时间：2023-12-29 15:09:44
一、完善医疗制度，规范医院管理。
医院按照管理年活动的要求，在原有规章制度的基础上，重新制定了行政、医疗、护理、财务、职责五大类规章制度。为确保制度的落实，还制定了明确的考核细则，如《临床医疗考核细则》、《临床医技考核细则》、《护理质量考核细则》、《服务质量考核细则》等。内容涉及依法执业、医疗质量、医疗安全、传染病防治、药事管理、仪器设备、医疗用品、医院感染、突发公共卫生事件应急预案等方面。
二、狠抓医疗质量，确保医疗安全。
10年医院重新调整了医疗质量管理委员会和科室质控两级网络，形成了院控、科控质量管理体系。同时，加强了药事管理委员会对临床用药的监管力度及院感的监测力度，基本构建了医院的医疗质量管理和持续改进组织体系。
按照《医疗质量考评实施办法》，医院明确了医疗质量奖罚制度，每月检查测评，按分数计发绩效奖。院长作为医疗质量、医疗安全第一责任人，坚持把医疗质量与医疗安全工作列入日常工作重要议程，利用全院行政业务大查房、百分比考核、医疗质量测评，对所发现的质量问题以及不安全的隐患及时通报、分析、测评，提出可行性整改意见。组织医务科、质控办、护理部、院感科等职能科室负责人每月不定期抽查各科的质量管理及医疗文书、合理用药、医疗操作规程等方面的情况，尤其重视对急、危、重病人，重大手术病人及输血病人实行重点监测管理。对发现的问题及时反馈，督促整改；各临床科室负责人认真实施医院十三大《核心医疗制度》，并定期开展业务学习、疑难病历讨论、死亡病历讨论、会诊、术前讨论、新技术新项目开展，同时作好医疗差错事故地登记、严格交接班记录等。
为确保医疗安全，每年院方与各科室主任签订《目标管理责任书》，其中，明确了医疗安全责任、要求、目标和奖惩措施。认真接受患者的投诉，做到有记录、有处理、有反馈。由于各项安全防范措施到位，医院管理年活动开展以来，医院没有发生重大差错，杜绝了事故的发生。
三、完善服务功能，提升医疗水平。
为应对突发性公共卫生事件，我院拟定了突发性的公共卫生应急预案和急、危、重病人抢救应急预案，提高了急、危、重症病人的抢救成功率和治愈率。至今年5月建立急诊抢救室，截止目前，已收治急、危、重症病人103人次，有力提升了医疗急救能力。
为了更好地服务于广大人民群众，医院不断增强服务意识，提高服务质量和技术水平。与国内多家权威医疗机构保持技术协作和人才共享优势，特邀武汉同济医院、协和医院、省妇幼保健院、省人民医院专家坐诊，担任学科带头人；全力打造了一系列特色科室，基本满足了病人常见病、多发病、疑难杂病诊疗的需求；倡导“无痛微创”的特色治疗。在原有医疗设备的基础上新配置腹腔镜、宫腔镜、膀胱镜、大型c臂x光机等前沿科技设备，一系列妇科、外科、不孕不育科的微创手术应用于临床，服务于新农合。并成功开展颈椎/胸椎等管内肿瘤摘除术等多项大型骨、外科疑难手术，手术效果达到国内先进水平。
四、减轻群众负担，做好民心工程。
医院精细化管理探析
强化医院全成本核算。医院全成本核算是对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供成本信息的一项经济管理活动。它作为一项医院内部的经济管理活动，具有更丰富的内涵，能准确的反映成本状况，不仅为医院价值补偿、医疗付费标准以及医院经营决策提供依据，同时也为政府宏观管理提供依据。将给医院的经营管理带来新的生机和活力［1］。综合提高医院核心竞争力，充分调动科室人员工作的积极性，以适应医疗市场的竞争，促进医院各项事业的健康、可持续发展。
突出绩效考核指标。绩效考核是一个动态的、完整的体系，在整体原则确定后，从服务效率、服务质量、经济效益等方面，确定关键绩效指标，既可以体现综合质量考核情况，又能突出管理控制的重点［2］。设置完成后，整个考核体系就完全建立起来，根据各项内容分别确定指标的权重，形成科室平衡记分卡，作为考核个人的主要内容。
重点细化、量化考核指标。确定考核指标结合各科室的实际情况、成本核算历史资料，以及当年变化的因素不断完善，并尽可能利用考核资料，使其更加细化。“不能量化就不能管理”建立起各项工作的量化考核框架和体系。各科室又将责任制引向深入，将任务指标量化，分解到个人，形成人人肩上有指标的格局，同时完善了科室主任、护士长、职工考核体系，实现日常考核与月度、年度考核相结合，用考核发现问题，用考核解决问题，用考核促进发展，同时也要兼顾公平性，体现多劳多得，不劳不得的原则，充分调动了广大职工工作的积极性和主动性。
实施精细化财务管理。在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到医院的整体决策和未来发展。对医院来说，财务精细化管理是医院最核心的管理。进一步加强医院内部的财务管理，出台院财务内部控制管理规定，建立起集中的财务精细化管理体系以及科学合理的财务核算流程，完善内部控制机制，实现全程有效的财务管理与监控，使医院在竞争中立于不败之地。
开展院内信息统计工作。这是实现精细化管理的重要手段，精细化管理强调数据管理，用数据说话，医院利用信息系统对全院门诊医生、住院医师、检查科室所完成的工作数量进行全面汇总统计［3］。此意义在于体现数量化，为绩效考核提供数据和依据。可充分调动每个职工的积极性，为医院综合考评提供科学依据。
重视流程化管理。实施精细管理要重视流程化管理，根据“目标精细到人人，人人精细到岗位”的总体思路，将各个业务环节流程控制作为医院精细化管理的切入点，，进一步优化医疗服务流程，简化服务环节，提高服务满意度，实行“一站式”服务，缩短患者等待时间，改进服务质量，在每项业务系统中制订出具体业务处理流程，流程中每个岗位固定、责任固定、以实现岗位、程序间的相互制约。提升医院的综合效益。建立起“人人参与管理，管理在人人之中”的管理氛围，努力强化岗位与流程的结合，促进了医疗服务质量的提高。
建立精细化管理的激励机制。精细化管理的基本对象是人，实现医院管理目标要依靠全体员工的积极性、创造性。能否给予人才施展才能的空间，做到“知人善用，论功行赏”是激励机制真正需要解决的问题。医院工作人员的工作积极性具有极大的内在潜力，用科学的方法去激发其内在潜力，使每个员工都能做到尽其所能，展其所长，自觉地努力工作也应成为医院在实施精细化管理当中不可或缺的抓手［4］。
促进医患的沟通，真正让患者满意。医疗纠纷多数与医患沟通有关，患者把生命和健康托付给我们，是对我们莫大的信任。谈话要坦诚、客观、体贴，注意谈话的技巧与分寸，既要考虑医疗工作需要，又要考虑患者与家属的心理感受及接受能力［5］。谈话是一门艺术，更是医疗工作中重要组成部分。做到“在与患者或家属沟通时，一定要细察、细问、细想、细谈，充分理解支持对方，正确引导，为医患良好合作找到恰当的切入点。培养双方相互理解支持的力度，增强患者对医护人员的信任度，齐心战胜疾病。”提出了“五主动”服务，即主动介绍、主动宣传、主动进行健康教育、主动解答疑问、主动沟通，要求护理人员“多听患者说一点，多替患者想一点，多向患者讲一点”，并采取多种方式进行宣教，做到真正让患者满意。
讨 论
“精细化管理”实质是使医院各项管理活动归于更加科学，把握其内涵和本质以精细化管理的理念，指导和推进医院内部运行机制改革，不断提升医疗服务水平，以管理提高效率，以积极进取的工作态度，扎实的工作作风，把精细化管理工作推向深入，为医院实施跨越式发展奠定坚实的基础。
参考文献
1 苗润生.论医院的成本精细化管理［J］.医院院长论坛,2007,4（5）:20-22.
2 方振邦.绩效管理［M］.北京:中国人民大学出版社,2009.
3 蒋联群,朱迎阳.精细化管理是医院管理的好模式［J］.中医药管理杂志,2007,15（6）:406-408.
关键词：医院管理；绩效管理；作用
中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-0000-01
医院绩效管理是各部门、管理者和职工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。每一个医院管理者应该认真面对和思考实施绩效管理的重要意义。
一、绩效管理的概念
绩效从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理意义在于有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法；有助于增强内部凝聚力；有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系医；有助于强化质量管理，促进技术力量的提升；通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英；有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高。绩效管理使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进了医院经济效益的提高。
二、绩效管理的现状及其探索
医院在管理实践中勇于探索，取得了一些成绩，打破了大锅饭，调动了职工工作积极性，但仍存在以下问题：
（一）绩效管理概念理解有误。许多人理解绩效管理就是核算绩效工资的工具，而没有理解绩效管理对实现医院战略目标的重要意义和作用。
（二）指标设定不科学。有些医院按营业业绩或利润金额作为绩效考核唯一指标，导致科室片面追求经济效益，违背了公益性。因此，绩效指标的确定必须科学，从注重业绩指标逐步转变为注重社会效益、医疗成本的控制、医疗质量、服务态度、群众满意度的综合评价。
（三）绩效考核流于形式。医院的绩效考核较多，多部门进行考核，如满意度指标，每月向患者、部门发放问卷调查，了解存在的问题，据此进行考核，但时间一长，考核部门及被调查者厌倦，考核部门草草了事，通常考核评分为99或100，极少扣分，失去考核意义。
三、绩效考核
（一）医院绩效考核指标
目前，医院绩效评价考核指标设计广泛采用平衡计分法，主要包括4个维度：财务维度、患者满意度、医疗质量、学习与成长四个方面明确关键目标。如某医院的绩效考核指标体系：
1.财务维度主要指标：财务收益维度主要反映科室的投入产出效果、医院经济增长的模式，包括成本率、人均结余、药费构成比、门诊次均医疗费用、住院次均医疗费用。
2.患者满意度指标：医疗过程是患者与医护人员全程沟通和患者深度参与的过程。医院管理要求“以病人为中心，持续提高医疗质量”，尊重服务对象的感受，了解服务对象的需要，满足服务对象关于治疗生理疾病和关怀心理健康的需求。评价指标为：服务满意度（通过问卷调查、电话回访等进行）、无有效病人投诉（病人投诉中是否是由工作人员有错或者态度较差）、无医疗纠纷。
3.医疗质量绩效考核指标有：医疗服务质量是医院发展的核心，加强对临床科室的服务质量考核、监督和持续改进，不断提高医疗质量水平。考核指标有：工作效率考核（手术量、门诊量、出院人次、病床使用率、病床周转率、平均住院日）；医疗质量考核指标（治疗前后诊断符合率、无菌切口感染率、入出院诊断符合率、病案甲级率、处方合格率、合理用药、合理检查、合理治疗、护理技术操作合格、院感管理等）。
4.学习与成长指标有：学术讲座参加率、住院医师规范化培训、科内及科间学术交流、教学计划与实施、学科建设计划与实施。
（二）绩效评价主体及资料来源
根据各行政职能部门的职能分工对临床科室进行绩效评价，有过程管理及结果考核。
（三）绩效考核信息反馈及成果兑现
1.绩效考核信息反馈。对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容。
2.考核结果兑现。考核结果与绩效工资挂钩，依据考核得分计算绩效工资，促进职工围绕医院制定的目标和工作标准，努力改进工作。
四、实施绩效工资需要注意的问题
（一）绩效方案的制定要具有科学性、操作性。绩效方案是围绕医院战略目标而制定，要处理好长远目标、短期目标的关系。方案中指标的设定一定要经过周密的测算，既不能太低，也不能摸不着。考核细则要尽量做到可操作性强。
（二）方案要公开透明。方案涉及到每个职工的利益，要召开绩效工资实施动员会议，讲解绩效工资的计量方法及考核方案，广泛征求各部门的意见，获得员工的支持和信任。同时，要统一员工的思想认识，疏通思想障碍，确保方案顺利实施。
（三）考核要严格逗硬。方案顺利实施的关键是加强内部考核，严格兑现奖惩。要成立考核领导小组进行严格考核，要及时公开考核细则、考核结果等。根据每月的考核评分，兑现绩效工资。认真做好反馈工作，及时修正考核细则。
（四）方案要严格执行。再好的方案如执行不力终将沦为空谈，必须要有强有力的执行力才能确保方案达到预期目标。医院实现其战略目标，效益和综合实力提升，医务人员待遇有保障，工作积极性和主动性得到充分调动和发挥。
五、结论
绩效管理是一个系统的管理过程，越来越多的医院管理者已充分认识到绩效管理的重要性，也在进行尝试和探索，随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，绩效管理工作不断完善，将在医院管理中发挥更加突出的作用。
参考文献：
[1]王小刚，主编.战略绩效管理最佳实践.中国经济出版社，2011，3.
[2]孙宗虎，罗辉，主编.绩效考核量化管理全案.人民邮电出版社，2012，9（第2版）.
关键词：社区卫生服务中心；医疗质量管理；精细化管理
中图分类号：R197.1 文献标志码：B 文章编号：1672-4208（2013）11-0030-02
随着社区卫生服务工作的广泛开展，社区卫生事业有了较大的发展，已初见成效，但是其医疗质量管理存在着诸多问题，如规章制度较为滞后、医疗质量评价缺少必要的标准、质量管理体系和评价体系需要进一步建立和完善等。上海市浦东新区大团社区卫生服务中心始终把医疗质量管理作为重点工作开展，采取了一系列措施，提高了整体医疗质量，报道如下。
1 健全组织
医疗质量的管理首先需要一个完善的组织体系，我中心目前采取的管理体系是“1+3+7”条块结合管理模式，即1：中心主要领导全面负责；3：3个职能科室具体负责；7：7个质量管理委员会主抓。中心主任是医疗质量管理的第一负责人，以主任为首的中心领导全面负责医疗质量管理，具体包括医疗质量管理指标体系和各项管理制度的制定与完善。2008年卫生部颁布了《患者安全管理十大目标》，在主任牵头下，制定了《大团社区卫生服务中心患者安全目标管理工作方案》，并结合临床工作实际，细化了卫生部的安全管理目标，最终制定并形成了符合社区卫生服务中心的患者安全管理目标；2011年起，全面实施精细化管理，从以往的常规管理向精细化管理转变，以中心的效率为核心，以患者的需求和满意为目标，建立了科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，使中心的医疗质量有了很大的提升。医务科负责医疗质量管理，护理部负责护理质量管理，党政办负责医疗服务方面的工作，具体包括医疗质量督促、检查、监控、考评、反馈、追踪、调查、分析、解决质量问题，对照规定落实奖惩。中心重点科室和重点条线成立质量管理委员会，由中心主要领导担任委员会主任，职能科室负责人、相关科室负责人、临床骨干担任委员的组织机构，目前成立了医疗质量管理委员会、护理质量管理委员会、药事管理委员会、临床用血管理委员会、病案质量管理委员会、院内感染管理委员会、医学伦理管理委员会，各委员会根据工作职责开展工作。如医疗质量管理委员会每月召开工作例会，由医务科牵头，会议探讨当月医疗质量管理中存在的问题、难点，商讨解决方案，同时每月编辑《医政工作简报》，向上级领导汇报委员会工作开展情况，向职工反馈医疗质量存在的问题、整改措施等。
2 制定制度
整个医疗过程是由各个医疗环节组成，每一个质量环节都直接影响或者决定了医疗服务质量，因此医疗质量管理必须有一套完善的制度体系，用以规范医疗行为、保障医疗质量。我中心在卫生法律法规的基础上，根据上级卫生行政部门的要求，结合中心的实际工作需要，制定了医疗质量管理规章制度，包括《医疗质量管理制度》、《医疗核心制度》、《护理规章制度》、《门诊规章制度》、《诊疗环节规章制度》、《抢救流程制度》及临时制定规章制度等。随着日常诊疗工作不断出现新问题、新情况，对规章制度定期进行修改与完善，原则上每年进行一次规章制度的集中修改，根据上一年的工作情况进行适当调整；有一些特殊情况，及时在规章制度中进行完善，确保其可行性和可操作性。2011年6月，上海市卫生局下发了《抗菌药物临床应用专项整治活动的通知》，我中心在原有的基础上，结合以上通知要求，修改并完善了符合社区卫生服务中心实际情况的抗菌药物管理规章制度，包括《抗菌药物合理使用管理制度》、《抗菌药物动态监管制度》、《抗菌药物分级管理制度》、《抗菌药物遴选和定期评估制度》、《抗菌药物处方点评制度》、《抗菌药物合理使用检查、通报、诫勉谈话、处罚制度》、《抗菌药物使用指标控制制度》，通过制度的及时修改与完善，切实提高了抗菌药物临床运用水平。规章制度的制定是为了服务于临床，规范诊疗行为、提高医疗质量，我中心采取多种形式进行规章制度的宣传、培训、考核工作，包括利用中层干部工作会议宣传规章制度的重要性、利用医务职工大会开展规章制度的培训工作、加大规章制度的考核工作，确保规章制度在每位职工的心中，形成人人遵守规章制度，人人规范诊疗行为，让制度成为一种文化、一种自觉行为。
3 完善监控
医疗管理规章制度只有落实到日常临床工作中，才能体现出其价值，中心通过建立完善的监控体系，促进各项医疗规章制度的落实，保证医疗服务质量。根据医疗质量工作制度、规章制度、诊疗护理技术规范，我中心还制定了一套完善的医疗质量考核标准。包括病区、门诊、医技辅助科室医疗质量综合考核标准，结合工作需要，制定专项考核标准，如抗菌药物合理运用考核标准、临床合理用血考核标准、病案质量考核标准等。我中心目前制定了三级质控网络体系，即科室自查、职能科室督查、中心领导抽查；同时各级质控组织根据考核标准进行了全程、动态监控与考评，主要突出重点、抓住难点，做到环节质量与终末质量检查相结合，全面检查和专项检查相结合，使检查制度化、标准化、常态化。
4 实施评价
【关键词】 医院 关键绩效指标 绩效管理
一、引言
作为资源管理中的重要内容，绩效管理将员工的个人目标同组织的战略目标结合在一起，运用一系列措施充分激发员工的积极性和创造力，医院作为一个知识密集型的服务单位，如果能充分调动员工的主观能动性将对提高医院工作效率、改善管理水平、增强医院竞争力具有十分重要的作用。鉴于医院身份的多重性和经营环境的复杂性，医院的绩效管理要考虑的关键绩效指标十分繁杂，内容体系也相当丰富，不仅要考虑工作效率、物资的消耗率，还要考虑医院的医疗质量以及整体运营水平，此外，由于医院还是非盈利公共事业单位，承担着教育、科研以及社区预防的责任，所以医院的绩效管理也必须对教育、科研以及预防方面加以考虑，由此可见，医院的绩效管理较之一般的企业更为复杂，那么对医院管理的各方面都梳理出关键的指标进行量化分析，应用关键绩效指标法就十分必要了。
二、建立关键绩效指标体系
1、分析医院总体战略和次级战略目标
建立关键绩效指标考核体系涉及医院管理的方方面面，也需要医院全体上下的配合，为了使绩效管理能真正发挥作用，为提高医院管理水平和医院竞争力做出贡献，建立关键绩效指标体系时首要任务便是明确战略目标。
首先，医院应在总体层面上明确整体战略目标。随着时代的不断发展，医院面临的行业环境发生了巨大的变化，医疗纠纷、医疗行业丑闻等舆论压力剧增，与此同时，关于医患关系的讨论也成为了一个热门话题，处于风口浪尖上的医院面临着一个严峻的环境，此外，市场经济的不断完善也推动了医院之间竞争的加剧，为了提高自身的竞争力，医院首先要分析自身的战略目标是什么，面临的最大问题是什么，要取得怎样的一个成就，有了战略目标医院才有努力的方向，才有助于建立真正有效的关键绩效指标体系。
其次，医院需要将总体战略目标进行细分，包括时间上的细分和各层次的细分。毕竟，竞争力的提高不是一蹴而就的，医院要将大的目标细化到每个时间点上需要到达怎样的目标，为了达到这一目标，每个科室、每个部门有需要达到怎样一个目标，而后每个职位又要达到怎样的目标，将目标细化下去有助于每个科室根据自身情况找出关键绩效指标，这样从高层到下级层层递推式的指标体系才是行之有效的。
2、选取关键绩效指标
明确了各级战略目标之后，医院就需要综合考虑各个因素，对关键绩效指标进行筛选，建立计算公式，将指标进行量化。
首先，医院要从整体层面确定体现总体战略目标的指标，一般来说，整体层面的战略目标涉及医院经营状况、财务状况等。针对财务状况，可以选取资产负债率、流动比率等反映医院的负债水平；选取利息保障倍数、现金流量债务比等来反映医院偿付债务的能力；针对管理效率可以选取药品周转天数、流动资产周转天数反映资产管理效率，选取人员经费占业务支出比例、人均业务收入、人均人员经费等反映人员工作效率。
其次，在各业务层面，医院需要对不同方面进行考虑，选取关键绩效指标。例如，对于医院资产利用效率的考核主要涉及病床的利用率，并结合医生的门诊人数进行分析，包括平均住院日、床位使用率、病床周转率、人均业务工作量以及每位医生的年门诊人次；对于资产消耗的考核主要从收取的费用以及收入的构成入手，意在关注收取费用是否能弥补资产的消耗，涉及的指标主要包括：门诊平均人次费用、住院病人平均费用、药费占医疗收入的比例，大额（万元以上）医疗收入中卫生材料支出等；对于医疗质量的考核，医院需要分不同的类型进行考核，避免“一刀切”带来的不合理，此外，医院一方面应关注治疗质量，一方面也要关注医护人员的构成情况，毕竟，作为知识密集型的医疗服务单位，医院整体绩效的提高与医院对人力资源的重视程度关系密切，主要的医疗质量指标包括：院内感染发生率、术后感染率、入院三日确诊率、出入院诊断符合率、危重病人抢救成功率、基础护理合格率、治愈率、医生与卫技人员比例、医护比等。
最后，考虑到医院本身是非盈利公共事业单位身份，承担着教育、科研以及预防的责任，医院也需要选取指标对这几个方面进行关注。例如，医院可以用教育、科研经费占收入比，院内预防经费占收入比、科研人员占比等来反映对教育和科研的投入以及院内预防的耗费。
3、建立适当的绩效考评体系
选取了关键绩效指标之后，还需要建立适当的考评体系才能推进绩效管理的实施，考评体系的建立是保证关键绩效指标得以顺利推行的重要保证，为了使考评体系更有针对性，可以建立有不同的层次的体系。
首先，医院可以考虑建立每月的常规考核体系，主要考察日常经营活动以及管理水平，重在对日常活动有一定的了解。月常规考核指标要针对科室、部门工作性质的不同有所侧重，如临床医疗科室侧重医疗质量指标考核、护理指标、服务质量指标等，虽然也不能遗漏工作效率的考核，但是还是重点以医疗质量考核为主，而对于医院的职能部门，则可以重点考核工作效率、服务态度等。从上至下，在医院的每个科室、部门内部都建立月常规考核指标，明确指标的计算，对不同的指标赋予不同的权重以计算总体结果，月常规考核可以由各个部门、科室的负责人负责完成部门、科室所属员工的考评，这是绩效管理的基础，只有在日常活动良好有序的基础上，医院才能着手进行下一步的发展，
其次，医院可以根据需求建立重点项目考核体系。医院如果确立了年度目标或者一些临时性的任务，或者分析出一些急需改进的项目，为保证目标的完成，可以建立重点项目考核体系，明确考核的关键绩效指标以及各指标的计算方法，在对重点项目进行绩效考核时，由于重点项目可能不具有经常性，难以从过去的活动中获取经验，赋予不同的指标恰当的权重，可以采用专家咨询法结合医院的实际情况，对项目关键因素相关的指标赋予较高的权重进行绩效考核的最终计算，重点项目考核可以由项目负责人或者医院管理层进行。
最后，在总体层面上，可以考虑建立年度绩效管理考核进行全面质量考评，考核可以由医院较高层的管理人员负责，从医院业务水平、经营情况和以病人为中心三个方面入手，综合月常规考核结果，重点项目考核结果，并对常规考核和重点项目考核没有涉及到的关键绩效指标进行考虑（如教育培训和院内预防），偶然性的医疗事故也可作为医疗质量指标的减项，这样从一个宏观的层面对关键绩效指标进行考核，进行考核结果计算时，从谨慎性出发，医院可以根据调查数据结合发展目标，对指标进行赋权，诸如一些有重要意义或三年内变化明显的指标可以给予较高的权重（每年也可以根据需要进行调整）。
4、对考核结果进行分析
关键指标的计算是为绩效管理服务的，最终的结果还是为提高管理水平，所以，计算、考核关键绩效之后还需要进行分析，找出异常或者波动较大的指标、未达到预期的指标所反映的问题，加以改进。
常见的分析方法包括对比分析和因素分析。
对比分析包括与同时期同行业医院之间进行对比，以及与医院历史数据进行对比。通常，竞争医院的内部数据可能较难以获得，医院可以选取公开信息中可获取的关键指标进行对比，如竞争者的资产负债率、流动比率、研发教育经费与收入占比等，在选取对比对象时，医院要考虑各自的医疗水平（如与竞争者同为三甲医院）以及所处的地域（如同为某一线城市）等因素，尽可能使对比对象具有可比性；与医院历史数据进行对比时要考虑医院所处的发展时期以及大的医疗环境，发展时期的不同以及医疗环境的改变都可能影响指标的分析，譬如昔日医院在当地医疗领域中“一家独大”，所以享有一些“特权”导致指标偏高或者偏低，现在处于竞争环境中“特权”消失，指标变化较大，要将这些因素考虑在内。
因素分析则是分析影响关键指标计算的因素，计算各因素对关键绩效指标的影响程度，辨别哪些是主要影响因素哪些是次要因素，有助于医院能抓住问题的关键，有的放矢地进行完善和修正。
三、应用关键绩效指标法应注意的问题
将关键指标法应用于绩效管理诚然有着诸多益处，但是关键绩效指标法也会存在着一些弊端，譬如关键指标法的理论基础是二八法则，即80%的活动受到20%关键因素的影响，但是随着时间的变化和环境的改变，关键因素是否仍然“关键”？并且，另外20%的活动可能会随着环境的变化变得重要起来，也有可能由于疏忽细微之处最终导致医院受到较大的损失（很多医疗事故的发生以及医患关系纠纷就是开始于一个很小的原因），所以关键绩效指标法凝聚了医院注意力的同时，也会导致一些疏漏的地方，虽然从成本效益原则出发，不可能对所有的方面进行考核，但是医院应当对关键绩效指标以外的指标进行关注。
另一方面，关键绩效指标的计算是辅助提高管理手段的，在实际中却往往成为医疗活动的最终目的，很多医院员工将关键绩效指标的考核理解为薪酬、升职的考核，这就有违关键绩效指标法的初衷，所以，在应用关键绩效指标法的时候，要注意避免员工出现这样的意识，考核的结果也不要简单地同工资发放或者升职联系起来，采取多样化的处理方法来增强医院员工绩效管理的意识。
四、结语
在竞争加剧的大环境中，医院作为一个有经营性质的非盈利公共事业单位也不能独善其身，加强绩效管理势在必行，关键绩效指标法的应用是医院进行绩效管理的有效方法，建立关键绩效指标评价体系有助于医院战略目标的实现，虽然医院自身医疗活动的复杂性导致了关键指标体系的复杂性，但是为了能在竞争中良好发展，医院就不得不实行关键绩效指标管理，只有这样才能真正提高自身的管理水平，为医院发展做出贡献。
【参考文献】
【关键词】 医院 关键绩效指标 绩效管理
一、引言
作为资源管理中的重要内容，绩效管理将员工的个人目标同组织的战略目标结合在一起，运用一系列措施充分激发员工的积极性和创造力，医院作为一个知识密集型的服务单位，如果能充分调动员工的主观能动性将对提高医院工作效率、改善管理水平、增强医院竞争力具有十分重要的作用。鉴于医院身份的多重性和经营环境的复杂性，医院的绩效管理要考虑的关键绩效指标十分繁杂，内容体系也相当丰富，不仅要考虑工作效率、物资的消耗率，还要考虑医院的医疗质量以及整体运营水平，此外，由于医院还是非盈利公共事业单位，承担着教育、科研以及社区预防的责任，所以医院的绩效管理也必须对教育、科研以及预防方面加以考虑，由此可见，医院的绩效管理较之一般的企业更为复杂，那么对医院管理的各方面都梳理出关键的指标进行量化分析，应用关键绩效指标法就十分必要了。
二、建立关键绩效指标体系
1、分析医院总体战略和次级战略目标
建立关键绩效指标考核体系涉及医院管理的方方面面，也需要医院全体上下的配合，为了使绩效管理能真正发挥作用，为提高医院管理水平和医院竞争力做出贡献，建立关键绩效指标体系时首要任务便是明确战略目标。
首先，医院应在总体层面上明确整体战略目标。随着时代的不断发展，医院面临的行业环境发生了巨大的变化，医疗纠纷、医疗行业丑闻等舆论压力剧增，与此同时，关于医患关系的讨论也成为了一个热门话题，处于风口浪尖上的医院面临着一个严峻的环境，此外，市场经济的不断完善也推动了医院之间竞争的加剧，为了提高自身的竞争力，医院首先要分析自身的战略目标是什么，面临的最大问题是什么，要取得怎样的一个成就，有了战略目标医院才有努力的方向，才有助于建立真正有效的关键绩效指标体系。
其次，医院需要将总体战略目标进行细分，包括时间上的细分和各层次的细分。毕竟，竞争力的提高不是一蹴而就的，医院要将大的目标细化到每个时间点上需要到达怎样的目标，为了达到这一目标，每个科室、每个部门有需要达到怎样一个目标，而后每个职位又要达到怎样的目标，将目标细化下去有助于每个科室根据自身情况找出关键绩效指标，这样从高层到下级层层递推式的指标体系才是行之有效的。
2、选取关键绩效指标
明确了各级战略目标之后，医院就需要综合考虑各个因素，对关键绩效指标进行筛选，建立计算公式，将指标进行量化。
首先，医院要从整体层面确定体现总体战略目标的指标，一般来说，整体层面的战略目标涉及医院经营状况、财务状况等。针对财务状况，可以选取资产负债率、流动比率等反映医院的负债水平；选取利息保障倍数、现金流量债务比等来反映医院偿付债务的能力；针对管理效率可以选取药品周转天数、流动资产周转天数反映资产管理效率，选取人员经费占业务支出比例、人均业务收入、人均人员经费等反映人员工作效率。
其次，在各业务层面，医院需要对不同方面进行考虑，选取关键绩效指标。例如，对于医院资产利用效率的考核主要涉及病床的利用率，并结合医生的门诊人数进行分析，包括平均住院日、床位使用率、病床周转率、人均业务工作量以及每位医生的年门诊人次；对于资产消耗的考核主要从收取的费用以及收入的构成入手，意在关注收取费用是否能弥补资产的消耗，涉及的指标主要包括：门诊平均人次费用、住院病人平均费用、药费占医疗收入的比例，大额（万元以上）医疗收入中卫生材料支出等；对于医疗质量的考核，医院需要分不同的类型进行考核，避免“一刀切”带来的不合理，此外，医院一方面应关注治疗质量，一方面也要关注医护人员的构成情况，毕竟，作为知识密集型的医疗服务单位，医院整体绩效的提高与医院对人力资源的重视程度关系密切，主要的医疗质量指标包括：院内感染发生率、术后感染率、入院三日确诊率、出入院诊断符合率、危重病人抢救成功率、基础护理合格率、治愈率、医生与卫技人员比例、医护比等。
最后，考虑到医院本身是非盈利公共事业单位身份，承担着教育、科研以及预防的责任，医院也需要选取指标对这几个方面进行关注。例如，医院可以用教育、科研经费占收入比，院内预防经费占收入比、科研人员占比等来反映对教育和科研的投入以及院内预防的耗费。
3、建立适当的绩效考评体系
选取了关键绩效指标之后，还需要建立适当的考评体系才能推进绩效管理的实施，考评体系的建立是保证关键绩效指标得以顺利推行的重要保证，为了使考评体系更有针对性，可以建立有不同的层次的体系。
首先，医院可以考虑建立每月的常规考核体系，主要考察日常经营活动以及管理水平，重在对日常活动有一定的了解。月常规考核指标要针对科室、部门工作性质的不同有所侧重，如临床医疗科室侧重医疗质量指标考核、护理指标、服务质量指标等，虽然也不能遗漏工作效率的考核，但是还是重点以医疗质量考核为主，而对于医院的职能部门，则可以重点考核工作效率、服务态度等。从上至下，在医院的每个科室、部门内部都建立月常规考核指标，明确指标的计算，对不同的指标赋予不同的权重以计算总体结果，月常规考核可以由各个部门、科室的负责人负责完成部门、科室所属员工的考评，这是绩效管理的基础，只有在日常活动良好有序的基础上，医院才能着手进行下一步的发展，
其次，医院可以根据需求建立重点项目考核体系。医院如果确立了年度目标或者一些临时性的任务，或者分析出一些急需改进的项目，为保证目标的完成，可以建立重点项目考核体系，明确考核的关键绩效指标以及各指标的计算方法，在对重点项目进行绩效考核时，由于重点项目可能不具有经常性，难以从过去的活动中获取经验，赋予不同的指标恰当的权重，可以采用专家咨询法结合医院的实际情况，对项目关键因素相关的指标赋予较高的权重进行绩效考核的最终计算，重点项目考核可以由项目负责人或者医院管理层进行。 最后，在总体层面上，可以考虑建立年度绩效管理考核进行全面质量考评，考核可以由医院较高层的管理人员负责，从医院业务水平、经营情况和以病人为中心三个方面入手，综合月常规考核结果，重点项目考核结果，并对常规考核和重点项目考核没有涉及到的关键绩效指标进行考虑（如教育培训和院内预防），偶然性的医疗事故也可作为医疗质量指标的减项，这样从一个宏观的层面对关键绩效指标进行考核，进行考核结果计算时，从谨慎性出发，医院可以根据调查数据结合发展目标，对指标进行赋权，诸如一些有重要意义或三年内变化明显的指标可以给予较高的权重（每年也可以根据需要进行调整）。
4、对考核结果进行分析
关键指标的计算是为绩效管理服务的，最终的结果还是为提高管理水平，所以，计算、考核关键绩效之后还需要进行分析，找出异常或者波动较大的指标、未达到预期的指标所反映的问题，加以改进。
常见的分析方法包括对比分析和因素分析。
对比分析包括与同时期同行业医院之间进行对比，以及与医院历史数据进行对比。通常，竞争医院的内部数据可能较难以获得，医院可以选取公开信息中可获取的关键指标进行对比，如竞争者的资产负债率、流动比率、研发教育经费与收入占比等，在选取对比对象时，医院要考虑各自的医疗水平（如与竞争者同为三甲医院）以及所处的地域（如同为某一线城市）等因素，尽可能使对比对象具有可比性；与医院历史数据进行对比时要考虑医院所处的发展时期以及大的医疗环境，发展时期的不同以及医疗环境的改变都可能影响指标的分析，譬如昔日医院在当地医疗领域中“一家独大”，所以享有一些“特权”导致指标偏高或者偏低，现在处于竞争环境中“特权”消失，指标变化较大，要将这些因素考虑在内。
因素分析则是分析影响关键指标计算的因素，计算各因素对关键绩效指标的影响程度，辨别哪些是主要影响因素哪些是次要因素，有助于医院能抓住问题的关键，有的放矢地进行完善和修正。
三、应用关键绩效指标法应注意的问题
将关键指标法应用于绩效管理诚然有着诸多益处，但是关键绩效指标法也会存在着一些弊端，譬如关键指标法的理论基础是二八法则，即80%的活动受到20%关键因素的影响，但是随着时间的变化和环境的改变，关键因素是否仍然“关键”？并且，另外20%的活动可能会随着环境的变化变得重要起来，也有可能由于疏忽细微之处最终导致医院受到较大的损失（很多医疗事故的发生以及医患关系纠纷就是开始于一个很小的原因），所以关键绩效指标法凝聚了医院注意力的同时，也会导致一些疏漏的地方，虽然从成本效益原则出发，不可能对所有的方面进行考核，但是医院应当对关键绩效指标以外的指标进行关注。
另一方面，关键绩效指标的计算是辅助提高管理手段的，在实际中却往往成为医疗活动的最终目的，很多医院员工将关键绩效指标的考核理解为薪酬、升职的考核，这就有违关键绩效指标法的初衷，所以，在应用关键绩效指标法的时候，要注意避免员工出现这样的意识，考核的结果也不要简单地同工资发放或者升职联系起来，采取多样化的处理方法来增强医院员工绩效管理的意识。
摘要：介绍医院经济核算管理系统的功能，经济核算系统数据流程。详细描述系统内的核算单位、核算单位成本、奖金发放3个关键部分。经济核算管理系统的应用为医院取得了较好的经济效益和社会效益。
HIS系统、医院后勤管理系统成功开发应用后，我院又自主开发医院经济核算管理系统，经济核算管理系统在多年实际应用中，经过不断的改进和完善，已形成一套比较规范的能自动执行科室收入和科室支出核算数据归集，提供对核算数据进行调节处理，结合科室的医疗质量、计算科室奖金和发放奖金的系统。系统的应用对优化我院医疗资源配置、降低医院成本、提高医疗质量、增强医院的竞争力起到了很大的推动作用。
1系统功能及业务流程
1．1系统功能
医院经济核算管理系统是以控制医院成本、提高医院经济效益、提高医疗服务质量、更好地为病人服务为目的而开发的。本系统主要包括基本核算数据字典维护、数据归集、核算业务处理及奖金发放、统计查询4个部分。基本数据字典维护提供核算科室经费号、核算类别与科室间收入分成比例、科室按核算类别提成比例、收入分成比例、核算项目与核算类别对照等字典维护功能；数据归集在每月月底，系统自动归集本月住院核算科室正常结算收入金额、门诊科室收入金额、科室成本支出金额；核算业务处理是对核算收入金额进行科室之间的收入分成、计算科室结余，计算和发放科室奖金；统计查询是提供核算业务相关数据查询和报表功能。
1．2经济核算数据流程
将医疗业务部门划分成独立核算单位，对核算单位编码并分配经费号，明确医院核算范围，确定核算项目类别和院内服务项目价格。在记录核算科室的收入明细时，对每一条明细都记录开单科室和执行科室的核算单位代码以及核算类别；在记录支出费用明细时，对每一条费用明细记录核算单位的经费号和核算类别。每月月底系统按开单科室、执行科室、核算类别在HIS系统提取核算科室医疗收入，根据核算类别与科室间收入分成比例字典，计算临床科室和医技科室的收入，根据科室按核算类别提成比例字典，计算科室的净收入；每月月底系统按经费号、核算类别在医院后勤管理系统提取核算科室成本支出。系统使用科室的净收入减去科室支出得到科室结余，科室结余参考科室质量考核、收入分成比例字典计算科室奖金。经济核算系统数据流程见图1。
2系统关键部分介绍
2．1核算单位
我院实施的经济核算属于部门级的成本核算，将医疗业务部门作为经济核算对象，采用单位法。将医疗业务部门按部所、科室、实验室等建立严格的分级归口，核算单位可以是科室或科室小组，对每个核算单位都分配核算单位代码和经费号，核算单位单独安装水表和电表，医院发放对应核算单位经费号的经费卡。在医院后勤管理系统，核算科室的成本支出都计入到相应的经费号中，核算科室使用经费卡进行器材领物时，系统通过科室经费卡号找出经费号对领物科室计帐，系统也可直接录入科室经费号对核算科室计帐，月底系统根据科室经费号汇集科室成本。在HIS系统每条医疗收入明细都记录了开单科室和执行科室代码，计算并汇总各核算科室收入。通过科室代码和科室经费号的对应关系，计算核算科室净收入。
2．2核算单位成本
服务项目定价体系是医院成本核算管理系统的基础，医院按照院内服务项目定价原则对服务项目定价，成本核算范围包括人力成本费、固定资产折旧费、修理费、器材费、保障服务类费、科用药、其他七类费用，系统对核算科室的各成本费用，根据具体情况分别计费。对器材费、科用药、保障服务类费用的被服和车辆使用费，在发生时刻、地点，系统使用科室经费卡刷卡计费；对人力成本费、保障服务类费用的水电和取暖制冷费、租赁费，月底直接录入科室经费号对科室服务项目计费；固定资产折旧费是采用直接折旧法，在固定资产的折旧期内，平均地分摊资产的价值。
对与医疗没有直接关系的管理费用、医院财务费用和医院宣传费用，只作为医院的支出，不对科室分摊，不计入科室成本，这样减少核算的难度，更客观、科学地反映科室的收支节余状况，调动职工的积极性。
2．3奖金发放
计算科室净收入减去科室成本支出得到科室结余，科室结余结合科室医疗质量考核指标，根据收入分成比例字典自动计算出科室应发奖金。系统主要提供通过增减科室固定资产每月的折旧费，来调节科室成本支出费用，保持科室每月奖金的稳定，当某科室本月的净收入过低，系统可通过调节减少此科室当月的固定资产折旧费，减少科室成本支出，使本月的奖金趋向稳定；当本月科室净收入很高时，通过增加此科室当月的固定资产折旧额，增加科室成本支出，使本月的奖金趋向稳定。医疗质量考核指标主要包括敏感药物用量排名、病人满意度、病床周转率、住院病人日均费用、门诊病人人次费用、高值耗材费用占医疗费用比例，以上医疗质量考核指标使用系统设置的权重值计算科室奖金。另外系统还设置了不同病种药品费用占医疗费用比例控制标准，对科室药品比例超出控制标准的，其超出部分按超出数值同比例扣除当月科室奖金收入。系统提供特殊科室收入提取比例调节功能，以提高小儿科、康复科等社会效益大于经济效益的特殊科室奖金，并设置这些特殊科室的奖金封底功能。
论文摘要：介绍医院经济核算管理系统的功能，经济核算系统数据流程。详细描述系统内的核算单位、核算单位成本、奖金发放3个关键部分。经济核算管理系统的应用为医院取得了较好的经济效益和社会效益。
his系统、医院后勤管理系统成功开发应用后，我院又自主开发医院经济核算管理系统，经济核算管理系统在多年实际应用中，经过不断的改进和完善，已形成一套比较规范的能自动执行科室收入和科室支出核算数据归集，提供对核算数据进行调节处理，结合科室的医疗质量、计算科室奖金和发放奖金的系统。系统的应用对优化我院医疗资源配置、降低医院成本、提高医疗质量、增强医院的竞争力起到了很大的推动作用。
1 系统功能及业务流程
1．1系统功能
医院经济核算管理系统是以控制医院成本、提高医院经济效益、提高医疗服务质量、更好地为病人服务为目的而开发的。本系统主要包括基本核算数据字典维护、数据归集、核算业务处理及奖金发放、统计查询4个部分。基本数据字典维护提供核算科室经费号、核算类别与科室间收入分成比例、科室按核算类别提成比例、收入分成比例、核算项目与核算类别对照等字典维护功能；数据归集在每月月底，系统自动归集本月住院核算科室正常结算收入金额、门诊科室收入金额、科室成本支出金额；核算业务处理是对核算收入金额进行科室之间的收入分成、计算科室结余，计算和发放科室奖金；统计查询是提供核算业务相关数据查询和报表功能。
1．2经济核算数据流程
将医疗业务部门划分成独立核算单位，对核算单位编码并分配经费号，明确医院核算范围，确定核算项目类别和院内服务项目价格。在记录核算科室的收入明细时，对每一条明细都记录开单科室和执行科室的核算单位代码以及核算类别；在记录支出费用明细时，对每一条费用明细记录核算单位的经费号和核算类别。每月月底系统按开单科室、执行科室、核算类别在his系统提取核算科室医疗收入，根据核算类别与科室间收入分成比例字典，计算临床科室和医技科室的收入，根据科室按核算类别提成比例字典，计算科室的净收入；每月月底系统按经费号、核算类别在医院后勤管理系统提取核算科室成本支出。系统使用科室的净收入减去科室支出得到科室结余，科室结余参考科室质量考核、收入分成比例字典计算科室奖金。经济核算系统数据流程见图1。
2 系统关键部分介绍
2．1核算单位
我院实施的经济核算属于部门级的成本核算，将医疗业务部门作为经济核算对象，采用单位法。将医疗业务部门按部所、科室、实验室等建立严格的分级归口，核算单位可以是科室或科室小组，对每个核算单位都分配核算单位代码和经费号，核算单位单独安装水表和电表，医院发放对应核算单位经费号的经费卡。在医院后勤管理系统，核算科室的成本支出都计入到相应的经费号中，核算科室使用经费卡进行器材领物时，系统通过科室经费卡号找出经费号对领物科室计帐，系统也可直接录入科室经费号对核算科室计帐，月底系统根据科室经费号汇集科室成本。在his系统每条医疗收入明细都记录了开单科室和执行科室代码，计算并汇总各核算科室收入。通过科室代码和科室经费号的对应关系，计算核算科室净收入。
2．2核算单位成本
服务项目定价体系是医院成本核算管理系统的基础，医院按照院内服务项目定价原则对服务项目定价，成本核算范围包括人力成本费、固定资产折旧费、修理费、器材费、保障服务类费、科用药、其他七类费用，系统对核算科室的各成本费用，根据具体情况分别计费。对器材费、科用药、保障服务类费用的被服和车辆使用费，在发生时刻、地点，系统使用科室经费卡刷卡计费；对人力成本费、保障服务类费用的水电和取暖制冷费、租赁费，月底直接录入科室经费号对科室服务项目计费；固定资产折旧费是采用直接折旧法，在固定资产的折旧期内，平均地分摊资产的价值。
对与医疗没有直接关系的管理费用、医院财务费用和医院宣传费用，只作为医院的支出，不对科室分摊，不计入科室成本，这样减少核算的难度，能更客观、科学地反映科室的收支节余状况，调动职工的积极性。
2．3奖金发放
计算科室净收入减去科室成本支出得到科室结余，科室结余结合科室医疗质量考核指标，根据收入分成比例字典自动计算出科室应发奖金。系统主要提供通过增减科室固定资产每月的折旧费，来调节科室成本支出费用，保持科室每月奖金的稳定，当某科室本月的净收入过低，系统可通过调节减少此科室当月的固定资产折旧费，减少科室成本支出，使本月的奖金趋向稳定；当本月科室净收入很高时，通过增加此科室当月的固定资产折旧额，增加科室成本支出，使本月的奖金趋向稳定。医疗质量考核指标主要包括敏感药物用量排名、病人满意度、病床周转率、住院病人日均费用、门诊病人人次费用、高值耗材费用占医疗费用比例，以上医疗质量考核指标使用系统设置的权重值计算科室奖金。另外系统还设置了不同病种药品费用占医疗费用比例控制标准，对科室药品比例超出控制标准的，其超出部分按超出数值同比例扣除当月科室奖金收入。系统提供特殊科室收入提取比例调节功能，以提高小儿科、康复科等社会效益大于经济效益的特殊科室奖金，并设置这些特殊科室的奖金封底功能。
各位领导：根据省、市、县卫生主管部门在县以上医院开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的管理年活动的要求，结合医院实际，我们广泛深入地开展了医院“管理年”活动。现简要汇报如下，不妥之处请批抨指正。一、加强组织领导，确保此项工作落到实处。
㈠成立了开展医院“管理年”活动领导小组。由院长、副院长、职能科室主任、院务委员等组成，院长××任组长。领导小组全面负责此项工作的实施和督查。下设三个督导小组，负责定期督导、检查各科室的工作开展情况和完成落实情况。
㈡下发开展此次活动的实施方案、重点考核指标、要求和考评细则，从活动的内容目标、方法及考评办法等进行了详细部署。
㈢各科室主任、护士长作为此次活动的第一责任人，负责抓细、抓实具体工作。
㈣继续聘请××、××二位同志为常年行风评议代表，授予调查权、监督权和表决权。
通过一级抓一级，层层抓落实，形成互动网络，达到上下一致、密切合作，共同完成任务的目的。
二、加大宣传动员力度，统一思想、提高认识。
㈠分别利用院长办公会议、院周会等首先对中层领导进行了思想动员，学习传达了省卫生厅《关于全省县以上医院开展“管理年”活动的安排意见》精神等。
㈡召开了全院职工开展医院“管理年”活动动员大会，118名职工参加了会议。首先，××副院长宣读了《××医院关于“管理年”活动的实施方案》，安排部署了医院“管理年”活动的重点考核指标、要求及考评细则。××院长就活动的重要性、主要内容和工作方式等进行了全面动员并要求各科精心组织，确保工作质量，迅速掀起活动热潮。通过动员会议，增强了职工对此项活动的认识，为今后工作的开展奠定了良好的思想基础。
㈢在住院部门前悬挂“以病人为中心，加强医院管理，保障医疗安全”横幅；各临床科室办出相关内容黑板报1期共17块；院工会、团总支、办公室、医务科等办出了相关的宣传栏；各支部在学习园地设立点将台，进行了讨论学习。
㈣各科室利用晨间交班会、政治学习会等，学习传达上级有关文件精神，边学习、边讨论、边记录，要求人员到位、材料到位、时间到位，学习工作两不误、两促进。
三、根据“管理年”活动的目标、要求，全面实施，并结合医院实际，提出各项改进措施，狠抓落实。
活动开展以来，三个督导小组按照《××省医院“管理年”活动考评细则》，逐条逐项对科室的各项工作进行专项指导、检查共22次，对存在的问题和薄弱环节，及时进行了重点整改、落实：
㈠在提高医疗质量、保障医疗安全方面。
1、充分发挥医院三级医疗质控网的作用，进一步健全完善第一、二、三级医疗质控网，明确职责和任务。落实医疗质量定期检查考评制度，至目前，三级质控网对医疗质量进行检查完成率100％，并针对查出的问题及时做了整改。
2、坚持强化首诊负责制、三级医师查房制、疑难病例、死亡病例讨论制、三查七对制度等医疗核心制度。今年，共进行院长大查房4次，护理大查房6次，护理督导42余次，进行疑难、死亡病例讨论100余次。每周三组织内、外科专家督导查房和月考核时，严格检查三级医师查房记录，疑难、死亡病例讨论记录等，有遗漏或不认真执行者，在月考核时给予扣分。
3、要求院内急、会诊到位时间＜10分钟，此项工作已纳入月考核，对不及时到位者给予扣分处罚。针对危重症患者的护理，我们在重点科室如急诊科、手术室等配备了技术熟练、责任心强的护理人员及必需的急救药品、器材等，制定了抢救常规和抢救程序。急、危、重症抢救成功率达到95％、护理合格率≥95％，褥疮发生率为0。平时注重对急救知识和抢救技能的学习培训，对急危重患者的护理记录书写进行重点监督检查，保证抢救工作及时、准确、有效。
4、各科急救物品均有专人负责，定期检查、定数准确、定位放置、定期消毒，确保急救物品的完好和紧急使用。4月27日，督导组对住院部各病区、门诊各诊疗室急救药品的管理使用情况进行了检查。对个别未达到规定存放量、药品放置杂乱、基数与存放数目不符、无使用记录的科室给予了通报批抨、考核扣分等处理。
5、为加强抗生素的使用管理，医院制定下发了《抗菌药物合理应用管理实施细则》、《对头孢曲松钠等10种药物实行科主任审核把关制度的 通知》、《一线、二线、三线抗菌药物进行分级管理的通知》等文件，明确规定了抗生素的使用原则、适应症及使用时间等，要求在使用高档抗生素时做到患者知情同意、科主任签字同意和主管院长审批同意等。至目前，共进行督查13次，分别抽查了12个临床科室的病历439份、门诊处方1258张、中药处方988张、住院病人处方535张。经抽查，处方、医嘱基本符合合理用药的原则，处方书写完整率95％，严格掌握了用药指征，未违反用药原则。住院患者同时使用2种或2种以上抗生素的病例占12.7％。
6、加强检验科质量控制工作，及时发现解决存在的问题。规范实验室制度，做好室内质控十五项，并绘制了各项目质控图，能将室内质控控制在要求条件之内。室间质控能达到省临检中心的要求。
7、严格执行控制院内感染的各项规章制度，每月由专人对重点科室、部门进行细菌监测，对各科医疗器械进行抽样检查，定期组织院内院感知识讲座，将院内感染率控制在5％以内。注重手术操作的各个环节，避免切口感染，保证无菌切口感染率低于0.5％。
8、院领导、职能科室及总值班不定期组织有关人员150次在节假日、公休日、夜间等“盲点时间”对医院的重点部位进行了巡视和检查。注重临床科室报告的危重、重大手术病人救治过程的监督工作，及时纠正存在的隐患和问题，确保病人医疗安全。
㈡在改进服务流程、改善就诊环境，方便病人就医方面。
1、督导小组不定期对检验科、放射科、功能科等在缩短各项检查的预约和报告时间方面进行了检查：检验科每日早10点前由专人收集住院病人检验标本，下午4点前出报告由专人负责发放，不超过6小时，门诊出报告不超过2小时，建立了急诊检验登记本，详细记录送检时间和出报告时间，并有送检人和检验者签名，急诊出报告不超过30分钟；一般和急诊影像检查均能做到随做随出报告，出报告时间不超过30分钟；安排专职导诊负责给做B超的患者发顺序号，按序检查。
2、实行“三三”制，病人入院三天内明确诊断、择期手术在三天内进行达96.7％（特殊情况除外）、三天内三级医师查房率91.2％。
3、为患者提供方便、快捷的医疗服务。在门诊大厅设立护士导诊台，提供开水、轮椅服务，安排专人为有特殊需求的病人和危重患者提供挂号、划价、检查、取药及陪送入院等“一条龙”服务。
4、切实改善病人的诊疗环境。院长、护理部、总务科主任等每月对门诊、各病区的卫生、病床单位的配置、整洁程度等进行考核评比。此项工作已纳入了月考核，对评比分数低、管理工作差的科室给予了扣分批抨。
㈢在改善服务态度，增进医患沟通，构建和谐医患关系方面。
1、要求医务人员必须坚持“以病人为中心、以质量为核心”的服务宗旨。医院组织全院职工学习并下发了《医务人员医德规范及实施办法》、《医务人员职业道德规范及考核办法》和《医务人员医德医风建设考核标准及奖惩措施》。护理部举办了“如何做好护患沟通”、“护理工作者的道德修养”等专题讲座，各科建立了“健康教育手册”等，充分做到“入院多介绍、晨间多问候、操作多解释、术前多安慰、术后多询问、出院多关照”，努力改善服务态度，加深与患者的情感交流。
2、在临床各科建立医患谈话室共11个，制定医患洽谈表并纳入病历，将医患谈话的“一个要求、两个技巧、三个掌握、四个留意、五个避免、六个方式”印发成册，下发给各科室，按照方式方法进行谈话。住院病人医患沟通率100％。
3、继续开展“病人选择医生、治疗小组”工作，在门诊和各病区显要位置安放“今日在岗医护人员展示牌”，将科室医护人员分组情况、科室简介、人员学历、职称、技术专长等均上墙公开。各科成立了至少两个以上的治疗小组、为每位病人提供了两种以上的治疗方案供病人选择，护理人员加强对门诊、入院病人的宣教，病人可自由选择接诊的医生、护士或科室。此项工作到位率100％。
4、重视病人提出的意见，确定医务科专门接受患者和群众的投诉，至目前，共接受患者投诉4起，均已妥善处理，给予了答复，并都有详细记录。公布投诉电话×××，设立意见箱8个，及时受理、处理病人的投诉。
5、为病人提供温馨、细心、爱心服务。医务人员接待农村患者时，尽量使用方言；为方便边远地区病人就医，实行节假日、中午门诊不停诊；针对患者提出的“急诊科、中医科打开水不方便”的问题，医院购置了3台价值10800元的电开水锅炉安放于相应科室，切实解决了患者的不便；为改善门诊注射室就诊环境，自筹资金19231元，购置了沙发20套、安装了闭路电视和取暖设备、新添饮水机一台，专设儿童病房；给临床科室各病房安装窗帘153个等，努力为患者提供优质服务。
㈣严格医药费用管理、杜绝不合理收费方面。
1、医院所有医疗费用均严格参照《××市非营利医疗机构医疗服务项目基准价格》所规定的项目和标准进行收费，新开展的检查项目收费标准均由物价部门批准。在此基础上，为解决好人民群众看病难、看病贵的突出问题，我院在规定的基准价格的基础上对开展的所有医疗服务项目价格均进行了不同程度的下调，其中对手术费下调幅度达45％，还下调了头孢呋辛等22种药品价格，切实让利于患者，减轻人民群众看病就医的经济负担。同时设立一名专职物价审核人员，每天对各科室医疗服务收费情况进行审核检查，及时纠正出现的错误收费。4月份，医院管理年领导小组对全院各项医疗、护理、检验等收费情况进行了全面检查，全院各科无自立、分解目项、超标准收费等违规收费现象，没有“开单提成”、乱收费等不正之风。
2、在门诊大厅、住院部大厅显眼处对医疗项目收费、药品价格等明码标价并上墙公布，若有变动有专人进行调整、更换、公示等；全院实行“双处方”制并随时提供门诊、住院病人费用清单，满足患者查询医疗费用的需要，接受社会和患者的监督。
3、各科室建立单病种登记本，每月对前10位单病种和本科室前5位病种从平均住院日、治愈好转率、平均住院费用等进行登记监控并上报，有效提高了单病种的治愈率，降低了治疗费用，使单病种各项指标均控制在了“二单”管理范围内。
4、实行微机药品数量加金额管理，定期对药库房和各药房进行盘点，对各点之间药价不符、基数不符的及时调整，做到帐帐相符、帐物相符；每月对前十种抗菌素进行监控评价，从20__年5月份起，每月又对消化类、心血管类、营养类、抗肿瘤类药品前十位用药进行监控评价，定期监控、定期预警，安全合理用药，保护患者的权益。
㈤加强医德医风建设，促进行业作风好转方面。
1、院护理部、办公室组织，院长参加每月邀请各科病人、病人家属、二位评议代表召开院级行风建设座谈会，征求意见建议并及时解决，至目前共召开座谈会3次，60余人参加；科主任主持，病人及其家属、主管院长等参加，召开科室座谈会共50次，260余人参加。
2、聘请行风评议代表××、××、××同志与院办公室同志在5月上旬利用9天时间，走访了××、××等7个乡镇26个自然村的170位出院病人及家属，测评满意率96.3％；到门诊发放问卷调查表50份，回收50份，测评满意 率97.2；对住院部10个临床科室的144名住院病人及其家属发放问卷调查表144份，回收144份，测评满意率92.8％。医院综合满意率达95.4％。
3、加强内部管理，严格执行卫生部“八项行业纪律”、省卫生厅“三条禁令”、市委“八不准”以及医院的各项规章制度。医院与各业务单位签订了“医药购销廉政责任书”，与各科室签订了“医疗服务廉政责任书”，各科室主任与本科医务人员签订了“廉政责任书”，规范约束双方人员的活动行为，杜绝任何以医谋私的不法行为，保护患者的合法权益，同时还建立了科室与个人“医德医风档案”，凡有违规违纪和表扬奖励的均记录在案，作为年终评先选优、晋升职称等考核指标之一；主管医生与病人及其家属签订“医德医风建设双向责任书”，双方共同承担起建设良好医德医风的责任。同时加大制度的落实，若经明察暗访或病人投诉有吃请、收受“红包”、回扣等现象，一经查实，将按照“三条禁令”和医院有关规定严肃处理。
一、指导思想及原则
坚持“民本卫生、和谐卫生”发展理念，围绕深化医药卫生体制改革总体要求，推进医院管理体制和运行机制改革，强化医疗机构内涵建设，提高医疗服务质量，创造和谐执业环境。
坚持三大结合的原则，即坚持医疗安全防范与强化宣传相结合、坚持医院自查与行政督导相结合、坚持重点整治与长效管理相结合。各医疗单位要按照本活动方案有关要求，强化医疗质量管理，突出内涵建设，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，加强医务人员安全教育和质控管理人员培训。对本单位医疗质量和医疗安全的薄弱环节和漏洞进行全面梳理和排查，对存在问题进重点整治，并落实整改措施。县卫生局将重点整治违法违规执业行为，打击非法行医，查处虚假宣传。在医疗质量持续改进活动的基础上，积极探索完善适合我县实际的医疗质量、医疗安全管理制度，建立医疗技术临床应用、医疗质量专业控制及临床合理用药等管理的长效机制。
二、活动范围及主题
医疗质量持续改进计划活动以三年为一个周期，在全县各级各类医疗机构中开展，重点为乡镇（街道）卫生院以上医疗机构。
活动主题为“持续质量改进，保障医疗安全”。
三、组织管理
县卫生局成立“医疗质量持续改进计划”暨“医疗质量万里行”和“医院管理年”活动领导小组（以下简称领导小组，见附件），负责制定《医疗质量持续改进计划活动方案》并组织实施。领导小组下设办公室，设在县卫生局医政科。
各医疗单位要成立医疗质量持续改进计划领导小组和办公室，具体管理本单位医疗质量持续改进工作，制定活动计划，明确工作责任，落实各项措施。
四、活动内容
（一）进一步建立健全质量管理组织体系
各医疗单位要健全完善以院长为主任的医疗质量管理委员会，全面负责本单位的医疗质量组织领导工作；设置完善的医疗业务管理科室，特别要加强医务科建设，配齐配强医务管理工作人员，充分行使医疗质量综合协调管理职能；相关医疗业务管理科室要各司其职，全力配合；强化科室在病区质量管理中的核心作用，进一步突出和强化科主任、护士长的质量管理职责；临床和医技科室要配备一名质控员，健全医院三级质控网络，重点落实医疗质量和医疗安全核心制度，共同推进医院质量管理水平的提高。进一步发挥各质控中心作用，落实质控中心的管理制度，完善中心运作机制。确定专家对医疗质量管理的主体地位，加强对医疗单位医疗质量的日常监控。
（二）进一步改进质量评价考核体系
积极探索建立我县医院医疗质量评价体系，完善医院管理评价制度，改进评价方法。要运用行业综合评价、同行专家评价和社会公众评价对医疗机构进行标准化、规范化的评价和考核。建立医疗质量观察员制度，形成人人参与质量管理的氛围；鼓励引进相关管理工具并结合医疗质量管理特点，创新质量管理方式；探索多种形式的检查、评估和考核方法；实行质量管理专家准入制度，建立健各类质量评估、评审专家库。
（三）加快建立质量信息报告和信息监测预警体系
各医疗单位医疗质量管理委员会要全面收集本单位医疗质量相关信息，针对问题积极采取有效应对措施，并定期将质量信息上报至县卫生局；各质控中心负责收集专业领域质量信息，在正确研判和分析的基础上，针对医疗机构存在的质量问题提出改进建议，并及时将质控管理信息上报县卫生局和上级质控中心；县卫生局将组织专家定时研判和分析本区域内医疗质量信息，及时制定质量改进计划，确定质量控制重点，通报重大质量事件。
各医疗单位要健全质量信息监测预警体系。继续实施抗菌药物应用情况监测、细菌耐药情况监测、药物和器械不良事件监测、医院感染监测等，加强对不良事件、医疗事故和高危环节医疗信息的收集、发现和处理，及时掌握医疗质量动态。
（四）建立健全质量管理教育培训体系
依托各质控中心，建立质量管理培训制度，采取案例分析、经验交流、专题讲座研讨等多种方式，开展质量管理培训工作；培养和选拔一批质量管理骨干，建立一支管理培训的师资队伍，发挥其在全员培训中的主力军作用。
（五）加强医疗风险管理，建立健全医疗责任保险体系
各医疗机构要建立医疗风险的识别和评价机制，及时发现潜在的医疗安全隐患，认真落实医疗纠纷防范和处理预案、突发事件处理预案、医疗不良事件报告制度，及时预防和处理医疗风险，防范医疗事故。县卫生局建立相应的医疗风险金或医疗责任保险制度，实施医疗纠纷第三方调解机制，妥善及时化解医患纠纷，维护医患双方的合法权益。
五、重点工作
（一）贯彻实施《医疗技术临床应用管理办法》
各医疗单位要健全医疗技术临床应用管理的相关规章制度，建立医疗技术管理档案，对开展的第一类医疗技术进行技术审核，严格管理；做好第二类和第三类医疗技术临床应用前第三方技术审核的准备和申请工作。建立手术分级管理制度，制定具体实施细则和管理办法，对医师的专业技术能力进行审核并通过后，方可授予相应的手术权限，并实施动态管理。对已经开展的医疗技术进行全面梳理，重点对以下3类医疗技术的临床应用进行清理：一是尚不成熟或存在较多伦理问题的；二是须由卫生行政部门准入但未经过准入；三是未取得相关诊疗科目的。
（二）推进单病种质量管理和临床路径的实施
单病种质量控制是规范临床诊疗行为，加强医疗质量管理，提高医疗服务水平的重要措施。目前，卫生部制定了急性心机梗死，心力衰竭，肺炎（住院），脑梗死，髋、膝关节置换术，冠状动脉旁路移植术等6个单病种质量控制指标和急性单纯性阑尾炎、结节性甲状腺肿、乳腺癌、股骨干骨折、急性ST段抬高心肌梗死、子宫平滑肌瘤、计划性剖宫产和老年型白内障等8个病种的临床路径。县级医院要积极开展多学科协作，为患者制订具有规范性、先进性的诊疗方案，完善单病种诊疗质控标准，更直观地将质量评价落实到单病种的诊疗过程中，保证单病种诊疗规范性、先进性和示范性。
（三）切实加强重点领域质量管理工作
1、全面加强医院感染预防与控制的各项工作。定期或不定期开展新生儿病房、血液透析室、重症监护室、感染性疾病科、血液科、口腔科、内镜室、手术室、消毒供应中心等重点部门的检查，梳理医院感染管理工作中存在的困难和问题，及时消除质量安全隐患，坚决控制重大医院感染事件发生。
2、加强围手术期管理，认真执行各级手术准入制度。建立麻醉操作主治医师负责制、规范麻醉工作流程、做好麻醉术前充分准备，加强对患者麻醉术中和术后的监护，实施全程的、规范的麻醉复苏监护，及时发现、及时解决各种麻醉意外和并发症。实施《手术安全核对表》制度。加强手术医生、麻醉科医生和手术护士间的有效配合与沟通，严格防止手术患者、部位及术式错误的发生，确保手术安全管理制度的落实。
3、贯彻实施《处方管理办法》、《抗菌药物临床应用指导原则》。医疗机构要认真落实处方点评制度，对处方实施动态监测及超常预警，对不合理用药及时予以干预。建立健全抗菌药物分级管理制度，严格控制Ⅰ类切口手术预防用药，建立抗菌药物临床应用和细菌耐药预警机制。落实临床药师制度。逐步实施国家基本药物制度,二级甲等以上综合性医院的药占比要达到45%以下。建立健全毒、麻、精、放等特殊药品的安全管理制度并认真落实。
4、加强临床用血监管，建立储血点，完善血液冷链管理程序，分析重点科室用血情况，促进医疗机构科学用血、合理用血，开展自体血回输工作。
5、进一步完善急救体系建设，加强急诊管理，完善急诊服务流程，增强应对急诊、重危病人的处置能力，提高急诊医务人员诊疗技术水平。
（四）贯彻实施《医院门诊管理暂行办法》
按照《医院门诊管理暂行办法》要求，坚持以病人为中心，优化门诊服务流程，改善服务环境和服务体验，合理安排出诊医务人员，确保门诊工作的正常运行；明确门诊管理部门职责,落实门诊管理核心制度、质量管理监控和奖惩制度；县级医院逐步推行门诊实名挂号制度，特别是专家门诊和专家特需门诊必须实行实名挂号；积极探索网上预约、双向转诊预约等多种形式，方便群众就医。
（五）加强护理安全管理
认真贯彻落实《护士条例》、《中国护理事业发展规划纲要》和《实施＜中国护理事业发展规划纲要＞方案》，切实维护护士合法权益，保障病人安全。各医疗单位要增加护士数量，达到护士配备标准。今后凡医疗机构增加核定床位，必须符合床护比要求。
实施《专科护士培训方案（试行）》，通过专科护士培训，探索建立以岗位需求为导向的护理人才培养模式，形成较为完善的在职护士培养体系，提高护理人员专科业务素质，适应诊疗技术的发展，为病人提供专业化服务，提高对疑难症、急危重症患者的护理水平。二级甲等综合性医院争取在3年内达到每科室至少有1名专科护士。
要重视整体护理理念，正确实施各种治疗、护理措施，强化护患沟通。完善医院内部护理质量管理评价机制，及时反馈整改，达到促进护理质量持续改进的目的。提高医院基础护理合格率等各项护理质量管理指标的实现度，切实降低护理并发症及以护理为主要原因所致医疗事故的发生率。
（六）加强对各类质控中心的管理
根据卫生部《医疗质量控制中心管理办法（试行）》的要求，各质控中心要在职责范围内，定期对医疗机构进行专业质量考核，客观、公正地出具质控报告并对报告负责。质控成绩列入各医疗单位综合目标责任制考核内容。
（七）建立医院医疗质量观察员制度
医疗质量观察员是指经过相关培训、参与医院的日常业务和管理工作、能对医疗活动中存在的问题提出改进的建议和意见、推进医疗质量和安全管理水平提高的员工。各医疗单位要建立医疗质量观察员制度，制定医疗质量观察员的入选、考评和退出机制，对医疗质量观察员进行培训，并逐步发挥其医疗质量监督的作用。
（八）加强服务要素管理
加强卫生技术人员准入管理，对聘用人员进行严格的执业资格审核，技术考试或考核。认真落实医师定期考核办法,加强对执业医师的动态管理。严禁医疗机构聘用非卫生技术人员从事诊疗活动。加强对执业医师、护士变更执业地点的监管。加强医疗设备准入管理，认真执行《大型医用设备配置与使用管理办法》，建立医疗设备技术评估准入制度。甲、乙类大型医疗设备上岗人员要接受岗位培训，取得相应的上岗资格后才能上岗。防止不良设备器械、药品、试剂、耗材带来的医疗损害。严格按照《医疗机构管理条例》及实施细则，加强医疗机构执业验收；贯彻实施卫生部《医疗机构校验管理办法（试行）》和省厅下发的《关于加强医疗机构校验管理工作的通知》，充分发挥校验职能，进一步规范医疗机构的名称、诊疗科目，把好机构、科目准入关。
六、活动步骤
（一）动员部署阶段（10月－11月）
完成医疗质量持续改进计划活动的制订、准备、动员和组织发动工作。
（二）组织实施阶段（12月－2011年12月）
1、贯彻落实。各医疗单位要结合卫生部“医疗质量万里行”和“医院管理年”活动，全面实施医疗质量持续改进计划。
2、年度重点。根据方案的总体要求，结合年度医政工作重点，确定年度质量持续改进的重点内容，切实抓紧、抓实、抓深、抓透。
3、检查指导。县卫生局每年开展活动情况进行督查、评价、检查和指导，确保实施效果。
（三）总结交流
1、年度总结。各医疗单位每年及时将活动进展情况、检查结果和活动总结上报医疗质量持续改进计划领导小组办公室。办公室每年对全县活动开展情况进行总结，有序推进，确保成效。
2、活动总结。三年周期满后，组织召开活动经验交流会，推广活动的好经验、好做法和好典型，同时研究部署下一周期重点工作，进一步建立健全医疗质量持续改进的长效机制。
七、工作要求
（一）提高认识，加强领导
实施医疗质量持续改进计划是对卫生部“医疗质量万里行”和“医院管理年”活动的进一步深化，对于提高医疗质量，强化医疗机构内涵建设，构建和谐医患关系和促进医疗卫生事业健康发展具有重要意义。各医疗单位要高度重视，加强领导，强化质量意识。
（二）广泛动员，务求实效
各医疗单位要周密安排、科学统筹，创新方法，注重实效。各地要以医疗质量持续改进计划为抓手，规范医疗行为，以质促建，确保医疗安全。要将活动与日常医疗管理工作密切结合起来，充分调动广大医务人员的积极性，确保活动取得实效。
关键词：精细化管理;医院管理;实践
“精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的思维模式。医院精细化管理只是一种管理理念、一种管理文化，所涵盖的内容非常丰富，但其没有固定不变的实施模式，任何有助于把医院管理工作做的精确、科学、规范的方法都属于医院精细化管理的内容。在当前医疗服务竞争日益突出的态势下，医疗水平、服务质量、运营成本和管理效能“四要素”已成为医院管理的重点，而且医院的规模越大，整个业务流程所牵涉的因素也就越多。因此，现代化医院管理需要的是“管家型”的思维方式，更强调医院运营中各个工作环节和流程、细节的管理，即精细化的管理。1990年建院的民营独资医院——浙江省义乌復元医院，27年来由小到大、由弱到强、持续发展，尤其是近年来在实施医院精细化管理方面进行了积极探索，并取得了一定成效。
1实施医院精细化管理的主要做法
1.1法人治理结构精细化
多年来，在医院领导层面设有决策委员会、管理委员会和监督委员会。院管会实行集体负责制，医院院长任主任，并在总裁和决策委的领导下、监督委的监督支持下开展工作。该法人治理结构的制度设计，为公立医院管理体制改革起到了良好的示范、借鉴作用。2014年，国家卫计委《关于印发推进县级公立医院综合改革意见的通知》中明确指出：“建立和完善法人治理结构，建立决策、执行、监督相互分工、相互制衡的权力运行机制，落实县级公立医院独立法人地位和自主经营管理权。”同时，医院设有党组织（2014年升格为党委）、工会、妇联、团委、党外知识分子联谊会等党群组织，全力配合院管会开展工作。医院党组织连续9年被评为市先进基层党组织，党建工作多次被浙江《共产党员》杂志报道介绍。去年初,医院又实行了大部制改革，院管会下设医务部、护理部、行政部、人力资源部、经营发展部、后勤保障部等6个部门，每个部门下设职能科室。这些机构构成了精细化的全方位管理系统。医院及各部门的工作安排做到“月有计划、周有主题、日有重点”，对执行情况、工作效果等进行详实记录，充分体现计划、执行、检查（考核）、反馈及改进的PDCA过程。各部门及职能科室根据工作性质和特点，围绕医院中心任务，策划开展一些有代表性和影响力的活动。
1.2人力资源精细化
医院人力资源精细化的管理，是要建立一套科学合理的人才聘用、选拔和激励机制，最大限度地发挥医务人员的工作积极性和创造性，妥善处理好民营医院人才难招难留的“瓶颈”问题，同时尽可能降低医院人力资源成本。几年来，医院管理层对于人事工作，从招聘、薪资、绩效、培训等各个环节加强了管理。在人才需求计划的制定中，院部既广泛征求科主任意见，同时也从医院发展和人才储备、人才梯队形成等角度来考虑，制定了“科学规划、总量控制、突出重点、宁缺毋滥、适应发展”的方针。对此，医院贯彻“以人为本”的理念，采取以事业发展吸引人、以人文关怀感动人、以优惠待遇留住人等措施，主动引进并留住一批省内外专家。目前，全院950名员工中具有高级职称的专家60余名，初步形成了一支结构合理、德技双馨、求学上进、充满生机与活力的人才队伍。在员工待遇方面，实行以“按劳分配、多劳多得、优劳优得、统筹兼顾、下有保底、上不封顶”为原则的绩效工资制；对员工全年发13个月工资，免费供应伙食，基本免费住宿（象征性收取费用）。今年开始，医院又在众多民营医院中率先实行职工年金制度。平时，创办人与院领导十分关心员工的工作和生活，千方百计为他们排忧解难。
1.3医疗质量精细化
对于医院而言，关键是在保证医疗效果和医疗安全的基础上，让患者在诊疗过程中感受每一细节所体现的医疗服务质量的精细化。復元医院在精细化质量管理上着重抓好以下4个方面：
1.3.1抓“五个重点管理”
即重点科室的监控，重点人群的指导，重点时间的安排，重点患者的诊疗，重点问题的整改。不断加强对新入院患者、危重患者、疑难患者和重大手术患者的管理，抓好患者和重大手术患者的管理，抓好病历书写、查房、会诊、手术等4个环节，严格控制“院内感染”等医源性情况发生。近3年我院的院内感染发生率均控制在1%以内，明显低于三级医院的标准要求。
1.3.2强化医疗护理质量管理
严格落实核心制度，制定并不断完善《科室绩效千分制考核方案》，做到奖罚分明、分配公平、公正公开。同时加强各科室之间的衔接与协调，保证各个部门与各个环节紧密畅通。
1.3.3抓学科建设医院将打造“名院名科名医”
作为业务的重点发展方向。目前，全院形成以老年医学为龙头，以康复、消化、骨科（手外科）为重点的学科体系。继2013年老年医学（学科群）被浙江省卫生厅评定为“全省第一批非公立医疗机构特色学科”后；近2年微创妇科、消化内科又相继获“省非公立医疗机构特色学科”。2014年医院被认定为“浙江省基层卫生适宜技术（慢性病）示范基地”。
1.3.4抓科教发展
2012年，本医院成为全省第一家获得“住院医师规范化培训基地”资质的民营医院；2013～2014年，医院先后创建成为安徽医科大学、浙江中医药大学教学医院，开了2所大学教学医院中首选民营医院合作的先河。安徽医科大学在院专门开设临床医学研究生课程班，首批39名学员已通过考核取得结业证书。2014年，经浙江省中医药管理局批准，浙江中医药大学继教学院在医院开设“西学中”班。近2年，医院已有4项课题被列为省市级科研项目，主持开办了部级继教项目1项，省级继教项目4项。
1.4医护服务精细化
医院领导强调倡导以人为本的人性化医疗服务理念。首先是规范服务流程。医院细化了一套以病人为中心的服务流程，让患者接受到安全、高效、便捷的医疗服务。其次是体现人性化服务。在诊疗过程中，医院在病人看病时间、等候时间、医疗费用、医院环境、医患沟通等服务上做到规范、细致，想患者所想，急患者所急，处处体现了人性化服务，赢得了良好的社会声誉。三是完善服务细节。医院在下属3个院区门诊均开设了一站式便捷服务中心，提供全程导诊导医服务，帮助患者就诊及各项检查，携扶老弱病残和行动不便的患者并提供咨询服务；门诊均实行分层挂号收费。四是优化服务流程。实行电话预约专家、网上挂号、出院床边结算、出院后随访等服务。五是实行全面健康管理。在原体检中心的基础上，在义乌和金华市率先扩展成立健康管理中心，以专业的服务流程、个性化的健康评估体系和终身制的跟踪服务为特点提供全方位的健康管理。六是开通生命“绿色通道”。免费或垫款救治“无主”、特困患者，挽救了很多危重病人的生命，医院本身承担了较大的欠款压力，真正履行了创办人一直倡导的“为百姓办医院，为社会办事业”的办院理念和社会责任。
1.5经济运营精细化
精细化管理对医院最大的贡献在于提高工作效率，提高服务质量，节约运营成本。医院采取了以下措施：
1.5.1实行目标责任制管理
院部坚持以“效率指标为前提，质量指标为核心，经济指标为杠杆”的原则，每年与各院区、各科室（病区）签订目标责任书，对各临床科室、医技科室、职能科室进行全面综合考核。
1.5.2强化财务管理
进行合理的预算编制，同时完善建立了预算的执行、分析与反馈机制，确保预算的执行力度。1.5.3实行直接成本核算管理医院在经营项目、科室设置、设备购置等事项上，均预先通过成本分析、成本预测等财务监督把关，这既能减少投资风险，又能对医院资源消耗重点环节进行有效管控，促使有效激励机制到位；同时还优化了3个院区的资源配置，促进科室节约开支，减少消耗成本。通过实施以院和科2级直接成本核算为主要内容的经济运营精细化管理，促进了各科室业务发展。近年来，各项医疗业务均以15%～20%的速度增长。2016年，全院门诊诊疗人次达42万人次，出院人数为2.3万人，手术8000余例（其中3类以上手术占38%）；业务收入达3.25亿元，其中药品收入比例占28%；全年可控成本率下降5.8%，其中百元医疗收入卫生材料消耗百分比为11.51，有关指标均处于同级别医院的前列。在全市医疗质量10项质控检查中，连续几年获得较好成绩。
2推行医院精细化管理的主要经验
一家医院要推行精细化管理，首先要解决的就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性及可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围，把精细化的理念逐渐固化到每个员工的工作习惯之中。为此，要在医院中培育崇尚科学、重视细节，使员工接受并自觉地践行精细化，把精细化工作落到实处，体现在每一个岗位上。推行精细化管理工作是医院科学发展、不断进步的有力保证，要以规范医院动运作、明确管理目标、细化管理单元、改进管理方式为主要措施，确保管理高效准确到位，提升医院运营效率和效益。我院的经验表明，在推行精细化管理过程中必须把握好以下5个方面：
2.1深刻把握内涵
精——精确定位，精益求精。对每个部门、岗位的职责都要精确定位，对每项流程都要做到有机衔接，对每项工作都力求精益求精。细——细化目标，细化考核。对每期任务都要细化分解，责任到人，做到人人都管理、处处有管理、事事见管理；要求层层完善，做到职权层层有、任务个个担、责任人人负。同时，要有检查、有监督、有考核、有奖惩。精细化管理的目的就是把员工平时看似简单容易的事情，用心、精心、准确地做好。
2.2优化管理方法
医院工作千头万绪，管理者不可能面面倶到，因此必须善于取舍，做到抓重点、带全局。一是抓重点的事，坚持重点突出，善于抓住“牛鼻子”。经营管理绩效考核是管理的中心环节和核心工作，是精细化管理工作推进的重点和难点，各级管理人员要认真对待。二是抓重点人群，在干部当中抓“头头”，中层当中抓骨干，员工当中抓先进。三是抓重点时间段，把每一月、每一季、每一年划分出有规律的重点时间段，实施重点管理。
2.3量化考核指标
推行医院精细化管理必须通过考核、奖励、处罚等手段加以引导、保证。在明确每个部门、每个人的具体职责的基础上，要严格依据“干什么、谁干、什么时候干、什么地点干、什么方法干”的原则，按照“干到什么程度、干好怎么办、干不好怎么办、按时干完怎么办、不按时干完怎么办”等具体科学、细致而有可操作性的考核评价体系运行。近年来，该院制定并实施了《医疗服务质量（千分制）考核评分标准》，将各科室（病区）的医德医风、技术要素、服务业绩、质量安全、病人满意度等考核指标与绩效工资紧密挂钩，并做到每年有修订有充实，持续改进，不断完善。
2.4形成管理回路
医院精细化管理是一个封闭的管理系统，由PDCA（计划—执行—检查—反馈）4个必不可少的环节构成。要保证管理措施的有效执行，必须建立有效的反馈机制，形成良性循环、科学发展的管理模式。
2.5不断总结提升
关键词：评审标准；医院管理；内涵建设；持续发展无锡市人民医院自2007年11月整建制组合以来，于2010年通过了省卫生厅的三级甲等综合医院评审。卫生部于2011年4月了《三级综合医院评审标准(2011版)》后，省卫生厅又于今年8月21日~22日组织医院等级评审专家对照新标准在我院启动了等级医院复合评价工作。来自省内的12位医院管理专家对我院进行了为期2d的实地检查。评审专家分为医院管理组、质量药事组、医疗技术组、护理院感组等四个小组，采取听取汇报、查阅资料、访谈、现场追踪、统计分析等多种形式，对照新版评审标准对我院进行了深入、细致地实地检查和评价。通过这次等级医院评审工作，促进了我院的法制化、制度化、规范化、科学化管理，改进与提高了医疗、护理质量，提升了我院的内涵建设与全面的可持续发展。医院评审的意义已远不止评审本身取得的成绩，它将对医院的各项工作产生积极的长远的影响。
1实践与做法
1.1明确指导思想，形成共识医院评审工作一直被列为院党委、院行政的议事日程。经过深入学习，反复动员，全院干部职工在三个方面统一思想，形成共识。
我院将卫生部的《三级综合医院评审标准实施细则（2011版）》、省卫生厅《江苏省三级综合医院评审标准实施细则（2012年版）》挂网让全院职工学习，掌握等级医院评审标准的主要内容、方法和要求。在院内营造良好的迎评氛围，利用门诊大厅电子显示屏将创建口号滚动播出；在医院外网上设置一个固定的宣传小窗口。做到全院上下人人知晓。
1.2加强组织领导，落实责任医院2012年5月成立"三级综合性医院等级评审"领导小组和办公室（简称"三甲办"）。在院内遴选了由院领导、职能处室负责人、临床医技科室一把手主任组成的28名内审员，分别前往天津、长春、呼和浩特参加中国医院协会组织的培训班，取得国家卫生部认可的中国医院协会认证的CHA医院评审内审员资格。各临床科室、医技科室，职能处室负责人为所在科室等级医院评审的责任人。三甲办及时把评审任务分解到各科室，责任落实到人头。各科室还配备了专门的资料员。坚持评审工作例会制度，坚持周查月督季评年考，确保评审工作的有序健康发展。
1.3掌握基本标准，规范运作我院按照《三级综合医院评审标准》和《三级综合医院评审标准实施细则》，进行分解细化，规范迎评工作，逐章对照，逐项落实。医院的人力、物力、财力、精力都集中投入到迎评工作中来。医院的各项工作都与等级医院评审有机结合。党、政、工、团开展的各项主题活动都围绕迎接医院复核评价这个主题展开。三甲办在推动全员学习的基础上，多次组织对医院职能处室管理干部进行《评审标准》培训和考试，共组织中层管理干部以上人员培训3次，临床和医技一、二级科主任培训1次，培训后均进行考试，考试合格率达100%。组织中层管理干部以上人员对评审细则进行疑难讨论2次。各责任部门和人员对照标准明确差距后，有针对性地研究制定本部门相关标准的建设计划和分阶段计划，列出时间表，明确整改重点和具体步骤，把各项整改具体工作与日常工作有机配置、合理运筹，争取最好效果、最高效率、最佳效益。
1.4优化工作流程，注重实效迎接三级甲等医院评审工作是一个庞杂的系统工程，涉及到医院的各个方面，各科室在准确理解和把握《评审标准》的基础上，统筹兼顾，分类完善，确保在管理制度、行为规范等各方面做到不缺不漏。自评程中，各科室根据评审条款逐条核对，坚持"回头看"原则，按照PDCA的要求使各项工作措施落实到位、务求实效。力求使各项工作部署落到实处，保证各项工作有序、有效推进。尤其是在完善、重建、汇编医院各项规章制度的过程中，标准化、规范性、PDCA循环始终贯穿全程，同时，我院充分利用医院先进的信息化平台，专门建立医院公共培训和考试平台，员工的学习和考试基本都能在网上进行，有些需要强化的新的规章制度和流程就以讲座、小范围点对点的形式进行密集培训，以确保人人知晓、人人做到。我院把医院复核评价的过程，作为医院与时俱进的过程和全面提高的过程。经过PDCA循环管理，以改善患者的体验为中心，用数据说话，目标不仅仅局限于通过评审，而是实现医院标准化水平的整体提高，达到持续改进。充分发挥复评工作的带动效应，促进医院各方面的工作齐头并进。
1.5加强督导检查，注重改进我院一方面立足自身由职能处室、三甲办、内审员、分管领导采取横向、纵向、全面等各种手段严格按照评审标准，对临床科室进行督查，总结存在问题，及时与科室协调沟通，并在工作例会上通报，及时督促科室整改落实。自查和互查，不断整改、完善。另一方面借助外力，请了省内外多名专家到院检查指导工作，结合专家提出的意见和建议，深入持续整改。在迎评期间我院分别在内科、外科、儿科、医技片区设立1个管理较为规范的科室，在职能部门的指导下，建立了较为符合评审要求、完善的质量管理体系，以点带面，共同提高。
1.6强化医疗安全，提升内涵我院按照卫生部、省厅新标准，重新疏理医院质量管理组织架构，并建立医疗、护理质量管理和持续改进实施方案及配套制度、考核标准、考核办法、质量指标等通过每日访视和每月检查，增强了相关职能部门对医疗质量与安全重点部门、关键环节、薄弱环节的监管力度，强化了科室和护理单元质量与安全管理意识。通过评审工作进一步健全了质量管理体系和质量效果评价双向反馈机制，医疗核心制度得到有效落实，手术分级管理进一步强化，病历书写质量进一步提高，"三基三严"的训练更加严格，院内感染管理成绩显著，医疗安全防范措施进一步得到了完善。
2成效
2.1坚持医院公益性，服务能力进一步提高2012年，医院共完成门急诊人次218万，同比增长7.9%；出院人次65610，同比增长10%；手术人次24881，同比增长22.7%，业务工作量继续保持在全省三级医院的前列。2013年4月，我院作为人感染H7N9禽流感救治定点医院，接受国家卫计委、省卫生厅专家组的多次督导，得到了专家组的肯定，共收治4例确诊病例和3例监测病例。
在医院对口支援和志愿者服务方面，我院先后与我市50家乡镇卫生院、社区卫生服务中心签订了支农协议，定期派员指导医疗工作；陆续派出46名医师远赴新疆、陕西、江苏大丰、响水、宜兴等地开展对口支援工作；并结合需求，开展了专家巡回医疗工作，收到了医院和当地群众的普遍欢迎。被陕西省卫生厅评为省际城乡对口支援工作先进集体，4人被评为省际对口支援先进个人。同时开展"健康社区行"等各类义诊、健康科普活动220多次，服务5万余人次。
2.2提高质量管理水平、保障患者安全通过评审构筑了医院、部门、科室三级质量管理网络，增强了相关职能部门对医疗质量与安全重点部门、关键环节、薄弱环节的监管力度。按照标准重新予以建章立制，再造流程，并按照PDCA循环反复督查新建制度的可操作性及规范性，以全方位保证患者安全。促进了科室和护理单元整体管理水平的稳步提升，同时也规范了医师的诊疗行为。2012年，医院住院者平均住院日9.88d，同比下降0.4d；术前平均住院日2.4d,同比下降0.5d；病房危重患者占比19.3%，手术占比72.8%，同比持平；四级手术率19%，各质量效率指标呈现继续保持全面优化的态势。在2012年省厅病历处方质量专项检查中，甲级病案率100％，未出现重度缺陷，位居全省三级医院前列。我院在省、部级各类质量考核督查中，先后获得卫生部"医疗质量万里行"活动病历质量评比先进单位、卫生部督导抗菌药物临床应用专项整治全省第三，医院管理年活动综合检查全省第二、江苏省三级医院医疗核心制度明查暗访小组第一的好成绩。
