时间：2023-09-27 09:35:25
关键词：医疗集团 一体化 财务管理
A医院为某省级三甲医院，经过130多年的建设与发展，已成为一所具有鲜明专科特色的现代化研究型综合性医院。2013年，A院正式接管一家由杭州市新建的市级医院，自此形成解放路（老院区）与滨江（新院区）两个院区。2013年至今，A院对两院区不同编制人员实行一体化、同质化管理，不断将老院区优秀的医疗资源与深厚的文化底蕴注入到新院区中，将老院区部分特色科室通过整体搬迁或者新建扶持等政策带动了新院区的快速发展。在一体化管理进程中，如何加强对两院区的财务管理与财务监督也成为了一个非常重要的议题。
一、财务一体化管理的重要性
在两院区一体化管理之初，财务管理存在着一系列的难题与困境。首先，由于两院区分别为省级与市级医院，采用着不同的收费系统、物资管理系统与ERP系统，因此两院区财务信息无法兼容共通，对数据采集、数据统计与监督管理造成了极大的不便。其次，两院区的合同管理与工程管理采用了省级与市级两套不同的标准与流程，造成了财务监督的困难与资源的浪费。另外，滨江院区没有配备财务负责人，在职财务人员均为新入职的市级编制人员，缺乏工作经验，无法单独胜任滨江院区的财务工作。为了解决一体化管理进程下的财务管理难题，A院采取了一系列对策来加强财务管理与财务监督。
二、财务一体化管理的具体做法
在财务一体化的管理模式下，A院采取了资金集中管理，流程统一规范，核算有分有合，人员轮岗互通等一系列措施，并在以下几个重要方面做了规范管理。
（一）合同管理
加强合同管理，推进两院区合同管理的一体化能更有效地规避风险，维护医院合法权益并实现资源合理配置。针对像医疗器械维保合同、医用气体采购合同、医疗废物处置费合同与医院办公用品合同等两院区均有需求的支出，A院采用两个院区，一份合同的管理办法，以集团化优势压低招标价格，节约成本开支。同时，在合同内分别框定解放路院区与滨江院区各自所占的数量与金额，并将折让部分金额按比例分摊至两个院区。此外，在合同中列明，滨江院区的发票需单独开具，以便财务根据发票入库、统计分析与监督管理。
为了避免两院区间重复付款与超合同金额付款，A院在OA系统内完善了信息化合同管理系统，将每份合同的编号、名称、内容以及总金额导入平台，由临工部或后勤中心经办人将每次的付款金额录入到相关合同下，若超出合同金额，系统将禁止录入。财务人员在平台上审核确认本次付款金额的同时，还能根据往期付款记录统计出解放路与滨江院区分别的累计付款额，有效地避免了重复付款，防止了两院区的超额付款。在合同管理系统的基础上，财务人员还对一事一议的后勤零星付款合同设计了付款审核表，以医用混合气体采购合同为例，滨江院区的付款审批表如表1所示，其中明确了两院区的合同总金额与合同时间，登记了滨江院区每次付款的时间、金额与累计付款金额，在备注栏中，财务人员根据合同管理系统统计出解放路院区累计付款额。这样一来，既能一目了然地统计两院区分别已使用的合同额度，又能很好地控制合同总额，规避超额超合同期付款的风险。
（二）材料物资管理（以药库管理为例）
实现两院区材料与物资管理一体化是提升两院区医疗服务质量的重要组成部分。以药库为例，A院为了解决一体化管理初期两院区不同库房管理软件无法兼容与对接的难题，停用了滨江院区的老系统，统一使用解放路院区药品管理系统。对两院区的药品统一采购、统一入库、药品字典统一维护，并由解放路药品保管员将滨江院区的药品出熘帘踅药房。在此基础上，财务人员在医院IT中心的支持下，对药库管理系统软件进行了优化，新增财务总账模块，将原解放路院区药库设为母药库，滨江院区设为子药库，对母子药库进行合并管理，实现对各类财务数据合并统计，统一财务管理。
通过对两院区药库的一体化管理，A院实现了两院区数据库的互连互通，对药品流通中的信息进行全程控制，使药库管理系统可提供个性化的数据查询与统计功能，财务总账实现药品各项数据的综合统计功能。由此，财务人员既确保了药库会计核算的及时性、准确性与完整性，又避免了一体化前繁琐的数据统计，提高了工作效率，为医院的管理决策提供了准确的财务依据。
（三）会计核算管理
为了加强两院区会计核算一体化管理，A院首先对信息化系统与平台进行了合并，两院区共用一套HIS系统、库房系统与ERP系统，并在每个系统下单独设立滨江院区模块，从原始数据的采集开始就做到数据共通，可分可合。
除了对原始凭证的要求进行规范外，A院还在用友ERP系统资产类科目相关二级科目下，增设“滨江院区”子科目，用于单独核算滨江院区的资产，例如，“固定资产”科目下，增设“滨江院区”，并在“滨江院区”下再设一般设备、专用设备等明细科目。对于收入与费用，则在摘要与类别中将两院区区分开来。
在此基础上，财务人员可以及时、有效地编制两院区各自的财务报表与合并报表。
（四）成本核算管理
通过有效的会计核算管理，卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金与其他费用这六类成本已经实现了两院区数据可分可合。但是，一体化管理模式下，A院相当一部分临床科室对两院区人员打通管理，定期对两院区人员排班进行调整，绩效实行大科合并管理，并对本科室人员绩效统筹分配。这样一来，财务人员统计到的某科室绩效便为该科两院区的总额，虽然在合并财务报表中，并不会对医疗成本造成影响，但在两院区单独的财务报表中，会造成收入与成本不匹配的现象。为了提高会计信息质量，财务人员通过人事科、客服中心统计了每月的科室排班，并按照每月科室人员在两院区的排班对绩效工资进行重新分摊，确保了两院区人员经费的准确性。
（五）财务人员管理
财务科在一体化、同质化管理下对两院区人员实行统一管理、统一调配。将原有市级编制财务人员安排至解放路院区轮岗，加强对两院区财务人员的沟通与培训。同时，在滨江院区设立会计与出纳岗位，受解放路院区统一管理，负责滨江院区日常财务工作。另外在滨江院区委派一名副科长，负责对滨江院区财务管理工作的监管。
三、取得的成效
（一）提高会计信息质量
财务一体化管理可以促进财务人员的经验交流，加强财务人员的能力培训，在提高财务人员综合素质的同时，规范了财务管理要求，统一了财务管控标准，加强了内部控制的力度，从而提高会计信息质量。
A院一体化财务管理模式下，既做到了财务人员集中管理，又做到了财务信息可分可合，为医院的战略决策提供了真实、可靠的的数据支持。
（二）提高效率，控制风险
财务一体化管理使医院决策的统一化、制度化得到了有力的保障，有利于保证收入的及时性与安全性，降低了医院资金成本与风险损失，一定程度上扫除了资金流通障碍，也有效解决了新院区资金短缺的现象。此外，一体化财务管理有利于提高两院区资源的协同运作，利用集团化优势压低招标价格，提高资源配置效率。
参考文献
【关键词】集团化企业财务管理 集权制 模式构建 实施措施
一、集团化企业的基本概念
集团化企业是由若干个具有独立法人地位的企业所组成的法人联合体,是内部以产权为主要联结纽带而形成的具有多层次组织结构的经济组织,集团化企业本身不具有企业法人资格。
二、集团化企业财务管理的特征
集团化企业财务管理是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。因此与单一企业相比,集团化企业财务管理具有以下特点:
1.集团化企业财务关系涉及面广
主要表现在:第一,涉及到各个企业内部即集团内部各成员企业的财务关系:第二,涉及到集团化企业各成员企业之间的财务关系;第三,涉及到集团化企业作为整体对外发生的财务关系。
2.集团化企业内部的财务管理兼强制性和非强制性于一身
所谓强制性是指集团化企业财务管理制度一经制定,集团内各成员企业必须遵守执行。当然其前提是集团在制定这些财务管理制度时,要求各成员企业必须参与,对于共同认可的制度性内容,必须贯彻执行。所谓非强制性是指集团化成员企业在不违背集团化企业财务管理制度的前提下,可以对某些财务事项自行决策。
3.集团化企业财务管理主体多层次
由于集团化企业是以资本为纽带,多个法人实体组成的,多层次的经济联合体。在企业集团中,不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自,子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自,因而构成了集团化企业财务管理主体的多层次。
4.体现为财务管理目标的多样性
集团化财务管理目标的多样性,源自企业集团内部财务管理主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位,是彼此独立的利益主体,因此各成员企业在理财过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。而集团化财务管理要围绕集团的整体财务目标制定相应的财务计划,服务于集团的整体利益,并更多从集团整体性战略的高度进行财务管理。
5.体现为财务管理方法的复杂性
由于企业集团各成员企业经营行业和产品的差异性特征,集团化财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等,需要采取的财务政策、财务手段和财务管理方式也就复杂得多。
6.体现为财务资源调配的复杂性
随着集团所属成员的不断增加,集团产业规模的不断扩张和多元化发展,可支配的资源数量增加和相应的处置权扩大,资源调配和资金筹措等财务管理工作也更加复杂。
三、集团化财务管理的内容和对象
集团化的财务管理必须以市场为导向,以资本为纽带,以现代企业制度为保证,合理配置企业集团资源,优化集团产业资源结构,发挥集团优势,提高资本的运营效率。
集团化财务管理的关键,是正确处理和解决好集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。集团化财务管理的有效实施对象,主要是针对集团下属的全资子公司和控股子公司而言。对于参股公司和关联公司来说,由于资本的控制力度不足等原因,导致集团化财务管理的实施和影响力度有限。
四、集团化企业财务管理模式中的集权制
由于企业集团是多个法人的联合体,同时通过层层控股与参股,使得企业集团的财务管理主体不仅是多个,而且是多层级的,因此无论是从集团组建的宗旨,即谋求资源一体化整合效应和管理协同效应,还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发,都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度统领下的多层级复合结构特征范畴之中,服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。
财务管理体制是企业集团内部集团化财务管理体系的基础,大致可分为集权制和分权制。财务决策管理权限的划分,是整个财务管理体制的核心,集权制与分权制的差别,并不是一个简单的权力“集中”或“分散”概念,而在于“权”的界限及其所体现的多层级结构特征。集权制的财务管理体制是指,企业集团对下属子公司的财务决策实行集中和统一管理,下属子公司没有财务决策权。集权制财务管理思想主要体现在三个方面,即财务管理权利的集中监控、财务资源的集中配置和财务信息的集中共享。分权制的财务管理体制是指,企业集团只保留对下属子公司的重大财务决策权或审批权,而将日常财务决策权完全下放到下属子公司,下属子公司只需对一些决策结果报请集团母公司备案即可。
实行集权式财务管理具有如下优点:
1.强化集团整体资本经营;
2.加强内部监控;
3.降低财务费用;
4.提高公司信贷的信用等级,扩大信用。
五、实施集权式财务管理应采取的措施
1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标
实施集权式的集团企业财务管理,首先要明确并统一财务管理的总目标,并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标,根据各所属企业的具体情况,采用相应的财务手段,比如加速应收款及存货的周转率、盘活存量资产、降低资产负债率、提高流动比率、提高净资产利润率等等,实现集团持续发展的利润最大化。
2.以产权为纽带,加强财务管理
集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系,建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要求是:(1)建立完善的产权登记管理制度,做好产权的日常登记和变动登记。(2)建立严格的资本金管理制度,由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值,母公司以对子公司的出资额为限,享受出资者权利,并承担有限责任。 (3)建立定期资产清查制度,严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续,对已核销的资产进行备查登记,杜绝资产流失。(4)建立一套完整的财务评价考核体系,客观、综合、科学地对所属企业的财务情况进行评价与考核。
3.实行集团内部
会计委派制
集团公司作为所属公司产权所有者,可对所属公司实行会计委派制。由集团公司向子公司派驻财务经理,对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度:财务经理的工资、奖金等与所在单位分离,以保证其实行会计监督的独立性,集团公司对被委派的财务经理定期考核和轮岗。
纽约时报最为著名的专栏作家之一托马斯·弗里曼(thomas l.friedman)在其《世界是平的》一书中指出，全球化3.0时代，世界是平的。这意味着在如今这样一个因信息技术而紧密、方便的互联世界中，全球市场、劳动力和产品都可以被整个世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。这对中国的集团企业而言，既是机遇也是挑战，一些集团抓住机遇不断做大做强，跨入世界500强之列，企业集团化趋势越来越强；同时，国内德隆的破产、巨人的倒闭却引发了理论界和实务界的反思。在全球化3.0时代，世界是平的，中国的集团内部财务管理是“平的”吗？
一、中国的集团需要中国式的集团财务管理模式
（一）中西文化的差异对集团企业财务管理模式的不同影响
回顾人类社会的发展历史，在农业化、工业化、现代化的进程中，中西方文化周期和特征的不同，必然给集团企业管理现状带来了不同的影响。在西方，从苏格拉底、柏拉图、亚里士多德的古希腊文明到古罗马文明，从基督教到文艺复兴、再到工业革命时代科学管理的发展，逐渐形成了现代管理体系；而中国从周易开始，经历了两千余年的孔孟之道、朱程理学，到近代的鸦片战争，乃至“五四”运动、新中国建立和改革开放，其所秉持的中庸之道、和而不同、循理而不拘于刻板的制度，形成了中国独有的汉文化。如果说集团的管理理论体系中包括了科学、艺术和文化三个不同的组成部分，那么，基于文化的差异，相对于西方而言，中国式集团管理更强调一种“循理”的艺术；而西方则比较强调基于规范的科学管理。
（二）我国集团企业的形成模式
我国的集团企业基本上是在改革开放的二十几年中形成的。主要包括两部分，其一是由计划经济时代的政府主管局在经济体制改革后改制为行业总公司，再随着经济体制改革的深入改制为集团公司，这是当前大多数大型国有集团企业的形成轨迹，主要依靠政府的力量推动或主导形成；其二是由改革开放后，一部分“先富起来的人”从个体户到小企业、到中大型企业再到集团企业发展起来的，这一部分集团主要是随经济发展由市场机制形成的。
（三）我国集团企业管理现状的特点
基于中西方文化的差异和集团企业形成过程的差异，中国集团企业的管理现状也表现出一些特有的现象。1.集团总部定位不清晰，横向上盲目扩展，形成了非相关多元行业结构，纵向上衍生出多级法人的组织架构。在内部激励、资源分配中过度引入市场机制，总部越位干预下属生产经营，而下属企业则不合理地消耗集团的资源。2.公司治理不规范，集团企业集而不团、大而不强，决策迟缓、会叫的孩子才有奶喝。同一个集团内部存在同业竞争和母子竞争。集团高层兼任下属企业领导形成司令当军长、总部管不了下属企业与总部官僚主义并存的现象，处理不好集权与分权的关系。3.管理手段不先进，依赖于传统的手工管理或各自为政、条块分割的信息系统来管理。同一个集团内总部及各下属企业信息化水平参差不齐，导致需要集中决策的事项没有集中的信息支撑，而需要分散决策的事项信息则过于集中。集团内部由于管理体系不健全、信息不对称，总部与下属企业、部门与部门之间形成了一道道的竖井，集团内部管理不是“平的”。
二、中国的集团需要加强集团总部的财务管控能力
从集团战略看，中国的集团主要包括无关多元化、相关多元化和一体化战略三种战略类型。建立起符合集团战略管控要求的集团财务管理体系是加强集团总部财务管控能力的有效途径。
（一）采用无关多元化战略的集团的主要战略动因是：为了分散风险、平衡财务资源、实现较快的战略转移速度
这类集团战略成功的关键因素是其资本运营能力、资金筹集能力和风险控制能力。这类集团通常采用h型组织结构，依照《公司法》等相关法律规定，落实公司法人治理，给子公司以较大的经营自主权，子公司在财务上也具有相对完整的独立性。集团总部依照行业或者管理职能划分部门，对子公司进行职能型管理，驱动子公司进行经营；在财务上，总部通常只负责总部本身的核算，但对集团的投资决策进行集权管理，通过集团的财务指标体系监控全集团的财务风险。因此，建立规范、准确、及时的财务报告体系和财务、资金风险监控体系是这类集团财务管理的核心任务。从当前一些集团的管理现状看，由于没有建立有效的财务报告体系，不能及时了解到全集团的财务状况，就无法监控全集团的财务风险，不能有效地进行财务资源的平衡，无法做出符合集团战略目标的投资决策，没有建立起集团总部的财务管控能力，德隆的跨塌就是例证。
（二）采用相关多元化战略的集团的主要战略动因是：为了实现战略协同产生竞争优势、实现价值链上的战略匹配带来的成本节约
这类集团战略成功的关键因素是管理、技术、生产、营销等战略上的协同。这类集团通常采用m型组织结构，对战略业务实行集权管理，以实现集团的战略协同；对非战略业务则实行分权管理，以充分发挥子公司的经营积极性。集团总部的主要职能为战略管理和交易协调，集团总部的职能部门和支持服务部门是推动集团战略的执行部门。围绕集团的核心业务建立起来的互相依存又互相独立的子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人是受母公司委托管理部分资产和业务的人，而不是子公司自身利益的代表。这类集团的财务管理核心任务是如何通过预算管理推动集团战略的执行？如何通过财务集中核算加强对战略业务过程的监控？如何强化集团资金管理，确保集团战略业务资金运营？如何通过规范、准确、及时的财务报告实现对全集团的财务监控、业绩考核以及支持集团战略决策？没有建立起有效的集团财务管理体系，集团的战略就缺乏有效的支撑，这就是不少ceo常常责问“无懈可击的战略为什么没有达成预期的业绩”的主要原因之一，也是不少ceo对cfo工作状态不满的主要原因之一。
（三）集团一体化战略有三种典型的表现形式即前向、后向、横向一体化，它们的主要战略动因亦不同
采用前向一体化战略的主要动因是节约经营成本、提高销售效率、树立品牌形象；采用后向一体化战略的主要动因是降低采购成本、控制生产过程、塑造差异化优势；采用横向一体化战略的主要动因是迅速扩张规模、提高企业产品业务的覆盖面和市场占有率、增强企业实力以及抵御市场竞争的能力。加强内部供应链管理使其高效、顺畅地运行是采用一体化战略集团的关键成功因素。这类集团的总部和分、子公司都处于一条相互关联的供应链上，通常采用u型组织结构，实行集权化管理。集团决策权高度集中在总部，同时在总部建立起必要的职能参谋层，各子公司或分公司只是集团战略的执行层。因此，这类集团的财务管理通常需要建立起“一套账”的财务集中核算模式；预算管理侧重于经营过程的监控；资金的管理则倾向于采用集中式的管理模式建立起集团现金池，提升集团整体资金运运效率和效益；财务报告则要求既能够实时反映全集团的经营情况，又能提供内外部所需的各类报表。不能建立起有效的集团财务管理体系就无法支撑这类集团经营管理的需要。不少集团的分、子公司埋怨集团总部瞎指挥、乱决策的主要原因之一就是由于没有建立起这样一套有效的集团财务管理体系，使得集团总部与分、子公司之间经营信息与经营决策的信息不对称造成的。
适应中国的集团现状，建立适合集团自身的财务管理体系是铲平集团内部财务管理“鸿沟”的有效途径。
三、提升集团总部财务管控能力需要信息平台支撑
战略导向确定了集团财务管理的模式，而集团财务管理的复杂性决定了其需要相应的信息平台来支撑。
中国的集团多为跨地域、跨行业的，从财务管理上看远比中小单体企业复杂。符合税法规定的小企业，其财务状况就在老板的脑子里，并不一定需要建立规范的财务核算体系。当企业发展到一定规模时，从企业管理需要和税法规定看，就需要建立起规范的财务核算体系，需要向相关部门报送规定的财务报表了。当企业发展到集团规模时，由于其内部管理的复杂性，不仅财务核算体系的复杂程度远高于单体企业，而且集团管理对财务的要求也远远超出了一般意义上对财务核算的要求。
纵观全球性的跨国公司，如戴尔的客户直销模式、沃尔玛的零售连锁配送体系，如果采用手工方式，哪能算清集团的那本账？再看当年曾经辉煌的德隆，采用手工处理，直至资金链断裂到无法修补时才如梦初醒，又怎能不垮？
从集团财务管理手段的发展轨迹看，最初主要依赖手工处理。集团总部得到一份汇总的月度财务报表基本上都要等到下月的十五日左右。即便是采用财务控制型管理模式的无关多元化集团，在当今高速发展的市场环境下，这种处理手段也是昨日黄花，无法满足集团战略管理的要求。随着信息技术的发展，财务管理逐步实现电算化，会计核算的及时性、准确性有了一定程度的提高，财务报告的规范性、准确性与及时性也逐步提高。但是，条块分割的会计电算化系统，产生了海量数据却仍然不能以有效的形式及时传递给相关决策人员，对于采用一体化战略、需要对生产经营过程进行管控的集团而言，仍然是远水不解近渴。
一、我国企业集团财务管理体制存在的问题分析
(一) 财务组织与财务决策体制落后
现阶段，在我国大部分企业集团中，财务组织与财务决策体制落后的现象是普遍存在的，主要体现在以下两个方面：其一，大部分企业集团缺乏与企业集团运行相适应的财务组织体系，财务组织混乱的现象普遍存在。企业集团是一种新型的企业经营模式，与之相适应，需要现代化的财务组织体系来确保企业集团良性发展，但现阶段我国大部分企业集团往往未能明确划分企业财务系统与会计系统之间的职能界限，往往将企业财务与会计混为一谈，这种财务组织现状严重制约着企业集团的发展;其二，大部分企业集团没有建立先进的财务决策体系，战略性财务决策过于主观的现象还是普遍存在的。众所周知，战略性财务决策往往直接影响着企业集团的未来发展前景，由于现阶段我国大部分企业集团缺乏完善的财务组织构建，许多大型财务决策往往只能依靠上级领导或管理人员主观地进行决断，财务决策的客观性和可行性是相对较差的，这种财务决策体制严重制约着企业的发展。
(二) 财务预算管理机制不健全
现阶段，我国大部分企业集团的财务管理机制并不科学，其中一个很重要的体现就是缺乏健全的财务预算管理体制。一方面，现阶段我国大部分企业集团的财务管理机制并不科学，没有建立财务决策、预算管理、财务执行三权分立的财务管理机制，财务预算管理是发挥财务监管作用的首要手段之一，缺乏完善的预算管理机制不利于企业集团财务管理目标的实现;另一方面，虽然现阶段我国部分企业集团意识到了完善的财务预算管理机制的必要性，但其财务预算管理手段和方式还是较为落后的，在计算机信息技术和软件技术发展和广泛应用的社会大背景下，不断创新财务管理手段和方式还是十分必要的。
(三) 财务控制体系发展严重滞后
现阶段，我国大部分企业集团的财务控制体系发展都严重滞后，财务控制流于形式，未能真正落实到位的现象普遍存在，不仅不利于财务管理体系纯净性的保障，也不利于财务管理目标的高效实现。一方面，现阶段我国大部分企业集团的财务分权过度，缺乏必要的监管性制约体系。我国大部分企业集团都有很多下属子公司，现阶段子公司财务管理人员财权过分集中的现象普遍存在，企业集团总部对下属子公司缺乏必要的监管和制约，在这样的背景下，很容易导致各子公司各自为政，不利于企业集团的协调快速发展;另一方面，财务控制活动的主要目的之一是对企业集团的资金进行高效管理，但现阶段我国部分企业集团资金管理方式与管理手段极为落后，严重制约着企业集团的健康发展。
二、优化我国企业集团财务管理体制的对策
(一) 科学化企业集团的财务组织和财务决策机制
完善的财务组织结构是确保各项财务管理工作高效、顺利完成的基础条件，科学化财务组织和财务决策机制是优化企业集团财务管理体制的首要环节。一方面，企业集团要结合其规模、运行模式构建科学的财务组织结构体系。首先要将企业集团的财务部门和会计部门有效分离，在此基础上进行职能分配，这样才能保证各项财务管理工作高效完成。另外，企业集团在财务管理组织体系构建时一定要遵循统一领导、分级管理的基本原则，要确保所有子公司的财务管理团队直接受到企业总部管理团队的直接领导，这样更有利于企业集团总体战略性财务管理目标的实现;另一方面，企业集团要构建科学的财务决策机制。首先，企业集团的规模相对较大，往往会存在着多个决策主体，在这样的背景下，企业集团在财务管理过程中应该注重财务决策权的合理划分。其次，企业集团应该逐步建立系统化的财务决策流程，在财务决策时要先进行市场信息的全面搜集、分析和整合处理，提出财务决策后要进行系统化的可行性分析，然后在此基础上提出多种决策方案，最终选择出可行度高、执行力强的决策方案。
(二) 健全企业集团财务预算管理机制
企业集团要想确保财务管理目标高效实现，必须健全财务预算管理机制，推动全面预算管理体制的健全。首先，企业集团在预算编制时可以遵循总部制定、分级协调的原则，预算编制可以从下往上进行，这样不仅可以考虑到下级员工的实际利益，还有利于各部分、各主体之间经济活动的协调管理，这样才能充分发挥企业集团的优势作用;其次，企业集团要建立刚性与弹性相结合的责任预算制度，定期对各主体责任预算的执行情况进行分析，从而进行责任预算绩效考核;最后，企业集团应该不断创新预算管理手段和方式。企业集团可以利用现代化办公软件的自动识别功能对各项经济活动进行全方位动态管理，及时发现可能存在的问题。同时，企业集团还可以利用计算机信息技术构建系统化的预算管理预警机制，一旦企业集团各子公司的各项经济活动总和达到某一阈值，可以及时发现，这样可以有效确保企业集团资金链的安全性。另外，企业集团还可以利用现代化分析软件对企业预算真实值与预计值进行对比分析，参考分析报告调整各项预算管理活动。
(三) 创新企业集团的财务控制机制
在构建了科学的财务组织和财务决策机制的基础上，企业集团应该不断创新财务控制，这样才能从财务控制环节出发，真正确保企业集团财务管理总目标的实现。一方面，由于企业集团存在多层次结构，财务控制活动的目的包括以下三点：资本的保值和增值、资产收益最大化、企业利润最大化，财务控制工作人员在实践过程中首先要明确各项财务控制活动的总体目标，在此基础上合理制定财务控制活动的工作内容;另一方面，在健全的财务预算管理机制的基础上，企业集团应该建立刚性与弹性相结合的结算管理机制，通过定期或不定期的结算管理来达到对各项经济活动的高效控制。一般来说，企业集团的各项经济活动要严格按照计划执行，企业集团总部要通过刚性的结算管理机制来进行控制。但是，企业集团的发展必定会受到外界环境因素的影响，企业集团在阶段管理时要适当考虑到外界环境因素的影响作用，这样可以有效避免经营管理人员为了达到绩效考核要求而对财务信息进行主观修饰现象的发生，从而确保企业财务控制活动高效完成。
关键词：集团化医院 财务管理 集权
二十世纪九十年代以来，组建和发展医院集团以及医院集团的连锁化经营现象的出现，昭示着中国卫生产业的又一个发展方向。医院集团通过发挥品牌效应和群体优势，合理配置集团内的管理、技术、资本等资源，不断优化医院运营环境，更有利于医院适应市场竞争的需要，从而不断提高社会效益和经济效益。这种医疗机构的重组与联合既是卫生行政管理部门对卫生资源合理调整的结果，也是各医疗机构进一步改革创新和平稳实施区域卫生规划的有益探索。
1. 集团化管理常用的财务管理模式
1.1 集权型财务管理模式
财务决策权高度集中，财务、人事、内部控制等重大财务事项均由集团统一管理。优点：有利于集团决策的贯彻和实施，最大限度降低成本，达到优势互补，保证集团战略目标实现。缺点：成员缺乏灵活性和创造性；财务管理人员工作区域远离集团成员，往往忽略了集团领导意识的差异性、管理手段的不同性、经济活动的各异性。
1.2 分权型财务管理模式
财权相对分散，集团总部只保留对重大财务事项的决策权和审批权，其他管理权限下放给成员，可根据市场环境和单位情况作出财务决策。优点：成员对市场行为反应快速，容易捕捉盈利机会，减少集团总部决策的压力；缺点：集团成员有时可能从利己角度出发，追求局部利益而忽视整体利益，不利于集团资源的整合和利用。
1.3 集权与分权结合型财务管理模式
将财权在集团总部与成员之间适度分配，内部财务管理权限配置无统一标准，因势而异、因时而异、因单位而异，财务管理细致到位。
2. 集团化医院如何选择财务管理模式
我国现有集团化医院总体上规模仍然尚小，基本上由小区域范围内2～3家医院组建而成，导致多数集团化医院资金自我积累能力较差，集团内相关院区及部门间自我约束机制尚未形成，加上财务人员素质参差不齐等因素，决定了我国大多数集团化医院只能采用相对集权的财务管理体制。即集团内各院区的财务决策权高度集中，并依照集团的政策、预算运行。
集团化医院实行集权财务管理模式的优势在于：可以更有效地贯彻执行国家的财经制度，发挥财务监督核算的职能；有利于集团加强对成员医院的宏观调控，控制各成员医院的成本与费用；有利于确保财务信息的真实性和准确性；有利于实现集团财务管理的专业化、规范化和信息化。
3. 集团化医院财务管理模式构建
3.1 建立并完善集团财务机构
集团要进行财务集中管理，首先必须有组织机构上的保证。对此，一种可行的办法是在集团总部下分设各类专职部门，如医务部、财务部和护理部等，采取兼职制度，吸收下属医院的负责人或其授权代表为成员，由集团主要领导担任主任。医院集团财务集中管理的财务部门一般应包括集团财务总部、各会计核算机构和成员医院财务机构或财务人员。
集团财务总部具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团下属医院统一的会计制度；研究并制定集团的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责；统一对应由总医院核算的会计事项进行会计处理；督促各下属医院及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属医院会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各医院的医疗活动情况和财务状况。
3.2 统一配置会计人员
根据集团的管理模式，考虑会计核算的实际需求，依据会计法和内控制度的管理要求，集团财务部对会计岗位分区域合理设岗，集中管理。本部、各院区分别设现金出纳、银行出纳一名，负责各院区日常报销、付款及收入、支出原始凭据的归集。同时集团设总出纳一名，负责集团各银行账户的对账、支票的购买、发放、稽核等工作。
其他会计岗位根据需求各设置1～2人，在集团财务部集中办公，保证核算口径标准化、工作效率一致化、政策执行统一化。
3.3 全面预算
预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效模式。一个健全的预算制度实际上是医院完善的财务集中管理的体现。预算制度完备是医院医疗经营活动有序进行的重要保证，也是医院进行监督、控制、审计和考核的基本依据。
总部在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各下属医院及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核下属医院提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。
3.4 资金集中收付
收入账户用于各院区业务收入的归集和上划，“收入”户只收不付。各院区每天将业务收入及其他所有现金收入缴入该账户，由银行于当日自动归集到集团账户。支出账户用于办理各项支出和接收集团账户的拨款，“支出”户只付不收，支出账户的资金每月由集团账户依据资金预算下拨。各院区的资金支出需严格控制在经审批的资金预算内，并编制月度资金使用计划，集团按资金使用计划拨款。院区有超过资金预算的支出时，应由各院区编报追加资金预算，按原审批程序获得追加资金预算计划，否则不予拨款。同时规定，凡10万元以上的医疗设备、药品及大宗卫生材料由集团统一组织招投标，统一采购、统一支付，大额设备维护费用也由集团统一支付。
3.5 利用网络技术进行财务集中管理
计算机网络技术和统一的财务管理软件是先进的管理思想、管理模式和管理方法的有效载体，也是实施资金集中管理和有效监督、控制的必然选择。利用现代信息技术建设数据共享与转化平台，将各自独立的HIS、药剂、人力、体检等系统的数据集中到共享平台上，再根据集中管理需要转化成及时准确的财务数据信息，减少人为的汇总、分析与汇报。
总之，公立医院在集团化管理过程中建立财务集中管理机制，推行全面预算管理、资金集中收付制度，共享财务资源，完善财务控制制度，有利于提高医院的竞争力和应变能力，提升医院整体运营效益，是实现医院战略的有力保障。
参考文献：
[1] 高亚超，郝勇. 集团化医院财务管理探讨.中国卫生资源，2011，14（2）：95-96
[2] 杨灵. 集团化医院财务管理体系建设探索.卫生经济研究，2010（10）：47-48
一、集团化管理定位
实施集团化管理主要目的是激活潜在的“协同效应”，并创造各企业独立经营所不能带来的新价值。集团化管理的要义不是直接参与具体业务和具体项目而是通过创新管理体制和运作模式，使重组整合后集团整体效益大于参与重组各方独立运作之和；通过管控协调和资源的关联与共享，实现价值的再生和各类成本的大幅降低，使集团形成整体价值和新的更强竞争实力。
集中管理是集团企业产生、生存和发展的理由。集中管理才可以使有产权关系的集团企业的管理费用低于无产权关系同样范围企业之间的交易费用。集团集中管理的基本内容应当包括：发展规划管理、人力资源管理、财务和资金管理、营销管理和研发管理、生产重大事项协调、企业文化管理和风险管理。基本目标是通过管理协同，提升管理品质。取得集团化运营应有的规模优势和协同效益，提高集团公司的核心竞争力。
二、集团组织结构再造和关键业务整合
集团公司化管理必须做到管理体制和组织结构的优化，其核心是解决好集权与分权的关系问题。按照集团管控定位，对集团机构进行设置，对子公司权限和组织结构进行调整。实现管理流程和业务流程的再造，并通过组织结构管控(包括优化各业务单元的职能定位，及组织机构架构)，建设新的发展平台，保障协同效应(包括效率、效果、效益)最大化；构建价值增值流程，实现扁平化、高效化运作；各子公司之间的也可实现协同合作与共享，发挥集团产业链组合优势和多元化经营优势；对潜在的、无形的资源进行经营，让集团总部既是管控者又是价值创造者。组织机构再造和流程的协同与高效，可以创造额外的价值资源，进而发挥集团管理模式的复制扩张优势，在产业整合与重组中，迅速释放能量，使集团快速发展壮大。
(一)科学构建集团化管理体制
企业重组后的集团公司，本质属性是企业法人实体。必须坚持以《公司法》为依据，构建符合现代企业制度要求的集团化管理体制，完善制度建设，确立以规划、投资、财务、人事、采购、销售、研发等为重点内容的集团公司统一管理的模式，制定相关配套制度和规定，着力做好战略控制、财务控制、资源整合、资本运营和管理服务等工作。集团公司还应建立系统风险识别、防范、控制体系，这也是充分发挥集团化运营的优势，加快培育和提升企业核心竞争力的一个重要方面。在干部管理上，必须坚持党管于部与董事会、经理层依法行使用人权相结合，建立分级管理、科学配置和有效考核监督的工作体制。集团公司党政组织必须对直属企业的党政领导班子具有考核任免权、依法推荐权，同时加强领导班子日常建设，建立高素质的企业管理团队。
(二)实施战略规划统一管理，谋求更高质量的发展
公司的战略定位决定发展的方向和档次。而统一发展规划、统一投资管理则是实施战略、实现科学发展的必然要求。统一发展战略和规划是实现集团管理的先决因素。集团首要的任务是制订和修订总体战略与总体规划，对产业布局调整、重大产品结构调整、重大投资决策、新业务领域进入等重大战略问题进行决策，组织集团总体战略和总体规划的分级落实推进。通过统一发展战略和规划，实施战略协同，实现子公司产业布局合理、产品专业化分工生产、技术资源共享等，有效避免集团内部同业竞争，最大程度提升整体竞争力，提高经济效益。
(三)实施营销整合，迅速提高市场反映速度和效益
采购和销售统一管理是发挥集团化优势效果最为直接的一部分。由于整合后的集团具有采购规模大及刚性需求增加的特点，支付能力也更有优势，势必提高集团在采购环节的话语权和在客户中的信誉度。集团公司要充分利用这些优势，对重大采购事项统一决策。实现对大宗原燃料、重要生产物资、成套设备、关键备件的集中统一采购。在采购政策、采购计划、资源开发及配置上实现高度统一，在组织商务洽谈、签署合同方面“一头对外”。这样可以保证采购质量、大幅度降低成本，形成稳定的供应商。要组织实施同类产品集中销售、统一定价、统一服务标准，增强产品的市场竞争力和服务客户的能力，有效降低销售成本，避免内部同业竞争。并进而实现市场细分的新布局和区域生产专业化、规模化，从根本上改变区域市场秩序，提高市场控制力。
(四)实施财务控制
财务控制既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。从操作层面讲，可以进行统一的筹融资资源及融资条件的谈判、统一资金集中管理、统一调剂资金余缺、统一资金管理制度和资金管理信息系统，统一内外部结算、统一金融产品的研究与应用。在实行企业结算资金的集中管理方面，建立资金集中存放、调度和平衡的管理体制：拓展资金运作渠道，形成分散资金集中运作管理模式；对“多余资金”，采取一定方式，合理调度使用，有效避免资金沉淀，提高资金使用效率。实现沉淀资金增值运作；在实行企业信贷资金统一管理方面，集团公司对子公司进行信贷资金整合，实现集团公司融资权集中。集团公司通过制定集团授信、融资、担保管理制度，实现由集团公司统一设计和调控全集团的整体融资规模、结构、方式和渠道，统一由集团公司办理授信、贷款业务，实现融资成本最小化。
(五)统一企业文化管理
集团管控的境界取决于文化融合提升的实际效果。集团要建立共同的价值取向、行为标准，从而形成对内的凝聚力和对外的辐射力。在充分调研和吸收原有企业优秀文化底蕴的基础上，统一企业价值观等核心理念体系，形成统一的视觉识别系统和行为识别系统。通过切实提高企业的领导能力和转变组织成员的观念，优化提升组织整体文化体系，重建一个融合提升的、员工认可的、具有较强竞争力的集团企业文化体系，并深入做好文化导人工作，增强集团意识，树立集团形象，打造集团公司的灵魂和精神支柱，为推动集团可持续发展提供文化支撑。同时，积极关注员工思想，营造和谐发展氛围。形成统一舆论导向，着力引导从集团的大局考虑问题、维护集团的整体利益，防止旧的思维习惯和工作模式成为集团化运营的羁绊。
【关键词】文化改革；报业；财务管理；体制架构；措施
随着我国文化产业改革工作的深入，各报社、报业集团也开始按照报业文化产业改革发展的要求，根据自身发展的特点，进行报业文化体制方面的改革。报业文化体制改革涉及到报业经营战略、发展模式及管理体制多方面的命题，报业文化产业改革将对报业发展产生深远的影响。
报业财务管理作为报业经营管理的核心工作，在报业文化产业改革的过程，首要的工作就是建立适应于报业文化体制改革的财务管理体制，以良好的财务管理体制架构为基础，推进财务管理的制度化、规范化，以有效的财务管理推动报社文化体制工作的发展。
一、文化体制改革背景下报业财务管理机构的基本设置
报业文化产业改革的基本策略是将报业产业中新闻采编、行政管理等非经营性资产和发行、广告等经营性资产剥离，将经营性资产通过资本运营、市场推广运作等经营手段进行改制，以运营市场化的运作手段壮大报业经营资产，推动整个报业经济的发展。
根据报业文化体制改革的基本特点，报业财务管理机构的基本设置如下图所示：
图1
各机构的基本职能如下：
编辑中心财务部：负责报社编辑中心的会计核算和财务管理工作。
产业公司财务部（暂）：负责集团产业公司的财务管理工作，按照公司经营的业务类别，下设四个部门，分别是广告公司财务部、发行公司财务部、印务中心财务部、子报刊财务部。产业公司各财务部主要负责所在公司的会计核算及其它财务管理工作，其工作对所在公司负责人负责。
综合管理部：负责物业、后勤及管理部门费用核算及集团财务报表的汇总和资金的账务管理。
资金结算部：负责集团的资金结算管理。
二、文化体制改革背景下的财务管理体制建立中需要注意的几个问题
1、财务管理体制的建立要以适应并促进文化体制改革绩效为原则
文化体制改革旨在通过文化企业内部的改革，建立适应与文化产业发展的以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为条件的现代企业制度，以激发企业内部的活力，提升文化单位的经营管理水平，提高经济效益，这也是文化体制改革的核心所在。
文化体制改革涉及方方面面，但重点是要进行体制机制创新，搞活微观主体。体制创新涵盖的内容非常广，包括企业组织制度，经营管理体制、人事制度等多方面，是一个系统工程。建立适应本单位生产经营发展的管理体制是体制创新的根本目的，为此，体制创新一定要立足于本单位实际，着眼于可持续发展，制定可行的改革措施。
从财务管理的角度讲，财务管理工作必须建立适应于单位经营发展的财务管理体制，通过财务管理体制的改革，发挥财务管理“核算、反映、监督、控制”的职能，充分发挥财务管理在报社经营发展中的作用。
2、通过在财务管理架构中的分层管理，实现报业集团管理上的集权与分权，在加强财务控制的同时，以财务管理工作促进报业集团的经营发展
在实行文化体制改革并组建报业集团后，按照产业发展的要求，在报业集团的管理上应以资本为纽带，建立与保持集团内各成员之间的统一，集团通过对人财物权利的高度集中，能有效地调配和使用资金，发挥资金的规模效益并为报业集团筹资、投资，挖掘新的利润增长点打下基础。特别是通过集团对内部财务管理的高度集中，来杜绝集团内部条块分割与各自为政的弊端，防止资产管理失控。 按照报业集团管理的要求，报社在财务管理架构上，要以集权和分权相结合的原则，对财务实施分层管理，通过制度设计，明确各财务管理的责任，保证财务对报社资源的有效监管和集团的资金安全，按照集团的统一安排来使用资金，同时保证各子公司和经营实体在经营责任范围内的经营独立性，促进集团整体经济效益的提升。
在财务的分层管理上，具体就是要把集团内部财务管理按照集团各级经营权限主要分成两个层次：第一层是在集团内部董事会和社长领导下总编辑、总经理行使法人产权和直接经营权，必须全面直接地参与对报业集团重大财务事项的决策和管理，从而形成以经营者为财务管理主体的经营者财务管理层；第二层是集团的总经理（集团的总会计师）和集团内的财务部主任（即现在的计财处长）行使财务决策事项和日常的管理权，形成以财务部主任为管理主体的财务管理层。
报业集团财务管理分层管理的核心是在不同管理层的责任管理。董事会（或编委会）在报业集团治理结构中，是财务责任的最后承担者。按照责权利相对称原则，必须赋予董事会重大财务事项的决策权。这些重大财务决策事项主要包括：集团融投资财务权、集团财务战略审批权、集团固定资产投资项目的决策权、集团增减资本的决策权、集团资本结构的调整权与决策权（包括与债权人签订的大额贷款项目的审批权）、集团对外投资与购并其他企业的财务决策权、集团改变经营方向从而出售其主要资产的决策权、集团成本费用开支制度及预决算的审批权、高层财务主管人员的人事任免权、分配方案的审批权、集团发生重大改组及有关公司发展所涉及财务方面的其他权限等。集团经营者和财务工作负责人对集团内部经营绩效和各项财务管理工作负责。
在财务分层管理的架构中，在明确主要财务主体的责任后，通过“会计委派制”向集团下各子公司和经营实体派出财务人员负责子报刊财务管理工作，各委派财务人员向集团财务中心负责人负责，集团财务中心可通过定期的内部审计来落实各子公司财务管理人员的责任完成情况。
3、把握报业财务管理工作的重点
（1）资金管理。资金管理主要是通过对资金的组织、调度、计划、控制、调节而运行的。具体表现为对资金结构的合理性进行判断和调整，使资金结构更好地满足生产经营的需要；对财务结构进行选择和改善，在保证集团利润增长的前提下，降低集团的经营风险；对资金的存量进行分析和控制，确保集团的支付能力，从而保证集团生产经营的连续性和顺利性；对债务运行从严管理，防止呆账发生，保护集团的经济利益；对存量资产进行控制和调节，防止资金沉淀。
报业集团资金管理主要是由资金管理中心完成，资金管理中心在整个报业集团财务管理架构中处于中心地位，它是由原报社计财处结算中心基础上建立起来的，在新的管理体制下，资金结算只是资金管理中心的一项基本职能，其更重要的任务在于资金管理，将集团资金存量、流量及使用情况进行分析，合理安排资金使用，并对包括银行等不同的融资渠道的各种信息有深入的了解，根据报社经营情况，为集团决策提供科学的决策支持。
（2）投资决策管理。投资是报业集团经营的扩展行为，目的是获取更大的受益，占领更大市场，从而壮大集团的实力。投资方式主要分为对内投资和对外投资。对内投资主要有新办报刊、扩版、加张、兴办实业、购置、更换生产经营所必须的机器、设备、房屋、土地、工具等劳动手段和劳动资料；对外投资主要有股票、合资、合营、购壳、购并等。
投资决策管理对传统报业财务管理是一个全新的命题，在原有事业及半事业管理体制下，报社财务管理基本不涉及真正意义上的投资管理，而在文化体制改革背景下，报业产业的多元化，报社发展资金来源渠道的多元化将使报业财务管理工作者更多的参与报社各项投资活动中。报社财务管理中，一项重要的工作将会是进行投资决策管理。财务人员必须对投资计划的可行性和安全度做出严密的、科学的分析论证，为集团提供准确的信息，对投资可行性和安全性进行指导，保证投资的准确，否则，不仅使集团蒙受损失，甚至可能危及集团的生存。
（3）成本管理。成本管理在财务管理系统中具有非常重要的作用，它是财务管理的一种经常行为，而且涉及到集团的方方面面，成本不仅在生产企业有，流通企业有（流转费用就是流通企业的成本），在报社同样有成本，如：采编费用、印刷费用等都是报纸的成本。成本管理主要通过计划、预测、控制、核算、分析、考核等途径，它是财务管理与生产管理直接结合的具体体现。成本管理要注重实效，真正起到提高经济效益的作用。成本管理是一种成本责任，必须落实责任才可能有效地控制成本，从而以最低的消耗取得最高的效益。
（4）预算管理。建立全面预算管理制度是贯彻报业集团管理以财务管理为中心，以资金管理为重点的重要手段。预算本身是一种超前意识，是一种规划。通过预算编制、预算分解、预算落实三个环节，来加强集团全方位、全过程、统一管理。报社集团是多元多层，就是靠全面预算管理去统一，因为预算本身既有统一性又有强制性。通过预算对集团的经营做全面的综合计划，通过对营运中的资金的有形量化，把集团未来的经营内容具体融入整体运营之中，达到全方位完成经营目标之目的。
预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步――拟订标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从而本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作成效，找出偏差，并采取纠正措施，消除偏差。
三、结语
在文化体制改革背景下，财务管理也必须进行体制改进，进行机制创新。财务管理必须建立适应报业产业发展的管理架构，完善财务管理制度，细化会计核算，进行明确财务岗位职责，提高财务管理人员综合素质，在财务工作中，以宏观的视角审视自己的工作，更好发挥文化体制改革赋予财务管理工作的职能，真正建立起“管理型”报业财务管理体制，为报业的发展做出更大的贡献。
【关键词】集团化企业财务管理 集权制 模式构建 实施措施
一、集团化企业的基本概念
集团化企业是由若干个具有独立法人地位的企业所组成的法人联合体,是内部以产权为主要联结纽带而形成的具有多层次组织结构的经济组织,集团化企业本身不具有企业法人资格。
二、集团化企业财务管理的特征
集团化企业财务管理是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。因此与单一企业相比,集团化企业财务管理具有以下特点:
1.集团化企业财务关系涉及面广
主要表现在:第一,涉及到各个企业内部即集团内部各成员企业的财务关系:第二,涉及到集团化企业各成员企业之间的财务关系;第三,涉及到集团化企业作为整体对外发生的财务关系。
2.集团化企业内部的财务管理兼强制性和非强制性于一身
所谓强制性是指集团化企业财务管理制度一经制定,集团内各成员企业必须遵守执行。当然其前提是集团在制定这些财务管理制度时,要求各成员企业必须参与,对于共同认可的制度性内容,必须贯彻执行。所谓非强制性是指集团化成员企业在不违背集团化企业财务管理制度的前提下,可以对某些财务事项自行决策。
3.集团化企业财务管理主体多层次
由于集团化企业是以资本为纽带,多个法人实体组成的,多层次的经济联合体。在企业集团中,不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权,子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权,因而构成了集团化企业财务管理主体的多层次。
4.体现为财务管理目标的多样性
集团化财务管理目标的多样性,源自企业集团内部财务管理主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位,是彼此独立的利益主体,因此各成员企业在理财过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。而集团化财务管理要围绕集团的整体财务目标制定相应的财务计划,服务于集团的整体利益,并更多从集团整体性战略的高度进行财务管理。
5.体现为财务管理方法的复杂性
由于企业集团各成员企业经营行业和产品的差异性特征,集团化财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等,需要采取的财务政策、财务手段和财务管理方式也就复杂得多。
6.体现为财务资源调配的复杂性
随着集团所属成员的不断增加,集团产业规模的不断扩张和多元化发展,可支配的资源数量增加和相应的处置权扩大,资源调配和资金筹措等财务管理工作也更加复杂。
三、集团化财务管理的内容和对象
集团化的财务管理必须以市场为导向,以资本为纽带,以现代企业制度为保证,合理配置企业集团资源,优化集团产业资源结构,发挥集团优势,提高资本的运营效率。
集团化财务管理的关键,是正确处理和解决好集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。集团化财务管理的有效实施对象,主要是针对集团下属的全资子公司和控股子公司而言。对于参股公司和关联公司来说,由于资本的控制力度不足等原因,导致集团化财务管理的实施和影响力度有限。
四、集团化企业财务管理模式中的集权制
由于企业集团是多个法人的联合体,同时通过层层控股与参股,使得企业集团的财务管理主体不仅是多个,而且是多层级的,因此无论是从集团组建的宗旨,即谋求资源一体化整合效应和管理协同效应,还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发,都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度统领下的多层级复合结构特征范畴之中,服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。
财务管理体制是企业集团内部集团化财务管理体系的基础,大致可分为集权制和分权制。财务决策管理权限的划分,是整个财务管理体制的核心,集权制与分权制的差别,并不是一个简单的权力“集中”或“分散”概念,而在于“权”的界限及其所体现的多层级结构特征。集权制的财务管理体制是指,企业集团对下属子公司的财务决策实行集中和统一管理,下属子公司没有财务决策权。集权制财务管理思想主要体现在三个方面,即财务管理权利的集中监控、财务资源的集中配置和财务信息的集中共享。分权制的财务管理体制是指,企业集团只保留对下属子公司的重大财务决策权或审批权,而将日常财务决策权完全下放到下属子公司,下属子公司只需对一些决策结果报请集团母公司备案即可。
实行集权式财务管理具有如下优点:
1.强化集团整体资本经营;
2.加强内部监控;
3.降低财务费用;
4.提高公司信贷的信用等级,扩大信用。
五、实施集权式财务管理应采取的措施
1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标
实施集权式的集团企业财务管理,首先要明确并统一财务管理的总目标,并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标,根据各所属企业的具体情况,采用相应的财务手段,比如加速应收款及存货的周转率、盘活存量资产、降低资产负债率、提高流动比率、提高净资产利润率等等,实现集团持续发展的利润最大化。
2.以产权为纽带,加强财务管理
集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系,建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要求是:(1)建立完善的产权登记管理制度,做好产权的日常登记和变动登记。(2)建立严格的资本金管理制度,由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值,母公司以对子公司的出资额为限,享受出资者权利,并承担有限责任。 (3)建立定期资产清查制度,严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续,对已核销的资产进行备查登记,杜绝资产流失。(4)建立一套完整的财务评价考核体系,客观、综合、科学地对所属企业的财务情况进行评价与考核。
3.实行集团内部会计委派制
集团公司作为所属公司产权所有者,可对所属公司实行会计委派制。由集团公司向子公司派驻财务经理,对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度:财务经理的工资、奖金等与所在单位分离,以保证其实行会计监督的独立性,集团公司对被委派的财务经理定期考核和轮岗。
关键词：县域；城乡；学前教育；集团化；管理
在我国，教育集团迄今仍是一种新生事物，关于教育集团的研究集中在“教育集团成因的探讨”和“国内外教育集团成功因素的分析”等方面，至于对其内部的运行机制、管理模式及理论成因等进行综合性研究更是付之阙如。2001年9月上海科技幼教集团的组建，为我们县域城乡学前教育集团化管理运行机制的研究提供了借鉴作用。
一、研究的意义和价值
县域城乡学前教育集团化管理运行机制是如何以集团化、规模化、品牌化为经营管理路径，合理配置幼儿教育优质资源，大规模提高幼儿园教育质量，构建起适应社会主义市场经济体制要求、与国际都市开放式的学前教育体系相结合的幼儿园集团管理模式，以促进幼儿园集团的可持续发展。
二、研究目标
县域城乡学前教育集团化管理运行机制以建立集团化、规模化、品牌化为幼儿园发展目标，探索适应市场经济体制与学前教育特点的幼儿园集团管理体制。
三、研究内容
纵向：组建集团的思路、组建集团的原则、集团管理的调控和对于集团管理模式的评价等方面；横向：在集团化模式管理下的各所幼儿园的内部运行体制，包括环境创设、师资培训、教育实践等，从而研究幼儿园集团化管理是否高效。
四、研究方法
1.历史研究：系统地收集改革开放以来特别是党的十以来，国内教育集团内部管理体制的改革等文献资料；收集并整理科技幼儿园集团内部的管理文献资料，包括教职工人事制度的管理、科研教育活动的管理、后勤保障的管理等。
2.实证研究：通过问卷调查和访谈形式，不断完善集团化、规模化、品牌化的幼儿园管理模式。
3.规范研究：在以上研究的基础上，分析探索在中国梦大背景下可选择的幼儿教育办学模式和集团管理模式，研究幼儿园集团管理制度化、规范化和稳定性形成的内在机理，全面剖析幼儿教育集团的经营管理中如何有效运用市场机制与规则，提供若干理论依据和实施要求。
通过县域城乡学前教育集团化管理运行机制的研究，对加快发展学校学前教育，探索幼儿园连锁、集团化发展模式提出了实用有效的对策建议。
参考文献：
一、企业财务管理集成化的发展趋势
以我国报业出版集团为例，自加入WTO以来，面临着国际传媒和大鳄资本的强势冲击，暂且不说如何冲出国门参与国际市场竞争，能保持国内市场份额和现有地位已属不易。与外国传媒集团相比，我国报业出版集团发展比较缓慢，经营业务（品种）较单一，很少有跨媒体、跨区域的集团化经营，报业出版集团经济实力普遍较弱。除了广告收入、发行收入和少量的物业租金收入外，缺乏其他生产经营手段。无论在资金、设备、技术还是人才方面，我国报业出版集团都不具备领先优势。如要与国外报业同场竞争，就得增强自身经济实力。国家新闻出版总署批准报社组建报业集团，推动文化事业单位改制，支持符合条件的报业出版集团上市，就是为了尽快将我国报业做强做大，更好地促进文化产业发展。
为适应报业市场的激烈竞争，企业应对自身有更全面的了解，清楚报业出版集团的核心竞争力在哪里，特别是在报业经济的发展过程中，很多有实力的报业出版集团正尝试实现跨媒体、跨区域的多元化经营，集团内出现众多的子公司和分公司，面临着投资分散、财务分散的复杂情况，必须清楚知道集团的资源优势和经济实力。集团资源越分散，越需要集成化的财务管理，要求有效整合集团的优质资源，进行科学合理配置，充分发挥资源的最大效率。
二、企业财务管理集成化的发展阶段
集成化财务管理是利用现代的网络技术和信息集成方法，将企业集团的供、产、销环节与财务管理集成起来，追求集团资源的整体效率和综合效益，缩短生产的前置时间，提高产品质量和服务质量，增加集团的整体柔性，使集团具有低能耗、低物耗、高效益和高应变能力，实现集团物流、资金流和信息流的高度统一，最终达到实时获取准确的、全面的财务信息。这种管理模式有三个基本特点：一是集成化的高效管理，它不仅对企业集团的财务信息进行管理，而且对库存、生产、销售等方面业务进行管理，不仅管理企业集团内部，而且与整个供应链管理高度集合；二是集团高层的直接管理，通过信息网络技术减少了传统财务管理的诸多中间环节，使集团高层领导能够直接对底层员工进行有效管理；三是总部财务的实时管理，在整个供应链通过信息网络技术联系到一起后，集团总部的财务主管根据动态的会计信息，能够快速调整财务思路及工作安排，并通过内部网络传达下去，实现实时动态的在线财务管理。
实现集成化的财务管理模式，一般需要经历三个发展阶段：
第一阶段，改革原有的财务管理体制。信息网络时代的一大特点是实现组织机构的扁平化管理，因而需要对企业集团原有的财务模式加以改革，削减过多的纵向运作环节，发挥专业财务人员的积极性和主动性，让财务管理人员贴近实际的生产经营活动，接近真正的市场营销环境，财务流程运作扁平化，实现“纵向到底，横向到边”的经营管理目标。改革原有的财务管理体制，推行财务层级管理扁平化，是实现集成化财务管理的组织基础。
第二阶段，建立财务集成化的管理模式。集团财务集成化管理的具体方法是建立集团内部会计信息网，集团内部各会计核算主体与总部财务中心全部联网。这样做的好处主要表现在：（1）及时传递会计信息。集团总部财务中心能够实时了解下属机构的经济活动，将集团内部所有的财务信息集中到总部统一核算、集中管理和监控分析。（2）降低财务运作成本。通过网络信息技术系统，集团总部财务中心将下属机构的财务信息集中起来，下属机构成为一个会计报账单位，从而可以减少基层单位财务人员和会计费用支出，最终降低会计信息之间的传递成本。（3）提高资金的使用效率。通过分析集团内部各单位的业务结算情况，利用网络技术建立集团内部网上银行系统和集团外部网上银行系统，实现集团内部各单位的资金由集团财务中心集权管理，使暂时闲置的资金随时能够找到用途，极大地提高资金的流转速度和使用效率。建立企业集团财务集成化的管理模式，实际上就是运用网络信息技术，建立集团财务网络内部管理系统，实现集团会计核算和财务管理的实时管理。
第三阶段，实现集团内部财务与业务的有效集成。信息网络技术的最大优势就是能够把企业集团各部门及各种业务有效地联系起来。财务管理是企业经营管理的核心部分，它从价值方面反映整个集团企业的供、产、销以及收支结果，直接体现出创造价值。集团企业供、产、销环节的经营状况，以及人、财、物的合理调配，直接影响到集团企业的财务状况和经营成果。现代化的财务管理重点应该从事后的会计核算转到计划、分析和提供决策参考意见上来，如经过过滤的综合信息出现滞后或者失真，就会使财务人员的核算分析工作带来根本性错误。
财务与业务的集成要通过管理软件来实现，管理软件比财务软件涵盖的范围更广，一般应包括总账管理、应收应付管理、采购管理、销售管理、库存管理、成本管理等功能模块，财务系统是其中的一个重要组成部分。在传统的管理方式下，如库存材料管理，财务部门与采购部门、仓管部门基本脱节，更谈不上动态管理存货，因而无法合理安排采购资金，控制库存资金占用，节约资金的使用成本。采用集团财务集成化的管理模式，可以对企业集团内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体，就能有效解决诸如此类问题。以报业出版集团某项采购业务为例，采用集成化管理的业务流程如下： （1）集团物供部采购员通过集团共享的信息网络系统下达物料采购定单，经部门主管审核通过后发送给指定的合约供货商；（2）集团资产部仓管员根据集团共享的信息网络系统中的采购定单验收货物，并将验收结果传递给集团财务中心；（3）集团财务中心的财务人员审核系统自动生成的采购凭证，通过信息网络系统报告上级主管领导，经批准后按合同约定和采购金额通知付款。
通过上述例子可以看出，推行集成化财务管理，实际上就是将财务管理与经济业务结合在一起，实现集团内部供应链（供－产－销）与财务管理的有效对接，目前我国报业出版集团基本上处于初始发展阶段，现正全力朝着集团财务集成化管理方向推进，但还面临着很多发展问题。
三、企业财务管理集成化的发展问题
企业集团要全面实现集成化的财务管理，不仅计算机硬件设施能够跟上，投入大笔资金购置网络设备，还需要配套相应的软件设施，同时应配备专业的技术人才。此外，集团领导应将之视为“一把手”工程，营造新的企业文化氛围，倡导现代文化引领观念。全面推行集成化财务管理，在实际工作应着力解决管理理念、业务流程和组织机构等三个方面问题。
首先，重塑财务管理理念，从侧重于会计核算管理，转变到集成化财务管理模式上来。企业集团各级员工，上至最高层领导，下至一般操作人员，都必须在经过培训学习后转变思想观念，改变原有的工作习惯，适应新的管理模式，重建现代企业文化。集团要定期举办学习培训班，对集团员工进行定向培训，理论联系实际，帮助他们接受新的管理思想和管理理念。
其次，改善集团业务流程，集成化财务管理的核心环节是对传统业务流程进行改造。尽管财务管理涉及到企业集团的每一项经济活动，但在过去传统的思想观念中，只是简单的财务收支活动，很少涉及到企业生产经营活动。如要发挥集成化财务的管理效力，势必要重组集团企业的业务流程，首要是打破企业集团部门之间的分界线，重组企业集团内部的工作流程，建立流程型业务群体，实现财务、业务的一体化管理，以及集团内部财务与业务的集成管理，然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供应链中，集成从购买原材料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动，减少供应链中不必要的中间环节，实现集团内部财务管理与整个供应链的有效结合，发挥集成化财务管理的最大效用。
最后，相应改革组织机构。为适应业务流程改造，必须相应改革集团企业的组织结构。报业出版集团原为事业法人单位，组织结构是由“金字塔”型的职能部门组成，财务部门与业务部门各自独立，互不相干。由于管理幅度限制，存在大量的中层管理人员，从集团主管财务领导到基层会计人员之间存在很多中间管理层。进行业务流程重组后，财务和业务实现一体化，财务部门和业务部门之间的工作界限日益模糊并趋于融合，跨职能型群体大量出现，并且管理幅度增大，必然缩减乃至取消中间管理层，组织结构呈现出扁平化和网络化发展趋势。
参考文献：
［1］邓晖、李民：《试论信息技术在现代企业财务管理中的应用》、《现代商业》2010年第15期。
关键词：集团公司 财务管理 财务信息化
当前，随着市场等外部环境的变化，要求集团企业必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的各类信息，对集团企业内部的各种资源实施集中管理、控制和配置，以实现信息流、资金流、物流的统一性和同步性。因此，集团企业建立一个高度集中的财务管理信息系统十分必要且十分重要。随着会计信息处理技术与企业管理活动日益紧密的结合，会计电算化已经从事务性的核算处理向网络化、集成化的管理型方向发展，我国会计软件已逐步从“核算”步入了“管理”时代，这一切使得会计电算化的内涵不断扩展，传统的会计电算化概念遭遇到严峻的挑战，不能只停留在“电算”上，而是要体现在“智能管理”和“信息化”上面。
一、集团公司财务管理中存在的问题
（一）预算管理问题
对于集团公司多元化进行预算管理。首先，要解决多行业预算体系的融合问题。由于集团是属于综合业务型集团，如何解决不同行业的预算差异同集团统一预算体系之间的矛盾是最先要解决的问题。其次，要解决财务预算自上而下的贯彻执行和实时监控（重点在于预算执行过程中的控制）问题。现行的预算控制很大程度上主要靠“人治”，人为参与使预算管理随意性大，难以使管理“硬化”。进行预算管理的目标和价值在于服务于集团的统一管理，只有所有下属企业的各种预算数据汇总在一起，进行预算数同完成数、预算的同比和环比、各下属企业预算差异对比等各种分析才是有价值的。对于集团企业而言，将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种预算分析，必须依赖一套信息系统的支持――建立标准的预算指标体系和控制体系。
（二）资金管理问题
对于集团企业来说，健康的资金流是其生存和发展的基础。目前集团企业资金管理水平落后，突出表现在财务预算管理之“虚”，资金结算管理之“散”，监督考核环节之“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。预算制度形同虚设，资金管理有章无序；资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；许多集团企业应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作困难；对分、子公司监督控制、考核不力。企业资金流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，使用效率低下；子公司多头开户，资金失控；贷款、担保无控制，资金风险大；集团管理方式和手段落后，随意性大，信息滞后失真、效率低下。
（三）集团监管问题
集团管理层难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要，在无法建立有效的集团预算体系下，预算编制事前缺乏计划性，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题，给集团财务管理带来一定的困难和风险。审计及采取经营指标和利润考核的管理方式，都是事后管理的方式。经营考核、任期考核和与此相关的干部任免，虽具有一定的威慑力，但不可能代替财务管理准确、全面的信息。
（四）信息共享问题
随着集团企业规模的扩展和管理级别的提升，集团企业对信息管理系统的需求越来越强烈，同软件功能之间的矛盾日益突出。另外，在集团的各下属企业内部，也同样存在着信息孤岛现象。业务处理系统中的数据无法汇入到财务软件中进行核算，即系统间不能无缝联接，财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的工作量，另一方面手工进行业务处理核算也降低了数据的准确性和时效性。同时，也常出现不同部门从不同角度采集的同类数据存在差距的问题。由于有些企业领导看不懂财务报表，不知晓各类财务数据之间的关联性和相互影响，仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式，从而使财务信息失去了决策支持的作用。
二、集团公司财务信息化解决方案
其实集团企业财务管理中的许多问题，是财务信息化水平不够高而产生的，为此，笔者提出了三种集团公司财务信息化解决方案。
（一）软件管理解决方案：构建IE模式下的WEB财务管理软件
IE（Internet Explorer浏览）财务软件系统基于Internet技术的广泛运用，是网络化财务信息管理软件的另一个面孔，在客户端实现了零安装，使客户可以随时随地把握公司的财务脉搏。操作员通过IE即可进行日常的各种账务处理，超越了地域的限制，可以方便地进行网上理财，满足当今各种电子商务活动的需要。目前，国内的许多大型企业集团都已经开始注意并尝试使用IE财务软件系统。
（二）资金管理控制解决方案：建立集团资金结算中心
集团结算中心是一种将银行机制引入企业内部，旨在提高企业集团资金效率和管理水平而采取的一种集财务管理、金融管理和企业管理三位一体的现代企业管理方式。集团内各成员企业的存款统一在“结算中心”开户，存放在“中心”（结算中心再将此款以集团结算中心名义存放在真正的商业很行），各成员企业向中心贷款，由中心在集团内部调节余缺，若需要向商业银行贷款时才以集团结算中心名义由结算中心向商业银行贷款。集团结算中心业务基本上全部模仿银行，有完整的实体，有柜台承接前台业务，有成熟、完整的业务体系。
由于集团结算中心子系统与其他各子系统建立在同一个服务器平台上，所以由结算中心子系统可以实现对各公司资金状况的随时查询，进而对其进行控制管理。通过强制的行政命令，要求集团下属各公司合并银行账户，将所有结算业务转移至集团所规定的银行，下属公司只要通过指定的银行进行货币结算，那么这些资金流动就会被集团公司管理层清楚了解。结算中心子系统能有效地防止资金损失，方便各公司之间资金余缺的调配，为企业发展提供健康的资金流，切实有效地将收支两条线管理落到实处。
（三）基于财务控制为目标的解决方案
财务信息化建设对集团的财务控制主要体现在数据的集中管理与控制上，就是将所有单位的账套（包括其全部财务数据）集中建立在本部的一套服务器上，各单位仅仅作为一个客户端通过访问服务器来实现账务处理，无权进行数据备份、恢复等处理，杜绝其在后台数据库对财务数据进行修改的可能。集团通过从最基层直接获取数据来集中加工处理，将会计的核算与监控功能融为一体。CFO和企业高层以及内部审计人员可以随时通过各自的账号登录任意一家公司的账套，来查询自己需要掌握的数据，并随时提出自己的意见和建议，要求各公司按照统一的会计政策、核算与管理控制制度进行操作和修改。网络财务管理系统提供的跨单位、跨年度、跨期间及溯源、合并查询多单位数据，直接查询到原始业务单据的功能，切实体现了数据的实时、直接监控。运用财务信息化的高科技管理手段，从系统中随时提取数据，自动进行分析，切实反映预算执行情况，并为预算管理快速、便捷地提供参考数据，对整个集团实施全面的预算管理，使决策依据数据化，保证决策结果的科学性。
三、集团公司财务信息化的实施策略
（一）优化财务业务流程
业务流程优化控制是从流程角度对集团财务进行控制，一个企业的财务控制实际上就是通过财务业务流程进行的，流程可以规定哪些是应该做的，哪些是不应该做的，哪些地方可以用更优的方法来做，哪些地方可以避免不必要的时间、精力上的浪费；而财务信息管理系统是优化后的流程和信息化载体相结合，并反过来影响流程优化对集团财务进行控制、监督和促进，所以企业进行财务信息化的同时，进行业务流程的优化非常必要。
（二）完善集团企业财务管理信息平台
按照现代企业财务管理模式要求，集团企业财务管理必须依托现代化的信息技术，在现有的会计信息系统的基础上，基于战略管理模式，构建一套集团企业财务管理信息平台。
1.完善集团企业财务核算体系。集团内部各成员企业在同一数据库下，在统一的会计核算体系下进行账务处理，母公司可快速查询其凭证信息、报表数据及实时生成母公司的汇总报表，从而构建统一的会计核算平台。该系统可以帮助企业真正做到业务协同处理、经营实时监控、数据实现集中、信息及时掌握，从而提高会计核算质量。
2.完善集团企业全面预算管理体系。集团企业全面预算管理体系应支持预算从编制到执行到监控再到事后分析及业绩考评的全过程管理，支持从上到小及从下到上的多回合协商、多种编制模式和编制过程。健全的全面预算管理体系可以提高预算编制效率与可执行性，加强预算的执行控制与管理，方便预算的执行情况反馈与分析。
3.完善集团企业资金管理体系。集团企业资金管理体系应对集团公司的资金进行全面掌控，实现集中管理，对下属单位资金进行全面监控，实行统一调度。该系统应以账户管理为核心，实现与财务会计系统的统一协调。同时要与票据管理系统接口，要与结算中心接口，实现网上银行服务。
4.完善集团企业财务分析体系。该体系应根据集团企业关心的问题，运用相应的分析指标，建立可靠的财务分析体系，分别从财务和业务系统的数据库中读取需要的数据，通过友好的检索模块和分析模型，让集团管理层及时了解全集团的盈亏状况、资源配置情况，知道各子公司的经营业绩、经营风险、财务状况、获利能力、经营成果等，为管理层决策提供全面、准确、科学的数据信息。如：业务收入分析、业务费用分析、利润分析、成本分析、现金流量分析、客户分析、计划执行情况分析等。
（三）做好信息集成，实现资源共享
集团企业财务管理信息化最主要目的在于：实现财务、业务、生产一体化；实现信息流、物流、资金流的高度一致性和同步性；实现财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化。企业财务管理信息化系统中的信息集成，不是简单的信息共享，而是围绕业务来组织数据和进行管理，是信息及产生信息的系统之间的互动，其业务处理范围从财务部门延伸到业务部门，它在处理业务的同时通过与会计核算体系对应的方式直接产生财务数据，所以更多地表现为动态行动。
（四）加强内控制度，保障信息安全
从信息系统的维护上来看，必须加强财务管理信息系统的内部控制，以保障系统安全、有效、正常地运行，通过授权管理实现数据共享，建立信息安全与信息系统同步规划、同步建设完善的信息安全保障体系。
参考文献：
1.王揩.从会计电算化到财务信息化[J].中国管理信息化，2005，（12）.
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5.（美）庄莉娜，（美）萨顿，（美）费奥多罗维奇.业务流程与信息技术[M].北京：清华大学出版社，2006.
6.欧阳峰，傅湘玲.企业信息化管理导论[M].北京：清华大学出版社，2006.
【关键词】企业集团；资金集中管理
一、企业集团资金集中管理的内涵和意义
我国企业集团的发展开始于20世纪80年代，随着全球经济一体化的影响以及企业扩张行为的实现，我国已经涌现出众多企业集团。随着企业集团的规模不断大型化，组成企业集团的成员个数不断增多，分布的地域也不断扩大，跨行业、跨地区甚至跨国企业集团大量出现。
1.企业集团资金集中管理内涵
企业集团最大的优势体现为资源整合和管理协同的整体竞争优势，为了更好地发挥这种优势，企业集团都会将能够掌控的资金进行集中管理。资金集中管理是指将整个集团的资金归集到集团总部，设立专职部门代表企业集团实施对资金的统一调度、管理、运用和监控，实现集团范围内资金的整合与调控，充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险。
2.企业集团资金集中管理的意义
（1）有助于优化企业集团资金配置
企业集团成员企业由于所处市场条件和地域不同，发展不平衡，企业集团通过集中资金，提高资金的使用效率，盘活闲置资金，降低财务费用，优化企业集团资金结构，积聚闲散资金。
（2）有助于实现企业集团整体利益最大化
由于企业集团成员主体的多元化，各成员企业存在谋求自身利益最大化的倾向，这种倾向有时会导致成员企业个体与企业集团整体利益之间的矛盾。在集团内部，通过资金的集中管理，统一筹集、合理分配，最终在确保企业集团整体利益最大化的前提下，实现成员企业个体利益的最大化，促进各级财务目标之间的统一。
（3）有助于加强企业集团内部资金监控，防范资金运作风险
实现企业集团资金集中管理，使各成员企业的资金状况完全置于监管之下，企业集团对资金流向的合理性和合法性进行监督，纠正资金使用过程中的盲目性，使其符合企业集团整体发展战略，有效防范资金运作风险。
（4）有助于成员企业降低融资成本及财务风险
在资金集中管理模式下，成员企业在集团内部融资，可以降低财务费用，减少财务风险，可以利用企业集团的整体信用等级，迅速筹集到发展所需资金。
二、企业集团资金集中管理现状和存在的问题
1.我国企业集团资金集中管理现状
我国企业集团大多采用多级法人形式，地域广、层次复杂，没能够形成高度集中的资金管理体系，缺乏统一规范的财务资金调控制度，企业决策者难以及时掌握相关信息，不能实施有效的管理、监督和控制。
2.我国企业集团资金管理存在的主要问题
（1）多数企业集团未建立合适的资金集中管理模式
多数企业集团建立的资金集中管理模式，未能充分考虑自身的特点，部分企业集团过于分权，对各成员企业的资金无法实施有效的管理、监督和控制；部分企业集团建立的模式过于集权，未充分考虑成员企业的诉求，损害了成员企业与当地银行的银企关系，一旦集团总部的资金供应不足，将严重影响成员企业的发展。
（2）监控不力，缺乏严格的监督
企业集团管理层次多，管理活动复杂，不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，企业集团无法对自身及各级成员企业的资金使用特别是带有全局性、方向性的资金使用从战略角度实施控制和监督。
（3）资金管理制度不统一，功能发挥不足
企业集团大多拥有众多的成员企业，发展状况参差不齐，各成员企业在资金管理上往往各成体系，企业集团无法对其实施统一管理，因而形成了内部“存贷并举”现象，从而导致融资渠道不畅，财务成本高，现金资源配置低效。
（4）资金集中管理的技术手段和方式落后，不能满足实际需要
不少企业集团资金多头开户、无法形成资金的规模优势，缺乏有效的管理手段保障制度的执行，满足不了企业集团企业迅速发展、对资金精细化管理的要求，致使管理水平长期难以提高。
三、企业集团资金管理的对策思考
1.建立企业集团适合自身的资金集中管理模式
企业集团要充分考虑自身特点，建立企业集团资金集中管理与成员企业自主管理相结合的资金集中管理体系，明确企业集团资金管理权限，在集分权有机结合的原则下，实行资金集中管理。
2.强化监督与控制
为使资金在企业集团内部正常流转并得到有效使用，企业集团从战略角度实施控制和监督自身及各级成员企业的资金使用，通过董事会和监事会控制、委派财务主管实现对资金的监控；健全内部审计制度，对成员企业的投融资，资金流向等情况实施全过程的跟踪和监控。
3.建立统一的资金集中管理体系
企业集团必须建立统一的资金集中管理体系，从制度设计上强化整个企业集团的资金集中管理工作。制度是纲，只有建立了完善的管理制度和管理体系，才能保证资金的决策安全、合理规划、高效使用。
4.利用企业集团信息系统建设，实现资金的集成管理
要利用现代信息技术对资金实行实时控制，对流程中的资金开展全方位、全过程监控管理，信息技术系统是先进管理思想、管理模式和管理方法的有效载体，也是实施资金集中管理和实现有效监督控制的必然选择。
参考文献：
[1]杨圣军.企业集团财务公司管理与实务.中国金融出版社，2012（2）.
[2]王斌.企业集团财务管理.中国广播电视大学出版社，2010（7）.
