时间：2023-08-15 17:24:43
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇集团信息化管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.032
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-01
集团在市场的激烈竞争中想要有长远的发展，进行信息化管理的建设是极其必要的，这有利于促进集团市场竞争力的不断提高。集团的信息化建设是需要不断完善和推进的，并不是一朝一夕就可以完成的，因此，在进行信息化建设时，相关人员要以集团现阶段的实际情况为依据进行改革，并为日后的发展打下良好的基础。
1 基于优化业务流程进行集团信息管理的必要性
最近几年，一些集团信息化建设的时间表明，在这个过程中的主要问题并不是对信息技术的引进，而是优化业务流程和变革管理理念。集团的信息化管理，主要是指对信息技术加以利用，进而有效的控制和管理集团的每一个环节。然而业务流程与集团信息化管理二者之间的关系是密不可分的，因此可以从优化业务流程进行改革。
1.1 优化业务流程的必要性
优化业务流程是集团信息化管理建设的核心，其可通过两方面体现出来。一是流程再造。这是一个集团建设信息化管理的前提条件，在整个过程中起到主线的作用。集团只有不断提高自身的网络化、智能化及集成化建设，才能深入进行业务流程再造。另一个则是对集团业务流程进行优化。通过对信息化管理的建设，通过对信息的收集和整理，在使用时会变得更加便利，可以同时进行市场调研、生产制造及售后服务等多个环节，彻底打破了传统方式。进一步优化了集团的业务流程，有利于实现企业的信息化管理。想要将信息化管理的作用充分发挥出来，则需要集团同时进行业务流程的优化和信息化管理的建设。集团在建设信息化管理时，会对原有的流程进行分析和考察，然后进一步优化业务流程，再以此为依据对规划系统进行设计，促进集团效率的提高，进而有效提升自身的竞争力水平。
1.2 信息化技术的作用
业务流程的优化只有在信息技术出现的背景下才能得以实现，因此，二者之间有着紧密的联系。企业通过对网络、计算机等技术的应用，控制并集成集团活动中的不同信息，这就是信息化的过程。且这些信息有利于管理者对集团有更深的认识，为企业的生产活动提供更多有利的依据，使企业的资源配置得到进一步优化，进而促进企业更稳健的向前发展。
2 集团信息化管理的具体实施措施
集团信息化管理要想得以实现，就必须要将传统的管理方式彻底打破，重组
并优化业务流程，进而促进集团管理创新的实现。在这个过程中，集团必须要以自己的实际情况为依据，选择适合自身的管理模式，进而促进信息化管理的实现。
2.1 进一步转变管理理念
集团信息化管理想要得以实现，有一个难点是必须要解决的，即引进先进的管理体制和转变原有的管理理念。有很多类似于SCM、CRM及ERP等这些较为成熟的企业信息化系统软件，其管理手段和程序不仅先进，管理理念和思想也是极为先进的。信息化管理的实现必须要引进先进的管理思想，很多成熟的软件是信息化管理过程中必不可少的，其所体现出的不仅是管理手段，还有先进的管理理念和思想。比如，集团在对ERP实施的过程中，要先整理和“消化”其管理理念，然后再根据自身的实际情况进行选择和重组。如此一来，集团才能充分发挥出信息化管理的作用，进而实现自身利益的最大化。
2.2 将引进、消化、吸收及创新之间的关系处理好
集团要实现信息化管理并不是一朝一夕就可以完成的，这个过程是极为复杂的，因此，要想得以实现就需要很长的时间。在现阶段，有很多的管理理念和信息技术不断出现，随之也出现了很多的问题需要集团去解决。在这个过程中，先进技术产品的引进关键点在于手段、消化和吸收，而最终的目的则是要进行自主创新。一个集团是否具有高水平的信息化管理能力，并不是看起拥有多少信息技术软件和手段，而在于面对存在于集团内部的一些管理问题，能否及时、有效的进行解决，进而满足客户和市场的需求。
2.3 加强信息化管理人才的培养
培养和引进复合型的信息化管理人才是集团发展过程中是极为重要的内容，所以，相关人员需要熟练掌握相关的信息技术业务，因此，集团需要对在岗人员进行定期培训，并进行相关能力的考核，不断提升工作人员的技术水平，进而为集团的业务发展提供更优质的服务。企业在培养的过程中，还应对复合型信息化管理人才o予高度的重视。除此之外，在进行招聘时也要严格把关，对人员的技术能力和道德品质进行考核，从而促进其竞争力不断提高，进而促进集团经济效益的有效提升。
3 结 语
集团在发展的过程中，必须要做到与时俱进，对一些先进的科学技术和管理理念要及时进行引进，并结合自身的实际情况加以利用，进而促进自身竞争力的不断提高。要想实现集团信息化管理，需要长时间不断的努力和完善，为企业的进一步发展提供有力的保障。因此，集团面对出现的问题，要及时进行分析并加以解决，只有这样，在集团管理的过程中，才能更好地应用信息化技术，进而实现集团利益的最大化。
主要参考文献
关键词:电厂集团；物流信息化管理；信息化管理平台
中图分类号：TM6文献标识码： A 文章编号：
一、引言
纵观物流管理的新时代，加快企业的物流管理信息化系统建设，提升电厂集团的物流管理水平成为电厂集团发展的重要内容。为了实现电力物资的集中采购、集中运输这个物流问题的具体办法，需要建立起一整套的物流管理信息系统，通过物流管理信息系统的建设和应用，进一步优化物资的管理程序，强化物资管理的过程控制，进而降低物资采购成本，提高企业资金周转率，降低物资库存量，从而大幅提升电厂集团的整体经济效益与管理水平。
二、电厂集团的物流信息化管理发展现状分析
1 电厂集团的物流信息化管理创新能力不足
从目前众多企业的发展来看，许多电厂集团的物流管理都采用传统的管理方式，缺少物流信息化管理的创新能力。即使有部分电厂集团采取了现代化的物流管理方式，但仍是建立传统业务基础上，没有实现规范化、现代化的管理模式；有的企业缺少快捷、规范化的物流信息化管理模式，制约了电厂集团物流管理的发展质量，而且不能形成完善的体系，致使企业物流之间供应链频繁出现问题，不能实现信息共享，投资资源不能得到合理应用，增加了物流管理的成本，企业的市场竞争力降低。
2 电厂集团的物流信息化管理机构有待完善
长期以来，电厂集团物流管理中缺少专业的部门设置，许多电厂集团没有专门的物流管理部门，缺少专业化、规范化的岗位和建制，而缺少专业化机构对物流管理工作的推进，容易致使电厂集团物流管理系统信息化推进的减缓。物流企业管理的信息化转变是一项系统复杂的工程，需要相关部门之间的紧密配合共同完成物流管理的信息化建设目标和任务。此外，电厂集团缺少技术革新，信息技术的发展与应用相对落后，有些企业的管理系统虽然进行了革新，但是管理模式未能实现相应改进，从而也会使得信息系统不能充分发挥作用。
3 电厂集团的组织结构不利于物流信息化管理的发展
受传统模式的影响，电厂集团的管理模式不合理，管理过__于分散或者权利过于集中，这种管理模式对现代化电厂集团的发展是非常不利的。在信息化发展的形势下，电厂集团应该采用自上而下控制的组织形式，实现组织结构的网络化、扁平化，从而实现物流管理和信息化发展的同步进行。在业务过程高度集成的网络组织中，能够实现各个职能部门的有机融合，使电厂集团原有的组织机构更加适合信息化系统的发展要求，加速电厂集团物流管理的信息化进程。
三、电厂集团的物流信息化管理的构建目标
电厂集团的物流信息化管理主要包含了传输过程中的正反向流动所进行的计划、实施与控制的全过程。总而言之，电厂集团的物流信息系统是指行业供应链的循环系统，也可以称之为行业运作的中枢神经。因此，电厂集团要贴合企业的发展实际，综合考虑企业自身实际，在统一规范的前提下，建立覆盖全电力公司物资信息采集、统计、分析、查询和监督的应用。电厂集团的物流管理现代化建设，是作用于物流供应链的各个环节当中，并实现无缝衔接的，这就会从根本上降低整个物资周转流程的成本。
1 建立统一的物资编码体系
通过统一的标准物资编码体系的建立，可以将电厂集团内重要的物资业务、数据内容、考核指标等重要信息可以实时地进行便捷的检索、分析和监督，从而实现电厂集团物资管理的科学化。并且，建立起物资的标准编码体系后，一些设备、资产、物资的编码之间具有相关的映射关系，从而保证综合管理的数据上的可靠性。
2 建立统一的物资招投标管理模式
电厂集团建立起统一的物资招投标管理模块后，可以通过信息化的快捷手段，在短时间内就能对电厂集团所需物资实现招标上的公正，进而实现对物资采购成本的控制和管理，达到降低企业成本，提升企业效益的目标。通过对现有资源的整合，需要在公司内部建立起统一的评标专家库和供货商的信息库，对供货商名录进行整理和规范，从而建立起完善的供
货商评价体系。这样操作之后，可有效建立起顺畅的采购通道，实现采购决策的最优化建设，可对采购的电力物资进行实时动态的管理，促进库存资源的共享。
3 建立起高标准、高效率的物资管理流程
电厂集团要根据物资管理工作的实际情况，以效益为先，以节约为本，在物资管理上力争从项目的预算、项目的计划、物资的采购、合同的签订、仓储的管理、物资的调拨、物资的配送、领料的管理、项目的结算等物流的各个环节中实现信息化的科学管理。这样，就可以实现电厂集团对项目的资金、物料的使用进行规范化管理，从而监控物资使用，避免浪费现象的产生，避免物资的短缺和流失。同时，物流管理信息系统建设不仅要考虑企业内部管理功能的实现，还要充分考虑与企业内部其他管理系统进行集成，来实现综合的协同应用。我们需要将物流管理信息化的系统建设与其他客服系统的信息集成后，可为客服系统提供物资的详细资料，在物流系统中进行管理。
四、电厂集团物流信息化管理的措施
1 组建物流管理信息化系统平台
数据库平台采用IBMX366 服务器与1 台DS4300 磁盘阵列构成数据库平台，系统采用Red- Hat LinuxAdvanced Server3.0 作为操作系统，安装Oracle9i 企业版作为数据库平台软件，同时配置成高效的RAC 系统，实现系统的双机热备，提高数据库的安全可靠性。所有应用服务器组成单独的VLAN，同时将1 台F5- BigIP- 1500 负载均衡器也加入到VLAN 中，负载均衡中建立2 个虚拟服务器，分别对应B/S 和C/S 系统应用服务器，虚拟出的2 个IP 地址经NAT 转换后对外供用户访问。通过采用高端服务系统、稳定的操作系统、RAID 磁盘冗余容错以及双机热备等技术，保证系统全天候安全可靠运行。采用磁带机自动每天2 次自动备份，保证系统出现故障时，将损失降低到最低。
2 物流管理平台的自动分析功能
物流管理的信息化建设要具有如下功:一是能够自动将企业下属的各单位申报的物资需用计划自动提交到平台管理的受理人的环节中。二是根据信息化管理系统内部预先设置好的物资供货商的目录，自动区分所需的物资是集中进行采购还是项目单位进行独自采购。同时，进行供货商的比质比价等环节，选定质优价廉、服务水准高的供货商再进行市场采购，从而实现物资的采购以及对库存物资的合理利用等功能。
3 物流管理平台的全程监控
物流信息化管理平台要提供科学的物流管理和资金流的全方位的动态跟踪与管理。相关人员通过平台，可以随时随地的对物流采购的申报环节、招标环节、合同签订环节、合同执行环节、物资入库环节、物资领用环节或者是物资销售的全流程的管控，实时反映电厂集团对物资的采购、使用、库存的详细信息。
五、做好电厂集团物流管理的相关建议
物流管理信息化是现代物流的灵魂，是现代物流发展的必然要求和基石。对现代电厂集团而言，要转变传统的物流管理理念，在现代物流基础上建立完善的现代物流体系，就需要加强企业物流信息化管理建设的重视程度。我国电厂集团的物流信息化管理相比于其他企业来说，起步较早，而且信息化程度相对较高，但是与电厂集团的整体发展态势并没有实现充分的融合，而且电厂集团物流管理中存在的问题也制约了信息化建设步伐。因此，需要采取行之有效的措施来提升电厂集团物流管理的信息化水平。
六、结语
总而言之，随着信息技术的不断发展与进步，在电厂集团的新发展形势下，物理管理部门面临着新的发展机遇和挑战。加强电厂集团物流管理信息化建设，实现电厂集团管理中人力、物力以及财力资源的优化配置，能够最大化企业的竞争优势，提升电厂集团的综合竞争力。因此，加强电厂集团物流管理的信息化建设是实现电厂集团信息共享、提升企业物流管理水平的重要举措，对推进电厂集团的现代化进程具有举足轻重的作用。
参考文献：
[1]吴勇.浅谈电厂集团物流管理信息化建设[J].经济视角（中旬）,2011，(1):63- 64.
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[3]孙薇,张洁.电厂集团物流管理信息系统创新[J].中国电厂集团管理,2008，(9):80- 81.
当今世界是一个信息化的时代，集团公司领导深感公司要想发展成为新型的一流龙头安装企业离开信息化对公司管理的基本支撑是难以实现的，因此明确指示157改扩建工程作为公司有史以来第一个合同签约额上亿元的大项目、重点工程，必须推广应用PM2项目管理系统进行项目管理，目的是对项目管理全过程的有效控制，实现项目利润最大化。
157改扩建工程内部有七、九分公司、劳务公司、无损检测公司，外部有山东、春发土建、财信土建、安徽同利防腐等多家单位分包部分油罐及附属土建安装，对于我们企业还无成功的项目信息化经验可寻，信息化管理可以说是千头万绪、过程控制较为复杂，而PM2项目管理系统正好适应157改扩建工程项目的这一较为复杂的项目信息化管理要求，同时也给了PM2项目管理系统较为全面的具体实施验证的机会。我作为该工程的参建者有幸配合集团公司信息小组建立157改扩建工程的数据平台，组织、联络现场有关人员及时录入相关数据。PM2项目管理系统在项目部运行后，其先进的管理理念及人性化的操作界面得到项目部管理人员的一致好评。在项目信息化具体的组织实施和实际操作过程中给了我很大的锻炼机会，项目信息化管理我想主要有以下一些：
1、项目信息化的前期策划
鉴于157改扩建工程信息化管理要求的特殊性，既要满足业主的要求、项目进度控制的要求，也要充分考虑由内、外多家单位组成的大集团联合作战及其之间的经济、成本关系。因此，项目信息化前期策划对项目至关重要，可以说项目信息化能否在项目运行中很好的为项目管理服务与项目信息化前期策划是否符合该项目预定的管理目标要求有直接的关系，对于我们这种类型的施工单位项目信息化的前期策划主要解决好本项目的进度控制、物资管理、成本控制、合同管理、综合资料的管理等方面的信息化策划，使得在项目信息化的实施过程中忙而不乱，管理思路清晰，不会出现信息化管理空白。
2、项目部各岗位的信息化职能分配
由项目预定的管理目标要求配置相适应的管理岗位，根据配置的每个管理岗位分配相应的信息化职能，分配每个管理岗位职能时要做到既不重叠，又无信息化管理真空，使每个管理岗位职责分明。否则易造成多人管理或无人管理的不利局面。157改扩建工程外部分包单位较多和特殊性，其数据的录入由项目部另行派专人进行，各分包单位提供数据。
建议集团公司可以事先讨论设定一个可以对集团每个项目都能通用的岗位，然后赋予相应的信息化职能，以致如果一个人在集团内任何一个项目以相同的岗位工作，信息化职能都不会改变；当然由于安装工程项目的特点所决定，一个人可能在一个项目身兼数职，但这也没关系，只要赋予一个人相应的几个岗位也可以解决信息化问题，相信PM2项目管理系统是能够解决好这点的。
3、项目管理人员的信息化培训
企业的发展离不开有相应素质的人才，而人才是企业需要根据自身不断的发展进行随时培养、培训的。157改扩建工程项目部各管理人员由于是在全集团公司临时抽调组建而成，各管理人员信息化技能水平参差不齐，无法立即满足集团公司对157改扩建工程项目部信息化管理的要求，因此项目部积极、主动配合集团公司信息化小组利用工作空隙时间对项目部部分职工进行有针对性的短期培训。在短期上机实作强化培训后，尽管项目部部分职工在实际操作中可能有一些生疏，但在集团公司信息化小组的大力指导和项目部职工自身的努力下，项目部职工的信息化技能基本能够达到信息化管理要求。
4、项目单位工程、分部工程的合理分解
157改扩建工程是一个大的项目，正常情况下它可以分成几个小项目，然后每个小项目又可以分为较多的单位工程。为便于项目信息化管理和算清项目工程成本，实际操作中该工程的划分第一级按分包单位区分，以下再划分为3个单项工程（也可以说是3个单位工程），然后将下级单位工程、分部工程根据需要直接分解为分部工程进行信息化管理。这里不把分包单位建在分包合同的层面上，原因是集团公司信息小组考虑不必因此建立一系列的报量合同及实际合同，降低数据重复输入、增加可操作性。根据157项目部作好的施工图预算，按签订工程合同的价格和经业主及监理认可的工程划分对收入合同进行了分解（分解到分部工程），使得PM2项目管理系统在项目部比较顺利的进行。我这里设想先不考虑各单位间的经济成本关系，157改扩建工程可以为一个大的项目作为第一级,第二级划分为储油区、装卸区、库外区3个分项目，第三级划分为若干个单位工程，第四级划分为若干分部工程。划分分解完后根据集团公司及项目部管理目标的要求：一是按专业系统如土建专业、罐体专业、给排水系统、消防管道系统、工艺管道系统、消防报警等专业或系统给予标注索引；二是按内、外分包单位对分部工程进行标注索引。如此总项目数据、各分项目数据、各单位工程数据、各专业或系统数据、各内外分包单位的数据PM2项目管理系统可以自动快速生成直观的查询表，使公司、项目的决策层能够根据所需及时、准确的提取有用的数据，控制项目的正常进行，各单位间的经济成本关系自然也就解决了。
5、合同外部报量与内部报量
外部报量即向业主或监理报月进度完成工程量，以便根据审定的进度报量向业主收取工程进度款。而根据我所经历的诸多工程的外部报量基本上都比较虚（比实际稍大或大得多），它可能不能完全反映项目的实际情况，其目的是尽早收取工程款或多收工程款，为项目以后的工作赢得主动。157改扩建工程监理审定的进度报量最终在PM2项目管理系统上反映为收入报量并分解至了事先划分的分部工程，我以为收入报量是否有必要分解至分部工程应根据每个项目的特点和项目管理的需要而定，不必一概而论。内部报量也即支出报量，反映项目实际需要支出的工程成本，支出报量需分解至事先划分的分部工程。
6、项目物资的信息化管理
PM2项目管理系统中物资的管理是一个相对独立完善的子系统，物资从计划、审批、采购、入库、出库、退料整套流程都能在信息化系统上完整记录。物资管理很重要是因为它占了项目直接构成成本的大部分，物资的入库、出库、退料环节是信息化管理的重要环节，必须每天及时逐条登录，出库、退料应有使用、退料部位和领用、退料单位以及日期等基本标志信息，并和分解的项目单位工程、分部工程相关联，以便能根据管理需要随时进行总项目数据、各分项目数据、各单位工程数据、各专业或系统数据、各内外分包单位的数据查询。并可以和预先制定的计划用料自动进行比对，自动生成实际用料超计划的警戒表，由此警戒表分析造成用料超标的原因，采取相应的补救措施。
7、项目信息化管理运用中的问题
北京天大天科科技发展有限公司（以下简称天大天科） 自成立以来，始终秉持专一、专业、专注的态度，深耕煤炭领域，立足高科技前沿，同时借助西安科技大学、天津工业大学、煤科总院等多家科研机构的专家顾问团队，大力投入研发，不断将优秀科研成果转化为产品，为客户提供科学、先进的全面系统解决方案。
天大天科是国内领先的煤炭信息管理软件和整体解决方案提供商。它与神华集团、河南煤化、山西焦煤集团、开滦集团、陕煤集团、伊泰集团等行业巨擘建立了长期的业务合作关系，赢得了业内的普遍赞誉。
天大天科凭借对煤炭行业的深入了解和多年积累的经验，充分运用国内外领先的煤矿综合自动化和信息化管理技术，率先在国内提出平台化的建设理念，并以“一个中心、一个平台、一套规范、整体规划、分步实施”的原则构建产品线。其主要产品包括面向煤炭行业监管应用的综合管理平台产品系列，面向煤炭生产企业的基于两化融合思路的整体信息化建设方案（包括煤矿综合自动化系列、煤矿信息化i-Coal平台系列、数字化矿山产品系列及煤炭信息化管理咨询等），面向煤炭管理局、煤炭生产企业、煤炭运销企业、煤化工企业这一产业链的全部业务流程信息化整体解决方案。
天大天科可为煤炭行业的大中型煤业公司提供基于两化融合思路的整体信息化建设方案。该方案采用国际先进的自动化、信息化及商业智能技术，并结合ERP管理理念，遵循“两化融合、管控一体化”的思路，可以切实解决煤矿管理系统建设中存在的安全、生产、设备、成本等问题。该方案已成功应用于神华集团、陕煤集团等大型煤业集团的重点项目。天大天科还推出了专业的数字化矿山平台，通过综合运用数据仓库集成、地质测量模型、三维仿真及专业设计分析等技术，全方位地整合了安全生产数据，可以实现远程监管，有效降低矿井管理难度，实现矿井管理的高度自动化。此外，天大天科还能提供全面信息化管理咨询、数字化矿山培训课件以及丰富的矿山知识库等服务项目，围绕煤炭的安全、生产、管理三大核心问题提供全方位服务。
天大天科基于大型煤业集团系统建设的大量经验，针对西南地区中小煤矿企业的实际需求，研制开发了好矿长系列产品，为中小企业提供综合信息管理系统，从而有效地解决了中小煤矿安全生产和运营管理等方面的问题。
天大天科还专门为政府煤炭监管部门量身定制了行业监管产品系列，解决了监管部门对所辖煤矿的安全生产监管难、税费征管难等问题。该产品提供了数十个专业的管理应用子系统，包括煤炭调运管理、瓦斯联网、核子秤产量监管、工业视频联网系统、人员定位联网等，符合各项监管要求，让管理者可以有效、准确、实时地掌控各矿井的现场数据，实现从事前指导、事中督查监管到事后整改的全程信息化管理，从而提高安全预警及应急救援水平。
天大天科通过深入了解煤炭行业的信息化建设要求，逐步构建起技术先进、成熟稳定、立体多维的产品与服务体系，同时遵循“科技改变生产，专业铸就安全”的企业理念，借助更先进、优质、实用的产品，为广大用户构筑安全生产的铜墙铁壁。
【关键词】信息时代 集团公司 资金投资 风险因素
我国改革开放三十多年来，集团公司得到飞速发展，在促进我国经济社会发展、完善市场经济体系、提高综合国力等方面发挥了不可或缺的重要作用。随着我国各类集团公司的快速发展，其经济实力和市场竞争力不断增强，其发展模式已经由“单一化”向“多元化”方向发展，因而资金投资越来越广泛，加强对集团公司资金投资风险的管理显得至关重要。
一、信息时代集团公司资金投资风险因素分析
（一）信息时代使国际经济形势更加复杂
随着信息时代的飞速发展，社会关系已经突破了空间的距离和限制，任何社会组织包括集团公司都不可能进行封闭化和孤立化发展，必须将集团公司的发展置于全国乃至便于经济一体化发展当中，必须时刻对国内、国际两个市场进行高度关注和重视，同时也必须加强与集团公司外部的协作和联系，因而集团公司的资金投资与整个社会密不可分，这也就成为集团公司资金投资的风险因素。信息时代使国际经济形势更加变幻莫测，随时都有可能发展世界性经济危机的可能，而集团公司在进行资金投资过程中，如果对信息时代对世界经济形势带来的影响分析不足，极易导致资金投资失败，特别是当产品供大于求的情况下，集团公司的投资就难以获得利润，甚至出现亏本，对集团公司投资造成重大影响。
（二）信息时代使集团公司投资风险更高
信息时代使信息资源更加海量性、便捷性、传导性、互动性、共享性等诸多特点，使集团公司投资与科技信息化具有高度的融合性，一方面信息化为集团公司投资创造了有利条件，能够使集团公司充分运用科技信息化来提高投资质量、投资效率和投资效益，能够使投资通过电子商务就可以完成，大大提高了集团公司利用国内、国际两种资源和两类市场进行投资的可行性和科学性。但与此同时，由于信息时代具有透明度高的特点，使集团公司的资金投资需要更加公开和透明，否则根本无法适应信息时代的要求，这种投资的公开和透明，极易使集团公司的商业秘密被泄露，进而对集团公司造成重要影响。
（三）信息时代对投资管理人员提出挑战
要想提高集团公司资金投资风险管理和控制能力，就必须建立一支高素质、专业化、能力强、具有较强职业道德的专业化管理人才队伍，无论是行政管理、财务管理还是人力资源管理，都必须由高素质的管理人员来进行。在信息时代，集团公司资金缺乏管理人员具备较强的现代管理素质、财务专业素质、信息应用能力、沟通协调能力、研究分析能力，特别是应用信息技术进行管理和服务的能力。但从目前看，我国很多集团公司资金投资管理人员尽管都具备较强的专业素质，但真正具备能够将专业素质与信息化管理结合起来的人才还比较少，很多管理人员还不具备运用信息技术进行管理的能力，因而也就无法适应信息时代对管理人员提出的新要求，这也就形成了一种挑战。
二、强化信息时代集团公司资金投资风险管控的措施
（一）强化信息时代资金投资风险意识
集团公司决策层和管理层特别是资金投资决策层和管理层，必须充分认识信息时代对集团公司资金投资带来的机遇和挑战，特别是对信息时代集团公司资金投资风险因素有更加清醒的认识，只有这样才能在资金投资过程中更加有的放矢和提高管控的积极性、主动性和创造性。强化信息时代资金投资风险意识，就必须大力加强对信息时代国内、国际经济形势的全面深入分析，将集团公司资金投资工作置于信息时代的大背景下，将资金投资与信息化建设紧密结合起来，既要充分利用信息化来提高资金投资质量和效益，又要最大限度的规避信息化对资金投资带来的风险和挑战。
（二）提高资金投资的信息化管控能力
集团公司无论是对资金投资的前期评估，还是对资金投资的过程管理，以及对资金投资的后期评价，都必须着眼于与全球经济一体化和科技信息化接轨。首先集团公司必须建立资金投资信息化管理和控制制度，积极推动信息化管理的科学化、制度化和规范化水平。要在资金投资前期评估、过程管理、后期评价中推进信息化建设，建立信息辅助评估、管理、评价系统，特别是要将建立集团公司资金、人力资源、战略发展等数据库，并采用信息化手段进行分析和预测，切实提高资金投资信息化管理和控制能力。
（三）加强资金投资管理专业人才建设
党的十提出了“人才强国”战略，表明我国已经把人才建设放在了战略高度。人才资源是第一资源，也是最重要的战略资源，加强集团公司资金投资风险管理和控制、提高资金投资质量和效率，就必须建设一支适应信息时代需要的具有较强综合素质的管理人才队伍。要牢固树立“人才意识”，把“不惜血本”引进和培养人才作为重中之重，大力引进具有投资管理和信息应用能力的专业人才，为加强集团公司资金投资风险管理和控制奠定人才基础。集团公司还要进一步健全和完善激励机制，充分调动管理人员的积极性、主动性和创造性，真正发挥人才在资金投资管理方面的重要作用，确保资金投资收到预期效果。
三、结论
随着信息时代的不断发展，给集团公司资金投资带来了机遇，同时也带来了挑战。集团公司必须着眼于加强资金投资风险管理和控制能力，深刻认识信息时代对集团公司资金投资的影响因素，并采取有效措施认真加以解决，特别是要在强化信息时代资金投资风险意识、提高资金投资的信息化管控能力、加强资金投资管理专业人才建设三个方面狠下功夫，努力适应信息时代对集团公司资金投资带来的影响。
参考文献：
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一、财务管理信息化
财务管理信息化就是将信息化管理技术合理地应用到烟草企业传统的财务管理中，将传统管理和信息管理进行合理地融合，不仅提高了对人才管理的要求，同时烟草企业在管理手段、管理思想以及管理机构上都应当做出相应的改变。可以说财务信息化管理对烟草企业来说是以信息化为基础的一场变革。烟草企业信息化管理主要包括以下内容：其一，虽然财务管理信息化着重强调了计算机网络为主的现代信息化技术，但针对财务管理信息的理解并不能简单地停留在技术上，其重点还是在于管理，通过信息技术实现烟草企业内部管理模式以及相适应的人力资源的整合。其二，复合型人才是确保信息化管理建设能否取得成功的关键。因此，烟草企业在实现财务信息化管理的道路上要重点培养熟练管理、精通财务信息、懂得烟草行业的复合型人才。其三，在财务管理信息化过程中要对管理模式进行集中，会计核算必须在符合会计准确的前提下进行，集团财务管理必须建立在统一标准上，根据实际情况制定合适的目标，同时制定的目标要与企业的文化相适应。
二、财务信息管理策略
（一）科学规划、合理决策
财务管理系统作为烟草企业信息管理中的一个重要部分。烟草企业在决策前对企业现状进行了全面地调查，并对信息现状和业务特点进行分析，分析存在的风险、系统能力以及综合业务，针对信息规划制定合理的方案，对信息化的目标、步骤、标准等进行明确。同时，在财务管理信息化过程中得到了烟草企业中各个部门的支持，为烟草企业财务管理信息化提供了有力的支持。此外，由于烟草企业的财务主体多、业务复杂、工作量大，所以，在财务信息化管理过程中对整体进行了详细规划，在财务核算过程中依据规范分别进行，从而使财务管理信息系统的优越性在实际应用中得到体现。
（二）成本控制
烟草企业通过信息化平台的建设实现了对烟草企业中的工作人力、材料等关键因素的合理控制。烟草企业通过信息化平台实现了对人力、材料、销售等信息的准确掌握，实现了对烟草企业生产、销售的全方位控制，合理地将会计核算、财务预算、资金结算联系在了一起。
（三）完善信息平台
依照烟草企业财务管理模式，财务管理必须要依靠信息技术，烟草企业在原有的会计核算系统上，建立一套适合于集团自身的财务管理信息平台。
第一，完善核算体系。烟草企业的会计核算系统建立统一的数据库、统一的会计体系、统一的核算标准下建立，从而实现母公司对基础档案、核算方法、报表格式的统一管理，母公司通过系统快速查询到单据、凭证信息，快速生成个别及合并报表等信息。确保烟草企业在实际工作及时获取到财务信息，并且对财务信息进行分析，实时监控经营状况，通过数据的集中处理，改善会计信息质量，为烟草企业的财务管理工作提供有力支撑，同时将会计核算、财务预算、资金结算三者合理地联系在了一起，提高了烟草企业的工作效率和经济利益。
第二，完善全面预算管理体系。财务管理作为烟草企业管理的核心内容，多数企业的信息化管理都是从财务管理信息化入手以推动整个企业的发展。烟草企业在管理上也是如此。近年来，烟草企业对财务信息化管理的重视程度有所提高，对企业内部的资金控制、预算控制、成本核算提出了更高要求，传统的会计软件已经无法满足现代烟草企业企的需求。因此，烟草企业通过先进信息技术，建立了会计核算、财务预算、资金结算为一体化的新型管理软件。在会计核算及财务管理方面，通过信息化手段，成功地为会计核算提供了强有力数据支撑。
（四）烟草财务信息管理系统的主要功能
在烟草企业中建立的财务管理信息系统具有以下功能： （1）总公司能够对下属行业及单位进行预算监督和管理。（2）财务信息化管理对子公司申报数据的汇总、审核、查询等功能，实现了烟草企业对财务的统一管理。（3）通过系统显示了对报表预算汇总，对报表内容进行审核、分析、查询、数据输出等功能，并且可以提供审核报告。（4）系统支持预算报表主要有两种模式：第一种是由企业制定的报表、直属单位的报表，支持对报表进行上报、审核、汇总、查询、数据输出等功能。第二种是总公司定制表样、直接取数，支持自定义报表、从相关业务系统获取预算执行数据。通过系统实现对报表的审查从而更好地完全财务管理工作。（5）通过财务管理系统实现对下属单位的实时监控，企业依据预算审批流程对预算进行调整，同时系统也依据实际情况对流程进行自定义调整，实现对企业财务的动态管理。（6）预算查询，系统支持预算期间、预算项目、预算单位等多维度查询条件，支持模糊查询、穿透式查询功能。（7）预算分析，系统支持预算执行进度、差异情况及对比分析等图表分析功能，自定义分析报告模板，形成分析报告。通过实际应用可以看出烟草信息化管理系统的应用加快了烟草行业的发展，提高了办事效果，值得推广。
（五）烟草财务信息管理系统建设须注意的事项
烟草企业的财务信息化管理建设的目标是为了提高企业的经营效率和经济效益。信息化建设的一切要从实际出发，对经营状况、业务管理水平、信息技术进步等因素要进行综合考虑。在信息化建设中使用的软件要充分考虑用户的需要，确保其具有实用性。因此，财务管理软件的实施既要与当前的整个集团管理水平相适应，同时也要具有先进性和可扩展性，使烟草企业管理水平得到进一步提高成为可能。如果设计过于复杂，一味地追求全面，则可能脱离实际，导致使用人员无法对其进行合理的应用。烟草企业在信息建设要对以下问题进行考虑： （1）企业信息化建设的目标。（2）企业信息化的结构。（3）企业在信息化建设中的问题及解决及应用的软件。（4）确定具体工作步骤。（5）制定培训计划。（6）资金的出处和预算。
三、结束语
【关键词】 集团企业；内部控制；管理信息化
伴随着我国市场经济建设的前行步伐，企业集团化的发展趋势已成为中国经济新一轮增长的显著特点。随着集团的兴起，如何真正实现内部运作低成本和高收益，进一步适应市场变化、增强集团核心竞争力，不能不高度重视内部控制问题。同时，在现代社会中的计算机信息和网络技术的推广应用，对传统的内部控制理论和方法带来了巨大的冲击，也为解决上述管理难题提供了可能，传统内部控制理论是建立在工业时代的管理思想和经济背景基础上，其目标是实现查错防弊，提高业务效率。而基于信息化环境下的公司内部控制与传统内部控制在很多方面存在重大区别。信息化环境下的企业要求各个组成单元能够根据信息作出相关经营决策和管理行为，实现自我新的优化，所以控制系统必须作出调整。笔者基于这种背景下展开对CQLS集团信息化环境下内部控制模式的研究与分析，以求为信息化环境下集团内部控制建立与完善提供有价值的参考。
一、内部控制与信息化的关联性分析
（一）集团企业内部控制依赖于信息化
随着集团企业的不断发展，管理层对内部控制的需求日益强烈，内部控制的内容日益复杂，内部控制的流程也日益程序化，这种情况下，传统内部控制手段的固有缺陷也就越明显。经过认真分析，发现大家倾向于简化内部控制的重要原因是内部控制的资源配置要求高，但是手段落后。即设计了高级的内部控制标准，却运用手工处理方式。如果我们将手工方式视为传统方式，将信息化方式视为现代方式，那么传统的内部控制其实是忽视了信息技术的作用。实际上，集团企业内部控制工作中，有很大部分是可以借助信息化系统来完成的，但是由于对信息技术的认识不到位，所以限制了现代化内部控制的作用。
信息技术可以降低内部控制成本，提高内部控制效率。可以将人为控制转变为程序自动控制，并使控制变得灵活可靠；可以完成手工条件下无法执行的复杂控制，增强控制功能；可以快速获取和传递信息，自动整理有用信息，提高控制效率。借助信息化技术的内部控制拥有无可置疑的优势，也具有不可替代性。因此内部控制的发展方向必然是和信息化技术相结合，大型的集团企业更需要借助信息化管理系统完成内部控制。
（二）信息化促进了内部控制的提升
管理信息化对企业内控环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监督这五个内部控制要素皆有不同程度的促进与提升作用。
一是信息系统使得动态和实时控制成为可能，内部控制也由以事后的监督检查为主变为事前和事中控制模式，更好地体现出基于预测和预防的风险评估机制。在信息化环境下， 企业业务流程的自动化降低了业务处理过程中源于人员疏忽或舞弊的风险。
二是在信息化环境下交易授权更加安全，它改变了传统的签字和盖章等授权方式，采用计算机口令和数字签名等识别手段，减少了工作量， 提高了工作效率；业务记录不再是书面的签章、编码、交叉索引等，而是通过登录密码、操作日志等技术手段进行自动记录。
三是信息化系统能使员工对称地获取企业内部信息，明确生产、管理目标，使每个员工都清楚地知道其承担的特定职责；信息化系统为员工开辟了对外界顾客、供应商、政府主管机关的沟通渠道，提高了业务协同效率；信息化系统为员工开辟了向上级部门沟通的直接渠道，避免职工与企业之间的矛盾；信息化系统把企业各部门整合在一起，使企业信息得到有效共享，从而使管理层能及时掌握企业的财务、经营状况，据此调整管理策略。
二、信息化管理系统对集团内部控制五要素的支撑度分析
对于内部控制来说，关注的是内部控制五要素；对于信息化管理系统来说，它是由办公自动化、人力资源管理、财务管理、供应链管理等诸多子系统构成。而在实际应用中，不同的信息化管理系统对内部控制五要素的支撑力度不同，企业需要合理地搭配使用系统以发挥信息化在内部控制上的最大效用。基于这个目的，就信息化系统对内部控制五要素的支撑力进行分析。（表1所示，越多的表示支撑力度越强）
从表1中，发现：从横向上看内部控制的任何一个要素都有相应的信息化系统进行支撑，从纵向上看不同的信息化系统对内部控制的支撑重点各不相同。总体说来，信息化系统对集团企业内部控制的主要支撑作用在于控制活动，其次是信息沟通和监督，在内控环境和风险评估方面的作用相对较弱。
三、CQLS集团内部控制现状及问题分析
（一） CQLS集团基本情况简介
CQLS集团是由重庆市政府出资，将原重庆粮油集团以及全市300多家国有粮食企业通过资产重组整合而成的国有大型粮食企业集团，于2008年2月26日正式挂牌成立。CQLS集团的业务涉及粮油购销、粮油制品、饲料加工、境内外优质粮油基地建设、粮油产品进出口贸易、仓储保管、物流配送、房地产开发、旅游开发、酒店管理等多个领域；其中粮油、大米、面粉的“购销加调存”为主营业务板块，旗下拥有“红蜻蜓”食用油、“人和”米、“仁吉”面粉三大品牌。
对于CQLS集团来说，主营业务的流程是非常清晰的，油、米、面从内外部生产工厂采购到内部的销售公司，销售公司完成商品从内部到商超、消费者的流通。
（二）从管理信息化维度分析CQLS集团内控现状及问题
集团企业信息化系统管理框架一般主要包括七大体系，以下分别就这几个方面针对CQLS集团的管理现状及问题进行分析。
1.集团办公自动化管理现状及问题分析
2008年重组整合以来，CQLS集团以跨地区、跨行业和跨国经营的国际化、现代化的发展策略快速发展。但是，作为一个由粮食局转制的大型国有企业，在集团行业多，地域分布广，人员计算机应用水平参差不齐的情况下，集团办公方式也呈现多样性。有的单位手工式传统办公，有的单位使用了处理简单事务的办公自动化软件，有的使用办公软件失败后又进入手工办公等等。导致CQLS集团的企业管理制度执行落实情况无法实时监控，指令、文件、通知不能及时上传下达，工作流程效率低，集团办公方式已经落后于CQLS集团业务发展的步伐。
2.集团人力资源管理现状及问题分析
伴随着CQLS集团的组织规模不断在发展壮大、组织层次越来越复杂、管理幅度越来越大、产业链条越来越长。这就对其人力资源从业者素质以及管理手段与模式都提出了更高的要求。而从信息化对CQLS集团内部控制环境角度来看，人力资源管理主要存在以下几个方面的问题。
（1）无法实现集团人力资源管控。CQLS集团人力资源的管理模式已经开始集团化运作，但其信息化管理手段依然停留在以手工为主要方式的传统手工管理阶段。集团人力资源制度与规范在下级成员单位难以彻底贯彻执行，机构间信息处理能力差，集团总部无法实时掌握下属53个成员企业的人员数量、结构构成、年龄分布、薪酬总额、人员类别等信息，只能依靠成员企业主动上报，并缺乏对信息真实性进行检验的工具。
（2）职责盲区屡见不鲜。从治理结构来看，虽然CQLS集团建立了董事会、监事会、职能部门、分子公司等组织单元，并制定了基本的职能分工制度。但由于缺乏信息化系统的固化，在实际操作过程中，经常出现职能单元之间的工作职责交叉或空白，导致处理流程混乱，推诿扯皮现象屡见不鲜。
（3）企业的人力资源战略规划留于书面阶段。由于缺乏有效信息化工具的支撑，CQLS集团的人力资源战略规划仅仅停留于书面阶段，人力资源部门从业者有80%的时间是用在事务性工作业务的处理上，有20%的工作时间是用在行政命令的执行上。根本就没有时间去思考如何落实企业人力资源战略规划这一问题。
（4）人岗匹配名不副实。由于缺乏对具体岗位任职人员胜任能力的具体分析，导致不同岗位之间的任职要求相似度达到70%以上。这也直接导致CQLS集团在按岗选人时，无法量化分析岗位任职要求与员工实际工作能力的匹配度，员工不能胜任岗位要求或岗位要求超过员工工作能力的现象时有发生。
3.集团会计核算现状及问题分析
CQLS集团会计核算基本处于各级公司间相互独立与分散状态。粮食集团设立多层级财务机构进行全集团会计核算，共建立三级核算体系：一级核算点1个：集团总部；二级核算点约50个左右，即集团下属53个子公司；三级核算点约290个左右，即集团子公司下属290个分、子公司及核算单位；全集团各个单位分别使用不同品牌软件独立进行核算。集团不能进行统一控制管理，相互之间业务协同非常困难，难以满足集团对下属公司的统一管理和控制。更谈不上利用信息系统统一核算制度、统一内控制度。
4.集团资金管控现状及问题分析
CQLS集团是由原重庆市粮食局及全市三十几个区县粮食部门通过资产重组整合而成的国有大型粮食企业集团，由于历史原因造成CQLS集团资金管理散乱及资金使用效率低下的问题。
CQLS集团高层管理者力推全集团资金集中管理，但与内部多级法人资金分散占用之间的矛盾日益突出。一些集团旗下子公司随意开立银行账户现象严重。若一个户头上占用3～5万元，几百个户头就是上千万。一方面是大量资金闲置、沉淀；另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。这些情况使集团资金失控，投资随意性大，沉淀严重，使用效率低下的问题日益显露。
有些集团下属二三级企业在资金流向和资金使用方面失控，集团企业难以及时掌握子公司的财务资金变动情况，资金管理有章无序，体外循环时有发生，给财务管理带来极大的风险。
5.集团预算管理现状及问题分析
CQLS集团按照市国资委要求建立了预算管理制度，但由于在手工状态下进行，造成在预算编制，预算控制及预算分析与考核方面都存在效率低、随意性大及执行不力的情况。书面制度与实际执行的两张皮致使全面预算管理从某种程度上说沦为一种摆设。
6.集团供应链管理现状及问题分析
CQLS集团主营业务是油、米、面粉产品的生产、储备和销售，在销售模式方面主要是以几大区域公司为中心，完成向超市、经销商、终端客户的商品流通。因此从供应链管理的角度来看，粮食集团的供应链业务可以分为分销和零售两大部分，这两个部分的内部控制重点又有所差异。
在信息与沟通方面，由于职能划分相对细致，因此在商品的销售过程中，各个公司经常需要协同工作，信息的沟通成为了最大的挑战。物流公司需要同时接收来自于多个区域销售公司的配送指令，稍微安排不慎就将导致无法及时送货，而目前粮食集团绝大部分是采用电话、传真的方式进行送货需求传递和计划安排，非常容易造成疏漏、误发等风险；区域销售公司希望能够了解到集团的可用库存，以便指导市场销售活动，但是在传统的统计方式下数据存在滞后性，这总会给销售公司带来“信息误导”。
在业务活动控制方面，各个公司直接是独立结算的关系，公司之间的对账和结算是很大的难题。在粮食集团内部使用了“销售大票”作为内部结算的依据，但是由于公司之间确认发货和确认收货的时间有先后，业务部门和财务部门之间确认收入的规则也有所不同，因此经常发生单位和单位之间、部门和部门直接对账不平情况。
在监督方面，庞大的业务量使得各个公司疲于处理日常事务，通过月底的盘点和统计再来做事后的分析，对于已经发生的异常业务和风险（如价格波动）没有建立有效的预警机制和不良业务监督机制。
7.集团内部审计现状及问题分析
在内审组织方面，CQLS集团虽然设置了内部审计机构，配备了人员，但因内部审计制度不健全，业务不规范，因而内部审计的作用未能充分发挥，企业领导对开展企业内部审计的必要性缺乏全面认识，对企业内部审计工作不够重视，从整体上看，内部审计工作并没有真正融入到CQLS集团的经营战略中。
在内审人员素质方面，审计小组的专业素质不达标，限制了审计工作的开展。内部审计人员应具备财务、会计、企业管理、统计、计算机、、审计、工程、法律等各方面的知识，以保证执业质量。而目前CQLS集团内部审计人员素质偏低，有的只掌握某一方面的知识，难以发现深层次的问题。
在审计对象方面，目前CQLS集团内部审计大多是以已发生的事项为被审计对象，重点审查其会计资料的真实性和合法性，这样使内部审计工作仅仅局限于事后审计。审计工作人员授权限制和审计管理工具落后，这两大问题导致了多年来CQLS集团一直采用的是事后审计方式。
8.集团决策支持现状及问题分析
在CQLS集团内部存在着大量的经营数据，但目前在数据分析方面的工作却十分滞后。财务部门按照信息披露的要求做了相应财务报表的分析，业务部门按照业务部门领导的思路设计了“个性化”的统计表来分析各自业务单元的数据。总体来说分析模型落后、时效性差、分析工作量大，是CQLS集团在决策分析方面的最大问题。这些问题导致了数据分析结果很难为领导层的战略决策提供信息支持，对于风险指标也很难实现及时预警。
【参考文献】
［1］ 中国证券监督管理委员会.上市公司信息披露管理办法［S］.2007.
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随着金税三期的落地、《“互联网+税务”行动计划》的出台、电子发票的试点推广《国家信息化发展战略纲要》的，我国税务信息化行业市场迎来全新发展机遇。自今年5月1日营改增试点全面推开以来，大中型企业对增值税信息化的关注和需求与日俱增。国内领先的增值税信息化解决方案供应商――大贲科技（北京）有限公司（以下简称大贲科技），在这个细分市场深耕多年之后终于体验到了收获的喜悦。
4月15日凌晨4点35分，大贲科技TCL集团O2O事业部增值税系统项目组在朋友圈分享了第一张打印出来的增值税发票样张。6月28日，TCL集团增值税电子发票平台正式上线，并成功开出了首张电子发票。至此，TCL集团也成为中国家电行业首家采用航信A9服务器实现自建自管增值税电子发票平台的企业。
而这个场景，只是大贲科技成功案例的一个缩影。渣打银行、北京汽车、安东石油、华润医药、旺旺集团、太平洋证券……目前，大贲科技的增值税信息化解决方案已在金融、能源、汽车、物流、食品、电商、百货等众多行业得到广泛应用和充分检验。
大贲科技总经理苏征表示，真正的增值税信息化管理平台，是以降低或规避税务风险为前提，最大程度地为企业提高发票管控与跟踪能力，加强供应链协作紧密性，并可以优化企业资金的使用效率。大贲科技研发团队五年来持续进行产品与解决方案的创新、升级，不仅充分实现了客户需求，更提供了超预期的价值引导。
作为技术驱动型的科技创新企业，大贲科技重点打造的“DBI企业增值税信息化管理平台”，是一个集信息提取、流程审批、账务比对、数据分析、报表展示，以及综合利用与辅助决策的管理系统，经过三年的功能升级，使大贲科技已名副其实地成为国内可通过互联网平台技术解决企业增值税进项和销项信息化管理的服务商。
2016年年初，大贲科技创新推出“ACME极致”增值税全面规则管理引擎，通过业务规则引擎、流程控制引擎、价税分离规则引擎、企业数据服务引擎、风险控制引擎、报表规则引擎、电子发票引擎、技术开发引擎等引擎，全面提升大中小型客户的增值税信息化管理效率。其中，业务规则引擎就覆盖了九大行业、百个业务场景、万条业务规则。
而同期推出的“ES Card”则是一款升级版的电子名片应用。与传统电子名片App应用对比，ES Card超越了名片的设计、扫描存储、信息分发、通讯录整合等常规功能。通过多项增强功能设计，ES Card实现了多模板设计、名片追踪、多途径分享、企业级在线支持等创新应用，优化了移动端的使用体验及企业级的商业应用价值。“ES Card更精准的定义应该是――为企业提供智能化服务的入口，进而打造一个全新的企业服务生态圈”，苏征进一步强调ES Card的创新价值。
在科学完善的解决方案矩阵之外，大贲科技的服务体系也日臻完善――20余名资深财税专家随时为客户提供专业咨询服务，目前已在全国范围内建立15个服务网点，另有17个服务网点在建立之中。
为进一步夯实技术优势和服务优势，大贲科技增值税信息化软件研究院也于近期正式挂牌成立，后续将承担起行业分析、政策解读、技术开发、跨界应用等研发任务，并积极参与行业交流，力争把更多有价值的前沿技术、创新模块融合到税务信息化解决方案中，为客户持续提供最有竞争力的服务。
“不忘初心，方得始终”。保持创业的初心和激情，是大贲科技持续发展、屡创新高的驱动力。“我们给SAAS推广制定了2016年底初步完成1万个点的任务。而这个数字，对于大贲科技面对的税务信息化市场，却只是一个小的开端。这条路，我们会义无反顾地走下去。” 苏征表示。
关键词：财务信息化 集团公司 合并财务报表 编制方法
随着社会的发展、经济的进步，企业的发展速度逐渐提升，集团公司逐渐产生，其规模不断扩大，在集团管理过程中最为重要的便是财务管理。在信息技术的支持下，集团财务管理也实现了信息化管理，集团合并报表编制方法有着积极的意义，因此，本文将对其展开讨论，旨在提升集团财务管理的效率，促进集团的可持续发展。
一、集团公司合并财务报表编制方法的发展
集团财务报表编制方法，在手工阶段，主要是通过手工形式实现的，会计信息依靠会计账簿与财务报表，此时的财务信息处理效率偏低，合并财务报表是通过加总的方式进行的。在电算化阶段，主要是通过信息系统实现的，会计信息依靠计算机进行整理、核算、登记与制表等工作，此时的财务信息处理效率有所提升，但财务电算化不能实现信息资源的共享，合并财务报表编制依照传统流程，借助计算机，其效率逐渐提高。在信息化阶段，集团财务信息管理实现了一体化处理，同时也实现了信息资源的共享，数据处理的效率大幅度提升，从而满足了企业财务管理的需求，集团合并财务报表编制方法被逐渐采用。
二、基于财务信息化的集团公司合并财务报表编制方法
（一）在信息化标准代码管理方面
信息化标准代码管理主要包括标准代码的制定、下发与执行等内容，集团财务信息化标准代码由集团公司的财务部门进行制定，通过研究、审定与讨论，进而由集团公司的相关部门进行批准，并将此标准进行下发，有二、三级的子公司进行执行。信息化标准代码主要包括会计科目、报表，产品代码，单位代码及其他类别代码等，从而保证合并财务数据口径的一致性。
集团公司将信息化标准代码下发给各级的子公司，由各公司的信息化管理人员进行接收，并对其进行管理，各子公司要严格按照标准代码进行使用与执行，同时要根据公司的实际情况及其信息化软件系统，对标准代码进行细化，从而满足公司的实际需求，保证公司的财务核算与管理。
（二）在系统参数设置方面
在系统参数设置方面主要包括四方面内容，首先，合并报表。要确定报表是否参与合并，在“报表汇总”中定义参与合并的单位类别，进而选择“报表合并”，对于不参与合并的单位类别，选择“报表不合并”。其次，合并参数。将抵消分录生成时使用的参数，此时的参数针对的是所有单位，对于不同单位存在的不同参数，并可以在此对其进行设置。再次，设置内部交易参数。在合并报表中要对各种内部交易科目进行设置，从而实现对内部交易参数的设置。此时应收账款设置为相对应的应付账款，预收账款设置为相对应的预付账款。交易参数的设置可以对标准科目代码进行直接的引用。最后，设置抵消项目。集团合并报表中最为重要的对象便是抵销项目，抵销项目等同于财务系统的科目，对应具体报表中的抵销项目，其中可以自行设置的是抵销项目编号，通常采用的是标准的科目代码，从而使其具有一致性，便于参照。抵销项目主要分为贷方抵销项目与少数权益类项目。
（三）在内部交易处理方面
信息化标准代码管理与系统参数设置主要是由集团公司的财务人员进行完成的，将其下发后，要对子公司的财务人员进行必要的培训，从而保证子公司财务管理的有效性，使其财务数据更加准确、及时地上传。
内部交易处理工作主要包括内部交易数据的接收与对账，在数据接收方面，集团公司要在财务数据库中新建“合并报表”，从而接收子公司的财务与报表数据。集团公司在接收数据时，可以通过以下两种方式，其一，对子公司的财务辅助管理系统中报出的内部交易财务数据进行接收；其二，对子公司合并报表系统中上报的内部交易报表数据进行接收。集团公司如果存在三层管理，要有三级子公司将内部交易数据上报给二级子公司，并由二级子公司对其进行抵销合并，如果其中存在未对符的交易，则要将其上报给集团公司，有内部交易对账继续对其对账。
在对账方面，内部交易报表数据在接收完备后，要对其进行自动对账，系统将自动工作，按照“相同交易+单位编号+对方单位”，从而将交易合并到二级单位。自动对账主要的条件包括以下两点，第一，交易相关，对账中的两个交易需要是对方交易；第二，单位相关，对方交易的单位编号需要是本交易的对方单位，本交易的单位编号需要是对方交易的对方单位。自动对账结束后，对于剩余的小部分金额不相同的相关交易，将通过金额调整功能，从而实现对符，其调整的方式主要分为金额取大与金额取小两种方式。
（四）在编制合并报表方面
编制合并报表主要包括三方面内容，即：抵销分录处理、形成合并底稿与编制合并报表。抵销分录处理是对抵销项目进行分类，将抵销项目根据财务系统的科目进行处理，因此，抵销分录与财务系统的凭证类似。在抵销分录自动形成后，可以对其进行手工录入，审核抵销分录，在审核结束后，可以根据汇总的日期与类别进行汇总。形成合并底稿，反应着汇总与抵消的详细记录，其实质是合并报表的差额报表。编制合并报表是在汇总报表系统中完成的，经过人工调整、修改与审核，将形成集团合并报表。
三、结束语
财务信息化集团合并报表编制方法主要包括信息化标准代码管理、系统参数设置、内部交易处理与编制合并报表，相信，集团财务的信息化管理通过不断改进与完善，将进一步提升其管理的效率。
参考文献：
[1]尤红.合并财务报表编制探讨[J].财会研究，2013，5（12）：129-130
“企业信息化”不仅指在企业中应用信息技术，更重要的是深入应用信息技术所促成或能?虼锍傻囊滴衲J健⒆橹?架构乃至经营战略转变。“信息化”用作形容词时，常指对象或领域因信息技术的深入应用所达成的新形态或状态。
二、传统信息化管理与现代全面信息化管理的区别
传统的财务信息化，功能较单一，基本围绕财务数据进行收集、加工、整理，汇总为专业的财务报告对外报送，报告结果偏重最终整体经营财务成果，对精细业务过程的指导性不明晰。而基于以财务信息化为核心的全面信息化管理，则是将企业全部的业务数据和财务数据进行统一收集处理，形成一个大型的企业信息数据库，将财务数据与各环节业务数据进行串联对接，以形成及时、有效、针对性的信息，供经营者、决策者使用。
三、实施全面信息化的意义
（一）拓展了财务管理的广度和深度，打破了时间空间的界限
实现企业管理的全面信息化，有利于企业的各类信息加以集成，并以数据化的方式展示出来，便于企业管理层精细化挖掘企业各环节潜力。同时也打破了经营管理时间空间上的界限，特别是对于集团化、多层级的企业管理者而言，能更加及时有效的获得信息并加以处理决策。
（二）便于全流程管控，有效提高生产效率
全面信息化管理，可实时动态监控各生产流程，将生产、消耗、质量、效率等相关指标与财务数据进行无缝对接，适时引入自身历史数据，期望目标数据、行业标杆数据等进行比较、控制、调整。以达到调整工艺、降低成本、提高效率等目的。
（三）有利于整合资源
从人员结构上，简化了工作程序，提高管理效率，各层级部门之间的沟通与工作协同性大幅提升。可达到优化岗位结构，减员增效目的；从资金使用上，便于集团化资金集中调配，有效降低资金占用，提高资金周转率，降低资金成本；从商品流通上，可时时监控库存情况和物流信息，以达到降低存货资金占用的效果。
（四）细化成本构成，精确市场定位
信息化的全面运用，可以精分每种产品的成本构成，挖掘降低成本潜力，同时可对不同产品进行准确定价，做好市场细分，进而可指导企业把握产品的发展方向。
（五）加强财务监管、有效风险管控
健全企业投资、筹资、担保、资金收付、物资采购、生产销售、存货管理、固定资产、工程建设、工资薪金等一系列管理制度，将日常运营的各项业务数据都通过系统信息化方式进行记录，再通过对财务数据的收集，对比、分析，有效管理，对不规范的交易及时进行预警，控制经营风险。
（六）有利于数据材料的保存完整，可追溯
随着企业的发展，拥有庞大的信息群，以传统的方式保存数据，有规模上的限制，且查找起来也不便捷，各类信息间的关联性也不明晰，不完整。运用信息化的手段保存，则可以建立以财务数据为中心，串联整个经营网络的数据信息流。
四、当前我国企业信息化工作的现状及存在的问题
（一）信息化的全面推进不够。
目前虽然多数企业都在实行会计信息化管理，但多数还停留在完成会计记账，快捷编制记账凭证，自动生成财务报表，查询会计信息等简单性操作上。实际并未真正实现“核算型”向“决策型”转变，为经营决策分析提供支持尚显薄弱。同时各级管理人员的信息化意识也有待强化。信息化管理不应只是财务系统单一模块或几个模块的独立信息化，而应是涉及了企业经营理念、管理模式、利益需求等多方面多层次的变革，是自上而下全流程的信息集成。而许多企业职能部门间创新意识不强、对信息化的接受意愿不强，往往为信息化工作的推进设置了障碍。
（二）信息不透明、不对称，甚至信息失真
由于企业的经济数据涵盖了产、供、销、存各个环节，包含资金流、工艺流、物流、信息流等等，数据种类繁多，信息量庞大，因此在传递过程中往往出现不同程度的不完整、不对称、断裂、缺失，甚至人为调整，提供虚假信息。这样得出的财务信息往往难以准确反映企业经营的真实情况，从而影响决策者进行正确有效的决策，甚至误导决策。
（三）适用的专业信息化平台建设能力受限
因企业自身因素限制，往往没有专门的网络信息化构建团队，不能有针对性的自主开发一套适用性强的信息处理应用程序，而直接购买的相关信息系统要么价格高昂，要么只能满足通用化功能，不能满足贴合个体需求的信息处理功能。
（四）缺乏复合型的财务管理人员
全面信息化是以财务信息化作为核心，这就对要求企业培养高端复合型的财务人才，财务人员的素质影响着财务信息化管理的整体水平，而许多企业的财务人员思想相对保守，创新意识不强，对财务工作的理解还停留在只要“做好账、管好钱”的理念上，对财务软件、办公管理软件的学习不够，财务管理的信息化程度相对薄弱。
五、加强信息化建设的几点建议
（一）提高对全面信息化建设的认识
信息化建设，需要领导具有全局意识，增强对财务管理信息化的重视，自上而下，以财务管理信息化为核心，层层关联。除了在硬件上保证之外，各级领导的创新理念和贯彻执行力也尤为重要，否则全面信息化就会成为一纸空话。
（二）加强各级信息化管理意识，完善相应制度提升执行力
建立健全相应的管理、监督、评价制度体系，以制度推动和制约信息化过程的严格规范执行，可以起到事半功倍的效果，弱化人制在管理中的影响，确保信息全面、真实、有效。
（三）增加对信息化建设的投入
从理念、人力、资金等方面大力加强对信息化工作的支持。企业可自行建立一套全维化信息系统，可对整个经营环节进行管控，做到信息真实，可时时传递，可前后追溯。或者直接选择已成熟的软件，但必须根据自身需求、管理的重点进行分析选择，避免软件的植入水土不服。要实现全面信息化，对信息平台的要求较高，需要信息系统开发具有稳定性、安全性、自测功能、且有一定前瞻性。以满足未来经营环境、经营需求的变化。从一般通用性转向针对性。
（四）提升财务人员素质
关键词：现代企业；人力资源管理；信息化应用
引言：
人力资源管理信息化主要是指管理者以信息化技术为基础手段，把信息管理和人力管理业务充分地结合，使人员管理更加集中、科学、更加符合目前现代企业的需要，既提高了管理效益，又能使人力资源的应用效益达到最大化。真正地能够实现低成本、高效率、综合性高且开放的管理新模式。但就目前来讲还存在一定的问题，我们必须加强研究并有针对性地采取措施。
一、信息化技术在人力资源管理中的重要作用
（一）有利于人力集中化管理。目前，很多现代化企业都初步建立了人力资源信息化管理平台，借助信息化平台，实现了员工基础数据的科学化管理，能够按照人力资源管理需求进行科学分类、做好人员统筹分工，在企业使用时能够做到人尽其能，真正实现了企业集团化管理，从管理者的角度来讲，企业是真正的受益者。
（二）有利于现代企业规范化管理。现代企业集团对人员的要求，需要更加适应社会主义市场机制的要求，那就必须构建现代化组织机构，如果不借助信息化管理，尤其是对于有上万名员工的企业来讲，是非常困难的事。而随着信息化人力资源化管理平台的建立，将使现代企业管理部门从上到下职责明确、信息顺畅、督查有力，对于企业集团的高效透明的规范化运转有着很大的促进作用。
（三）有利于引进竞争机制，提高员工工作积极性。如何发挥每个员工的工作积极性，在现代企业集团中岗位的职责要求中更为明显。通过信息化平台的建立，在企业内部建立合理的上岗、转岗一体化的流动管理体系，能够使员工结构分配进一步的优化，同时也真正形成有效的管理竞争机制，促使每一名员工时刻把自己的职责与企业发展做到结合，通过平台建立一定的考核机制，更好地细化考核制度，使其更具有可操作性，从形式到实质都能使每个员工在信息化平台中能够对自我工作有一定科学评价。真正做到自我评估科学化，避免了人为操作的随意性。
二、目前企业人力资源管理信息化存在的问题
（一）在信息化建设资金投入方面力度还不够。缺乏管理者对人资管理信息化的支持与资金投入，是当前人资管理信息化遇到的较为普遍的问题之一。尽管人资管理信息化降低了企业在人资管理方面的成本，但是由于在信息化的建设过程中，须自行开发或是购买信息化方面的软件产品，这个过程则就需要注入一定的资金。但对于一些小型企业而言，要在人资管理信息化建设中不断注入资金，本身就不是一件容易的事。
（二）资源管理信息化应用水平比较低。目前，随着信息化建设的不断发展，很多现代企业集团也初步引入了信息化系统，建立了信息化管理平台，但是只是建立了平台，使用效果还不是很理想，研究还不是很深，有的是仅仅运用了信息化平台的基本功能，而并没有对平台的功能进行深度开发。尤其对比如如何实现人力资源科学规划，如何对员工工作实绩进行有效分析，如何实现人力资源自助服务等内容没有应用。
（三）信息管理软件产品比较简单。目前在软件市场，作为人力资源管理的软件确实不少，但是能够真正实现现代企业尤其是大型企业集团对人力资源的管理需要的软件还远远达不到需要，特别是一些软件仍然局限于简单的人力资源管理，而没有从现代科学管理入手，仅仅是标着高品质的管理软件，但是其根本上仍是传统的“人事管理”架构，实现不了现代企业集团的真正管理需求。再就是很多软件更新慢，不兼容，有的企业为了节约经费，也就不再去升级改造，最后的结果往往平台成了管理者的摆设，起不到应有的作用。
（四）管理人员素质能力较低。从目前现代企业建立信息化平台的需求来讲，必须要求平台管理人员的能力素质能够适应信息化平台的需求，特别是计算机应用技术要求比较高，还有就是要根据企业需要，随时能对平台程序进行必要的开发和应用。但实际上，信息化平台的管理者却很少人能够具备这些要求，仅是掌握了基础操作能力，对信息化管理平台的应用仅仅是个初步的，层次非常低，当然这与管理者的要求有关，没有充分重视平台的管理，同时也把高层次的人才运用到企业其他的岗位上，信息化平台的应用效果也就大打折扣了。
（五）人力资源管理制度还不健全。我们的人力资源管理信息化起步于发达国家，而我国要发展人资管理信息化，则要基于我国的基本国情因素上，充分借鉴国外有关人资管理信息化方面的优点。而实际上，在人力资源管理方面，我们的一些企业则是“人治”大于法制，对于人力资源管理，本来认识上就很不到位，制度建设也不健全，即使有了制度也很难坚持，“领导说了算、关系说了算”的现象还是比较多的，也就还很难站在信息化建设的高度去更好地应用，能够真正地充分发挥每一名员工的潜能和积极性。
三、提高现代企业人力资源管理信息化应用水平的策略
（一）从思想观念上要更加重视企业人力资源管理信息化建设。目前，随着社会主义市场经济的不断发展，经济全球化的形势需要，作为现代企业管理层必须要从思想上高度重视人力资源管理建设，尤其是信息化应用建设，除了在资金上增加投入以外，还必须积极地参与到平台建设之中去，通过对信息化平台建设的参与，也充分地对信息化平台的功能全面地了解，也才能真正地提高信息化管理水平。
（二）要真正实现人力资管理信息化建设的“本土化”。人力资源信息化建设的目的从根本上来讲还是要适应我国现代企业的发展需要的。“拿来主义”，多多地引进外国的先进经验是必须要做的功课，但是也必须看到我们企业管理与外国企业管理的差异，对于信息化建设必须结合自身企业需要实际情况，既有借鉴，更要创新，符合我们现代企业需要的信息化管理系统更为重要。只有这样，我们也才能更好解决现代企业在张海燕企业人力资源管理信息化的应用研究人力资源发展过程中将遇到的各种实际问题，找准切入点和突破口，为实现企业中长期战略发展规划提供全面有序、动态前瞻的解决方案，也才能保持现代企业旺盛的竞争力，使企业立于不败之地。
（三）要有效调整组织结构和规范人力资源管理部门的业务流程。随着信息时代的到来，公司的管理层次大大减少，扁平式、矩阵式的组织结构将成为多数公司的组织形式。作为信息时代的人力资源管理，必须调整组织结构，以适应新的时代和新的价值体系。人力资源管理信息化项目的实施不可避免地会使原有业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。一方面，必须根据企业战略对组织架构和部门职责进行调整.在调整过程中，可能会涉及部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变，权力利益的重新分配等因素。另一方面，要对人力资源管理结构进行调整。由于实施人力资源管理信息化后，人员的层次结构有了很大变化，原来主要从事重复劳动的管理人员，现在可以把主要精力放到更具创造性的工作上。因此，企业要进行新的工作分析，调整人力资源管理目标和提拔、培训等计划。
（四）要大力提高人力资源管理者的能力素质。人力资源信息化管理系统的优势能否真正地发挥,关键还是现代企业的管理者以及具体的操作使用者。从管理层的角度，必须要掌握信息化平台设计的原理和核心的东西，从操作者的角度，必须要掌握信息化平台的操作技能，能够按照企业要求进行程序的设计。因此，要加强企业人资管理信息化建设，这就要求人力资源管理信息化项目的主要参与人员既要对现代人力资源管理有深刻的理解，也需要具备丰富的IT经验。所以，我们现代企业要拿出一定的财力物力加大对管理层和操作人员的培训，以协助管理者和操作者转变价值观，适应组织目标，让企业员工接受新经济、新思想、新理论的培训教育，以帮助他们适应系统变化，促使人力资源管理信息系统应用的深入开展。
四、结语
综上，人力资源管理信息化在现代企业发展的重大作用，我们作为管理者必须要充分认识到，要更加重视建立健全企业的人力资源管理体系，帮助现代企业实现“以人为本”的管理变革和提升，也从而真正应对环境变化带给企业的诸多挑战，实现更快的发展速度、更高的业绩目标、更强的竞争优势。
参考文献
[1]杨明亮.信息技术在企业人力资源管理中的应用[J].化工管理，2012（2）.
[2]吴少华.人力资源管理的四大趋势[J].商业管理，2012，10.
[3]刘萌.人力资源管理信息化研究[M].中国经济出版社，2015.
一、信息化对企业集团资金集中管理的影响
企业集团资金集中管理即集团公司通过将所属公司的资金有效的集中起来，并通过预算管理等方式对所属公司的支出进行管理，信息化对这种管理模式带来了较大的便利。
（一）信息化对企业集团资金收入集中管理的影响
在信息化条件下，首先，集团公司能够及时、有效的掌握下属公司的资金收入情况，通过对下属公司业务往来、银行账户资金变动情况，能够及时、有效的掌握下属公司资金变化情况，这就可以避免由于信息不对称导致下属公司隐瞒资金收入情况风险。其次，集团公司能够及时的对下属公司资金进行处理，在传统模式下，如果集团公司没有将银行账户进行关联，则集团公司难以及时对下属公司的资金进行处理，在信息化条件下，下属公司收入到账后，集团公司即可以通过网上银行等渠道将收入划入总公司账户，从而真正做到收入集中管理。
（二）信息化对企业集团资金支出集中管理的影响
首先，信息化条件下集团公司可以提前对下属公司的资金支出情况做出安排，信息化条件下，下属公司可以利用即时通讯工具等方式与集团公司进行沟通，确认公司的支出计划是否得到采纳、支出资金能否及时到位，而集团公司在获取相关的信息后，能利用信息工具分析未来集团公司资金流动情况并提前做出安排。其次，信息化条件下集团公司可以提高资金支出管理水平，更好的保障资金安全，由于集团公司集中统一支付，并通过网上银行等方式监控资金是否支付到位，可以有效的避免子公司负责人捐款“跑路”等问题的产生。
（三）信息化对企业集团资金集中管理其他影响
信息化还会对企业集团资金集中管理带来其他影响，包括对集团公司集中统一预算带来影响，如可以更好的为集中预算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、监测下属公司的资金流动情况，并通过横向、纵向比较研究这种流动是否出现异常等，这就有利于规避集中管理中存在信息不对称等方面的问题。
二、企业集团资金集中管理信息化面临的挑战
企业集团资金集中管理信息化还面临诸多挑战，主要表现在信息化体系不完备、信息化应用能力有待提升、集团公司与下属公司配合不紧密等方面，
（一）资金集中管理信息化体系还不完善
首先，资金集中管理信息化制度不完备，部分企业虽然制定了资金集中管理制度，但并没有针对信息化做出特别的规定，使得信息化管理过程中出现一些不规范的行为，如对于下属公司新到账的资金应该何时、采用何种方式进行处理等没有明确规定。其次，资金集中管理信息系统不完备，部分集团公司没有利用互联网的优势构建远程访问系统，给下属公司资金支出等活动带来了不便。
（二）集团公司信息化应用能力还有待提升
首先，从人才素质来看，集团公司部分财会人员信息化应用能力有待提升，不能综合的应用财务软件、网上银行、各种办公软件进行财务管理，限制了信息化在集中管理中作用的发挥。其次，从应用模式来看，部分集团公司简单的将信息化工具应用于资金的划拨，而没有开发其在预算管理、资金分析与预测等方面的功能。
（三）集团公司与下属公司配合不紧密
信息化在集团公司财务集中管理中的应用需要集团公司与下属公司配合密切，但部分公司由于缺乏相应的激励和约束机制，导致信息化作用难以得到发挥。如下属公司不及时有效的将资金往来相关信息传递到集中管理系统中，导致集团公司信息掌握不充分，财务处理不及时。
三、促进企业集团资金集中管理信息化的思考
企业集团资金集中管理信息化，可以从完善信息化管理系统、明确管理方案、强化监督管理等方面着手。
（一）构建功能完备的信息管理系统
首先，要开发出具有远程访问功能的财务集中管理系统，即要能够实现集团公司与下属公司之间的信息沟通与交流，如进行财务支出申请等，以此提高集中管理下财务工作效率。其次，要开发出具有一定智能的财务集中管理系统，这一系统要能够与银行账户有效的进行关联，一旦账户财务数据出现变动便能够及时的提醒财务部门相关人员，并提示按照一般的惯例如何进行处理，避免处理不及时或者处理模式出现差错。再次，要构建具有开放功能的财务集中管理信息系统，这一系统要能够与财务软件实现数据交换，但这种数据交换需要授权才能进行，以此保障数据安全。
（二）制定基于信息化的财务集中管理方案
首先，要明确信息化条件下收入管理模式，即对于集团公司、下属公司的各种收入划拨进入集中统一账户前需要履行何种手续如需要由子公司确定收入来源，划拨后需要对划拨的金额、时间等进行登记处理，以备查询。其次，要明确信息化条件下财务集中支付管理模式，一般而言要由支出单位提出申请，财务部门核实后履行相应的手续再进行支付，而不能由财务部门简单的进行支付。再次，要明确其他财务活动管理模式，包括预算管理模式、筹融资管理模式等，这些活动都需要根据信息化的要求进行调整。
