时间：2023-09-05 16:59:08
关键词: 商业银行; 经营模式; 增长方式
随着我国国有商业银行公开发行上市, 尤其是我国最大的国有商业银行———中国工商银行在境内外公开发行上市, 标志着我国商业银行步入了市场化、国际化的经营轨道, 进入了一个新的竞争发展时期; 同时, 也意味着我国商业银行进入了一个转型期, 即要实现经营模式和增长方式的根本转变。
能否实现这个根本转变, 关系到我国商业银行在新的经济发展和市场竞争环境下, 能否保持持续健康的发展, 能否保持新的竞争优势; 也是对我国商业银行发展能力的考验。笔者就此问题作一粗浅的分析。
一、我国商业银行经营模式和增长方式的现状
目前我国商业银行尽管已经进行了一系列体制和机制的改革, 初步形成了现代商业银行的架构, 但仍保留着许多传统的经营模式和增长方式, 主要表现为以下五个方面。
( 1) 以客户为中心的经营体制初步建立, 但仍不健全, 存在着产品部门和客户部门并存的状况, 部分产品、尤其是新业务产品没有完全围绕客户服务进行整合, 对客户的综合服务程度不高。
( 2) 业务和管理的集中度虽有所提高, 也有一定的集约化程度, 但从新的发展和管理要求来看, 集约化程度仍不高, 且不同业务的集约程度也不均衡, 还需要进一步提高集约度以及集约的层次。
( 3) 从一线基层行到总行, 一级经营、三级甚至四级管理的局面没有根本转变。尽管实现了部分二级分行的扁平化管理, 但并没有形成系统的扁平化, 管理层级仍然较多, 决策链较长, 因而对市场反应缓慢,对上级指令执行层层衰减。
( 4) 通过扩大规模及外延方式实现发展仍是发展的主流, 传统的增长方式没有根本改变。
( 5) 尽管风险管理得到重视和加强, 但全面风险管理的认识需要提高, 全面风险管理体系还没有完全建立; 不仅信用风险管理体系仍不健全, 市场风险和操作风险管理也存在很多薄弱环节。
二、经营模式和增长方式转变的内涵
1. 经营模式的转变
经营模式的转变主要体现为实现“三化”。
( 1) 集约化
商业银行的集约化是通过计算机及信息技术, 使同质、同类专业和业务实行大规模的整合, 使管理和经营更趋集中。集约化方式比较适合商业银行的经营管理要求, 可以说, 集约化是商业银行改革的一个基本趋势。随着改革的推进, 无论是机构还是体制, 都是向集约化方向发展, 通过集约化来实现质量和效益的统一。如资金集中、信贷集中、财务集中、单证处理集中、人力资源管理集中等, 都是集约化的深化和发展。
( 2) 扁平化
扁平化是指机构管理的扁平化。集约化与扁平化是相互关联的; 集约化程度越高, 扁平化程度也越高。在实现集约化的同时可逐步实行机构的扁平化, 减少中间层次, 缩短决策链, 减少资源消耗, 使决策和管理更贴近市场、贴近客户, 提高决策和服务水平。在总行到支行的层级中, 逐步建立总行和一级分行( 或区域分行) 两级管理, 一级分行( 或区域分行) 、二级分行及支行三级经营的管理模式。
( 3) 专业化
专业化是指以客户为中心, 按照客户的类型分类,分别为不同类型的客户提供综合服务的专业化经营。这里所指的专业化, 是以客户为中心的专业化, 而不是单纯业务上的专业化; 是经营模式的专业化, 而不是业务操作上的专业化。从银行服务的角度看, 根据客户的特点, 可以将客户分为三大类: 一是个人类客户; 二是公司类客户; 三是中小企业类客户。这三类客户都有各自不同的经营特点, 都有各自对金融业务的不同需求。专业化经营, 就是分别围绕这三类客户,实行专业化经营, 系统化管理。
2. 增长方式的转变
增长方式的转变主要体现为达到“三型”。
( 1) 质量效益型
效益是商业银行经营的目标。在过去一段时期内,我国商业银行业务发展的增长方式, 主要是通过扩大规模来提高效益, 属于规模效益型。客观地说, 通过扩大规模来提高效益并没有错, 因为没有规模就没有发展, 发展体现为规模的扩大; 但是, 商业银行要实现效益的增长, 不仅仅是通过扩大规模, 更重要的是通过提高运行质量, 比如通过资产质量、负债质量、结构优化、客户优化等途径来提高效益。从另一方面来看, 以资本约束和风险监管为核心的巴塞尔资本协议, 扭转了银行的风险意识和经营理念, 资本约束和监管强化将限制以扩大规模来实现增长的经营方式。因此, 这就要求我们辩证地处理规模、质量、效益的相互关系, 追求质量效益型的增长方式。
对应质量效益型的增长方式, 商业银行的主要考核指标有: 总资产回报率ROA、股本回报率ROE、成本收入比、经济增加值EVA 等。
( 2) 多元经营型
关键词营销渠道发展趋势渠道管理
随着全球网络化的出现、经济全球化态势的形成，消费购买行为的日趋个性化等诸多因素的影响，企业的营销渠道出现了许多变化，基于这些变化，企业要想很好的生存和发展，必须不断的适应新形势，进行渠道管理的创新与完善。
营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连结生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。菲利普·科特勒在《营销管理》（新千年版·第十版）中指出：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”由此可见，营销渠道就是要通过在恰当的地点，用恰当的价格提供恰当数量和质量的产品来满足消费者需求，而且还能通过营销中介的促销活动来刺激需求。营销渠道作为企业的一项关键的外部资源，在市场运作中具有产品分销、服务传递、信息沟通、资金流动的作用。
1企业营销渠道的发展变化趋势
企业传统市场营销渠道的经典模式是制造商总经销商二级批发商三级批发商零售商消费者。在这种渠道系统中，产品渠道结构是金字塔形。这种渠道模式存在严重缺陷，在价格体系不透明，市场缺乏规则的情况下，市场营销渠道中“灰色空间”颇多，使许多经销商实现了所谓超常规发展，而生产者却难以分享应有的利润空间。传统模式已逐渐不能适应企业发展需要，面对新的经济环境和竞争环境，企业的市场营销渠道呈现出以下几种发展变化趋势。
1.1营销渠道中零售商的优势日趋突出
随着市场格局的变化、现代零售商业的发展、科学技术的进步，厂商的营销渠道环境发生了极大的变化，营销渠道系统内权利由生产商转向零售商，零售商逐渐处于举足轻重的地位。
第一，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，消费者成为稀缺资源，处于渠道最前沿，最能够接近和直接影响目标客户市场的顾客自然成为产品流向市场的“守门人”。第二，零售商通过扩张、兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧可扩张规模，零售商的集中程度大大提高。第三，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别日趋减少。超级市场、连锁商店和直复营销等形式在经济发达的国家和地区普遍存在，许多巨型零售机构把自己的销售网络扩大到世界各地。零售商业的国际化发展，反过来进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，但伴随而来的是，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
1.2营销渠道从多层次长渠道向扁平化转变
由于传统金字塔式的销售渠道存在着许多不可克服的缺点，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。企业通过减少环节、缩短渠道、绕过批发直供零售，从而部分地获得直销的好处。同时，随着中间商批发与零售分工的淡化，零售商能承担一定的批发功能，能同生产者直接打交道，从而使生产者缩短渠道的愿望成为可能。相应地，直接营销渠道和短渠道重要性的提高，使得长渠道的重要性降低，批发商地位下降。
渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。
1.3营销渠道终端呈个性化发展
针对消费者的不同需求进行产品定制不仅可减少中间环节，减少产品积压，而且个性化的产品价格具有弹性，可以为企业带来较大的利润。如海尔冰箱，可以按照消费者的偏好换门板，可以根据客户的个性要求定制冰箱外形，正是凭着这种“以人为本”的理念，海尔的冰箱以及海尔的其他产品能够在同类家电市场占据领先地位。相反，看不见消费者差异的企业在经济全球化时代，在越来越激烈的市场竞争中将难以生存。
1.4营销渠道内成员关系由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系变化
传统营销渠道系统中，渠道成员都是为各自利益，独立完成各自的职能，渠道管理的参与性和主动性较差。成员之间的关系是纯粹的买卖关系，很少或根本不重视相互间的合作。在市场条件好、竞争不激烈的时期，各方的利益能够得到满足。但一旦市场出现起伏，竞争较为激烈的时候，各方会发生利益摩擦，此时渠道中往往会发生矛盾与冲突。随着市场竞争的加剧，渠道要想高效运转，渠道成员必须协调一致地工作，生产者、批发商和零售商联合成为一个统一体，即生产者与中间商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从交易型向伙伴型转变，由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系发展。在这种渠道中，渠道成员在统一协调下，以整个渠道系统的效益最大化为目标，进行一体化或联合经营。
1.5营销渠道电子化的出现和发展
随着网络广泛普及，电子商务的兴起，开创了营销渠道的全新方式的电子商务。与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，营销费用低，营销市场无限性，营销环境开放性，及营销方式多样性、交互性等诸多优势。企业利用电子商务开展营销成为充分有效地获取传送信息的最佳途径，是现代企业在信息社会开发新产品、发展新市场和扩大合作的最有力手段。它带来了销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。另外，它还覆盖了传统中间商难以覆盖的角落，突破传统中间商的发展空间的牵制，使得渠道成员更直接地面对国外同行业企业的竞争。2当前营销渠道管理的思考
企业营销渠道的变化要求我们的众多企业对渠道要进行重新认识和思考，并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置，将原来单一、僵化的渠道形式转变为多样化的、灵活性与适应性强的形式。
2.1从渠道管理理念层次上的思考
营销渠道成为建立和发展企业核心竞争力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作。其核心竞争优势是使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力。
从营销渠道功能方面的认识变化看：渠道由原来的“物流”形式向增值服务转化，强调服务功能。传统营销管理中，营销渠道的职能主要包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等。随着信息技术的进步、营销观念的发展，营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用，这部分功能包括：调研、促销、联系、谈判、财务、承担风险；而随着我国买方市场形式出现，顾客在交易市场中的地位逐渐上升，渠道另一项独立出来的功能，即服务在现代营销中越来越重要。著名的IBM公司在广告中强调“IBM就是服务”，正反映了该公司有关渠道的战略思想。
从渠道构建需求导向看：目前渠道管理构建的主要思路是以顾客需求为起点来指导整个营销流程。整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式，以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的，更具吸引力和竞争价值。例如：在家电行业中形成国美、苏宁“挟渠道以令诸侯”的局面，说明零售商以其与消费者直接接触的独特地位，在渠道管理中越来越重要，最终影响消费者的购买决策。
2．2从渠道具体操作层面上的思考
当前企业对营销渠道进行了许多变革和创新。主要从渠道的长度与宽度、渠道类型、渠道成员的合作方式、渠道的运作方式和渠道的地理影响力等方面入手。
2.2.1从渠道长度与宽度来看：渠道系统由“金字塔”式转向扁平化。企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道，摆脱传统的层次分明的模式，开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生产者——级批发商——多层次级批发商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生产商——批发商或零售店（厂商零售店）——消费者模式。这样，生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力，服务更及时。
2.2.2从渠道类型选择来看：由单一渠道转向多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。对于某一产品的某一区域市场而言，传统上多数制造商只通过一个渠道进入，而如今，随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，从而更好地满足顾客的需求。
2.2.3从渠道成员的合作方式看：传统的形式是交易型，现代的企业要转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。
2.2.4从渠道运作方式来看：以总经销商为中心的推进模式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动模式渐渐发展，从而提出了“逆向渠道”的概念。在传统的渠道构建中，一般以正向模式选择各级经销商，以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商，逐级控制管理；但企业对终端几乎没有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。
2.2.5从渠道的地理影响力来看：虚拟市场将越来越重要，电子商务条件下的渠道设计方案成为有待解决的重要领域。传统的营销渠道都有自己或大或小的商圈范围，但受到时间、和空间的限制。我们必须要跳出渠道所处的地理位置的狭小空间，建立以网络为载体的分销渠道，使商圈范围不受时空的约束，向更大的范围扩展。
关键词:经纪业务经营模式转型与创新
证券经纪业务是我国券商的主要业务,也是我国券商的核心收入来源。据统计,2001—2004年经纪业务收入(包括佣金收入和息差收入)占券商总收入的比重分别是62%、59%、82%、90%。因此,券商经纪业务经营模式的构建是否科学、合理,是否与其经营环境相适应,关系到券商盈利的高低甚至关系到其生死存亡。
然而,对于我国来说,券商在长期的政府政策保护和行业垄断下形成的经纪业务经营模式存在很多问题,而且在新形势下还面临诸多挑战,从而使得我国券商经营步履维艰,并陷入连续几年行业整体亏损的极端困境。因此,分析我国券商经纪业务经营模式存在的问题、面临的挑战及其如何转型与创新是目前我国证券业急需解决的重要课题。
我国券商经纪业务经营模式存在的问题
我国券商经纪业务模式总的来说是一种营业部模式,有的学者也把此叫做通道模式。之所以说是一种营业部模式,是因为其经纪业务主要是通过证券营业部进行的;之所以又叫做通道模式,是因为我国券商的经纪业务主要是为投资者提供交易通道。然而这种模式是在长期的政府政策保护和行业垄断下形成的,其问题如果说是在过去高度垄断、政府倍加呵护的环境下有所掩盖的话,则在证券市场日益市场化、国际化、金融混业经营的形势下,暴露无遗,其主要表现在:
粗放式经营,成本高
在过去的高佣金政策和行业壁垒的保护下,证券公司只要能够开设证券买卖的证券营业部,就能为其带来丰厚的利润。因此,券商增加收入和利润的主要手段就是靠广设营业网点。在这样一种经营理念下,券商的营业网点越来越多。
到2004年,我国券商的证券营业部达到3700多家,营业网点的增加必然增加人员、硬件、管理等相关要素的投入,从而导致经营成本的提高。据业内人士估计,我国平均每家营业部的年费用支出约550万元。
依靠政策生存,自生能力弱
券商经纪业务从理论和西方投资银行的实践来看,主要可分为三类:一是买卖业务,即收取佣金;二是为客户提供与其交易相关的投资咨询业务,即收取服务费用;三是为客户提供高层次的代客理财服务和资产管理服务,即收取服务费用。
我国券商目前从事的经纪业务主要是低层次的买卖业务,经纪业务收入主要是佣金收入,因而券商经纪业务模式又称为佣金模式。这种买卖业务又叫通道业务,即券商为客户提供买卖通道而进行的业务。在过去由于严格的行业准入制度,这种通道是政府给予的,是一种垄断资源,券商仅靠这种垄断资源就能获高额垄断利润,他们不必、也没有自主性去开拓投资银行的其他业务,特别是投资银行的现代业务,如公司理财、项目融资、投资顾问等业务。因而其自生能力很弱,一旦这种垄断被打破,券商的生存就成问题。
经营模式基本相同,缺乏经营特色
目前,我国130多家券商不管是综合券商还是经纪券商,其业务结构、经营内容、盈利来源、盈利方式都基本相同。经纪业务主要是低技术含量的通道业务,而能为客户提供高质量的投资咨询业务和投资理财服务的很少,而能为客户提供个性化、满足客户多元化需求的高附加值服务的就更少。
故笔者认为,券商的经营模式是“千店一面”,缺乏经营特色,因而券商之间低层次的恶性竞争、违规竞争不可避免。
消极经营模式,风险大
既然我国券商的经纪业务主要是通道业务,通道业务与市场的兴衰是息息相关的。如果市场兴望,交易活跃,手续费收入就多;如果市场衰落,交易额就减少,手续费收入也相应减少。而受市场影响比较小的投资顾问等业务基本没有开展,或者其所占的份额很小,这样券商只能被动地受制于市场,在市场面前无可奈何。所以这种经营模式完全是一种靠天吃饭的消极经营模式。
券商的盈利完全取决于市场行情的好坏,如果市场行情不好,券商的盈利就会大大地缩水甚至亏损。自2001下半年以来由于证券市场的持续萧条导致我国券商的全行业亏损就是一个有力的说明,所以这种经营模式的风险大。
委托交易方式较落后,网上交易不发达
投资者还是以传统的网下委托交易方式为主,网上证券交易不发达。网上证券交易是指证券公司通过互联网,为股民提供高速、稳定的实时行情和安全可靠及时的委托交易服务。
网上证券交易作为一种全新的电子交易的方式,与传统的交易模式相比,具有不受时间地域限制、交互性强、服务范围广、成本低、高效便捷等优点,因此成为一些发达国家如美国、英国、韩国等证券交易的主要方式。据报道,到2003年底,韩国网上证券交易占其交易总额的比例为70%左右,美国约为75%,而我国仅为14.9%,取得网上交易资格的券商只有89家,可见,我国证券委托交易方式比较落后。
我国券商经纪业务经营模式面临的挑战
不仅券商经纪业务经营模式自身存在很多问题,而且由于我国证券市场市场化、国际化程度的提升及金融业由分业经营向混业经营趋势的演变等因素的影响,我国券商经纪业务经营模式正面临券商经营环境变化带来的诸多挑战,主要表现在:
佣金下调和佣金自由化的挑战
为了降低证券交易的成本、维护投资者的信心、活跃市场交易,以及为了尽快与国际惯例靠拢,应尽快加快我国证券市场国际化的步伐。我国政府从2002年5月1日起,取消了一惯实行的、固定的高佣金制,调低券商的佣金收费标准并实施浮动佣金制度。这一佣金政策的改革对我国券商现有的经纪业务模式无疑是个巨大的冲击。因为我国券商绝大部分主要是靠佣金生存的,佣金收入至少占到了券商总收入的50%以上。
佣金下调,肯定会导致券商经纪业务收入和利润的大幅减少。有测算显示,以2001年沪深两市的股票基金成交金额为例,如果按新的佣金收取标准的上限计算,则全行业的佣金收入可减少46.82亿元(不考虑券商以前的佣金返还);而以新佣金标准上限为基准,则佣金下调10%,全行业将减少24.52亿元收入。自2002年起,我国券商由盈转亏,佣金下调不能不算是一个重要因素。
证券市场国际化的挑战
近几年来,我国证券业对外开放的步伐在加快,我国证券业和证券市场的对外开放,既是我国加入世贸组织的承诺,也是走向国际的需要。我国证券业对外开放的内容主要有四方面:外国券商可以不通过中方中介直接从事B股交易;外国券商机构设立驻华代表处可以成为中国所有证券交易所的特别会员;允许设立合资的基金管理公司,从事国内证券投资基金业务,外资比例在加入时不超过33%,以后3年内不超过49%;加入WTO3年内,允许设立中外合资证券公司,从事证券的承销和交易,外资比例不超过1/3。
我国加入WTO后,内资券商一统天下的格局将成为历史,外资券商将纷至沓来,因此,券商的“蛋糕”将面临境外超级投资银行的瓜分。众所周知,我国券商无论在资本势力、管理水平、业务能力,还是在业务经验、人才素质等方面都无法与比外资券商相比。
行业壁垒被打破的挑战
中国券商现有的证券经纪业务模式是在证券行业处于高度垄断状态下形成的,而目前这种行业垄断壁垒正在逐渐被打破,券商经纪业务模式受到各种力量的挑战。由于网上交易的发展,证监会已经允许IT企业涉足证券经纪业务,中国移动甚至已推出“移动证券”业务。
如果我国金融业允许混业经营,对券商证券经纪业务构成最大冲击的是商业银行,因为商业银行拥有强大的资金实力、广泛的营业网点和庞大的客户资源,已经具备开展证券经纪业务的技术条件,现在只缺准入规则和会员资格两个条件。此外,新兴的保险业拥有强大的营销力量,保险作为投资的替代品之一,也将给证券业带来较大压力。
现代网络和信息技术发展的挑战
随着现代网络、信息技术的不断更新、发展,网上金融如网上银行、网上证券已成为现代金融的普遍发展趋势,尤其在发达国家,网上金融、网上证券交易更是突飞猛进。
而我国网上金融、网上证券交易都比较落后,证券委托交易的方式还是以传统的网下委托交易方式为主,这种交易模式不管是采取柜台委托还是电话委托、磁卡委托都必须通过证券营业部才能把委托交易的指令传递到证券交易所,证券营业部在证券经纪业务中扮演重要角色。随着信息技术的高速发展,新技术手段的应用与交易方式的创新,必将对这种经营模式构成强大的冲击。
客户需求多元变化的挑战
随着投资者收入的提高和金融意识、风险意识的增强以及证券市场投资品种的增加、市场情况的变化,投资者的需求也随之变化,不仅只对证券交易的需求。还有获得咨询服务的需求、规避风险的需求、投资理财和资产管理的需求、学习证券投资知识和技巧的需求。甚至还有社交、娱乐的需求等等。
但是目前,在我国券商证券经纪业务几乎只有单一的通道服务,因而这种单一通道模式必然会受到客户需求变化的巨大挑战。
我国券商经纪业务模式的转型与创新思路
我国券商经纪业务模式存在的问题及面临的种种挑战说明这种模式是落后的,有缺陷的,它早已不能适应我国券商经营发展的需要。因此,券商为了摆脱经营困境,迫切需要对现有证券经纪业务经营模式进行转型与创新。券商经纪业务经营模式转型与创新思路是由通道模式向服务模式转变、由佣金模式向费用模式转变。具体对策如下:
经营理念的转型与创新
以产品为中心向客户为中心转变,树立以客户为中心的经营理念。客户是证券公司盈利的源泉,证券公司要想有源源不断的利润,就必须有源源不断的客户,而券商赢得客户的最好办法是交易要让客户盈利、服务要让客户满意。所以,券商的经营理念必须以产品为中心向客户为中心进行经营理念转变。
为此,券商必须做到服务方式由“坐商”向“行商”转变,服务内容从以提供交易通道为主向以提供咨询信息为主转变,服务特色由大众化服务向个性化服务转变。总之,券商经纪业务模式的转型与创新,首先必须树立以客户为中心的、正确的经营理念。
经营方式的转型与创新
由粗放式经营向集约式经营转变,降低经营成本。我国券商必须快速转变以往高收益、高成本的粗放式经营模式,以控制和降低其经营成本。成本控制对于券商经营的影响是显著的,成本控制得好就能使亏损的业务变成盈利,反之则盈利的业务变成亏损,降低经营成本的重要手段是推行集约式经营。
推行集约式经营主要有两条途径:其一是券商要转变营业部经营模式,经营载体要由有形营业部向无形营业部转变。我国券商在经历了一段长时间的粗放式扩张后,现有的有形营业部数量众多,短时间内要做到这种转变比较困难,过渡的做法是实行“大集中”战略。所谓的“大集中”战略就是对现有数量众多的证券营业部网点、人员、设备、资金等资源进行整合,将各营业部的资金、股票等全部集中到总部,保留几个关键点位的营业部作为销售中心和客户服务中心即可,这样经营成本肯定会大大降低。其二是要转变经纪业务传统的网下委托交易方式,要充分利用现代网络、信息技术资源,大力发展网上委托交易方式,这是实行“大集中”战略的前提条件,也是券商降低经营成本的主要手段。
经营特色的转型与创新
由大众化服务向个性化服务转变,实行差别化战略。差别化战略就是利用品牌、人才和信息优势,为客户提供个性化的服务。实行差别化战略是券商经纪业务能否取得成功的核心战略。券商经纪业务成功与否的标志在于券商经纪业务市场占有率的高低。要提高其市场占有率和吸引客户,关键在于券商能否满足客户多元化的需求。而要满足客户多元化的需求就必须实行差别化战略。证券投资客户是形形的,如按投资额的多少分大户、中户、小户;按投资期限的长短分有长线投资者、短线投资者;按风险偏好分风险规避者、风险中立者、风险偏好者等。因而客户的需求也是多种多样的、个性化的,如果券商提供的服务是大众化的或单一化的势必不能满足客户个性化的需求,从而就得不到客户的青睐。
实行差别化战略对于赢得客户非常关键。实行差别化战略的重点是要对客户进行细分,了解不同类型客户的特征、需求,进而提供相应的产品和服务。另外,实行差别化战略也有主有次,券商要集中主要精力做好黄金客户、核心客户的个性化服务。对黄金客户、核心客户更要做好量体裁衣式的服务,商业银行的“二八规律”在证券公司同样适用。
经纪业务内容的转型与创新
由以提供交易通道为主向以提供咨询服务为主转变。通道业务是技术、智能含量相当低的业务,只要管理层赋予这个资格,任何机构都可以做,不存在技术障碍。而研究咨询服务则是技术、智能含量相当高的业务,它主要运用基本分析、技术分析和数量组合管理等分析方法,通过深入的宏观经济形势分析、大盘走势预测、投资价值分析和投资组合构造为投资者最大限度地规避风险,获取收益,提供咨询信息、分析报告、操作建议等。
券商开展这些业务的广度和深度如何是其核心能力的体现,也是券商提高经纪业务核心竞争力的关键。高质量的投资咨询服务是券商吸引客户、尤其是机构投资者的最主要手段,同时也是券商实施差异化服务的基础。因此,经纪业务内容的转型与创新对我国券商来说非常必要,经纪业务咨询化是券商经纪业务的发展趋势。
服务方式的转型与创新
由“坐商”向“行商”转变,推行经纪人制度。随着券商由垄断暴利时代走向竞争日趋激烈的微利时代,原先“坐商”式等客上门的服务方式已越来越不适应证券经纪业务发展的需要,为了增强其自身的竞争力,券商必须进行服务方式的转型与创新,大力推行经纪人制度。所谓经纪人是指专业从事客户买卖证券,提供咨询服务并收取佣金的人,包括法人和自然人。
在西方发达的资本市场,经纪人制度已相当成熟,西方证券经纪人模式包括两个层次,一是投资者买卖证券的金融机构,这是法人层次上的经纪人即经纪商,类似于我国的证券经纪商;二是受雇于经纪商,直接与投资者接触的证券从业人员,这是自然人层次上的经纪人即狭义的证券经纪人。目前,我国主要是要发展这种层次的经纪人。推行经纪人制度的主要作用在于利用经纪人的灵活性、能动性去开发客户,通过经纪人提供的代客交易、融资融券(我国现在还不允许)、投资咨询等一揽子服务去吸引客户,推行经纪人制度还可降低经营成本。西方投资银行证券经纪人制度的实施对于其经纪业务的发展与创新起到了巨大的推动和促进作用。我国的证券经纪人制度建设才起步,今后需通过完善相关的政策、法律法规、加强经纪人专业素质的培训、强化经纪人行为规范和制度管理等措施不断推进。
竞争策略的转型与创新
由价格竞争向服务竞争转变。2002年我国调低佣金标准并实施浮动佣金制度后,券商从此由过去那种固定佣金制的相安无事卷入佣金大战,各券商为争客户、争市场纷纷降低佣金标准,有的甚至到了不计成本的零佣金制度。调低价格从短期看可能对吸引客户有一定的作用,但不是长久之计,如果持续这种恶竞最终结果只能导致整个行业的崩溃。
从客户的需要来看,客户注重的不仅仅是佣金的高低,他们更注重的是券商是否能通过提供高质量的咨询服务为其带来增值收益。佣金下调后,据有关部门对投资者如何看待券商佣金大战的调查,70%的投资者认为佣金的高低无关紧要。因此券商为了自身和整个证券行业的生存,也为了迎合投资者的需求,必须转变和创新竞争策略,由低水平的价格竞争向高水平的服务竞争转变。实施服务竞争策略的重点是要提高投资咨询服务的质量和水平,并要树立服务特色,做好差别化服务。
参考文献:
1.吴晓求.中国证券业盈利模式路在何方[J].投资与证券,2003.12
2.中国证券业协会.中国证券业发展报告(2004)[M].中国财政经济出版社,2004
电子商务的出现及推广，为现代企业开展市场营销提供了新的机会和平台，为了顺应电子商务发展趋势，市场营销作为企业发展的命脉，在新经济时代的发展模式下要充分体现出其创新能力与现代化。目前，诸多企业已形成一些有价值的市场营销理念，但在逐渐步入电子商务领域的过程中，相关的市场营销战略新思维形成力度不足，不利于促进企业的持续发展。因此，企业应结合电子商务发展实际，对我国市场营销策略进行改革和完善，以保证我国现代经济的建设与发展。
二、工商管理中的电子商务与市场营销基础概述
从工商管理角度来说，电子商务主要是利用先进的现代化通信技术或工具，为商品或服务要素的市场交易提供技术形态的平台。这种交易模式的最大特点在于买卖主体无需进行面对面的交流或沟通，仅需利用通讯信息媒介即可完成相应的市场交易行为。随着我国现代电子商务领域发展路径层次性和全面性的不断提升，可将电子商务的基本概念划分以下两个层次：一是简单形式的电子商务交易模式，买卖双方在之前开展的交流、沟通等行为基础上所形成的电子化交易合同文本，可作为双方后期交易的主要依据；二是具备全面性业务表现特征的电子商务交易形式，在充分利用计算机平台或技术的前提下，买卖双方所开展的一种市场交易行为。
市场营销是现代企业充分利用自身组织所具备的可控资源或因素对企业生产经营活动进行控制和调整，或是结合现代服务理念，将企业的劳动服务要素进行向外推广的过程。从这一方面来说，电子商务和市场营销融合的交易模式形成可为现代企业开展电子营销业务提供安全、可靠的外部环境，还有利于推动企业市场营销交易模式的创新与改革。
三、工商管理中电子商务对市场营销的影响分析
1.?子商务对市场营销的积极影响
工商管理中电子商务对市场营销的积极影响主要体现在以下方面：
（1）在互联网技术的支持下，用户可对企业的信息动态及发展情况进行了解，以便用户能高效寻求到自身所需的商品或服务要素等，促进双方主体交易的有效达成；
（2）在电子商务快速发展的背景下，可进一步扩大现代企业营销的范围，提升企业的国际水平，进而实现与全球经济的接轨。同时，利用互联网平台进行交流，方便企业根据用户的需求进行生产或提供服务，避免出现资源浪费的现象，有利于节省企业生产成本，同时也有利于减少客户在交通等方面所投入的费用；
（3）现代企业市场营销可从对市场经济发展中的各个因素进行分析，以明确适应现代企业发展的营销方法和理念，进而建立新型的用户与企业关系，以为用户提供更优质的服务。
2.电子商务对市场营销带来的挑战
工商管理中电子商务对市场营销带来的挑战主要体现在以下方面：
（1）税务部门未针对网络营销制定相应的规范对买卖双方的行为约束，导致网络税收的流失，增加了金融风险出现的可能性；
（2）黑客或病毒的侵袭会对网络硬件及网络安全构成威胁，再加上互联网信息具有一定的实时性和不准确性，一些企业为了自身发展效益，通常会违背网络市场营销发展的有关规定，虚假信息，不利于保证市场营销的有序、规范进行，甚至会有不法分子利用电子商务平台进行经济犯罪。
四、发展电子商务与市场营销的途径
1.大力发展电子商务营销模式
电子商务营销模式的不断发展为消费者提供了极大的便捷，选择电子商务平台进行购物的消费者规模在不断扩大，这也为企业市场营销策略的制定指明了新的方向。目前，各类营销型企业已涉足了电子商务渠道，电子商务平台的发展对传统营销模式是一种强烈的冲击，虽然电子商务模式在利益获取上较低，但能够扩大产品的知名度，提升产品品牌效应。另外，根据相关调查表明，我国产品通常采用营商定制、厂商连锁店专卖、网络销售这三种销售模式，为产品商业务的开展提供了支持，同时电子商务模式能够缩短销售周期，可有效降低库存挤压的危机。
2.转变管理重心
电子商务环境下市场营销理念也在不断变化，其中最为明显的就是市场营销管理重心逐渐向消费者转移。现阶段，诸多企业均是根据消费者的需求进行产品的研究和制造，而不是传统的大批量生产后进行销售。在电子商务环境下，消费者的需求更容易被企业所了解，提高了产品的个性化程度，能够满足消费者的多样性需求，同时，增加了市场营销的竞争性，企业之间的竞争方式也在发生转变，将原有的价格、服务、信誉等竞争变得公开、透明，市场营销的重点由价格竞争转移到消费者需求上，故企业需将消费者的利益作为主要目标。另外市场营销需要对客户信息进行数据统计与整合，不断推出全新的个性化营销方式，以建立良好的买卖关系。
3.落实消费者维护工作
电子商务环境下，市场营销需要围绕客户服务来创建专门的服务模块，还需要及时根据市场变化来对客户服务模块进行灵活性调整。市场营销需要通过网络信息渠道将客户服务模块与物流融合为一体，利用电子商务所形成的物流产业链条来提高客户服务的质量与效率。同时，客户服务模块必须把握好客户的需求动态，对有价值的客户信息进行分析汇总，针对客户需求的变化调整市场营销的方案。除此之外，企业还需借助通畅的网络渠道以及电子商务平台，做好消费者的售后服务工作，建立健全相应的跟踪回访机制，及时了解消费者的新想法和新需求，根据消费者需求建立网络营销应急机制，依靠信息数据分析避免营销问题的发生，使得企业市场营销更好的适应快速发展的电子商务环境。
4.调整和完善市场营销战略
在产品营销市场不断转变的今天，传统的营销模式已经无法满足市场需求，进而出现营销效果和经济发展趋势不理想的现象。故在电子商务背景下，企业需对市场营销战略进行调整和创新，以提高企业的综合竞争力，进而为企业发展找到新的突破口。同时，改变原有的B2C模式，采用更为合理的B2B模式取代，将竞争重心转移到产品功能及售后服务上，电子商务的营销模式为市场营销开展提供了更为广阔的平台，确保企业能在第一时间内掌握市场动态，对市场进行分析及预期，保证企业产品的定位精准，充分发挥商标的作用，注重产品品牌价值的体现。B2B营销模式具有以下特点：企业经济用途决定产品价值；对消费者市场支配能力更强，尽可能满足消费者的多种需求；销售过程具有复杂性，销售各部门、各环节都包含其中；买卖双方对产品价格共同协商；渠道管理随供应链的变动而改变。
关键词：商业银行金融脱媒利率市场化技术脱媒策略
一、我国商业银行的传统经营模式与发展现状
由于全球实体经济的复苏乏力，中国经济增长出现的“降速”、刺激计划后产生的坏账风险、存贷款利率的逐步改革以及债券市场的快速发展，我国商业银行业赖以实现高速增长的关键条件都发生了改变。从2011年开始，银行业金融机构的净利润同比增速出现大幅降低，仅为20.74%，而该指标在“十一五”期间，年均增速高达33.75%（见图1）。因此，2012年之后，银行业整体利润高速增长的时代结束了。在当前经济环境日趋复杂化，利率市场化，互联网金融激烈的竞争环境下，商业银行开始面临较大的盈利增长压力。另外，由于资本市场的不断发展，许多优秀企业开始转向股票或者债券市场进行融资，对银行的依赖性开始下降，直接融资比例提升，间接融资比例下降。金融资产由单一的银行资产向多元化方向发展，这也推动了金融脱媒愈演愈烈。因此，面对资本趋紧以及利差大幅收缩的新形势，商业银行传统的主要依赖存贷息差的经营模式不再具有可持续性，商业银行的盈利能力也在逐步下降。毫无疑问，在未来发展进程中，商业银行的传统经营模式将会面临种种挑战。
图1 2006年-2012年银行业金融机构净利润与增速
数据来源：中国银监会官方网站
二、我国商业银行面临的挑战
（一）社会融资结构变化，金融脱媒现象加速
金融脱媒会使商业银行的信贷资产在社会总金融资产中的占比下降，这无疑将会导致社会融资方式发生转变――由间接融资方式转向直接、间接融资兼重。由于直接融资的兴起，会增加资金在资本市场的比重，商业银行的资金来源就会相对减少，银行的融资中介角色就会逐渐褪色。另外，金融脱媒将会冲击商业银行传统的信贷业务，并直接影响商业银行的盈利水平。中国银行业现有的资产结构中，信货资产一般占85%左右，利差收入在总收入结构中占90%以上，所以信贷资产规模一旦受到威胁，商业银行传统业务盈利空间就会缩小。此外，随着一些新兴债务融资工具的出现，部分优质企业会通过这些债务融资工具来进行融资，融资渠道和融资方式多样化，从长远来看，新兴债务融资工具将会变得越来越受欢迎，金融脱媒现象也会进一步加强，这将给我国银行业传统的分业经营模式带来巨大挑战。
（二）利率市场化进程全面提速，冲击传统经营模式
利率市场化是银行在央行确定的基准利率基础上，根据市场供求自行决定交易利率的过程，其关键在于放开存款利率上限和贷款利率下限。2013年7月20日，中国人民银行决定全面放开金融机构贷款利率管制。2013年7月30日，国务院正式批准中国人民银行的利率市场化改革方案，标志着我国利率市场化进程的全面提速。利率市场化进程的加速会导致商业银行竞争加剧，并且会使利率风险、贷款定价能力风险、逆向选择风险变大。
总体而言，利率市场化不仅给商业银行利率自由调整带来巨大的弹性空间，而且也为商业银行传统经营模式带来了不可小觑的新挑战。
（三）技术脱媒逐步兴起，着手抢占中间业务
技术脱媒，目前在国内没有确切的定义。随着互联网技术的迅速进步，电子商务的高速成长，促使第三方支付和网络信贷机构的兴起，直接侵蚀了商业银行的支付业务甚至冲击商业银行的传统信贷模式。从表1我们可以看出仅在支付领域，第三方支付的规模从2009年至2012年以年均62.4%的速度增长，而银行业金融机构行内支付规模增速仅为27.2%。2009至2012年第三方支付规模占银行业行内支付规模的比例分别为 0.95%，1.11%，1.58%，2.07%，呈现逐年快速上升的趋势。由此我们可以看出技术脱媒在支付领域正在逐步兴起，，这给商业银行传统经营模式带来诸多问题与挑战。
表1 2009年至2012年第三方支付与银行业金融机构支付规模比较
注：中国第三方支付市场交易规模统计了非金融支付机构规模以上企业互联网支付业务、银行卡收单、移动支付、电话支付、预付卡发行与受理等业务的交易规模的总和。
数据来源：艾瑞咨询网站
三、我国商业银行应对挑战的策略
（一）调整传统经营模式，应对金融脱媒的新挑战
从目前我国经济发展形势来看，我国商业银行的传统经营模式无疑难以为继，面对“金融脱媒”的新挑战，商业银行业首先要加强开展中间业务，同时在金融产品和服务上有更好的创新，争取尽快的完成跨市场的交叉性金融业务转型。其次，商业银行应该适时地调整负债及信贷结构，从被动负债转型为主动负债，确保多种融资渠道畅通，实现资金来源的多元化。重点挖掘中小企业客户，重新调整定价机制，降低经营风险，产品设计要满足中小企业需求。最后，发展多种资产证券化，将贷款等转变为可出售和流通的证券，并且与非银行金融机构业加强合作，着力创新，使经营业务交叉，达到商业银行综合经营的目的。
（二）提高风险管理水平，着力应对利率市场化
在利率市场化的背景下，商业银行中间业务和表外业务将会迅速发展，其传统业务模式也应当从以产品为中心向以客户为中心转变。并进一步推进信息系统建设，提高风险管理水平，最大程度降低逆向选择的风险。同时，商业银行要进一步完善金融产品定价体系，采取以中央银行和国有大型银行为核心，掌控整个基准利率体系的定价权，以中小银行为辅助，采取一定的利率浮动权限的策略。
（三）加强创新与合作，从容面对技术脱媒
技术脱媒对商业银行的影响日趋严重，但是要想走出困境，商业银行与第三方支付加强合作仍是必要的，此外，由于商业银行拥有庞大的覆盖全国的实体经营网络，其可以通过网点快速有效解决客户纠纷。商业银行可以利用这一优势与第三方支付平台进行合作，实现共赢。同时，商业银行还可以通过直接开展在线支付业务，减少中间环节，从而降低交易成本，达到既能提升竞争力又能实现盈利的经营创新。此同时，商业银行要明智地将服务形态转型为网络银行，服务内容转型为网络金融，服务对象转型为零售以及中小企业，突破传统经营模式，把握技术脱媒带来的转型机遇。
四、结束语
随着我国经济增长方式的变化，金融环境发生巨大的改变，金融脱媒现象凸显，利率市场化改革政策出台，技术脱媒日趋严重，商业银行的传统经营模式面临无法回避的挑战。商业银行要在新形势下发挥技术、资金、抗风险等多重优势，在经营模式上转型，金融产品服务上创新，不断提升核心竞争力，积极采取有效策略，面对挑战冲出困境，以迎接全新的未来。
参考文献：
据经营模式和行业领域差异的双重坐标，划分中小服装企业转型的4个不同模式。中小服装企业从传统的经营模式和行业现状，向以电子商务经营为新型发展方向的转型优化。通过典型案例的分析，归纳并总结出不同发展模式下，中小服装企业进行电子商务转型所需的相关能力要素，以便对中小服装企业转型能力进行较深入的探讨［12］。1.1同经营模式同行业转型
1)案例分析。转型后企业的经营模式和行业领域依然相同，但是企业绩效和企业组织适应性明显比转型前优化。更加注重线上商城与线下实体店面的融合及业务流程的再造，采取与多家门店混合交互的策略，电子商务网站后端与ERP(EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划)进行了无缝集成，使电商业务与线下渠道的融合更加紧密，共享库存。加大电子商务网页平台的调整和CRM(CustomerRelationshipManagement，客户关系管理)整合的应用，以适应符合顾客购物心理和需要的诉求［13］。实现“五化”，即经营电子商务化(打通第三方平台、官网等方式打造电子商务基础标配)、分销网络门户化(创造传统品牌的线上分销网络商分类管理平台，有针对性地进行能力匹配)、线上线下商品交易平台化(创造线下经销商的管理平台，实行期货制管理的线下终端);CRM生态化(完成对线上线下的会员数据库一体化管理);O2O线上线下联通化(实体店和网店互补，用网络去延伸实体店的丰富度)。此外，与专业公司联手共同打造电子商务云平台，提升企业品牌的核心竞争力。2)转型能力要素提取。选择模式1进行转型的服装企业都具有在本行长期的生产制造经验，了解自己产品的受众和市场定位，选择在行业同一价值链上进行转型，这是比较稳妥且保险的方式。但是，这需要对行业发展趋势具有精准的洞察力;需要企业敢于做出与以往传统运作方式的调整变革，以找到新的相应突破切入口;需要企业勇于打破陈旧思想，依靠组织的感知和学习能力来识别内外部的挑战，调整策略进行发展;也需要企业匹配发展目标，引进培养相关的人才，对人力资源进行相应的整合。对于业务和行业并没有太大的变化，企业在经营过程中必须合理地选择战略，根据转型前后企业需要的运作流程和业务转移进行及时有效的改善和优化。否则，当企业在原有流程和业务下继续运作时，容易缺失方向，脱离轨迹。所以，组织管理方向的变革和业务导向的流程再造也是关键的因素。本文提出该模式下企业转型能力要素为:企业战略制定、人力资源管理、业务转变、流程再造。
1.2.经营模式转型
1)案例分析。转型后企业的经营模式发生变化，但企业仍然处在转型前同一行业领域，企业绩效和企业组织适应性明显比转型前优化。转型前以生产加工为主，转型打造品牌运营中心，组建一个全新的专业电子商务团队，开展全新的B2C业务，通过网络渠道，成功定位，快速打造自有品牌，实现赢利;通过品牌精准的运营方式和严格细致的组织管理，从战略制定到组织管理运营，不断细化分工和业务流程，依靠电子商务布局从线上走到线下，发展实体连锁的品牌扩张战略。2)转型能力要素提取。选择转型模式2的企业非常熟悉现有行业，对行业趋势有很强的洞察能力。但是，相较于模式1，尽管也是在相同行业的背景下，企业却需要在经营模式上相应变革，所以该模式的转型难度比模式1略难，需要在模式1的基础上，更加注重模式转换后所带来的企业战略发展、组织架构、人力资源、业务流程等方面的变化。本文提出该模式下企业转型能力要素为:战略经营制定、组织架构管理、人力资源管理、业务转变和流程再造。
1.3同经营模式跨行业转型
1)案例分析。转型后企业的经营模式和行业领域都发生相应的变化，这些变化非常有助于企业绩效和组织适应性的优化。在实际运营中注重品牌战略、经营和市场定位，品牌定位明确，产品风格突出，以年轻时尚一族为对象;创新自主设计、生产、销售的“研产销一体”式链条。同时在配合电子商务，对公司的人力资源优化，将买手体制与电子商务开发衔接起来，顺应发展。凭借先进的技术装备，一流的设计队伍，国际化的设计理念以及优秀的企业文化，生产出独具个性的系列产品。通过线上线下互动双赢模式，以强大的物流系统支撑，利用EPR系统管理，开展一站式购物场所及优质服务，产品齐全，满足了消费者的需求［14］。转型前，其经营产品较单一，转型后，其经营范围扩大到系列化，并且从原本的传统经营模式，跃升至电子商务市场，而取得显著成效。2)转型能力要素提取。这一模式一般是有企业内外部环境的剧烈变化导致，公司敢于进入全新的行业并实施新的经营模式，除了需要勇气和果敢外，还必须有相应强有力的资源、人才和能力作为支撑。同时，企业还需要有很强的管理变革及市场识别能力，来制定清晰合理的战略、制度、激励措施，建立培训系统，对员工进行再培训。本文提出该模式下企业转型能力要素为:战略经营制定、管理组织变革、市场导向及应变、有效培训员工和激励员工、业务流程再造。
1.4跨行业转型
1)案例分析。转型后企业的经营模式相同，但处在不同的行业领域，实现企业绩效和企业组织适应性明显比转型前优化。公司以敏锐的市场识别能力，创立自有电子商务品牌，开设多品牌、多品种的网络营销业务，为了达到最佳的性价比，从原材料采购，联合优质制造商直接进行OEM(OriginalEquipmentManufacturer，原始设备制造商)合作，通过快速反应，将成本降到最低。转型后公司主要以经营大数据库为核心，将网上电商业务、虚拟视觉营销、线下直销体感有机结合，在保留服装原行业的前提下，涉足其他相关行业，同时进行多品牌的混合经营模式，合理利用现有条件，扩大销售，不断完善网站系统外，为线下杂项品牌提供统一展示和销售的整合平台，统一升级，资源共享。运用领先的技术，通过互联网整合先进的制造业、以客户体验为主导，提供高性价比的服务、品牌文化顺应互联网时尚消费的潮流、培育工作团队多年合作默契，市场敏感度及突出执行力等。2)转型能力要素提取。模式4下普遍存在几项共同特征，企业都是在原有的经营行业条件下，丰富与原行业相关的其他行业下，具有同类性质的产品线，借此机会涉足其他行业，构筑同本行业中其他企业竞争的壁垒优势。这需要企业结合具体的产业特点，合理融合其他行业的产品;需要企业对多产品跨行业的品牌线进行多元化管理，提升资产增值的效率;这也需要企业摆脱原有的惯例和心智模式，积极适应新进行业的规则，以市场为导向，顺应发展的需要。本文提出该模式下企业转型能力要素为:战略经营制定、管理组织变革、市场导向及应变、有效利用人力资源、业务转变。
2转型能力要素设计
2.1转型能力变量设计
依据案例调研分析所提取的5大转型能力来设计，对各个能力进行要素拓展并细分为30项，形成子问题进行调研。本文能力要素的调查主要通过施测人员的观察和理解，针对其所在企业的转型注重的要素打分，以5分制法计分，正向计分，以方便量化和统计。
2.2调查研究样本分析
2012年6－9月，在基于广东珠江三角洲地区服装企业访谈和问卷的基础上，对施测的中小微服装企业转型模式，以及与之相适应的能力要素和结构进行匹配分析。问卷主要通过当面调查、电子邮件、论坛推广等形式发放，共回收204份，其中，有效问卷为188份。被调查样本男女比例为4∶6、年龄25～35岁占80%、大专以上学历超过90%、80%以上是企业管理者;被调查的企业员工人数在100人及以下、100～200人和200～500人的各占30%;主营产品男、女、童装及皆有的各占17%、59.6%、11.7%及11.7%;有转型的企业占76.6%，其中，采取转型模式1、2、3和4的分别为47.9%、32.6%、13.8%和5.7%。
3统计分析
3.1信度与效度分析和描述性统计
1)总体样本可靠性分析。通过SPSS进行KMO及Bartlett检验，调查分析的KMO值为0.829，说明本文的调研适合因素分析;Bartlett球形检验结果为1598.4，表明达到显著水平，显示出母群体的相关矩阵间有共同因素存在。2)主成分分析。提取公因子方差表示认可的共同性，其因素间共同性结果最小为工作人员学历结构0．397，最大为职能结构0．831，其他大多数值均在0．6以上，如表1所示。3)因子分析。对中小服装企业电子商务转型能力要素的30个项目进行因子分析，结果得到5个主要因素，解释了61.857%的变异量。总体样本转型能力要素分析如表1所示。F1为战略及经营能力、F2为组织管理能力、F3为人力资源管理能力、F4为市场应变能力、F5为流程再造能力。计算Cronbach内部一致性系数(a)都大于0.6，说明测量的一致性程度较高且内部结构良好。4)描述性统计。对中小型服装企业转型能力要素进行问卷调查，其描述性统计结果为:人力资源管理能力F3(平均数3.67，标准差0.546)和流程再造能力F5(平均数3.56，标准差0.616)居中等偏上水平，战略及经营能力F1(平均数2.79，标准差0.922)和市场应变能力F4(平均数3.06，标准差0.747)处于中等水平，组织管理能力F2(平均数2.39，标准差0.873)重要程度较弱。
3.2模式间的能力要素方差分析
对所有样本进行因子分析，得到5项能力要素，再以此为变量，应用SPSS软件对这4种转型模式做方差分析(单因素ANOVA方差分析)，通过组间变差及不同模式间的变差，得出这5项能力要素在不同模式下存在不同的显著性，这就证明了不同的转型模式下，服装企业在电子商务转型条件下需要这5项能力要素的程度不同，即其转型能力结构存在差异性。
4结论
关键词：互联网+；远程银行；岗位职能
2013年，我国商业银行启动由传统部门银行向流程银行经营模式转变的流程再造改革进程。目前，商业银行在前期流程改革取得阶段性成果的基础上，以招商银行为首提出了银行经营的“二次转型”，推行远程银行经营模式，转变以物理网点为主体传统经营方式，使远程渠道与柜台渠道并举，设立与物理网点具有同等功能的远程银行，构建全新远程服务体系。
一 、“远程银行”经营模式对商业银行经营管理的影响
1.全时段覆盖的远程服务模式导致物理经营网点业务受理量逐年下降
随着“互联网+”经营模式迅速普及，商业银行远程服务业务种类日益丰富，存贷款、转账支付、理财咨询等业务类型都能通过网上银行、手机银行等远程终端向客户提供服务，因此客户已开始转变其享用金融服务的方式。由于各种远程服务渠道逐步被客户所接受并熟练使用，导致商业银行经营模式由传统的8小时面对面模式转变为7-24小时全时段覆盖的远程服务模式。
2.商业银行客户服务模式由传统分散型向专业、集中化客户服务中心模式转变
在传统物理网点经营模式下，客户产生对业务的不解或疑问，都是网点工作人员分散地提供解决方案。而目前，由于远程银行兴起，客户通过远程终端享用银行服务时，产生业务疑问时，同样希望通过电话或网络等渠道以远程方式及时获得解决方案。因为“面对面”服务不仅存在滞后性，增加客户时间成本，还存在服务非同质化的问题。因此，在远程银行模式下，商业银行必然将过往分散管理的客户服务环节集中起来，以便于对客服人员进行集中、专业化管理，统一服务质量口径。目前，我国商业银行都成立以“电话客户中心”为主，“网络客户平台”为辅的客服中心。同时，客服中心服务渠道已由初期单一电话服务，扩展至电话、互联网、短信、微信、视频并举的态势，服务模式由传统分散型向专业化、集约化和智能化发展。
3.客户服务中心由最初接受咨询成长为集“咨询、营销、理财、风险控制于一身的远程客服中心
随着远程银行改革的推进，银行与客户沟通的渠道越来越多地集中于电话及网络等远程沟通方式，远程客户服务能够海量接触客户并聚集信息成为大数据时代银行优化服务、提升营销和风险控制重要依据；因此，在此过程中银行必然会改变以往的经营手段，将过去必须以“面对面”方式完成产品营销、理财、风险控制等业务模块融入远程服务方式中去，使集中化的客户服务中心充分发挥服务、联系、维护客户关系的渠道功能。
目前，商业银行远程服务内容已基本实现除现金以外的银行业务全覆盖，而客服中心已成为客户问题解决中心、产品营销中心、服务体验中心和信息采集中心，并且越来越贴近市场与客户，服务价值和渠道价值不断显现。
二、“远程银行”经营模式下商业银行岗位群变化分析
1.传统物理网点功能逐步弱化
在传统经营模式下，商业银行物理网点为主要经营场所，而其中的临柜交易岗、后台综合岗是两大基层核心岗位，是人力资源重点倾斜的领域，也是人才需求量最大的基层岗位。但随着“远程银行”经营模式的推进，物理网点业务受理量逐年下降，核心地位不断弱化，其中临柜交易岗变革深度最大，核算与单证处等职能逐步移至后台，服务终端的功能也逐渐向后台远程终端转移。同时，伴随远程银行的发展，商业银行将组建集中型的后台中心，包括后台业务处理中心和后台客服中心。因此商业银行的基层岗位已由传统的分散型的物理网点岗位向后台客服中心和业务处理中转移。
2.后台的客户服务岗位和业务处理岗位成为商业银行主要的基层岗位
过去，商业银行主要的基层岗位为物理网点的临柜交易岗和后台综合岗，随着“远程银行”经营模式的推行，商业银行各大后台客户服务中心和后台业务处理中心相继落成，其中后台客服中心采取以“电话CALLCENTER”为核心集约化管理模式，并在传统的咨询功能上加入了营销、理财、风控等业务功能，据《中国银行业客服中心发展报告（2013）》显示，截至2013年末银行业客服中心从业人员达到4.5万人，2013年电话人工接听量达到9.7亿通，电话人工接通率高达90.14%，并且连续三年保持提升。而在后台业务处理中心方面，中国建设银行成立的营运管理中心，专门处理集中于后台的各类柜面业务，工商银行成立后台中心将集中承担电子银行、银行卡、业务处理等相关业务的后台处理中心，民生银行、农业银行、上海浦东发展银行也相为继成立各自的后台处理中心。由此可见，后台的客户服务岗位和业务处理岗位将成为商业银行主要的基层岗位。
3.电话客户服务专员岗将取代临柜交易岗成为商业银行人才培养基地
过往，商业银行新员工必须先从事临柜交易岗工作，该岗位一直以来者是银行人才培养基地，但随着远程银行模式的推行，该岗位数量不断减少，电话客户专员成为了商业银行员工需求量最大的岗位。可以预见，电话客服专员岗将取代临柜交易岗成为商业银行最主要的岗位之一，并因该岗位是商业银行最基层的业务岗位，能接触到商业银行几乎所有的业务类型，同时该岗位还是银行中与客户交互沟通频率最高的岗位，因此在商业银行员工的职业发展生涯中，该岗位将成为“远程银行”经营模式下银行员工首个就业岗位，并替代临柜交易岗成为银行人才培养基地。
结语
在远程银行经营模下，商业银行的基层岗位设置和岗位职能必然产生变化，本文对此变化进行研究和总结，希望对向商业银行输送人才的高职院校人才培养提供参考。
参考文献：
关键词：电子商务；企业改革；管理模式；转变和创新
1.概述电子商务的基本内容
随着世界信息技术的发展，数字技术和网络技术（Internet）也逐渐发展起来，在世界的各个行业中广泛应用。随着Internet技术的发展，电子商务技术也迅速发展起来，在企业中引起一定的动乱，也为企业的经营和商务模式的改革带来一定的契机。简而言之，电子商务，就是一种企业之间相互联系的方式，即通过专用网络或互联网进行商务活动的一种方式。电子商务的发展，为企业的进步带来一定的优势，能在一定基础上，降低交易成本、提高交易速度、突破地域限制等，为企业之间相互合作提供新机遇和挑战。同时，为了将电子商务更好的应用在企业中，通过电子商务的要求，不仅需要对企业建立相应的硬件设备，还需要改革企业的管理制度
1.1 电子商务的定义
电子商务，一般指的是世界商业贸易活动中，采用快捷、简单、低成本的通讯模式，使买卖双方不见面的一种交易，亦是一种新型的商业运营模式。通过网络技术、微电脑技术，进行不同的电子信息的通讯，确保各个行业、各国政府、各界人士等，能够根据不同的方式进行商务交流。电子商务简而言之，就是个体用户采用传真和电话，进行的商贸活动。通过INTERNET技术和电子数据交换（EDI）技术完成的商务活动，是目前人们最多探讨的电子商务。特别是，建立在INTERNET技术上的电子商务，也逐渐发展成熟。
另外，从商贸角度来讲，电子商务以两个角度存在，第一，是如电子合同、贸易和商业行情等的低层次的商务活动；第二，是如利用INTERNET网络技术完成的，且能够将资金、商业信息、物流等全部网络完成的，最高级和完整的贸易活动。
1.2 电子商务的存在形式
电子商务，在企业的发展过程中，是依靠网络环境中运营的。商务运作形式以及企业盈利模式，都是电子商务的体现形式。将电子商务进行模式的分类，能够在一定基础上，研究、创新和开发出新型的电子商务模式，同样也能为商务模式提供较合理的发展和使用途径。其中，电子商务的存在形式，主要根据不同的角度进行确立。例如：BtoC、BtoB和CtoC的简单分类。
第一，BtoC（B2C），即指企业和消费者两者间的电子商务活动。这是一种将企业和消费者之间的交易，进行网络直接参与的贸易形式，等同于商务活动中电子化的零售活动。因此，随着Internet技术的发展，网络销售也逐渐的发展，渐渐趋于成熟。
第二，BtoB（B2B），即企业和企业两者间的电子商务活动。这种商务形式，是现阶段应用最多、重视程度最大的一种交易方式。Internet和其他网络的存在，对企业寻找最佳合作对象，具有一定的指导作用，能确保交易的整体完成。
第三，CtoC（C2C），即消费者和消费者两者间电子商务活动。这是一种具有买卖双方的交易平台，买方可以根据自己的需求，选择合适商品竞拍，卖方可以主动提品，进行网上拍卖。
2.企业在电子商务环境下的改革
近年来，随着企业经营规模的不断扩大和发展。部分企业受到管理能力和经营条件等的制约，对传统的市场经济造成一定的影响，尤其是在铺货过程中，影响最大。另外，为了确保传统的一些大型企业正常发展和运营，需要建立相应的信息系统，并利用自身优势，进行企业之间的统筹管理。因此，电子商务技术，在企业中的应用就迫在眉睫。电子商务，具有成本低、内容丰富、交流方便和快速便捷的优点。它的使用，为企业在信息交流上取得较大便利，为企业发展做出重要贡献。但是，商务活动，作为人类发展阶段的枢纽，需要借助信息工具进行工作。信息工具的使用，对人类活动的进化起到一定的促进作用，同时也在一定程度上，推进了商务活动的改革。
电子商务的存在，创造出一种新型的交流环境，为企业间的商务活动提供新场所。因此，企业中电子商务的存在，可以在降低企业内部管理成本的同时，还能降低外交成本的使用。市场与企业之间的交流，是经济社会中人与人之间分工的一种模式，但是，不同信息环境的存在，在一定基础上改变了不同层面的分工方式。因此，企业在使用电子商务，进行贸易活动时，需要根据不同的企业管理模式，选择不同的交易模式。
3.电子商务环境下，企业管理组织的创新模式
在企业实践过程中，企业的经营目标，以及企业的发展战略，都是企业组织结构确立的关键内容。该组织结构，是一种由权力、责任和控制等的相互协调的一种形式。是根据不同的环境因素，进行相关组织结构的改变。目前，随着科学技术的发展，网络技术的到来，电子商务在我国企业发展的应用越来越广泛，渐渐地改变人类习惯性的销售方式，改变企业的经营模式。
3.1 重新构划企业组式结构
我国市场经济发展中，竞争力度越来越大，导致我国逐渐形成一种企业文化。这种企业文化，是在统一思想的指导下，将企业自身利益最大化。较多的企业为了获取更多利益，在不注意的情况下，损害了消费者的利益，降低了品牌在群众的信赖度。因此，为了保障企业向正确的、具有正能量的方向发展，需要对基层的管理人员进行一定激励，使其具有一定的激情、创新性和动力。并在面对大范围网络技术的趋势下，将管理进行层次化分开，将权利和责任逐级扩散，重视电子商务环境下，企业发展过程中文化的转型。
3.2 创新性的企业人力资源管理模式
企业的发展过程中，具有一定的人力资源管理模式。而创新性的企业资源管理模式，可以为企业的活动提供“以人为本”的指导思想。尊重、关心和理解人与人之间的关系，协调企业员工的科学知识，确保企业的全面发展。同时，根据企业不同层次员工的需求，充分调动员工的创新性、主动性、创造性和积极性等，确保企业正常生存和发展。
3.3 重新塑造企业文化
企业发展的现阶段，是电子商务发展的重要时代。因此，企业发展需要进行不断的创新，员工不断的创造，只有这样，才能确保企业的正常发展。企业的创新思维，需要考虑到个人与集体之间的特点，根据企业和社会氛围，对企业文化进行一定的创新。其中，最核心的企业文化，就是塑造一种将管理和其他相结合的，新的文化理念，推动企业发展。另外，还需要不断的学习新知识，提高自身的管理能力和自身修养，确保能够达到企业发展的需求。
4.电子商务环境下，企业管理运作的创新性
4.1 企业供应链管理的创新性
随着互联网时代的到来，企业供应链管理的发展，对连接企业之间的电子商务具有重要意义。现阶段的企业供应链与传统工业化时代相比，具有一定的差距。因此，为了确保全球企业供应链的高效性、可操作性以及相互协调性，互联网为企业的发展提供了相应的电子商务平台。但是，电子商务需要具有一定的精准度和速度，只有在这样的基础上，才能使企业有效的和外部资源进行协调合作。
4.2 企业营销管理的创新性
当今世界，是信息时代的社会，信息的传播对企业发展、营销环境具有重大影响。企业营销管理中，营销技术和理念的发展，对企业的正常发展具有较大的挑战性。在市场经济中，企业的领导者或者新加入者，在全新的网络市场中，都处于同一起跑线，都具有相同的竞争机会。因此，企业发展中的营销管理，就显得尤为重要。营销管理中，营销手段、方式、策略以及理念等，都需要进行一定程度的改革和创新。
4.2.1 现代和传统结合，进行营销手段的创新
传统的营销手段，是一种交易之间的营销，即将大量的产品和服务提供给较多的客户。而现代营销手段，作为企业整体营销战略中的小部分，是依据互联网上的经营环境，进行的一种经营活动。现代营销手段不能完全替代传统营销手段，同样传统的营销手段亦不能永远应用企业发展中。因此，为了确保市场营销的创新性，保障企业的市场优势，需要将现代和传统的营销手段，进行择优选用，结合两者优势，发展创新性营销手段，提高营销方式的改革力度。
4.2.2 企业信息间的交流沟通，进行营销方式的创新
信息时代的发展，为企业的发展提供便利的同时，也带来一定弊端。因此，将企业之间的信息进行相互沟通和交流，确保创立新型的关系营销方式。传统营销方式中，不同部门和人员负责不同内容，可以减少资源浪费，但是却增加了各个部门之间信息交流和沟通的成本。相对大型企业来讲，这种成本的金额是巨大的。但随着网络技术的应用，企业信息之间可以通过互联网进行沟通和交流，能及时根据市场情况，更改产品的设计方案、变动产品价格、改变销售方式等，确保营销管理中，各个部门行使相应职能，有效发挥企业销售功能，创造新的营销方式。
4.2.3 顾客价值的追求，进行营销理念的创新
信息时代的发展，网络技术的存在，能够使顾客参与到企业营销的整个过程中，这就在一定程度上，增加了顾客价值。另外根据消费者的需求，从另一个角度上，提出营销思想，保证顾客能够参与到企业的营销中。因此，将追求顾客的需求和价值，作为企业发展的出发点，形成一种创新性的营销理念。
4.3 企业物流管理的创新性
随着市场经济一体化、经济全球化的发展，企业面临较大的压力和挑战。复杂的市场环境，激烈竞争的市场需求，个性化和多样化的客户需求，导致传统的企业物流管理模式已经不能适应现阶段的发展。没有统一而系统的生产、采购和销售方式，也为企业的物流管理带来较大的压力。因此，为了提高产品的开发力度、采购方式、制造流程以及配送模式，需要在一定基础上增强企业的物流管理手段。同时，企业物流管理行业的创新，在一定时间内，将中国企业的重心提升到更深层次。为了提高企业资金的利用率、缩短物流时间、降低生产总成本，就需要提高物流管理的创新性，增加管理的应变能力和个。
小结
综上所述，电子商务已经成为现代化企业的标志之一，并且对企业的影响巨大。传统企业管理模式已经跟不上信息时代企业的发展速度。所以从企业管理角度要进行创新改革，从管理理念、管理方式和管理具体措施上顺应电子商务带来的机遇，并勇于迎接挑战。只有这样，企业才能实现可持续健康发展。
参考文献
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[2]姜以昌，浅析电子商务在企业管理方面的运用[J]，中国集体经济，2012年12期
近几年，随着消费品内需市场的持续发展，传统百货企业大多完成了国有企业改革的进程，摆脱了沉重的国有员工负担。民营股份制百货企业崛起，外资百货企业更带来较高的品牌商品定位。百货业一定程度摆脱了低迷发展，销售额取得了稳步的增长。随着百货业市场竞争的加剧，重新定位、经营方式创新也成为百货行业的发展关键。
一、近年来百货业的发展变化
（一）我国百货业业态的变化
随着超级市场、购物中心、便利店、专业店店等各种业态兴起，传统百货业的市场不断被各种零售业态所蚕食。进入2000年，上海联华首次以111.4亿元的年销售额取代了中国零售业首位的上海第一百货，标志着零售领域百货业的主导地位已不复存在。百货业也经历着很长的一段困难时期。然而，随着02年以来我国社会消费品零售总额的不断提高，社会零售总额一直保持在10%至20%的高速增长。与此同时，传统大型综合百货商店经过近十年的发展，目前已经处于饱和和分化状态。7000平方米以下的向主题店、品牌店、精细化方向发展，15000平方米以上的向购物中心方向发展，30000平方米以上的向SHOPPING MALL方向发展。新兴百货业态店和大型购物中心必将迅速成长。
（二）经营方式的变化
从经营方式来说，中国百货与国外百货区别很大，无论从租赁保底，到联营扣点，对零售商而言只是一份“二房东”管理，对供应商而言只是一个直销窗口。这种经营方式形成于上个世纪八九十年代，传统百货商店经历了一个放弃经销、代销商品，全面转向联营、引厂进店甚至场地出租方式的转型，实际上成为“二房东”。这是在传统大型综合百货商场为减轻历史包袱，向供应商推卸经营成本，实施利润最大化的持续压力情况下形成的。
（三）市场需求的变化
随着专业化和综合化的业态演进，零售业按品类和目标客户群细分业种，传统百货业的空间更趋“窄小”。 今年来，由于消费品市场的极大发展，百货店作为经营选购品的专业店，开始向两极分化，一极是大众时尚商品，另一极就是奢侈品，市场进一步细分。单纯的以商品经营为特征的百货店越来越向类别化特色化发展，而与品牌供应商建立全面的供应链合作，成为品牌供应商的分销渠道和服务平台。
（四）规模和经营水平的变化
区域化和规模化是百货企业发展的必然方向，在一个城市商圈有限的市场空间里，品牌企业因其品牌商品的占有率和服务质量的商誉而占有更大的市场份额，赢得更多的顾客，其单店销售能力一般达到一亿元/年/万平方米，成为衡量一个百货店经营水平的标准。
二、百货业未来的发展趋势
（一）改变经营方式，向自营模式转型
百货企业采用自营模式主要有三种途径：一发展自有品牌。百货商店发展自有品牌，改善商品同质化的局面，吸引消费者，获得竞争优势的同时还可以提升企业形象；二建立买手团队。在买手经营模式下，百货公司根据顾客的需要变化精心挑选要采购的商品，对市场需求非常敏感性，能够很好地把握消费需求的动态；三是买断经营。买断经营是百货企业对某品牌一系列产品的买断经营。百货店可以以很低的价格从厂商进货，并拥有该品牌一些系列商品在某区域的独家经营权。
（二）加快重组，向“连锁化、产业化、集约化”发展
目前，不少国家的百货业巨头能够控制本国主要的市场份额，其特点几乎全部都是连锁公司。所以，我们现在谈论百货店不是可不可以连锁的问题，而是必须连锁发展的问题。实现连锁经营的关键是信息化支持和百货供应商物流体系的改变。现代信息技术和物流条件的充分发展，使商业集团有能力为供应商提供库存管理和周转的服务，极大降低了供应商商品分销的成本，一种必然的趋势是零售业传统的就近供货开始被全球货源通路所替代。
连锁百货店必须重新构筑供货商、零售商协同型产销价值链体系。目前，我国供应商多级流通、多级，其商品分销成本高达25%。百货连锁就是要为供应商减轻物流分销和存货周转的负担。百货商店的未来管理技术必然要求首先是门店要求实现单品管理（库存、价格）和数据交换，基于SCM和VMI的产销联盟，建立高效的顾客分类管理和服务响应、高效的区域合作划分、高效的店装设计和营业员培训、高效自动的供应商，账期管理及公开结算及账务处理、持续高效的全国促销计划和联合的新品引进计划，甚至联合的品牌和研发计划。
基于Internet的EDI为实现供应商低成本共管存货（VMI）和高效顾客响应（ECR）提供了可能，其前台POS采集的销售数据和顾客卡数据，其后台管理的进销存数据，可以直接采集汇总到连锁总部，实现集中的分析和与供应商的高效数据共享，总部集中实施资源管理、计划管理和标准管理，而门店可以充分实施属地化经营活动和顾客服务。
[关键词]商业银行；全能银行；零售银行；经营转型
当前，国有商业银行经营的内外部环境也正发生着深刻的变化，从外部环境来看，中国宏观经济从快速增长转入平稳增长，WTO过渡期保护已经结束，利率、汇率市场化进程不断推进，金融市场全面对外开放；从内部来看，国有商业银行普遍进入了加快建设现代商业银行的关键时期，开始对法人治理机制进行完善。在此过程中，国有商业银行迫切需要对自身经营模式和增长方式进行重新定位，通过调整经营战略，加快改革创新，优化资源配置，以更好地适应外部经济金融环境的变化，在新一轮国际竞争中持续、稳步、健康地发展。本文将分析国有商业银行转型的内涵和主要内容，以及确保国有商业银行经营转型目标实现的主要策略和措施。
一、国际银行业转型的方向和特点
自20世纪70年代以来，受金融市场迅速发展和金融全球化、自由化和信息化进程加快等因素影响，商业银行的经营环境发生了巨大变化，这对商业银行传统经营模式和增长方式产生了极大影响。面对巨大的生存挑战，市场经济发达国家的银行业纷纷进行发展战略和组织结构调整，业务逐步扩展到证券、保险、基金、信托、投资及资产管理等领域，对许多以前免费的业务征收较高的费用，通过管理较松的分支机构提供更多的服务，与独资公司组建合资公司以绕过法规限制等。商业银行不仅具有传统的支付、融资功能，还具有资产管理、财务管理、信托投资、保险、经纪和投资银行等功能，从而以新的面貌在国际金融舞台上发挥着重要的作用。比如花旗银行，它从上世纪70年代中期开始艰难的改革与转型之路，主要是进行大规模的并购活动，并通过并购来实现经营范围的延伸、经营模式的转变，主要特点是大力推动零售银行业务，积极开展综合经营，逐步开发网上银行业务。经营转型使花旗银行发生了巨大变化，花旗银行的总资产从上世纪70年代初的234亿美元增长到2003年的12640亿美元，扩大了54倍，净利润则由1.4亿美元增长到178亿美元，扩大了127倍”，资本收益率从未低过18%，被誉为“世界上最大的赚钱机器”(郑先炳，2005)。
归纳这一时期国际银行业转型的方向和特点，主要表现为：
1.全能型经营的银行成为主流模式。面对巨大的竞争压力和变化的环境，国际银行业力图通过并购打破不同金融行业之间的界限，将业务扩展到保险和投资银行等业务领域，使自身的功能多元化。
2.自助服务平台形成了银行业新的相对竞争优势。技术进步在银行业的广泛应用，使大多数银行都迅速组建起了包括网络银行和ATM等在内的自助服务平台。自助服务平台既克服了传统网点办理业务的时间和空间限制，大大提高了客户服务的便利性，而且成为银行业削减内部管理成本，提高经营效益和效率的战略手段(李仁杰，2005)。
3.重新重视零售金融业务和中小企业金融业务的战略意义。随着资本市场的发展，国际银行业都重新把零售金融业务和中小企业金融业务作为具有战略意义的业务来发展。
4.国际化程度与海外资产数额不断提高。全球经济的一体化使企业市场的国界日益模糊，近年来，各大银行纷纷到海外设立分支机构，寻求在全球范围内分散经营风险和获取更大收益，并与国际企业的跨国经营、国际资本流动相辅相成。
5.以机构重组和流程再造保障业务转型。花旗银行在转型中重构了其三大业务板块的集团组织结构，即全球散户业务、全球资产管理业务与全球公司业务，其中全球散户业务板块营业收入约占整个花旗集团经营额的56%。
二、国有商业银行经营转型的必要性
{一)国有商业银行转型是适应外部环境变化的必然要求
2004年以来，以四大国有商业银行为首的国内银行业关于经营转型的讨论日益热烈，此期间国内经济金融市场发生了深刻变革，金融体制改革不断推向深入，这与上世纪70年代国际银行业推进经营转型时期相似。
1；宏观调控政策一方面对传统的依靠高投入、高消耗、高排放换取工业增长的经济发展模式形成强烈冲击，使潜在信贷风险开始显现，另一方面也避免了经济的大起大落，优化了银行的外部经营环境，同时，在经历了宏观调控的考验之后，中小民营企业抗经济波动和市场风险的能力提高，其综合实力和信用度提升，为银行法人客户结构调整优化提供了契机。国有商业银行必须积极适应宏观调控后的新变化，通过调整经营模式和增长方式，在国家加快高新技术产业培育、促进产业结构优化、推进中小企业发展的潮流中赢得新一轮发展机会。
2.随着我国经济持续发展，个人财富明显增长，零售业务的重要性日益凸现。2005年，中国人均GDP接近1700美元，城镇居民人均可支配收入达1280美元。个人余融资源丰富，抓住零售业务市场，就意味着抓住了一个新的增长点和巨大的盈利机会。对消费者日益提高的金融服务需求做出准确反应，不断研发和推出满足富裕客户要求的理财业务和满足大众客户要求的零售业务，将成为未来一段时间衡量一家银行金融服务能力的主要标准，并将扩大银行的盈利途径，提高利润水平。
3.金融脱媒化对银行业传统经营模式形成了冲击，积极延伸业务领域，有效衔接证券市场势在必行。我国目前直接融资比重还不高，到2004年直接融资与间接融资的比例仅为17.1：82.9，与国际上直接融资与间接融资比例3：7的水平相比，直接融资还有很大的发展空间。这一趋势目前已逐渐显现，金融市场投融资服务开始转向资本市场，特别是大型优质客户融资渠道逐渐增加，使得银行传统批发性业务扩展的难度越来越大。国有商业银行必须准确把握大势，积极研发和推出与资本市场衔接的产品，从而实现对新市场、新业务的有效“接盘”。
4.世界经济逐渐复苏，我国对外开放进—步扩大，为国有商业银行推进跨国经营提供了机遇，同时也对国有商业银行的全球化经营能力提出新挑战。2005年我国对外贸易总额达到1.4万亿美元，我国在世界货物贸易额中的排名由2001年的第6位上升到2005年的第3位。我国引进外资也位居前列，国外直接投资连年增长使“两头在外”的外资企业逐步成为国有商业银行核心客户群之一。另一方面，中国企业“走出去”步伐也在不断加快，越来越多的企业开始在更大范围、更广领域、更高层次上参与国际竞争与合作，对国内银行的全球金融服务能力提出了挑战，也为国有商业银行跨国经营提供了巨大发展机会。
5.防范和规避市场风险的压力日益加大，凭借原有的经营结构和盈利模式，不仅无法保持原有的盈利能力，而且可能累积风险。一方面我国利率市场化进程有不断加速的迹象，利率及其变动日益成为影响商业银行经营的主要因素。从国外商业银行的情况来看，其在转型期都经历了一个利率下降、利差明显缩小的过程。另一方面，汇率风险也在加大。2005年7月21日，人民银行改革了人民币汇率形成机制，改革后人民币汇率形成机制更加富有弹性，使商业银行的结售汇敞口头寸面临更大压力，结售汇收益将受到影响，商业银行控制汇率风险的压力加大。此外，近年来中国银行业流动性过剩的风险日益凸现，2005年金融系统的存贷差达到9.2万亿元，国有商业银行持有交易资产比重的提高和交易资产收益率不断走低，对其资金交易收益造成冲击。
6.各类市场主体竞相出招，金融市场竞争更加激烈，对国有商业银行提高综合经营能力提出了迫切要求。根据人世承诺，到2006年末，中国金融业将全面对外开放，同时国内各类非银行金融机构如证券公司、基金公司、保险公司、信托公司等也通过推进综合经营，尝试向银行业务渗透，抢占银行业务市场。对国有商业银行而言，虽然面临分业经营监管逐渐放松的良好时机，但由于长期分业经营，国有商业银行在产品储备、人才储备以及风险控制准备等方面都存在不足，只有全面推进经营转型，启动开展综合经营的系统工程，才能更好地应对来自国内外金融机构的竞争。
(二)经营转型是解决国有商业银行深层次问题的必然选择
1.资本约束的不断硬化使国有商业银行业务发展空间受到限制，迫切需要寻找到一条低资本消耗、低风险、高收益的发展道路。
目前，国有商业银行的传统业务发展模式正面临“两难”困境。一方面，如果任由信贷资产和其他风险资产保持较快速度的增长，则资本金消耗严重，虽然通过股改上市补充了资本金，但是规模快速扩张将继续占用较大的资本，导致银行资本充足率急剧下降，而继续通过资本市场补充资本又受到市场波动周期、投资者意愿、市场发育程度等多方面因素的制约。另一方面，单纯以信贷资产作为主要盈利来源并不能有效提升银行的资本回报水平和投资价值。目前国有商业银行的盈利能力与国际先进银行相比仍有差距，2004年，四大国有商业银行平均资本回报率为13.34%，资产利润率为0.55%，均低于英国《银行家》杂志世界1000家银行19.86%和0.9%的平均水平。国有商业银行传统的以速度和规模为特征的业务发展模式在严格的资本约束下已经难以为继，突破资本困境最根本的出路在于调整经营战略及经营结构，走一条低资本消耗、低风险、高收益的发展道路(陈小宪，2004)。
2.盈利结构单一使得国有商业银行发展潜力受限，职能定位需要从融资中介向全面金融服务商转变。
目前国有商业银行除了传统的存贷汇业务外，其他业务品种相对较少，尤其欠缺具有较强竞争优势的核心产品。在中间业务方面，主要从事汇兑、等较低层次的业务，而一些技术含量高、投资回报高的投资业务、资金交易业务、资产证券化、投资银行业务及理财业务仍处于成长初期。经营范围和业务品种的狭窄最终反映到收入结构上(见表1)。
四家国有商业银行的收入主要来源于贷款利息，利息收入占总收入的84%左右，而中间业务收入仅占9%左右，中间业务收入对营业收入的贡献与国际先进银行相比差距较大。
在倚重利息收入的盈利模式下，无论是贷款增长放缓还是利差收窄，都将直接危及经营安全和盈利获取，所以，国有商业银行亟待确立新的盈利模式，开拓新的盈利空间，建立一种多元化协调发展的收益增长格局。
3.经营效率普遍较低，推进业务架构和人力资源重新整合已成为当务之急。
经营效率是衡量一家银行好坏的重要指标。在经营效率上国有商业银行与其他金融市场主体差距较显著，尽管其经营规模、营业净收入等总量指标大多数领先，但是人均资产、人均营业净收入、人均拨备前利润等指标均低于四大商业银行以外的其他国内股份制银行，与国际大银行相比差距更大。以中国工商银行为例，2005年上半年工商银行人均总资产是汇丰控股的35.7%、花旗集团的40.1%、德意志银行的11.4%；人均营业净收入是汇丰控股的20%、花旗集团的16%、德意志银行的20%。
国有商业银行效率低的根本原因是在向现代商业银行转型的过程中继承了专业银行体制下的沉重历史包袱，以及受金字塔型组织架构的制约导致系统资源整合能力薄弱，具体表现在以下几个方面：在组织架构方面，采取“条块结合，以条为主”的金字塔型结构，管理层次过多，报告链和决策链过长，营运和管理效率低下；在机构管理方面，行际间发展不平衡，部分低效亏损机构严重销蚀了全行的经营发展成果；在人员管理方面，一方面存在大量冗员和单一技能员工，另一方面激励约束机制比较僵化，人才外流的冲击非常突出；在营销模式方面，尚未形成适应市场、富有活力的营销服务机制，高端客户识别、价值评估、客户关系管理及差异化服务的水平较低，降低了客户满意度。
综上所述，国有商业银行经营效率低下是粗放型经营管理模式的必然结果，如果不在经营转型上下工夫，提高效率就将成为一句空话。
三、商业银行经营转型的内在含义、主要内容和实施策略
(一)商业银行经营转型的内在含义与主要内容
当前在金融界讨论的经营转型与经济转型在概念是根本不同的。所谓经济转型，是指由计划经济体制向市场经济体制的转变，金融界讨论的经营转型，是经营模式和增长方式的转变。从经济学的角度看，经营模式和增长方式是指推动经济组织产出和价值增长的各种生产要素投入及其组合的方式，其实质是指依赖什么要素，借助什么手段，通过什么途径，怎样实现产出和价值的增长。从内涵上看，按照科学发展观的要求，经营转型的方向就是要彻底摒弃单纯追求规模与数量扩张的外延式增长方式，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变，彻底摒弃高消耗、低效率的粗放型经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变。经营转型所要达到的效果，不仅仅是总量的增长，而是在此基础上达到经营绩效和效率的全面提高，经营管理结构的动态优化，资产组合和业务组合的精巧协调，人才的合理匹配。转变经营模式和增长方式涉及经营管理的方方面面，涵盖了法人治理、业务结构、财务结构，甚至包括组织结构、管理流程、业务流程的根本性变革，是一个很大的转变。优化结构是转型的核心；包括客户结构、业务结构、产品结构、收入结构、组织结构、人员结构等。完善机制是转型的关键，要充分运用机制的力量去推动转型，不仅要研究单个机制的完善，还要研究机制之间的相互推动，即机制链的问题。控制风险是转型的根本，转型的进度和深度必须建立在风险可控的基础之上。金融,银行-[飞诺网]
所以，商业银行经营转型应包括：
1.结构优化，由单一的传统银行业务结构转向综合的现代金融业务结构。业务结构由公司业务主导转向公司业务与零售业务、中间业务并重，其中零售业务逐步由存款为主的被动型负债业务转向负债业务、增值型个人理财、效益型个人信贷业务并重，培育核心业务，打造核心优势业务，增强持续发展能力。在客户结构上，逐步改变片面偏向大户的策略，应该以效益为中心，重视中小企业，个人客户，重视发展个人中高端客户。在资产结构上，应该以经济资本为导向配置风险资产。在收入结构上，应该由利差收入为主转向利差收入与非利差收入均衡协调(中国工商银行，2005)。
2.资源优化，实现内部管理成本的最小化和经营效用的最大化。在服务渠道方面，以现代科技为支撑，大力发展低成本业务分销方式，如网上银行、电话银行、自助银行等。在业务领域上，明确国际化发展战略，在全球范围内寻找客户和业务资源。在组织机构和人力资源管理上，一方面再造业务流程和组织架构，加强网点布局和功能管理，优化人力资源和网点资源配置，提高经营效率，另一方面，围绕组织架构调整和核心业务的培育，精简机构和冗员，推动银行“瘦身”，降低经营费用。
3.内控优化，实现银行在各种市场条件下的安全运营。适应业务品种、经营范围和盈利来源的多元化，将风险管理范围扩大到信贷资产、交易资产、投资资产以及信用风险、市场风险和操作风险领域，以最小的风险成本换取最大的经营效益。
(二)商业银行经营转型的实施策略
为确保国有商业银行经营转型目标的实现，当前应该重点采取以下策略：
1.理念转型：树立科学的发展观。国有商业银行原来是计划经济体制下的国家专业银行，现在正向现代商业银行转型，在转型过程中，首要和根本的是观念转变，就是要进一步树立符合现代商业银行发展规律的经营管理理念，以更好地适应新形势下银行经营发展的需要。
(1)要树立资本约束观。因此，国有商业银行要改变单一的以存款和贷款为中心的经营模式，彻底杜绝“速度情结”与“规模冲动”，强化资本约束，摆脱片面、盲目规模扩张的惯性思维和经营取向，在风险可控的基础上将效益的同步甚至更快增长作为规模扩张的前提。
(2)要树立长期绩效观。经营转型的根本目的是市值的长期稳定增值。只有有效控制全部风险，在收益计量中考虑到所有风险成本、资本成本等成本因素，短期回报和长期盈利才可能统一，银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。因此，商业银行每做一项业务都要考虑承担了多少风险，付出了多少成本，得到了多少收益，必须切实强化对市场、资本、风险、成本、价值的认识，围绕以RAROC和EVA为核心指标的评价考核体系，确立业绩价值最大化的战略发展目标，通过风险的系统化控制和全方位、全过程管理，通过成本的全面管理和准确计量，实现利润的最大化和可持续化。
(3)要树立协调发展观。经营结构调整优化是经营转型的重要内容。不同的经营结构产生不同的风险敞口，不同的风险概率对应不同的资本支持。包括产品结构、客户结构、区域发展结构等在内的业务结构将直接影响风险的计量和经济资本的占用，而人力资源结构、财务资源结构和网点结构又通过影响业务结构而影响经济资本的占用和回报水平。因此，结构调整将成为今后贯穿国有商业银行全部经营管理活动的一条主线。
(4)要树立现代服务观；在服务理念上，要突出为客户创造价值，并将这一理念体现在实际工作中，在产品设计、服务流程、组织架构上处处以增加客户利益、提高客户满意度为出发点。在服务意识上，要突出主动服务和整体服务，建立统一价值取向和利益机制基础上的联动体系，提高联动服务客户的自觉性和整体竞争力。在服务体系上，要突出差别化服务，通过深入挖掘客户内在需求并有针对性地提供“超值”、“增值”服务，增强对市场和客户的反应能力以及满足客户需求的能力。在服务手段上，要突出综合服务渠道，加大分销渠道的规划和整合，突出综合性精品营业机构、电子银行和客户经理三类重点渠道的建设，将最适合的产品通过最适合的渠道提供给最适合的客户。在服务目的上要突出提高效益，对原有相对单一的服务进行整合归并，由单一产品的分散营销服务向为客户提供个性化的产品链服务转变，由单个账户的分散管理和价值估算向以客户为中心整合账户价值转变。
2.业务转型：实现业务增长方式的转变。业务转型的实质是结合自身发展实际，推进银行业务和盈利渠道的多元化，最终实现从传统的融资中介向全能型的服务中介转变，从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行转变。当前业务转型的重点是要由单纯的存贷款业务向多元化、综合化方向发展，突出业务发展重点，提高结构优化和配置效率，提升可持续发展能力。
(1)建设全能银行。为了应对资本市场发展、资金脱媒化、传统存贷款业务收益增长放缓以及外资全能银行的竞争等一系列挑战，国有商业银行必须选择全能银行的发展道路。建设全能银行，可采取与国外专业的证券、保险、信托、期货、咨询公司合资成立专门机构的模式，也可以采取并购的模式，逐渐突破国内银行混业经营的政策障碍、技术障碍，不断延伸服务领域，全方位为客户提供金融服务。
(2)建设网上银行。当前的重点一是要完善网上银行功能，使其基本能够替代网点服务甚至优于网点服务，实现客户网上账户与消费支付相结合；二是要转变网上银行营销方式，变客户自我选择服务为银行主动赠送服务；三是要体现出网上银行无地域服务的优势，取消地域收费；四是完善网上银行绩效评价模式。
(3)建设零售银行。零售银行业务是国际大银行重点发展的核心业务和利润稳定器，国有商业银行应更加明确地把发展零售银行业务作为经营转型的战略重点，形成批发和零售业务并重的经营格局。
(4)建设信贷银行。一是要不断完善符合市场发展要求的信贷政策体系，特别是要大力推进区域分类信贷政策，提高重点区域的信贷市场竞争能力。二是要顺应经济转型以推进信贷经营转型，大力推进中小企业银行建设。三是改进信贷管理机制，改造流动资金贷款体系，以富有竞争力的新型融资产品替代原有的流动资金贷款。
(5)建设跨国银行。建设跨国银行的主要目标是推动全球一体化经营，实现全球范围内的资源优化配置，促进国有商业银行向国际化的现代商业银行转型。
3.流程转型：建立扁平化、业务线的组织架构。合理把握流程再造的幅度、广度和深度，稳步推进以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，实现由“部门银行”到“流程银行”的彻底转变，提高对客户的服务效率，构建以客户为中心的服务模式。
(1)推进组织机构重组。一是实施机构网点区域重组。二是推进机构扁平化改革，目标是建立“条块结合”的组织架构，既保留支行一级的经营单元，又对银行部分业务实行业务线管理。
(2)转变业务营销模式，提高营销服务效率。一是明确分层营销职责，提升营销层次。按照“哪一级审批，哪一级管理，哪一级营销”的原则改造营销流程，缩短审批环节，提高业务效率，在此基础上，实行营销业务线管理。二是整合营销队伍，将支行层面的公司营销客户经理和个人营销客户经理整合，重点培养客户经理维护高中端客户的能力，实行一个口子对外。三是实行信贷内外部业务的前后台分离。
(3)改进网点管理，提高网点资源的配置和服务效率。一是坚持成本效益原则，撤并低效网点，集中有限资源发展优势区域网点，做到减量增效。二是加大网点综合化改造力度，推进网点经营转型。突破传统网点管理模式，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。三是发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。
(4)推进业务流程和管理流程的再造。按照“前后台分离，前台延伸、后台集中”的思路，对原来层层递延、分散处理的业务流程进行重组，逐步形成二级分行集中管理的模式。以“集中、高效、控制”为原则，凡是可以集中在后台处理的业务不放到前台处理，凡是能够集中的业务不分散处理，改变原有传统的业务处理方法，改造业务流程和管理流程。
4.管理转型：建立符合现代商业银行要求的管理机制。商业银行应适应新的经营环境和监管要求，加快推进现代商业银行各项管理机制建设，形成符合现代商业银行经营要求的资本、风险、内控、考核体系，全面提升商业银行经营管理能力和市场竞争力。
(1)建立资本管理体制。国有商业银行应推行以经济资本预算管理为核心的综合经营计划管理模式，建立以经济资本为核心的风险和效益约束机制。一是强化经济资本的约束，根据业务线或地区资产组合的风险大小科学配置经济资本，强化分支机构资本占用成本和资本回报的经营理念，使资本管理贯彻到经营管理的全过程。二是实行风险限额管理，确定在经济资本约束下银行风险回报最大化的各类信贷组合风险总量和总体信贷风险总量，建立适应银行信贷风险管理需要的信贷组合和信贷结构框架，同时以经济资本管理引导资产结构调整。三是以经济资本管理突出区域战略导向，对资产质量好、资产回报率高、金融资源丰富、信贷风险相对小的地区配置更多包括经济资本在内的经营资源，促使其更快发展，提高整体资本回报水平。四是加强对各类组合资产RAROC的动态监测，对RAROC指标恶化的组合资产及时采取措施，实现整体信贷结构优化的动态调整，力求在可承受的风险范围内实现收益的最大化。
(2)建立全面风险管理体制。当前全面风险管理体系建设的重点，一是建立全面风险管理组织架构，在总行决策层面，将现有风险管理决策部门的职能重新整合，设置统一的风险管理委员会和审计委员会。二是建立全面风险管理流程体系。商业银行应根据风险偏好、风险容忍度和风险管理政策，梳理各类业务的关键风险点和关键风险指标，将风险管理政策、程序和规章制度手册化、流程化，并针对不同的风险类别引入差别化的风险识别技术和风险识别工具，提高风险控制和风险处置能力。三是加快形成覆盖全行机构、全部业务和贯穿业务全过程的内控管理机制。加快研究制定合规管理政策，包括声誉风险、法律风险、诉讼风险、制裁风险及操作风险在内的主要风险控制内容以及内控管理的组织机构、合规职责、职责定位、资源配置、内控文化等方面内容，作为银行内控合规管理的纲领性文件。建立适合我国商业银行特点的内控管理组织，确保内控合规职能的有效履行。
关键词：新消费时代；中小型商超；营销渠道；渠道宽度；渠道长度
一、新消费时代消费变化特点必然带来营销渠道变革
（一）对基本理论的认识
零售轮回理论认为，任何一种零售组织都是以大胆创新开始的，然后变得十分脆弱，逐步失去竞争力，最终让位于新的创意。营销渠道也存在这样的演化过程，当零售商通过渗透策略占领了市场，成为人们关注的竞争目标时，大量的模仿者逐步跟进，迫使营销渠道重新定位和进行新一轮创新。生命周期理论认为，营销渠道如同产品生命周期一样，也存在可变的创新、成长、成熟和衰退的演变过程（王国才，2018），新业态伴随新的营销渠道适应，包括商品组合、顾客服务、销售方式、店面设计与布局都要进行创新，当新业态所采用的新营销渠道越来越被人看好时，模仿者也显著增加，结果导致营销渠道间的竞争，各竞争者为了获得差异优势会不断调整经营结构与内容，营销渠道得以再次创新。权变理论也揭示了渠道创新的原理，基于多变量和动态化的各因素影响，组织的优化管理在环境条件、技术条件、组织目标和规模等方面协同统一，营销渠道因效率而变。
（二）基于消费环境的认识
经济收入的增加，使社会步入消费主导阶段，居民消费结构加速调整，消费理念从物质层面转向个性化追求和品质化需求，反映在衣、食、行、住、娱等多个领域。调查显示，有超过61%的消费者更看重商品品质，有42%的消费者愿意为能体现自己身份和地位的产品多花钱，表明价格和促销策略已不再是消费购买行为的决定因素。收入水平的提高，也进一步增加消费信心指数，表现在消费群体构成上，年轻一代正成为消费的生力军，具有较高的消费意愿。消费方式上，体验消费正形成零售新一轮增长热点（王晓丽，2020），提升消费体验和强化个性化服务，许多商超致力于打造以消费者为核心的体验式消费场景，实际上，当前有高达 78.9% 的商超行业在经营中注入了体验式消费元素。通常，经济发展水平与营销渠道结构有很大的关联，通过促进消费升级，折射到营销渠道变化上，经济发展会加强渠道功能分工和细化。随着网络零售日益发展，传统商超重视消费体验，构建体验平台，正是消费环境变化的结果，也必然反映在营销渠道创新上。
（三）基于技术支撑的认识
随着互联网技术应用，营销渠道变得越来越简单，线上线下融合呈主流趋势，电商平台将加强线上线下融合，全面优化业态布局，丰富商品营销模式（金航飞，2017）。调查也表明，跨渠道和多渠道叠加购买占84%，成为销售渠道主方向。纵观整个营销渠道的变化，零售科技在商超全链条的逐步推广和运用，将使中小型商超渠道运行效率得到大幅提升。
二、当前营销渠道变化的趋势及中小型商超应对的局限性
（一）新消费时代将以顾客为营销中心，突出营销渠道终端价值
产品或服务最终需要通过消费者实现其价值，因而终端是营销渠道最根本的环节。而商超利用终端可以拉近与消费者的距离，更能直接和准确地了解消费者需求，在众多目标市场中赢得竞争优势。因此，终端对市场营销活动的影响重大，谁掌握了销售终端，谁就会掌握市场主动权。营销渠道构建思路就要以消费者需求为起点来指导整个营销流程，当然，这样的构思也是以消费者为终点。在互联网时代，网络互动的特性使得消费者能够真正参与到整个营销销过程中，选择的主动性也得到加强．在满足个性化消费需求的驱动下，营销渠道构建必须以满足消费需求为出发点和归宿点。比较而言，中小型商超以百货店、便利店、链锁店、社区店铺等为主，大多靠近居民区或分散于农村，经营面积有限，经营的货物种类也多以冷藏食品、烟酒饮料、百货等日常生活必需品为主，经营优势在于最大限度为民众生活提供方便。随着生活节奏加快、消费者对便利性要求提升，然而在终端服务上，中小型商超无法达到大型商超的服务水准，如采取统一配送、统一供货、开架售货、顾客实现自选等，在以追求品质消费的新消费时代，中小型商超大多仍采用以价格取胜的单一渠道策略，服务能力和服务质量得不到增值，致使发展受到限制。
（二）线下和线上融合促进营销渠道整合
随着众多新兴技术运用到商超零售的各个环节，营销渠道得以拓展，推动渠道进一步整合。当前79%的消费者通过线上线下结合的方式进行购物，而不是采用单一的购物渠道，显现出线上线下融合成为商超行业发展趋势，渠道整合也必然强调线上线下融合。基于消费场景延伸和消费体验重构，线下商超与网络零售商联系度更强，一端线上向线下引流、提供支付通道及商品线上展示等对实体店的数字化改造；另一端依靠大数据平台，实体店向线上输送消费数据。由线上线下全方位的渠道整合，传统商超再造“人、货、场”的关系定位。然而对于中小型商超而言，大多仍处于粗放式经营状态，集中度低；受自身经营模式和资金、技术人才局限，数字化程度低；利用电商平台对接和挖掘线上渠道潜力少，而现代营销渠道整合靠的就是数字化和强大的技术后台，这必然导致大多数中小型商超线上线下融合脱节和渠道割裂。仅仅依靠单一线下销售，中小型商超很难精准对接消费需求，也无法为消费者提供更贴心的购物体验，真正发挥线下渠道的优势。
（三）渠道从垂直型走向扁平化和网络化
垂直型渠道是一种多层次的结构模式，渠道控制力弱，信息传递的真实性与准确性层层递减，严重影响了渠道两端的信息沟通与反馈，使渠道效率降低。面对当前市场竞争加剧，零售端与分销商关系发生变化，在内外因素共同作用下，许多企业开始将营销渠道向扁平化方向转变，建立与消费者的直销网络，为消费者提供一对一的个性化服务。销售渠道越来越短，对渠道的控制力反而增强（舒进等，2019）。销售网点多了，则增大产品销售的市场覆盖面和销售量。随着网络化技术应用，营销渠道更趋于扁平和直销，多元、精准和高效成就渠道效率，通过数字化实现与顾客在推送、搜索、购买、付款、配送和分享阶段的交互，而直达消费者痛点。新营销渠道在满足消费者多元化需求的同时，可以实现信息高度集成和共享，并能做到快速反应，降低运营成本，提升渠道效率。
（四）社交电商发展下的互动式营销渠道变革
社交电商的本质是基于人际关系网络，借助微博、微信等传播途径，通过社交互动、用户自生内容等手段来进行商品购买，同时将关注、分享、互动等社交化的元素应用于交易过程中。社交电商的精髓在于人和人的沟通，形成巨大的社交营销网。随着移动互联网发展，社交电商将成为营销渠道变革的主导形态，达到即时性强、高转化率和高用户体验的渠道效应（董葆茗等，2020），促成厂商、中间商、商超与消费者在同一渠道的互动，消费者感受可以直接触达各链条环节，当前即时消费的快销店和便利店兴起就是渠道互动的结果（见图1）。我国中小型商超中食品店、杂货店占了绝大多数，这些小商店由于规模小、资金少、市场竞争力不高和对消费者的适应性差，急切面临着销售渠道的变革，转型便利店经营自然会成为渠道营销的一种最佳选择。从业态和渠道适应上分析，转型便利店经营，中小型商超在迎合网络化要求和品质消费需要的同时，寻找到了发展最好的市场空间，便利店将进入发展的黄金时期。
三、基于营销渠道变化的中小型商超总体发展判断
伴随商超的小型化、社区化发展，中小型商超发展前景可期。当前大型超市正在走低，扩张速度减缓，而便利店、标超等中小型商超增长显著。从图2分析，购物中心在2015发展达到高峰，此后连年走低，代表中小商超的百货店却呈快速增长态势，说明中小型商超未来仍然具有生命力。以“面”布局，社区生鲜新业态模式不断涌现，超市龙头企业也纷纷拓展小型门店，营销理念由“大而全”向“小而美”“多而精”转变。渠道创新本着更好满足消费者品质服务，从购物环境、商品结构、服务质量等方面进行调整和提升，商超行业越来越呈现小型化、社区化、便利化趋势，中小型商超将迎来蓬勃发展时期（见图2）。落后的营销渠道跟不上新消费变化。新消费时代消费结构发生明显变化，然而中小型商超未能及时对这种变化做出反应并进行渠道调整。与传统业态相比，新业态更加注重消费体验，消费者倾向于全方位、多感官参与消费过程，但多年来大多中小型商超只在“货”的方面下功夫，忽视“人”与“场”，环境布局粗放，根本满足不了消费者优质的购物体验。另一方面，中小型商超通常没有强大的信息技术支持，信息化程度不高，物流配送体系也不完善；主要经营者还是原本小卖部的经营人员，他们大多没有接受过正规培训，对现代商超经营模式没有太多的认知，在管理制度建设方面也缺乏足够的创新力度，导致技术与管理水平跟不上新消费变化。转变营销渠道模式困难。现代商超实现业务整合靠的是数字化深度融合，受经营模式和人才、技术局限，中小型商超的数字化从一开始就面临诸多障碍，如在业务逻辑、技术接口、数据分析等方面，而理念的滞后更甚于技术问题。整个行业经营观念落后，经营者不擅长促销活动，更不会去主动配送或拓展业务，更不懂得利用电商平台营销。渠道求变、创新最大的障碍是惯性思维，理念落后往往使营销渠道创新很难被推行。
四、新消费时代中小型商超营销渠道创新的思路
中小型商超营销渠道创新应与产品特征和定位特点相匹配。在渠道设计上，中小型商超不具备大型超市天然的垄断性优势，惟有创新才能提高竞争能力。从渠道选择所应遵循的原则看，客户导向原则是首位的，因此中小型商超更应回归零售本质，建立客户导向的经营思想，为消费者提供优质化的商品和服务，在社区或农村开设小型商超或链锁店，不能一味地追求高利润，也不要一味地以便宜实惠的价格定位打造市场，应以高质量服务培育消费者忠诚，以重塑商业平台和打造强势终端为突破口，不断激发市场竞争活力。以扁平化营销渠道为方向实施渠道长度创新。采用直接面对消费者的零阶渠道策略，对渠道资源进行重新安排，通过销售流程及管理方式的调整、改进，充分发挥通路关系、销售人员、配送体系、促销配套等方面的资源效用，实现通路效率提高和费用的节约。依靠电子商务营销平台，针对目标消费者采取网上直销和“一对一”营销策略，建立以顾客为中心的网络卖场，以扁平化营销渠道减少中间环节和降低成本。强化线上线下融合，实施渠道宽度创新的全渠道布局。实践证明，虚拟市场与实体市场的有机融合，能够极大提高企业的营销能力，因此企业要实现互联网环境下的快速发展，必须在网络营销渠道上有较大投入，依托实体市场，促进二者的融合，最终实现多渠道的整合模式（肖春兰，2019）。中小型商超应通过优化支付平台及对流程建设进行更新，积极拓展线上网购渠道，加快商超全渠道布局。也要依据自身实力，深耕私域流量，实现精准化运营，如利用直播、短视频、微信群、小程序等社交媒体增加消费者触点，发挥社交媒体的推广作用，把专柜的商品上线到自有的小程序或微信商城进行销售，有效提升消费者粘性及活跃度 另外，中小型商超也可以自建移动端 App，通过 App 促销及活动信息推送，进行会员管理，建立并保持较宽的渠道网络。渠道管理上的创新。包括流程管理、成员管理与终端管理，最终反映的是绩效管理。要分析消费者的服务需求，确定渠道目标，列出通路备选方案和最终确定方案。一是要提升中小型商超技术层面上的创新能力，就是根据市场和社会发展变化，对人员原有的知识、经验和能力进行改造，使其更好掌握网络化新技术；二是要在管理制度建设上增强服务能力，通过有效激励机制构建，提升服务水平和商超核心竞争力。
参考文献：
1.王国才.营销渠道管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2018
2.王晓丽.新消费趋势下中小型零售业态升级研究[J].商业经济研究，2020（15）
3.金航飞.互联网环境下电子商务营销渠道优化探索[J].商业经济研究，2017（22）
4.舒进，庄贵军.营销渠道中权力、权力源与权力使用的元分析[J].西安交通大学学报，2019（1）
5.董葆茗，孟萍莉，周璐璐.社交电商背景下零售企业营销模式研究[J].商业经济研究，2020（6）
研究新变化提出新思路
农村经济的发展对农村商业提出了新的要求，要认真研究农村市场变化的新趋势，提出新的思路。当前市场变化主要表现在三个方面：
一是农村消费市场由低层次需求向高层次需求转变。过去农村消费市场层次低，生活上只求吃饱穿暖就行。而现在吃要讲健康要营养，穿要讲品牌赶时髦。农民居住条件大为改善。家用电器、手机通信非常普及。这种高层次消费，使商品使用年限缩短，商品更换周期加快。
二是由单一生存型消费向发展型商品消费转变。由于农业产业化的发展，对生产资料要求更高。以前生产结构单一，现在除种养业外，一些直接为农业生产服务的加工业、修理业、建筑业也相继兴旺起来。农业生产不再是单纯依靠劳力，而是依靠科学技术，靠机械化获得高产和提高商品率。生产资料商品必须适应农业产业化发展的新情况。
三是由物质资料的消费需求向精神文化全面需求转变。由生活生产消费需求向健康享受型需求转变。现在农村年轻人走南闯北见识广，他们追求知识、追求技能以适应社会发展。中老年也有新的精神寄托，参与新的、有意义的活动。这也是新农村发展的必然要求，也给农村商业提出了新课题。
农村市场的新变化使农村商业市场出现了一些新特点：一是农村市场消费潜力巨大。据统计，近年来县社会商品零售额每年以20%左右的速度增长，其中县以下零售额占总销售额的80%，农村已成为市场主体。由于各项富民政策的落实，农民收入不断增加。为了扩大内需，必须发挥农村商业的作用，把农村潜在消费欲望变为消费现实。二是对商品质量提出更高要求。现在农村消费也在向城里看齐，选购商品要高档、新颖、时髦，特别是家用电器质量要好。三是经营品种要满足农业产业化的需要。由于畜牧等专业厂的发展，他们需要生产资料均衡供应，直接配送，品种配方要科学等要求。
探索新模式采取新举措
要加快农村商业的发展，必须克服旧的封闭式流通体制下狭小的市场障碍和传统的经营办法，要大力探索和引进新的商业管理和经营模式，促进农村商业跨越式发展。县商务部门的一些做法值得借鉴。
一是大力推行“万村千乡市场工程”。全县已新建农家店665个，村级综合服务社224家，生产资料专业店92家，共计981家。这些小商店，都是采用超市的经营模式，实行敞开经营。这些农家店公开向农民承诺不哄抬物价，不以劣充优，不卖假货，服务周到，使农民得到方便、安全和实惠。这些经营办法，受到农民欢迎，也为其他小商店树立了榜样。农家店成为农村的民生工程、民心工程。
二是加快农村商业体系建设。县建立了以城区的大型零售企业为龙头，乡镇商业为骨干，村级农家店为基础的商业体系。在经营过程中做到内外贸结合，产销结合。一些比较大的乡镇建立集贸市场，和农村专业合作社联系起来，成为工业品下乡、农产品进城的物资集散地。还实行连锁经营，直供配送，减少周转环节，降低成本。一些生产企业的产品通过经销商，直接把产品送到农家店和专业场。县就有300多台商品配送车穿梭于广大农村商业网点。农家店、集贸市场之间，成为联结城市和农村、生产和消费的纽带。
三是加强管理和引导。农村商业要坚持为新农村建设和发展农村经济服务的方向，目前一些农家店的经营人员经营水平低，商品知识欠缺。管理部门和“龙头”企业要对农家店开展培训，提高经营水平和专业知识。使农家店做到经营规范、账目清楚、明码标价、陈列整洁。切实引导农村经营者重合同、守信用、讲诚信，提高经营者素质。
瞄准新方向促使新转变
农村市场的活跃和发展，促进了农村第三产业的兴旺，第三产业的发展又成为农村经济发展的动力。
