时间：2023-08-28 16:57:40
关健词：供应物流 电子商务
一、概述
目前经济全球化与网络化已经成为一种潮流，电子商务作为一种新的技术变革，给企业带来了一种通过技术的辅助、引导、支持来实现前所未有的商务经济往来，使商务活动本身发生根本性的革命，同时，国内、外也在不断地研究和完善电子商务在企业生产经营中的应用。随着电子商务在中国的不断发展、务实，电子商务物流技术已成为中国电子商务技术发展的主导方向之一，其中以B2B(企业与企业之间)电子商务模式是电子商务的主体，也是物流技术应用模式的主体。
鲁能菏泽煤电公司供应物流管理业正处于一种上升的趋势，急需一个能和外部企业建立以B2B模式并且符合企业公司内部物流管理系统自身需求的商务交易平台。因此我们本着以B2B2B(外部供应商、物资管理中心、下属各单位之间)模式的先进理念与公司企业内实际情况相结合的原则，为鲁能菏泽煤电公司物流建立一个以Web系统和MIS(管理信息系统)相结合的综合物流管理系统平台，完善、加强公司供应物流管理。
通过Web应用系统将上游供应商的商品信息、交易信息纳入到物流管理平台上来，完成对通用商品的招标、投标、决标，以及双方合同的形成，最终实现物流配送。系统同时提供合同、统计报表的远程和本地查询功能。
鲁能菏泽煤电公司供应物流平台WEB应用系统由五大功能模块组成：供应商管理、招投标管理、合同管理、配送管理、统计查询。
二、WEB应用系统功能模块供应商管理
包括两大部分：基础信息和商品信息的管理
(1)供应商的基础信息：供应商通过填写注册信息提交到物资管理中心；完成上游供应商的信息采集。
(2)会员管理：验证核实供应商的基础信息。供应处验证、审核、批准是否成为会员，可以根据要求批准成为一般会员、高级会员等，采用准人制。
基础信息内容包括名称、地址、法定人、联系人、手机、网址、电报挂号、开户银行、委托人、电话、传真、电子邮件、邮政编码、银行账号、纳税号、生产经营规模、生产经营范围。
(3)商品信息：各供应商上传其商品信息，形成自己的商品库，可以根据供应商的要求添加、修改、删除自己的商品信息。同时这些商品信息也上传至物资管理中心的中心数据库’中，供物资管理中心浏览，创建合同使用。
商品信息内容：大类编码、上级物资、物资名称、规格型号、计量单位、标识(局供、自购)。
—L游供应商仅通过IE浏览器在WEB应用系统就可完成注册信息上传，各自商品库的建立，方便快捷的将供货信息提供给物资管理中心。同时物资管理中心，可以通过IE浏览器在WEB应用系统在异地或本地完成管理功能。
2．投标管理
实现的功能为：
(1)供应商分类
供应商将其要投标的商品信息，以一定的格式将商品概要信息、技术参数、质量参数、资质证书等，上传到物资管理中心。物资管理中心按照类别进行统计分类，为招标作准备。
(2)资质认证(各种证件)
物资管理中心对于投标供应商商品概要信息、技术参数、质量参数、资质证书等，进行考察，验证。
(3)供应商投标
物资管理中心通知投标供应商统一在一个时间段内报价，即供应商投标。
(4)汇总、决标
物资管理中心对于投标供应商商品概要信息、技术参数、质量参数、资质证书等，进行汇总，分析，筛选，部门领导进行决标。对于中标单位给予中标通知，对于未中标单位给予其他通知。
上游供应商通过IE浏览器在WEB应用系统中将其要投标的商品，以一定的格式将商品概要、技术参数、质量参数、资质证书等信息，上传到物资管理中心；对于投标供应商将投标信息通过“浏览器在WEB应用系统上传到物资管理中心。
物资管理中心在WEB应用系统将已成为会员的投标供应商进行按照产品分类，按照要求公布需求内容，根据各供应商提供技术参数、质量参数、价格、资质的考察、认证。物资管理中心通过对各供应商的投标回应的内容进行汇总、考察。物资管理中心领导根据上述情况进行决标。
物资管理中心这些操作都可通过IE浏览器在WEB应用系统在异地或本地完成管理功能。
3．合同管理实现的功能：
(1)创建合同
物资管理中心在已中标的供应商选择商品，按照合同的要求填写合同的相关内容，传给供应商。供应商通过IE浏览器在WEB应用系统浏览物资管理中心给自己的合同，填写相关附注意见、信息。
(2)已创建的合同
双方对于已创建的合同，可以通过附注说明阐明对合同的要求，直到双方确认，或此合同无效。
(3)成交合同查询
按照商品名称、日期的信息统计十查询成交合同。双方在WEB系统中通过“浏览器实行操作。
4 配送管理
根据合同按照地区和数量完成配送最佳路线的选择、确定。
(1)同一地域合同
将同一目的的合同进行汇总，为选择配送最佳路线做准备。
(2)配送最佳路线的制定
根据合同信息汇总，从地理信息中做配送最佳路线的制定。
(3)路线确定
从最佳路线中根据商品的要求，实际的情况确定一条路线。
5．各类统计查询结果
将仓库查询、仓库报表物资盘点、物资收付汇总表、合同等统计，可以用IE浏览器供领导远程的使用。
三、MIS系统数据利用有关方面
WEB应用系统与MIS应用系统共用数据库，信息资源共享，相互之间不用建立任何接口，两个系统各自独立运行。
(1)管理员信息
用现成的权限分配即一个用户和密码既可以登陆到WEB应用系统也可以登陆到MIS应用系统。
(2)供应商的基础信息
WEB系统和MIS系统共用供应商基础信息，这样WEB系统利用已有供应商信息。
(3)物资编码信息 利用现有MIs系统的物资编码，避免数据的重复录入。
通过wEB应用系统和物流MIS系统的优势结合，整合了企业内部和外部的信息资源，为应用物流管理系统构建了一个符合公司实际现状的综合管理信息平台。WEB应用系统使得鲁能菏泽煤电公司网站从宣传作用上升到电子商务网的高度上来，同时为企业提供了信息化的管理方式为供废物流管理系统降低了物流采购成本，提高工作效率，缩短了管理流程，并为企业创造经济效益。
关键词：供应商管理；企业采购；对策
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0086-01
在竞争日益激烈的今天，采购的职能已从最初的“购买”提高到企业与供应商形成战略合作的高度，由于采购可以降低采购成本，为企业创造利润，因此企业的管理者想尽办法在与供应商合作上下功夫，也正因为如此，企业的管理者越来越重视与供应商之间的关系。本文通过企业对供应商管理中存在的问题，进行认真的分析，力求寻找对策和解决的方案，并有针对性的加以改善，最大限度降低采购成本，为企业创造更多的利润，与供应商形成战略伙伴合作关系，达到双赢的企业发展目标。
一、企业采购供应商的现状及存在的问题
（一）供应商征集的渠道不广泛，征集数量有限引发的问题
目前企业供应商征集的渠道狭窄，由于受企业管理人员的限制，无法走出去到市场寻找符合采购需求的供应商，只能通过内部网站、部门邮箱的形式公开征集候选供应商，由于征集的范围有限，导致供应商征集的数量较少，企业的注册资金、规模、经皆情况参差不齐，对供应商信息掌握不够充分，不能引入有能力和实力的供应商为企业提供服务，由于竞争不充分，不能做到优中选优，这种现状在很大程度上制约企业对供应商的管理。
（二）供应商自身管理水平有待提高
由于部分供应商受管理和文化水平的限制，在编制标书的过程中，没有建立严格的审查制度，一些采购供应商因低级错误导致其投标无效，不仅失去了与企业合作的机会，导致企业出现流标的现象发生，也使自己失去了与其合作机会。
（三）供应商管理缺乏专业化
目前，供应商管理是由需求部门负责管理，基础管理薄弱，材料不完整，供应商分散到各需求部门，没有行业管理和行业标准，缺乏专人和专业化的管理水平，由于没有对供应商实行有效制约机制，有些供应商资质出现问题、内部存在操作风险，造成供应商不能及时退出，如仍与供应商进行合作，将有可能给企业的业务发展和形象带来不利影响。
（四）供应商管理薄弱信息不对称
由于对供应商管理薄弱，没有与重要供应商建立深入的合作关系，制定供应商评价规则和标准，主观随意性较大，在供应商信息变动时，不能主动应变，只能被动接受。由于不能了解供应商的经营状况，财务收支情况，往往在谈判时，从供应商提供的材料才发现其存在财务风险、资质风险或技术缺陷，使得我们的采购谈判陷入被动，影响采购的效率。
二、供应商管理的对策和解决的方案
（一）扩大供应商征集的渠道，建立供应商信息资源
1.供应商征集的渠道主要是借助外资源，除了通过企业内部的网站和邮箱，还要利用新闻传播媒体对外供应商征集的信息，如电台、广播、专业网站等形式征集供应商，以减少供应商选择的不确定，降低供应商带来的风险。
2.加强供应商信息资源的建设，采购活动离不开供应商的支持与配合，企业与供应商的关系从短期合作向长期发展转化，双方本着“互信、互利、合作、共赢”的原则，实现战略合作伙伴关系。企业和个人根据需要，可以推荐自荐，积累供应商信息资源，还可以主动到市场寻找符合资质要求的供应商，建立供应商信息库，通过供应商信息库建设，完成供应商规范化管理。
3.适当降低潜在供应商准入条件，增加潜在供应商的数量，只要供应商能独立承担民事责任和经济责任能力、具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度，具有履行合同所必须专业技术能力、服务能力和经验，都将作为企业潜在供应商。
（二）指导供应商提高标书的编制水平
供应商水平的高低，直接影响采购结果，帮助供应商提高编制标书的水平，或对于首次参于企业投标的供应商在解读采购事项说明书上加以指导，特别强调需要注意的事项等，在供应商投标活动中避免因低级失误导致对外形象受到影响，也避免使企业的流标。
（三）通过有效的制度，建立一支专业化的供应商管理队伍
1.供应商管理应归口部门统一管理，其他部门配合实施。供应商管理工作主要包括供应商的准人、资质等级的评估、供应商动态管理、候选供应商的选取，供应商的禁用和退出管理，这需要有专业供应商管理队伍从事这项工作。
2.加强供应商资格的审查，并对供应商进行实地考察，避免主观臆断。加强对供应商管理的程度重视，把供应商管理工作看作采购活动的重要内容，因此对供应商专业管理人员进行全面的培训是十分必要的。
3.加强对供应商管理队伍的建设，针对供应商管理人员日常繁忙的工作任务，及供应商管理人员少专业水平低的特点，定期组织有针性的学习培训，聘请专家学者对供应商管理进行授课和讲解，使供应商管理人员熟悉供应商管理流程，从而提高供应商管理人员的业务能力和管理水平。
（四）建立供应商管理体系
1.供应商实行动态管理，建立科学的供应商准入制度，与供应商加强联系与沟通，对供应商规模，经营形势、重大财务信息变化、人员变动信息等情况及时掌握、及时更新，掌握供应商的合同履约情况。定期组织对符合资质条件的供应商进行实地考察，避免供应商提供虚假资料，对供应商动态管理贯穿于整个企业供应商管理过程之中。
2.供应商应分类管理、动态更新、特别是对企业重要的供应商，不断完善和改进战略交流管理模式，使供应商管理发挥最大功能，为企业创造更大的价值，节约更多的成本，体现双方之间的战略合作的关系，实现共赢，同时帮助企业减少成本，减少未来的费用，提高企业的竞争实力。
3.对供应商资质等级的评估，重点从企业资本金、财务情况、质量管理体系、自主知识产权、合同履约情况、市场份额等多维度进行评估，实行供应商等级管理，优胜劣汰，建立供应商等级评估制度，规范供应商行为，减少供应商方面可能存在的风险。
巴陵公司生产经营过程中，原材料采购物资品种达3万余种，年采购金额巨大，涉及的物资供应商队伍也相当庞大。如何通过对采购市场的调查和信息收集、整理，选择合适的供应商，建立和健全竞争的、规范的物资供应商管理机制，全力以赴保供应，深挖细抠降成本，企业迫切需要建立与这个管理需求相适应的供应商管理系统。
2.巴陵公司供应商管理几个主要阶段及其特点
巴陵公司40多年的.发展，经历了从计划经济到市场经济转变的同时，也见证了计算机和互联网络等技术进步给供应商管理带来的巨大变化。
2.1 松散的供应商管理模式
约在90年代前，巴陵公司与供应商之间的管理关系是松散和随意的^供应商管理的职能由分散到各基层单位的采购部门承担，供应商管理的焦点在于产品质量和价格。这样的条件下，信息相当闭塞，供应链上、下游企业之间缺乏交流与合作，公司内部各基层单位重复采购、库存总量大等现象极为普遍。
2.2 基于计算机和局域网络的供应商管理模式
随着计算机技术的应用，巴陵公司对供应商实行了电子化管理，形成了商务管理的初级阶段。从管理形式上由各单位分散采购的方式进入了公司集中采购的管理方式，对供应商的管理也同时由分散的方式进入了集中管理的方式。从管理技术上，采用了供应链管理方式，对加工制造的设备从供应的源头幵始，经过制造商、分销商直至最终内部使用单位形成了环环相扣的链条。从整体上看，供应链中的物流、资金流、信息流贯穿始终，上下游企业之间的协同程度大大提髙了。企业与供应商之间有着较为紧密的合作关系，并初步建立了供应商评估体系。
2.3 基于互联网电子商务的供应商管理模式
随着互联网技术应用，给供应商管理提供了新的平台，建立了正式和完善的供应商选择准入体系、动态评估和评估反馈系统。通过建立一体化的供应链体系，实现供应商在线投标和采购协同，对供应商的绩效状况进行在线评价；通过对供应商的分级分类管理，达到重点供应商的针对性管理；通过与供应商的密切配合和沟通，使供应商参与到企业的前期技术研发和技术攻关活动中，实现供应商与企业的能力互补，提升供应商在企业管理和发展中的地位和作用。在供应商的选择上，对供应商的信息化程度、服务水平、业务能力和技术水平等多方面进行综合评价，识别综合能力强的供应商。
3.基于电子商务的供应商管理策略
3.1供应商的招投标管理
巴陵公司通过规范招标程序，完善评标体系，不断提高招标采购的质量和工作效率。公司专家数据库系统与供应商管理系统集成，由系统随机选择相关专家参与现场招标评分。
3.2 严把供应商准入管理
系统提供供应商申报功能，由公司组织供应、生产、技术部门的相关人员，对供应商实际能力、质量保证体系、技术装备水平、产品供货服务等方面进行现场考察评估，并按照“谁推荐、谁考察、谁负责”的原则，落实责任。
3.3 量化考核管理
系统提供综合考核报表，一方面从财务信息、技术装备、质量管理、研发能力、市场竞争程度、仓储管理、检验管理等方面对供应商的整体实力进行评分；另一方面按质量、价格、交货期、服务四个方面对供应商每笔合同的执行情况予以评分，依据对每家供应商动态量化考核的评分结果和不良表现量化扣分情况，优胜劣汰。
3.4 供应商的风险管理
由于交易环境和技术手段的不断变化，供应商管理中面临着诸多风险，如供应商的信用凤险、履约风险、交易安全风险等，系统能及时提供相关评估信息，供决策单位参考。
3.5多系统集成，全生命周期管理
系统与公司现有ERP系统、合同管理系统、物资采购管理系统集成，避免产生新的信息孤岛，形成信息流的交互和有效管控，形成整体，信息流、资金流和物流全方位管理，不留管理上的死角，实现供应商全生命周期管理。
4.基于电子商务的供应商管理实施效果4.1管理水平得到持续提升
通过持续优化采购业务流程，调优业务审批控制点，从程序上理顺了物资供应的各个环节。同时，加强了各环节间的沟通协调与信息反馈，有各环节量化评价指标，完善了业务运行系统功能，提升了管理水平。
4.2物资保供取得较好业绩
大综原材料质量大幅度提髙，以动力煤质量为例，与去年同期相比提高464大卡/千克；化工辅料、设备、电仪、器材等物资实现了安全供应、及时供应、经济供应、廉洁供应。
4.3全方位监管采购物资质量
从外部的生产商、供应商，到公司内部的采购部门、审计部门、使用单位等，对主要设备的开始生产制造，到运输，到现场安装使用，再到设备使用状况的信息反馈，一直到报废处理，都着记录和监管，完善了物资采购质量保证体系建设。
5.结语
关键词：供应链 质量管理 信息系统
基于供应链的质量管理信息系统框架
基于供应链的质量管理信息系统应面向产品的全部生产过程和销售过程，实现对产品设计质量、生产质量和使用质量的全面控制与管理，保证整个供应链上所有成员间的信息集成和过程的集成，从而实现企业间共同协作控制产品质量的目的。该系统以核心企业为中心，由核心企业负责系统的建立、维护管理，核心企业、各级供应商、分销商、零售商和用户都可以通过浏览器访问该系统，系统提供面向产品全部生产过程各个阶段和各层次的质量管理的信息化支持，实现供应链所有成员的数据同步，达到真正的全员参与共同保证最终产品质量的目标。为了实现系统设计的总体目标，系统网络采用Internet、Intranet和Extranet相结合的方式，实现互联网、企业内网和企业间互连网的合理信息共享，以SQL server 2000作为数据库系统实现数据信息的存储，通讯连接通过TCP/IP通讯协议，运用浏览器实现信息的录入与查询（如图1所示）。
质量管理信息系统的体系结构
依照前面的基于供应链的质量管理信息系统架构，基于供应链的质量管理信息系统采用图2所示的体系结构。该体系结构实现了基于供应链的质量管理的核心功能，即：生产过程质量管理、协同产品设计质量管理、产品销售质量管理、供应商评价与选择、销售商评价与选择、客户反馈及评价和系统管理等功能域。
生产过程质量管理模块主要用于实现下游企业对上游企业传递的产品进行质量检验后的产品信息的反馈，它包括：质量计划管理、不合格品管理和质量改进管理。
协同产品设计质量管理模块用于向整个供应链协同产品设计信息并选择确定协同设计参与的对象。它包括：协同设计计划和协同设计确认。
产品销售质量管理模块用于监控分销商和零售商的服务质量，它包括：分销商服务质量管理和零售商服务质量管理。
供应商评价与选择模块用于对各级供应商进行评价，通过统计日常生产过程质量模块中不合格品的信息和协同设计质量模块的数据和信息实现真正科学的、公正的对供应商的评价，从而可以淘汰不符合核心企业发展要求的供应商，使整个供应链始终都能按照核心企业制定的质量管理要求发展。
销售商评价与选择模块通过对产品销售管理模块提供的数据的分析，实现对分销商和零售商服务质量的科学评价，从而更加科学有效的选择符合核心企业发展要求的分销商和零售商。
客户意见反馈模块作为与客户的接口，它主要负责客户对产品质量的反馈和产品销售过程服务质量的反馈。
系统管理模块通过用户/角色/权限三级控制策略，实现了系统的权限的控制，将用户的权限控制细化到记录级别，为整个系统提供了安全保障。它由核心企业按照供应链质量管理模式的要求分配适当的权限，从而有利于保证整个系统的安全。
应用系统进行供应链质量管理的流程
（一）生产过程质量管理的处理流程
核心企业确定各级供应商产品质量标准，输入质量计划管理模块，各供应商通过该模块可以查阅本企业产品的质量标准和其上游企业产品的质量检验标准。当确定上游企业传递的产品质量的检验标准后，对其产品进行检验，通过检验把不合格的产品信息通过计算机输入到不合格品管理中，不合格品信息会自动共享到质量改进管理模块和供应商评价与选择模块。各级供应商通过查阅质量改进模块可以确定传递到下游的产品中不符合标准的产品信息，对其快速反应。
（二）协同设计过程的处理流程
供应链上各企业根据需求确定自己的协同设计需求后，输入协同设计信息计划中。有意向的成员企业，把自己的意向信息输入到协同设计公告中。当协同设计企业确定协同设计企业的名单后，输入协同设计确认中，各企业通过查询协同设计确认中的信息可以清楚的了解参与协同设计企业的名单。
（三）用户反馈过程
用户购买产品后登陆系统输入产品质量反馈和服务质量反馈同时服务质量信息会共享到零售商评价中，产品质量反馈可以使企业较快的了解客户的需求。
（四）供应商评价与选择过程
通过共享不合格品信息到各级供应商评价与选择模块，实现对各级供应商的科学评价与考核，以满足供应链成员动态更新的要求，实现供应链整体的质量管理的要求。
（五）销售商评价与选择过程
零售商可以通过分销商评价对分销商进行评价，核心企业通过零售商对分销商的评价信息确定对零售商的考核，同时通过用户提供的服务质量的反馈信息实现核心企业对零售商的考核与评价。
（六）用户对产品质量的反馈信息的处理过程
用户作为产品的最终使用者对产品质量的反馈对于企业确定自己的产品质量标准以及产品质量发展需求具有非常重要的作用。核心企业通过对用户反馈的质量信息的分析确定企业未来的发展方向具有重要的作用。
基于供应链的质量管理信息系统为供应链的核心企业提供了一个信息系统平台，使得异地分布的供应链上的所有企业能够快速、经济地部署质量管理信息系统，实现质量管理信息的协同、质量控制的协同和产品设计的协同，真正实现基于供应链的质量管理。
参考文献
[关键词] 电子商务；供应链；供应链管理；策略
一、电子商务实现中的供应链管理规范
电子商务不仅仅包括直接带来利润的商品买卖活动，即狭义的电子商务，也包括所有借助网络技术和信息技术进行的支持利润产生的其他活动，如产品产生、需求服务、销售支持、用户服务、业务协调等。电子商务的兴起是一场由技术手段飞速发展而引发的企业运作革命。从供应链管理的角度来看，电子商务有两方面的涵义：
1.电子商务是现代信息技术。电子商务在生产、流通等领域最直接的体现是采用以计算机为基础的自动信息处理方式，包括原材料管理、资金转移与支付、产品营销、产品交易、市场信息的搜集等，几乎涉及经济生活的各个方面。
因为IT技术，尤其是EDI、Internet/Intranet等现代IT技术，在企业管理中得到广泛的应用，因此电子商务得以在现代企业运作中占据重要地位。从另一个方面来说，信息技术的运用使得传统的企业及供应链运作模式变得不合时宜，如电话、传真等落后的库存信息传递方式在实时数据采集、数据仓库及智能数据分析等面前变得黯然失色，传真等业务往来手段也远不如电子邮件的便利。所以说，电子商务是建立在现代信息技术的基础之上，而不是凭空产生的商业运作模式。
2.电子商务是建立在信息技术之上的企业管理模式及思想的变革。电子商务不仅给企业和消费者带来了便利，更重要的是它使企业的管理模式发生了深刻的变革。这种变革不是偶然性的，它有其必然的变化规律。20世纪90年代，在世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形式下，企业面临着投资负担增加和市场风险加大的压力，迫使企业从事自己不擅长的业务。从企业经营目标来看，以往企业的经营目标经历了以产品为导向、以销售为导向、以利润为导向等阶段，但这些战略目标随着时间的推移已不再适应时代的发展。同时，迅速发展的现代信息技术以惊人的速度渗透到企业采购、生产、库存、销售等各个环节。市场的变迁和信息技术的普及使得企业管理者开始思考各种全新的经营管理模式来适应外部环境的变革。管理者认识到，大而全的企业扩张战略永远不可能赶上瞬息万变的市场变化，企业只有关注自身的核心业务才能“以静制动”，而不会陷入为了控制整个生产链而进行的低效扩张漩流中。现代信息技术的出现以及广泛应用使得这种战略管理模式的转变有了技术上的基础。电子商务就是在这样背景下产生了全新的企业管理与经营模式。
二、供应链管理
(一)传统供应链管理分析
1.传统供应链管理结构分析。传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链侧重于内部联系，灵活性差，仅限于点到点的集成。因此，供应链管理成本高、效率低，而且供应链的一个环节断了，将会造成整个供应链运行瘫痪。
2.传统供应链管理中存在的一些问题。传统供应链管理的横向集成特性难以适应经济全球化、市场竞争日趋激烈的新形势，严重制约了我国企业的市场表现，表现在：
(1)过分强调自供——自产——自销的一体化供应链模式。企业表面是是无事不能，但实质上却严重影响了企业核心业务的开发，挫伤了企业的市场竞争力。企业注重了自身的资源利用，关注物流，却忽视了资本流、信息流和工作流；缺乏与外部的合作伙伴关系，产、供、销各自为政，造成产品库存积压、资金浪费和企业间的目标冲突。
(2)强调竞争而忽略合作。供应链各结点之间的关系被视为交易伙伴而不是合作伙伴，致使双频繁地讨价还价、拖欠货款、缺乏诚信，导致竞争大于合作；而不同供应链之间的竞争则更为激烈，价格之战、亏损经营，其结果常常导致两败俱伤。
(3)缺乏服务平台和电子交易手段，缺乏市场响应机制。没有统一规范的信息服务平台和安全、可靠的电子交易平台，没有建立对用户不确定性需求的跟踪管理系统，不能及时回应顾客需求，顾客满意度下降，企业信息丢失，形象受损，供应链的所有成员不能协调一致，信息得不到共享和快速传递。
(4)重下游轻上游现象严重。由于观念上的偏颇，只重视下游的顾客，而忽视了上游的原材料供应商，以为“供应商有求于我”，致使双方缺乏信任。
(5)供应信息不准，长鞭效应严重。由于客户信息不准，单方毁约情况较多，供应链信息传递扭曲，制造商难以根据订单进行生产，只好根据预测进行生产和库存，由此增加了库存成本，削弱了企业的竞争力。
(6)管理信息系统不健全。企业与企业之间缺乏联系，信息不能共享，造成信息重复、滞后或失真。
(二)电子商务供应链管理分析
电子商务环境下的供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。供应链管理的最主要思想是系统理论。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台(网络)上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。
电子商务环境下的供应链管理出现了如下新的特点：
1.管理信息化。当今市场在急剧变化，企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展，最主要的是要掌握用户需求的变化和在竞争中知已知彼。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。因此，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台，如集成条形码、数据库、电子订货系统、射频识别、电子数据交换、全球定位系统等信息交换技术和网络技术为一体，构建企业的供应链信息集成系统。
2.横向一体化与网络化。以前企业为了追求资源的整合，往往借助于“纵向一体化”来实现高度的控制，但是纵向一体化却因为管理组织臃肿、业务领域过于庞杂，造成风险增强、管理成本上升，所以从上世纪80年代后期开始，“横向一体化”的供应链思想开始兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向的和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿的所有企业的“链”；利用现代信息技术改造和集成业务流程、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。
3.生产经营的敏捷柔性化。全球性市场竞争的加剧，单个企业已经难以依靠自身的资源进行自我调整，在上个世纪末，美国提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生产竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、集成虚拟企业，而电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。
4.物流系统化、专业化。在此前的企业经营管理中，物流作为商务活动的辅助职能而存在，其本身并不构成企业管理的重要领域，其业务管理也往往是分散进行，没有总体统一的协调和控制。在电子商务时代，物流上升为企业经营中重要的一环，其经营的绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准，尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用，因此，物流活动必须综合起来，进行系统化管理。在这种要求下，人们利用系统科学的思想和方法建立物流系统，包括社会物流系统和企业物流系统，从而使得物流活动能够从全方位、全过程、纵深化地得到管理和协调。
三、面向电子商务的供应链管理结构
电子商务环境下的供应链管理是利用以Internet为核心的信息技术进行商务活动和企业资源管理的方式，它的核心是高效率地管理企业的所有信息，帮助企业创建一个畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流，并通过高效率的管理、增值和就用，帮助企业准确地定位市场、拓展市场、提供个性化的服务，不断提高客户的忠诚度，加强与供应商的合作，促使企业采购过程的科学化，提高企业内部管理效率，从而提高企业的产品销售量，降低成本，获取更大收益。相对于传统的链式供应链，因其对市场反应速度的缓慢而显示出局限性，建立基于电子商务的供应链管理结构迫在眉睫。该结构通过Internet/Extranet/Intranet将企业的内部资源(人、财、物、技术、信息、设备、时间)和外部资源(如上游的供应商和制造商、下游的分销商和客户以及银行、认证中心、酌送中心等相关机构)有效地整合在一起，满足传统企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，进一步提高效率和从市场上获得竞争优势。建立电子商务下的供应链管理结构主要考虑互联网、信息技术和企业内外部资源的整合。这种结构把企业的全部经营活动融入到电子商务之中，达到企业活动的高效率和最优化。
四、基于电子商务的供应链管理的内容
电子商务环境下供应链管理主要涉及：需求预测、生产计划和控制、库存控制、采购、客户管理。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以In-ternet/Intranet为依托，围绕物流、信息流、资金流来满足需求。
1.信息流。需求信息高度透明，供应链上游企业同时获得了市场的真实需求信息，避免需求信息的失真导致需求变异放大效应，是供需一致；通过Internet在线下单，订单的处理速度和在成员企业之间的移动速度相当快。
2.物流。信息流指挥物流，信息的高度共享和快速流动带来高速物流；物流的适应性强，由于物料或产品在指定时刻到达指定地点，可减少甚至消除各节点企业的库存。
3.资金流。资金流的方向是从用户到分销商到供应商。在线支付方式提高了订单的执行速度和交货速度。
五、电子商务环境下的供应链管理策略
[关键词]电子商务 供应链 应对策略
一、前言
电子商务的发展对供应链中的信息流动方式带来了一场革命。供应链管理是在现代网络信息技术的支撑下发展起来的。电子商务作为一种网络技术，给企业带来的是效益的提高，成本的降低，循环周期的缩短，电子商务为改善供应链提供了一种新型有效手段，它的出现对企业供应链管理产生重大深远的影响。目前，在电子商务环境中，供应链管理已呈现出新的发展趋势。
二、电子商务对供应链管理的影响
1.促进新型商业模式的出现。在电子商务环境下，合作伙伴可以自由分配物流任务，达成一致协议，供应链各成员的义务和责任不在像传统供应链下那么死板，由于在利益上，合作伙伴达成一致协议，这样节省了物流时间，大大增加了合作的效率。在电子商务环境下，供应链网络成员追求大规模定制，联合开发新产品，在市场和客户范围上重新划分。采用Internet技术的供应链集成，是大规模的新型商业模式不断涌出，增加了市场活力，促进了经济的发展。
2.完全更新了传统的供应链。在电子商务环境下形成的供应链是积极响应式的，它能够迅速适应环境，紧跟电子商务模式的变化，竞争优势也从传统供应链下的物资实例转换到电子商务供应链下的速度和知识的优势，供应链管理的范围不再仅仅限于企业内部的几个业务流程，而是扩展到协作企业间形成的完整业务流程。B2B电子商务促使供应链管理覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程，提高企业竞争力。
3.提高了员工的工作积极性。电子化的供应链权力下放工作随环境变化，富有个性，给员工提供了良好的工作环境，整条供应链同步规划与执行，企业员工必须有较高的主动性和积极性，因为多变的环境需要员工自发的工作。
4.为顾客提供了全新的用户介面。顾客能够在Internet上浏览自己所需商品的信息,然后进行性能和价格的比较；智能的收索引擎能使顾客在最短的时间内找到质量最好而价格却相对较低的商品，顾客还可以通过参与竞标、拍卖等其它多种电子式的网站活动来购买自己满意的商品。
三、电子商务中供应链管理存在问题
电子商务下，供应链管理已经成为企业不可缺少的技术工具和管理方法，当前从管理角度看供应链管理还存在如下问题：供应链管理涉及不同的纷繁复杂的经济实体，业务活动及其互动过程，特别是同不确定性和变动性极强的电子商务结合在一起，极大地增加了供应链管理复杂性以及系统风险，破坏了企业之间合作的可行性和广泛性的现实基础；当前企业之间相互信任和合作的动机和意识十分薄弱，妨碍了实时的数据和信息在供应链各环节进行超越组织边界的交流和共享，从而降低了供应链系统的协同；现阶段各种电子商务商务模式仍处于初步探索阶段，不很成熟和完善，存在许多缺陷和不足；电子商务中，由于许多企业往往重视供应链中的价格、数量、时间等直接的物质指标，忽视了知识管理工作，造成企业宝贵的知识资本的流失；许多企业往往不愿意与合作伙伴共享技术信息，其原因之一是缺乏知识产权的有效评价机制和保护机制，从而导致企业之间共享动机的明显不足。
四、电子商务环境下供应链的应对策略
1.建立高效的供应链网络模型。基于电子商务的供应链管理模型的优化要更加注重核心企业的网络关系，注重核心企业与供应商、供应商与供应商乃至与一切前向的关系，与客户、客户的客户及一切向后的关系。还要考虑连接性和时间这两个关键指标，提高直接数据交换的能力。在电子商务下供应链管理系统设计过程中，可以采用完全连接关键点和精心分离关键点两种方案，实现供应链管理网络结构模型及其优化。对于两个相似度较大，便于同时管理的关键点，采用完全连接关键点的方法，可以节约人力物力，减少信息冗余，提高生产运作的效率。而对于关联度相对较弱，需要分散处理的关键点，则采用精心分离关键点的方案。
2.优化供应链网络管理理念。电子商务环境下供应链管理的优化，应该实现需求理念的优化，尤其注重基于消费者需求理念的优化。
一方面，企业对市场进行粗略观察，预测市场需求，收集分析关于消费者未满足的需求等方面的信息，启动供应链进行生产。另一方面，利用电子商务的环境收集消费者信息，与链中其他成员分享有关消费者和客户、可利用的技术以及物流方面的机遇和挑战等信息，开发解决顾客问题的产品和服务，执行最优的物流、运输和配送方法，以消费者期望的形式交付产品和服务。这样，将企业生产的推动和消费者需求的拉动两者服务方式相互交融，实现了信息横向和纵向的结合。建立信息平台，实现各企业的纵向集成，实现信息共享和及时传递，促进电子商务环境下供应链管理需求理念的优化。
3.进一步完善电子商务模式。开发和设计新的简单易懂、运作方便、应用方位广泛的商务模式并运用于供应链管理领域，可以在一定程度上减少供应链管理的复杂性。开发具有普遍理解性的商务语言，需要对购货清单，支付手段，商品目录信息，营销信息，产品的技术参数，商品目录查询界面，价格查询等经济交往的界面过程进行标准化，从而可以供应链的效率和整合程度。对计算机语言进行一定的标准化，使得网络信息内容便于计算机理解和处理，实现计算机之间的整合，从而不但有利于对网络系统进行基于信息内容的搜索，而且可以被人方便地找到和理解，而不再是基于关键词的搜索。开发知识挖掘与共享技术可以促进数据，技术诀窍与知识在供应链范围内的创造，扩散和利用，因而对供应链核心、竞争力的培育和发展具有十分重要的战略意义。
4.加强政府支持。首先，政府部门、研究单位、行业协会等应对电子商务环境下集成化电子供应链管理的实施予以充分重视，加大电子商务环境下供应链管理的研究力度，为这项新管理理念的广泛传播和实际应用打下理论基础。其次，政府应加大宣传力度，大力宣传电子商务及供应链管理的知识。电子商务的应用直接影响供应链管理的运作水平，政府应在电子商务的发展中发挥宏观指导作用，加强各部门的相互协调，保持政策、法规和标准的一致性，制定电子商务的有关政策，加强法律法规建立和因特网的安全性研究，制定切实可行的解决方案，让电子商务能够真正地发挥作用。第三，加快条码、EDI的推广力度，加强标准化工作，由国家标准化工作的主管部门对标准化工作进行协调和统一。
关键词：供应链 质量管理 信息系统
基于供应链的质量管理信息系统框架
基于供应链的质量管理信息系统应面向产品的全部生产过程和销售过程，实现对产品设计质量、生产质量和使用质量的全面控制与管理，保证整个供应链上所有成员间的信息集成和过程的集成，从而实现企业间共同协作控制产品质量的目的。该系统以核心企业为中心，由核心企业负责系统的建立、维护管理，核心企业、各级供应商、分销商、零售商和用户都可以通过浏览器访问该系统，系统提供面向产品全部生产过程各个阶段和各层次的质量管理的信息化支持，实现供应链所有成员的数据同步，达到真正的全员参与共同保证最终产品质量的目标。为了实现系统设计的总体目标，系统网络采用Internet、Intranet和Extranet相结合的方式，实现互联网、企业内网和企业间互连网的合理信息共享，以SQL server 2000作为数据库系统实现数据信息的存储，通讯连接通过TCP/IP通讯协议，运用浏览器实现信息的录入与查询（如图1所示）。
质量管理信息系统的体系结构
依照前面的基于供应链的质量管理信息系统架构，基于供应链的质量管理信息系统采用图2所示的体系结构。该体系结构实现了基于供应链的质量管理的核心功能，即：生产过程质量管理、协同产品设计质量管理、产品销售质量管理、供应商评价与选择、销售商评价与选择、客户反馈及评价和系统管理等功能域。
生产过程质量管理模块主要用于实现下游企业对上游企业传递的产品进行质量检验后的产品信息的反馈，它包括：质量计划管理、不合格品管理和质量改进管理。
协同产品设计质量管理模块用于向整个供应链协同产品设计信息并选择确定协同设计参与的对象。它包括：协同设计计划和协同设计确认。
产品销售质量管理模块用于监控分销商和零售商的服务质量，它包括：分销商服务质量管理和零售商服务质量管理。
供应商评价与选择模块用于对各级供应商进行评价，通过统计日常生产过程质量模块中不合格品的信息和协同设计质量模块的数据和信息实现真正科学的、公正的对供应商的评价，从而可以淘汰不符合核心企业发展要求的供应商，使整个供应链始终都能按照核心企业制定的质量管理要求发展。
销售商评价与选择模块通过对产品销售管理模块提供的数据的分析，实现对分销商和零售商服务质量的科学评价，从而更加科学有效的选择符合核心企业发展要求的分销商和零售商。
客户意见反馈模块作为与客户的接口，它主要负责客户对产品质量的反馈和产品销售过程服务质量的反馈。
系统管理模块通过用户/角色/权限三级控制策略，实现了系统的权限的控制，将用户的权限控制细化到记录级别，为整个系统提供了安全保障。它由核心企业按照供应链质量管理模式的要求分配适当的权限，从而有利于保证整个系统的安全。
应用系统进行供应链质量管理的流程
（一）生产过程质量管理的处理流程
核心企业确定各级供应商产品质量标准，输入质量计划管理模块，各供应商通过该模块可以查阅本企业产品的质量标准和其上游企业产品的质量检验标准。当确定上游企业传递的产品质量的检验标准后，对其产品进行检验，通过检验把不合格的产品信息通过计算机输入到不合格品管理中，不合格品信息会自动共享到质量改进管理模块和供应商评价与选择模块。各级供应商通过查阅质量改进模块可以确定传递到下游的产品中不符合标准的产品信息，对其快速反应。
（二）协同设计过程的处理流程
供应链上各企业根据需求确定自己的协同设计需求后，输入协同设计信息计划中。有意向的成员企业，把自己的意向信息输入到协同设计公告中。当协同设计企业确定协同设计企业的名单后，输入协同设计确认中，各企业通过查询协同设计确认中的信息可以清楚的了解参与协同设计企业的名单。
（三）用户反馈过程
用户购买产品后登陆系统输入产品质量反馈和服务质量反馈同时服务质量信息会共享到零售商评价中，产品质量反馈可以使企业较快的了解客户的需求。
（四）供应商评价与选择过程
通过共享不合格品信息到各级供应商评价与选择模块，实现对各级供应商的科学评价与考核，以满足供应链成员动态更新的要求，实现供应链整体的质量管理的要求。
（五）销售商评价与选择过程
零售商可以通过分销商评价对分销商进行评价，核心企业通过零售商对分销商的评价信息确定对零售商的考核，同时通过用户提供的服务质量的反馈信息实现核心企业对零售商的考核与评价。
（六）用户对产品质量的反馈信息的处理过程
随着信息通信技术(ICT)的发展和外包服务的成熟，ICT与供应链的融合越来越紧密。ICT供应链的健康运营和信息安全，对提高供应链节点企业的长期竞争力具有很大的推动作用。但是，由于ICT产品或服务的质量缺陷及供应链的脆弱性，往往导致ICT供应链面临着严峻的信息安全风险的考验。为了加强ICT供应链风险的管理和控制，欧美等国家相继制定了ICT供应链风险管理的标准。目前，关于ICT供应链的相关标准体系有两个：(1)ISO/IEC 27000信息安全管理体系中ISO/IEC 27036-3，该标准是ICT供应链信息安全指南的国际标准，其明确了供应链关系中信息安全风险的评估和应对措施;(2)2013年美国国家标准与技术研究院(NIST)的联邦信息系统和组织的供应链风险管理实践指导草案SP800-161。该指导草案是对ISO/IEC 27036-3标准的完善，是通过ICT供应链风险具体路径、供应链风险管理指标以及其他风险缓解活动将ICT供应链风险管理整合到联邦组织采购ICT产品或服务的风险管理体系中，并形成ICT供应链风险管理标准SP800-161。因为SP800-161主要为联邦机构量身定做，具有一定的局限性，而 ISO/IEC 27036是具有普适性的国际主流标准，且具有权威性，故我们主要对供应链信息安全标准ISO/IEC 27036进行分析研究。
2 ISO/IEC 27036标准体系概述
ISO/IEC 27036标准体系由多个标准族集合而成，用于评价和处理供应商在提供服务或产品过程中可能面临的信息安全风险。该标准的制定起因于B2B商业关系中与信息相关产品所产生的信息风险。随着标准的发展，我们认为，只要组织内、外的两个个体存在相互交流或信息交换的情形，都应遵守该信息安全标准体系的要求;但双方不一定产生交易行为，如组织内员工之间的交流或任务的交接等没有产生交易的行为，也应遵守信息安全标准的要求。下面，我们从ISO/IEC 27036标准体系的范围和内容两个方面对ISO/IEC 27036标准进行介绍。
2.1 ISO/IEC 27036标准体系的范围
根据国际标准化组织的文件，ISO/IEC 27036标准体系的范围包括：IT产品和服务范围、标准内容、信息安全控制和组织间关系四个方面。
2.1.1 IT产品和服务范围
IT产品和服务包括：IT外包和云计算服务，其他专业服务(例如，防火墙设置、设备清洁、通讯设备的维护与保养、专家咨询、知识管理、产品或服务的研发、制造、配送及源代码托管服务等)，ICT硬件、软件和服务的供应，定制化的产品和服务，以及水电等产品。
2.1.2 标准内容
标准覆盖的内容包括：实施ICT产品和服务时，确保组织战略目标和商业需求的信息安全，降低对供应商的过度依赖。
2.1.3 信息安全控制
要对信息安全的内容进行控制，例如均衡事前准备与分析过程中信息安全的成本、风险和利益;产品和服务供应商是否符合ISO/IEC 27001认证;合作开发和运营中的风险分析、安全设计与识别、资产和事故管理等;信息资产的问责制和责任保护制;明确奖惩及审计制度等。
2.1.4 组织间关系
组织生命周期内的组织关系管理，包括：(1)初始业务范围分析，即自产还是外包决策、多元化还是单一产品决策，以及信息安全需求的定义;(2)产品或服务的采购分析，如组织的运营管理;(3)产品或服务的更新;(4)终止或结束业务关系，或者重新定义企业的业务范围等。
2.2 ISO/IEC 27036标准体系的内容
根据国际标准化组织的相关文件，ISO/IEC 27036《信息技术 安全技术 供应商关系的信息安全》标准体系主要包括四部分：第1部分：概述和相关概念(ISO/IEC 27036-1);第2部分：要求(ISO/IEC 27036-2);第3部分：ICT供应链安全指南(ISO/IEC 27036-3);第4部分：云服务安全指南(ISO/IEC 27036-4)。ISO/IEC 27036-1和ISO/IEC 27036-2是基本规定，ISO/IEC 27036-3和ISO/IEC 27036-4则是具体操作规范与应用。
2.2.1 ISO/IEC 27036标准的概念与相关问题
ISO/IEC 27036-1对ICT供应链所涉及的各个利益相关者和流程进行了规范和定义。例如，需求者是指从另一方获得产品和服务的利益相关者(ISO/IEC 15288：2008，4.1);获取是指获得产品或服务的过程(ISO/IEC 15288：2008，4.2);协议是指工作合作中共同确认的条款和条件(ISO/IEC 15288：2008，4.4);生命周期是指产品或服务从概念到淘汰的全过程(ISO/IEC 15288：2008，4.11);流程是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动(ISO 9000：2005，3.4.1)。其他的相关概念还有，下游组织和上游组织(ISO 28001：2007，3.10)、 外包、利益相关者、供应商、供应商关系、供应链、系统、信任、可跟踪性等。
通过上述概念，ISO/IEC 27036分析了供应商关系中的几个问题：(1)供应商关系形成的动机，ICT产品或服务外包不仅可以使企业集中核心业务，减少成本，提高服务水平，还能及时更新ICT产品或服务。(2)供应商关系的类型，主要包括购买ICT产品、ICT服务和云计算三类。(3)供应商关系中的信息安全风险与管理，包括以契约和协议的形式降低供应商关系的信任风险;以严格的质量审查减少产品或服务缺陷;监控与识别组织治理的流程，上下级的沟通，以及组织成员的社会文化差异。(4)ICT供应链管理问题，即完善ICT产品或服务的标准采购流程，且ICT产品或服务必须达到要求的信息安全水平。
2.2.2 ISO/IEC 27036标准的结构
由图1可知，ISO/IEC 27036提供了在供应商关系中，如何确保信息安全的多层级国际标准体系。ISO/IEC 27036-1描述了供应商关系中信息安全管理的范围、概念和问题，为ISO/IEC 27036标准体系构建了基本框架。ISO/IEC 27036-2指定了供应商关系中基本的信息安全定义、实现、操作、监控、评估、维护和改善等要求。这些要求支持任何采购和供应的产品和服务，如产品的制造或装配、业务流程采购、软件和硬件的组件、知识流程采购和云计算服务等。ISO/IEC 27036-3提供了具体实施ICT供应链信息安全管理的标准流程。ISO/IEC 27036-4指出云计算在ICT供应链产品和服务中，其应用可能产生的信息安全风险及其管理方法。ISO/IEC 27036标准四个部分的关系如图1所示。
3 ISO/IEC 27036-3——ICT供应链信息安全标准
ICT供应链是ICT产品和服务供应关系的集合，有着多样性的物流和多层次的外包。一般而言，这种网链系统是由组织、人员、流程、产品以及与系统开发生命周期配套的服务和基础设施构成。图2描述了组织、上游供应商和下游需求商组成的ICT供应链。图2中相邻的两个组织，一个称为服务或产品的供应商，另一个称为需求客户。在ICT供应链末端的客户又称为消费者，且消费者一般无法控制上游直接供应商或间接供应商的信息安全要求。
3.1 ICT供应链相关风险
ICT供应链中往往因个别供应商产品或服务的信息安全风险，而导致整条ICT供应链的需求方和供应商面临风险。同时，因需求方不能干涉供应商的相关程序，而使得需求方无法通过沟通、监视和加强信息安全管理来控制上游供应商的信息安全风险。然而，供应商和需求方共同面临的信息安全风险，往往直接与控制意识不足、ICT产品或服务的拥有权及责任不清等有关。由于供应链中ICT产品和ICT服务所面临的风险有所不同，我们就ICT产品和ICT服务可能的风险进行如表1和表2的分类描述。
3.2 ICT 供应链的信息安全要求
需求方之所以接受供应商的产品、配送和服务，是因为需求方期望获得高于自身信息安全水平的标准。这些标准如下所述：
(1)管理影响企业信息连续、信息系统和服务等信息安全的，且与企业环境相关的政策、法律和信息等安全风险。
(2)管理材料和设备的完整性，例如，独特标记和保护标签等。
(3)管理软件和其他电子信息的完整性，例如，哈希函数的加密和数字水印等确保供应商产品不被盗用。
(4)管理配送中产品和服务等设备的物理安全。
(5)管理所有与供应商有商务往来客户、其他客户、与供应商往来的供应商，以及所有需求方的信息安全。
此外，为了合理管理ICT供应链的信息安全，需求方对获得的产品或服务应在组织层面采纳以下标准框架：①建立信息共享和交换的信息安全规章制度;②评价和监督与供应链相关的信息安全风险;③建立ICT供应链协议和信息安全协议的谈判流程;④持续监测并报告ICT供应链内成员的绩效、信息安全和供应商关系的变化。
3.3 ICT供应链安全标准的相关内容
在供应链中，供应商和需求方之间信息安全管理和控制的实施，并未使产品或服务的信息安全风险得到充分的管理。需求方对供应商产品和服务的管理是信息安全的关键，因为这需要需求方对供应商的系统具有一定的可见性。同样，供应商也经常因与需求方和供应商的关联性而增加了ICT供应链的信息安全风险。ISO/IEC 27036-3为需求方和供应商提供了ICT产品和服务的信息安全风险管理指南，其相关标准条款是基于ISO/IEC 27036-2、ISO/IEC 15288、ISO/IEC 12207和ISO/IEC 27002，并为ISO/IEC 27036-2提供了相应的管理实践。
除上述相关标准的内容外，ICT供应链标准也有针对IT产品和服务的内容，例如，产销监管链、最小特权访问、职责分离、防篡改与证据、持续保护、责任管理、代码评估和验证、安全培训、漏洞评估与响应、定义安全预期、知识产权和责任、避免灰色市场、采购流程管理、质量管理、人力资源管理、项目管理、供应商关系管理、风险和安全管理、配置和变更管理、信息管理、安全架构设计、ICT实施、ICT集成、ICT测试、恶意软件防护、ICT管理、维修和处理。上述ICT供应链特有内容和已有的相关标准共同组成ICT供应链信息安全标准体系，如图3所示。
4 我国实施ICT供应链信息安全的建议
由于我国ICT供应链实施背景与欧美等发达国家有所不同，就会导致ICT供应链信息安全的国际标准在国内实施时有水土不服的现象。鉴于此，结合国际标准，我们对国内实施ICT供应链信息安全的管理实践提出以下建议：
(1)融合ISO/IEC 27036-3标准和SP800-161标准。ISO/IEC 27036-3侧重从实施流程的角度对ICT供应链中IT产品和ICT服务的信息安全风险管理分别进行描述和分析，并指出ICT供应链信息安全的架构设计、实施、集成、测试、恶意软件防护、管理、维修和处理。与ISO/IEC 27036-3不同，SP800-161是从组织层面分析不同组织层次面临的信息安全风险问题。SP800-161标准从组织内部到外部服务商和系统集成商，再到ICT产品和服务的提供商，通过组织内外的脆弱性分析和威胁因素分析，明确了组织面临的ICT供应链信息安全风险。通过对比ISO/IEC 27036-3标准和SP800-161标准的异同，我们认为我国在实施ICT供应链信息安全风险管理过程中要点、线结合，即：以组织的信息安全管理为点，以整条ICT供应链为线，同时从两个角度全面分析ICT供应链所面临的全部可能的信息安全风险，并对安全隐患加以控制。
内容摘要：本文通过对我国大型外资连锁零售企业、内资大中型零售企业以及中小企业的供应链管理的四个方面即管理信息系统、物流管理系统、与供应商的关系、顾客需求管理的分析，提出了我国零售企业供应链管理的一些思路。
关键词：零售业 供应链 管理
供应链管理是管理企业的上游与下游关系，以整个供应链最低总成本为客户提供一流的价值。供应链管理主要涉及四个领域：供应管理、生产计划、物流管理、需求管理。
零售业供应链管理的必要性
零售业供应链涉及到客户、零售商、供应商、制造商等企业，零售商在供应链中对于多样化的需求能够有最直接的掌握，它通过对生产商的相关信息进行收集和分类后，再与消费者的需求信息进行匹对，针对不同地区、不同阶层和不同类型的消费者，将生产者的产品发往准确的消费群体。在目前竞争激烈的商业环境下，零售业仅靠自己一方的力量显然难以在竞争中获胜，要想具有竞争力、可持续地发展，就必须重视整个供应链的管理。
我国零售业供应链管理现状分析
一般而言，在通向领先级供应链管理和实现供应链优化成果的道路上，企业都要经过四个发展阶段：采购与物流改善、内部卓越化、网络构建和行业领袖。在不同的阶段，零售企业同供应链企业间形成了不同的关系，从而决定了其在竞争中的优势或劣势。
第一种是买卖关系，供需双方随市场变化进行博弈，你输我赢。第二种是稳定的供求关系，双方基于信任签订长期合同，并在技术、服务等方面进行比较深入的合作。第三种是合作伙伴关系，企业能够充分利用供应商的能力，双方在合作中都能得到不断的改进，竞争力获得共同发展。第四种是战略联盟关系，即建立在供应链基础上的紧密的合作关系，合作双方实行技术共享、联合开发、战略协同，是一种 “命运共同体”。我国零售业供应链管理总体呈现出各个管理阶段的企业共存、竞争激烈的态势。本文以代表企业为例进行分析：
（一）外资零售巨头的供应链管理
外资连锁零售巨头如沃尔玛、家乐福等在我国的供应链管理已基本达到第四个发展阶段。
1.外资连锁零售巨头的管理信息系统。外资连锁零售巨头均使用较先进的管理信息系统。沃尔玛在信息技术的应用方面堪称零售业典范：它通过自己的卫星通讯系统，实现全球店面的信息统一化管理，能够在一个小时之内对全球4500多家零售店内每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍。它花重金打造的订货和货物补足系统“零售联接”，是与供应商之间的电子交易平台，供应商借助它可及时获取商品销售、库存等信息。沃尔玛与核心供应商如宝洁、美国通用电器等公司开展合作，建立了卖方代管库存系统（VMI），在这一系统下，生产商不仅能做到即时补货，还能通过对产品信息的即时把握，制定出合理、有效的生产计划。
家乐福公司通过采取“适度”的信息系统建设，很好地适应了在我国的经营策略。它的信息系统不如沃尔玛发达，但同样与供应商建立了能够快速相互沟通的网络，对重点供应商也成功地应用了VMI技术。
2.外资零售巨头的物流配送系统。外资零售巨头建有完整的物流配送网络。如沃尔玛采取“统一采购，集中配送”的物流模式，它在中国目前共有3个专用配送中心，有强大的自给物流，能实现高效配送及管理。家乐福采取的是区域化采购网络的方式，建立了总部配送基地，与设在其他10个城市的区域性采购中心共同构成家乐福在我国的采购网络，其商品的配送以供应商直送为主。
3.外资零售巨头与供应商的关系。外资零售巨头与其重要的核心供应商建立了战略联盟关系，能够共享信息系统，供应链效率很高。但与其他供应商的关系则各不相同。沃尔玛与我国供应商的关系一直不错，不收取“进场费”，让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。它利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作，推动双方的信息系统的互联，实现资讯的互相开放，帮助供应商控制成本，推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接。
家乐福面对众多厂家或厂家商大范围采购，通过其竞争获得低价。它把风险转给供货商，向供应商收到名目繁多的费用，并延长付款期限占用供应商的资金，零供矛盾比较突出。近年来，家乐福通过各种方式着力于改善与供应商的关系。
4.外资连锁零售巨头的顾客需求管理。沃尔玛、家乐福重视顾客需求管理，让利给消费者，最大限度地满足消费者需求。沃尔玛还通过各种公益活动塑造公司形象，受到了消费者的认可。但近几年，由于管理方面的原因，导致价格欺诈等负面事件的发展，其声誉受到一定的影响。
（二）内资大中型零售企业的供应链管理
一些内资大中型零售企业依靠本土化的优势及自身积累，取得了不俗的业绩，少数企业供应链管理达到了第三至第四阶段的水平，部分企业供应链管理处在第二至第三阶段，还有很多中型零售企业处于供应链管理的第一至第二阶段。
1.内资大中型企业的管理信息系统。2004年开始，发展较好的国内大中型零售企业普遍开始花费较多的资金建立统一的高效率的管理信息系统。实力强的不但完成了内部管理信息系统的统一，还完成了与供应商的信息接入，与核心供应商的数据对接，如苏宁电器。实力稍弱一些的企业完成了内部管理信息系统的统一，还通过各种手段如供应商管理平台，实现了交货信息确认、网上对帐和网上结算，同时也在尝试与核心供应商的信息对接。中型企业则较多地实现了内部数据的统一，而与供应商数据的快速交换等方面正在建设中。
2.内资大中型企业的物流系统。实力较强的大型企业以沃尔玛等国际巨头为榜样，组建自己的物流网络。如苏宁电器已形成了面向全国的物流基地、区域物流基地（配送中心）以及各城市零售配送中心的网络架构；物美集团建有自己的高效率的配送中心，其华北配送中心年配送能力达74.5亿元。许多中型企业也不甘落后，纷纷组建自己的物流中心及配送中心。由于物流中心耗资巨大，总体来看，所建物流中心的规模较小。
3.内资大中型企业与供应商的关系。越来越多的企业认识到与供应商的关系对自己的发展至关重要，通过压榨供应商取得利润的做法不能给自己带来长期的优势。苏宁电器长期以来在与供应商的合作时，一直在努力提高主营业务收入，即商品销售的能力和水平，而尽量减少其他业务收入的比例，在财务结算、对账支付、消费需求分析和共享等方面也做了积极的尝试，这种做法也得到了供应商的认可。一些实力中等或较弱的企业主要的盈利模式还是通过压榨中间商取得，在短期内不会有太大的改变。
4.内资大中型企业的顾客需求管理。国内大中型企业多为区域或地方品牌，具有一定的知名度，通过更便利的服务以及亲民的形象，通过不断强化经营理念，改进经营方式方法，力争最大限度地满足消费者需求，受到了消费者的认可。
（三）国内中小零售企业的供应链管理
从管理信息系统来看，国内中小零售企业的水平参差不齐。有的企业连基础的管理信息系统都没有，POS系统仅仅用作收银和对账，个别企业甚至还在沿用手工结算方式；大多数中小企业处于内部系统的建设与完善阶段，个别企业开始在操作层面上应用网络平台。
从物流系统来看，中小零售企业多数采用供应商物流方式；部分中型企业建立有自己的配送中心，但规模很小，信息化和机械化程度大都较低，配送效率以及对门店需求变化反应不够灵敏。
从与供应商的关系来看，大部分中小零售企业利润构成是：商品的进销差价、供应商合同扣点及其他渠道费用，其中后两项占了相当的比重。由于企业自身管理信息系统落后，与供应商之间的协调较少，采购、库存等工作在企业间没有信息共享，效率较低。多数企业与主要供应商合作比较稳定，但双方在价格等方面博弈，把渠道伙伴作为产生利润的源泉。
从顾客需求管理来看，中小零售企业通过填补大型零售企业顾及不到的市场，以其便利、能快速响应等特点生存，能满足消费者一定的需求，但在消费者心目中，没有品牌，也没有名气，消费者忠诚度较低。
总体来看，我国零售企业的供应链管理各个阶段的企业均有，内资大型零售企业与外资零售巨头分庭抗衡，外资零售巨头借助资金及管理经验优势，快速发展；国内大型零售企业立足本土，深耕市场，不断探索，在管理信息系统、物流管理系统及管理经验等各方面也不断学习和创新。但总体来说，内资零售企业集中度不高，区域型企业占比相对较高，与外资零售巨头相比还有一定的差距。国内中小零售企业实力较弱，无论是在信息化、还是物流、管理经验方面，与大型零售企业相比均存在较大差距。
我国零售业供应链管理的建议
（一）关于管理信息系统的建设
管理信息系统是供应链管理的重要方面。从我国零售企业的总体情况来看，信息化应用程度还有待加强。对大型企业而言，主要是要加强信息系统与供应链成员之间的资源共享，与最先进的企业相差的主要地方在于我们的企业能够做到与供应链企业间基本信息的传输，但深入的沟通如供应商管理库存（VMI）技术的使用，实时地协同销售、库存、生产、产品设计等活动应用非常少。对中型企业而言，首先要完成自身管理信息系统的统一，使用ERP系统，并在此前提下，要逐渐将供应商的信息与本企业对接，应用EDI系统，实现基本信息的电子化传输。对于小型企业而言，则要不断完善自身的管理信息系统，注重完善内部的基本管理，利用信息化技术，整合各业务流程，提高企业效率，为向供应链管理打下基础。
管理信息系统的建设要求企业本身具体较好的管理基础，在业务流程再造、管理经验方面均有很高的要求，是关系到企业方方面面的系统工程。企业应高度重视，合理规划，以实现借助先进的管理信息系统完成对企业的高效管理。
（二）关于物流系统的建设
对于大型零售企业而言，需根据企业发展情况建立并不断完善物流基地。物流基地的建设需大量的资金及相关的信息技术，企业可自建，也可与其它企业合建。随着国内物流行业的发展，第三方物流公司正在快速成长，也可考虑与第三方物流公司合作。在物流基地、配送中心等硬件设施建设的同时，要注意相关的软件如仓库管理系统、运输管理系统的整合、应用，并要注意其与企业本身的管理信息系统的对接。
对于中小企业而言，由于所建的物流中心、配送中心规模小，技术含量低，许多缺乏自动分拣、包装、合理规划物流线路等功能，而门店面积小、数量少无法做到大量统一采购，导致商品销售所需的集货、配送和运输成本居高不下，充分利用第三方物流是一个选择。由于零售业的竞争激烈，中小企业在竞争中没有优势，也可以通过兼并重组、联盟合作等方式在物流、配送等方面提高自己的水平。
（三）与供应商的关系
我国零售企业中的大多数与供应商的关系尚处于对立状况，在价格上博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源。要进一步转变观念，应用供应链管理思想，从供应商的选择、信息系统的应用、企业内部流程改造等环节出发，对优秀供应商进行整合，深度沟通，形成稳定的契约联盟关系。不断增加相关的供应商，逐渐形成网络。
（四）顾客需求管理
将“满足消费者需求”作为企业的经营理念。从店面、服务、价格、商品适合度等方面提高企业的管理能力，为消费者提供满意的商品和服务。
参考文献：
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本文中所提及的外部供应商不良行为管理模式和相关信息化系统的应用企业为某公共服务行业特大型企业。该企业拥有为数众多的下属分子公司，采用集约化管理模式，本部对下属各单位管控能力较强。自2013年5月起，该企业采用自行设计和开发的“供应商不良行为管理模块”，加强了企业的供应商不良行为管理能力，取得了良好的应用效果和经济效益。
未使用供应商不良行为管理功能之前，该企业只有部分零散提报至本部的供应商不良行为于企业已有的电子商务平台进行简单管理，业务模式缺乏可操作性，且下属各分子公司的外部供应商不良行为提报及审批过程仍然在信息系统外进行。这导致了管理上的三大问题：
提报内容非结构化：下属各分子公司提交的不良行为材料形式多样、内容格式不统一，容易造成提报审批环节的反复，人工沟通成本较高；
提报方式不规范：通过线外手工提报，由下属各分子公司、物资公司、本部物资部逐级审批，环节反复较多，加大业务管理难度；
信息统计整理困难：由于不良行为提报内容多样、审批过程无法有效管理，加大了对不良行为业务信息的后期整理、分析、统计的工作量；
数据应用价值低：信息规范性不足、实时性不强，大大降低了供应商不良信息数据的应用价值，以工程物资供应商不良行为管理这一采购业务中的管理难点为例，不良行为分析数据对采购决策的有效支持率仅为29%，无法满足飞速增长的企业业务需求。
一、业务管理的主要做法
供应商不良行为管理模块设计、开发和应用后，规范了下属各分子公司供应商不良行为提报及审批环节，所有分子公司供应商不良行为申报需要在企业ERP系统中的“供应商不良行为管理模块”内完成，并按照每月供应商不良行为逐级提报的时间节点要求，在系统中进行供应商不良行为的逐级审批。
“供应商不良行为管理模块”与企业已有的ERP系统无缝融合，信息共享，并与同业对标系统、决策支持系统等系统通过实时数据接口进行集成，实现数据实时同步。
二、业务流程说明
（一）供应商不良行为提报及审批
下属各分子公司在供应商不良行为提报界面填写供应商不良行为上报内容，填报内容包括必填项和选填项。
必填项包括：不良行为发生日期、合同号、合同签订主体、采购订单号、供应商编码、供应商名称、物资大类、物资中类、物资小类、工程物资等级、工程名称、不良行为类型、不良行为描述、不良行为严重程度、招标批次编号、处理依据条款、供应商联系人、供应商联系电话、供应商电子邮件、供应商不良行为报告（附件）、供应商不良行为支撑材料（附件）。
选填项包括：公司代码、不良行为发生日期、供应商编码、物资大类、物资中类、物资小类、不良行为类型、不良行为严重程度。
二级物资公司专责完成供应商不良行为申报填写后，填报人能够保存、修改申报内容，并进行提交。供应商不良行为申报为四级审批，依次为：二级物资公司负责人、一级物资公司专责、一级物资公司经理、本部物资部。各级审批人给出审批通过或拒绝意见，拒绝需要填写退回原因。各级审批人均能够修改“不良行为描述”字段。审批层级如下表所示：
对于创建、审批各环节的供应商不良行为申报单，通过标记不良行为申请单的状态对各地市上报信息进度控制和实时监控：
未提交：暂存状态。提报人可以修改、删除未提交的不良行为申请单。
已提交：提报人提交不良行为申请后，状态为“已提交”，申请单内容不允许修改、删除。
二级单位已审批：二级物资公司完成第一级审批，申请单内容不允许修改、删除。
一级物资公司已初审：一级物资公司专责完成第二级审批，申请单内容不允许修改、删除。
一级物资公司已复审：一级物资公司经理完成第三级审批，申请单内容不允许修改、删除。
本部物资部已终审：本部物资部完成第四级审批，申请单内容不允许修改、删除。
退回拒绝：任一级审批人给出拒绝意见并填写拒绝原因，申请单退回至提报人，申请单状态为“拒绝”。提报人可以修改、删除拒绝状态的不良行为申请单，申请人修改完成后可重新提交，提交后，系统将状态变更为“已提交”。
（二）供应商不良行为公示管理
对审批完成的供应商不良行为的公示情况进行管理，对于已公示的供应商不良行为，本部物资部相关人员能够标记“已公示”状态，则该数据可被同业对标系统获取，为企业同业对标指标统计奠定基础。
（三）供应商不良行为查询
新的管理模式重视供应商不良行为数据对各级业务分析的支持能力。“供应商不良行为管理模块”支持各级用户按照提报申请时间、采购订单号、工厂编号、不良行为发生日期、供应商编码、招标计划批次、不良行为类型、不良行为状态（未提交、已提交、已初审、已复审、已终审、拒绝）、不良行为严重程度、物资大类、物资中类、物资小类查询供应商不良行为申报的基本信息及附件内容，并进行相应的权限角色控制。查询界面同时显示供应商不良行为申请单的审批状态、逐级审批人及完成审批时间、是否公示，为工作人员提供了方便快捷的监控分析平台。
三、信息系统应用
“供应商不良行为管理模块”自2013年5月初步建成和应用以来，在强化供应链管理能力、增强采购决策数据基础、加大各级单位采购行为规范性管理方面发挥了重大作用。通过“供应商不良行为管理模块”的支持，企业每月超过20亿元人民币的采购行为获得了更多的安全保障，大大降低了企业运营风险，帮助企业在频繁变革和快速增长中仍保持了业务稳健和经营持续。
四、结束语
“供应商不良行为管理模块”针对大型企业物资采购业务中的难点，着重分析和解决外部供应商不良行为管理模式不明晰、实用性不强、控制性弱等问题，通过信息化手段进行了管理模式的固化，实现了管理思想的落地，其所形成的信息化工具具有高度可配置性，具有通用意义。
1 供应链环境下企业采购管理发展趋势
1.1 企业内部采购管理的集中化与职能化 企业随着自身发展规模的扩大，逐渐通过集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使企业在采购环节中处于有利地位；为了便于企业对自身主体资源的优化，完善对供应商的管理，采购的集中化趋势也成为必然。
过去，很多企业的采购部门是隶属于生产部门的，现在越来越多的企业将采购部门从生产部门中独立出来，并发挥着日益重要的作用。满足供应、降低库存、节约资金、质量管理等也逐步作为了采购管理的目标。同时采购目标的实现还需要依靠全面的需求分析、采购计划、资金占用计划，形成采购供应战略，管理好战略供应资源和供应商资源。采购已逐渐成为供应链管理中强有力的一环，使得生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成一个总成本最低、反应迅速、物流最快、响应市场要求的灵敏链条。企业要战胜对手，过去强调技术、产品，现在要依靠市场宣传、国际化和结盟，企业自身的单打独斗是难以成功的。只有通过联合供应链上每个成员的力量，形成一条成本低、服务好、柔性高的价值链才能在激烈的市场环境中取得长久的胜利。这样，采购部门自然就成为了企业与链条上其他企业连接的纽带，也成为了核心竞争力的一部分。
1.2 企业与上游供应商关系的转变 企业采购管理遵循质量、成本、交付、服务并重的原则，其中供应商开发和管理是企业采购管理的核心。企业采购管理发展的过程就是企业与供应商之间关系逐步完善的过程，从普通的买卖关系向长期战略合作关系转变。
传统模式中采购管理集中体现为交易管理，供需之间是临时、短期的合作关系，甚至是竞争关系，重视价格、交货日期等条件，企业围绕采购订单与供应商进行讨价还价；随着对大量订单的经验总结，加之管理技能的提高，管理人员逐步意识到集中采购的必要性以及对供应商管理的重要性。供应商开始充当合格供货商的角色，企业开始通过与供应商签订一定时间的采购合同，建立较为长期的竞争合作关系；在供应链理念得到发展后，企业通过与上游供应商建立战略合作关系，通过供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等方式分享库存数据，有效降低库存成本，共同为降低库存积压成本而作出努力。并且企业开始逐步重视供货商的先期参与并尝试运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。与此同时企业为了在风云莫测的市场竞争中获取优势地位，逐步增强自身的核心竞争力，采取将非核心业务外包的方式，与供应商实现战略联盟合作的趋势日益明显。双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立长远、双赢的供需伙伴关系。
1.3 订单驱动企业采购 在供应链管理的环境下，代替传统采购活动中为了及时补充库存而采购，来自下游消费者的订单成为了企业采购活动的驱动力，采购部门也通过了解生产部门的生产计划、物料需求计划和生产进度来制定采购计划。即需求订单驱动制造订单，进而驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。订单驱动式采购是企业保证准时生产（JIT）顺利进行的基础，将使得采购原材料跳过采购部门、仓储部门直接抵达制造部门，通过减少非增值活动从而减少采购成本费用与库存积压。同时采取全面质量管理严格保证采购品质量。
1.4 基于供应链的采购流程增值 为了降低采购风险，传统的采购管理工作流程通常需要多个不同的职能部门共同完成。这种繁杂的工作流程存在着两个方面的明显不足：一是不同部门间的本位主义、信息不能顺畅流动导致内耗增加，从而导致企业内部经营成本提高；二是采购审批环节过多引起采购管理工作效率低下。随着信息化技术的日渐成熟，管理审批流程的速度不断提高，从而有效地提升了采购效率并降低了企业的采购成本。企业可以借助供应链管理的战略合作关系，利用信息技术帮助上游供应商提高原材料质量、改善成本结构、提高供货效率，从而缩短交货周期。
2 基于供应链的企业采购管理策略
2.1 采购的职能优化 在供应链条件下，采购职能需要转变过去单纯的购买行为得到全面的拓展和优化。具体措施可以体现在科学合理地设置采购结构，完善采购准则和流程，提高采购人员的素质和能力，充分利用电子和信息技术。①科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。②确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。没有完善的采购准则，必然导致企业内部采购活动的混乱。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。③提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。④采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在 企业实施，很大程度上决定于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。21世纪作为电子的时代，信息技术的应用已经成为现代采购的一种基本工具。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。其中电子采购正是以信息技术的迅猛发展为契机兴起的，通过B2B电子的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。
2.2 改善供应商管理
2.2.1 选择合适的供应商 在供应链条件下，供需双方不再是为了单方面的获利，而是选择战略合作伙伴，是加强供应链管理、降低供应链风险的重要环节。特别对核心部件的质量、价格、交货期、服务的保证有着重要意义。因而为提高采购品整体质量的同时降低采购总成本，企业首先需要根据采购物资的价值和重要性程度对采购物资进行分类，并进一步完成供应商的细分。针对战略型物资要求供应商能够保持较高的竞争力，因而企业最好选择战略性供应商；对于一般型物资则只需要选择普通的合格供应商。企业可以通过了解供应企业的管理情况、质量保证体系、生产经营状况、财务信用等方面对供应商进行初步考察；进而组建评选小组对供应商的经营状况、技术能力、生产能力、管理能力等方面进行评估；在设定评审项目权重的基础上完成供应商评定，以此作为供应商选择的参考依据。
2.2.2 建立完善的供应商管理体系 ①供应商的分层次管理。为进一步实施供应联盟采购打基础，企业可以运用ABC发对现有的供应商实施分等级管理，以此激励供应商不断增强实力，不断提升管理水平。企业可以将所有供应商按照采购金额从大到小的顺利排列，亦或是按照采购品重要性排列，通过对采购品的分析归类，实现对供应商的分层管理。采购人员应把更多的精力花在对企业生产经营影响较大的A类供应商上。重点关注其交货能力、质量水平价格水平、技术能力、售后服务等方面。并定期对供应商予以重新评估，考虑更换不合要求的供应商。②供应商管理信息化。供应链中合作伙伴间的信息分享情况决定了供应链管理的效益，基于供应链的信息管理是为了压缩流程时间，协调合作伙伴间的关系，促进关键信息的同步共享。在供应链管理的环境下，企业实施采购与供应商管理的信息化，利用信息技术对信息进行汇集、整理、传输与反馈，采用EDI、Internet等手段实现供应链分布数据库信息集成，实现采购订单、库存控制等重要信息的共享，增强企业与供应商之间的互动，提高采购的柔性。③供应商激励。供应商激励是企业为维持长期、良好的合作伙伴关系需采取的必要措施。根据企业在供应商选择时所设立的主要指标，企业对供应商的合作效果及业绩进行客观、公正、科学的评价。通过给予其技术指导、价格折扣以及柔性合同等方式进行激励，由此促使供应商体会到双赢机制好处的同时不断地进行改进。
2.3 建立与完善采购信息管理系统 供应链管理涉及采购、运输、库存管理等从供应商到客户的整个过程，随着环节的增加，企业对于整个链条的管理就变得更加复杂，信息反馈的及时性就成为了供应链成功运行的保证，完善的采购信息系统也是供应链高效运转的关键支撑条件。对于大型的制造企业来说，其可以通过完善各制造厂及上游供应商的基本数据，在库存点或物流中心建立数据库，并建立信息管理长效机制等一系列措施构建起企业的采购信息管理系统，使得系统能及时准确地了解供应商的经营情况并反映企业原材料的供需状况，并把下游的消费者需求及时反映给采购及生产部门。
3 结论
采购是企业物资管理的源头，也是企业成本管理中的关键环节。了解供应链环境下，企业采购管理的发展趋势并针对性地采取有效措施，加强建筑企业采购管理，不仅可以稳步提高企业的物资管理水平，加强成本控制，增加企业利润，更保证了生产经营活动的顺利进行，提高企业的经济效益与社会效益。
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关键词：物流 信息技术 供应链
我国物流信息化现状
大中型企业物流及第三方物流
有调查显示：我国大中型企业物流及第三方物流企业信息化意识普遍提高，信息化进程正在加快。大约有74%的企业已经建立了信息管理系统,77%的企业已有自己的网站。已建管理信息系统的企业，系统是内部局域网的和广域网的各占大约一半。但企业信息化仍处于起步阶段，企业网站的功能以基础应用为主，主要用于企业宣传（40%），其次是信息服务（36%），用于内部通讯的占30％（因是多选题，超过100％），作为电子商务平台的比例相对较少，大约占21%，但相对于2001年、2002年正呈现出增长势头。信息系统的系统功能则集中在内部资源整合，客户关系管理的应用正在迎头赶上。调查结果显示，已建系统的功能主要集中在仓储管理、财务管理、运输管理和订单管理，所占比例依次为56.4%、43.6％、41％、41％。由于物流的基本功能是服务，与用户的关系、对客户的管理已经成为物流企业生存发展的关键因素，因此，客户关系管理的应用急需迎头赶上，在调查的企业中，其应用的比例已超过三分之一（35.9％）。这也是新建信息化项目的物流企业必须考虑的一项内容。
中小型物流企业
据统计，我国目前1000万家中小企业中，实现信息化的比例还不到10％。中小型物流企业的信息化更是亟待起步。但不少中小型物流企业经营者都表示，目前市场上的物流管理软件至少在10万元到30万元左右，他们认为投入风险太大，真正适合的产品太少。另一方面，物流软件供应商过多关注高端客户群，忽略了中小型物流企业这块市场，这也是中小型物流企业信息化难以实现的重要原因。
物流信息化的价值
整合物流功能
物流系统是由运输、储存、包装、装卸、搬运、加工、配送等多个作业环节构成的，这些环节相互联系形成物流系统整体。在物流信息化之前，由于信息管理手段落后，信息传递速度慢、准确性差，缺乏共享性，使得各功能之间的衔接不协调或相互脱节。还有运输规模与库存成本之间的矛盾、成本与服务之间的矛盾、中转与装卸之间的矛盾等，都是现代物流系统经常需要平衡的问题。解决这些矛盾，需要利用现代信息技术对上述物流环节进行功能整合，联合运输、延迟物流、加工配送一体化等，都是物流功能整合的有效形式。
协调供应链各环节
物流信息化通过物流信息网络，使物流各环节上的成员能实现信息的实时共享。处在销售终端的零售商直接面对消费者,他们充分了解消费者的需求,能详尽地记录客户的信息,制造商与分销商借助物流信息网络,可以同时共享零售商所获取的市场信息及零售商的经营状况,从而迅速调整各自的生产和运营计划；同样,物流信息网络也使制造商的产品调整和销售政策能及时被其他物流成员了解，也有利于他们及时调整经营策略。在这种物流信息实时反应的网络条件下,物流各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境。
改善物流系统的时空效应
时间效应和空间效应是物流系统的两个主要功能。时间效应指通过商品库存消除商品生产与消耗在时间上的矛盾，使生产与消耗在时间空间上达到一致；空间效应指通过运输、配送等活动消除商品生产与消耗在空间位置上的矛盾，达到生产与消耗位置空间上的一致。物流信息化通过快速、准确地传递物流信息，使生产厂商和物流服务提供商能随时了解商品需求者的需求状况，生产厂商实行准时制生产，物流提供商实行准时制配送，将生产地和流通过程中的库存减少到最低程度，供应商与生产厂商或消费者之间的距离被拉近，甚至达到“零库存”或“零距离”，由此降低物流费用。
提高物流系统的反应能力
现代生产系统是以定单为依据，采用定制化生产方式，满足消费者的个性化需求。生产系统的快速反应必然要求物流系统与之快速匹配，只有物流信息化才能实现快速反应。海尔以现代物流技术和信息管理技术为依托，通过海尔电子商务平台在网上接受用户订货。用户根据网上提供的模块，设计自己需要的产品。海尔采取JIT采购、JIT配送、JIT分拨来与生产流程同步。海尔的采购周期只有3天。产品下线后，中心城市在8小时以内、辐射区域在24小时内、全国在4天内即可送达。完成客户订单的全过程仅为10天时间。
物流业信息化的发展趋势
企业物流信息化
普遍采用条形码技术和射频识别技术，提高信息采集效率和准确性；采用基于互联网的电子数据交换技术进行企业内外的信息传输，实现订单录入、处理、跟踪、结算等业务处理的无纸化。
广泛应用仓库管理系统(WMS)和运输管理系统(TMS)来提高运输与仓储效率。
通过与供应商和客户的信息共享，实现供应链的透明化，运用JIT、CPFR、VMI、SMI等供应链管理技术，实现供应链伙伴之间的协同商务，以便用信息替代库存，降低供应链的物流总成本，提高供应链的竞争力。
物流企业信息化
物流信息服务包括预先发货通知、送达签收反馈、订单跟踪查询、库存状态查询、货物在途跟踪、运行绩效(KPI)监测、管理报告等，将成为第三方物流服务的基本内容。
物流企业在客户的数据管理方面将承担越来越大的责任，从而在客户供应链管理中发挥战略性作用。物流外包影响供应链管理的最大因素是数据管理，因为用企业及其供应链伙伴广泛接受的格式维护与提取数据以实现供应链的可视化是一个巨大的挑战，物流企业不仅需要在技术方面进行较大投入，而且还需要具备持续改进、例外管理和流程再造能力。所以对技术、人才和信息基础设施的投入已成为物流企业区别竞争对手的重要手段。
随着客户一体化物流服务需求的提高和物流企业信息服务能力的增强，将出现了基于物流信息平台通过整合和管理自身的以及其他服务提供商补充的资源、能力和技术，提供全面的供应链解决方案的第四方物流服务(4PL)。
物流信息服务业
软件提供商 软件商大致可分为三类：一是提供WMS、TMS等物流功能管理的软件商；二是提供供应链管理计划与执行系统(SCP、SCE)的软件商；三是在提供ERP的基础上向上下游扩展到企业资源管理(ERM)的软件商。这些软件商将行业标准、优化的流程和商业智能融入在软件系统，客户既可以选择成套的行业解决方案，又可以根据实际需要先上一部分模块。
信息中间商(Informediary) 主要提高专门的信息基础设施。物流服务商要和客户之间实现供应链一体化，又无法自己做大信息平台，因此才通过信息中间商来进行这样的服务。信息中间商通过建立一个公共信息平台，把采购商、供应商、物流服务商、承运人、海关、金融服务等机构都放到上面。通过这个平台，大家来交换数据，完成国际物流服务。
网上市场(E-Marketplace) 随着电子商务的兴起，网上交易不断涌现，其中物流网上交易将日益活跃。
参考文献：
