时间：2023-10-07 08:57:21
本文首先对战略导向集团财务管控的基本概念和方法进行了简要介绍，其次对本文所调研的安徽省水电集团财务管控现状进行阐述，分析其存在的问题，提出改进策略。
本文采用理论分析与实证研究相结合的方法，为安徽省水电集团提出一套切实可行的战略导向集团财务管控方法，对我国企业集团战略导向财务管控的构建和运作也具有丰富的实践性参考价值。
关键词：企业集团；战略；财务管控
一、研究背景和意义
随着大型国有企业集团成为我国企业组织中重要的组成形式，集团财务管控面临严峻的挑战。面对全球经济一体化、信息化，经济的高速增长，竞争的日益加剧，每个集团都要依据自己的目标、资源和环境及在目标市场上的定位，来制定集团战略。正确的战略才能使集团财务管控更有针对性，并长期引导集团引领市场潮流，在竞争中立于不败之地。本文以“战略管控”为导向，研究如何实施国有企业集团财务管控，如何针对安徽省水电集团构建高效的“战略导向集团财务管控”模式，使得集团财务管控与集团战略发展相互协调，相互促进。
由于我国市场经济历时较短，大量国有企业集团思维方式落后，战略管控意识淡薄，且多属于跨行业、跨地域、多元化等特点决定了其管控的特殊性，管控链条长，财务管控难度大。为此，在国有企业集团中确立战略意识，建立战略导向财务管控体系，能够为集团内各企业提供明确的经营管控目标，并以此为依托，运用不同的现代化财务管控方法整合企业资源，提升集团竞争力。作为本文所调研的“安徽省水电集团”若能将战略导向与财务管控有机结合起来，以战略促管控，对于集团财务管控与发展也将必有丰富的实践意义。
二、缺乏战略导向的集团财务管控的缺陷
由于缺乏集团整体战略政策，集团总部实施的财务管控往往不具备前瞻性，成员企业也无法及时把脉集团的总发展目标，造成集团总部驾驭不力，难以从集团整体发展战略的高度来统一安排投资和融资等活动，结果是下属分、子公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在融资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏战略导向的财务管控，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带--资金纽带松弛，导致了集团企业内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。
三、所调研企业集团财务管控现状
本文调研的单位是安徽省水电公司及其所属子公司，为国有企业集团，集团成员企业主要分布在安徽省皖南和大别山区，主营水电供区电网供电以及水电站的发电上网。由于水电作为清洁可再生能源，有着明显的节能减排作用，所以集团的发展前景较好。
调研发现，集团尚未建立整体战略管控机制，集团管控能力较为薄弱，集团下属分、子公司的财务管控各自为政，整体盈利能力欠佳。具体表现在：集团所属企业资金管控散乱、资金沉淀、资金费用高、效率低下；集团监管乏力，集团领导无法对下属企业投资、融资等重大战略行为实时高度监管；财务信息批露迟缓，集团各下属由于地域分散，信息不能及时传递，造成信息不对称；集团尚未实施预算制度，成本费用居高不下，使得企业盈利能力无法得以提升。
四、战略导向集团财务管控方法
1.平衡计分卡理论在集团战略导向中的应用。
集团制定战略后,首先需要建立导向机制，将整体战略目标分解到集团财务管控上，使得财务管控有的放矢。战略对集团财务管控的导向机制所需要的方法主要是平衡计分卡。
平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。
财务指标，能够客观、综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。
2.集团全面预算体系是战略导向集团财务管控的重要保障。
在从集团整体战略政策向日常经营活动的转化过程中，战略计划逐步转化为经营计划和全面预算，战略管控也向集团预算管控迁移，为财务管控提供数据支撑和重要保障。
全面预算管控是战略管控与财务管控的有效联系纽带，它明确了集团在年度内所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现整体战略的具体行动方案，全面预算管控的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，更是将集团整体战略落实到具体财务管控等财务控制活动的过程。
3.战略导向为集团财务管控提供了丰富而又灵活的管控方法。
集团整体战略一旦被确立，便为集团及所属成员立下标杆，使得集团财务管控更有针对性和灵活性。集团根据其成长阶段，往往会选择一体化战略、相关多元化、无关多元化战略等不同战略形式，集团财务管控中的核心内容如投资决策、融资决策、资金管控、盈余管控等也会因战略导向出现不同的管控模式，如集权、分权以及集权和分权相结合等诸多管控手段，并且财务管控的侧重点和关键控制点也会出现不同。
五、安徽省水电集团战略导向集团财务管控的改进策略
1.引入战略管控模式，确定发展战略
集团企业需要建立各子公司都能够接受的行为准则、价值观，形成共同的语言，共享共同的愿景。集团需要根据目前初创期的情况，合理制定整体发展战略以及中长期发展纲要，构建整体战略导向机制。
集团应按照新颁布的《企业内部控制应用指引第1号―组织架构》、《企业内部控制应用指引第2号―发展战略》进一步健全集团组织架构，在集团总部董事会下增设“战略委员会”。明确集团总部管理定位:战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监控责任中心、资源管理责任中心及运营协调责任中心。
集团提出未来五年的战略纲要：一是充分运用国家对清洁能源的政策支持，通过优化设计，提高财政投资的产能效益，进一步增大发电量和发电收入；二是通过水电网改制，进一步降低线变损，降低供电损耗，减少成本支出；三是通过债务重组等方式，将部分原历史遗留不良债务剥离处置，解决集团债务负担沉重、债务结构不合理的问题；四是争取集团五年末的净资产达到6亿元，创造机会争取能够通过中小板块上市。
2．实施以战略为导向的预算管控体系，建立预算考核闭环体系，确保集团全面、稳健地提升可持续发展能力。
集团目前已初步实施预算管理，在董事会下设“预算管理委员会”，负责管理和审批所属子公司年度预算指标。为使得集团预算管理能够以战略为导向，实现两者的有机结合，需要引入平衡计分卡，并在预算制定和管理过程中同下属子公司经营层充分沟通，在总体发展战略上达成共识。
企业集团对于新设立的战略导向预算管控体系应当兼顾非财务指标的使用，在实施平衡计分卡时，分别从财务、客户、内部运营、学习和成长四个方面构造预算管理系统，以平衡计分卡的四个维度为框架，以财务预算为核心指标，不断丰富预算管理内容。预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算，将预算根据集团价值创造目标层层分解为战略单元的子预算，各职能部门对其预算目标负责，管理层对企业总体预算负责，最终形成以战略发展为导向，以价值创造为终极目标的集团预算管控体系。
3．目前（初创）阶段集团战略导向财务管控模式
由于初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，客观上要求企业集团必须采取规范的一体化财务战略。具体来说，省水电集团可在以下重点领域实施一体化管控：一是实施高度集权的对外投资、融资和对外担保管控，采取一体化的管控方式，集团所属企业未经总部批准不得对外投资、融资和担保，从而保证集团整体战略管控的有序与协同。二是集中资金管控，通过建立电费结算中心或借助商业银行提供的“现金池（cash polling）”服务模式，将省水电集团下属企业的现金流统一至集团总部管控，提高资金使用效率，发挥集团资金的整体优势，为集团战略发展提供强大资金后盾。
4．中长期（发展）阶段集团战略导向财务管控模式
发展期是企业集团生命力最强的时期，也是风险四伏的时期，因此，强化财务战略的实施并保持强有效的协同与监控对集团的发展至关重要。一般认为，发展期的集团战略实施主要从以下方面考虑： （1）合理测定集团的发展速度。（2）主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具积极融资。
处在发展阶段的安徽水电集团战略方向应区别于初创阶段，不应当实施全部一体化财务战略管控，而应针对各下属子公司根据集团经营战略的需要采用不同的财务管控模式。对于经营核心业务(发电、供电)的企业继续采用一体化管控模式，以便协同管控集团战略业务，产生业务协同效应。对于非核心业务则采用多元化管控模式，适当下放财权，以便面向市场增加创利机会。对于核心业务的一体化战略也应当适时采用向前一体化、向后一体化及横向一体化战略。
参考文献
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[2]杨雄胜、陈丽花.集团公司财务管理.北京：人民出版社，2007.
[3]李卉.我国企业集团发展历程研究.集团经济研究，2007（03）.
【关键词】企业集团；管控模式；类型分析；策略方法
一、集团管控和管控模式澄清的重要性
集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
集团管控的重要性在于帮助集团实现价值最大化。从管控层面帮助企业制定和优化集团总体发展战略，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。从整合层面可以当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。
集团管控模式澄清的重要性在于，首先，集团管控模式澄清有利于准确进行集团职能部门的职位评估；其次，有利于明确人力资源管控模式；第三，集团管控模式澄清直接关注到各二级公司绩效指标的设计。
二、集团管控中存在的问题
目前国内集团管控主要呈现出以下九大问题：
1、集团公司治理结构不完善，治理运作僵化，缺乏有效的激励和约束机制；
2、集团公司组织架构存在缺陷，总部管控能力无法发挥，集团“名称”和管理名存实亡；
3、集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低；
4、总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚，总部空心化，服务化，缩减化，文职化；
5、分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，不能形成战略协同，甚至集团无战略，沦为出资人
6、总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控，子公司先斩后奏或一味被听命
7、母公司中央服务差，业务不增值，业绩管理弱，效益提升现瓶颈
8、事中控制多，事前事后控制少
9、跨行业，跨地域无力管控
三、企业集团管控模式类型分析
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成财务管控型、战略管控型和操作管控型三种管控模式。
1、财务控制型管控模式
财务控制型模式是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。财务控制型管控模式使母子公司的产权关系明晰，分工明确，使管理工作相对比较简单。但这种模式也会使公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的竞争优势；不追求协同效应，很难发挥集团的整体效益等。
2、战略控制型管控模式
战略控制型是一种相对集权的管控模式，其基本特点是“抓大放小”，即集团母公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。该模式要求子公司的重大决策必须与集团母公司和其他利益相关部门达成一致。战略管理协调功能执行得不好会造成母子公司矛盾；扁平化的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用等。
3、操作控制型管控模式
操作控制型管控模式，也叫经营控制型，是一种典型的高度集权管控模式，其基本特点是“一竿子捅到底”，即集团母公司负责全集团所有事情的决策，下面各子公司只负责执行。操作控制型管控模式更倾向于权利集中，这种模式会由于管理人员的专业素质问题而导致外行管理内行的现象，使集团总体发展方向受到影响。
四、某大型医药企业管控模式介绍
某大型医药企业管控模式采取的是战略管控与操作管控相结合的战略操作型管控模式。该企业是一个典型的多元化控股集团企业，拥有70多家子公司，公司性质涉及商业、工业等多种行业。该集团下属企业存在着跨行业以及跨地区的分布特点，在管理上有一定难度，因此，强化集团管控力非常重要。
1、总体思路。以财务管理中心、战略管理中心、资本运营管理中心、风险管理中心、经营协调中心“五大中心”为管理核心；以财务监督管理权、主要资产管理权、经营管理者任免权和重大事项决策权“四项权利”为管理内容；以统筹资金与预算管理、统筹战略发展规划、统筹大宗采购与主要产品销售、统筹资本运营与项目投资、统筹人力资源和高管的选聘、统筹信息化建设与管理、统筹绩效考核与收入分配和统筹研发与科技创新“八个统筹”为管理目标。经营管理秉承对外实施高度市场经济、对内实施高度计划经济的原则。集团下属的二级公司以集团发展总体目标，结合自身经营特色开展专业化经营业务。
2、强化措施。为保障管理体系能够实现有效和高效运转，优化组织结构、明确部门职责是为前提。要将各部门职责进行细化、明确，并加强各个部门之间的沟通；建立绩效评价体系，对企业集团的每个下属单位都应该建立业绩评价体系，实现员工薪酬与评价结果的真实对接，可采用“双增长”的考核方式作为一种奖励政策；打造具有集团特色的企业文化，将“团结努力、忠诚责任”的文化理念通过各种丰富的形式渗透到职工思想中，强化文化意识和品牌意识；建立健全审计监督体系建设，加强内部审核和外部监督机制，要定期或者是不定期的对下属单位的经营业绩进行监督审计，对于重大经营事项要及时参与，共同商讨。
从某大型医药企业管控模式的具体做法和实际效果中，我们可以看出，大型企业若想获得可持续性的长远发展，就要立足自身，积极建立和完善企业管控模式，并不断的探求更加适合企业发展的新模式，以此增加企业的核心竞争力，使企业在改革的浪潮中永立不败之地！
参考文献：
[1]郑力.有关企业集团计划单列的几个问题[J].宏观经济管理，1987.02.
[2]邵雷.大企业与经济增长[D].吉林大学，2007.
[3]董志归.国有大型企业集团建立现代企业制度研究[D].大连理工大学，1999.
【关键词】集团公司；财务控制；模式；研究
1、集团公司财务控制的特征
(1)联结点：委托关系。委托关系指集团母子公司之间的资本纽带关系。母公司在出资设立子公司后，往往委托拥有少数股权或没有公司股权的经理人经营子公司，集团母子公司间因此存在着信息不对称问题和利益目标的差异。一般情况下，母公司处于信息劣势，子公司处于信息优势，母公司的目标是整个集团的利益最大化，子公司的目标可能是自身利益的最大化或子公司经理效用最大化。
(2)控制目标多层化。财务控制的根本目的，是为了实现集团整体利益的最大化。集团母公司确定理财目标后，必然要求其下属各层次的成员公司共同努力并实现这一目标。具体操作上，母公司以从子公司分享投资收益、子公司从孙公司分享投资收益等形式来实现事先确定的目标。
(3)控制主体多元化。集团公司财务主题的多元化，决定了其财务控制主体的多元化。集团母公司财务控制的主体是作为子公司出资人的集团母公司，财务控制的执行者是集团母公司的财务机构。整个集团体现出层层控制性：母公司对子公司、子公司对孙公司、孙公司再对其子公司等等。
(4)控制客体综合化。集团母子公司财务控制客体包括集团整体范围内的人力资源和财务资源。由于集团公司跨行业、跨地区经营和多角经营的特点，其财务控制客体也随着集团公司经营领域的多元化而具有综合性的特点。
(5)控制基础制度化。财务管理、财务控制只有上升到制度管理层面，才能使管理过程有条不紊、有章可循。以往在单一企业组织时代的人治管理方式，随着集团公司组织规模的不断壮大，管理跨度也越来越大，从而信息不对称的弊端也将越来越明显，越来越对集团的管理工作产生更消极的影响。
基于以上的分析，创建集团公司实施财务控制的健康发展环境，应该以解决信息不对称问题为重点，以相关制度建设为关键，以实现被控制的各层次主体利益“共赢”为突破口，最终实现集团公司财务控制的制度化、系统化、效率化。
2、集团公司财务控制现状
(1)国内市场的国际化趋势使集团公司面临更加复杂的竞争环境。资本市场快速发展，促使我国集团公司的业务拓展方向呈现出国际化的趋势，这就意味着企业将要面临更加复杂和严峻的挑战，只有加快实现企业内部以财务控制为核心的内部管理体系的科学化、系统化，我国集团公司才能更好应对国际集团公司的激烈竞争，并占据主动地位。
(2)外部经济环境变动对我国集团公司发展的影响日益显著。伴随全球流动性过剩的影响，国际游资越来越倾向于通过大型跨国公司在华并购的方式，实现其资本转移增值和占领新兴市场的全球战略目标。这样以来，我国集团公司就要同那些来华投资的跨国公司共同争夺国内市场，虽然我们会在短时间里借助市场信息、国家政策取得一定的优势，但如果不能对企业的财务状况实施科学、有效的管理与控制，不仅会影响我国企业的生存与发展，甚至会面临被外资收购的危险。
综合以上的分析我们发现，对于日趋复杂的企业竞争环境，采用以往单一法人的传统财务控制形式，已经无法有效的管理企业日益复杂的业务组合，因此必须在深入探讨相关的集团公司财务控制基本理论的基础上，并与我们的实践活动进行比较、分析和总结，揭示出我国集团公司在财务控制方面存在的缺陷和问题，为今后的理论研究和实践指导提供参考。
3、集团公司财务控制模式分析
集团公司财务控制体系，是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的一种制度体系，其所要解决的核心问题是如何配置集团公司的财务控制权限。其中能否合理地为母子公司之间的财权进行分配，是集团公司财务控制体系能否发挥有效作用的关键性指标。具体来说，集团公司财务控制体系可分为：集权制、分权制和集权与分权结合制。
(1)集权管理，主要是集中资产管理权。集中资产管理权不仅涉及决策权，而且还包括经营管理权和部分的业务控制权。集中资产控制权的主要作用是：依据一些集团公司的经验，实现各成员企业的资产一体化、形成完善的对成员企业的控制体系、以及在集团母公司内部建立专门行使对所控资产进行管理的职能机构等。
(2)分权制，这是与集权制相对应的另一种极端的财务控制体系。在这种体制下，一方面，母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司；另一方面，子公司相对独立，日常只需将一些决策结果申报给母公司备案即可，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。换句话说，分权管理主要是在分散经营权及部分决策权。分权的实施方式有：1)分权设置。即将经营权及部分决策权赋予下级成员单位行使，可以采用有审批金额限制、委托权限限制等方式；2)职能分解。即将某项管理职能分解到下级部门，比如资产管理由所在企业负责等。
(3)集权与分权结合制，对于前两种体制来说，极端的集权，必然导致集团财务机制的僵化，子公司没有任何积极性。而极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。
因此，恰当的集权与分权的结合即能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。也就是说，集权与分权相结合既有利于克服过分集权或分权的缺陷，又有利于综合集权与分权的优势。这是很多集团公司财务控制体制所追求的模式。集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本最大化。集权与分权结合制的作用：一是旨在以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权；二是对某些地区的子公司实行财务集中，对另一些地区的公司实行财务分权。
4、结束语
集团公司财务控制所涉及内容很多，既有理论问题，也有一个实际操作问题。由于我国的集团公司所处的环境不同，管理的方法和手段不同，不同集团公司的财务控制模式不能一概而论。我国的集团公司应结合自身情况，在不断探索中找出最适合本企业的财务控制模式。同时，外界的市场环境不断变化，集团公司的发展战略也必然处于动态之中，其战略目标的修改必然导致组织结构的不断调整和重新设计，因而集团公司在财务控制上，其控制方式、重点等也要相应变化。
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【关键词】网络环境下资金管控模式探讨
数字化、电子化、网络化是信息化的三个组成要素，信息化存在的方法和技术学基础是数字化，信息化的物质基础是电子化，信息化应用效应和发挥作用的环境基础是网络化。信息资源在网络化的环境下，有着高度共享的特征，可以更直观的进行信息化建设，提高信息化建设的可操作性。我国集团企业在资金管控方面经历了从松散到集约的转型，只有集团企业资金运用的好，才能够帮助集团企业获得更好的发展，因此对网络化环境下优化企业集团资金管控模式是现代企业集团有一个值得研究的课题，只有认真的研究这个课题才能够找出网络环境下优化企业集团资金管控模式的措施，提高企业集团资金管控模式的水平。
一、网络环境下企业集团资金管控的变化
（一）加大了企业集团资金管理的风险
1.资金筹资风险。
企业集团的筹资可以分为内部筹资和外部筹资，由于在网络环境下信息有着高速的传播性，加大了市场的开放性和不确定性，降低了市场的可控制性，也加大了企业集团筹资的风险。
2.资金审计风险。
由于企业集团资金管控在网络化环境下进行，很容易产生事后无法查证的风险，需要注重纸质的保存，要加大审计的力度，降低资金审计的风险。
3.人员技术等风险。
在网络环境下由于内部控制、黑客、人员素质等因素的影响，资金网络化管理系统的安全性较低，这就加大了企业集团资金管控的难度，也加大了财务管理环境的复杂性，资金管控人员很容易因为缺乏技术导致决策失误。
（二）企业集团资金管控的方式变化
在网络环境下企业集团在进行资金管控的时候可以计算机网络技术，采用动态在线管理和远程操作的方式，其中远程操作包括了远程记账、报表、查账、审计、监控等，逐渐形成了网络化资金管控模式，在网络环境下企业集团管控模式实现了集约化模式的转变[2]。
二、网络环境下企业集团资金管控模式的优势
（一）有利于资金预算控制
企业集团可以通资金预算控制来实现对资金的控制，但是在传统手工管理方式下，在资金预算的控制和时间上往往形式化比较严重，然而资金控制在网络化系统中，资金预算的数据就可以集中存放在数据库中，实现了统一管理，可以为资金预算的编制、执行、控制和信息反馈提供良好的条件。在网络化环境下企业集团的资金滚动预算可以得到较快的编制，在网络控制系统中资金预算控制方案可以自动的生成，提高了资金预算的刚性[3]。
（二）有利于对资金进行实时的控制
在网络环境下企业集团实施资金管控模式，实现了会计流程与业务流程融为一体，为实时监控资金提供了便利条件。传统的会计只能在事后进行核算和反映，会计流程远离了业务流程，不利于会计控制职能的发挥。
（三）有利于资金的集中管理和统一决策
企业集团在传统财务管理中是很难实现集权化管理的，然而在网络化的环境下企业集团可以利用数据库技术、网络通信技术、电子数据交换等技术，为资金集中管理提供了一个良好的平台，在“集中共享、数出一门”的原则下，当企业集团的资金数据发生变化的时候，网络系统就会自动生成控制信息和资金信息，消除了资金控制的时空障碍，可以实现企业集团资金的集中管理和统一决策。
三、网络环境下优化企业集团资金管控模式的建议
（一）树立新型的财务管理思想
财务核算管理是传统财务管理的侧重点之一，企业集团要想在网络环境下转变财务管理模式，集团内部的全体员工就要转变原来的传统观念，要不断学习新的管理理念和和管理思想，要认识到在网络环境下对财务管理的创新是现代经济的必然趋势，要在网络环境下树立集中管理的资金管控思想。在网络环境下树立集中管理的思想，要对集团内部成员的财务信息、财务政策信息、经营活动的信息进行集中的管理，信息资源只有在集中管理的前提下，才能够提高信息的有效性、真实性、正确性，才能够将财务对经营活动的控制作用发挥到最大化。同时企业集团也要在内部构建财务业务一体化的流程，企业集团可以通过信息流来保证各成员的有序运作，有利于企业经营效益的提高，使得企业的资源的可以得到合理的配置。
（二）营造良好的网络化环境
信息资源要在没有网络环境的条件下实现集中管理是很难的，在我国集团企业的特点是：多元化、跨行业、跨地区经营，随着网络化的不断发展，可以打破信息在时间和空间上的界限，可以保障企业集团从根本上实现信息的集中管理。企业集团要实现资金管控的集中化管理，就要选择好良好的网络技术架构，要营造良好的网络化环境，企业集团目前使用的信息技术有以下三种：客户服务器技术结构、浏览器技术结构以及两者相结合的技术结构，企业要根据自身的集中管理范围、经济实力、实时控制力度等综合因素来考虑选择哪种网络化结构。同时企业集团为了搭建财务管理的应用平台，要选择合理的软件资源，企业集团要根据财务管理的实施战术和目标，来确定软件资源的配置，保证更好的实现企业财务管理的目标。一般来说软件资源配置主要包括以下几点：财务会计模块、固定资产模块、成本管理模块、全面预算管理模块等。
（三）设计科学合理的财务管理方案
1.设计资金动态管理方案。
企业集团生存和发展的关键是资金，资金流动是否顺畅直接关系到了企业集团的经营效益，编制资金计划是集团企业进行资金管理的开始，可以实时的控制企业集团的经营活动、筹资活动和投资活动，可以更好的实现降低财务风险，提高资金运转的目的，设计资金动态管理方案要从以下几方面入手：首先在网络环境下资金管理的基本框架主要包括：短期预测中心，通过中心可以从数据库中获得应收款、销售订单、存款到期等信息，可以自动生成短期预测表，通过短期预测表企业集团的管理者可以对现金流量情况有较好的了解，可以对资金进行合理的安排，提高资金的使用效率；计划中心，也就是对资金进行长期的预算，管理者可以通过预算及时的了解资金的流入和流出情况[4]。其次资金管理组织机构的确认。随着经济的不断发展，加大了财务公司的难度，大多数的企业集团将结算中心与内部银行相结合，逐渐建立起了财务结算中心，在企业集团中财务结算中心是一个管理部门，主要负责了企业集团的日常资金结算工作，可以代表企业对资金进行筹集、协调、规划和调控，可以有效的调节资金的流向，对资金的使用进行宏观的调控，加强资金的周转，挖掘出资金的使用潜力，提高资金的使用效率，防止资金的流失，因此在网络化环境企业集团要建立起财务结算中心，该中心要具备内部银行和结算中心双重职责，为了保证资金得到有效的管理，无论企业集团的成员是否在银行开户，都要在账户中心开设内部账户。再次资金内外部流程的设计。我们将集团企业在内部发生交易的时候各个子公司的资金结算是由财务中心来实施的称作是资金内部结算，将集团企业的分公司、子公司与其他供应商之间的资金结算称作是外部资金结算，为了减少因资金分散管理带来的资金沉淀积压的问题，我们要对内外部资金流程进行设计，节约资金成本，提高资金的周转效率。
2.设计全面预算管理方案。
企业集团要根据自身的资源和未来的发展潜力，要以现阶段网络环境为基础，设计出适合自身发展的全面预算管理方案，使得企业管理的各个环节可以得到很好的控制，将会计监控职能在网络化环境下可以的到更好的发挥[5]。其中在设计全面预算管理方案的时候要考虑到以下几点：一是全面预算体系的建立，全面预算体系是由预算的编制人员来对企业该编制哪些预算进行的确定，其中包括了预算的内容、预算的起止点等。全面预算体系在企业集团中通常是由集团总公司来确定的，然后才将其放入管理会计平台当中，各个下属单位可以通过网络的形式了解到全面预算体系的内容。二是预算的编制，在全面预算体系下要编制各个预算表，在传统的会计方法下，编制预算报表需要花费大量的人力和物力，在手工的条件下很多数据都是人工填写的，如果企业的利润目标发生了变化，很多数据都需要进行修改，会计信息也得不到很好的反映。然而在网络环境下，需要财务人员根据事先定义的规则将数据录入到系统当中，当数据录入到系统当中大部分的报表就会在系统中自动生成，提高了预算编制的准确性和效率。三是对预算进行实时控制和分析。企业集团要将实际数和预算数据进行实时的对比，及时的发现问题以及其中的差异，在网络化环境下对预算进行分析主要是按照分析的要求自动生成分析结果。
（四）构建资金网络控制系统
集团企业在网络环境下要构建资金网络控制系统来优化企业集团资金管控模式，其中主要可以从以下几方面入手：
1.构建要素。
资金网络控制体系按照重要程度和功能可以划分为核心要素和辅助要素，可以说这两个重要要素是网络环境下资金网络控制系统中不可分割的部分，其中资金网络控制系统的枢纽是核心要素，直接关系到了企业集团的资金控制和管理的各项功能能否得到实现，可以为集团企业的管理层进行决策提供相关的数据支持，核心要素主要包括了四个模块即资金结算控制系统、资金预算控制系统、资金全程预警系统和资金分析决策控制系统；为了提高企业集团资金网络控制系统的完善性，也需要一些辅的功能来帮助资金网络控制系统，主要的辅助要素包括了账务系统和网银系统，一方面资金网络控制系统通过账务系统接口，可以实现与账务处理系统的对接，可以对资金进行实时的账务处理，当集团企业发生经济业务的时候就会自动生成记账凭证，可以满足集团企业的记账要求，可以实现对一些特定科目的多级科目核算，另一方面网银系统的接口设计采用的是开放式，接口方案也预设置了多家商业银行，在很大程度上符合了商业银行的要求，可以使商业银行更好地为企业集团服务，网银系统要同时支持ERP系统，使ERP系统与结算系统能够有效的结合，更好的实现银行与集团企业的协同工作[6]。
2.总体框架。
核心要素在整个资金网络控制系统中是主体部分，为了实现业务的协同处理，实现了辅助要素与系统接口的连接，为了实现企业集团资金业务流程的一体化，企业集团资金网络控制系统要与其他系统相连接，对资金进行实时的集中管理。
（五）提升信息化程度
在网络化环境下，企业集团可以采用ERP信息系统进行资金集中化管理，ERP系统既能够适应权责发生制原则，又能够反映收付实现制的经济活动的现金流量，企业集团应该将财务系统作为控制资金管控的主要中枢，系统的搭建需要与企业集团流程和制度相结合。从实际情况来看集团企业要加强对信息系统基础建设的前期投入，在企业集团内部建立ERP项目小组，从企业集团的实际情况出发，设计出一套规范灵活的收款系统，合理的分配人员工作职责，明确各个岗位的权限，不断提升网络环境下的信息化程度。同时由于企业集团面临的市场经济环境是非常复杂的，因此在网络环境下企业集团资金管控模式要提升一定的预见性，随时来规避即将发生的资金风险，在网络环境下企业集团要建立一个良好的资金预警系统，及时的发现企业集团资金风险，使企业集团的管理层能够在第一时间发现财务情况的问题，并作出针对性的调整，企业集团资金预警系统要以集团的财务数据为基础，通过财务预测和分析来提升企业集团资金管控模式的水平。
四、结论
综上所述，随着全球经济一体化进程的不断加快，现代企业逐渐向集团化的方向发展，以网络环境为载体的企业集团资金管控模式可以更好的提高企业集团的资金管理水平，在很到程度上可以避免因为认为管理不善导致的财务管理风险，一方面通过网络化的管理可以降低企业资金管理的成本，另一方面可以从整体上把握企业资金从筹集到投放的重要信息，因此企业集团要从自身经营情况出发采用科学合理的措施对网络环境下资金管控模式进行优化，为企业集团资金管理提供真实可靠的财务信息。五、建议企业集团在网络化的环境下要完善公司治理结构，良好的公司治理结构才能够保证资金管控模式的有效实施，同时集团企业在对资金进行管控的时候，要考虑到上市公司集团整体利益的最大化，同时企业集团也要加大自身的信息化建设。
参考文献
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随着中国加入WTO及资本市场的逐步规范化和全球化，越来越多的企业在不断发展壮大的过程中走向了集团化发展之路。而财务控制体系作为企业集团的“神经”，其运作是否健康有效不仅关系到企业的长远战略和短期效益目标的实现，在一定的经济环境背景下，事关企业集团的生死存亡。
一、企业集团有效财务控制的基础条件
1、各成员企业必须建立和完善各自的内部控制体系。构建系统、严密、完善的内部控制体系，是现代企业必须遵循的基本管理法则，更是企业提高防范风险能力和经营管理水平的内在要求。
2、建立与公司法拟合的公司治理机制。建立与公司法相关规定基本一致的管理层、股东会、董事会、监事会体系，并保证各机构自身的规范化动作和各治理机构相互间的衔接协调和相互制约，是企业行为理性化的基础。
3、建立必要的集团内部审计体系。集团总部必须建立起必要的内部审计机构和对各成员企业的内部审计制度，对各成员企业的经营管理进行全面但有重点的审计。
二、企业集团建立财务控制体系应考虑的因素
1、集团层次结构的影响。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，集团下面有全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。将集权与分权合理结合，把对整个集团有重大影响的理财权集中到集团公司，一些日常财务决策权则应由企业自己做主。对于参股子公司，一般可考虑通过委派到子公司的董事来实现其决策和控制意图。而对于与集团公司保持一般协作关系及财务上的资金借贷关系的关联公司，则应采用完全分权的方式。
2、成员企业重要性程度的影响。对集团具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度的控制权和管理权；对于那些与集团发展战略、核心竞争能力影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率角度着想，则采用分权型的管理体制较适合。
3、企业集团不同发展阶段的影响。从一些企业集团管理体制的演变过程可以发现，初创阶段的企业集团倾向于集权管理，而成熟的企业集团大多倾向于分权管理。
4、东、西方管理文化差异的影响。西方文化的价值观及社会意识，使西方企业集团更易于采用分权制，在东方文化结构趋于集中统一的社会意识背景下，东方企业集团在管理上更易于采用集权管理。
三、企业集团的财务控制体系类型
1、强有力的集权体系。这种体系常见于一些以核心产品生产企业为母公司而向外扩张所形成的企业集团，其子公司大多是为母公司提供辅助产品或零部件的生产单位。实行这种体系需要具备一定的前提条件：（1）对子公司财务部门的集中控制。（2）统一财务会计制度。
2、有效监管、控制的分权体系。这种体系控制的主要特点是：（1）投资控制。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展，因此，集团投资管理倾向于采用集中管理。（2）利润分配控制。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式，集团公司要对分公司、全资子公司、控制企业等形成针对其不同特点的适宜的分配政策。
3、参与监管、及时传递重要信息的监督体系。集团委派人员进入成员企业董事、监事层或委派非总监类财务人员入驻成员企业，实现参与和影响企业的经营决策，同时及时向集团公司传递成员企业的重要财务信息的一种控制模式。
四、实现财务控制的常见措施。
在企业集团现财务控制的过程中，不同的企业集团财务控制目标的差异导致了组建控制体系和实际控制措施的差异。归纳起来，主要有以下类别的一些控制措施。
1、实现总会计师委派制。集团公司制定成员企业总会计师委派管理办法，并赋予总会计师组织实施各成员企业内部控制的权力和责任，代表企业行使监控职能，保持控制力度，确保成员企业内部控制行之有效。集团各成员企业总会计师接受集团财务总监的指导和监督，以保持派驻各成员企业的总会计师的履行财务控制职能过程的客观性、公正性。
2、推进财务信息化，实现远程跟踪和实时监控。随着企业集团规模的扩大，地域性和时间性的影响将会使企业集团会计信息质量随之下降。通过网络系统推进财务信息化，各成员企业实行相对一致的财务、会计政策，建立涵盖各员企业的会计信息系统，实现成员企业与集团的财务信息即时共享。
3、实行资金集中管理，强化资金控制。资金流是企业内部控制的核心。组建内部银行或企业集团财务公司是集团公司实现资金集中管理的主要方法，个别企业集团对下属控股子公司实行收支两条线的管理制度，以调节资金余缺，提高资金使用效率，控制资金流出量，节约资金成本，从整体上防范财务风险。
一、集团管控模式的内涵
集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系,其确定过程需要涉及到三个层面的问题:: 首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式
根据总部的集、分权程度不同,可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点:
1、操作管理型:
总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。 如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。
2、战略管理型:
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3、财务管理型:
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑,没有手脚”。
操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端,战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况,通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、广义的管控模式
广义的管控模式由于影响的因素很多,各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同,因此,并不存在一个“标准”或“万能”的模式,也没有“最佳”的模式,只有“最适合自己”的模式,而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。
例如,影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段,等等,甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中,集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的,它们多半是以母子公司制为基础,同时混以事业部制和直线职能制。
又如,从业务战略的需要出发,对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司,母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司,以达到对该公司的完全控制;而对一家全资子公司,基于某种考虑,也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。
四、管控模式的有机体系
确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题,是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
管控模式对于集团公司是十分重要的,但如果就事论事往往难以说清楚,解决不了问题。首先,管控模式的选择应该以什么为标准?管控模式的制定需要从何入手?要解决这些问题,都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的,它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以,集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控,首先应该把本集团的业务发展战略理清楚,给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走,劲往何处使。否则,集团公司的管控体系就失去了确立的依据,盲目建立起来的管控体系往往是无效的。
其次,管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工,并使之真正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的,它需要有具体的途径帮它落实。例如,一个公司的战略目标很清晰,治理结构和组织架构也很匹配,部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行?目标就一定能顺利实现呢?答案显然是否定的,因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下,如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景,员工们会有工作积极性吗?企业的目标最终能实现吗?因此,集团公司管控模式的落实,还应有人力资源管理体系的完善和配合。
再次,工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程,是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率;二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准,但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程,可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来,形成规范的工作程序,保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时,如果没有优化的工作流程体系,集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生,有效的管控也难以实现。
但是,现在也有一种过于强调工作流程的看法,似乎只要把工作流程梳理清楚了,一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解,同样是十分危险的。
在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间,流程不是一个刚性的约束因素,不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是活的,如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合,流程将无人遵守,制度将无人执行,标准将无人参照,再好的流程也将是个摆设。
其次,管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大,甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化——规模大的企业很容易形成多层次的管理结构,而每多一个层级,不仅会造成管理上的低效率,而且势必会对信息的传递产生干扰,使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情,过去企业里经常采用的方法是减少管理层次,或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生,如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢,或是由于权力下放过大而导致管理失控,等等。因此,企业在业务规模扩大的同时,经常处于权力“放、收两难”的境地。
五、总部功能定位
集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。由于集团化管理在国内企业出现的时间很短,集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么?集团公司总部应该如何定位?这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。
通常集团总部实现的职能主要集中战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面,战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题,风险控制主要是解决一个集团的可持续性问题,提高集团的生存质量,运营协调主要解决整个集团各业务的协同性问题,通过创造集团独特的母合优势,来实现集团业务的价值最大化,职能支持主要是通过集团总部的职能共享和业务共享来实现集团运作效率的提高,这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统。
在不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司,其总部集权程度低;而采用操作管控型的集团公司,其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何,其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值,为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此,总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理,不仅不会带来附加价值,而且会带来毁损价值。比如:集团公司的治理结构不健全,对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误;集团公司组织结构不合理,总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮;管理层次多,经营决策官僚化,贻误商机;总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导;绩效考核指标片面,误导业务单位经营活动,等等,这些都是常见的问题。
明确了总部的功能定位之后,总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时,相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如,在人力资源管理体系中,最基础的工作——岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据,从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如,管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据,从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如,在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险,提高决策的科学性。因此,总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”,它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。
但是,总部功能定位并非是一成不变的。公司总部的功能未来将有以下的变化:一是总部的服务功能将大量外包,以提高总部的成本效率;二是部分总部的功能将更加强化,如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划;三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能,使之更加贴近市场;四是通过整合内、外部资源,为下属企业提供更多的服务;五是强化总部的影响力,即总部在提高整体管理水平的同时,应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说,集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。
六、复合型管控模式
对于多业务的集团公司,可能会面临来自不同产权结构的子公司情形,通常对于不同的产权结构,我们会建议采用复合型的管理模式进行集团化管理设计。我们把复合型的管理模式具体分为四种:指标管理、扶持、培育、效益监控。这四种具体的管理模式构成了复合型管控模式的基本类型。
指标管理,集团对子公司的管理目标就是要使下属子公司具有持续性的盈利能力,通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属公司的经营情况,提供必 要的提供必要的技能和资源支持,主要是资金和外部资源整合的支持。
扶持型:集团的管理目标可能就不是以盈利来作为目标了,而是将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设上。通过参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持,如项目开发、资金、政府关系等,来协助企业建立自已的核心能力。
培育型:通常培育型的子公司业务是作为集团未来发展的支柱性产业,因此集团管理的目标将重点关注对新兴产业的培育和孵化。通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合、协助进行业务开拓和市场的开发、参与主要投资项目的评估与决策,控制并防范风险、在技能和资源方面的全力配合和支持等措施来逐步建立产业的竞争优势。
关键词：企业集团；战略管理；子公司
本文从具体的研究内容和方法，围绕企业集团的战略管理控制进行深入的研究和探讨，从构建优良的管理系统角度出发，重新审视企业集团的战略管理控制体系。通过对集团企业战略管理控制的内涵、发展特点以及如何构建良好的企业集团战略管理控制体系三个方面进行了系统的研究和探讨。
一、集团企业战略管理的定义和内涵
要想清晰明白地研究集团企业战略管理，首先要对管理系统进行充分的梳理，因为企业集团战略管理的控制应用属于系统论下面的一个分支，对系统论的充分梳理和研究是进行集团企业战略管理重要前提和保障。系统论的内涵指的是，通过研究各个系统的共通特征，寻求一种共同的原理和模型能够适用于各个系统。系统论的定义可以解释为由各种要素共同构成的系统，能够适用于各个系统运行，并可以形成共通的系统理论。系统论包括以下几个方面，系统结构和功能。系统论的专家认为一个系统内的平衡性和整体性，是一个系统共同拥有的基本特征。系统内的整体观念是系统的最基本的功能和要素。将系统融入企业集团的战略管理控制应用中，可以从更高的角度来审视整个集团企业的发展，因此，要想运用企业系统理论来解释企业，集团的战略管理应用，就必须将企业集团视为一个整体来看待。企业集团，该成长发展过程是一个动态的系。因此，从系统论的角度对集团企业战略管理控制应用进行研究探讨具有十分重要的意义。从整体性角度对企业集团的战略管理控制应用进行解释，可以增强集团公司战略管理一致性，使得整个集团公司各个部分能够沿着同一个目标路线前进。
在一个集团企业中，母公司是整个企业集团的战略中心，集团公司下面的子公司是战略管理的主要对象，母公司进行企业集团的战略管理，通过制定战略目标，依据战略目标规划相关的计划，战略制定和战略规划进行相应的战略实施。这是母公司的战略管理目的。而集团企业下面的子公司主要的管理目的是根据母公司制定的战略管理规划，并且根据自己市场的实际情况，进行正常的专业化管理经营活动。公司在进行企业战略管理控制的^程中，母公司要对集团公司旗下的子公司进行监督，通过运用绩效评价手段，对子公司的战略管理进行有效的评价。
但是值得注意的是，集团企业的战略管理控制应用并不是一个封闭的管理体系，它是根据不同的环境不断变化的，集团企业的战略管理控制应用要根据实际情况进行不断的状态调整，来达到既定的管理目标。在母公司制的战略管理目标时，要制定统一的战略管理体系规划，确保集团下面子公司能够按照统一的战略目标进行管理。母公司通过制定严格的战略管理体系，将企业集团优先发展的目标重点放在首位，这样可以降低企业集团的运营成本，最大限度地提高企业集团的运营效率。
二、集团企业战略管理控制应用的特征
集团企业战略管理的控制应用在企业集团的管理当中占据了十分重要的地位。从学理上对企业集团的战略管理控制应用进行概括，企业集团管理特征包括以下几个方面。战略管理控制主体多元化，这是由于企业集团的特殊性所决定的，企业集团一般是多种法人构成的联合体，这就意味着集团公司的多种法人组织都有权对集团企业的战略管理进行参与，多个组织参与集团企业的战略管理控制制定和管理。企业集团战略管理应用呈现一种多元化的趋势，虽然企业战略管理的制定和实施主体多元化，但是母公司占据了主导地位。其次，企业战略管理控制体系具有多极化。正是由于企业集团战略管理控制主体多元化，构成的主体由多个法人和组织构成，这就使得企业集团的战略管理控制对象也具有多极化多元化的特点，管理的主体是母公司，管理的对象却呈现出多元化的趋势，包括各级子公司，包括一级二级子公司等等。正是由于企业集团战略管理控制的对象呈现出多极化的特点，因此，要想实现企业集团战略管理控制顺利地进行，就必须处理好母公司和子公司之间的关系，不仅要加强母公司对子公司的管理控制，同时也要求各公司在具体的战略管理控制实行过程中具有一定的灵活性，与某公司一起协同合作，沿着统一规划好的战略管理目标前进。
三、如何构建企业集团的战略管理控制应用体系
企业集团的战略管理控制体系要求公司进行合理的设计，使得企业集团能够按照一定的规划，通过具体的管理实施对子公司进行有效的控制和管理，使得母公司与子公司能够协同合作，在预定时间内完成公司集团制定的既定目标，提升企业的核心竞争力。
这就要求企业集团要高度重视战略管理控制的环境建设。企业集团战略管理控制的环境建设主要包括内部环境和外部环境两个方面。企业集团的外部环境指的是，与企业集团战略目标相关的宏观环境。具体包括行业的宏观环境，政策环境和法律环境，这些外部环境会对企业集团的战略管理控制产生巨大的影响，在产业环境中，产业环境的主要影响企业集团的战略目标的制定，会产生直接的利益关系，这就直接影响到了企业集团的与目标的制定。产业环境中的主要影响因素主要是与战略管控系统发生利益关系，便极大地影响到了企业集团的正常经营管理。包括企业集团的顾客和竞争对手。企业集团的战略管理控制内部环境建设，要求企业内部制定严格科学的战略管理规划，并按照这个既定的管理规划，落实到位，明确战略管理的责任和主体，确保战略管理能够在子公司之间能够在子公司之间得到有效的落实。
在构建企业集团战略管理控制体系的过程中，要明确主体与客体之间的关系。因为在企业集团的战略管理控制体系中，无论是管理主体还是管理控制对象都呈现出多元化和多极化的特点。具体表现为，第一级管理主体为集团企业总部，企业集团总部出于战略管理体系的关键主体地位，它的重要作用表现为通过制定合理企业战略管理规划，对下设的子公司进行直接的管理控制。第二级为子公司，也可以称为企业的二级企业，他是母公司直接管理和控制的投资公司和全股参与或控股参与的子公司。二级企业的控制管理是由母公司直接决定的，本身不具有任何控制和管理权力。因此，在企业集团众多的子公司管理过程中，要明确控制管理主体与客体之间的关系，确保母公司在企业集团战略管理控制中占据的主导地位。
四、结语
由于企业集团战略管理的控制体系涉及学科众多，内容庞杂，本文只是从企业集团战略管理控制体系某一个角度进行梳理，进行尝试。通过梳理和探讨企业集团的战略管理控制内涵和特点，提出自己的一些关于加强企业集团张略管理控制体系的相关建议，但是由于自身水平的不足和资料的不全，导致本文还存在着许多的缺点，但是希望通过本文的抛砖引玉，能够为企业集团战略管理的控制应用提供有益的借鉴。
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关键词：国有集团公司；财务管控；体制；模式
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-02
一般来说，国有集团公司财务管控的最终目的在于在集团公司各项财务经管活动稳定有效运行的基础之上实现整个集团公司经济效益的最大化。其中，集团公司资源的最优化配置是我们特别需要关注的问题之一。集团公司作为各个子公司经营管理目标的统一化体现，应在财务管控中寻求到一种能够充分体现子公司经营管理目标的行为模式，进而由上至下的贯彻落实集团公司所制定的各项战略方针。这对于国有集团公司而言同样如此。那么，当前国有集团公司财务管控工作存在何种问题？国有集团公司财务管控模式的构建应采取各种措施？笔者现结合实践工作经验，就这些问题谈谈自己的看法与体会。
一、集团财务管控类型的理论分析
大量的实践研究结果向我们证实了：集团公司过分的集权与过分的散权都很可能导致整个企业面临经营管理的巨大风险。一方面，集团公司过分的集权会使得整个公司财务管控方式无法适应现代市场经济的发展需求；另一方面，集团公司过分的散权会使得集团公司经营管理无法集中，公司所制定的各种经营管理决策也不具备相应的强制性与约束性。据此，如何对集团公司财务管控加以分类与制定已成为当前相关工作人员最亟待解决的问题之一。可以说，“集团公司”是当前市场经济建设发展背景下企业经营管理制度“两权分离”的必然发展方向，是新时期国民经济建设发展的支柱与命脉。这一发展特性使得新时期集团公司具备了包括多角度经营、多联系经营、多层次经营、多极化经营、多功能经营以及多地区经营在内的六大财务特性。我们需要明确一点：集团公司的财务管控并非一蹴而就的，它更多的倾向于一种长期且复杂的系统工程，集团公司财务组织结构在这一过程中发挥着极为关键的作用。一般来说，按照集团公司财务组织结构的差异性表现形式，集团公司的财务管控类型大致可以划分为集中性、分散性以及集中分散交融型在内的三大类型。具体而言，集团公司这几种财务管控体制的特点与基本流程可以归纳为以下几个方面。
(一)财务管理集权体制
集团公司这种财务管理体制最大的特点在于财务管理层次比较简单，财务管理对象的跨度比较大，其中集团母公司肩负着各种管理决策的制定任务，子公司需要在财务管理中完全服从母公司的各项行为决策，这也就意味着整个集团公司的各项财务管理活动均能够在集权体制的作用下得到全方位的统一，高度的财务管理集权能够使整个集团公司的各项财务资源得到最大限度的优化整合，这对于集团公司整体经营管理目标的实现而言也是尤为关键的。财务管理集权体制在美国IBM集团公司中得到了充分的应用与体现。笔者认为：为确保全球一体化背景下“随需应变式”企业战略方针的高效实施，集团公司下属各个业务单元的区划与执行都需要在总部相应的指挥与规划下进行实施。集团公司总部与事业部分之间的权责在财务管理集权体制的作用下得到了极为明确的界定。一般来说，集团公司总部需要负责各种财务管理目标与计划的制定，而集团公司事业部则需要肩负起各种财务管理计划的执行与实施任务。可以说，在财务管理集权体制作用下，集团公司下属各子公司、各部门之间存在一种相互促进、相互推动的合作关系。
(二)财务管理分权体制
财务管理分权体制最大的特点在于集团公司下属各个子公司之间能够始终保持一种和谐竞争的推动关系。在财务管理分权体制背景下，母公司倾向于给予子公司极为优越的经济利益分配，子公司能够在高度积极的竞争精神下参与到各项经营行为活动当中，母公司关于各项财务活动的决策压力也能够得到有效的缓解。特别值得一提的是：财务管理分权体制下集团母公司对子公司的约束能力并不强，子公司高度自主的经营管理权利会促使各个子公司以短期经济效益的实现为目的，并非看重由母公司所制定的整体发展战略。很显然，这并不利于集团公司在剧烈市场竞争背景下的长远性发展。这也正是我们在财务管理分权式集团公司建设发展中需要妥善处理的问题之一。
(三)财务管理集权分权融合体制
正如上文所说，过分集中的财务管理体制会使整个企业的财务运行无法顺应社会主义市场经济建设发展体制的灵活性需求，而过分分散的财务管理体制又会使得整个集团公司在模糊性经济效益目标的追求下对整个集团公司的经济效益造成损害。而财务管理集权分权融合体制无疑恰当的解决了这一矛盾。可以说，集权分权相融合的财务管理体制既能够充分发挥出集团子公司在财务管理活动中的积极性与创造性，同时也能够有效降低集团公司在市场竞争中所面临的风险性问题，兼顾资金流动与资金应用，是我们应当加以深入研究的财务管控体制之一。
二、国有集团公司财务管控常见问题分析
就我国而言，大部分国有集团公司在经营管理模式中延续了传统意义上较为单一的计划式经营管理模式，这种计划经济形势的经验管理模式使得国有集团公司在财务管理与控制工作中呈现出了较为浓厚的行政管理特性。我们需要清醒的认识到一点：这种行政管理式的财务管控工作虽然在计划经济时期一定程度上的推动了国有集团公司市场地位的提升，但其在社会主义市场经济建设发展的新阶段却凸显出诸多的问题与缺陷，单一式的财务管控已成为了国有集团公司最突出的限制因素。这种限制不仅表现在集团公司财务管理理念的落后性方面，更体现在集团公司财务管理方式的落后性方面。具体而言，当前经济形势下国有集团公司财务管控存在的问题与缺陷可以概括为以下几个方面。
(一)国有集团公司对于预算管理的认识不够深入，预算工作仅仅局限与财务管理表面
在社会主义市场经济建设发展的新阶段，我国大部分国有集团公司经营管理制度的构建还不够完善，全面预算管理的践行存在一定的阻碍。特别值得注意的是：当前大部分国有集团公司在组织结构以及经营管理制度等方面均不够完善，薪酬激励制度也无法落实到实处。
(二)国有集团公司资金管理比较松散，资金的集中化程度比较低
首先，国有集团总公司无法建立起对下属公司资金存量及其运行状态的宏观认识，子公司各项经营管理活动所涉及到的资金收支行为无法得到高效的控制；其次，从资金的存储角度来说，当前国有集团总公司虽然拥有大量的资金资产，但这些资金资产的集中程度还远远不够，同一功能分区的集团资金无法集中到一个或几个银行账户当中，资金的管理工作无法深入国有集团公司发展的方方面面；再次，当前相关政府部门对于国有集团公司经营或建设用资金的贷款流程较为复杂与严格，国有集团公司所持有资金资产的流动性比较差，经营建设往往会受到流动资金的诸多限制；最后，国有集团公司缺乏一个统一的信息化平台，国有集团公司在各项经营管理活动中所涉及到的资金资产指标数据缺乏统一的传输与沟通平台，集团公司管理决策者无法对其财务、资金状态建立起全面、真实的认识，进而使得国有集团公司所制定的各项经营管理战略方针实施受阻。
(三)国有集团公司监控力度不够，监控效率与质量无法适应整个国有集团公司的建设与发展
法人治理结构的缺失一直以来都是国有集团公司的一项弊端，董事长与总经理之间的工作关系不够明确。不仅如此，一些国有集团公司还存在董事会、监事会形同虚设的问题。法人治理结构方面的问题最终会反映到国有集团公司经营决策、执行决策以及监督决策的制定当中，对整个国有集团公司的监控工作带来不利影响。与此同时，国有集团公司中的母公司与子公司之间始终无法构建起一种相对有效的财务监控机制，整个集团公司的财务监控作业力度尤为薄弱，内部会计监督与内部审计作业无法得到全面的贯彻落实，监控效率与监控质量难以与国有集团公司的建设发展需求相匹配。
(四)国有集团公司风险管理与风险预警工作没有得到全面且深入的落实
当前大部分国有集团公司对于风险预警指标体系的构建工作还不够重视，应当配备的专业风险预警及控制部门也未在国有集团公司中得以践行，即时成立有相关机构部门也形同虚设，各种风险管理意识、风险预警体系、风险控制技术的缺失最终导致了整个国有集团公司在市场经济竞争中存在诸多的风险可能，严重感应着企业各项财务管理行为活动的执行。
三、国有集团公司财务管控模式的强化措施分析
针对上文有关国有集团公司财务管控工作在社会主义市场经济发展新阶段存在的问题与缺陷分析，笔者认为要想构建一种合理且高效的国有集团公司财务管控模式，关键在于妥善解决国有集团公司财务管控与集团公司资金资产、与预算管理以及与财务监控之间的关系。总之，高质量的国有集团公司财务管控模式需要着眼于寻求这几者之间的一种稳定、健全运行方式。那么，我们在构建国有集团公司财务管控模式的过程中应当各种措施与手段来推动国有集团公司的运行呢？笔者现从以下几个方面对这一问题进行详细分析与说明。
(一)资金管理方面
笔者认为国有集团公司需要依照下属子公司经营管理的功能分区进行差异性的权属管理。国有集团母公司需要充分发挥其对下属子公司的财务调控能力，在充分激发与调动国有集团子公司在各类型经营活动中的创造性与积极性的同时合理的规避整个国有集团公司的市场竞争参与风险。首先，国有集团公司在资金管理方面应做到集中化管理。在资金管理过程中明确国有集团公司资金资产的核心地位。在当前高端科学技术的支持下加大国有集团公司资金管理的信息化、集成化、网络化发展进程。笔者认为，集中化的国有集团公司资金管理能够有效整合公司内部各类型资金资产的配置结构，为集团公司各项经营管理目标的实现创造有利环境；其次，国有集团公司在财务管理方面应做到分权化管理。国有集团公司下属各单位机构负责人需要直接交由集团财务总部委派，并辅以资金投入效果的保障机制，在确保国有集团公司财务管理独立性的董事，充分发挥其财务监督及管理职能。
(二)预算管理方面
国有集团公司在法人治理结构方面存在的问题要求我们在预算管理方面狠下功夫。业务预算、财务预算以及投资筹资预算是当前国有集团公司预算管理的三大基本构成元素。预算编制应当充分遵循国有集团公司的法人结构特性，推行自上而下与自下而上相融合的编制方式。简单来说，国有集团公司总部需要根据集团公司的发展实际，制定出合理财务管控目标和部门分目标，以此作为整个国有集团公司预算方案的编制依据。预算委员会汇总各部门预算草案并编制总体预算方案，总体预算方案经由各部门一致通过与总经理审批后，最终成为国有集团公司本年度的正式预算方案。
(三)财务监控方面
笔者认为，大部分国有集团公司财务集中监控体系存在的漏洞仍比较多，这需要国有集团财务公司加大更多的人力物力投入。一方面，国有集团公司需要加大公司的各项制度建设力度；另一方面则需要进一步完善包括授权控制工作、内部审计控制工作以及全面预算管理工作再被的财务集中监控工作。
四、结束语
总而言之，如果将整个国有集团公司视作一个城市的话，国有集团公司所拥有的资金资产就好比这座城市的交通道路，整个集团公司的财务管控体系就好比这座城市的交通运输调度中心。国有集团公司财务管控体系的高效运转能够确保公司各项资产资金的高效应用，集团公司所制定的各项经营管理计划才能够在一个健全稳定环境中得以运行。本文对国有集团公司财务管理模式所涉及到的若干问题做出了简要分析与说明，希望能够为今后相关研究与实践工作的开展提供一定的参考与帮助。
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随着爱尔眼科集团规模的不断扩大，既要面对不断变化的市场环境和竞争日益激烈的眼科医疗市场，还要满足集团“到2017年发展200家医院”的战略发展目标需要，要想在生存中立于不败之地，并具有持续经营的核心竞争力，集团财务中心必须构建与集团发展模式、发展时期和发展战略相适应的、对下属医院管理有效的财务管控模式。
在大财资战略上，要跟上行业财务转型精细化管理的步伐，引领下属医院财务在医院管理中的价值作用发挥，并逐步完善集团财务管理体系。从资金集中管理、预算管理、会计核算体系管理和建立财务管理指南着手，对集团下属医院的经营活动和财务行为实施科学、规范和有效管控，以提高集团总部整体管理水平和管理能力，使集团总部对下属医院投入的资金，实现资源配置合理、运营资金有效和财务风险控制，最终实现集团及下属医院价值最大化，使集团总部的规模效应和下属医院的经济效益同步增长。
为了使财务管控机制真正得到有效实施并落到实处，集团财务管控还应从把握财务治理结构、关注基础数据质量管理和营运资金效果效率、提高财务团队整体素质效能等细节着手，保证集团财务管控措施实施的有效性。
有效的财务治理结构
集团管理模式下的财务管控的根本问题是建立合理有效的财务治理结构。财务治理结构是指财务权责分配的结构设置，集团财务管控应与集团战略发展和总体管理思路相适应，建立完善科学的财务治理结构，才能使集团财务管控作用得到充分发挥。
1、异地管理模式。从现代集团异地管控趋势看，既要考虑投入资金回报，又要考虑投入资金风险性，既要实施合理的集权管控，又要考虑挖潜发挥下属医院经营的能动性。集团财务要对片区/省区、地级市和县级市的财务管控采取层级有序、集分结合的原则来设置，管控也应从现场管控、远程网上管控和专项调查管控等形式，集分兼顾，有针对性地对下属医院财务进行有的放矢的财务管控；
2、片区/省区财务管控。片区/省区财务总监都是从财务人员中提，经过具体实战工作磨练、具有一定的专业水平和管理能力的综合素质能力人员。集团财务应充分发挥片区/省区财务总监在集团财务管控中的承上启下作用，一方面承接集团财务指定的专项管控任务，一方面对下属医院实施日常电话网上沟通、上报财务数据信息审核和现场检查指导培训相结合的形式，使集团财务管控措施得到深细化的具体实施，使片区/省区财务管理成为集团财务管控的抓手，提高集团财务管控质量、降低集团财务管控风险；
3、建立融合性财务管理机制。集团层面在对外投资、筹资、集中采购、资金管理、财务主任任免等重大事项的决策与处理上，实行高度集权。下属医院层面对运营资金与经济活动具有一定的自，并对特殊事项必须进行集团财务和相关部门备案制，违者纳入CEO、财务主任绩效管理，并根据情节严重程度进行年度考核评价。集权和分权相结合的融合型财务管理体制，强调在分权基础上的集权，各下属医院对其他经济活动拥有相对独立的运营自，能有效地调动下属医院积极性并实现自我约束，对集团整体管控起到积极作用。.
所以，建立合理有效的财务治理机制，能够充分发挥下属医院经营管理的积极性和主动性，有利于提高企业集团的整体经济利益，增强其在竞争中的实力和应变力，同时集团还应对如2011年下发的《医院财务签批流程及权限管理办法》等相关制度规定，根据集团整体发展和管控的需要，进行不断的修改、补充和完善，强化下属医院对集团财务规章制度的关注度和执行力，并通过上报的各种会计报表、经验交流、专项管理和集团内审进行监督控制，实现财务治理结构的规范、科学和有效。
提高财务系统信息质量
在集团规模的扩大过程中，组织结构也会因异地、层级和部门交错形成复杂化和新老医院财务人员素质良莠不齐等因素影响，都会使下属医院经营的财务数据信息传递行程被拉长、上报不及时和数据信息有瑕疵，所以集团财务管控要从财务数据信息源头抓起，强化下属医院财务基础信息质量管理，保证财务整体管控的真实性、完整性和有效性。
1、信息化管理是财务管控的有效工具。管理会计已经在财会行业进行应用和推广，财务人员的角色也在逐步转变，从单一的反映监督职能到兼顾服务管理职能转型，引领医院经营与管理效能提高和实现价值的最大化。集团信息系统化的建设首先是有效的实施工具，通过大数据的云计算，能够对大量的患者数据、经营数据和经验数据进行多维度有效的管控；
2、不断规范完善实操指南建设。集团财务通过不断完善《会计核算与管理指南》内容，使下属医院的财务活动与经济行为能够正确地归集与核算，并通过数据统计分析挖掘发现问题，将数据转化为信息，将信息转化为知识，最终实现智慧管理。通过财务资金“血脉”管理，实现医院各价值链管理优化和改进，提高医院整体管理能力和管理水平，使医院的经营管理有的放矢；
3、统一规范数据信息管理口径。随着集团规模的不断扩大、下属医院的不断增加、财务行业专业医院财务管理人员的缺失，无论是新医院还是老次新医院财务人员的补岗增编，都面临着对医院业务的逐步熟悉的过程，集团财务要强化、规范和统一，下属医院上报数据信息统计的口径十分必要。
所以说，财务系统数据信息质量管控是基础，只有对财务系统数据信息质量进行有效管控，才能使下属医院经营活动得到真实反映，才能保证对下属医院相关可比性数据对比分析，才能使集团财务做出正确决策，为集团整体战略决策提供有效的依据。
优化营运资金使用
集团化下的财务管理中，集权制的实施使集团投资和筹资管理决策得到有效控制。营运资金和利润管理将是下属医院财务管控的核心。集团财务中心首先要构建符合集团总部组织结构特点的营运资金管理模式，并通过对下属医院财务监督权限、财务决策权限和财务执行权限的合理配置，不断完善财务治理结构，实现财务转型精细化价值管理。只有这样才能保证集团整体经营和管理目标的实现。由于营运资金具有投资回收期短、变现能力强、数量波动性大和存在形式多样性等特点，对营运资金的管理要采取有针对性的管控形式；
1、对于货币资金管控，采取集中管理、上报资金使用计划、把控周月现金收支快报和抽查现金盘点表银行余额调节表相结合的管控形式，并通过相关工作登记记录表进行实施验证依据，保证集团对下属医院投入资金风险控制和降低财务成本，也有利于资金统筹配置和保证资金使用效率；
2、对于往来账项管控，采取前置合同管理，事中月度数据统计分析与动态跟进落实，事后通过对账差异分析，进行对账清理工作总结，建立供应商月度还款计划和清收清付管理机制相结合的形式，实现由被动管理向主动管理转型，使往来账项管理形成事前、事中和事后闭环式管控，以保证往来账项债权债务管理的真实性、完整性和管控的有效性；
3、对于存货管控，除了库存常规性日常管理外，还要不断优化入出结余流程、效期安全跟踪、固定盘点及总结，建立规范系统的库存管理报表，同时兼顾对呆滞库存和关注存货周转效率管控，尤其是前后房晶体的代售与移库、特殊库存角膜接触镜的在库管控，定期与供应商和相关科室沟通，跟踪出库、销售行为收入确认原则，提高存货库存质量及周转效率；
4、对于固定资产管控，采取申购需求申请报告，包括：申请部门、申购的应用价值必要性、市场调研情况和预计回收评估评价情况等，建立管理部门与使用部门二级双重管理和定期盘点相结合的管控机制，关注院内调配、院外调出、供应商试用设备和报废管理，兼顾使用过程的产出及效率分析，以保证固定资产管理的真实性、完整性和管控的有效性；
集团财务通过对营运资金管控的有效实施，可以控制下属医院重大经济事项财务行为，把控下属医院经营活动规范性、有效性和风险性，降低营运资金占用，提高营运资金使用效率，通过对营运资金不同形态管控，实现对下属医院营运资金流入流出及经营活动动态控制，最终实现集团总部对下属医院投入资金利用的必要性、有效性和可持续性管控。
建立学习培训机制
随着集团下属医院的不断增加和规模的扩大，集团对财务管控要求不断提高。需要在引进高端、高素质财务管理人才的同时，对现有人员建立学习培训及互动交流机制，不断搭建和深化资源共享平台，促使下属医院财务人员的专业技能、管理能力和财务风险管控能力提高，统一财务人员价值观，使学习培训管理机制得到有效实施。通过学习培训也能够促进财务工作效率，提高发现问题、解决问题能力和管理沟通协助能力，满足集团战略发展和财务转型要求。
1、培训管理层级化。首先要根据集团发展战略目的、行业管理要求和下属医院的实际情况，集团、片/省区和医院财务要分别制定年度总体学习培训计划，并层层对学习培训计划执行情况进行监督检查，促使学习培训计划有效落实；
2、培训管理多样化。要培养财务人员自觉学习能力，采用医院管理行业外部学习培训和内部学习培训相结合等多种培训形式，通过以内部学习培训为主，包括网上学习培训（文字与视频结合）、书籍学习培训、带教培训、工作轮岗培训、转传培训、集团内部交流性学习培训（目的实用性强），使财务人员专业水平和管理能力不断提高，同时职业发展目标得到有效释放。
3、培训管理目的化。目前集团下属医院数量多，一、二、三级医院成立时期和财务人员水平能力良莠不齐，学习培训内容和目的要有的放矢。一方面集团财务要明确对下属医院管理的要求、标准和目的，一方面也要兼顾考虑财务人员能力、医院规模和发展阶段，并充分利用好片区/省区财务总监在集团财务管控中作用的发挥。
4、培训管理导向化。根据集团战略发展目标和整体管理需要，集团财务要站在行业和下属医院的前沿，引领下属医院学习培训方向，使价值管理、转型理念和效果评估方法不断深入深化，同时对下属医院各发展阶段财务重心工作指明方向，最终使各下属医院实现从传统的财务核算反映监督职能逐步向现代服务管理职能转型；
5、培训管理档案化。集团财务要有自己整体系统的学习培训计划的同时，还要对片/省区和下属医院的学习培训档案管理进行监督检查，学习培训档案建立包括：学习培训计划、学习培训内容或课件、学习培训考勤记录和学习培训评估评价。
关键词：企业集团全方位；财务控制；财务管理理念
一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应
企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。
（二）集团内部财务关系不合理
部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。
相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。
因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
二、企业集团财务控制模式及内容
（一）财务控制模式分类
建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。
1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。
3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。
企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
（二）企业集团全方位财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。三、建立企业集团全方位财务控制体系
（一）财务控制模式的选择
财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。
1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。
2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已发展成熟的集团公司或规模较小的子公司应选择集权与分权结合式财务管理模式。
3.在成员企业对母公司财务战略影响的重要程度上：对于那些与集团核心产业联系密切，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司选择相对集权控制；对于那些具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度集中的控制与管理；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般，影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，采用分权型的管理体制较合适。
（二）建立全方位财务控制体系的步骤
全方位财务控制就是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。企业集团在建立全方位财务控制管理体系前，首先需要确定财务管理控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织。如建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系，完善全面预算制度，设立内部财务结算中心，完善内部财务控制制度，实行定期或不定期内部财务审核等。其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。最后，一个全方位的财务控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个连贯的过程，是否采取财务关键点控制还是过程控制，往往由不同阶段的企业经营过程来决定。
四、建立全方位财务控制体系的两个要点
（一）财务控制要与战略控制相结合
财务控制完成了企业集团内部控制操作层面的任务，还应与企业集团战略性控制相结合。企业集团的总体设计和规划构成集团的发展战略，按照企业集团发展的战略控制，企业集团始终不偏离发展的大方向。而财务控制为企业集团控制提供了基本的信息资料，它以利润为目标，关心成本收益等短期可度量的财务信息，按照固定的程序相对稳定地进行。在不同的发展时期，企业集团将会采取不同的经营战略和相应的财务战略，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为，这时要结合企业集团的长期生存发展目标，综合考虑企业内外部环境，兼容长短期目标，将全局观念、长远观念、整体观念等深入贯彻到财务控制中，以加强组织和业务的灵活性，保持企业集团的市场竞争力。
（二）财务控制要与会计控制相结合
财务控制与会计控制是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。财务控制的职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，关注现金收支流量活动，编制预算是其重要方法。会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况、编制报告、对内外提供会计信息等，侧重于业务活动的合法性，如会计控制关注对现金收支等活动是否合法。企业集团财务控制与会计控制相结合，才能实现全方位财务控制管理的长效性。
全方位财务控制不仅对企业集团经营活动进行全过程的监控，而且能对经营成果作合理的评价，全方位财务控制体系是企业集团发展的“软基础”。企业集团要确保财务控制系统能良好地运转，并在实践中不断完善，需要将企业集团的整体规划及战略目标分解、贯彻到具体的财务管理工作中，改善母公司与子公司的内部控制系统，强化预算管理，重视评价、执行、纠正情况，从而提高企业集团的科学管理水平，防范经营风险，提高企业集团整体经济效益。
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（绿都集团股份有限公司，黑龙江 虎林 158400）
摘 要：随着全球经济市场一体化的发展，企业集团已经发展成为我国经济的中流砥柱，它代表了我国整体经济的实力。因此，企业集团未来的发展对我国的国民经济至关重要。企业集团财务控制管理质量决定了企业集团的健康发展。良好的财务控制体重是信息质量的安全保障，同时也为集团企业制定经营决策提供参考建议。因此，现阶段探索加强企业集团财务控制体系的措施，对于提高我国企业集团财务管理水平具有重要的实践指导意义。
关键词 ：企业集团；财务控制；设计与优化
中图分类号：F234文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）10-0094-02
收稿日期：2015-03-15
作者简介：王冬梅（1975-），女，黑龙江虎林人，财务总监，会计师，主要研究方向为企业财务管理、企业税收筹划。
一、引言
企业集团的经营目标是实现企业权益最大化，最大化维持企业的利益。企业集团的经营模式比较特殊，其主要以产权关系为核心地位，发挥资金与管理的绝对优势来组织开展经营业务，这就是企业集团的经营管理方式。企业集团的构建形式适合调整产业的组织结构，只有摒弃旧环境下的“条块分割”问题，才能满足企业集团经营的多元化和综合化发展。现在很多企业集团在逐步向跨地区、跨行业经营，在企业集团经营范围逐渐扩充的情况下，企业获取了市场核心竞争力，发挥企业集团的整体优势。企业集团比一般企业经营的范围更加广泛，其包含的业务具有多元性和复杂性。相关的理论学者提出企业集团应当重视集权与分权的问题，构建完善的财务控制体系，为集团的财务控制工作提供制度保障。另外企业集团也应当积极设置预算管理中心和内部结算中心，加强对预算工作和资金管理工作的重视。企业集团正逐步才成为大型企业的发展趋势，其具有整合资源、优化资源配置、形成规模效应等优势，因此关于企业集团财务控制的理论取得了很大进步，但是关于实际财务控制体系构建中出现的资金管理混乱、财务控制模式不合理、缺乏内部控制机制等问题仍旧存在，因此，现阶段探索企业集团的财务控制体系的设计与优化方案，对于企业集团的发展具有重要的实践意义。
二、企业集团财务控制体系中的常见问题
（一）财务控制体系定位不清晰
集团企业存在内部人控制的现象，即企业经理与内部员工互相合谋，采用不正当的手段控制企业集团的利益，造成股东合法权益的丢失。出现这种问题的原因有很多，首先是某些管理者为了个人的利益进而损害企业的集体利益。其次企业集团总部的管理能力有限，另外企业集团总部与分子公司之间存在信息不对称问题以及管理不到位问题。企业集团主要是以资本为核心将各个公司联系起来，进而形成多法人的经济组织。其中处于核心地位的是母公司，母公司主导整个
企业集团的财务管理工作。根据调查显示，目前有些企业集团存在财务控制职能混乱、财务控制体系定位不清晰、缺乏合理有效的财务控制体系等问题。
（二）财务运作能力不足
目前，很多企业集团的财务管理职能没有发挥其应有的效果，大多数企业都比较重视财务的核算职能，但是对财务控制职能则不够重视。比如有些企业缺乏完善的财务战略计划，财务控制工作处于探索阶段，没有健全的财务控制体系和财务管理体系来保障财务控制职能的实现。还有些企业缺乏对财务分析与评价工作的重视，企业集团的财务信息只是反映企业财务状况、经营成果以及现金流量，没有详细分析和评价企业的财务信息质量以及盈利或发展趋势，也缺乏关于决策有用信息的指导。
（三）组织机构的管理不到位
有些企业集团的组织机构重叠，管理涣散，缺乏科学有效的组织机构。有些企业集团构建的组织机构跟不上企业整体发展规模的需求，降低了相关工作的效率。比如有些部门之间存在工作互相推诿，做事效率低下，业绩考核不严谨等问题。企业集团是特殊的经济联合体，集团总部出现了财务管理工作过度集权，使的分子公司业务工作的不灵活。而有些企业集团的总部过度分权，则会使分子公司各自为政，降低了分子公司之间的协调配合程度，阻碍财务信息的交流沟通。企业集团组织机构的管理关系着企业集团的经营效率，因此，企业集团的管理者应当合理把握集权和分权程度，保证企业组织机构高效率的开展工作。
（四）会计信息质量不高
很多企业集团的经营业绩至关决定了企业管理者的薪酬，而企业经营业绩水平的依据则是企业的财务报告。因此，企业的经营管理者非常重视企业的会计信息质量，企业经营者为了满足企业权益者的要求指标，则会存在对企业财务信息进行修饰和篡改的动机。有些企业的经营管理者不顾违法风险，为了实现自身利益的最大化，则会出现对企业的财务数据进行舞弊行为，从而使得企业集团的财务信息缺乏应有的可信度和真实度。
（五）成本费用支出不合理
很多企业集团存在成本费用支出不合理，成本费用金额过高，成本费用支出依据不规范等问题。针对企业集团的成本费用支出问题，其原因是因为企业管理者对成本费用支出控制不够重视，缺乏相应的成本控制制度以及科学的成本费用指标考核体系等。当企业所有权与经营权两者分离，股东与企业经营者之间就存在了成本问题，股东对于企业经营的目标是企业价值的最大化或股东利益的最大化，但是企业的经营管理者属于职业经理人，其不具有企业的股份或者占有很少的股份，因此，企业的经营管理者则从自身的角度实行自身利益最大化，道德问题随之产生，也就存在了过于追求个人享受的成本不合理支出问题的产生。因此，企业集团应当制定合理的制约机制，保护企业集团的整体利益不被流失。
三、实现企业集团财务控制体系设计与优化的措施
（一）建立完善的内部控制制度
完善的内部控制制度时实行财务控制体系的重要内容。只有建立完善的内部控制制度才能在源头上防止违规事件的发生。因此针对目前内部控制制度不健全的现象，企业集团应当首先建立自身的完善内部控制机制，比如建立资产监督机制和不相容职位分离机制，以及严格的审批监管机制等。企业集团按照内部控制制度执行内部控制才能保证会计核算业务的准确以及资金的支出、收入合规化，实现账实相符、账账相符。另外，对于企业集团资产的管理，管理者也应当设置专门的人员进行管理，及时盘点固定资产，清理已损坏或报废的固定资产，追究造成资产流失人员的经济责任。
（二）加强企业集团内部组织之间的协调与沟通
只有做好企业集团各公司以及部门之间的协调与沟通，才能实现财务控制管理的人性化和合理化理念。企业集团总部的管理者应当善于听取各个基层岗位职工的意见，解决财务控制中出现的问题，改善财务控制中的不良状况。企业集团各个分子公司应当及时向总部汇报财务管理中出现的问题，积极履行财务管理的应有职责。企业集团的财务控制管理工作涉及到所有的经济业务往来，其涉及到财务管理的对象、财务核算管理系统以及与其他管理系统的连接等内容，因此企业集团应当加强各个部门之间的协调与沟通，获取全体员工的支持，以便于顺利开展财务控制工作，从而进一步推进财务管理水平的提高。
（三）构建完善的内部监督机制
内部监督机制的好坏关系着会计监督工作的质量。企业应当建立完善的内部监督制度，进而保证会计监督工作的开展和实施。比如在实际的工作中，应当安排多人分别管理收付现金、账务结算、会计记账以及其他工作，进而从源头上杜绝财务舞弊事件的发生；另外在会计核算上面，严格的复核制度一定要落实到位，应带有两人完成的工作，绝对不能由一人完成。比如会计工作中关于印章的管理，坚决禁止由一人保管所有的印章，只有两人分别保管，才能做到互相制约的作用。以上这些合规工作的实施都需要内部监督制度的保驾护航，因此，制定完善的内部监督机制是做好会计监督工作最重要的环节。针对管理机构冗杂、重叠现象，内部监督机制应当及时发现问题，找到提高财务管理的方法，做好集团财务控制的细节工作。
（四）提升财务人员的综合素质，保证财务信息的质量
企业集团财务管理工作的执行离不开合格的财务人员。财务管理人员不是会计核算人员，财务管理人员应当具备更高的职业素质和专业水准。随着外部经济环境的瞬息万变，企业集团的财务管理工作对财务管理人员要求更高。首先，集团的财务管理应当是具备核算能力、管理能力和经营能力的综合型人才，也就是财务管理人员应当具备扎实的财务专业知识以及工作技能，同时也应当了解计算机基本知识以及财务管理理论的相关内容，另外财务管理人员也应该知道组织的战略目标以及市场定位并及时关注组织的经营状况。财务管理人员只有具备综合性的技能，才能更有利于实行财务管理工作，全方位监督和管理经济业务的整个过程。因此，企业集团应当不断提高财务管理人员的职业素质是做好财务管理工作的重点环节。企业集团应当定期组织人员学习最新的财经政策以及会计和财务管理理论知识，及时交流学习经验和培训心得，监督会计人员认真学习岗位管理制度，提高其业务工作能力，同时也要注重对财务管理人员职业道德的培养，宣传道德楷模事迹，形成榜样力量，从而不断的提升财务管理人员的职业道德素质。
（五）建立多元化的成本管理模式
企业集团的成本管理模式过于简单，不利于成本管理的实际操作。为了实现成本管理的顺利发展，企业集团应当建立适合集团特点的、健全的成本核算和管理模式。企业集团的成本管理模式应当以总部的会计部门为中心，设置专门的成本管理岗位。根据集团的实际情况，企业集团的领导应当重视成本管理制度和章程的制定，从而保证成本管理的有章可循，稳定推进成本管理工作的发展。另外，企业集团的战略决策者要注重引进先进的成本管理核算软件，提高成本管理的效率和准确率，时刻监督外部环境改变所引起的经营风险或财务风险。
四、结束语
随着世界经济的快速发展，企业已经成为我国经济发展的重要力量，因此，企业未来发展的进度直接关系到我国的经济实力和综合国力。目前，传统的财务控制体系已经不能满足业务越来越多元化的企业需求，适应新环境的财务管理模式正在不断发展和完善。因此，针对目前企业集团财务控制体系中出现的问题，只有采取建立完善的内部控制制度、加强企业集团内部组织之间的协调与沟通、构建完善的内部监督机制、提升集团财务人员的综合素质、建立多元化的成本管理模式等措施，才能不断完善集团财务控制体系，从而不断的提高企业集团的财务管理水平，促进产业结构调整和发挥规模经济优势，最大化提升企业集团的综合实力。多元化发展的企业集团在具备完善的财务控制体系下，才能有效发挥企业集团生产或制造潜能，不断发挥持续竞争优势，为我国的经济发展贡献应有的力量。
参考文献：
[1] 张钱骏.企业集团财务控制探究[J].中国外资，2013（01）.
（一）A集团的背景介绍
A集团作为省属的国有大型投资集团，以交通基础设施投资运营、新型城镇化建设、房地产综合开发、实体产业经济和金融服务板块等“五大支柱”产业格局。在其业务拓展的过程中，A集团不断探索并创新其财务管控职能体系建设，以更好地在企业发展的不同阶段适应市场需求，更好地服务于企业的生产经营。
（二）A集团财务管控职能体系的建设历程
A集团财务管控职能体系过去的建设历程大致经历了两个阶段。
第一阶段，以核算为基础的基本职能体系建设阶段。A集团成立之初，财务管控职能体系以基础的财务核算及资金支付为立足点，建立基础制度体系，规范核算账务处理，负责财务信息披露，以公司法人为单位办理资金支付。
第二阶段，以全面预算为抓手的管理职能体系建设。随着A集团经营范围进一步扩展，生产经营的计划性要求进一步提高，原有的核算为基础的财务管控职能已无法满足其管理需求。因此，A集团在这一阶段建立了集团全面预算管理为抓手的管控体系，企业经营以预算为归口，通过预算明确其发展目标，通过预算监控执行，通过预算落实经营考核。
二、A集团原有财务管控职能体系存在的问题
在上述两个阶段中，A集团的财务管控职能体系基本实现了集团财务集中管控的目的，同时也较好地服务于企业的生产经营。但随着宏观经济进入新常态，企业战略面临转型，原有的财务管控职能体系显现出一定的问题。
（一）核算管控职能的信息化程度不高
首先，财务信息化的认同程度较低，普遍认为财务核算仅仅依托财务记账系统即可反应财务信息，没通过进一步建设财务信息化，实现对财务核算信息资源的充分挖掘。同时，财务核算因为信息化处理程度不高，?е滦畔⒈ㄋ汀⒐蚕硇?率不高，不能够及时提供高质量的决策和有用的信息。其次，集团核算管控职能与业务的衔接度不够，财务核算信息与项目建设管理系统、产品销售系统没有形成有效的衔接，信息的处理过程耗时较长，信息处理存在偏差，无法有效和准确地利用财务信息资源。最后，会计处理规则没有统一，导致同一项业务在不同法人主体中的核算处理存在差异，这在一定程度上削弱了核算的管控职能。
（二）经营业务复杂，预算管控与业务衔接度不够
首先，预算管控没有全方位地渗透经营管理的各方面。A集团实施全面预算管理旨在“管全面，全面管”。但在实际的操作过程中，因为财务岗位职能及专业限定，除了投融资业务以外，项目建设、产品销售及人力资源管理等多个业务环节对预算的执行力度不够，预算编制较为粗放，执行过程中的监管力度不够。其次，预算对经营业务的指导力度不够。随着经营业态越来越多，专业程度越来越高，全面预算的编制数据量与日俱增，预算执行分析不能有效地提取账务核算信息，一系列的问题导致预算工作日渐偏向于统计工作，而非管理工作，无法真正通过预算加强对生产经营的指导。
（三）面临新环境，财务管控职能缺乏战略导向
A集团作为大型投资集团公司，面临宏观经济处于战略机遇期的经济新常态，集团的发展战略也顺应新环境及时调整，一方面依托实体经济，充分发挥资源优势；另一方面用好金融手段，充分发挥资本纽带作用。在新环境下，作为集团管控核心抓手的财务管控体系，依托原有的管理职能已无法适应集团的战略转型。一方面，原有的财务管控职能偏重于过程中的控制及事后监管，前端的战略指引力不足；另一方面，原有的财务管控职能，无论从财务人员配置，还是岗位职责设置方面都没有充实行业研究以及经济趋势研究的职能，导致在经营决策过程中，缺乏方向性指导。
三、A集团财务管控职能体系优化改进方案
（一）优化改进方案的总体思路
针对集团整体战略转型的要求，总结原有的管控职能体系存在的问题，A集团提出了如下优化改进思路：建立四位一体的财务职能体系，在集团财务管理总部下设四个职能部门，即战略财务部、预算管理部、资金管理部及核算共享部。财务管控职能分为三大类：战略财务、业务财务、共享财务。以此充分发挥集团财务管控的战略支撑及服务保障职能。
（二）优化改进后的财务管控职能
上述改进后的财务管控职能体系通过规范各部门职责建立了更为科学、协同力度更高、更具有战略支撑的集团财务管控体系。其中，战略财务部以“立足政策和行业研究，支撑集团财务战略”为核心价值，履行以下部门职责：负责行业研究及市场分析、负责统筹集团财务相关管理制度、负责资产管理及税务筹划、负责财务信息化及人员管理。预算经营部以“促进集团经营能力提升，合理配置集团经营性资源”为核心价值，履行以下部门职责：负责集团全面预算动态管理、负责预算体系建设、完善集团预算管理制度、参与项目的可行性研究及效益评价、拟定年度竞争性资源分配方案。资金管理部以“维护资金链安全，创造资金管理效益”为核心价值，履行以下部门职责：负责全集团融资及担保管理、负责制定集团资金相关管理制度、负责集团整体资金调配和跟踪、负责集团资金效益管理。核算共享部以“支撑业务扩张、实施财务监控”为核心价值，履行以下部门职责：负责制定全集团核算工作流程、负责制定集团核算相关管理制度、负责核算账务、报表分析及资金支付、负责配合审计及基础风险管理。
四、A集团财务管控职能体系优化改进的意义
