或其销量比重增长年增1.6个分点的创建标准，此项指标达标。
3、全国性重点骨干品牌销售情况：
年度
总量（箱）
骨干品牌销售（箱）
比重（%）
2008
13501
2583
19.13%
2009
13802
3790
27.45%
2010
14212
4807
33.82%
2010年骨干品牌销量比重达到33.82%，年销量比重年增加分别为8.32和6.37个百分点，对照市局全国性重点骨干品牌销量比重≥54%或其销量比重年增加5.8个百分点的创建标准，此项指标达标。
4、全员实物劳产率：
年度
销售总量（箱）
在岗人数（人）
劳产率（箱/人）
2009
13802
68
202
2010
14212
58
245
2010年和2009年全员实物劳产率分别为245箱和202箱.增幅为21.28%，对照市局全员实物劳产率≥260箱或增幅≥6%的创建标准，此项指标达标。
5、单箱费用：
年度
销售总量（箱）
费用总额（万元）
单箱费用（元）
2009
13802
464.78
336.79元
2010
14212
472.02
332.13元
对照市局单箱费≤550元/箱、或增幅≤3%的创建指标要求，县局（分公司）2010年单箱费用为332.13元，2009年为336.79元。增幅为-1.38%。因此，此项指标达标。
（七）客户服务
1、300人以上自然村办证情况：
按照零售客户自愿申请办证的基本原则，通过积极开展市场调研，选择方便卷烟消费者购买的销售点，拓展和延伸市场服务触角。截止2010年底，全县共有行政村169个，300人以上自然村535个，农村卷烟零售户725户，零售许可证村组覆盖率100%，辖区300人以上自然村无卷烟零售空白点。（达标）
2、零售客户满意度：
按照市局关于季度开展客户满意度调查通知要求，县局（分公司）2010年开展了四次调查活动。依据调查方案的要求，按照辖区卷烟零售客户30%的比例每季度抽取卷烟零售客户365户以上，包含片区各种业态，城镇、乡村各占50%的比例，从货源供应、服务态度、零售指导价格等30个方面进行了市场调查，四次调查客户满意率分别为96.4%， 98.3%，98.5.和98.7%。满意度呈稳定上升趋势，对照市局零售客户满意率≥90%的创建标准，此项指标达标。
3、客户经理人均服务客户数：
截止2010年底，县局（分公司）共有卷烟经营户1193户，配备客户经理12名，人均服务客户数为99户，达到市局客户经理人均服务客户≤150户的创建考核指标。此项指标达标。
4、卷烟明码标价：
针对零售客户卷烟标价签污损、丢失情况采取了客户经理下乡拜访日常维护和定期集中统一维护的办法，全年累计发放卷烟明码标价签58550份，其中10月份价签更换发放 47720份，后期市场维护发放10830份。从月度市场抽查情况来看，卷烟明码标价挂签率为98.2%，达到市局卷烟明码标价率≥95%的创建考核要求。此项指标达标。
5、零售客户综合毛利率：
随着近年来品牌培育工作的有序推进，零售客户卷烟经营利润空间得到不同程度提升。根据2010年四季度零售客户卷烟经营毛利情况的抽样调查统计，全县零售客户卷烟经营综合毛利率为11.03%，对照市局零售客户毛利率≥10%的创建标准，此项指标达标。
6、客户投诉率：
2010年，县局共处理转交服务方面投诉1起，客户投诉率0.83‰，对照市局客户投诉率≤1.2‰的创建标准，此项指标达标。
7、卷烟送货到户率：
2010年县局（分公司）共应送货到户60129户次，实际送货到户60129户次，卷烟送货到户率为100%。达到市局卷烟送货到户率≥95%的创建标准，此项指标达标。
8、大户比例:
按照市局大户管理办法按月上报大户统计、审批表及销售流向分析。全年大户比例最高为0.08%，对照市局卷烟零售大户比例≤0.8%的创建指标。本项指标达标。
（八）规范经营
辖区无跨区销售行为，无虚拟客户、拆单分摊等任何形式的套购卷烟行为，无捆绑或变相捆绑销售以及任何形式的强买强卖行为，辖区内无未经批准的工业企业直接促销行为。卷烟规范经营制度健全，销售记录资料完整（达标）。
（九）否定情形
县局（分公司）2010年无严重违纪违规情形，无重大质量事故及重大安全事故。（达标）
以上为扶风县局（分公司）2010年优秀县级分公司创建活动开展情况汇报，不妥之处，请指正！
中图分类号：F015 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）08-0007-02
1 全球零售业服务的特点
服务全球化趋势给零售商们提高了分析更多更快数据的机会，同时也帮助零售商进行成本管理。目前，许多零售商已经参与了信息技术外包（ITO）和商务流程外包（BPO）的离岸业务。然而，更为复杂的商业流程和知识流程外包（KPO）给零售门提供了改善促销和获取利润的新机会。
NeoIT研究发现，尽管离岸程度大，财富500强零售商中有80%的企业已经将部分服务业务离岸化。零售业服务业务离岸化滞后于其他产业，例如，金融业和技术服务，造成这种情形主要原因是零售业的许多功能和决策分散在部门经理手中。
多数零售商主要开展信息技术服务全球业务。一些了解全球服务的零售商尽管主要关注交易活动，但是他们也正在开始外包商业流程。目前，零售企业将面临获得更为复杂的商业流程外包和知识流程外包的领先机会。
未来几年，零售商将通过下列方式提升服务业的全球化水平：
（1）产品采购将增加供应链的复杂程度，推动零售商寻求低成本方式管理新的复杂事物。（2）新兴技术能够使零售商改进效率和创造一种新的竞争力，从而推动他们从全球供应商那里寻求低成本技术解决方案。
2 传统服务外包：信息技术外包（ITO）和商务流程外包（BPO）
零售商联合其他公司开展外包“传统”商务流程，例如，人力资源（HR）和财务会计（F&A）。零售商也可利用全球服务供应商处理诸如订购管理和采购等业务。全球服务供应商不仅可以订购商品而且还可以对所订购商品进行跟踪服务。在采购业务上，全球服务商主要从事供应商管理、采购订购管理、分销与物流管理以及策略采购等服务。
尤其是在涉及大量商品交易的情况下，零售商也可以把拍卖和商家对商家（B2B）交易外包出去， 因为这两类交易是典型的购买-销售模式而非个人购买决策。顾客服务包括顾客支持、呼出电话营销（outbound telemarketing）服务、呼叫中心支持、在线销售支持、目录销售支持以及特许方案跟踪等活动，这些业务同样也能够有效地离岸外包。
3 全球服务前沿：知识流程外包（KPO，Knowledge Process Outsourcing）
BPO的步骤比ITO复杂，而KPO的步骤比BPP复杂，所以，在三种类型的服务外包中，KPO最为复杂。KPO或者说数据分析，非常近似于促销，因为KPO处理的数据都是促销系统所需要的，这些数据都是促销成功与否的关键。
不同于ITO和BPO，KPO会给零售商带来巨大的利益。目前，知识流程在离岸服务外包中已经成熟的业务包括：（1）商品计划；（2）销售预测；（3）竞争情报（合作）；（4）顾客与市场调查；（5）目录管理（包括分类计划和目录资源配置）；（6）最优化与减价补贴（合作）；（7）仓库管理（合作）；（8）存货管理（合作）；（9）销售点（POS）管理；（10）顾客特许管理；（11）定价（合作）；
有一些存货可以在仓库进行管理，但有一些存货必须在卖场管理。仓库管理和卖场存货管理必须结合起来，这样零售商才能时刻跟踪存货状况：哪些商品在库房？哪些商品还在运输途中？哪些商品在卖场？POS数据管理提供了有价值的额外信息――顾客想购买什么商品。
KPO另外一个重要作用是分析一篮子数据。零售商很少具有内部能力分析大量的实时顾客信息来制定出理想的促销项目，而KPO能够既快又节省地分析数据并给零售商带去巨大利益。KPO服务提供商可以提出系列建议，这些建议从全部商品和个别商品两个层面上对商品、销售和利润进行全面分析。KPO可以让零售商准确定位促销计划来吸引目标顾客。KPO通过分析一篮子数据来提供利润概况，同时还会让零售商洞察各类顾客类型。
全球服务最优范围随不同零售商将会不同。在决策时应该从两个方面进行评价：技术传送和全球文化合作上的工作意愿。例如，在定价活动中，一个不干预的零售商让服务供应商定价可能感到十分畅快，而一个喜欢控制的零售商可能只让服务供应商管理模型和提供建议。
在服务外包，零售商因该给服务供应商提供进入不同系统和数据的机会，服务供应商可接触到的数据包括零售商的供应商和销售点的信息。由于零售商价值链数据相互连接，接包供应商必须广泛进入价值链个系统。这种情形就要求零售商做出承诺和纪律约束，确保价值链各部分的联系，同时也给与服务供应商类似的进入机会。
4 零售业促销生命周期
零售业价值链大部分在于促销创新和执行。一项成功的零售活动就是不断地集中于促销，把促销作为主要工具驾驭顾客这辆大客车。
在整个零售业价值链中有六个步骤可以使促销效率最大化。（1）使技术和信息同步；（2）整合不同流程；（3）适应顾客需要；（4）连接技术和创新；（5）延伸各种渠道；（6）提升新技术。
这些步骤不断提升技术，整合供应链，决定促销活动，以及计划商店各种支出。
5 促销效率最大化的六个步骤
上述零售业促销效率最大化的六个步骤的详细内容表述如下：
5.1 顾客、商店和供应商之间流程、技术和信息同步化
价值链内各个流程应该很好地连接在一起，确保促销效率最大化。供应商与零售商之间的分歧常常妨碍沟通。大零售商不断控制供应商，让产品供应商负责存货和物流。
零售商与顾客也常常发生脱节现象。许多零售商不能认清顾客的实时需求。许多零售商不是询问顾客想买什么，相反，尤其是大型卖场，深信只要将货架上摆满商品顾客就会来购买。这种意识决不会使零售商获得最大利润。
通过全面考察来自供应商的市场信息、零售商直接营销经验以及顾客细微的需求，成功的促销活动可以把供应商、零售商和顾客三者联接在一起。
5.2 整合不同流程使其变为单一的电子工作流
理想状态下，零售商应该实时收集信息，而实际上，许多零售商以分批模式管理信息收集，通常的做法是从不同系统“拉”信息，这样就会造成信息来源、定义和时效性上的不一致。
如果没有一个整合系统，零售商就必须单个打印每个系统的报告，然后再手工汇总。由于系统因不同卖场而不同，因此，几乎不可能分析不同地区的总体情况或公司全貌。
整合公司营运技术系统要求有长期计划和坚持不懈地执行该计划。大部门大零售商正在或已经积聚和整合各系统。零售商从连续的信息流和重塑的系统中获得好处；如果零售业也能标准化，那么，零售商同样可以从中获得利益。
5.3 提高灵活性和速度以适应不断变化的顾客需求
零售商应该提升商业流程，以便反应更灵活性，决策速度更快更精确。这些被提升的流程应该延伸至供应商领域和整个供应链中具有增值效应的数据系统。
通过提升知识流程外包（KPO），零售商可以自由支配时间，提高时间价值，让自身集中于提升核心的附加值高的流程，给顾客提供更好的购物体验。这些被提升的流程将提高灵活性和加快公司对顾客需求反应的有效性。
5.4 使IT信息和创新系统连接起来并同步化
IT信息和创新系统的连接与同步化要求使用实时顾客信息来创新促销广告，这些广告应该投放到特定人口和特定卖场。收集顾客、零售商和供应商信息，从而创造一个商业信息系统，这样做可以给零售商提供可行的信息。零售商为了产出最大化能够优化每一促销环节。
一旦这个系统适合的话，零售商就可能提升KPO，因为服务供应商可以是每周7天、每天24小时不间断的“24/7”企业（24×7 schedule），他们可以完成实时数据分析。
5.5 延伸所有营销渠道促销送达率
一项成功的促销活动应该通过不同渠道接触到顾客，例如互联网、卖场以及传统的邮寄方式。目前的技术可以提供多条渠道让促销信息到达顾客，让顾客通过不同方式购买。对于那些目前仍未成功进入新的促销渠道的零售商来说，用低成本提升服务的机会依然存在。
一旦技术整合，服务供应商就可以在每个渠道上(例如，互联网和大规模服务站（mall kiosks）)完成数据处理。通过连接每一个营销渠道的信息，零售商可以彻底掌握顾客情况。
5.6 让技术提升供应链效率
技术对供应链效率的提升可以通过B2B平台、无线射频识别（RFID）、手持式装置和广域网络系统（WAN）等方式。
随着市场的全球化，零售商将面临B2B平台营销活动增加的趋势。在B2B平台上，购买行为有两个特点：（1）企业购买什么――是购买制造投入还是购买营运投入；（2）企业如果购买――是通过系统采购还是通过现场采购。
零售商可以通过B2B平台使用系统和现场两种采购方式来满足商品需要。利用知识流程外包（KPO）模式，各类服务供应商可以分析与促销紧密相关的B2B活动。
利用无线射频识别（RFID）获取实时存货能够对一项促销产生影响。正确理解实时环境――库房所存货物、正在运输的货物以及卖场正在出售的货物等有助于零售商更好地制定计划和采取更加有效的促销手段。
手持式装置如移动电话和个人数码助手（PDAs）将成为交易中的主要媒介。在卖场里，无线局域网将成为信息或数据交换的主要媒介，这会派生出移动销售点终端机（POS terminals）、移动资讯服务站以及更好的卖场空间管理等。
通过大量使用先进的通讯技术（如ATM和讯框传递设备），零售商将提升自身的广域网络系统（WAN），该系统将会使零售商与自己的供应商和服务供应商之间进行大量的数据交换。
因此，支付流程将会发生根本性变化。每个库存单位（SKU）都可能在储存地点就地支付。随着顾客对新技术的慢慢熟悉，支付时间将会大为缩短。
6 对我国的启示
6.1 抓住正在出现的机会
对于零售商来说，利用全球服务获得促销效率最大化的机会是非常多的。然而，目前我国利用这些机会的零售商还不是很积极。一些零售商怀疑离岸服务供应商处理服务促销业务的能力。
6.2 保留核心竞争力
离岸外包让零售商腾出精力专注核心能力培育，从而使利润最大化。这些利润来自三个方面：
(1)成本节约：从采购到较低成本的离岸服务供应商。
(2)劳动者技能的提高：因为许多离岸目的地的劳动力工资较低。
(3)对战略性职能的专注：因为零售商可以从日常琐事中解脱出来。
事件起因：
去年冬季笔者带领“华泰策划”厦门团队来到河南，接触当地一家眼镜零售企业——明视达。该企业经过5年的快速发展，如今已经成为河南省排名第二的眼镜零售企业。在河南享有一定的知名度，但是企业在成功的步入成熟期后，一些问题也就曝露出来了，除几家主力店销售良好外，其他的分店都面临销售乏力，旺季不旺淡季更淡的局面。
“圣诞节、元旦、春节”三节相连，各大商家都会迎来一波购物高峰。明视达老总希望“华泰策划”能为明视达在圣诞到06年春节之间策划出一系列促销方案，使用有效、可执行的促销方法，在河南市场打一个漂亮的胜仗。
时间不等人，华泰策划迅速成立了专案小组，当天下午就着手开始了市场的初步调查。
初步摸底：
经过专案小组的辛苦努力，我们完成了对河南郑州的眼镜零售市场的初步调查，其中包括消费者调查和竞争对手调查。下一部的促销面临的两大问题浮出水面。
问题一：同类商家促销泛滥
圣诞、元旦、春节接踵而至，同类商家出台的各种购物送礼，送了再送；返券促销，买多少返多少这些促销手段已被商家用滥。可在越发成熟的消费者面前，这些手法还是有些力不从心。
问题二：自身促销东一榔头，西一棒子。
明视达公司原来的一些促销活动都是间断性的单独策划，虽然取得一定的效果，但是往往是“东一榔头，西一棒子”，促销活动缺少品牌深度的创意，且缺乏系列性的促销活动。
对比间断性促销和系列性的促销（见下表），我们最终确定用系列性促销来掀起一波接一波的高潮。
间断性促销系列性促销
优点缺点优点缺点
时效性好、目标受众针对性强、费用相对少。无连贯性、缺乏影响力的长期性。适合长期大规模和对手作战、
有利于提高消费者的忠诚度。需要的人力与财力资源投入相对较大。 操作方案：
华泰策划专案小组经过一夜的创意碰撞，决定采用“岁末狂想曲”的系列促销活动。一方面把握促销活动的连续性，二是有利于保证促销活动随时的掌控与调整。
为了使本次促销活动具有连续性和节奏感，充分体现一波又一波的狂想曲目，特将活动分成三个版块，每个版块都具有一个主题，每个主题都将独具风格，使公司抢占岁末与新年市场。
此次系列活动分为三个部分，分别命名为三重奏。联系上主题，突出
主题又联系在一起。一次成功的促销活动，无论是降价、打折还是现场秀，都必需同时传递一个统一的主题信息，而这个主题信息恰恰与品牌的核心价值息息相关，而且能够传播品牌核心概念，这样的促销不但不会对品牌造成伤害，反而可以建立起品牌忠诚。
岁末狂想曲一重奏——圣诞智力大车拼
将智力与商业结合，将娱乐融入购买，将促销手法做整合式。打响岁末促销活动的第一炮，为接下来的系列活动做铺垫，并反馈市场效果。以智力拼图的方式制作DM单让消费者在圣诞期间真正参与到明视达的促销活动中来，体验促销活动。提高消费者购物的乐趣不单单在价格上。以提高消费者购物欲望为基础，促进企业在岁末市场前期的预热。
岁末狂想曲二重奏——梦圆百老汇
以著名美国剧院“百老汇”名字做引申，引用为眼镜世界的百老汇，创意的转移吸引眼球。延续狂想曲第一波的热度，将明视达此次系列活动推向高潮，并同时反馈市场效果。以眼镜自由的组合，将一些需要较难出售和一些热售的产品集中起来。使他们成为“眼镜百老汇”中的舞伴也就是促销组合。达到清仓和增加其他产品销售量的目的。
岁末狂想曲三重奏——放“价”无极限
以无底线的降价吸引人们的注意力，调动消费者的购物欲，以价格优势与实力优势在今年的年末市场创造绝对领先。最终将此次系列活动做一个完美的结束，让促销热度延伸到06年的春节过后。将此次活动的总体效
果做一个完整的评估。以公司的规模为基础，将价格打到最低限度。
从而在节日市场彻底成为领头羊。将公司在年终的销售量比以往促销提高20个百分点。对外的宣传为价格无底线，就是抓住消费者需要价廉物美的特点，将数量与部分眼镜的价格联系起来，量贩式的出售。提高销售的相对数量。
【关键词】零售企业 品牌 策略
一、零售企业的概念及经营模式
（一）零售企业的概念。零售企业是以直接供应消费者用作生活消费或供应给社会集团作为非生产性消费为基本任务的商业企业。
（二）零售企业的经营模式。经过大量企业调查的经验总结的基础上，大致将零售业分为便利特色模式，专业经营模式，超市自选模式，品牌专卖模式，连锁经营模式，仓店合一模式，超额利润模式，直复营销式和网络营销模式。
二、零售企业对市场经济体系的影响及作用
没有强大的零售业，既成不了经济大国，也造就不了经济强国。纵观国内外实践，零售业在国民经济发展中所起的作用主要体现在以下几个方面：（一）推动国民经济增长；（二）吸纳社会劳动力；（三）连接消费与生产；（四）满足居民生活需求。
三、零售企业品牌发展策略
1、精准定位。零售企业品牌发展的出发点一定要定位精准，参照瑞夫斯的USP （独特销售）理论，笔者总结出三个内涵定位点：第一，强调产品本身的利益亮点。零售企业要把自身经营的产品的独特优势和亮点让消费者知悉，并能很好的引导消费者去理解产品带给他的实际帮助；第二，突出无可替代的特性。定位要切实超越顾客的期望并真正实现差异化的产品特性展示；第三，以吸引消费者眼球为终极目标。要求定位稳准狠，通过制造噱头引发消费者广泛的关注。所以结合我国当前实际，零售企业品牌发展定位方面要满足顾客利益，要满足顾客需求，必须以消费者为出发点和归宿。
2、丰富且有差异的商品构成。丰富且有差异的商品构成是零售企业品牌发展战略的关键方面之一，所谓丰富是指在特定类型的商品上提供最齐全的品种。所谓有差异是指避免雷同商品的竞争和摆设，努力在产品线上增加数量级，在特色方面突出独特优势，同时在核心价值上体现优异竞争力。丰富且有差异的商品构成还有一个重要的体现方面就是廉价，所谓廉价是指在顾客满意的前提下比竞争对手价格更低。
3、优质高效且有特色的服务。优质高效且有特色的服务首先体现在顾客在购物过程中所体验到的便利性。本文所说的便利是指可以为顾客提供解决问题的实际方案，帮助消费者适当决策一方面节省了顾客精力，另一方面体现了服务意识卓越。国内有一家商店将自身发展优势定位为便利，即提供一揽子的解决方案，并且形成了一套相对完整的流程和操作文件。优质高效且有特色的服务其次体现在快捷性上。所谓便捷性就是努力用最快的方式满足特定的需求。
在物流类的企业中有一个快速反应的服务理念，零售企业也是可以借鉴的，香港有家连锁的药店公司定位这点上，它避开了和竞争对手争夺繁华路段的竞争，另辟蹊径把营业网点开设在了三级马路的边角处，方便消费者从容购物，另外延长营业时间并提供加急收费模式下的代送业务，又迎合了一部分特殊群体的需求，所以这家零售企业发展状况一直良好。
4、营造轻松愉悦及别具一格的购物环境。营造轻松愉悦及别具一格的购物环境被证明是零售企业品牌发展的一个非常有效的策略，在现代的一站式购物的综合性Shopping Mall的局面下，云南有一个非常有特色的购物广场，它定位在年轻消费者群体，平均年龄在28岁左右，在这个购物广场中，凝散着众多可以发泄和展示个性的区域，将文化差异的多元化带到了这个购物环境中，在产品的采购上也尽可能的推陈出新，迎合消费者的猎奇心理，收到了不错的社会反响。
5、创意活动营销。创意活动营销通常都会收到意想不到的效果，沈阳新世界百货曾经在圣诞节前后举办了24小时不夜城的促销方案，当时在本地掀起了疯狂的购物风潮，在活动过程中，除了力度很大的打折活动外，还有很多精彩的互动活动，比如说有定期的乐队演出，汤圆DIY比赛，烟花晚会，整点抽奖，情侣连连看等等，迎合了人们下班后需要轻松的需求，也满足了很多节假日加班很晚的人士需要有足够的时间挑选物品的诉求。
四、零售企业品牌发展应注意的问题
1、避免陷入单纯的价格竞争（引入文化的概念）
零售企业品牌发展首先要注意避免陷入单纯的价格竞争，这对企业长久发展不利，我们参考历史不难发现一些实例应证了我们的观点。相反的，零售企业要更多的关注自身的优势，从内部和外部两个环节入手去不断提升自身品牌价值和定位层次，下面我们就从两个主要方面去阐述：
一、企业内部文化的建立
零售企业品牌发展的内在力量来自于企业内部，企业内部文化的建立是零售企业的制胜关键所在，我们总说员工是企业最好的名片，也应该是企业最忠实的顾客，这话一点不假。
二、企业外部条件的整合
避免陷入单纯的价格竞争也需要针对企业外部各类条件进行全面整合，包括服务、商品、信息系统、购物体验、店址选择等等。零售业被称为“选址决定命运的产业”。零售业成功的关键是“Place-Place-Place”，即选址-选址-选址。
2、避免高度依赖促销活动
避免高度依赖促销活动绝对是应该反复提醒的一个话题，因为随着人们消费意识的不断成熟，商家的销售技巧和方式已经为消费者所熟知，为了提升销量很多零售企业把促销作为了惯用的销售手段，在看似繁荣的销售背后损失的是品牌的力量和日益消沉的销售局面，使得很多零售企业最后要么倒在日益微薄的利润面前，要么逐渐被消费者所忽视和遗忘。
关键词：全球服务；外包信息；零售业；促销
1 全球零售业服务的特点
服务全球化趋势给零售商们提高了分析更多更快数据的机会，同时也帮助零售商进行成本管理。目前，许多零售商已经参与了信息技术外包（ito）和商务流程外包（bpo）的离岸业务。然而，更为复杂的商业流程和知识流程外包（kpo）给零售商们提供了改善促销和获取利润的新机会。据权美国促销管理协会报告，全美促销费用高于3000亿美元，而卖场内部促销费用高达867百万美元。仅今年促销支出预期会至少增加2%。然而零售商由于能力自身能力受限，无法分析大量的顾客实时资料，从而未能使促销最优化。
neoit研究发现，尽管离岸程度大，财富500强零售商中有80%的企业已经将部分服务业务离岸化。零售业服务业务离岸化滞后于其他产业，例如，金融业和技术服务，造成这种情形主要原因是零售业的许多功能和决策分散在部门经理手中。
多数零售商主要开展信息技术服务全球业务。一些了解全球服务的零售商尽管主要关注交易活动，但是他们也正在开始外包商业流程。目前，零售企业将面临获得更为复杂的商业流程外包和知识流程外包的领先机会。
未来几年，零售商将通过下列方式提升服务业的全球化水平：①产品采购将增加供应链的复杂程度，推动零售商寻求低成本方式管理新的复杂事物。②新兴技术能够使零售商改进效率和创造一种新的竞争力，从而推动他们从全球供应商那里寻求低成本技术解决方案。
2 传统服务外包：信息技术外包（ito）和商务流程外包（bpo）
零售商联合其他公司开展外包“传统”商务流程，例如，人力资源（hr）和财务会计（f&a） 。零售商也可利用全球服务供应商处理诸如订购管理和采购等业务。全球服务供应商不仅可以订购商品而且还可以对所订购商品进行跟踪服务。在采购业务上，全球服务商主要从事供应商管理、采购订购管理、分销与物流管理以及策略采购等服务。
尤其是在涉及大量商品交易的情况下，零售商也可以把拍卖和商家对商家（b2b）交易外包出去， 因为这两类交易是典型的购买-销售模式而非个人购买决策。顾客服务包括顾客支持、呼出电话营销（outbound telemarketing）服务、呼叫中心支持、在线销售支持、目录销售支持以及特许方案跟踪等活动，这些业务同样也能够有效地离岸外包。图 1显示了零售业价值链全球采购的各种机会。
3 全球服务前沿：知识流程外包（kpo，knowledge process outsourcing）
bpo的步骤比ito复杂，而kpo的步骤比bpp复杂，所以，在三种类型的服务外包中，kpo最为复杂。kpo或者说数据分析，非常近似于促销，因为kpo处理的数据都是促销系统所需要的，这些数据都是促销成功与否的关键。
不同于ito和bpo，kpo会给零售商带来巨大的利益。目前，知识流程在离岸服务外包中已经成熟的业务包括：①
商品计划；②
销售预测；③
竞争情报（合作）；④
顾客与市场调查；⑤
目录管理（包括分类计划和目录资源配置）；⑥
最优化与减价补贴（合作）；⑦
仓库管理（合作）；⑧
存货管理（合作）；⑨
销售点（pos）管理；⑩
顾客特许管理；b11
定价（合作）。
有一些存货可以在仓库进行管理，但有一些存货必须在卖场管理。仓库管理和卖场存货管理必须结合起来，这样零售商才能时刻跟踪存货状况：哪些商品在库房？哪些商品还在运输途中？哪些商品在卖场？pos数据管理提供了有价值的额外信息——顾客想购买什么商品。
kpo另外一个重要作用是分析一篮子数据。零售商很少具有内部能力分析大量的实时顾客信息来制定出理想的促销项目，而kpo能够既快又节省地分析数据并给零售商带去巨大利益。kpo服务提供商可以提出系列建议，这些建议从全部商品和个别商品两个层面上对商品、销售和利润进行全面分析。kpo可以让零售商准确定位促销计划来吸引目标顾客。kpo通过分析一篮子数据来提供利润概况，同时还会让零售商洞察各类顾客类型。
全球服务最优范围随不同零售商将会不同。在决策时应该从两个方面进行评价：技术传送和全球文化合作上的工作意愿。例如，在定价活动中，一个不干预的零售商让服务供应商定价可能感到十分畅快，而一个喜欢控制的零售商可能只让服务供应商管理模型和提供建议。
在服务外包，零售商因该给服务供应商提供进入不同系统和数据的机会，服务供应商可接触到的数据包括零售商的供应商和销售点的信息。由于零售商价值链数据相互连接，接包供应商必须广泛进入价值链个系统。这种情形就要求零售商做出承诺和纪律约束，确保价值链各部分的联系，同时也给与服务供应商类似的进入机会。
4 零售业促销生命周期
零售业价值链大部分在于促销创新和执行。一项成功的零售活动就是不断地集中于促销，把促销作为主要工具驾驭顾客这辆大客车。
在整个零售业价值链中有六个步骤可以使促销效率最大化。
①使技术和信息同步；
②整合不同流程；
③适应顾客需要；
④连接技术和创新；
⑤延伸各种渠道；
⑥提升新技术。
这些步骤不断提升技术，整合供应链，决定促销活动，以及计划商店各种支出。在技术允许的范围内，零售商会发现促销活动能够在更低成本下更快地设计好。全球化促销创新活动给公司提供了媒介，通过这一媒介公司可以让传统上由卖场经理履行的职责转移到海外。
5 促销效率最大化的六个步骤
上述零售业促销效率最大化的六个步骤的详细内容表述如下：
（1）顾客、商店和供应商之间流程、技术和信息同步化。
价值链内各个流程应该很好地连接在一起，确保促销效率最大化。供应商与零售商之间的分歧常常妨碍沟通。大零售商不断控制供应商，让产品供应商负责存货和物流。
零售商与顾客也常常发生脱节现象。许多零售商不能认清顾客的实时需求。许多零售商不是询问顾客想买什么，相反，尤其是大型卖场，深信只要将货架上摆满商品顾客就会来购买。这种意识决不会使零售商获得最大利润。
通过全面考察来自供应商的市场信息、零售商直接营销经验以及顾客细微的需求，成功的促销活动可以把供应商、零售商和顾客三者联接在一起。
（2）整合不同流程使其变为单一的电子工作流。
理想状态下，零售商应该实时收集信息，而实际上，许多零售商以分批模式管理信息收集，通常的做法是从不同系统“拉”信息，这样就会造成信息来源、定义和时效性上的不一致。
如果没有一个整合系统，零售商就必须单个打印每个系统的报告，然后再手工汇总。由于系统因不同卖场而不同，因此，几乎不可能分析不同地区的总体情况或公司全貌。
整合公司营运技术系统要求有长期计划和坚持不懈地执行该计划。大部门大零售商正在或已经积聚和整合各系统。零售商从连续的信息流和重塑的系统中获得好处；如果零售业也能标准化，那么，零售商同样可以从中获得利益。
（3）提高灵活性和速度以适应不断变化的顾客需求。
零售商应该提升商业流程，以便反应更灵活性，决策速度更快更精确。这些被提升的流程应该延伸至供应商领域和整个供应链中具有增值效应的数据系统。
通过提升知识流程外包（kpo），零售商可以自由支配时间，提高时间价值，让自身集中于提升核心的附加值高的流程，给顾客提供更好的购物体验。这些被提升的流程将提高灵活性和加快公司对顾客需求反应的有效性。
（4）使it信息和创新系统连接起来并同步化。
it信息和创新系统的连接与同步化要求使用实时顾客信息来创新促销广告，这些广告应该投放到特定人口和特定卖场。收集顾客、零售商和供应商信息，从而创造一个商业信息系统，这样做可以给零售商提供可行的信息。零售商为了产出最大化能够优化每一促销环节。
一旦这个系统适合的话，零售商就可能提升kpo，因为服务供应商可以是每周7天、每天24小时不间断的“24/7”企业（24×7 schedule），他们可以完成实时数据分析。
（5）延伸所有营销渠道促销送达率。
一项成功的促销活动应该通过不同渠道接触到顾客，例如互联网、卖场以及传统的邮寄方式。目前的技术可以提供多条渠道让促销信息到达顾客，让顾客通过不同方式购买。对于那些目前仍未成功进入新的促销渠道的零售商来说，用低成本提升服务的机会依然存在。
一旦技术整合，服务供应商就可以在每个渠道上(例如，互联网和大规模服务站（mall kiosks）)完成数据处理。通过连接每一个营销渠道的信息，零售商可以彻底掌握顾客情况。
（6）让技术提升供应链效率。
技术对供应链效率的提升可以通过b2b平台、无线射频识别（rfid）、手持式装置和广域网络系统（wan）等方式：
随着市场的全球化，零售商将面临b2b平台营销活动增加的趋势。在b2b平台上，购买行为有两个特点：
a)企业购买什么——是购买制造投入还是购买营运投入
b)企业如果购买——是通过系统采购还是通过现场采购
零售商可以通过b2b平台使用系统和现场两种采购方式来满足商品需要。利用知识流程外包（kpo）模式，各类
服务供应商可以分析与促销紧密相关的b2b活动。
利用无线射频识别（rfid）获取实时存货能够对一项促销产生影响。正确理解实时环境——库房所存货物、正在运输的货物以及卖场正在出售的货物等有助于零售商更好地制定计划和采取更加有效的促销手段。
手持式装置如移动电话和个人数码助手（pdas）将成为交易中的主要媒介。在卖场里，无线局域网将成为信息或数据交换的主要媒介，这会派生出移动销售点终端机（pos terminals）、移动资讯服务站以及更好的卖场空间管理等。
通过大量使用先进的通讯技术（如atm和讯框传递设备），零售商将提升自身的广域网络系统（wan），该系统将会使零售商与自己的供应商和服务供应商之间进行大量的数据交换。
因此，支付流程将会发生根本性变化。每个库存单位（sku）都可能在储存地点就地支付。随着顾客对新技术的慢慢熟悉，支付时间将会大为缩短。
6 对我国的启示
6.1 抓住正在出现的机会
对于零售商来说，利用全球服务获得促销效率最大化的机会是非常多的。然而，目前我国利用这些机会的零售商还不是很积极。一些零售商怀疑离岸服务供应商处理服务促销业务的能力。
以超市为例，商店制作每周期刊推广本周的促销商品。服务供应商能制作曲线设计并在当地印刷期刊，然后将期刊发送到超市的目标人群中去。服务供应商还能够确定最热销的商品以及商品的摆放，从而确保促销效果达到最好。在印度，利用卖场图表，印度服务供应商能够跟店内促销经理一样很容易地制定出商品摆放促销建议。
6.2 保留核心竞争力
离岸外包让零售商腾出精力专注核心能力培育，从而使利润最大化。这些利润来自三个方面：
①成本节约：从采购到较低成本的离岸服务供应商。
②劳动者技能的提高：因为许多离岸目的地的劳动力工资较低。
③对战略性职能的专注：因为零售商可以从日常琐事中解脱出来。
经过市场排查，这个品牌的业务经理将工作的重心放了到了江永县的粗石江镇。
湖南省江永县粗石江镇，幅员辽阔，气候温和，雨量丰沛，盛产香柚、夏橙、脐橙、香芋等名特优水果和蔬菜，是江永县香柚的主产区。全镇耕地面积3.49万亩，其中香柚、夏橙等水果种植面积达22832亩，香芋种植面积11081亩，水果、蔬菜的生产、销售已成为当地农民的主要经济来源，粗石江享有水果之乡的美誉。
这个品牌确定了重点运作的市场，下一步就是寻找志同道合的经销商来打开市场。
由于前面提到的原因，开发经销商的工作进展不利，实力强的经销商都有自己主打的品牌，经销商没有动力和意愿去推广一个新品牌。
经过努力，某品牌找到了富有农资，一家刚刚起步的农资经销商。富有农资老板姓陈，虽然干农资多年，但都是给别人打工，刚开始做老板家底不厚。他头脑清晰，思路超前，具有很强的市场推广能力；对当地市场状况非常熟悉，客户关系非常好，熟悉每一个零售店的老板。存在的最大问题就是缺乏资金，本来家底有限，还要贴牌做自己产品，还要赊货给下面的客户，资金十分紧张，倾尽全力只能凑够“一车款”（一车款就是60吨复合肥的货款）。
复合肥行业经销商之间的竞争就是资金实力的比拼。经销商与厂家之间现款现货，而经销商要赊货给下边的零售商，要等到零售商销售完才能回收货款，网点越多经销商的资金压力越大，因此如果承担不起高额的资金成本的话，经销商很难有所作为。
那么只有“一车款”的富有农资，面对一年1000吨的任务量，究竟采取什么样的营销策略才能完成这样的任务？
头脑灵活的陈经理，陷入了沉思，如何才能用“一车款”创造千吨的销售奇迹。如果只靠自有资金这是不可能完成的任务，出路很明确就是必须借助零售商的资金，但是在复合肥行业赊销已成为行规，但是在当地没有知名度和影响力的情况下，零售商没有理由与你现款交易，难道这就是一条死路了吗？
陈经理认识到这种情况后，没有着急去选点去进店，而是另辟蹊径将眼光瞄准了复合肥的最终消费者——农户，针对农户全力以赴的进行宣传推广。陈经理对香柚、香芋种植面积大，对周边村庄有影响力的村子作为重点攻坚对象，在赶集日到人多的地方去派发传单，深入到农村里去讲解施肥知识、宣传某品牌；拜访当地的种植大户详细讲解某复合肥的好处；建立示范田充分展示的某品牌的实际效果，利用口碑在农户之间进行传播；在街道两侧刷墙体广告，在树上等醒目的地方悬挂横幅。通过全方位的宣传推广和2个月艰苦努力，某品牌在农户心中慢慢积累了知名度，形成了市场热点，一些思想较为开放的农户纷纷到化肥店询问有没有某品牌产品。
陈经理看到时机渐渐成熟，为了增强零售商的进货意愿就联合某品牌业务经理一起开发拜访零售商，进行布点。通过前期的努力，已经形成市场热点，得到农户认可，所以零售商愿意进货，不怕卖不掉，这样陈经理就要求零售商现款进货，零售商因为害怕这个品牌被别人抢走，纷纷答应。
这样事情出现了转机，富有农资改变了运作模式。传统运作模式是经销商先将款打给工厂发货，然后组织力量进行铺货进店，将货赊给零售商，随后在做一些宣传推广工作。富有农资的运作作模式是先进行宣传推广工作，让农户对某品牌产生一定的认知，随后进行选点进店，从零售商那里收款，然后将款打给工厂发货，通过这种运作模式，富有农资在第一年就实现了销售复合肥1000吨，成功创造了“一车款”完成千吨销量的奇迹。
案例点评：
案例中提到的富有农资利用“一车款”实现“千吨”奇迹，在复合肥这个赊销已成为行规的行业中不仅算是一项创新，甚至是一种创举。之所以能够取得这样的奇迹，主要是三方面的原因：1）富有农资利用了对市场状况的熟悉，充分发挥了自己的宣传推广能力；2）抓住了竞争对手的薄弱环节，其他竞争对手的工作只做到了零售商这个环节而没有深入到农户这个层次，最先接触农户所以具有最大的边际效益；3）在营销实战中有一句话“当你搞不定客户时，就去搞定客户的客户”正是因为搞定了农户，零售商才愿意进行现款交易，最终才促成了运作模式的转变。
关键词：零售业；促销；法律规制
中图分类号：F724 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0093-02
1 中小城市零售业促销存在的问题
（1）欺诈性价格促销仍很普遍：中小城市零售业面对激烈的市场竞争，仍以“价格战”为主旋律进行促销。为了将价格战坚持下去，又保证赢利，零售商常利用与消费者之间信息不对称，采用欺诈性定价，故意抬高标价，然后以“特价优待”，“酬宾大减价”的名义促销；或者在商品上标明实行“限定价”，即在某一特定时间内以某一优惠的价格出售商品，过时则恢复原价。但实际上该价格本身并无任何优惠成份，超过期限后商品的价格也不恢复或上调。欺诈性价格促销行为严重侵犯了消费者的知情权。
（2）返券促销备受推崇。中小城市超市和商场类零售商多采取抽奖返券活动进行促销。各商场对返券的使用经常设置不同限制：限在不同时间、不同品牌、不同楼层使用，或不同类商品返券数额不同，或返券与打折不能同时享受等等，“化妆品和床单只收券不返券、衣服如果打折就不能返券、茶具不参加任何活动但可以累计积分……”诸如此类的条条框框令消费者感到迷茫；除了不少品牌柜台拒收返券不参加活动外，很多可以用券购买的商品价格标的都十分有“技巧”，都必须再补三五十元现金才能拿到商品，使消费者难以取舍，而时限要求又迫使消费者赶紧将券花掉，买些自己并不需要的东西，陷入循环购物怪圈。返券促销严重侵害了消费者的选择权。
（3）消费者售后服务难以保障。在促销行为中，很多零售商打出所谓“特价产品”、“打折商品”等招牌吸引消费者。几乎所有的打折商品在购物小票上都会注明“打折商品，概不退换”的字样，该特价产品往往是库存或积压商品，本身多存在质量问题。零售商以“特价”和“打折”为诱饵，剥夺了享受商品“三包”等应有的权利。
（4）知识产权侵权泛滥，同业零售商损害严重：由于市场竞争的非规范性，缺乏知识产权的保护，零售终端促销雷同与抄袭现象已经屡见不鲜。你买四送一,我就买五送一;你让利,我就酬宾;你放礼花,我就放飞艇。一项有创意的促销措施，很快就会被其他零售业模仿甚至全盘照抄，如某个商店率先实施了会员卡消费积分的方式，仅仅是几个月后，几乎所有的超市都采用了此促销的方式。这种情况造成不少勇于创新的企业经常面临着所获得的创新收益弥补不了创新成本,但“借鉴者”却有收益的局面；模仿和抄袭严重侵犯了创新零售商的正当权益，扰乱了公平竞争的市场秩序。
（5）文化价值误导时有发生。经常发生在中小城市零售业演出、展览等促销方式中。如某商店促销时聘请特型演员，伴随着《东方红》乐曲，“”向群众握手，并祝贺该商场开业，严重抵毁了领袖形象；某零售业用“日本鬼子”道具吸引顾客，引起轩然大波；在表演中表演者身着不雅服装吸引消费者驻足，以上这些，对社会势必产生负面影响。
（6）亲情卡促销中商业贿赂严重：为了把消费者吸引到自己的市场中，中小城市具有一定规模的超市普遍采用亲情卡、会员卡。并且零售商以高额回扣为诱饵，使企事业单位将亲情卡作为奖金或工资的代币券发放，不但违反了金融秩序，也严重侵犯了劳动者合法权益。另外，亲情卡由于其隐蔽性强，使用方便在贿赂手段中而备受青睐，也成为滋生腐败行为的温床，败坏了社会风气。
（7）偷税漏税现象多见:零售商利用打折、返券、附赠、有奖销售、会员卡等各种方式，通过种种手段避税、偷税、漏税，给国家税收造成了损失。
（8）公共安全事件时有发生：北京、山西等已经出台地方性法规，禁止对价格敏感度较高、与人民群众生活密切相关的生活必需品和日用品进行不合理的节日促销。但中小城市零售业促销中食用油、鸡蛋等生活必需品限时限量促销仍时有发生，加上防范措施不力，经常造成人员集聚拥堵和市场秩序的混乱，极易引发公共安全事件发生。
2 中小城市零售业促销存在问题的原因
（1）激烈的市场竞争：市场经济的本质是竞争，而竞争的本质是逐利性。在逐利的驱使下，使竞争的过程和结果原离合理、正常的轨道。在零售业促销中，如何促成交易、吸引消费人群是获得利益的前提。由于不同的零售业内部和外部环境的不同，有些零售商可能产生投机心理，从事不正当促销活动。
（2）现行法律法规不完善：对于零售业促销的规制，散见于《反不正当竞争法》、《产品质量法》、《价格法》、《广告法》、《消费者权益保护法》、《合同法》等法律中，但相关规定大多是原则性规定，操作性差，对促销活动中出现的一些新问题也没有相应的规制；而专门针对零售业促销的法规是五部委联合颁布的《零售商促销行为管理办法》，由于层级不高，职能监管部门过多，违规处罚细则不明、规范条款过粗等一系列原因，导致在实施过程中有一些困难另外；近几年尽管出台了一些零星地方法规，但数量有限，远远不能满足市场需要。由于没有形成一套行之有效的法律体系，也为零售商进行不正当促销提供了可乘之机。
（3）市场管理不善。关于零售业促销的市场规章制度不健全，缺乏有效的监督机制；《零售商促销行为管理办法》规定的行政执法主体众多，导致在实施监管中出现“多头监管、头头难管”的局面。遇到有利可图的事情，相互插手，利益均沾；遇到棘手的事，则相互推诿，都不负责，导致一些企业的不良营销活动得不到及时治理；部分管理人员政治思想及业务素质不高，执法不严，营私舞弊等，助长了不良促销行为的扩展。
（4）零售业人员素质不高。零售业对营销人员的能力要求是多方面的，既要有一定的专业知识，又要求有丰富的社会、历史、经济及法律等方面的知识。然而现阶段，在中小城市零售业中（尤其是便利店），员工大部分文化水平较低，店长一级达到大专以上水平的也特别少。零售业经营理念落后，管理水平低下，还是惯用以前老的经营方式。认为营销就是把已有的产品“推”、“销”出去，因此不惜采取违背法律及道德规范的手段开展营销活动。
（5）消费者自我保护意识不强：一方面消费者缺乏必要的商品及营销方面的知识，对企业不良促销行为缺乏鉴别力。另一方面由于消费者纠纷救济机制尚不健全，加上消费者自身缺乏消费者权益保护方面的知识，面对损害自身利益的营销行为，出于“多一事不如少一事”的心理，一般很少与商家真较劲。既不投诉，又不诉诸舆论，更不能用法律武器来保护自身利益。
3 规制中小城市零售业促销的建议
（1）建立健全相关的法律法规。从立法层级上，尽快从法规上升到法律，将关于促销的零星地方法规整合，并借鉴国外的相关立法，对零售业促销进行全面的界定；完善配套体系，各地根据实际情况尽快制定实施细则，增强市场监管的操作性；加大对不正当促销的惩戒力度；完善促销引发的纠纷的救济机制。
（2）强化市场监管的力度。在中小城市建立市场管理协查委员会，由工商、物价、税务等政府各相关部门抽派人员促成；建立大型促销申报备案制度，以便随时掌握并跟踪经营者的促销情况；建立长期而有效的常规检查制度，及时纠正、惩罚商家违反法律、行政法规及细则、条例的促销行为。
（3）发挥行业协会的自律机制。行业协会作为经营者的自治组织，在市场经济中的作用不可或缺，通过行业协会采取诸如进行定期培训、知识竞赛等多种方式逐步提高零售业人员的素质；在法治的框架内，引导和规范零售企业依法开展促销活动，弘扬良好诚信的经营道德，增强公平竞争意识；在政府与经营者之间发挥桥梁与纽带作用。
（4）加强新闻媒体舆论监督：新闻媒体利用大众传媒的舆论力量，向广大消费者宣传消费、促销及相关法律方面的知识，进行消费教育，引导正确的消费观念，并对损害消费者合法权益的促销行为进行舆论监督。
参考文献
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渠道，用“变化”看“变化”
随着企业营销理念的升级和市场竞争和信息技术的双重驱动，许多企业的营销渠道正在悄悄地发生变革，体现出更为明显的关系化、扁平化、个性化和互动化渠道等变革趋势。在这种浪潮下， 商品和服务经过渠道的增值变得更具吸引力和可用性，能更好地满足消费者的需求，使得消费者得以满意地接收。
渠道随着企业和产品的发展而不断变化的，一是渠道下沉，代理渠道扁平力度加大，三四线市场成为市场重点；二是优化二线市场，帮助更多的二线市场经销商搭建平台，厂商携手共渡难关；三是一线城市战略调整，更多趋于直营；四是项目代理与自营渠道的建设；五是电子商务的开发。
此外，渠道正在削弱品牌的形象传播效果，让企业品牌的形象越来越模糊，而渠道商自身的形象却越来越鲜明突出。强势渠道已经逐渐成为一种质量和信誉的象征，对于很多产品而言，未来品牌的影响已经退居其次。所以渠道商OEM的产品便在无形中成为了各品牌厂家强势的竞争对手，这样，消费者在终端渠道那里感受的几乎完全是来自渠道的形象冲击。
因为渠道已经越来越强，只要是依靠中间渠道进行商品流通的企业，品牌的发展必然要面临着来自渠道商越来越大的压力。大品牌的遭遇尚且如此，中小品牌那就更不用说了。中小品牌想迅速扩张做大，一般都喜欢选择强势渠道商进行合作，但往往通常又因为实力不足受制于渠道商，留下许多不稳定的因素。很多中小品牌往往都是一着不慎而满盘皆输，一不小心便被扼杀在成长的摇篮里。那么，促使中小企业或品牌有利掌控渠道，在渠道上赢得主动的“关键推手”有哪些呢？
业内契合，业外“跨界”
以往企业的营销战略，企业需要考虑如何通过战略上的修正，在与合作伙伴的互动中，获得资源利用上的协同效应。所以，产品企业在选择行业内的渠道合作伙伴时须做到谨慎契合：1、界定经销区域，最大限度保证了经销商的利益；2、厂家和经销商之间应建立共同的远景，使渠道成员获得长久成功而不仅仅是短期效益，这才是合作的最佳状态。3、有一整套评估体系，即要重视经销商的从业经验和价值观，而对其现有的经济实力和规模方面的可以相对灵活。4、厂家与经销商合作也是一种风险共担的间接渠道形式，最大限度利用各方的资源。
除此之外，为拓展渠道，产品厂家还可进行所谓“跨界经营”，之所以这么多品牌热衷于“跨界”，是因为当品牌发展到一定阶段，单一品牌的单一文化符号已经不足以诠释一种生活方式，或者再现一种消费体验时，就需要两个或多个品牌联合起来进行诠释和再现。首先，“跨界”，意味着要打破传统的思维模式，抛弃成见，树立合作共赢的理念，具备与“敌人”亲密“联名”的心胸与思想准备。其次，“跨界”伙伴的选择非常重要，正确的选择是“跨界”拓展渠道成功的关键。一般来说，选择应该从用户中心论出发，而不应该从经营者的想当然出发，这要求企业实施“跨界经营”策略前，需要对目标消费群体作详细深入的市场调研，深入分析其消费习惯和品牌使用习惯，作为“跨界经营”的依据。最后，“跨界经营”对相互合作的企业而言，在营销能力上提出了很多挑战。
渠道利益“准”分配
目前渠道的弊病主要是渠道内利润分配的不公平，投资者没有得到相应的回报、出力者没有得到相应的利益，在价值链上渠道成了最大的收益者，拿走了最大的一块蛋糕，甚至有些渠道成了山寨土匪，靠压榨代理商获得自身利益。即便某行业或企业在寻找新的更为领先的渠道模式过程中，也需要进行渠道利益进行“准确”分配。因渠道变革也好，创新也罢，根本就是让品牌厂商获得持续盈利与发展的能力，从根本上解决渠道利润的再分配，只有合理的分配机制渠道才能长久发展。
如果企业给经销商带来利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。
以往谈渠道变革，更多的是以规模扩张为导向的掠夺性的渠道深化，通过渠道深化获得更大规模的销售业绩。渠道创新应该以品质为向，温和地变革，通过渠道创新在规模提升有限的情况下获取更多的渠道利润。如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益，这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。
扁平化优势持续增强
近年来，国内大型工业企业纷纷进入商业领域，发动了一场规模浩大的渠道终端争夺战，其中以石化、食品、制药、家电、汽车等行业的龙头表现最为突出。他们着眼渠道控制和主导销售通路，倾心于打造自己的营销网络体系。因为厂家和商家都非常明白，渠道是否畅通，是营销成败的关键。在大部分企业致力于缩短销售链、促使网络扁平化的今天，拥有销售通途，等于拥有明天。
在市场经济日益全球化的今天，渠道扁平化已经成为发展的必然。厂家与经销商之间的合作是生产厂家直接和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，避免了渠道冲突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳体现。从生产厂家来说，这种“扁平化”的合作模式使生产厂家可以跳过代理商、经销商直接与商家合作，从而压缩了流通环节，降低了流通成本，可以将更多的费用用于终端促销，极大地提高了产品市场竞争力。对企业而言，营销渠道的扁平化建设，不仅拉近了生产者与消费者在时空上的距离，而且还实现了诸如产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等此类重要的经济职能。
越来越多的国际领先公司业已认识到，营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建设新型联系以捕捉商业机会的方式，可以改变游戏规则。也只有渠道扁平化，厂家才能够在终端与消费者作直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求，最大化地实现自身的市场价值。
管理实力决定掌控力
就目前而言，渠道有效管理已成为竞争的重要筹码。而精细化、系统化的渠道管理能达到降低成本、提高效率、实施掌控和增强市场竞争力的目的。
1、具备渠道的规划能力；对渠道的合理规划是掌控市场的前提条件，可以根据市场的具体情况划分为流通渠道和现通渠道，然后在这个渠道中找到利润点，并根据这个点进行全局布控，实现掌控终端的最大化。比如，专卖店是流通渠道里的特殊渠道之一，往往也是销量较大的重点渠道之一，那么可以根据市场的基础及消费习惯，有侧重点的去投入资源，或做形象或求销量。又比如，在现通渠道里，连锁便利店是一个新生的零售终端，为有效控制终端，缩短与消费者的接触层，可以选择近社区、质量比较好的便利店做好终端陈列及客情维护。
2、特别渠道的开发与维护；就象“绿色通道”一样，特别渠道对广大经销商而言，是具有很大的诱惑性的，因为其具有消费群体集中、开发门槛低、维护成本低的特点，受广大经销商朋友的追捧。如果说传统渠道是正规军，那么特别渠道就是军队的侧翼，对整体局面起到一定的防御作用。对于有实力的经销商或代理商可以考虑设立独立部门或专人去维护跟进。
3、渠道精细化管理；终端门店管理：门店管理是实现精细化管理最重要的一部分，首先，做好详细的客户资料档案；其次，做销售分析；再次，做好补货计划。
促销活动安排：通过不定期举行促销活动吸引终端老板的积极性，提升品牌影响力。如果是领导品牌，可以考虑公司的发展规划，对重点推广的品项举行促销活动；如果是跟随品牌，可以考虑竞品的投入进行有目的的反击。
人员配置及划分：在实际操作中我们发现，有些经销商对于成熟市场的维护比较随意，市场基础越好，投入的人员往往也越少，殊不知就是因为市场基础好，业务人员的市场作业比较容易简单，长时间带来的松懈往往会引起销量的下降或竞品的反击带来销量的下滑。
加强渠道终端掌控效率
赢得渠道便是赢得终端，决胜终端业已证明是时代进步的必然结果。因为，赢得了终端，便能更为有效地接近。行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。
1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。
2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。
随着中国大陆城市化进程的加速，大中城市人口在急速增加。相应而来的是城市及乡镇中的大小型终端（包括大型卖场，小型连锁便利店等）越开越多，零售终端的业态也发展得越来越丰富；零售终端在整个渠道中占据的销售比例也越来越大。根据有关资料显示：零售终端占整个渠道销售的比重由1998年的8%已经窜升到了2003年26%；而且这种发展的趋势会更加迅速。在这种渠道变革的激烈进程中，原来以流通为重点的快速消费品企业如何在产品线、销售模式、赢利模式上向终端操作转型，成了各家企业、特别是国内快速消费品企业的一个重要研究课题。以下就是广东一家国内牙膏A企业在深圳由流通操作方式向终端操作方式转变的操作实践。
二：企业及品牌背景与现状
A企业是一家生产牙膏的老字号国有企业，其生产的A品牌牙膏在全国市场、特别是广东市场拥有良好的市场基础。但是由于长期以来A品牌在全国的销售都以流通渠道为主，很少投入费用和精力到终端市场，导致终端销售渠道、特别在全国K/A卖场这一块处于半瘫痪状态。以深圳市场为例，分析其市场表现和销售模式，有以下几种值得研究的表象。
1，产品在终端的表现差
A产品在深圳的零售终端的表现具有广泛的代表性，总结起来有以下几点：
①终端销售销售比例小，产品单店销售额下滑
深圳市场是一个典型的流通和终端两种渠道共存的市场。，A品牌在深圳精耕细作了10多年，有非常好的客户群和市场基础。但是随着深圳关外商场越开越多，A品牌在深圳终端市场的份额没有随着逐渐遍地开花的商场数量而增加销量，相反，对于A品牌来说，深圳终端市场的销售量还不到其总量的10%，这对于一个终端占强势地位的深圳市场极为失常。不仅如此，A品牌在每个单店的销售业绩却是逐月下降。
②A品牌终端陈列差，促销、助销跟进不力，经销商、商场对A品牌没有终端操作的信心和兴趣
在深圳市场，A品牌的终端陈列是和其市场地位不相称的。其在大型终端市场陈列通常都被“佳洁士”、“高露洁”、“黑人”挤出了第一陈列集团，被挤到了商场货架的边边角角，陈列位置也被有促销人员的品牌冲击得零零碎碎，无法形成有视觉冲击面的统一陈列；而且由于促销、助销跟进不力，销售状况一直达不到令人满意的程度，经销商、商场等销售环节对A品牌都没有太多的兴趣，导致商场常常缺货、断货。
③产品价值低，新产品上架后表现差，老产品淘汰率高
A品牌大部分单品都是为流通渠道设计的，产品的单品价值低。为了改变这种状况，前两年，A公司推出了“中药”牙膏等高价值的牙膏，但是由于销售管理和品牌推广等等原因，A公司的新产品在上架后表现一直无法取得令人满意的业绩。同时由于单品的销售业绩达不到商场的要求，上了商场末尾淘汰率的黑榜，导致老产品的条码数逐渐萎缩。
2，终端销售渠道费用支持少，渠道各环节信心不足
由于A品牌的市场部在制定产品推广方案的时候，几乎所有的资源都用在渠道促销上了，对于终端的零售促销很少涉及，也没有投入起码的费用来支撑整个零售运营。因此，A品牌在深圳零售终端的量一直无法提升。而且由于深圳大型零售终端高额的零售运营费用，使经销商也没有信心来操作市场，同时由于零售的量比较小，即使经销商供货商场有利润，但是总赢利不足，不足以提充经销商的兴趣。
三：现状诊断与问题分析
诊断以上A品牌在深圳终端的表现状况，分析深层次的原因有如下3点：
1，终端的运作体制和运作方式不能适应多变的市场环境
A公司是一个老牌的国有企业，机构和人事沉淀的比较厚，一直以来都是一种和批发渠道配套的销售模式，没有建立一个专门的、与零售终端匹配的销售机构。对于琐碎而且多变的零售终端管理来说，无论从人员的配备，还是操作方式都已经不再适应现行的终端，特别是象在北京、上海、广州、深圳等零售终端密集、发达的大城市。同时由于零售终端操作的烦琐性和销售状态的多变性，大量的促销、助销需要及时的申请、批复、跟踪和落实，这对一个营销团队的内部运作提出了很大的要求。显然，对于一个人事沉淀厚实的国有企业来说，A企业人员结构的匹配与运作的程序、流程显然远远不能达标。这样就只能拖了销售的后腿。
2，终端的产品结构布局不够合理
A品牌创牌10多年以来，发展了牙膏、牙刷、漱口水这三个品类，共40个条码。其中主销产品牙膏20多个条码中，零售价格在4元以上的只有中药、全效2个品类。显然，2个品类4个单品是远远不能满足零售终端的系统销售的。而且对于日益增多的商场操作费用来说，这么少的高附加值的产品不足以支撑终端零售的运作。
3，终端渠道利润分配不合理
随着终端竞争的加剧，靠售卖产品来赢利的空间越来越小。为了生存和竞争，零售终端只有把赢利目标定在各个供应商上。由于谈判地位的不对等，零售终端向各个供应商（主要是厂家）索取的费用是越来高。这样整个快速消费品的厂家可控制利润分配模式已经转变。如以下图形：（图Ⅰ）
以前厂家可以控制并且需要支出的利润环节只有①1个环节，。现在由于渠道的变革，厂家除了需要支付代理商销售提成、促销推广费用外，还需要向零售终端支付大量的利润②，比如说“进场费”、“年节费”、“陈列费”、“促销管理费”等等。对于A企业来说，现行的渠道利润投入只有①一项，显然是不合理的。
再者，从厂家对渠道的掌控环节来看，A企业也出现了相当的问题。以一支厂价为1元的牙膏为例子，以下是牙膏流通环节的价格构成：（图Ⅱ）
由上图可以看出，如果所有的终端费用全部由厂家来承担的话，作为代理商，20%的利润就快速消费品行业来说的确实在太高了。同时，如果因为A品牌产品在终端销售量不够大，经销商由于绝对利润太少而不愿意承担终端费用，这样对于本来利润就薄的A品牌来说，用费用来考核区域市场的运作的时候，承担所有费用的同时操作这个市场的营销人员就更加捉襟见肘了。
四：解决方案与实际操作
A企业为了解决终端营销的困境，克服以上的销售难题，提出了以下的营销方案：
1，调整终端产品结构和终端产品售卖重心
为了丰富A品牌的终端产品线，A公司推出了A品牌的大规格包装的家庭装牙膏。这些牙膏的销售单价也比较高，公司销售利润也比较大，适合终端销售。同时也把原来已经在终端销售的几个高价值单品重新包装上市，提高这些高价值单品终端的品位。除此之外，A公司还精心推出了高值几款牙刷，和利润相对高的漱口水系列。这样对于A品牌来说，在终端的操作不再是巧妇难为无米之炊了。
有了10多个高附加值的单品，A品牌在终端的销售重心也逐渐向这些产品转移。不时地以这些单品为范围在深圳零售终端如“新一佳”、“百佳”、“人人乐”、“沃尔玛”、“好又多”等K/A卖场做“零售折扣”、“捆绑销售”等终端促销活动。
2，改变渠道销售模式和利润分配构成
A品牌一直以来在深圳的业务拓展都是打包给当地一个非常有实力的经销商来做的。经销商承担业务的拓展、促销活动的跟进、货款的清结、费用的代垫、货物的运输这些职能。而实际上，由于A品牌的代理商代理了多个品牌，在商场需要跟进的产品条码成百上千。经销商的业务人员根本就无法专门针对单一的品牌进行跟踪、维护。
针对这些情况，A公司对在深圳的销售模式做了以下调整。
①重新与经销商签定销售协议，经销商只是作为A品牌在深圳的物流商。A品牌支付物流商5%的物流费用
②A品牌承担所有的商场费用，物流商不需要承担任何商场费用。（如果是物流商和深圳商场直接签定的多个品牌的大合同费用，根据A品牌的实际销售额来分摊费用）
③费用仍然由物流商垫付，货款依旧由物流商来清结，A公司支付物流商销售额2%的费用，用于货款风险补偿
④A品牌给予经销商全年销售的10%作为铺底，铺底货款回收期为1年。
⑤A品牌对深圳物流商的供货价格等同于对商场的供货价格，物流商没有任何销售利润，所有的销售利润全部归A公司。
通过以上销售模式的改变，A品牌对深圳终端的渠道利润分配也做了一次变革，压缩经销商的单品销售利润。按照图Ⅱ我们可以分析到：原来一支牙膏到达终端，如果需要支付终端费用为20%的话，那么公司需要支付的渠道所有利润为=终端费用20%+经销商销售返利3%=23%（销售出厂价格为计算基础），则每支牙膏的支出金额为0.23元。而按照现在的方案，A品牌售卖1支牙膏需要支付的费用比例为=终端费用20%+物流运输费用5%+帐款风险2%﹣20%=7%，每支牙膏A公司需要支付渠道流通费用为0.07元。比原来的市场销售模式费用缩减了0.16元/支。那么缩减出来的钱做什么呢，A公司拿这些费用来建立销售机构，聘请促销小姐，加大终端促销等。也就是说，A品牌对渠道中间的利润重新作了一个合理的分配，把经销商多赚的利润拿了出来，重新投入到市场中，启动了市场。当然，由于终端费用占销售的比例是一个可变量，无法准确评估，以上只是一个数据模型，只能做形象参考。
3，增设驻地销售机构，聘用销售人员
由于有了部分销售利润来支撑市场运作，A公司在深圳设立一个办事处，其职能如下：
①促销活动的跟进与申请
②终端陈列的维护和改进
③促销小姐招聘、培训、管理
④物流商的服务与帐务的核对
一个终端办事处聘请1个终端城市经理，3个业务人员。城市经理终端活动的申请，费用的监控，与业务员的管理及促销小姐的招聘、管理等。3个业务人员主要的工作职能是对维护陈列，定单和促销活动的跟踪等。同时在深圳主要的卖场如：“万佳”、“新一佳”、“人人乐”、“家乐福”、“沃儿玛”等重点卖场设立促销小姐，购买常年的陈列位置，签定常年的促销协议。
对于城市经理，A公司实行利润和销售额的双向考核。给予了城市经理一个最底的利润达成率和销售的达成率，并使两项指标和城市经理的年终奖金挂钩，督促城市经理在扩大销售的同时不至于费用水涨船高，无法监控。
4，精简费用申报程序，简化终端操作流程，加强费用监管
A公司为了配套深圳终端方案的试点执行，对于深圳销售团队的费用审批程序进行了简化。由原来的总经理、市场部5级批审制度该为销售总监3级批审制度。同时规定对于深圳的促销方案公司审批、答复的时间不得超过24小时，这样就大大地简化了零碎终端费用的审批程序，压缩了审批的时间，提高了终端执行的效率。
为了使费用能够用在刀刃上，花挥每一分费用的最大价值。A公司单独成立一个市场督察/审计小组，不定期地对深圳终端的费用进行审计和核查；同时制定了一套考核终端销售、陈列的标准，对终端业务人员进行销售过程与销售结果的双向考核，对大]达不到陈列标准，单场销售标准的业务人员实行严格的奖罚制度。这样就督促业务人员及时跟踪、落实公司每一次销售活动。
五：销售方案执行反馈
A公司在深圳试点的3个月以来，一切业务运转情况良好。以下几点值得积极肯定：
1，经销商的利润得到了保障，解除了经销商分摊费用的顾忌，提高了经销商销售积极性
2，由于促销活动跟进积极，终端费用投入大，终端卖场对于销售A品牌产品增加了不少信心
关键词：连锁门店 内部控制 风险 防范
连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。作为连锁经营的主体，各连锁门店经营同类商品或提供同样服务，连锁零售企业总部对各门店实行经营方针、财务核算、进货、价格、配送、形象等方面的统一。连锁门店的这些特征，一方面使建立与完善内部控制非常必要，另一方面也使得其内部控制相比其他企业而言更为复杂。在连锁门店内控体系建立的过程中，需要紧密结合连锁门店的特点及本企业的实际情况，识别连锁门店运营管理全过程的主要风险点并制定相应的控制措施。
一、连锁零售企业门店运营管理各环节的主要风险
（一）门店开发管理环节的主要风险点。所谓门店开发管理是指门店的规划、市场调查、门店选址以及经营方案的拟定。在此环节中，公司战略规划中对门店建设发展目标规划的不合理易导致门店扩张速度过快或者过慢，与公司发展速度不匹配；市场调查不准确、门店选址错误将直接影响后期门店的销售业绩；经营方案制定不正确，可能导致经营决策失误。
（二）门店筹建环节的关键风险点。门店前期筹建阶段的工作主要包括装修、人员配备、证照办理、广告宣传以及门店的验收。此阶段的任何失误将导致新开门店无法正常经营或影响门店经营业绩，降低经营效率，甚至直接造成公司经济损失。这个阶段的主要风险点有：门店装修标准是否统一，装修团队是否专业，价款是否合理；人员配备和培训是否到位，证照办理是否及时；广告宣传是否全面，是否符合公司形象；门店验收是否及时，验收标准是否统一。
（三）门店员工日常管理环节的关键风险点。门店员工日常管理主要是规范员工日常行为。门店员工行为、举止、服务态度等将直接影响客户消费欲望和企业形象，可能导致失去潜在客户，进而影响门店销售业绩；员工更改商品价格，篡改单据或账目等舞弊行为将直接造成公司经济损失。
（四）门店商品管理环节的主要风险点。门店商品管理是门店运营管理的重点，此环节应高度重视的风险点有：订货能否及时，是否过多；收货之前有无全面清点，收货能否及时登记入账；商品陈列布局是否合理，能否定期对门店商品进行盘点；有无销售过期商品，商品退换货是否及时，商品价格体系是否统一。此过程中的风险点如果不采取适当控制措施，极易造成商品损坏、过期、积压或短缺，导致库存成本增加，影响门店销售业绩，进而造成门店经济损失。
（五）客户管理环节的主要风险点。客户管理主要涉及客户经理制、退换货、市场调研、客户开发、商品配送、客户投诉等管理流程。主要风险点有：客户经理制是否造就了专业化、职业化的营销团队；客户开发是否及时，市场调研能否准确。客户管理不善，将降低客户满意度，影响公司开发新客户、维护老客户，容易导致公司销售脱离市场需求，不能及时跟随市场的变动而调整销售策略，影响门店经营业绩和持续性。
（六）财务信息管理环节的主要风险点。门店的财务信息管理主要指门店的收银管理、发票管理、备用金管理及门店业务数据上报分析管理。此环节应重点关注的风险点有：门店备用金的领取是否符合手续，是否是真实的支出；营业款的交接是否及时、清楚，能否及时缴存营业款；发票的领用和使用是否规范并记录；有无及时对门店的经营情况进行全面的分析报告。收银管理和备用金使用的不完善将直接威胁门店的资金安全，不开或不正确的开具正规发票会给公司带来税务风险，而销售分析不及时、不全面将无法发现销售过程中存在的问题。
（七）门店业绩考核环节的主要风险点。门店业绩考核不合理无法激励门店的销售业绩，无法调动员工的工作积极性。只有通过施行绩效考核，运用各种激励机制，才能最大程度地调动员工的积极性、创造性和工作热情，让员工全身心地投入到门店的各项工作中去，为门店创造更多的价值。如果考核的内容和方式不合适，作为考核标准的量化指标不切实际，将无法达到有效激励的目的。
（八）门店促销方案管理环节的主要风险点。门店促销方案制定不合理易导致促销活动不成功，进而影响门店业绩。促销方案不合理的主要原因在于：促销方案目标群体的定位不清晰；促销商品的选择不恰当；促销的方式不为目标群体接受；目标群体无法获悉促销的信息；缺乏后期总结、评估。
（九）门店退出管理环节的主要风险点。门店退出环节的主要风险点在于：亏损门店如果不及时撤销，将导致亏损进一步扩大，造成公司经济损失；门店退出之后与供应商、客户的合同、结算等若处理不当可能带来违约风险。
二、连锁零售企业门店各风险点上的主要控制措施
（一）门店开发管理的主要控制措施。1.明确各部门之间的职责分工。例如，由发展规划部门根据公司中长期的发展战略规划门店的发展愿景；运营部门对门店周边竞争对手信息、商圈环境、交通状况等重要信息进行评估，完成市场调查，选址及经营方案的初步拟定；营销部门在调查当地消费习惯、竞争环境的基础上，制定门店商品结构及主打商品价格。2.明确上述各类方案审批流程和相应责任。例如对于新店选址，可以由负责某一区域市场运营的部门在对上述重要信息评估后，提出新开门店的租赁选址请示报告。区域负责人初审后提交总部运营部门，总部运营部门在实地考察后出具意见，报总部相关分管领导审批。
（二）门店筹建的主要控制措施。1.对门店的装修进行统一的指导和管理。例如，由运营部门统一招标装饰公司，统一设计方案和装修标准，中标单位按照标准进行装修；财务部门审核运营部门提出的概算，对装修实行预算总额控制，运营部门和财务部门共同负责对装修款项支出的审核。由运营部门和店长参照装修标准对门店进行验收，内部审计部门对装修的招投标、概预算和工程款项支出等进行审计监督。2.提前做好人力资源储备工作。人力资源部门负责店员、店长的招聘，并制定一系列的培训制度，同时设立培训专员，负责对门店员工的培训工作。3.确保相关证照办理的进度。例如，由运营部门负责证照办理的进度，保证在开业前各项证照办理完毕。同时对于运营部门提出的办证申请，财务部重点审核门店的相关信息是否已经符合办证要求。4.连锁零售企业对开业策划宣传、门店整体形象、品牌活动策划等进行统一的广告策划。
（三）门店员工日常管理的主要控制措施。制定《门店员工管理手册》和《门店运营管理手册》，门店店长对照手册中的各项标准，维护控制本门店员工的行为规范及服务规范，保证门店的日常运营。
（四）门店商品管理的主要控制措施。1.建立存货管理的岗位责任制。门店营业员应每天对库存情况进行检查，并通过信息系统及时反馈给采购部门和营销部门；门店收货员在采购的商品送达门店后，对商品的品项、数量、品质、保质期进行验收，在信息系统中进行实收数量录入；对不同保质期的商品设置预警期，每月进行全品项商品保质期检查。对将达到预警期的商品分类制定对策，通过降价、绑赠、量感陈列的形式提升临期商品销售机会；根据公司标准确认需要退或换的商品，明确相关的审批权限和退换货流程。2.统一制作《门店布局建议图》和《价格指导书》，经审批之后下发各门店执行。各门店制定的销售零售价、批发价和团购价不得低于《价格指导书》中规定的最低限价。3.定期或不定期地对门店商品进行盘点。连锁零售企业统一制定各门店的盘点计划，财务部门参与全程盘点的监督。对贵重商品每日盘点，其他商品定期或不定期抽盘。如有差异编制《盘点差异表》并分析差异形成的原因，形成《盘点分析报告》报送公司相关部门。
（五）客户管理的主要控制措施。制定《门店客户经理工作指导书》，明确客户经理的工作职责和管理要点，重点工作是收集市场信息，开发新客户，维护老客户等。客户经理制定调研计划，内容应涵盖对客户的经营状况、消费者消费倾向、消费结构、消费满意度等，经店长审批之后遵照计划实施调研，每月将调研报告上报公司营销部门备案。客户经理新客户的开发数量列入客户经理的考核指标。
（六）财务信息管理的主要控制措施。1.设置财务核算员。财务核算员的职责包括：监督盘点营业款，将营业款存入公司指定的账户，领用并保管发票，报送相关财务数据报表。2.财务部门加强监督。财务部门对各门店的资金集中管理，对各门店的账目实行统一核算；重点检查是否每日盘点营业款，是否及时缴存营业款、开票的数量和内容是否准确，审核备用金开支是否符合要求。3.及时分析门店经营情况。连锁零售企业提供业务数据分析的模板，店长按要求每月将上月经营情况分析汇总后上报至公司有关部门。
（七）门店业绩考核的主要控制措施。对门店业绩考核设置业务指标和管理指标两大类。业务指标包括：销售额，库存周转率，应收账款占比；管理类指标包括：门店营业规范，人均劳效，客户投诉次数，盘点损耗率，门店媒体负面曝光数。员工的考核由店长来评定并计算绩效。
一、最优化支配营销预算
不论公司处于价值链条的什么位置，面对着日益多变的动态市场环境，都需要庞大的营销预算。营销经理们都应该知道，单凭自身的资源是难以满足市场启动和市场运作的巨大开支的。因此公司应积极寻求合作营销策略，寻求一种最佳支配营销预算的途径。
在市场启动阶段，公司可以与上下游厂商进行合作广告，把联合信息在同一时间、通过同一渠道向最终的目标顾客传播。如此，整合使用自身与上下游厂商的广告预算。在市场推广阶段，公司可以利用合作促销的形式，实现与合作伙伴促销费用的相互对接，节约促销的实际开支。
在公司与上下游厂商之间的合作营销中，可以非常显著地体现这一优势。著名的芯片厂商Intel公司，就曾经成功的运用合作广告策略为其新产品开路。Intel公司宣布，只要下游电脑厂商能在他们的广告中和产品上加上“IntelInside”的标识，Intel公司将支付其部分的广告费用。此合作广告政策一经宣布。Intel公司迅速获得了许多下游厂商的认可与订货。公司的386和486芯片也迅速占领市场。公司在支付一定合作广告费用的同时也获得了销售额和利润的成倍增长。
二、延展和嵌套品牌效应
合作营销可以实现产品品牌的延展，也可以实现公司产品品牌与其它公司品牌的嵌套与联合，从而增进公司的品牌竞争力。
公司与上下游厂商进行的合作营销，是一种纵向整合式的合作，可以使公司品牌在更大范围得到延展。通过选择与自身形象和品牌定位一致的上下游厂商，进行合作广告、联合传播等协同运作活动。在消费者的认知领域内建立一个强大的“品牌集合”，从而实现公司品牌的延展。
我国的家用电脑市场，因为充斥着大量的“水货”，电脑销售就更依赖于品牌感召力。因此，对于品牌电脑的营销来讲，就可以采用联合上下游品牌，塑造强强联合的品牌豪华阵容。例如：联想品牌电脑配上IntelInside标识，加上形象和信誉俱佳的“联想1＋1”专卖店品牌，以及联合名牌主板厂商和其它零部件品牌，协同进行广告和其它市场推广活动，在消费者脑海里形成一个以联想品牌为首的强势品牌集合。同时，也通过品牌的协同传播，彻底打消消费者担心买到水货的疑虑，大大提高了消费者的购买冲动。
公司也可以与（非）相关行业的其它厂商合作营销，这是一种横向联合式的合作营销，它往往能够取得一种珠联壁合的品牌效果。这种合作往往是以公司之间的战略业务联盟为基础，选择具有优势互补背景的公司进行合作营销，创立合作品牌。
在我国手机市场上。昔日的通信巨头爱立信与消费电子巨头索尼之间的品牌融合可称为合作品牌营销的典范。索尼和爱立信在手机业务上建立了全面合作的战略联盟关系，并且投资4000万欧元组建了索尼爱立信公司。由此诞生了“索尼爱立信”手机，两家公司的手机品牌进行了全面融合。索尼爱立信致力干将索尼在消费类电子领域的产品策划和设计专长、丰富的娱乐内容资源与爱立信在通信领域领先的科技和经验相结合，为消费者创造全新的附加价值。
三、巩固价值链成员关系
公司通过与上下游厂商的合作营销，彼此协同运作，维护稳定的关系，可以降低整个价值链内部的管理成本和信息交换成本，同时也可以进一步巩固合作各方之间的联盟关系。现代的市场竞争是速度的竞争，而速度竞争就是信息的竞争。因此，信息是发展商业合作伙伴关系的关键。零售商与分销商喜欢相互竞争，而链条内的相互竞争也必须依靠信息的快速获得和高效处理。因此，公司依靠对市场信息的成功收集和掌控，利用这一诱因加强价值链成员之间的合作，而不是过度竞争，就能维护和巩固各方的合作关系。
公司通过与下游分销商和零售商的合作营销，使得公司销售人员向多职能化发展。销售员不仅仅是将产品卖给下一级厂商的销售代表，也是维系和加强与分销商关系的亲善大使。销售人员不再局限于将产品推到分销商的仓库里，而是要千方百计协助分销商和零售商卖出更多的产品，实现真正意义上的销售。
四、实现跨行业交叉销售
公司与（非）相关行业建立合作促销关系，可以实现跨行业交叉销售。由于合作各方的市场定位一致，合作各方就锁定了相同的目标顾客群。基于此，公司通过与相关公司的合作，可以为自己的目标客户特别是忠诚客户提供打包服务。通过交叉销售可以使客户获得更好的满足需求的打包服务，从而获得最大化的价值和利益，也可以为公司带来销售增长。
航空公司在促销的时候，经常使用合作促销策略。航空公司经常与旅游公司、与酒店宾馆之间组织联合促销活动，向顾客提供一揽子的打包服务。比如：针对经常出差的商务人士，航空公司提供一种数量折扣促销其折扣的方式不是用实际货币支付，也不是直接降低价格，而是提供同等价值的酒店服务或者汽车租赁服务。通过这样的联合促销方案，双方实现交叉销售。
