时间：2023-09-27 09:35:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇集团一体化管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、引言
企业集团化，指的是不同类型、业务类别、所有制属性的企业通过某种协议安排、股权控制、技术控制或者其他形式，形成统一的整体，确立整体的战略目标，以达到资源的有效和合理配置，从而增强自身的竞争力。企业集团化的形式多种多样，但本质上企业集团化仍然未超出企业经营的范畴，集团企业的财务管理因为企业的集团化发展变得更加的复杂，财务问题也愈加突出。企业集团化过程中财务管理的新问题不断暴露出来，对企业的发展形成了一定的阻碍作用。企业集团实施财务一体化的制度管理体系是当前财政经济迅速发展背景下的趋势。财务一体化有利于企业集团进行统一的财务管理，避免分散管理带来的弊端，防范财务风险，确保资金安全。因此，财务一体化是企业集团进行财务管理的科学模式，是企业集团财务管理的必然趋势，本文将就此进行探讨。
二、企业集团财务管理中存在的问题
1.财务信息方面存在的问题
（1）财务信息无法全面掌握
企业集团在财务一体化实施之前，会计信息的收集存在较大的困难。这是因为企业集团内部的各个经营单元自身拥有一套较为完整的会计核算体系，且财务人员在长时间的工作中形成了各自的工作习惯，因此，各个经营单元提供的会计信息的全面性难以得到保障。
（2）财务信息传递缓慢
企业集团在未能实现一体化的管理之前，组织结构还处于松散的状态，通常而言，财务管理模式也必然是各自为阵，自成一体的。如果企业集团的内部组织管理机构十分复杂，则财务信息的传递将会受到很大的延阻，也就会直接影响到企业集团经营管理层的决策。
（3）财务信息的独立性难以保证
子公司财务人员不仅受到企业集团的财务的管理，也受到所属子公司的财务管理，双重管理体制导致财务人员的独立性无法得到有效地保证。对于企业集团而言，财务人员提供的财务信息因为其独立性受到干扰而无法保证其准确性和真实性。
2.财务控制方面存在的问题
（1）不统一的企业集团内部企业财务制度
企业在形成财务管理制度之时，通常都是在自身的管理实践中不断发展起来的。企业的财务管理制度是在企业的战略目标和企业文化的指引下而设置并开展具体的工作的。由于企业集团形成的原因千差万别，尤其是有些企业集团来自不同经营体的联合，就更难实现财务的一体化管理。由于企业集团内部子公司、各事业部存在主营业务的差别，因而要想实现对整个集团企业财务的控制存在相当程度的困难。企业集团内部企业财务制度不统一会导致企业集团的财务评价降低，对企业集团的风险防控造成很大的阻碍。
（2）不统一的企业集团内部企业财务资金管理
企业集团在财务一体化之前的财务管理模式实质上是较为混乱的，各个经营单元在财务管理中各自为阵，导致财务管理工作在企业集团内部处于较为混乱的状态，也让企业集团缺乏对各个经营单元的有效控制，造成企业集团经营管理效率上某种层面的降低。
3.财务考核制度方面存在的问题
（1）企业集团财务考核评估报告体系不完善
企业集团应当根据自身的战略发展规划和实际的经营情况，制定财务考评的综合报告，以解决企业集团财务考评综合报告不一致、不协调的情况，也就进一步解决企业集团财务管理考核标准不一致、不公平以及不公正的问题。
（2）企业集团财务考核主体不规范
企业集团内部的子公司和事业部应当就财务考核的主体进行确认，确认的依据是相关主体对财务管理富有工作上的责任。有一些企业集团将内部的人力资源管理部门作为考核的评定主体，这是不正确的。人力资源部不具备财务管理方面的专业知识，也就无法深入细致的对财务管理进行实质性的考核，容易导致考核流于表面，并导致财务考核机制的混乱，影响企业的财务管理水平的提高以及长远的战略性发展。
从上面来说，对企业集团进行财务方面一体化的管理是指将一体化的管理理念和相关的确切的制度机制贯彻到企业集团总部及子公司、事业部的财务管理机制中来，以实现协调、统一的管理，防范财务舞弊等问题的产生，并实现财务管理水平的提升。
三、实现企业集团财务一体化管理模式的对策
1.提高财务管理一体化的意识
企业集团的内部的各经营主体、各部门、各机构均需要从传统的财务管理模式中解脱出来，本着认真学习、潜心钻研的态度，从树立集团企业危机意识开始，提高财务管理的一体化的意识。从全球经济的一体化的背景下，认识到企业集团经营发展过程中存在的各种各样的问题，认识到财务管理一体化的重要作用，形成共同遵循一体化财务管理模式制度的统一观念，理解一体化的财务管理工作，将企业集团的战略目标转化为切实的财务管理行动上来。
2.构建统一的企业集团财务管理组织架构
企业集团应当设置专门的一体化财务管理机构，通常来说，这一机构应当由企业集团总部的财务部门负责。企业集团不应当将财务管理机构的职能局限在基本的财务账务的处理上，而应当将财务部门的职能定位在战略的高度，赋予财务部门相当的职权，以确保相应的制度和规范能够在集团内部顺利的实施和开展下去，从而实现对企业集团内部各个子公司和事业部财务管理工作的有效控制，防范财务风险，化解潜在的财务危机。企业集团应当设置相关的配套制度，以确保一体化财务管理机制的运行。
3.构建完善统一的企业集团内部控制制度
内部控制制度相当于企业有序管理的保障，也是企业集团开展一体化财务管理、防范资产的流失、确保经营管理效率的重要举措。因此，企业集团应当结合自身的实际需求，并吸收先进的内部控制管理经验，建立一个统一的、完善的内部控制管理制度，以加强对各子公司、事业部的财务控制，确保企业集团能够实现稳健的发展。
4.建立健全统一的资金管理制度
一体化的财务资金管理制度是企业集团加强全面控制的手段，企业集团可以设置专门的、统一的、一体化的资金管理机构，对企业集团及子公司、事业部的资金实施归口管理。专门的资金管理机构是当前企业十分必要的机构，企业集团通过成立专门的资金管理机构，能够加强对现金的控制，实现对现金的实时监控，确保企业集团在经营管理中资金的安全和流动性。
5.不断改善财务一体化管理模式
市场的变化是瞬息万变的，企业集团在实施一体化的财务管理模式的时候，应当做到不断发现问题、改进问题，实现一体化管理模式的与时俱进。另外，还应当不断地学习国内外企业集团财务管理模式的先进经验，用以改善自身的财务管理模式。只有保持不断学习的姿态，才能取得进一步的发展，才能够更好地做好企业集团的财务管理工作，为企业集团的发展提供良好的助力。
四、结论
综上所述，企业集团进行一体化的财务管理有着其根本性的原因。企业集团财务管理中存在的问题是实施一体化管理的背景，为了加强企业集团的财务管理，有必要着力构建企业集团财务一体化的财务管理模式。
参考文献：
[1]王丽凤.企业集团财务管理问题研究.经济纵横，2012（8）：93-95.
中国医药集团（以下简称国药集团）是由国务院国资委直接管理的中国最大的医药健康产业集团，以预防治疗和诊断护理等健康相关产品的分销、零售、研发及生产为主业。按照其“十二五”规划，国药集团正在全力推进五大平台的建设（现代物流分销一体化平台、产学研一体化科技创新平台、国际经营一体化平台、医疗健康产业平台、高效管控与融合协同一体化平台），要依托五大平台的协同运作，促进集团的十一个核心业务，并构成一个完整的中央企业医药健康产业平台。
国药集团要打造一体化的平台，就是要整合分散的各级公司，形成一体化的管控，让不同业务和板块一体化运作，从而提高产业竞争力，这自然也给集团的信息化建设带来了挑战。
为了更好地支持集团战略，国药集团决定按照云计算的理念，把集团的IT资源和内部资源逐步整合到一个平台上，形成一体化的管控和服务。
对于企业而言，云计算最好是由一体化的数据中心管理开始。因此，国药集团从2009年起，逐步对集团的数据中心进行了改造。2012年4月，国药集团了《集团企业数据中心向云演进策略与实践报告》（以下简称报告），对其企业数据中心向云演进的策略、实践进行了总结。
国药集团认为，云计算的演进，客观上为企业提供了灵活、动态的IT模式，云计算提供了适应企业信息化发展具体的方式――这也是其选择云计算的根本原因。数据中心发展的路径是从成本中心演变为服务中心，其功能也从支撑业务发展到驱动业务发展，然后进一步成为业务创新的加速器。
通过实践，国药集团总结出了企业IT基础设施向“云”演进的三部曲：第一步，数据中心的整合集中、标准化和优化。针对集团IT基础设施建设实施标准化解决方案。第二步是虚拟化。减少因物理环境而产生的限制。第三步是自动化。建立一个有弹性、动态的IT基础架构。服务自动化，可与预先的定义规则联结。
目前，国药集团数据中心改造已取得了初步成果。他们将改造后所体现的价值总结为八个字：敏捷、绿色、高密、效率（见表1）。
国药集团认为，集团企业数据中心向基础设施云平台演进的实践是一个持续不断深入的过程，其价值也会随着实践的不断深入和范围的扩大而逐步显现。其发展趋势是从成本中心演进为服务中心，其功能也从支撑业务发展到驱动业务发展，然后进一步成为业务创新的加速器。未来的数据中心是智慧的、绿色的、灵动支持业务发展的智能数据中心，可以实现监控可视化、控制自动化、管理流程化。
在报告中，国药集团表示，云计算并不意味着从头开始：“集团企业可以在云中充分利用已经具备的现有IT技能与技术，同时充分从云环境提供的价值中获益。集团企业数据中心向云演进中今天所做的投资将使企业在未来直接获得收益。”
在接受《管理学家》采访时，国药集团总公司信息部主任雷万云也表示，云计算一定要结合企业实际，而不是盲目投入：“从总体应用来说，我们也不是非常先进，但我们是根据企业的实际情况，结合云计算理念，去逐步地应用，已经有了一些很好的、局部的案例。云计算并不是一下子就要买几千万的设备，而是要在理念上、管理上、组织上、和关键技术上实现全方位的，基于云的应用。 ”
档案文档一体化介绍
档案文档一体化平台的设计重点考虑了两方面的因素：一方面是协同办公、一方面是一体化。
协同办公主要是通过平台实现企业内部的无纸化办公，实现各种文件从起草、审核、会签、签发、下发、归档等一系列过程的网络化操作，实现各种信息快速实现上情下达。
一体化主要是与档案管理系统的集成，使OA系统与档案管理系统实现统一用户管理、单点登录、文档的无缝集成。平台的业务框架主要包含三个层次，分别是应用系统层、系统机制层、平台层。
在系统部署方面，平台支持集中部署、分布部署、混合部署三种方式。
集中部署方式
集中部署是集团总部以及下属各级分支机构共用一套系统，此系统部署在集团总部，集团及下属各机构分别拥有自己的系统界面，实现统一部署、独自管理的效果。
集中部署方式适用于集团有明确的集中管理要求，并且集团也拥有性能良好的硬件服务器和带宽足够的网络环境。
分布式部署方式
分布式部署是在集团总部和下属各分支机构分别部署一套系统。绝大部分业务都在各自的系统中运行，个别需要在集团总部与分支机构之间进行交互的业务，通过系统间数据交换模块实现。
分布式部署适用于下属分支机构有较强的管理独立性，并且集团也提供不了性能良好的硬件服务器和畅通无阻的网络环境。
混合部署方式
混合部署是集中部署和分布式部署的结合，即在集团整个生态系统中，部分单位集中部署，部分单位分布部署。
平台效益分析
社会效益
使用档案文档一体化平台能够辅助业务与流程规范化、提高工作效率、增强多人协作能力、降低成本，无形中推动了企业效能、效率及形象的全面提升，从而更好地为社会服务。
管理效益
工作效率提升：档案文档一体化平台的目标是建立起一个高效、灵活、弹性的一体化协同作业的电子化环境。
规范性增强：在档案文档一体化平台上，一切权力都得按照既定规则、制度行使，相应的责任对应相应的权力，杜绝越权操作，防范经营风险，通过督办、催办等功能，强化了企业执行力。
协作性大大增强：系统化的工作方式与传统的工作方式比较，大大提高了协作的及时性和有效性。
关键词：火电企业 煤电一体化 理性思考
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
近年来，由于煤炭价格持续上涨，使得火电企业生产经营中的燃料成本大幅增加，火电企业亏损严重，经济效益不断下滑，影响到企业持续、稳定和健康发展。在这种形势下，火电企业只有通过参与经营产业链上游的煤炭产业，解决煤炭价格、煤炭供应等问题，全面实施“煤电一体化”发展战略，才能维持火电企业的正常生产经营，达到提高经济效益的目的。但是，“煤电一体化”毕竟只是一般概念上的提法，在具体的实施过程中，还需企业决策者就实际问题进行理性思考。
一、“煤电一体化”的概念解读
“煤电一体化”是产业纵向一体化的一种表现形式。在经济学上，沿产业链上若干环节的业务布局叫做纵向一体化，具体来说就是为了资源综合利用、组织产品销售、保证原材料供应等目的在产业链前后环节所进行的布局。对于“煤电一体化”而言，就是指煤炭企业沿产业链进行煤炭产品的采掘、洗选加工，供给下游的火电厂，而火电厂出于降低成本、提高经济效益等目的，在实质上与煤炭企业形成的相互支持、相互合作、相互依托的纵向一体化关系。
二、“煤电一体化”战略实施的作用和效果
按照“囚徒困境”的博弈理论，火电企业并不能因为严重亏损，而停止电力的生产。因为如果发电量不足，财务复合杠杆作用将对经济效益产生负效应，同时，做为高负债、资金密集型产业的火电企业，在持续经营下的固定成本、财务费用等企业也难以承担。火电企业只有知难而上，通过降低成本和能耗解决现实问题。具体“煤电一体化”战略实施的作用和效果主要有以下几个方面：
1.“煤电一体化”下，火电企业的煤炭外销价格可参照市场进行定价，企业内部按照煤炭成本价用于火电生产，解决了火电企业的煤电购销矛盾。
2.有利于资源的合理配置。大型坑口火电厂大大降低了煤炭运输成本，节省了“煤电一体化”企业的基建投资。集团公司实施“煤电一体化”战略，可以对煤矿和火电厂进行统一规划和统一设计，合理优化配置企业拥有的各种生产要素，使资源得到充分利用，取得明显的经济效益。
3.降低交易成本。煤炭企业和火电厂的每一笔交易都要经过信息的搜集、合同的谈判、签订等过程，交易费用高。“煤电一体化”则不存在这一方面的问题，避免了契约的违约风险，有利于节约市场交易成本。
4.确保供给和需求。“煤电一体化”能够保证发电企业的煤炭供给，也能够保证煤炭企业在煤炭总需求较低时能拥有一个穏定的产品需求方。也就是说，“煤电一体化”能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。
5.提高火电企业竞争力和抗风险能力。煤炭是基础能源，电力是煤炭的最大用户，煤炭企业与火电企业是相辅相成、唇亡齿寒的关系，一个行业的不景气会波及到另外一个行业。“煤电一体化”战略的实施，火电企业一方面提高了自身的谈判能力，可以自由的选择自给自足还是外购原材料，或者是自己消费还是外销产品。另一方面，通过降低管理成本提高自身实力，增强抵御市场风险的能力。
6.“煤电一体化”在节能环保方面的作用主要体现在两个方面：一是大型坑口火电厂实现一次能源（煤炭）向二次能源（电力）的就地转换，也就是说，化石能源向清洁能源的转换；二是大型坑口火电厂不存在因煤炭运输而造成对环境的破坏。
三、“煤电一体化”战略实施的经济效益评价
影响火电企业经济效益的因素主要有发电量、上网电价、营业成本等。行业中，燃料成本占营业成本的比重至少在50%以上。因此，在发电量、上网电价、固定成本均不可控的情况下，燃料成本是火电企业盈利的关键因素，也是“煤电一体化”要解决煤电矛盾的重要内容之一，而影响燃料成本除了技术指标--煤耗外，最重要的指标便是煤炭价格。本质上讲，“煤电一体化”火电企业或火电集团公司中，盈利主要来自两个方面，一个是煤炭的对外销售所形成的收入，另一个是发电及供热在煤炭价格内部交易后所带来的电力和热力收入。无论煤价如何变化，与非“煤电一体化”企业相比较，盈利的主要来源是避免了煤炭采购的外部交易成本、内部管理成本和运输成本。其中，外部交易成本主要是指选择供应商的成本、签署合同的成本、企业决策成本、监督和执行成本。合同签署后，对合同的履行、验货等所产生的成本就是监督和执行成本、谈判成本和违约成本等。
基于可持续发展理论进行经济效益评价，“煤电一体化”是资源优化配置，减少煤炭流通环节，推进节能降耗、缓解运力紧张的最优选择。就非坑口火电厂而言，煤炭在运输过程中不仅给铁路、公路交通带来很大压力，而且还存在抛洒、污染和热量损耗等问题。火电企业实施“煤电一体化”的大型坑口电厂模式，煤炭直接通关皮带输送到电厂，避免了环境的污染，这些均是对可持续发展做出的巨大贡献。
集团公司“煤电一体化”战略实施的理性思考
集团公司是为了一定的经济目的，以产权关系为纽带而组织起来的企业集团，每一个组织（公司）是按照《公司法》成立，企业集团通过合并报表反映其会计期间的经济效益情况。集团公司实施“煤电一体化”战略的模式是多层次的：
1.大型坑口电厂是典型的“煤电一体化”的具体和完美的模式。本文未通过案例对经济效益进行详述，但大型坑口电厂无论对利润实现、环境保护、管理成本降低等，都达到了资源的优化配置，经济效益明显。
2.集团公司内部根据地理条件、运输条件、火电机组对煤质的需求等，将煤炭企业和火电企业进行配对，煤炭企业可作为火电企业的成本中心，利润体现在配对的火电企业。目前，我国绝大多数的集团公司为扩大经济规模进行股权收购活动，集团内部跨省区的企业普遍存在。实现“煤电一体化”必须要考虑集团公司内部所控制资源的优化组合。
3.集团公司在充分调研的基础上，参股或控股煤炭企业，已保证煤炭供应，同时为和火电企业的配对创造条件。此外，由于煤炭企业在财务管理体制中居于成本中心的位置，集团公司应建立统一的对外销售机构，成立集团公司性质的煤炭运销公司，统一收购和销售煤炭。
4.试图通过实现煤炭企业的利润来提升集团公司的整体经济效益违背了火电企业“煤电一体化”战略的实施初衷，也因煤价和火电成本的联动关系，实际工作中是不可行的，因为通过煤价上涨所获取的利润同时造成火电厂成本的提高，反之亦然。
5.必须清醒认识“煤电一体化”实施的利与弊，考虑到煤炭生产经营的安全风险因素和煤电行业的不同特点。“煤电一体化”破坏了工业体系的专业化程度，遏制和影响了煤炭产业的自身发展方向，煤炭生产的安全风险也直接影响到火电的生产经营，煤炭生产的风险是电力生产难以承受的风险。
转变管理模式
某大型军工企业集团自2015年初开始进行一体化信息化建设规划，设定六大建设目标，计划在10年内逐步建成一体化的集团综合办公管理平台。该集团的六大建设目标中，第一个目标就是建成办文、办会、办事、监控一体化管控平台。值得一提的是，该集团所属二级成员单位和三级公司超过240家，分布近20个省市区，业务覆盖军民用大型电子信息系统的工程建设，以及重大装备、通信与电子设备、软件和关键元器件的研制、生产等领域。
在此之前，该集团已经拥有较好的信息化基础：搭建了协同办公基础平台，能够支撑流程管理、用户管理、框架管理、组织机构管理和角色管理，并提供统一的表单框架和操作体验，固化了领导日程、外出登记、网站、人员变更、输入输出、行政办公和计算机类等审批业务，以及集团收文、发文、签报、信息专报、工作要情和会议纪要等公文业务。
由此可见，针对文、会、事业务，此前该集团仅实现了公文管理的信息化，而对集团重要会议管理和以会议决议为核心的集团重要事项办理过程缺少有效监控。这导致该集团的日常办公存在很多问题，归纳起来主要包括以下几个方面：
第一，没有建立事项之间的关联关系。同一事项可能分别出现在公文、会议和督办管理业务中，但是信息相互孤立，没有建立事项之间的关联关系，不利于从整体掌控事项的前因后果。
第二，对决议事项的执行缺乏监控。难以对集团重要会议的议题收集和会议召开过程进行规范化管理，对决议事项在会后的执行情况缺少监控。
第三，难以实现公文办理的过程管理。在公文管理方面，该集团仅仅实现了文件的规范管理，但对公文包含的具体事务的办理过程缺乏量化和跟踪。
第四，督k事项重复交叉。不同事项由不同责任部门负责督办。对于督办部门来说，任务来源不统一，督办事项重复、交叉现象严重，难以提高工作效率。
第五，缺少有效的工具支撑对事项的办理进行跟踪。缺少一体化、关联化、可视化的工具作为支撑，该集团难以对事项的办理情况进行实时的监控。
第六，缺乏文件的沟通和反馈通道。此前该集团通过传统的邮件和电话的方式下发文件和计划，收取下属单位提交的文件办理情况，缺乏沟通和反馈的通道。
可见，该集团的会议及督办管理业务已面临诸多挑战。与此同时，该集团已有的信息化基础帮助企业成员建立了良好的信息化意识，促使管理层迫切需要通过信息化建设转变管理模式。经过谨慎选型，该集团决定选择北京慧点科技有限公司（简称慧点科技）来帮助他们建设文会事一体化信息系统。
以事务为驱动的设计理念
某大型军工企业集团本次信息化项目建设的目标，是在现有办公平台基础上，以信息化建设规划为指导，遵循集团总部业务管理理念，梳理各职能部门的业务主线和业务关联点，构建涵盖公文管理、会议管理和事项督办管理的文会事一体化信息管理系统，实现对公文事项办理的过程管理、对会议管理业务管理的标准化、对重要工作任务执行的统一管控，实现办文、办事、办会的业务联动，助力办公管理的提升。
建设目标确定以后，慧点科技项目组首先进行需求调研。需求调研内容主要包括公文管理、会议管理和任务督办管理三大部分。其中，在公文管理方面，由于业务逻辑和业务流程已经通过公文管理系统得到固化，因此项目组主要梳理并建立公文与议题上会和公文事项督办之间的业务关联；会议管理的需求调研主要包括集团重要会议的会前议题提报与材料准备、会议的发起与会中决策，以及会后纪要沟通与等内容；任务督办管理涵盖集团重要工作事项的执行和监督。由于不同来源和类型的事项由不同的部门负责，而管理模式不尽相同，且事项之间存在关联、交叉的情况，因此要在业务规则上进行梳理和规范，并在制度上给予确立，否则合理的设计就无从谈起。
在完成以上三块相对独立的业务的调研基础上，项目组重点对业务之间的关联关系进行梳理。经过梳理，项目组主要发现以下关联关系：集团收文和集团签报事项经领导批示后需要上会讨论，文件就转为待上会的议题；会议召开后，会议决议一般需要以正式公文的形式进行纪要发文，同时将决议事项纳入集团会议决议事项以进行督办管理；有些收文事项需要直接进行办理，并在办理完成后进行发文批复；针对不同来源和类型的事项的管理模式不同，并存在包含和相互转换的关系。这些业务关联关系形成了文会事一体化业务的核心脉络，构成了主要的业务处理场景。
在传统办公自动化管理中，企业重要业务流程的流转基本上是依靠公文流转来实现的。公文流转主要包括以收文获悉事项，以签汇报了解办理情况，以发文通知决策事项。这种方式难以对业务处理对象进行有效管理，即无法逐一对文件承载的事项本身进行全程跟踪，也就是说无法实现对事务的端到端闭环跟踪，导致在文件流转过程中常常出现事项的来龙去脉信息丢失的情况。因此，文会事一体化管理提出传统的以公文驱动的管理方式要向以事务为驱动的管理方式转变，建立从事项的产生，到事项的跟踪（监控、报告），再到事项的关闭的业务链，将事项的详细办理过程放到系统中进行管理。这样，公文与会议决议、领导交办、重点计划等一样，变成了事务的一个来源，事务成为贯穿整个业务的主线。
在以事务为驱动的设计理念中，事项督办的管理模式也发生了相应的变化：事项管理从以往的同一事项的处理流程独立于公文、会议、督办等相对独立的业务模块中，转变为现在的形成涵盖事前来源管理、事中执行管理和事后数据分析的事项督办全生命周期管理。
在此基础上，项目组建立了主要分为表现层、应用层和平台支撑层三层的系统功能架构：
・表现层：根据用户的关注点的不同，提供能够满足管控要求的个性化界面，建立与其他业务系统的统一的入口，从而提升系统的易用性。
・应用层：提供全面的文会事一体化业务逻辑支撑，固化业务过程并建立业务关联关系，从而提升管控效率和管理效果，为企业决策提供支撑。
・平台支撑层：基于成熟的应用支撑平台（Indi. Platform），实现不同业务系统的无缝集成，包括待办提醒、单点登录、用户同步等，并提供基础的系统功能。
支撑事项的生命周期管理
文会事一体化管理解决方案帮助该集团的不同职位的员工轻松应对所面临的管理挑战。对高层决策者而言，通过系统能够体系化、实时地掌控企业的各类重点事项的情况，从而提升整体决策效率，保障事项落实，并借助全面的统计分析结果助力科学决策；对于中层管理者而言，系统有效支撑了事项的全生命周期管理，从而改进督办方式，提高督办效率。与此同时，系统还提供数据自动汇总、统计等功能，助力中层管理者轻松撰写报告。对普通的业务人员而言，系统所支撑的事项生命周期管理和业务协作，能够让他们统筹办理不同来源和类型的督办事项。
关键词 职教集团；中高职衔接；教学管理；人才培养；教学团队；一体化
中图分类号 G717 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2016）23-0019-03
职业教育集团化是以合作开展人才培养培训、技术技能积累、社会服务活动等为主要任务，以提高人才培养质量，促进产教融合发展和协同创新为目的的紧密型合作组织。职业教育集团的组建，不仅要选择区域内相关行业领域产业链长、成长性好的多家企业，而且要争取和吸纳政府部门、行业组织、中高职学校等参与，以共同或相互认同的价值观念、共同目标和利益诉求的多方利益为基础，按照一定方式联结而成的技能型人才培养的有机整体。由此可见，推动职业教育集团化办学是实现中高职有效衔接和学校、行业、企业互惠共赢的一种办学模式。
一、优势分析
拓宽合作途径。职教集团在探索适合产业发展的人才培养途径上，积极发挥内部成员对口效应，探索院校间招生模式改革，调整生源结构和专业设置，按照国家有关规定，合理定位、协调发展。在推进现代职教体系建设方面，职教集团可以发挥推动“中高职衔接”和高职内部“专本衔接”的作用[1]。由高职院校牵头，吸收中职学校、行业企业共同参与，建立师资、课程、基地等共建共享合作机制。根据企业岗位目标和职业能力要求，共同制定相互衔接的课程标准和内容，确定科学合理的教学实践路径，逐步拓宽和加深课程内容，实现课程内容的衔接。积极开展中高职“3+2”、“五年一贯制”对接培养，建立人才培养的“立交桥”。
形成长效机制。职教集团具有中高职院校间的合作优势和能够保持长期业务联系的便利条件。学校在实施中高职衔接教育中将中职学校吸纳到集团化办学的校企利益共同体中来。通过集团化办学，可以有效整合中职学校、高职院校、企业三个利益相关者的资源，“三方协同”探索中高职衔接教育的路径和方法。
发挥集团功能。在集团范围内，教育主管部门依托职教集团推进中高职衔接，既有利于提高职教集团的内聚力，发挥集团内高职院校的引领作用，又有利于中职学校有效解决普遍面临的专业师资力量不足、校内实训基地缺乏、学生后续发展空间有限等问题，方便各级政府更好地进行统筹协调，落实推动中高职协调发展的政府责任[2]。
二、实践举措
2008年，浙江建设职业技术学院牵头组建浙江省建设职教集团，将高职院校、中职学校和行业企业纳为职教集团成员单位。依托职教集团这一平台，以专业发展为纽带，以高素质技能型人才培养为核心，大力推进中高职一体化衔接。
（一）衔接组织一体化
组织机构。保证浙江省建设职教集团日常运行的常设机构是秘书处，该机构设立在学校。以职教集团秘书处作为中高职衔接和合作的组织机构，作为中高职衔接的主要推进部门，该秘书处由学校发展合作处、招生就业处、教务处、学生处、各系等负责人组成。
组织职责。优选中高职衔接的合作对象，在职教集团范围内遴选办学条件好、具有一定规模和影响的中职学校，作为中高职合作对象。同时，发挥职教集团在行业企业中的影响，选择行业影响度高、参与人才培养积极性强的企业，共同参与到中高职一体化衔接中来。
组织影响。以职教集团的运作效能吸引中职学校参加中高职衔接，提升中职教育的办学水平，发挥高职教育的示范效应，整体提升职业教育办学水平。
（二）人才培养一体化
课程标准中高职一体化衔接。依托职教集团，学校成立由中高职专业负责人、骨干教师和行业企业专家组成的专业教学标准制定专家组，制定合作专业的专业教学标准。根据行企需要和职业岗位的要求，按照职业分类和职业标准，分析相关职业岗位的知识结构、技能结构和能力结构，确定人才从初级到高级的职业能力标准和层次结构，明确中职培养技能型人才和高职培养高素质技术技能人才的目标及其标准。突出中高职教育在教学计划、培养标准、工学比例、教学内容、教学方式、教学方法、教学资源配置上的递进、延展和衔接关系。
教学评价中高职一体化衔接。为实现教考分离，确保专业教学质量，真实测定学生学业水平，使不同学校、不同教师的课程教学质量达到同一标准，学校与各合作中职学校协同开发中高职衔接专业试题库，试题库容量以每门课程不少于10套试卷为标准。同时，建立统考制度。各合作专业每学期抽取1～2门课程进行统考，加强对考核环节的组织和管理，确保考核顺利进行，达到“以考促教，以考促学”的目的。
核心教材中高职一体化衔接。在课程标准制定组的基础上成立教材编写组，根据中高职专业教学标准和课程标准，统筹开发中高职教材，实现教学重点、课程内容、能力结构以及评价标准的有机衔接和贯通。同时，积极听取行业企业的意见，围绕课程教学计划，大胆解构传统的学科式课程，以项目施工过程为导向，按学习目标、学习内容和学习时间，组建若干个主题学习单元。开展相关课程建设，编辑出版校企合作编写的教材，并在实施过程中构建一个适应新课程体系要求的多方参与的学生能力评价体系。
素质教育中高职一体化衔接。探索中高职德育教学改革，强调高职德育第二课堂平台的衔接设计，推动德育实践衔接建设；重视党团课的积极作用，发挥党团员在中高职学生德育建设中引领和示范作用；在中高职阶段分别有针对性地开设职业道德培训，实现职业道德培训的有机衔接。针对中职学生专业知识面过窄、专业素质偏低的现状，根据技术领域和职业岗位群，提炼各专业及相关行业素养内涵，确定专业素质训练的内容。探索在中高职课程中突出专业素养教育的有效途径与方法，突显中高职职业素养教育的特色。针对中职生文化基础差、文化素质普遍偏低的现状，在高职阶段增设一些适合中职生的人文素质教育课程，开设人文素质教育选修课程、人文讲堂以及大学生心理健康必修课程，开展人文素质教育实践活动，加大学生的文化素质培养力度。
（三）教学管理一体化
实行“四统一”教学管理模式。根据“同一专业同一要求、同一课程同一标准”的原则，实行“四统一”的教学管理模式，即学计划、统一标准、材、统一考试。
构建“贯通式”质量监控体系。以职教集团为载体，高职院校和行业企业提前介入中职教育的质量监控工作，建立中、高职教育质量监控网络，加强对中职教育的督查力度，建立信息的采集、分析、反馈机制，把人才培养中发现的问题、对中职的教学建议等，通过监控网络及时向中职学校进行反馈，实行质量监控前移，逐步推进“贯通式”质量监控体系建设。
建立“例会制”。在职教集团例会的基础上，建立五年制职业教育校系两级例会制度。定期召开教学座谈会、经验交流会等，积极开展共同备课、集中阅卷等形式多样的教学活动，共同探讨专业人才培养、专业建设、教学管理等问题，及时总结经验，确保人才培养方案顺利实施。
（四）教学团队一体化
建立中高职师资轮岗互聘制度。发挥职教集团定期活动的优势，在中高职教师间定期实行阶段性轮岗、互聘，实现中高职教师互相参与专业建设、课程改革、实训基地建设和专业课程的教学。
建立中高职集体教研活动制度。合作专业中高职教师定期开展集体教研活动和集体听课活动。双方共同深入研讨教学内容、教学方法、教学过程、学生情况和教材等，使教学活动更加符合教学目标，贴近学生生活和工作岗位要求。
建立中高职科研社会服务团队。充分发挥职教集团作用，成立由中高职院校专业教师和职教集团内部企业专业技术人员共同参加的研发中心，共同开展科研和社会服务，提高中职教师科研和社会服务水平。开放学院图书馆、教学资源库，为中职教师教学能力、科研和社会服务水平提高创造必要条件。
三、取得成效
合作学校规模持续扩大。目前，与13所中职学校的6个专业联合办学，招生570余人。中高职一体化联合办学，不仅为学校提供了优质的生源，更拓宽了学校多元化招生的渠道，解决了小专业第一志愿录取不足等问题。
生源持续增加。随着中高职一体化衔接工作的不断推进，近年来，学校面向中职生源的招生计划逐步增加，试点专业及学校也有所增加。以2013年建筑工程技术专业“3+2”招生为例，学校共计招生195人，报名的学生人数800余人，各合作中职学校最终录取分数线均高于当地普通高中的最低分数线。
学生素质持续提升。从专业学习来看，一体化的人才培养方案避免了专业课程和基础课程重复学习的问题，提高了学生学习的主动性和积极性。学校将校园文化前置，将学校的“鲁班文化”“心育文化”“定向文化”三个校园品牌文化融入到学生在中职学校学习的过程中，提高了学生的综合素质。
就业质量持续提高。从浙江省教育评估院针对学校2013届毕业生就业质量调查来看，学校中职生源的就业率均高于各专业普通文理科生源的就业率。调查显示，中职生源毕业生的就业去向集中在中大型以上的建筑企业，专业对口率高。
参 考 文 献
一、 内部转移定价的目的
实体化的集团企业是由多个经营实体构成的，为了实现集团经营的整体效应，往往以内部交易为手段。因此，对于实体化集团企业而言，转移定价往往包含着多种目的。
1.明确各企业的经济责任。集团企业的整体经营目标，必须在内部进行分解，将责任落实到各个经营实体。但集团内部提供的某些产品、劳务或技术服务，可能缺乏外部竞争市场而具有一定的垄断性，如果完全采用市场化的交易方式，就可能会损害购买方的经济利益。因此，必须通过制定合理的转移价格来调节内部供求双方的利益，明确各方的经济责任，同时也便于内部绩效考评。
2.实现集团内部资金调度。母公司可以通过各种方式进行资金调度，内部转移定价就是其中的一种。
3.取得避税效应。通过制定转移价格可以将利润集中转移到享受纳税优惠的子公司，从而降低集团企业整体的税收负担，取得避税效应。
4.实现经营战略。母公司可以通过转移定价，将资金配置到集团战略发展所要求的项目上，实现整体的战略目标。
二、 内部转移定价应考虑的因素
由于转移定价不但会影响集团企业的整体战略，而且还会影响集团企业内部各方的业绩和利益。因此，母公司在制定转移价格时，必须综合考虑集团企业的整体战略和各子公司的利益。具体包括以下三个方面：
1.管理战略
转移定价作为一种管理行为，其动机必然受集团企业战略的影响。处于竞争中的集团企业，其竞争战略主要有一体化战略和优势战略。在一体化战略方面，可以采取横向一体化(即：以经营产品为基准，拓展经营广度，将关联产品或非关联产品纳入一体化)战略，或纵向一体化(即：以经营产品为基准，将原材料和零部件供应或经营产品的深加工和销售纳入一体化)战略；在优势战略方面，可以采取成本优势战略或技术优势战略。无论集团企业采取何种竞争战略，内部转移定价都必须服从于企业的竞争战略。
2.管理过程
母公司在制定转移定价时还必须考虑由此而带来的管理后果。因为：(1)转移定价会影响各子公司的业绩，预期转移定价不利的子公司会抵制其的制定；在实施过程中发现对自己不利时也会改变行为，从而偏离原定目标或与内部其他有关方面发生冲突，使集团企业整体的协调性下降，或直接要求母公司改变转移定价制度。(2)转移定价会通过收入和成本的作用来影响各子公司的所得，从而直接影响企业所得税的缴纳数量及时间，政府有关部门就会从自身的利益出发，对转移定价进行管理，因此母公司在确定转移定价时还必须考虑有关法律法规的限制。
三、 转移定价管理制度
作为实体化的集团企业，各个子公司都是相对独立营运的经济实体，因此，必须根据各个利益主体的参与程度来制定恰当的转移定价管理制度。在实务中，通常采用直接干预法和协商制定法两种方法。
1.直接干预法。母公司根据战略需要，命令上游子公司生产计划的产品和数量，并按照母公司规定的转移价格将产品“销售”给下游子公司。
2.协商制订法。由各子公司的经理共同协商内部转移产品和劳务的价格。
四、 转移定价的形式
母公司应在综合考虑各种有利因素的基础上，按照“目标一致、激励、自主、公正”四原则的要求，制定转移价格。实务中，集团企业一般采用下列转移价格：
1.以成本为基础制定转移价格。当集团企业外部没有同样的产品，或采用市价容易使各子公司的经营产生较大的利益冲突，或产品制造过程中含有集团企业的专有技术时，一般以成本为基础制定转移价格。
关键词：一键式 管理会计 信息化
上海电气是一家综合性的大型装备制造业企业集团，主要经济指标居行业前列。下属子公司200多家，主要产业板块有新能源、高效清洁能源、工业装备、服务业等。
上海电气过去建立过一些管理会计信息系统，在管理会计实施中发挥了积极作用。但是，这些系统也存在不少缺陷：单项系统自成体系，缺乏数据共享；生成的信息界面过于复杂，很难直接用于决策支持。针对存在的问题，上海电气提出了实现“一键式”的管理会计信息化目标，即取数直接来自财务业务一体化的ERP系统，功能设置更有利于反映管理会计重要信息，界面更加友好易读，可“一键”生成管理会计相关领域的分析图表。
一、“一键式”管理会计信息系统的整合
要实现“一键式”的管理会计信息化，首先要解决信息来源的“一站式”，建立起一体化、标准化的ERP系统，使之成为管理会计信息的数据库。上海电气在原有基础上进行了系统整合和规范。
（一）一体化的系统整合
根据管理会计的需求，在系统整合中坚持“三个一体化”。
一是财务会计信息与管理会计信息一体化。管理会计信息不能脱离财务会计信息另建独立系统，因为管理会计活动的目的就是取得更好的财务结果，财务结果是管理会计的出发点和落脚点，两者紧密相关，不可分割。上海电气在系统整合中，根据管理会计的需要，对财务会计信息系统进行“扩容”，相关会计科目增设了多级子科目，并留有进一步扩展的编码位数。使财务信息系统不但能满足“外部报告会计”的需要，而且能“一键”提供“内部报告会计”所需的财务信息。
二是财务信息与业务信息一体化。财务信息与业务信息一体化是系统整合的关键。上海电气在系统整合中，将各种信息需求均纳入统一的ERP系统中，并根据管理会计的需要，细化了业务信息的分类、扩大了信息量。使信息系统不但促进了业务的精细化管理，而且为管理会计“一键”取得业务信息创造了条件。
三是集团信息系统与企业信息系统一体化。上海电气的组织架构是集团总部、产业集团、下属企业三层架构。集团根据不同情况，通过直接贯通、转换贯通等措施，做到了集团总部、产业集团、企业信息系统的“三层贯通”，为管理会计“一键”取得基层信息打通了渠道，既提高了信息采集的效率又有利于集团的统一管控。
（二）标准化的信息归集
“三个一体化”贯通了横向和纵向信息，但要提高信息质量还必须有统一化的软件和标准化的信息归集。上海电气以下属主要产业集团――电站集团的ERP软件为基础，在当时新成立的重工集团做推广试点，形成集团统一的ERP软件，逐步替代下属企业中以转换接口连接到总部系统的其他软件。在这一项目中，把各类编码的标准化作为重要内容。标准编码具有唯一性和统一性，集团下属各单位都必须采用集团统一编码，对同一对象不能出现不同编码，对新的客户和新的供应商也必须到集团申请编码，并列入标准编码系列。这样才能保证统一、正确的信息归集。
二、“一键式”管理会计信息系统的应用
上述信息系统的整合与规范，解决了管理会计相关信息的来源。但要支撑管理会计应用，还必须建立应用模型、编制相应程序、设计直观易懂的界面，最终实现“一键式”展示管理会计重要信息和分析结果。上海电气在这方面进行了有效的探索。
（一）在预算管理领域建立“一键式”的“管理驾驶舱”
上海电气开展全面预算管理已有近20年的历史，通过不断完善预算指标体系，改进预算管理方法，取得了较好的效果。但是，还存在耗时耗力、跟踪滞后和某些企业预算执行偏离度较大的问题。集团建立的“管理驾驶舱”系统有效弥补了预算管理的不足。
“管理驾驶舱”以友好的界面实时反映各项预算指标的完成情况，显示实际完成情况与预算目标的对照、与历年同期的对照、与竞争对手的对照，凸显实际偏离预算的情况。根据权限设置，在集团层面可以分别点击各产业集团，看到各产业集团及下属企业的完成情况；在企业层面可以看到本企业的预算完成情况。产业集团和企业同样可以层层点击深入查找影响预算完成的原因。
“管理驾驶舱”与“KOA”办公系统相连接，管理者可以在对话框中发出指令，“驾驶”管理工作。“管理驾驶舱”自动从ERP系统读取数据，自动生成、更新预算管理信息和图示，无须手工更新，达到了“一键式”的要求。
（二）在运营质量管理领域建立“一键式”的应收账款动态管理系统（ARMS）
在提高经济运营质量的管理中，应收账款居高不下成为老大难问题。在手工管理的情况下，核对工作十分繁琐且因明细账的差异难以一致，加上收款信息得不到及时沟通，使资金回笼严重受阻。在企业建立单项应收账款管理系统的情况下，也需要核实信息后录入系统，效率提高有限，并难以反映应收账款的风险程度。
集团在整合ERP系统后建立的ARMS，通过账款属性、收账管理、客户信用、账款账龄四个维度来反映、管理、评估应收账款。
在“账款属性”维度，将财会信息中的应收账款与合同信息中的付款期自动比对，区分出“到期应收账款”和“未到期应收账款”。系统在“未到期应收账款”中会显示“到期日”，提示做好收款准备；在账款到达“到期日”时，系统会自动将其转入“到期应收账款”。这就取代了繁琐的人工核对，并消除了不同部门应收账款明细账的差异。
在“收账管理”维度，通过梳理收账流程，在系统中固化。当出现“到期应收账款”，系统会自动生成电子邮件到应收账款管理专员，管理专员在ARMS系统中转办到相应项目负责人，收款责任人如遇到发货缺件、产品质量等问题影响收款，立即将信息在ARMS系统中传递到相关主办部门负责人。问题解决后的信息按原路径反馈到收款责任人，直至货款收回。所有过程全部记录和显示在ARMS系统中，加之应收账款管理专员的全程跟踪、系统在每一节点定时发出的催办邮件、经营者的全程关注，使收账效率大大提高。
在“客户信用”维度，ARMS建设初期采用了银行对客户的信用评级。ARMS投入使用后根据客户的付款记录及事先设定的程序，自动调整信用等级，逐步完善信用记录，对新订销售合同的付款条款设定起到了重要作用。
在“账款账龄”维度，ARMS能显示按账款“到期日”计算的应收账款账龄。客观地反映了应收账款的风险程度。企业可以在解决了自身缺陷的前提下结合账龄长度和客户信用，考虑是否采用法律措施。
ARMS系统的优势在于能“一键”看清应收账款的全貌和每笔账款的所处状态，提供相应决策依据。不仅各下属企业能广泛用于加强应收账款管理，采取对策措施，而且集团层面也能掌握全部应收账款的动态，评估应收账款风险，提供法律支持。
ARMS系统通过两年多的运用取得了明显的效果，集团的到期应收账款与长账龄应收账款均下降。
（三）在成本管理领域建立“一键式”的采购成本分析系统
上海电气从事装备制造业务，产品原材料成本占总成本的比重非常大，材料采购成本的控制成为成本管理的重点。
集团的采购成本分析系统，从ERP读取企业历年采购记录（如选取近三年），根据设置的分析模型，按采购单价、采购频次、供应商、采购员等多维度反映分析数据。
在采购单价维度，显示分析期内历年对比降价、持平、涨价的物料个数，并可点击展开，分别看到具体的物料名称、单价、采购数量。同时，在单价维度还能反映不同时期主要材料市场价格与实际采购价格的对比，提供改进采购管理的支持。
在采购频次维度，显示分析期内物料的采购次数，即采购一次、采购两次、采购三次及多次的物料个数，也可点击看到具体内容。如三年内只采购一两次的材料，势必造成采购余量的浪费，就可以提供研究如何改进产品设计，形成通用化、系列化的设计，提高材料利用率。
在供应商维度，显示分析期内在不同供应商采购物料的次数和价格，特别可分析同一物料多个供应商的情况。如在实际运用中发现，有向某价格明显偏高的供应商处大量采购的情况，这就提供了研究其是否合理，是否存在异常行为的信息。
在采购员维度，显示每个采购员的采购材料、采购单价、采购单位，同样可以做进一步挖掘，分析每个采购员的行为是否有异常。
采购记录是成本管理领域中的“大数据”，在采购成本分析系统的支撑下，达到了“一键”展示分析评价依据的效果。该系统采用以来，使集团年平均采购成本下降了3%。
（四）在风险管理领域建立“一键式”的风险预警系统（REWS）
上海电气处于竞争类行业，而且子企业众多，风险的预防、预警十分重要。集团的REWS系统适应了风险管理的需要。
REWS系统按一级风险大类设置了财务风险、业务运营风险、合规风险、预算不达标风险、市场风险五个维度。每个维度又分解为二级风险，各级风险均量化为具体指标。同时在各层次设定了反映有无风险和风险程度的预警区间。
REWS自动从ERP系统读取数据，按设定程序自动转换成风险指标值，并按设定的预警区间，以“绿灯、黄灯、红灯”和相应数据从各维度显示安全或风险状态。在实际运用中，把REWS与集团风险控制流程相结合，发现问题及时进入控制流程，采取相应措施。该系统运用以来，集团的风险始终处于可控状态。
上海电气除建立以上管理会计信息系统外，还从实际需要出发建立了“一键式”的目标成本管理、资金票据管理、绩效管理等系统，促进了管理会计的实施。
三、“一键式”管理会计信息化建设的几点启示
（一）基础信息的录入
“一键式”管理会计信息化建设依赖一体化的ERP系统，ERP系统的整合与贯通在技术层面上解决了“一键式”系统的信息来源，但要达到管理会计信息的及时性和有效性还必须保证基础信息能及时、准确地录入ERP系统。如上述“管理驾驶舱”、ARMS、REWS系统都是可以实时反映、实时控制的，但如果ERP系统中的基础信息没有及时录入，就达不到“实时”的效果；又如材料入库单、领料单、工票等被漏录、误录，就会使成本管理信息出现误导。
（二）外部信息的扩展
现代管理会计需要在动态环境下参与企业价值管理。“一键式”管理会计信息系统中需要有外部信息的支持，只有在管理会计信息系统中融入外部信息，才能“一键”提供全面的决策依据。因此，需要指定部门或明确部门分工及时将外部相关信息录入企业ERP系统。
（三）多项管理会计系统的整合连接
尽管在一体化基础上建立的各领域的管理会计信息系统与过去的单项系统有本质区别，但也需要把各领域的系统整合起来，变多个“一键”为一个“一键”。上海电气把各领域的管理会计系统都整合到“管理驾驶舱”首页，使“管理驾驶舱”成为管理会计信息主系统，其他系统为子系统。同时使各子系统及子系统与主系统都能相互点击链接，方便使用。
（四）“一键式”系统与管理会计报告的结合
【关键词】 电网企业； 财务管控模式； 企业集团
作为一种新型的组织形式，企业集团有效地推动了我国企业集约化经营和规模经济的形成。如何有效选择与企业集团发展战略相匹配的集团财务管控模式，并确保财务管控有效实施，是实现企业集团资源优化配置、风险有效管控，确保集团战略目标实现、企业可持续发展的基本保证，是企业集团发展的关键。
一、企业集团财务管控模式概述
（一）企业集团财务管控的主要模式
企业集团财务管控模式，是指企业集团财务管理系统的结构和组成方式，是企业集团为实现整体财务目标而对集团内部各层级的财务控制权限、责任和利益加以明确的制度。企业集团财务管控模式的核心在于集权与分权的有效选择。目前，企业集团财务管控主要存在以下三种模式： 1.集中型财务管控模式。2.分散型财务管控模式。3.相融型财务管控模式。
（二）企业集团财务管控选择的影响因素
1.集团管控模式。集团财务管控模式的选择必须与集团管控模式相匹配。经营管控型的企业集团一般采取集中型财务管控，财务管控型的企业集团一般采取分散型财务管控，战略管控型的企业集团一般采取相融型财务管控。
2.业务核心程度。企业集团应根据业务的核心程度，合理选择财务管控模式。对集团核心业务，适合采用集中型管控模式；对非核心业务，可实行相融或分散型财务管控模式。
3.竞争环境。企业集团还应根据市场竞争情况，合理选择财务管控模式。当企业处于垄断状态，适合采取集中型财务管控；当市场竞争加剧时，适合采取分散型财务管控。
4.产业战略。当企业集团实施高度专业化战略时，适合选择集中型财务管控；实施非多元化战略时，适合选择分散型财务管控；实施多元化战略时，适合选择相融型财务管控。
5.产权关系。企业集团财务管控模式的选择还需考虑企业产权关系。对于全资和绝对控股子公司、分公司，适合采取集中型管控；对于相对控股子公司，适合采取分散型管控或相融型管控；对于参股子公司，适合采取分散型管控。
6.信息化水平。企业集团信息化水平的高低也是影响企业财务管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企业集中管控。
7.企业文化。如果企业文化统一，员工价值观和行为方式上具有较多共性，将有利于集中管控的实施；如果企业未形成统一的企业文化，集中管理的效率则会大大降低。
集团总部在选择财务管控模式时，要综合考虑以上各相关因素，特别是集团管控模式、核心业务等因素，以确保集团财务管控的有效运行。同时，集团总部还应在集权和分权中找到一个最合适的平衡点，过分的集权和过分的分权都不可取。
二、广东电网公司财务管控模式现状
（一）广东电网公司财务管控模式现状
广东电网公司是南方电网公司的全资子公司，是目前全国最大的省级电网。截至2010年底，拥有21个供电局（分公司）、8个中心机构、50个县级供电企业子公司和15个辅业修造企业。
广东电网公司目前实行两级财务管控，集团公司设财务部，各下属单位分设财务部，直接受集团财务部管控；50个县级子公司按“子公司模式，分公司管理”原则，委托相应地市供电局管控。
经过多年的实践，特别是随着“创建国际先进省级电网公司”工作的深入开展，广东电网公司基本建立了一体化、集约化的财务管控体系和一体化的信息平台及组织体系，财务集中管控特征明显。
（二）广东电网公司财务管控模式存在问题
尽管广东电网公司目前的财务管控已初具集中型财务管控模式的特征，但仍存在以下不足：
1.战略匹配问题。在战略匹配方面，还存在以下不足：第一，未按战略思路实现相关管控目标；第二，未实现对分、子公司全过程全业务管控；第三，未按战略举措落实相关资源配置。
2.集约度问题。在集约度方面，未实现对经营全过程的集中管控，集约度还需进一步提高。
3.系统性优化问题。在系统性优化方面，还存在整体优化、结构优化、动态优化问题，需要进一步完善。
4.分步实施问题。在分步实施方面，尚未制订与公司“三步走”的战略发展阶段相匹配的、分步实施的财务管控计划。
由于存在上述不足，影响并制约了广东电网公司集团经营管控的进一步深化，影响了财务管控对集团战略实施的有效支撑。广东电网公司必须重新构建与战略匹配的财务管控模式。
三、广东电网公司与战略匹配的财务管控模式的选择和构建
（一）广东电网公司财务管控模式的选择
根据广东电网公司财务管控的现状，结合企业集团财务管控模式选择的影响因素，对广东电网公司的财务管控模式进行分析、选择。
1.集团管控模式。广东电网公司中长期执行战略强调“两型两化”，即“服务型定位、经营型管控，集团化运作、一体化管理”。由于集团管控模式为经营型管控,宜选择集中型财务管控模式。
2.业务核心程度。广东电网公司负责广东电力供应，业务核心程度高，宜采取集中型管控模式。
3.竞争环境。广东电网公司统一管理广东电网，主要业务电力供应具有基础产业和公用事业特性，自然垄断特征明显，宜选择集中型财务管控。
4.产业战略。广东电网未来发展的战略选择是集中精力做强做优主业，实施高度专业化产业战略，宜选择集中型财务管控模式。
5.产权关系。广东电网公司下属各分（子）公司基本是广东电网公司的全资或绝对控股子公司，宜采取集中型管控模式。
6信息化水平。广东电网公司目前已实行统一的财务信息系统，宜选择集中型管控。
7.企业文化。广东电网公司已形成统一的企业文化，员工在价值观和行为方式上保持一致，宜选择集中型管控模式。
综上所述，适合广东电网公司集团管控模式的是集中型财务管控。也就是说，广东电网公司应继续走集中管控的路子，继续完善、深化集中型财务管控。
（二）广东电网公司财务管控模式的构建原则
要完善、深化广东电网公司集中型财务管控模式，需要遵守以下相关原则：
1.战略导向原则。广东电网公司财务管控模式的建设必须按公司战略设置财务管控目标、完善管控体系、落实管控措施、调整资源配置路径等，支撑公司战略目标的实现。
2.经营管控原则。广东电网公司财务管控必须以集中型财务管控为原则，在全省一体化的基础上强化经营管控，实现战略目标。
3.系统优化原则。在构建广东电网公司财务管控过程中，必须坚持系统原则，做到整体优化、结构优化、动态优化。
4.分步实施原则。广东电网公司财务管理模式的构建，必须与公司发展状况、发展阶段相匹配，随公司战略的实施和管理的推进，选择不同模式，分步实施，逐步完善。
（三）广东电网公司财务管控模式的基本思路
广东电网公司建立集中型财务管控模式的基本思路是：以公司战略目标为导向，以创造价值为目的，以经营管控为特征，以资产全生命周期管理创先和全面预算管理创先、“五个一”集约管理为重心，通过对公司经营活动实施全过程、全业务财务管控，引导经营决策，管控企业风险，优化资源配置，逐步建立一体化、集约化、经营型、控制型的财务管控模式，支撑公司“创建国际先进省级电网公司”战略目标实现。
四、广东电网公司财务管控模式的实现方式
根据广东电网公司财务管控模式的基本思路，从管控目标、管控体系和保障体系三个方面，分一体化阶段、集约化阶段和精细化三个阶段来构建广东电网公司集中型财务管控模式。
（一）财务一体化阶段（2011―2012年）：一体化管控
1.管控目标
以一体化为主线，强力推进一体化建设，加强资本、核算、预算、资金、风险集中管控，财务业绩指标、管理水平达到国内先进水平，支撑公司实现“国内先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构实行集中型财务管控，对辅业修造企业实行相融型财务管控。集团资源集中向核心业务流动，加强配电网、农网的完善，逐步消除区域发展的不平衡，做强做优主业；做好电动汽车充电业务、节能服务、信息通信业务拓展的规划，部署资源配置。
2.管控体系
（1）资本运营体系：资本管理“一条线”。在集团内部，企业级资产管理系统全面上线并优化应用；推行标准化设计，简化资产类别；减少物资库存点，全省统一调配物资设备；完成农电资产的接收；50个子公司逐步变为分公司，集团资源加快向子公司流动。
（2）核算管控体系：会计核算“一本账”。在集团内部，以企业级资产管理系统为业务、财务处理的统一平台，完善地市供电局“一本账”核算；逐步实现子公司、中心机构“一本账”核算；加强数据分析，提高决策支持。
（3）预算管控体系：预算管控“一盘棋”。在集团内部，完成公司财务职能规划的编制；制订KPI财务指标中长期规划；深化标准成本应用；优化预算准入模型；搭建预算分解模型；实施预算滚动编制；强化预算战略、价值导向和过程考核。
（4）资金管控体系：资金管理“一个池”。在集团内部，分公司、中心机构实施账户零余额管理，子公司、辅业修造企业收入户实施集团账户管控；推行“一市一行一收入户”管理；实施委托贷款；构建现金存量模型。
（5）风险管控体系：风险管控“一张网”。在集团内部，完善风险点和关键控制点，动态维护风险信息库；构建风险管控模型，建立监控指标体系，实现风险的定量分析。
3.保障体系
（1）技术保障。在集团内部，全面实现企业级资产管理系统上线，完善流程、功能，深化应用。
（2）组织保障。在集团内部，完善组织架构，分、子公司增设总会计师岗位；50个子公司逐步变为分公司，地级市向其外派财务组；编制财务队伍建设战略规划；设计财务人员知识结构和能力框架需求；完善绩效考核。
（二）财务集约化阶段（2012―2015年）：集约化管控
1.管控目标
以集约化为主线，强力推进集约化建设，集团初步形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心，财务业绩指标、管理水平达到国内领先水平，支撑公司实现“国内领先的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控；对新拓展业务实行相融型财务管控。集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动，主业继续做强做优；企业资源开始向电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务流动。
2.管控体系
（1）资本运营体系――初步建立一个资本运营中心。在集团内部，企业级资产管理系统逐步向营销、客户服务、人力绩效等管理领域延伸，基本实现对经营全过程全业务的管控；资产管理关键绩效指标达到国内领先行列；集团初步形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业。
（2）核算管控体系――初步建立一个会计业务处理中心。在集团内部，初步实行集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”；优化数据分析加工模型，提高预测的科学性。
（3）预算管控体系――初步建立一个预算管控中心。在集团内部，预算管控覆盖经营全过程全业务，不断完善预算责任网络、制度、流程、评价体系、考核体系，资源初步实现战略化、效益化配置。
（4）资金管控体系――初步建立一个资金运作中心。在集团内部，全面实行收支两条线管理和账户零余额管理；试行“全省一行一收入户”管理；全集团范围配置资金；完善资金实时监控。
（5）风险管控体系――初步建立一个风险管控中心。在集团内部，依托企业级信息系统，实现在线风险管；完善风险定量分析；集团初步形成统一的风险管控中心。
3.保障体系
（1）技术保障。在集团内部，继续优化、深化企业级资产管理系统的应用，系统基本覆盖经营全过程全业务。
（2）组织保障。在集团内部，取消各下属单位财务机构，集团向各下属单位外派财务总监和财务分部，实行一级财务管理；成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，外派财务分部负责财务管控。
（三）财务精益化阶段（2016―2020年）：精益化管控
1.管控目标
以精益化为主线，深化精益化建设，集团形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心，财务业绩指标、管理水平达到国际先进水平，支撑公司实现“国际先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、县级供电企业子公司（已变为分公司）、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控；对新拓展业务实行相融型或集中型财务管控。集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动，集团资产优势、客户资源优势显著，主业做强做优，电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务成为新的业务增长点。
2.管控体系
强化集团管控，集团形成统一的预算、资金、核算、资本、风险管控中心，实现精益化管控，综合运营效益效率提高。
（1）资本运营体系――一个资本运营中心。在集团内部，企业级管理系统实现对经营和财务全过程全业务的精益化管控；集团形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业，企业核心竞争力不断提升；资产管理关键绩效指标迈进国际领先行列。
（2）核算管控体系――一个会计业务处理中心。在集团内部，规范完善集团“一本账”管理；规范“会计共享服务中心”运作；完善分析系统，提高精准度和预测的科学性，引导经营决策。
（3）预算管控体系――一个预算管控中心。在集团内部，深化并完善预算的全过程管理，业务财务高度融合，预算管理标准化、精益化，资源配置战略化、效益化。
（4）资金管控体系――一个资金运作中心。在集团内部，实行收支两条线管理、账户零余额管理，高度整合集团资金资源，高效管控资金风险，精准配置资金资源，资金管理成公司新利润增长点。
（5）风险管控体系――一个风险管控中心。在集团内部，集团形成统一的风险管控中心，管控一体化、标准化、精益化；依托企业级信息系统，协同预算、资金、核算、资本、组织风险管控，管控完整高效。
3.保障体系
（1）技术保障。在集团内部，持续优化、深化企业级信息系统应用，实现对经营全过程全业务的精益化管控；持续优化战略分析决策中心，实现对集团发展的战略支持。
（2）组织保障。在集团内部，持续优化“会计共享服务中心”运作，完善财务总监制，实现财务资源整合与战略同步，全面支撑企业战略及经营。
五、财务管控模式实施过程中需注意的事项
广东电网公司财务管控模式在实施过程中，还需注意并处理好以下问题。
（一）财务管控模式的相对稳定与动态管理问题
企业集团财务管控模式与企业集团的发展战略及管控模式相匹配。在实施过程中，除保持相对稳定外，还要随着企业发展、外部环境变化、战略调整、组织结构变化等进行动态的调整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。
（二）财务决策权的集中与适度分散问题
尽管广东电网公司选择了集中型财务管控模式，但在实施过程中仍需注意财务决策权的集中与适度分散问题，充分调动公司各层级的积极性和创造性，确保企业的效率、整体效益、创新能力、快速反应能力不受影响。
【参考文献】
［1］ 许海生，许陈生.企业集团组织结构的模式及其变迁［J］.商业时代，2009（7）.
［2］ 胡逢才.企业集团财务控制［M］.暨南大学出版社，2004.
关键词：商务智能 企业集团 管控一体化
中图分类号：Gw201 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1003-6970.2012.07.002
引言
集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
企业集团构成和发展战略可大致分为3种：无关多元发展战略、相关多元发展战略及一体化发展战略。一体化发展战略是指企业集团涉足的行业针对性强、主业优势大，并基于主业的产业链进行扩张。此类集团有明确的发展战略和核心竞争力。集团管控的重点在于如何提高管理效率，降低运营风险从而进一步强化核心竞争力。集团公司运作的本质就是既要发挥规模效应，又要发挥整合效应和协同效能。
我国集团管控目前尚处于初步阶段，很多企业集团虽然形式和法理上有了集团公司的名号，但是在集团公司内部管理与控制方面尚未建立真正的集团公司运作模式。我国集团管控现状是：集团公司内部的管控严重滞后于集团公司规模、业务的发展状况，集团管控过程中存在严重的缺位、越位、错位现象。由于集团管控一体化的关键是企业集团信息缺失、时效性差、真实信息被过滤等问题，因此管控一体化推进首先要解决的是企业集团信息问题。
1.企业集团加强管控一体化中面临的信息问题
1.1先天原因导致企业集团被屏蔽成信息孤岛，信息严重不足
企业集团被屏蔽成信息孤岛，信息严重不足，主要有两个方面的原因：一是我国的企业集团是在计划经济向市场经济体制转型的大背景下，参考日本与韩国企业集团的模式，主要由政府推动产生的。正因为如此，在企业中流传一个笑话：企业集团是先有“儿子”后有“老子”。在这种情况下，导致企业集团信息被先出生的“儿子”有意无意的滞留在底层，企业集团层面无法有效获取“产、供、销，人、财、物”等所需的决策信息。二是很多企业在兼并、重组前已实现了企业ERP（Enterprise Resource Planning，“企业资源计划”的简称），兼并重组重后纳入集团重新实施ERP是一项非常浩大的工程，因此企业集团内不同ERP软件与版本的情况非常普遍。由于不同ERP之间不能互通，这也成为企业信息滞留在企业集团底层的重要原因之一。
1.2企业集团层级多，信息手段落后，导致信息传递不及时
我国的母子公司管控层级通常有二层级、三层级和四层级，在传统手段下，信息经过几个层级的传递，时效性严重不能满足企业集团决策需要，导致企业集团决策不能适应市场变化，因此集团决策效率低、效益差。例如，有企业集团合并报表在孙公司是每月4日定稿，子公司是8日定稿，集团层面14日定稿。这样合并报表送到企业集团领导层面时一个月已经过去整整一半了，严重影响企业的决策效率。
1.3信息被层层过滤，导致信息失真
企业集团子公司出于逃脱集团监管、形成利益小团体、作弊绩效指标等各种原因，将真实信息进行过滤、粉饰，导致企业集团掌握的信息失真，影响企业集团做出正确决策，甚至引起企业出现巨大经营风险，最终导致企业倒闭。像有着260多年历史的巴林银行，由于分支机构当事人刻意隐瞒相关信息，最终造成母公司损失巨大以至破产倒闭。
由于企业集团总部受困以上信息问题，企业集团总部空心化、行政化，逐步丧失宏观调控能力。导致既不能整合内部资源，实现协同创效，丧失价值创造能力；也逐渐丧失对子公司的管控能力，因此信息缺失成为企业集团管控一体化加强要首先解决的问题。
2.商务智能在企业集团管控一体化中的应用
近10年来随着企业管理信息系统特别是商务智能的出现和发展，给企业带来了新的出路，使企业集团在规模不断扩大、业务不断扩展的情况下，为企业领导层管理幅度的扩大和管理效率的提高提供了保证。其关键在于它能大大提高企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度，是企业集团推进管控一体化的有效工具。
商务智能指利用数据仓库、数据挖掘技术对数据进行系统地储存和管理，并通过各种数据统计分析工具对海量基础数据进行分析，提供各种分析报告，如客户价值评价、客户满意度评价、服务质量评价、营销效果评价、未来市场需求等，为企业的各种经营活动提供决策信息。
某企业集团是典型的在政府推动下组建的大型钢铁企业集团，也是先有“儿子”后有“老子”。同其他企业集团一样，该企业集团也面临信息严重不足、信息失真、信息渠道不畅、信息时效性差等企业集团通病。为了有效解决这一严重制约企业集团管控一体推进的难题，2009年该企业集团通过聘请知名管理咨询公司实施了商务智能（Business Intelligence，BI），通过成功实施商务智能，有效地解决了以上问题。
2.1搭建系统基础平台，整合子公司ERP产、供、销全流程源数据
ERP数据整合是实施商务智能的关键，但在构建系统平台也是最难的一步：原因是子公司中的ERP既有SAP、Oracle等风格完全不同公司的软件，同一软件也有不同的版本，而且即便是同样的ERP软件但拥有不同业务子系统和系统架构。这些业务系统完全以子公司自身的业务需求为基础，虽然可以较好的满足子公司业务需求，但对企业集团层面的信息共享缺乏有效的支持。
经过多轮讨论与研究，决定建立一个基于多层次的企业数据仓库架构、多级自动加载机制数据采集平台，确保在复杂数据种类和关系的海量数据上进行业务分析和查询，满足业务支持能力和系统使用性能等方面的要求，系统架构如图1所示。
通过这种五层式系统架构为获取子公司ERP源数据提供了可能。可扩展五层式系统架构：
（1）数据装载层：负责将从子公司接口库、集团总部ERP、合并报表等系统抽取数据加载到数据存储层，主要是ETL进程（Extraction-Transformation-Loading的缩写，中文名称为数据提取、转换和加载）。
（2）业务数据仓库层：EDW（Enterprise Data Ware-house数据仓库）。
（3）数据增强层（即管道层）：负责将EDW中清洗好、统一的数据经过筛选、合并、多维转换后的加载到关系型数据集市中。
（4）业务信息仓库层（即逻辑的数据集市层）：存储数据供用户直接访问。普通数据集市存放报表、KPI相关指标数据；分析数据集市存放模型分析需要的计算脚本、中间计算表、输入输出表等。其包含的数据有：销售计算、产量计算、采购计算、动力单价、工序成本计算、期间费用等相关的数据维护表。
（5）前端应用层：包括报表、管理仪表板、模型分析等。对于报表和管理仪表板；对于模型分析，采用BIEE结合Java和数据库存储过程来实现。
2.2建立企业集团统一的物料分类和编码体系
由于当初子公司实施ERP时未统一规划，因此不同ERP系统的物料分类与编码体系必然不同，这是企业集团进行数据共享与分析的关键障碍。为了解决这一问题，该企业集团根据行业标准和企业实际情况，建立了集团层面标准的物料分类与编码体系，将子公司的相应物料与其建立映射关系，并建立新物料维护管理体系。成功完成了子公司业务数据到企业集团分析展现数据的转换和加载，为前端的分析展现提供了基础支持。具体来说，对集团所有的产品和原材料统一分类体系如下。
（1）产品分类
通过产品和组织两级维度结合，调整产品分类，其中，产品维度分类原则如下：
-第1级按照工艺分类
-第2级按照用途分类
-第3级按照钢号/牌号分类
-第4级为子公司的明细物料/规格（ERP最小级分类）
组织维度分类原则如下：
-第1级按照公司分类
-第2级按照生产线分类
（2）主要原材料分类，统一主要原材料分类标准如下表1所示。
2.3建立与主要管理系统的无缝对接，实现管控数据的综合利用
（1）建立与合并报表系统连接平台，实现财务数据快速传递
通过与合并报表系统的对接，商务智能所需主要财务报表数据全部从该系统即时获取。这样合并报表系统完成报表编制、审核后第一时间传递到商务智能系统，相关有权用户可即时掌握，有效提高信息传递效率。合并报表系统数据采集与接口设计方案如图2所示。
（2）建立与预算系统连接平台，实现商务智能系统的预算分析与控制
通过与预算系统的对接，商务智能除了全面共享预算报表外，还可将实际数据从商务智能传递到预算系统，使预算系统实现了预算分析与控制。预算系统数据采集与接口设计方案如图3所示。
2.4根据企业集团特色需求，开发量身定制的分析体系
主流商务智能软件具有强大的分析功能，大都定制了涉及采购、生产、销售、财务、人力资源、供应链与订单管理、市场营销分析等。另外该企业结合自身业务需求，在商务智能系统中开发产品盈利分析、盈利敏感性分析等专业模型。通过部署在子公司ETL工具连接ERP数据库获取所需数据，其数据处理步骤为：
（1）集团总部与子公司约定从ERP系统自动抽取数据的内容和频率。
（2）在子公司安装ETL工具及其对应数据仓库；部署和实施Informatica的标准数据提取功能。
（3）子公司ETL工具根据约定频率，直接从ERP系统中读取指定模块的明细交易数据和主数据。
（4）子公司ETL工具将数据结果存储在子公司的数据仓库中。
（5）集团总部ETL工具根据约定频率，到子公司数据仓库中查询可供提取的数据清单；再通过ETL过程将结果复制到集团总部数据仓库中。
（6）集团总部ETL工具对于从子公司抽取的数据，进行映射转换、合并等处理后，通过BI APPS展示。
3.企业集团管控一体化中应用商务智能取得的成效
3.1突破信息孤岛，实现决策信息共享
通过商务智能系统的实施以及与其他系统数据的无缝对接，企业集团各管理层通过一个平台全面掌握了企业集团“产、供、销，人、财、物”等相关决策信息，彻底打破了企业集团信息孤岛的尴尬局面，实现了企业集团决策信息充分共享，为企业集团及时进行决策部署提供了前提条件。
3.2构建信息快车道，实现信息及时传递
实施商务智能系统后，原来要数天才能传递到企业集团的决策分析数据，现在第二天即可传递到，传递效率大大提升。也为企业集团拓宽管理幅度、突破管理层级提供了有效帮助。
3.3消除信息过滤层，有效提升信息真实度
商务智能系统数据大都直接取自子公司ERP原始订单信息，相关数据信息可层层展开进行追根溯源，遇到异常情况能进行深入查实，可进行横向、纵向对比分析，极大了提高了数据的真实度，为企业集团进行正确决策提供了有力保障。
3.4整合市场资源，推进业务协同创效
创造协同效应是企业集团的主要优势之一。该企业集团在实施商务智能系统之前，各子公司虽然同为一个行业、产品品种与结构相似，但客户、供应商等市场资源均各成体系，企业集团也很难掌握子公司的一手资料，因此相关业务协同工作的开展也极其困难。通过商务智能系统分析功能，对客户、供应商等市场资源设置了科学的分析体系，对各子公司的资源进行了合理整合和深度关联分析，对重点客户、供应商的品种、价格与战略评级进行了联动管理，有效了推动了市场整合与业务协同，创造了明显的市场效益。
关键词：信息化平台 电力企业 财务管理
公司在财务集约化、信息化应用过程中，大胆创新，走出了一条集团典设与自主创新相结合的财务信息化应用特色之路。在遵循集团公司典设的基础上，公司根据实际情况深挖需求，集思广益，在营财接口、员工报销、物资款集中支付、税金计提、项目全口径等方面上进行了本地化的创新，达到了典设与创新并重的局面。通过这些大量的创新性和实用性工作，从2010年起，公司在不断的实践应用基础上，深层次挖掘ERP系统强大功能，每时每刻不间断的发现应用新功能，解放了以往的繁琐对账及大量错误调整，极大的提高了财会人员的工作积极性，财务管控能力显著提升。
一、财务管控与业务前端一体化的目标
随着财务集约化管理的全面实施，国家电网公司系统各单位依赖信息系统建立了基本的财务流程，它是落实“三集五大”与科学化管理的重要手段。财务信息化的实施以集约化为目标，“集” 主要为理清标准，细化规范，固化流程，实现纵向一个体系，横向一个平台 ，实现标准于一体。 “约”主要为加强系统开发与业务集成，促进信息共享，提升资源配置能力，实现操控于一键。“化”主要为内化于心，固化于制，外化于行，实现基本功能，深化拓展应用，实现机制于一行。建立统一的、面向公司管理、经营和决策全方位的信息系统平台，能够充分共享公司各项资源，提升管理效益与经济效益。
东营公司在集约化思想的指导下，以ERP系统固化功能为指导，以标准流程实施为途径，以信息化平台为依托，同时深入挖掘本地化需求和实际情况，集思广益，本着实事求是的态度进行了在固化功能指导下的客制化开发，既遵循了统一的架构，又适应了东营公司的实际情况，进一步提升了东营公司的信息化水平。
二、财务管控与业务前端一体化的工作内容
财务管控与业务前端一体化主要包括三大标准流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程。各标准流程的建设实施是一个动态的、循序渐进的进程。将计算机的“共享”功能引入流程设计，建立财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务数据融为一体。将财务集约化信息系统实用化、常态化，推进财务管控与业务前端一体化融合。这种方式能最大限度实现数据共享，实施控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来。山东电力集团公司系统随着ERP系统深入应用，以财务集约化管理为目标，搭建财务应用系统平台，将标准化业务流程全部纳入平台运作和操作，使各单位层级间的业务处理实现横向同一，纵向贯通，对信息数据进行动态管控，实现业务流、信息流的有效匹配，提高决策支持和战略执行的服务保障功能，最终实现公司在物资采购、营财接口、生产信息、工程建设、协同业务等方面实现了财务管控与业务前端一体化、数据信息的集中和共享、提高工作效率、降低公司管理成本，达到业务、资金、信息横向集成、纵向贯通、高度融合，实现公司范围内会计核算工作标准化处理，资金的集中收付，预算的统一下达、控制、分析，着实推动公司的集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设。实现数出一方，共同使用，各级管理者可以实时、动态地获取所需的信息，支持决策，会计信息数据的处理也由微观逐步转变为宏观数据运作。公司可以利用基于信息化的财务软件（管控、SAP）对所有分公司及子公司实现集中记账、远程报账、远程审计和集中资金调配等处理。集团公司本部相关部门可以对数据进行及时的获取、处理和分析，使公司实现决策化、业务智能化，并能充分利用集团内部信息资源，实现真正的信息共享。
三、行业内财务管控与业务前端一体化主要有以下五个方面
（一）物资采购一体化系统
一是将供应商、物资供应部门及最终使用者看成一个有机整体即供应链。它主要是由采购（物）流、信息流及资金流三部分构成。在ERP环境下，信息流是核心，物流是保障，而资金流则是实现的手段。三者之间的有效互动构成了一个完整的同步处理模型。在此环境下，物资供应部门和财务部门能随时掌握库存情况，防止库存积压，从而降低库存成本，帮助实现零库存的目标。同时及时反馈信息，与财务系统协同工作，自动完成供需协调，实现供应链的无缝连接。二是依托财务信息化固化的会计科目（包括总账科目和明细账科目）及会计科目上的借贷关系。通过物资供应部门录入采购信息（一般包括采购入库、出库、发票信息），实时生成会计凭证，实现财务管控与业务前端数据的集成。三是通过基础信息的录入，实现数据共享，财务与物资供应部门可随时查询供应商付款欠款信息、订单信息、合同信息。对于应付账款的处理，在输入发票的同时系统能够自动检查有关的采购单和收货单，进行三方匹配，保证基础信息无误，以防出现收款单位与供应商不一致的情况发生。四是财务人员根据物资采购人员输入基础信息，再根据接收到的发票通过发票校验模块进行发票校验，将所采购的商品根据物资目录准确分类计入固定资产、低值易耗品及生产维护中，最终准确地形成会计凭证，进行相应地挂账处理。
（二）营销一体化信息系统
一是构建95598互动服务平台和一体化交费接入平台，为提升供电服务能力提供技术手段，客户可以通过95598互动服务网站，办理电费查询和交纳、网上业务办理、服务监督、用电服务等多种业务，满足了客户多方面的需要；二是建设基于GIS公共应用平台和统一电网模型的营销GIS可视化平台，为供电方案制定、故障抢修、有序用电管理等提供支撑；三是整合配电、调度、财务等相关数据，购建“购、供、销”一体化购售电电力市场交易运营系统平台，集成应收电费、实收电费及业务分类汇总，协同营销电费账务与财务电费账务工作，保证营销系统与财务应用数据的一致性、准确性和实效性，彻底消除手工凭证。
（三）生产一体化信息系统
一是优化生产技改、维修项目管理流程，建设固定资产与设备信息集成联动系统，实现设备实物与资产价值联动管理；二是应用PMS系统，将设备权限与业务权限分两条线进行管理，建设输、变、配专业设备台账，对工作票、操作票进行流程管理，对试验数据、运行记录等进行规范化、流程化管理，建立起了真实、翔实的数据体系和闭环管理的应用系统；三是依托生产管理系统信息平台，实现无功电压管理、社会化资源管理、技术监督管理、状态检修管理等的全面应用。通过项目构造器，查看工程项目WBS结构及预算下达情况，据以列支相关费用，并对项目整体财务状况进行了解，月末运行单个项目/集中项目结算，将计入项目成本的款项结转至在建工程。
（四）工程建设一体化信息系统
公司依托ERP中的基建工程信息化管理系统，将工程管理延伸到业务源头，围绕基建计划信息集成、项目进度信息集成及电子文档标准化三个方面展开，实现基建业务全面覆盖，系统可以实时反映工程立项及概算批复状况，实现对工程项目信息流、资金流、业务流的集约化管理，从项目规划、设计、建设到价值确认实现全方位管理，对防范风险起到显著作用。
（五）财务协同一体化信息系统
在集团公司系统内，设置凭证协同规则，利用协同平台。对于关联交易，由开发票方发起协同单据，付款方确认，双方的会计凭证与抵消凭证同步生成，实现业务同步。同时严格限制关联交易只能在协同平台处理。这样凭证协同平台就把事后对账变为事前控制，极大地提升了抵消数据的准确性。能更好地满足合并报表编制的需要，同时通过凭证关口前移，提高集中核算质量。为最终实现“一键式”财务报表编制模式。
一是依托集团公司一体化平台建设，人财物集约化管理推进，ERP系统上线，与生产、营销等系统实现无缝衔接，财务管理关口前移，内控风险管理不仅仅停留在财务管理方面，真正实现对生产经营风险的管控。二是应用SAP系统、管控系统与门户员工报销系统、经法合同管理系统、人资、物资等模块相衔接，通过业务前端部门创建业务单据，传递后经财务部门审核确认，系统自动生成财务凭证。通过对财务组织架构、税率、税项、预算科目、承诺项目等的集中管控，深化了应用财务主数据管理；通过强化会计政策集中管控，实现了会计政策的固化和非固化两种模式。将现行的管理模式渗透到组织和流程各个层面，得到员工的理解和认可，落实到具体的日常工作中，让每一个业务部门、每一个员工都参与到风险管控的业务链中来，为全面风险管理的实现提供基础保障。
抚顺石化公司隶属中国石油天然气集团公司，是以油气业务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务等为主营业务的综合性国际能源公司，是中国主要的油气生产商和供应商之一。由于石油天然气产品是非常重要的战略物资，而且集团内各子公司产品相同程度高，长期以来集团公司对大宗油气产品实行集中销售的管控模式，即各子公司生产的产品由地区专业销售公司统一销售，生产企业没有自主销售权。但随着炼化产品市场竞争进一步加剧，传统的统一销售模式在具有其优势的同时也面临着巨大挑战，尤其是在小品种和特殊化工产品领域，统一销售的规模经济效益不够明显，一定程度上更是丧失了灵活应对市场变化的能力，生产企业创效压力增大，亟需转变当前的销售管控模式。
2抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的内涵和创新点
抚顺石化公司通过深入分析统销经营模式对小品种和特殊化工产品的制约因素，主动转变经营理念，采取重排业务架构、科学合理授权，简化冗余控制等措施，全面推行产供销一体化经营模式，实现了小品种及特殊化工产品由以产定销向以销定产、以产促销经营方式的转变，销售业务的理念从运销向营销转变，企业工作重点由只着眼于生产过程转变为着眼全局和实现市场份额和经济利润的最大化，使供求关系实现了最佳契合、无缝链接，在市场渠道建设、客户管理、产品定价、运输保障、售后服务等方面更加规范合理，促进了小品种及特殊化工产品整体经济效益的大幅提高。
3抚顺石化公司推行产销一体化经营模式的主要做法
抚顺石化公司制定下发“关于印发《合洗厂、催化剂厂实行产销一体化经营模式的意见》”，取消原有统销模式下公司营销调运部负责该项营销业务的工作范畴，在合洗厂和催化剂厂组建营销中心和物资采购中心，配备采购、销售等专业人员，并针对各自产品的特点，开展相应的市场营销和物资采购工作。
3.1生产经营计划管理。公司在推行产销一体化模式过程中坚持从强化产销衔接管理入手，突出计划管理的龙头作用。合洗厂和催化剂厂分别设置了主责部门———企划部，全面负责生产作业计划制定、下达工作。
3.2物资采购管理。按照公司物资采购管理制度中规定的产销一体化单位的采购权限，重新组织梳理物资采购计划、供应商管理、采购合同、材料物资质量管理、材料物资出入库、库存盘点等物资管理产销一体化流程。
3.3产品销售管理。按照公司产销一体化相关制度要求，针对直属单位营销中心机构设置和产品销售特点，梳理出销售计划制定、销售计划调整、销售价格、销售合同、销售信息、客户档案管理、客户投诉管理、产成品出入库等9个营销管理产销一体化流程，并针对管理中存在的风险点，制定出相应的管控措施，确保经营行为受控、合规。
3.4应收账款管理。明确直属单位的营销中心是应收账款管理的主责部门，建立健全往来账户结算、核查、清理相应流程，对超过信用期的应收账款要逐笔查实原因，分清责任，责成有关人员提出明确的处理意见，制定具体催收、支付计划，责任到人。同时，将销售收入和销售收现同时纳入考核，适当增加收现指标所占权重，并将其作为月奖最终考核指标，使销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收账款的催收也极为重视，有效杜绝重销售、轻收现的倾向。
4推行产销一体化经营模式取得的管理效果
