时间：2023-01-13 20:09:45
企业资源计划即ERP(Enterprise Resource Planning),由美国GartnerGroup公司于1990年提出的。企业资源计划是MRPⅡ(企业制造资源计划)下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外,还有质量管理,实验室管理,业务流程管理,产品数据管理,存货、分销与运输管理,人力资源管理和定期报告系统。目前,在我国ERP所代表的含义已经被扩大,用于企业的各类软件,已经统统被纳入ERP的范畴。
ERP是由美国计算机技术咨询和评估集团Gartner Group Inc提出的一种供应链的管理思想。企业资源计划是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境,应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门,通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。
关键词：大田种植；农业企业；企业资源计划；农业信息化
中图分类号：F32 文献标识码：A
收录日期：2016年12月23日
一、行业发展现状
农业是国民经济的基础，种植业是农业的基础。保持大田种植业持续健康发展，对促进国民经济又好又快发展具有十分重要的意义。我国种植业发展正处于传统种植业向现代种植业的转变时期。加快种植业发展方式转变，推进现代种植业发展，这是我们面临的一项重大而紧迫的历史任务。
近年来，新一代信息技术步入加速成长期，传统信息技术产业不断与新技术、新业务形态、新商业模式互动融合，带动产业格局的深刻变革。伴随着大数据、移动互联、云计算等信息技术的应用推广，我国信息技术服务业向服务化、网络化及平台化模式发展，产业规模持续扩大，集聚效应日益明@，信息技术在转变大田种植业发展方式过程中应当承担重要角色。
二、大田种植企业资源计划系统建设的必要性
大田种植业企业开展资源计划系统建设，首先要使基层员工接触信息化技术，这就需要学习新技术、接受新管理理念，这本身就是一个创新的过程。信息化建设是一个发展迅速的领域，新的技术不断出现，带动信息化建设不断升级换代。所以，信息化建设过程也是一个企业不断更新观念、与时俱进的过程。信息化技术进入大田种植业企业管理和工作流程后，可以提高生产效率、工作效率；可以改进传统的管理模式，实现精细化管理，可以使员工以新的思维来工作，带动种植业企业管理全面创新。
大田种植企业信息化的建设，重新设计了企业业务流程，用计算机程序控制代替一部分人工职能，使得企业的某些岗位、部门的职能的作用发生了变革，各部门的职能重新调整、归并，这些都意味着传统管理格局开始发生变化。企业信息化建设最重要的功能就是优化企业管理流程。通过计算机和网络将土地、物料、员工、部门、企业，甚至于客户、供应商等紧密结合起来，完成信息流、物流和现金流的有效转移与优化，实现统一有效的协同工作平台，从而优化公司的管理流程和水平。
随着企业资源计划系统建设的深入，公司对信息化的要求越来越高，之前各个部门的信息系统是独立设置，存在各个系统数据口径不一致、数据库类型不统一等，使得部门之间出现“信息孤岛”现象，各部门信息系统之间不能及时地共享信息与数据。因此，有必要加强系统之间的集成度，将各个子系统整合在一个统一的数据平台上，建立一个统一的协同工作平台，同时也有必要将农业物联网系统与企业资源计划之间建立连接，在一个统一的平台上对生产测试过程中的数据进行监控。
三、大田种植企业资源计划系统主要功能
大田种植企业资源计划系统功能应该包括基础档案、种植过程管理、财务管理、人力资源管理、行政管理和供应链管理。具体逻辑关系如图1所示。（图1）
（一）基础档案类。涉及种植过程、物资管理过程中的各种档案，在这些档案中“标准田间作业资料”和土地相关档案的整理最为关键，这方面资料整理好了对推行现代农业有效进行管理监控、粮食产量和收入控制至关重要。
（二）种植过程管理。现代农业管理与传统农业最为根本的区别在于，传统农业为小农经济、耕作随意、靠天吃饭、资源协调容易，现代农业进行数万亩大规模种植，就是要将科学家精耕细作试验田的经验在大田有效执行，在这个过程中涉及各种资源大规模、多层次复杂的协调、协作关系，资源涉及技术支持、农机、工具、临时用工、种子、农药、化肥等方面，这要建立规模采购、有效供给、准时配送、适当服务的机制，降低耕作成本和风险，保障供应、种植质量，从严密的产量计划开始到围绕产量计划执行的作业计划及资源耗用规划，再到对各种灾害气候、病虫瘟疫、生长不良的快速、精准响应及处理措施，这需要规范化、信息化系统来处理，在这个过程中还要把各个种植区、工作组的工作业绩、成本、质量等考核所需要的各种数据算出来，把基层人员的工作目标、利益与公司目标、奖惩紧密结合并捆绑起来，建立高度协调、一致的利益链，没有这样的利益链公司盈利目标、部门员工绩效考核就无法保障，管理上就会出现一盘散沙、协调不顺甚至营私舞弊的问题。
（三）财务管理。兑付托管、供应链与财务系统紧密集成，帮助企业有效分析现金流状况，在科学、快速账务处理的过程中，及时提供财务报表，有效监控企业运营的风险，种植成本管理从管理会计方面对种植过程中的各种成本进行分析和计算，比如计算工作区、种植区、管理区的成本，计算作物单位产量成本，各种资源耗用成本及其结构，病虫瘟疫、气候灾害造成的成本及比重等，通过成本分析，可以有效改善企业管理及财务运作策略，更有效地规划和控制利润的产生。
（四）人力资源管理。建立完善的人员档案，并根据劳动法的要求规范人力资源管理，种植绩效管理将员工考核落实到位，完善岗位责任和工作目标的管理，将工作内容、目标、责任落实到人，通过协同流程的运作从价值链管理的逻辑出发，将各个岗位环节的分工配合有效部署，协同岗位价值与公司价值，完成公司盈利目标，减少部门之间、岗位之间的扯皮、推诿现象。
（五）行政管理。通过自动化办公，提供高效率的协作平台，快速处理诸如审批、申请等公文流转，提高企业办事效率。
（六）供应链管理。与财务系统和种植系统高度集成，协助公司有效安排物资采购、库存、调拨、销售等业务。并结合质量管理系统，加强采购物资如种子、化肥、农药的质量控制，通过批号追溯有效控制物资质量。
主要参考文献：
[1]杨宝祝.以农业信息化促进农业产业化[J].财经界，2012.4.
[2]高万林，张港红，李桢，赵佳宁.关于农业信息化与农村信息化关系的探讨[J].中国农学通报，2011.1.
1.迫切需要理顺管理的企业很多企业。在创业阶段，往往无暇顾及内部的一些管理，包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等，企业上ERP目的就是为了借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能的应用进行规范管理。
2.对于迫切需要完善信息管理的企业。企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后，甚至可能使管理层无法决策，究其原因就是内部信息还没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善。
3.对于发展受限，迫切往更高层次发展的企业。企业要生存，发展才是硬道理，所以决策者都有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的，因为决策者已很清楚进一步提高管理水平的焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，ERP系统可将这些问题细化，实施时也明确了实施次序，实施重点。
二、实施ERP的效果
ERP（企业资源计划）是一种通过计算机系统固化了的管理的方法，它可以让企业更合理地配置企业资源（包括人员、物品、资金、设备、信息等），优化业务，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力。它不只是一套计算机系统，更是一套现代化的企业管理思想和理念。它的最终目的是为了将企业业务电脑化，要求业务必须与ERP软件紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的。ERP所强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化结构，是企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的全面的企业管理工具，它的运转需要整个企业全面投入配合。
在成功实施ERP后会给企业带来哪些好处呢？多数企业认为，最为显著的是带来直接的经济效益的提高，其次是管理的标准化、规范化，然后是行业竞争力的提高。另外，它还对企业形象改善、管理思维提升、员工积极性的激励方面都有所帮助。其中，认为可提高经济效益的占63%，更利于科学、规范化管理占13%，管理思维提升占11%，企业形象的提升占8%，提高员工积极性的占5%。
三、ERP实施成功的关键
1.确定系统建设的目标和范围。“做正确的事比正确地做事要重要得多”。明确企业建设、ERP系统的目标和建设范围，是确保ERP系统成功的关键的第一步。因为ERP项目涉及的范围较广，管理的优化和改进又是无止境的，所以必须设立明确的目标：即在多长的周期内、以多大的投入、在哪些业务或管理内容上、达到什么样的标准。这样才能使项目在总体规划的指导下，阶段性地建设和总结，持续性地改进和投入。
ERP实施是一个复杂的系统工程，项目启动前的统一规划是进入实施阶段后指导阶段目标实现和计划实施的纲领性文件，只有目标计划和阶段计划二者紧密结合，才能真正实现企业的信息化目标。
2.正确选择ERP系统。正确选择软件和实施合作伙伴是ERP成功的基础，但前提是企业要对自身经营、生产和组织特点能够做出正确地判断和分析，做到知己知彼。因企业的生产类型、产品批量、组织方式不同，ERP解决方案也各异。
3.选择合理软件技术架构。企业的组织机构设置和分布特点也是选择 ERP 软件的重要因素，其与软件技术架构以及网络、硬件、操作系统和数据库等支撑环境的选择的联系尤为紧密。
4.确定物资供应模式。物资供应中的重点问题是正确分析是否存在集团统一采购，分不同生产基地保管和送料的情况。因为不同的供应模式不仅影响到物资供应系统本身的实施，还将影响到基础数据准备工作。如：哪些物料要统一编码，哪些要分开，价格体系的设定，部门之间的核算关系，物料的调拨，采购计划的多点生成和汇总等，这是衡量ERP软件支持多公司业务的重要标准之一。
5.财务系统信息集成。财务部分的重点内容是确保财务系统的集成应用。众所周知，我国的会计电算化工作已经进行了很多年，在很多技术和应用领域已经相对成熟。但财务系统的管理信息化绝对不是简单的会计电算化，这仅仅是最基本的工作。就像应用CAD软件甩掉图板也是设计信息化的基本阶段一样。ERP的财务系统建设重在“集成”二字，其必须要实现与销售、采购、库存、成本核算、人力资源管理等各方面的业务和信息集成。
6.确定成本核算体系和细度。财务系统建设的另一个重点内容是成本核算和控制体系的建立。这是传统手工管理或单项管理的难点。其难度不在于成本的具体算法，而在于信息的收集和对基本信息采集点的信息准确程度的把握。成本系统的建设重点是确定核算对象（几级核算）、核算方式（计划成本或实际成本）、核算细度（产品大类、产品或是包括所有零部件）、信息归集和分摊方式（从信息产生之处获得或是重新整理）等。成本核算是一个信息归集、处理、再分配的过程，与库存、生产、销售、车间、财务等各方面的管理信息有紧密的关系。上面描述的成本核算的重点内容反映了在这个阶段企业的管理细度、管理重点和信息传递的能力和水平。
7.从全局角度准备基础数据。在对上述的营销、采购、生产、财务、成本等管理模式和流程的规划和分析基础上，企业才能从全局的角度，正确地进行基础数据的准备工作。
在ERP领域流传着这样一句话：“三分技术、七分管理、十二分数据”，足见大家对基础数据认识之深刻。但没有实施过 ERP 的人很难理解，基础数据并不仅仅是一个规范的问题，而是与企业的组织机构、生产经营模式、管理的细度等有很大的关系。基础数据准备统计工作是一项综合性、长期性的工作，必须有全局的考虑，只有建立持续改进和维护的体制，才能建立有效的基础数据体系。
另外，除了以上提到的“系统基础数据”（如编码、BOM、工艺路线、各种定额等）外，与具体业务紧密相关的应用系统也存在“业务基础数据”的准备工作，如库存管理中的出入库类型、销售管理中的协议、订单类型、客户档案和资信、采购管理中的供应商档案和供货比例、财务管理中的科目体系等，都是互相关联、互相影响的，看似一个部门的事情，实为全局的信息。
8.确定生产计划和车间管理模式。生产计划和组织是不同类型企业中管理模式和流程差别最大的地方，也是制造业企业 ERP 建设的重点和难点。
在计划模式确定之后，要根据企业、产品的特点制定具体的生产和采购计划算法，属于MRPⅡ算法范围的物料，通过BOM和物料提前期展开净需求计算，生成的计划下达到车间。
四、企业是应用ERP的主体
大量的研究与实践充分表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施，更取决于企业自身主体意识。企业是应用ERP的主体。企业应用ERP首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，发挥主体作用，确保ERP项目的成功。
在新经济时代，知识已经成为企业创新和提高企业生存与发展能力的主要资源。而人作为企业和知识的主人，其掌握和运用知识的能力也直接决定着企业的创新、生存与发展能力，最终决定着企业能否可持续发展。因此，企业应用ERP一定要通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员，特别是企业主要领导接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。
努力提高企业全员知识水平，充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，积极营造人与企业一起成长，共同发展的良好环境。这是现代企业管理的新理论，也是企业生存与发展之本。因此，企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用ERP与制定企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机的结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来，并能为ERP应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。
在ERP应用过程中，我们应该提倡、注重和坚持“一把手”领导下的分工负责制，按照企业制定的经营发展战略、年度工作计划和ERP应用目标，充分发挥企业副职、中层主管和相关部门的主动性、创造性和积极性，大家各司其职，有职有权，努力工作，遇有重大问题再请示“一把手”或董事会研究解决。这种工作方式合乎客观规律，效果也会更好些。更重要的是，应用中要加强管理，要靠管理机制、规章制度和加大机制、制度的执行力度，从根本上确保应用工作的顺利进行。也就是说通过法治，而不是人治来抓好ERP应用及企业各项工作，这是企业生存与发展的根本大计，也是现代企业管理的主要特征之一。
论文摘要:由于传统MRP逻辑存在固有的缺陷，ERP系统中的生产计划模块往往不能满足企业快速发展的需要。为此，文章提出了一个可以实时推进的，能够实现企业资源优化配置的新型企业资源规划系统。系统的核心是一个基于滚动计划的动态企业资源优化模型。文章讨论了将滚动周期理论引人企业资源优化模型的方法和优势。基于该模型的新系统构建更加灵活，应用范围更加广阔，生成的生产计划更加符合企业生产实际。
引言：企业资源规划(Enterprise Resource Planning ， ERP)是目前世界上最流行的企业信息化软件，在这个竞争空前激烈的信息时代，越来越多的企业开始构建自己的ERP系统，而且很多企业能够从中获益。然而，随着经济环境的日趋复杂、技术更新步伐加快和企业业务复杂度的不断扩大，传统ERP的缺陷逐渐显露出来，限制了企业信息系统功能的进一步扩展。为克服传统ERP系统的固有缺陷，文献中提出了一个取代传统MRP逻辑的企业资源优化系统，它将MPS， MRP和CPS的功能集于一身，通过计算机的优化计算，产生能实现资源优化配置的主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。新的企业资源优化系统能够解决传统MRP系统因顺序执行各模块造成的资源配置冲突，真正实现企业资源的优化配置，克服现有ERP系统的固有缺陷。
与传统企业资源计划模型相比，企业资源优化模型还可以提供企业所有资源的影子价格(资源在企业内的机会成本)，是建立企业内部市场价格的重要参考信息。这些基于边际分析的价格信息在帮助企业完成订单获利性分析、生产能力瓶颈分析、生产外包成本分析、企业价值链分析等管理决策分析方面要大大优于基于传统会计核算获得的成本分析信息。但目前的企业资源优化模型是针对企业一个时点的静态状况制定出来的，在把模型应用到现实的企业中时，由于企业的整体生产计划涉及的时间维度大，多为半年或一年，而实际指导生产的计划则需要精确到周或者日，导致系统产生的变量数目庞大，增大了模型的求解负担，所以要把模型结合到企业的生产实际中去，还需要涉及到分阶段的滚动计划问题。本文在已有研究的基础上，对原来的企业资源优化模型进行改进，提出了一个基于滚动计划的，以企业资源优化模型为核心的新的企业资源动态优化系统，使模型优化结果更具有可执行性，可以真正成为具有优化功能的ERP系统的核心模块。
本文的第一部分综述滚动计划与滚动周期的理论方法，第二部分提出一种三阶段变周期的滚动计划方法，第三部分介绍了基于该滚动计划的企业资源优化模型及其数值试验，第四部分简要的分析了动态企业资源优化模型的优势。
1.滚动计划与滚动周期
滚动计划是企业在面临动态决策环境时常采用的方法。滚动计划的特点是把计划工作看成是一种不间断的运动，使整个计划处于适时的变化和发展之中。由于计划随着内外部条件的变化不断调整，使计划更具有灵活性和适应性。在滚动计划中，整个计划期内被分为N个计划周期，并根据第一个周期初始时期的环境和企业资源状态，制定一个N周期的生产计划。在第一个周期的计划被执行以后，再根据新的内外部环境和计划实际执行情况制定下一个N个计划周期的生产计划，依此向后滚动循环，这也是“滚动”一词的来源。
滚动计划方法在很多学科都有涉及和研究，“它被研究计划问题的理论学者认为是结合了计划和控制因素的、能协调短期和长期计划的合适框架”。最初的研究出现在经济学领域。Goldman， Radner， Jo-hansen分别在研究经济计划、特别是宏观经济计划时提出了滚动计划问题。比如Goldman在新古典主义的连续时间最优增长模型里研究了滚动计划问题，他的方法被Kaganovich称作适应性滚动计划(the adap-tive rolling plans)。Bala提出了一套新的研究滚动计划的框架，Kaganovich称之为跨周期决策的分解机制(the machanisms of decentralization of intertemporal decisions)。
随后，滚动计划方法进人生产运作和管理领域。最初的生产计划由于没有很好的计划方法，往往通过“短视”的方法制定。这种方法只考虑眼前的资源、库存、产能、订单等情况，虽然计算效率高，但却无法满足长期目标。
随着信息技术的发展和应用，很多信息可以实时得到，计算机的计算效率也大大提高，为制定包含全部信息、满足长期目标的计划创造了条件，因此出现了关于制定长期计划并考虑滚动问题的研究。如Benton和Srivastava在进行多阶段生产计划方法的比较实验时引人了滚动计划的概念。Baker， Jaillet，Tareq在库存管理领域，McClain和Thomas，Nagasawa等、Hastmut， Clark， Patriziza等在生产计划领域，Bean，Noon和Salton在现金管理领域，Ryan)在能力扩建领域，Naphade等在车间排序领域都引人了滚动的方法。
2.滚动计划方法
在企业的现实生产过程中，生产计划是根据生产的实际情况按照一定周期不断推进的，同时根据不同管理部门的需要分多级制定，每级计划制定的原则和目标也不尽相同。本文所提出的变周期滚动计划方法结合了传统滚动理论、层次计划方法的特点，在描述了企业生产计划的滚动过程的同时，给企业提供了优化的生产计划。
为解释滚动计划制定过程，首先统一一下本文以后部分使用的术语。
“计划期”是指计划涵盖的计划周期数(计划期的总时间长度)，如年或季度计划;
“计划周期”是指计划中的时间单元，一般以月、周、日为时间长度;
“滚动周期”是指滚动计划涵盖的最大计划周期数;
“计划制定周期”为企业制定(更新)生产计划的时间长度，企业可以按月、周或若干日为计划制定周期。
2. 1固定滚动周期的滚动计划方法
典型的滚动计划方法是固定滚动周期的计划方法，计划制定过程如图1所示。描述了企业在8个计划周期范围内制定滚动计划的制定过程。其中，计划期二滚动周期=4(周期);计划周期为1(周期);计划制定周期为2(周期)。
固定滚动周期的计划制定过程如下:
第一步:企业制定了计划期为4个计划周期的生产计划，并根据计划组织生产;
第二步:在完成了2个计划周期的生产后，重新制定新的滚动计划，新计划涵盖下一个滚动周期，即3——6周期。
第三步:重复第二步的机理，制定4——8周期的滚动计划。
固定周期滚动计划方法的优缺点均非常明显，其优点是方法简单，使用者可根据本企业的计划特点，选择计划期长度和滚动计划的滚动方法;其缺点是计划周期的长度固定后，无法兼顾生产计划对计划详细性和前瞻性的要求。缩短计划周期可以提高计划的详细程度，但要考虑更长时间的计划问题时，会遇到计划期数过多而导致计划困难的矛盾。但若计划周期过长又会失去计划的详细程度。因此，需要设计一种合理的滚动计划方法，以满足企业以下的计划需求:
(1)既能提供近期较详细的生产计划，又能统筹全局，兼顾较长时间范围内的计划;
(2)可以从操作层、运作层、管理层等不同视角制定生产计划;
(3)计划期定义灵活，计划周期数少、计划制定效率高。
为满足上述要求，需要使用多阶段变周期的滚动计划方法。
2. 2多阶段变周期的滚动计划方法
在变周期滚动计划中，计划周期的长度和滚动周期是可变的，企业可以根据计划详细程度的要求对计划阶段和滚动周期进行划分。Hartmut提出一种变周期滚动计划模型，他将滚动周期划分成三个不同计划周期阶段，如图2所示。距当前时间最近的一周以“旧”为计划周期(7个周期)，是计划的最详细阶段;距当前最近一个月的余下部分以“周”为计划周期(3个周期)，是计划的次详细阶段;一年余下的部分以“月”为计划周期(11个周期)，是计划的最粗(不详细)的阶段。这种变周期滚动计划方法存在3种不同的计划周期:日、周、月，只需要21个计划周期就可以完成年生产计划的制定。该方法既可以在计划执行时获得按日制定的详细生产计划，又可以兼顾较长时间的计划视角，更能满足企业对生产计划的多方面需求。
上述滚动计划方法在实施时需要考虑的一个重要问题是计划如何在各阶段之间进行滚动与衔接。例如，第一阶段的按日计划与第二阶段的按周计划如何衔接，是等第一阶段的7天计划都执行完之后再将第二阶段的第一个周计划扩展为日计划，还是在第一阶段计划执行一天后就要向后滚动一天。前一种方法因每7日才进行滚动计算，会因执行中的误差积累而失去计划的准确性;后一种方法尽管滚动计算很及时，但显然会破坏各阶段计划的完整性和计划期的自然日历属性。
借鉴变周期滚动计划的思想，考虑到企业在制定生产计划时基本遵循习惯的日历周期，本文提出了一种适合企业资源优化模型的三阶段变周期滚动计划方法。该方法的特点是既要保持滚动计划的及时性，又尽量不破坏计划期的自然日历属性。该滚动计划方法也将计划分为三个阶段，即按月、周、日进行各阶段的计划。但在每个阶段中都规定了一个重新制定本阶段滚动计划的计划制定周期。
图3为三阶段变周期滚动计划推进过程的示意图，其中第一阶段的计划周期为月，滚动计划周期数为4(月)，计划重新制定周期为1，即每月更新第一阶段的月生产计划。第二阶段的计划周期为周，滚动计划周期数为8(周)，计划重新制定周期为4，即每4周重新制定一个时间跨度为8周的生产计划。第一阶段每个计划周期的长度(4个月)为第二阶段每个计划周期长度(8周=2个月)的2倍。第三阶段的计划周期为日，滚动计划滚动周期数为10日(假定每周工作5日)，计划制定周期为5，即每5日(1周)重新制定一个10日的生产计划。第二阶段每个计划周期的长度(8周)为第三阶段每个计划周期长度(10日=2周)的4倍。
其滚动推进的具体步骤如下:
(1)在计划期的起始阶段，按照三阶段的划分，分别制定4个月、8周和10日的三种不同计划期长度的生产计划;
(2)在计划执行过程中，各阶段按设定的计划制定周期进行滚动计算，例如对第三阶段的日计划，在执行5日之后需要重新制定下一个跨期10日的日生产计划，在执行日期未达5日之前，可根据计划执行情况酌情对现有的日计划进行修正(例如在计划执行1日后，对后9日的生产计划进行修正);
(3)第二阶段周计划的重新制定周期为2，也即当计划执行两周之后重新制定一个跨期为8周的生产计划，从而达到滚动的目的。在计划执行一周之后，也可以根据计划执行情况，对后7周的生产计划进行修正。
(4)第一阶段月计划的重新制定周期为1，即每月滚动计算一次，重新制定一个跨期为4个月的生产计划。
2. 3跨周期计划的衔接方法
在多阶段变周期滚动计划方法的基础上，基于静态的企业资源优化模型，我们可以通过在各个的阶段设置不同的滚动周期和计划周期而生成精细程度有区别的优化的生产计划，以满足企业不同层级的需求。
以2. 2节的三阶段滚动计划为例，第一阶段是企业所考虑的最长周期的计划阶段，输出的生产计划以月为计划周期，主要面向企业高层管理人员，可掌控企业生产运行的大致状况;第二阶段以周为计划周期，生产计划主要面向企业中层管理人员。中层管理人员可以掌握2个月范围内可能面临的情况，根据自己的判断来对计划进行调整，并提醒高级管理人员可能面临的风险;第三阶段是以日为计划周期，生产计划主要面向企业生产操作层。操作层工作人员可以根据系统给予的2周内的计划生产，也可根据实际工作经验在允许范围内做细微的调整，完成计划任务。
这种三阶段变周期滚动优化方法考虑了较长周期内的企业资源，对其进行优化，并根据企业不同层次人员的需要，提供不同的计划与分析资料，既满足了组织生产的需要，也能从战略层次上给予决策支持。
但由于不同阶段的周期长度不同，各个阶段需要按照以下方法进行衔接:
第一步:选取上一阶段的几个计划周期作为本阶段的滚动周期，例如2. 2节中第二阶段选取4个月中的2个月作为本阶段的滚动周期。
第二步:获取本阶段生产信息。本阶段的生产信息由上一阶段的生产计划产生，即本阶段滚动周期范围内的上一阶段的生产计划。该计划得到的生产信息包括物料的投料时间、数量、完工情况、库存水平等，可将其视为本阶段的生产边界。
第三步:根据本阶段计划精细程度的要求将滚动周期分割成若干计划周期，例如2. 2节中第二阶段将2个月分割为8个计划周期，单位计划周期为1周。
第四步:根据本阶段的滚动周期、计划周期、生产信息构建本阶段的优化模型(构建方法见下文)，生成本阶段的生产计划。
3.基于滚动计划的动态企业资源优化模型
静态的企业资源优化模型可以支持时间周期可调整的变时间周期问题，我们在此基础上根据变周期滚动计划遵循的几点原则对静态优化模型进行调整，以形成基于滚动计划的动态企业资源优化模型。
3. 1优化模型的调整
结合企业资源优化模型和三阶段滚动计划方法，将模型的调整概括如表1。在经过调整之后，新的优化模型保留了原有模型的功能，且更贴近多阶段滚动计划的需要。其中，第一阶段模型与原优化模型保持一致，无需重新调整。
3. 2滚动计划各阶段的优化模型
第一阶段模型(EROP-Pl)与文献中原优化模型( EROP-LP)一致，见附录。
第二、第三阶段的模型定义是一致的，而且可以沿用到更多的阶段，统一定义如下:
第N阶段模型( EROP-Pn ):模型的基本变量与参数与原优化模型( EROP-LP)设定一致(见附录)，下面只介绍新增参数、变量。模型调整的部分为目标函数和产品需求约束:新增下标: ，表示第n一1阶段的计划周期;新增参数: ，第n一1阶段计划的结果;目标函数
目标变为该阶段成本最小化，其中成本产品需求约束
产品需求数量与市场需求无关，而是要满足上一阶段生产计划的要求。
3. 3基于滚动计划的优化模型的应用—以某机械制造企业为例
该企业于2004年初步建立ERP系统。由于ERP核心逻辑存在的固有缺陷，在实际生产中，企业遇到了一些制约企业进一步发展的问题。我们根据企业的实际情况建立了适用于该企业生产流程的企业资源优化模型，并用ILOG Studio软件编程实现，用CPLEX求解引擎进行求解。我们利用该企业实际数据进行了许多数值试验，实验数据见表2。在50个最终产品、20个生产周期(单位为月)的计划模型情况下，基本可在20分钟内得到了最优的月生产计划。计算机硬件平台为CPU Intel E6300和内存IG×2。
但企业不能根据月生产计划直接安排生产，需要模型生成每日的生产计划。在这种情况下模型的周期就会变得过长，严重影响模型的求解效率。以5个最终产品，12个月为例，我分别按照以月、周、日为周期单位生产最优生产计划，实验结果见表3。
可见在产品规模不是很大的情况下，模型仍然不能直接生产每日的生产计划。在这种情况下，我们引人了滚动计划方法。建立了适用于该企业的三阶段变周期的优化模型，其周期设定见表4。
我们仍以5个最终产品，12个月为例，通过三阶段的滚动计划生成每日的生产计划。试验结果见表5，总计用时5分钟就生产了前2周12天的最优每日生产计划。
4.基于滚动计划的动态企业资源优化模型的优势
以基于滚动计划的动态企业资源优化模型为核心的ERP系统既可以克服传统ERP系统不能实现企业资源优化配置的缺点，和原有静态优化模型相比，又扩大了系统的应用范围，是更为有效的ERP系统。其特点和优势主要表现在以下几方面:
(1)保留了原有静态优化模型的优点，发挥资源优化配置的作用。
①整体模型以企业生产利润最大化为目标。模型可以根据企业的内部生产条件和外部生产环境优化企业的资源配置，调节企业的生产负荷，制定为企业带来做大利润的生产计划。
②模型可以优化企业的产品组合，合理安排生产，同时根据企业的生产情况，制定外协生产计划，利用有限的资源生产为企业带来最大效益的产品，实现资源的最佳配置。
③通过模型计算可以更准确的判断企业现有资源是否可以满足新订单的生产，以及新订单为企业带来的影响。在此基础上，企业可以更为准确合理的做出订单选择。
(2)基于滚动计划的动态模型在构建方面更为灵活，适用范围更广。
①企业在实际生产中根据企业的生产管理需要多采用分级计划的方式，动态的优化模型可以根据企业的需要分级产生生产计划，并且每级生产计划可以根据不同的目标分别制定，不同级的生产计划根据物料的需求平衡进行联动，保障整体一致。
②模型可以根据实际的生产反馈不断滚动生成新的生产计划，这使得生成的生产计划随时反映和符合企业当时的生产状况，解决了传统ERP系统生成的生产计划不符合企业实际，可执行性差的问题。
③多级模型的联动和驱动完全依靠数据进行，先进的模型管理技术可以根据输人的数据自动生成符合企业生产实际的优化模型，不需要操作人员掌握专门的优化模型知识。
(3)动态模型可以为企业提供更多更有效的决策支持。
编者按：本文主要从企业劳动力资源计划的确定；企业劳动力资源的管理进行论述。其中，主要包括：随着科学技术水平的不断提高和市场竞争的日益加剧，企业生产经营设备的现代化程度将会越来越高、企业发展目标是指企业今后若干年所要生产的产品及其所需劳务的种类、数量、质量的预测和要求、企业劳动力使用是指为了实现企业发展目标而对未来时期各类劳动力的需求情况进行的测定、企业劳动力发展计划是指对企业现有人员工作技能的检验和企业在未来时期需要新增各类劳动力的预测、实行全员合同化管理制度、采用先进的劳动报酬制度、采用灵活多样的培训制度、采用合理的劳动力配置办法等，具体请详见。
随着科学技术水平的不断提高和市场竞争的日益加剧，企业生产经营设备的现代化程度将会越来越高，对工人技术水平的要求也越来越高。因此，企业为了适应未来时期的劳动力需求，必须制定劳动力资源计划，以保证企业在未来时期有足够的能够操纵高难度现代化生产经营设备的专业技术人员。
一、企业劳动力资源计划的确定。企业劳动力资源计划，主要包括企业发展目标、企业劳动力使用计划和企业劳动力发展计划三部分。
企业发展目标是指企业今后若干年所要生产的产品及其所需劳务的种类、数量、质量的预测和要求，以及其现有的生产经营资金、同行业的产品和所供劳务的市场竞争情况、现产品和现供劳务的衰减曲线，以及新产品或新供劳务的生产经营周期、经营场所、设备等，而且要考虑现有的专业技术水平和新产品或新供劳务所要达到的专业技术程度。
企业劳动力使用是指为了实现企业发展目标而对未来时期各类劳动力的需求情况进行的测定。这是制定企业劳动力资源计划必不可少的一个步骤，在生产经营规模相对不变的情况下，采用先进的技术和管理，往往会使企业所需的职工总人数减少，而专业技术水平更高的人员将要增加，在编制劳动力使用计划时要充分考虑这一情况，如果对需要增加的各类劳动力的时间及数量测算得不准确，就有可能出现新的机器无人会操作，或专业技术人员没有新的机器可操作。因此，制定劳动力使用计划，既要考虑企业现有各类劳动力的适应程度，又要对企业在未来时期需要新增劳动力的类型、数量和时间进行比较准确的预测。
企业劳动力发展计划是指对企业现有人员工作技能的检验和企业在未来时期需要新增各类劳动力的预测。制定企业劳动力发展计划也需要考虑两个问题：一是对现有人员从事新产品生产或新供劳务的适应能力进行技术测定，以便为未来时期提供现有人员的技术数据；二是在现有专业技术人员的基础上，预估需要新增技术人员的类型及数量。新增专业技术人员的来源，一是由专业技术学校分配；二是对有技术基础的现有人员进行再培训；三是调剂其他单位过剩的专业技术对口的人员。不论采用哪种形式，确定流进人员的流进时间和培训人员的再培训时间是必要的。
二、企业劳动力资源的管理。为了有效地实施企业劳动力资源计划，企业应根据计划要求从管理思维角度出发，对企业的劳动力配置、劳动力管理和劳动报酬等作出管理决策。
1、实行全员合同化管理制度。不论是固定职工，还是合同制工人、临时工，均实现合同化管理。企业对职工应坚持先培训、后上岗，考核合格并签订上岗合同后方可上岗，转岗也需要接受转岗培训。这样，不仅有利于鼓励职工走岗位成才之路，钻研技术业务，而且也有利于增强职工热爱企业、热爱工作的责任感、光荣感，提高他们生产经营的积极性，同时，也有利于稳定生产第一线的骨干力量和企业的生产发展。
2、采用先进的劳动报酬制度。职工的工资所得与其劳动技能的高低、劳动责任的大小、劳动强度的轻重、劳动条件的优劣，以及工作时间的长短和工作量的多少相挂钩，通过考工晋级促使技能晋级制度化、规范化和经常化。这样，可以鼓励职工学技术、学业务，促进企业劳动生产率和产品质量的提高，有利于妥善安排各类人员，克服分配上工资等级与技术等级相脱节的现象。
3、采用灵活多样的培训制度。要建立职工终身的业务教育制度，新进职工要接受一段时期的基础教育，转岗职工在调进正式上岗前，要接受一段时期的上岗培训，企业开发一个新产品或从事一项新劳务，要组织全体职工学习新产品的性能、用途、工艺流程、操作方法等。所有职工在不同阶段必须受到相应的业务培训，直至退休。
4、采用合理的劳动力配置办法。企业由于引进新技术、新工艺，有可能出现工人多余的情况。对多余职工的处置，应区别其政治、业务素质和年龄、工作年限等不同情况，对有专业技能的，可通过劳务市场，开展劳动力余缺调剂；对有劳动能力的，可进行再培训，使之能从事企业的其他工作，或开辟新的生产经营门路，兴办第三产业，或自谋职业；对业务技术素质较差的中青年职工，应进行文化、业务技术培训，使之能再就业，对年老体弱的职工，应安排其力所能及的工作。
关键词：运输工装；ERP系统；逆向物流
一、前言
包装物与人民生产、生活息息相关，包装物成为商品流通不可或缺的部分，包装物在产品制造过程提升周转效率、流通过程加强产品形象等方面起到积极作用，为推动市场经济发展作出极大贡献。据统计2016年预计可突破1.9万亿元，包装经济及其相关产业成为国民经济的重要组成部分。然而，在包装物及包装工业蓬勃发展背景下，商品被过度包装、消费者承担额外负担、包装物回收率低造成产品成本居高不下等不良现象随之出现，包装资源浪费、资源利用率低等问题凸显出来。近些年随着绿色供应链、循环经济等理念不断融入到生产实践中，越来越多的企业也逐渐认识到包装物管控的重要性，逐步采取各种方法及管理措施提升包装物循环利用效率。国家十三五规划纲要明确指出提高资源利用效率、树立节约集约循环利用的资源观，加强全过程集约管理，提倡包装废弃物的“3R”（减少 Reduce、再利用 Reuse、循环（ Recycle）原则。
大件运输工装（以下简称运输工装）是一种专门用在生产、运输时固定并防止产品移动损伤的包装物，该包装物定制化生产，可按大件长度来区分运输工装。运输工装价值较高，单个价值数千元，单次维修费用根据工装损耗情况差异而定，报废处置难度小，但报废后只能按废旧金属回收处理。企业会计准则第4号对固定资产的界定“单位价值超过两千元、使用周期超过一个会计年度等”，由于运输工装回收率、使用周期存在不确定性，导致其成本摊销次数等账务处理存在不确定性，因此，企业包装物在库存管控、费用摊销等方面存在不确定性。
二、研究综述
由于包装物回收渠道、回收利用等方面不成熟，包装物周转过程回收存在局限性，朱子音（2008）包装不标准、包装规格差异造成仓储资源浪费，提高库存利用与作业效率成为企业仓储的重点。曹西京、张婕（2009）大多回收包装废弃物的企业经营规模较小，对回收物流技术相关的信息渠道缺乏了解，这严重阻碍了包装物回收率及回收利用效率，导致资源利用效率低。毛科林（2015）金属包装制品回收再利用比其它材质回收率高，但回收的金属包装物大多作为冶金原料使用，重复利用率低。工业包装在循环使用过程中依赖于包装物逆向物流模式，金大鑫、陈晓慧（2015）构建工业包装回收组合成本模型证实建立逆向物流回收包装可以降低成本，给企业带来经济效益并产生生态效应。罗媛静、舒祖菊等（2015）建立制造商、第三方与消费者集成的包装物回收网络，积极发展与研究包装废弃物流网络高效运行，不仅可以通过提升包装回收率还可以巩固与第三方的合作。刘国秋等人（2014）通过包装物生产商、使用者、行业回收及第三方参与等四种渠道包装物回收方式对比发现，前三种回收方式信息反馈、回收速度等方面存在优势，但建立契约采取第三方回收模式能获取最低的物料成本，适用于各类规模的企业。总之，当前形势下包装回收存在一定缺陷，需要根据产品流通特征因势利导，以提高包装物回收率及再利用率。
三、大件运输工装回收利用管理困境
（一）运输工装可回收率低
大件运输工装主要是金属制品，属于资源消耗较大、物料成本较高的包装物，大件运输工装主要由产品定制化采购，采购入库后在产品成型后使用，使用过程覆盖厂内生产、转运等过程。运输工装周转时间长度难以确定，厂内生产工序及出厂前堆放一般控制在10～25天，若生产过程出现质量异常需进行返工或返修，则其厂内周转时间延长；产品发运后，产品消耗时间周期较长，因此运输工装回收周期延长。运输工装随产品发出后，缺乏逆向物流或者包装物回收管理激励下，其回收难度较大、回收再利用率较低。某公司在统计过去一年的运输工装回收再利用情况，当年发出运输工装近6000件，仅回收1300余件，其中可直接再次使用1150件、需维修后使用150件，需报废数十件，提高运输工装回收利用率成为包装物管理的重点工作。
（二）运输工装库存管控难
包装物是构成产品的组成部分，在生产、销售过程各环节与产品密不可分，存在随同商品计价或不计价等销售方式。在最新企业会计准则下，将“包装物”与“低值易耗品”合并为“周转材料”科目，因此明确了其周转、重复利用等特征。在企业物料库存管控时，由于包装物存在用量大、周转次数多，企业往往忽视了包装物等材料的库存管控的重要性，比如按照ABC库存分类管控方法，包装物很大程度上被归类为C类物资，缺乏有效的供应及库存管理措施。包装物在采购管理中受消耗方式、回收程度等因素影响，一般采取搭建在产品BOM（Bill of material，简称BOM）确定需求或者制定最大最小库存方法，前者主要是在运行MRP（Material resource plan，物料需求计划，简称MRP）时计算出采购需求并进行采购，这种方式适用于规律性的物料消耗；后者主要是建立库存上下限额度，在库存消耗到最小库存时及时提出采购需求进行补充库存，库存增加到最大库存后进行消耗。大件由于回收周期长、回收程度低等限制，其库存管控缺乏规律性，采取批量采购的方式造成阶段性库存较多，也有阶段性库存短缺的现象，因此，亟需提升运输工装管理规范，既是成本控制也是生产保障的需要。
四、大件运输工装回收利用管理提升策略
（一）运输工装需求计划类型
BOM是定义产品结构的技术文件，将产品结构转化为某种数据，以实现计算机辅助生产及其他子系统的数据交换，提升采购、生产等方面数据信息化与集成性。大件运输工装随着叶片成品完工被领用，每一件成品均需要消耗一件运输工装，其物料消耗跟生产性物资存在相似性，但是又不属于构成产品实体的组成部分，因此，搭建成品BOM时是否将其纳入存在争议，一方面运输工装在叶片加工及销售过程中消耗模式与一般生产性原材料一致，另一方面运输工装存在可回收性并不构成产品实体的组成部分。
ERP系统在搭建产品BOM时分为工艺BOM与生产BOM，前者为标准BOM，可以清晰地显示产品工艺路线及物料定额，后者可根据生产BOM实际生产耗用情况来修改BOM定额，通过工艺BOM的稳健性与生产BOM的灵活性来实F物料需求的动态平衡。在生产连续、平稳前提下，运行MRP时根据工艺BOM定额需求滚动计算出运输工装的采购需求，以满足未来一定时间内不考虑运输工装回收的总需求量；存在运输工装可回收时，将回收的工装通过成本中心领料或销售退回的方式进行入库至可使用状态，ERP系统运行MRP时会根据现有实时库存量减少采购需求量；若回收的工装未及时入库又达到可用状态时，可以在ERP系统领料时将生产BOM的定额数量减少，通过线下领料的方式实现运输工装发料，由此实现运输工装需求计划管控。此外，计划变更频繁、产出不平稳等异常时，需要及时人工去运算MRP，以实现采购需求量的准确性。
（二）运输工装库存管理
风电运输工装库存消耗速度受叶片制造商生产能力或发运能力影响，由于循环周期、回收利用率等存在不确定性，过程使用者包含制造商、第三方运输、风场等相关方，加大了运输工装库存管理的难度。为了降低运输工装库存失控带来的资金积压问题，需要从供应源头规范运输工装库存管控，根据运输工装供应来源区分为初次采购与回收。初次采购的风电工装安装标准采购流程进行采购，根据企业内控管理制度，实行费用化采购或者资产采购，采购到货后收货入库，按照一般生产类物资管理。根据成品产出计划进行运输工程领料，按月一次性从仓库领出投至生产性成本中心，将运输工装产生的成本或费用在当月进行分摊，费用归集到生产订单或者进入当期制造费用，实物随成品完工下线及周转进行消耗。运输工装实现回收时，将工装回收产生的物流费用或维修费用计入所属运输工装，以费用化采购的形式将产生的物料费用或维修费用作为工装入库价值，采取成本中心收料的方式将其入库。
（三）运输工装逆向物流模式
在传统的物流外包模式下，制造商与客户之间进行实物流、信息流的传递，运输商在物流外包过程中仅接收来自于制造商关于交付等信息，客户在收货后向制造商传递收货信息，无法实现信息流的闭环，存在信息不对称的局限性。商品实物通过运输商实现单向的流动，实现商品所有权的正向转移。传统的物流外包模式下由于缺乏信息闭环及逆向物流模式，运输工装存在信息沟通障碍，进行运输工装回收可能造成成本增加、库存管理混乱等方式。运输工装回收过程信息化管理中，ERP系统局限于内部管理，需要借助CRM（Customer Relation Management，客户关系管理系统）、售后服务系统、EDI（Electronic data interchange，电子数据交换）等系统来实现外部信息获取，通过内外部信息相结合的方式来实现运输工装信息共享，制造商与运输商、运输商与客户进行双向的实物流交互，实现叶片与运输工装的双向流动；强调了运输商在双向信息沟通中的重要性，叶片发运时，制造商分别向运输商及客户传递叶片交付信息，叶片交付后，客户向制造商及运输商传递工装回收信息，由此实现信息的双向、闭环沟通。这种信息传递的过程通过ERP与CRM或者售后服务系统的接口来实现，当CRM或售后服务系统中有产品交付或工装回收需求时触发ERP系统相关需求，ERP系统用户根据相关需求进行产品发运或工装回收入库；与此同时，CRM或售后服务系统将产品交付或工装回收需求传递给运输商，运输商代为进行产品运输或工装回收，由此实现信息流与实物流的共享。
五、研究结论
ERP系统在企业实践中覆盖了运输工装从采购、库存到消耗使用的全过程，研究过程中重点集中在大件运输工装的需求计划、库存管理等方面，对运输工装产生的成本归集、差异分摊等内容涉及较少。由于ERP系统成本管理模式有差异，在未来的研究中，需要从财务角度来进一步深入研究可回收工装的成本归集、摊销等问题。
参考文献：
[1]朱子音.提高库房利用效率方法研究[D].吉林大学，2008.
[2]曹西京，张婕.包装废弃物回收物流管理的探讨[J].包装工程，2009（05）.
[3]毛科林.浅析金属包装废弃物的回收利用[J].中国包装，2015（06）.
[4]金大鑫，陈晓慧.面向使用寿命的工业包装回收组合成本模型研究[J].包装工程，2015（01）.
[5]罗媛静，等.包装废弃物逆向物流网络高效运作研究[J].包装工程，2015（13）.
[6]刘国秋，等.循环共生经济下包装物逆向物流回收模式研究[J].企业经济，2014（04）.
1培训规划要注重其技术设计
良好的培训规划设计是应用可行的技术、方法去实现培训规划的设想，注重操作性与实践应用。培训增加社会人力资源保有量，人不需要被捆绑于某一固定组织，人力资源的游离性昭示人力资源部分属于社会；培训又具有个体性，通过培训而传输的知识与技能流量又蕴藏在自然人的心智中，对同样的培训内容、方法，不同人的接受、理解乃至实践运用能力又存在差异，因此培训也体现了人力资源的个体性。产业连接着政府、企业与个人利益，产业振兴给政府提供财税与增加就业量，产业兴盛提供产业内企业更大的生存空间、更长的生命周期，产业兴衰直接关系着个人的经济状况、技能变化。培训受益对象是管理社会的政府、企业、员工；培训主体应是政府与协会、企业、个人三个，这三者三足鼎立，共同支撑完整的产业变革战略下的人力资源培训规划。鉴于本研究项目的要求，本文只探讨政府、协会、企业培训主体的培训规划技术设计。
2政府的产业变革下的人员培训规划设计
（1）培训管理机构的设置。目前我国的人力资源与社会保障部没有专门的人力资源培训管理司，只有军官转业安置司、职业能力建设司，人力资源的培训管理职能就分散在这两个机构中，能否整合政府培训机构呢？根据中国社会发展进程阶段特点，可以成立人力资源培训管理司，专门管理政府的培训规划。组织机构的设置是从属于组织战略的。根据钱德勒的观点，战略决定组织结构。当前经济发展与环境保护、资源匮乏的矛盾日益突出，产业结构调整已刻不容缓。经济发展的战略调整引发社会各方面的结构调整也势在必行。
企业设立了各种形式的培训机构，由于企业掌握的产业变革的信息资源要大大少于政府，政府可以利用自身独特位置，综合本文由收集整理各种因素来预测产业演变趋势，引入产业经济学、区域经济学领域的智库资源进行决策，制订中长期人力资源培训计划。只有政府部门才能宏观把握经济发展情况，政府培训管理机构是人力培训规划与预测的主体，具有权威性。因此，建立中央政府的人力资源培训管理司、地方各级政府的相应培训职能管理机构，能够加强对培训规划的组织领导、培训政策制定等工作。
（2）培训资金及其管理。我国政府对教育投入有规定，但对社会化的公众培训这样的公益活动几乎没有，培训交给企业去完成或者员工到赢利性培训机构去学习。在市场经济背景下，企业存续的变数冲击着企业的培训职责，不能体现培训的社会性一面，也不符合建立人本社会的要求。社会失业问题的背后原因之一是人力资源的低质。政府提出教育投入要达到gdp的4%，没触及到公众培训的具体预算安排，落实培训专项费用是培训的物质准备；对奢侈商品消费按其营业额征收消费税，且在此基础上征收职工培训费，充盈政府设立的培训专用资金账户。在培训费用管理的另一面，结合目前的税收制度改革，可以考虑工资总额4%提取职工教育培训经费，且予以税前抵扣。对人员培训方面的会计制度可以有所变动。一线员工的培训费用计入产品的“生产成本”账户，无疑影响企业的价格竞争优势。培训投入的发挥作用时间长，它属于智力资本或者智力资产，培训是一种投资而非成本，会计上可以列其于资产类里面的“长期待摊费用”科目。
（3）培训机构与技能鉴定机构。政府建立人力资源培训机构的市场，引入竞争机制进行管理，不行政指定培训机构。目前我国教育资源供给充足，某些教育机构超编严重；部分老国有企业退休或暂时歇岗的高级技术员工也存在，面对巨大而迫切的培训需求，只要培训配置科学合理，完全可以达到培训需求与供给的平衡。政府只要公开培训机构的市场准入门槛资格条件，如师资水平、培训设备硬件、实训基地配置条件，自然会出现很多培训机构。培训后的学员结业技能鉴定机构不应该是培训机构本身，实行培训与考核鉴定分离的制度设计。政府培训管理部门可以动态、随机地请异地机构进行考核技能等级。
（4）政府培训氛围的创设。培训是系统工程。除规章制度的安排设计外，培训效果还靠受训者自我努力，培训文化环境营造可以激励学员。政府定期举办全国性的技能比赛，选拔优胜者进行表彰，营造提倡培训、崇尚技能的社会文化环境，对比赛中年轻优秀者可以送入高校免费学习，学识提高对于未来的更高技能掌握有裨益。设立特级技师、高级技师、技师、高级工、中级工、初级工的工人技术职称，技术等级的行业指导性津贴标准；对技能人才进行宣传、表彰、举办社会仪式是创设培训型、学习型的社会文化的有效方法。
（5）政府的培训内容的定位。政府培训目标是新员工适应新岗位，培训内容定位于前瞻性、预测性的未来产业变迁的知识、技能，即技能储备。政府根据产业演进的规律、所掌握国内外产业发展的充分信息、产业利润率的历史数据预测产业发展动向：国外先进产业是否转移？国家中长期发展规划是否可以发展此产业？国家产业结构监测数据是否出现结构严重失衡？城市化加快的大规模农业产业转移的劳动力数量的估量，辅之以数学模型，根据产业资本与劳动力的科学配置比例加上一定弹性来确定需要培训的从业者数目，防止培训过度或者不足。
（6）政府培训对象。政府培训的客体是三个群体。一是进入社会的年轻人，即使是受过教育的也要进行先培训后上岗的制度；二是农业劳动力转移人口，城市经济的知识与技能含量比第一产业的农业要高，工业产品工艺流程长要求员工抛弃农业中的小农自我意识，个人要从属于社会化大生产，从而培训也要求培训合作意识；三是城市中无职业或者企业破产消亡而没有受到企业培训的人，这很重要，我们为了维护社会稳定、体现社会文明，实行社会保障制度的举措是需要的，但这是填“肚子”工程，而培训是填“脑子”工程，俗话说：授之以鱼，不如授之以渔。
3协会的产业变革下的人员培训规划设计
协会培训目标是在岗员工适应技术升级后的岗位。协会发挥组织与协调产业内单元企业的人力资源的培训工作，形成管理协同效应，可以尝试集中式的行业培训。产业内小企业的生产成本已经逼近了市场价格，为生存，部分企业只能放弃培训。面对参差不齐的行业内企业的培训状况，进行集中培训可以是较优的选择，发挥培训这种服务产品的规模经济效应，协会内企业员工也可以互相学习，培训效果要比单纯的外部培训师的灌输要强。这种培训制度设计是利于协会、企业、员工三方。协会培训内容注重对在岗职工的产业技术升级的技能培训。行业协会通过与政府的信息联系，按照政府的培训指导要求，根据培训需求分析目前员工与产业升级后工作岗位技能变化差距，进行培训。
4企业的产业变革下的人员培训规划设计
企业培训目标是企业现有职工绩效提高、对企业适应与忠诚。在培训内容设计上，心理培训通过交流与沟通可以缓解员工的心理压力；企业文化培训提高员工忠诚度从而保持员工队伍稳定、减少培训损失；伦理训练是我国企业目前普遍缺乏的培训内容。社会转型，人们的价值观念在变化，培训可树立道德至上意识，保护了职工，也树立企业对外良好形象。最后是技能缺失的培训。在培训的途径上，新员工要进行集体培训，坚持分散式师徒制的日常培训，变革传统的方式。岗位轮换培训是为了员工发展，培养员工多样技能、驱除工作单调枯燥感、人能匹配的动态人事管理需要。面对新产业的技能升级，企业要及时告知员工，如自身培训条件不允许，可以分批送员工到高校等外部机构培训。
企业战略不同，培训应有差异。企业如以市场占有率为战略目标时，培训对象以沟通能力、营销技巧的掌握为主。培训方法包含课堂授课、案例法、师徒制、岗位轮换法等。产业转移后，企业员工整体文化与专业基础知识水平在高中以下时，脱产学习是可以的；年轻人居多的企业可以进行脱产学习。年龄较大者，案例教学、现场培训较好。
对于产业升级前的企业员工培训计划，根据企业下一步发展目标与员工的技能状况，进行培训需求分析来确定培训内容。根据平常绩效考核成绩，选择部分优异员工去新技术与新产品的研制单位脱产培训；也可以请新技术领域创造者来企业培训。培训可以通过新产品的图像或者产品模型加强学员理解能力。
关键词：高职院校 企业资源计划 项目管理
中图分类号：G642.3 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2014.01.003
企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）项目管理是企业资源计划管理专业职业基本技能学习领域课程，工商管理专业群中其它专业的可选修的课程之一，更是企业资源计划管理专业和工商管理专业ERP实施与推广方向的必修课程。课程涵盖了ERP原理及应用、ERP实施、财务管理、生产管理、质量管理、管理信息系统等多方面的专业知识，属于一门应用性较强、综合性很高的课程。课程紧紧围绕专业培养企业管理与信息技术应用复合型人才的目标，以培养ERP操作员、系统管理员、实施顾问（即实施工程师）、ERP应用工程师为己任，为此形成了“课证融合、任务导向、实战演练，多渠道培养ERP应用型人才”的教改思路与鲜明特色。
通过ERP项目管理课程的学习，使学生具备从事企业信息化建设，尤其是从事企业资源计划（ERP）的应用与实施的必要知识与技能。课程不仅要求学生掌握项目管理基本观念、原理、方法，还要求学生把所学的专业知识与运用到项目管理实践中去，分析和解决实际问题。
1 课程教学的建设理念和思路
ERP项目管理课程在教学中突出体现为对学生ERP项目管理职业能力的培养，要求学生掌握项目管理的基本概念和基础知识，通过对计算机应用技术知识、ERP系统处理知识、项目管理知识、管理信息系统知识等内容的整合教学，让学生熟练地运用项目管理知识进行ERP项目的实施。根据ERP工程师工作的性质和特点，把ERP项目管理课程的教学划分为理论教学和实践教学两大部分，其中，理论教学突出了基本理论知识的讲授，实践教学加强了实际项目管理技能的训练。
通过“订单班”的开设，把ERP项目管理的课程内容真实地融入到企业的实际工作中；把课堂的教学内容融入到企业的ERP项目实施工作中；同时，也把课堂搬进企业，把企业的实施ERP项目实施工作搬进课堂。通过“用友订单班”、“鼎捷订单班”让学生进行真实企业ERP项目的实施工作。
1.1 理论教学的建设理念和思路
根据ERP项目管理这门学科的特点，从企业计划开始实施ERP项目的角度出发，课程详细介绍了一个企业实施整个ERP系统的过程和方法，为用户具体管理企业业务提供了理论支撑，着重在于学生实际应用能力的培养和提高，以便学以致用。
课程首先使学生认识项目，能区分项目与日常运营，同时各个学生提出适合自己的行业企业ERP项目并对该项目展开调查研究和决策，再根据具体项目管理的手段，运用WBS等工具对项目的成功进行管理。通过课程的学习将使学生具备ERP项目管理的基本技能和专业技能，达到企业ERP项目管理岗位的上岗标准。
通过课程的学习，掌握ERP项目管理的相关知识和岗位技能，强化项目意识，促进学生素质结构合理化，提高学生的实际应用能力和市场竞争力，优化学生的知识结构，增强学生的动手能力、实践能力、职业素质。
1.2 实践教学的建设理念和思路
ERP项目管理的教学强调理论与实践并重，在课程设计上突出了实践教学的内容，采用模块化方法设计实践教学方案。将Microsoft Project 2007项目管理软件与ERP集成形成资源共享，实现多目标的实践教学。教师提供企业基本资料、基础数据，由学生按照企业经济业务模拟实践，生成各种账、表，进行项目分析。
通过学习，学生得到基本技能的训练，能够在ERP项目的前期工作、ERP项目的实施管理、ERP项目的项目执行管理、ERP项目的交付管理和日常管理方面得到锻炼，能熟练应用现代信息技术实施ERP项目。最后，通过企业真实项目的实施，提高学生的实践动手能力和创新能力。
1.2.1 实践教学方法的建设思路
ERP项目管理实践教学中采用项目导向、任务驱动与情境模拟的技能训练式教学，充分体现了基于工作过程的能力训练，以职业情境模拟，以任务为驱动，以项目为导向的人才培养；在实训过程中，以学生为主体、以能力培养为核心；在仿真或真实企业环境中，通过基于工作过程的项目实训为主要教学组织形式，实现素质训练和能力培养的人才培养模式和基本思路。
情境模拟：通过精选企业案例，成立虚拟企业，通过分解企业真实项目任务，推行“学练结合”的教学和情境模拟，讲、练、做、想有机融合，使学生熟悉模拟企业ERP项目实施的工作流程和具体工作职能。
任务驱动：通过对真实企业的ERP项目进行任务分解，形成企业内各个模块的细任务群。每个练习性任务课后附录均有相应的练习资料可供操练，在对任务群的问题分解/解决过程中，培养学生的综合素质、职业素养、岗位意识、职业技能和适应能力。
任务模块化教学：在针对虚拟企业的情境模拟过程中，把企业的任务群分成四个大的模块（ERP项目的前期工作、ERP项目的实施管理、ERP项目的项目执行管理、ERP项目的交付管理），使这四个企业基本工作岗位群与任务群相互融合，构成“职业导向，实践主线，项目载体”的课程实训体系，确保学生的核心职业能力。
1.2.2 校内实践性教学环境的建设思路
硬件方面：常州信息职业技术学院内设有多个教学实验实训室，ERPU8实训室、K3ERP实验室、东区ERP/PDM体验区以及物流体验区的设备齐全，能够基本满足教学要求，在实践教学中完全模拟实际工作对学生进行训练，并可接受企业的委托进行ERP项目的全程实施工作，能够进行开放式教学。实训过程中，学生可以自主选择不同内容进行训练，还可以运用软件操作，具有开设高水平选作实验的现代实验设备和实验技术。
软件方面：ERP项目管理采用较先进的软件平台，要及时安装企业实际应用的各种管理软件，适应学生未来职业工作和考证考级的要求，目前采用的是金蝶K3ERP V10.3企业版软件系统、Microsoft Project 2007、Microsoft Visio 2007。软件产品及时与社会职业资格认证考试挂钩（K3操作员证书），同时还与金蝶公司、用友公司长期合作，软件产品也完全可以满足实践教学和职业技能培训需要。在后期，还要安装用友U8系统、KIS系统、鼎捷易飞V7.0和用友通软件系统等多家企业信息化软件。
企业真实案例库：由于在实践性中采用一体化教学，企业信息化实施顾问现场教学的方式，教学过程中需要具备大量的企业实际数据和案例库，这些数据要来自于真实的企业，学生在学习的过程中也以真实的业务或资料来练习。引入企业信息化实施顾问式现场教学，资深ERP实施顾问在实训现场进行实际实施过程的现场模拟，让学生切身感受到整个ERP项目实施信息化的实施过程，在不涉及企业商业机密的情况下，以企业的真实数据来进行模拟。
虚拟项目环境：学习的最终目的是使学生在走上工作岗位后，能立即投入角色。为了达到这个目的，必须要在学校内的教学过程中，模拟出企业、工作现场、项目等，使学生在这种环境下进行学习和训练。在课程教学中，运用现代教育技术和虚拟现实技术，建立虚拟社会、虚拟企业、虚拟现场、虚拟项目等仿真教学环境，优化教学过程，提高教学质量和效率，取得实效。ERP项目管理的课程整体设计、课程标准的制定、教学情境设计和教学单元设计要真正做到理论与实践的结合，理论教学要让高职学生吃透理论、理解并掌握理论；实践教学过程中，要以实际企业的企业ERP项目实施对学生进行训练，在学中练、练中学，以项目为导向，以工作任务为学习驱动，以实际情境来模拟。不务虚、不空谈、真动手、真实践，真正地让课堂变成工作现场。
1.2.3 校外实训基地的建设思路
课程校外实践教学环节主要包括校外实训基地和工学结合实践基地。现在已经建立了15家合作单位，这些企业将成为培养学生的实践基地，学生们在学校学习的过程也将是他们以后工作的内容。建成的各家实践性教学基地包含各个行业、各种生产经营方式，从而把课堂教学与行业企业实际联系起来。最后，通过每年开设的两个“用友订单班”、“鼎捷订单班”让学生真正融入到ERP的实施和项目管理当中。
2 课程建设的具体措施
课程教学中以课程体系和教学内容改革为重点，提高教学内容的实用性，推行任务驱动的教学模式，提升教师的专业素养，改进教学设施以及教学手段，从多个方面实现实用性的人才培养。
第一，深入企业调研，确定关于课程教学、实习实训的内容，探讨基于该课程可能实施的工学交替方案，每年进行三个月的工学交替，让学生真实融入实际的ERP项目实施中。同时，通过每年开设的两个“用友订单班”、“鼎捷订单班”，共同联合培养ERP项目实施与管理人才。
第二，多途径多方式联系已就业从事企业信息化工作的毕业生，了解工作过程中对课程的进一步认识，以及对该课程教学工作的建议。
第三，积极探索任务驱动教学、项目模块教学和案例教学的教学改革模式，完成课程整体教学设计和教学单元设计，完成多媒体教学课件开发和试题库建设，通过教学资源上网实现开放式教学，培养学生自主学习的能力。
第四，根据企业对于职业岗位能力的实际需求安排教学内容，改革传统教学形式。按照专业技术证书考试的要求（ERP项目管理师），注意与其它专业课程结合的基础上合理安排。
第五，在适当的时候推出专业技能竞赛，以激发教师学生的学习兴趣，深化学生对ERP实施与管理职业技能的进一步掌握。
第六，组织教师编写适合技能型人才培养目标的教材和实训资料。
第七，联系多家行业企业，开展工学交替/实训基地建设（现在正在实施的是“用友订单班”、“鼎捷订单班”，用友订单班每年有为期6个月的工学交替，鼎捷订单班每年有为期2个月的工学交替）。
第八，建立企业案例库和兼职教师库，校企共同培养信息化类人才。
3 结束语
高职院校在培养具有ERP系统应用和实施技能的制造业信息化专门人才中，要根据学生的职业成长过程构建相关课程体系，ERP项目管理课程建设中更加注重校企合作，构建“立体式”实践教学体系，推行技能训练式教学，注重教学资源建设，实现课程教学与学生职业成长的融合，为我国制造企业两化融合培养出更多的信息化人才。
参考文献：
[1]鲁少勤，宋卫.论我国企业实施信息化的内涵和意义[J].常州信息职业技术学院学报，2013，（12）：94.
[2]鲁少勤，宋卫.ERP应用与实施课程建设实务研究与探索[J].黑龙江科技信息，2008，（12）：265.
战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素：
国家及地方人力资源政策环境的变化
这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
企业内部的经营环境的变化
企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。
安定原则
安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。
成长原则
经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。
持续原则
人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。
因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
人力资源的预测
根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑一下因素：
因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；
因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；
因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。
企业文化的整合
企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。
总之，一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，并揉进企业文化特色。 二、企业人力资源的战术计划：
战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。
在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：
招聘计划
针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：
计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。
对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
人才培训计划
人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
新进人才培训计划；
专业人才培训计划；
部门主管培训计划；
一般人员培训计划；
人才选送进修计划；
考核计划；
一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：
工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。
绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。
激励计划
、规划并加以实施。
1.中小型企业的重要性和必要性
人力资源管理在中小型企业中的地位越来越重要,人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理。如何寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为企业面临的重要课题。
中小型企业要做好人力资源管理必须建立完整的、与企业总体规划相适应的人力资源规划。企业的生存和发展经营离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源,即人、财、物彼此协调并实现内部供求平衡。由于人是企业内最活跃的因素,因此,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中,它还能不断调整人力管理的政策和措施,指导人力资源管理活动。中小型企业要做好企业人力资源管理就必须建立企业人力资源管理制度。人力资源管理制度是企业运行的物资载体,是企业人力资源管理具体操作的规范,是达到企业战略目标,实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。所以,在建立企业人力资源管理制度时,要从企业实际出发,根据企业的业务特点、技术类型、管理协调的需要,充分反映企业组织活动中的规律性,体现企业特点,做到制度规范化。
2.人力资源规划制定与实施的原则
1.前瞻原则。企业人力资源规划制定的目标必须明确,其制定与实施的目标必须与企业发展的总目标相符合,必须要有前瞻性,能够预测未来的组织任务和环境对组织的要求,从而充分利用现有人力资源,预测出和企业发展目标配套的一定数量具备特定技能、知识结构和工作能力的人员。规划实施要有时间进度表,短期规划一年内,中期规划1-3年,长期规划为3-5年。
2.成长原则。成长原则是指企业在资本积累增加,销售额增加,企业规模和市场扩大的情况下,职工队伍素质必定需要不断提高和完善,在企业成长的同时人员综合素质也不断成长适应企业发展
3.持续原则。企业人力资源规划应该以保持企业的永久生命力和发展潜力为目的,为保证企业可持续增长,现代企业人力资源规划必须具有长远的、相对稳定的目标,从企业发展大局出发,可持续地致力于劳资协调、人才培养等工作。
4.适应原则。企业人力资源规划必须充分考虑企业内外部环境的变化,才能适应企业对人才的需要,真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化,在人力资源规划中应该随时补充、完善和调整,对可能出现的风险和变化有应对策略。
5.双赢原则。人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展,取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划,而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划,一定是能够使企业和员工共同受益的规划。
6.安定原则。安定原则要求现代企业的人力资源规划应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础,在不断提高工作效率的同时,保证企业方方面面的稳定,使现代企业人力资源的积极性得到充分的激发。
3.企业在人力资源规划实与施方面存在的问题
企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题,导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略,主要表现在以下几个方面:
1.人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视,缺乏整个规划的制定和实施控制体系,在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用,整个企业人力资源工作的统筹考虑不足,因而导致企业人员配置不合理,员工技能结构出现断层等诸多问题。
2.人力资源规划流于形式,不够务实。人力资源规划流于形式,只在满足企业的文件建设或汇报材料等,一旦使用过后,便无人问津,形成一纸空文。没有真正落实到实处,其规划实用性值得商榷。
3.人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求,但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合,与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密,不能真正发挥规划的作用。 4.人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后,相关的人力资源管理计划,人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻,执行力不够,导致人力资源管理工作滞后,企业人员冗余,团队缺乏活
力,人才流失严重,人员结构缺乏科学配置等问题。
4.人力资源规划与实施
人力资源规划好坏与否,关键在于人力资源规划的制定和落实,整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上,经过自上而下和自下而上的方式来制定,在达成一致意见后,制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施,是一个双向计划的过程。在规划制定后,企业要对人力资源规划加以实施和控制,并适时加以修订,使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后,人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程,包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否,直接影响了人力资源规划的进程。
1.明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者,其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策;而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划;基层管理者负责执行计划方案,实现人力资源规划。因此,要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻,并且明确其职责,才能有效的推动企业人力资源规划的实施。
2.目标分解。计划没有了执行,一个优秀的人力资源规划书变得一文不值,人力资源规划确定后,应制定相应的实施计划和控制标准,并对其进行分解,并将分解目标转达落实到位,让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责,使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构(包括组织 设计、人员有效配置等)以及工作任务。同时制定出相应的工作要求,确定相关的政策。
3.构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划,可以有效的推动整个规划的实施,是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准,也是人力资源规划实施的依据,总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度,编制具体实施计划,协助和督促相关部门实施。
4.人力资源规划的控制。人力资源规划的控制,要随着企业发展变化适时调整,动态管理。其控制的主要职能包括三个方面:1、随企业内外环境的变化,适时跟进和调整人力资源规划;2、对规划实施进行评价,比较其实施的进度和结果与计划的差距;3、解决人力资源规划实施中存在的问题,并采取及时有效的行动和措施。
结束语
综上所述,人力资源规划是一个遵循企业战略目标,量化分析现有人力基础与企业目标水平的差异,综合考虑内外部环境,从而明确如何调整人员配置,以服务于企业发展的分析过程。这种分析过程将帮助企业实现从简单的人员总量控制过渡到理性的结构性分析,从而帮助企业进一步完善人力资源的规划与管理。
参考文献
[1]辛智 浅谈人力资源规划与实施[J].商业文化2011
[2]杨金梅.企业改革过程中人力资源管理问题解析[D].对外经济贸易大学,2006.
摘要：本文主要对编制人力资源发展规划进行了论述。认为其规划的内涵主要包括：人力资源规划应考虑的层次、规划应遵循的原则、规划的步骤、规划的动态性管理等。重点强调人力资源发展规划关键在于实施中，要根据企业的生产变化情况实行动态管理，使之更加贴近生产，从而为企业持续、健康发展奠定良好的基础。
关键词 ：人力资源规划 编制 思考
人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，直接关系着企业人力资源开发与管理工作的质量和水平，在一定程度上影响着企业的发展。
一、人力资源规划应考虑的层次
人力资源规划的制定是指导如何支配运用人力资源以实现目标的方法与手段。在做人力资源规划前，必须思考三个层次的问题：第一层次，企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？第二层次，我们的人力资源现状如何？在人力资源方面有何需求？如果存在用人短缺如何补足？第三层次，公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有员工的技能？
二、制定人力资源规划应遵循的原则
制定人力资源规划必须遵循以下原则：一是基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；二是根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；三是必须考虑人均效率提高的原则；四是实事求是原则；五是根据人员历史数据和现状分析原则。
三、人力资源规划的目标
人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：
第一，得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源。
第二，能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。
第三，建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。
第四，减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
四、人力资源规划的步骤
第一，根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况，进而制定人员配置计划。所谓的人员配置计划，即阐述了企业里每个职务的人员数量、职务变动以及职务人员的空缺数量。通过制定人员配置计划，我们可以比较明确地了解企业未来的人员数量和素质构成，为企业的发展提供了具体可行的参考。
第二，编制职务计划。职务编制计划应该根据企业的发展规划，结合企业职务分析报告的内容来编制。企业发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。职务编制计划为企业的发展提供了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容，描述了企业未来的组织职能规模和模式。
第三，合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况，包括人员需求的职务名称、人员数量、需要到岗时间等等。这一步骤是整个人力资源规划中最为重要，而又最困难的一部分，因此要加以认真严格地对待。
第四，确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。
第五，制定人力资源管理政策调整计划。该计划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。
第六，编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。
第七，编制培训计划。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。培训计划的制定是为了提升企业现有员工的素质和能力，从而适应企业的发展。从一定程度上来说，培训计划的制定也是为了促进企业的发展。
五、人力资源规划的动态性
关键词：企业人力资源规划；存在问题；对策研究
随着社会经济的发展和科学技术的不断进步，人在经营发展、创造效益和价值等方面的作用越发突出，各企业普遍加强了对人力资源管理的重视和投入，管理理念也不断得到提升。现代化企业的人力资源管理已从过去传统的注重事后管理、同期管理、被动式管理方式，向具有更强先导性、前瞻性、计划性的积极主动的管理方式转变。良好的人力资源规划可以使企业各类工作岗位在需要的时机，得到适当的人员补充，实现企业需求和人力供给的协调统一以及人力资源最佳配置，从而最为有效地、最大程度地开发和利用企业人力资源，最终实现企业经济和社会效益最大化。
一、人力资源规划的内容
广义的人力资源规划并不单指对于企业人员的配备、补充、晋升的计划性管理，而是由多项内容组成的，具有极强系统性的规划管理工程。人力资源规划的内容主要有以下：1.人力资源组织人事规划。主要内容包括劳动组织设计与调整规划、组织结构设计与调整规划、人力资源供需平衡计划。前两种规划包括岗位设置、岗位定员配置等，是相对稳定的，一旦设计调整完成后不会轻易变动；而供需平衡计划则较为灵活，常需要根据企业内外部环境和经营策略进行及时的、适应性的调整。2.人力资源制度建设。包括人力资源管理的各项程序措施、规章制度建设等内容。人力资源制度建设是实现企业人力资源规划目标的重要基础保证。3.人力资源开发规划。人力资源开发是充分发掘企业人力资源潜能的关键，包括员工职业技能的培训计划、员工职业生涯发展规划、人员轮换接替计划等等。4.人力资源管理费用预算。是企业在一个生产经营周期内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。人力资源管理的各项活动离不开资金的支持，而合理的费用预算则为人力资源各项管理活动的正常开展提供了及时而充足的资金支持，因此，费用预算在人力资源规划中占有必不可少的地位。5.人力资源系统调整发展规划。人力资源规划是一项计划性、预见性的工作，规划实施过程中受很多因素的影响，并非是一成不变的。因此应在实施过程中对实施结果不断地进行评估、反馈，据此对已经制定好的规划进行不断的调整，使规划更切合实际，更具有可操作性和可执行性。
二、我国企业人力资源规划中存在的问题
随着市场经济的不断发展，现代企业普遍开始重视人力资源规划。但由于长期的计划经济体制下“等、靠、要”思想的影响，我国很多企业在人力资源规划中普遍缺乏应有的积极主动的和前瞻性的思维，这种情况在国企中更为突出。不仅如此，有的企业在人力资源开发和利用方面甚至根本就没有规划，一片空白，从而导致了我国现阶段企业人力资源规划总体水平不高的情况。当前我国企业人力资源规划中存在的问题主要体现在以下方面：1.缺乏对人力资源规划的正确认识。企业人力资源规划服务于企业长期发展战略，对保持企业人才资源优势，实现企业发展战略目标都具有重要的影响。而现在很多企业管理者对于人力资源规划的战略性作用缺乏正确的认识，只认为人力资源规划无非就是用于人员招聘、分配和绩效管理等，根本无法与企业发展战略扯上关系。在人力资源管理中只重视短期效益，只关心眼前人员是否充足，配置是否到位，管理中走一步看一步，而对于企业未来发展缺乏相应的人才规划和储备。造成企业在人力资源管理方面始终处于被动，继而导致在企业发展的某个阶段出现人力资源准备不足、人员短缺、管理成本增加等情况，影响了企业发展战略目标的实现。2.人力资源规划不符合企业实际。有的企业在人力资源规划时，在没有经过认真调研，没有充分了解企业发展战略、人员结构、企业人力资源需求的情况下，盲目照搬别的企业的经验或是仅凭过往数据和历史就草草地进行规划设计，致使企业人力资源规划与企业实际需求相脱离；市场发展形势瞬息万变，企业发展战略也在不断调整，如果人力资源规划不能随之调整的话，先前制定好的规划就有可能失去可操作性和可执行性。这样一来就会导致企业人力资源管理出现一系列的问题，使企业出现人员短缺或人员重叠闲滞的情况。3.缺少专业化的人力资源管理人才。在当前一些企业，尤其是中小企业中，为了节省成本，没有设立专门的人力资源管理部门，而是将人力资源工作交由其他办公室人员兼任，在人力资源规划方面缺乏必要的人员投入。有的企业虽然设立了专门的人力资源部门，但缺乏相关的专业化的人才，取得人力资源管理师职业资格的更是寥寥无几；有的人虽然在人力资源部门任职多年，积累了一定的工作经验，但由于缺乏相关专业系统的学习，在人力资源同期管理、短期规划中还可以，而在复杂多变的环境面前，很难做出专业的、科学合理的人力资源长期的战略性规划。
三、解决企业人力资源规划问题的措施
1.加强对人力资源规划工作的重视。企业人力资源规划关系到整个企业的发展战略决策，作用重大。企业主要领导应正确认识人力资源规划工作的重要作用，以加强人力资源管理的组织建设和制度建设为基本工作思路，加大对人力资源管理的人员、资金等方面的投入。选拔企业中有经验、有职称的人员成立专门的人力资源管理部门，指定人员专门负责；建立自上而下、多维交叉的规划工作机制，企业决策层负责人力资源总体战略规划，人力资源部门负责信息分析预测，协助决策层制定具体的规划方案，广开言路，鼓励基本部门、一线员工为规划设计建言献策，使企业的人力资源规划更为科学合理。2.明确人力资源规划工作的方向和目标。企业人力资源规划是否切合企业实际，责任和目标是否清晰，直接关系到企业人力资源管理的水平和企业在市场上的核心竞争力。就企业而言，制定明确的人力资源规划，首先应理清企业发展思路和方向；同时，加强与其他部门的沟通协作，进行岗位工作分析，确定企业真正的核心人才需求，在此基础上，制定人才招聘与储备、开发与培训、考核与晋升的相关规划。3.提高企业人力资源管理人员的综合素质。企业人力资源规划具有较强的系统性和全面性，对管理人员综合素质要求较高。人力资源管理人员不仅需要对企业经营发展目标、人员状况都有足够的了解，并且还要求人员具有扎实的专业知识和业务能力，具备积极主动、严谨务实的工作态度和前瞻性、创造性的工作思维。因此，在平时的工作中，企业应想方设法，采取多样化的措施，加强对人力资源管理人员的教育和培训，提高他们的业务技能和工作的预见性，确保人力资源部门负责人员具备相应的职业资格和职称。
四、结语
企业人力资源规划是企业人力资源开发利用的重要内容，是有效激励员工、实现企业人力资源供需平衡和优化配置、保持企业人力资源优势、实现企业发展目标的关键。因此，企业必须将人力资源规划放在企业经营管理工作的重要位置，坚持科学务实的原则，采取针对性的措施解决规划中存在的问题，才能使人力资源规划更好地服务于企业发展。
参考文献：
[1]陈志清.浅谈企业人力资源规划存在的问题及对策[J].东方企业文化,2009(12).
