时间：2023-08-16 17:29:32
作为以煤炭为主的跨行业多板块经营企业的神华集团，不同业态对经营管理存在差异，集团内的协同作业存在重大挑战；下级公司数量多，企业数量随着收购行为而不断增加，也给集团的业务流程改进和信息化建设带来了巨大挑战。国内企业，无论是煤炭企业同行，还是其它跨行业经营企业，能够为神华集团提供借鉴作用的为数不多，神华集团只能将目光转向国外领先企业。
“SH217”信息化建设工程启动
煤炭企业一般都是大型企业，其信息化投入金额一般较大，信息化总体规划显得尤力重要。在信息化前期，做好信息化总体规划，进行可行性分析和需求分析，前期的系统论证一定要充分，否则会导致后期软件系统建设种类繁多、体系混乱、难以兼容，造成新的“信息孤岛”，给企业带来损失；同时，总体规划要立足企业当前的基础和迫切需要解决的问题，有层次、有重点、分步骤地循序渐进，滚动发展， 不要片面追求‘一步到位’。在加强信息化工作的同时，要根据实际情况， 建立规章制度， 规范信息化工作， 使企业信息化逐步走向制度化、规范化、标准化。
神华集团的信息化建设，要向国际一流企业看齐，利用自身的后发优势，实现超越式发展。鉴于集团自身业务多样、业务增长迅速、业务流程复杂、信息化底子薄、目标高、项目建设日程紧的特点，神华集团在物资集约化项目中尽可能地学习和借鉴国际领先企业的成功经验，少走弯路，实现跨越式发展，向信息化领先企业迈进。
2010年神华集团启动的 “SH217”信息化建设工程，旨在建设 “两横一纵（产运销协同调度指挥平台、人财物协同资源整合平台和一体化纵向管控平台）”三大信息平台，支撑七大业务能力（是指通过信息化建设，促进集团管控能力、资源整合能力、业务协同能力、专业管理能力、本质安全管理能力、集约化服务能力和综合管理能力），促进集团实现经营管理集约化，生产管理效率最大化，生产流程最优化的目标。
“神华的物资集约化提升项目是SH217工程的重要组成部分，它的三大实施目标是保证物资的及时供应、实现物资采购的安全性和提高物资采购的经济性。”神华集团信息管理部副总经理丁涛说。据丁涛介绍，将于2013年结束的中国神华历史上最大的IT项目“SH217”工程包含了11个大的信息化项目，该工程从2010年10月8日开始启动，将总共历时38个月，目前已经进行了27个月。11个项目中，包含了制度管理系统、绩效和决策支持、ERP、本质安全管理、计划与预算、产业链协同、物资的集约化和能力提升、销售集约化和能力提升、IT管控能力提升、IT基础设施建设、统一计量管理。神华集团物资集约化水平提升和信息化建设项目是SH217工程的十大重点项目之一，包括SRM和ERP项目中的物料管理模块，旨在借助SH217工程契机，为神华集团搭建统一的物资管理信息化平台，提高集团内部的集中采购比例和物资管理上的协同作业，实现物资管理的及时性、物资保障的安全性和物资管理生命周期的经济化。
出于这种考虑，神华集团的物资集约化选型要兼顾了以下因素：国际领先，足够成熟和稳定，有良好的扩展能力，可满足神华集团未来快速增长的需要；在本行业、同类型国际领先企业必须有成功的部署应用，对神华集团的项目实施起到借鉴作用；SH217工程为多项目同步推进，物资集约化等重点项目需要通盘考虑，方案供应商不仅要提供包括物资集约化和ERP在内的多种解决方案，还要能够在不同方案间实现紧密集成和协同作业，省去日后二次集成之忧。
三步走SRM特色鲜明
神华集团SRM项目实施具有自身鲜明的特色，以分析决策引领项目实施，标准化和精细化管理分步落地，发挥了神华集团在信息化建设中的后发优势。神华集团的物资集约化项目分三步实施，第一步是战略规划和物资管理的标准化建设，已经在2011年完成，建立了统一的物资分类和编码体系，实现了一系列的业务提升工作，包括优化集采目录，制定品类管理策略和支出分析方案，以及制定供应商生命周期管理方案和仓储管理方案等。
2012年初，SRM和物料管理模块的项目开始展开，2012年12月实现上线运行，物资标准化工作基本落地，后续项目实施将更加注重持续化的业务提升，包括运营提升，项目物资管理方案和煤炭板块的物资分类管理等方案的具体实施。神华集团的物资集约化提升项目未采取先建立操作型系统，再逐步提升数据质量，引入分析和决策支持功能的传统思路，而是先建立决策分析型系统，引领管理提升和物资集约化项目实施。项目安排优先考虑标准化和管理流程的提升，再通过系统实施使其逐步落地。
SRM系统从开始就设计成决策分析型系统，而非操作型系统。从一期系统上线，就包含了大量的数据分析和决策支持功能，实际应用中也对管理提升有一定的引领作用，这是神华集团系统实施的显著特点。具体实施中，SRM系统的实施采取先试点，后推广的模式，在六家代表不同业务板块的企业中首先进行试点，成功后再向集团内部所有企业进行推广。
四项举措助集采落地
神华集团SRM项目的实施采取了四项举措，分别是标准化、专业化和精细化管理、合规管控以及决策支持。在标准化方面，建立了编码和标准化体系，梳理数据，逐渐实现一物一码，反映物资的采购与库存，提高了集采率，提高了采购方案的编制水平，支持物资的调济水平；在精细化管理方面，进行了基于品类的差异化管理，为事务性寻源向战略性寻源性转移打下基础；在供应商管理方面，SRM顺应了神华集团内部在物资管理方面开展的“管办分离”工作，实现了业务规则的委派，以及审批预警和统计分析等功能，包括权限控制，以及正反向流程的衔接等工作，保证了整个系统的合规合法。
“SRM项目的实施提高了集采率，使“管办分离”的业务流程优化能够顺利实施，增加了集中采购的透明度。”神华集团物资管理部副总经理及物资集约化项目总监谢国前认为。SRM系统上线后，实现了缩短采购周期、降低流程成本、降低单位价格与总体采购成本等采购关键KPI的提升，进一步提高了采购效率和采购管理的集约化程度。通过将集中采购置于公开化、透明化的环境，使其成为企业中的阳光工程。
【关键词】档案 信息化 企业管理
1 当前电力企业档案管理模式及存在问题
1.1 档案管理模式
随着公司的发展，原有OA版本已不能适应档案工作需求，其引发的问题还有可能导致严重的后果。现在使用的软件都没有实现全文检索、在线OCR、web查询等功能，且0A软件在科档管理方面存在重大缺陷：在安装过程中，不同平台的数据导入时出现丢失；在日常管理中，时常出现数据（案卷或文件）丢失现象；数据库无法备份，数据安全存在极大隐患；在新旧分类大纲同时存在时，档案的分类出现冲突现象，致使档案号紊乱等。
1.2 档案存储模式
当前档案业界还是支持以纸张为主要的存储介质。集团不仅需要解决部分纸质材料的数字化转换和处理，还需要解决企业日益增长的声音信息、视频信息等档案信息资料的数字化转换和处理。
1.3 档案查询模式
在手工查询档案信息的检索过程中，检索流程为：查到案卷目录，再查到文件目录，根据文件目录记录的档案档号信息查到档案在库房的存放地址，然后通知库房调卷，办理相关手续。纸质文件给检索调阅带来了困难，且在此过程中，查询的途径不够全、查全率、查准率低，容易出现文件丢失、损坏或无法找到所需的资料，难以充分的利用业务档案资源向公司各级部门提供良好的服务。
由于OA系统并非专业的档案管理系统，所以其查询功能简单，检索信息的查全率和查准率都较低，无法迅速快捷地找到所需要的信息，给档案管理工作带来了极大的不便。作为大型的集团企业，所属企业众多而且档案管理都是相对独立，横向纵向各不互通，所以未能实现资源的共享和整合，不能更好地发挥档案的效益。
2 集团数字档案馆的设想和建设方案
集团式管理的企业，下属机构众多且层次复杂，涉及多元化行业，分布地域广泛。并且各所属机构业务重点不同，档案管理的重点及管理特性也不同，各机构都设有独立的档案管理机构，相对独立地对本机构的档案进行管理和利用。
集团企业档案信息化建设的目标就是要实现所属机构与总部档案系统档案信息的互联互通。根据总部及所属机构网络基础建设情况，信息化系统建设模式，程度以及系统维护能力等不同的情况，部署可支持既集中又分布的混合式建设方案。方案中应充分考虑应用规模大而广，注册用户数量多，对系统性能要求高等因素，应具备良好的网络环境，总部与下属机构通过专网或VPN连接，最终实现总部与属下机构形成分布式虚拟数字档案馆。
2.1 档案信息系统实现的功能
档案信息系统提供档案从形成到利用或销毁的全过程管理功能，对文件的产生进行超前控制，包括对文件进行初步鉴定、著录归档标识及逻辑归档等。系统应具备符合国家档案管理相关规定的档案综合管理功能，不仅能完成档案管理各环节，还要求具备管理多门类档案及文件资料、科技资料、规程、图书及其它资料的管理功能。从文件注录到形成档案编研材料、专题汇编对各门类档案进行全方位管理，不仅能管理文本文件，还应提供管理声像、图片等形式多媒体文件的管理功能。利用计算机记录档案的物理存放位置，并能提供科学的查询、统计功能，从而减少人为错误，提高档案管理的效率。
实现整个档案管理业务流程的全面数字化。通过档案管理与其它业务流的集成，建立文档一体化管理系统，实现各类电子文件实时归档（逻辑归档，即在线归档）。通过与其它系统的无缝链接，以及对各立档单位形成的电子文件实行远程监控，实时接收，用数字化手段对档案业务各流程进行管理，从而真正实现文档一体化。
总部和各下属机构的档案管理信息系统组建成一个虚拟档案馆。总部可以查阅到各下属机构的档案信息资源，各所属机构的档案信息由相应的档案管理部门自行维护。系统用户可通过局域网或者互联网，在任何时刻、任何地点享有档案信息或其它信息资源查询和阅览服务。
建成各类数字信息资源库，并对数据进行有效的组织和挖掘，为全集团的生产、管理、决策提供高质量的服务。建成后的数字档案馆的数字信息资源库的内容不仅涵盖了原来的档案信息资源，而且进一步扩大到文件、矢量化图纸、语音、视频、图形图像等更为广阔的领域，从而使档案信息资源库通过计算机网络联接成超大规模的知识库。通过对数据有效的组织和挖掘，可以为公司的生产、管理和决策提供必要的依据以及高质量的服务。
2.2 技术方案
参考OAIS模型建立基于J2EE平台的标准化、可扩展、多全宗协同的分布式数字档案馆系统；具有档案信息获取、管理、存储、利用、交换和服务等一系列功能；为档案利用者提供一站式、无缝集成的、个性化的档案查询服务以及其他相关服务；为用户提供基于WEB的界面，包括：用户提交界面、搜索界面、系统管理界面等各种界面。利用Java虚拟机和Java服务器技术，系统允许用户通过浏览器访问系统；采用强大的工作流引擎建立档案管理工作相关业务的审批流程。
采用XML技术、基于J2EE平台、以JAVA语言开发的分布式数字档案馆系统，支持ORACLE、SQLSERVER、DB2、SYBASE、MYSQL等多种关系型数据库系统。系统的通讯协议采用HTTP，TCP/IP，SSL。
根据档案管理的特点，档案的应用程序、处理的数据及实际的计算广泛的分布于网络中，为了平衡这种分布，采用RMI技术实现系统的分布式计算，RMI是远程方法调用（Remote Method Invocation）。RMI技术可以实现档案业务所涉及的数据远程移交，即档案机构的下级单位的数据可以主动或被动的通过网络传输迁移至主管机构的数据库中。
3 实施方案
（1）第一步：统一建设集团公司总部与各下属机构的档案管理信息系统，能够实现对历史档案的数字化管理、实现对现行文件的有效管理、实现与现有各系统的无缝接口。
（2）第二步：实现集团公司总部可以通过统一的界面查阅各下属机构的档案信息资源。
（3）第三步：实现集团公司总部与各下属机构档案信息资源的互联互通。
（4）第四步：基于集团公司总部、各下属机构的数字化档案资源，开发超大规模、分布式虚拟数字档案馆，建立集团数字档案馆。
通过建成的数字档案馆，实现档案信息化，做到业务规范化，机构网络化，数据电子化，进一步促进企业集团迈向国际化。
关键词：集团企业集中管控档案信息化档案系统
与单个企业相比，集团型企业档案材料种类更加繁多，内容更加丰富，档案管理任务更加繁重。由于分子公司众多而呈现跨地域分散性和业务水平不均衡等特点，因此，作为集团型企业整体档案管理信息化建设，其复杂度和挑战要远大于单个企业的档案管理系统。集团型企业档案信息化体系建设必须遵循企业档案信息化管理模式和架构才能符合集团型企业管控模式和战略需求。
一、集团型企业档案管理面临的问题
作为中国最大的能源企业之一，中国石化在世界范围内拥有百余家分子公司、机构，不仅数量众多、地域分布广泛，而且业务差异性较大，档案信息化建设面临的主要问题如下：
1.档案系统部署模式分析
为了符合集团档案“统一领导、分级管理”的管理模式，仅靠各分子公司分散的档案系统，难以实现集团层面档案的集中管控和统一领导，发挥不了企业档案的整体优势，制约了档案信息作为知识资源的开发与利用。
集中式模式适用于中国石化实际情况。总部与各分子公司采用的是星形拓扑结构，平均带宽有限，且需要同时支撑财务、执行决算、MES等多套业务系统的正常稳定运行。电子档案一般数据量多且单份档案较大，势必会对骨干网络产生很大压力，导致档案系统响应速度过慢。
2.归档业务系统多样
目前，集团已形成以ERP为核心的经营管理系统，以MES为核心的生产营运系统，以及OA电子印章办公系统等。另外，各分子公司也根据自身需求建设信息化系统。有的分公司的信息化系统达到几十套甚至百余套。
不同系统的数据或内容存储方式不同，有的采用内容库管理，如lotusNoes、SharePoint或Documentum；选用的数据库也各不相同，如Oracle、SQLServer、MySql等。业务系统的部署方式也不相同，有的是集中式，所有分子公司的数据都集中存放在总部；有的是分散式，数据存储在企业本地。
3.利用与共享需求困难
中国石化是上中下游一体化的集团化企业，各油田、炼化或销售等企业业务具有较强的可借鉴性。因此，实现跨企业之间档案资源的共享与利用，有助于提高集团公司整体档案资源价值，使企业在竞争中获取优势。因此档案系统就要改变被动服务的局面，主动开展多种形式的档案服务，实现档案资源跨公司的借阅和利用。
4.管理与运维需求
档案信息化的建设是一个持续改进和完善的过程，作为统一规划建设的档案管理系统，必然会提出不同的问题、意见和需求。另外，机构重组、岗位调换、人员流动等导致档案人员身兼数职或频繁调岗，给档案信息化管理和运维工作带来很大压力。
二、集中管控模式下档案管理系统的网络架构
基于上述原因，大型集团化企业的档案管理需要以技术手段实现集中管控、分级管理的管理模式，在整个集团内部建立了统一的档案管理平台，实现规范、制度、视图、类别、流程等的统一管控，各分子公司在此基础上，可进行个性化定制，以满足本公司不同业务形态下的档案管理需求。在集中管控的前提条件下，对档案资源采用分布式存储架构，利用分布在各企业分公司本地的独立服务器分散存储负荷，不但解决了传统集中式存储中单纯存储设备的瓶颈问题，且规避企业与总部之间的网络条件的制约。基于统一的档案管理平台，可实现集团内部档案资源共享平台，在权限允许的条件下，以安全的模式最大限度的满足各分公司之间档案资源的共享，充分挖掘利用档案资源的价值。
为实现功能需求，档案系统架构应该采用目录集中、原文分散的方式部署，具体网络拓扑架构图如图1：
各企业的电子原文保存在企业本地平台中，目录等数据保存在企业本地缓存数据库中，所有归档数据集中同步至总部，在总部核心系统内对机构、用户等进行统一管理。各企业利用时不依赖总部至企业的骨干网。
档案管理系统在总部分生产、支持两个环境。其中生产环境满足档案管理系统的部署及运行，支持环境用于系统的开发、测试、项目管理、业务培训。企业生产环境为企业档案业务实际操作环境，确保企业日常档案操作的真实、有效、可靠。
三、档案管理系统的建设目标
确定了集团档案系统采用目录集中、原文分散的网络架构后，还需要解决归档业务系统众多、数据结构不同和档案信息共享利用困难等问题。为此，中国石化提出档案管理系统建设的总体目标为：实现档案管理向知识管理转变。即建立一个平台（内容管理平台），一本手册（制度体系），一支队伍（运维支持）；实现由传统档案管理向企业内容管理转变，最大限度的保存企业生产经营改革发展所形成的各类文件材料；构建企业内容管理平台，实现信息资源共享。
为了达到这一目的，档案信息化工作采用分阶段、有步骤的方式，初期的具体目标为：建立自上而下的统一档案管理系统，实现档案信息资源的采集自动化、存储安全化、管理科学化、利用便捷化、服务人性化。具体工作如下：
1.制定统一的档案信息化建设标准规范。通过建立统一档案系统规范企业档案管理业务流程，达到流程一致。
2.实现档案系统与业务系统的有效衔接，在线接收ERP、OA、财务系统形成的需归档电子文件。
3.提高档案的开发利用水平，进一步增强档案利用效率。
根据上述目标，这个档案系统需依托内容管理平台，可以在线接收ERP系统、公文管理系统、财务管理系统等外部业务系统形成的需归档电子文件，除了具有传统档案管理系统具有的基本功能外，还要有强大的开发利用功能，为档案管理向内容管理和知识管理转变提供便利，系统功能总体架构图如图2：
1.业务模块
（1）客户访问：可使用专业客户端与浏览器访问目标系统各种业务功能，包括档案归档、保管、查询和借阅等，以及编研和其他协作功能，如文档协作、交流讨论及信息等。
（2）业务应用：采用持久层应用架构，充分发挥C/S架构高性能与B/S高便利性的特点，利用Web服务的优势；AJAX技术实现页面的无刷新和更好的用户体验；紧密结合档案业务，开发档案收集整编、统计、利用、系统管理等功能。
2.归档接口
（1）可以在线接受ERP、OA、财务等系统形成的结构型和文本型数据，并将这些数据转换成通用标准格式存储在档案系统。基于SOA架构的统一数据交换接口：面向服务的数据交换总线；基于SOAP和XML的统一消息格式。
（2）基础服务层：基于电子文件管理平台实现文档管理服务。
3.内容管理平台（1）公共组件：基于成熟的内容管理平台，实现文档的安全、方便管理；采用NetTiers数据持久层技术，快速、方便交互档案数据，并能本地缓存，提高用户访问速度。基于Lucene全文检索引擎，方便用户检索档案业务相关资料；依托中国石化统一目录服务实现多级别、分布式人员权限管理。
（2）基础服务层：服务器操作系统采用WindowsServer 2008；基于Oracle 11g数据库系统实现业务数据存储；基于电子文件管理平台实现文档存储和全文检索等功能。
［关键词］ 建筑企业集团；财务管理；信息化；建设
一直以来，建筑行业都是采取粗放经营，信息化技术相对落后。加之它本身具有分散性，横跨多个市场，远离集团总部异地进行生产活动，这些都决定它将比其他行业更需要信息系统的支持。随着建筑市场的放开与竞争的加剧，如何在财务方面进一步降低企业的运作成本，如何同国际规范化、标准化的财务管理模式接轨，如何提高财务业务水平及响应速度，根本的问题就是在新环境下进行财务管理信息化建设，提高企业的核心竞争力。因此，建筑企业集团公司建立一个高度集中的财务管理信息系统是十分必要的。
1 建筑企业集团公司财务管理信息化现状及存在的问题
随着市场经济的发展，大型施工企业集团在我国日益呈现出规模，企业发展越快规模越大，在当前企业财务管理模式的问题也日益表现突出。突出表现在以下几个方面。
1.1 财务信息失真，资金管理失控，使用效率低下
当前施工企业集团财务沿用总部—子（分）公司—（二级分公司）—项目部三级或四级核算方式。由于现行的财务管理未实现集成和统一，集团公司制定的财会管理制度难以切实得到贯彻。子（分）公司可能会通过编制虚假会计信息隐瞒当期利润，拖欠管理费的上缴。更严重的是，对子（分）公司（项目部）财务收支疏于管理会造成集团巨大的经营风险。当前很多集团总部面临信息不畅、信息失真、信息滞后、监控困难等问题。
大多数建筑企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，资金分散在各子分公司，各子分公司资金分散在各个项目上。缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传输渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来。无法实时掌握了解整体资金情况；无法掌握动态的资金信息，同时也带来了资金成本和资金安全的问题。
1.2 财务管理信息化基础薄弱
目前大多数的建筑企业集团公司已成功运用了会计电算化或处于以会计核算为导向的会计电算化阶段，但这种使用只是解决会计核算问题，缺乏从集团企业总体角度对财务工作进行网络化设计，财务管理的主要职能依然是事后核算管理，会计电算化网络也基本上局限于财务部门内部，预算管理、资金管理、会计报表信息管理缺乏有机联系，没有真正实行财务业务一体化，更没有实现财务信息资源的共享，迫切要求财务管理模式的改革。
1.3 缺乏健全的预算控制体系
目前各类建筑业集团公司预算管理现状并不乐观，各公司虽然明确了预算管理体制，预算管理机构，编制了年度预算，可预算实际执行实际效果难以检验，预算仅为生产经营计划的参照，预算的控制作用无法真正实现。既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率，往往形成财务管理部门与业务部门由于对业绩评估差异导致的矛盾。
2 建筑企业集团公司财务管理信息化建设的整体思路
2.1 指导思想
企业财务全面信息化的指导思想是一个集团信息化的基础和出发点。它决定一个集团将建立什么样的信息系统，怎样组织、实施、控制与管理。充分认识财务管理信息化在集团企业管理系统中所处的核心地位，树立以财务管理信息化为核心的管理思想和理念。
2.2 信息化的目标
信息化目标是集团组织的信息化要达到的目的，其一，总体目标是为了构建一个集中管理或控制下的分权管理的集成化管理平台，实现财务信息共享。其二，具体目标是在总体目标的指导下，针对某一阶段、某一企业、某一个系统、某一项目甚至某一环节处理所要达到的目标。在这一目标的指导下，推动财务管理信息化工作的进程。改变过去信息孤岛，子企业各自为战，财务各自为战，管理数据支离破碎的局面，实现集团财务资源的全面整合。
2.3 信息化模式
信息化模式是对信息化的规划、组织、实施、控制和管理的方式和途径的规定，集团信息化模式主要取决于集团管理模式，是集团管理模式信息化中的具体化，目前常见的财务管理模式有3种即相对集权型、相对分权型、相对平衡型。财务决策管理权限的划分，是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制之差别，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。
2.4 信息化环境
信息化环境是对建筑企业集团公司所处的对其信息化的影响的各种要素的总称，集团财务控制目标、模式及企业管理者及员工对信息化的认知、重视程度和能力及企业规模和结构，整个集团及下属企业内部控制的建设信息技术水平、社会信息化程度等等都是信息化环境的重要内容。集团的任何信息化解决方案都是建立在一定的信息化环境上的。
2.5 关键技术
建筑集团公司要实现财务管理信息化需要技术的支持，计算机集成制造系统（CIMS）技术，计算机网络和通讯技术、电子商务（EC），电子数据交换（EDI），数据仓库与数据挖掘，中间件技术都是构建信息化平台必不可少的技术基础。
3 建筑企业集团公司财务管理信息化建设的解决方案
3.1 总体规划，科学决策，有序实施
财务管理信息化规划是集团企业财务信息化的指导纲领，是对集团企业利用信息系统提升集团竞争力的战略思考 。对集团企业当前形势进行分析的基础上，制定信息化的指导纲领，力争以适当的规模、成本做最合适的信息化建设，进一步设计财务管理信息化的总体架构，拟定集团企业财务管理信息系统实施标准，统筹兼顾，评定财务管理信息化任务的优先顺序，确定具体实施子系统。
3.2 建立集团企业财务管理信息平台
按照现代企业财务管理模式要求，集团企业财务管理必须依托现代化的信息技术，在现有的会计信息系统的基础上，基于战略管理模式，构建一套集团企业财务管理信息平台。用友NC集团财务管理方案可供参考。其总体架构如图1。
3.2.1 建立集团企业资金管理体系
集团企业资金管理体系应对集团公司的资金进行全面掌控，实现集中管理，对下属单位资金进行全面监控，实行统一调度。该系统应以账户管理为核心，实现与财务会计系统的统一协调。同时要与票据管理系统接口，要与结算中心接口，实现网上银行服务。采取结算中心的管理模式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分（子）公司现金收付和结算业务的专门机构。根据建筑业分散的特点可以考虑依托网络技术实现“虚拟结算中心”。这种现金控制方式具有以下特点：
（1）分（子）公司都有自身的财务部门、有独立的账号（通常是二级账号），进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
（2）为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转率，节约资金成本，集团公司划定区域对各分（子）公司的现金实施统一结算。如某集团公司在长沙地区项目实行统一结算，资金集中管理。这种管理职权赋予子公司来管理。在其他地区也实行集中，管理职权在结算中心。通过结算网络实时将资金动态反馈到结算中心数据库。结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到总部，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司又不失经营权和决策权。
（3）应用流程。这样可以充分利用商业银行的网上交易系统，虽然集团资金分散在各分子公司及项目部账户上，通过商业银行的网上银行系统，可以在最短时间内筹集到必须资金，缓解突发事件对集团公司压力。发生应收、应付款项后，按正常结算程序确认应收应付，形成应收、应付单，通过网络直接传递到集团财务结算中心。
3.2.2 建立集团企业财务核算体系
集团企业内部各成员企业在同一数据库下，在统一的会计核算体系下进行账务处理，其母公司可快速查询其凭证信息、报表数据及实时生成母公司的汇总报表，从而构建统一的会计核算平台。该系统可以帮助企业真正做到业务协同处理、经营实时监控、数据实现集中、信息及时掌握，从而提高会计核算质量。
3.2.3 建立集团企业全面预算管理体系
集团企业全面预算管理体系应支持预算从编制到执行到监控再到事后分析及业绩考评的全过程管理，支持从上到下及从下到上的多回合协商、多种编制模式和编制过程。健全的全面预算管理体系可以提高预算编制效率与可执行性、可以加强预算的执行控制与管理、可以方便预算的执行情况反馈与分析。
3.2.4 建立集团企业财务分析体系
该体系应根据集团企业关心的问题，运用相应的分析指标，建立可靠的财务分析体系，分别从财务和业务系统的数据库中读取需要的数据，通过友好的检索模块和分析模型，让集团管理层及时了解全集团的盈亏状况、资源配置情况，知道各子公司的经营业绩、经营风险、财务状况、获利能力、经营成果等，为管理层决策提供全面、准确、科学的数据信息。如：业务收入分析、业务费用分析、利润分析、成本分析、现金流量分析、客户分析、计划执行情况分析等。
3.3 财务、业务一体化，实现信息集成
财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合，即财务和业务的一体化。因此，用统一的信息管理软件，统一的信息编码标准，提高信息的利用率和整合程度，从而建设有效的信息系统。逐步引进、消化、开发使用国际先进的ERP系统软件，是企业内部信息化发展的基本方向。通过建立统一的计算机平台，采用统一的信息管理软件，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享，管理统一，实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业财务管理工作规范化、高效化。以财务管理为核心，以成本控制为重点，建立产、购、销、存一体化的内部信息系统，做到“信息集成、过程集成、功能集成”和数据共享，真正为决策服务。
4 结 语
建筑企业集团财务管理信息化建设是一项非常艰巨的系统工程， 建设时还应注意提高集团公司总部的控制能力，积极营造良好的内控环境，加强内部审计的作用，建立良好的企业文化氛围，建立一套行之有效的激励约束机制构建财务管理信息化的安全保障体系。
主要参考文献
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扩大“产业集群信息化”优势
伴随新经济的信息化浪潮，广东省中小企业信息化发展势头迅猛。目前全省中小企业超过50万家，占企业总数的95%以上，占就业人口75%以上；50%的中小企业处于信息化普及阶段；80%的中小企业希望获得实用、有效的信息化解决方案。为此，在2006年，中国移动广东公司作出“针对产业集群，以‘园区、乡镇’为龙头，推进中小企业信息化建设”的策略部署，在全省范围内开展了中小企业信息化推广工作，共建设中小企业信息化精品示范点64个，各示范点累计销售集团标准产品17800项。
在中小企业信息化整体解决方案方面，中国移动广东公司推出了针对中小企业的“5＋N”模式。“5”是指适合所有中小企业使用的标准化产品，即集团彩铃、移动总机、短号集群网、集体短信、企业邮箱等5种标准化产品，“N”则指为各行各业量身打造的专业级产品和个性化行业解决方案。自推出“5＋N”模式以来，中国移动广东公司在全省各地根据当地中小企业的特点和需求，形成众多个性化行业信息化应用，如惠州“鞋业通”、阳江“五金刀剪网”等，加快了信息化应用进程。
增创“产业簇群信息化”新优势
“产业簇群”是指围绕着某一特定的行业，形成合作配套生产的专业镇或产业集群。目前“产业簇群”是广东最有特色和活力的经济力量：专业镇GDP占全省GDP的21.5%；以城市为主体的产业集群，如以深圳、东莞、惠州和广州为主体的电子信息产业走廊，经济规模近4000亿元。
为深度推进中小企业信息化建设工作，在2006年的基础上，中国移动广东公司制订了2007年中小企业信息化推广策略。该策略针对广东省中小企业“产业簇群”特点，加强中小企业信息化拓展“四大体系”（产品、支撑、合作、推广）建设，点面结合，进一步提升中小企业“产业簇群”的信息化覆盖及应用水平。最终实现以中小企业信息化促进整体信息化推广的快速实施、推进，开创移动信息化建设的新局面。
完善产品体系满足企业需求
2007年，中国移动广东公司持续完善产品体系，以满足中小企业的多样化需求。作为推广策略的实施方式，拓展“四大体系”建设体现在完善产品体系上，即针对信息化普及阶段中小企业的语音沟通与信息需求，整合集团标准产品（“5”）、成熟信息化应用（“1”）及个性化/行业解决方案（“N”），设计并提供符合当地“产业簇群”特点的信息化整体解决方案（“5+1+N”）。
与2006年推广策略相比，这次增加的“1”是指为满足中小企业信息的升级需求――“双网”建站（移动+互联），中国移动广东公司计划在近期推出“企业建站”产品。而“N”指的是各市分公司根据当地的“产业簇群”特点，基于信息化产品及技术，或者联合当地行业协会、合作伙伴等，设计并提供适合向“产业簇群”推广的个性化或行业应用解决方案，如“鞋业通”、“陶展通”等，以满足中小企业在信息化发展第二、第三阶段的基础管理以电子商务等需求。
健全支撑体系提供优质服务
信息化营销服务是信息化推进过程中的重要一环，健全运营支撑体系则是拓展营销服务的有力保证。在加强业务拓展与营销服务渠道建设方面，中国移动广东公司重点关注客户服务的便利性，以“信息化专家就在身边”为主题，集团热线、电话客户经理、集团客户网站专区三管齐下，加强中小企业信息化拓展渠道覆盖。同时，为了优化服务支撑体系，中国移动广东公司采取“4层次8系统”方式来强化支撑系统建设，打造信息化快车道。
“4层次”包括接入层、平台层、管理层和服务支撑层等四大层次。据了解，中国移动广东公司将通过行业网关三期建设，提升集团短信、彩信、USSD接入能力；拟通过省级和各地市平台的集团信息化统一应用平台建设，实现全省集团信息化硬件,软件,开发和管理规范的三个统一，提升业务的承载能力；同时，还将以行业五类终端管理平台的改造契机，实现终端的可运营可管理；此外，完善动力100门户网站销售、服务、业务宣传模块功能，实现对集团业务融合的系统支撑也将是重要攻关课题。在此基础上，中国移动广东公司还将不断完善集团客户业务管理体系，规范化运营集团业务，持续优化集团业务支撑流程，确保流程的快速顺畅。
以合作体系拓展扁平化渠道
推进广东省广大企业及行业集群的信息化应用进程，离不开政企合作和企业互助。而建立合作体系将有效促进产业链合作，形成资源合力，提升信息化市场拓展和客户服务能力。
在推广策略上，中国移动广东公司一方面继续开展与政府机构、行业协会、专注于中小企业信息化建设的合作伙伴的合作，通过整合这些行业解决方案和案例，打造行业内的信息化标杆，并在全省推广，共同推进行业的移动信息化。另一方面继续大力发展优秀合作伙伴，建立SI的管理工作体系，实现对SI的有效管理，目标是建设一个规范的集团业务生态环境，建立优质的价值聚焦体系。
在建立合作体系上，中国移动广东公司根据中小企业的特点及信息化需求，选择或发展专注于中小企业信息化建设的合作伙伴，如金蝶软件、中企动力及各行业协会，丰富中小企业信息化解决方案，共同推进中小企业信息化建设。经过两年来的不断探索，信息化合作模式的成果包括建设中国移动南方基地，以及开展“集团信息化营销伙伴招募行动”等，有力地推动了广东省中小企业信息化建设。
用推广体系提升信息化应用水平
信息化应用的推广和普及一直是广东省大力推进信息化建设的重点内容。为了响应省委、省政府建设“数字广东”的策略，中国移动广东公司在制订本年度中小企业信息化推广策略时，根据中小企业数量多、分布范围广的特点，采取媒体传播与推广活动相结合的方式，进行立体式营销推广并形成体系。
在2006年成功举办“百镇信息化巡回讲座”的基础上，2007年又进一步深化，继续与省信息产业厅、省中小企业局合作，举办了“百镇信息化提升工程”。活动于7月正式启动，先后在全省举办110场，其中一、二、三类公司各举办8、6、4场。活动针对各地的“产业簇群”特点，选定专业镇、产业集群开展活动，通过信息化体验、交流、标杆企业参观等多种活动形式，促进集团产品推广、使用，提升“产业簇群”内中小企业的信息化覆盖及应用水平，受到好评。
“企业信息化”工程助力推广策略
据悉，中国移动广东公司今年实施的广东省中小企业信息化应用策略，源于其推广“八项工程”中的“企业信息化”工程。
【关键词】 集团企业 财务信息化 财务管理
随着日益加剧的经济全球化，企业面临的市场竞争也日趋激烈。为了应对竞争、迎接挑战，企业组织形式逐渐向规模化、集团化转变，企业财务管理模式由分权经营转向集中管理，实行财务集中管控的集团企业逐渐增多。通过将现代信息技术与财务管理的有机结合，形成信息集中、资源共享、集中管控的财务信息化体系，使财务资源成为集团企业重要的战略资源。集团企业通过不断加强财务信息化的建设，不仅有利于统一会计核算，提高财务信息的及时性、准确性，而且为集团实行财务集中管理提供了有效工具，是集团企业实现财务目标的必经之路。本文将结合现状对集团企业的财务信息化建设问题进行深入探讨。
一、财务信息化建设对集团企业发展的重要意义
1、财务集中化管理，加强集团企业内部控制
集团企业财务集中管理，可以将各地区、各行业的子公司通过统一的财务核算集中到同一体系下，减少各自独立核算的差异，提高了集团企业内部财务信息的一致性，为集团企业的内部控制提供了可靠的评价标准，为集团的重大决策提供了重要的参考依据。
2、统一会计核算，提高财务信息的及时性和准确性
由于集团企业跨地跨行，点多面广，因此会计核算级次多，而传统的财务工作是各基层核算单位独立核算，财务数据经逐级合并后上报到集团总部，财务信息滞后，效率低下。财务信息化的建设形成统一的核算体系，减少了核算层次，保证集团总部能够及时了解整个集团的财务状况和经营状况，大大提高了财务信息的及时性和准确性。
3、提升财务管理水平，提升企业竞争力
财务信息化是现代企业财务管理的重要组成部分，健全完善的财务信息化建设为集团企业提高财务管理水平提供了有力保障。利用财务信息化的现代信息技术来处理财务数据，可以将企业的财务、经营、投资等内容紧密联系起来，优化了财务信息的传递渠道，强化了财务管理对企业经营管理影响，是集团企业提高竞争力的前提和基础。
二、当前集团企业财务信息化建设中存在的问题
1、财务信息化意识薄弱，财务管理模式较落后
集团企业的财务信息化建设是一项贯穿企业管理思想、财务管理模式、经营方式等内容的系统工程。然而，大多数集团企业管理者忽视财务信息化对财务管理的重要性，一方面在工作上没有给予充足的政策支持与资金保障，阻碍了集团企业财务信息化的正常运行；另一方面不少集团企业管理者片面认为只需要在集团企业中做到计算机、财务软件以及局域网的相互连接就等于实现了财务信息化，其思想仅停留在财务信息化建设的硬件设备上，而忽视了组织形式、管理模式等软件条件对财务信息化建设的支撑作用，致使缺乏良好的软环境实施财务信息化建设，各子公司依然采取独立核算、逐层上报的方式，没有有效利用财务信息系统实现财务数据的集中处理，核算方法的统一规范，财务管理模式没有从根本上实现信息化的突破，在很大程度上制约着企业集团财务信息化建设的进程。
2、财务管理制度不完善，贯彻执行不力
完善的管理制度是有序开展财务信息化建设，监督各项工作的重要保障，特别是对于规模大、层级多的集团企业来说更是如此。然而，大多数集团企业缺乏健全的内部控制制度，或者制度的设计缺乏实际基础，不尽合理，结果导致集团企业各子公司在生产经营中缺乏清晰的行为规范，各项业务活动没有明确的规章制度来指导，主观随意性较大，贯彻执行力度较低，信息化进程严重受阻，导致财务管理依然停留在传统模式，财务信息化形同虚设，没有发挥实质性作用。还有的集团企业的制度没有结合集团自身的特点，而只是将其他企业的制度套用到本集团企业，结果导致制度与组织结构和经营理念不适应，缺乏可比性，不能保证财务管理的稳定运行，反而使得财务信息化建设无章可循，难以落到实处。
3、财务信息质量较低
信息质量主要包括信息的时效性、准确性、相关性、重要性等特性。由于集团企业涉及行业多，组织规模大，核算层级较多，给财务管理工作带来较大压力与挑战。现阶段，大多数集团企业还没有全面实施财务信息化建设，集团各子公司依然采用独立建账、独立核算，逐层上报后汇总传统的核算的财务工作模式，财务信息传递层级较多，导致信息失真、信息滞后的现象严重，致使集团与子公司的财务信息不对称，集团的战略目标不能在各子公司中不能得到很好实现。
4、财务软件及信息系统不满足财务信息化需要
随着财务管理与信息技术的有机结合，不同类型、不同功能的财务软件让企业应接不暇，这给集团企业的选择造成了很多困扰，结果导致集团企业采用的财务软件不符合企业的要求，不能满足集团企业财务信息化建设的需要。一方面，财务软件的开发人员缺乏对相关企业财务系统的了解，软件的设计不尽合理，难以满足财务信息化的要求。另一方面，集团企业缺乏对自身财务体系的认识，导致选择不当的财务软件，与财务管理契合度较低，财务信息化建设缺乏充足的硬件基础。
5、信息化建设的专业人才较缺乏
当今企业的竞争是人才之间的竞争，高素质的人才已经作为集团企业发展壮大的战略资源之一。集团企业的财务信息化建设需要具备扎实专业基础并且信息技术水平高的复合型人才才能得到有效实施。现阶段，集团企业的财务人员的知识结构相对单一，信息管理技能还停留在较低水平，无法熟练操作财务软件，缺乏对集团企业财务信息化的深刻认识，无法将企业经营与财务管理很好的结合，在一定程度上阻碍了财务信息化的建设进程，导致财务信息化水平停滞不前。
三、集团企业财务信息化建设实施过程中应注意的事项
1、坚持财务信息化建设实施原则
集团企业在进行财务信息化建设时将会面临多方面问题，因此在进行财务信息化建设时，集团企业应坚持以下几点原则：一是因地制宜原则，集团企业成立的时间、地点及其所拥有的资源不尽相同，因此在实施财务信息化建设时不能一刀切，盲目追求同步，而在企业的战略指导下从局部到整体，有步骤地推进财务管理的信息化。二是系统原则，集团企业财务管理信息化建设的实施应围绕集团的战略目标来开展，集团企业的采购、生产、销售的各个环节都应从集团的整体利益出发，以信息系统为支持，避免各企业之间的利益冲突，从而加快推进财务信息化建设的实施。三是全员参与原则，集团企业财务信息化建设需要投入大量的人力和物力，同时集团所属公司各种财务信息都应在集团公司的实时监控下运行，因此要求公司全员的共同参与，尤其是公司高层领导的大力支持，这样才能保证集团公司财务信息化建设的顺利进行。
2、完善集团企业财务信息化建设的硬件和软件设备
集团企业财务信息化的建设需要一个坚实的计算机硬件环境和软件环境作为其运行的平台。首先，计算机硬件环境是保证集团企业财务信息化建设顺利推进的基础，它包含了企业人员硬件的配置以及信息网络的规划和建设。集团企业财务信息化的硬件基础应充分考虑到网络系统的先进性、实用性和安全性，保证集团所属企业都能同时使用该财务信息化系统以确保对所属企业财务信息的实时监控。其次，集团企业财务信息化建设的软件环境应包含操作系统和数据库等，健全、全面的财务信息数据库能有效提高相关财务软件的使用效益，及时、准确地为集团公司高层决策提供数据支持。
3、持续学习，加强财务信息系统相关操作人员的培训
随着集团企业的快速发展，内外部环境的不断变化，为保证集团企业财务信息化建设的顺利开展，集团企业员工应持续学习和创新，并加强财务信息系统相关人员的培训。一方面，集团企业员工应不断地学习并吸收国内外先进企业的管理理念，并将之运用于实践中，如将全面质量管理、精益生产、供应链管理以及客户关系管理等融合于财务信息化建设过程中，完善集团企业的管理方法以及软件的应用技术。另一方面，集团企业财务信息化的建设对于财务信息系统相关操作人员的素质能力要求颇高，相关操作人员不仅要对财务信息化系统有全面的认识，更要熟练掌握会计电算化及相关财务软件的使用等。同时，由于集团下属企业原有财务软件与当前推行的财务信息化系统不一致，为保证财务信息化建设的顺利开展就需要加强对财务信息化系统操作人员的培训，提高其相应的知识技能和业务能力，从而提高整个集团企业的财务管理水平。
4、制定完善的信息化建设实施方案
集团企业财务信息化建设的实施应包括四个阶段：规划、分析设计、实施和推广。在规划阶段，首先要明确集团企业的战略目标和现存的主要财务管理问题，弄清信息技术支持下集团企业业务的运作模式，进而绘制集团信息化蓝图，成立财务信息化建设团队，设置初期目标，为集团企业信息化管理打下坚实基础。在分析与设计阶段，集团企业财务信息化建设主要包括资料收集、诊断分析、明确重点和设计方案等方面的内容。在这个阶段财务信息化建设小组应全面收集整个集团的相关资料，并按重要性和紧急性进行分类，对于存在的问题寻求相应的解决方法和途径，进而进行系统分析和效果分析，梳理集团企业的业务流程和运作模式，最后根据所得的结果，集团企业则可以以价值链为基础，从采购到销售收款进行财务信息化建设。经过先前两个阶段的铺垫，同时确定了项目的可行性和能为集团企业带来的价值增值后，财务信息化建设才进入方案的实施阶段。在这个阶段，集团企业全体员工需要积极参与到财务信息化建设的过程中，在实践过程中及时反馈和调整，建立有效的评估机制，寻找更好的思路和方法来保证方案的实施与集团长期战略目标一致性。在推广阶段，集团财务信息化建设应向所属重点企业或部门推广，全面铺开，最后达到全面提升、深化应用，形成集成的供应链管理的能力。
总之，集团企业财务信息化建设是集团企业管理信息化的重要组成部分。集团企业应充分认识到自身对财务信息化建设的需求，从而进行整体规划、逐步实施，组建高效的信息化建设团队，保证集团企业全体员工的参与，建立有效的监督和反馈机制，切实的抓好集团企业财务信息化建设的进程，提高集团企业的整体管理水平，促进集团企业健康、快速的发展。
【参考文献】
[1] 迟明辉：浅谈企业集团财务信息化建设的难点及改进[J].经济研究导刊，2010（23）.
关键词：菏建集团；财务；信息化；
Abstract: The financial management information system that employs the computer and network technology can effectively solve the problems in construction enterprise financial management, improve the operation process of financial management, correct some of the non-standard behaviors of financial management, save cost, reduce risk, and realize the centralized management of financial data. At the same time, financial management information system realizes the transformation from financial accounting to management accounting, which raises the financial management level of construction enterprise, reduces the uncertainty of the decision, and makes enterprise in sustainable healthy development. In the way of global financial information, Hejian Group will leapfrog forward.
Key words: Hejian Group; finance; information;
中图分类号：D412.67 文献标识码：A 文章编码：
菏建集团实施信息化的背景及存在问题
山东菏建建筑集团有限公司是菏泽市唯一一家具有施工总承包一级资质的国有企业，公司成立60年来，取得了丰硕的成果。随着公司规模的不断扩大和业务的不断拓展，信息量大大增加，但获取信息的时间却拉长了，甚至使得施工企业的部分财务信息得不到很好的传递和收集，信息的准确性也大打折扣。除此之外，在信息的完整性、有效性等方面还存在着很大的缺陷，总公司不能随时了解分公司的财务状况及经营情况，无法深入进行财务工作的垂直化管理，原有的会计核算、财务管理模式不能适应企业快速发展的需要我们认为存在着以下几个方面的问题：
1、缺乏健全的预算控制体系。预算编制多由财务部门单独完成，财务人员对预算编制的客体了解不够。目前菏建集团的预算管理现状并不十分乐观，没有建立健全的预算体系，虽然明确了预算管理体制和预算管理机构，编制了年度预算，但是预算并没有成为企业生产经营活动的法定依据，如同摆设，没有为企业的生产经营计划提供参照，也没有发挥其本身的控制作用。这就可能误导企业的决策者，造成决策失误，增加了企业经营管理的不确定性。
2、缺乏符合企业自身的内部控制体系。长期以来，菏建集团实施粗放型管理，部控制缺乏有效的内部控制体系，企业内部控制不能企业的经营发展服务，阻碍了企业财务信息化的有序开展还可能导致误导、欺骗等负面的影响，阻碍了财务信息化的有序开展。
3、企业的资金管理体系欠佳。集团总公司的资金大部分分散在各个子分公司，各个子分公司的资金又分散在各个施工项目。集团总公司无法及时了解整体资金状况，资金管理体系的不足，造成资金短缺、资金呆滞、资金投向不合理、投资规模和投资布局严重失调等诸多问题，阻碍了企业的发展壮大。
4、会计电算化难以适应市场环境变化。企业的会计信息化系统就是利用计算机模拟人工操作，会计信息化系统只是单纯地将传统的会计流程搬到计算机中，仅仅是减轻了会计人员的工作强度，虽然加强了财务的管理工作，却并没有从本质上改变原有的会计流程。
5、财务人员的专业素质难以满足企业财务信息化的要求。由于企业的财务人员大部分毕业于中专大专学校，学历水平不高，而企业的财务信息化需要高素质高尖端专业技术人员，因此，企业财务人员的整体素质无法满足企业财务信息化的要求。
6、软硬件设施不完备。企业的财务信息软件不能够完全满足企业财务管理工作的需要，财务信息硬件不能满足企业财务信息化建设的需要。
菏建集团总公司在没有信息技术的支持下，很难对下属企业实施有效的控制，这就决定了菏建集团的财务管理急切需要新的财务信息系统的支持。2011年3月，我们按照十七届职代会三次会议规划和集团第二次财务工作会议的具体要求，以财务信息化为重点，建章立制，加强各项基础管理，完善财务管理体系，进一步推进财务信息化建设， 在项目管理、经营管理、内部办公、人力资源、财务会计、资产设备、审计事务、知识管理、档案管理等“九大”体系建设上取得了新的成绩。菏建集团在财务信息化的道路上摸索出了一条适合企业自身的财务管理信息化模式。
菏建集团财务信息化建设目标
菏建集团财务信息化建设应符合集团“立足当前，着眼长远”的整体布署，保持规划设计的前瞻性，避免重复投入和浪费，财务信息系统所使用的各种信息标准要向施工企业特级标准、国家标准靠拢，技术上也要做到高起点、高标准，满足集团长远发展的需要。总的来说，菏建集团应实现以下财务信息化建设目标：
1、集中式财务管理。 菏建集团的财务系统应提供对整个集团的全面财务管理，支持不同类型分子公司独立核算及并帐处理。应建立统一的财务信息管理平台，做到财务信息的实时共享，实现远程查询、溯源查询等功能，可以对下级单位财务信息进行实时监测，结合内部审计，及时发现问题。 2、强化过程控制，以工程成本管控为核心，对集团价值运动适时监控。根据菏建集团以土建施工和房地产开发为主要业务的特点，建立适用、准确、先进的成本核算体系。在此基础上，强化预算、考核、控制、分析功能，根据下属单位的不同需求，构成成本管理技术平台，建立有效的成本管理体系。
3、实现高效有序的资金管理。在直属单位和职能部门两个层面上建立高效有序的资金管理体系，对资金进行统筹调度，改善资金结构，合理配置使用资金，解决资金沉淀与短缺并存的问题，掌握基层单位的资金流向，提高资金使用效率，降低资金使用成本和资金运营风险。4、建立集团预算管理体系，实现并完善成本费用管理体系，强化财务管理功能。菏建集团应建立自己的企业预算管理体系，根据不同层次单位的特点，设计不同的预算管理方案并深化预算管理工作，建立完善资金、财务、资本、筹资等预算，使预算的组织、编制、执行与控制、调整、分析与考核形成一套完整、规范的闭环程序。
5、建立财务预警监控体系，减少经营管理风险和财务风险。财务信息系统功能从事后核算发展到全面管理、控制、评价和优化。财务信息全面管理是以优化企业的整体资源为目标，完整地配置、计量、记录企业所有与财务状况相关的业务资源和业务活动，并进行详尽的核算、统计、分析、考核，以实现企业的物流、资金流、信息流、增值流、工作流等统一管理。按照全面预算管理的思想，把按照公司发展战略和各期的目标编制的各项预算分配、分解到各个对象、项目、作业和流程，实行实时、动态、严密的预算控制和流程控制。对施工企业整体的经济活动和业务数据，能根据管理和控制的各种需要进行多角度、多层次的查找、比较、分析，建立不同类型的企业财务状况和经营状况的评价体系，提供施工企业决策管理的支持。 6、梳理企业核算和业务流程并通过信息化流程固化下来，规范财会行为。信息技术的应用带来了大型施工企业财务管理工作流程的变革，其应用范围应从管理部门一直延伸到了原始业务的发生点。这是为了实现对企业资源、企业财务状况的实时和动态的配置、管理和控制。原始业务发生点应该根据具体的业务来确定。要严格按照统一规定的业务流程发生，不能够随意改变原始业务的发生点。 7、实现强大灵活的报表生成系统。应建立统一的报表体系，快速自动生成、汇总各单位的各类会计报表，支持基本报表、行业报表以及企业内部管理等各类报表，支持多种格式的报表输入输出、接口良好，能和其他软件的报表格式进行数据交换。
8、财务信息化应提升财务人员素质，提高集团整体管理水平，使菏建集团规范良性快速发展。
菏建集团财务信息化的具体实施实践
菏建集团本着“先谋后施”的原则，高起点总体规划，请管理专家实地调研集团现状，提出改造流程的建议并形成《菏建集团信息化实施调研报告》，经与集团高层、财务等部门多次座谈沟通，提出了一揽子系统解决方案，把财务管理信息系统作为菏建集团信息系统的一部分统筹考虑，突出以财务管理信息系统为重点，分部实施。将集团经济业务、财务管控、工程预算这三者有机地融合在了计算机系统中，利用网络技术将各分、子公司、各单项工程、各个职能部门整合在一起，对信息进行科学有效的分析，实现信息的充分共享，为做出正确的决策提供保证。
1、领导重视，明确加强财务信息化的意义 ，将财务信息化建设作为一项重要的工作来抓。
菏建集团会计信息来自三个方面，一是来自内部非独立法人单位。这些单位主要有以集团出资为纽带形成的二级分公司（如安装分公司，装饰分公司）和集团直属项目部（如第1―23项目部）。这些单位的生产经营由集团公司统一管理，财务上实行会计委派制垂直管理，取得的信息时效性强，监管力度大，可以实现事前控制、事后监督，但投入的成本实行倒算成本，不能反映各分公司及工程项目的真实成本；二是来自子公司。（如房开公司，白云公司等）这些子公司在生产经营及会计核算上有相对的独立性。三是松散型合作的外地分公司、办事处。集团公司45%的生产经营集中在这些公司中，管理上稍有不慎就会给菏建集团带来重大损失。为切实加强财务监管，集团成立以总经理为组长，以姜总会计师、党委副书记任书记为副组长，各科室负责人、各基层一把手为组员的集团信息化领导小组负责规划、协调、组织实施，并下设办公室，办公室设在信息办，财务部抽取一名副部长专职负责，把信息化实施作为日常工作考核对象，纳入年度考核目标。
2、财务软件选择 。
为适应集团工程项目管理的需要， 2011年菏建集团“量身定制”了集团综合集成管理信息系统（MIS），该系统为财务信息化提供了坚实的基础。为确保财务信息系统与综合集成管理信息系统（MIS）更好对接，及时共享数据，财务部购置金蝶BOSS软件替代了原金蝶K3，通过综合集成管理信息系统将基层的成本报表数据通过数据传递到集团的财务核算系统中，自动生成转账凭证并打印。实现了数据共享，既避免了二次输机又确保了成本的真实性、及时性，切实提高了工作质量和效率。菏建集团在财务信息化的道路上迈出了具有里程碑意义的一步。
3、集中式财务管理，加大硬件投入，为财务信息化创造条件。
第一，菏建集团的财务系统提供对整个集团的全面财务管理，支持不同类型分子公司独立核算及并帐处理。集团和全体成员企业的财务数据集中存放在总部服务器上，由总部统一财务基础设置，并以集团2011（15）文的方式统一制定财务核算和管理制度、统一制定会计科目体系、编码原则、核算币种、会计期间等基础设置和报表格式等予以明确，成员企业建帐时可以自动继承总部制定的基础设置信息，并可根据自身的特点个性化的修改明细科目，解决了总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和集中管理。
第二，2010年以来，集团公司极为重视信息化建设的基础投入，集团总部人手一台电脑，各分、子公司、各工程项目现场全部配备足够数量的电脑。2011年投资220万元建立起集团财务结算大厅，财务部门更新电脑16台，大大提高了业务处理及查询的速度。集团公司大量硬件设施的投入，为企业财务信息化的顺利实施打下了坚实的基础。
4、实现高效有序的资金管理。
集团深化以内部结算中心为基础的资金集中管理模式 ，由于结算中心系统与其他子系统建立在同一软件平台上，整个集团的是一体化的，所有经济业余流程信息透明公开，无论哪个地方发生业务或支出，不进入系统就无法实现，一旦进入系统就能被菏建集团财务结算大厅跟踪。通过结算中心子系统可以实现公司各部门资金状况的随时查询，进而对其进行控制管理。通过强制行政命令，要求下属单位合并银行帐户，将所有结算业务转移到指定银行，下属单位只通过指定银行进行货币结算，那么资金流就会被上级单位管理层尽收眼底，一览无余。上级单位决策层可以很方便地从整体上掌握施工企业的资金运用及调配状况，并可对具体的部门资金进行授权使用及监督。
5、实现了对预算的适时管理 。
菏建集团预结算中心把各单位、各部门、各工程成本费用预算数据输入综合集成管理信息系统，并可做到按月、按工程进度及时调整不合理预算。财务部门根据各基层单位、各部门、各工程项目适时输入综合集成管理信息系统的实际成本与预算成本进行比较，及时提出预警和禁止信息，从而实现对预算的适时管理。
6、强化过程控制，以工程成本管控为核心，对集团价值运动适时监控。
集团招聘了一批本科生充实到工程一线把每天的的采购、库存、生产等经济活动的全过程信息全部采集到综合集成管理信息系统，伴随着每一个经济活动，财务部门都有相应的反映、记录、计算和监控。由于各工程项目每天都有采购、投入，仓库等信息员就把每天的入出库情况及时录入综合集成管理信息系统，确保成本真实及时。例如，在菏建滨河春天工程钢材（大宗材料）采购中，集团材料设备处根据第二项目部在系统中发起的请购单进行签批，并通过供应商协同系统发给供应商采购订单，菏建集团财务部也得到了这个信息；菏建滨河春天工程仓库按订单收到钢材后，及时把采购信息输入综合集成管理信息系统，该信息就同步传到财务部，产生应付账款的同时就按订单价格登记入存货户。会计信息畅通透明，既及时准确的核算成本，又可实现对应付账款的及时管理。
7、建立起集中报表体系，完成及时准确的财务分析 。
综合集成管理信息系统把菏建集团的经济业务同步互动，随时提供在线、及时的会计记录，可提供快速、多用途、动态的财务会计报表。集团财务数据库存放各子（分）公司汇总得来的财务数据，做到规范、准确、全面、及时。集团可以将不同地域的子（分）公司成员有机地联系起来，缩短信息传播的空间范围。各核算单位在每月规定的期限之前，在报送书面报表的同时，用ftp上载报表至集团服务器。总公司报表汇总人员定期从服务器上接收分公司上报的报表，统一保存在指定的目录，并进行必要的审核。集团财务部通过菜单式汇总界面，利用批处理命令快速自动生成汇总报表。财务人员通过指令利用高级功能将会计信息从新汇总后，能支持多种组合的核算方式并可直接得到抵消后的集团公司合并报表。
8、严密的安全控制。
财务管理信息系统跨多个单位应用并在广域网上运行，安全性特别重要，菏建集团明确各单位相关人员的职责，在岗位责任制、日常操作管理、计算机软硬件系统维护以及会计档案管理等方面推行财务信息化制度并在技术上采取多方面安全控制方法。
一是将财务应用的核心，即应用服务器和数据库服务器与web服务器在物理上分离，同时在web服务器上安装防火墙软件，保证财务系统不受非法攻击；二是java语言在安全方面做了严格的限制，保证浏览器操作的安全；三是大型数据库提供完善的安全机制；四是软件自身提供用户身份认证、分组权限控制、功能权限控制、数据权限控制、操作日志监控等五级权限控制和安全防护，保证财务管理系统安全、有效运行。
9、 利用综合集成管理信息系统对集团内部控制，有效防范了风险。
在信息化的条件下可以实现以企业财务管理为中心，直接对各分、子公司，各工程项目进行集中监督和协调，省去了中间很多环节，使得企业信息化高度集中，通过企业内部财务制度的规定，对企业的各个部门从权限金额、部门职责、政策法规等方面进行了规范后，员工根据自己的密码录入原始数据就不好更改，即使更改也能追溯，可有效避免造假行为。并且由于实现了适时会计核算，保证财务部能随时给各业务部门提供各种信息将集团的风险控制在最小范围。、对外地工程采用视频图像传输，既能适时了解工程进度、安全等信息又节约监控成本，对公司健康的发展有着重要的意义。
财务信息化实施效果
通过实施财务信息化工程，集团总部，白云、金地、房开、恒良等10个子公司，9个项目管理公司、15各分公司、40各单体工程已进入财务信息系统与综合集成管理信息系统并成功运行，整个集团一套帐的格局已经形成。在人员配备上，通过大力培训，实现了和实际岗位人员相结合的机制；在业务开展上，实现了从项目开始到竣工全生命周期业务替代；在管理机制上，实现了制度保障财务信息化持续健康推行的举措。财务信息化实施后，1、实现高效有序的资金管理。2、实现了过程控制，严格了集团财务监管，强化了财务集中管理。3、基层业务数据的真实采集，满足了集团的集约化管理和数据追溯要求。4实现了全业务过程中单据的规范标准化记录，账务的自动汇总、报表的自动生成。 5、满足多行业会计核算要求，提高了集团公司财务核算效率与质量。6、报表数据真实、及时、准确性大幅提高，为领导决策提供真实依据。7真正实现了业务财务一体化。实现了从财务会计到管理会计的转变，实现了财务管理由静态向动态的跨越，提升了整个集团的财务管理水平和决策效率。菏建集团企业管理有了质的飞跃，掀开了菏建集团管理的新篇章。
实施体会
财务信息化是企业综合管理信息系统的一部分，是个全员参与的系统性工程，实施周期长，耗费大量的人力、财力、物力，由于各集团组织结构、管理模式、管理颗粒度等均不相同，所以财务信息化的实施必须紧紧结合企业自身的实际，否则配置的财务信息化系统“中看不中用”。很多企业决策时没有总体规划、分部实施，而是直接购买商品化的软件系统，生搬硬套到自己的企业，由于软件系统和本企业实际相脱节，员工有抵触情绪最终使财务信息化流产，浪费了大量人力、财力、物力。企业实施前一定要了解自身的真正需求，认真梳理业务流程并形成标准化、规范化的方案，全盘考虑，统筹解决，坚持样板引路，先试点再推广，重财务信息化系统本身更重技术支持、后续服务，紧密结合自身实际，走有企业特色的信息化道路。
【关键词】 会计改革； 管理会计； 管理会计实践
【中图分类号】 F230 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）19-0002-05
新经济时代的到来，使人类物质文明和精神文明得到了迅猛发展。会计作为一门国际通用商业语言，不可避免地会受到新经济的影响和挑战，因而必然要考虑其变革问题。本文简要回顾中西方会计发展的里程碑事件，总结提炼推动会计发展的驱动因素，通过分析这些驱动因素的变化以及会计发展面临的挑战，得到会计改革和发展的路径，最后结合兵器装备集团的实践，探讨如何实现会计的转型。
一、会计发展的驱动因素
人类的会计行为可谓源远流长，本文主要通过分析中西方会计发展的几个标志性事件，梳理总结其背后驱动会计发展的因素。
（一）西方会计发展的驱动因素
1.借贷复式簿记是经济发展的必然结果
西方国家在经历了早期会计的萌芽阶段后，处于地中海、坐拥交通便利的意大利北部沿岸城市，商品交易范围不断扩大，贸易额快速增加，商人财富量大幅增长，经营和合伙经营逐步替代了独资经营方式，经营管理者受托责任观念开始形成，会计核算观念开始改变，簿记方法逐步被商人认可和广泛运用。1494年卢卡・帕乔利的名著――《算术、几何、比及比例概要》提出复式簿记借贷分录方法，第一次将“簿记”方法印刷成册，这是西方近代会计的里程碑事件，成为借贷复式簿记阶段的重要成果。
2.工业革命催生会计信息新需求
19世纪，工业革命加速了巨额工业资本的积累进程，两权分离、公司制建立等带来了会计信息的新需求，资本市场的发展使得会计信息的使用空间扩大，科学管理理念的引入使得成本管理会计快速发展。随着公司规模的扩大，不断增加的公司成员和相关机构都期望会计人员能为他们提供该企业的经济信息，这就要求会计扩大其功能及服务对象的范围，会计信息不仅仅只满足少数有利益关系的所有者的需要，还必须满足企业内外大量有利害关系的当事人的需要[ 1 ]。
3.资本市场投资者利益保护需求推动现代财务会计体系的建立
20世纪30年代，世界经济大萧条和金融市场的崩溃，使得美国政府和社会公众对公司会计报表能够真实、合规、有效地反映其财务状况和经营成果的需求更加迫切，因此以财务会计准则研究和制定为核心的现代会计理论得到逐步发展与完善。为了保护资本市场投资者和公众的利益，美国政府加强了对社会经济活动的控制，会计信息作为制定法律的一项基础成为不可或缺的部分。美国会计准则委员会（FASB）和国际会计准则委员会（IASC）陆续了“财务会计准则公告”和“国际会计准则”。FASB在1978年到1985年间，先后“财务会计概念公告”（第1号―第6号），到了20世纪80年代中期，标志着以财务会计目标为起点的财务会计体系基本形成。
4.会计业务处理技术手段适时更新推动会计行业发展
科学技术的快速发展，电子计算机、各种专业数据库以及网络传播技术等日益渗透到人们生活的各个方面，致使会计处理技术发生了根本性的变革，从而催生了电子计算机会计、网络会计、网络财务、XBRL以及ERP等新的会计业务处理手段和技术，大大提高了会计核算的效率。
5.管理会计创新促使西方会计走出“丧失管理相关性”的困境
托马斯・约翰逊和罗伯特・卡普兰提出了1914年到1980年之间美国企业管理会计研究丧失管理相关性的问题，而会计学科之所以走出“丧失管理相关性”的困境，主要是20世纪70年代后美国管理会计理论的发展，比如作业成本计算（ABC）和平衡计分卡（BSC）等一系列管理会计的创新。
（二）我国会计改革服务于经济改革和发展
我国会计历史已有3 000年之久，早在文字出现以前，就有用符号、图画记录狩猎收获的习惯。但随着社会、政治和经济等环境的发展与变迁，我国近代会计的发展远落后于西方。新中国成立后，我国推行计划经济体制，与此相对应，全面引进苏联的会计理论体系。改革开放后，我国的会计改革与国家市场经济改革的大背景紧密相连，其中具有标志性的会计改革措施包括：
1.1993年“两则”、“两制”的标志着我国会计从计划经济向市场经济会计模式转变
1992年11月，经国务院批准，财政部分别以第四号、第五号部长令了《企业财务通则》和《企业会计准则》，此后又分别了13项全国性、分行业的会计制度及相关财务制度，简称“两则”、“两制”（或称为“1993年会计准则”）。“1993年会计准则”的，使我国企业会计具备了系统、明确的理论提炼和概括，我国企业会计从此有了统一而正式的技术标准，为实现我国会计核算从计划经济模式向社会主义市场经济模式的转换、促进市场经济的发展特别是国有企业公司制改革和建立现代企业制度奠定了重要基础[ 2 ]。
2.会计国际化协调和“会计信息危机”促使2001年“企业会计制度”的出台
我国证券市场进一步开放，企业到境外发行股票，接受外国政府贷款、亚行贷款增多，会计国际化协调问题开始显现。另外，当时会计信息失真带来的“会计信息危机”，严重影响了资本市场的健康发展，也影响了会计的国际化进程。由于以1993年会计准则为代表的前一轮会计改革存在客观真实性、可比性、可操作性的不足，为提高会计信息质量，保证会计信息的可靠性，提高会计信息的透明度，2001年“企业会计制度”在此背景下出台。
3.2006年“企业会计准则”的颁布标志着我国企业会计与国际财务报告准则的实质性趋同
随着我国经济市场化程度的显著提高，金融工具、企业年金制等会计新问题逐步出现，需要有相应的办法予以规范；同时，我国经济与其他国家的经济摩擦增多，采用国际通行的会计规则提高我国会计信息的透明度和可理解性的需求越来越迫切。2006年准则提出了一整套新的会计政策，使我国的企业会计更加符合市场经济的需要，对于维护市场经济秩序、保障社会公众利益、促进市场经济体系的完善具有重要意义，是我国会计进一步走向世界的标志。
纵观中西方会计发展的历史，可以概括出会计发展的三大驱动因素：（1）经济发展是会计发展的根本动力；（2）信息技术是会计发展的外在驱动；（3）管理创新是会计发展的内生动力。
二、会计发展面临的挑战
（一）经济增长方式的转变对会计提出了新的需求
1.全球经济生产要素从依靠传统的稀缺性资源向依靠信息、知识等软约束资源转变[ 3 ]
由于资源的稀缺和有限性以及社会竞争的加剧，企业财富的增加必须从增加要素投入向实现经济要素生产率提高转型，也就是说，企业应通过较少的经济投入来生产等量的产品或以等量的投入得到更多的产品，从而获得企业的竞争优势。
2.企业财富增长从“粗放型增长”模式转变到依靠“集约型发展”
随着经济全球化的推进，特别是全球经济危机以来，国内的能源价格、资源价格及劳动力成本快速上升，企业财富增长从依靠增加生产要素投入的“粗放型增长”模式逐渐转变到依靠提高生产要素生产率的“集约型发展”的模式，企业经济转型要求企业会计必须进行企业管理转型[ 3 ]。
3.我国经济发展进入新常态面临诸多挑战
“十三五”时期，中国经济发展进入新常态，经济从高速增长转为中高速增长，面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战。转变经济发展方式，实现经济转型升级成为这一时期经济发展的主旋律。同时，企业发展从追求规模、追求速度转为追求质量、追求效益，更加注重创新能力的培育和核心竞争力的提升。因此，企业会计必须适应经济发展的需要，实现核算型会计向管理型会计的转变。
（二）信息技术的快速发展将替代大部分会计职能
1.会计与信息技术的本质都是对数据和信息的处理加工过程
会计是一个反映和控制企业经济活动的信息系统，在本质上是“数据分类与计算”的学问，是通过处理各种类别的数字以及分析各类数字间的逻辑关系来反映客观经济现实的，而信息技术本身就可以解决数据的计算与存储。会计与信息技术的本质都统一于数据的内容与形式。
2.信息技术的发展推动会计的发展，现代信息技术革命必然推动现代会计的转型
随着现代信息技术的革命，企业中业务量大、重复性强的会计基础类工作，将逐步被信息技术所取代。另外，企业数据从数据缺乏、单一结构化向海量数据、结构化与非结构化的复杂性大数据转变。如何面向管理去收集数据、挖掘数据、让数据可视化已经成为现代会计工作的核心内容。因此，信息技术发展使会计工作从以财务会计为主的核算型会计向以管理会计为主的管理型会计转型。
3.传统的会计基础工作必将被计算机取代
在可以预见的未来，50%的工作会被计算机所替代，会被IT行业所颠覆；理论上可能80%到90%的会计基础工作会消失，那些重复的工作都被机器取代了，甚至所有重复性、数据性、客观性、可以计算出来的企业管理岗位，都会被取代。
（三）会计创新的内生动力不足影响会计的发展
1.会计的发展和创新源于服务业务的过程
会计是对经济活动的反映、记录、计量和报告的过程。会计活动是企业的价值管理活动，是业务活动的价值表现。可以说，会计的发展本身源于企业业务活动，在服务企业业务活动过程中，会计本身的理论体系得到完善和提升。
2.实践中会计有被边缘化和孤立化的趋势
由于发展历史等诸多复杂因素的影响，我国企业会计实务中，脱离业务、脱离企业战略、脱离管理需求的现象长期存在。突出表现在：企业会计部门“铁门铁窗”；会计工作自说自话，脱离业务，成为数据游戏；会计人员讲准则、讲制度、讲流程头头是道，但业务人员不理解其“良苦用心”；会计人员眼里“处处是风险”、心里“处处是防线”，业务人员却将他们视为开展业务的“内部阻力”。由于固有的思维限制，会计工作有被边缘化、孤立化的趋势。
因此，只有基于企业发展战略、根植于企业业务活动的管理性会计，才能摆脱会计被边缘化的风险；只有业财融合的管理会计，才能激发会计创新的内生动力，实现会计人员和行业的可持续发展。
三、大力发展管理会计，打造我国会计的升级版
从会计发展的经济拉动、技术驱动和内生动力三方面分析，我国会计改革和发展的方向应该是从财务会计为主的核算型会计向管理会计为主的管理型会计转型。企业会计不仅要核算企业资源投入与产出的价值运动过程，而且要为企业资源有效配置，实现战略管理闭环和落地，其核心是对未来经济事件中价值增值进行反映。世界各国的经济发展历程表明，市场化经济越发展，管理会计作用越明显。在我国宏观经济和微观企业转型升级的重要战略机遇期，企业对管理会计的需求日趋强烈。发展管理会计是我国会计发展与改革的历史选择，是会计转型的方向，是打造我国会计的升级版。因此，企业推广和应用管理会计与实现会计的转型是一体两面的问题。笔者现结合兵器装备集团五年来管理会计的实践，谈一谈如何实现会计的转型，如何推动管理会计的应用和落地。
兵器装备集团（以下简称兵装集团）特色的管理会计体系，简单概括为：“1+5”工作主线。包括：整体实施方案、工具指导手册、信息化平台建设、标准案例库建设、达级评估体系和人才培育六个方面。
（一）制定整体实施方案，搭建应用逻辑框架
1.制定整体实施方案
兵装集团通过调查问卷、实地调研、管理诊断、专家论证等多种方式，于2012年制定了《管理会计体系建设实施方案》，该方案按照以点带面、逐步深入、分类推进、全面提升的总原则，从工作目标、工作内容、工作机制、推进步骤、保障措施等方面，对管理会计体系建设工作进行了全面部署[ 4 ]。同时，兵装集团指导成员单位制定具体落实方案，并细化为成员单位年度重点工作任务之一。
2.搭建应用逻辑框架
根据兵装集团整体战略和财务战略的推进思路，结合集团自身的行业特点、组织架构、管理方式等，提出了推进管理会计应用的理论体系。具体包括：一个目标，即管理会计应用以“服务战略、创造价值”为目标；四个原则，即管理会计推进需要遵循适用性、有效性、相关性、价值导向性；四个要素，即管理会计应用需要按照应用环境、管理活动、信息沟通、服务与决策四个要素展开。
3.分阶段分步骤实施推进
兵装集团管理会计推进分为导入准备期、逐步推广期、分类实施期、完善提升期四个阶段，分别明确管理会计推进工作目标、工作内容、工作机制、阶段目标、运用效果、时间进度，有序推进。
（二）收集筛选管理会计工具，编写运用指导手册
1.收集筛选管理会计工具
一是兵装集团坚持从企业经营实际需求出发，在广泛查阅相关文献、理论著作、核心期刊等与管理会计有关的资料，搜索国内外理论研究、运用实践、经验总结中的工具和方法的基础上，确定了与集团相适应的管理会计工具15个。二是编制工具应用指导手册。结合治理结构、组织架构、行业性质、管理方式，集团选取了全面预算管理、标准成本、经营预测、投资决策、平衡计分卡、EVA提升等10大管理会计工具，编写了《管理会计运用指导手册》，以加强对管理会计推进的指导，为成员单位运用管理会计工具提供操作方法和工具指南。
2.分步骤推进管理会计工具应用
考虑到管理会计的个性化特征和兵装集团下属多产业板块的特点，按照先一般后特殊、先共性后个性的原则，采取“7+3”的模式，有步骤、分节点地推行管理会计工具。将共性强、应用基础好的7个工具确定为必推工具，每个企业必须应用；将个性化强、需要具备较好基础才能推进的3个工具确定为选推工具，鼓励企业应用。
（三）搭建信息化平台，助力管理会计实施效果落地
1.制定管理会计信息化的整体规划
在充分调研的基础上，将管理会计信息化与财会信息化整合在同一平台中，考虑管理会计系统与兵装集团整体信息化建设的关系，制定了管理会计信息化的整体方案和分步骤实施计划。
2.逐步推进管理会计工具应用的信息化
对实施效果好、管理基础高，在管理会计体系中发挥基础平台的管理会计工具优先信息化。根据兵装集团工业企业为主的特点，首先选择了全面预算、标准成本等管理会计工具进行信息化落地，然后根据其他工具的应用情况，“成熟一个，固化一个，信息化一个”，逐步将管理会计工具信息化，促进财务和业务的深度融合。
3.深化运用管理会计信息化成果
在分步骤推进管理会计工具信息化的基础上，以管理的精细、科学为目标，实现制度流程化、流程表单化、表单数据化，将管理会计信息化产生的数据信息运用在经营决策、运行监控等多个领域，有效发挥管理会计支撑战略、服务管理、创造价值的目标。
（四）注重管理会计应用实效，探索达级评估办法
1.分版本制定推进任务
根据兵装集团各产业板块的特点，分为一体化管控、大批量生产、小批量或单件生产、子集团管控――资金集中型、子集团管控――运营管控型和资源再配置型等不同类别，重点考虑管理会计工具运用的种类、重点运用方面、重点适用企业等，分别设定不同企业应用管理会计的评价办法，促进全集团管理会计的推进。
2.组织管理会计应用交流活动
兵装集团每年定期组织1―2次全集团管理会计应用的交流活动，选择应用效果好、经验总结好的企业进行交流，并邀请国内管理会计专家对下属企业总会计师和财务部长进行管理会计先进方法和理念的培训。
3.探索达级评估办法
针对集团下属企业管理基础参差不齐的情况，设计和探索了一套不同企业管理会计工具运用的达级评估办法，指导企业根据办法的要求，对管理会计的推进进行持续改进。
（五）总结提炼企业优秀案例，形成标准案例库
1.推广工具与总结案例有机结合
兵装集团在全集团推广10大管理会计工具，并有针对性地总结与每种工具对应的案例，做到每个工具都有一批与之对应的优秀案例。优秀案例作为本企业对管理会计工具的总结提炼，也可作为其他企业进一步学习提升的标杆。
2.提高标准案例库建设的覆盖面
由于管理会计是企业预测、计划、控制、评价等环节发挥重要作用的管理活动，因此在建设标准案例库时，充分考虑标准案例覆盖面，做到企业管理的各个环节都有与之对应的案例。标准案例库既有规划环节面向成本的设计案例，又有将业务计划细化为经营预算的全面预算案例；既有面向生产控制环节的标准成本案例，又有运用于考核评价环节的EVA管理案例等。
3.建立标准案例库的动态调整机制
企业对管理会计的认识和实践是一个持续改进的过程，企业应用管理会计的广度和深度也是一个不断拓展和提高的过程。因此集团建设的标准案例库会根据每年集团管理会计交流活动提供的优秀案例，对标准案例库里的案例进行动态调整和更新，以保证将代表集团最高水平和最新的优秀案例纳入标准案例库中。
（六）加强管理会计人才培育，促进财务队伍转型
1.制定财会队伍中长期规划
兵装集团针对战略发展对财会人才提出的需求，制定了财会人才队伍建设的中长期规划，实施财会队伍建设的“五大工程”，将管理会计作为财会人才中长期建设的主要目标之一，形成聚才、育才、用才的良性循环。
2.建立多层次培训体系
就管理会计在实施过程中遇到的困难和阻力，兵装集团针对不同管理层次制定了详细、具体的培训计划，对企业高层管理者注重管理会计理念和作用的培训，对企业中层管理者注重工具和流程培训，对业务骨干注重操作性培训。
3.鼓励学习和考试认证
针对财会队伍中管理会计人员占比低、知识结构滞后等问题，兵装集团组织开展了不同层次、不同类别的管理会计培训，同时加强管理会计考试认证的推进。截至目前，已经有300多人参加了CMA培训认证，为集团管理会计人才培养、财会队伍转型提供了支撑。
四、结语
全面推进管理会计体系建设，是会计改革和发展的历史选择，也是推动会计工作转型升级的重点所在。打造我国会计的升级版需要我们将管理会计应用推向纵深发展，源源不断地释放管理会计在提高内部管理水平、增强价值创造能力等方面的巨大潜力，以积极应对国际国内环境挑战，抓住机遇，乘势而上，不断提升竞争能力，实现可持续发展。
【参考文献】
[1] 许家林.西方会计理论演进：基本阶段与主要成果[J].会计之友，2009（1）：4-13.
[2] 付磊.我国企业会计改革的回顾与思考[J].会计研究， 2007（12）：1-8.
关键词：档案管理；大集团企业；管理体系
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）2-0072-02
F集团有限公司成立于1980年，是与特区同龄的总部经济企业，是某市目前仅有的两家总部经济企业之一。从成立之初的3 000元起家，最初的5人房地产经理部开始，到2010年底，F集团以房地产开发为主，以住宅地产、商用地产、物业管理服务、国际化教育配套、公益性生态环境建设、汽车贸易销售、创意文化传播等多元化全面发展的全价值链，形成房地产开发、金融投资业务、文教旅游业务、城市综合服务业四大业务板块，发展成为一家多元化控股企业集团，拥有资产总额550亿元，净资产250亿，员工总数超过5 000人。
随着资产规模不断发展壮大，市场上多元化的战略机遇层出不穷，F集团下属企业数量日益增多，到2013年止，拥有超过80家控股或全资子公司。但是由于发展迅猛、组织架构过快膨胀，内部来不及配备像样的档案管理工作队伍，仍停留在相对随意性和粗放化管理，导致了尽管集团总体上步入高速发展成熟期，而在档案管理方面则相去甚远。在现代企业管理下集团公司档案管理工作指的是集团公司档案的宏观管理和档案业务的内部微观管理。本文着重于构建集团公司的宏观管理体系。
1 F集团档案管理体系构建的总体目标和管理架构
1.1 F集团档案管理体系的总体目标
根据不同企业所在行业特点及发展程度不同，通过对F集团档案管理现存问题的综合分析，借鉴先进企业档案管理经验，结合F集团未来发展规划，我们提出了档案管理的总体目标：建立F档案信息中心，高效安全利用信息资源，力争一级甲等管理标准。
1.2 F集团档案管理体系的架构及主要内容
根据已经制定的档案管理体系的总体目标，结合F集团档案管理现状和特点，在综合评估适应未来管理需要的各项管理制度的基础上，提出了档案管理体系的架构及其相关内容。
1.2.1 体系组织架构
集团下属各分公司设专门档案管理员，每个管理员负责不同的管理工作。
1.2.2 管理职责定位
集团档案管理员：以编章定规、监督检查、指导服务为主，分类整理以集团名义发文呈文的所有资料及被委托档案。
下属公司档案管理员：分类整理档案，统筹指导分支资料员，参照集团规范编制细则，接受集团档案室监督指导。
分支兼职资料员：收集、简单整理资料，登记台帐，定期移交档案室审核入库。
1.2.3 管理模式与主要业务流程
①管理模式：统一领导、分级管理、统一方式、定期报备。“统一领导”是指集团档案室负责履行集团档案工作的宏观管控职能。“分级管理”是指以公司为单位实行档案集中统一管理；由于公司的所有制、规模、管理形态及经营范围的不同， 可以建立自己的档案管理机构， 也可以委托集团公司档案室集中统一管理。“统一方式”是指“集中统一管理”的形式统一化；即由集团统一制定档案管理制度和相关标准，各子公司根据本单位实际情况，制定档案管理办法或细则；参照集团的档案分类方案示范文本，编制档案分类方案；与集团统一管理方式，如统一呈批文件台帐，或购买同一档案管理系统进行数字化管理等。“定期报备”是指定期将本公司档案管理信息上报集团备案。
②档案宏观管理流程如图1所示。流程描述了文件资料从收集、整理直至审核、入库的归档过程。
③F集团档案管理相关配套管理政策。为保证体系顺利运行，还需要一系列配套的制度支持和完善该体系，包括档案工作责任追究制度、文书档案管理制度、基建管理制度、专业档案管理制度、声像档案管理制度、档案归档制度、档案保管制度、档案保密制度、档案查阅、借用制度、档案鉴定销毁制度、档案统计制度、档案利用制度、电子档案管理制度、档案管理系统操作制度、档案库房管理制度等，还要编写业务规范，如文件档案整理规范、档案分类方案、文件归档范围和保管期限表、特殊载体档案管理规范、档案管理应急预案等。
2 F集团档案管理实施方法和步骤
①摸底调查，目的掌握企业档案的具体情况。包括档案载体的基本构成和通常流向、常规业务档案、行政管理类档案及涉及商业机密的技术档案等门类，以及相关管理人员的流动频率等基本情况。
②考察学习，借鉴经验。由集团领导带队，档案相关人员参加，到档案管理水平先进的企业学习。
③召开集团档案知识普及培训，着重增强全公司特别是高管的档案意识。可内训，也可邀请外聘老师。
④成立集团档案工作领导小组，隶属于集团档案室管理，小组配备满足需要的专兼职档案人员，并及时根据人员变动情况进行调整。明确专兼职档案管理人员的职责，细化管理程序，为各公司档案人员提供一个经验交流的平台和机会，每年开展经验总结、学习交流、外出学习等活动，增进档案同行的互相了解、沟通，共同提高管理技能和水平。
⑤编制“档案管理体系人员名单”台账，并根据人员变化情况随时调整，不间断地保持与各单位有关人员的业务联系，随时解决他们遇到的各种难题，使档案在所有的企业中能够有人管，确保日后与集团总体发展同步、不滞后，及时准确记录集团发展的每一个足迹。
⑥定期召开档案工作例会，搭建沟通信息、互相协调的平台，及时发现、提出问题，展开讨论，商定对策。
⑦完善的档案管理制度和业务规范，编写集团档案管理工作指南。结合档案工作实际，根据《广东省企业档案工作规范测评标准》要求，参考档案局的《房屋建筑工程竣工档案验收整理指南》、《市政工程竣工档案验收整理指南》、《机关文书档案归档范围和保管期限表》等业务指南，建立一系列相应的档案管理制度，从制度上明确规定文书、基建、设备、声像等档案的归档范围和要求。同时把集团公司文件的形成、积累、归档纳入工作程序中，纳入工作计划管理中，纳入有关人员的岗位责任制中。完善动态管理，落实奖惩工作，确保集团公司档案材料的完整，更好地为集团各项业务开展服务。
⑧根据新规范标准，选取时间节点，回溯调整历史文档，严格要求新生文档。
⑨进行档案软件需求调查、分析评价确定功能、筛选所需档案软件；选取试点实施档案软件信息化，逐步推广。在系统中，文档通过协同办公自动化模块实现电子文件的及时归档、保管、利用；工程、设备档案通过在线系统、离线客户端进行多个项目、设备的收集、编目等工作，满足工程档案利用现代化工具进行收集、整理、编目、打印、移交、借阅和利用等一整套功能。集团档案管理人员对归档文件进行明晰化、系统化的梳理，在做好集团文件分类的基础上，实现以某个知识为主题，分析与其他知识在横向上纵向上的关系，将归属于不同分类的档案在逻辑上组织和联系起来，充分实现档案资源的共享。
⑩主动邀请档案局领导视察，为集团档案室申请评级做准备。
3 实施保障措施
①加强教育与宣传力度，做好全面动员工作。推进集团公司档案管理是涉及集团全局的系统工作，是贯穿从管理层、到各职能部门和业务部门、直至相关一、二级子公司的全员性的工作，需要全员参与，所以在集团内部加强全面档案管理的宣传力度，对档案管理的重要性、必要性进行大力宣传，强化全体员工的档案知识教育和培训工作。
②集思广益，广纳良言，保障信息畅通，不断完善档案管理的过程。档案管理是一个持续，不断反馈，不断完善的过程，是一个动态的循环机制，只有开始，没有结束，在实际工作中会随集团业务的变化而接触到不同的行业，因此需要良好的沟通渠道，上下通达，及时调整或编制新的档案管理规定和要求。
③加强档案管理专业人才队伍建设，不断提高档案管理的专业化水平。由于集团业务繁杂，涉及行业广泛，所以不仅要求档案人员是档案管理的专业人才，还应是了解企业多方面知识的通才。只有掌握了相关行业知识，档案人员才可严把质量关。
④严格责任、强化执行，加大考核力度，建立考核问责机制。为确保档案管理各项制度落到实处，将档案管理绩效与岗位职责、责任追究制度相结合，将工作考评与档案管理挂钩，建立一套科学有效的评价和激励机制，以保证在员工内承受度下顺利实现。
⑤强化档案管理与其他业务管理体系的有机协同。档案管理体系并不是孤立的管理体系，很难将它单独模块化，它是一项涉及各项管理活动的系统工程。因此，这项工作虽然由集团档案室负责统筹推进，但是要将其渗透到各个管理层级、各业务管理岗位的具体业务管理者工作中去，融入到集团的整个管理系统中去。作为集团档案管理者，必须扩宽管理视野，及时更新知识结构，扎根集团各行业档案工作中，努力探索完善档案管理体系结构，实现集团档案信息价值的最大化。
参考文献：
[1] 王伟新.档案工作基本理论与方法[M].北京：档案出版社，2004.
近年来，霍尼韦尔航空航天集团按照价值流从整体上梳理业务流程，突出技术支持服务的全球化。依据业务流程和业务目标整合IT的组织架构、基础设施，使用统一的企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统作为集团的核心运营平台。按照“一个航空航天集团”的愿景，建立产品生命周期管理（Product Life-Cycle Management， PLM）系统，按卓越中心（Center Of Excellence，COE）的思想构建了集团的高性能计算环境。
同一个未来――全球设计模型
霍尼韦尔航空航天集团按照价值链的方法建立了全球设计模型（Global Design Model，以下简称GDM），见图1。GDM定义了霍尼韦尔航空航天集团顶层的“端对端”业务逻辑框架，用以定义各个业务功能的衔接关系，指导进一步细化其中对应的流程、相关的业务团队以及信息系统的功能。
在这一模型中，新产品开发是通过PLM实现的，见图2。采购、生产、分销和订单管理等业务作为霍尼韦尔的运营核心，也是近年来其整合的重点，这些业务功能则由ERP 实现，其中主要功能如下：（1）采购：实现标准化及集中式供应商主数据记录管理和所有库存的全球可视化；（2）生产：实现流水线车间运作，生产计划、物料管理、服务管理、生产制造和物流的集成化，生产订单及产品序列记录系统；（3）分销：实现发货和收货、库存动态与控制、政府及客户财产管理；（4）订单管理：依据订单的录入标准有效管理客户订单，集中维护全球客户主数据，统一的产品有效性检测标准；（5）售后市场：实现流水线收货前端、维修用户界面以及发货后端自动化和错误校验，并为维修创建物料清单；（6）财务：建立公共会计科目表，统一的跨整个霍尼韦尔集团的营业收入确认方法，实体层面的公共成本库和职能报告。
霍尼韦尔航空航天集团为支撑全球设计模型，整合2，000多个原来不相关的系统，建立了统一的ERP系统，管理从物流到财务在内的所有企业运营流程的集成系统，重点实现公共业务流程、单一数据输入点、公共信息存取共享，以及资源的全球分配与利用，见图3。
在系统的预配置、解决方案论证、本地化、测试及培训、切换、上线及支持整个实施过程中，IT部门建立了完整的技术文档，如各类表格与报告、合同需求、结构与设置、主数据文档、基础设施需求、全球客户开发计划、组织架构、全球化集成式流程等业务模板，使得用一个解决方案支撑四种业务模式的应用，确保了公共解决方案的部署实施。项目部署中共享专家资源，IT部门在一个月内完成工作方案准备，减少部署时间，更高效的利用资源，降低部署成本。
为了让用户更好地应用系统，IT部门还完成了可靠性测试、程序系统的模拟操作等工作，编写了系统操作文档、快速参考指南、培训课程。IT部门还提供如下综合技术支持：为流程分析师提供专业知识、培训和稳定支持，为超级用户提供培训和一线支持，解决应用问题，统一管理变革等，保证了业务目标的实现。
横向协同化
纵向集中化
霍尼韦尔作为业务相关多元化型集团企业，业务模式强调流程、数据、规范与效率。其做法突出标准化、整合、优化并实现自动化，共享服务平台，通过IT支持、推动和落实企业战略。霍尼韦尔航空航天集团的IT应用系统采用统一的基础设施，面向集团价值流的ERP运营系统，见图4。
在产品研发上，采用面向产品全生命周期管理的系统，如图5，建立数字化闭环管理运作模式。集中统一的高性能计算环境则是以COE方式出现，包含硬件、支撑各专业的软件和人员、知识、基础数据等。
从霍尼韦尔航空航天集团的ERP和PLM的应用不难看出，其运营管控模式强调纵向集中化（PLM实现）、横向协同化（ERP实现）。所谓“集中”是指管理功能的集中，就是企业的主要管理业务（产品研发）集中到集团的层面，实现统一的研发过程管理。所谓“协同”就是通过集成的集团企业信息系统，从接到合同开始到完成合同为止的所有过程，统一由集团的生产部门管理。建立集中共享平台的重点是满足数据整合与管理、数据与知识的转移和共享以及设计工具的一致性。统一的规范和标准，统一完整的数据基础，以此支持整个集团的集中管理与业务协同，提升集团管控和整体运营的效率并降低成本。
霍尼韦尔航空航天集团的IT体系基于面向服务的体系结构（service-oriented architecture，SOA）理念，根据业务流程组织应用功能，并将功能封装成为可互操作的服务的软件架构。业务驱动的SOA核心价值在于组织能力服务化，通过服务编排实现灵活的业务过程，实现业务和业务之间的连接。企业应用系统从面向功能转变到面向流程，全面部署的IT系统模式强调灵活的增量部署模式，系统集成从紧耦合向松耦合发展。
虚拟化是未来数据中心的重要特征。霍尼韦尔航空航天集团的IT系统的发展趋势是逐步实现虚拟化，通过虚拟化实现服务器、网络及存储阵列等方面资源的逻辑抽象和统一部署，逐步引进云计算的思路，将标准化的资源以服务的方式提供应用，从而降低管理复杂度、提高资源利用率和运营效率。
“联邦制”组织架构与统一管理
霍尼韦尔在总部以及航空航天、自动化、交通和特殊材料四大业务集团都设有首席信息官。霍尼韦尔总部IT管理团队负责公司总部业务的信息化、公用软件许可证的维护更新、网络基础设施建设、系统的合规性管理、网络系统安全，将总部IT的标准和工具提供给各战略业务集团。霍尼韦尔集团的IT组织架构，见图6，包括IT的规划、构建、运行维护三个主要部分，以及监管、区域管理两方面管理职能。霍尼韦尔集团IT工作负责集团业务的战略性规划、专用的基础设施、专用软件许可证的维护更新、集团内部信息系统的合规性监管等，并将由业务驱动的IT需求反馈给总部。
由于霍尼韦尔的业务线众多，分支机构又散布在全球各地，多元化和环境的复杂性决定了霍尼韦尔在IT管理上选择了“联邦制”模式，协调总部和各战略业务单元之间的IT工作，业务集团按照各自的特点进行组合，选择集权化或分权化管理。战略性方面的技术资源、技术路线采用集权式管理；针对具体的IT项目则进行分权管理，将战略规划传递到具体的业务部门协助实施。在这种IT管理模式下，IT部门不仅向业务主管部门汇报，同时也会向更高级别的IT主管汇报，既能保持与业务的高度互通，又不致过度分散而造成管理失位。
霍尼韦尔IT的核心策略是采取有效的机制，使IT的应用能完成组织赋予它的业务使命，确保实现组织的业务和战略目标，保证IT部门与各个业务单元之间高度的互通与一致。采用统一规划、统一实施、统一运行维护的管理模式，确保IT系统更符合企业发展战略，IT架构更清晰，建设更具有可操作性、使用更方便灵活。
规划过程通过识别和认知具有成本效益优势的解决方案明确业务的需求，分析影响关键业务的流程，组织专家组和业务伙伴规划信息系统建设方案。规划的责任贯穿整个信息系统的建设和运行维护期。实施工作是利用技术人才优势，设计并交付高质量的软件解决方案。利用企业现有的系统资源权衡速度、复杂性和成本等因素，提高标准化程度，降低软件系统实施和升级过程的复杂度，尽量减少实施过程定制开发。运行维护关注全球卓越运营，推动执行力、标准化及生产和计算环境的最优化。规划/实施/运维的IT运作全局观，见图7。
IT与业务关联推进主要体现在：IT规划依据业务发展的路线图，业务部门提出功能需求，对IT规划部门进行说明咨询，IT规划部门进行业务问题分析、确定项目，按照需求与业务发展路线的符合程度和投资规模提交立项审核，IT部门与业务部门联合提出解决方案，从而确保业务目标的实现。
霍尼韦尔航空航天集团的特点是按照商业软件公司的做法将IT组织分成客户组、解决方案组、运维组三个关键部分，其中：客户组将业务部门看作内部客户，以服务的观点开展工作，参加集团的业务会议，创造机会接触客户、了解业务，改进改善对业务的认识，充分考虑相关方的意见，减少或避免独特的解决方案，目的是使IT与业务相融合、强化业务间的关联、业务系统的集成，形成统一的解决方案，尽可能用少量的软件工具支撑业务需求。解决方案组实际上是系统构建的COE，它采用系统功能组件，按照统一的流程和架构给出解决方案并负责实施。运行组负责重复性的基础设施建设和承担日常运行维护等操作性的任务。
IT推动企业创新发展
在融合中自检
面对两化深度融合的新要求，五矿集团认为想要解决现有问题，必须从解决企业信息化的基本需求人手，将问题逐一攻克。首先，矿业企业的信息化建设还需要解决行业特殊性的问题，如矿产品的成本核算、矿产品的库存管理、矿产品的以质计价等。作为一家以进出口贸易起家的大型国有企业，五矿集团成功转型为产融结合、上下游一体化的综合性金属矿产集团。通过实施SAP ERP和SAP GTM（全球贸易管理），五矿集团整合业务与信息系统，建立集团公司风险管控平台，支持运营与管理持续优化，以统一的决策支持平台实现集团业务的协同和创新发展，为五矿集团的国际化运作和长远发展打下了坚实的基础，帮助五矿集团在全球金属矿业新一轮洗牌中始终具有快速反应能力和最佳运营效率，引领金属矿业的可持续发展。
闫晓青回忆，五矿集团建成的信息化平台系统，自运行以来取得了显著成效，并成为提高企业竞争力的有力武器，是五矿实现国际化运作的突破口。两化融合解决的不仅仅是企业信息化向更深更高层次发展的问题，同时也是企业认清自身信息化水平的机会。
随着五矿业务规模的增长和发展，以及信息化建设的推进，系统互联互通和信息共享已成为制约集团信息化建设健康有序发展的瓶颈。加快信息标准化进程，成为推进集团公司信息化建设的战略要求，同时也是企业实现两化融合发展目标的必经之路。
在此基础上，五矿架设了企业内部的信息港，信息港以先进的TRS采编发及全文检索系统为内核的企业内部综合信息交流、展示平台。涵盖有色金属、黑色金属、非金属矿产品的国际、国内市场信息，并提供相关业务的各类历史数据、市场分析，五矿信息港还提供了内容广泛的行业新闻、及时的新闻报道、金融信息、国家政策法规等宏观信息。随着集团公司的发展和信息化建设步伐的加快，保障集团公司核心信息资产的安全成为一项重要的战略任务。
为保证信息港的正常运行，五矿集团启动《信息安全规划》项目，遵循整体规划、分步实施、分工协作的工作思路，以风险分析为基础，以国际信息安全标准B$7799为依据，根据五矿业务发展趋势、行业环境、技术发展状况和资源准备度等多方面因素，对五矿集团公司的组织、信息系统和基础设施架构进行了认真研究和规划，在组织、政策、技术防护、日常运作监控管理等几个方面构建信息安全保障体系，建立以管理为核心，以技术为支撑的信息安全体系架构。
按照信息安全规划的要求，集团公司建立分层分级、协同合作的组织体系，由集团公司保密委员会履行信息安全工作管理职责，在集团公司保密委员会下设立专门的信息安全管理小组，作为集团信息安全工作管理机构，负责信息安全工作整体策划、统筹和推进工作；在各二级单位下设保密工作组，协助相关信息安全工作开展。
为有效保护集团公司核心信息资产，制定了资产分类指导办法，并在集团应用体系的建设中，依据信息资产的重要程度和业务特点划分安全级别，采取不同的保护措施，包括根据等级明确不同的授权审批流程、采取不同力度的身份标识和鉴别力度、分级部署用户对资源的安全访问策略等等。通过贯彻和落实信息资产分类指导办法，对信息资产实行等级保护，实现了集中资源优先保护核心信息资产，切实保证核心信息资产的保密性、完整性和可用性。
在深化中冲刺
2011年，五矿通过采用神州数码serviceJet-MC2运营管理中心解决方案，对自身的IT服务流程、IT资产管理流程、IT管理制度进行了统一梳理，打造起一个入口、一个平台、一套流程的“三个一”高效服务管理体系。通过项目的实施，五矿集团IT管理效率和客户满意度大幅提升，成为五矿集团推进战略转型和实施管理变革的重要支撑。
促进两化融合不是发展“工业的第二产业”，而是要立足工业本身，实现包括技术、营销模式和资源利用在内的一系列创新；提升包括成本、质量、品牌和服务在内的一揽子工作效率；实现节能减排，形成循环经济和可持续发展。2012年五矿集团决定采用SAP ERP、SAP BusinessObjects解决方案和SAP MaxAttention支持服务，将应用从总部财务和贸易的应用推广到采矿冶炼，以应对严峻的国际金属矿业市场竞争，深化两化融合发展。
闫晓青介绍，目前五矿集团现有ERP系统已经成功升级到最新增强包EHP 6版本（Enhancement Package 6），在功能和平台架构上更好地支持了业务发展。
建立统一的财务报表查询平台，通过财务库存分析，实现财务及业务的一体化。
关键词：企业集团；财务信息化；信息化建设
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-000-01
企业集团的财务信息化，提高会计人员编制会计凭证以及财务报表的工作效率，有利于财务管理人员更加侧重于财务数据的分析，提高财务管理的水平。由于集团企业已经配置好现金流量的分析、财务报表的取数，并且在其信息化系统中可以设置常用财务凭证模块等，有效缩短了编制会计凭证和财务报表的时间，财务人员可以轻松拥有更多时间进行财务管理。
一、财务信息化的概念
信息化代表的是一种信息资源被高度共享，信息技术被高度应用，从而使企业的物质资源潜力以及人的智能潜力被充分发挥运用，个人行为、组织决策以及企业运行都趋于合理化的最佳状态. 财务信息化是充分利用现代信息技术，将财务系统作为企业经营管理系统的重要组成部分，对传统的财务模式进行重组，并在重组的基础上，通过深度的开发、广泛的利用财务信息资源，建立技术信息与财务的高度融合，使财务信息系统和企业相关业务系统相结合的、开放的、现代化财务信息系统。
二、企业集团的财务信息化建设中存在的问题
企业集团的管理人员观念滞后。就其管理人员的观念来说，在现实管理中，部分企业仍认为，财务信息化工作就是很时尚，或者安装了计算机系统的会计软件，只要把硬件和软件引进来，安装上便能高枕无忧。没有意识到企业的财务信息化建设是个系统工程，它可既能够让企业绝大部分信息在同一平台上加工、传递、展示、总结，还能够提高企业的管理水平，降低企业的管理成本。
（一）企业集团的政策法规不够完善
当今社会，财务的信息化管理已然成为我国乃至全世界财务发展的重要领域，现代信息技术的发展也为财务信息化管理的发展奠定了坚实基础。但是，还有很多与财务信息化的相关问题仍处在不断的修正、改进和探索的过程。与其配套的法规、政策等也还不完善，缺少能使计算机保证自身的健康、安全发展的法律制度，这就为财务人员正确记录、反映业务活动的本质和准时提供正确的财务报告等都带来了很大困难，同时，也增添了财务信息化的不确定因素。
（二）企业集团的内部控制制度不够健全
在内部管理方面，我国企业集团与国外的跨国集团有着很大的差别。国外很多大型集团组织结构是高度民主集中的内部控制制度。虽然企业规模庞大，但主要实行总分公司体制或者事业部体制，它为集团实行资金的预算管理、加强财务的集中管理、资金的合理调配都提供了体制基础。而我国很多集团公司实行的则是多级法人制度，例如，某些大集团中就有几十乃至上百个子公司，地区三四级机构，每个公司都在强调自己独立的法人地位，在管理制度不成熟，且法制不健全的情况之下，全力推进财务的信息化系统建设也必然会存在体制上面的阻碍。
（三）企业集团的财务管理基础薄弱
我国很多集团缺乏自己开发的、适合自身企业财务管理所必需的统一财务软件的专门财务人才。所以，如何加强我国各个软件企业间的合作，集中研发适合我国企业的财务集中管理软件，既是推动我国集团财务信息化建设的一个关键，又是一个很大的难点。目前，我国软件行业的发展滞后，企业选择财务软件也同时存在着随意性、保护主义和认识偏差。选择何种财务软件是企业进行信息化工作的重要环节，业直接关系着集团财务信息化的工作成败。
三、成功实施企业集团的财务信息化建设的对策
（一）加强企业集团各层管理人员的培训
要想提高管理者的素质，首先，要加强对企业管理者观念的培训，大力推进企业的财务信息化建设是解决集团一把手的观念问题。其次，要加强企业管理者的财务和信息化知识的培训，因为企业的信息化对于每个企业并非是一项简单的工作，它涉及到客观的环境、国家的政策、员工的素质、领导的意识等众多方面的制约。企业财务信息化应从其自身的需求出发，脚踏实地、因地制宜、从而循序渐进。
（二）加强企业集团财务信息化建设的资金投入和政策支持
为实现企业集团财务信息化管理创建的良好政策环境，以及尽快缩短我国企业和发达国家的距离，政府相关部门更要抓紧制定软件行业发展规划，并从推动企业参与国际竞争、增强企业的核心竞争力角度，按行业制定相关标准及产品编码，加强企业信息化建设和产业政策引导的专项资金投入，实行资金的集中管理有利于集团降低企业成本、提高企业资金利用率，有利于企业降低其资金的风险和流失，并且还能强化集团企业总部的资金管理，调度强度。发挥集团企业总部财务专家的作用。只有这样，才能使集团得到经济效益的最大化。
（三）完善企业集团的内部控制制度
集团企业由于在财务管理、公司治理、产品结构等方面的复杂性和多层性，使得其风险管理和内部控制相生相伴。根据COSO最新的报告显示，企业风险管理的整体框架，及其内部控制均应做到使企业风险管理者建立一种在总体层面上的风险组合观，整合风险的控制要素。风险反应方面，在考虑个别和分缓风险的各个反应方案后，企业管理层要从总体角度考虑其选择的一切风险反应方案，和组合对企业总体的影响。
四、总结
信息化的到来，企业集团只有高效、充分地将符合其自身特点及其发展环境信息化的方法实际运用到企业集团的财务管控中，才能实现对集团各级公司或部门的有效监控，又能及时避免耗费过多资源，实现成本效益的统一，通过加大对信息化建设在集团财务管理控制中的投入，企业可以实现其业务与财务资源的整合统一，促进其在非常激烈的市场竞争中，发挥其资源整合的优势和规模效应，促进整个企业集团得以持续、健康地发展！
参考文献：
[1]孟庆福.集团财务集中管控信息化建设探讨[J].会计之友，2011（6）.
