时间：2023-06-12 14:46:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商优化方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
但这是否意味着销售广域网优化产品的增值分销商会由此分到更大块的“蛋糕”呢？
做广域网优化
赚钱吗？
解决方案供应商Pluto Networks的创始人兼首席执行官Larry Chaffin说：“两年前，我可能会说是的。而现在可以说是今非昔比，外面已经有了很多合作伙伴来分食‘蛋糕’；市场在日趋饱和，就像当初的路由器和交换机市场那样。现在，有多少人在卖路由器和交换机，就有多少人在卖广域网优化产品。”
Chaffin表示，如今之所以出现这一幕，原因在于有越来越多的人“涌入”了这一市场。除了可以以折扣价格批量销售广域网优化产品的大型服务供应商和系统集成商外，越来越多的解决方案供应商也在经销广域网优化和加速产品，因而这个市场不再被认为是小众市场，这也就是“利基”破灭的根源。
业内人士表示，厂商们需要调整和完善渠道计划，确保派设销售代表的增值分销商能够从市场分得一杯羹，防止广域网优化技术沦为大众化。
Chaffin认为：“这其实取决于厂商们愿意为渠道做些什么。”
追逐利益之道――
多点开花
与销售广域网优化产品的许多解决方案供应商一样，Chaffin也选择了Riverbed Technology来作为合作伙伴。但是他认为这还不够，因此Pluto Networks的合作伙伴最近还多了一家新厂商――Certeon。Certeon是一家处于快速上升期的广域网优化新兴公司，其凭借纯软件的广域网优化平台，正在积极追逐渠道合作伙伴，并向增值分销商承诺会带来丰厚利润。
Chaffin表示，他对Riverbed的忠诚度没有因而减小，不过他觉得与其他厂商合作会更加“保险”。他认为，一方面，Certeon提供了完全基于软件的广域网优化产品，而且与虚拟机管理程序和硬件无关，这非常引人注目；另一方面，主要还是在于Certeon所积极推行的诱人的合作伙伴奖励计划。
Chaffin说：“对于我们来说，我们有很多客户希望加强虚拟化的力度，而不想到处安装硬件设备。Riverbed的确有这方面的解决方案，确实也有客户在使用其解决方案。但是许多时候客户还需要比较不同的技术和价格。所以，不管是什么原因，在比较之后，有一些客户对Riverbed失去了兴趣。”
在“不要将鸡蛋放在一个篮子里”的思维感召下，Pluto Networks在广域网优化市场上的合作伙伴包括Riverbed、Certeon以及Web加速软件提供商Fastsoft。
他说：“我认为，这三家厂商能满足我们客户的不同需要，这正是市面上出现的情况。”
扩张与渠道――
厂商的目标
有些渠道合作伙伴希望根据客户要求，尽可能提供定制的广域网优化体验。对于他们来说，Pluto Networks正符合他们的要求：选择多家厂商作为合作伙伴，以满足不同客户的广域网优化需要。这种状况在解决方案供应商群体中正变得越来越常见。
这种状况对厂商也提出了挑战。Riverbed的产品营销主管Nik Rouda表示说：“向云转变是为了找到最高效的IT交付模式――云模式为解决方案带来了灵活性和差异化优势。因此对于我们来说，业务范围不再仅仅是广域网优化了。与我们合作的增值分销商其实很喜欢我们的发展势头。”
Rouda认为，Riverbed对于合作伙伴们来说是最佳选择，因为它在广域网优化领域的地盘最广；这家公司在2011年还做出了诸多举措，扩大其在广域网优化市场的领先优势，其中就包括积极寻求收购与合作以实现扩张。此前，Riverbed积极收购了两家公司：虚拟应用交付控制器公司Zeus Technology和Web内容优化厂商Aptimize。此外，Riverbed与Akamai进行了合作，通过混合云网络，更有效地交付基于云的应用服务。
Rouda认为：“Riverbed在所有这些领域的表现比别人胜出一筹，这就是为什么合作伙伴接连不断地找上门来。他们看中的是，自己挑选的技术能够适合各种客户需求。”
当然，Riverbed的竞争对手并不认为这家公司的霸主地位牢不可破。
Certeon主管全球销售和业务开发的高级副总裁Karl Soderlund表示，Certeon的aCelera系列对于Riverbed、思科和Blue Coat Systems这些老牌广域网优化厂商来说是个有力的竞争对手，因为它是一款灵活的、虚拟化就绪的解决方案，而且要比那些厂商的产品便宜得多。
Soderlund之前在惠普ProCurve担任过两年的销售和营销副总裁兼总经理，后来在2010年加盟Certeon。他希望让合作伙伴能够实现其最关心的目标：盈利。
今年5月，Certeon启动了一项新的渠道计划。按照计划，合作伙伴销售aCelera产品时不再有标准折扣，但如果符合标准的合作伙伴通过Certeon的合作伙伴门户网站登记aCelera产品的交易，则可以保证该合作伙伴至少获得20%的利润。另外，合作伙伴还有机会与aCelera一起，使用网上利润计算器，了解怎样给予最终的折扣。如果增值分销商登记了Certeon产品的交易，但是生意最终被Certeon的另一个合作伙伴抢去了，其也能拿到10%的利润。
Soderlund表示，他听到合作伙伴反映的两大抱怨就是保护交易和利润压力：“过去，你可以向合作伙伴承诺高利润，但如今由于竞争方面的压力，利润降到了个位数。大多数分销商会说，个位数的利润无法确保自己健康地运作。”
解决方案供应商Area-Wide Technologies的首席执行官Jeff Facer是这样看待Certeon的渠道计划的：“如果你拉来了客户，但是客户最终没有与你成交，厂商还是会给你利润。这种事我从来没听说过。这个渠道计划极其独特，我们涉足的IT市场中没有哪一家厂商提供这样的计划。”
解决方案供应商Hipskind的总经理Wally Lang认为，鉴于广域网优化领域的竞争激烈程度，像Certeon这类厂商在设计渠道计划时考虑到增值分销商盈利能力的做法是明智之举。
市场上依然
有“新兵”加入
随着带宽和网络连接的价格更为便宜，小企业也能够使用现有连接来传输更多的数据。这意味着，希望部署广域网优化和加速技术的不再仅仅是大企业――要知道，现在中小型企业也在更多地使用起IT即服务模式，而且买得起像灾难恢复和业务连续性这类产品。
根据Gartner的预测，由于基于云的广域网优化和加速产品走向前台，厂商们又大力推行不依赖硬件设备的广域网优化平台，因此广域网优化市场的总体规模会在接下来的5年中增加10倍。
Gartner方面认为：“厂商们在开发创新方法，让所部署的基于云的通信和网络服务更安全、更可靠、更高效。范围遍布全球的企业正在考虑使用广域网优化服务。”
Aryaka是希望搭上广域网优化市场“快车”的新兴公司之一。这家总部设在美国加利福尼亚州的广域网优化厂商在去年6月筹到了1500万美元的第二轮资金。Aryaka由来自Speedera和Akamai的几位前成员在2008年创办，其卖点是对服务器、冗余去重及其他技术的应用，而并非使用专有网络。Aryaka运行着由分布在全球的25个接入网点来管理的广域网优化服务。
Aryaka的创始人兼首席执行官Ajit Gupta表示说：“广域网优化市场的普及率只有大约5%，也就是说卖出的设备只有大约30万件。我们希望与那些能够洞察未来，而不用费尽口舌去推销广域网优化的供应商合作。”
增值分销商们表示，由于云计算和移动技术改变了IT模式，解决方案供应商们不但需要突出广域网优化节省成本的优点，还要突出提高灵活性的优点。
【关键词】库存控制；VMI、JMI、CPFR；多级库存控制
一、库存控制难题
库存是把双刃剑，库存量过大会产生以下问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小又会产生如下问题：服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。如何平衡库存，改善库存控制方法，在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，是库存控制中的难题。那么，在供应链环境下采用何种策略来破解一体化库存控制的难题呢？
二、单极库存控制策略
1．供应商管理库存。供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI) 也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下来管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。（1）VMI的主要方式。一是供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。二是供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。三是供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策管理存货，拥有存货所有权。四是供应商不在用户的所在地，但是定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥有存货的所有权。（2）VMI的实施步骤。一是建立顾客情报信息系统。二是建立销售网络管理系统。三是建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。四是组织机构的变革。一般来说，具有下面的情况应可以实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理它们的库存；供应商实力雄厚并且比零售商获得较大的市场信息量；供应商有较高的直接存储交货水平，因而能够有效地规划运输。
2．联合库存管理。联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI)是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，把各个经销商的库存通过该系统连接起来，每个经销商可以通过该系统查看其他经销商的库存，寻找配件并进行交换。同时，经销商们在制造商的协调下达成协议，承诺在一定条件下交换配件并支付一定报酬。联合库存管理是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。供应链上存在着需求与供给的不确定性，即向供应商订货量的方差会大于向其顾客销售量的方差。并且这种波动会沿着供应链向上游不断地扩大，这种现象称之为“牛鞭效应”。在目前的经济环境中，牛鞭效应是不能消除的，但可以借助供应商或制造商和零售商之间的信息共享，来减轻牛鞭效应带来的负面影响。
3．协同规划、预测与补货。协同规划、预测与补货（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）也叫协同式供应链库存管理，是一种协同式的供应链库存管理技术，它能降低销售商的存货量，同时增加了供应商的销售额。CPFR在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。CPFR针对合作伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，建成一个方案组。方案组通过确认合作伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，合作伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售商和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说，它能使价值链集成得以实现。具体CPFR的实施：实施CPFR需要合作企业转变对自己、对顾客和供应商的观点。面向CPFR的合作企业价值观要素有：（1）以“赢／赢”的态度看待合作伙伴和价值链相互作用。（2）为价值链成功运作提供持续保证和共同承担责任。（3）承诺抵制转向的机会。（4）承诺实现跨企业、面向团队的价值链。（5）承诺制定和维护行业标准。
三、多级库存控制策略
1．基于成本优化的多级库存优化。库存控制策略。在库存控制中，考虑集中式(中心化)和分布式(非中心化)两种库存控制策略情形。一是中心化库存控制。中心化库存控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，调节上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心(数据仓库)，担负着数据的集成、协调功能。中心化库存控制策略是将库存中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统进行控制，协调上游企业与下游企业的库存活动，这样核心企业也同时成了供应链上的数据交换中心，担负着数据的集成与协调功能。在多级库存控制策略中，可采用“级库存”取代“点库存”来解决需求放大现象这个问题。在一个销售系统中，每一阶段或层次称为一级。系统每一阶段或层次的库存等于该级本库存加上所有下游库存。二是非中心化库存控制。非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。非中心化控制策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略。它把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心。各个中心根据自己的库存成本最优化原则做出库存控制策略，定货点的确定可完全按照单点库存的定货策略进行。非中心化库存控制策略在管理上比较简单，能够使企业根据自己的情况独立地做出决策，有利于发挥企业的自主性和灵活性。
2．基干时间优化的多级库存控制。在供应链管理环境下，库存优化还应该考虑对时间的优化，比如库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时间的优化等。库存时间过长对于产品的竞争力不利，因此供应链系统应从提高用户响应速度的角度提高供应链的库存管理水平。如图1说明时间优化对供应链库存控制的影响。
图1零售商库存水平与供应提前期的关系
上图为零售商库存水平与供应提前期的关系，显示了随着时间的推移，零售商从供应商处获得的库存水平与变化的提前期关系。显而易见，随着提前期的增加，库存量变大而且摆动幅度更大，缩短提前期不但能维持更少的库存而且有利于库存控制。
在供应链管理环境下要做好库存控制除了仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。
参考文献
在竞争加剧、供应链管理难度增加的背景下，一部分先进的核心制造商逐步开始将原本独立分散的资源集中管理，进行组织重构和协同优化，来降低供应链整体运营成本（龚凤美，2008）。供应物流协同是在供应链资源整合的基础上，通过组织管理手段和技术手段，使供应链上各个零部件供应商的供货能够达到同步，并与产品装配相匹配，降低由于零部件缺货而导致的产品订单交付延误、库存成本上升的现象，进而提高整个供应链的响应速度，及时准确地满足客户需求，最终提高供应链的整体竞争力（谢磊，2012）。
供应物流协同是要达到各个供应商依据产品结构将零部件准确、及时地配送至制造商的效果，必然对物流服务能力有更高的要求，所以良好的物流服务能力是协同是否成功的重要因素。马士华等（2007）实证分析显示，工业企业物流能力对响应性、服务质量和物流绩效都有显著影响。
随着我国第三方物流企业服务水平的提高，越来越多物流公司业务不再是简单的仓库出租、车辆出租，他们更多的参与了供应链物流业务。第三方物流企业参与甚至主导供应物流协同将会明显改善供需双方物流能力不足的问题。
供应物流协同方案背景
（一）方案背景
苏州工业园区天天物流有限公司（以下简称天天物流）成立于1985年，总部位于苏州，主要业务有物流方案咨询与设计、国内公路运输、仓储管理、智能化配送系统、国际货运等。S公司是一家典型的装配型生产企业，有共计2千种左右的零部件，其中60%国外采购，其余的均来自国内供应商，主要集中在苏州周边地区。工厂建成初期，S公司与天天物流的合作仅限于仓库租赁和运输，仓库用来存放成品和原材料。国外采购物料由天天物流负责报关，从海关接货至仓库；国内采购的大部分物料由供应商整车直接送货至仓库。天天物流按照S公司的指令，每天配送物料至S公司厂内仓库。
（二）供应物流出现的问题
随着销量增加，S公司的生产线由原来3条线增加到6条线，物料库存从以天计算，改为以班次计算，甚至到以小时来计算。产量增加、型号增多，订单的变化越来越多，销售预测误差越来越大，计划外生产频率也在增加，供应物流逐渐出现库存增加、运输高损耗、信息沟通不畅、厂区车辆混乱、呆滞料增加等一系列的问题。供应物流管理效率的提高势在必行。
针对上述问题，S公司首先想到的是降低库存，缩小订购批量。在零部件库存降低的同时，S公司应对生产变更和物流意外的能力大大下降。另外订购批量降低后，供应商为了降低运输成本，经常拼车送货，运输过程无法有效控制和管理，送货延误时有发生甚至会送错货。采购人员不得不加强对供应商的监管和约束，要求供应商多频次、小批量的送货，这样造成了运输资源的严重浪费，供应商的抱怨也在不断的增加。
为了尽快改善供应物流的不良状况，S公司与天天物流开展了进一步的合作，天天物流在充分调研的基础上，提出了“精益物流”的概念，与S公司供应链管理部门人员共同制定了基于第三方物流的供应物流协同方案。
（三）供应物流协同方案的规划
经过设计分析，S公司供应物流中集货、中转短驳和上线全部由天天物流主导实施。方案的规划内容是：天天物流实施循环取货，将本市3家供应商的原材料零部件集中入库；共享信息，分摊风险；提供实时的库存信息、进行集中库存控制，规范仓储管理，有效利用存储空间，降低库存成本；在天天物流仓库内开展质量检验活动并将原材料JIT配送至S公司生产线。通过全过程监控和签订契约，来确保供应物流的服务质量。
（四）供应物流协同方案的实施
1.循环取货。循环取货是一种优化的系统网络，主要适用于小批量、多频次的中短距离运输，可以弥补传统运输的缺陷，有效控制供应链库存。天天物流综合运输距离、原材料需求状况、供应商关系等因素，选取了三家供应商实施循环取货方案。这三家都是苏州本地供应商，分别提供控制板、铁支架、铜支架三种零件，距离物流仓库均不到20公里，可以较大程度的节约成本、提高响应速度。
1.1采购和供应商关系的转变
供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时,都是尽力去采用压低采购价格的手段,费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立,完善的解决这些问题,使得采购可以寻找到更多的供应商,并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后,在供应关系链上,双方可以共同分享库存的数据信息,从而有效地降低了库存积压成本,很好地解决了产品质量和成本问题,最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织,也有效地缩减了新产品的开发成本。
1.2采购的运作必须结合生产的订单需要
在以前的模式中,采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存,以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式,就以生产的订单需要方式进行的,所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案,使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门,从而降低了采购部的库存积压和运作成本。
1.3采购管理的重点转移
采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通,更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此,适时生产采购理念的提出和推广,对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革,改变过去“为库存而采购”的经营管理模式,同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力,大力加强和供应商的信息沟通和合作,努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中,通过供应商的信息反馈,及时地做出必要的调整,同时也加大对供应商的培训力度,也要积极参与到供应商的新产品设计开发中,把握产品质量,在这些参与过程中,把事后把关转变为实时把控。
1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值
过去的采购管理模式,采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成,以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方,第一,采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核,工作效率低下;第二,由于各个部门之间本位主义的作用,使得信息不能够顺畅的流通,导致内耗的加大,最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下,信息化技术日渐成熟,加快了管理审批流程的速度,从而有效地降低了企业的采购成本。
1.5库存管理方式也发生改变
在过去的采购活动中,供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来,企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动,并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈,高库存的管理模式已经使得企业负担加剧,把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理,从各个细节上做出了相应的调整,以适应企业的发展需要。
2供应链管理下采购管理具体的实施策略
2.1采购管理策略制定的关键要素
采购方案考虑的关键因素就是价格,所以过去传统采购模式,就是采购人员通过不断地增加供应商数量,提供多方货源,让多个供应商之间相互形成竞争,从而降低采购材料的价格,最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下,采购部门人员所面对考虑的问题,相比于原来情况要复杂得多,需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中,同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣,都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货,同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力,面对日益激烈的市场竞争,企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整,都关系着企业的生存和发展。因此,总的来说,在新型供应链模式下,交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。
2.2采购要和供应商建立良好的合作关系
过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要,所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系,具体的操作过程如下:
(1)在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。
(2)对有意向供应商可以先发出招标文件,等供应商接标后再进行初步的审核。
(3)要详细对供应商进行考核和评估,择优选用。
(4)与选择的供应商建立合作伙伴关系。
(5)和供应商共同提高经营利润。
(6)实施供应商的风险防范方案。
供应商的考核对企业的重要性,不言而喻。因此,企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外,对供应商的考核指标中,不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标,同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。
2.3对库存管理要精细化
库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用,是价值链实现增值的关键一步。因此,科学合理的建立和改进库存管理模式,是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理,才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系,然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订,实现零库存管理。所谓零库存管理,就是在客户订单的作用下,从客户到生产,再到采购,最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理,不仅可以降低库存量,还可以提高库存的运作周期。
3结论
总而言之,在采购中降低采购价格,从而获得稳定有利的价格竞争力,同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通,能较快速的针对新产品设计做出反应,进而提高产品的质量和降低库存水平,大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言,跟采购达成的战略合作关系,能更好地掌握采购需求,改善生产的流程和质量,也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施,可以让采购方和供应方实现双赢的目标。
参考文献:
[1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工,2011(1).
[2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息,2011(15).
[3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术,2012(6).
关键词：电煤；招标采购；供应
中图分类号：G253.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-0000-01
一、胜利油田实施电煤招标采购的背景
2015年，为贯彻中央巡视问题整改的要求，中国石化集团公司党组要求中国石化全面推进招标采购，大力推行公开招标采购工作。法律规定招标的物资，必须无条件招标，不在法律规定招标范围内的物资，具备条件的也要招标，不允许以工期紧为由规避招标或简化招标程序，要确保物资采购依法合规。在此背景下，胜利油田要求实施电煤招标采购。
二、精心组织筹备，确保招标采购顺利实施
1.加强沟通，取得供应商的理解与支持
为推进电煤招标采购，胜利油田相关业务人员多次深入煤炭产地走访供应商，介绍国家对中国石化等大型国企招标工作的要求、中国石化物资采购的政策与做法，努力取得供应商的理解和支持。在不懈的努力下，供应商终止了2015年度煤炭买卖合同，承诺参与胜利油田电煤招标工作。
2.精心设计，确保招标方案切实可行
胜利油田用煤主要集中于山西中部和东南部，供应商之间差异很大，有年产上亿吨的国有大型矿业集团、有产量较小的小型煤矿。根据供应商的供应能力，将供应商划分为国有大矿、中小煤矿、流通商三种类型。国有大矿为电煤供应的主力，中小煤矿为电煤供应的重要力量，流通商为电煤供应的补充，三类供应商相辅相成，主次有别，资源布局合理，有效的保证了电煤供应。招标采购时，采取按照供应商的类型组织招标的招标策略，让实力相近的供应商一起参与招标，避免实力差距悬殊的供应商在同一标准下竞争，保留以往形成的资源布局和层次，保证电煤的安全供应。
3.层层推进，确保招标采购顺利实施
在中国石化内部，电煤招标没有现成经验可以借鉴，只能边摸索边推进，为降低对电煤供应的冲击，采取了先试点后推广、先邀请后公，开分三步推进的工作方法。首先，借鉴冬季取暖用煤招标采购的经验做法，选择对电煤供应影响最小的流通商作为试点，进行流通商邀请招标。然后，总结流通商招标的经验和不足，调整质量考核标准，优化评标标准和供应商淘汰原则，完善招标采购方案，先后进行了中小煤矿和国有大矿邀请招标。最后，在对电煤招标采购有了一定的把握后，加强了煤炭资源的调研，分析潜在供应商的分布与实力，通过设置适当的资格条件和审查办法，制定合理评标办法，将邀请招标推广为公开招标，不再局限于在中国石化供应资源库，将选择供应商的范围推广到整个煤炭行业，将行业内优质的供应商吸纳到胜利油田电煤供应队伍中来，先后进行了中小煤矿公开招标和国有大矿公开招标。
三、加强市场分析，优化价格形成机制
以往实行煤炭订货采购模式时，采取年度合同、月度议价的定价模式。供需双方综合分析生产、销售、库存情况，协商月度执行价格。公开招标后，不允许双方就执行价格进行谈判，一切以招标文件和中标通知书为准。在这种情况下，月度议价的定价模式已经不能适应电煤招标采购的要求，亟需建立公开公正同时贴近市场变化的价格形成机制。
工作中，通过加强市场调研，密切跟踪和分析价格走势，统计分析过去几年的煤炭采购数据，总结价格变化规律，建立了贴近市场变化的价格形成机制。价格形成机制参考中国煤炭价格指数、环渤海动力煤价格指数、中国太原煤炭交易价格指数的变化，综合计算月度执行价格。它排除了人为因素的影响，价格确定更合理、更科学，符合招标采购的要求。一年的实践证明，价格形成机制行之有效，运行良好，能较好的反映煤炭市场价格水平及变化趋势，也得到供应商的认可与支持，并将其作为对外销售定价的依据。
四、强化内部管理，确保招标后安全供应
1.加强制度建设，规范煤炭管理
一是严格执行中国石化关于计量、质量检验方面的管理规定；二是根据胜利油田工作实际，制定煤炭采制化、计量、劣质煤处理、夹层煤处理等方面的管理规定，将工作文字化、制度化，做到每项工作都有法可依、有章可循，供应商能够快速熟悉胜利油田电煤供应工作。
2.加强对供应商的现场考察
抽调采购、生产、技术等方面的专家组成现场考察小组，到供应商生产现场详细了解生产运行、质量保证、铁路运力等方面的情况。对综合实力、煤质、供应能力达不到胜利油田要求的供应商，现场考察小组取消其中标资格，确保中标供应商的质量，保证电煤供应。
3.加强对供应商的履约评价
制定供应商评价标准，对供应商煤质、计划响应、计划兑现等履约情况进行综合评价。分析合同执行过程中存在的问题，产生原因，解决办法或方向，形成采购档案，为后续招标采购提供参考。
五、发挥专家优势，打造高水平评审专家队伍
招标采购时的一个关键步骤是邀请专家进行评审，因此具有专业知识、优良品行、遵纪守法的评审专家在招标采购中不可或缺。首先，根据煤炭行业特点，将胜利油田从事煤炭采购、使用、管理方面的专业人员吸收到评审专家队伍中来，将其推荐进入中国石化评标专家库，充实胜利油田评审专家力量。其次，加强评审专家的管理与培训，不断提高评审专家的业务能力，更好的服务于电煤招标采购。最后，建立激励机制，充分调动专家的积极性，为电煤招标献计献策，不断完善胜利油田电煤招标工作，提升管理水平。
[关键词]EPC；采购；降低采购成本
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）10-0060-02
EPC是设计、采购、施工的英文缩写，是总承包商从工程的设计、设备材料的采购、工程的施工、设备的安装、调试，工程的整体性能调试直至工程竣工验收的全工程的交钥匙的工程总承包。这种方式能够有利于节省投资、缩短工期、保证质量以及从设计到施工整体优化，能够创造更多的经济效益，同时也能降低设计院与采购单位、施工单位之间的相互“扯皮”现象。现在，越来越多的项目都采用此种方式。项目采购管理是EPC管理的一个重要组成部分。控制好采购的成本成了工程项目企业增加利润的重要的手段之一。
我国从20世纪80年代开始在建设工程领域引入招标投标制度。2000年1月1日《中华人民共和国招标投标法》实施，标志着我国正式以法律形式确立了招标投标制度。2012年2月1日《中华人民共和国招标投标法实施条例》实施，以配套行政法规的形式进一步完善了招标投标制度。目前建设项目全部是通过正规的招标公司组织的招投标过程中标的。中标的前提条件是满足招标文件要求，投标的方案必须合理，再就是价格和其他投标公司相比要满足评标文件中中标的条件。因此我们在实施投标时就应该从招标文件的响应、方案、价格三个方面做起。投标人员、造价人员、采购、设计、工程等技术人员组成投标小组，首先充分的读懂招标文件要求，让设计完全的满足功能要求。采购对技术标书中规定的一些厂家进行了解，为技术提供设计资料，为施工提供厂家的设备资料。技术做完设计后，由采购，施工等专业人员对方案进行论证，评价。对于一些专业而又特殊的设计问题，还可以邀请一些专业的厂家对方案提出优化。降低各个环节设备，材料的用量，降低的成本，以达到设计出的工程工期最短，成本最少，质量最好。这样做到设计方案最优，投标价格最合理。中标机会就大大的增加。因此如何去控制采购成本，在投标阶段也显得越来越重要。
本文就是通过将5R原则、ABC法、与业主的沟通、整体优化、招投标和供应商管理与项目总结等方法与工程实际相结合，进一步降低采购成本和风险。
1 运用5R原则降低采购成本
适价：价格永远是采购活动中的敏感焦点，企业在采购中最关心的要点之一就是采购能节省多少采购资金，因此采购人员不得不把时间与精力放在跟供应商的谈判上。
适质： 一个不重视品质的企业在今天激烈的市场竞争环境中根本无法立足，但是市场的竞争又让我们不得不为成本多多的考虑。因此在日常的采购工作中要安排部分时间去推动供应商改善、稳定物品品质。
适时：项目安排好施工计划，采购计划，安装计划。若原材料未能如期达到，往往会引起停工待料，当产品不能按计划出货时，会引起客户强烈不满。若原材料提前太多时间买回来放在仓库里等着生产，又会造成库存过多，大量积压采购资金。合理的采购时机，能降低成本和保证良好的项目精度。
对于工期长的EPC项目，可以按设备的淡旺季，对设备进行采购。在淡季时，采购一些备用。以备旺季的工程使用。
适量：批量采购虽有可能获得数量折扣，但会积压采购资金，太少又不能满足生产需要，故合理确定采购数量相当关键，一般按经济订购量采购，采购人员不仅要监督供应商准时交货，还要强调按订单数量交货。
适地：天时不如地利，企业往往容易在与距离较近的供应商的合作中取得主动权，企业在选择试点供应商时最好选择近距离供应商来实施。供应商离企业越近，运输费用就越低，机动性就越高，协调沟通就越方便，成本自然就越低了。所以在项目启动之前，采购人员还是有必要去项目现场考察市场，对市场行情进行充分的调查和信息的收集。与当地市场一些大的，有实力的供应商建立初期的商务往来。了解行情与公司老供应商进行价格的对比。找寻出最合适该项目的供应商来。
2 运用ABC法来降低采购成本
采购时将物资按2/8原则分为A、B、C类，对其进行不同的管理。同时按施工工期、货物的生产周期，运输的时间，季节等因素对设备的订货时间进行倒排。对于项目中最关键的设备进行重点关注，单独分为AAA类，做到早提资，早采购，早监造，早催货。在合同条款中除了正常的商务、罚则等条款外，还应增加对合同中标的物的生产进度要求，关键节点的采样抽查要求，监造工程师入厂监造要求等相关条款，并且要求厂家严格出具生产计划，检查节点，检查项目，检查依据，问题分析，对应对策等文件。严格按照文件执行。保证设备的货期、质量。
对于B、C类的材料，严格控制采购的数量和资金的占用。对于这种设备，材料，主要考虑物流、季节，成本变动等原因对项目造成的影响。如春季，考虑节日比较多，考虑物流对成本和货期的影响，同时也考虑到节假日多对成产的货期延长的影响；夏秋季节，考虑雨水对供货的影响；冬季，则考虑物流成本，货期和保温等的影响。在2012年7月21日，北京就碰到了一场大雨，导致运送设备的公路中断数日。为了保证现场施工，我们考虑到雨水对供货的影响，提前向公司申请资金，提前备料，良好的物资保障，使工程能顺利的度过汛期，没有耽误一天工期，为公司降低了误工成本，降低了项目工期风险等。
3 能够与业主多沟通来降低采购成本
与业主的充分沟通，是EPC工程中一个不可忽视的一个问题。业主会根据以后自己维护的实际情况出发，提供很多的问题。充分重视业主的意见和对业主意见的合理解决，就可能降低采购成本，并有效地避免因业主不满意而导致的重复采购和由此造成的浪费。有时可能在此次采购中增加一些成本，但是从备品备件，到以后的售后上会降低采购成本。这样我们应该考虑总成本最低。
4 利用整体优化和品牌优化来降低采购成本
方案的优化是整体优化的产物，同样利用价值工程的优化也可以降低采购的成本。利用价值工程理论来降低工程企业的成本需要贯彻在工程实施全生命周期的每一个环节。在设计时期主要考虑的是功能与价值，首先要完成整个项目，功能、使用等方面达到工程业主方的要求。所以满足工程设计是第一位的。这个时候采购也要与设计进行联合，把市场上设备的功能情况，通用性等反应给设计。设计对市场、厂家的产品进行有深入的了解以后，对设计进行优化。方案与设备功能进行平衡。工程采购环节。由于设计把想要达到的工程效果、工程需要的设备参数等提供给采购部后，采购部就要动员所有的市场力量，对设计的文件进行消化，理解，对应成自己的产品。
在采购阶段还经常使用的方法就行品牌的更换。利用品牌的价格差异和各个品牌之间的功能差异导致的定价差异。国际设备的国内化，利用完全能达到设计性能要求的国内生产设备来代替价格高昂的国外进口设备。这样不仅从成本上节约了投资，而且从工期上也降低了误工的风险；从技术上也降低了对国外的依赖性；提高了备件的易得性，降低了后期的维护成本。
5 利用招投标来降低采购成本
招标制度的使用，合理的评标办法和招标流程，能够由价格评价向价值评价转变。使那些价格合理，但提供较高价值，如交货期、服务、咨询等附加价值；具有较高素质，如完善的工程管理、较好的商誉、专业的管理和技术人员的供应商中标，最终目的是中标人应有资格、有能力、响应性和价格合理。在项目中，对于高价值的设备，一般都用招标的办法来确定供应商。通过招标来找寻相对全面优质的供应商。
6 供应商的管理与项目总结
供应商的信用管理也是供应商管理的重要组成部分，它是一项长期的基础性工作。由于目前国内商业评估的缺失和不完善，因此总承包商有必要逐步建立企业内部评估系统，为长期采购工作服务。对于具有重大欺诈、不履约等行为的供应商，要列入“黑名单”，不允许进入后续项目的采购环节。
对采购人员根据工作业绩进行奖惩，财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚措施。
物资采购是EPC工程总承包中重要的一环。连接好设计与施工，是工程成败的关键因素之一。由于采购环节是EPC工程企业利润的重要来源。因此控制好采购的成本，减少采购的风险成为企业控制的重中之重。合理的降低采购成本，可以使企业增加利润，增加工程中标机会，控制风险，缩短工期，控制造价等。因此用合理的采购手段去降低企业的采购成本成为当务之急。因此本课题的研究对于降低企业的采购成本，增加企业在行业内的竞争砝码有着重大的意义。
参考文献：
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[关键词]物流整合 第四方物流 市场需求
1 什么是第四方物流
第四方物流(4PL)是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方并不实际承担具体的物流运作活动。
第四方物流(Fourth party logistics )是一个供应链的集成商,是供需双方及第三方的领导力量。它不是物流的利益方,而是通过拥有的信息技术、整合能力以及其他资源提供一套完整的供应链解决方案,以此获取一定的利润。它是帮助企业实现降低成本和有效整合资源,并且依靠优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询以及其他增值服务商,为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案。
2 第四方物流的作用
2.1供应链流程再造或供应链过程的再设计
供应链过程中真正的显著改善可以通过各个环节计划和运作的协调一致来实现,也可以通过各个参与方的通力协作来实现的。供应链再造改变了供应链管理的传统模式,整合和优化了供应链内部和与之交叉的供应链的运作,将商贸战略与供应链战略连成一线,创造性地重新设计了参与者之间的供应链,使之达到一体化标准。4PL服务供应商通过物流运作的流程再造,使整个物流系统的流程更合理、效率更高,从而将产生的利益在供应链的各个环节之间进行平衡,使每个环节的企业客户都可以受益。
2.2供应链节点企业之间的功能转化
通过采用新的供应链管理技术可以加强并改善各个供应链的职能。4PL通过采用领先和高明的技术,加上战略思维、流程再造和卓越的组织变革管理,共同组成最佳方案,实现对供应链活动和流程进行整合和改善。
2.3业务流程再造
流程一体化,系统集成和运作交接。一个第四方物流服务商帮助客户实施新的业务方案,包括业务流程优化,客户公司和服务供应商之间的系统集成,以及将业务运作转交给4PL的项目运作小组。项目实施过程的最大目标,是避免把一个设计得非常好的策略和流程实施得恰到好处,因而全面发挥方案的优势,达到项目的预期成果。
2.4开展多功能多流程的供应链管理
第四方物流供应商可以承担多个供应链职能和流程的运作责任,工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理的运作,还包括制造,采购,库存管理,供应链信息技术,需求预测,网络管理,客户服务管理,和行政管理等等。
3 我国第四方物流企业的市场需求
3.1第三方物流企业对第四方物流企业的需求
在完成向第三方物流的转变后,近年来,宝供物流开始向提供增值化的供应链一体化物流服务方向努力,并将物流基地的建设作为提高供应链服务能力的重要突破点。宝供建设中的物流基地,将是集采购、配送、分拣、拼装、简单加工、保税、通关、检验检疫和国际金融结算等功能为一体的一站式物流中心。利用这些基地,宝供为客户减少了大量的搬运环节,降低了物流成本,自身也通过增值服务获取更多的利润。2002年,宝供向外界宣称与IBM合作进军供应链服务领域。向供应链方向转型,意味着宝供的主要业务变成了两个方面:一是与需要服务的企业一起制定合理的供应链解决方案,不仅涉及它们的产品物流,还要将其销售、生产、采购的各个环节的物流业务作综合性的规划,提供整体优化方案;二是通过物流服务来确保这个方案的实施。目前,宝供的转型已取得了一定的成绩:联合利华整个工厂的仓库管理都在由宝供来做,像飞利浦照明、红牛饮料的整个供应链业务更是都交给了宝供物流。
3.2行政性物流信息系统对第四方物流企业的需求
从2006年开始实施的中国电子口岸已经实现了发改委、公安、商务、铁道、海关、税务、工商、质检、环保、外汇、贸促会等11个部门,香港工贸署和澳门经济局,以及13家商业银行的联网,应用项目达32个,入网企业超过23万家。地方电子口岸则共有上海、宁波、广州等19个平台已上线运行。电子口岸已逐步发展成为一个跨部门、跨地区、跨行业,集口岸通关执法管理及物流服务为一体的大通关统一信息平台。宁波国际物流发展股份有限公司则是在电子口岸平台上逐步建立起来的第四方物流企业。
宁波国际物流发展股份有限公司由宁波市政府、宁波交通投资集团、宁波海关、宁波国检、宁波港集团、中国电子口岸数据中心宁波分中心等单位共同出资组建,注册资本3300万元,旗下有宁波电子口岸和第四方物流市场两大平台。2009年3月19日,国内首个由双运营主体组建的第四方物流交易平台――四方物流市场(省略)正式开展第四方物流实际交易与运作。第四方物流市场通过政府管理部门法律、政策、制度、环境的有力保障,应用现代化信息技术,整合港口EDI公共服务功能,实现电子政务与电子商务的有机结合,形成物流电子政务服务、物流电子商务、运输物流服务、信用体系、门户服务、营运管理和数据交换模块等功能,吸引货运物流市场中的各种资源要素利用信息平台进行信息、信息查询、信誉咨询、网上交易、网上支付等市场行为;依托数据平台,对货运市场信息进行采集和挖掘分析,实现行业主管部门在市场管理、市场服务领域的职能创新和手段延伸。同时,以政府、企业、银行相结合,创新第四方物流市场管理运营模式,优化第四方物流市场制度和流程,实现第四方物流市场的高效、安全、可控。
3.3物流枢纽信息平台对第四方物流企业的需求
南京王家湾物流信息网络系统有效地把上游供应商、中间制造商和下游物流服务商有机的结合起来,并通过与相关政府部门及其他物流服务商的连接,为企业提供快捷通畅的信息服务。王家湾物流中心目前业务辐射范围是南京经济圈内的14个城市。通过信息平台提供的物流信息服务对第三方物流资源加以系统整合,以道路货物运输为切入点开展服务,通过物流信息平台对物流信息的收集、处理、及交易,以及在此过程各物流信息反馈,为客户提供货物采购、运输、仓储、加工、装卸配送及信息服务,将国内物流、国际物流与电子商务连接起来,成为第四方物流平台。
参考文献:
1对高校招投标经济效益内涵的认识
结合上文所提到的三个阶段，这里分别对此进行内涵认识：
1．1供应商搜索阶段的经济效益内涵
供应商的诚信度和供货能力在本文存而不论，而供应商对本校实训项目需求的理解程度则是本文所关心的。从经济学角度出发，高频率的合作将能增强供应商服务的匹配程度，这种基于学习效应所释放出的红利，将能提高实训室建设与本校教学之间的契合度，进而由于降低了事后调整和整改来产生了经济效益（节约效应）。特别对于高校实训室建设项目而言，针对特定教学设备的引进事宜，往往需要对现有教室进行优化改造，若存在着供应商无法充分理解本校教学实际需要的情形，则将为高校带来不可逆转的损失。
1．2招投标实施阶段的经济效益内涵
有关围标、串标的失范行为在本文存而不论，本文关注的则是招投标在合规基础上的实施问题。从现有程序来看，主要以竞价、建设方案为考察客体来进行供应商选择。根据上文所提到的“学习效应”，通过强调建设方案和售后服务方式，便能在规避出现系统性风险而降低日后使用中的交易成本，从而经济效益得到了体现。这里也暗含着一种价值判断，即高校作为事业单位应发挥其向社会提供公益性专业技术服务的职能，所以在招投标中还应关注社会效益目标。
1．3实训设备使用阶段经济效益内涵
实训设备使用阶段的师资培训和试运行等环节，仍属于招投标的工作范畴。通过供应商提供师资培训服务，首先节约了本校的师资培养费用，同时在“以点带面”的传帮带机制下又能提高本校实训师资的人力资本存量。从经济学原理中可知，上述机制本质上实现了知识外溢效应，从而使得人力资本提升价格变得便宜。从这一点来看，其存在着经济效益。
2提升高校招投标经济效益的路径思考
具体而言，可以从以下三个方面进行路径思考：
2．1强调供应商的学习效应
在防止供应商采取寻租行为而获得项目建设资格的同时，还应强调供应商的学习效应。供应商学习效应的获得，主要建立在与高校合作次数和沟通频率的基础之上。为此，高校可以分专业、分学科筛选出优质供应商资源，进而在招投标前积极与之进行联系。这里还需回答一个问题，即供应商为何有意愿主动获取学习效应呢。从厂商理论中可以知晓，供应商追求稳定的利润预期，进而在稳定的利润预期激励下则能够使他们有意愿主动“学习”高校的教学需求。因此，在我方强调供应商学习效应的同时，还需要建立起供应商在合作时稳定的预期。
2．2优化招投标的考察客体
事实上，在招投标中高校所关注的供应商指标，将对供应商产生相应的激励。如，高校更为关注造价指标，那么供应商在方案设计中便会突出自己在这一方面的优势，但却可能会技术弱化其他方面的功能。因此从长远考虑，高校应聚焦于实训设施的方案与本校教学、专业共享之间的契合度。那么在招投标实施过程中的事前控制上，还需要针对专业共享、系室共建问题进行现场调研，只有这样才能在招标中将高校的教学意图向供应商表达清楚，进而降低在项目施工中的信息沟通成本。
2．3提高实训师资培训绩效
借助供应商的教育资源来培训本校实训师资，这本身就节约了高校额外的培训支出，若是在传帮带机制下形成规模效应，则能使得高校获得类似于“经济租”的额外收入。因此，需要提高供应商对于实训师资的培训绩效。对于培训绩效的考核，不但需要从供应商的培训表现来展开，还需要对受训师资的现场操作中来考察，同时根据实训师资操作情况来综合评价培训绩效。
3实施策略
根据上文所述，实施策略可从以下四个方面来构建。
3．1拓展对招投标成本的理解
高校招标团队应拓展对招投标成本的理解，即不能仅仅限于对会计成本的核算，还需要将视野拓展到沉淀成本、交易成本中来。若是实训室建设方案在设计中未能考虑到专业共享问题，则将加大实训设施设备的沉淀成本，进而可能导致高校在未来会额外再次投资建设新的实训室。交易成本主要发生在对供应商的搜索、谈判、事后协商等环节，这将严重影响实训室的建设进度。而且，由于高校招投标需要纳入到公开采购环节，这就势必会在高校科层结构下延长审批时间，这种情况不仅增大了招投标实施的时间成本，也与供应商所处的市场规则不相适应。
3．2建立优质供应商资源档案
高校在实训室或其他职业教育场地建设中，需要重视建立优势供应商资源档案。通过发挥这些供应商的学习效应，来降低高校在招投标中的交易成本，并能在充分领会专业使用要求下，增强实训项目与实训要求之间的契合度。当然，在这里需要注意规避供应商的寻租和高校方的设租问题。对于高校重大招投标工作，还需要对意向供应商进行实地考核与调研，从而避免信息不对称而导致的逆向选择问题的发生。在调研过程中主要考察这样几点：第一，供应商的安装能力；第二，供应商的售后服务能力。
3．3重视投标方案技术性指标
高校在招投标中应重视投标方案的技术性指标，这样就能激励供应商将主要精力用于解决高校实训室建设中的实际问题，而且也能相应思考日后的技术支持和耗材供应问题。从长远来看，高校通过降低故障维修率，以及将实训室快速、稳定的转换为教学资源，所有这些都将显著优越于因重视造价控制而可能导致的日后维修成本过高，或者实训室使用突然中断所带来的不足。但这里也需要指出，高校在实训室建设上应本着技术指标达标和够用的原则，若是按照“企业级”来进行技术指标设计，这不仅将增大造价成本还将造成实训教学中设备资源的浪费状况。
3．4合约管理下提升培训绩效
在与入围供应商签订合约时，需要强调实训师资培训条款，并通过量化的指标来规定供应商在培训中所需承担的职责。高校应在加强合约管理的基础上，来提升实训师资的培训绩效。事实上，通过增大与供应商之间的合作频率，将能激励供应商按质按量完成合约所规定的条款。与师资培训相联系的供应商售后服务，也需要在强化合约的管理下来展开。由于师资培训所获得的人力资本增进效果属于内隐性信息，所以需要通过各种途径将其外显化。正如本文前面所提到的，对师资进行现场考核则成为了较好的外显化途径。不难知晓，在高校招投标工作中引入经济效益目标，这在当前还无法引起管理层的足够重视，其可归因于委托问题使然。但随着高校财政拨款体制的逐步调整，在未来的招投标工作中则需要强化对经济效益内涵的理解。
4结语
本文认为，高校招投标经济效益可以从三个环节来进行认识，供应商搜索阶段、招投标实施阶段、实训室设备使用阶段。高校若是在招投标工作中重视的经济效益，那么实训室建设项目所带来的“产出／投入”比值也应该是较为理想的。高校招标团队需要从校本要求下来全方位审视其中所产生的交易成本、机会成本问题。具体的做法为：拓展对招投标成本的理解、建立优质供应商资源档案、重视投标方案技术性指标、合约管理下提升培训绩效。
作者:吴晓兵 单位:江苏商贸职业学院
参考文献:
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自从计算技术出现以来,数据中心已经经过了数次重大的转型。数据中心已经从主机计算、客户端/服务器、互联网计算,一直发展到了SOA。现在我们正面临着另外一次重大的技术转型,即迈向完全虚拟化的数据中心。每一次转型,都会在很大程度上降低计算成本,提高数据中心的运行效率、加快软件开发,最重要的是,提高人们的工作效率。
向虚拟数据中心的转变将会成为自主机发明以来最为重要的一次IT转型。因为这一转变会将网络堆叠、存储器与计算层整合为一体,从而可以优化应用性能。在完全虚拟化的数据中心之中,计算资源会作为虚拟机,存储器将会变为虚拟“池”无处不在,而网络架构会将这些虚拟元素连接在一起,形成一个灵活、可伸缩的计算环境。
目前,这些虚拟化技术已经得到了普遍应用。最近的一项调查报告显示,82%的组织机构目前都在使用虚拟化技术。促使这些公司几乎全部采用虚拟化技术的最主要因素是为了整合并减少服务器的数量。而服务器数量的大幅减少(有时甚至会减少到原来的十分之一),很显然会对降低总体拥有成本 (TCO) 带来巨大影响。然而,部署虚拟化技术还存在许多其他的原因,包括:
•允许软件开发人员或其他用户配置自已的虚拟机。这可以让开发人员、工程师或其他人员近乎即时地访问计算资源,无需与其他部门进行交涉;
•当额外的计算资源被添加进来而导致工作负荷增加时,可以确保应用性能的维持;
•可实现虚拟工作负载的自由转移/移动,从而提高应用的正常运行时间。在电力中断的情况下,虚拟机 (VM) 可以在需要时跨越机架、跨越数据中心或跨越网络进行迁移;
•可以作为物理数据中心与云计算数据中心之间的连接桥。如果要在私有数据与云计算数据中心之间实现轻松地迁移,则必须对资源进行虚拟化。
采用新技术总会给数据中心的管理员带来新的挑战,虚拟化技术也不例外。服务器整合可以大幅降低物理服务器的数量,但它产生的副作用便是:将会出现虚拟机数量激增的情况,这通常被称为虚拟机“蔓延(Sprawl)”问题。而管理这一“蔓延” 问题,与管理物理资源相比更加困难。随着各个机构的虚拟机数量从数百个增加到数千个,出现的问题是:“虚拟机在哪儿”、“谁创建的虚拟机”、“谁拥有虚拟机”、“为什么要进行迁移”以及“数据在哪里”等。这种新的复杂性给服务器管理员增加了额外的工作――从管理成百上千的物理服务器,变成了管理成千上万的虚拟机。
但是挑战并不止于这一点。由于虚拟机的存在,数据中心管理员还必须配置虚拟存储池和虚拟网络资源。以前,管理的计算资源由计算、网络与存储资源的静态堆栈组成,工作非常简单。现在,由于要采用虚拟计算、存储与网络资源,复杂性明显增加,这给系统、网络与存储管理员都带来了更多的工作压力。
自动化的作用
应对以上复杂问题的解决方案便是自动化。自动化可以帮助数据中心工程师更好地管理虚拟资源。如果不采用自动化,每当环境出现一些微小的改变时,都需要手动重新配置和优化服务器、存储和网络资源。对于任何一个具有相当规模的数据中心而言,想要保持所有虚拟资源的同步几乎是一件不可能实现的任务。事实上,在Yankee调研公司最近的调查中,仅有17%的受访者认为目前存在实现关键任务应用虚拟化的工具。这也说明在完全虚拟化的数据中心与当前市场的现实情况之间存在着一个巨大的差距。
虚拟环境对数据中心的运行以及公司组织架构都带来了深远的影响,因此管理虚拟环境的挑战并不仅仅局限于对新技术的部署。目前,大部分大型数据中心都有专门支持服务器、网络与存储资源运行的管理人员,并且这些群体中的每个人都在各自的技术管理领域内拥有专业知识。在采用虚拟化技术之前,这些群体都能够在各自的独立领域中成功进行运维管理。但采用了虚拟化技术之后,由于业务需求需要实现资源的灵活转移,需要这些群体与其他群体进行密切合作。
不管是对于虚拟机激增所产生的复杂性、密切协调虚拟资源配置的需求,还是新的虚拟环境管理给各个公司组织机构带来的挑战,自动化是解决这些问题的最佳解决方案。将通用任务的监控、管理与配置实现自动化,可以大幅减少由于虚拟环境产生的额外工作负载。自动化还有助于数据中心配置实现标准化、增强最佳实践,并提高可用性。
从网络这一方面来说,自动化可从以下几个方面改善数据中心的运行:
无需手动配置即可及时应对数据流的变化,并可以优化应用性能。虚拟化、云计算、Web 2.0和其他趋势使流量更具突发性和不可预测性。提供非阻塞交换与路由的无阻塞网络,可有效降低端到端的交易处理延迟。提供VMotion所需的扁平双层网络。
提供一种“永远在线”的数据中心架构。高容量、模块化、完全冗余的网络几乎可以即时转换资源,承受得住任何电力中断的情况。此外,通过增加网络设备的端口密度,可以简化网络架构。这意味着硬件更少、架构更加简单,并且提高了正常运行时间。
通过网络的自动化重新配置,可以实现资源的按需分配。自动化网络能够符合任意业务SLA(服务水平协议)要求,并实现任务的自动化,如通过迁移VLAN重新分配资源、通过QoS策略更改任务优先权、带宽再分配或通过关闭未被充分利用的资源以降低电力损耗。
由于网络处于虚拟数据中心的核心地位,它拥有的独特能力能够帮助企业在虚拟化和云架构方面实现投资价值的最大化。
网络自动化的三种实现方法
网络自动化的目标是为了提供一种“自动优化网络”,从而能够将虚拟资源动态、及时地分配到最需要的位置。目前存在以下几种实现网络自动化的方法,数据中心架构师、首席信息官 (CIO) 以及其他与设计虚拟数据中心相关的人员需要注意其中存在的差异:
一、集成网络自动化
这种方法主要适用那些采用高度集成的、专有网络架构的供应商,他们需要客户堆栈内的全部组成部分都来自于单一供应商或处于同一个封闭系统的供应商。这种“垂直集成”方式的优点在于可以提供一种“开箱即用”的解决方案,因此具有一些短期优势。然而,长期来看,这种方法意味着供应商锁定,剥夺了用户为其特殊环境选择最佳技术的权利。目前,思科公司选用的就是这种方法。
二、网络控制自动化
在这种环境中,虚拟环境的监控、管理与配置受到或通过网络控制。当需要新的虚拟环境时,或现有的虚拟环境需要更多资源时,网络管理工具会对网络、计算与存储资源进行重新配置。
这是一种以网络为中心的策略,需要所有数据中心的功能都处于网络的控制之下,而并非采用一种协作的方式。这需要数据中心管理员进行大量的企业文化与运营观念的转换。这种方式目前为Brocade与Extreme Networks等公司所采用。
三、开放式网络自动化
第三种趋向于网络自动化的方法充分利用了开放式标准,允许数据中心网络架构由现有自动化或中间件工具进行控制。因为这种方法是以服务器与应用为中心,它与目前的数据中心运行保持了一致性,允许企业组织和机构采用更加无缝的网络自动化方式,与此同时,当前的最佳实践仍然可以保留使用。利用开放式策略,网络基础架构有助于虚拟数据中心的运行,而并不承担管理虚拟环境的任务。管理虚拟环境的任务是由现有的虚拟化管理或系统管理工具完成的,而这些工具都是特别为虚拟环境管理而设计的。此外,基于协议的标准用于网络架构与管理程序或虚拟交换机之间的信息交换,以最终管理网络配置。这种方式不但允许各个公司根据需求选择顶尖技术,并仍然确保了解决方案的有效运作。开放式、基于标准的网络自动化方法为客户提供了最佳的长期优势,在保留了当前的数据中心运行结构的同时,为公司提供了一种向未来技术转型的路径。Force10 Networks就是采用这种方法的供应商之一。
鉴于网络对数据中心发展的重要作用,用户在作出交易决策时需要考虑到以下各点:
开放式、基于标准的方法。许多解决方案供应商都宣称其解决方案具备开放性,还有一些宣称其方案是基于标准的方式。但实际上对网络来说,开放性与基于标准同等重要。另外还有一些供应商宣称其解决方案同时具备开放性和基于标准,但是其提供的可能是大量“基于标准的”自创的特性。
管理程序、虚拟交换机与服务器的未知状况。如果情况并非如此,公司组织或机构可能去失去选择计算平台的权利。考虑到创新的速度与虚拟化的应用程度,对于用户最重要的一点在于网络能够支持来自任何供应商的管理程序。
非阻塞、不拥挤的架构。这会将整个网络范围内的端到端流量延迟降至最低程度。“近乎无阻塞”或订阅过度的解决方案都会导致拥挤问题,进而削弱应用性能。
面向未来的技术――即面向40 GbE与100 GbE的高端口密度。当前,准备购买网络基础架构需要考虑其应该是一种五年的投资计划,因此,采购的硬件设备需要提供足够的密度,足以支持面向40 GbE与100 GbE对网络进行的简化与升级。这可有效避免未来可能发生的设备强制淘汰现象。
选择一家在数据中心创新方面拥有历史传统的供应商。数据中心的网络互联包括了许多独特的需求,需要选择一家熟悉数据中心网络需求的供应商。在配线箱环境中发展起来的供应商所拥有的文化或能力可能不能应对数据中心的挑战。
关键词:框架协议采购;量化考核;专业化分工;过程控制
中图分类号:F27文献标识码:A
物资供应管理是现代企业经营管理的核心部分,被称为“第三利润源”。如何在新经济的环境下,探索出一条有效的物资供应管理模式是提高企业经济效益的关键所在。中石化齐鲁分公司用近十年时间将各二级单位的物资供应部门归入专业化公司管理,使“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”的“四统一”物资供应管理体制基本建立。2008年电子商务网上采购率达到了100%,网上采购额93.24亿元,集中采购率超过了60%;工作效率、保供能力显著提高,管理水平跃居国内同行业前列。
一、建立完善的框架协议采购
(一)框架协议采购是国际上先进的采购理念和采购模式。该模式通过有序竞争,密切供应链上企业之间的合作,整合外部资源,提高竞争力;以框架协议的形式将主要业务向少数有实力的供应商进行集中采购。实施框架协议采购可以避免重复采购,提高采购效率,培育主力供应商,主要分以下几个特点:
1、战略性。框架协议采购是一种战略采购模式,对于供应商可提前锁定市场,把精力放在改进产品质量,提高服务意识上来;对于用户可提前锁定资源,把更多的精力放在对需求规律、市场形势、采购策略和过程控制的研究上来,以此提高保供降本能力,充分体现“供需是伙伴,合作求双赢”的经营理念。
2、科学性。框架协议采购的科学性体现在以加强供应商关系管理为主线,以市场预测决策为依托,以保供降本为目的,通过实施专家采购,最终实现企业效益的最大化。
3、实效性。通过一次性招标,形成框架协议,在一定时期内实现框架协议下子订单方式采购,可为生产、基建提供优良可靠的物资保障。
4、可控性。框架协议采购是一项系统工程,每一阶段都制定了相应的策略,通过专家论证、纪监部门监控、物资采购决策领导小组决策等实现框架协议采购全程受控。
(二)不断完善框架协议采购操作流程,规范框架协议采购运作方式。在扩大框架协议采购规模的同时,将供应商主营业务细分、实施流程再造、专家采购、区域协同采购、优化库存管理等与框架协议采购有机结合起来,使物资供应管理有效手段加以规范和完善。
框架协议采购流程,主要包括以下五个步骤实施:(1)资质审核,实地考评,确定进入商务报价供应商名单;(2)商务招标,确定框架协议中标供应商名单;(3)框架协议业务量分配;(4)框架协议采购的价格管理、质量监控与风险防范控制;(5)供应商动态管理与优化。
(三)实施框架协议采购过程有效控制,物资合理分配,对设计、计划变更的多余物资及时退还,有效减少了库存积压。利用供应商库存即时供应,对通用物资逐步实现零库存管理。框架协议采购取得的成效如下:
1、促进了保供降本,提升了物资供应管理水平。齐鲁分公司2008年全年采购额93.24亿元,可比节约采购资金近4亿元,其中通过实施框架协议物资采购额达34.05亿元,占组、自采额度53.66亿元的63.45%,可比节约采购资金2.03亿元。
2、密切了供需关系,加大了主力供应商培育力度。通过一揽子框架协议与供应商签订长期协议,合理分配供应商的业务量,建立了业绩引导订货机制,加强了主力供应商培育力度。既提高了供应商及时安排生产计划、不断完善售后服务和持续提升产品质量的积极性,又为齐鲁分公司的生产运行和项目建设提供了物资保障,实现了供需双方的合作共赢。
3、采购价格更趋合理。框架协议采购针对不同种类物资的技术含量和质量要求,确定不同的中标基准价计分及价格确定原则;同时,将需要采购的物资集中起来,能够形成比较大的采购批量,有利于降低供应商的销售成本,使物资采购工作更趋于理性。
4、采购质量得到有效保证。在实行框架协议采购过程中,通过前期对供应商的资质审查,相关部门和最终用户共同参与的实地考评,再经过透明规范、科学合理的采购评价过程,为保证采购质量奠定了良好的基础。
5、工作效率得到提高。由于框架协议物资规格型号标准化,数量较大,采购频繁,多次的商务谈判导致大量的重复劳动和成本消耗,实施框架协议采购后,使传统采购模式中“一单一询,一单一谈,一单一招标”得到有效改变。
6、框架协议操作过程严谨缜密,充分体现了公开、公平、公正的原则。
二、供应商动态量化考核、专业化分工、流程化操作和过程控制
(一)企业物资采购的实质是供应商的选择,供应商结构的优化和供应商关系管理尤为重要。依靠统一管理、资源共享的供应商网络,按照“统一管理、动态考核、扶优汰劣”的供应商管理原则,开展了供应商主营业务和供货范围细分工作,细分了物资分类和供应商类型,并确定了每家供应商的主营业务和供货范围,对供应商实行目录管理。通过供应商细分,压缩了流通商比例,供应商数量大为减少。规范了供应商的供货范围,每家供应商的主营物资产品目录最多为4项,供应商的主营业务更加突出,评选出重合同、守信用的优秀供应商,向他们颁发证书和奖牌。加强供应商动态量化考核,综合考察供应商整体实力、供应份额大小、合同执行情况、网上报价的响应及供应商奖惩等5个方面的表现,不断优化供应商结构,培育了主力供应商群体,与供应商关系由对立竞争向合作共赢转变。
(二)全面推进专业化分工、流程化操作机制。其目的是实现传统采购业务流程再造,强化采购核心职能,形成分段制衡的工作机制,控制物资供应的业务及人员风险。建立专业化分工流程化操作新机制,在工作中加强市场供求关系和市场价格的分析研究,强化供应商目录制管理、资格预审和动态考核,推进业绩引导订货机制;全面梳理物资供应业务,细分业务流程,优化整合业务环节,强化主要环节的监管和控制,顺畅工作流程,提高采购效率。按照“完善、规范、巩固、提高”的原则,对现有的业务流程进行评估,有针对性地进行流程再造、固化、培训和推广。
1、建立科学民主的决策机制。成立了物资采购决策领导小组,对采购策略等重大事项由集体决策。
2、建立权责明确的责任执行机制。成立了7个专业管理委员会,负责组织实施各专业物资的供应商考评、商务谈判等框架协议采购活动,并在ERP系统中建立了框架协议合同审批和签订流程,使框架协议采购工作有章可循,业务流程更加规范化、标准化、程序化,工作效率明显提高。
3、建立科学有效的考核评价机制。做到业务公开、过程受控,以目标考核为基础,以加强计划、采购和供应商管理为核心,形成了有效激励和严格约束相结合的奖惩机制。纪监部门做到了事前参与、事中控制、事后监审,建立物资采购监管体系贯穿于物资采购的全过程,有效规范了物资采购行为,实现了“阳光采购”。
4、建立严格有效的监督制约机制。通过监督效果评价和责任追究,形成了计划编制、采购执行、监督考核“三位一体”的物资供应管理监控体系。
(三)过程控制就是一种风险控制。物资供应过程控制的基本目标,就是确保需求能够及时有效地得到满足,确保合同能够按期、按质、按量兑现。传统的采购业务太过于偏重商务,对市场行情和供需关系不了解、对供应商的真实履行和履约能力不清楚,导致物资质量问题频发、延迟交货现象屡见不鲜、问题暴露滞后,使物资供应工作处于疲于应付的被动局面。根据存在的问题,他们从需求对接、计划形成、合同签订、到货验收等关键节点,着力构建“责任分工明确、运行机制严谨、进度掌控有序、供应保障有力”的物资供应过程控制管理体系。从规范业务流程、细化控制节点、明确管理目标出发,逐步完善计划部门监督检查、供应商渠道监督、采购部门执行落实、合同部门审核验证、质量部门检验把关的供应过程控制业务管理机制。同时,对供应商的制造进度计划、供应商外委范围及外委单位资质、原材料技术指标都有明确要求,除在选择设备材料供应商时把物流条件列为综合评审的内容外,要求采购合同的交货方式、付款等条款也要有利于物流过程受控。在采购过程中,每一份合同、每一笔业务、每一项服务均细化为供应商的考核内容,考核结果通过信息系统实时汇总、统计、查询,并记入供应商档案。供应商管理部门依据根据定量指标标准制定出的分值给供应商打分,供应商考评成绩将直接影响到企业采购决策和采购战略的制定。
1、做好采购事前控制,物资中心生产计划部门严格进行生产进度预测,明确供货时间。根据用户提出的技术要求,结合原材料市场资源情况,与供应商一起分析生产进程,在保证合理生产周期的前提下,编制《生产计划表》,从而确定交货日期。基建项目部门根据项目统筹规划、工程建设进度和物资实际采购周期,在“集中分交清册及订货计划表”的基础上编制物资采购统筹计划,作为物资采购进度管理的依据。为保证及时供应,提前做好非标设备的进厂时间、进场顺序和进场条件落实。协调施工单位编制进厂顺序表,据此通知生产厂调整计划安排,使生产厂的完工顺序与安装顺序基本吻合,使得交货秩序井然。各业务科室在实际采购工作中进行动态优化和调整,对关键设备由设备制造厂提供《设备制造生产进度表》确保物资采购进度满足现场施工需要。
2、做好采购事中控制,注重落实关键生产环节的进度及关键物资的供应,强化生产过程控制。协同供应商加强与配套厂家联系,加大外购关键部件催交催运力度,保证其按时交货;保障大宗物资和关键设备的采购进度,加强制造过程和入库前质量检验。实行准确的跟踪检查和物流控制。要求有关人员到现场考察和巡查,确实了解制造进度和质量。在大宗物资和大型特殊设备的运输过程中,物资中心在与工程管理部门、供应商、承运商一起制定运输方案后,专门进行模拟运输演练,逐项解决运输过程中可能存在的问题,成功完成了各种物资设备的运输任务。
3、充分保证售后服务,做好采购事后控制。由于长周期设备需要经过反复调试后才能正式投产使用,物资中心在设备的总装调试期间,积极组织使用单位和设计部门参与,发现问题及时进行整改。在进入安装阶段后,则要求供应商组织对用户的有关人员进行培训,详细讲解设备运行特点和注意事项。设备投入正式使用后,要求供应商派出专业技术人员常驻使用单位,提供技术支持,并不断收集设备改进意见,满足生产建设需求,使用户满意率达到100%。严格控制向供应商支付预付款,严格按合同要求审核和控制进度款,在货物验收确认合格之前,不向供应商支付货款,对于供应商未严格履行合同的,业务人员必须出具书面报告和解决方案,并按合同约定追究违约供应商的责任,否则拒绝办理付款,尽最大努力控制资金风险。
三、存在的问题和建议
虽然在物资采购的组织、管理、实施等方面进行了一些有益的探索和实践,但现行物资采购中存在着一些问题。
(一)管理流程长、运行效率低的问题日益凸现出来。建议对框架协议采购的物资,简化电子商务、ERP系统的操作、审批和签订程序,减少相同部门或岗位对询价方案、采购方案、合同和申请付款等业务环节的重复审批,精简审批流程。
(二)框架协议供应商的推荐准入标准需要进一步明确和规范。采购量分配的标准化问题,还需进一步细化和完善,而且传统采购操作模式还没有实现根本性的转变,采购人员很大程度上是在围着自己的业务操作,而没有围着需求(用户)和市场(供应商)分析。建议对总部组织集中采购和直接集中采购的物资品种,制定适宜框架协议采购的物资目录,进一步扩大框架协议采购规模。
关键词：战略采购；采购中心；供应链
中图分类号：F271文献标识码：A
采购作为一项传统的业务，其战略重要性在最近40年左右开始受到学者和实业者们的关注。20世纪70年代，学者提出日本汽车业运用战略采购获得飞速繁荣。至此，学者纷纷开始就战略采购的概念、运作机理及其如何影响企业供应链绩效及企业绩效开展了大量理论和实证研究（见Goh（1999）、Chen（2004）、Trim（2005）。我国学术界对战略采购的研究比较少，开展了一些相关领域如供应商评价与管理的研究（曲洁（2005）、浦杰（2000）、卢蓉（2006）），但没有从战略采购的视角切入。本文旨在针对A跨国企业，如何在多变的经济环境下通过战略采购响应市场，并对于采购中心业务进行分析。
1供应链全球化的背景
从中国经济格局的变化——发展中国家成为新的制造中心以及对外资企业的优惠政策，和A跨国企业所在IT行业的变化——边际利润下降以及越来越短的产品生产周期，A跨国企业传统的生产与经营模式对市场变化的响应越来越迟缓和被动。怎样匹配供需关系，怎样应对成本节约的压力，怎样增强自己的议价能力，怎样维护供应商的长期合作关系，都成为跨国企业采购主管面临的挑战。
中国在加入WTO以来，国际市场的大门已经开放，许多跨国企业全球采购网络正在向低成本的中国延伸。据有关部门统计，2001年跨国企业在我国的采购额占当年我国出口总额的12%，而且这个比例会越来越大。面对如此挑战与机遇，A跨国企业必须提高供应链管理的能力，以求迅速响应市场。具体表现在低成本的亚太地区建立采购中心，通过全球采购适时获得质优价廉的资源，达到全球范围内资源共享，并依托标准化的流程开始向敏捷高效的供应链转变。
2采购中心的建立
在全球采购的浪潮下，A跨国企业将原来散落各个国家的采购部门，先通过整改到11个地区性的采购中心，负责区域性的采购，再从低成本和丰富资源的角度整合到3个全球采购中心，分别支持北美、欧洲和亚太地区的采购。3个全球采购中心作为企业跨国运作的战略模式，独立于企业外部、服务企业及其全球范围内的子公司，是企业全球供应链的重要组成部分。另外，它还致力于以第三方采购的身份为企业的合作伙伴企业提供采购外包服务。
采购中心不仅为集团内部的子公司以及咨询团队的外部客户项目开发新供应商，同时对现有供应商进行资源整合优化，是集团内部资源能够充分共享，供需匹配，供应链的运作更加有效。通过跨国企业的采购中心，能对采购需求有充分和更有延伸性的理解，再对供应商进行详尽可观的综合评价，这样不仅能达到大幅度地降低采购成本直接提高企业利润，也能加强与供应商之间长期的良好合作伙伴关系。
3采购中心的业务模型
采购中心全球采购的本质是降低成本，获得全球范围内的最佳资源配置。对于A跨国企业来说，采购的业务主要分为3部分。
第一部分是满足企业内部其他部门的需求。这些采购需求的特点是比较稳定，同质性和标准化程度高，业务最优化的目标是降低成本。现行的经验表明，尽量与供应商通过大批量的长期采购来维护合作关系，以期获得最有竞争力的商品价格。这同时带给采购运作部门的挑战是，如何依托标准化的电子流程和目录管理来实现这些常规且大量的采购需求。
第二部分是对于企业内部咨询、销售团队与客户的项目，采购中心需要间接满足客户需求。这些采购需求的特点是采购需求只是咨询采购项目的一部分，不确定性大，业务最优化的目标是项目夺标。采购中心多年的经验表明，依托采购主管早期介入项目可行性分析和设计解决方案的全过程，并利用采购中心的资源整合出项目的最优资源配置，是最大的挑战。这一部分是采购中心的核心业务，能为整个企业创造显著的利润，这也是建立采购中心的初衷和战略意义所在。
第三部分，采购中心在业务水平达到一定程度之后，开始提供针对外部企业的采购外包服务业务。这部分业务属于外包服务，是采购人员通过自己对供应市场的资深分析和理解，来辅助客户进行采购决策，采购中心的最优化目标是与客户共同进步，利用采购中心专业和广泛的采购能力为客户节约采购成本，提升企业价值，在此基础上寻求采购中心自身价值和利润的提高。在采购外包市场不发达的中国，企业很少愿意将部分采购业务或所有采购业务都外包给专业的第三方采购中心，所以采购中心这方面的业务不多，如何打开采购外包市场是亟待解决的问题。
4采购中心待解决的问题
对于采购中心而言，如何有效匹配客户需求和选择合适供应商是最大的挑战。采购中心缺乏准确实时的客户消费模式以及供应商信息，缺乏提前全局管理供需匹配的战略。因此产生了供应商数据库庞大，难以进行战略采购导致成本增加，另外采购流程与实际的采购行为不吻合，导致失去了大量整合和减少成本的机会。这些都进一步印证了A跨国企业建立采购中心的初衷没有实现，战略采购的实施不足。
通过具体的调研A企业采购中心的现行采购流程以及发展现状，我们总结出采购中心战略采购实施的问题，具体表现在以下4个方面：
（1）对于采购中心间接满足客户需求的咨询项目，专业的采购人员还不是项目的领导团队的重要一员，采购人员只是参与采购报价以及实施最终采购的环节，而不是全程参与咨询团队设计和实施解决方案的过程。因此我们需要提高专业采购人员在项目的决策团队中的地位，并用基于项目利润的奖励绩效来激励采购人员更好地实现采购人员价值，提高解决方案的全局价值，为整个企业创造潜在价值。
（2）对于采购中心为外部客户提供的采购外包服务，问题主要体现在无法及时满足客户的需求。由于采购外包服务中主要是储存费用很高的人才，如何增加人才储备以更好地应对客户的需求是最重要的问题。当面临无法预测的客户需求以及人才高额的储备成本时，需要我们更好地管理兼职和全职储备人员，以及通过待业阶段跨工作职责的训练储备人员以求增加人才的价值，更好地满足客户的需求。
（3）对于采购中心满足内部其他部门的需求，问题主要体现在标准化的采购流程以及采购中心灵活地支持客户需求之间的冲突。我们看到，对于采购中心而言，它的客户是企业位于全球不同地区的员工，它的供应商也座落于全球任何角落，而3个采购中心也是分散在三个地区，那么3个采购中心需要最优规划各采购中心如何支持那些地区的采购需求，使得匹配供需的同时，尽可能地达到战略采购的目标。因此，利用全球统一的标准化采购流程以及目录管理的方式是重要的手段。
（4）对于采购中心而言，其目标是降低企业的采购成本，当然也包括采购中心自己的成本。而采购中心自身成本中，最重要的就是采购人员成本。采购人员最优价值的是自身对供应市场自身的分析和理解。因此，如何将这种知识生产力和创造价值的能力传给其他采购人员是值得探讨的关键点。因此，通过将采购人员分级，我们将金额小于一定阈值的采购需求指派给初级采购人员，将金额高于阈值的采购需求指派给高级采购人员。高级采购人员会定期对初级采购人员进行辅导和培训，尽量将自己掌握的供应市场情况分享出来，以求采购中心的采购人员整体价值得到提升。
5采购中心建立战略采购的步骤
我们看到战略采购在供应链全球化的进程中，它的作用随着时间的延续显得越发重要。通过我们对采购中心现行业务详尽仔细的调研，针对采购中心面临的挑战，结合采购中心的战略采购目标，为持续提高全球供应链绩效，建议采购中心遵循以下5个步骤实施战略采购方针：
（1）开展支出分析：针对每一个项目或者商品类别，收集和分析历史支出数据，运用数据挖掘等方法，描绘历史采购数据规律，识别潜在采购需求，重新对项目资源进行整合；
（2）确定业务需求：详尽科学的评估当前和预期的采购需求，从全局和提前的视角下识别降低成本提高采购服务质量的机会；
（3）进行供应市场分析：所有采购人员需要持续不断地掌握供应市场的信息，以期以最低的总成本按各商品类别来匹配供应市场与客户需求；
（4）选择供应商和议价：建立公平、一致和结构化的认证、评估和维护供应商的流程规则，并坚决的严格执行标准化供应商管理流程，另外提高采购人员专业的技能来选择合适的供应商，认证每一笔公平的采购价格，同时优化现金流带来财务绩效；
（5）管理供应商关系和绩效：建立完善的评估供应商绩效的方法，以及建立科学合理计算采购人员为企业创造价值的人力资源绩效管理系统，包含每一笔支出的成本节约以及供应商关系的维护。
采购中心通过切实的建立战略采购的标准化流程，是走出实现有效管理供应链的重要一步。进一步分析以上5个步骤，我们发现核心就是匹配供需关系，即为每一个需求寻找最优的供应商。那么，如何选择合适的供应商呢？如何全面的评估供应商以更好地吸引和培养有潜力、有竞争力的供应商成为跨国企业的长期合作伙伴？
（1）明确市场定位：采购中心必须明确自己处于买方市场还是卖方市场。如果是买方市场，则不要过于激进的一味要求降低商品价格以求价格最小化，同时要考虑供应商供货的质量和服务水平，追求采购的利益最大化。如果是卖方市场，则可通过提高采购量来获得重新协商价格的机会以及寻求新的供应商，增加自己的议价能力。
（2）评估供应商的财务能力：采购中心必须评估和监督供应商的财务和运营状况。这些指标一般包含速动比率，负债比率、经营性现金流量、销售利润率以及信用等级等。至于财务指标合理，运营效率良好的供应商才能成为我们的供应商。
（3）供应商风险管理：识别不良供应商和保持供应的连续性是供应商风险管理的重要目标。虽然低价供应商是成本低，也会同时带来更长的提前期、供货能力不足以及资金周转等问题。采购中心应该建立及时识别供应商风险的系统，并整合在供应链的各个功能环节，使得出现类似供货不足等问题时，采购中心的采购人员、运营人员、财务人员等供应链相关部门都能识别出这一风险，并采取相应一致的应急措施重新供货，最小化损失。
（4）供应商关系管理：维护采购中心与供应商之间的长期合作伙伴关系。这不仅是通过与每个供应商建立服务水平合同，利用平衡打分卡以及记录交易日志来实现，更需要建立符合采购中心公司战略发展要求的供应商关系管理方案，对每一个商业交易识别成本节约机会，以及结合商业智能进行多维度的供应商管理。
供应商的评价和选择是跨国企业采购中心建立供应商数据库的基础，只有高效且有效地识别出合适的供应商，才是在当今市场竞争激烈、专业分工精细的经济环境下生存的企业的致胜法宝。
6总结
当前全球金融危机的笼罩下，市场变化迅速且难以预测，每一个行业都面临着挑战。适者生存，应变及时者才能获得发展机遇。企业必须进一步提高供应链管理的绩效，采购作为供应链的重要环节，可以通过减低成本，减少支出以及现金流管理来更好地创造企业利润。为了达到这一目标，核心是匹配供需。那么跨国企业通过建立全球采购中心这一战略举措，来实施战略采购匹配供需关系，更好地提高供应链管理。采购中心为更好地满足采购需求，需要依托建立标准的采购流程，完善的供应商管理系统来整合供应链资源。
通过对A跨国企业采购中心的调研，从采购中心的发展历程到详细分析采购中心现行采购流程的实施状况，不仅追求降低采购中心自身成本到降低整个企业的采购成本的目标，我们都从全局的战略角度来看待采购中心业务中存在的问题，并提出如何具体实施战略的5个步骤和选择供应商的基本准则作为提高采购中心业务能力的方向。这些方法也能一定程度上对其他公司的采购中心或者采购部门给予指导建议，同时还对供应商客观认识自身，进一步加强与跨国企业的合作提供指南。
参考文献：
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物资管理采购是第一步，中煤建设集团公司要求下级单位通过信息化ERP系统提报需用计划，逐级上报由集团公司采购中心审批，履行完相关审批程序后通过ERP系统交与采购部门采购，大宗通用物资编制年计划并实行年度长协采购，物资采购计划的编制，提报为审批专人负责，明确了职责分工，提高物资采购计划的及时性和准确性。
2物资招标管理
中煤建设集团公司加强对物资招标文件编制的审查管理由供应采购部门，纪委、财务部门，企业管理部门联合成立招标委员会，对所要招标的物资在网上公布，公开招标，公示招标结果，做到了公开，公正透明的合理竞争模式。
3物资集中采购管理
传统的采购方式是分散的模式，不利于管理，造成了物资的浪费。中煤集团公司成立了物资管理中心，专门负责采购任务，对市场合理分析和比较公开招标，选择合适的供应商，签定长期供货协议，建立了框架战略伙伴关系，降低采购成本，避免了在采购当中很多不规范的操作，维护了企业的利益，防范物资采购风险，集中采购是煤炭企业发展的必然趋势。
4统一储备管理
仓库的储备对企业物资管理也相当重要，合理的仓储即能保证物资的及时供应，又能使库存资金保持最低水平，中煤建设集团公司为了降低仓储减少资金的占用制定了几点措施：①加强计划管理，将需用计划准确率和及时率纳入采购管理的绩效考核。②建立物资采购专家库，由生产、技术和企管部门共同参与采购方案的研究，供应商现场考察及使用评价，签定质量要求和技术协议选择询价方案为采购工作提供强有力的技术保障。③引入竞争，打破技术指定，厂家指定，设计指定造成的独家采购状况。④生产常用材料推行无库存管理和利用与供应商签定长协和框架协议来控制。⑤强化仓库管理应用A.B.C分类库存控制法，其基本原理是根据库存物资中存在着少量物资占用大部分资金，相反大多数物资占用很少资金，利用库存和资金占用之间这种规律对库存物资按其消耗，价值大小进行分类排列，统一管理。
5物资统一管理中供应商管理
物资统一管理中对供应商的管理是不容忽视的，因物资的采购质量取决于供应商的实力和水平要想降低成本，提高采购物资成本，就需要对供应商进行规范管理，中煤建设集团公司具体的办法就是通过市场调整把供应商分成四大类：制造商、经销商、商和服务商，优化供应商资源，根据供应商所供物资的质量，价格和发货的速度对评价好的供应商建立长期良好的合作关系，签定长期供货协议，建立框架合作伙伴关系，集团公司按照供应商所供物资和合作关系又合理分类，分为战略供应商、主力供应商、关键供应商和一般供应商，集团公司对供应商遵循“统一管理，两级负责，动态考核，扶优汰劣”的原则，统一管理供应商，并且统一建立供应商管理体系，实现供应商准入和认证，考评激励和退出电子档案等全生命周期的信息化管理保证了采购物资的质量、价格，杜绝了采购当中违纪违规现象的发生，在更公开更透明的环境下进行采购工作。
6加强考核工作
考核是一种管理的实践，是一个标杆，同时也是一种指南，严格的管理是使规章制度有效执行的有力保证，中煤建设集团制定了物资采购供应考核办法，对各项物资管理实行打分制，奖罚分明，各项管理制度的执行，集团公司将不定期地进行检查，对违纪违规人员严肃处理，有效地促进了供应系统工作水平的提高。
7结束语
