时间：2023-06-30 17:22:17
就经营战略的内容而言，首先要摘清它是有关什么的战略。例如，它是公司层次的战略呢?还是经营单位的战略?它是功能性或是操作性的战略(如营销战略)?这就需要我们树立经营战略的层次观念。经营管理专家把经营战略分为三个层次(见下图)经营战略三个层次示意图
一、集团战略
集团这一层次的战略主要筹划经营机构的建制，即集团内相对独立的经营企业的设置。西方管理学家称之为“战略经营单位”(SBUS)。集团战略的根本问题是集团运作的逻辑性或合理性。简言之，集团战略要解决下述问题：“我们应从事何种业务?”“我们应如何经营、管理这些业务?”一家多元化经营的集团可以提出各种论点来支持其由多种“战略经营单位”组成的集团存在的合理性。例如：
论点A：便于融资。通过集团化，各自独立的企业可以得到更有效的管理，特别是资金的有效管理。举例说：一家处于成熟期企业的资金可能用来资助另一家正在迅速成长的经营单位的发展。
论点B：集约经营。集团之所以组建，就是因为集团内各“战略经营单位”存在重要的共性。各“战略经营单位”之间可以分享资源，从而使它们或降低成本或更有利于市场竞争。
论点C：扩散效应。如果集团内形成了拳头产品，以此为杠杆，可以扩散到其它经营单位从而获得该行业的整体竞争优势。举例说，日本本因公司的拳头产品是小型四冲程汽油发动机。该公司由此扩散到轿车、锄草机、发电机等行业。
二、竞争战略
竞争战略也称作企业层次的战略。西方称之为“战略经营单位的战略”。它关注的主要是产品及其服务在
市场中的竞争。在这一层次上，要解决前述的三个根本性的问题：
1．我们应在何处参与竞争?或在哪一个市场以及市场中的哪一部分中参与竞争?
2．我们用什么样的产品参与竞争?
3．我们如何在经过挑选的市场中赢得实质性的竞争优势?
如果企业管理层对上述问题还没有得出具体、明确的答案，那么，企业就不会有一个深思熟虑的、出奇制胜的竞争战略。
[关键词] SA8000江苏私营企业战略调整
随着社会责任SA8000标准认证在全球的迅速推广，国内研究SA8000的文章大量涌现，但大都限于对SA8000标准认证基本内容的简单介绍和分析，并没有对受SA8000标准认证冲击最大的我国劳动密集型企业如何通过及时有效的战略调整，主动应对挑战进行系统地分析。本文拟结合江苏私营企业实际，在这方面进行尝试。
一、SA8000对江苏私营企业低成本战略的挑战
面对扑面而来的SA8000，目前国内有两种截然相反的观点。一种观点认为，SA8000是欧美发达国家继反倾销调查和绿色壁垒之后挥向中国的又一根贸易大棒。另一种观点则认为， SA8000不属于贸易壁垒，而是广大受压榨劳工的一面保护伞，是发展中国家劳动密集型企业通往世界市场的第三张门票。
尽管在欧美推行SA8000是否带有“劳工贸易壁垒”目的的问题上，国内还存在着分歧，但对于SA8000标准的实施，国内已达成两点共识。
一是SA8000必将成为一种我国企业无法回避的全球性的标准认证体系。目前，尽管SA8000标准尚未转化成ISO国际标准，但由于SA8000标准认证的实施符合国际社会经济发展过程中出现的“保护生态、保护环境、保护人权”的大趋势，这种趋势已经不可逆转。为此，中国认证认可监督管理委员会公开表示：“SA8000这个标准一定会在国内得到推行”。因而，社会责任SA8000标准认证必将成为一种我国企业无法回避的全球性的标准认证体系，最多只是一个时间和方式的问题而已。
二是，SA8000是对江苏私营企业所具有的低成本优势的巨大挑战。近几年来江苏获得了快速发展，实力不断增强，出现了一批私营科技型企业，但总体看来，江苏省私营企业主要集中在技术含量不高的劳动密集型产业，其核心优势是总成本领先，以较低的成本取得价格竞争的优势。而产品的价格优势又主要是通过支付较低的工资、延长劳动时间以及较差的劳动环境等方式获得的。SA8000标准正是在这些方面提出了明确的、刚性的、可衡量的指标体系。SA8000的实施必将增加企业三个方面的成本。一是SA8000认证方面的费用。该费用分二部分，第一部分是认证费用。第二部分是SA8000成员支付的年费。这两部分费用相加，一般企业认证费用至少在15万元～16万元，大型企业在50万元以上。二是改善生产条件方面的费用。江苏私营企业绝大多数劳动密集型企业，现有的生产条件都很差，因而在这方面必会支付非常高的费用。三是改善劳动待遇方面的费用，如工资、加班费、保险金、住宿条件等。深圳有家企业曾经对照SA8000要求，计算过一家300名员工的港资企业，在加班费，安全设施方面的支出每月将增加300万元支出。SA8000认证所导致的上述高额费用让利润本身就很微薄的江苏私营劳动密集型企业难以承受，结果必然导致总成本的上升、产品竞争力的下降，最终致使市场份额的减少。
二、江苏私营企业的战略调整
SA8000标准认证无疑会增加企业成本，使江苏私营企业依靠劳动力成本降低型成本领先战略所取得的竞争优势大打折扣或者不复存在。面对无法回避的SA8000标准认证所带来的巨大挑战，江苏私营企业必须主动应对，结合自身的实际及时进行有效的战略调整。
1.战略调整之一：从劳动力成本降低型成本领先战略转向其他类型成本领先战略
除了劳动力成本降低型成本领先战略外，企业获取成本优势的战略还有简化产品型成本领先战略、改进设计型成本领先战略、材料节约型成本领先战略和生产创新及自动化型成本领先战略等。
简化产品型成本领先战略就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消，这是取得低成本最直接的方式。例如，日本东芝公司在美国市场推出一种计算机化的CT扫描仪，由于省去了那些非顾客必需的使造价昂贵的功能，使该产品售价比通用电气公司的同类产品便宜40％以上，牢固地占领了美国医疗设备市场。改进设计型成本领先战略就是通过改进产品的设计或构成成本以获取优势。例如，某公司开发―种可以替代木料的“压缩木料”，这种木料用―般的锯屑、木片等压制而成，其成本只是竞争对手的―半。材料节约型成本领先战略是通过控制原材料来源、实行经济批量采购与保管，或者在设计和生产过程中注意节约原材料，以此来降低产品成本，获取成本优势。生产过程的创新和自动化，可以作为降低成本的重要基础。美国内陆钢铁公司是实施生产创新及自动化型成本领先战略的典范，该公司产品市场占有率不高，但通过工厂设备的自动化以及行销系统的创新，仍能取得低成本的优势地位。面对SA8000标准认证所带来的巨大威胁，江苏私营企业完全可通过战略调整，从劳动力成本降低型成本领先战略向上述某一类型或某几类成本领先战略转变，继续获取低成本的比较优势。
2.战略调整之二：从劳动力成本降低型成本领先战略转向系统总成本领先战略
劳动力成本降低型成本领先战略是通过降低劳动力成本，从而使成本低于竞争对手。但在许多情况下，仅仅具有劳动力成本低的优势并不一定会带来总成本低的优势。因为总成本是由众多成本构成的，劳动力成本只是其中的一种，并且构成总成本的不同成本之间是相互联系的，存在着效益背反的现象，即一项成本降低的同时会导致另一项成本的上升。通常，劳动力成本的降低会增加其他生产或销售成本。这样一来，降低劳动力成本是否会使总成本降低就取决于劳动力成本下降的幅度与其所引致的其他生产或销售成本上升的幅度的大小比较。所以，面对SA8000的挑战，江苏私营企业要想在国际竞争中获得成本优势，必须从劳动力成本降低型成本领先战略转向系统总成本领先战略。
江苏私营企业可运用美国战略管理学家迈克尔・波特(Micha1 Porter) 教授于1985年在其所著《竞争优势》中提出的企业价值链思想以实施系统总成本领先战略。在波特教授看来，顾客价值是通过一系列可以导致一个最终产品或服务的活动而形成的。企业创造的价值产生于一系列的活动之中(如设计、采购、生产、销售和服务等等)，这些活动的有机联系就形成了企业的价值链。企业与其上下游各有其价值链，彼此相互关联，形成价值系统。尽管价值活动是竞争优势的构建单元，价值链却不是各自独立的汇总而是由相互依赖的活动所构成的―个体系。竞争优势正如它经常来源于单项活动本身―样，也经常来源于活动之间的联系。
根据企业价值链思想，江苏私营企业要获得成本优势，价值链上的累积成本(即各种价值活动的成本之和)就必须低于竞争对手的累积成本。要实现这一目标主要有三个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；二是改造企业的价值链，省略或跨越―些高成本的价值链活动，从而降低成本。三是可以通过参股方式与价值链上、下游企业进行集成，建立一种长期的利益共享机制，在信息、人力资源和管理上相互协作，从而降低成本。
3.战略调整之三：从劳动力成本降低型成本领先战略转向差异化战略
改革开放20多年来，江苏私营企业在国内外市场上所表现出来的比较优势，集中表现在通过实施劳动力成本降低型成本领先战略所产生的低成本低价格优势上。但随着经济全球化以及国内市场国际化，市场竞争的激烈程度日趋白热化，尤其是随着SA8000的实施，江苏私营企业的这一优势正在逐渐丧失。于是，江苏私营企业应实行战略转移，从原来的劳动力成本降低型成本领先战略转向差异化战略。
江苏私营企业应从顾客角度出发，深入了解在本行业里有哪些特性是被客户广泛重视的，市面上现有产品存在哪些缺陷，结合企业实际，可以从产品质量的差异化、产品创新的差异化、品牌的差异化、服务的差异化或者营销策略的差异化等方面实施差异化战略。
4.战略调整之四：从差异化战略转向核心能力战略
在竞争不太激烈、外界环境相对稳定的情况下，企业通过实行差异化战略，以不同于竞争对手的产品、质量、服务、营销等方式就可赢得竞争优势。如在20世纪初，福特汽车公司以低成本确立了汽车霸主的地位，处于弱势地位的通用汽车公司，根据顾客需求多样化的特点，抓住市场变化带来的发展机遇，采用差异化战略，逐步扩大市场占有率，赢得了竞争优势，从而成为汽车业的新霸主。
但是，在当今企业竞争的环境发生深刻变化的情况下，再靠传统的以产品服务等的差异为基础的差异化战略已难以奏效。当今，整个市场总体上处于买方市场，市场趋于饱和，竞争对手林立，竞争激烈程度前所未有，加上顾客需求变化迅速，企业面临的外界环境急剧变化。同时，由于科学技术的突飞猛进，导致了产品的可模仿性急剧上升，产品的差异化程度越来越低。在这样的背景下，企业惟有实行核心能力战略，才能获取持久竞争优势以求得生存和长远发展。
著名战略学家普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在“公司的核心能力”一文中将核心能力定义为 “组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”，并认为，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。由此可见，核心能力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的企业自身的能力。
实施核心能力战略，培育并提升企业核心能力，是企业持续竞争优势的源泉，这已为国内外许多著名企业所共识。江苏私营企业可通过三种方法培育企业的核心能力：一是演化法，这种方法是企业高层管理者选定―个目标，由全体员工在各自的工作岗位上一起努力，设法在合理期限内建立特定的核心能力。二是孕育法，采用这种方法，企业要成立―个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在2年～3年内培育一种核心能力。三是并购法，这是通过并购拥有预先确定的目标，然后获得其核心能力的方法。在上述核心能力的培育方法中，演化法和孕育法是通过内部积累形成的，也是企业获得难以模仿或难以替代的资产的最主要方法。
【关键词】 制造业ERP；经理支持系统；I2DEF建模
1.引言
目前，许多制造业通过ERP的实施来增强企业竞争优势。ERP是制造业中先进的管理理念和信息技术相结合的产物，在制造业中应用ERP系统，可以使企业的物流、信息流、资金流、工作流得以集成化管理，能实现资源的优化配置。但是，传统的ERP对企业内外部动态多变的环境难以支持，因此制造业需要柔性的ERP来满足管理的敏捷性等需求。如何设计和实施柔性ERP系统是制造业和软件开发商共同关注的问题，同时也是迫切需要解决的问题。而其中经理支持系统的柔性设计更加影响ERP的实施效果。由于制造业ERP的业务范围广泛，本文将以ERP模拟教学为例来设计柔性的经理支持系统。
企业ERP模拟实验教学是一门较为新颖的、综合性极强的管理实践课程。它让学员在模拟实验过程中亲身体验复杂的企业经营运作，认识企业资源的有限性，从而深刻理解ERP的管理思想[1]。这种模拟实验教学的方式可以很好地辅助ERP教学，极大地调动学生的积极主动性，提高学生的实践能力。鉴于此，随之而来的各种ERP模拟竞赛开始日益盛行，模拟实验软件也渐渐浮出水面。现有的软件虽然为学员提供了实验平台，通过体验互动的学习可以基本达到教学目的，但是还存在很多的问题和缺陷[2]， [3]。其中大多数软件存在的一个共性问题是：忽视CEO角色的重要性。其不足主要体现在以下两个方面：（1）CEO角色名不副实，办公平台形同虚设。在ERP教学模拟实验过程中，经理角色虽身在其位，却不具有实质工作。CEO仅能跟踪企业经营进程，而其战略规划、信息获取以及重要决策等本职操作却无法进行，不能真正参与到企业的经营运作中，根本原因在于CEO缺乏实际有效的办公平台。众所周知，经理是企业的核心人物，关系着企业的生存发展，他的工作有着举足轻重的作用，是其他人员无法替代的，更是无法忽略的。（2）模拟经营过程不完整，影响教学效果。由于当前模拟实验大都将重点放在了生产、销售和财务上，而忽视经理职能，所以使得模拟的企业经营过程存在较大缺陷，影响教学效果。ERP教学模拟实验的目的是为了使学生能够在高效的仿真环境中更直接地体会企业经营的全过程，如果贯穿企业经营的核心人物CEO“缺席”，必定会使企业经营过程不完整，甚至不科学。这不仅影响实验教学效果，同时也会使学员忽视领导职能与决策的重要性。
综上所述，由于ERP教学模拟实验中CEO角色不具有实际的办公平台，计划与控制职能得不到有效支持，战略性决策无据可依。这不仅不符合企业实际业务，也极大地影响了教学效果。因此，为了更好的仿真企业经营运作，改善ERP模拟实验中CEO角色存在的问题， CEO角色的办公平台——经理支持系统是必不可少的。
2.经理支持系统的需求分析
ERP教学模拟实验是以一个小型制造业的生产运作为背景，仿真企业的主体经营[4]。实验课程的设置是以教学目的为前提，因此在模拟企业运营的过程中会有所侧重，有所忽略，它符合企业的一般业务流程，但比起实际的业务更加简练，环境更加简单。下面通过分析模拟企业的一般经营环境、管理内容来与职能部门三个方面确定本系统的经理职能。
2.1经营环境。在ERP模拟实验中，企业经营环境相对简单，主要有两方面：市场与竞争对手。不涉及复杂的环境因素，如政治、经济、社会文化等；也不包括灵活的人为因素，如人力资源，员工激励及企业文化等方面。因此经理职能主要是预测市场需求，分析竞争对手，从而决策企业发展方向。
2.2管理内容。ERP模拟实验中的业务主要集中在产品的生产和销售两个方面，而对于人际关系方面的管理涉及较少，因此其管理内容主要涉及经营决策和经营活动两个方面，以及产品的研发。经理的职能主要是制定企业的发展战略、确定企业的经营目标，并且负责组织、监督与控制，宏观掌握经营计划的执行。
2.3职能部门。ERP模拟实验侧重模拟企业的产供销，因此涉及的职能部门主要有：采购、生产、销售、研发、财务。其中经理的职能在于审核各部门的主要计划，并组织、监督以及沟通与协调各部门。
经理的工作特点离不开经理自身的学识、经验和管理能力，如领导、组织、监督、协调与沟通，这些主观因素将贯穿经理职能的始终。下面主要考虑除此之外的需要计算机提供有效支持的客观因素。从经理的主要职能入手，分析支持其办公所需的功能平台，如图1所示
图中我们将确定的经理职能放入椭圆内并列于左右，将其所需的支持因素列于矩形框内。经理在预测市场需求、分析竞争对手时需要获取有效信息，及预测分析算法提供准确依据，从而通过决策支持确定企业发展方案；企业的发展战略是决定企业未来兴衰的关键，因此战略规划制定的平台不容忽略；经理支持系统还需为经理提供方案审核的功能，使经理能够审核各部门的主要计划方案，把握企业的经营运行；最后结合实验本身的特性，系统还应提供办公通信的功能，使经理可以与其它部门进行实时沟通和交流，实现监督和控制。
3.基于I2DEF的系统建模
经理支持系统主要为实验人员提供办公支持平台，使其真正参与到企业的经营运作中，在上述的需求分析中我们已经确定了系统的主要功能， 经理支持系统主要由5部分功能组成，它们分别为：战略规划、决策支持、信息查询、方案审核及办公通信。其中①战略规划功能模块，包括战略分析、战略制定及战略的实施与控制，它们相辅相成，最后完成企业中长期战略规划的制定并进行后期的调整。②决策支持功能模块，主要进行三部分的操作，即输入问题、调用模型、及结果的输出。其中调用模型功能还可以细分为模型添加、模型修改和模型删除子功能。③信息查询功能模块，此模块主要获取信息并可进行OLAP的实时分析。④方案审核功能模块，其主要子功能为方案审核。⑤办公通信功能模块，主要是企业经营过程中的经理与其它部门进行实时交流与沟通的平台，包括实时跟踪、邮件通信及BBS。
3.1动态模型构建
在明确了系统组织结构的基础上，下面建立系统的动态模型[5]。由于经理工作不具有一定的顺序性和连续性，本文将以功能为核心，通过系统各功能模块间相互作用的关系描述系统的事件流程，如图2所示。图中包含6个部分：战略规划、信息查询、决策支持、方案审核和办公通信5个功能模块，以及其它部门（主要是指销售、生产、财务）作为外部活动者。其中战略规划部分由战略分析、战略制定、战略实施与控制三个事件顺序构成；办公通信部分包括邮件系统，实时跟踪、BBS三个并列事件。由图可知：经理在进行战略分析时需要通过信息查询获取信息，在进行战略制定时则需使用决策支持辅助其确定战略方案；经理通过邮件系统接收文件方案，并经过方案审核功能进行审核，其审核过程需要信息查询和决策支持的辅助，然后再通过邮件系统发送回各部门；实时跟踪功能则对其它部门进行监督，并获取实时信息；BBS则是实时沟通或临时会议的平台，各部门在此进行讨论并与经理进行交流，经理从中获得所需信息。
从动态模型可知：信息查询和决策支持功能贯穿经理工作的多方面，起到辅助支持的作用，而战略规划是经理工作的重中之重，办公通信则是经理与其它部门沟通并获取相应信息的有效桥梁。
3.2功能模型构建
在I2DEF的建模体系中，以数据流程图的方式描述数据在系统中流动和处理的过程，从而反映系统必须完成的逻辑功能[6]。下面本文将在动态模型的基础上，完成该系统功能模型的建立，主要通过各功能间作用的数据来描述，如图3所示。
从图中我们可以总结系统各功能间作用的主要数据。①战略分析阶段，信息查询的主要信息有：市场政策、市场需求、市场预测及企业现状等。②战略制定阶段，主要流动的数据有：从战略分析阶段获取的分析结果及从决策支持获取的战略方案。③战略规划的最后阶段，获取的数据则是确定的战略规划。④流入方案审核功能的数据有：各部门通过邮件系统传输的计划方案、以及从辅助支持获取的相关信息和决策结果。⑤办公通信部分的数据流动主要有：通过BBS获取的各部门的现状及存在的问题以及对企业发展的建议意见，通过实时跟踪功能获取的生产进度、现金流量及销售情况等。
4.结论
ERP教学模拟实验是以一个小型制造业的生产运作为背景，仿真企业的主体经营。实验课程的设置是以教学目的为前提，因此在模拟企业运营的过程中会有所侧重、有所忽略。因此，本文首先以企业运营的主要条件为基础，从经营环境、管理内容和职能部门三个方面析取了ERP模拟环境下的经理职能。接着围绕经理的主要职能，分析支持CEO办公所需的功能平台，并建立以功能为核心的经理支持系统活动图，通过对其功能间及部门间的关联分析来获取系统的关键信息。在此基础上，应用I2DEF建模语言详细设计了经理支持系统的结构模型、动态模型及功能模型，逻辑上统一描述了系统结构、事件流程及其数据流图，并从功能建模的角度解决了经理工作难描述的问题。该经理支持系统为CEO提供了有效的办公平台，通过提供战略规划、方案审核、决策支持，信息查询等实际功能，支持了CEO的计划与控制，从而使CEO真正参与到企业经营过程中，实现其职能。同时，CEO角色的加入，使其更接近企业实际业务，增强了模拟实验的教学效果。作为辅助经理工作的支持系统，模型库是其核心，是决策支持的重要依据，因此对于模型库更好的实施及其模型重用及共享等问题有待进一步研究。
参考文献：
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[2]宋玉涛，马丽莹.ERP沙盘模拟课程功能及存在问题探讨[J].实验科学与技术，2008，（10）：116-117
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[4]LEGER P. Using a Simulation Game Approach to Teach ERP Concepts [J]. SAP Community Network Center， 2006， （6）： 10-25
[5]史德嘉，申群太.基于I2DEF 模型大型信息系统的开发[J].企业技术研发，2006，25（3）：21-23
[6]尚文利，王成恩.基于IDEF与UML的系统建模方法[J].计算机集成制造系统—CIMS，2004，10（3）：252-258
首先给出了经营战略理论的概念，为本论文后面的战略选择和战略实施打下基础。针对沈阳 JW 客运有限公司经营环境进行了分析。介绍了沈阳 JW 客运有限公司的概况，包括公司简介与组织架构。接着对沈阳 JW 客运有限公司进行了 SWOT 分析。分析了沈阳 JW 客运有限公司经营的内部优势、劣势，外部机遇、威胁，并构建出了 SWOT 矩阵。根据 SWOT 矩阵，进一步分析了沈阳 JW 客运有限公司的经营问题，包括人力资源问题、经营方式问题、资金问题和竞争问题等原因，为后面的经营战略的制定做铺垫。
其次，阐述了沈阳 JW 客运有限公司制定经营战略的必要性、原则和目标。通过对比不同的经营战略，选择了沈阳 JW 客运有限公司现阶段应该实施的经营战略为差异化战略，并且描述了差异化战略的实施途径。
最后，在企业基础管理、人力资源保障、发展资金和企业文化等方面提出新经营战略实施的保障措施。主要有夯实企业管理基础、打造高素质团队、优化资金利用和创建企业文化四种措施。为经营战略的实施提供支持。结尾处，总结了论文的研究结论。
本文通过对沈阳 JW 客运有限公司的经营战略研究、制定，将理论与实践相结合，形成具有沈阳 JW 客运有限公司特色的经营战略。为沈阳 JW 客运有限公司留下有用的经营战略经验，也为行业内公路旅客运输企业提供借鉴。经验共享、共同发展。
Abstract
The regional industry to operate highway passenger transportation in Liaoning city ofShenyang Province as the leading enterprise of Shenyang JW Passenger Transport Co. Ltd.as the research object, the research on Shenyang JW Passenger Transport Co. Ltd.management strategy.
Firstly, the concept of connotation, characteristics, content and type of businessstrategy is given, which lays a foundation for the strategic choice and implementation ofthis paper. Then, the operation environment of Shenyang JW Passenger TransportCompany Limited is analyzed. First, the general situation of JW passenger transport isintroduced, including company profiles and organizational structure. Next, the SWOTanalysis of Shenyang JW passenger transport company is carried out. The advantages,disadvantages, opportunities and threats of JW company are analyzed. And constructs theSWOT strategy matrix. According to the SWOT strategy matrix to analyze the problems ofthe management of Shenyang JW Passenger Transport Co. Ltd., including markethigh-quality human resources shortage, lack of funds, the old mode of operation and theincreasingly fierce competition and other reasons, making groundwork for the managementstrategy.
Next, it expounds the necessity, principles and objectives of Shenyang JW PassengerTransport Co. Then, the operation strategy of Shenyang JW passenger transport companyshould be formulated at this stage. They are mainly differentiated strategy and brandstrategy.
Finally, it puts forward the safeguard measures for the implementation of the newmanagement strategy in the aspects of enterprise basic management, human resourcesguarantee, development funds and enterprise culture. There are four main measures:
consolidating the foundation of enterprise management, building high-quality team,optimizing resource utilization and creating enterprise culture. Provide support for theimplementation of business strategy. At the end, the paper concludes the researchconclusion.
This paper hopes to summarize the experience of JW passenger transport, a typicaltransport enterprise, through the study of JWs business strategy, and to raise theseexperiences to a theoretical level, so as to form a business strategy with the characteristicsof JW passenger transport and to leave useful business strategy experience for JW. It alsoprovides reference for road transport enterprises in the industry. Experience sharing andcommon development.
Keywords: business strategy, transportation economic, road passenger transport,differentiated strategy。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景和意义。
1.1.1 研究背景。
我国进入 21 世纪以来，在中央的拉动内需政策、地方各级政府的大力支持下，基础建设得到了空前迅速的发展。公路网络四通八达。随着公路基建的发展，公路客运行业也得到了飞速发展。特别是辽沈地区，作为共和国的长子，公路客运行业起步早，发展快，长期领先于全国大部分地区。但是好景不长，政策带来的利好也会随着国家经济发展重心的变化而转移。近几年，国家大力投资高铁建设，我国俨然已经成为高速铁路世界第一大国。一起一落，随着而来的是公路客运行业面临着前所未有的生存危机。
相对而言，公路客运与铁路客运在竞争中有着各自的特点。在不同运距、不同地区、不同客运市场中有其各自的优势与不足。仅仅是高铁发展带来的冲击还不足以将公路客运企业彻底击垮。与此同时，互联网的井喷式发展为全球带来了互联网+的大时代。互联网对公路客运市场带来了新的竞争对手：基于网络平台的客运新方式。以网约车为代表的新兴互联网平台客运方式的市场竞争无疑是破坏性的。网络平台存在的资质审核流程和交易流程中的漏洞极大程度上加剧了公路客运行业内个体车主的不良竞争。面对诸多竞争挑战，传统公路客运企业迫于新的形势压力，不得不努力提高自身的竞争里，以谋求生存与发展。
1.1.2 研究意义。
本文正是在这样一个大环境下，以沈阳 JW 客运有限公司为研究对象，通过对沈阳 JW 客运有限公司的经营战略的研究，以确保企业成功的从传统班线客运企业转型为提供个性化客运服务的，走高档定制产品服务路线的新型企业。为 JW 客运有限公司生存与发展的需求提供较为完善可行的、有针对性的经营战略及其实施对策。同时，也希望能依托对沈阳 JW 客运有限公司经营战略的研究，为国内的客运企业，尤其是为国内传统的客运企业经营战略的构建以及实施，提供理论支撑和实践范例。
具体研究意义如下：
（1）对于沈阳 JW 客运有限公司自身，制定出适合当前经营环境与企业现阶段自身特点的经营战略及其实施途径。为企业自身寻求出一条生存、发展的道路。
（2）为全行业内情况相似的道路运输企业提供借鉴。经验共享、共同发展。促进公路旅客运输行业的现代化发展。
1.2 研究内容和方法。
1.2.1 研究内容本文主体部分共七章：
第一章在绪论部分主要简单说明了本文的写作基础：本文的背景、意义，行文的路线，依托的研究方法。
第二章在理论概述部分主要是简要阐述了经营战略的基本理论和文中实施的经营战略的理论依托。它为本论文后面的战略选择和战略实施打下基础。
第三章针对沈阳 JW 客运有限公司的经营环境进行了分析。首先介绍了 JW 客运的概况，包含公司简介与组织架构。接着对沈阳 JW 客运有限公司进行 SWOT 分析。主要对 JW 客运有限公司当前经营环境中的优劣势进行分析，并探讨了外部经营环境中为 JW 客运有限公司的发展带来的机遇和威胁。最后构建了 SWOT 矩阵，共计五个部分。
第四章分析了沈阳 JW 客运有限公司的经营问题及其原因，包括市场竞争日趋激烈、人力资源管理问题、经营方式老旧和资金不足四个问题及原因，为后面的经营战略制定做铺垫。
第五章具体给出了沈阳 JW 客运有限公司经营战略的制定方案。首先阐述了沈阳JW 客运有限公司经营战略的选定过程。然后通过对比，为沈阳 JW 客运有限公司选择了差异化经营战略。并给出差异化战略的实施途径。
第六章提出了沈阳 JW 客运有限公司经营战略的保障措施。主要有夯实企业管理基础、打造高素质团队、优化资源利用和创建企业文化四种措施。
第七章是总结了论文的研究结论。
1.2.2 研究方法。
本文在撰写过程中运用了下列研究方法：
（1）文献研究法。
在研究前期，依托于网络信息平台，大量查阅了以下几类相关资料：
1）登录中国期刊网、中国知网查阅了大量有关经营战略研究的相关文章。
2）登录相关外文数据库，查阅相关的外文文献。
3）登录其他相关公共网站，搜索相关网络资料。
（2）调查研究法。
1）设计了调查问卷，通过发放调查问卷收集市场信息。
2）直接造访沈阳 JW 客运有限公司，利用座谈会、个人访谈两种方式对于沈阳JW 客运有限公司的经营现状进行详细地调查研究，取得了沈阳 JW 客运有限公司反馈的相关数据，能够为分析经营存在的问题提供依据。
（3）统计分析法。
本文对于在调查中收集的结果与查询到的相关资料与文献进行整理与分析，对结果中涉及到的数据进行分类与整合，对于分析沈阳 JW 客运有限公司经营战略提供了数据支撑。
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1.3 论文创新点
第 2 章 经营战略理论概述
2.1 经营战略的内涵与特点
2.1.1 经营战略的内涵
2.1.2 经营战略的特点
2.2 经营战略的内容与类型
2.2.1 经营战略的内容
2.2.2 经营战略的类型
第 3 章 沈阳 JW 客运有限公司经营环境分析
3.1 沈阳 JW 客运有限公司概述
3.1.1 沈阳 JW 客运有限公司简介
3.1.2 沈阳 JW 客运有限公司组织架构
3.2 沈阳 JW 客运有限公司 SWOT 分析
3.2.1 优势分析
3.2.2 劣势分析
3.2.3 机遇分析
3.2.4 威胁分析
3.2.5 构建 SWOT 矩阵
第 4 章 沈阳 JW 客运有限公司经营问题分析
4.1 人力资源管理问题
4.1.1 公司人才资源缺乏
4.1.2 人力资源结构不尽合理
4.1.3 岗位和人员配置不尽合理
4.2 经营方式老旧
4.2.1 挂靠经营
4.2.2 承包经营
4.2.3 公车公营
4.2.4 经营方式的结构老旧
4.3 资金不足
4.3.1 利润
4.3.2 费用
4.3.3 营业外收支
4.3.4 应收款项
4.3.5 资产结构
4.3.6 应付款项
4.4 市场竞争日趋激烈
4.4.1 与铁路之间的竞争
4.4.2 私人汽车发展的冲击
4.4.3 不正当竞争状况
第 5 章 沈阳 JW 客运有限公司经营战略的制定
5.1 经营战略的选择
5.1.1 制定经营战略的必要性、原则和目标
5.1.2 经营战略的选择
5.2 差异化战略的实施
5.2.1 差异化目标市场
5.2.2 差异化产品策略
5.2.3 实施品牌策略
第 6 章 沈阳 JW 客运有限公司经营战略的保障措施
6.1 夯实企业管理基础
6.1.1 强化管理创出效益
6.1.2 人和聚力谋划发展
6.2 打造高素质团队
6.2.1 建设公司经营管理人才队伍
6.2.2 提高人员专业素质
6.2.3 树立现代化学习理念
6.3 优化资金管理
6.3.1 增加利润
6.3.2 节省开支
6.3.3 盘活资金
6.4 建设企业文化
6.4.1 要以人为本，和谐融合
6.4.2 要关爱员工，团结聚力
6.4.3 要建设一支善于谋事创业的领导团队
第 7 章 研究结论
沈阳 JW 客运有限公司作为沈阳地区唯一一家具有二级资质的公路客运企业，本身具有一定的成本竞争优势，但由于高铁运输网络的建成投产，在国家税制改革的背景之下，公路客运行业的竞争日益激烈，对沈阳 JW 客运有限公司的经营活动带来了巨大的冲击。尤其是沈阳 JW 客运有限公司本身缺乏完善的管理机制，存在资金短缺和团队凝聚力弱等问题，这就使得沈阳 JW 客运有限公司难以在竞争市场中保持自己的竞争优势。在这样的背景之下，帮助沈阳 JW 客运有限公司找到适合自身未来长期发展的经营战略，已经成为沈阳 JW 客运有限公司未来发展的必由之路。
本文通过运用 SWOT 分析工具，探讨了沈阳 JW 客运有限公司内部环境中的优、劣势，也分析了外部环境对 JW 公司带来的机遇和挑战。通过本文的分析，得出了如下研究结论：
沈阳 JW 客运有限公司可以采取差异化战略来奠定自己的竞争优势，向客户提供与其他竞争对手具备差异性的产品或服务，展现自己在细分市场中的差异化优势。
论文摘要：现代风险导向审计以被审计单位的战略经营风险分析为导向进行审计。因此又被称为经营风险审计，或被称为风险基础战略系统审计。现代审计风险模型是应用现代风险导向审计理论指导审计实务的工具。本文在分析传统模型缺陷的基础上，论述了现代审计风险模型的发展与应用情况。
0引言
现代风险导向审计按照战略管理论和系统论，将由于企业的整体经营风险所带来的重大错报风险作为审计风险的一个重要构成要素进行评估，是评估审计风险观念、范围的扩大与延伸，是传统风险导向审计的继承和发展。在该理论的指导下，国际审计和鉴证准则委员会（iaasb）了一系列新的审计风险准则，对审计风险模型重新描述为：审计风险=重大错报风险×检查风险（iaasb，2003）。由此，我们可以将目前审计执业界普遍使用的审计风险模型称之为传统审计风险模型，而将新模型称之为现代审计风险模型。
1传统审计风险模型的缺陷
目前审计职业界普遍使用的审计风险模型是由美国注册会计师协会1983年提出的。该模型认为审计风险由固有风险、控制风险和检查风险三要素组成，对审计风险的计量为：
审计风险=固有风险×控制风险×检查风险
根据上式，在既定的审计风险下，检查风险可计算如下：
检查风险=审计风险/（固有风险×控制风险）
根据上述模型，审计主体在确定可接受的审计风险时，首先要评估固有风险、控制风险，在此基础上推算可接受的检查风险。WWw.133229.Com该审计风险模型存在如下缺陷：
1.1只定性分析审计风险该审计风险模型只是定性地分析了客观存在的风险。该模型考虑的风险只考虑了有关审计风险控制的环节，并用公式来描述审计风险的概率，无法直观地进行定量分析，即计量审计风险给审计主体带来的损失金额的可能性。
1.2审计风险因素不全面该模型考虑的风险只与审计过程和审计顺序有关，即只从审计主体的审计检查方法和审计对象的经营、内部控制方面考虑审计风险因素，未充分考虑审计风险产生的其他主要原因，如报表使用者的诉讼请求因素、社会宏观法律环境因素等。
1.3无法描述道德风险审计案件中存在的一些问题并非完全是由于技术上或程序上的失误造成的，审计主体的日常行为和工作态度有时也会成为问题的症结所在。因此，人们除了关注审计技术和程序的发展外，亦开始关注审计主体的自身行为，由此产生了审计主体的道德问题。但是，传统的审计模型无法描述由于不道德行为所产生的风险，包括：企业与审计主体串通舞弊，出具不恰当的审计报告；审计主体接受贿赂；审计主体为了经济利益压低价格有损同业等。
1.4对审计风险的表述不完整随着审计风险含义的扩大，审计风险控制就不能只局限于审计过程和所审计的对象，必须把审计风险的控制放在一个系统中全面把握，还应考虑审计环境影响、人员因素及后果等。审计风险范围也应扩大为审计主体风险、会计师事务所风险和会计行业风险，还包括审计结论利用中产生的法律风险以及赔偿风险。
2现代审计风险模型的发展
现代审计风险模型在传统审计风险模型的基础上进行了改进，形式上有所简化，但审计风险的内涵和外延却扩大了。
2.1认定层次风险认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指经济交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业管理当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊和造假造成的错报。
2.2会计报表整体层次风险会计报表整体层次风险主要指战略经营风险（简称战略风险）。把战略风险融入现代审计模型，可建立一个更全面的审计风险分析框架。
2.2.1从战略风险的定义来看：战略风险是审计风险的一个高层次构成要素，是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险源自于企业客观的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。传统审计风险模型解决的是企业的交易和事项在本身真实的基础上，怎样发现会计报表存在的错报，将审计重点放在各类交易和账户余额层次，而不从宏观层面考虑会计报表可能存在的重大错报风险，这很可能只发现企业小的错误，却忽略大的问题；现代审计风险模型解决的是企业经营过程中管理层通同舞弊、虚构交易或事项而导致会计报表存在错报怎样进行审计的问题。
2.2.2从审计战略来看：现代审计风险模型是在系统论和战略管理理论基础上的重大创新。从战略角度入手，通过经营环境—经营产品—经营模式—剩余风险分析的基本思路，可将会计报表错报风险从战略上与企业的经营环境、经营模式紧密联系起来，从而在源头上和宏观上分析和发现会计报表错报，把握审计风险。而将环境变量引入模型的同时，也将审计引入并创立了战略审计观。
2.2.3从审计的方法程序来看：现代审计风险模型注重运用分析性程序，既包括财务数据分析，也包括非财务数据的分析；且分析工具多样化，如战略分析、绩效分析等。例如毕马威国际（kpmg）为应用现代审计风险模型的理念与方法，研究制定了经营计量程序（businessmeasurementprocess，bmp），专门分析企业在复杂的市场环境和产业环境下的经营情况，以确定关键经营风险如何影响财务结果。bmp提供了一个审查影响财务信息和非财务信息流的分析框架。
2.2.4从审计的目标来看：现代审计是为了消除会计报表的重大错报，增强会计报表的可信性。为达到此目标，注册会计师应当假定会计报表整体是不可信的，从而引进全方位的职业怀疑态度，在审计过程中把质疑一一排除。而该模型充分体现了这种观念。
3现代审计风险模型的分析应用框架
3.1确定总体审计风险概率审计风险可按其发生的可能性大小分为基本确定、很可能、可能和极小可能。可能性一般按概率来进行表述，如极小可能的概率为大于0但小于或等于5％。
社会公众对注册会计师的期望值很高，独立审计存在的价值就在于消除会计报表的错误和不确定性；缩小或消除社会公众合理的期望差距。独立性原则的要旨是使注册会计师免于利益冲突，从而奠定正直与客观的执业基础，但独立性最终体现在注册会计师独立承担审计风险责任方面，因而降低审计风险是注册会计师的“灵魂”。审计风险就是审计失败的可能性，它只能控制在极小可能程度以下，用数学概率表示应不超过5％。
论文摘要：战略营销是现代营销管理的主流范式，它以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。营销的战略意义来自营销对企业战略管理的重要意义。一方面营销观念为战略管理提供指导思想，另一方面，营销通过市场分析，为业务竞争战略提供重要的情报。与此同时，营销还是业务战略的主要内容，它从企业整体的目标出发，依据环境的要求和条件，力图在权衡竞争者与消费者趋向中，发现既要满足消费者，又要免受竞争者的伤害或能战胜竞争对手的基本途径与方法。
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。参考文献：
1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。
2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。
3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。
关键词 企业集团 战略投资者 财务思考
通过合法、合规的手段及渠道实现价值最大化是每个企业生产经营活动追求的目标，利润最大化是价值最大化的集中体现。从现实来看，达到这个经营目标的方式有很多，诸如对外提高市场竞争力、争取客户，以增加销售；对内则是加强内部管理、努力降低成本、压缩费用，从而达到增收节支的目的。另外，企业还可以利用闲置资金、资产或是其所拥有的专利技术、实用新型的无形资产对外投资，以获取一定的投资收益及资本得利。这就是说，企业通过对外投资也可以实现其经营目标。一些大型企业甚至是企业集团发展到一定阶段以后，在注重利润最大化的同时，经营风险及财务风险也是其面对的主要问题。实践表明，一些企业集团在发展过程中，因自身资金、技术、人力资源及风险控制等方面的因素，进一步向前发展遭遇“瓶颈”，从而难以更进一步地做大、做强。因此，不少企业集团尝试引进“外脑”，即引入具备一定综合实力的战略投资者对其进行投资、控股。这样不仅能够解决影响其发展、壮大的“瓶颈”问题，战略投资者还可以在被投资单位取得盈利后，按照投资比例或者协议获取一定的股息、红利。战略投资者通过对外投资，也能够得到丰厚的利润，同样利于其价值最大化目标的实现。因而对于投资双方来说，可谓是“双赢”。可见，战略投资者的合理引进对于企业集团的经营、发展是至关重要的，也是不可或缺的。
一、战略投资者的概述
（一）战略投资者的内涵
战略投资者是指符合国家的法律、法规及相关产业政策，与被投资人具有合作关系或者合作意向，并且在被投资人有上市融资意愿时，按照发行人配售的要求与发行人签订战略投资配售协议的法人。战略投资人与发行公司的业务应当是紧密相连、密不可分的，同时准备长期持有发行公司股票或是股份的法人单位。其实质是，战略投资者利用其在资金、技术、人力资源、市场、企业管理等方面的优势，在参与被投资单位生产经营管理的过程中，对被投资单位实施一定的影响，以起到促进被投资单位产业结构升级、提高核心竞争力、拓展产品市场占有率的作用，并致力于长期投资、谋求长期利益回报及可持续发展的国内外大型企业和集团公司。
（二）战略投资者的特征
第一，与被投资单位关系紧密，且具有促进被投资单位业务发展的能力。
第二，长期持有股份，且追求长期战略利益。战略投资者虽说也是以谋利为目的，但战略投资者本身与被投资单位是以合作、共存、发展方式存在的。且长期持有该单位的股份，一般持有时间都在5～7年之间。而其他投资者一般不关心被投资单位的可持续发展问题，其主要是以短期牟利为第一要务。这大多以股票市场上一些私募基金或是机构投资者的身份体现出来。可见，长期持有股份是战略投资者区别于其他风险投资及私募投资等投资机构的一个显著区别。
第三，持有的股份数量较大。战略投资者一般要求持有被投资单位的股份数量可能达到足够左右被投资单位日常生产经营管理程度的比例，也就是财务上的权益法核算方式，从而确保对被投资单位有一定的影响力。
（三）企业集团引入战略投资者的意义
战略投资者因具有一定的综合实力，可以利用手中掌握的资源促进被投资单位的发展，同时还可以参与被投资单位的生产经营，解决企业集团日常管理中存在的问题，并对其经营过程中容易出现的各类经营风险与财务风险给予一定防范和化解，最终促进企业集团不断地发展、壮大，为其实现经营目标而保驾护航。
二、企业集团引入战略投资者的原因
（一）进一步完善法人治理结构
目前，国内的企业集团在所有制上，无论是国有、民营还是外资，大多是以有限责任公司或是股份有限公司的形式存在并运营的。即注册资本或是股本是以股东投资、入股的方式构成，由公司的权力机构聘任董事长及总经理组成执行层，负责日常的生产经营活动，实现经营目标。这种所有权与经营权分离的做法较为符合现代企业管理制度的要求。现代企业管理制度下，企业应具备较为完善的法人治理结构，需要按照《公司法》的规定设立由股东会选举出的董事会，并聘任总经理及由公司监事及职工代表组成的监事会。其中，董事会负责制订公司的重大经营方针及投资战略，并定期向股东会汇报工作；总经理属于公司的执行层，由其负责公司的日常生产经营，同时向董事会负责；监事会则起到监督执行层及董事会的作用。三者之间形成了一定的权力制衡，以免其中的某一方权力过分集中，损害公司股东及债权人的利益。战略投资者因大量、长期持有企业集团公司的股份，并达到与企业集团公司共同发展、持续经营的“共进退、共存亡”之状态，其将以相关利益人的身份出现在公司之中。为保护其股东权益不受损害，战略投资者在结合公司具体生产经营管理特点、中长期经营目标及战略发展要求的基础上，对公司的法人治理结构提出建议及看法，并与其他投资各方进行必要的协调与沟通，以使得公司的利润实现最大化。可以看出，战略投资者的引入能起到完善企业集团法人治理结构的作用。
（二）便于防范及化解经营过程中所出现的财务风险
企业集团公司因资产的体量大、营业收入多、相应的成本费用较高，对内及对外的业务众多、繁杂，所以在运营过程中遇到一定的经营风险及财务风险是不可避免的，也是不容回避的。以财务风险为例，一般包括财务内部控制风险及税务风险，而控制好财务风险的根本途径无非是建立健全相关制度及提高相关人员识别财务风险的能力。控制财务风险对于企业集团的战略投资者也是极为重要的，如果企业集团出现了财务风险，就有可能造成企业资金方面的损失及纳税成本的增加。控制财务风险也是企业战略投资者义不容辞的责任。战略投资者可以运用其经营过程中的财务风险控制经验，协助企业制订具有可操作性且极为严密的内控管理制度及内部纳税风险防范规程，并利用其人力资源方面的优势帮助企业选拔及物色具备一定风险识别能力的财务人员，以达到防范及化解财务风险的目的。企业集团只有在其日常生产经营管理中将相关的风险抑制在可控范围内，才能最大限度地获取经营利润，也才能保证相关战略投资者的投资收益最大化。
（三）使战略投资者掌握的资源为企业所用
对于企业集团来说，战略投资者不仅具备相当规模的资金势力，还包括诸如技术、市场、管理等方面的优势，可以为企业所用，以达到强强联合的目的。
首先，引入战略投资者有利于企业集团拓宽融资渠道。有人把企业的资金比作一个人的血脉，可以看出资金对于企业的重要性。一个企业在生产经营的某个阶段出现资金短缺是极为常见的事情，对外融资是其经营管理的一个重要组成部分。我国相关国有金融机构的贷款虽然利率较低，但是对外放贷的要求较为严格，且有到期付息、还款的压力。其他社会融资渠道如小额贷款公司，虽然对于贷款的要求不是很高，但是融资成本却很高，让一些企业望而却步。总体说来，国有金融机构也好，小额贷款公司也罢，都需要支付贷款利息，到期还要偿还本金。这使得企业一旦将资金拆借到位，如果出现市场等方面的波动，将面对较大的财务风险及资金还款压力。如果企业集团公司适当地引入战略投资者对其进行投资，相对金融机构的信贷方面，可以起到拓宽融资渠道的作用，并且还是解决企业经营资金不足最为便捷、资金成本最低的融资方式。与此同时，有利于企业进一步的发展壮大，对于企业集团公司的发展是非常有好处的。
其次，企业集团引入战略投资者后，可以借助其已拥有的市场、技术、管理等优势，从而提升自身的核心竞争力及市场占有率，以取得更大的经济利益。战略投资者对企业集团投资入股后，为了实现其自身的利益，会将已掌握的较为先进的技术及管理经验，部分或是全部授予被投资者所用，以其达到提高企业技术水平、管理质量的目的，为企业集团最终抢占市场先机、争取更多的客源、实现营业收入的显著提高发挥出应有的作用。因而，企业集团引入战略投资者不仅可以缓解资金压力，还可以为企业集团生产技术水平提高、管理上台阶等方面出力。
（四）案例
企业集团引入战略投资者，不仅能够融通资金、提升市场占用率，如果引进其他不同行业的战略投资者，还在增强企业获利能力的基础上，使得企业集团变为多领域、多行业经营，最终达到分散经营风险的目的。现以深圳华侨城股份公司为例，作简要的阐述。
深圳华侨城股份公司（简称华侨城股份）是1997年成立的国有资本控股上市公司，控股股东华侨城集团公司持股比例为58.32%，主营业务是全国范围内的旅游、房地产等综合性项目的开发和运营。新项目开发需要投入大量的资金，是资金密集型的大型投资企业，资金来源如果单一依靠企业自有资金和银行贷款，将难以满足企业自身的发展需要。并且房地产业务易受到国家宏观调控和货币政策影响，存在较高的财务风险和经营风险，需要加大权益性资本的筹资比例，以解决未来发展的资金瓶颈问题。2015年，公司以定向增发的形式引入前海人寿保险股份有限公司和深圳市钜盛华股份有限公司作为战略投资者，筹集权益性资金7.04亿元；将持有的下属公司深圳华侨城文化旅游科技股份有限公司（简称“文旅科技”）60%的股权出让给西安宏盛科技发展股份有限公司（简称“宏盛股份”），不仅获得股权转让资金9.6亿元，而且实现了文旅科技在主板资本市场的借壳上市。今后公司将会采取更多合作的方式引入金融、保险类资产，为主营业务发展提供有力的资金、管理和技术支持。从深圳华侨城股份公司引入上述公司战略投资者的过程及经营性质可以看出，华侨城股份作为以地产、旅游为主业的上市公司，在经营过程中面临市场竞争带来的机遇和严峻挑战，如果继续坚持原有的经营模式，将可能出现一系列来自行业、体制内的风险。故此，企业以定向增发股票及转让股权的形式，引入了前海人寿等金融、保险行业的公司作为战略投资者。这不仅可以为公司筹集权益性资本，缓解公司对外投资的资金压力，更重要的是可以使企业的经营方向及经营类别向金融、保险行业迈进，以免“把所有鸡蛋都放在一个篮子里”经营局面的出现，使得企业可以有效防范及化解经营风险及财务风险。
三、结语
随着经济全球一体化的到来，我国的大型企业集团应该在巩固国内市场的前提下，着眼于世界经济的大格局，增强国际市场的竞争力。企业集团通过战略投资者的引入来提高自身经济实力是一条较为便捷且十分有效的途径。企业集团对于引入战略投资者的益处都有较为透彻的认识，并进行了积极的尝试。引入战略投资者不仅拓宽了企业融资渠道，降低了融资风险，还可以为企业开拓新市场、进军新行业提供较为理想的发展平台。同时，战略投资者的引入还可以为我国的大型国有企业的改革闯出一条新路。可见，战略投资者引入对于企业的发展乃至于国民经济的增长，都有积极的作用。
（作者单位为深圳华侨城股份有限公司）
参考文献
[1] 盛宇华，祖君.不同类型战略投资者对上市公司绩效影响的实证研究[J].投资研究，2014，33（2）：120-129.
[2] 朱盈盈，李平，曾勇，等.境外战略投资者与中资银行创新能力――基于中国73家商业银行面板数据的实证分析[J].投资研究，2011，30（7）：55-66.
目前审计职业界普遍使用的审计风险模型是由美国注册会计师协会1983年提出的。该模型认为审计风险由固有风险、控制风险和检查风险三要素组成，对审计风险的计量为：
审计风险=固有风险×控制风险×检查风险
根据上式，在既定的审计风险下，检查风险可计算如下：
检查风险=审计风险/（固有风险×控制风险）
根据上述模型，审计主体在确定可接受的审计风险时，首先要评估固有风险、控制风险，在此基础上推算可接受的检查风险。该审计风险模型存在如下缺陷：
1.1只定性分析审计风险该审计风险模型只是定性地分析了客观存在的风险。该模型考虑的风险只考虑了有关审计风险控制的环节，并用公式来描述审计风险的概率，无法直观地进行定量分析，即计量审计风险给审计主体带来的损失金额的可能性。
1.2审计风险因素不全面该模型考虑的风险只与审计过程和审计顺序有关，即只从审计主体的审计检查方法和审计对象的经营、内部控制方面考虑审计风险因素，未充分考虑审计风险产生的其他主要原因，如报表使用者的诉讼请求因素、社会宏观法律环境因素等。
1.3无法描述道德风险审计案件中存在的一些问题并非完全是由于技术上或程序上的失误造成的，审计主体的日常行为和工作态度有时也会成为问题的症结所在。因此，人们除了关注审计技术和程序的发展外，亦开始关注审计主体的自身行为，由此产生了审计主体的道德问题。但是，传统的审计模型无法描述由于不道德行为所产生的风险，包括：企业与审计主体串通舞弊，出具不恰当的审计报告；审计主体接受贿赂；审计主体为了经济利益压低价格有损同业等。
1.4对审计风险的表述不完整随着审计风险含义的扩大，审计风险控制就不能只局限于审计过程和所审计的对象，必须把审计风险的控制放在一个系统中全面把握，还应考虑审计环境影响、人员因素及后果等。审计风险范围也应扩大为审计主体风险、会计师事务所风险和会计行业风险，还包括审计结论利用中产生的法律风险以及赔偿风险。
2现代审计风险模型的发展
现代审计风险模型在传统审计风险模型的基础上进行了改进，形式上有所简化，但审计风险的内涵和外延却扩大了。
2.1认定层次风险认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指经济交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业管理当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊和造假造成的错报。
2.2会计报表整体层次风险会计报表整体层次风险主要指战略经营风险（简称战略风险）。把战略风险融入现代审计模型，可建立一个更全面的审计风险分析框架。
2.2.1从战略风险的定义来看：战略风险是审计风险的一个高层次构成要素，是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险源自于企业客观的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。传统审计风险模型解决的是企业的交易和事项在本身真实的基础上，怎样发现会计报表存在的错报，将审计重点放在各类交易和账户余额层次，而不从宏观层面考虑会计报表可能存在的重大错报风险，这很可能只发现企业小的错误，却忽略大的问题；现代审计风险模型解决的是企业经营过程中管理层通同舞弊、虚构交易或事项而导致会计报表存在错报怎样进行审计的问题。
2.2.2从审计战略来看：现代审计风险模型是在系统论和战略管理理论基础上的重大创新。从战略角度入手，通过经营环境—经营产品—经营模式—剩余风险分析的基本思路，可将会计报表错报风险从战略上与企业的经营环境、经营模式紧密联系起来，从而在源头上和宏观上分析和发现会计报表错报，把握审计风险。而将环境变量引入模型的同时，也将审计引入并创立了战略审计观。
2.2.3从审计的方法程序来看：现代审计风险模型注重运用分析性程序，既包括财务数据分析，也包括非财务数据的分析；且分析工具多样化，如战略分析、绩效分析等。例如毕马威国际（KPMG）为应用现代审计风险模型的理念与方法，研究制定了经营计量程序（BusinessMeasurementProcess，BMP），专门分析企业在复杂的市场环境和产业环境下的经营情况，以确定关键经营风险如何影响财务结果。BMP提供了一个审查影响财务信息和非财务信息流的分析框架。
2.2.4从审计的目标来看：现代审计是为了消除会计报表的重大错报，增强会计报表的可信性。为达到此目标，注册会计师应当假定会计报表整体是不可信的，从而引进全方位的职业怀疑态度，在审计过程中把质疑一一排除。而该模型充分体现了这种观念。
3现代审计风险模型的分析应用框架
3.1确定总体审计风险概率审计风险可按其发生的可能性大小分为基本确定、很可能、可能和极小可能。可能性一般按概率来进行表述，如极小可能的概率为大于0但小于或等于5％。
社会公众对注册会计师的期望值很高，独立审计存在的价值就在于消除会计报表的错误和不确定性；缩小或消除社会公众合理的期望差距。独立性原则的要旨是使注册会计师免于利益冲突，从而奠定正直与客观的执业基础，但独立性最终体现在注册会计师独立承担审计风险责任方面，因而降低审计风险是注册会计师的“灵魂”。审计风险就是审计失败的可能性，它只能控制在极小可能程度以下，用数学概率表示应不超过5％。
3.2分析战略风险在确立了总体审计风险概率应该控制在5％以下之后，应全面分析战略风险。以企业的经营模式为核心，以自上而下和自下而上相结合的方式了解企业的内外部经营环境、经营产品，并在此基础上分析确定企业经营有效性和会计报表的关键认定是否合理、合法。新的国际审计准则列举了28种可能暗示存在舞弊风险的环境和事项（IAASB，2003）。
3.3分配剩余审计风险评估完战略风险概率后，可按照传统的方法分析认定层次的风险概率，两者结合起来考虑就是重大错报风险概率。最后根据确定的总体审计风险概率和评估的重大错报风险概率，得出关于剩余审计风险也就是检查风险的概率，据此确定实质性测试的性质和范围，即可将审计风险减少到满意程度。
关键词：市场营销计划 市场营销组合 市场定位
企业的战略计划规定了企业的经营方向以及各个战略业务单位的经营目标。就每一个战略业务单位而言，还要制定具体的营销计划，如果一个业务单位同时包括若干种产品，还要分别为每一种产品制定营销计划。营销计划是营销经理酌情对企业在计划期内的营销目标、战略措施、行动方案以及计划实施和控制的筹划。
营销计划的内容，将随着决策层的需要不同而不同。不过大多数营销计划，特别是产品计划和品牌计划，包括下列内容：经理摘要、企业当前的营销状况、机会和问题分析、确定目标、营销战略措施、行动方案、营销预算、控制。
经理摘要。计划的开头部分应该有一个关于本计划的主要目标和措施的概括说明。市场营销计划需要提交上级主管或有关人员审核。由于他们不一定有充足的时间阅读全文，因此可以通过摘要，把计划的中心描述出来，便于他们迅速了解、掌握要求，迅速抓住计划的要点。
当前营销状况。在经理摘要之后，营销计划的一个主要内容是提供该产品当前营销状况的简要而明确的分析：
市场状况：这里列出为其服务的市场的数据。市场的范围有多大，包括哪些细分市场，各细分市场近几年营业额有多少，顾客需求状况以及影响顾客购买行为的各种环境因素如何等。
竞争状况：这里对主要竞争对手进行辨认，并逐项描述各个主要竞争对手在规模、质量、定价、分销、营销策略等方面的特征，并恰当地了解他们的意图和行为。
产品状况：列表表述主要产品近几年来的销售额、价格、贡献毛利和净利润，以了解影响产品销售和利润增长的主要问题及今后努力的方向。
分销状况：说明各个分销渠道上的销售数量以及每个渠道的发展变化趋势。注意分销商和经销商力量上的变化，渠道成本的变化，以明察其效益和存在的主要问题。
宏观环境状况：这一部分描述宏观环境的主要变化趋势如人口环境、经济环境、技术环境、政治法律、社会文化等，因为他们与企业产品的前景有某种联系。
机会和问题分析。这里是对产品计划期营销中所面临的主要威胁和机会以及自身的优势和劣势进行分析。首先是进行机会威胁分析即营销经理应辨认企业所面临的主要机会和威胁。然后进行优势和劣势分析。通过以上分析，以确定在计划中必须注意的主要问题。
确定营销目标。营销目标也就是在本计划期内要达到的目标，主要有财务目标和营销目标。
财务目标：即计划期的任务完成以后必须实现的赢利性目标，如投资报酬率、利润率、现金流量等。
营销目标：企业的产品只有在市场中实现销售才能转化为货币而实现财务目标，因此，财务目标必须转化为营销目标才能实现。营销目标可以是销售收入、市场占有率、品牌知名度、分销网点数目、平均价格等。
确定目标时应注意：每一个目标应该有一个既明确又能测量的形式，并且有一个应该完成的规定期限。各个目标应该具有内部的统一性。各类目标应有轻重缓急之分，且具有层次性。这些目标具有激励性和可行性。即既有足够的挑战性，又能激发员工的最大努力。
营销战略措施，即达到上述营销目标的基本途径或手段，它包括目标市场、营销组合、市场定位、营销费用水平中的主要决策。
目标市场：在营销战略措施中应首先明确企业的目标市场，即企业准备服务于哪个或哪几个细分市场。市场定位：按所选择的市场定位，确定企业产品的特色。营销组合：企业准备在各个细分市场采取哪些具体的营销策略，如产品、渠道、定价和促销等方面的策略。营销费用：根据上述措施确定营销费用水平。在制定营销策略的过程中，营销经理需要和那些对成功和失败有很大关系的人员进行合作，共同研讨。一个产品经理应该和采购、制造部门的人员商量，以明白他们是否有能力购买到足够的材料和生产足够的产品来满足计划中的销售水平；和财务主管商量，以清楚可得到的足够资金。
行动方案，就是指营销策略还需要转化成具体的活动程序。要做些什么？何时开始，何时完成？由谁负责？需要多少成本？按上述问题把每项活动都列出详细的程序表，以便于执行和检查。
企业采用哪种市http://www.LwlM.com场营销战略?有没有为定价和分销制定战略?有没有为拉丁美洲的客户专门制订计划?有没有为即将上市的新产品制定首次广告和电视广告的时间流程表?这些都是很重要的问题，因为每一个企业都需要相应的市场营销战略。然而，我们在谈市场营销战略的时候，需要首先考虑企业战略。因为每一步市场营销活动都必须与企业战略相适应。
本文阐述了企业战略和市场营销战略的基本知识，并且谈了两种战略结合的基本方法。同时还描述了产品生命周期的四个阶段：导人期、成长期、成熟期和衰退期，并解释了市场营销战略怎样随着各个阶段进行调整的。
1、战略决策过程
企业中最重要的事情就是，战略的制定和实施必须按照一定的过程来处理——也就是从投入到产出的一系列行为。这一过程可以看到，战略的制定以企业的使命陈述为基础。因为使命陈述明确了企业的意图，详细说明了它能为顾客和其他利益相关者做些什么。
高级管理层根据使命来设定目标。这些目标是组织使命的清晰呈现，用于策划行动以及衡量过程是否正确。目标的制订应该基于对以下两者的实际了解：外部的商业与市场环境，内部的组织能力。
典型的做法是，在广泛的研究和分析之后开始制定战略，根据企业需要优先解决的问题来确定过程，而这些问题由高级管理层来识别，它们能否解决关系到企业长期的成功。
高级管理层和部门负责人需要一起来实施制定出来的程序，确保企业的战略一一总战略和各部门战略——紧密联系，这样战略才能成功地实施。
2、市场营销战略如何配合企业战略
企业的每一项行为都必须与企业战略相结合。每一项行为都必须是为实现最高目标服务的，这样，最后才能实现企业陈述的使命。在善于管理的企业里，从执行层到邮件收发室，每一个员工都能陈述企业的使命和目标，都能说出自己的日常工作对使命和目标的实现有什么贡献。同样，每一种职能都必须将自己的目标和行为与更高一层的业战略结合起来。以市场营销为例，从定价、分销到与顾客沟通，市场营销的每一步活动都应该在服务于战略目标的基础上策划。事实上，市场营销是相当重要的，它需要引导企业战略的制定。如果竞争优势是“差异化”，管理层就必须回答以下两个问题：什么差异是有价值的，哪些人认为它有价值?
管理层自然而然地从市场营销中寻求答案。因为企业与外部竞争者和潜在顾客(通过市场调研和持续地与顾客接触确定)的基本联系——市场营销通常处于了解顾客需求和价值的最佳位置。而这些知识就是企业层面和执行层面企业战略的核心部分。企业战略制定者从市场营销人员那里寻求以下信息：竞争者的威胁；有利可图的机会；市场增长、成熟和衰退的区域；潜在和明显的顾客需求；分销和定价的建议。
通过提供以上信息，市场营销人员不仅参与战略策划，还为公司、事业部、产品等不同层面提供计划和策略。例如，我们知道西南航空公司是以低价格、高频率的班次、点对点服务和使顾客满意的服务区别于其他航空公司的。公司的市场营销人员就必须围绕这种战略来制订计划。在公司层面上，企业必须将西南航空的特点简要地传递给旅行者：“我们会载你到任何你想去的地方，无论何时，价格包你满意。你会享受这段旅途的。”在航线层面上，市场营销人员必须考虑得更加富有策略性，他们必须确定每条航线的佳机票价格，确定旅行者最满意的启程时间，确保广告信息的能够使得人们在选择某一特定航线时首先考虑西南航空的航班。市场营销人员还要考察新航线的潜在商业价值：在城市A和城市B之间的旅行市场有多大的需求?哪些航空公司已经在经营这条路线?顾客有可能转向别家吗?因此，市场营销人员参与到许多的活动中，但目标都是为企业的战略目标服务。
市场营销战略的核心是回答一个问题：为什么顾客购买我们的产品(或服务)而不是竞争者的?由市场营销战略形成关于产品的市场营销计划的核心部分。与企业战略一样，市场营销战略在组织不同层面上有所区别。在大公司里，人们制定公司层、战略业务单位(strate-gicbusinessunit，SBU)层和产品层战略。在
小一些的公司里，三个层面上的战略也许被一起制定出来。事实上，较小公司的产品经理在制定市场营销战略时可能会问：“我们要怎样来营销自己的产品?”要回答这个问题，首先需要对自己的产品有一个清晰的认识，它的竞争优势在哪里，或者从顾客的角度来看，它是否比竞争者的产品更有效地满足了需求。
市场营销战略也明确了以下几点：目标市场。比如受过良好教育的高收入驾驶者。如何通过定位产品或服务来吸引目标市场。例如，“我们的咨询服务能同时给你带来深入的行业调查和高技术含量的解决方案”。如何塑造产品品牌。http://www.LwlM.com产品的品牌(brand)是一个名称、术 语、标志、象征，或者图案——或者是上述的组合。它可以识别你的产品，与竞争者区别开来。例如，“可口可乐” (Coca—Cola)指的是一种独一无二的碳酸型软饮料。
每一位战略制定者都必须了解外部的环境。对营销人员来说，就意味着要深入了解以下几点：目标市场大小、人口统计特征和典型行为特点；顾客能够通过推荐产品上感知到的初步受益；未来几年的销售量、市场份额、收益的估计。
通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的。战略地图提供了一个描述战略的统一方法，来建立和管理目标和指标，也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起一座桥梁。
图中描述的战略地图模板为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要素，那么这项战略很可能是有缺陷的。
绘制战略地图通常建立在如下几项原则之上：
财务层面：平衡长短期的矛盾。投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期财务业绩，这两者常常相互冲突。私营企业的主要目标是创造持续增长的股东价值，这意味着一种长期承诺。同时，企业必须展现短期业绩的改善。短期结果以牺牲长期投资为代价来实现，通常采用隐性的方法。因此，描述战略的起点是平衡及连接短期财务目标(削减成本和生产率提高)和长期目标(盈利收入的增长)。
客户层面：以差异化的客户价值主张为基础。持续创造价值需要客户满意度，战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系。
清晰的价值主张是一个最重要的战略维度，它可以分为四种类型：总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和系统锁定。
内部业务流程：价值是通过内部业务流程来创造的。战略地图和平衡计分卡的财务和客户层面描述的结果，就是企业希望实现的内容。内部及学习与成长层面的流程驱动了战咯它们描述企业如何实施他们的战略。
高效协调的内部流程创造和持续了价值。企业必须关注少数几个关键的内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，而且对提高生产率和维持企业的特许经营权至关重要。企业内部流程可以按照为股东和客户创造价值周期的长短划分为四类：运营管理、客户管理、创新和法规与社会。这四类流程不但同时并存，而且相互补充。战略应该是平衡的，在四类内部流程中，每类至少有一个关键流程被包含进来。
学习与成长层面：战略的协调一致决定无形资产的价值。平衡计分卡战略地图的第四个层面即学习与成长，描述了企业的无形资产及它们在战略中的作用。无形资产可以被分为三类：人力资本、信息资本和组织资本。
什么是企业的营销战略？
简单讲就是三个圆的重叠。
第一个圆：企业的激情梦想。
可简称为“想做的”。这一点不必过多解释。但在现实中，不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略，显然过于草率——梦想在实现之前，总还是梦想。
第二个圆：企业的先天基因。
简称之为“能做的”。企业成长和个人成长是一样的道理，先天基因不同，导致擅长的领域不同，发展方向当然有所区别。
潘长江不应该硬去打篮球，否则不仅不容易成功，还很容易被姚明们踩伤。而姚明也不应该去学跳水，否则，同样的跳台，别人空中转体三周不是难事，姚明就会很困难，而且入水时的水花一定很大。
国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略，盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。一说渠道为王，就都去拼命建网络；一说品牌为王，就都去拼命打广告；一说深度分销，就都去搞市场下沉……一哄而上、一哄而下，搞得家家战略趋同，个个模式标准，却都是一脑子浆糊，最后只能挤到一座独木桥上去打价格战。
这都是因为未能发挥自身的基因优势。
第三个圆：行业发展趋势。
我们简称之为“可做的”。如果说前两个圆是从企业内部出发，这个圆就是从外部出发，考虑行业的走向和成长空间。
上世纪90年代中期，BP机生产企业如日中天，但由于手机技术的出现，最终整个BP机行业都消亡了，只有少数厂家转型成功才得以继续生存。
这就是说，除了自己“想做的”、“能做的”，还要看未来环境允许不允许、可做不可做。
营销战略要有前瞻性和提前量，这和人们炒股、炒楼是一个道理，当“傻子都赚钱”时你进入，就会发现“自己成了傻子”。
综上所述，营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分，这部分很小，但这才真是企业所需要的，我们称之为“该做的”。
企业如何找到“该做的”的事情呢？笔者从四个方面来讲述失足之处，对应寻找正确的思考方式。
失足于发散的战术
战略与战术的最大区别，就是前者可以形成巨大合力。简单讲，它就是在同一时间、同一空间上，聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量，打一场轰轰烈烈的歼灭仗。
这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。
“蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用，之后日本学者将它应用于营销，美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。
举一个战争的例子来说明。
假设战场上红方3个师，黑方1个师，双方每个师战斗力基本相同。如果决战，当然红方胜。但问题是，红方把敌人全部歼灭掉，自己还会剩下几个师呢？
关于这个问题，营销老总们的直观判断各有不同。
有人说：还是剩下3个师。这显然不对，古语说“杀敌一万，自损三千”，不可能一点损失都没有。
有人说，剩2个师。这也很可能不对。如果是3－1＝2这样的简单问题，根本没必要探讨。
还有人说，剩下1个师，这就更不对了。你3个人打人家1个，最后你死的比别人还多，未免太窝囊。
最后有人说剩4个师，这就更离谱了，除非是把对手招降，但这不属于“歼灭敌人”。
“蓝彻斯特平方原理”表明，应该还剩下2.8个师，换言之，红方仅损失0.2个师的兵力，就消灭了全部敌人。
也就是说，部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方，得数为8，而8则近似等于 2.8的平方。
换一种情况，如果红方还是3个师，而黑方是6个师，红方采用每次打1个师的方法，不但可以消灭敌方6个师，而且自己即使不补充兵员，也还会剩下1.5个师以上的兵力。
这就是战略的魅力。为什么在第三次和第四次反围剿中，红军可以分而制之，击退10倍之敌？为什么淮海战役中，解放军可以用60万完胜80万，其中直接歼敌就达55万人？“伤其十指，不如断其一指”，这是毛泽东军事思想中，集中优势兵力歼敌的成功体现。
制订营销战略，必须懂得“平方原理”。当所有资源集中在一个方向上时，其产生的效益将是以平方形式剧增的。
现实中，我们发现许多企业的营销战略是发散的，形不成整合力。
从架构上，产品、价格、渠道、促销，4P几乎没有内在联系，都要做好，都没做好；
从手段上，公关、广告、促销、终端、渠道，各有一套，各做一套；
从区域上，各大区之间缺少联动、各自为战，经验不能交流、队伍不能协同。
用《亮剑》中李云龙的话讲，一个连一个连地上去送死，这叫“添油战术”，为兵家大忌。孙子兵法谋攻篇中，讲到“识众寡之用者胜”说的也是这个道理。
如果对战略的认识，仅停留在简单的战术层面，“添油战术”、“扫荡思路”、“放羊式管理”都不能形成战略合力，你期待中的好结果，比天上掉馅饼还难。
失足于战略性错误
没有调查就没有发言权，这句话似乎不存在争议，因为毛主席早就说过。
但许多人知道战略来自于调研，却不知背后有两层含义：一是要有规范的调研部门，二是要有正确的调研方法。
毛主席打仗为何用兵如神？一个重要的原因是背后有军委三局。
军委一局叶剑英，负责参谋和作战；军委二局曾希圣，负责情报和信息；军委三局彭雪枫，负责保卫和联络。没有这三个局，司令就成了光杆司令，失去眼睛和耳朵。
遵义会议之后，红军遭遇川军名将郭勋祺，当时共有敌人的2个精锐旅追击上来，但由于军委三局不在，我方错误地判断了敌人兵力。红一军团迎上去，想把敌人“蓝彻斯特”了，但差点被敌人“蓝彻斯特”。
关键时刻，朱老总亲自到一线指挥，即使这样也未能全歼来敌，形成了不利的消耗战状态。此战不胜，使红军深刻意识到军委三局的价值。
其后不久，在那场“北上”、“南下”之争中，张国焘分裂红军率部南下，并暗令陈昌浩扣留红军其他领导人。毛主席当机立断，连夜北上脱离险境。脱险之后第一句话，就是问军委三局是否跟上来了，这也足以证明战略部门对于决策者的重要性是无可替代的。
在现实中我们经常看到，不少企业最为轻视的正是战略部门。
有些中小企业老板，喜欢“凭企业家直觉”做事，在市场上看到什么，在酒席宴间听朋友说什么，自己就归纳出了战略构想。企业上了规模之后，这样做就行不通了，一个人怎么可能行行是专家，怎么可能战术细节都明白？
调研部门重要，调研方法也同样重要。
经常看到企业开探讨会时，老板总是愿意先“抛砖引玉”，“这个问题大家是怎么看的呢？我是这样看的……”
这样的会议基本可以不开，因为一旦老板先说话，会议上马上会出现两种人。
一种人是正找不到机会拍马屁的，就利用给老板的观点打圆场，来进行“业务拍马”：老板指鹿为马，他就巧妙配合地说鹿的犄角和马的耳朵原本就是一回事。
另一种人则是或是对领导真心崇拜，或是认为下属听老大的指挥就行了，既然老板都想过了，自己也就不用再费脑筋。
我们发现，探讨会上领导一定要最后发言，多听少说、先听后说，学会基本的调研方法，这样才能得到真实的结论。尤其要防止批量出现投老板所好的人、防止他们更加坚定企业的错误决定。
失足于不懂战术
不懂战术会导致最严重的判断失真，战略的制订就一定会出问题。
典型的例子就是第五次反围剿的失利。
当时，红军军事最高决策者是共产国际顾问李德。由于缺乏对一线战术的了解，李德照搬照抄国外先进理论，制订了以“堡垒战”和“短促突击”为主的防御战略，希望“御敌于国门之外”。
但这种战略没有考虑红军自身特点，缺乏战术支撑：在“堡垒战”方面红军一无重炮二无钢筋水泥，凭借木桩和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被动挨打，敌人几发重炮就能炸掉一个营；在“短促突击”方面，红军还有不少人使用的是“汉阳造”枪支（清末的淘汰产品），而对手则大多是美式装备，红军还没冲到敌人阵地前，就已经被放倒。
与之相反，毛主席在制订战略中，会充分考虑到用什么样的战术来配合，这样就能使战略不再成为“空中楼阁”。
飞夺泸定桥就是这样一个成功案例。
当时红军长征中来到大渡河畔的安顺场，前有大河阻挡，后有追兵迫近，只有三两条小船摆渡，显然缓不济急。关键时刻，红军制订了到上游攻取泸定桥的战略转移方案。
但从安顺场到泸定桥有320华里，山路行军一天走80华里已经很不错了，这样很难在两天一夜的时间内赶到。
毛主席转战南北，亲历一线，深知战略没有战术配合是行不通的。他采取了以下举措：
一、派最有攻击力的队伍，杨成武的红四团；
二、配置全军最好的轻武器给他们；
三、派出大量宣传队，沿途宣传鼓舞行军士气；
四、做好思想工作，解除后顾之忧。“指挥员不要怕队伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老总给你们当收容队，保证不丢一兵一卒”。
正是种种战术上的保障，使红军最终得到了战略上的转机。
如果换成李德指挥，“靠着并不准确的地图，打起仗来连战士要吃饭睡觉都不考虑的”（毛泽东对李德的评价），这个战略上的最关键一役就不会成功，恐怕中国的近代史也要重新改写了。
不懂战术不可以轻谈战略，这是一项基本原则，现实中却往往被企业忽视：没有营销实战经验，就敢制订营销战略，而当战略结果不如人意时，决策者又总是在下属的执行力上去找原因，却很少检讨自己的不足。
细节决定成败，表面上看执行细节只是下属的事，但决策者是否了解细节？是否将其纳入到战略制订的思维过程之中？是否知道任何一种成功的战略，都必须由具备可行性的战术去实现的？
失足于小概率式赌注
企业的营销战略是谈未来的事，既然是预测，那么从理论上讲，任何一种战略都有成功的可能。
经常看到企业内会发生这种争论，有人反问说：“我这种设想就没有实现的可能性吗？！”
这显然不对。因为战略比的不是可能，而是最大可能。战略只能追求大概率事件甚至是必然事件，而不能用小概率去冒险。
举一个例子。
三国时期，曹操决定北征乌恒。出征前，众谋士大多反对，认为此去凶多吉少。
曹操力排众议，最后历尽千辛万苦取得胜利。众谋士为此心惊胆战：当初力阻出兵，没想到还真的胜利了，主公回来岂不要我们好看？
没想到，曹操回来却却重奖反对出征的谋士，他的理由是：“此次出征我九死一生，虽然取胜但太过冒险，如果总这样做事，早晚有一天会玩完！”
这可以看作是曹操对自己追求小概率战略的一次反省。
无独有偶，生活中我们也可以看到这样的例子。
历史上“竹林七贤”中年龄最小的王戎，小时候和伙伴玩耍时发现了一棵李树。李子又大又圆，大家去摘时只有他不去。他认为李子生在道路旁边而无人问津，一定是苦的，孩子们一尝果然如此，大家深为佩服。这就是“道旁苦李”的典故。
王戎是个聪明的孩子，但他的聪明首先表现在他清醒地意识到，别人不比我傻。别人都不傻，那为什么没人摘呢？结论自然是有人试过，因为李子苦才得以留存下来。所以王戎做出不去摘的行动是正确的，因为最大可能是李子很苦。
企业战略的制订也是如此。
由于未来的不确定性，战略不能保证企业100％成功，但它一定是追求最大概率事件的发生。
