时间：2023-08-15 17:24:43
一、我国集团企业财务管理存在的问题与解决办法
1.存在的问题
(1)我国集团企业管理水平的提高明显滞后于集团组建速度，造成集团企业存在许多亟需解决的问题，财务管理方面的问题尤为突出；
(2)集团化的财务管理并未改变财务管理的本质，但集团企业财务管理具有产权关系复杂化、母公司职能两分化、财务主体多元化、财务管理内容复杂化、财务决策多层化、投资领域多元化、关联交易经常化等特征，使得其财务管理的内容更为复杂，财务控制的难度明显增加；
(3)集团监控存在监控协调、监控可核、反馈及时三大难题。
上述问题造成了目前我国集团企业普遍表现出资金管理松散、预算管理困难、集团监管力度和时效性不足、财务信息的准确性低等亟需解决的问题。
2.解决办法
鉴于财务管理在企业中的重要性，切实、真正、尽快提高我国集团企业的财务管理水平已成当务之急，集团企业必须把财务管理摆在重要地位。存在的问题需要集团企业采取综合治理措施，包括建设集团各项内控制度、建立完善监管体系、变革管理理念、规范财务基础工作、开展财务信息化等来加以逐步解决。财务信息化不能解决集团企业的财务管理的所有问题，但它以无与伦比的优越性成为提高企业财务管理水平，规避企业财务风险的“定海神针”。
3.集团企业财务管理信息系统风险管理的重要性
由于风险的客观性、复杂性、不确定性和集团企业财务管理信息系统的复杂性，使集团企业财务管理信息系统存在许多风险，因此，风险管理成为集团企业财务管理信息系统有效、高效、安全、可靠运行的重点工作之一。而风险分析和防范则是风险管理的重要手段。
二、集团企业财务管理信息系统的风险分析
1.集团企业财务管理信息系统风险管理
(1)遵循软件工程的理念和方法学开发财务管理信息系统
和其他信息系统一样，集团企业财务管理信息系统的开发遵循软件工程的理念和方法学，系统的开发分为系统分析、设计、运行、维护和退出五个阶段。在信息系统的分析、设计、实施、运行、维护与管理的全过程中都会面临着风险，导致无法达到预期的目标。为了保证实现财务管理信息系统的各项管理目标，就需要对实施信息系统各阶段进行风险管理。
(2)风险管理
和其他信息系统的风险管理一样，集团企业财务管理信息系统的风险管理同样包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监督等几个环节。
风险识别就是在明确风险管理目标的前提下确认必定会带来不利影响的因素，从而及时判别企业有可能面临的风险，区分风险和机会。
风险评估包括风险分析、风险估计和风险评价三个方面，风险分析是用定性或定量的方法对企业可能遇到的各种类型风险损失的原因及损失的后果进行分析评定的过程；风险估计是风险的量化过程，它是依据风险分析的信息，利用概率统计方法把损失发生的可能性与可能产生的幅度用数据形式表示的过程，风险评价是风险管理人员依据风险的来源及风险估计值，确定各风险重要性的过程。
风险控制就是在明确企业风险容忍度的基础上对各种风险采取不同策略和措施，从而消除或降低风险损失，确保企业实现经营目标的过程。
风险监督就是对已经掌控的风险控制情况进行监督监测，同时发现新的潜在风险的过程。也就是说，风险管理首先要估计风险的严重程度；评估风险发生的可能性(或频率)；然后考虑应如何管理风险，也即评估应采取什么样的行动。
所以，集团企业财务管理信息系统的风险管理要对系统的分析、设计、实施、运行、维护与管理的全过程进行风险识别、风险评估、风险控制和风险监督。
2.集团企业财务管理信息系统的风险分析
通过对集团企业财务管理信息系统开发每个阶段的风险进行分析，得出表1。
三、集团企业财务管理信息系统的风险防范对策
针对集团企业财务管理信息系统存在的风险，逐项制定防范策略，进行风险管理。本文以系统实施、运行和维护中的风险管理为例说明每种风险防范对策的制定，逐项进行风险管理。如表2所示。
按照表2制定的风险防范对策逐项实施，在实施过程中要考虑本企业的实际情况和风险危害程度，有计划、有步骤实施。
关键词：集团公司；财务管理；财务信息化
引言
近年来，由于我国经济形势的影响，财务管理在集团公司的管理工作中发挥着越来越重要的作用。如何提高自身的财务管理效率已经成为集团公司股票管理中最重要的目标之一。为了加速实现这一目标，集团公司必须进行企业财务信息化建设，提高自身的财务管理水效率，进而提高集团公司的管理工作，提高集团公司的综合实力以及在行业中的竞争力。
一、集团公司财务管理工作的现状
目前，大部分的集团公司在财务管理工作中都或多或少的存在一些问题，这些问题制约了公司财务管理效率的提高，这些问题主要体现在以下几个方面：1.企业预算管理中存在的问题集团公司财务管理的预算管理中存在的问题主要体现在以下几个方面：第一，集团公司的预算管理是由多个预算体系融合在一起形成的，是一项综合性很强的工作。但是在融合的过程中，不同的预算体系之间会存在一定的差异和矛盾，因此在不同体系的融合过程中会出现一些问题。第二，在集团公司的财务预算工作中，对于财务预算的贯彻、执行以及执行过程汇总的全程监控都会存在相应的问题。大部分集团公司中主要依靠人力对预算工作进行控制，这种管理方式具有很强的随意性，经常会出现工作执行到位的情况。导致企业预算管理的价值与目标发生变化，无法实现集团的统一管理。此外，这些问题的产生还由于集团内下属企业的预算数据未能进行汇总，进行预算数同完成数、预算的同比和环比、各下属企业预算差异对比等未能彻底执行。2.企业资金管理中存在的问题资金管理是企业财务管理的重中之重，尤其是对于集团公司来说，资金能够正常的运转是企业能够进一步发展的基本条件。在当今的集团公司中，大部分企业的资金管理水平都存在一些不足，这些不足主要体现在资金预算中存在虚假成分，资金结算中存在散乱的现象，在对资金管理的监督考核存在相对薄弱的现象以及资金管理的管理方法相对落后，造成资金管理的效率无法得到有效的提高。与此同时，还可能存在预算工作不按照规章制度进行，导致资金管理秩序的混乱。资金的收入和支出没有在合理的统筹规划下进行，缺乏有效的控制，导致自己收支随机性较强，秩序混乱。此外，还有些集团公司存在大量的应收账款，不良资产的数量居高不下以及长期挂账的现象，导致企业难以维持资金的正常运转。3.集团对于下属企业的监管存在问题在大部分的集团公司中，集团管理层无法及时了解所有下属企业的财务管理情况，管理层只能通过对资产进行简单的监管以及要求下属企业按时提交利润报表。然而这些监管形势已经无法满足当前集团公司发展的需求，在这种监管形势下，无法实现建立健全集团的预算体系，导致编制预算时没有响应的计划，工作进行中没有得到实时的监控，工作完成后也不能仔细的进行审计工作，造成集团公司财务管理工作中存在很大的风险以及管理困难。4.企业信息共享中存在的问题集团公司的不断发展会使企业的规模不断扩大，企业管理的级别也会随之提升，这样一来，集团公司就需要有一个完善的信息管理系统。与此同时，在集团的下属企业中，会存在彼此信息封闭的情况。业务系统的数据不能输入到财务软件中进行核算，导致两个系统间无法实现对接，核算人员在制作凭证的过程中只能依靠人力将大量的业务信息和数据进行整理，这样不仅增加了财务人员的工作内容和工作量，而且容易导致在人工整理中发生数据有效性和准确性的偏差。此外，企业内各部门间时常出现同类的信息数据存在差异的问题，导致这种问题发生的原因就是不同的部门对收集信息和数据的角度不同。还有一些企业的领导者不了解财务管理的相关知识，无法看懂财务部门提交的报表，不了解各类数据之间的关系，经常做出不符合实际情况的决策。
二、集团公司财务信息化建设的概念与目标
集团公司想要进行财务信息化建设，就必须了解财务信息化的基本概念。一般来讲，财务信息化建设的概念就是在财务管理中使用先进的网络信息技术以及现代化的管理方式，从建立会计信息系统做起，推动诺个会计电算化的实现，同时发展网络财务，提供互联网环境下实行财务核算、分析、控制、决策和监督等现代化财务管理模式、方式及各项功能，通过这些实现财务的数字化管理，为实现信息化管理的最终目标服务。集团公司通常就具有下属企业数量多，经营范围和领域广泛、覆盖地区多等特点。对于这样的集团公司来讲，为了适应行业内日益积累的竞争形势，必须采用财务信息化对财务进行管理，增强对各下属公司的财务管理进行监控。集团公司进行财务信息化建设主要为实现以下几个目标：1.提高财务信息的准确性和及时性在瞬息万变的市场经济环境中，为了保证集团公司的快速发展，必须对财务管理中的分析与核算工作提出更高的要求。随着企业规模的逐渐扩大，财务管理中的内部及外部信息也在快速增长，并且对处理信息的速度要求也越来越高，因此造成了财务管理的工作强度增加、工作复杂度提高的现象。这种现象使企业原有的财务分析及核算工作无法满足企业发展对于财务信息准确性和及时性的要求，需要使用一种更高效的方式进行财务管理工作，这就是财务信息化。财务信息化建设能够规范对财务信息的处理，提高信息处理效率，为企业提供准确及时的信息支持，满足企业发展需求。2.增强企业财务管理与核算的规范性进行财务信息化建设，最基本的目标是减少财务人员的手工劳动量，提高财务工作的效率，保证财务工作的完成质量。然而企业长时间的发展过程表明，集团公司进行财务信息化建设还能够增强企业财务管理与核算的规范性。只要在财务工作中采用信息化管理方式，并使用现代化的财务管理方法，集团公司就能够提高自身的财务管理水平。3.为企业的经营决策提拱信息与数据支持集团公司进行财务信息化建设，能够解决企业内部的财务系统、业务系统以及统计系统三者间的信息流通中存在的问题。将所有的信息合理的进行整合，形成一个信息与数据流通的闭环。企业的管理者可以在需要时获取任何自己想要的信息和数据，为决策者对企业的经营决策提供信息与数据服务。
三、财务信息化建设可能遇到的困难
在集团公司进行财务信息化建设的过程中，有可能会遇到一些困难，这些困难主要体现在以下几个方面：1.在财务工作中的基础工作进行中有可能会出现账务的核算与财务报表口径不一致的情况，这样会导致财务管理中的财务分析工作获得结论的有效性降低，更加难以为企业的进行抉择提供信息与数据支持服务。2.在对网络化财务管理系统进行建设的过程中可能会出现系统建设时间过长、建设难度偏高、网络条件不满足要求、工作人员素质偏低等多方面的困难，导致财务管理系统无法顺利建立以及正常运行。而这些困难需要所有参与到其中的工作人员付出巨大的努力，经过大量的工作后完成。3.在对信息进行应用与分析的过程中无论是企业内部管理需要，还是外部各方监管部门的管控要求，都对信息应用与分析提出了越来越高的要求。但是，大部分的集团公司对信息进行应用于分析的水平十分有限，无法适应企业的快速发展以及企业决策快速制定，不能实现精确的数据分析。与此同时，在实现财务信息与业务信息对接的过程中也存在信息量过大，数据过多的困难，导致无法实现多角度信息交互分析，阻碍了对数据潜在规则的万挖掘，难以追溯信息及数据的产生和变更历史，造成数据不互通等。
四、财务信息化建设中的关键控制点
在集团公司进行财务信息化建设的过程中，要对以下的几点问题进行严格的控制：1.财务工作效率以及自动化程度财务信息化建设不需要过分强调效率及自动化程度。财务信息化建设具备提财务工作效率、加强工作自动化程度的特点。但是，集团公司中的财务管理工作水平的提高不可能完全实现自动化，工作中还需要有人工操作。因此，不能期望通过财务信息化建设便可实现财务工作的完全自动化。2.高层集中、分级管理由于集团公司的规模一般都会比较庞大，涉及的业务范围也比较广泛，公司相关机构的设置、企业管理层级以及管理方式的区别。与此同时，不同企业的管理者对财务数据与信息的要求有很大的区别。因此，在企业管理过程中，必须实行高层集中、分级管理的规则。也就是在集团公司内部，收集、分析并管理核心和基础财务数据。在集团层级以下的各个层级中，需要根据企业管理层级进行分级管理，体现管理的灵活性和个性化。3.正视财务信息化建设在集团公司进行财务信息化建设，能够获得怎样的效果以及实现的程度，是取决于企业财务管理水平的，只有在企业财务管理水平足够高的情况下，才能保证财务信息化建设的效果。如果企业财务管理水平较低，则不要寄希望于财务信息化建设能够帮助企业解决财务管理中存在的问题，提高管理水平。因此，要正视财务信息化建设，它的实施无法提高企业的财务管理水平。
五、集团公司进行财务信息化建设的具体对策
1.对业务流程进行优化对业务流程进行优化实质上是对集团公司的财务进行控制。流程可以对行为进行规定，并根据规定判断行为的可行性。然而，财务信息化建设是优化后的流程和信息化载体相结合，并可以对流程优化产生影响，有效的控制集团财务并进行监督和促进。因此，在企业进行财务信息化建设过程中，必须对业务流程进行优化。2.建立健全财务管理信息平台集团公司的财务管理工作必须顺应时代的发展，运用先进的信息化技术，以现在的会计信息系统为基础，建立健全集团公司的财务管理信息平台。这项工作需要做到以下几点：第一，健全企业财务核算系统。这要求集团所有下属企业都使用同一个数据库，并利用统一的核算系统进行财务核算。集团能够快速的对于凭证、报表等进行查询，还可以利用这些数据和信息生成集团报表，实现财务管理信息平台的建立。第二，健全企业预算管理系统。集团公司预算管理系统的建立，能够支持对整个预算过程的管理，包括预算的编制、执行、监控、分析以及业绩考评在内的所有与预算相关的内容。在预算的编制过程中，要采用多回合协商、多种编制模式。完善的预算管理系统还能够有效的提高预算编制工作效率，增加预算的可执行性，并强化预算的管理以及执行控制工作，方便对预算的执行情况进行分析并及时反馈。第三，健全企业资金管理系统。集团公司的资金管理系统主要负责对公司的所有资金进行全方位的掌握和支配，实现对资金的集中管理，同时对下属企业的自己管理实施监控，并根据实际情况对它们进行合理的调度。这个系统的核心是对账户的管理，同时还要做好与财务会计系统的协调，并能够与票据管理系统进行对接，还能够实现网上银行服务。3.实现信息资源共享集团公司进行财务信息化建设就是为了实现企业的业务管理、生产管理以及财务管理的统一，保持资金、信息以及物品的三个流的同步性，并实现动态化的财务控制、财务预算以及财务分析。集团公司财务信息化建设中要实现的财务管理信息平台，不是单纯的对信息进行汇总，而是要对这些信息进行对业务的管理，是信息间的互动，也是不同系统间的互动，实现信息资源共享，同时具有强大的业务处理能力，能够实现跨部门的业务处理，在处理业务时直接产生财务数据。
六、结束语
总而言之，集团公司要想通过对财务进行信息化的管理来提高财务工作效率，保证工作完成质量。就必须了解并掌握财务信息化建设的概念与目标，注意建设过程中可能遇到的困难和控制重点，并根据这些信息采取相应的具体对策，全面加快企业财务信息化建设。
参考文献：
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1.1国外的发展现状
国外集团型企业的HR管理出现了新的趋势，主要表现在：①人力资源管理理念上的变化；②人力资源管理战略性加强；③HR管理的使用与薪酬发展趋势；④人力资源管理工作外包趋势日益明显；⑤人力资源管理的投入不断加大；⑥跨文化人力资源管理的重要性。
1.2我国的管理现状
当前，我国的集团型企业与西方发达国家相比在HR管理上尚有很大的差距，其主要表现为：①企业人力资源管理理念有待提高；②企业人力资源发展规划设计不科学；③企业的用人机制不健全；④企业的职员培训不足；⑤企业内部员工考核与奖励机制不健全；⑥人力资源管理的技术方法落后；⑦人力资源管理方面的弊端较多。
2集团型企业人力资源管理信息化实施概况
人力资源管理系统（HR）大致经历了4个发展阶段。20世纪60年代，第一代的HR系统主要是自动计算薪资的工具；20世纪70年代，第二代的HR系统基本上解决了第一代系统的主要缺陷，其报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善；20世纪90年代，第三代HR系统用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据统一管理起来，形成了集成的信息源；21世纪初产生第四代e-HR系统，Web使人力资源部门与企业的内部员工和外部世界之间的距离成为0，这就是人力资源管理系统的E化。
3国内集团型企业人力资源管理信息化实施概况
我国企业长期以来不重视人力资源的投入，HR管理E化推进速度自然不能和国外相比，目前已使用e-HR系统的企业基本集中在中央直属国企、省属大型国企、跨国公司等集团型企业，以及部分发展较好的中小企业，总体上虽然取得了一些成就，但是仍然处于较为落后的状态，具体表现为：①集团型企业人力资源管理信息化整体保持快速增长；②集团型企业人力资源管理信息化区域发展水平不同；③集团型企业人力资源管理信息化水平高低不一；④信息标准体系不规范，不能有效管理信息内容；⑤缺乏对业务和全流程的认识和把握；⑥软件的功能模块孤立；⑦难以实现系统建设的目标。
4C集团实施人力资源管理信息化情况
4.1C集团的基本情况
①C集团的公司简介。C集团企业是一家大型国有工业企业，是省属的大型企业集团，C集团下辖12家直管的企业单位，拥有全资或控股的下属独立法人单位78家，拥有一家上市公司，现有员工4．3万人，其企业的发展战略为相关多元发展格局，现已形成从资源控制到资源深加工，从初级产品到终端高附加值产品的完整的产业链。②C集团的组织结构概况。C集团总部为母公司，设有董事会、监事会、党委三条直线管理职能，总部设有相关的各职能部门，按资产及控股关系，集团直接管理二级单位，二级及以下单位按资产隶属关系依次进行管理。③C集团的人力资源管理现状。C集团现有的人员结构复杂，没有形成人才优势，现有各类人员中，人才结构性矛盾突出，对C集团当前的经济运营，新技术、新工艺、新设备的引进、消化吸收以及技术创新已不适应，形成了巨大的影响，严重制约了集团公司的高速发展。
4.2实施前的相关分析
①C集团的组织结构分析。C集团是一家典型的业务相关多元化的集团型企业，其管控模式为战略管控型，它由多级下属企业组成。第一级是作为集团指挥中心的总部；第二级为二级企业，C集团在各种日常管理中只对接到各二级企业；三级及以下企业是C集团的组织末端，C集团现有直接管理的二级企业共12家，三级企业共36家，四级及以下的企业按其资产关系并入三级管理。②C集团的人力资源管理需求分析。C集团自整合成立以来，人力资源管理制度不统一，人员和信息分散，未能建立一个全面、共享的信息管理系统，通过分析其人力资源管理需求为：规范基础业务；统一配置和规划人力资源；高效的动态数据；利用系统工具，促进人力资源管理。
4.3实施过程
①组织保障。成立了项目领导小组、实施小组、职能小组、监督小组等。②明确分工和职责。③确立系统建设目标。④绘制了“鱼骨图”系统建设目标模型（以系统建设目标为“躯干”，以数据准确、技术保障、配套完善、规范运行4个“鱼鳍”为支撑，再以四个鱼鳍下的各个“分刺”为逐个突破点）。⑤全方位的系统运用培训支持。⑥以典型单位为突破点，多角度测试稳定后，全面推开上线运行。
4.4实施结果
①实现了数据的高效共享；②明确了人力资源工作的方向；③人力资源管理系统是企业全面人力资源管理的支撑平台；④人力资源管理系统有助于对知识员工的管理；⑤人力资源管理系统能够与其他信息系统资源互补与共享；⑥人力资源管理系统有助于企业合理配置人员。
5C集团实施人力资源管理信息化的教训和经验
关键词：预算管理信息化 实施策略 注意问题
预算管理信息化就是将全面预算管理与信息技术相结合，提高预算管理的实施效率和效果。预算信息化从最初的基于文档、电子表格等稳健型数据库发展到基于关系型数据库和专业型应用管理软件，信息化水平的提升同时也帮助了企业处理更为复杂的预算编制及业务分析等专业需求。预算信息化可以快速、准确完成预算编制与汇总；实现实时预算控制；规范预算调整流程；提供重大指标预警；使分析和考核规范化；加强财务部门与其他部门的联系与沟通。因此，利用全面预算管理系统，构建以财务集中核算和项目预算为核心的全面预算实时控制模式，为整个集团的实时反映企业的财务状况和经营成果、对项目进行实时监控、以及提升企业竞争力提供支持。
一、预算信息化的实施策略
（一） 根据企业的业务特点和管理需求，结合信息系统的功能，梳理和完善公司现有的预算编制体系，实施预算编制系统，通过统一预算格式，提高编报效率，缩短编报周期。
1、满足企业年度经营目标的全面分解
企业的需求是根据企业的战略计划定义年度经营目标体系；再将年度经营目标分解至各责任中心，作为预算编制的基础。在此基础上，预算梳理的重点就是根据集团的战略计划，指导公司年度经营目标体系；分析各责任单位的性质和应承担的年度经营目标并建立年度经营目标分解方法。因此就要求系统能够灵活定义年度经营目标；能够定义自上而下的目标版本；支出对不同的目标按照不同的规则自动分摊至相关责任单位。
2、 构筑满足集团各级责任单位共同参与全面预算管理的协同工作平台
企业的需求是实现责任中心各司其职、各尽其能的高度透明的预算体系；实现各责任中心预算逐层审批和沟通，提高审批效率；提高预算编制效率和准确性。就此预算梳理的重点就是按照各责任单位的性质和应承担的经营目标，设计其在企业整体预算管理体系中的责任，并设计各责任中心预算的审批流程以及设计预算合并抵消的方法。因此要求系统有支持灵活、严密的数据权限设置并支持灵活的预算逐层提交、签字、驳回、最终审批通过等审批流程以及预算合并抵消的方法。
3、 建立从业务计划到财务预算的完善的全面预算管理模型
企业的需求是能够根据客户行业特点和管理要求，灵活定义业务计划表格，而且业务计划的调整能够随时、快速驱动财务预算的变化，并且能够建立多版本预算，满足年度经营决策的需要。预算梳理的重点就是要涉及销售计划、生产计划、采购计划、研发计划、人力资源计划、费用计划等业务计划表格；并涉及业务计划和财务预算的关联和设计弹性预算体系。因此要求系统能支持灵活定义和编制业务计划；能灵活定义从业务计划到财务预算的勾稽关系和支持按一定业务规则进行分摊计算，满足成本计算和费用分摊模型的搭建；并支持版本管理。
4、 实现以预算为核心的财务分析和业务监控功能
企业要求能以直观的图形、多角度展示预算执行情况，满足领导经验决策的需要；预算执行情况能够实时展现，满足领导对经验信息的及时性要求；及时反馈各责任单位相关指标执行情况，满足绩效指标考核的要求。预算梳理的重点就是设计预算分析和监控的方法和角度；设计预算分析和监控的图形化展示方法；设计预算执行数据的取数来源、取数方式和取数频率；分析企业可以在预算体系中体现的绩效考核指标。因此系统要支持管理者的BI和仪表盘分析功能和支持灵活的报表输出功能并支持多种数据（预算、实际、预测、行业标准）之间的对比分析；能够和企业的相关业务系统进行数据集成；能够灵活定义和输出绩效考核相关的指标值。
5、 建立能够随市场变化而变化的动态预算管理体系
企业要求预算能随市场变化进行动态调整，就要设计滚动预算体系和指导，因此要求系统支持由各级责任单位标准滚动预算。
（二） 实施预算分析系统，实现实时分析和预警分析。
通过系统集成，实现预算系统和业务系统、财务系统之间的紧密集成，让业务系统、财务系统定时自动导出数据文件，预算系统数据库自动导入文本文件，完成预算自动分析，包括差异分析和执行进度分析。并通过建立集团全面预算、预警分析平台，实习对业务的及时预警和分析。
（三） 实施预算考核系统，实现科学及时的绩效考核。
通过设置绩效考核指标预算，自动出具绩效考核预算报表，进而实现科学及时的绩效考核，提高企业管理水平。
二、实施预算信息化应注意的问题
（一） 选择合适的全面预算管理软件
对于集团公司来说，预算信息化是为了实现企业信息化，实现企业的发展战略，预算管理软件的选型既要考虑企业现有的特点和需要，能满足集团及其下属企业全面预算管理的需要，能建立全面预算管理体系优化企业的资源配置，保障集团公司总的财务目标的实现，全方位的调动所有员工的积极性，促进企业建立、健全内部约束机制，规范企业财务管理行为，促使企业效益最大化，又要能面向集中管理实现集团信息化统一平台的建设，在战略上实现集中控制，整合所有资源，在战术上实行分布式经营，做到既降低经营风险，又发挥规模经济的优势。先进的预算软件应具备较强的建模能力、较好的用户界面和较强的计算能力、流程管理能力、报表生成能力、技术集成能力、安全控制能力以及可扩展能力。至少预算软件应具有的特点有：（1）预算工作的协同工作平台；（2）从业务到财务一体化的预算模型：将目标、业务计划与预算高度整合，设立合理的预算体系，多角度编制预算将预算细化；（3）灵活的预算审批流程；（4）实时预算控制；（5）高效的预算调整、滚动预算工具；（6）丰富的预算监控分析；（7）与其他系统进行数据集成：充分利用现有数据源，避免数据重复录入，保证系统间接口的自动化程度，保证系统间接口对系统配置变化的适应能力。
（二） 注意信息的安全性
既然要求预算系统具有一定的开发性，不可避免会涉及信息的安全性问题。信息的安全性主要通过适当的设立操作和审批的权限，权限要具有层次性。
（三） 可建立预算委员会对预算进行管理。
预算委员会应吸纳生产、销售、设备、运输等各个专业的管理专家，预算委员会的成员由公司董事长或总经理任免，董事长或总经理对公司预算的管理工作负总责。
（四） 企业全员动员
让全体员工都能直接或间接地参与预算管理信息化的全过程。首先要把预算指标层层分解，通过预算指标的层层分解将企业集团的总体目标落实到每个员工，并将该指标纳入对该员工的考核指标中，增强企业基层员工执行预算的自觉性。其次是要广泛宣传预算信息化工作，营造浓厚氛围，让全面预算管理与预算信息化深入人心，以求得全体员工的理解、认可和支持，提升员工的主动意识。再次要进行预算信息系统的宣传与培训，提高企业员工的积极性和操作技能，进而实现预算信息化的作用。
三、小结
集团企业的信息化系统集成应用，将是未来趋势，也是集团企业避免由于多种信息系统应用产生信息孤岛的有效手段，全面预算管理系统与其它系统（诸如ERP系统、CRM系统）及工具有效融合，在企业集团内部整合多种信息化资源，必将为企业集团内部全面信息化管理奠定坚实的基础，为提升集团企业信息化建设带来良好的效果。
参考文献：
[1] 高乐光.关于企业开展全面预算管理信息化建设的思考[J]，信息技术与信息化，2009（06）
论文摘要：受施工企业生产经营方式的影响，其资金链条往往点多线长，资金沉淀现象严重。随着信息网络技术的发展与广泛运用，越来越多的施工企业希望通过资金集中管理，强化资金控制，实现资金运转的高效率，提高其使用效益。本文拟通过资金集中管理的方法及信息支持技术及手段等诸多方面的阐述，对施工企业的资金集中管理进行探讨。
一、前言
企业集团资金管理是一个庞大的系统工程，其核心内容包括企业集团资金管理模式系统解决方案、实施步骤等诸多方面，利用信息网络技术进行资金集中管理是企业集团资金管理的发展趋势。
二、施工企业集团资金管理存在的问题
资金犹如血液渗透于企业集团的每一个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。施工企业受其生产经营特点的影响，资金管理一般会遇到如下问题：
1．企业各成员单位（项目部）资金分散存放在不同商业 银行 上千个结算账户，使集团资金异常的分散。
2．由于施工企业各成员单位（项目部）单独核算，其财权、经营权是相对独立于总部，造成企业总部与各分支机构（项目部）之间信息不对称，企业总部对于各分支机构（项目部）经营状况与 财务 状况，特别是资金信息不能实施动态掌握，难以实施有效的控制。
3．由于施工企业各成员单位（项目部）数量众多且相对独立，各成员单位（项目部）的经营活动往往得不到企业总部的及时支持，有时会出现孤立无助的现象，在资金管理和协调、调度上就更是各行其是。
4．企业总部无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，使决策信息数据收集出现高 成本 。
5．企业内部成员单位之间容易形成内部拖欠。
6．一方面是大量资金沉淀在上千个银行账户，一方面是企业在生产经营中需要大量资金，造成存贷双高现象。经常出现在企业整体资金充足的情况下，部分企业成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。
三、企业集团资金集中管理的信息技术
建立以资金控制中心为核心的一个反应迅速的资金管理信息系统，需要包含资金结算管理系统、基层远程资金管理系统和银企互联系统。资金集中管理系统作为整个经营管理网络系统的一个子系统，与各种基本业务的执行紧密地结合在一起，从各个业务点上直接进行基本数据的联入，构成一个以 电子 联机实时处理为基本特征的网络化控制的信息系统。
（一）网络架构
采用成熟的网络计算方案—浏览器／服务结构(b／s)与客户端／服务器结构(c／s)结合的方式。在企业结算中心采用c／s结构，企业各各成员单位（项目部）采用b／s结构，充分发挥两者的优势。由于企业结算中心的业务量最为繁杂，c／s结构有更高的响应效率和更低的网络延迟，因此在企业结算中心采用c／s结构(c／s结构可实现系统客户端软件自动更新升级)；b／s结构在用户使用、系统安装和维护方面具有明显优势，在企业各成员单位（项目部）采用b／s结构。
（二）网络技术架构的总体设计
越来越多的企业实现了跨地域跨行业的经营 管理 ，也给资金集中管理信息系统的实施带来了更高的使用要求：异构网的连接、互联网的应用等等。根据我国目前的网络 环境 ，一般有以下几种解决方案。
1．方案一：整合isp
2．方案二：使用多电路联接
3．方案三：使用中企ipsec vpn解决方案
（三）网上 银行 对企业集团资金集中管理的支持
网上银行是依托信息技术、网络技术、internet技术而兴起的一种新型 金融 服务形式。它借助网络的优势，突破传统银行的局限性，为客户提供全方位、全天候、便捷、实时的现代化服务。
网上银行通过网络把客户与银行联系起来，交易由客户端发起，与银行客户服务中心网站相连，经过安全系统、认证系统、中间处理系统，最后访问银行端网上银行系统。网上银行系统进行交易前期处理后传递交易网关，交易网关提交交易作业给银行业务主机进行账务处理，主机处理结果经交易网关、网上银行服务器、web服务器返回网上客户。
四、资金管理系统信息化建设的目标和原则
（一）资金管理系统信息化建设的目标
为了协助中国铁建按照整体的经营战略，实现经营管理目标，其资金管理信息化建设应实现以下目标。
1．高可用性和安全性
2．高性能
3．高扩展性
4．系统组件重用性
5．可维护性
6．集中管理
（二）资金管理系统信息化建设的原则
1．先进性原则
采用国内、国际上先进、成熟的 计算机 软硬件技术，使新建立的系统能够最大限度地适应今后技术发展变化和业务发展变化的需要。
2．实用性原则
在总体设计的前提下，系统实施中首先进行业务处理层及 管理 中的低层部分，稳步向中高层管理及全面自动化过渡，这样可以使系统始终与用户的实际需求紧密连在一起，不但增加系统的实用性，而且可使系统建设保持很好的连贯性。
3．灵活性原则
系统应能够适应未来业务发展的需要，能适应业务种类和业务量增长的变化。
4．可靠性原则
应尽可能地采用具有容错功能的服务器及网络设备，选用双(多)机热备或者双(多)机互备、支持群集的硬件设备，在某些节点设备出现故障时，能够在不影响系统的正常运转的前提下，实现故障实时迁移，并有适当的应急措施，迅速恢复有故障的节点，另外，应采用可靠的数据备份措施。
5．安全保密原则
防止系统数据被非法窃取和篡改。
6． 经济 性原则
在满足系统需求的前提下，应尽可能选用性能价格比最优的设备，以最低 成本 来完成系统的建设。
五、施工企业集团资金集中管理信息系统架构规划与实施
根据大型施工集团企业的生产经营特点，比较可行的模式是通过建立资金集中管理中心实行分级集中管理，以收支两条线为原则，对各级成员单位重点是项目部进行资金收支集中管理。同时进一步加强系统内资金集中管理组织机构、 银行 账户管理、资金集中收支管理、境外资金管理、资金预算管理、外部信贷管理、内部资金调剂管理等方面全方位的系统建设。资金集中管理信息系统架构如图1-1所示。
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图1-1资金管理信息系统架构
六、结束语
资金是企业的血液，资金 管理 是我国当前 经济 体制改革的重点。资金分散管理虽然能使集团各分支机构具有很强的灵活性和积极性，但相应带来的是资金的风险和 成本 加大，大量闲置资金不能形成优势，集团的规模优势和竞争力受到削弱。从理论分析和集团公司的成功经验来看，资金进行集中管理是企业集团资金管理的发展趋势。
企业集团集中资金管理摸式的选择除了要考虑企业集团资金管理构成关系、应用技术水平外，还要考虑具体公司的战略发展要求、内外部经济运行 环境 、成员企业经营者的管理风格、成员企业管理能力等诸多因素。
实行资金集中管理有利于实现集团公司整体利润最大化与成本最低化目标，有利于集团公司防范 财务 风险、提高资金使用效率，而且可以强化集团公司总部的资金管理、调度力度，发挥集团公司总部财务专家的作用，获取资金运用中的规模经济效益。
参考文献
1、梅妹娥，《管理信息系统》，中国石油出版社，2006
2、曲新民，《大型集团式施工企业资金集中管理方案初探》，《内蒙古公路与 运输 》，2008年第4期
3、徐美飞，郑丹《施工企业资金集中管理及其方法选择》，《 会计 之友》，2008年第5期
4、王浩明、张翼，《企业集团资金管理》，清华大学出版社，2006
5、卫炳章，《施工企业资金集中管理问题探讨》，《经济师》期刊，2008年第12期
一、财务管理信息化的理论基础
（一）财务管理信息化的概念
财务管理信息化通常是指在集团公司内部的财务从业人员运用信息科学技术，规范集团内部生产、销售、管理流程，并规划创造出带有本集团特色的组织模式对集团的财务进行管理，从而挖掘集团财务管理信息的潜能，提高集团财务工作的效率，使得相关财务人员在组织开展集团内部的财务管理活动时更加方便更加顺畅，便于其及时准确的处理财务关系，进而达到集团利润的最大值。
（二）财务管理信息化的特点
集团公司在财务信息化管理上最大的特点是将分散的财务集中到一起。财务管理最根本最直接的目标是保证集团利益，在此基础上充分发挥整个集团公司的优势，并且调动其下属子公司的积极性，以集团公司利润最大化和资本运营为中心，对整个集团的集权和分权进行平衡，对集团公司的战略目标及方向进行集中管理。财务管理信息化的基础是以现代科学技术，在具体实际业务中以计算机科学技术为基本载体。但是财务管理的信息化并不等同于会计电算化。
二、集团公司财务管理现状及存在的不足
伴随着市场经济的发展以及企业经营规模的日益扩大，各行各业的大企业、大集团公司的财务管理模式已经不能够同企业的规模相匹配，主要表现在以下几个方面。
（一）财务信息冗杂，可利用率低下
就笔者自身工作经验而谈，当前国内大多数集团企业的财务管理模式较单一，具体呈现出“集团母公司-子公司-孙公司”这样一个三级核算方式。鉴于财务管理并未实现信息化，这种核算方式会给集团公司在制定和实施财务管理制度时遭遇很大的困难，使得公司的相关财务管理制度及规定无法得到贯彻和落实。
同时集团公司内部并没有形成专业的资金管理系统及财务指挥系统，集团的资金散布在各个分公司，而各个分公司的资金又全都投入在各部门的正常运作上。这样一来，集团公司在管理资金和控制财务等方面便缺乏集中的、正规的制度，也没有统一的、公共的内部信息平台，使得集团内部的信息沟通不顺畅，财务信息、资金核算、投融资管理等相关业务集中不起来。无法掌握了解整个集团资金的实时运转情况，无法掌握动态的资金信息，同时也带来了资金成本和资金安全的问题。分公司的很可能会通过自己编造大量虚假的会计信息来隐瞒本期获利，这样集团总公司在对整个公司的财务核查时将会面临财务信息的冗杂与失真等问题，财务信息的使用效率低下。
（二）理论基础薄弱，管理观念寡淡
自会计实行会计电算化以来，大部分集团公司都已经熟练并成功地在财务管理系统中使用了会计电算化。但是正如前文所言，财务管理信息化并不完全等同于会计电算化。电算化在某种程度上只解决了会计部门核算方面的问题，而且仍然是财务管理过程中的事后核算，并没有在集团公司财务的角度对公司财务进行直接的监督、管理及控制；财务管理信息化还要对集团公司的财务会计进行管理和决策分析。
如上述所言，现阶段大部分集团公司的财务管理模式较单一，虽然形式上较为科学，但是追溯到底，其实还并没有正式形成财务管理中的业务一体化，也没有实现财务信息资源管理的有效性，故还不能称之为财务管理信息化。而其在理论基础方面的薄弱，在信息管理观念方面的淡薄，使得财务管理信息化的建设和发展迫在眉睫。
三、如何进行财务管理信息化的建设与发展
集团公司的财务管理信息化建设及规划是一个集团的财务信息化的纲领性指引，其对集团公司的战略意义重大。集团可根据这一指导纲领来确定集团的发展方向及重点，使得其本身在市场竞争中享有很多的优势，从而立于不败之地。
（一）决策层的重视是信息化建设与发展的前提
集团公司的财务管理信息化建设是该集团的头等重要工程，决策层、管理层的各级领导的全力支持对建设和管理财务系统信息化有着十分特殊的意义，能使其顺利并畅通的开发、制定与执行。一个集团公司的财务管理信息化建设能提高其自身的核心竞争能力，并推进其集团自身的可持续发展。倘若决策层的领导对财务管理信息化的作用有着深刻的认识，重视在本集团中进行信息技术的应用及推广，并在建设财务管理信息化等方面给予充分的便利，那么集团公司财务信息化的建成指日可待。
（二）科学的模式是信息化建设与发展的关键
要想让财务管理信息系统在集团公司的发展中扮演制胜者的角色，必须建立一套科学的规范的信息化管理模式。在依托现代计算机科学信息技术的基础上，结合集团公司的实际战略目标，构建出一套科学的内外流程一体化的集团公司财务管理信息平台，包括预算体系、资金体系、核算体系、管理体系的整体建设，使得集团公司从预算到核算、从资金使用到项目管理所有工作都能在同一数据库下进行，提高财务人员管理整个集团公司的质量。
关键词：现代集团企业；财务网络；信息化管理
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）009-000-01
前言
财务管理是企业管理中非常重要的一部分，直接影响着企业的经济发展，财务网络信息化管理更为企业尤其是集团企业提供方便、及时、准确的财务信息，有助于企业管理层的正确决策。但是在具体运行的时候容易出现一些问题，需要相关管理部门给予重视，并运用切实可行的技术来预防和解决这些问题，才能让现代企业的管理更加科学合理。
一、现代集团企业财务信息化管理中易出现的问题
（一）没有充分重视财务信息化管理
由于现代集团企业中的财务信息化管理上的失误比较繁杂，管理有一定的难度，有很多企业对这一方面没有充分的重视，导致在具体的工作过程中出现大量的财务纰漏。再加上没有科学化的管理办法，传统的财务管理方法在出现财务危机的时候没有相应的管理依据，导致财务工作出现了更大的问题[1]。
（二）企业发展缺少专业管理人才
目前在大部分现代集团企业中的人力资源上还具有很大程度的落后性，尤其是在财务管理这方面，缺少专业管理人才，导致在具体的管理过程中出现很多的人为的失误，为企业带来不同程度的经济损失。例如企业中缺失相应的计算机人才和数控人才，导致企业在进行信息化管理的时候没有熟练的适应技能，信息化管理工作迟迟不能得到切实的开展，让企业的管理水平停滞不前。
（三）财务信息化管理软件利用率较差
进行财务信息化管理，都会应用到专业的财务管理软件，通过这些软件才能让财务信息化管理的进程更加顺利。但是，目前很多现代集团企业在财务管理的时候，由于各种原因，并没有使用这些专业管理软件，造成企业的财务信息严重缺乏和滞后，也造成了信息的时效性和精确性较差。另外，没有运用专业的财务管理软件就不能让企业内部的各个部门实现财务信息的共享，不能让各个部门之间达成一种有机的联系。
（四）企业财务决策方式的缺失
很多企业在财务工作的时候还仍然使用手工报表的方式，这种方式不仅降低了信息的时效性，也让企业的决策受到了很大程度的影响，不能对发展的形势做出最准确的判断。虽然有一些现代集团企业在进行企业财务管理的时候建立了相应的评价和分析体系，但是由于没有比较精准的财务信息做保证，也就出现了许多决策失误的情况[2]。
二、现代集团企业财务信息化管理的有效措施
（一）充分重视企业财务网络信息化管理
企业的财务信息是企业发展中重要的“生命线”，要让财务管理更好服务于企业的发展，就应该充分重视财务信息化的管理方法，有效的改善财务管理的经营方式。这些做法不仅能够让企业实现财务风险控制和提升企业资金使用率，还能对企业内部的资金使用情况进行实时的监控，从而让企业的核心竞争力得到全面的提升，在市场经济的激烈竞争中占有一席之地。
（二）企业应该加强培养高素质管理人才
一个企业拥有的优秀管理人才是企业核心竞争力发展的根本动力，企业要有长足的发展，就要加强培养现代集团企业的高素质管理人才。加强企业财务管理的信息化建设，也要培养更多综合型人才，必须要具备计算机操作能力和数控的能力，与此同时，还要对企业的经营方式、发展战略、经营理念、管理进程、相关业务等方面有充分的了解，对市场经济下的所有信息进行敏锐的观察，才能让企业财务网络信息化的管理得到可持续的发展[3]。
（三）提升财务管理软件的共享性、通用性
现代集团企业在进行财务网络信息化管理的同时应充分利用相关的管理软件。财务管理软件具有很强的实时性和科学性，它不仅能够让企业内部的财务信息在企业内部的各个部门合理的流动，还能让企业的各个部门形成一个高效的配合模式。与此同时，管理软件还能够实现财务的统一核算，能让企业内部的财务信息完成高度的统一，从而让信息化的管理系统更加服务于企业整体的管理模式当中[4]。
（四）加快企业财务业务一体化进程
企业财务和业务的一体化能够有效的改善财务信息严重缺乏和滞后的现象，还能够让财务信息的时效性和精确性得到充分的提升。同时，将现代集团企业的财务和业务结合在一起能够让企业的资源利用率切实的提升。例如现代电力集团企业进行财务网络信息化管理的时候应全面引进具有极强科技性的财务信息管理软件，比如ERP软件，该软件的使用能使电力企业内部实现财务系统与生产、供应、销售等系统的财务数据共享，在同一个信息管理平台上进行财务信息的调用和分析，让企业决策更加具有及时性、精准性和合理性。
三、结论
综上，企业使用网络信息化的财务管理办法能够让企业的整体管理更加具有科学性和时效性。所以相关的管理者应该充分的重视这一管理办法，并且要培养更多的人才加入到企业的管理中去，加大信息化进程的推进力度，从而让企业实现长足的发展。
参考文献：
[1]董惟重.多行业集团公司财务信息化管理体系研究[D].安徽财经大学，2014.
[2]李克祥.企业集团财务集中管理信息化问题的研究[D].华东理工大学，2012.
[3]陈菲.基于信息技术的企业集团财务控制对策研究[D].江苏科技大学，2010.
一、商业集团企业财务管理信息化建设现状
在企业的起步阶段，仅有几个财务人员就能够对财务信息进行管理，但是现在随着企业业务进步，财务管理工作的细化，财务管理的要求越来越高，与企业命运发展的关系也越来越密切，传统的手工处理信息的方式已经不能满足现代的信息化建设，会计电算化的使用也越来越紧迫，很多财务管理的问题逐渐暴露出来。首先，对财务管理信息化的重要性认识不够。很多企业简单地认为财务管理的信息化建设就是使用计算机技术取代手工操作，只要运用了会计电算化就可以，对现代化管理信息没有充分的了解，意识不到财务管理信息化建设的重要意义。其次，财务信息缺乏真实性，不能很好地为企业的决策提供根据。
企业掌握实时、真实的财务信息才能提高管理水平，然而目前很多企业各个部门之间资源不共享，只从自身利益出发，很多财务数据并没有被深入挖掘，此外，财务信息编码形式不同意，利用率低，重要信息没有得到及时整合管理，这阻碍了企业科学决策步伐。再次，企业的财务管理人才专业素质不高，财务管理的信息化建设对人才的需求也逐渐提高，但是目前人才的培养并不能满足现代化的需要，很多商业集团企业的财务人员的专业水平较低，信息化思想不成熟，落后的财务理念与现代企业的发展不符合，企业迫切需要提高财务人员的综合素养。最后，企业领导层的意识不到位，企业面临着模式、组织形式变革的形势，领导层缺乏创新意识，吝惜资金及人才投入，不能及时了解现代财务管理的信息资源，对财务管理的信息化建设也是障碍。
二、财务管理信息化建设的优势
财务管理信息化建设的概念是指在现行财务管理的基础上，加上科学的管理手段和现代化的、先进的计算机信息技术，在会计信息系统的基础上，利用强大的计算机软件功能实现会计的电算自动化，同时，推进财务信息网络化，使其能够在互联网的系统中实现财务的预算、计划、控制、核算、分析、考核、监督等现代化的科学先进的财务信息管理方式及各种财务功能。财务管理信息化建设还应包括信息流向、资金流向、物流等同步化的功能，将财务的组织建设为弹性化、管理建设为集成化、资源建设为供应链化等，从而将企业的财务信息综合起来、集成起来，进而提高了企业的管理水平和经营效益。
财务管理信息化与传统财务的比较主要有以下几点优势：第一，财务的核算功能是最复杂的工作，管理信息化以后其职能得到了加强，提高了效率。第二，财务部门和其他部门的信息不同步导致财务成为信息孤岛的原因，信息化加强了财务部门与其他部门的信息沟通和协调。第三，财务管理信息化的监督功能利于企业集团公司对各子公司的财务信息监控，及时作出正确的决策。第四，财务信息的集中式、综合式的管理加强了，使得原来财务资金杂散问题得到解决。第五、财务管理信息化建设使得财务管理更加科学、先进、合理，不但提高了工作效率，也提升了企业自身的竞争能力。
三、商业集团企业财务管理信息化策略
1.运用集中管控的全企业集团在线管理模式
财务管理信息化假设的主要任务是运用集权化的财务管理方式搭建多方合作的财务管理平台。这一模式的运行主要运用局域网及互联网技术，建立起能够在全企业范围内使用的集成、灵活、高校的管理体系。充分运用企业所有信息，攻破信息障碍，此外，培养具备专业素养的财务人才，对财务进行管控，实现企业最大价值。
阿里巴巴正是商务集团企业的成功案例，企业根据快速的信息化技术最终使整个企业在线管理成为一体，由之前的7个BU分割成25个。最终实现全集团财务、业务的综合在线运作。在阿里巴巴企业中，财务人员对财务业务的掌握很熟练，对所管区域的财务状况更是了如指掌，能够为企业决策提供有价值的依据，确保了信息来源的准确性。此外，全企业财务、业务的在线管理使整个企业的管理更透明，信息沟通共享无阻碍，真正做到柔性管理，企业的分权与集权很好结合。
2.提高对财务信息化重要性的认识
在现代化信息时代，在激烈的竞争中能够迅速掌握最新的信息，运用先进的技术手段快速解决问题，就能够掌握制胜法宝，在竞争中取胜，沃尔玛对信息的快速掌握正是它成功的关键。在2013年，沃尔玛或登《财富》500强的榜首，销售额达到4691.6。沃尔玛能够取胜的关键就是它从顾客的角度出发，本着为顾客节约的理念，吸引了大量的消费者，然而它之所以能够做到每日低价，就正是因为运用了信息化管理模式，具备这种降价保本的能力。
在高科技信息技术的辅助下，沃尔玛建立了高效率的统一的供应链，从商品的生产，批发，销售形成一条龙的服务模式，有效调控信息流、物流、资金情况，将供应商、分销商、及消费者都网罗到统一的系统中。配备有完整的补货系统，EDI条形扫码系统甚至有统一的库存管理、会员制度等，这样的一系列的统一标准的工作模式提高了工作效率，保证了节省的来源。沃尔玛这种运用信息化战略的方式，铸造了商界传奇，也是目前信息化管理模式的成功典范。所以各大商业集团企业应该重视信息化建设的重要性。
3.逐步建立完善的商业集团企业财务信息管理平台
第一，加强财务核算体系的完善，对于财务管理的最高境界就是将财务和业务无缝衔接，实现二者的一体化。所以，企业有必要规范信息管理软件，运用同意规范的数据编码方式，提高信息的集合程度及使用率。这样便于企业内部人员在使用同一数据库的同时，能够运用统一的核算系统进行信息处理，便于各部门信息共享，快速查询所需信息，最终建立完善的财务管理平台。
第二，建立完善的预算管理系统，商业集团企业对预算管理系统的要求越来越高，其必须能都从编制到执行，监控最后进行分析、考评这一过程的各个环节进行有效管理和监督。只有企业具备完善的预算管理系统，才能够发挥预算对企业决策的重要性，提高预算编制的效率，此外，加强对预算过程的管理，运行情况的分析。
第三，建立完善的资金管理系统，资金管理系统应该能够全面把握企业的资金运行情况，对其进行集中管理，便于统一协调调度。资金管理系统必须和财务会计系统相一致，要将账户管理作为重点内容。此外，资金管理系统还因该和票据、结算系统衔接，最终实现全过程网上办公。
第四，建立完善财务分析系统，这一系统的建立完善主要是将企业所重视的问题作为重点，使用分析标准，建立信用度较大的分析系统。使其能够从数据库中解码信息，再进行相应的检索及分析，便于企业的领导层了解企业的资金配置及经营情况，也能够了解子公司的相关财务情况，从而为作出科学决策提供依据。
思路之一：以人为本
在施工企业集团进行管理信息化的过程中，以人为本的策略需要从三个方面入手，包括团队实施、决策参与以及企业主导。“团队实施”指管理系统的应用研发阶段，企业应当与开发商一道组建相关团队进行共同建设，在管理系统的维护改进阶段，企业需要拥有自己的专业团队对管理系统进行维护改进，提升企业信息化管理能力。“决策参与”指企业的决策者们必须坚持长期投入到管理信息化系统的构建之中，亲历亲为，推动信息化管理系统建设。“企业主导”指在建设信息化管理体系的整个改革过程中应当以企业本身为核心，企业管理者需要重视其对于整个改革过程的主导作用，加强其与管理系统开发者之间的沟通合作。同时，企业还应积极引导员工摒除对信息化管理的误解，大力宣传这一新新管理方式所能带给大家的极大便利，使他们充分认可这一改变对企业发展的重要意义。
思路之二：持?m改进
最近几年的发展情况表明，企业想要获得持续稳定的发展，需要进行不断进行改革创新。持续性的改革策略拥有下面两个特征：一是改革完善的过程是长期的、连续的；二是长期的改革过程中并不触及极具冲击性的部分，只进行微弱的调整。一方面，改革完善的过程想要长期且连续进行下去，需要决策人员对于改革的长期有力支持；另一方面，长期的改革过程中，微弱的调整改革不断累加，最终就会对企业的管理体系产生翻天覆地的改变。值得我们注意的是，管理模式的长期改革一方面是对企业实施的，另一方面也需要不断地调整与更新我们的信息管理体系本身，只有双向改进，互为融合，才能真正逐步走向越来越好、越来越优的良性进程，也才能逐步实现企业全面管理的规范化、精细化及高效化，绝不能顾此失彼或一头轻一头重，这是我们在大力推进信息化建设的进程中需要予以注意的。
思路之三：系统化
传统管理模式下的施工企业集团，传统管理的固有思想根深蒂固、管理体系不健全，标准化、流程化、精细化管理水平较低，对系统化管理的认识还不到位，加之官本位、人本位思想的作祟，粗放式管理、定性化管理、一言堂式的管理不在少数，这种非系统化管理将给企业所造成的结果是毋庸置疑的。因此，要一步步达成系统化管理、实现企业长治久远这一目标，企业需要彻底摒弃固有思想，以信息化管理思维，以全面管理流程化、高效化为原则，对现有管理进行科学梳理，将企业推向系统化管理的全新层面。在适当的情况下，持续强化信息化理论在实际管理中的适用性，明确管理的目标，推动信息化管理体系在管理工作中发挥作用，长期地坚持企业信息化管理，使企业管理水平得到质的提升。系统化策略的实施需要在充分调研的前提之上，需要对企业的管理体制、机制进行全方位、深层次的梳理，规划出企业未来管理体系的发展方向，寻找到最合适、最高效的管理体系改革方案，制定清晰明确的远、近目标，为企业的管理信息系统建立打下基础。
思路之四：需求核心
尊重业务的原始需求，以最原始真实的需求顺推信息化应用开发，是信息化建设的基本原则，也是使信息化管理既源于实际业务又能回归服务于实际业务的根本，因此，信息化管理系统应当有效解决实际业务问题，且有力减轻工作强度、提升工作效率。建设信息化管理系统的过程中需要注意管理系统的全面性，确保系统满足企业全部的管理需求，且最大限度的兼容不同的建筑项目。在进行系统需求的分析时，需要确定录入原始信息的准确性和标准性，根据基层使用的不同需求变更报表文档的输出格式。信息化管理系统的应用面广泛，并且与施工的日常工作密切结合，这使得企业并能够持续进行管理的优化改革，在长期的优化过程中信息化管理系统得到进一步完善。
思路之五：效率优先
随着社会的发展，现行的管理系统将愈发难以满足企业发展所新增的更多需求，比如，规模大了，可总量的增加并没有带来效益的同比提升，这是困惑企业发展的一大难题。因此，必须对现行机制、体制进行持续性改革，以信息化管理系统为载体，固化管理制度、固化业务规范、固化过程监管，从而有效提升企业综合管控效能、减少管理中的潜在阻碍，是每个企业都必须要尽快落实的事情。由于现有的管理体制失衡，管理中存在巨大的压力，所以通过改革建立信息化管理体系以便于弥补管理机制缺陷应当得到企业的足够重视。以效率优先为理念的策略要求信息化管理首先要完成管理流程的优化，提升管理中各个环节的信息传递效率和准确度，准确定位整个管理流程中效率较低的环节，通过采取一定措施提高相关节点的信息传递效率。其次，对施工现场复杂、庞大的数据处理工作进行自动化改革，不仅可以利用信息系统高效的数据处理能力提升管理效率，还可以减轻施工一线人员的工作压力。最后，应当注重管理系统以及信息系统的模块化，提升企业对于大数据的传输、分析、整理能力。
综上，在新的时期，各行各业的企业纷纷开始注重企业的信息化建设，逐渐把信息化建设从业务问题上升到战略问题的高度，这一点在建筑施工企业中的表现得十分明显。近年来，已有越来越多的企业，用信息化管理的的实际成效，有力验证了信息化管理为促进企业标准化、过程化、高效化管理提供了有效支撑，对实现施工项目动态实时管理提供了可能，很大程度上解决了企业传统管理中所存在的各种弊端，为增强企业内在软实力，保障企业快速稳定发展提供有效动力。
一、目前企业财务管理网络化所面临的困难
( 一) 设立的财务系统不适合企业
集团企业在经过多年的发展，已经在多个方面的领域都有了新的设定，经营的模式已从单一型变为复合型运营模式，会计核算方式和范围扩大，部门设定等都或多或少有改变，所以导致了不能再适应单一的系统管理。与此同时，司旗下的子公司与总公司的经营项目，办公地点和业务管理不是同步的，总公司对子公司业务水平和资金信息掌控不全，也造成了集团公司财务统一信息化管理的难度。所以，原有的财务系统漏点重重，不适应集团企业现在的发展水平，造成总公司无法下达有效的指令，阻碍子公司与总公司的信息交流，无法使集团公司能够完整的管理各个子公司的运营状态，不及时解决，长此以往，对公司发展是很大的阻碍。
( 二) 数据量大，财务系统无法及时辨别有用的信息
在财务管理信息化建设过程里，系统的建立不完备，承载不住巨大的财务信息，也无法反馈出有价值的信息，常有信息爆炸的事件发生。使企业损失巨大。最近几年，在行业内推行的几种应用较广泛的财务系统虽然扩大的信息的储存量，但是信息的交流却很局限，是在内部进行管理，对信息不能进行筛选，因此无法为高层提供有用信息的能力，导致难以辨别出关键的信息，并没有为高层的决策做出帮助，发挥不了应有的职能。
( 三) 财务管理系统与管理模式不匹配
总的来说，设定财务信息管理的主要目的是为了分析公司的财务风险，减小财务管理的资本，配合公司的运营情况，使资金资源的合理分配。但在实际的操作过程中，公司将侧重点放在了资金的核算管理上，这样做虽然是一方面有利于对资金的实时掌控，并且有利于资金的分配，但产生的不足之处是将资金的合理应用没有注重到位，同时忽略了资金流转这一重要部分，对于企业的投资风险，投资的方向，以及对资金产生效益的利用率不高，所以对整体的把控就不能合适的操控起来。造成了企业对资金的监管不利，所以还可能会造成企业处于被动的危险之中。
( 四) 财务信息化的风险
信息技术的应用在推动企业信息化管理的同时也造成可网络安全隐患。企业的信息是企业发展的保障，在黑客，病毒，木马横行的网络世界，稍不细心，就会被病毒侵入，导致信息泄露。如果相关人员不专业的操作方式下，泄露主要信息，或是信息丢失，可能会造成企业信息的盗取，重要的信息流失等危险，甚至可能会报告处错误的信息，造成决策者的错误判断，从而造成重大损失，阻碍企业的正常运转。
二、如何建立完善的财务信息化管理
( 一) 创建适合企业的财务管理系统
有一个适合于企业发展的财务管理系统是建立正常财务管理的前提条件，无论在任何一个公司，在混乱的系统下工作一定无法维持稳定的财务环境，所以要想进一步发展新的平台，就要建立一个合适的网络系统。那么，什么样的财务管理系统是适合公司本身的呢? 笔者认为考虑到公司发展的未来情况和目前的经营状态，也能支撑大量的数据信息，同时兼顾着分析数据的功能，可以配合好公司发展的需要提供相应的资金投资风险的预测。这样一来。企业就能掌握信息、资金、产品三方面动态信息，使运作更加完整。系统获取财务信息后，自动调取相关信息，生成表格或账本。让信息快速生成，使决策者第一时间得到完整的信息，分门别类，有序有效。提升企业对财务数据的掌控，以及预测的准确性。
( 二) 使智能渗入企业
财务信息化管理现在还处于低水平状态，即信息的处理只停留在管理总体的数据上，数据的量很多，但是无法生成筛选出有用的信息，导致管理者不能合理的运用信息。在未来的信息利用上，应该使用多种渠道，展示信息的高效性，例如使用智能化的网络技术来展示数据，让数据可供交流和清晰明了的供决策者判断，用曲线图形，保证将信息变为可以更简单可靠的图形，提高决策者使用其正真使用它做一些参考数据。为决策者提供一个实用性与高效性结合的智能网络财务管理系统。
( 三) 设定符合企业管理程序的资金管理信息化系统
现在企业的资金管理系统常常出现与企业管理程序配合度不高的问题，笔者的想法是设定的资金管理系统是可以配合公司的整体管理为基础而实现的，也就是说，符合企业管理的流程的资金系统，既可以提供给决策者有效的信息，推动决策的准确度，又可以管理好企业基本的财务管理，像资金的流动方向，资金投资预测，投资计划，网上银行与企业的资金交易等的业务的详细信息的掌控，便于这些项目顺利运行。这样一来，企业得到六个方面的好处。第一，以母公司为中心集团，实现对自身资金流动的管理。第二，通过与网络银行的交易，实时掌控资金的状态，发挥资金的应有的效益，增加公司收入。同时，在资金不足时，及时性银行贷款，及时补充企业运转资金。第三，细致入微的洞察力，及时为企业投资和决策作为风向标，预测风险为企业的危险系数降到最低，对业务信息分析，搜寻有效的信息。第四，减少财务消耗，为企业的利益出发，明确票据的发放，严格管理财务权利，加强监督。第五，以公司资金预算，调整投资方向和数目，帮助预算管理的落实进行。第六，作为企业管理与资金管理的桥梁，资金管理同时要对两个方面都有所支持，通过对财务管理的信息掌控为企业管理的决策提供数据支持，在同时，掌控着企业整体的资金情况，为企业资金的运营和调控有所依据，完善了企业资金的合理分配，在反方向上，通过企业管理的程序，适当调整信息的搜寻范围和关键点，分析所需求的真正的信息。及时消除企业潜在的风险，营造出稳定的信息化氛围。是企业努力的目标。
( 四) 设立安全的网络财务管理系统
网络安全是每个企业网络管理需要加强防范的重点，在新的时展背景下，网络的安全性存在很大的隐患，公司的信息是公司运营的武器，如果信息丢失，将造成不可挽回的损失，所以，提高网络系统防范性是企业应该重视的。对此，笔者有以下的建议。第一，注重硬件的配置。联合多种防火墙，网络安全检查，系统检查等技术，安全使用网络系统。第二，加强操作人员的技能，制定相关的制度，要求相关人员的操作应当规范，公司也要定期对相关人员进行培训，加强技能的掌握，在网络科技快速发展的时代，网络技术时刻在更新，所以不断学习新的知识，才能跟上网络的发展。这样才能保证公司财务管理系统的安全运行。
总的来说，在全球信息化的时代，企业的财务信息化是趋势也是历史，发展的必然结果，无论未来的形势会有怎样的变化，财务信息化的管理是每个企业的必经之路。所以，改革和推动财务信息化，财务信息化水平的提升是企业需要思考的问题，也是需要努力达到的目标。这对企业未来的发展有长远的意义，企业要提高自身实力和市场竞争力，就必须要建立合适的制度来实行财务信息化的进程。
[关键词]集团企业财务管理 集团企业信息化建设集权管理分权管理信息集成
目前我国集团企业的管理一般有两种模式,一种是集权管理模式,也就是对子企业采用统一的会计预算和核算,对企业的资源进行集权控制。另外一种就是分权管理模式,也就是对子企业确定一个时间段内的总体目标,期间不对其经营活动进行控制,只是在期末对其业绩进行考核和评价。根据我国目前经济发展的现状,主要存在的集团经济体有单一的产业集团、以主产业为核心的多元化产业集团、投资控股集团、多元化的实业投资集团和跨国集团。下面我们将分别介绍各产业集团的财务管理模式:
1. 单一产业集团。由于经营业务单一,集团总部就是产业的核心,各子集团所发生的业务基本一致,会计实务和财务核算基本统一,这就可以进行集权管理,加强集团对于各子集团的控制,更有利于决策的形成。
2. 多元化经营的产业集团。由于各子集团从事的是不同行业,各自的会计核算标准不一致,很难进行统一。这个需要一个灵活的财务管理模式来进行控制了。对于这种集团企业,一般集团主业务所属的子公司采用集权模式管理,而对其他产业进行分权模式管理。这样两相配合才能更好地加强集团企业管理控制。
3. 投资控股集团。母公司是投资决策管理中心,下属单位根据其控股份额可分为全资子公司、控股公司、和参股公司。由投资集团对资金管理进行统一监控。对于全资子公司和控股公司而言实行分权管理的财务管理模式,即投资集团各子公司在母公司设定的经营目标下独立经营管理,有相对的独立权。而参股子公司一般不纳入集团的财务管理范围。
4. 多元化的实业投资集团。集团企业分为多层集团结构模式。上层是投资决策与管理机构,可能是一层,也可能是多层。下层是多个产业集团,每个集团可能是单一产业集团,也可能是多元产业集团,还可能是投资集团。这样我们可以根据下层每个产业集团是单一产业集团、多元产业集团和投资集团的不同,分别采用单一产业集团多元产业集团和投资控股集团的的财务管理模式;上层集团一般采用汇总报表、合并报表的方式对下层集团进行监控和考评。
5. 跨国集团。跨国集团从其机构上来看可能是单一产业集团、多元产业集团、投资控股集团或多元化的实业投资集团。这样我们就可以按其分类,分别采用相对应的财务管理模式进行控制,同时由于具有海外经营公司在财务上的特殊要求,日常核算采用当地会计制度,会计报表按照中国会计制度的要求进行调整以及币种核算;海外上市公司在财务上的特殊要求。日常核算与管理用中国会计制度和管理模式,会计报表按照上市地区的会计制度进行调整以及币种核算。
由于财务管理是实现集团战略和管理的重要手段。我们要解决好集权与分权的关系。要在集权与分权之间寻找一种平衡点,一方面可以使得集团各子公司根据自己的实际情况拥有独立的经营权,但是同时不能放开集团母公司对其的控制,实行一种“有控制的分权”管理。而这种财务管理模式是需要现代集成信息化建设为前提的。主要通过电子商务、计算机集成制造系统(CIMS)、计算机网络和通讯等技术为基础建立信息化平台来实现的。但是目前我国财务管理信息化建设面临着诸多的困难,首先从意识层面上对于财务管理信息化的核心地位认识不强,大多集团还停留在IT技术代替操作的层面上,错误地认为进行了会计电算化就是实现了财务管理信息化,没有认识到信息化的核心地位。其次信息不集成,难以作为集团进行决策的依据,由于集团内各子企业应用的软件不统一,没有统一的信息编码标准,造成集团信息不能整合,这样就失去了其决策意义。再次,我国企业集团缺乏财务管理信息化管理相对应的人才,造成这个的最主要原因就是人才培养上的缺陷,由于我国目前还没有相对应的财务管理信息化专业人才的培养,使得各类人才要不就是只有财务管理知识而不懂现代信息计算机技术,要不就是有计算机控制技术但是不懂财务管理知识,缺少相对应的复合型人才。鉴于此,以下是解决我国集团企业财务管理信息化建设的方法:
1. 加强集团企业信息化建设,首先要在意识上对信息化建设进行重视,要营造一种信息化环境。
2. 要建立集团企业财务信息化基础平台。要在硬件网络设施、信息技术平台安全保证体系、支撑软件体系和人才培养上为集团信息化建设提供最基础的服务。
3. 集团企业应根据自身的应用模型选择应用软件系统中满足自身业务和管理需要的功能系统,然后根据应用模型的需要配置参数、初始化,最终构建出满足企业自身需要和特点的个性化信息平台。
以“管理手段信息化”的思路，从加强信息化工作管控和加快信息系统建设两方面着手，强力推进信息化工作，实现“数字中煤”的构想，中煤集团信息化建设从“技术提供者”变成了“业务促进者”。
围绕核心业务 开展信息化建设
中煤集团的官方网站和一般企业的官方网站有些不同，除了公司各类信息的介绍外，在中煤集团的网站上还有一些特别的栏目，例如电子杂志、视频点播、在线服务等。通过在线服务栏目，就可以登录中煤集团的网络学院、中煤集团信息报送系统、中煤集团邮件系统、中煤集团煤机产品电子商务系统等等一系列信息系统。可见中煤集团的官方网站不单单是一个信息展现的窗口，还是中煤集团信息化工作的一个最便捷的入口。
网站建设只反映了中煤集团信息化建设的一个侧面。近几年来，中煤集团公司紧紧围绕企业发展战略目标和核心业务开展信息化建设，并注重做好信息化建设与提升企业管理水平和提高企业经济效益的紧密结合。
几年中，中煤集团公司按照“五统一”原则（统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理）先后建设了包括广域网、视频会议系统在内的一批信息化基础设施，完成了办公自动化、综合管理、生产调度报表、财务资金集中管理和人力资源管理等信息系统的建设工作。
针对集团公司银行账户多，资金分散且利用效率低的突出问题，中煤集团建立网上银行系统，实现了资金的集中和监控管理，初步形成了“统一银行账户、统一银行授信、统一监管资金收支、统一调剂资金余缺”即“四统一”的资金管理机制。通过与合作银行建立起的银企数据信息直联系统，使中煤能源的资金集中统一在了一个平台上，集团公司及各公司可以通过统一的平台进行资金集中拨付和监控，基本上实现了全面的资金集中管理。
从2007年开始，中煤集团建设完成了国内首家三级的联网安全监控系统，实现了对集团下属平朔、大屯、太原煤气化、华晋、龙华等矿井井下瓦斯、温度、一氧化碳等数据的实时检测。这套系统能够提供基于地理信息系统的远程监测联网、日常安全监管和应急救援指挥等功能，建立了纵贯全集团公司总部及所属煤矿生产单位的安全监控体系，有效地对各种安全隐患实现了信息化管理。
打造平台核心ERP
中煤集团制定了清晰的目标，也就是到2020年建设成具有国际竞争力的大型能源集团，进入全球领先煤炭企业行列的战略发展目标。为确保目标的实现，中煤集团总体工作思路是“1458”，即：牢固树立以市场为导向、以客户为中心这样一个经营理念，坚持生产规模化、技术装备现代化、队伍专业化、管理手段信息化的“四化”发展方向，树立高起点、高目标、高质量、高效率、高效益的“五高”标准，落实“调整、改进、加强、提高”八字方针。而这其中中煤集团的综合管理系统（ERP）可以说为其完成目标任务提供了重要的支撑和保障。
中煤集团的综合管理系统，核心部分是ERP，但实际比ERP范围要大，在这个系统上实现了三个集中，即财务、采购和销售的集中。系统建设最终将实现以统一的ERP平台为核心，纵向支持集团集中管控的财务、贸易、采购及人力资源四大核心业务，横向支持全集团煤炭生产及贸易、煤化工、坑口发电、煤机制造及建设施工五大业务板块。
中煤集团的综合管理信息系统上线以后，扮演的不光是一个简单系统的角色，它要求配套的基础设施、数据、运维都要能跟上来，才能影响整个集团的管理模式。
目前，中煤集团ERP系统已经初显成效。集团负责人介绍说，这套系统实现了业务板块财务业务的数据继承、共享，业务部门与财务部门间的衔接越来越顺畅，相互间工作效率大大提高。由于数据来源惟一，加强了财务对业务的及时反映和监控。业务部门也可以及时了解对应的财务处理状况，大大提高了业务处理水平。
从横向来看，ERP系统建立了集团和企业两级横向联合体系。建立了跨区域、跨单位的大营销协作平台，提高了煤炭贸易链条中的财务结算效率和信息传递效率。对于独立的企业来说，逐步建立起财务业务一体化的集成平台，提高了企业的财务风险控制能力。在煤矿生产企业，建立了以基础项目管理、设备管理、采购管理为核心的设备资产生命周期管理体系，为煤炭生产企业的安全生产和成本控制奠定了基础。纵向来看，ERP系统改善了集团管控能力。通过统一业务流程规范，提高了以财务为核心的集团管控能力。通过组建采购中心并快速推进集中采购业务运营，构建供应商和采购业务两级集中管理体系，搭建集中采购管理平台，为实现高绩效采购打下基础；同时为进一步实施信息标准统一、商业智能和决策分析系统迈出了坚实步伐。
让信息化再上一个台阶
从2009年开始的五年规划中，中煤集团计划通过了信息化战略、应用构架、基础构架、数据管控体系、信息化管控、信息化保障体系等方面的详细规划，对全集团信息化工作建设进行了规范和指导。对列入规划的项目，将给予重视和支持，未列入规划的项目，原则上不允许开工建设，以实现中煤集团信息化建设的统一和集成，使信息系统对主营业务的覆盖率以及决策支持系统在所属企业的普及率达到90%以上。
