时间：2023-09-03 14:58:43
关键词：油田企业；经营管理；成本控制；有效措施
引言：油田企业经营管理成本控制作为油田企业发展的永恒主题，也是现代企业的重要组成部分之一。油田企业经营管理成本控制管理是企业日常项目管理的核心，同时也是确保企业能够持续、健康发展的重要原因之一。因此做好油田企业经营管理成本控制工作是十分必要的。
一、经营管理与成本控制概述
（一）经营管理的具体内涵
所谓经营管理主要是指在企业发展过程中中，根据事先核算的成本对其管理的一种方法，从而实现降低成本的目标。研究和分析影响项目成本管理的外部因素和内部因素，加强对其进行有效地管理，采用科学的方法和手段，将实际过程中产生的各种消耗等都计算在成本管理的范围之内，通过及时的处理、分析和数据反馈，及时调整和纠正成本管理中出现的不足和偏差，避免企业发展过程中出现不必要的成本浪费，从而实现项目预算管理的方案和目标，节约成本。
（二）成本控制的具体内涵
所谓成本控制主要是指影响企业成本管理的各种因素进行管理和加强，采用各种科学的措施和方法，将企业过程中可能存在的各种消耗情况进行控制的一种有效方法。项目成本控制的优势就在于能够随时随地的发现并且找出存在的问题和偏差，然后通过一定的手段进行直接反馈，适当的根据问题进行纠正和调整，避免出现不必要的浪费，进行科学的项目成本管理，因此只有建立科学、合理、动态的管理与控制制度，才能使企业能够顺利开展[1]。
二、油田企业经营管理成本控制的现状以及存在的问题
现阶段，随着我国社会主义市场制度的不断完善，企业在其中占有很大的市场份额，虽然经过多年的发展，我国的油田企业经营管理成本控制工作已经取得了一定的成效，但仍然存在诸多亟待解决的问题，具体表现如下：
（一）项目预算管理方案制定不科学，成本控制不到位
现阶段，很多企业只注重是否能够抢到项目，但是一旦招标成功之后，当项目已经确定下来，就快速匆忙的组织施工人员进行施工，没有制定科学、合理的预算管理目标，成本控制不到位，直接制约了企业的自身发展。预算管理目标和方案制定应该符合企业实际发展的需要，有很多企业仍然沿用传统的预算管理项目，不仅没有降低成本，反而提高了成本管理成本，企业的盈亏最后只能在项目结束后才能够进行核算。由此可见，制定科学的预算管理目标，做好成本控制工作在整个企业是十分重要的，而且对整个企业发展是十分有益的。还有很多企业制定了一整套完整的成本管理方案，但却忽视了成本控制责任的分解，成本控制工作不到位，一旦出现了不良事件，各方都不承认是自己的失误所造成的，死无对证，这直接使企业发展陷入了困境[2]。
（二）项目预算管理意识不强，成本控制效率低下
项目预算管理与控制工作人员自身素质和专业化水平，项目成本管理意识不强，导致成本控制效率低下，很多施工人员安排不合理、不规范，经常出现窝工等情况的发生，这在无形中增加了企业的成本，不能确保在固定的工期中完成施工，延后工期会影响整个企业的形象。还有很多企业盲目的发展，企业发展的质量和水平都得不到保证，从而提高了项目成本，造成了项目施工额外成本的增加，没有建立健全成本管理与控制机制导致很多企业人员消极怠工、干多干少都一个样，严重制约了企业人员积极性和主动性的提高，丧志了企业人员工作的热情和信心，还有很多企业人员没有认识到自身的责任意识和主人翁地位，项目成本管理意识不强，导致成本控制效率低下。
三、加强油田企业经营管理成本控制工作的有效策略
（一）提高项目预算管理与控制人员的自身素质
企业应该加强对项目预算管理与控制人员的进行再培训，聘请专门的人员对其进行讲解，使其树立终生学习的理念。与此同时项目管理与控制工作人员要转变自身观念，做到与时俱进、开拓创新，在实践的基础上创新，在创新的基础上实践，提高项目预算管理与控制人员的自身素质和专业化水平，增强其工作的热情和信心，提高其工作的积极性和主动性，从而为社会培养出一批高素质、专业化人才，降低企业预算项目成本，增强企业自身的竞争力，提高企业的经济效益[3]。
（二）制定科学合理的项目成本管理方案
合理的项目成本管理是企业发展的基础，因此要制定科学合理的项目成本管理方案，根据企业项目的具体要求，有针对性的进行企业管理和分析，在确保企业发展质量的基础上，降低项目成本管理的水平，综合考虑多方面的因素，只有这样才能降低成本，避免不必要的资源浪费。例如：企业项目应该充分的选择高质量的材料，根据实际的工程成本，制定动态科学的成本管理方案，进行详细的分析，及时调整项目成本管理中的不合理因素，达到提高企业项目成本管理的目的。
（三）完善项目成本控制体系
项目成本控制就是将企业项目所需要的各项成本进行有效的控制，达到降低成本的目的，项目成本控制主要包括两个方面：一方面是控制成本，这主要是指施工项目的预防成本和鉴定成本，与施工的质量水平形成正比例关系，即项目施工工程质量越高，其控制成本也越高。另一方面是故障成本，外部故障成本属于损失性成本，内部故障成本属于自身成本，与施工质量水平形成反比例关系，因此只有采用科学的手段，才能完善项目成本控制，进一步优化项目成本控制体系。
结束语：综上所述，在经济全球化趋势的影响下，我国油田企业之间的竞争日益激烈，油田企业要想在激烈的社会主义市场竞争中处于不败之地，占有相应的份额，就需要做好油田企业经营管理成本控制工作。通过提高项目预算管理与控制人员的自身素质、制定科学合理的项目预算管理方案、完善项目成本控制、以及选择诚信的合作的单位等方法，提高企业项目预算管理与控制工作的整体水平，新成本管理和控制方法，将经济与技术二者有机结合在一起，共同促进我国油田企业又好又快发展。
参考文献：
关键词：优化成本控制 精细化管理 对策
企业经济增长方式由粗放型逐步向集约型转变，越来越多的企业开始意识到加强企业管理的深远意义，提出了以管理促发展、靠管理增实力、向管理要效益的目标，并将优化成本控制流程，强化精细化管理工作提上议事日程，以适应激烈的市场竞争，实现新的跨越。主要应采取以下对策。
一、以人为本，树立成本精细化管理理念
精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，是一种管理技术，主要通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各个单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理成本管理是一种成本管理的集成，浓缩了精益生产管理的理论精华，纵贯产品研发、原料采购、集约生产、顺畅物流一销售服务等整个价值创造与利润形成过程。精细化成本管理广义上讲就是对一条供应链从源头到终点的集约化管理。由于精细化追求的是一种精益求精的理念，是意识、态度和文化的集合体，所以要实施资金精细化管理，首先要以人为本树立资金精细化管理理念。
要树立全员参与成本控制与管理的意识。资金是企业的血液，是企业赖以生存和发展的粮草，贯穿于企业生产经营的每一环节，涉及到企业的每一位员工，资金成本精细化管理理念不仅仅要深植于企业财务人员心中，还要渗透到每一位员工心中。要向全体员工宣传成本精细管理的必要性，加强成本意识教育。让员工了解成本控制与个人利益的关系，实现员工从要我精细向我要精细的转变，是企业精细化管理的一个根本性问题。
二、大力推行系统节点精细管理，发挥全员力量降本增效
为将全员成本目标管理落实到最基层，针对企业生产、经营等各系统的不同特点，将每个系统内的工作重点、管理难点、关键环节确定为多级节点，明确相对应的成本目标和管理指标;按照企业责任体系，分解和落实各岗位、各环节的节点目标和管理责任，使每个节点成为管理目标点、岗位责任点和业绩考核点，让每一项工作始终处于受控状态，实现工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化、层级目标具体化。确保全员成本管理落实到每一项生产任务、每一个工作岗位、每一个流程环节。
三、深化制度机制改革，确保全员成本目标管理全方位、全过程推进
全员成本目标管理，就是以企业的远景目标为导向，通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标，形成一整套面向全业务、覆盖全要素、贯穿全过程的成本控制措施。就是在完善运行保障机制上做文章，成立行政一把手为组长的领导机构，下设系统节点精细管理、区块经营管理等项目组，以工作制度、工作例会、会议纪要等形式保障日常工作开展。制定总体方案和实施细则，以生产系统成本项目作为落脚点，建立以责任体系、目标体系、激励约束机制为核心的全员成本目标管理体系，实行成本全预算管理制度体系，即实行成本管理机制和管理制度。要通过制订《全预算管理办法》、《成本管理制度》、《经济活动分析例会制度》、《目标成本管理办法》、《物料消耗定额管理办法》等，用制度规范成本管理工作，使成本与员工收益挂钩，确保成本费用指标的有效降低，实现预算从月到周、从周到日的逐步细化，进行单井、单车核算，通过成本管理，真正做到考核兑现到位。
四、细化成本预算管理目标
精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，通过管理的精细化，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。实行成本控制，由管理部门在内部经营承包考核办法中，对经营承包指标进行层层分解，及时督促各级单位将经营单位进一步化小核算和考核，以全面预算管理为主线，要求各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、分公司生产目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合，并有效提高职工节约消耗、降低成本意识，以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。
其次，是依据成本预算指标，制定目标成本，生产过程中降低成本是最直接的，抓住生产过程环节是实现目标成本的关键。把预算投资拨给生产单位，让后勤服务单位通过劳务取得收入，把成本转移到真正的成本中心。在每个小的内部单位，通过节约材料、修旧利废等措施实现降本增效。材料费在成本中占有较大比例，从每个小的生产单元做起，强化节约意识，能有效的控制材料开支。要按照趋同存异、同级同权的原则，形成一体化内控手册，实施成本预警、成本公示、成本问责和经营管理等制度，建立财务稽核、兑现审计、追溯考核、责任追究等考核制度，从而保证全员成本目标管理有序运行、落到实处。
五、定期开展财务分析，成本管理制度化
企业财务管理职责明确后，必须积极行使财务管理人员的权利。根据企业生产经营的具体要求，在充分调查研究的基础上，建立企业的财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保、国有资产监督管理、内部审计、责任会计、财务会计报告等一系列管理办法。定期对财务人员、管理人员进行培训，使企业及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而造成成本损失。
财务管理始终做到服务于生产经营这个中心，做到对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，每月召开一次经营分析例会，如生产情况分析、成本费用支出情况分析、主营业务收入分析、财务收支情况分析、固定资产投资效益分析、项目经营效益分析以及针对生产经营中的特殊业务进行专项分析，如某项目结算分析、经营情况分析等。及时主动将生产经营相关数据反馈给领导和职能管理部门，客观揭示企业经营的全貌，为领导经营决策提供依据，确保经营方向的正确。
六、加快信息化建设使资金管理手段精细化
现代企业面临的是信息化的时代，信息传递的及时性、精确性和全面性直接决定了企业的兴衰成败。资金的精细化管理要加快资金信息化建设进程，充分利用计算机网络技术和先进的管理软件，对企业业务系统、资金系统、甚至是银行支付结算系统进行资源整合，实现数出一门、集中共享。要通过建立、推广和完善企业的ERP系统，实现财务流程和业务流程的完美结合，减少以往财务人员对各类资金信息的二次采集，使企业采购、生产、仓储、销售等环节的各类业务信息在发生时即被资金管理系统提取并进行加工处理。要实现预算系统与资金管理系统的互联互通，使计算机系统自动控制预算执行。
综上所述，资金精细化管理是一项长期而艰巨的工作，它需要企业在实践中不断地摸索，在实践中创新、在实践中前进。同时资金的精细化管理还需要和企业其它管理体系相互衔接、相互配套，使之形成一个有机的整体，只有企业整体管理水平的提高，企业才能又好又快地发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
关键词：生产型企业 内部控制 成本控制 作用
一、内控制度的基本概念
内部控制是指一个企业的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。
内部控制在企业的经营管理中发挥着非常重要的作用，对于提高企业的生产经营水平，加强企业的内部管理，完善企业的财务会计体系，提升企业的经济效率，有着非常重要的意义。对于生产型企业而言，内部控制制度可以有效的发挥其在成本控制方面的作用。通过企业的内部控制体系，从企业的内部管理，会计和财务控制等方面，全面的加强对于生产型企业在生产经营过程中的成本控制，可以有效的降低和控制企业的成本，提升企业的经济效益，提高企业的竞争能力和市场生存能力，对于企业生产经营目标的实现有着至关重要的意义。
二、内部控制在生产型企业成本控制中的作用
（一）有利于企业建立现代的经营管理制度，降低企业的管理成本
通过内部控制制度的建立和现代经营管理制度的形成，生产型企业的管理效率能够得到很大的提升，管理层对于企业的各个部门和企业在生产经营中的每个环节能够实施有效的控制和监督，有助于企业整体经营管理政策的实施和企业生产行为的控制。这样，企业在经营和管理环节的效率得到了很大的提升，企业在管理和生存过程中避免了很多不必要的浪费，管理和经营成本被大大降低。
（二）有利于加强企业财务和会计的控制，从而降低企业的成本费用
企业的内部控制制度中一个很重要的环节和手段就是加强企业的财务和会计控制。内部控制制度的建立和健全，有利于生产型企业建立一套完善的财务会计控制体系。通过严格规范的会计财务制度的实施，企业能够将生产经营中产生的费用进行有效的管理和控制，通过制定合理的费用预算制度等方式，将企业生产经营过程中产生的财务费用，管理费用和其他成本费用控制在合理的范围，从而提高企业的经济效率。
（三）有利于提高企业的风险防范能力，从而避免因风险发生带来的成本
现代企业的风险防范能力越来越重要，通过对于市场和生产经营过程中可能存在的潜在的风险的预估和防范，可以使企业有效的避免因风险发生而带来的成本上升。内部控制制度作为现代化企业经营管理体系中的重要环节，在风险防范方面发挥着非常重要的作用。通过现代化的内部控制制度，企业的管理层和风险管理部门能够迅速准确的判断风险的存在和程度，并且能够对潜在风险做出有效的评估和判断，从而制定出科学合理的风险防范和管理方案，避免风险的发生给企业造成损失，从而降低了企业可能发生的成本。
三、内部控制在生产型企业成本控制中存在的问题
（一）企业的管理层在成本控制中忽视内部控制的重要性
我国存在着大量的生产型企业，而这些大大小小的生产型企业很多都没有建立完善的内部控制制度。生产型企业的管理层很多都是从生产部门或者销售部门出身，对于企业的内部控制了解甚少，缺乏现代经营管理理念，很多对于企业的成本控制仅仅停留在生产和销售阶段，完全忽视了内部控制在企业成本控制中的重要性。许多企业在企业内部控制方面投入的人力和物力资源严重不足，大多数企业没有形成和建立完善的内部控制制度。
（二）企业的财务和会计制度不健全，导致成本费用很难控制
很多企业没有建立完善和健全的财务会计制度，企业在生产经营管理的各个环节的财务会计信息很难得以有效的反应，企业难以对整个生产经营活动进行有效的财务会计控制，使企业整体的成本费用居高不下。另外，企业的很多部门的财务会计行为不规范，经常会出现一些严重随意提高企业费用，影响企业经济效益的行为，提高了企业的成本费用。云南绿大地股份在上市过程中，由于财务和会计制度不健全，公司实际控制人在公司经营过程中产生了虚增利润，转移成本费用等一些财务造假行为，导致公司被调查，陷入破产重组境地。
（三）企业风险防范意识淡漠，由于风险发生带来的成本上升问题严重
在经济全球化进程越来越快的今天，来自国内外的市场竞争非常激烈，生产型企业在生产经营过程中会面临很大的市场风险。许多生产型企业没有适应激烈的市场竞争，对于风险的防范意识淡漠，对于可能发生的市场风险认识不足，在进行生产经营行为之间没有对与风险进行严格的评估和防范，经常会出现一些盲目扩大生产规模，库存大量积压等行为，从而使企业积累的大量的潜在风险。这些风险一旦发生，往往会使企业产生巨大的损失，使企业的营业外成本上升，从而不利于企业的经营发展。一些生产型企业往往盲目扩大规模，导致公司成本急剧上升，公司利润下降。氯化聚乙烯生产规模世界第一的亚星化学，主营业务却连续多年陷入巨亏的泥淖，为挽救其命运，大股东不得不转让手中半数股权引进新股东。更甚者，国内粘胶短纤“老大”山东海龙，由于盲目扩大生产线，早已陷入破产重整。
四、建立健全企业成本控制的内控制度的对策
（一）提高企业管理层现代经营管理意识，优化经营管理效率，降低企业的管理成本
现代市场竞争环境越来越激烈，企业的经营管理者一定要提高现代经营管理意识，通过企业内部控制环境的优化，来从管理和经营层面加强企业的成本控制。企业管理者一定要不断加强自身的学习，吸收现代化的经营管理理念，不断提高自己管理企业的能力，通过一系列严格合理的规章制度的建立，优化企业的内部控制环境。并且，企业管理者要以身作则，发挥好带头和模范作用，严格遵守和执行企业已经建立的各种规章制度，使企业内部形成良好的文化和氛围。只有这样，企业才能不断提高自身的经营管理效率，企业在经营管理过程中的成本才能够很好的被控制和降低，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（二）建立完善内部控制制度，实现成本控制的最优化
生产形企业要高度重视内部控制对于成本优化的效果，在制度建设、制度执行等方面逐步完善。首先，企业要根据财政部、证监会等五部委联合的《企业内部控制基本规范》及配套指引的要求，在原有的内部控制体系的基础上，有计划地逐步按照新的要求组织内部控制建立健全及评价工作。其次，对于企业的内部控制制度和程序进行全面梳理，针对成本相关的重要职能部门和重点业务流程开展了访谈和穿行测试，找出企业生产成本控制中的薄弱环节。
（三）加强企业的财务会计控制，合理控制企业的成本费用
财务和会计控制是企业的内控制度的重要环节，是企业内部控制制度发挥其作用的常用手段。在企业的日常经营管理活动中，一定要严格按照现代企业会计制度和准则进行会计财务工作，加强对企业资产负债表，利润表，现金流量表，所有者权益变动表的管理，从而加强企业对于各部门和生存经营环节的财务和会计的控制。如杭州亚星科技，在成本内部控制中，严格执行存货入库与生产成本归集方面的内部管理规范，对于存货的变动记录、计价程序、保管、实物盘点、永续盘点记录均有明确的授权与规定，可以合理保证存货与生产成本归集的真实性、完整性。残次冷背货物、存货盘盈盘亏等事项经查明原因后及时按相关授权核准后进行处理。
（四）通过企业的内部审计制度，规范企业各部门的行为，避免不必要的成本费用
一定要充分发挥企业的内部审计工作，保证企业内部审计部门的独立性，以客观公正的态度对待企业的内部审计工作，使内部审计部门能够充分发挥其监督作用，避免企业在生产经营过程中发生不合理和不规范的行为 。通过严格规范的会计财务制度的实施，企业能够将生产经营中产生的费用进行有效的管理和控制，通过制定合理的费用预算制度等方式，将企业生产经营过程中产生的财务费用，管理费用和其他成本费用控制在合理的范围，从而提高企业的经济效率。例如成都通威集团，在企业内部建立了专门的内部审计部门，执行严格企业内审制度，于每个季度和年末对企业各个部门的财务和经营工作进行详细严格的审计，有效的加强了对各部门的财务和控制，避免了不必要的成本损失。
五、结束语
随着市场经济的发展，市场的竞争越来越激烈，尤其对于生产型企业而言，企业通过在生产经营过程中，在产品的研究，开发，生产，销售等环节，加强对于成本的控制，就可以最大限度的降低企业的成本，提高企业的利润空间，从而可以凭借其低成本的优势，在激烈的市场竞争中脱颖而出，扩大市场占有份额，提高企业的竞争力和生存能力。
参考文献：
[1]刘金龙.生产成本管理与控制[J]，财经信息，2008，12
关键词 微利时期 企业经营 成本控制 探讨
微利时期的到来，使得企业间的竞争变得更为激烈，企业的经济效益更为微少，但企业想要在微利时代下获得机会，就必须加强企业经营成本控制，通过企业经营成本控制，形成企业自身的成本优势，促进企业核心竞争力的获取，进而促进企业盈利和发展。现阶段，微利时期不断冲击企业的成本情况，有许多公司都面临着亏损的情况。加强企业经营成本控制已经变得刻不容缓，面对企业经营成本控制中存在的问题进行分析，并采取适宜的加强成本控制的办法，进而形成企业自身的成本优势，促进企业获得更多的经济效益，促进企业持续健康发展。
一、微利时期下企业经营成本控制中存在的问题
（一）企业经营成本控制意识不够
在微利时期下，企业领导往往注重企业的经济效益和对外经营情况，忽视了企业经营成本控制的重要性。由于领导对成本控制的重视程度不够，也就使得企业员工认为，企业经营成本控制工作就是由相关的财务管理部门进行的，与自身没有明确的关系。这样的成本控制意识，就使得企业许多成本控制措施和决策很难获得有效施行，没能实现企业内部全员参与成本控制管理。同时，相关财务管理人员的成本控制理论知识和技能不够完善，与微利时期的不相符合，不能有效地进行企业经营成本控制，致使企业没能形成自身的成本优势，没能通过成本控制获得良好的经济效益
（二）企业经营成本控制力度不强，缺乏有效的监管手段
企业经营成本控制效果不好，不只与企业对成本控制的认识不够，同时相关决策的执行力度也直接关系到成本控制的效果，这主要是由于缺乏有效的监管手段，使得企业经营成本控制工作不够完善，相关决策不能得到有效的落实。同时，企业日常工作中的成本控制力度不够。在生产企业中，企业的经济效益受到生产原料的影响。例如，水泥生产的过程中，需要大量的石灰石等原料，但随着原材料价格的不断上涨，企业就不能通过便宜的价格购买到优质的材料，而行业间的竞争又迫使企业不能对产品进行价格的上涨，这就迫使企业的利益获得进一步的降低。而在实际的原料采购过程中，相关管理部门没有指定相关的成本控制计划，也不能对市场行情变化进行把握，致使企业的生产成本上升，经济效益降低。
（三）企业经营成本控制实用性差，与企业发展不相适应
企业经营过程中的成本控制，需要结合企业自身的发展情况，结合实际展开成本控制，不能生搬硬套一些企业经营成本控制手段，这些没能结合实际情况开展的成本控制工作，就使得企业的成本控制工作，缺乏实用性，影响企业发展。同时现阶段许多企业经营过程中没有进行良好的成本控制计划编制，导致企业成本控制过于盲目，缺乏明显效果。即使有的企业进行了成本控制计划的编制，但控制面狭窄仅仅针对技术人员进行成本控制，也就使得企业全体员工没有能够有效地参与到成本控制中去。相关管理人员，缺乏有效的控制手段，不能将成本控制和企业发展相结合，缺乏大局观，使得企业经营成本控制实用性差。不能促进企业竞争力和经济效益的提升。
二、微利时期下企业强化经营成本控制的措施
微利时期下，企业的成本控制是企业获得经济效益和提高竞争优势的重要手段。针对企业经营成本控制中存在的问题，并提出加强企业成本控制的有效措施，为企业在微利时期下的艰难情况做出改善，促进企业获得经济效益和发展空间。
（一）强化企业成本控制意识
首先需要加强企业领导对企业经营成本控制的重视程度，领导要关注企业成本控制，并将企业成本控制添加到企业的战略目标上。并以领导的带头作用，促进企业内部人员转变传统的成本控制观念，加强员工对成本控制的认识，让员工意识到“成本可控、需全员参与”的理念。同时，加强财务部门和企业各个部门之间的合作，使财务管理部门能够在第一时间内获得企业内部的成本控制情况。及时发现企业经营中成本控制中存在的问题，并及时加以解决，增加企业成本控制水平。还需要增加企业相关工作人员的相关职业技能培训工作。定期为相关管理人员进行相关职业技能培训和理论知识培训，增加企业管理人员的整体素质，促进企业经营成本控制的有效进行。
（二）加强企业经营成本控制力度，建立有效的监管体系
面对企业成本控制执行力度不强的问题，需要企业建立有效的监管体系，制定合理奖惩措施，对相关决策执行效率低下的部门和个人给予一定的处罚。通过有效的监督管理体系，将员工的绩效和企业的成本控制联系起来，促进企业员工能够积极地参与企业经营成本控制中去。同时，由于企业日常的成本控制力度不足，就需要企业加强成本控制的力度。项目部门在进行原料采购时，必须要做好提前的市场调查，了解原料价格的市场变化情况，力争以最低的价格获得最优的原材料。并对原材料的质量进行严格控制，从而降低企业的生产成本，并以优质的产品增加企业的竞争优势。并严格做好相关采购报表和采购审批工作，需要确保采购具有正当的理由。
（三）增强企业经营成本控制实用性，切合企业自身发展状况
在进行企业经营成本控制，企业管理者需要结合企业自身的发展情况，将成本控制确实落实企业各个部门中去，企业管理人员需要制定一套符合企业发展的成本控制计划，不要讲一些与企业发展不相符合的成本控制手段应用到企业成本控制中去，增加企业经营成本控制的实用性。因此，需要企业经营成本控制不需要过于盲目，从而切实符合企业的发展情况。还需要增加企业经营成本控制的控制面，促使企业经营成本控制能够有效控制效果。还要增加企业相关管理人员增加自身的大局观，站在全局的角度对企业经营成本进行控制，从而促进企业经济效益和竞争优势的获取。并根据企业的实际情况建立一套专业的成本控制体系，实现企业经营成本控制，重视成本的消耗，及时对成本控制中存在的问题进行有效的解决，并结合不同的成本消耗因素，制定有关计划，进而促进企业经济效益和核心竞争优势的获取。
三、结束语
微利时期下，行业间的竞争压力变得日益严峻，企业的发展空间和利润空间受到极度的压缩。因此，企业进行经营成本控制就显得尤为重要。通过加强企业经营成本控制，促使企业能够适应微利时期下的市场现状，并结合企业自身发展情况，制定合理的成本控制计划，是企业发展的不二选择。本文对微利时期下，企业经营控制中存在的问题进行分析，制定相关的加强措施，通过强化企业成本控制意识，促进企业的经营效果，降低企业的成本，促进企业内部全员成本控制。增强成本控制力度，并健全企业经营成本管理监督体系，结合企业自身发展情况，促进成本控制的实用性。最终实现企业经济效益和竞争优势的增加。
（作者单位为中国联合水泥集团有限公司淮海运营管理区）
参考文献
[1] 李永明.浅谈微利时期下企业经营成本控制[J].会计师，2014（11）：38.
一、企业实施营销中成本控制存在的问题
我国目前正处于不断发展的阶段，国家出台了很多政策对企业的生产与发展有着促进作用，在当前社会形式下，企业的管理者一定要做好营销管理工作，要对企业营销过程中存在的问题进行解决。在企业发展的过程中，要善于总结经验，要从失败中吸取教训，要对企业营销理论进行深化改革，这样才能促进企业健康的发展。
1.企业对成本控制不够重视
我国很多企业的管理者，比较注重企业经济效益的提升，不断的提高工作的效率，但是却忽视了对营销成本的控制。营销成本包括固定成本与流动成本两个方面，在控制与故那里的过程中，重点是对流动成本进行合理的控制，企业的管理者一定要认识到成本控制工作的重要性，在企业的各项经济支出中，一定要进行合理的监管，在人员开支方面，一定要多进行考究，避免贪污浪费等问题的出现。但是很多企业在对营销成本进行控制时，控制方式过于死板，没有做到灵活控制，企业的生产经营的过程中，也没有做到节约成本，缺乏成本合理控制的意识，不利于企业的可持续发展。
2.营销理念比较落后
很多企业的领导者在制定营销理念时，没有做到对营销理念的及时更新，这影响了营销控制的效果。只有采用正确的营销理念，才能对企业的经济支出进行合理的控制。在当前经济市场中，一些发展比较好的企业，都有着先进的营销理念，这更加符合社会发展的要，可以获得更广的客户源。只有根据客户的需求制定营销方案，才能提高企业的经济收益。
3.企业财务管理水平较低
很多企业在制定营销管理方案时，没有做到对成本的最大节约，这与企业财务管理水平比较低有较大的关系。财务管理对企业营销成本控制有着较大的关系，财务管理是企业管理制度的重要组成，而且对企业会计工作的质量有着一定关系，如果企业的财务管理水平比较低，会影响企业固定成本以及流动成本的管理效果。我国很多企业的财务管理理念比较落后，这也使得企业财务管理制度存在较大的弊端，很难满足企业对营销成本控制的要求，不利于实现营销成本控制的最大化。
4.企业信息共享与营销成本控制联系不够紧密
在当前信息时代，企业想要更好的发展，必须合理应用信息资源，但是很多企业没有将信息系统与营销成本控制系统很好的联系在一起，这不利于对营销控制制度进行优化，只有利用实时的信息，才能掌握企业的经营的状况，才能制定出符合企业当前发展现状以及发展需求的战略。只有实现企业信息的共享，才能实现资源的共享，才能提高资源的利用率，从而做到与企业各个部门沟通的及时性，制定出解决企业经营问题的策略。
二、加强企业营销成本控制的措施
1.制定合理的营销规模
不是所有的企业都适合大范围的营销，不同行业和同行业不同企业的营销规模应该是不同的，同样，不同企业内部的不同营销活动也应该制定不同的营销规模，因此，营销规模的选择对于企业的营销成本控制来说也是十分重要，宝洁公司的营销成功就证明了这一事实，制定详细的规划和部署，宝洁取得了最终的营销效果。
2.做好质量管理工作
由于质量成本是清晰可见的，在营销过程中所产生的质量成本是不可避免的，但是，质量成本是可以通过一定的方式进行防范的，如提高产品的质量，保证产品的使用期限等等。在企业进行营销的过程中，往往会因为一些产品质量问题而造成不必要的麻烦，比如说企业在处理售后问题的时候，大多都是因为质量问题而导致了售后问题，在售后处理所发生费用将直接影响到企业的成本投入。
3.科学地选择营销方式
从目前来看，营销方式有很多种，在营销方式的选择上需要企业有所斟酌，不是所有的营销方式都适合企业自身。营销与销售不同，销售所对应的直接对象就是客户，通过销售行为可以获得单个客户的购买，但是营销则是面对整个客户群，需要获得整个客户群的认可。那么，选择合理的营销方式则显得至关重要，一味地借鉴和吸取是不可取的，只有将借鉴和吸取与企业自身的发展状况结合起来，才是促进企业做好营销成本控制的一个关键点。
4.建立健全财务管理体系
财务管理在企业内部可谓是相对独立的部门，但是财务管理却是一个与其他部门有着千丝万缕联系的一个部分，财务管理的优化能够在很大程度上促进其他部门管理的优化，对于企业的营销环节来说，做企业财务管理工作，能够有效地为营销节约成本，将成本控制在一定的范围内，使企业在营销成本控制上有的放矢。
摘要 在很长一段时间内，我国的石油行业都受到计划经济体制的严重影响。追求产量、追求规模、追求政治，但是却忽视油田生产经营最基本的效益原则。在这样的思维影响下，我们的油田企业淡化了成本意识、淡化了效益意识，自然也放松了或者说是抛弃了对企业经营成本的有效控制和管理。随着石油行业与世界的接轨，我们必须要关注企业成本的有效管理，走可持续发展的企业经营之路。降低企业的经营成本就成了我们进行企业管理的有效执行方式，这也是控制油田企业动态效益的关键性问题。
关键词 油田企业 成本 有效管理
成本控制管理是油田企业经营管理的核心内容之一，是关系到企业能否正常发展的选择。我们强调油田企业的经营管理模式现代化发展，就必须要强调成本控制管理。
这方面的内容包括生产成本控制、产品成本控制、原辅料成本控制、物流成本控制、质量成本控制、销售成本控制和人力资源成本控制等等。通常情况下，我们会通过系列的数据或者表格进行成本内容的综合管理和分类。通过ERP系统、HR系统等管理系统进行目标分析，将各种要素相互连接起来做出效益最优化的选择。当然，每个子系统规划的最优选择未必能形成油田企业成本控制的最优结果。我们只能在动态效益的曲线中找出油田企业成本的有效平衡关键点。那么，油田企业成本控制的有效管理要从哪些方面入手呢？
建立全方位、全过程的联动控制机制，规范企业成本有效控制的制度
油田企业成本的有效控制在于方案的决策和执行，在于广大企业员工的真实有效参与。我们规范成本的有效控制，最基本的参与要素就是使得每一个子系统和相关人员切实地融入其中。生产经营组织者制定的成本控制规划手段，必须要落实到生产经营活动中去，调动一切积极地参与因素，树立成本意识和责任意识和节约意识。这样做的目的是为了提高劳动效率，降低劳动消耗和内损，达到减少成本支出的目的。
在这一过程中，我们要采用全面的管理方式，根据具体的单位特性、岗位特性融入个性化的方式和手段。在全过程的联动控制中，我们要对油田企业的相关流程和节点进行优化调整。从原辅料的购进开始，直到产品的售出，我们要建立一套完整的流程有效控制机制。
我们要将油田企业的成本控制要求具体地落实到各个系统中和各位负责人头上，形成环环相扣的责任联动模式。这样我们的成本有效控制管理就能够被规范起来，实现全过程、全方位的联动。
从生产技术、产品经营、财务管理等分类方面建立有力的保证体系
在油田企业的生产经营过程中，生产技术系统、产品经营系统、财务管理系统是一个有效的联动体。大家的最终目的也是一致的，那就是实现企业的有效化发展模式和经营目标，走企业可持续发展的思路。在种经营管理理念的影响下，油田企业的各个目标组成要素之间就必须要有一定的目标控制保证体系，实现生产技术、产品经营和目标管理的一体化机制。这是我们的企业经营目标选择，也是最大的选择。
在这一目标执行的过程中，我们可以通过生产技术部门实现降低成本、控制资金的占用。这也是一个解决投资成本的重要选择方向，是实现增产增效的有效方案部署。当然在推广过程中，我们还要关注实际效果如何，技术管理增加效益如何等等技术层次的控制。除此之外，我们的财务管理部门还要把关每一项成本资金的支出，进行科学的预算、决算和检查。总之我们财务部门的工作目的就是要建立生产与成本、成本与效益方面的最优化平衡。而我们的产品经营管理销售方面也要注重销售成本的有效控制，在动态市场的发展中找到一个变动的目标平衡实施点。这样做的目的是使得油田经营参与方作为一个整体的控体出现，建立一个完善的目标成本控制保障体系。
利用经营管理学和统筹学，从产量控制、效益控制、成本控制实现油田企业的统一化管理
油田企业的经营发展离不开统筹数学的工作原理，也离不开现代化的经营管理理念。只有将二者之间做一个有机的目标结合，我们的企业才能实现统一化管理。那么这个邮寄的结合目标是什么呢？那就是油田企业经营成本的有效控制管理。我们的成本效益控制职能在企业的管理中得到实现，只有靠不断地降低成本来实现，但是企业的成本控制也是有限度的。超过一定的成本控制目标值，在同种管理方式的应用下，我们的控制成本反而会大幅度增加。如此，这就背离了我们进行企业成本有效控制的目的。怎么办？
这时候，我们只能运用统筹学进行相关事项的安排。利用统筹学进行现场参与要素的归类和分析，确定出最佳操作生产值或者高效波动区间。通过统筹学的实际运用，我们可以做到产量控制目标优化、效益控制目标优化、成本控制目标优化，也能做到这些关联要素之间的目标优化。这样我们不但可以确定各个子系统的成本目标控制管理分类，也能够确定相关事项的组成份额。因此，统筹学的选择给我们油田企业带来的不仅仅是一个工作的统筹安排优势，更是一个实现产量控制、效益控制和成本控制的统一化管理模式。
完善成本有效控制的目标监督、监控管理制度，并逐步分系统落实
任何经营管理方式的选择都离不开相关制度的完善，也离不开实际的落实工作。我们的油田企业成本控制围绕什么展开？那就是通过执行目标管理，分解并执行子系统或子目标来实现企业成本的有效控制。在这一过程的执行中，我们要严格执行油田企业的成本控制目标监督和监控管理，并做到分系统、分类项的落实。
这些过程的监督和监控管理通过何种方式来实现呢？最佳的选择方式就是财务管理的预算执行和决算执行。因此，在油田企业的成本有效控制方面要积极发挥财务管理的作用。对预算执行的结果，我们要做出认真分析数据、分析原因，然后指定一些列的改进措施。财务管理部门在决算的执行过程中还要做成本有效控制监督的工作，以保证成本核算的真实性和准确性。
在中国，油田企业是关系国计民生的重要行业和关键领域，是我们的支柱型产业部门。对于油田企业，我们只有进行卓有成效的成本控制管理才能够全方位提升油田的成本管理水平，才能够走上现代化的企业经营发展道路。
参考文献：
【关键词】降低企业经营成本；策略；反思
一直以来，我国现代企业在认识方面存在一定的问题，对于企业的管理成本控制上没有很好地重视，造成企业经营成本比较高。由于这方面的因素，我国的零售业企业面对激烈的市场竞争成本越来越无法很好控制，经营成本上升，利润不断下降。现代企业的最终经营值是实现企业的利润最大化，不断降低管理和经营成本。因此，现代企业要想在市场竞争中凸显出来必须不断科学规划管理方案，降低企业经营成本。那么，面对日益激烈的市场竞争，这一目标如何才能够有效实现呢？
一、降低企业经营成本的重要性
所有企业的经营目标都是实现资本增值，追求利润最大化。市场经济的基本特征是竞争，企业为了抢夺市场占有率，竞相降价，同时还要维稳企业的营业收入。在经营过程中的企业，外有政府课税、经济环境逆转、同业竞争等威胁，内有职工改善待遇、经营成本和股东分红等压力。面对压力有效的应对措施就是降低成本。降低成本不仅可以提高企业安全性还可以提高企业价格竞争能力，使企业在多变的经济市场中长久的经营下去。如果仅仅提高售价，可能引发供应商和经销商增加流转税负担，而降低成本则可减少这些外部压力。只有这样，才有力量去创新设计、提高质量；才可以削减价格、扩大销售，稳固经营基础，寻求新的发展。因此，控制费用开支，挖掘潜力，降低企业经营成本是企业发展和生存的必经之路。企业产品成本不仅影响到国家的资金流动还同企业自身和职工的利益相关，降低企业经营成本越来越引起人们的关注和重视。
二、影响现代企业经营成本的主要因素分析
（一）在企业的经营成本中原材料的进购价格占有重要的作用。因此，原材料的采购人员对市场的价格的把握非常重要。很多企业的原材料采购成本过高，造成企业成本的增加，都是由于采购人员的市场敏锐度不够。如果企业内部没有对原材料采购的科学的管理流程就无法实现企业原材料成本的下降。另外，在企业进行加工生产的过程中，如果没有进行原材料的节约使用，也会很大程度上增加企业经营管理的成本。
（二）产品的生产技术是影响企业经营成本的关键因素
在企业生产中，如果企业的生产技术水平比较高，生产效率就会比较高，这样企业在生产中就能够实现生产效率的最大化，直接降低生产成本。从另一方面来讲，如果企业的技术水平比较高，企业各个部门的配合也会形成高水平的默契，这样在管理上也会实现科学化和精简化，对于提高企业的整体效益非常有利。反之，如果企业的生产技术落后，企业在生产的过程中就会出现配合上的失误，企业员工牢骚满腹，生产效率自然就会降低，经营成本也会上升。
（三）企业经营管理效率直接关系到经营成本
企业的经营管理效率对于企业的经营成本也起到很重要的作用。IQ对于企业的经营管理也比较重要。第一，需要正确认识企业经营管理。传统的企业管理者和领导者认为企业的经营成本只是在原材料和半成品的采购方面降低成本，在企业的管理支出方面控制成本，其实，这并不是正确的企业经营管理理念，需要根据时代和社会的发展与时俱进。第二，在企业经营管理上的问题需要不断解决。很多企业在经营管理上存在的问题并没有在流程上进行根本的解决，而是在问题出现之后才进行调整，这种控制的方法无法从根本上解决经营管理上的问题，无法根本降低经营管理成本。
（四）企业员工的工作效率也关系到企业的经营成本
这一因素在根本上影响着企业的经营成本的高低，如果企业内部的员工工作效率高员工工作效率较高就能够不断降低企业生产中单位产品的工作时间，增加企业的生产效率，提高企业的生产效率，提高企业的经营管理效率，降低企业的整体成本。因此，不断提高员工的工作效率和工作积极性对于企业降低企业成本非常重要。
三、降低企业成本的策略
（一）树立全新的成本管理理念
面对更加快速的社会发展和日益激烈的市场竞争，如果企业想要在具体的工作流程上提高管理效率，降低成本，首先需要在思想上有一个正确的认识，树立正确的成本管理理念。第一，企业的各个部门都应该树立科学的成本管理理念，认识到企业成本的控制不仅仅是财务部门一个部门的工作，还需要市场部、营销部、人事部门等等相关一系列部门的相互配合。只有全体部门相互配合共同努力，才能够实现企业成本的有效控制。第二，企业应根据各个地区各个部门的具体情况进行成本控制，不能一刀切，搞统一指令，这样成本控制的理念和文件就会落为一纸空文，最终无法真正贯彻下去。不仅如此，在文件落实的过程中，有问题一定及时解决寻找新的方案，从而促进企业在成本管理和控制工作上能够及时解决问题。在企业日益走向微利时代的现代社会，合理控制企业成本也是提高企业竞争力的重要方面，因此，需要企业的每一位员工树立企业成本管理控制的意识，提高每一位员工的责任感，在全体员工的努力下，实现企业成本管理工作的成功落实。
（二） 采取有效的市场营销策略降低成本
企业的各个部门只有对企业的产品有比较充分的认识，才能够在企业的成本控制工作中纵览全局，提高经营管理工作成本控制的效率。企业的产品能否在是市场上受到消费者的青睐关系到企业经营的成本控制效率。如果产品在市场上受欢迎企业的效益自然就高，对于促进企业经验管理工作的科学化就会起到积极的促进作用。现代企业的经营成本主要包括：产品的生产成本的控制，固定资产的成本控制，此外，人员工资成本、动力成本、物流成本的控制也是实现企业经营成本控制的重要影响因素。产品的生产成本主要是由原材料陈本的高低来决定的，其中购买的半成品成本的高低对于产品的成本也起到重要作用。固定资产的成本主要就是指固定资产的折旧费。大的机器设备随着使用年限的增加在费用上逐年增加，其中受到固定资产的大小和折旧率两个因素的影响。在企业内参与生产的人员、管理工作者、服务工作者、销售工作者的基本工资和绩效、奖金、福利都是企业成本的构成部分。当然还有动力成本、流动成本等重要的构成内容。只有对企业的成本构成有一个总体的把握，才能够实现企业经营管理成本工作的有效实施。
（三）建立完整的经营成本控制体系
中国企业在激烈的市场竞争中压力日益增加，随着一些政策调整、劳动力成本的增加、人民币的升值、经验管理难度的增加、新劳动法的出台等都对我国企业的发展带来了一定的挑战。企业利润越来越低对企业的发展威胁越来越大，企业降低经营管理成本的空间也是有限的，因此，企业需要建立一套科学合理的经营管理成本控制模式，不断促进企业成本控制工作的实现。
（四）对人工成本进行控制
1.消除多余动作浪费。让每个生产工序的流程都有明确的目的性。根据经济原则，运用动作分析，对作业流程进行评定，从而剔除不必要的作业时间，减少作业者的多余动作，从而提高劳动生产率。
2.消除不必要的搬运。企业应减少在生产现场涉及的搬运次数，生产方式的流水线设置要合理化，有效降低搬运的次数，缩短转移搬运的地点或不同工序之间的距离等措施，可以有效地节省时间和人力。
3.消除过多加工。企业应尽量使生产流程简单化，对于那些作用较小的工序须凭借工装模具和机械设备来加以合并、改善、简化或彻底删除。这些工序不仅降低生产效率还增加了产品的生产成本，也是和企业以最大限度降低成本的目标相悖的。
（五）对制造费用进行控制
1.进行作业分析，改善作业流程
改善作业流程的原则是：用最短的时间完成作业从而降低成本。深入研究作业的流程，完善作业间统一协调的关系，剖析作业间的相互关联，合属性相似的作业。做到与企业战略相配合，制定合理的业绩标准。
2.优化作业，降低作业成本
作业程序优化的目的在于提高作业效率和成果，企业可以通过分析作业中的各项因素，从而优化作业，实施步骤：（l）选择提高幅度稍大的企业进行优化实施；（2）提高作业人员技能，更新设备，加强作业培训；（3）注重作业细节和质量，鼓励合理创新。
3.在标准作业成本管理下的责任成本控制
以作业为基础成本预算，按生产过程中的作业划分责任，认清实际与标准成本之间的差别，制定责任成本的实施方案。
总之，经营成本是现代企业在微利时代获利的基本保证，切记：不积跬步无以至千里，不积小流无以至江海，不要以经营成本小就小觑它。加强经营成本的管理与控制是提高企业的核心竞争力、不断扩大市场占有率重要决策。
参考文献：
[1]孙九祥.探析降低企业经营成本的措施[J].会计师，2013
1.成本费用控制的含义
成本费用控制包括狭义的成本费用控制和广义的成本费用控制。狭义的成本费用控制是指，企业在实际经营的过程中通使用过各种科学、合理的成本控制方法，使企业的总成本费用得到一定程度的降低，从而实现企业既定的成本费用控制目标。广义的成本费用控制与狭义的成本费用相比其所指范围相对广泛，广义的成本控制涵盖了企业的各个生产经营环节，是指企业在实际生产经营管理过程中通过采取一定的措施控制企业的总成本费用，实现企业经营利润最大化的目的。笔者认为，企业成本费用控制，实质是指企业为实现既定的成本费用目标，在企业实际生产经营过程中，对企业成本费用进行规划、调节，将企业的成本费用控制在既定的成本费用目标范围内而不超支，以使得企业获得更多的利益。
2.企业成本费用控制的主要内容
随着企业的不断发展，企业与企业之间的竞争，更是逐渐演变成企业成本费用之间的竞争。企业成本费用的控制已经逐渐发展成为实现企业利润的重要途径。企业在实际生产经营的过程中，只有全面的了解企业成本费用控制的主要内容，并积极采取措施控制企业成本费用，才能真正的通过成本费用控制进一步促进企业利润最大化目的的实现。然而企业成本费用的控制受诸多因素的影响，如：产品质量、时间、以及用途等。而企业要对成本费用加以控制，也就是要将产品支出金额控制在成本费用目标范围内，以最少的成本费用支出获取最多的经济利益。且对于不同的成本费用控制内容采取适宜的控制办法，才能真正的实现企业既定的成本费用目标。本文将从以下三个方面对成本费用控制内容展开分析。
（1）材料成本控制。企业在实际生产经营过程中，应注重对材料成本的控制，包括材料采购成本、材料运输成本、材料储存成本以及材料消耗成本。企业在进行材料采购时应注意材料采购的数量和质量，材料采购的数量应结合企业的实际需求，材料质量应在成本费用控制目标内花费最少的资金购买到最优质的材料。此外还应对企业采购材料的运输成本以及储存成本进行有效控制，避免资金浪费。企业在实际生产经营过程中应注重材料的消耗管理，减少不必要的浪费。企业要加强材料成本费用控制，还应建立材料验收制度，及时了解企业生产对材料的需求情况以及生产经营过程中对材料的损耗情况。积极采取措施对企业材料成本进行控制，在材料采购以及储存、消耗等环节中降低企业成本。
（2）人工成本控制。合理的薪酬制度、固定的劳动时间、科学的内部分配制度，有助于企业更好的进行人工成本的控制。企业在实际经营管过程中，应结合企业对人才的实际需求招收企业员工，应从实际出发，建立多样化的分配形式，通过对企业职工工资总额或平均工资水平的控制来促进企业成本费用控制目标的实现。在充分调动员工工作激情的情况下，最大限度的对企业人工成本展开有效控制。
（3）综合性的成本费用控制。企业在实际生产经营过程中，应注重对成本费用预算方案的制定，也就是说应注重对事前预算工作的管理，严格控制企业成本费用支出，将企业成本费用支出控制在成本费用目标范围内。编制有效的成本费用方案，有助于企业提前了解企业的成本费用支出情况，如：管理费用、期间费用等。帮助企业提前了解企业财务费用支出状况，并及时采取相关措施控制企业成本费用支出，以减少企业综合性成本费用。
二、企业成本费用控制的意义
企业成本费用控制程度在一定程度上决定了企业的盈利水平，是企业内部运行效率的重要衡量指标。企业对成本费用进行有效控制，无论是对于促进企业发展还是提升企业经营管理水平减少实际生产经营的损耗等都具有费用重要的意义。笔者认为企业对成本费用实施有效控制，其实际意义主要体现在三个方面：
1.有助于提升企业竞争实力。目前企业时间的竞争逐渐演变成成本费用控制的竞争，谁能将企业成本费用控制得最低，就能较大程度的提升企业在市场经济中的竞争实力。对企业成本费用实施有效控制，降低了企业产品生产成本，在一定程度上可以提升产品价格优势，致使企业在实际发展过程中的竞争实力得以提升。
2.有利于确保企业财务及物资的安全，避免企业遭受不必要的损失。目前不少企业由于内部控制制度不完善，在实际经营管理过程中时常存在物资重置、浪费、贪污等现象。而企业在实际经营管理过程中加强对企业成本费用的控制，则能有效防止这类现象的产生，有利于确保企业的财务以及物资的安全。
3.有助于提升企业经济效益。企业在实际经营管理过程中，对成本费用实施有效控制，在产品价格一定的情况下，降低了产品生产成本也就意味着企业销售利润的增长。从这一角度来说，企业对成本费用实施有效控制，有助于提升企业的经济效益，提升企业的营业利润。
三、企业成本费用控制中存在的问题
1.少数企业尚未对企业成本费用控制形成正确的认识，成本费用控制意识薄弱
目前不少企业都是通过成本费用控制而形成价格上的优势来提升其市场占有率。然而在实际经营管理的过程中，为了较大限度的控制成本费用，进而降低了对产品质量的要求，忽视了市场对产品价格提出高标准的同时也要求产品质量能得到一定程度的保证。究其根本，主要是由于企业在实际经营管理过程中，企业经营管理者对成本费用控制的不正确认识而导致，成本费用控制意识淡薄，有的企业为了控制产品生产成本，忽视了产品的质量，最终导致企业信誉和形象受损。
2.企业内部控制制度尚待完善，缺乏健全的成本费用控制体系
企业内部控制制度的不完善，是导致企业既定目标难以实现的根本原因。目前大多数企业的内部控制制度都尚不健全，缺乏科学、合理的成本费用控制体系，致使企业在实际经营发展过程中对成本费用的控制不当，进而导致企业支付的成本费用上升，增加了企业经营发展的难度。此外，不少企业的成本费用的控制受企业领导人意志影响严重，而有的企业受其领导人个人素养及知识水平的限制，往往将成本费用控制重点归于时间控制，由于领导人的错误决策致使企业成本费用上升，在一定程度上会降低企业获取的利润的程度，致使企业发展受阻。
3.企业成本费用控制手段落后
目前不少企业在实际实施成本费用管理的过程中，多数都是通过对产品制造成本的控制来降低企业的成本费用，而忽视了对企业采购成本以及材料储存成本、产品销售成本的控制。因此，企业实施的实际成本费用控制的手段是缺乏科学性的。导致企业在实际生产经营过程中成本费用难以综合性的得到控制。也有的企业在实际经营管理过程中，对于成本费用的控制的依据过于依赖于编制的预算方案，而忽略了企业实际经营管理过程中实际成本费用相关需求。这一类成本费用控制手段不够科学合理，在一定程度上影响了企业成本费用目标的实现，阻碍了企业进一步发展的步伐。
4.企业既定成本费用目标不够科学，掌握的生产技术、设备相对有限
企业成本费用控制目标的制定往往是由单一部门设定，对企业实际情况的了解程度不深，往往过于重视企业现有的生产技术和设备，而忽视的对市场需求、顾客需求特征等企业外部环境的考量，致使制定出的成本费用控制目标整体性和长远性不足。从而使得企业在经营发展过程中成本费用难以得到有效控制。加上不少企业现阶段真正掌握的生产技术、设备相对有限，难以跟上时代的发展步伐，企业要获得强有力的竞争实力，必须掌握先进的科学生产技术和设备，通过科学的力量控制成本费用，从而较大程度的提升企业在市场经济中的竞争实力。
四、加强企业成本费用控制的对策
1.提升企业成本费用控制意识，促进企业对成本费用控制的认识
要使得企业成本费用控制效益得以提升，首先企业得形成正确的成本费用控制观念，对成本费用拥有一个正确的认识。笔者认为，必须加大对企业成本费用相关知识的宣传力度，积极开设成本费用控制相关知识的宣传活动，并有必要对企业相关部门进行成本费用相关知识的专业性培训，帮助企业职员树立起正确的成本费用控制意识。从而制定科学合理的成本费用目标，对企业各成本费用构成要素实施有效控制。
2.优化企业内部控制体系，建立健全企业成本费用控制制度
企业内部控制体系不完善是制约企业成本费用控制制度难以充分发挥控制效果的关键因素。因此，要提升企业成本费用控制效果，必须先优化企业内部控制体系，建立健全企业成本费用控制制度。为企业构建一个良好的内部控制环境，确保企业对于各项成本费用构成要素的控制措施都能得到贯彻实行，进而促进企业成本费用管理目标的实现。
3.创新企业成本费用管理方法，引进先进成本费用控制理念
多数企业在实际实施成本费用控制的过程中，往往过于注重制造成本的控制而忽略了其他成本的控制，如采购、储存以及销售成本。因此，笔者认为，要真正的控制企业的成本费用，必须是对企业整个生产经营的成本费用的控制，企业实施的成本费用控制应贯穿于供产销三个环节。此外，企业还应加大对企业成本费用控制相关理论的研究力度，积极引进先进的科学的成本费用控制理念，结合企业的实际情况科学制定成本费用控制目标，以提升企业成本费用控制效果，实现以花费最少的成本获取最大的利润。
4.加大对企业成本费用控制人才的培养
企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，企业只有掌握了一批具有专业知识、专业技能的人才，才能引领企业持续发展壮大而不会淹没在日益激烈的竞争长河中。因此笔者认为，企业加强成本费用控制，从而促进利润最大化目标的实现，必须加大对企业成本费用控制方面的人才的培养，以知识和科技的力量促进企业进一步提升成本费用控制效果。
关键词：成本控制；成本管理；经济效益
一、现代企业成本管理概述
市场经济条件下，企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是通过生产成果即销售收入来补偿的，而成本就是衡量生产耗费补偿的尺度。企业通过商品销售取得收入，提取成本消耗的份额，用以补偿生产经营中的消耗，维持再生产持续进行。所以，成本作为补偿生产消耗的尺度，对企业经营起着关键作用。
企业竞争求生存以成本控制为基础。企业通过降低成本进而降低产品销售价格，提高企业在市场上的竞争力，从而获得更多的利润。当企业经营处于困境时，降低成本对企业的继续生存尤为重要。
企业的经营决策以降低成本为依据。市场经济条件下企业的目标是提高市场竞争力和经济效益。要实现这一目标企业必须进行正确的生产经营决策。企业的生产经营决策建立在以成本为核心的科学分析和计算基础上。
企业经营的持续发展以成本控制为前提。当售价不变，降低生产和经营成本，企业利润才能增加，企业才有能力寻求新的发展。可见，一个企业盈利、生存、发展与成本控制和管理密切相关。
企业成本控制与管理是一项系统工程，需要建立健全科学的企业成本管理系统：第一，必须根据各企业的具体情况规划设计，因地制宜，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况；第二，由于成本控制涉及到企业全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成，企业领导和每个普通职工都担负着成本责任，要求企业领导重视，企业全体员工积极参与；第三，成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；第四，企业根据成本效益原则和本量利分析原理，结合成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系，分析计算出利润最大化的最佳成本和最佳业务量；第五，成本控制要达到预期目标，必须通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极性。
二、成本控制与管理在北京BJLC公司中的应用
北京BJLC公司是北京发展新能源项目的一个重要平台，主要以投资经营风力发电为主。随着近几年国内风电项目的迅猛发展，发电市场竞争日趋激烈，公司发展面临着极大的挑战。如何节省资源，降低运营成本，提升公司的成本管理水平，进一步提高公司的核心竞争力，成为现阶段公司财务管理的核心内容。其中一个重要的方面，就是如何运用现代企业成本管理理论对公司运营成本加强控制与管理，促进成本管理的科学化，提高企业管理水平和企业经济效益。
由于风力发电在我国近几年才得到大力发展，风电项目运行过程中成本的控制和管理，对于国内的发电企业来说是一个新的成本探讨课题。风电项目在投入正式运行之后，加强运营成本控制与管理是风电企业能否盈利的关键因素。
（一）公司风电项目运行成本分析
1.风电项目运行成本构成分析
风电运营企业的成本主要由项目投资形成的固定资产折旧、项目运营期间的贷款利息、管理费用、生产运行人员费用、运行维护费、材料费（备品备件等）及税金构成，其中：折旧费用和财务费用占整个运行成本的84%，其他成本占16%。随着运行时间的延长，成本的内部构成比例会发生动态的变化：第一，风电项目贷款的逐年偿还递减，财务费用所占比例会逐步递减；第二，随着设备使用年限的延长和老化，运行维护费用和材料费（备品备件）所占比例会逐年增加；第三，折旧费用所占比例随着财务费用所占比例递减会反向增加。
2.风电项目运行成本特点分析
根据成本性态原理，成本按其与业务量的依存关系分变动成本和固定成本，变动成本随着产品产量（业务量）的增减呈线性变动；固定成本一般在一定产量（业务量）水平上保持相对固定不变。
公司风电项目在运行过程中，生产的产品是电，消耗的原料主要是风能，由于风能是不计价的，因此风电项目成本中的变动成本为零；其成本主要由固定成本构成：包括折旧、管理费用、财务费用、运行维护费用、材料费（备品备件）等项目。可见，公司成本管理和控制的重点是固定成本。
论文关键词：财务风险，内部控制，系统
研究企业内部控制与财务风险的关系，探讨企业内部控制对财务风险的影响，是针对目前企业实际情况，加强
一、内部控制
（一）降低
在理性预期的资本市场上，存在所谓的价格保护机制。由于管理者行为导致的企业价值的下降部分将全部强加给管理者，也就是说成本最终由管理者承担。这些成本不但会降低投资报酬，还有可能降低经理的奖金、分红和其他报酬，因此为自身利益考虑，经理就有使监督成本保持最低的
另一方面，经济社会实际上是通过一系列正式或非正式的契约来完成社会分工并进而组织起来的，这些契约构成了一个经济社会的基本制度，并直接左右着经济运行的效率。这里所说的契约，实际上就是通常所说的委托一关系。在这种情况下，为了防止下级管理人员和工人的偷
（二）明确管理当局
在现代企业制度下，所有权与经营权分离，资财提供者往往不亲自参与对企业的管理，而是将企业交托给专门的经理人员经营管理。由于股东不直接参与企业的生产经营，并且由于高昂的监督成本，股东无法观察到经理人员的具体行动，而受托人为了降低成本，将向外部资源提供者提供财务报告以报告受托责任的履行情况，解除自己的受托责任。委责者将根据财务报告判断受托者是否尽心尽职。但管理当局也应当建立完善的内部控制，合理保证企业按照公
（三）提升企
内部控制提升企业价值主要体现在三个方面：一是创造企业价值的活动，包括融资管理、税收筹划、盈余管理、成本控制等。二是支持企业价值的活动内部控制，包括全面预算管理、财务流程再造、运营资本管理、薪酬管理、风险管理等。三是保持企业价值的活动，包括财务管理系统建设、会计管理、组织管理等。内部控制虽然不能
二、财务风险的
本文仅从理财决策的角度分析企业财务风险的产生机制。企业的理财决策是指企业的经营主体在一定的环境约束下，对其生产经营过程中伴随的资金运动及其财务关系的管理决策。在现代市场经济中，企业经营管理的各个方面最终都表现为以企业的资金管理为联结纽带，企业资金循环的正常与否将直接影响企业的生存与发展。按照企业资金运动的规律和过程，可以将企业的理财活动分为筹资决策、投资决策（包括长期投资决策和营运资金决策）和收益分配决策等三方面最基本的相互联系、相互制约、又相互独立的财务活动，它们构成了企业理财工作的主线，其相互之间的关系是：企业最终收益的大小取决于投资的规模、组合及其效益，而投资的规模、组合及其效益又受制于筹资的数量、结构及其成本免费论文下载。为实现企业价值的最大化，首先要进行科学的投资决策，确定最佳的投资流向和流量，以期获得最佳的投资效益，这也是进行筹资决策的基础。其次要进行科学的筹资决策，合理选择筹资方式、筹
三、财务风险控制系
（一）制定控制
企业财务风险控制过程的第一步就是制定用于判别企业财务风险发生与否的标准，它是实行控制的定量准绳和衡量企业风险状态的规范。制定的控制标准是否科学、有效，将直接影响企业财务风险判断的准确、合理程度。
（二）判断风险
企业财务风险状态判断，就是将受控系统输出的表明企业实际财务状况和经营成果的衡量指标值，与制定的控制标准或预期经营目标进行对比分析，及时发现企业经营绩效脱离控制标准的偏差，并据以分析判断企业所处的财务风险状态。如果系统输出状态优于控制标准则称为正偏差或顺差，否则，则称为负偏差或逆差。负偏差的大小即表明了企业财务风险状态的严重程度。企业施控系统或决策主体必须根据偏差的类型和性质，准确地找出产生偏差的原因，以便为继续
（三）纠正系统偏差。纠正系统偏差是施控系统或决策主体根据受控系统产生逆差的原因，提出各种纠正偏差的行为措施，即风险控制的决策方案，并积极组织实施，以改变企业财务风险状态，达到控制标准的
以上三个步骤表明了一般状态或理想状态下企业财务风险控制系统运行的基本程序。对于国有企业来说，由于其风险控制意识的淡漠、风险管理专业技术人员的匮乏等原因，能够有效制定风险控制标准、科学运用风
四、财务风险控制系
根据纠偏措施或风险控制策略的作用环节不同，可以将企业财务风险控制系统
事前控制是基于预测的前馈信息，在企业经营活动发生之前，对可能出现的致险因素采取的控制行为，也就是通过观察那些作用于企业经营系统的各种可以测量的正常输入量和主要环境扰动量，分析
事后控制则是基于实际的后馈信息，对企业经营活动已经出现的偏差采取的
事中控制又称过程控制，它是在企业经营活动过程中，针对已经出现或将要出现的偏差，立
在企业实际控制财务风险的运作过程中，通常是综合使用以上三种控制风险的方式，其中，基于后馈信息的事后控制方式是系统运行的主要方式。但由于后馈信息“时滞”效应的存在，企业决策主体提出的风险控制策略往往只是一种事后行为，此时已经出现的偏差或风险造成的损失可能已既成事实，无法挽回，纠偏措施只对以后的经营过程有所补益，所以，基于前馈信息的能够“防患于未然”的事前控制风险方式内部控制，正越来越受到企业管理当局的普遍重视。但在大多数国有企业中，由于普遍存在一味追求企业眼前利益的短期行为，而缺乏对企业财务风险控制成本的战略投入，其结果往往是一旦企业出现财务风险，就会陷入非常被动地事后处置风险的困境，企业正常的经营秩序就会难以维持，从而可能遭受更大的、长远的利益损失。这种情况表明了大多数国有企业财务风险控制的运行机制仍然存在较大的缺陷，机制缺陷是提高国有企业财务风险控制能力的瓶颈因素。
即采取纠正偏差的行为措施，不断消除致险因素的影响，确保控制目标的实现。
控制行为，其目的是防止已经发生的偏差继续扩大或今后再度发生。
预测它们对企业经营活动的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生之前，通过及时采取纠正措施，来消除它们的不利影响，以达到事前规避风险、预防损失的目的。
运行的基本方式分为事前控制、事中控制和事后控制等三种方式。
统运行方式
险辨识方法、适时纠正系统运营偏差的企业为数甚少，也就是说很少有国有企业能够较好地依据上述基本程序进行企业财务风险控制的整体策划，从而使得大部分国有企业控制财务风险的能力和效果较差。
要求，实现企业的预期经营目标。企业财务风险控制系统运行中纠正系统偏差的过程，实质上是制定企业财务风险控制策略、控制企业财务风险发生与扩散、降低企业财务风险损失范围与幅度的过程。
保持企业经营优势、及时改善企业经营劣势提供方向和信息。另外，对偏差进行分析的过程中，还应对控制标准进行再次评价，以分析偏差产生的原因是否因为控制标准设置过高或过低所致。常用的判断企业财务风险状态的方法，一般都是基于企业财务指标的主观和客观相结合的比较分析方法，包括综合评分方法、模糊评价方法、功效系数方法、层次分析方法等。企业财务风险状态判断方法的选取，应以所获得的判断信息的及时性、可靠性和适用性为原则。
状态。
为了便于比较分析，企业财务风险控制的标准通常表现为由企业财务指标表示的企业预期经营目标，可分解为反映企业盈利能力目标、偿债能力目标、运营能力目标和成长能力目标等若干个方面的财务指标标准。
标准。
统运行程序
资规模和筹资结构，并对预期筹资效益与筹资成本进行对比分析，以期达到既能优化企业的资本结构，又能提高企业的盈利水平。再次要科学地进行收益分配决策，正确确定企业利润留存与分配的比例和合理的股利政策免费论文下载。以上这些财务决策和政策的成效对企业长期健康发展有重大的影响，然而由于企业外部理财环境复杂、多变以及理财主体行为不确定性的客观存在，将可能会使企业的各项理财决策目标难以实现，进而从整体上影响企业预期经营目标的实现，诱发企业财务风险的发生。具体表现为：企业投资决策、筹资决策和收益分配决策的不确定性以及三者之间相互作用关系的不确定性，都将可能引致企业资产、负债和权益，以及收入、费用和利润等会计要素及其结构的非预期变化，从而可能引起企业财务状况的恶化和经营收益的降低，最终将增加企业发生财务风险的可能性。企业一旦发生财务风险，如果没有及时采取应对和控制措施，就会使企业陷入财务危机，最终导致破产解体。
产生机制
代替生产经营，但能提升企业价值，在实际工作中需要进一步明确内部控制的地位，建立以内部控制为核心的企业管理模式，加快内部控制工作的转型，促使内部控制从核算型和收益管理型向风险控制型转变，做到能够分析企业内外风险，制定风险控制预案内部控制，主导生产经营活动，实施价值链管理，支持领导决策。
业价值
认会计原则或会计准则以及证券监管部门的信息披露规范来编制财务报告。合理的内部控制，要求组织精简、权责划分明确，使每个人的责任清楚，不能推卸，并有明确的标准加以考核，使各个部门和环节密切配合，协调一致，可以充分发挥资源的潜力，充分有效地使用资源，提高经营绩效，实现企业的经营目标和发展战略。因此，健全的内部控制可以改善企业经营管理水平，提高企业的经营效率和效果，包括提高各个作业和企业整体的效率和效果。
的受托责任
懒、盗窃、欺骗和其他导致生产经营无效率的行为，作为委托人的管理当局需要建立相关的控制体系，使各部门、岗位相互牵制，相互制约。当然，这也是管理当局与股东自我约束契约的必然延伸。所以，建立并维持健全的内部控制体系是管理当局降低成本的需要。
动机。管理者出于自利的考虑，需要设置内部控制制度，让委托人充分了解经理人员的努力程度，以降低委托人对管理报酬作出逆向调整的风险。因此，建立健全内部控制制度是管理当局降低与股东的委托关系中成本的需要，是管理当局与股东达成的自我约束契约的一部分。
成本
的动机
企业内部管理的需要，是内部控制与财务风险防范理论的需要，也是我国市场经济发展形势的需要。
参考文献
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4．王玉.企业财务风险内部控制评价[J].中小企业管理与科技，2009（11）
[关键词] 营销成本；成本控制；控制体系；PDCA模式
[中图分类号]F275.3
[文献标识码]A
[文章编号] 1673-5595（2013）05-0082-06
一、引言
近年来，随着企业市场竞争逐渐加剧，实现经营成本的控制与优化正日益成为企业关注的焦点。营销活动作为企业经营管理的一项基本职能，也是一项耗费巨额资源的活动。有学者研究指出，企业正常的市场营销费用一般占公司总运营成本（不含原材料费用）的50%。[1]更有相关调查表明，有很多企业的营销费用已占到期间费用的70%左右，同时已达到利润总额的4倍甚至更多。[2]可见，如果企业的营销成本控制不好，不仅可能导致企业的亏损，甚至可能威胁到企业的生存。
关于企业营销成本控制的研究，国内外已经取得了一些成果。在国外，20世纪末就有以美国斯坦福大学霍恩格伦教授等人为代表的“传统管理会计学派”、以哈佛大学卡普兰教授等人为代表的“创新管理会计学派”关于成本研究方法的学术论战。[3]在国内，刘小佳从作业成本法的角度论述了现阶段企业推广应用ABC法进行营销成本控制的必要性、可行性和基础条件，指出了企业应用ABC法的基本思路。[4]张云起等从营销模式和技术创新的角度分析了企业现有营销模式下营销成本管理中存在的主要问题，阐述了营销方式和技术创新的必要性及改进要点。[5]刘运国等以案例分析的方式对某制药公司终端市场环节的成本管理的现状进行了诊断和探索，指出了该制药公司营销成本管理中存在的六大问题，提出了改进的基本原则和对策。[6]尽管学者们对营销成本管理做了一定的探索，但基本都是从原理上和思路上或者是结合个案进行的探讨，迄今为止并未形成一个较系统的成本控制方案。
PDCA模式在国内外企业产品质量控制领域发挥着重要的作用。由于企业进行营销成本控制和产品质量控制从原理上讲都需要遵循控制的一般规律，从方法上讲都可以按照管理流程进行，二者具有一定的相似性，鉴于此，本文尝试借鉴PDCA模式构建企业营销成本控制体系。
二、企业营销成本控制中存在的主要问题
在现阶段，企业已经意识到营销成本控制的重要性，一些大中型企业正在进行营销成本控制的探索与改革，但是还尚未形成具体的成本管理方案，企业营销成本控制仍然面临着各种各样的问题和困惑。
在营销成本控制理念上，很多企业缺乏战略成本观念，认为营销成本控制是简单地控制住几个重要的指标或者压缩成本，没有从营销战略层面对成本控制进行构思；在成本预算方法上，绝大多数企业忽略了营销过程本身所包括的作业链和价值链，大多采用传统的以企业内部资源或者外部竞争为导向的营销成本预算方法，使得预算结果严重缺乏客观性和灵活性；在成本核算方面，目前企业对于营销成本的核算主要通过“销售费用”科目及其相关明细账户进行，该方法无法合理揭示成本发生的动因和结构特征，导致营销成本核算的偏差和决策的低效；在成本监管方面，企业既没有定期对营销成本偏离预算情况进行跟踪测度，也没有建立明确的营销成本内部审计制度；在营销人员考核方面，企业没有在明确责任中心的基础上将营销成本控制与销售绩效挂钩，“以销定绩”现象普遍存在，这种片面追求销量而不计投入的考核机制给了营销人员一种错误的目标导向，助长了营销人员销售过程中“贪污截留”、“公款吃喝”等一系列不道德现象的发生。
中国石油大学学报（社会科学版）2013年10月
第29卷第5期刘广生，等：基于PDCA模式的企业营销成本控制体系构建
上述这些问题的产生很大程度上源于企业的营销成本控制体制，或者说，企业现行的营销成本管理制度的不健全导致了这些问题的产生。以制定科学合理的营销战略为起点，完善现有营销成本预算、核算、分析、审计和考核机制，构建全方位、多环节的营销成本控制体系既是企业解决现有问题的基本出路，也是企业降低运营风险、提高经济效益的必然选择。
三、PDCA模式对企业构建营销成本控制体系的借鉴
PDCA模式最早由美国著名质量管理专家戴明提出，现已被广泛应用于企业全面质量管理。 该模式遵循循环控制思想，建立一个周而复始、逐步改进的企业产品质量控制体系。P、D、C、A四个英文字母分别代表如下含义：P（PLAN）――计划，包括目标的确定和活动计划的制定；D（DO）――执行，执行就是具体运作，实现计划的内容；C（CHECK）――检查，就是要总结计划执行的情况，明确结果，诊断问题；A（ACT）――行动（或处理），对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并且予以标准化，制定作业指导书，以便以后在工作中遵循，对于失败的教训也要进行总结，以免重现。[7]
通常认为，企业进行成本控制活动一般都是按照管理流程或者工艺流程进行。但是，由于营销成本本身具有的复杂性、灵活性和效果的滞后性等区别于生产成本和其他期间费用的独特属性，导致企业对营销成本的控制无法按照工艺流程来进行，那么，能否按照管理流程来进行营销成本控制工作呢？PDCA模式下的全面质量管理所倡导的“计划―执行―检查―处理”的循环管理思想，给了我们一个全新的视角和思考。
本文认为，企业营销成本的控制与产品质量控制从原理上讲，都需要遵循控制的一般规律，从方法上讲都可以按照管理流程进行，二者具有相似之处，因此，企业可以参照PDCA模式，遵循控制的一般规律，按照“成本规划―执行―监督检查―考核评价”的思路进行营销成本控制体系的构建，见图1。
图1基于PDCA模式的企业营销成本控制体系构建思路
在图1中，PDCA模式下企业营销成本控制体系可以概括地描述为“四个环节、六项工作和三个阶段”，PDCA模式的运行过程既是企业按照“战略―预算―控制―考核”的管理流程对营销成本进行规划决策的过程，也是企业遵循“事前―事中―事后”的控制规律实施营销成本实时监控的过程。
四、PDCA模式下的企业营销成本控制体系的具体内容
（一）企业营销战略制定
企业营销战略是指企业在现代市场营销观念下，为实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划，它既是企业市场营销管理思想的综合体现，又是企业市场营销决策的基础和出发点。[8]有学者研究指出，现代企业的成本管理和企业战略密不可分，站在战略的平台上，把成本管理与企业战略有机结合，不仅关注成本的降低，也充分考虑成本背后的经济关系，是今后企业进行成本管理活动的发展方向。[9]不难理解，企业的营销成本控制与企业的市场营销战略密切相关，科学合理地制定营销战略，既是企业进行营销成本决策的基本出发点，也是企业加强营销成本控制的一种重要手段。
实际上，从作业成本法和战略成本的视角来看，企业的营销活动可以视为营销战略控制下的一系列营销作业链和价值链的集合体，这些作业链包含了企业从市场调研形成产品观念到产品寿命终结的全过程，价值链则凝聚着企业在这一系列作业过程中的资源投入与产出，而企业的营销战略模式在很大程度上决定了营销作业链和价值链的形态与结构。企业营销战略与营销作业链、成本价值链之间的关联关系如图2所示。
由图2不难发现，企业的营销成本驱动因素始于市场调研，终于产品淘汰，贯穿于营销战略和产品寿命周期的始终。在目标市场战略（STP）环节，企业应当准确分析市场环境，做好市场细分，明确市场选择，找准市场定位，设计出适销对路、符合消费者偏好的产品，以此降低后期营销推广难度，达到从全局上优化营销支出的目的。在竞争性营销战略环节，企业应当准确识别同行竞争者，弄清自己在市场中的地位和角色，合理确定自己营销战略的重点，将有限营销资源向优势领域集中，坚决避免“广撒网”和“盲目跟风”。在营销组合策略（4Ps）方面，企业应做好产品质量控制，避免因质量不合格而出现商品退换或者后期维修造成的损失；做好供销规模控制、降低物流成本；优化网点布局、合理安排产品配送；加强渠道沟通、寻求双方利益的平衡点；慎重选择广告方式，合理配置促销组合；此外，企业采用精准营销、共生营销、关系营销、口碑营销、网络营销等现代化营销战略和手段都将有利于企业营销成本的控制和优化。
图2企业营销战略控制下的营销作业链和成本价值链
（二）企业营销成本预算
作为战略的重要控制工具，企业预算的编制既是一个管理计划的过程，同时也是确定控制标准的过程，合理编制营销成本预算是实现营销成本控制的基础和前提。[10]出于对营销成本灵活性的考虑，本文舍弃传统的以企业内部资源或者外部竞争为导向的营销成本预算方法，尝试遵循柔性、动态的思路建立以作业为导向的营销成本预算，其基本流程如图3所示。
图3作业导向下企业营销成本预算流程
在图3中，企业营销作业量的预测直接关系到预算结果的准确与否，因此，合理确认和划分企业的营销管理至关重要。企业的营销管理是调研、分析、规划、执行和控制的过程，是从市场研究、确定目标市场、产品定位、策略实施到效果反馈的完整过程，也是产品、价格、渠道和促销的完美组合。[11]企业营销过程涉及的作业相当广泛，可以从售前、售中和售后的角度分为三个阶段，也可以划分为市场、交易、促销、物流、售后五个作业中心。为了简要说明问题，本文仅以营销售后环节为例，探讨营销作业的确认和划分、相关预算的制定及后续的成本控制活动。
企业的营销售后服务在营销过程中处于终端环节，可以划分为一个独立的作业中心。该中心主要负责产品售后服务、客户支持和客户关系维护等事项，其相关作业的划分及成本动因的选择如表1所示。
由于企业客户支持维护中心的工作与产品质量密切相关，故其业务量具有一定的稳定性。本文以K电子企业为例，假定销量保持历史水平，在客户支持与维护中心服务经验数据的基础上，估计出该中心作业动因需求量，并由此形成各项作业的资源动因需求预算，见表2。
根据资源动因需求量及相关资源动因系数，得出该中心年度营销费用预算，见表3。
由于营销作业预算法以作业、流程、价值链为基础，以营销成本发生动因为依据，运用该方法进行营销费用预算，可以避免预算编制的主观性，提高预算的精确性和科学性。
（三）企业营销成本核算
营销成本核算是对企业已经发生的营销费用予以合理归集和分配，是企业管理层了解成本费用结构、及时发现成本偏差和进行科学决策的重要依据。对于费用单项比较明晰的项目（如广告费用）一般无需分配；而对于同一作业中心包含不同作业，并且各成本动因又不完全相同的成本费用，必须考虑重新分配。针对这一问题，卡普兰教授提出了估测成本法和估时成本法，企业可根据实际选用。
为简化问题，本文仍以K公司客户支持与维护中心为例，探讨采用估时成本法对该部门营销费用进行合理归集和分配。根据预算得知，该公司客户维护中心有12名员工，假定该部门一个月实际发生营销费用50000元，运用估时成本法首先要估测工时，如通过计算一个月的理论工时总数为8×60×22×12=126720（分钟），考虑到实际假定只有75%的时间被充分利用，则有效工时为126720×75%=95040（分钟），据此可计算出平均一分钟作业成本为053元；接下来，需要估计各项作业耗费的工时，如平均处理一次服务咨询需要5分钟、一次售后服务需要60分钟等。最后，计算作业费用分配度，如一次服务咨询需要5×053=265元，一次售后服务需要60×053=318元，具体如表4所示。
完成营销费用分配后，企业就可按照产品种类把各项成本分科目如促销费用、客户支持费用、运输费用等定期归集到不同的作业成本库，从而计算出单位产品完成销售所分摊的营销费用。
（四）企业营销成本差异分析
在核算企业实际发生的营销成本后，企业应当定期将企业实际发生的营销成本与预算形成的预计成本相比较，从而形成企业的营销成本差异分析表。以K公司客户支持与维护中心为例，形成的营销成本预算差异比对如表5所示。
需要说明的是，实际成本和计划的差异往往揭示管理上的漏洞或者优化空间。企业应当充分重视表1中出现差异的项目，认真分析差异发生的原因，并根据实际情况合理调整和优化营销成本预算，实现营销作业的持续改善。如表5中，处理投诉、接待来访和售后服务作业实际发生的成本都大于预计成本，而退换处理作业发生的成本发生了有利差异。那么，何原因导致这几项指标的实际偏离预算，投诉和来访投入的增多和退货换货成本的减少是否有必然的关系，这是管理层应当重点分析和审查的。
（五）企业营销成本审计
营销成本管理审计是一种带有预见性的、动态的企业内部控制活动，在企业营销成本控制活动中起着强大的监督、评价与控制功能。如图4所示，企业应当在分析内外部环境的基础上，定期对营销成本控制活动的各项工作和相关流程展开审计，以期实现有效的监督、评价与控制。
图4企业营销成本审计构架
通过开展营销审计，企业可以在评价、控制企业营销活动的经济性、效率性和效果性的基础上，通过不断的识别机会、发现问题并予以改进等活动达到营销计划的有效落实和营销目标的顺利实现的目标，最终提升公司的营销业绩。
（六）企业营销成本考核反馈
企业任何一项管理活动的开展都应该在明确责任中心的基础上与绩效挂钩，以此保证活动开展的有序性[12]。因此，给企业营销人员建立一套科学的考核体系，是企业营销成本控制的关键所在。
企业应当以前期划分的营销作业中心为基础，建立与之相适应的成本责任中心，并根据各大责任中心的中心任务建立与之相适应的绩效考核体系。本文以K公司促销作业中心为例，建立起全面兼顾销量、市场开发和营销成本的营销人员考核机制，考核内容见表6。
根据以上绩效考核方法，企业不仅从一定程度上遏制了营销过程中人本因素导致的成本浪费，也形成了对营销人员的有效引导和控制。企业应当定期将营销部门及相关人员的考核结果及出现的问题及时反馈给管理部门，以便管理部门进一步完善和优化企业的营销成本控制机制。
五、结论
现阶段企业对营销成本控制缺乏系统观念，尚未形成完整的营销成本控制体系，企业在营销战略制定、营销成本预算、营销成本核算和营销成本考核等方面还存在诸多问题和困惑；企业营销成本控制与产品质量控制从原理上讲，都需要遵循控制的一般规律，在方法上都应按照管理流程进行，借鉴PDCA模式对营销成本进行控制的过程既是企业按照“战略―预算―控制―考核”的管理流程对营销成本进行规划决策的过程，也是企业遵循“事前―事中―事后”的控制要求对营销成本实施实时监控的过程；作业成本法在企业营销成本控制工作中具有适用性，企业可以采用作业成本的方法从营销战略制定、营销成本预算、营销成本核算、成本差异分析、营销成本审计和考核等方面加强企业营销成本控制，构建企业营销成本控制体系。
本文对营销成本控制体系的研究是一次初步的理论探索，随着经营环境的变化，企业营销成本控制体系也必然是一个动态和完善的过程，在实践中还可能会出现一些新情况和新问题，这些还有待相关学者后续的研究和修正。
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摘要：基于成本控制在企业的重要地位，本文首先阐述了成本控制的含义、内容和对企业生产经营的重要意义，其次从企业的经营管理、经济效益和竞争力及发展三个方面介绍了成本控制对企业的影响，最后提出了加强企业成本控制几点意见和建议。
关键词 ：成本控制；管理；竞争
成本控制作为企业经营管理的核心，已经逐渐引起企业经营管理者的重视。怎样加强成本控制，促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大，是每位经营管理者需要经常不断研究和探讨的课题。
一、企业成本控制概述
1.企业成本控制的含义
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
2.企业成本控制的内容
成本控制的内容非常广泛，但是，不同企业有着不同的控制重点。成本控制的内容一般可以从两个角度加以考虑，即成本形成过程和成本费用分类。按成本的形成过程，成本控制可分为三个部分，即产品投产前的控制、制造过程中的控制、流通过程中的控制。按成本费用的类型，成本控制可分为四个方面，即原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制、企业管理费用控制。
二、企业加强成品控制的意义
1.就企业经营管理而言
成本控制贯穿了企业管理中的各个方面。企业的每一种资源用到最需要它的地方。当前，经济的迅猛发展，给企业带来了新的要求，要迎接新的挑战与考验，企业领导者的管理水平必须随经济的发展而提高，企业的管理方式也应当随之转变以适应新的市场变化。当企业管理者有效的运用成本控制，使企业的资源得到有效利用，产品成本必然会下降，效益就能提高，同时促进管理操作方面有序进行，激励企业的员工高效率的工作，为也能企业赢得更佳经营成效。因此，成本控制对企业的经营管理有着重要的作用。
2.就企业经济效益而言
企业一般是指以营利为目的，运用各种生产要素（如房产、人员劳动力、资本和技术等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的具有法人资格的社会经济组织。由此可以看出：一是企业的每起经济活动都是经济效益为出发点，运用各种生产要素以不同的形式为企业赢得利益；二是企业获得营利的途径大多是向市场提供商品或服务；三是其自主经营、自负盈亏的方式凸显了经济效益的重要性。根据利润= 收入-成本、收入=价格×销量，我们看到价格、成本是影响企业利润的两大因素。而在当前竞争激励的环境下，市场上同类产品较多，价格已经不能作为我们提高利润的主要手段。因此，只有与同类性能、质量相差无几的产品之间保持相同或者是更低的价格同时，加强成本控制，降低生产成本，才能使企业争取到较大的经济效益，赢得广阔的发展空间，成为市场的赢家。
3.就企业发展及竞争力而言
随着经济的发展,人们逐渐发现成本与生产、社会环境、内部生产环节、产品质量、产品价格、产品销售量等要素之间的联系，还有不同成本间的相互联系都决定了最终厂商的获利状况，成本控制涉及诸多因素，控制成本的重要性在市场竞争日趋激烈的今天，已经被多数企业所重视。对于成熟产品，其生产企业往往有很多，同质量的产品其售价已被消费者所熟知，若产品以较低的价格出售时，会提高销售量，减少成本，将使得企业的资金回笼加快进而为企业的下一轮生产提供了足够的资金，为企业在行业竞争中添置了砝码；若产品的价格与同类产品的价格相当时，其销售量与其他企业基本持平，那么成本的降低会带来较大利润，同时利润的提高会为企业开发新产品提供经济基础，也为企业发展开拓更广阔的空间。
三、对企业加强成本控制的建议
1.树立正确的企业成本控制观念
一个企业核心竞争力的直接因素是企业对成本的控制能力，而成本控制有效与否又是影响企业经营目标实现与否的重要影响因素。因此，成本控制至关重要。企业要实现对成本的有效控制，就必须树立正确的成本控制观念，有了正确的认识才能指引企业管理者做出正确的决策，企业员工才能采取正确的行动。
2.培养企业员工成本控制意识
企业员工在产品生产的每一个部门、每一个工艺和每一个环节起着至关重要的作用。仅仅是节约一度电、一滴水，都能为企业成本控制起到成效。调动全体员工发挥主动积极性，参与到成本控制的工作中，让各个部门的全体员工自主采取行动，努力降低资源成本，加强成本控制。
3.注重人才的培养和员工素质的提高
人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观还是微观角度来看，人才对于企业的发展起着决定性因素。因此，注重人才的培养，科学调整用人政策对企业成长至关重要。只有与企业岗位规范要求相适应，具备熟练业务操作基础，能够胜任工作岗位并具有创新能力的人才才是真正适合企业发展的人才。提高员工素质，使其与岗位相匹配，能够从长远角度加强企业的成本控制，提高企业的经济效益。
4.健全成本控制制度
制度是企业运行的基本保证，制度建设是企业发展的根本。成本控制制度的健全与否直接影响到企业对成本控制实施的优劣，从而与企业的经济效益高低有着直接的联系。只有健全的成本控制制度，才能从产品生命周期的各个过程有效地进行成本控制。
5.运用现代科技手段，加强成本控制
作为现代企业，先进的科学技术必不可少。随着技术的日新月异，越来越多的系统软件不断被开发出来，为人们的管理和产品开发等提供方便、快捷的途径，极大的提高了企业的生产效率。企业的财务部门可以运用相关财务软件，对企业的成本花销进行系统的梳理，辅助成本管理。
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