时间：2022-10-26 12:30:46
一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人
恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。为此，恒大通常会按照适度从紧的方式（一般要求实现6个月开盘）确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的，如图1所示。
1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新
恒大在拿地时，各地区公司根据集团工期模板，一般会先按照6个月开盘时间来顺排倒排项目关键节点，制定出各项目开盘前工作计划，经集团会议审议并报集团分管副总裁、董事局分管领导、董事局主席审批后发文执行，将集团各中心及地区公司主要负责关键事项给确定下来，并作为核心工作目标进行考核。
地区公司各项目每期开盘后的两周内，由集团管理中心组织营销中心及地区公司相关部门对后续开发建设计划进行讨论并视情况是否调整，刷新后续工作计划。
2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标
在项目关键节点初步确定后，切片到具体财年，为匹配年度经营目标，每年年底前，首先由集团管理中心会同地区公司及集团相关部门制定各项目年度开发建设计划，经集团董事局主席审批后下发，每年年中修订一次。
各项目年度开发建设计划发文后两周内，地区公司综合计划部依据集团下发年度计划，组织制定各部门关键工作倒排节点计划，经地区公司董事长审批后报集团管理中心备案。
3.部门月度计划：框架下的自由，实现过程动态管理
在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。
首先在每月初，先由集团管理中心会同有关部门及地区公司制订各公司月度工作计划，并于每月5日前报集团分管副总裁、董事局分管领导审批后执行。
然后，在集团月度工程建设计划发文后3天内，地区公司综合计划部组织相关部门分解制定各部门月度、周工作计划，并实施内部考核。
总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成；其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。
二、强督查：做好三个点，计划推进有统筹、有机制、有手段
1.有统筹：两级计划监督部门统筹管理
在计划目标明确出来以后，为狠抓落实，恒大在集团和地区公司两级分别设立了强势的计划监督部门，来统筹计划的推进、过程的协调、监督与考核工作，集团管理中心负责集团各中心、地区公司年度及月度计划的制定、分解及考核，地区公司综合计划部则根据集团下达的地区公司大计划，分解落实到地区公司各部门，并且进行过程的监督和考核，通过两级组织来强力推进计划的落实（如图2所示）。
2.有机制：两级会议逐级定时排除过程风险与障碍
为了顺利推进各项目工作按照预定目标执行，恒大特别强调通过集团工程建设协调会和城市公司工程协调会两级会议的方式来检查工作完成情况，针对难点和风险点及时预警，及时决策，并且通过会议迅速落实资源来排查解决，具体如表1所示。
3.有手段：“赛马机制”与“三不放过”
除了过程中通过两级会议针对过程风险、难点进行管控及落实资源解决外，恒大还实行“内部赛马”机制，通过内部通报排名手段来促进各地区公司间的良性竞争。
因此，恒大规定，每年年中、年底，由管理中心组织集团相关部门对地区公司的工程管理情况，主要从质量管理、进度管理、销售环境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及团队建设等七方面进行评比、排名并公布。对于连续两次以上排名位居倒数30%之列的公司，给予分管工程领导降职、降薪处分。
另外，恒大强调计划目标的严肃性，过程的监控考核也是基于目标来分析评判的，为保障计划执行力度，杜绝过程中的推诿扯皮，恒大鲜明提出“三不放过”原则：没有查清原因不放过，没有落实责任人和责任单位不放过，没有处理不放过。
通过这样的方式在全集团范围内有效树立了狠抓落实的企业文化，集团任何决策半个小时内就可以到达集团项目一线人员执行。
三、严考核：把住四道关，让考核有威力无盲点
1.抓重点攻难点，防止工作避重就轻，杜绝“漏网之鱼”和“打酱油”
传统很多企业也会进行月度计划考核，但是各部门在提报月度计划时，往往会存在要么重要工作漏项缺项，要么一些无关紧要的工作项也纳入进来，导致虽然部门计划达成率很高，但往往项目重要节点没有完成，那恒大在各部门月度计划考核中是如何规避这些问题的呢？
恒大明确要求工作计划中不得出现缺项、漏项，不得出现完成难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。为此，恒大明确了必须纳入考核和禁止纳入考核的两大类工作项。
根据市计划会议下达的《**市**年主要经济工作目标安排意见》(草案)的要求，**年我区共安排九项经济考核目标。
1、国内生产总值：全市工作目标增长13%，重点单位服务业增加值增长15%。由市计委分解下达。市计委下达我区的**年国内生产总值增长速度为18%，我们综合考虑中长期发展目标的实现，对**年宏观经济走势预测，以及上年度投资效果的兑现等因素，按增长20%编制下达**年国内生产总值计划。参考绝对值为52.8亿元。该项指标由区计委承担目标责任。区工商局、招商办、科委、滨江集团、华旭集团、狗不理集团、建工集团、经贸委和建委承担分解目标责任。会后请区工商局、招商办、科委、经贸委将该项指标进行再分解，并将分解意见通报区计委和区统计局。
服务业增长速度指标待全市国内生产总值统计快报结束后，由市发展服务业办公室下达。我区将根据具体情况研究落实方案。因此，不在本次会议上下达。
2、固定资产投资：全市工作目标972亿元，增长20%，力争达到1000亿元。由市计委分解下达。市计委下达我区的**年固定资产投资目标为1.5亿元。增长速度为2.2%.该项指标由区计委承担目标责任。
3、外贸出口总值：全市工作目标129亿元，增长14%。由市外经贸委分解下达。下达我区的外贸出口总值为300万美元。该项指标由区招商办承担。
4、直接利用外资：全市外资协议额工作目标28亿美元，增长40%；全市实际利用额工作目标14亿元，增长40%。由市外经贸委分解下达。其中，下达我区的利用外资协议额800万美元，实际利用外资额500万美元。该项指标由区招商办承担。
5、吸引外地在津投资：全市吸引外地在津投资协议额工作目标108亿元，增长13%，全市吸引外地在津投资到位额工作目标69亿元，增长13%。由市经协办分解下达。其中，下达我区的吸引外地在津投资协议额61773万元；吸引外地在津投资到位额30800万元。该项指标由区招商办承担。
6、住宅建设：全市工作目标640万平方米，由市建委分解下达。下达我区的住宅竣工面积20万平方米，拆迁面积20万平方米，该项指标由区建委承担。
7、社会消费品零售总额：全市工作目标1073亿元，增长14%。由市商委分解下达。下达我区的社会消费品零售总额目标为72.83亿元，比去年同期增长18.37%；该项指标由区计委与区经贸委承担目标责任。区工商局、招商办、科委、滨江集团、华旭集团、狗不理集团承担分解目标责任。会后请区工商局、科委、经贸委将该项指标进行再分解，并将分解意见通报区计委和区统计局。
8、增加就业：全市增加就业岗位10万人，城镇登记失业率控制在4%左右。由市劳动局分解下达。下达我区的增加就业岗位6500个，城镇登记失业率控制在4%左右，该项指标由区劳动局承担。
9、居民收入：全市工作目标中，城镇居民人均可支配收入增长12%，下设分指标，(1)城镇单位从业人员劳动报酬总额增长13%，其中再分为企业和机关事业单位劳动报酬总额增长率，分别增长13%。由市劳动局分解下达，市人事局视情况分解。(2)离退休人员退休金增长12%，由市劳动局及人事局组织落实。(3)其他收入增长17.5%，由市个私办、房管局、民政局、经委协同市统计局落实。
居民收入是今年新增加的考核目标，目前该项指标的分解意见还没有下达，暂按市计划执行，待目标下达后再行研究落实方案。
二、国内生产总值目标的分解说明
计划编制的原则：
以**年各部门相关指标完成情况为基础，以《**市**年主要经济工作目标安排意见》和**区第八次党代会确定的发展目标为基本依据，以上年度招商引资的实际情况、新经济增长点建设情况和各部门**年实际增长速度为参考。同时，考虑**年改革的具体任务，力求使经济发展计划对全区总体发展和改革起到应有的指导作用。
国内生产总值目标主要考核可比价增长速度，但考虑可比价增长速度难以分解，因此，多年来均采用参考绝对值作为计划指标。今年全区国内生产总值的参考绝对值是52.8亿元，比**年净增长8.8亿元
计划编制的要点：
1、非公有制经济增长速度达到25.2%
根据区第八次党代会提出经过五年努力，非公有制经济要占全区经济总量的90%，根据区政府工作报告提出要大力发展个体私营经济，使之占到全区经济总量70%的发展目标；**年安排非公有制经济增加值计划总量37.96亿元，占全区经济总量的71.89%，为个体私营经济增加值总量达到70%(36.96亿元)创造条件。非公有制经济的平均增长速度为25.2%。
2、充分考虑新经济增长点因素
**年、**年我区有多项大中型商业设施相继建成并开业。同时，**年新注册私营企业1000多户，新增加民营科技企业270多家。因此，对工商局和科委分别将增长速度相应调高到26.60%和32.35%。
滨江金耀明天开业，考虑其全年投入运营，将对滨江集团整体增长速度起到较大的推动作用，在兼顾集团内部中小企业退出因素的情况下，将滨江集团的增长速度提高到33.09%。
其他新经济增长点分别纳入各部门的指标考核，或抵顶国有、集体企业退出的减量因素。同时，要求各部门在月度经济分析中重点反映新经济增长点的运行情况。
建议待大连万达建成后，纳入外地驻津企业统计。
3、充分考虑国有、集体企业的改革因素
**年区属国有中、小企业改制工作进入攻坚阶段。到**年底，全区要将所有区属中、小企业改制工作进行完毕。为给国企改革腾出空间，今年在银冠饮食公司计划渠道纳入区经贸委情况下，对区经贸委编制负增长计划。计划增速为-12.09%。
华旭集团、狗不理集团和建工集团等考虑改革因素，均按低于全区平均增速安排。
三、社会消费品零售总额目标的分解说明
全区社会消费品零售总额目标总量为72.83亿元，比**年增长18.37%。
社会消费品零售总额目标参照国内生产总值目标的分解原则和依据进行分解，不再重复说明。
**年承担社会消费品零售额指标的单位有：工商局、招商办、科委、滨江集团、华旭集团、狗不理集团和经贸委。
鉴于建工集团、建筑与房地产企业（区开发公司）所属商业三产企业已经关闭，故不再下达零售额计划。
考虑加入世贸组织后，零售业已经对外开放，因此，今年将外资企业纳入零售额计划。
四、社会事业发展计划的说明
2.推进相关制度建设：一是根据市委组织部、市国资委相关文件规定，结合集团实际，拟定集团企管人员选任管理办法（送审稿），已报国资委、市委组织部审核待回复；二是根据泉国资考核〔2020〕207号、208号文件相关规定，拟定《**集团权属企业工资总额管理规定》及其《实施细则》初稿，下一步拟开展征求意见；三是拟定实习生管理制度、混合所有制企业用工人事相关制度。
3.开展培训工作：一是落实**市《关于鼓励外地来泉务工人员留泉过年八条措施》等文件精神，开展2021年“两节”期间城乡劳动者技能培训工作，完成权属二三级14家单位共192名人员行政类课程申报。二是组织开展集团各部（室）和权属企业2021年度培训需求摸底，完成培训需求汇总和分析，形成集团2021年度培训计划和预算安排，组织权属企业开展年度轮值培训。
4.开展干部管理工作：一是推荐干部到城建办、河长办交流锻炼，配合组织部开展相关考核工作；三是开展集团本部2020年度干部选拔任用“一报告两评议”工作，撰写2020年度选人用人工作报告，开展选人用人工作民主评议及新提拔干部民主评议，汇总评议结果，形成综合报告上报市委组织部、市国资委，同时指导权属企业开展2020年度干部选任“一报告两评议”工作；四是完成集团2021年优秀年轻干部推荐，并形成综合报告、花名册、人员履历信息上报市委组织部；五是落实集团党委管理人员因私出国（境）人员备案和证件日常管理工作。六是组织开展集团年轻干部队伍建设专题调研，深入权属企业开展座谈会调研，并通过人员信息筛查、查阅相关制度方案、与年轻干部谈心谈话等方式，了解各企业现状，结合集团人才培养计划，形成专题调研报告。配合开展其他主题调研。
5.开展薪酬绩效福利管理工作：一是组织发放集团本部劳务派遣人员2020年度绩效奖金和驾驶员安全奖金，完成劳务派遣合作协议书的续签及劳务派遣员工1月至6月劳务费结算、工会会员费收缴工作；二是根据集团本部员工绩效考核积分累计情况，完成2021年度集团本部职工薪资级档调整工作；三是完成统计局劳动工资年报统计填报工作；四是完成2021年1月至6月集团本部员工企业年金、补充医疗保险费用转账工作及许艳芳等10位内部调动人员企业年金转移工作；五是根据市国资批复集团工资总额包情况，组织权属二级企业人事部门负责人召开2020年度工资总额预算执行情况沟通会，就2020年度工资总额预算调整工作进行沟通，并及时下发预算调整通知；六是根据《**市国资委关于开展所出资企业对权属企业负责人业绩考核及负责人薪酬制度制定执行情况调研的通知》要求，认真组织梳理权属企业负责人业绩考核及负责人薪酬制度制定执行情况，做好市国资委调研组来我集团调研的汇报材料撰写等各项准备工作；七是下发《**集团关于做好2020年工资总额清算和报送2021年工资总额预算的通知》，启动集团本部及权属企业工资总额2020年度清算和2021年度预算编制工作；八是于第二季度组织开展事业部、转企改制事业单位薪酬调研工作，指导设计院、审图中心、监理事务所等转企改制单位建立完善内部薪酬制度等工作，推进新划入的事业单位转企改制相关人事工作；九是指导产业化公司和监理事业所修订内部薪酬制度，并召集相关部室进一步指导两家企业完善内部分配制度；十是完成集团本部和权属企业职工2020年度平安单位奖金发放方案上会研究，并下发《**集团关于发放平安单位奖励金的通知》至权属企业。
6.开展人事人才工作：一是建立年轻干部花名册并动态管理，动态更新六支骨干人才队伍；二是推进集团高层次人才自主评价方案申报工作，常态化申报高层次人才。上半年成功申报1名第五层次高层次人才，现集团共有40名高层次人才；三是完成集团本部34名普通员工人事档案专项审查工作，移交归档214份人事补充材料，收集事业单位改制单位住宅设计院、监理所、审图中心人员的人事档案存放信息；四是完成2020年事业单位工作人员、公有经济企业经营管理人才、专业技术人才统计报表填报工作；五是指导城建供应链公司完成接收储备粮油公司3个区股东拟委派人员相关手续。六是完成黄琳等7名新入职员工试用期满考核评价工作；七是妥善做好市不动产登记中心窗口18名工作人员人事管理和薪酬待遇有关事项的复函；八是配合计财部完成预决算报表中相关表格的填报工作；九是做好军转干部慰问金的申领工作；十是组织2021年领导干部个人有关事项申报工作；十一是配合审计局做好2020年基本医疗保险基金和养老保险基金专项审计工作；十二是完成2020年下半年专业技术人员职称聘任工作，聘任18名专业技术人员职务。十三是完成城建置业公司、城建供应链公司“三定”审核批复工作；十四是做好**集团本部及权属企业2020年度企业在岗职工工资汇总表上报市国资委工作；十五是做好2021年劳动保障书面审查材料上报人社局工作；十六是下发修订集团本部三定方案的通知，收集汇总沟通各个部室的修订意见。
7.推进退休人员社会化管理常态化移交工作：一是办理退休人员常态化审核、移交工作，完成社区服务费的支付工作，开展事业单位退休人员待遇审核工作；二是指导外加工装配公司及城市规划设计院等新划转单位办理退休人员社会化管理移交工作。
8.继续推进事业单位转企改制相关工作。一是开展编外人员考核聘用工作，办理房地产开发公司、住宅设计院、监理所、审图中心等54名编外人员考核聘用工作；二是推进外加工装配公司和城市规划设计院等2家事业单位转企改制工作，做好人员安置、社保关系结转、党组织转移等工作，明确时间节点，有效推进工作；三是指导外加工装配公司转企改制相关人事工作，审核外加工装配公司“三定”方案、编外人员考核聘用方案，经多番沟通、修改、反馈并研究印发，下季度将按照考核程序开展编外考核人员聘用工作；四是根据转企改制方案，做好住宅建筑设计院、房地产开发公司和监理事业所等3家事业单位人员考核晋升工资备案工作；五是积极主动与市国资委、发改委、市工商局沟通协调城建供应链公司两家权属企业**市粮油贸易公司和**市粮油储运公司从全民所有制企业变更有限责任公司工作事宜，推动相关改制企业工作的开展。
9.推进国企改革三年行动有关人事人才工作。根据**市国企改革三年行动方案和市国资委要求，对**集团三年行动实施方案中有关人事人才、薪酬绩效、劳动分配等20项任务进行再分解、再细化，制定具体工作举措和时间节点安排计划。
10.其他人事人才工作：人员转入和调出工作，一是完成赵振雄同志的劳动合同续签工作及谢智专、汪艺超、苏桐轩、李芳德等10位同志的劳动合同签订工作；二是办理城建办、河长办、国资委审计组、驻国资委纪检监察组等4人借调手续，办理李伟锋等9位同志人事调动手续；三是收集、更新每月员工花名册，实时了解掌握集团员工动态；四是办理高校毕业生安居补助事宜，申报6400元补贴并发放至陈海强同志，为康怡颖同志提交高校毕业生安居补助申请；五是办理实习生入职、实习考核鉴定和意外保险手续；六是按照市委组织部、市国资委要求，开展集团内人事档案专项审核工作。
下半年人力资源管理工作计划
1、修订集团本部三定方案。
2、开展人力资源专项规划。
3、完成住房公积金缴纳基数调整工作。
4、指导权属企业事业部及转企改制事业单位建立内部分配激励机制。
5、做好2020年度工资总额清算和2021年度工资总额预算工作，并批复权属企业工资总额包。
6、完成权属企业负责人2020年度绩效年薪和2018年至2020年任期激励的兑现工作。
7、制定出台《**集团实习生管理制度》、《**集团校园招聘制度》、《**集团权属企业工资总额管理规定》、《**集团权属企业工资总额管理实施细则》、《**集团权属企业领导班子及领导人员综合考核评价办法（试行）》、《**集团职业经理人选任管理制度》；修订《**城集团权属企业负责人薪酬管理暂行规定》。
8、推动国企三年行动内部分配制度改革试点、中长期激励试点、董事会职权试点等人事方面工作。
9、开展权属企业领导班子及领导人员2020年度综合考核评价工作。
**设计集团有限公司
按照集团公司《关于做好2019年度综合考核工作的通知》（**字〔2019〕130号）要求，设计集团依据考核内容，对2019年度选人用人工作总结如下：
一、2019年上半年，设计集团在集团组织人事部的正确指导与关怀帮助下，严格执行相关规定与要求，顺利完成部分岗位招聘、新员工入职、内部竞聘提拔、中层及以下干部任免等相关组织人事工作。2019年下半年，设计集团将一如既往按照集团的指示要求，严格执行集团组织人事工作流程，认真做好下半年组织人事工作。初定重点工作五项：其一2019年新员工入职培训，其二年度人力资源供需衡定与招聘回访总结，其三2020年度招聘计划制定与校园秋招启动，其四初步完成各层级人事档案核查，其五完成其他组织人事部部署工作。
二、设计集团领导班子精神面貌良好，相互团结协作，担当作为，踏实干净，干群关系融洽。集团对设计集团领导班子关怀有度，现状班子年富力强，干事创业劲头十足；同时设计集团领导班子对内管理高度重视组织建设与人才培养，在机构设置上保持与生产经营相协调，在人才培养上选贤任能，在政治思想上严格要求，在遵纪廉政上自律自省，在履职尽责上端正认真。
三、设计集团在组织人事工作落实方面，严格执行集团组织人事部各项要求，规范组织人事各项工作，遵规守矩按流程办理相关事务。
（一）机构编制方面，设计集团自觉严格遵守集团的相关规定，机构设置与人员编制均报集团备案同意后再执行，设计集团无未经集团批准的违规进人、超编进人等情况。
（二）人员招聘方面，设计集团严格遵守相关要求，把好选人进人关，确保招聘工作的健康科学可持续，录用上岗前均报集团备案同意后再办理入职手续。
（三）选人用人方面，设计集团自领导班子起均严格遵守组织纪律，遵照组织程序做好选人用人工作。在多次内部会议上强调并形成共识，坚信选人用人务必要有正气、要公平公正，选人用人的风气是一个单位所有风气正不正的关键所在，自领导班子起定要以身作则，树立正风正气。
（四）人事档案方面，设计集团切实提高了各级管理及工作人员的思想认识，注重培养提高档案管理工作水平，并已按照集团《中共**集团有限公司委员会关于印发企业人事档案专项审核工作实施方案的通知》（**党字〔2019〕76号）要求，启动人事档案核查工作。
（五）其他工作方面，设计集团遵守集团规章制度，认真规范“三重一大”工作程序；注重各部门间沟通协调，并不断完善相关规章制度建设；推己及人，以集团对设计集团的关怀帮助之势，去努力规范内部权属公司的组织人事工作，让上下联动，共同保障集团组织人事工作协调有序；认真细致，及时研究解决工作中遇到的种种疑惑与问题，切实维护好设计集团的健康发展。
四、设计集团已充分认识到组织人事作风纪律建设的重要意义，组织人事工作是一项重要而特殊的工作，肩负贯彻执行领导班子意图、健全保障队伍建设、培养选拔后备人才等重要职责。设计集团将不断解放思想，谋求发展；艰苦朴素，克难奋进；团结协作、清正廉洁；切实增强组织人事作风纪律建设的紧迫感与责任感。在组织人事工作中正风气、守纪律，接受监督，不断提高。
关键词：企业集团；黑龙江省医药集团公司；人力资源管理
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）02-0221-02
黑龙江省医药集团人力资源管理的最高决策机构是集团公司董事局，在董事局下设专业委员会，即薪酬与绩效管理委员会，本委员会可以站在企业战略的高度，从实现企业战略的角度出发，明确规范总公司和子公司之间的权力衡量体系，通过委派董事的方式，在子公司重大经营活动及重要管理层人员的聘用上实施控制；审议集团公司与子公司人力资源制度、政策、程序、方法及人力资源建设方案，并协调解决人力资源规划方案的在制订和执行的过程中出现的问题；审议子公司经营层的薪酬标准，给总公司的人力资源决策提供必要的参考意见；负责组织董事局关于人力资源管理的有关决议，对人力资源执行情况进行系统分析、严格检查与评价；指导、监督、检查子公司的人力资源管理工作的执行情况等等。
一、黑龙江省医药集团人力资源管理运营体系的建设
人力资源管理战略是在综合考虑企业的总体发展、长远发展，为适应企业的长远发展需求，围绕人力资源管理体系所进行的一系列宏观层面的思考，其首要目的是找到使人力资源管理成为管理企业、维持企业良好运营的有效工具。
公司集团人力资源管理的运营体系是指人力资源方面的业务实践和各项组织活动的落实体系。因此，完善、有效的运营执行体系是人力资源各项具体业务活动高效落实的重要保证。按照企业人力资源管理职能的定位与管理的权限划分，笔者以为黑龙江省医药集团的人力资源管理总部重点首先应做好人力资源管理战略与人力资源政策的研究和制订。
二、人力资源规划的组织与执行
企业人力资源战略的具体实施方案是人力资源规划，它也是人力资源战略成功执行的具体指导。因此企业集团的人力资源规划要具体问题具体分析，在自身基础上对人力资源各方面的需要做出合理的规划，使企业的人力资源需求和供给达到平衡的状态，除此之外，企业的人力资源规划还包含人力资源管理机制的设计和人力资源平台的建设维护等。目前黑龙江省医药集团的做法是由集团规划发展部把各子公司按设计好的表格补充完整，整个过程缺少配合，集团公司各职能部门没有参与渠道，各子公司把表格填写完毕后，由各专业职能部门进行汇总，完成之后整个人力资源管理的规划就结束了。 在集团人力资源新的管控模式建成后，要求在每年10月根据黑龙江省医药集团公司5年中长期发展规划，由人事企管部组织，并提出集团公司的人力资源发展规划的年度流动修订、年度计划；各子公司根据集团公司人力 资源发展规划的要求，结合自身发展的需要，制定本单位的人力资源发展战略规划和年度计划。在这个过程中，公司各职能部门，各子公司都充分的参与进来，一方面使得人力资源规划更具民主性，另一方面也提高了规划的可行性，为以后更好地实施做好了铺垫。
三、关于子公司的董事会及核心人才队伍建设
（一）子公司董事会的规范性建设
集团公司的战略及目标是通过各个子公司的经营层来最终实施完成的，按照我国的法人结构特点，对于黑龙江省医药集团，也可以采取类似这样的措施，在具体的实施过程中，通过在集团总部设置及配备对子公司董事会方面的专业性机构，并制定相应的规范，将子公司的董事会和外派的董事作为核心人才试点进行管理。
黑龙江省医药集团目前的子公司董事会状况是：集团向其下属的所有子公司共派出大约52名董事，并且制定了两项管理制度，分别是《外派人员重大事项报告制度》及《委派董事管理办法》。在此同时，也制定了一些的相关制度，包括如何提高经营层信息传递的有效性、如何有效集团公司和下属子公司的董事任职资格和违规处罚制度等。为了规范董事的行为、明确董事的责任，进而保障制度实施的有效性和规范性，在具体的实施过程中，应不定期对子公司董事会及外派董事进行相应的考核，并根据考核的结果进行问题发现，从而不断地进步。
（二）对核心人才队伍进行强化管理
21世纪，人才的培养对企业的长远发展起着关键性作用，可以说是企业生存发展的至关重要因素之一，所以很多企业的竞争实际上是人才培养的竞争，而具体到企业集团上，人力资源管理的重中之重应在于核心人才队伍的建设及管理上。
黑龙江省医药集团对于核心人才的管理目前来看还存在一定的问题，目前尚未界定什么是核心人才，因此也就没有制订具体的管理措施及培养模块。对于存在的这些问题，笔者认为，要想获得长远发展，就必须要迅速解决，首先要制定合理的核心人才确定标准。
黑龙江省医药集团总部人力资源管理部门的核心工作就是做好核心人才的招聘、试用、考核、培养及激励等工作，从而能够在黑龙江省医药集团需要的时候不断提供高素质、高质量人才。重中之重是做好人才培养工作，而这项工作的关键点就是做好人力资源规划，主要包含人才培训及潜能的发掘工作，营造一个和谐的环境，并总结各个部门对核心人才的需求，建立科学理性的风险评估从而机制，最大限度降低人才流动带给企业的损失，及时掌握核心人才的思想方向，并且通过各种激励途径防止人才的流失。
（三）后备团队的建设与培养
后备人才队伍建设对企业的发展也有重要的作用，是保障企业人力资源可持续发展的重要途径，也是规避企业人力资源风险的重要工具，所以人力资源管理部门应把实施后备人才的管理及建设工作作为工作的重点，建立和完善后备人才的的选拔、录用、培训、考核、激励等机制。企业的子公司应根据各公司部门的具体情况制定培训和发展规划，并根据子公司的需求对后备人才开展选拔工作，进而实施有效 的培训，不断推进企业的人力资源需求的快速健康发展。
四、黑龙江省医药集团人力资源管理的监控体系建设
在建立了黑龙江省医药集团的人力资源运营体系后，还需要对子公司人力资源工作计划落实情况进行监督。
（一）人力资源信息报告制度
人力资源报告制度是指子公司根据集团公司的要求，定期向集团公司报告本公司人力资源情况以及相关分析的报告制度，其内容涉及子公司人力资源的现状、主要存在的问题以及改进的措施与建议等。
集团人事企管部对子公司的人力资源信息报告，进行深入分析，详细掌握子公司的具体人力资源动态情况，进而监测集团整体人力资源管理和子公司人力资源规划执行情况，为集团公司进行人力资源方面的重大决策提供重要依据。
（二）人力资源审计制度
集团公司总部按ISO9001的要求，把人力资源各项管理均纳入ISO9001体系之中，形成管理制度，使人力资源管理体系成为整个企业集团管理体系的一个有机的组成部分，并按1509001的PDCA原则，使之规范化、标准化。通过1509001体系的每年四次的内审以及两次的管理评审，对人力资源体系进行有效监督，指出不合格的内容，企业可以进行针对性的更改，对以后的发展更加有利。
五、结论
对于集团化企业人力资源管控模式的研究，在英美等发达国家相对已经比较成熟，但对于中国企业而言，还处于起步和探索阶段。笔者以集团公司管理控制理论和人力资源管理理论为基础，结合集团公司管控模式的相关研究成果，提出本文的理论命题。在此基础上，研究集团公司人力资源管理模式的类型、权变选择方法，并对集团公司人力资源管理模式选择与匹配进行分析研究。最后运用案例分析和理论联系实际的方法，分析人力资源管理模式在具体实践中的运用。本论文的主要结论如下：
1.当今时代，社会发展越来越快，但是很多中国的企业还在延续之前的老方法、老模式，走传统之路，没有意识到时展和社会变化对人力资源管理的要求和挑战，笔者认为企业人力资源管理只有充分跟上时代的脚步，才能在复杂的社会环境中为公司的发展做出更大的贡献，另外，如何在集团管控模式下进行核心人才的有效沟通，并通过内部优化应对外部的复杂和无序变化，也是一个重要的研究方向。企业只有充分意识到这些问题并提出有效的解决方案，才能适应未来不断变化发展的时代要求。
2.根据集分权理论与实际运用情况，集团公司人力资源管理分为四种模式，即集约型管控模式、督导型管控模式、粗放型管控模式、复合型管控模式，各种模式具有自身不同的特点及适用环境。
3.影响集团公司人力资源管理模式选择的因素与集团管控模式、人力资源管理体系的完善程度以及人力资源管理专业人员整体素质状况这三个维度方面密切相关。
4.集团管理过程中，对于环境、技术、竞争者、企业内部因素等方面都处于变化之中，因此，人力资源管理模式选择是一个动态平衡的过程，不存在最优和标准化的管理模式，关键是如何使这个模式符合企业自身特点并成功的实施，这种模式才是最适合企业的。
5.集团人力资源管理做为人力资源管理中集团管控体系的重要环节，与一般企业人力资源管理有所差别，集团人力资源管理有自己的侧重点，他主要是强化人力资源管理的总体规划，高管人才和核心人才的培养、激励等，所以集团人力资源管理应该有自己的管理模式，而不应该按照单体企业人力资源管理方法直接管理。
6.通过对黑龙江省医药集团人力资源管理设计的案例分析，针对黑龙江省医药集团公司的实际情况提出企业人力资源管理实施与改善的具体手段，包括准确的定位、合理的体系、有力的保障、模式的变化以及信息化建设等。
参考文献：
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1、建立人事信息平台。第一，完善公司在职员工的基本人事信息数据库，包括核实、调查相关人员信息、签署意见办理员工入职、转正、调岗等手续（人员包括集团总部人员及分子公司担任要职人员）。第二、编制和收集各岗位的职位说明书。根据2014年从各公司收集的各部门岗位说明书，编制定岗定编标准，计划在上半年将各部门的岗位说明书编制整理成册，发给员工，让员工熟悉各岗位的要求；第三、建立人才梯度建设中的后备人才库，包括重要岗位储备人才的职业发展规划和培训计划，为集团公司的发展提供人才保障，在此基础上及时更新和维护公司人力市场储备库，这是一个长期的过程。
2、建立内部沟通机制。为搞好集团公司人力资源管理工作，计划在集团人力资源部和分子公司之间加强人力资源部沟通、员工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现波动的时机进行，公司与公司之间加强沟通，及时发现问题，根据员工反映问题和意见以上交人力资源部处理，做到处理及时、反馈及时。
3、积极开展培训教育。员工的培训教育是人力资源开发的基础工作之一，一个好的人力资源管理，应该做到识别人才，达到因材施教，有针对性地培养，为集团的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。因此，我部门结合各子分公司人事、培训部门，制定各级员工的培训教育计划，并认真组织实施。培训工作主要有以下几方面内容构成：
（1）、建立培训开发体系：这一体系包括培训管理流程、培训制度（这部分内容按员工入司顺序，制定新员工入门教育、工作技能培训、轮岗培训等；按各岗位对员工要求的不同，制定针对每一职位的培训计划）、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。
（2）、培训教育的主要内容
①政治素质培训：学习邓小平理论、“三个代表”的重要思想和科学发展观，树立正确的世界观、人生观、价值观。
②业务素质培训：学习本岗位所需业务知识、岗位知识，不断提高业务能力和工作效率。
③相关知识培训：学习市场经济知识、经济管理知识，提高驾驭市场的能力；学习计算机知识，掌握现代化管理的技能；学习各种法律、法规，不断提高法律意识；学习领导艺术，不断提高组织协调能力。
（3）、培训教育的形式
①采取集中培训教育或分级、分类、分层次的培训教育方式，举办长、短期脱产培训班或业余时间培训班，提高员工的业务素质和现代化管理的能力，增强员工的改革创新意识和市场经济意识。
②选送优秀中青年员工进行高学历继续教育，以提高他们的整体素质。
③上岗前培训。被聘用的人员上岗前必须进行岗位培训。
④对达不到技能岗位要求的人员必须进行短期脱产学习，考试考核后方可上岗。
总之，我们的培训教育，并不只是单单对员工的技能培训，还包括员工的好品格，还将锻炼员工的诚实、尽责、主动、耐心、毅力、创意等，同时通过《浙江越隆控股集团学习奖励制度》，对优秀的员工进行奖励。通过执行好的培训教育计划，创建知识型、学习型企业，同时达到满足我集团公司人才发展的需求。
4、优化人员机构，提高公司的经济效益，保障职工的利益。了解各部门分子公司人员结构情况、人员需求情况，结合集团公司发展战略推进和市场竞争的要求，改进管理人员聘用机制，建立和完善技能人员上岗机制，完善各类人员的考核评价体系，拓宽人才选择渠道，建立长效管理机制，计划：（1）年初和年中策划大型的招聘活动,包括参加招聘会,在报纸上刊登招聘广告和策划招聘专场;（2）完成上一年底分子公司的人员调整工作,及时维护和更新公司的人力市场,为本年度的外埠人员配制做好一定的人才储备;（3）2015年3月前制定各岗位的职位说明书和用人标准,并确认任职资格;并建立合理,规范,高效的用人制度;（4）随时建立人才梯度建设中的后备人才库和公司外聘后备人才库;（5）完善各项人事制度,并编制成册,发放给每个分部一本<<员工手册>>。
做好员工退休手续，按照各公司员工所在地不同的要求，建立了整套的员工档案年龄、出生地、常住地、联系地址、联系人、联系方式等电子档案。计划于年初做好全年的员工退休工作计划，理清当年应退休人员并及时通知办理相关手续。对于已经退休的员工，定期保持和退休员工的电话联系，了解和掌握退休员工的现实情况，对退休员工提出的问题进行耐心、细心的解释，并第一时间进行解决，决不拖后。
5、完善薪酬激励机制，规范薪酬福利体系。立足我集团实际，从调动员工的工作积极性和稳定员工队伍入手，努力深化人力资源部管理的项目，用好政策范围内的一切有效手段，使员工的收入协调增长；突出各类岗位员工的激励机制，建立有利于调动有贡献员工积极性的激励机制。加强薪酬制度建设，整理和统计集团以及各分子公司的人员基本信息，其中包括学历、职称、年龄、工资级别等信息，全面了解，从中掌握各层员工分布情况，以制定完善的工资日常管理办法、工资档次晋升机制、员工考勤休假制度等配套制度，加强对各部门工资分配、发放、工资总额执行情况的监督检查，促进薪酬管理的规范化和精细化，增强员工归属感，责任感。
【摘要】母子公司管控模式是集团母公司对子公司的具体管理方式，它是一个综合性管理体系。其实质是母子公司权利、责任和关系的构筑及运行方式。如何顺应国家、集团公司全面深化改革发展要求，遵从市场经济和企业发展规律，构建母子公司管控体系，本文结合中国电科FT所的现状，展开军工科研院所母子公司管控体系体系研究。
【关键词】管控模式 母子公司 治理结构 管理体系
一、管控模式的定义与选择
所谓管控模式是指集团对下属企业基于集、分权程度不同而形成的管控策略和控制体系。通过基于该种管控体系的一整套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式。这三种管控模式各有优缺点，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
管控模式的选择一般基于以下三点考虑：一是战略地位。现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核心、战略重点和战略从属三种战略地位；二是发展阶段。现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段；三是资源相关度。现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。
二、母子公司管控体系设计考虑
母子公司管控模式是集团母公司（即集团总部）对子公司（或分公司）的具体管理方式，它是一个综合性管理体系，不同的管理控制机制和手段组成了不同的管控模式。其实质是母子公司权利、责任和关系的构筑及运行方式。
企业组织运营中，集团公司与下属公司之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属公司关系的是企业组织运营的一个方面。在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成。
母子公司管控体系设计的基本考虑是现实性、操作性和可拓展性，重点是强化总公司对子公司监督控制，强化战略计划管理、强化关键人才管理、强化财务审计管理，强化投融资管理功能，在整个体系中强调母子战略协同，管理协同，资源协同，财务协同和文化协同。从而最终实现企业价值地最大化。
三、FT所母子公司管控体系实践
FT所是国家一类军工研究所，隶属中国电子科技集团公司，是中国混合集成电路技术研发与元器件制造的主力军。作为国内唯一混合集成电路专业设置最齐全的研究所，具有HIC开发、工艺、技术基础研究的明显综合优势。长期以来作为我国军用电子元器件“国家队”成员，承担了大量国家重点工程中军用电子元器件研制任务，代表了我国混合集成电路行业最高技术水平，为国防科技建设和国防现代化建设做出了突出的贡献。
FT所下设五个事业部，两个全资子公司。在母子公司管控体系建设上存在责权利不清；规章制度不健全，推诿、扯皮现象严重等突出问题。如何构建符合市场竞争环境要求和有效支撑战略发展目标实现的管控模式是FT所亟待解决的问题。为此根据集团公司“总部-专业公司-经营主体”三层架构、两级经营业务体系建设的总体要求，依椐公司法等法律法规，建立健全公司法人治理结构，完善母子公司管理制度体系，加强对公司的重大经营决策、规划计划、人力资源、财务会计、审计监督、资产经营等方面的管理，逐步构建起未来专业公司架构下的母子公司管控体系。
（一）明确母子公司定位。FT所定位为集权与分权相结介的战略管控型专业公司，以战略规划管理为核心，对子公司在各个领域实施专业化管理。子公司以战略实施为中心，制定自身的业务规划计划，并提出达成规划计划目标所需投入的资源预算。母公司负责审批子公司的规划计划并给予建议，批准其预算，交由子公司执行并对绦星榭鼋行监督检查。
（二）是理顺关系，明确市场主体责任。为顺应国家、集团公司全面深化改革发展要求，遵从市场经济和企业发展规律，建立产权清晰、权责明确、经济法人独立的现代企业制度，完成圣达科技、恒力公司有限责任公司改制工作。从而实现内外资源交互成为可能，为实现公司法人治理和开放发展奠定基础。制定FT所与所属公司经济往来管理办法，明确双方责权利。
（三）顶层推进，统筹管理制度体系建设。以授权经营、监督管理和激励约束为重点，逐步构建 “母子公司管控”体系。修订完善所属公司管理办法，作为FT所母子公司管理体系中的基础性文件，FT所各职能部门在本制度的框架内制定具体的管理办法和实施细则，在此基础上形成母子公司管控手册。以此为指导，推进公司二层次制度建设工作，建立起公司内部基础管理体系。
（四）顺应规律，完善公司法人治理结构。推进治理体系文件制定，修订公司章程，制定董事会议事规则、总经理工作规则、公司三重一大事项管理办法。明确所对公司重大事项管理事宜和权限，维护公司独立经营环境。FT所通过行使股东权利来规范母子公司之间的关系，明确各自的定位与职责，从而达到母子公司整体竞争力的提升和资产的保值增值。
（五）强化考核，实施战略管控。研究、指导所属公司制定中长期战略规划和战略目标；依据各公司经营实际情况和我所年度总体任务要求，研究确定年度公司经营目标，监督公司研究确定年度经营工作思路和制定年度经营计划；加强周期策划、计划、统计、分析、报告等运营管控工作，推动子公司战略目标的实现；修订《公司薪酬及绩效考核办法》，对经营层进行年度绩效评价和任期绩效评价，建立“由规划到计划（年度经营计划）、计划到行动、行动到考核（年度绩效考核）”闭环的运营监管体系。
人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，同时也是集团企业中相对分散和相对多样的资源。如何充分发挥集团企业在人力资源管理方面的整体优势，是集团企业思考的管理问题，也是人力资源管理集团管控的出发点。实施管控的主要路径是：
一、集团公司与各子公司之间人力资源管理的工作分工和权责划分的规定与落实。其中，要重点抓好计划、干部、招聘、薪酬、培训、劳动、绩效等七项管理。如干部管理，中层及以上干部的任免，经子公司推荐，经集团公司人力资源部考核通过后。由子公司董事会和总经理聘任。薪酬管理，集团公司应制定薪资和福利管理的基本制度，子公司可结合自身实际制定符合行业特点和特色的薪酬管理办法和运行体系．并报集团公司审核、备案后具体组织实施，年度薪资调整方案、社保缴费基数、公积金缴费基数与比例均经集团公司批准后实施。社保与公积金自行办理缴纳手续。绩效管理．集团公司应制定员工绩效管理基本制度，子公司制定相应的体系和流程f报集团公司备案)并组织实施，年度经营目标责任计划书由集团公司与子公司签订并由集团公司负责绩效考核与政策兑现。中层以上干部的年度考核，集团公司人力资源部同时参加。
二、强化干部管理特别是二级领导班子、二级部门经理以及相应的储备干部管理。进一步完善干部考核制度，包括试用期考核、任期内考核、年度考核。试用期考核合格的才能履行聘任手续，否则解聘；年度考核合格的兑现正常年薪，否则按规定减薪，连续两年考核不合格的解聘；任期内考核合格的根据工作需要和本人意向可以续聘，任期内考核不合格的终止劳动合同。干部考核的相关资料、考核结果须报集团备案，进入干部档案。建立健全干部考核环节和体系，包括干部的培养、选拔、考核、聘用、调整的管理规定．干部任职期限与年龄的一般性规定，干部任职条件或资格的规定，干部解聘的规定，干部轮岗交流、AB角的规定，干部述职与民主考评的规定，干部个人重大事项报告制度等。与此同时，要改进干部考核内容和方式，健全干部监督机制，并引入竞争机制和内部人力资源市场机制．实行干部竞争上岗和双向选择制度，在有条件的子公司先行试点，积累经验不断完善后再从面上逐步推开。
三、建立外埠子公司干部派驻制度。切实加强外埠子公司的管控工作。如制定系统的外派干部管理制度。明确外派干部必须在集团公司工作满3年以上．在公司担任过中层以上职务．年龄一般不超过50岁，在人事行政、财务会计、工程管理、材料采购、产品销售等岗位有不少于5年的从业经历．有丰富的工作经验，一定的沟通协调能力和管控能力，品质修养好，善于团结员工，一般任期3年。按季度、年度须向集团人力资源部、企业发展部、财务部分别书面汇报工作情况、存在问题以及建议等。制度中也要明确外派干部相应的待遇，例如探亲假、外派待遇、医疗费处理等。为充分发挥外派干部的履行岗位职责和督察职能，必须切实加强外派干部的考核，加强对监督者的监督工作，外派干部不仅要参加子公司的干部考核工作．还要接受集团人力资源部等部门的考核工作，要求每半年开展一次，并且年底进行年度考核，外派干部应在此之前完成工作述职报告，交集团人力资源部。考核不合格的立即调回作降职处理或解除劳动合同，表现突出的及时给予提职或调整到更重要的岗位。人力资源部建立外派干部基本信息制度。制定花名册、通讯录、外派台帐，经常关心外派干部工作情况以及家庭情况。及时帮助外派干部解决后顾之忧。在干部的选拔使用方面，有外派经历且表现较好的干部。应得到重用，至少同等优先。
四、全面深入地开展“三定”(定编、定岗、定员)和人力资源预算工作。强化人力资源量化管理。集团及各子公司都要在当年的12月底之前编写完成次年的“三定”方案并履行报批手续，次年的招聘计划在此基础上同步形成并报批。“三定”方案上报和执行工作纳入子公司主要领导干部年度工作考核和子公司年度经营目标责任制考核。“三定”工作必须坚持平均先进水平的原则和大部门制、大岗位制的工作要求，提倡系统操作和一人多岗．要因事设岗、因岗设人。原则上，没有新项目、新任务、新业务的子公司．年度定员水平不高于上一年。与此同时．要加强人力资源预算管理：[作，主要内容包括：工资总额计划、培训费用计划、招聘费用计划、补偿金计划、福利计划(含五险一金)的编制与报批工作(时间同上)，要分别按年、季、月列出，对超计划使用的要严格履行报批程序。并参照“三定”管理的规定．对上报和执行工作纳人子公司主要领导干部年度工作考核和子公司年度经营目标责任制考核。
五、建立行之有效的绩效考核制度。全面推进绩效管理工作。要形成集团公司的员工绩效管理制度、体系和流程，要把集团年度经营目标分解到各子公司、部门、班组、岗位和个人。分层分类地设计考核周期、考核方法、考核内容，使企业的整体经营业绩与员工的绩效形成利益共同体，构筑战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系，各子公司要根据集团公司的相关规定，结合自身实际，制定和落实绩效考核与管理办法，报集团公司人力资源审核备案。
集团公司在年度经营目标责任制基础上，构建各子公司实体绩效考核制度并组织实施，使员工绩效与实体绩效两者考核有机结合起来。要强化激励和约束机制，通过绩效考核工作对不同的人进行界定．对不同的工作进行界定，对员工的升职、培训、调整、淘汰，今后一律以绩效考核结果为主要依据，并逐步用年度绩效考核替代年度工作考核。集团公司、各子公司也要建立绩效考核例会制度，以推进绩效考核工作。原则上每季度一次，对上一季度的绩效完成情况进行讲评，布置下一季度绩效考核工作计划。
此外，要以人岗匹配和职业发展为目标。加强培训和能力建设工作的管控：要把好进人关。从源头上加强人力资源管控，加强人力资源管控的制度化、流程化、信息化建设，建立人力资源管理的巡视和审计制度，以促进各部门、子公司自觉加强人力资源的管控工作，实现公司的绩效目标。
(一) 工作职责
党委组织（人力资源）部是集团党委的综合职能部门和办事机构，负责集团党建、干部、人力资源、薪酬、党委日常事务等工作。
(二) 职责分解
1.贯彻落实党的路线、方针、政策，贯彻执行两级集团党委的指示和决定。
2.协助集团党委做好集团中层管理人员的选拔、考核、推荐及日常教育、培养和人事档案管理工作。
3.协助集团党委做好二级单位领导班子建设的各项具体工作。
4.负责集团党的组织建设工作，抓好基层党组织的建设，指导基层党组织教育、管理和发展党员工作，做好党员组织关系的转递和党费、党籍的管理工作，做好党内评优评先工作。
5.根据集团发展战略制定人力资源发展规划并实施，指导集团所属单位的人力资源工作。
6.负责开发、引进外部人才，组织实施招聘工作；每年根据浙建集团安排统一开展校园招聘工作。
7.负责制定集团员工的培训和发展计划，组织安排对员工的培训；参与对集团中层领导人员的培训计划和实施。
8.负责集团职称评审、技能等级认定、职业资格证书等管理；定期对相关信息进行梳理和更新。
9.负责集团工资总额管理，做好工资总额预算工作，对所属公司的工资总额进行合理分配和管理。
10.负责集团党委的日常工作，组织本部职工的政治学习和组织活动。
11.负责本部薪酬管理工作，制定并实施本部非中层管理人员绩效考核方案，发放本部管理部门及集团领导绩效工资（年薪）。负责本部职工社会保险工作和公积金管理工作。负责本部职工的劳动合同管理和人事档案管理。
整个小学占地约8000余平方米,包括教学楼、综合楼、食堂、图书馆、天文馆、能源和电讯展示厅及配套建筑设施,可容纳300人。
新建的幸福小学整体规划不仅进行了优化调整,而且更加提倡安全、亲环境的理念,抗震能力达到了9级安全标准,为师生营造了一个安全良好的学习氛围,是一所高质量、高标准的小学。
据幸福小学的学生介绍,他们每个班有40个同学,与一般的班级无异,但是他们班的教室却足有普通教室两倍大。特别是教室外有一大片开阔空间,摆着一张大桌子,同学们课间可以围桌而坐,说故事,聊见闻,非常轻松。
同时,学校的天文馆也是同学们非常喜欢的地方。校长杨川告诉记者,天文馆建成后,SK集团专门从韩国请了专家到校,教老师们使用馆内设备。为此,学校还将特地开设天文课程。
在9月4日的竣工典礼上,SK宣布了“SK爱心伙伴计划”。根据计划,SK中国志愿团的 18名志愿者与小学学生结成“一对一”的爱心伙伴,并慷慨出资向这些家庭贫困,但品学兼优的学生提供了助学金,帮助他们完成学业。
SK中国的“幸福”
SK集团董事长崔泰源曾表示:“把欢乐散播至全球各地是我们企业文化不可缺少的一部分。集团承诺向业务所在地的居民作出回馈,因为我们深信这是21世纪的正确经营之道。”
SK集团是韩国三大企业集团之一,主要以能源化工、信息通信为两大主力产业,旗下有两家公司进入全球五百强行列。自1992年进入中国以来,除了在能源、电信领域方面的投资成就, SK集团在教育、环保、医疗、赈灾和志愿者活动等方面都有所作为和贡献。
教育方面,从2000年起SK一直赞助中国教育部举办的以当地中学生为对象的电视问答节目――SK状元榜。开办近10年来, SK状元榜成为青少年节目中收视率最高的节目之一。SK状元榜不仅给优胜者提供大学奖学金,还每年组织“韩中SK青少年交流”活动,促进两国未来人才交流。2001年开始,SK状元榜每年举办高中生英语竞赛,帮助中国青少年提高国际竞争力。
2008年1月,SK集团与光华科技基金会共同创建“SK公益基金”,计划3年内协力筹集600万元,其主要用于建立创新教室。 迄今,已有北京、大连、成都等地十余所学校的创新教室建成使用。SK集团计划在北京101中学、北京四中、北京回民中学等10所学校建成创新教室, 并按照学校特点建造装修教室,提供所需的计算机、课程、设备等基本建设和教育项目提升中国初、高中学生的创新能力。在新落成的北京四中创新教室中,除了独具匠心的教室风格,还包括制造机器人,制作计算机编程,2D,艺术设计等所需要的先进器材。
从2008年开始,SK在中国举办在校大学生为对象的“SK商意擂台”有奖征集活动,受到广大优秀大学生的关注与参与。活动给他们带来开阔眼界、展现自我的平台。SK还给入围学生提供了到韩国总部实习的机会。
此外,SK通过前任会长捐款成立的韩国高等教育财团,从2000年起每年邀请40多位中国大学的教授赴韩进行学术研究并提供相关经费,至今已有27家大学的212名教授完成学术研究项目。韩国高等教育财团与还积极促进亚洲学术繁荣和学术界的交流,与北京大学、复旦大学共同承办国际学术交流会议――“北京论坛”和“上海论坛”,目前已成功举办5届。
环保方面,SK呼应中韩环保合作的战略方向,从2007年起参与中韩友好绿色长城项目,2007、2008年已支持400多万元人民币。该项目计划在2010年之前,在内蒙古地区的库布其沙漠东侧种植长28公里、宽100米、面积3587公顷的防沙防尘林带,建起“绿色长城”。 绿色长城计划是一项涉及70亿韩元的工程。SK表示:“沙尘暴是影响中国、韩国,以至东亚地区及全球的问题。作为一家居领导地位的能源企业,SK集团致力于减少沙尘暴带来的破坏。”
医疗方面,SK与中国有紧密的联系,除扩展在中国的业务外,还协助改善中国内地的教育及医疗保健,造福当地社区。2003年非典期间,SK电讯第一时间向中国医务工作者捐献了通讯设备。2005年4月,SK为新疆维吾尔自治区的首府乌鲁木齐提供免费医疗服务。这项计划由SK、北京爱康医院及韩国自愿医疗组织Korea Open Doctors Society合作实施,共派出30多名医生(包括整形外科医生、眼科医生、内科及外科医生)参与这次行动,为贫困阶层以及孤儿院和养老院开展义诊活动 ,并支援医药品。
赈灾方面,2008年5月四川汶川特大地震灾害发生后,SK集团董事长崔泰源陪同韩国总统访华时,亲自前往余震不断的灾区,是第一位亲赴灾区的外国企业高层。在彭州市通济镇慰问时,崔泰源董事长看到孩子们在临时搭建的帐篷里上课,深受感动,立即与当地政府协商为学生们重建一所小学,并现场交办SK工作人员紧急筹备师生急需的教学物资。地震发生后,SK集团对灾区捐赠的资金和物品总价值约4000万元人民币。2008年7月29日,在全国政协礼堂举办的“中国红十字会抗震救灾先进集体(个人)表彰大会”上, SK集团被授予“中国红十字勋章”。
志愿者活动方面,SK每年利用暑假组织韩国的大学生到中国和清华大学的学生联合开展社会服务活动,不仅为弱势群体提供教育、福利方面的支援和参与义务劳动,而且促进了中韩大学生的交流。
把“幸福”带向国际舞台
今年8月份,SK集团董事长崔泰源当选为“联合国全球契约(UN Global Compact,简写UNGC)”理事后,参加了当地时间8月24日在美国纽约联合国总部召开的理事会。他介绍了韩国政府的低碳绿色增长战略,用实际行动把SK的“幸福”理念带到了国际舞台。
UNGC理事会由全球5000多家企业和团体中为劳工、环境、透明经营等社会责任活动做出贡献的企业人、市民团体及劳动组织相关人士等共23名理事组成。崔泰源董事长是首位当选为UNGC理事的韩国人,在全球这样一个广阔的平台履行SK的社会责任和“幸福共享”的承诺。
根据集团 xx 年度的实际经营情况和集团现有的组织构架管理体系下， 集团行政部对 xx 年度工作计划是针对，集团后勤、外联、安全保障等工作进行指导、协调、监督、 管理，执行集团各项规程、工作指令而安排部署。
第一部分 总体目标
一、总体目标：
根据本年度工作情况与存在的不足，结合目前集团发展状况和今后发展趋势，行政部从以下六个方面开展 xx 年度的相关工作：
1、 行政管理：
(1)制度保障方面：行政部在 xx 年度将进一步完善集团制度，以保证集团的运营在既有的管理体系中运行。
(2)文化建设：行政部将在 xx 年度继续整理集团自成立以来所有大事记，提炼并弘扬企业文化。
(3)行政部内外沟通机制建设与完善：行政部将在 xx 年度建设和完善本部门内部的纵向、横向沟通机制，调动本部门全体员工的主观能动性，建立和谐、融洽的内部关系。
2、人力资源方面：
(1)人员招聘：行政部将根据各部门xx年度岗位需求情况制定集团 xx 年度招聘计划，保证集团日常人员招聘与人员配置。
(2)员工培训：行政部将大力加强集团全体员工的岗位知识、
岗位技能和素质培训， 加大集团内部人才开发力度。
(3)薪酬与福利方面：集团行政部将在xx年度继续严格执行集团现行的岗位薪酬体系制度，保证集团员工正常的工资结算。
(4)绩效管理方面：行政部在xx年度将继续结合各部门实际情况完善各岗位的绩效考核标准，并严格按照此标准对各岗位员工进行考核。
(5)员工关系方面：即劳动关系方面。集团行政部在 xx 年度将严格执行集团劳动关系制度。尽最大力量避免劳资纠纷的产生，保证集团的正常运营。
3、后勤管理方面： xx 年度行政部将严格执行集团行政管理制度，每月、每季度定时检查集团各处公共设备运行情况、公共设施使用情况，将安排人员组织维修。对集团各处出现的临时的跑、冒、滴、漏情况将及时组织人员进行抢修，做到及时发现及时处理。
4、5S 管理方面：
xx 年度是集团将继续严格检查各部门 5S 管理，真正达到是整理(Seiri)、整顿 (Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)这 5 个词，并开展以整理、 整顿、清扫、清洁和修身为内容的 5S 活动。
5、工会管理方面：
xx 年度集团行政部将进一步推进集团员工满意度调查、深化完善制度公开、加强 健康保障建设和自身建设等几个方面，为集团广大员工创造一个充满企业人文关怀的工作氛围。
6、行政部日常工作方面：
xx 年度行政部将继续严格执行本部门的日常行政工作，完善和改进行政部在 xx 年度所存在的不足，保证集团行政工作的正常开展。
第二部分 具体内容及时间安排
一、行政管理方面：
(一)文化建设：
1、目标概述： 建设企业文化、弘扬企业优良传统。
2、具体实施方案：
(1)根据集团存档的文档资料整理集团自创建以来的企业大事记。
(2)录制集团 xx 年度企业文化宣传片，即写实题材纪录片。
(3)编写企业文化汇编，作为今后新员工入职培训内容。
(二)行政部内外沟通机制建设与完善：
1、目标概述： 建立行政部横向、纵向沟通机制，保证集团各部门与行政部的信息交流和行政部内各层次员工的信息交流通畅。
2、具体实施方案：
(1)行政部横向沟通机制建立：
行政部将公布本部门现行的工作流程、工作制度和各岗位人员名单。使集团其他各部门可以互相了解、熟悉行政部的工作内容，方便集团各部门之间的配合与协作。
(2)行政部纵向沟通机制完善：进一步完善行政部各岗位员工应定时对本部门上级主管领导日汇报的纵向沟通机制。进一步做好行政部例会会议纪要等相关文档文件的记录; 进一步严格执行行政部工作汇报流程制度等相关工作内容， 保证集团行政部内部的信息通畅。
二、人力资源方面：
(一)人员招聘： 为了保障集团各部门岗位用人需求，降低各部门的人员流动，确保集团正常运转。
(二)员工培训：为了提高集团各员工的本职岗位的岗位知识储备、岗位技能提高和集团企业文化对其产生影响的加深，以此达到降低集团人员流动性、提高员工对集团的忠诚度，集团行政部将上报部门培训计划方案并具体执行。
(3)企业文化培训计划：
① xx 年3月至 xx 年4月，集团行政部将利用两个月的时间对集团自成立以来所有大事记进行整理、分类、汇总，并从集团经营理念、管理理念、发展理念中汲取其中精华部分进行文字整理工作，作为集团企业文化培训教材的理论和实例基础。
② 自 xx 年5月起，集团行政部将根据集团各部门上报的内部培训计划，制定对各部门员工的企业文化培训计划。
(三)绩效管理方面：
1、目标概述： 推行行政部内部绩效考核机制，制定行政部绩效考核制度。
2、具体实施方案：
(1)行政部将于 xx 年3月内完成对本部门各岗位员工的绩效考核检查标准。
(2)在行政部岗位员工绩效考核机制制定后，严格执行绩效考核检查标准，完善绩效考 核制度。
(四)员工关系方面：
为严格执行集团劳动关系制度，保证集团用人安全。尽最大力量避免劳资纠纷的产生， 保证集团的正常运营。
具体实施方案：
(1)对行政部已录用员工在转正时严格审查其转正材料，对
不符合转正的员工不予转正或延期转正。
(2)对已与集团签订劳动合同的员工，即已转正员工。行政部将在每月 15 日前查看其员工档案，与继续续用的员工续签劳动合同。
三、后勤管理方面：
每日定时巡查集团各处公共设备、公共设施是否能够正常工作和使用，发现问题随时解决，杜绝安全隐患。
每月对集团用水情况进行统计和管线进行排查，保证自来水供应，杜绝资源浪费。
每月对集团用电情况进行统计和线路排查，保证集团正常用电安全，杜绝资源浪费。
六、行政部日常工作方面：
(一)考勤管理：
1、行政部分管考勤管理工作的行政专员每日将集团员工出勤情况、请假情况、休息情况进行记录，严格遵守集团《考勤管理制度》 。
(二)车辆管理：
1、行政部分管车辆管理工作的行政专员， 将根据集团《车辆管理制度》等相关规定， 每日对车辆油耗、车辆内外卫生、集团各车辆出车情况、集团车辆出车后使用情况、车辆油量情况、车辆维修情况和车辆保养情况进行统计。
2、车辆管理专员，每月将对集团各车辆违章情况进行 1 次统计，并进行公示。
3、车辆管理专员每月核实集团所属各车辆的年检和保险情况，对于车辆到检时间进行统计。
4、车辆管理专员必须保证集团各部门正常的车辆使用。
1、行政部分管卫生管理的行政专员将对集团保洁员每日的日常工作进行检查、指导和考核，随时发现卫生问题随时进行解决。
2、行政部分管卫生管理的行政专员将严格按照卫生管理的相关规定对集团公共区域进行卫生和环境检查。
(四)档案管理：
行政部分管档案管理的行政专员将根据集团档案管理要求， 对集团档案分别以时间、 类别和存档级别的不同进行分类存放，保证集团存档档案安全。
(五)服装管理：
1、行政部分管服装管理的行政专员将根据集团人员变动情况对集团工装进行收取与发放。
2、分管专员每季度统计一次集团员工工装使用情况，做好集团员工工装的换季统计工作。
(八)办公用品管理：
1、行政部分管统计集团各部门每月办公用品需求的行政专员，将根据集团各部门每月所提交的物料申请单进行办公用品数量和金额的统计。
2、办公用品采购员将根据统计数据进行分类购买，每月 5 日前采购完毕，并将购回的办公用品交及时入库保管。
3、 行政部办公用品保管员需第一时间将采购员所购回的办公用品进行数量和质量上的检验，并给采购员开据入库单，为其报销使用。
4、办公用品在入库完毕后，将按照经行政部主任和总经理审批后的集团各部门的物料申请单进行办公用品发放，并同时做好发放记录。
1、行政部共有库房 2 处，位于集团办公楼二楼有 2 处分别为办公用品库和机房，
2、办公用品库保管员需在每月月底前对库内存留物品进行盘点，并将盘点结果上报至行政部经理，由行政部经理进行复核。
3、对集团固定资产进行盘点，周期为半年一次。
(十)集团内部管理：
1、行政部分管集团内部管理的行政专员每周将对集团各部门所在辖区公共实施、设 备使用情况进行统计，并第一时间安排维修。
2、分管行政专员对于突发性问题必须及时解决，保证集团正常运转。
(十一)办公设备维修与保养：
1、集团行政部对集团公共办公设备由维修与保养的职责。
2、集团行政部每月对集团公共办公设备进行数量清点，并对需要维修和保养的办公 设备进行相关的维修与保养。
3、对于已经损坏并无法维修的公共办公设备，集团行政部需对其进行报废处理。
(十二)集团相关证照年检：
按要求及时办理完毕集团营业执照和组织机构代码证的年检工作。
(十三)临时事宜办理：
如何处理好集团总部与子公司人力资源部的关系？是应该一管到底还是放权？笔者所在的集团公司总部，也面临着同样的问题。一管到底，集团总公司在招聘、培训、薪酬福利、员工关系等人力资源管理各模块方面的工作压力会非常大，子公司人力资源部人员的工作权限和积极性会受到影响；彻底放权，集团人力资源总部对各子公司人力资源的控制力度就会非常小，各子公司人事管理各自为政，整个集团公司难以形成统一的管理制度。
一、人力资源管理工作的三个层面
笔者认为，要处理好集团总部与子公司人力资源部的关系，关键是要对集团人力资源部与各子公司人力资源部进行明确的功能定位。人力资源管理工作，依据其重要性及发生频率的不同，可以划分为三个层面：战略层面、管理层面和事务层面。
第一，战略层面。是指依据集团战略进行人力资源规划，并为核心的人力资源制度设计导向原则等。
第二，管理层面。是指人力资源核心制度的设计，比如招聘管理制度、薪酬管理制度、绩效考核制度、福利管理制度、劳动关系管理制度等等
第三，事务层面。是指日常的人力资源相关的管理工作，比如人事档案的管理、日常招聘的开展、培训的记录和效果的评估、日常考核的落实与开展等等。
二、集团与下属子公司在人力资源职能上的功能定位
在理想的状态下，集团与下属子公司在人力资源职能上的功能合理定位应为：集团人力资源职能主要定位于完成人力资源的战略和部分管理；下属公司人力资源职能主要定位于完成人力资源的事务。
集团人力资源部的战略和部分管理，具体体现在以下几方面职能：人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。
1.战略规划职能
基于集团的发展战略，集团总部人力资源应该制定相应的人力资源战略。总部人力资源制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培育员工的核心技能，从而支撑企业核心竞争力的形成。据笔者所了解，有一些比较知名的集团公司，包括笔者之前所服务过的公司，大都制定以下的相应的人才发展计划：
（1）人才继任计划。人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下,由公司着力发现并培养本岗位后备人选的行为。人才继任计划的实施，直接促成了企业人才梯队的形成，也就是形成了不同层级现任岗位的后备人选名单，从而保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。
（2）个人发展计划。在人才继任计划实施的前提下，结合人才发展与培养计划，企业为根据后备人选的实际情况，分析其不足之处，制定相应的协助成长方案。例如，专门指定相应的Mentor(导师)，通过内训或外训的方式，安排相应的管理技巧提升类的培训、沟通类培训、提升工作效率等内容的培训等等，通过这些相应的辅导及培训，提高后备人选相应的能力和水平，使后备人选得到更大的提升，从而满足集团层面不断发展的人才需要。
经过人才继任计划和个人发展计划的实施，总部人力资源制定核心人才队伍建设规划得以最完美的展现，从而促进了集团人力资源部战略规划职能的实现。
2.企业文化传播职能
企业文化是任何一个企业都不可缺少的一部分。优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，对外促使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。
笔者所在的公司，就是通过阐释集团企业文化的精髓，改善集团内部的软硬件环境，如居住生活环境、安全环境、福利政策、激励政策等的营建，来影响外部及内部员工对集团的向往和热爱，提升集团向心力和凝聚力；还通过企业标识和企业文化的建立，以内部刊物、内部网站及内部管理等途径不断向员工灌输集团文化思想，最终促使员工自觉地与集团文化保持一致。
集团人力资源部应基于集团的发展历史及现状，总结和提炼企业文化，并把它贯穿到企业管理中，落实到人力资源管理的各个模块中，以感召集团内部各单位成员，促使企业员工形成内聚力，提高集团的整体运营能力。
3.资源整合职能
面对通过多种途径进入企业集团、曾认同不同企业文化的人才队伍，集团人力资源部应积极组合和调整，建立统一的人力资源政策和人力资源管理制度，以引导各层级的员工围绕公司共同的战略目标和总体目标不断努力，促使来自不同企业的组织成员不断地向企业共同的组织目标靠拢，并逐渐认同集团企业文化，最终达成集团内部成员和组织目标共同得以实现的双赢结果。
4.协同监督职能
根据集团的战略目标，集团人力资源部要制定人力资源各职能模块的政策和规范，例如招聘政策、培训政策、薪酬福利政策、绩效考核关键绩效指标KPI的确立等。各子公司人力资源部在人力资源总部的方针及政策指导下，依据本公司业务情况，参考业务部门负责人的意见，进行相应的调整和修改，进而与集团总部人力资源制定的各项政策保持统一的前提下，使得各种政策得以贯彻和落实。
作为人力资源管理相应政策的制定者和宣传者，集团人力资源部门应及时将集团的人力资源政策、理念宣传到下属公司，并可通过相应的工作流程及检查方法，直接对其成员企业、子公司的日常人力资源工作进行指导、监督和考察。例如：将政策的落实情况设定到关键绩效指标KPI中，并进行相应的考核，从而监督下属公司的人力资源管理工作实施状况，确认总部的政策在各级单位是否执行到位；通过集团与子公司、总部与各业务部门间的人力资源协同及合作，提高整体人力资源的效率。
5.专业服务职能
集团总部作为专业咨询者，要向下属公司的人力资源部门提供人力资源管理的方式、工具和方法，并指导子公司人力资源部进行具体实施。例如引导子公司人力资源部进行制度设计、各业务部门不同岗位绩效指标的设定及考核等，从而为下属企业的人力资源问题提供系统的方式方法和解决方案，同时，集团人力资源部应接受子公司人力资源部相应制度的报备。
集团人力资源总部的工作人员要不断地提升自身的专业能力和管理水平，努力促使集团人力资源总部成为集团内部的专业咨询服务机构，加强对集团及各子公司业务的理解和把握能力，为各个子公司业务部门及人力资源部门提供专业而有效的解决方案；从人力资源的专业角度，对成员企业的业务活动提供支持与服务，做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合，最终通过专业而有效的服务创造更高的人力资源价值。
据笔者了解，目前市场上有相当多较为成熟的公司，已经在总部建立人事行政服务中心，专门为集团部门内部员工及子公司员工集中提供薪酬福利解答、证件办理、人事档案集中管理等服务内容，效率极高，员工反馈也非常不错。
6.知识与信息共享职能
