时间：2023-09-06 17:07:40
关键词：集团企业；资金管理；优化
一、引言
集团企业是一种高级的企业组织形式，有着企业组织形态的多种优势。随着市场经济改革的不断深入，集团企业在产业结构以及整体规模上不断扩展，而财务管理的难点也不断的突出，尤其是资金管理上的问题。现代企业的管理以财务管理为核心，而财务管理的重点就是对资金进行管理，集团企业的生存和发展都离不开资金运作，资金管理是集团企业财务管理的重中之重。因此，加强对集团企业的资金管理可以提高集团企业的营运能力，降低集团企业的经营风险，使企业向着更加健康的方向发展。
二、优化资金管理的必要性
当前形势下，市场竞争越发激烈，我国的集团企业应及时调整自身的战略目标，以适应不断变化的新环境。优化资金管理模式就是将闲散的资金集中起来，在成员单位之间进行相互调剂，盘活集团企业的资金，减少银行信贷，节约资本成本，提高集团资金的使用效率，这对于集团企业的发展有着非常重要的意义。第一，优化集团企业资金管理是迎接市场竞争的需要。市场竞争的日趋激烈使得集团企业的规模不断复杂化，而新的资金管理模式能够帮助集团企业合理规划资金的使用，实现资金的规模效益。第二，优化集团企业资金管理是资金合理配置的需求。资金的有效管理可以集中集团内部的有效资金，使得集团内部通过合理的配置提高资金的使用率，闲散的资金还可以进行再投资，从而实现经济利益的最大化。第三，优化集团企业的资金管理可以控制集团成本费用的支出。优化资金管理后，集团企业可以对于各个成员单位之间的资金情况进行实时的监督，并且根据实际情况对资金短缺的部门进行合理的统筹，减少了对于银行的资金需求量，降低了由于借贷而产生的利息费用，并且使得集团企业的整体利益得到维护。优化集团企业的资金管理可以在客观上集中优势资金，发挥资金的规模效益，改变集团企业资金分散的现象，提高企业的整体形象，提高了集团企业的市场竞争力。
三、集团企业资金管理存在的问题
1、集团企业领导缺乏对资金管理的重视
目前很多集团企业还没有充分意识到资金管理的重要性，在财务目标的制定上是重视利润而忽视资金，没有认识到资金的合理使用是保证集团企业稳定健康运营的关键，一直将利润最大化作为企业的主要目标。因此，集团企业将大量的注意力放在了生产经营以及安全生产管理上，对于集团资金的运作和管理并没有引起重视，导致了集团资金得不到有效的利用。有些集团企业虽然成立了相应的资金结算中心，实现了资金的集中支付，但没有将资金进行有效整合和合理分配。
2、集团的全面预算管理无法得到有效落实
我国的集团企业由于长期受到计划经济的影响，在资金的管理上仍然遵循着传统的管理模式，没有与现代企业相匹配的管理制度，缺乏完善全面预算管理体制。全面预算管理是有一种先进的资金管理的有效模式，对于集团企业的资金管理具有非常重要的意义。目前来看虽然我国大部分的集团企业都实行了全面预算管理制度，但是由于产权混乱，内部监督力度匮乏等因素导致了全面预算管理并没有发挥其应有的效用，事前计划编制、事中执行管理以及事后的监督评价都很难执行。
3、集团企业的财务人员素质不高
由于集团企业的业务范围广、资金金额大，从而对财务从业人员也有了很高的要求。但是当前集团企业存在着财务从业人员对于资金管理的制度、方式、内容等认识不足的情况，集团内部没有相应的再教育，无法对财务从业人员进行有效的培训。集团内部缺乏完善的奖惩体系，使得财务从业人员对资金管理缺乏主动性和积极性。集团企业财务队伍的整体素质低下直接影响了资金管理的有效执行。
四、优化集团企业资金管理的建议
1、完善集团企业的资金管理制度建设
（1）资金账户制度建设。
集团企业应当设置资金结算中心，对所有的银行账户实行实时的资金监控，对附属成员单位之间的账户资金进行集中管理和统一调度。企业面临的一个重要的问题是下属机构部门较多，如何将闲散的资金集中起来进行管理调配，保证集团企业重点项目的资金需求是集团企业亟待解决的问题。资金结算中心作为集团企业内部的融资部门，可以借鉴银行的管理模式，实行资金的集中管理以及合理分配。资金结算中心统一管理所属单位的银行账户，调配集团内部的资金短缺，从而对集团内部的资金流动进行有效的管理，提高集团企业的资金使用率。
（2）收支核算制度。
集团资金实行收支两条线管理，全部的收入通过收款专户进行管理，及时的进行上缴，不得坐支或者留存。对于下拨的支出全部按照相关预算执行。上级单位通过网络信息系统对下属成员单位的收入账户进行实时监控。对于要采购的大宗物件要进行集中采购，统一结算。下属的单位必须定期的上报日常经营支出情况表，预算所需要的支出，集团上级企业以此来进行资金的筹措和安排，并核定下属各个单位的资金存款限额。财务部门依照集团审核的资金预算进行资金的下拨，对于各个单位预算外的资金可以另外进行上报审批。
（3）完善管理制度建设。
加强资金管理制度的完善，可以保证各项资金业务的事前防范和集团资金能够有序安全的运行。不断规范下属单位的经济行为，加大大额资金的管理力度，加快资金的周转，提高资金的使用率，可以防范在资金运作过程中出现的资金风险。对于大额资金的使用应当做好预算和决算，这样才能保证资金的安全，确保资金管理能够顺利的进行。
（4）资金全面预算管理制度建设。
集团企业应当推行资金的全面预算管理制度，通过对资金的事先预算来掌控资金的流量情况。集团企业应当对年度的预算编制提出具体的要求以及相应的安排，对预算的机构、预算编制的要求、预算的执行以及监督等都提出相关的规定。资金的使用严格按照资金预算要求进行。集团企业应当对预算实行归口管理，不断提高预算编制的科学性和合理性，避免资金在拨付问题上出现模糊不清的情况。集团企业可以通过资金的预算管理，对资金进行合理安排和规划，提高了资金的使用率。
2、提高集团财务人员的素质
优化集团企业的资金管理模式对集团财务人员以及相关的业务人员提出了较高的要求，财务人员应当从传统的核算技能向管理和决策技能进行转变。集团的资金管理模式对财务人员的管理和控制的技能更加重视，财务人员在进行管理决策中的地位不断提高，从事后反映集团企业经营情况的职能不断的向事前的预测以及事中的监督控制转变，工作范围也进一步得到扩展。因此集团企业应当重视提高集团财务队伍的整体素质，招聘一些专业的高新技术人才，对于在职的财务人员要进行定期的财务技能培训以及相关的道德法规的教育，不断提高财务人员的知识技能和道德素质。建立完善的岗位责任制以及奖惩制度，不断提高财务人员参与集团资金管理的积极性和主动性，保证集团资金管理的顺利实施和集团资金的安全。
3、通过网络系统加强资金集中管理
由于集团企业一般规模较大，下属机构较多，以致于集团总部很难对下属机构的资金情况实时的掌控，不利于集团资金的集中管理。集团企业可以通过建立实时网络信息一体化的平台，整个集团只使用一套财务管理软件，总部统一制定财务制度，所有的下属分支机构业务的处理都在网上进行处理，并及时的将数据传输到集团企业进行集中的存储。各级财务管理部门设置相应的权限，可以不受时间空间的限制对经济业务进行实时的监控，实现整个集团企业财务的集中管理。集团企业通过完善电子信息系统定期对数据进行汇总、查询、审核、分析等操作，及时的发现下属部门存在的问题，尽可能减少财务漏洞的发生，避免风险的产生，提高集团企业的资金管理水平。
4、健全集团企业的监督机制
集团企业的领导应当不断地提高资金管理的意识，认识集团内部资金管理和控制的重要性，建立健全内部的监督机制，对资金的运作进行实时的监控。集团企业应当加强对内部资金管理风险的防控工作，对内部的监督制度进行严格的制定，保证集团本部以及下属公司的经济业务都能够顺利的进行。新时代随着科技的不断进步，在对集团资金管理的监督管理可以大量采用高新技术建立监督反馈体系，对于监督结果进行分析评价，找出漏洞，进行修正和更新。随着市场经济体制改革的不断进行，集团企业将不断地壮大其规模，成为社会经济活动的主体，而集团企业的管理问题也将成为关注的焦点。资金管理作为集团企业管理的核心，集团企业的不断发展应当从各个方面优化资金管理模式，例如可以建立完善的账户制度、全面预算制度、收支核算制度，通过不断提高集团财务人员的总体素质来优化资金管理，也可以通过互联网系统来强化资金的管理等等。在集团现有的资金管理模式上，应当不断引进国外先进的资金管理思想，从集团企业的长期战略目标出发，结合集团企业自身的发展特点，利用先进的高科技技术，对于资金的管理模式进行不断的探究和优化，构建出全新的资金管理模式。
参考文献
[1]夏静波：集团公司资金集中管理的比较与选择[J].北方经济，2013（5）.
[2]张永华：浅谈企业集团资金集中管理现状及其模式构建[J].中国商界（上半月），2010（12）.
一、企业集团资金管理的现状
（一）资金管理太分散
现在很多企业集团内部分权现象严重，主要体现在公司的管理上。企业集团的下属单位形成小集团，片面追求小集团内部的利益，不能站在整个集团利益的高度来规划公司事务，逐渐造成子公司的势力过大，而母公司对此现象束手无策。这种现象严重影响了企业集团的发展。其对集团的影响主要体现在两个方面：第一是投资，由于子公司各自为政，导致集团投资规模变小、投资结构不完善，以至于经营的风险也受到威胁。第二体现在筹资上，集团内部的资金做不到融通，于外四处借债，于内资本结构需要完善，从而增加了资金的风险。
（二）资金管理混乱
企业集团内部还没有实行一体化的管理，主要是由于集团内部情况复杂，从而造成单位开户行过多，使资金处于分散的状态。由于企业的资金管理不善，一个企业集团内部可能同时存在资金的短缺和闲置两种情况。同时，总公司对于子公司的资金流向控制不到位。只有实行了一体化管理，才能有效地遏制这种现象。
（三）名存实亡的资金预算
尽管集团公司在成立之初，就设置了资金预算，但是在实际的操作过程中，其预算就是一个摆设。归根结底，还是资金没有进行合理的规划，在资金使用上很随意，以至于资金经常对不上账，从而使大量的预算和实际情况大相径庭。
（四）缺乏有效的监督机制
在资金的管理上没有实行统一的监督机制，从而产生总公司对子公司监管不力、考核形同虚设等现象。对于此现象，就必须建立一套完善的监督机制，并使其充分地发挥作用。
（五）资金管理意识有待于提高
资金管理观念比较狭隘，目前各个企业也仅限于财会人员的参与，而没有把资金管理工作普及到每个员工。要想真正地管理好资金，必须改变传统的管理方式，使财会人员参与到管理中来，企业的其他管理人员在条件允许的情况下必须要参与其中，共同管理企业的资金，才能杜绝资金问题的出现。
（六）建立现代化的信息管理系统
时代的发展，以往传统的信息管理手段已经不适应现如今企业的发展。所以，企业要引进高新科技，更新技术设备，用先进财务管理手段来管理企业内部出现的问题，以确保信息的准确无误。
二、企业集团资金集中管理的优点
对于任何一个企业集团而言，完善的资金管理体系是至关重要的。其作用如下：
（一）可以获得多种融资手段
企业集团可以激活所有的员工进行融资，然后实行统一的管理，这样既整合了市场空间，又可以充分发挥融资的作用，以便获取更多的回报。
（二）可以提升资金的使用率
对企业内部的资金进行合理的安排，既可以减少公司对银行的贷款，还可以减少现金的资产量，真正提高资金的使用率。
（三）有利于企业财务目标的一致
企业集团母公司要在保证集团整体财务目标最大化的基础上，实现各个子公司的利益最大化。由于各个子公司是和母公司具有相同地位的法人，因此是个独立的个体。所以，母公司要尽量协调好各个子公司之间的利益，避免和子公司发生不必要的利益冲突。
（四）降低财务风险
企业内部可以通过资金的交易来控制成员公司的财务权。并通过对成员公司财务上的监督，来对子公司进行财务控制，以保证资金的正常使用。
三、如何完善企业集团资金集中管理制度
（一）资金集中管理制度要加大力度推行
据目前我国企业中存在的资金管理的问题，企业集团要从切身利益入手，牢牢抓住对子公司的控制权，以建立完善的资金管理制度。
1.集中管理账户。母公司可以要求子公司在指定的银行开户，并在集团内部设置内部银行，并和银行联合，做到银企直联，以便对子公司的银行账户进行监控。
2.统一调度资金，母公司可以实行收支双线管理。及时将各个单位的盈余资金调度到母公司，以便控制子公司的资金，保证各个单位的资金统一使用，确保子公司资金周转正常。
（二）建立完善的预算管理体系
在公司内部建立完善的预算管理体系，既要建立年度预算，还要细化编制季度预算和月预算；既要编制中长期预算，又要编制短期预算，把所有的子公司都纳入到整个企业的预算中来。
（三）树立风险意识
财务人员除了年终向管理人员提交现金流量表之外，在平时的工作中，还可以定期向管理人员提供现金流量表，并附带分析报告。让管理者从先进流量的分析中，感受到企业目前存在的危机，从而增加管理者的危机意识。
（四）建立资金、财务与业务三位一体的系统
企业集团要选择合适的财务软件，以便做到资金预算的上报与审批、资金存量的实时查询、预算执行情况的控制等功能的企业财务信息化系统管理，准确把握各个子公司的资金和经营状况，从而加强企业内部集团的财务监控力度，实现财务与业务的一体化管理。
四、结语
［关键词］企业集团；资金管理；挑战；网上银行
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］
2095-3283（2012）03-0120-02
随着世界经济进一步向纵深方向发展，世界经济发展已经到了以大企业、大集团为中心的时代，这必然给企业集团资金管理带来更多挑战，对财务管理也提出了新的更高要求。充分利用金融衍生产品、企业债券、外汇资金、网上银行等成为企业集团资金管理的新课题。
一、金融衍生品与企业集团资金管理
金融衍生品在西方发达国家已经有成熟的市场，对我国来说还是新鲜事物。金融衍生品的发展将为企业集团的资金管理带来巨大机会与挑战。目前我国《期货交易法》立法程序已经启动，其中将涵盖金融衍生品的内容。此举将为规范期货市场发展创造良好的法律环境。因此应提供全方位、多品种风险管理工具的平台，培育成熟的期货与金融衍生品市场，使我国经济健康、快速发展。
二、企业债券市场与企业集团资金管理
目前我国企业债券市场发展还不够成熟。但企业债券市场在发达国家成熟的金融市场上发挥着极其重要的作用。美国著名经济学家坎特伯雷曾提出“企业债券市场已经成为比总统更能影响每个人生活的现实存在。”在我国，随着企业债券市场的逐步发展和完善，将为企业集团的资金管理带来全新的挑战和机遇。
1.从金融市场结构发展看，企业债券市场与货币市场、股票市场均衡发展、同生共灭。西方发达国家的经验充分表明，缺乏健康、完善的企业债券市场，不仅会直接制约着资本市场的发展，同时也会直接影响着货币市场的运行效率。
2.从企业层次的微观层面看，企业债券市场的健康发展将有利于拓宽企业资金来源的渠道，并建立企业的主动型融资渠道。同时，企业债券市场的完善和发展将促使金融市场的交易工具更为多样，吸引更多的投资者参与，从而推动金融市场增强功能、扩大规模。
三、外汇资金管理与企业集团资金管理
我国实施的是较严格的外汇管制，现阶段尚未实施人民币自由兑换。目前很多企业都持有外汇或者用外汇进行结算，近年来人民币对美元、对欧元的汇率波动较大，这给企业集团资金管理带来了新问题、新挑战。以人民币计价的资产随着人民币的升值而产生溢价，随着人民币的贬值而折价。人民币升值，将会吸引更多资金流入国内，资本市场总体价格将会逐步上升。相同道理，人民币的贬值将使资金流出国外，导致资本市场总体价格的下降。汇率变动对企业主要有三方面影响：
1.企业投资。对于拥有海外经营子公司、孙公司或分公司的企业集团公司，人民币升值，这些公司将会加大对海外国家的投资规模，若管理不善将会造成巨大经营风险。典型的例子如TCL重组法国汤姆逊公司成立TCL汤姆逊电子公司，即TTE公司，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中汤姆逊出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，这是我国企业第一次兼并世界500强企业。但这次并购并没有给TCL带来拓展欧美市场的机遇，反而背上了沉重的包袱。收购汤姆逊后，TCL集团在2005年、2006年连续亏损两年，戴上了*ST的帽子。2007年4月，TTE欧洲公司申请破产清算。TCL集团当年才摆脱多年连续亏损，实现扭亏。TCL集团“壮士断腕”依然留下不小的后遗症，面临着两项巨额索赔诉讼。
2.资产负债。近日，人民币对美元汇率中间价首破6.30关口至6.2937，带动盘中汇价最高报6.2884，升至1994年人民币汇率并轨以来的新高。从2005年汇率制度改革以来，人民币呈现不断升值的趋势。企业使用外债成本下降，加之国内的民营企业难以从商业银行获得贷款，不少企业便调整了企业的负债币种结构，货币错配的规模不断加大。所以说，这几年，随着人民币的不断升值，拥有外债的公司则受益匪浅。对外资企业而言，人民币升值能使其获得人民币资产升值的收益，外资企业会通过增加其人民币资产和减少人民币负债（或增加外币负债，减少外币资产）达此目的。然而，对已到境外投资的中国企业，其境外的外币资产在国内母公司的合并资产负债表上，折合成人民币后要缩水。这些企业也将面临一定的货币错配风险。而对未来准备在境外投资的企业，人民币升值则意味着其资金实力的扩张。不过，值得强调的是，汇兑收益只有在企业资产或负债进行实际交割后，才真正实现收益，否则，只是账面收益。一旦人民币贬值，这些收益将很快消失，甚至变成亏损。
3.行业影响。众所周知，航空业是人民币升值的明显受益行业。另外，我国银行国际化水平不高，所以人民币升值对银行资产负债表的直接影响不大。间接上，如果该因素继续积累，对实体经济造成影响的话，可能会通过“不良资产增多”的形式传导给银行，带来不利影响。此外，人民币大幅升值会使部分行业受益，如房地产、机场、港口、铁路等基础设施和具有相对垄断性非贸易不动产行业，以及进口国外大型电力设备或电信基础设备的个别电力、电信运营板块，因为升值将使那些有国外负债的企业负担减轻，从而提升盈利。
四、网上银行与企业集团资金管理
网上银行（Internet Bank），又称网络银行、在线银行，是指银行利用Internet技术，通过Internet向客户提供开户、查询、对账、行内转账、跨行转账、信贷、网上证券、投资理财等传统服务项目，使客户可以足不出户就能够安全便捷地管理活期和定期存款、支票、信用卡及个人投资等。可以说，网上银行是在Internet上的虚拟银行柜台。网上银行又被称为“3A银行”，因为它不受时间、空间限制，能够在任何时间（Anytime）、任何地点（Anywhere）、以任何方式（Anyway）为客户提供金融服务。网上银行为更好实现企业集团资金管理提供了有效支撑：
1.保证企业集团资金管理的统一性和便捷性。首先，各成员企业在所在地与集团公司相同银行的营业部开设结算账户，各成员企业即可以通过网络银行进行收入、支出、往来等款项实时划拨，便于集团公司统一管理资金，既提高了资金的使用效率，又保证了资金的安全。另外，网上银行也给资金管理带来了极大的便捷。如果没有网上银行，必须每个月到银行领取纸质对账单，核对完后盖章，再交回银行，既麻烦又浪费时间。而通过网上银行，每月只需通过网银下载账单即可完成对账。既节省了时间和人力，还节约了纸张，低碳环保。此外，公司账户余额变化、每一笔进出款的明细等，只需登陆网上银行或通过开通手机短信提醒就一目了然。
2.使得推行全面预算管理成为可能。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。在全面预算管理过程中，集团核心企业可以根据各成员企业网上银行系统提供的财务信息建立科学的预算管理指标，并按照职责权相配比的原则将预算指标及时分解落实到各成员企业，同时制定科学的绩效考评体系，对预算的执行情况进行实时监督和适当评价。全面预算管理指标一经确定，即成为集团各成员单位组织生产经营管理活动的硬性依据，不能随意更改。通过全面预算的编制和平衡，企业集团可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。参照预算执行结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
［参考文献］
［1］王秦平.企业集团论［M］.北京：企业管理出版社，2003.
［2］张延波.企业集团财务管理［M］.浙江：浙江人民出版社，2002.
［3］袁琳.论企业集团化与财务管理集中化［J］.会计之友，2010（9）.
关键词：集团企业 集中管理 资金
在竞争白热化的现代市场经济中，集团企业要想站稳脚跟，力争上游，与自身的资金集中管理是分不开的，集团企业资金集中管理可以提高企业的融资能力，预防资金管理风险，提高资金的利用率，降低集团企业运营成本，将闲散资金集中起来，可发挥自身优势和规模优势。基于发展壮大的现实需求，集团企业必须增强管理手段，以实现经营的有效性和管理水平的提高。从目前实际经营状况来看，集团企业资金集中管理已成为提高企业管理水平的有效措施，因此，我们要积极采用集团企业资金集中管理制度，推动企业发展。目前现有的集团企业资金集中管理制度还存在很多问题和不足，因此，结合自身状况，建立符合企业发展的创新型集团企业资金集中管理制度成为各企业发展的首要问题。
一、集团企业资金集中管理的必要性
（一）可以降低资金运营成本，提高资金使用效率
集团企业通过资金集中管理方式可以将企业的有关财务支出划归统一，能够减少中间环节，实现对集团企业投资的相关项目进行直接投资，这样就减少了投资分散造成的成本过高问题，提高了资金的使用效率，同时降低了集团企业的运营成本，使集团企业达到了节约资金的目的，有利于集团企业的长期持久发展。
（二）可以发挥资金的规模效应
集团企业通过资金集中管理可以扩大资金的总体规模，使得资金总量与集团企业的实际可支配资金都获得到了相应的提升，这样集团企业就可以增加提高投资额度，使集团企业的投资力度加大，大大提高了集团企业投资的投资实效性，容易取得积极有效的投资效果。因此，集团企业资金集中管理能够有效地对发挥资金的规模效应。
（三）可以掌握资金动向，规避财务风险
通过集团企业资金集中管理平台，能够及时调控现金流量的情况，全力配合资金预算的相关管理制度，有利于强化集团企业内部控制，有效防范资金管理风险。集团企业资金的集中管理可以大大减少资金支出的不确定性和随意性，使得集团企业的所有资金动向明确，都时刻处于财务管理的有效监督下，财务监管的力度得以强化，提高集团企业财务管理水平，加强资金管理的有效性。此外，集团企业资金集中管理还能够尽最大可能规避财务风险，提高集团企业资金的安全性。
二、集团企业资金集中管理存在的问题
（一）资金分散，难以集中管理
集团成员企业普遍存在多头开户等现象，企业资金被占用的多并且无法对现金流量实施有效的监控。集团企业内部资金没有做到有效的配置，闲置资金没有得到有效利用，而某些资金短缺的部门向银行贷款，造成财务费用过高。集团企业规模庞大，各级企业的投资权不集中，如果投资权分散，就不能从集团企业总体把握，容易偏失方向。集团企业拥有庞大的资金规模和生产规模，并且生产经营多元化，各级企业财务管理较为分散，使得企业的资金管理不能集中，十分分散。在实际经营过程中，存在各级企业旱涝不均的现象，很多集团企业对各级企业的财务管理没有实施必要的控制，管理上存在一定的漏洞，使得日常的经营活动周转不灵，直接限制了公司的未来发展。
（二）监管不力，缺乏有效监管机制
多数集团企业在资金集中管理制度方面没有明确的规范，导致无章可循，缺乏合理的相关依据。工作人员权责不分明，致使他们缺乏工作热情和积极性，极大影响了集团企业资金集中运作的效率。集团企业的监督机制不健全，缺乏事前预防，事中控制，事后评价的一系列规范体系工作，这样不仅增加了集团企业的生产运作成本，还大大增加了资金管理风险。某些企业集团各层对资金运作环节监控不力，内部控制缺失，导致内部转移资金、侵吞资产等问题。集团企业对一些重大决策信息掌握不全，投资决策具有不确定性和随意性。监督工作时滞性问题突出，财务监督流于形式，严重影响了集团企业对经济的控制和引导，阻碍了资金周转速度。监管不力，监管机制不健全，是资金集中管理失控的一个重要影响因素。
（三）资金集中管理方式和手段落后
集团企业由于生产规模较大，管理模式高度集中，因此管理过程中要求更加先进的数据和信息技术支持，传统的管理手段仅仅是将商品流、资金流简单集中，导致大型集团企业不能及时掌握各级企业的财务状况，从而使得信息滞后，进一步使得资金使用效率不高。此外，多数集团企业资金管理理念不协调，资金集中管理方式不对，手段落后，缺乏统一的集中资金调度，信息平台不能足够支撑，致使各类资金集中困难，企业决策者要想掌握及时准确有效的信息比较困难，因此无法进行综合有效的管理监督和内部控制。
三、集团企业资金集中管理的建议性措施
（一）建立统一的集团企业结算中心
为了达到减少集团企业财务风险的目的，将资金进行合理的资源配置，集团企业应当建立一个内部资金结算中心，对集团企业进行内部控制，将资金实行集中统一管理。减少企业银行账户，杜绝多头开户的现象，从收支两方面实现对各级企业的管理，结算的过程中，在坚持原有资金管理体系下，另设其他内容。 与集团企业的财务部门相互联系又相互独立，同时，对现金流实行严格的监管，达到资金使用遵循统一调度、有偿使用统一的原则，各级企业旱涝均衡，平衡资金需求。在建立集团企业结算中心的过程中，应当坚持循序渐进，不应操之过急。在集团企业结算中心建立之后，在试点企业取得一定成效后，待系统稳定再进行全面的推广。此外，还应当获得各银行的支持，银行是集团企业资金集中管理的一个重要伙伴和可靠保障，只有在各银行的支持之下，集团企业和其各级企业，各子公司的资金集中管理才能继续下去，才能保证此集团企业结算中心的平稳发展和有序进行。
（二）完善资金集中管理的监管机制
集团企业要根据运营状况建立一套科学的行之有效的资金集中管理机制，该机制要涵盖资金计划管理、资金集中管理等各个方面，使工作中能够通过此资金集中管理机制达到规范约束行为的目的，保证集团企业资金可以正常运转。资金预算管理也是一项能够保证资金管理人员合理地安排各种所需资金分配的管理理念。集团企业必须建立有效的监督机制，才能用来防范各种资金管理风险。有效的内部控制系统，能够规范员工工作行为，提高数据的有效真实性。集团企业要在内部建立专门审计机构，积极发挥审计管理部门应有的的监督管理职能。内部控制，内部审计和外部机构的监督相结合，才能健全资金集中管理的监管机制，有效管理资金，从而使得企业得以顺利健康发展。
在集团企业资金集中管理的进程中，监督管理制度的建立是首要的，它使集团企业的资金使用方向、现金流量大大提高了透明度，合理使用集团企业的资金，填补了集团企业资金集中管理的相关规章制度。
（三）实现管理手段、方法和制度的创新
加强融资管理，集团企业合理选择内外部融资。在企业筹集资金方面，实行多元化筹集渠道和筹集方式，但是筹集资金集团企业要承担一定的风险，因此集团企业要根据资金来源、规模等综合考虑，选择既经济有效的渠道和方式。
信息化的支持有利于资金集中管理各项目标的实现，软、硬件厂商的选择十分重要，尤其是系统配置，要选择符合自身集团企业特色的，资金管理软件，综合应用软件等都已成为各大集团企业的选择。集团企业可以根据自己的特色选择资金管理软件，使之成为集团企业资金集中管理的良好平台。
四、结束语
资金管理是企业管理的核心，资金的集中管理则是促进企业发展的重中之重，必须引起重视。集团企业是一个结构复杂的庞大个体，日常运营离不开资金的周转运营，而此时的资金集中管理就显得尤为重要。高水平的资金集中管理，合理的集中内部控制和统一能够实现整个集团企业协调统一、资金监督力度的强化等目标，促进集团企业资金的有效监管和良性循环。总体看来，我国当前的集团企业资金集中管理还存在很多问题，因此，探索集团企业资金集中管理，使之达到更高的水平将是集团企业资金管理工作的核心内容，这需要经历一个不断否定，不断发展的改革过程。根据自身实际，选择合适的资金集中管理方法也是一个亟待解决的问题。同时还要不断健全监管机制，优化资金集中结构，使得集团企业的资金集中管理能够实现突破，为集团企业的未来发展起到助航作用。
参考文献：
[1]訾宏田.对集团企业资金集中管理的探讨.金融经济，2011
[2]石小明.试论集团企业资金集中管理中存在的问题与对策.财经界（学术版），2011，10
关键词：企业集团；资金；集中管理
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-000-01
引言
企业集团资金的集中管理，需要在经营中运用新的管理模式，让资金能频繁的往来，并将所有的资金做统一的调用管理。集团管理内的统一调用可以让集团企业的筹措融资管理得到发展，更能利用资金优势，强化管理，推进集团企业进一步发展。
一、企业集团开展资金管理的意义
集团企业的逐年发展，市场上开始出现分公司制度、母公司的制度。但当前企业管理中集团资金调用困难重重，很多问题也日益突出，导致企业的财务风险发生的机率增大。因而在管理中如何监控企业的资金运作状况，提升资金的利用效率，是发展的关键要素。资金管理中如何规避风险，提升我国企业的集团管理水平显得极为重要。目前部分企业集团已经逐步认识到资金的集中管理能解决集团的财务调用不灵活的状况，也能提高资金的使用效率。
（一）降低集团财务成本 提高资金使用效率
若能将集团下的各个子公司资金都统一划归到集团的资金管理中，就能迅速的为缺钱的子公司提供资金后援。部分子公司由于资金充足，可以将经营管理的剩余资金收归到总公司的账目中，进行统一调度，适当的发挥资金的使用效率，并能盘活其他子公司，利于整个集团公司的发展。
（二）加强企业集团的信誉度
目前企业发展要想依靠自身的资金储备，已经不能满足大的市场资金投入需求，所以企业需要与金融机构进行谈判，为企业争取更多的资金。大额度的商业资金存贷对商业银行来说吸引力较大，并且集团下属的子公司需要经常和大型企业进行商业借贷往来，因而企业的信誉度是金融机构的重点考察要素。集团企业需要树立良好的集团信用度，用以提升企业经济效益，为企业带来更多合作商机的同时也能扩大银企之间的合作渠道与空间。
二、加大企业集团资金管理的有效措施
（一）对企业生产损失发生、制造的费用进行控制
企业在进行资金集中管理过程中要重视生产过程中的资源损耗和成本制造费用的归集，这是企业成本构成的重要因素。企业生产过程中的制造费用是产品价值的一部分，由于项目繁多，企业需要对成本进行精细化管理，明确成本构成的因素，进而针对不同的成本构成要素采取不同的成本控制办法。企业做好成本管控工作，可以为资金集中管理提供必要依据。企业可以根据产品生产成本进行资金分配，以便保证生产工作的顺利开展，保证生产工作有稳定的资金流作为保障。同时，企业要以成本效率为指导理念，并认识到成本优势不能局限于成本的本身，可从管理的高度进行挖掘，保证企业的产品生产工作与企业的发展战略结合起来，从企业战略发展的角度对生产资金进行集中管理，让企业的生产成本发挥最大的潜力。管理人员要提升成本管理的认识，强化成本观念。
（二）加强现金流量的控制，降低现金流动成本
企业管理中现金的存储和调度，是企业经营管理的关键。年度预算、月度平均预算和周调度等资金集中调度方法，是控制下属公司的货币存储量有效方法，通过该资金状况的集中调动，能减少下属公司的货币沉淀状况，并将散碎的资金投入到总公司的账目内，避免总公司临时调用资金，周转不畅的局面，这不但能节约利息费用支出，也能让资金运用更为灵活。集团对下属公司实施统一标准的现金管理，要求其加强现金及银行账户管理，通过网银系统监控子公司账户资金调用情况，对异常资金流动提示其关注并及时向集团报告，以便实现对下属子公司资金使用方向和配置情况的全面掌控，进而有利于企业对银行账号进行风险管理，提升资金集中管理工作的效率。再者，企业集团资金管理工作要重视票据管理，对银行票据进行分类和分层级管理，谨慎核对票据的真实性和完整性，保证票据与实际现金收支状况的一致性。同时，企业在集中管理集团资金过程中可以监控企业各个账户的资金调用情况，做好对账户余额动态监控和静态管理工作，提高资金的安全性
（三）优化企业的筹资结构，减少长期借入资金成本
企业资金结构的优质与否，在很大程度上能决定企业资金成本的高低，所以进行合理的资金结构统筹，能降低企业的资金成本。企业在发展中L期借入的资金包括长期借款和发行长期债券等。但需要了解不同的筹措方式使用过程中的利弊。如，长期借款相较于债券资金成本偏高，由于集中兑付偿还的压力偏小，所以广受热衷。长期债券虽然在利率上低于长期借款的利率，但须另行支付筹措费用且筹措期较长，需要提前谋划安排。另外，国家金融政策也受制度化限制，很多企业需要针对企业的实际状况，进行各项筹措方案的比较，目的是以最低的成本获取最长期的资金借贷。企业需要根据自己的实际情况和借贷市场的情况衡量自己的资金成本，并要了解公司各个部门对资金的实际需求，对资金进行统一配置，优化资金配置，重视各个部门对资金的使用效率，进而对资金的集中使用进行统筹兼顾，提高资金集中使用的质量和效率。
（四）企业集团全面预算管理
企业集团为改变管理中的无效状况，就应建立行之有效的预算管理模式。通过把控下属子公司的生产经营状况，以及对各个环节进行预算管理，将子公司的生产经营活动剩余资金全部收录到资金集团的预算管理内。特别是资金的预算管理，对下属的集团子公司进行管理时，应严格的做好规划和预算，并做好资金监督，把控关键环节。具体执行时，要求企业集团将下属子公司的年度、月度和季报表都以计划报告的形式上交给集团总部，这将便于集团企业了解分公司的财务使用计划与状况。
三、结束语
全面管理资金是现代集团企业发展的重要战略实施手段之一，通过集中资金，能减少资金沉淀，让资金快速流转，提升集团资金的使用效率的同时，也能强化资金监督中的集团管控，让管理逐步进入到集约化和精细化阶段。
参考文献：
[1]肖敏.网络时代我国电子商务企业财务模式研究[J].陕西科技大学，2015（5）：11-12.
[2]朱晓宁.新要素资本、生产方式变革与财务关系创新[J].中国海洋大学，2013（18）：13-14.
关键词：企业集团 资金集中管理 思考
随着经济的全球化发展，企业面临越来越多的挑战，科学规划有效的资金集中管理是企业的必然选择。而建立科学有效的资金集中管理体系是企业面临的艰巨任务，实现这一目标有利于达到资金最大化使用率，提升资金使用率，同时也有助于控制资金风险和财务风险。因此，建立健全完善的资金集中管理体系已成为企业集团发展过程中的重要目标之一。
一、资金集中管理的相关概述
（一）资金集中管理的概念
资金集中管理是企业集团的战略目标的指引，借助资本纽带或经营契约，在控制或参与公司的资金经营和决策过程中达到聚集资金，它是实现资金安全与资金增值目标的一种管理方法。企业集团的资金集中管理有助于降低资金风险、提升资金运作效率，确保企业集团的资金流动顺畅。
（二）资金集中管理的意义
企业集团一般由多个法人通过资本联接而成，为了适应市场经济的发展以及实现资金的合理配置，提出了资金集中管理的观念，有效的资金集中管理对企业集团的发展具有重要的意义。
1、提高资金使用效益
资金集中管理前，集团企业及其子公司多头开户，造成大量资金闲置。导致公司的资金成本上升、资源极大浪费。而实行资金集中管理能够提升资金的使用，减少外部融资，提升企业整体财务状况。
2、有利于实施企业集团的长期战略规划
每一个经济主体都有自身的追求目标与利益取向，在一个集团范围内可能会出现竞争或冲突等局面。实行集团的整个资金集中管理，母公司直接掌控与调配各子公司的资金情况，从而制约了子公司的投资行为，有助于实现集团利益最大化。
3、促进内部专业化分工，提升管理效率
部分子公司因缺乏专业人员或承受风险能力较弱，对自身账户的富余资金未进行增值保值运动，有的子公司虽然有作资金增值保值工作，但由于资金量小也不是主要业务，所以对其的重视度较小，因无法准确判断市场风险导致投资损失。资金集中管理，通过由单独的资金运作部门或专门公司的专业化管理，实现管理效率最大化。
二、企业集团资金管理的现状及其问题分析
（一）企业集团资金管理的现状
目前我国的企业集团普遍采取多级法人制，管理层次过多，“集而不团”的现象普遍存在。虽然很多大型企业集团已引入先进的资金集中管理理念，开始利用先进的信息技术构建资金集中管理系统，但企业集团内部还没能形成高度集中的资金管理指挥系统，没有统一的企业资金管控制度，缺乏有效的信息平台，财务数据、资金结算、投融资管理很难集中，资金预算管理“虚”、结算管理“散”、监督考核环节“弱”。导致信息使用者不能及时、准确、掌握相关信息，更难以实施有效的管理、监督和控制，财务风险日益显露，导致资金管理问题为突出。
（二）企业集团实行资金集中管理面临的问题
1、企业集团资金集中程度不高，资金存量分散
我国现行的企业集团资金集中管理模式主要有结算中心、内部银行以及财务公司三种。这些资金管理模式主要通过在企业集团内部设立一个专门处理资金管理的部门或独立法人机构，将各个成员企业的资金管理权限交由资金集中中心管理。由于信息不对称，企业集团无法实时掌握各成员企业分布于各家银行的资金使用状况和资金头寸信息，资金划转依旧是粗放式的资金管理。企业集团的资金管理在广度和深度上都没有达到真正的集中，对资金的状态仍缺乏实时的掌握，资金信息不能共享。
2、资金的使用效率不高， 集团整体收益流失
由于企业集团的成员公司较多，每个子公司根据不同的用途，建立了单独的银行账户，导致整个集团银行账户众多，从而使得企业集团大量的资金分散在众多的子公司账户上，一些成员公司账户上大量的闲置资金存入银行来收取低利息，而另一些子公司却需要通过银行融资来进行资金周转，这将支付高贷款利息。由于集团公司缺乏有效的方法对出现资金富余的成员企业和资金缺乏的成员企业之间进行调剂，造成企业集团整体资金收益流失。同时由于缺乏资金的集中管理，无法将集团的内部资金集中于优势领域，大大降低了资金的使用效率，不利于企业集团整体目标的实现。
3、资金使用监控力度较弱，风险意识不足
资金使用的事前、事中、事后监督都是公司生产、经营、发展和深化的“定心丸”，加大监控力度是企业集团发展的要求与根本所在。目前，一些集团公司对下属子公司资金使用监控力度较弱，未能形成统一的资金管理制度，其资金集中管理上只能看到子公司资金初期和末期的变化，无法真正综观到子公司资金流动的整个过程，各个子公司都拥有资金自主使用权，对资金的使用有较大随意性。这样的集中管理，加大了资金风险， 如果在资金流向与流量的控制上把握不当， 就易造成资金链条断裂， 使整个集团陷于严重的财务危机之中。
4、资金预算管理制度不健全
目前部分企业集团虽然有了预算管理制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，使预算成为摆设。企业集团的预算管理主要还是针对收入和成本费用，并非真正意义上的全面预算管理，对资金预算管理没有全面认识，重视度不够，使得资金预算管理流于形式化。加上计划管理的随意性较大，从而使预算调整缺乏严肃性，造成资金的收支缺乏统一的筹划和控制，挪用现象屡屡发生。
三、完善企业集团资金集中管理的对策
企业集团资金管理是一项十分复杂的系统工程，在我国企业集团的快速扩张过程中各种矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于企业集团高效发展的集中资金管理体系是每个企业集团面临的课题。建立和完善企业集团的资金集中管理，应结合公司自身的发展实际情况，基于我个人观点，建议从以下几个方面着手：
（一）加大集约力度， 集中整合集团资金
企业集团应当根据集团的发展阶段、各成员企业的重要性以及集团的管理文化来控制资金管理的集权程度，充分发挥集团核心企业战略决策、协调交易的作用，加大集约力度，集中整合资金。集团母公司可通过“重大资金投向集中管理”、“信贷集中管理”、“银行账户集中管理”、“收益分配集中管理”等方式对集团内资金进行集中管理。同时，由于集团公司的内部成员及其业务的多样性，集团组织结构呈现多层性，要实现合理管理集团公司的资金以及进行融资和投资活动，集团总公司需着眼于集团的长远利益，制定科学的资金管理战略，充分发挥出集团的整体协同效应和规模效应。
（二）建立集中式资金管理信息系统，加强资金监控
资金监控的最终目的是提高资金的使用效率，使得资金在可控范围内流动更为快速，对资金管理实现效率与效益之间的平衡。要实现这一目的，公司要重视内部平台的信息化建设，构建统一的数据体系和信息共享平台，实行战略上的统一管理监控，可以借助ERP 和IT 技术，将企业流程再造及供应链统筹管理纳入企业财务资源规划系统，实现资金管理由定期集中到实时集中转变，从而提高企业资金的使用效率。对流程中的资金开展全方位，全过程管理，不仅要对集团的资金流实时跟踪、监督和控制，避免资金分散和账外循环，还要实现集团内部信息的有效沟通和快速反馈，降低信息不对称带来的逆向选择风险的概率。
（三）实行全面预算，加强资金战略管理
预算管理是实施资金集中管理的有效保证，企业的全面预算管理是对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核，把企业生产经营活动中所有的资金收支均纳入严格的预算管理之中。要对预算进行全面编制，首先要强调企业集团管理层对其的重视度，并通过与期末评比、奖金有效结合的方式充分调动各阶层人员参与的积极性，增强职员的责任感与维护管理的动力。预算编制要根据企业的发展目标和企业资源状况，从资金集中管理入手，建立、完善并推广企业结算中心制度，强化资金的集中、统一管理。将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，加强对现金流量的分析预测，保证支付能力和偿债能力。将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。
四、结束语
综上所述，资金集中管理是企业集团加强财务管理的重要手段，也是公司赖以生存和发展的核心业务。有效的实行资金集中管理，确保企业集团内部财务目标的协调性，同时有利于节约公司资金成本，提升集团公司的整体效益。对于企业集团的资金管理，由于其所涉及的层面宽而杂，不可能凭借一种固定的模式就解决所有的问题，但我相信通过企业集团各方探讨和研究，一定能够探索出适合本企业集团的资金管理模式，使企业集团整体效益达到最大化。
参考文献：
[1]陆红梅.关于集团企业资金集中管理的一点思考[J].财经界（学术版），2013（04）：39-41
关键词：企业集团 资金 集中管理
一、企业集团资金集中管理的内涵
企业集团的资金集中管理，是指将整个企业的资金集中起来， 由一个部门集中调配和运用。通过统一集中管理资金， 企业集团可以提高资金的利用率，节约融资成本，实现资源的合理配置，提升企业集团的运行效率。
二、企业集团资金集中管理的必要性
（一）加强企业内部管理
资金集中管理对于企业集团加强自身管理必不可少，不仅有助于企业集团加强对员工的管理和控制，还可以合理配置资金，提高资金的使用效率。除此之外，企业集团加强资金的集中管理，实现资金的统一管理，减少内部资金外流，降低资金使用风险。对于企业自身而言，实施资金的集中管理，统一调配、合理使用，降低资金运用成本，提高资金利用率，避免融资风险，追求企业集团内部利益的最大化。
（二）提高资金使用效率
实施企业资金的统一集中管理，有利于将企业内部分散、闲置的资金集中起来，合理规划，将资金分配到需要的部门，平衡各部门的资金总量，使得资金能发挥最大效能。同时，也可以将本企集团的资金分配给其他需要资金的企业，解决其他企业的资金问题，使其他企业把握住机遇，从而使得企业集团的资金得到充分运用，提高资金的使用效率。
（三）减少资金配置成本
通过过统一集中管理资金，一方面可以大大减少外部融资，省去了不必要的各种手续费，节约一笔不小资金配置成本。另一方面企业内部集中配置资金，通过存款贷款业务，形成存贷款利息差，可以获得一笔可观的收入，从侧面降低了企业的融资成本，为企业带来收益的同时，提高了企业集团的运行效率。
（四）提升企业融资能力
企业集团将分散的资金集中到总部，无形中扩大了自己的资金实力，比一般的企业公司拥有更加雄厚的实力。另外，资金的集中管理，可以增强企业集团的偿债负债能力，增加企业集团的信誉，大大提升企业的融资能力。各个子公司不必要直接与银行发生业务关系，而是经过企业集团统一办理，减少了违约的风险，提高了企业的信用，从而提升了企业的筹资和融资能力，增加企业的效益。
三、企业集团资金集中管理模式
根据集团公司与子公司的特点，可以将企业集团资金集中管理模式分为收支统一模式、结算中心模式、集中监督模式、财务公司模式等。
（一）收支统一模式
收支统一指企业集团的分公司不另开账户，一切现金收入和支出均由集团公司总部统一集中管理，实行收支平行制度，不允许现收现付。这种统一集中的资金管理体制，不仅可以大大降低违约风险，节约融资成本，也可以提高资金的使用效率。
基于这种模式，资金的使用权、让渡权和处理权都由企业集团控制，便于集团公司及时掌握公司资金的动态，平衡各子公司的资金量，提高资金的使用效率，合理调控资金流量，但是与此同时，不利于调动各个子公司的积极性，也大大降低了集团企业运用资金的灵活性，不利于处理突发事件。
（二）结算中心模式
资金结算中心的功能是办理集团附属的子公司资金往来结算业务的专门机构，它的设立往往限于集团总部财务部门内，主要负责资金管理和调配，不具有法律意义上的效力。通过结算中心，企业集团可以合理配置资金流向，有针对性地安排资金的用途；同时还可以统一集中企业集团的资金，减少资源浪费现象，发挥资金最大的效用；降低融资风险，提高资金使用效率和资金利用率。
（三）集中监督模式
集中监控模式是指企业集团不对附属的子公司的资金管理进行干预，在资金使用和用途上给各子公司较大的自，自主进行资金的用途分配，自主进行相关的业务往来。企业集团的职责是对各个子公司进行集中监督，严格控制各个子公司资金的适用范围和借贷规模，以免出现资金短缺，从而减少市场风险和信用风险，增加公司的信用等级，提升企业集团的融资能力。
（四）财务公司模式
财务公司的业务范围比较广，是企业集团的附属机构，仅限于企业内部运营。财务公司的资金主要来源于企业集团，为企业集团的各个成员服务。财务公司的主要业务包括一般的银行存款、贷款业务，转账、提现业务。在得到相关部门的批准后，也可以从事证券投资业务。但是财务公司不能完全对外开放，职能依附于企业集团，为企业集团控制，受到企业集团的统一管理。
同时，财务公司接受中国人民银行和企业集团的双重监督。财务公司是企业集团的内部机构，依附于企业集团，其经营活动必然需要接受企业集团的监督。与此同时，财务公司从事的主要是金融方面的业务，同样也需要接受中国人民银行的监督。
四、加强企业集团资金集中管理的建议
（一）确定资金管理目标
资金管理目标是进行资金集中管理的前提，是实施统一管理的基础。企业集团在合理配置资金时，要根据企业内部的基本规划、各个子公司的实际情况，科学、有效地分配资金，编制资金管理计划，确定管理目标。资金管理目标应与企业集团的终极目标息息相关，并且是具体的、细化的、可操作性强的。资金管理计划要完整、具体，涵盖资金管理的方方面面，包括方法、手段和指标体系等。
（二）完善资金管理法规
由于传统观念的影响，不少企业集团的资金管理大多注重表面形式，往往没有科学有效的政策性指导。究其原因，一是资金的统一集中管理尚未得到企业集团管理者的重视。二是由于缺乏统一的评估体系，在实施过程中没有统一的标准。因此，需要不断完善相关的法律法规，突破资金统一集中管理中的瓶颈，虚心听取不同的意见，有则改之无则加勉，不断改进自身的薄弱环节，完善相关法律法规，提升企业集团资金管理的效率，增强企业集团自身的经营能力。
（三）细化资金管理评价指标
资金用途的绩效评价是企业集团资金管理的关键步骤。计划执行结束后，要及时对资金的效益进行绩效评价，着重分析结果的科学性和有效性。实施绩效评价首先要确定目标，撰写计划，选择评价工具，确定评价方法，建立指标体系。企业集团的财务部门要对资金执行情况进行内部评估，编写资金管理的绩效报告，要将已经取得的成果与绩效目标进行比较，找出两者之间的差距。企业集团开展资金管理绩效评价工作时要提交绩效评价报告，认真分析评价结果所反映的问题，在此基础上找出造成问题的原因，并提出相应的改进措施。财政部门对绩效评价工作进行全面监督和控制，并对其上交的绩效评价报告进行检查，并提出完善资金统一集中管理、提高管理效率的措施。
（四）健全资金管理反馈机制
完善资金管理绩效评价结果的反馈制度，将绩效评估结果及时反馈给相关的职能部门，并根据绩效评估的结果，不断健全管理制度，改进管理措施，提高管理水平，节约支出成本，强化责任意识；将绩效评价结果作为安排以后资金分配的重要依据，优化资源配置；将绩效评价结果提交给相关政府部门，为政府决策提供依据和理论基础。保证绩效评价结果的公开透明，及时将企业集团资金效益评估的结果向各个子公司公开，接受各个子公司以及中国人民银行的监督，积极听取不同的意见，虚心接受各方意见，认真采纳其中可取之处，不断改进不足之处，完善相关资金管理制度，提升企业集团自身的经营能力。
五、结束语
总之，企业集团应该要抛弃传统观念，强化资金集中统一管理的意识；完善相关制度，改进资金管理基础；不断建立健全反馈制度，优化管理流程；扩大信息公开，保证信息透明；合理运用结果，强化绩效监督。在实践中建立以资金管理目标为基础，以资金用途的绩效评估为工具，以评估结果为目的，不断优化企业集团的资金配置、合理建立指标体系、节约企业成本、完善企业集团资金管理的过程和相关制度，进一步提高企业集团资金管理的效率，增强企业集团的信用等级，提升自身的筹资和融资能力，扩大企业本身和各个子公司企业的经营效益，进而为提升整个社会的效益做出贡献，从而促进整个社会的和谐发展和国家的长治久安。
参考文献：
[1]李争浩.优化财务公司结算模式.提升集团资金集中管理效率[J].会计之友，2009
[2]王晓薇.谈谈企业集团的资金集中管理[J].财会通讯，2007
关键词：企业集团 资金集中管理 风险 策略
目前大多数企业集团为了提升核心竞争力，均在企业内部建立了资金集中管理体系，充分运用一些现代化的网络工具，为集团内部成员提供多方面的金融服务，提高集团内部大量沉淀资金的使用效率，对结算等环节进行了有效的管理，对集团内部各个成员企业的财务情况和经营情况起到一定的监督控制作用。
一、企业集团资金集中管理的意义
1.合理调配资金，缩短资金周转期
企业集团内部各个成员企业之间，由于经营水平、规模和模式不同，资金结余情况往往各不相同。在同一时点，部分单位可能资金短缺，而部分单位可能资金结余。此时，实行集团资金集中统一调配，可以省去外部筹资环节，降低财务费用，缩短资金周转期，提高资金使用效率。
2.提升经营实力，防范财务风险
实行资金集中管理，可有效帮助企业集团提高偿债能力，提升集团经营实力和信用水平。由于信用水平提高，获得资金相对更为容易，且能够享受银行大客户的待遇，筹集资金数额更大，从而为企业集团对外进行业务交易时增加砝码。
资金集中管理可帮助集团获得资金预警数据，并通过对资金使用的统一规划和控制，提高财务风险防范能力。由于各成员企业对于资金的使用情况共同影响集团公司资金使用情况，因此，采取资金集中管理模式，可更有效的对企业整体资金流向和流量进行监控和规范，确保资金使用和支出规范合理，同时可通过对各成员企业资金使用情况的分析，采取相应措施，预测和规避财务风险。
3.提供准确财务信息，促进集团内协调发展
对资金进行集中管理，能够帮助企业及时、准确获得资金管理的信息和数据，有利于对资金数据进行深入和分析。为企业集团管理层决策提供参考依据。同时，集中管理可使各成员企业结合企业集团资金管理对企业资金进行日常调整，在经营中形成合力，提高企业集团整体管理水平。
二、加强企业集团资金集中管理的措施
1.采用市场化机制进行资金管理
企业集团资金集中管理应当在集团内引入市场化的管理模式。按照市场化规律设立资金管理机制：（1）引入信贷金融机制。通过建立信贷风险制度，实现信贷风险机制，降低资金使用风险。（2）引入资金风险预警机制。在日常经营中，对于投资、筹资、融资和生产经营中存在的财务风险及时进行预测和分析，并采取相应的措施规避风险。（3）引入有偿使用机制。参考市场融资形式建立资金有偿使用机制，若成员企业资金余额不足时，可以对其发放短期贷款，并收取利息费用。
2.有序推进资金集中管理
在进行企业集团资金集中管理过程中，结合集团内各成员企业的经营特点及规模，充分保持之间业务和经营的协同性，协调业务种类的互补性，不能一味要求资金管理的集中和统一，要做到资金高效有序、动态平衡。例如：在资金集中管理初级阶段，可采取收支两条线或限额管理方式，允许在一定范围内确定自己的资金开支。在资金集中管理的成熟阶段，可考虑提高集中的程度，采用零余额账户等管理方式等。
3.实行信息化基础上的跨平台资金管理
所谓资金的跨平台管理，就是以现代化软件技术和通信技术为基础，对先进的跨平台集中化管理模式进行优化和改进，最终形成一个完善的集团资金管理系统。实现企业集团资金跨平台管理，则必须提高企业信息化程度，不断完善信息通信软硬件条件，不断完善集团内部信息共享和定期交换机制，加强财务资源的整合和共享，加强对ERP等管理软件的使用，对资金及业务流程进行监控和优化，建立完善的信息化平台。
三、企业集团资金集中管理的风险成因
1.银行的信贷风险转嫁给企业集团
原来各成员企业各自在银行中的借款通过资金集中管理而转换为对集团的统一借款，当个别的企业效益低下甚至破产时，原来由银行承担的信贷损失风险可能会被转移到集团。
2.分散风险转为集中风险
对于大型国有企业而言，国资委会把业绩差的企业并入业绩
好的集团，导致集团内部的企业良莠不齐，未实行资金集中管理时，个别企业经营出现困难时，一般不会影响到其他企业或整个集团，但在实行资金集中管理后，可能会影响整个企业集团。资金结算中心统借统还的融资方式，虽然加强了融资的管理，但也承担了整个集团的融资风险。
3.资金的管理及运作风险
管理的松懈、监控的不到位以及信息的不对称，可导致对风险的判断力降低，决策失误、滞后，这都会加大资金运作中的管理风险，加大对资金的预算管理就显得尤为重要。但是，业务人员的素质、职业道德及能力水平等因素都会带来风险的上升。
集团对资金进行集中管理无论采用何种形式，无外乎利用银行、网上银行、电子对账等现代化信息手段进行。但是，信息化手段在一定程度上也增加了集团的资金管理风险。因此，为确保资金的安全，汇划的快捷是十分必要的。
4.税务风险
集团进行资金集中管理会涉及到资金的拆借和划转等事项，那么事前必须要与税务部门进行沟通协调，争取得到税务部门的认可。由于目前我国的法律法规和相关政策还不健全，因此对于企业的一些正当权益，还无法得到有效保障。
5.流动性风险
当集团中对资金进行集中后，集团要根据整体资金的情况进行资金的调度，这对资金管理的水平要求是较高的。因此，集团内部的资金结算中心就需要与银行方面签订合作协议，并达成共识，为自身尽可能地争取到一些优惠条件与优质的服务。
四、企业集团资金集中管理的风险策略
1.构建学习教育机制，加强财会人员队伍建设
在包括资金风险等的所有风险防范过程中，人起着决定性作用的。规章制度是人来制定和实施的，所以人的道德素质的高低决定各项规章制度的优劣。因而，学习教育就成了防范资金风险的重中之重。不仅要突出员工的思想政治教育，还要加强法制法规教育，特别要强化业务素质教育。资金集中管理要成功实施，必须培养一支高素质的财会人员队伍，这对于各级财务人员的业务水平、人员素质提出了更高的要求。随着企业的发展，财务人员不仅要具备传统的财务方面的知识，还应该学习金融知识，掌握信息化技术手段。财会人员队伍水平的高低，也是资金集中管理能否成功实施的一个关键因素。
2.加强风险识别与制度约束机制
风险识别在风险管理过程中是十分重要的。因此，要将集团资金集中管理后可能面临的风险进行识别、分类、并对其产生的因素进行深入的分析与研究。对于集团资金集中管理工作中与风险相关的所有内容，都要进行持续的、广泛的、全面的收集与整理，使自身能够在风险来临之前具有一定的意识。要为集团内部的每一位员工树立起“风险无处不在”的理念，使每一个岗位都能够有较为适合的风险控制策略，这是开展风险管理工作的必要前提之一。
完善、科学的集团资金管理体制会对企业集团整体的持续发展提供强有力的资金支持和保障。企业集团应逐步建立包括银行账户开户原则、银行账户管理制度、资金审批程序、资金审批权限、银行票据管理制度、现金管理制度以及对外投资、担保制度在内的一系列内部控制管理制度，为企业集团资金集中管理提供制度上的保障。在完善制度的基础上，要继续筑牢和夯实银行账户管理、收支分线管理等基础性工作。进一步修改订和完善各级资金管理部门的业务操作流程，用严密的制度和流程来约束财务人员的具体行为，加强行为准则的约束力。在规章制度进制定的过程中，要注意将资金业务的实行操作与监督审核工作相分离，从具体的操作方面来落实风险的管理与控制措施。
3.落实资金风险控制责任
根据企业集团自身特点和资金集中风险关键控制点进行有针对性的控制流程设计，全面落实资金的风险控制责任。从业务流程中的每一个环节对风险进行预控，全方位建立起过程控制体系，有效地控制和避免资金集中管理中可能出现的风险。
企业集团的资金集中管理模式已经逐渐成为企业财务管理工作中的重点，也是企业参与国际化竞争并获得竞争优势的一项基本要求。各企业集团的业务范围不同，其资金管理模式也不尽相同，企业要根据自身的实际情况选择合理的资金管理模式及风险管理模式，为企业集团管理者提供及时有效的资金使用信息，帮助管理者做出准确的决策。
参考文献：
[1]杨淑娥.企业集团海外子公司资金运作风险管理—基于公司治理和内部控制视角.会计之友，2009年03期
【关键词】企业集团 财务管理 资金集中管理
一、资金集中管理概述
（一）资金集中管理概念
企业集团资金集中管理是指，由集团总部按照资金运动规律和集团整体财务目标的要求，对整个集团的资金筹措、投向、周转和分配实施统一调度和管理，从而实现对集团资金的有效控制，充分发挥集团整体的协同效应。
（二）资金集中管理模式分析
常用的资金集中管理模式有以下五种：
统收统支模式。统收统支是指集团所有的现金收付的活动都要集中于企业的财务部门，各个分支机构或者子公司不能单独地设立账号，一切的现金支出都必须经过财务部门，现金收支的批准权高度集中在经营者或者经营者的授权代表手中。
结算中心。结算中心是在企业内部成立的，为各成员或者子（分）公司办理现金收付或者往来业务结算的机构。它一般设置在财务部门之内，一个独立运行的职能机构。其性质和内部银行有些类似，主要目的是服务于企业集团的长远利益。
内部银行模式。内部银行是企业内部模拟专业商业银行，负责统一融通集团内部资金和统一进行资金结算的内部金融机构。内部银行不具有法人资格，独立于集团财务部，是与集团成员单位存在资金往来运作的集团内部职能部门。内部银行不以盈利为目的，不对外部单位进行资金管理，只负责集团内部公司的资金调度。
财务公司模式。财务公司是办理集团内成员金融业务的一个非银行性质的金融机构。行政上隶属于集团公司之下，被集团公司直接领导；业务上由中央银行进行管理、协调、监督以及稽核，独立核算、自负盈亏、自主经营、照章纳税，财务公司的经营范围主要有：抵押放款，兼营外汇、联合贷款、包销债券、财务投资咨询以及不动产的抵押等。财务公司基本上都是企业集团发展到了一定水平之后，经人民银行（银监会）批准，作为企业集团的一个子公司而建立的.
现金池模式。现金池模式是近几年新兴的一种资金集中管理模式。所谓现金池，也称“现金总库”，最早是由一些跨国公司中的财务公司和国际银行联合开发的一种资金集中管理的模式，是用来统一调拨集团的全球资金，尽可能地降低集团持有的净头寸。
二、企业集团实行资金管理存在的问题
（一）企业集团和其上市子成员企业的关系问题
我国的某些企业集团成立结算中心或者财务公司之后，不是把其看作是用来加强企业的内部控制，提升资金效率的一个工具，而是企图利用其上市子公司的招牌欺骗股民。中国资本市场早有案例表明，集团把结算中心作为壳资源，转移上市子企业的资金、损害了小股东的利益。}
（二）银行的网络系统以及清算体系不成熟
企业信息化的运营及管理的水平直接影响了交易的效率、管理的精度、决策的速度。例如，欧美企业采用的ERP系统和银行的清算系统在增值网的帮助下完成EDI数据的交换，使企业的收付款具有可视化、标准化、直通式处理的特点。银行系统提供的收款提示信息和企业的应收账款相匹配，即可自动完成款项和账目的勾对，企业能够实时地获取客户的回款信息，准确地预测资金的头寸，依据此完成销售或者投、融资等的决策，把握了市场的先机。国内的企业、银行在该领域和国际上的同行存在一定的差距。
（三）过度融资的风险
过度融资违背了公司价值最大化的准则，并且逐步丧失了内部的资本市场的优化资源配置以及价值发现功能，这动摇了企业集团的内部场资本市场的存在基础。在向银行等金融体系借贷融资方面，国有企业集团也常有过度融资的倾向，这表现为盲目的借贷：国有企业集团常先占资金，然后才找项目，这种融资倒序的现象在企业集团的扩张时期展现的最为明显。不计成本的借贷与盲目借贷是过度融资最好的注脚。
三、企业集团资金集中管理的完善措施
（一）分别对上市公司及集团母公司进行资金集中管理
证监会已经明确要求控股股东和上市公司财务要分开，集团公司不可以挪用上市公司的资金。在这样的法律背景下，企业集团应在区分上市公司与非上市公司的基础上建立各自的结算中心。对于上市公司下属的企业，让其在上市公司的结算中心办理业务，若是非上市公司，则要在控股结算中心办理相关的业务。
（二）提供高质量的金融服务
集团的结算中心以及财务公司的高质量的金融结算服务是集团实现资金集中的一个重要保证。高质量的金融服务包含以下几个方面：设计完善的企业集团资金集中结算管理的办法、结算的具体规程、集中授信的管理、集团企业资金收支预算的管理、考核奖励、维护系统安全管理方法等管理办法，让企业集团有法可循；及时、准确、高效的进行资金的拨付，利息的结算，内部单据的快捷传递，使得结算软硬件的问题可得到及时的解决；协集团的融资需求，实时地了解企业集团的经营情况，提供较低成本的融资方案，从而是企业集团最大化收益。
（三）集治理过度融资的建议
首先，要采取多种可行的措施，严格地约束股权融资，上市公司在融资或者再融资时，需要提供明晰的融资报告，给出增发新股的专业解释及充足理由。另外，要增加对上市公司融资使用情况的披露，防止出现资金闲置或者改变融资用途等。企业上市时，必须明确股利政策。为了防止上市企业把股权资本自行地约束成零成本的资金，应明确地使用现金红利支付率（现金红利/税后利润）。提高股权融资成本，遏制过度的股权融资。
四、结论
大型企业集团的形成，是国有资产管理改革中一个突出的特点，并且已经逐渐成为了我国经济中的一支重要力量。在企业集团进行资金的集中管理时应根据自身的特点选择合适的资金集中管理模式。同时各企业集团对于资金集中管理中存在的问题应给予足够的重视，采取积极的措施予以解决。
参考文献：
关键词：企业集团；可持续发展；资金集中管理
目前，我国企业集团规模大，但是实力不强的现象普遍存在，企业的管理能力不足，没有将资源的规模优势充分的发挥出来，而企业财务管理的中心环节就是资金的合理管理，对于资金管理也是企业管理的核心内容。对于现在的大型企业集团的资金管理能力不足，造成企业资金的闲散，监控制度不完善，资金的使用率低下，这将会直接制约着企业稳定健康的发展。对于大型企业集团，实行资金集中管理是提升企业资金管理水平的必经之路，也是企业可持续发展的有效保障。
一、我国企业集团资金集中管理存在的问题
从我国目前企业集团资金集中管理的现状分析，企业集团资金集中管理仍然存在一些问题需要解决，这些问题的存在将会直接制约着企业集团的稳定发展。而所发现的问题主要体现在以下几个方面：
（一）多账户不能有效管理监控
由于各个企业的管理是相对独立的，因此，子企业在进行经营和税务等方面因素考虑，会设立属于子公司自己的银行账户进行资金管理。而子公司在企业集团内部的经营权是独立的。而企业集团的多账户的资金管理造成了资金分散，对于企业集团整体资金流动造成了一定的阻碍。而子企业资金的使用情况，企业集团不能实施有效的监控，严重的会造成帐外资金流通，给企业整体的发展造成极大的不利。
（二）集团优势由于资金分散而无法发挥
如今企业集团的发展都是由母子公司组成的联合体。在企业集团中，各个子公司负责不同行业的项目，具有不同的制度和管理模式，这就形成了各个公司之间的经营风格，在子公司中都会存在自己的银行账户，而这无形之中造成了资金的大量的闲散，也使得整个企业集团资金的闲置、沉淀以及分散，资金得不到充分的应用。而成立企业的集团管理模式初衷是为了高效的集中管理，集团资金是企业发展的血液，不合理的管理导致资金的分散无疑会降低企业调配资金的效率，对于集团的优势无法得到发挥。
（三）高成本的融资
由于在企业集团内部，各个子公司的经营管理模式是独立的，在进行集团融资时，是以资产作为抵押或者子公司自身信用作为抵押向社会或者银行借贷，受制于子企业自身实力的影响，在融资过程中往往不能享受到比较优越的融资条件，企业的融资成本无形之中就会增大。
（四）资金整体使用率低下
企业集团的子公司具有独立的经营权，在资金使用和管理都是各个子公司说了算。在集团内部，各个子公司容易产生恶意竞争的现象，不能如实的上报资金的使用动向，有时为了能够争取到更多的资金正常运营，就会造成子企业隐瞒部分市场信息，这就使得集团对市场把握定位不准确，使得大量资金闲置，一些公司新项目就会由于资金不足而无法正常运行，对于企业稳定健康发展造成了极大的阻碍。
二、实行企业集团资金集中管理的有效措施
（一）企业集团组建结算中心
首先需要企业集团中的法律部门、企管部门以及财务部门派出专门的人员参加，对于企业下属单位的银行开户、资金状况、资信状况、存贷款余额以及资金流量等情况进行全面排查摸清，对于资金结算中心政策的要求需要做到全面的掌握，全面了解合作银行对财务结算中心的态度，全面掌握能为财务结算中心集中办理结算业务提供的优惠政策和具体方法，最终以可行性的报告呈现；对于资金结算中心的设立需要总经理办公室研究；向当地人民银行报告；与此同时，成立财务结算中心筹备小组：组长为企业集团总经理，主要职务是对于重大筹备事项的督导和决策进行负责；副组长为财务总监，主要负责全面工作；企管部门、财务部门、信息管理中心以及法律部门派出专人成立筹备小组，开展具体筹备工作。对于子公司作为企业集团从事业务的重要的成员单位，业务涉及范围广泛，其具有强大的分支结构，而且其管理难度大，流动性强，这也造成相对薄弱的财务基础工作，实施资金集中管理难度相对比较大，这就要考虑到单独设立结算分中心，其结算中心成立时间可以适当合理延迟。
（二）企业集团账户统一管理
针对实现集团资金集中管理的关键手段就是企业集团账户的统一管理。企业账户统一管理对于企业的长远发展具有十分重要的深远意义。企业集团可以通过企业账户统一管理的手段对企业子公司进行有效的实时监控，这一点也可以有效的保障企业对于获取集团财务信息动向的准确性和实时性，为下一步企业集团制定资金集中管理方案提供有力的数据支持。通过对集团资金集中管理手段可以使得资金的使用更加合理，提高资金的使用率，避免了资金的闲散和沉淀问题，降低财务费用支出，可以为企业的健康稳定发展提供有力保障。与此同时，对于企业账户的统一管理可以有效避免因为人为因素造成的企业资金的流失，也为进一步规范各个子公司的经营活动提供保障。
（三）降低融资成本，提高融资筹码
企业集团可持续发展的关键就是需要降低企业融资成本。企业集团因为自身的特点，在市场方面和管理模式上具有较强的竞争优势，如果企业为了今后做大做强，有更大的发展空间，必须走寻求资本市场的帮助的道路，所以，对于企业未来具有重要的发展意义，就是不断降低融资成本。在企业集团不断扩大规模，或者收购和兼并其他企业，都需要资金的支持，需要有足够的资金来源，目前，向社会争取投资或者以银行贷款的方式是企业集团主要的融资方式，无论任何一种融资方式，企业都必须有一定的融资能力，例如，在一家银行开设企业账户，资金集中管理一定能够向银行争取较多的融资优惠，因此，企业进行集团资金的集中管理在为企业带来巨大的经济效益的同时，也是吸引更多的社会闲散资金的投入，更能获得资本市场的青睐，为企业健康稳定发，可持续发展奠定了强有力的基础。
（四）资源配置进一步优化
对于企业集团资金集中管理的目的之一就是优化资源配置。通过企业集团资金集中管理，可以从数据分析出各个子公司的运营和发展状况，对于对一些资金周转率高的项目或子公司，可以给予更多关注并考虑加大对其的资金投入；相反一些占有大量资金的子公司产出的项目比较低就需要考虑到减裁，这就有效的实现了资源优化配置，使集团最大限度实现资金使用效率的最大化，从而达到加强集团内部资金周转，提高集团整体资金使用效率。
三、总结
企业集团资金集中管理对于企业可持续发展有着至关重要的作用，需要集团公司引起足够的重视。虽说我国企业资金集中管理取得一定的成果，但是相对还是比较薄弱，需要不断学习国内外先进的管理模式，总结出适合本公司发展的模式。资金的集中管理是一项复杂的工程，需要长期而认真的对待，采取合理科学资金管理制度是企业发展和变革的重要保障，具有深远的意义。（作者单位：河南中原高速公路股份有限公司）
参考文献：
[1]宋平.浅析集团公司的资金集中管理[J].中国集体经济，2011，（1）.
[2]王艳.集团企业资金集中管理存在的问题及对策研究[J].中国高新技术企业，2009（06）.
[关键词]现代企业 资金集中管理 手段
资金集中管理是是以实现集团企业价值最大化为目的，以一系列的技术和行政措施为手段，将企业集团的投资、筹资决策权，收益分配权都收归到集团总部，同时企业集团成员企业的现金也要通过结算中心、内部银行、财务公司等形式，进行严密监控的一种管理模式。
目前，国内资金的集中管理共有以下五种传统模式：
(1)统收统支
统收统支是指企业的一切资金收付活动都集中在企业集团的财务部门。各分子公司不能单独设立账号，一切现金收入和支出都通过企业集团财务部门办理。现金收支的批准权高度集中在集团总部的经营者或者经营者授权的代表手中。统收统支的优点是，有助于实现企业集团全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出。降低资金成本，但是缺点也显而易见，不利于调动成员企业开源节流的积极性，同时影响成员企业经营的灵活性。
(2)拨付备用金
拨付备用金是企业按按预算或规划安排，在一定期限内拨付给所属分子公司一定数额的现金。与统收统支方式比较，有两个特点；
第一、企业集团所属各分子公司有了一定的现金支配权。
第二、企业集团所属各分子公司可以在规定的现金支出范围和支出标准之内，对拨付的备用金的使用行使支配权，但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其现金支出仍要通过企业集团财务部门审核，现金收入必须集中到企业集团财务部门，超范围和超标准的开支必须经过企业集团总部的批准。
(3)设立结算中，心
由企业集团内部设立，办理内部各成员单位现金收付和往来结算业务的专门机构。其特点是分支机构或子公司均有财务部门及独立账号，可进行独立核算，但由企业集团统一调控，统一结算。结算中心有四大职能：资金结算、资金筹措、资金计划、资金调控，其中资金结算及资金筹措是其最主要、最基本的职能，用现代信息技术武装起来的结算中心，支持“现金池”、“票据池”、“收支两条线”、“统筹授信融资”等多种资金管理模式，在银行、集团、成员单位之间搭建一个“三位一体”的专业化的资金管理平台。由于设立结算中心手续方便易行，没有严格的审批条件和审批程序，业务上不必受人行监管。作为一个专门机构，结算中心可根据企业集团的实际情况，进行各种资金上收下划策略的设计与实施，因而在企业集团内部具有较强的资金调度监控能力，成为了当前企业集团进行资金集中管理的首要选择。
(4)设立内部银行
是一种将社会银行的基本职能与管理方式引人企业内部机构成建立起来的一种内部资金管理机构。与结算中心不同的是，内部银行一般通过发行内部货币及支付凭证实现资金的流转，与结算中心依托商业银行建立结算系统不同。
(5)设立财务公司
经营部份银行业务的非银行金融机构，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而存在，担负着集团公司的理财任务。自1987年东风汽车工业财务公司成立，开始了我国企业集团自办金融，探索有中国特色的产融结合道路的实践。由于审批严格，我国目前只有约74家财务公司，资产约4500亿。2000年《企业集团财务公司管理办法》的实施使得财务公司获得了强大的直接融资能力。2004年银监会新颁布的《企业集团财务公司管理办法》对财务公司在我国金融体系中的地位作用进行了重新的界定。2006年底银监会对04年颁布的《办法》进行了修订。进一步规范了企业集团财务公司的行为，防范了金融风险，促进了财务公司的稳健经营和健康发展。2007年银监会又颁布了《申请设立企业集团财务公司操作规程》。规范企业集团财务公司的申请设立工作，确保财务公司市场准入工作的健康、有序地进行。
其中统收统支与拨付备用金通常也被称为“报账中心模式”，上述几种模式的对比如下表：
数据来源：袁琳，资金集中控制与结算中心，杭州：浙江人民出版社，2001(44)
基于银行服务的资金集中管理：
除了以上五种传统模式，目前各家银行都纷纷推m依托电子平台的综合性现金管理服务，包括账户管理、收付款管理、现金池管理、投融资管理、风险管理等。一些银行还使用子品牌对其进行包装，如浦东发展银行的“浦发创富”、交通银行的“蕴通账户”、华夏银行的“现金新干线”。
传统模式南于建设周期长，投入大，而灵活性相对有限，只适合于一定规模以上的企业。根据用户调研发现，资金规模2亿元以上的中小型集团企业大多都有资金管理的需求，但不一定通过实施专业资金管理系统的形式实现，而可通过面向中小型集团企业的资金管理增值平台或者通过银行提供的现金管理产品服务来实现。借助银行平台提供的服务进行资金集中管理简便易行，由此成为了很多企业，尤其是中小企业集团的首要选择，各商业银行的现金管理业务也因此而篷勃发展。
(1)资金管理与现金管理
现金管理(Cash Management)的理念发展于西方的20世纪70年代，但直到最近才受到国内银行界和金融界的重视。现金管理是现代商业银行针对企业资金管理需求而提供的一种数字化和网络化的专业金融服务，是帮助企业实现对现金流入、留存和流出等现金周转期各环节进行科学管理的技术、手段和方式的总和。现金管理与资金管理就这两者的关系，从企业看是资金管理，从银行看则是现金管理。但是他们不完全相同，有以下的区别。首先是资金管理是随着企业的出现而出现，而现金管理是企业资金管理发展到一定时期，银行的服务相应达到一定水平后才出现的，要太大晚于资金管理。其次，两者范围不同。如前所述，广义的资金管理是对资金来源的各种应用管理，范围更为广泛，现金管理则是银行针对企业资金管理需求提供的服务，并不能涵盖所有的企业资金管理需求，如企业内部管理需求，银行不可能提供这类服务。此外，两者依托的主体也同，资金管理是一个企业自已的内部流程，现金管理中，却需要企业和银行双方配合和协同，银企双方是一个事项的共同主体。
(2)商业银行提供的现金管理服务
商业银行提供的现金管理服务主要有包扩如下内容：账户管理、应收付款管理、流动性管理、投融资管理、风险管理、电子商务、信息服务，其中流动性管理是其核心，通过商业银行的现金池业务进行。
银行现金池业务是指属于同一家集团企业的一个或多个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主账户中，即现金池账户，现金池账户通常南集团总部控制，成员单位用款时需从主账户获取资金对外支付。这种形式的利息需要对冲，与传统模式下的“统借统还”有质的区别。
具体做法是子公司向集团委托贷款的方式，每日定时将子公司资金上划现金池账户。日间，若子公司对外付款时账户余额不足。银行可以提供以其上存集团的资金头寸额度为限的透支支付；日终，以集团
向子公司归还委托贷款的方式，系统自动将现金池账户资金划拨到成员企业账户用以补足透支金额。根据事先约定，在固定期间内结算委托贷款利息，并通过银行进行利息划拨。
现金池业务有两大优点：
第一、融资来源由外部变成了内部，企业集团内部的资金得到了充分的运用，减少了总体利息费用的支出。
第二、集团总部能够及时了解各个子账户现金流量的情况，便于加强内部管理。闲散资金集中起来，可以进行其他投资活动，为企业增加收益。即便不进行投资活动，大额的存款也可以使企业逝过协定存款、通知存款等业务获得额外收益。
现金池的实际运营模式是采用委托贷款的方式将资金在集团内部进行划拨，绕开公司间借贷禁令的一种方法。子账户向母账户发放委托贷款的利息收入和子账户向母账户获取委托贷款的利息支出足不能轧差结算的。委托贷款的利息收入必须按收入的5％缴纳营业税，由银行代为扣缴。同时，每笔委托贷款要按贷款金额的万分之0.5缴纳印花税，这些税费是采用现金池业务时，降低了集团资金借贷成本时需承担的额外费用。
资金往来收益=委托贷款利息收入一委托贷款利息支出利息收入营业税一印花税一手续费+目标余额银行存款利息。
在设立银行现金池时必须解决几个问题：
首先，金融管制，外汇管制的存在，企业在建立外币现金池需要事先获得国家外汇管理局的批准。
其次，当前各银行所推出的现金池业务要求参与成员单位都在：同一银行开立账户，但各家银行的现金池业务差异较大，企业必须认真考量是否与自身的需要双吻合，效益与效率并重。还有就是费用问题，虽然企业借贷利息得到减省，但却增加了集团与银行往来的手续费。
由于商业银行的网点分布问题，要求在同一银行开立账尸的现金池业务受到一定的限制，要最大限度地归集资金，就要扣。破不同银行间的壁垒。2007年招商银行推出的“跨银行现金管理平台”(Cross-bank Solution for Cash Management，即"CBS")是一个里程碑式的创新。以往各企业集团在建没资金管理系统时，更强调自身的个性化需要，而CBS则采用了“通用十个别个性化”的方式，在替企业打造统一资金管理平台时，一般情况下提供通用服务，在个别情况下，才进行个性化修改。招商银行这种做法引来很大争议，但无疑具有相当的开创性，CBS推出后，各商业银行纷纷跟进，自行或与专业软件厂商合作推出同类产品。
跨国公司所用到的一些资金管理手段：
跨国公司作为国际经济的主力军，跨越地域最广，资金管理条件最为复杂与严苛，因此，其技术手段往往代表了业界的前沿，这些技术手段不但为跨国公司的利益最大化目标提供了保障，也给国内的企业集团提供了借鉴。
现金管理中心(Pooling)。也称作“资金总库”，跨国公司通常把资金总库设立在国际金融中心所在地或避税港，这些国家或地区政治经济稳定，外汇与资本流动宽松不受限制。资金管理中心运用最先进的信息技术，协调全球各子公司的现金管理，母公司集中了全部闲余资金，子公司只保留最低水平的现金余额。起的作用主要是，减少现金库存量，实现全球最优配转瞬，降低资金成本。
【关键词】集团企业；资金集中管控；应对策略
一、引言
集团企业资金的集中管理与控制通常而言指的是将集团所有可以控制的资金集中于集团总部，再由总部统一进行管理和使用，它可以有效确保内部的正常资金流动，避免资金闲置，同时可以发挥出集团资金的规模优势，更好地在激烈的市场竞争中占得先机，获得更好的发展，作用是非常大的。因此，有必要进一步对集团企业资金的集中管控进行分析和探讨，发现其中的不足，并采取针对性的措施，进一步提高集团企业资金的管控水平和综合竞争力。
二、当前集团企业资金集中管理与控制中存在的问题
1.与子公司发生利益冲突
集团企业将资金从子公司集中到总部，然后再统一进行管理和调配，这种方式下，下面的子公司在使用资金时不可避免地出现灵活性和及时性不足的问题，对子公司经营活动的开展和决策都会造成一定的影响。部分子公司由于对资金集中使用的重要性认识不足或者出于自身利益的考量，认为总部这样做是为了限制自己的发展，于是对集团资金的集中采取消极合作甚至公开抵制的态度，加剧了总部与子公司的冲突，对集团企业的发展造成了不良影响。
2.资金集中管理的信息化水平不高
在当前的信息时代，信息技术已经越来越广泛地渗透到企业生产经营的各个环节，发挥着不可替代的作用，然而，当前不少集团企业仍然使用传统的财务管理系统，没有随着时代的发展引入信息技术，构建起更加先进、高效的资金管理平台系统。这样就使得集团企业的财务管理信息无法实现实时共享，对资金的流向也难以进行全程的有效监控，同时也无法及时为管理者的经营决策及政策的制定提供必要的反馈和参考信息。部分集团企业虽然在资金集中管理的信息化建设方面有所投入，但程度有限，软硬件系统以及相关工作人员的配置还无法满足资金集中管理平台的正常运行需要，资金管理的效率提高程度有限。
3.资金集中的风险监控不到位
集团企业在将资金集中起来进行管理后，随着总部资金总量的大幅增加和收支频率的提高，对资金进行风险监控的重要性和难度也随之提高。而在这种情况下，部分集团企业仍然没有建立起一支适应资金集中的财务管理团队，造成集团企业无法对资金进行有效监控和管理，只能将管理重点定在大额的资金流及支出项目上，对数目众多、但总量也相当可观的小额资金流监控的力度非常有限，时常出现疏漏，这样就进一步增加了资金的管理风险，给一些如挪用资金等不法活动提供了操作的空间。
三、提高集团企业资金集中管理与控制水平的有效策略
1.协调好总部与子公司的冲突，科学地进行集团资金集中管理
在开展集团资金的集中管理时要充分考虑到子公司的利益，要结合它们的经营管理现状和资金的使用需求进行，这样可以更好地把握资金集中的力度，平衡好总部的资金管理和子公司的资金使用需求。集团企业进行资金集中管理与控制时要尽量循序渐进，分阶段进行。在初期，相关的资金集中管理机制还未构建完善时，可相应地采用资金集中程度较低的管理方式，如收支实行两条线，允许子公司保留较大的资金使用权。在过渡到成熟阶段后，再改为采用零余额账户的管理方式，提高资金集中管控的力度。这样做的好处是显而易见的，一方面可以一定程度上维护了子公司的利益，使它们已经开展的业务不受到太多的影响，减小它们对资金集中管控的抵制情绪，另一方面也可以保证集团企业资金实现高效的动态平衡。
2.构建先进的资金集中管理信息平台
在当前的信息时代，高效和专业化的资金管理平台对集团企业资金集中管理的作用越来越突出，同时它也是一个企业综合管理水平的一个体现。它不仅可以有效保证资金集中管理的顺畅度、准确性和科学性，提高资金的使用效率，同时可以使集团企业更好地实现财务资源共享，并提高资金的风险防控水平，杜绝违规使用资金行为的发生。
3.加强对资金集中管理的风险监控
针对当前普遍存在的缺乏高效、专业的，同时适应资金集中管理的团队问题，集团企业总部要加大这方面的投入，尽快建立起一支这样的队伍，而且要保证该队伍的成员既要包括集团总部的管理人员，同时也要让下属子公司的管理人员参与进来。除了管理队伍的建设之外，还要加大资金集中管理制度的建设，以便更好地对总部和子公司的资金使用进行有效监管和审核。通过从管理队伍建设和制度这两方面入手，才能提高对资金集中管理的风险监控水平，保证集团企业资金集中管控的效果。
四、结语
随着商业竞争的日趋激烈，为了提高资金的使用效率，增强自身的竞争力，越来越多的集团企业选择对资金集中进行管理和控制。在这一过程中必须注意平衡好各相关方的利益，加强对风险的防控，这样才能使资金的集中管控发挥出它应有的作用。
参考资料：
