时间：2023-06-21 08:56:40
新任财务经理工作计划范文
一、加强政治理论学习，切实贯彻中央精神
市财政局(国资办)职能处室通过组织财务总监学习、培训和经验交流活动，积极营造奋发好学的氛围，增强财务总监的政治敏锐性，提高工作能力和业务水平，切实贯彻中央关于加强国有资产监管的精神，深化我市国有资产监管工作
1、我局委派的财务总监要依照局年度政治理论学习计划的要求每周自学一次。我局职能处室每季组织一次财务总监政治理论集中学习，对中央重大的方针政策应专题组织学习讨论。
2、支持财务总监参加与工作有关的学历教育;不定期组织财务总监集中培训，为财务总监再教育创造条件。
3、根据全年工作进展情况，组织一次与其他城市财务总监业务交流和考察活动。
4、职能处室要关心财务总监工作及生活，积极帮助财务总监解决困难。
二、提高财务总监管理，促进国有资产监管
依照以人为本的原则，采取有效措施，进一步提高财务总监工作的科学性和监管水平，促进财务总监自觉深入国有资产监管工作。
1、继续抓好每月一次的财务总监工作汇报交流会，指导财务总监工作;每半年举行一次财务总监工作总结。定期或不定期分析研究财务总监工作中存在的问题，表扬先进并推荐优秀财务总监报告，
2、每季编发一期财务总监工作专刊，为领导提供授权经营企业营运信息;进一步做好财务总监网上信息传递工作。职能处室要及时向局(国资办)领导反映财务总监在监管工作中发现的重大事项。
3、进一步规范财务总监工作流程，及时整理财务总监各类工作报告和信息资料，做好财务总监业务档案管理工作。
4、加强财务总监委派制度的宣传力度，积极争取授权经营企业负责人及社会各界对财务总监工作的支持。
5、组织财务总监参加课题研究;鼓励财务总监通过国有资产的日常监管工作，发表探索性论文，并争取在市级以上刊物发表。
三、发挥财务总监作用，维护国有资产权益
财务总监要依照我局的要求，积极参加政治理论及业务学习，紧跟时展的步伐，把握中央国资监管的精神，做到遵纪守法、廉洁奉公、求真务实，切实维护国有资产权益。
1、继续抓好任职单位的基础管理工作，随时监督任职单位及下属企业日常财务及资产营运状况，不断完善任职单位的内控制度，促使任职单位真实、完整地反映会计信息。
2、财务总监要进一步发挥现尝即时的监管作用，积极大胆地开展工作。要善于发现问题，敢于揭示问题，不断提高分析问题和解决问题的能力，有效防止国有资产可能的流失。
3、全面分析任职单位的财务状况，评价其资产营运情况，及时对任职单位存在的问题提出报告和建议，为政府机关和领导当好参谋工作。
4、发挥财务总监专长，积极参与我局组织的调查研究工作，提出合理化建议，不断完善国有资产管理制度。
四、完善财务总监考核，促进工作深入开展
为了促使财务总监充分发挥工作的主观能动性，提高财务总监的工作效率，根据《杭州市国有企业财务总监考核暂行办法》，进一步做好考核工作。
1、建立健全与财务总监年薪挂钩的业绩考核办法。局财务总监考核小组要继续做好对财务总监个人的监管工作考核，将财务总监考核结果与财务总监奖励年薪相结合，提出奖励年薪方案，按规定报批。
2、职能处室经常深入财务总监任职单位，了解财务总监实际工作情况和各方面的表现。外部反映的情况将作为考核财务总监工作业绩的参考依据之一。
3、对工作表现突出，社会认可度高的财务总监可推荐为年度工作先进个人，并在奖励年薪中可适当加分。要及时总结财务总监先进事迹和先进工作方法，并用适应的形式进行宣传和学习。
新任财务经理的工作计划
一、参加财务人员继续教育每年财务人员都要参加财政局组织的财务人员继续教育。
首先参加财务人员继续教育，了解新准则体系框架，掌握和领会新准则内容，要点、和精髓。全面按新准则的规范要求，熟练地运用新准则等，进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。参加继续教育后，汇报学习情况报告。
二、加强规范现金管理，做好日常核算
1、根据新的制度与准则结合实际情况，进行业务核算，做好财务工作。
2、做好本职工作的同时，处理好同其他部门的协调关系.
3、做好正常出纳核算工作。依照财务制度，办理现金的收付和银行结算业务，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，月初前报交总经理留存，严格支票领用手续，按规定签发现金以票和转帐支票。
4、财务人员必须按岗位责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。
5、完成领导临时交办的其他工作。
三、个人见意措施要求财务管理科学化，核算规范化，费用控制全理化，强化监督度，细化工作，切实体现财务管理的作用。使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。
总之在20XX年里，我会借改革契机，继续加大现金管理力度，提高自身业务操作能力，充分发挥财务的职能作用，积极完成20XX年工作计划的各项任务，以最大限度地回报于公司。为我公司的稳健发展而做出更大的贡献。来源查字典)
新任财务经理工作计划
20XX年，邮政局的工作将一如既往的紧张忙碌。作为国家信息传递的重要方式，邮政局的工作将在很长的时间内坚持有效的运作。
既然是国家很重要的部门，所以邮政局的财务部门也是很重要的存在的，邮政局的财务工作计划十分重要，所以我们才在201x年专门制定了邮政局财务工作计划：
一、强化会计基础工作，确保收支核算真实性。
依照国家统一的财经制度，认真贯彻执行《会计法》、《企业会计制度》及《会计基础工作规范》等各项财经法规和会计制度，根据《新疆邮政企业会计基础工作达标考核计分标准》的有关要求，在全地区开展会计基础规范达标工作，使会计工作秩序规范有序，会计基础工作更加规范。财务总监工作计划由查字典提供!
二、继续发挥统计优势，为邮政实行产品量核算提供依据。
对以往年度相关统计指标进行原始记录和台账的修订。在产品量结算单价的测定、干线运费结算、损益核算等方面充分利用统计指标，建立成本计算模型，为成本定价和经营决策服务。
三、提升管理手段，稳步推进信息化建设和应用。
继续做好量收系统建设和应用工作，深入挖掘量收系统的管理和分析功能，充分利用量收管理系统加强收入管理、欠费管理、资费管理、业务稽核和经营分析等方面的工作。
四、继续围绕业务发展，优化资源配置，加大计财支撑力度。
在成本安排上，配合专业化经营步伐，将有限的资金向重点业务和营销环节倾斜，以适应业务发展和市场竞争的需要。对业务宣传费和业务发展奖励继续实行集中归口管理，统筹安排，集中支付，确保资金使用效益和效果。在投资建设上，以提高重点业务发展能力为核心，有效益的追加增量资产。继续加强信息化建设、局所改造、营投终端以及干线项目建设，尽快形成生成能力，并转化为增收优势。集中采购工作在现有邮政业务用品、信息化项目经验积累的基础上，考虑进一步尝试采取多种方式进行，妥善解决好缓解资金紧张与业务发展实际需要的矛盾，并逐步扩大集中采购范围。
五、继续配合专业化经营，强化损益核算应用。
损益核算工作要在进一步夯实基础工作，细化核算的基础上，强化对核算结果的分析和应用。逐步将损益核算分析制度化、常规化，明确各专业成本控制的重点，引导业务部门关注和应用损益核算成果;在专业考核中逐步采取损益核算数据进行成本收入率等指标考核，提高专业考核的科学性;通过对营投、网运、综合管理等环节进行损益核算，为优化资源配置提供依据。
六、以预算管理精细化为目标，提高经济发展质量。
一、实行会计集中核算与监管框架后的前景
会计集中核算与监管是融会计服务和管理监督为一体的新型会计管理模式，是通过业务流程的设计将资金、销售、成本作为集中核算的主线，成为相应的管理与核算中心。由公司总部的会计核算与监管中心对各下属库点的财务收支采取统一开设账户、统一银行贷款、统一会计核算、统一收付资金、统一调配资金的管理形式。实行会计集中核算与监管，可以严格预算执行，强化会计监督，压缩成本费用，确保企业资金的合法、有效使用。
（一）有利于实现资金筹集和调配，提高资金使用效率
实行会计集中核算与监管，资金由原来的各基层库点分散存储改为核算中心集中存储，资金在未被使用前始终保留在核算中心的单一账户上。通过集中存储，使资金高度集中于核算中心，便于统一支配、调剂使用。财务集中核算后，基层库点将执行收支两条线的资金管理制度，加快了资金回笼，减少了融资成本。有利于统一调控资金和监督资金的运行情况，减少内部资金的沉淀，有效地提高了资金的使用效率。同时可对库点的资产统一管理调配，大大提高了无效低效资产的综合利用率，为企业节约了资金。这样，管理效率提高，管理成本降低，企业效益也得到提高。
（二）有利于内控制度的严格执行，强化会计监督力度
实行集中核算模式后，会计业务从各库点内部处理变为核算中心集中处理，会计与原单位脱钩，减少了会计业务决策者的行政干预行为，依法办事，科学理财、正确行使监督职能，会计监督员前移，实现了资金全过程监督，做到了事前预防、事中控制和事后问效，更加有利于会计监督职能作用的充分发挥。在处理报销和结算业务时，委派会计或报账员须持有效票据及内控表单到核算中心报销结算，原始凭证须经过层层严格的审核才得以支付。在审核过程中，不会受到原库点领导等的人为干预，而且大多数款项是直接到达单位的，避免了恶意财务处理现象的发生。通过计算机网络和会计一级核算系统，将有效的实现对原始凭证的真伪、资金的支付去向和资金的使用效果等的全过程监督，真正防患于未然。
（三）有利于规范会计基础工作，提高会计信息质量
实行财务集中核算制，通过竞争上岗、择优录取，选拔一批业务强、水平高且技术过硬的精兵强将充实到财会队伍中，实行统一的管理办法和会计制度。这会使得由人员素质低下等导致的不规范的会计行为得到彻底根治，会计标准化工作将迈向一个崭新的阶段。会计核算中心进行集中核算后，现在会计科目归类更合理和规范，正确性也越来越高；各库点不再出具财务报表，统一由核算中心上报。这样提高了财务报表上报的及时性和准确性。基础会计信息的真实性得到保证，有利于公司总部的正确决策。
（四）有利于成本费用的控制规范，提升管理人员素质
以往分散式财务核算条件下，各库点的费用开支标准和薪酬标准不统一，如今统一了更有利于人才合理流动，优化人员配置和提高了库点负责人素质，实现库点负责人“一盘棋”的构想，这也是最直接的有利方面。集中核算后，财务核算中心可以在发现单位成本超支的情况下拒绝办理结算和核销业务。同时，财务核算中心能更好的管理和控制整体成本费用发生。
二、实现会计集中核算与监管框架的构想
县级粮食购销企业财务集中核算与监管框架，核心是从县级粮食购销公司（顶层）开始，整体设计如何做到财务集中核算与监管。
（一）公司战略规划
国有粮食购销企业面临着多渠道的严重威胁和自身劣势的严重制约，要提高竞争力，必须发挥优势、利用机会、克服劣势、战胜威胁，将各个因素组合起来，针对性地采取对策，确定自身的战略类型。目前县级粮食购销公司具有良好内部优势和众多环境机会，宜采用增长型战略，继续开发市场，增加规模，提高购销量等。如果说企业战略的确定主要是管理层的愿景，主要依赖敏锐感觉的话，企业的规划则非常需要理性、量化的制定和努力实现。规划首先是对未来3年左右企业运行环境的科学理性分析，审时度势，结合企业自己的资源和竞争力，理性地分析市场和竞争对手及合作伙伴，制定出分年度的规划目标。而且更为重要的是，每年需要根据企业内外部环境的变化及时调整规划，与时俱进。因为未来总在想象之外，所以更需要用规划给予锚定，使企业运行既有目标且偏离度可控。
（二）公司组织架构
县级粮食购销公司首先要科学构建内部组织架构，明确职责定位和分工。首先要建立积极的有绩效的董事会，管理层要科学分工。董事会要建立起包括战略规划、重大决策、业绩考核、风险管理、制度建设等一整套规范的治理体系，使得企业战略方向更加清晰，决策质量进一步提高，企业发展更为稳健，董事会成为公司在市场竞争中取胜的战略性力量。在组织架构中，要把整个企业的财务事权界定清楚。公司总部领导层是企业的决策中心，主要负责投资的决策，确定资产重组的方案，决定企业改革的方向。总部科室部门是企业的营销财务监管中心，要有相对独立的营销业务开发和经营决策权，有具体的资产、财务管控细则。库点是企业的成本中心，可自主进行采购、储存、销售、人事管理，总部可独立评价考核其经营绩效。旨在完成经营任务，控制成本费用，保证粮食质量。
（三）公司运营模式
实行“公司一级法人、库点二级核算、财务集中监管”。通过明晰公司总部、库点两个层面的重点工作和任务，确保行权顺畅，实现工作有条不紊。在公司总部设立会计核算 与监管中心，分立会计核算和财务监管两块，并驾齐驱，各司其职，会计核算一块的主要职责是根据《会计法》、《企业会计制度》、《企业财务制度》等相关法规，认真做好集中库点的会计核算和监督工作。通过统一财务会计政策，创新核算模式，利用财务信息化手段，实现集中核算，才能保证财务信息及时、准确地提供。财务监管一块的主要职责是合理制定和编制公司预算及库点工作目标；考核公司预算执行和库点工作目标责任制的进度，进行财务活动分析；建立健全内部财务管理制度，对公司内外财务活动进行有效控制和监督；加强国有资产管理，防止国有资产流失。在具体运行时，要努力实现一体化，模式化，制度化，流程化，数字化，核心是一体化和数字化。也就是企业的任何经济事项的运作，都要从全局整体利益的最大化考虑，一体化运作，强调的就是发挥协同效应，而不能单兵作战或各自为政，只顾及局部利益。着重从以下方面入手：
1.建立健全相关制度，明确机构责权
要按照“管理不越位、监督不缺位、服务要到位”的指导思想，加强各项管理工作，做到制度完善、运作规范、监督有力。会计集中核算与监管是通过统一管理和严格控制，从而起到加强财务管理和监督的作用。然而统一管理和严格控制，又必需依靠法制的力量，只有加强法制建设才能依法理财。因此县级粮食主管部门应会同财政、国资、金融等单位尽快出台相关规定，明确与规范会计核算与监管中心在会计核算以及参与经济活动管理等方面的职责与权限，以便为会计集中核算的财务管理与监督职能提供可靠依据。
2.强化内部控制与监督，完善核算内容
首先，完善核算与监管中心与库点的内部控制与监督机制。会计核算与监管中心的独立性使单位的外部监督加强，但会计集中核算与监管中心不能只是承担库点的会计核算职能，对于库点内部财务管理与监督还需出台相应的管理与监督机制。其次，完善会计集中核算的方式和内容。按照单位的具体情况，会计核算中心的运行和管理方式可进行必要调整：对于业务量较大和储备粮营销的库点，可以由核算中心向其委派会计，为单位的财务活动出谋划策；对于业务量较小，业务重要性相对较低的库点，则由会计核算中心统一提供其会计核算和财务收支等业务的服务。
（四）核算与监管的手段
县级粮食购销公司要实现财务集中管理，手段非常重要，必由之路就是信息化，别无他途。企业全面加强基于业务的信息化建设，通过引入大型企业级的ERP-NC系统的建设，全面梳理、重构公司业务和管理流程，通过ERP-NC系统的使用，全面规范内控，支撑公司高速发展，化解企业风险。同时，通过ERP-NC系统的使用，使全面预算工作在企业管理中的统领作用成为现实，进而实现企业业务、财务集中管理。重点应做好以下方面：
1.合理分工，提高效率
实现ERP-NC远程网络平台后核算与监管中心财务人员只需花审核和修改的时间，具体的账务处理可由库点的委派会计及报账员进行。这样，对于核算与监管中心而言可以从繁杂的会计核算中“剥离”，可以将更多的精力从事库点的财务监管和目标考核管理工作。使财务管理的控制点前移，突出事前预算控制，强化事中核算分析，完善事后考核监督，更加规范了财务管理工作。对库点而言，使用网络管理系统在本单位即可进行会计核算工作（即凭证整理和输入工作），不仅加强了委派会计及报账员的财务水平，提高了工作效率，还强化了基层库点对财务管理和财务监督意识。
2.完善资料，强化管理
通过建立ERP-NC远程网络平台，首先加强会计集中管理机构与库点的协调与联系，提高对库点配备的委派会计及报账人员的要求，建立健全各类备查账簿、辅助账簿、实物登记卡等，加强对固定资产使用、报废等方面的管理；其次，会计集中核算与监管中心可以在网上查找、归集、审核、审批各库点提供的资料，及时发现和反馈单位在经济活动中存在的问题，结合实际情况提出相关建议，以满足库点在资产管理、财务管理以及制定各项管理措施等方面的需要。再次，会计核算与监管中心仅仅作为一个记账和管理机构是远远不够的，要加强预算管理的事前控制，更要着重预算执行信息的反馈和控制。因此，ERP-NC远程网络平台的开展使会计核算与监管中心从核算型向管理型转变，有利于提高库点对财务管理积极性；不仅使公司总部及时了解单位预算执行情况、财务收支情况等，还增进主管部门与库点之间的会计信息交流，进一步加强了财务管理，提高了工作效率。
3.尽职尽责，严格履行考核、监控、激励制度
建立好对基层库点的评价体系是集中管理的核心，必须对总目标进行层层分解，实行责任目标控制考核，确保整体目标的实现。利用ERP-NC远程网络平台，将业务管理融合进财务管理中，实行从源头管理，通过远程处理、在线管理，实现对所属库点财务的动态考核管理。在评价标准的选择上对责任人的评价以预算标准为主，对责任单位的评价则以综合指标为主，评价指标包括财务指标和非财务指标。注意发挥各库点负责人的积极性。采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果相挂钩等各种措施，调动其经营积极性。同时要加强财务人员培训，提高委派会计或报账员的业务水平，制定《委派会计及报账员岗位职责及百分考核办法》，不断强化委派会计及报账员在库点所起的财务监督、财务管理职责。
总之，实行会计集中核算与监管，是对县级国有粮食购销企业财务管理与会计核算工作的重大改革，也是适应国家粮食局和农发总行倡导的国有粮食企业改革“一县一企、一企多点”模式，促进资产、资源向优势企业集中，走“强企”发展之路新要求的尝试。会计集中核算与监管能成功地实现对会计事项处理及资金的集中管理、集中核算和全面监督，能有效盘活存量资产，优化资源配置，降低企业风险，增强企业活力，提高企业经济效益，从而提升核心竞争力和企业价值，促进县级粮食购销企业可持续发展，实现企业的战略目标。
一、医院财务管理工作制度的基本概述
其实医院财务管理制度在某种情况下能够反映医院角色以及身份变化的多样性，首先医院是国内卫生医疗部门领导下的机构。这也是在过去很长的一段时间里，医院具有浓厚的事业单位特色的原因，当然在这样的背景之下其财务管理工作也偏向于事业单位的方向。不管是日常财务信息的预算和结算，还是财务信息的统计以及缴纳税费等工作，都需要在上级部门的监管与指导之下来完成。其次医院其实也带有企业的性质，再加上国内医药一体化模式的推行，所以虽然过去的财务管理模式对医疗卫生资源、人力管理以及患者财务管理都进行了清晰的界定，但是对隐形的医药收入却很难监管。这其实也是构建现代化的医院财务管理体系的重要作用。
二、现代化医院财务管理体系的建立
1.医院财务预算管理体系
现代化的医院财务管理工作，必须要建立起完善的财务预算机制，这是基于医院的事业单位特性而决定的。预算的确定要符合医院中长期发展的战略目标，要能够为医院未来的发展提供参考以及指导意见。财务预算的制定要建立在对医院经营模式的考察以及医疗卫生行业整体发展动态的调研之上，这样才能够对医院的发展做出准确的指导。而且现代化的财务预算工作还应该紧跟国家的卫生政策，具体来说设备的采购、药品的储存人才的引进工作要基于上年度医院的总体经营状况以及收支明细来确定。要结合医院现有的科研项目以及群?就医的总体趋势来进行医疗科研项目的研究，这样才能够保证研究投入与产出的比例。最后要以科室为单位，制定出财务管理控制目标，这样既能够突出医院优势科室的发展，打造医院的品牌效益，又能够对医院整体的各项支出进行精确的管控。
2.财务绩效考核机制
相比较过去，现代化的医院要求其在日常经营中要做到规避风险，提高效益。这就需要发挥绩效考核机制的作用，具体来说医院财务管理绩效考核机制是为了统计医院经营现状，约束经营风险，提高医院经营效益而制定出了一系列管理措施。要建立起完善的财务绩效考核机制，首先需要做的就是制定有针对性的财务绩效考核目标，从专业技能的考核到服务品质的考核，再到个人业务能力的考核都应该有所涉及。在考核之中应该把个人发展目标与医院发展目标进行融合，在此基础之上借助医院薪酬体系的作用，采用激励等方式就能够提高医护工人人员的劳动积极性。可以通过末位淘汰制的方式借助于考核指标来实现医院各科室之间的良性竞争，当然通过对考核的掌握也能够实现对医院经营成本的动态监管。
3.财务监督与审核机制
财务收入与财务支出是现代化医院财务管理中最容易出现纰漏的两个部分，为了稳定财务管理中这两部分工作，就需要建立起现代化的财务监督与审核机制。财务监督与审核机制是建立在医院现有财务预算方案的基础之上的，涉及设备的采购，药品的储存以及人才储备与医疗条件的改善等内容，要严格按照财务预算中规定的程序进行立项管理，要控制好财务结算的时间点。对医院预算资金的使用状况，要做到密切关注，定期向医院财务审计部门提交审核方案。对医院的收入方面的监督，需要做的就是对医院的现金管理办法以及医药收入分离的实施细节进行监督，确保医院的财务机制能够稳定地运行，在这个过程中少不了现代化的财务结算系统的作用，这样能够实现对财务信息入账的自动化管理。从而在根本上推动了医院财务管理体系向着现代化的方向发展。
4.财务管理系统的电算化
财务管理系统的会计电算化，也是现代医院财务管理体系的重要体现。这是因为实行会计电算化能够方便财务人员的工作安排，借助于计算机网络他们能够准确地对医院的动态财务变化实施监管，发现问题也能够及时进行纠正。需要注意的是实行会计电算化之后的财务核算，对财务人员录入信息的准确度是一个不小的考验，录入信息的准确度将直接影响到会计电算化的质量，所以说相关人员在日常工作中更要重视工作的细节。从另一方面来说，会计电算化实际上是将财务管理与计算机技术进行了逻辑上的整合，故此相关财务人员要想适应这一变化必然要提高自己的工作能力。
一、实现财务总监及财务委派制的目标
高速公路建设项目实现财务总监委派制，重要的是把握好“监督”与“参与”的关系，要强调监督智能与辅助职能相结合。
1.应有利于全面、正确反映行业管理者、投资主体的受托责任与建设主体的管理决策，从而有助于对激励和约束机制的形成，使财务总监委派制能够融入高速公路建设项目管理制度中。
2.应有利于高速公路建设项目战略决策目标的实现，并建立起有效的财务支持系统，从而实现会计信息及时、准确、完整的传递，规避会计信息失真。
3.应有利于促成高速公路建设项目的各方共赢，例如建设主体、投资主体、行业管理者的利益与包括国家在内的所有者利益共享。
二、目前高速公路建设项目财务控制现状
1.高速公路建设项目财务管理层现状。
目前许多高速公路建设项目的财务结构单一，财务负责人在项目办主任、分管主任的领导下，具体负责项目的财务管理、会计核算、考核与管理，财务负责人的双重身份和职责使之介入管理决策事务，缩短了各方管理者信息沟通时间，提高了决策效率，强化了建设项目财务控制，促进其建设项目的管理政策、管理目标以及制度章程得以贯彻落实与严格遵守。
但作为建设项目的中层管理层，并不能够直接参与高速公路建设项目的可行性研究阶段、建设实施阶段、竣工决算阶段的决策，存在着一些明显缺陷，主要表现在：
（1）财务处处长作为建设主体的管理层，对财务管理工作全面负责，但未进入建设项目的决策管理层，不能够参与决策管理。
（2）财务负责人与架构成员是一种财务管理机制，并不属于财务监督范畴，作为建设项目的中层管理者，财务负责人不可能对自身的行为实施真正意义上的监督，以期借助在执行者为监督者的机制下，达到同时实施财务决策执行与财务监督双重机制的构想，也只不过是一种理论假设而己。
（3）虽建立起一套完整的考核机制，但是激励机制未有效实行，财务管理的工作业绩不能与回报直接挂钩，将会弱化其参与项目管理的积极性。
2.项目建设财务管理与一般企业财务管理的不同之处。
（1）资金量巨大，在两到三年内使用数十亿元，成为一种普遍现象，这在其他行业是难以遇到。
（2）代表投资方，规范资金使用、节约项目成本、控制建设支出是其主要职能。
（3）由于近年来国家宏观调控，传统银行贷款融资方式受限，需要采用多渠道融资。需要决策层变更传统的项目建设方式以适应新的融资方式和信息披露要求，同时对财务人员专业素质也提出了更高要求。
三、实现财务总监及财务委派制的构建
通过推行高速公路建设项目财务总监委派制可实现其财务机构和财务人员的统一管理，有利于提高项目决策水平，实现项目效益最大化。可由行业管理者或投资主体通过行政任命的方式，直接向高速公路建设项目委派财务总监，并进行统一管理与考核奖惩，财务总监主管被派驻的高速公路建设项目财务管理事项，直接介入高速公路建设项目可行性研究阶段、建设实施阶段、竣工决算阶段的决策。因此，要充分发挥财务总监的作用，就必须对财务总监的工作职责进行科学的规范，对其工作权限进行明确的界定。
1.制定统一的财务总监管理办法。为明确财审岗位任职资格标准、规范竞聘选拔和委派上岗程序、加强财务人才梯队建设、建立健全财务人员考核培训机制、提高财务人员专业素质、确保财务控制水平、提升财务贡献率、实现决策总体目标，行业管理者制定统一的财务人员管理办法。规范包括财务总监在内的所有财务岗位相关的任职资格标准、竞聘选拔程序、统一分级委派、工作交接规定、专业技能及工作业绩考核、培训机制以及奖惩管理。
2.构建有效的财务总监选拔机制。为设立统一用人标准，提高外部人才输入的门槛，使财务人才类型与行业战略需要圆满契合，促进财务人员工作和学习积极性，确保行业财务控制水平，由行业管理者制定财务级层人才库管理办法。即财务人才库可分高级、中级和初级三个层级进行选拔、考核和管理，与基层财务人员一同构成行业管理者或投资主体的财务团队。
同时行业管理者或投资主体通过建立财务级层人才库，严格要求财务总监的选拔资格。由委派主体直接对财务总监实施严格的选拔、委派、考核和奖惩，并承担其全部工资和福利待遇，赋予其足够的职责，使财务总监独立超然于被派驻的高速公路建设项目之外，代表委派主体管理高速公路建设项目的财务管理工作，真正作为行业管理者与投资主体的利益代表深入到高速公路建设项目的管理中去，弥补存在的所谓“权力真空"，使其监督能够落实到高速公路建设项目的决策活动与财务管理之中，从而更具有及时性、有效性和自觉性。
严格的选拔制度不仅在一定程度上保证了财务总监具备较高的专业素质、较强的组织协调能力和综合分析能力，更保障了财务总监在执行监督和参与决策时以高速公路建设项目、委派主体的整体目标为最高准则。
3.构建有效的财务总监考评监督机制。以行业管理者与投资主体的总体目标出发，对高速公路建设项目的管理实施监控，充分发挥财务总监委派制的效果。首先，以委派主体的内部审计机构或社会审计机构多种方式对受派机构即高速公路建设项目进行审计，及时、完整的了解财务总监的履职状况；其次，本着“谁委派、谁管理”的原则，建立规范财务总监的委派管理方式和与之相配套的管理制度，定期向委派主体报告其履职情况，对高速公路建设项目的重大变化进行有效监督，从而实现有效的预警机制；最后，推行财务总监考核制，对财务总监在高速公路建设项目任期内的内部控制制度设计及执行、建设项目重大决策效果和工作业绩与管理能力等各方面进行考核评价，并进行入档管理，作为奖惩的重要依据。
4.构建有效的财务总监约束激励机制。委派主体应对财务总监进行量化考核，对促进高速公路建设项目做出重大贡献的应重奖，对因失职或舞弊造成高速公路建设项目或其委派主体重大损失的，应予以重罚，以此形成派驻财务总监的约束与激励机制。有效的财务总监激励机制有利于财务总监专业管理水平和工作效果的提高，促进更多更优秀的会计人才投身高速公路建设项目管理事业中。
综上所述，财务总监委派制成为现代决策机制的有机组成部分，高速公路建设项目财务总监作为行业管理者和投资主体权益的代表，其根本职能是提升建设项目财务监督效果，保证派驻高速公路建设项目、行业管理者和投资主体决策目标的实现。财务总监本身职能的履行与高速公路建设项目的决策活动紧密联系，从而有利于协助高速公路建设项目的建设主体提高决策水平、优化管理行为，保证派驻高速公路建设项目自和财务总监职责与监督的有效实现。财务总监参与高速公路建设项目管理的全过程是以高速公路建设项目管理为轴心，以有效的财务监督贯穿于项目管理之中，保证了财务监督时效性、全面性，从而实现管理效益的最大化。
关键词：资金管理责任会计；标准成本控制；财务总监
我国社会主义市场经济发展与改革的方向是建立现代企业制度，在现代企业制度下，要按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。按照现代企业两权分离，财务管理可以分为投资者财务管理和经营者财务管理。对于任何一个企业来说，在建立其内部财务管理机制的时候，必须充分考虑到各方利益关系。投资人、债权人、经营者之间的权利和义务要相互平衡协调。
在市场经济条件下，国有企业尤其是国有集团企业在财务管理方面还存在着严重的问题。
1、财务管理观念缺乏时代性。社会主义经济的逐步发展，企业面临着全新的财务管理环境。但是，由于在制度和观念上长期受计划经济影响，约束了企业经营者不能将闲散资金自由对外投资，因为无人甘冒风险而承担责任。
2、财务管理缺乏一体性。目前，我国国有企业纷纷兼并联合，形成新的大型企业集团。这些集团企业规模较大，分布较广，内部经济关系复杂，管理人员的素质不高，管理手段落后。
3、财务管理缺乏动态性。目前，我国国有企业的财务管理缺乏至关重要的事前预算。企业没有事前预算，期中的经营业绩比较难以进行，事中控制无从谈起，事后控制就没有效果。
4、财务管理缺乏监控性。目前，我国企业的内部监控被忽视，财务监控制度不完善，不系统，财务监控机制不健全，监控人员思想素质和业务素质不高，监控方法和手段落后，监控效率低。
企业内部财务管理弱化，不但直接影响了企业经济效益的提高，同时也直接影响了政府宏观调控的社会监督效果，只有把企业的财务管理搞好，才能适应国家宏观调控的要求，才能有利于监督机制的完善，才能促进企业的健康发展。因此强化国有企业的财务管理必须从强化企业内部财务管理入手。
一、建立以资金管理为中心的财务管理制度
（一）我国国有企业资金紧缺问题仍是国有企业面临的难点之一，其主要原因有以下几个方面：
1.效率低下，存在大量高投入、低产出行为。我国国有企业的产品技术含量低，缺乏市场竞争力，而一些不适当的技术改造，又造成资金浪费，投资难以回收；盲目扩大生产规模，企业往往自身不够条件时，依靠银行贷款扩大再生产，造成资金结构不合理。企业的生产经营成果连本息都有无法定期支付，背上了沉重的债务包袱。
2.为控制通货膨胀，国家抑制总需求，引导物价水平下降，直接造成企业收入水平降低，但国企成本未降低，而且前期利息、税收及其他社会负担也未减轻。
3.企业置身于一个秩序混乱的合同市场，合同履行率低，诈骗案件时有发生，国企被侵权现象严重。
4.内部缺乏制约机制，企业不管大小，都是一个人说了算。在资金严重短缺情况下，动用流动资金实施无效益的基本建设；国有企业不顾市场需求，盲目生产，造成产品积压，销不出去。不少国有企业的存货和应收账款超过了销售收入的50%，大大超过了正常的储备量，流动资产失去了应有的流动性。
5.国企改革的成本负担重。对国有企业而言，不仅存在国有资产，而且存在国有负债，国有负债，即筹集和使用资金的成本，这也构成了国企改革的成本。我国国企改革的成本包括：离退休、下岗人员安置；医疗、教育及其他福利费用；企业办社会的成本；企业银行债务；其中银行债务构成了企业的显性负债，其他为企业隐性负债，这部分企业要承担隐性社会责任，即安置下岗、离退休人员、养老金、医疗、教育、失业保障等，福利费赤字越来越大，企业不堪重负。
（二）加强资金管理的具体措施
1.建立资金管理制度，控制财务风险。一是建立投资论证制度，投资决策失误是资金管理上最大失误，要在企业内建立投资论证程序，大的项目应请专门的咨询机构参与论证；二是应收账款管理制度，落实资金回收责任制，加快资金回拢；三是建立存货资金控制制度，按需生产、按需采购，把库存量降低；四是财产物资清理制度，发现账实不符或资产贬值要及时处理；五是建立保证制度，避免潜亏因素带来资金沉淀。
2.采用合理的融资方式。从各种融资方式来看，内部融资，不需要实际对外支付利息或股息，不会减少企业的现金流量，同时由于资金来源于企业内部，不发生融资费用，使内部融资成本远低于外部融资。因此内部融资是企业的首选融资方式，只有内部融资仍不能满足企业的资金需求时，企业才应转向外部融资。
3.盘活存量资产，增加资金来源。主要采用“调、并、转”三种方法，调，指结合产业、产品结构来调整资产结构。并，指靠资产重组，以市场为导向，调整产业结构，把优势企业扩张和劣势企业兼并结合起来，互利互补。转，指实行股份合作制，对部分中小企业的资产可以实行整体和部分拍卖，有偿转让，用其收入偿还银行贷款。
4.分离企业办社会职能。将学校、医院等单位让给社会来办，暂时不具备条件的，应加强企业账务管理。企业要推行医疗、保险制度、住房制度改革，解决这部分资金。
5.多渠道筹集资金。筹集资金，是指企业通过筹资渠道和资金市场，运用各种筹资方式，经济有效地筹措和集中资金。传统的筹资方式有吸收直接投资、银行借款、发行股票、发行债主。企业还可以通过投资基金转换、债转股、发展融资租赁等开发新的筹资渠道。
二、推行责任会计，实行分权管理
责任会计是现代分权管理模式的产物，客观存在是根据授予各基层单位权力和责任以及对其业绩的计量评价方式，将企业划分成各种不同形式责任中心，并建立起以各个责任中心为主体，以责、权、利相统一的机制为基础，通过信息的积累加工和反馈而形成的企业内部严密的控制系统，即责任会计制度。
（一）责任会计被推行的原因
随着经营的日益复杂化和多样化，企业规模不断扩大。在一个规模很大的企业里，企业高层管理者既不可能了解企业组织的所有生产经营情况，也不可能为基层经理人员作出所有决策。因此，需要实行分权管理制度。也即决策权随同相同相应的责任下放给基层经理人员，许多关键性的决策由接近这些问题的经理人员作出。然而分权的结果，一方面使各分权单位之间具有某种程度的互相依存性，主要表现为各分权单位间产品或劳务互相提供；另一方面各分权单位为了其自身利益还会采取一些有损于其他分权单位经营业绩甚至有损于企业整体利益的行为。由此可见，在实行分权管理条件下，如何协调各分权单位的关系，使各分权单位之间以及企业与分权单位之间在工作和目标上达成一致，防止各个部门之间为了片面地追求局部利益，致使企业整体利益受到损害等行为的发生，就必须加强企业内部经济责任制，而责任会计正是适应这种管理要求而不断发展和完善的一种行之有效的控制制度。
（二）责任会计的主要内容
1.合理划分责任中心，明确规定权责范围。实施责任会计制度，首先要按照分工明确、责任易辨、成绩考核的原则，合理划分责任中心，只有确定责任中心，才能明确划分职责，做到分工协作、职责分明。其次必须依据各个责任中心生产经营的具体特点，明确规定其权、责范围，使其能在权限范围内，独立自主履行职责。
2.编制责任预算，确定各责任中心业绩考核标准。编制责任预算，使企业生产经营总体目标按责任中心进行分解、落实和具体化，作为它们开展日常经营活动的准绳和评价其工作成果的基本标准。业绩考核标准应具有可控性、可计量性和协调性。
3.建立健全严密的记录、报告系统。建立一套完整的日常记录，以便为计量和考核各责任中心和实际经营业绩提供可靠依据，并能对责任中心的实际工作业绩起反馈作用。一个良好的报告系统，应当具有相关性、适当性和准确性等特性。
4.制定合理而有效的奖惩制度。要制定一套完整、合理，又有效的奖惩制度，根据责任单位的实际工作成果的好坏进行奖惩。做到功过分明、奖惩有据，该制度应做到权责任利的统一。
5.评价和考核实际工作业绩。根据原定的业绩考核标准对各责任中心的实际工作成绩进行比较，据以找出差异，分析原因，判明责任，采取有效措施，巩固成绩，改正不足，及时通过信息反馈来保证生产经营活动能沿着预定目标进行。
（三）推选责任会计制度的方法
一个企业采用什么样的责任中心，建立什么样的责任会计制度，必须与其组织结构相适应。责任会计视组织为人群的集合，组织中的每一个人都应为了组织的共同目标而努力。而组织结构形式会直接影响到责任中心的划分和责任会计的动作效果。现代企业组织结构和横向组织结构。
1.纵向组织下的责任会计制度。公司的最高管理层独揽大权，对企业内部的生产经营活动实施总体的调控，对成本、费用、收入、利润和资金的运用承担全面的责任。纵向组织结构下，建立责任会计制度，首先要按照责任中心的层次，从最高层的成本中心；然后定期由最基层把责任成本的实际数逐级向上汇总，直到最高层次的利润中心和投资中心。
2.横向组织结构下的责任会计制度。横向组织结构是根据分权管理原则建立起来的，在这种组织结构下，企业最高管理层将经营运作的大权适当分散，使其下属的单位、部门也有控制成本、费用、收入、利润和资金的权力，也要为资源的合理使用负责。在横向组织结构下，建立责任会计制度，也要按责任中心的层次，先将全面预算层层分解，形成责任预算。然后建立责任预算的跟踪系统，记录预算执行的实际情况，以及销售收入的实际数，通过编制“业绩报告”的形式逐级向上汇总，一直达到最高层的投资中心。
三、建立标准成本制度，实现科学的成本控制
（一）标准成本制度的内容包括制定标准成本、计算和分析成本差异以及处理成本差异三个环节的完整系统。
1.标准成本。标准成本是经过仔细调查、分析和技术测定后制定的，是在正常生产条件下应该实现的，因而可以作为控制开支、评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本。
2.成本差异及分析。成本差异分析是标准制度中最重要的环节，只有通过成本差异分析，查明其具体原因才能为实现成本控制开辟道路。
3.差异处理。差异处理是指在期末把标准成本和成本差异重新结合，最终确定产品的实际成本的过程。
（二）标准成本制度的作用
1.有利于进行成本的事前控制。预先制定所生产的各种产品应该发生的各项成本即标准成本，作为员工努力工作的目标，以及用作衡量实际成本节约或超支的尺度。
2.有利于加强成本的事中控制。在生产过程中将成本核算的实际消耗与标准消耗进行比较，及时揭示和分析脱离成本标准的差异，并迅速采取措施加以改进。
3.有利于实现成本核算的事后控制。每月终了按实际产量乘各项目的成本标准，将求得的标准成本同计算出来的实际成本相比较，揭示成本差异，分析差异原因，查明责任归属，评估业绩，从而制定有效措施，以避免不合理支出和损失的重新发生，为未来的成本管理工作和降低成本的途径指出努力方向。
四、实行财务总监委派制，加强企业法人治理
国有企业设置财务总监，是从加强法人治理结构这一角度出发，重点突出了董事会在企业财务方面的监督、管理职能，目的在于健全和完善企业内部监控机制。
（一）财务总监制度的优点
1.财务总监制度体现了所有者对经营者的监督。为了对企业经营者实行可靠的监督，实施财务总监制度是一种较好的选择，在这种制度下，财务总监对企业经营者的监督体现了董事会要求，既不干涉企业日常经营活动，又保证所有权与经营权的分离落实到实处。
2.财务总监制度体现了财务管理中心论思想。财务总监是企业财务管理和会计工作的重要组织者，全面行使对企业财务工作的管理权，对经营者进行最直接、有效的监督。财务总督参与企业经营者计划、指挥、协调、控制等重大管理职能，反映了财务管理中心论的思想。
3.财务总监制度完善了权力制衡机制，实行财务总监制度，完善了董事会、企业经营者、财务总监三权分立，相互牵制的制衡机制，能够最大限度地抑制经营者权力的无限膨胀，较好地解决了对企业经营者进行监督的问题。
（二）实施财务总监制度需要解决好的主要问题
1.建立严格的财务总监作用和考核机制。实行财务总监制度，对财务总监的业务素质和职业道德水平的要求很高。对财务总监的选拨和考核既严肃、客观、以正，又富于针对性，同时又不干涉企业经营者的经营自。
2.防止出现新的社企不分现象。对财务总监的监督方式和职责必须明确规定。除涉及重大经济事项的决策由财务总监和企业经理联签外，财务总监不能干涉企业正常的经营活动。
3.做好对财务总监和企业经营者的再监督。在财务总监制度下，仍然存在企业经营者与财务总监作弊，侵吞国有资产的可能。因此，对二者的再监督非常重要。最佳途径是由董事会聘请注册会计师对企业定期审计。
参考文献：
【关键词】银行 非标准化债权资产 财务处理 合规性
社会经济发展进步的同时，金融市场也实现迅速发展，资本效率就是金钱，非标准化债权资产作为金融创新业务应运而生，加强银监会对银行业务的监管和清晰银行业务财务处理相辅相成。
一、非标准化债权资产界定
非标准化债权资产作为金融市场创新产品，已经成为银行理财间接投资发展最快且最具活力的新选择。2013年银监会下发8号文，对非标准债权资产业务进行界定。
非标准化债权资产在2010年以前主要指信贷资产和信托贷款；2010年至2011年期间包括信托资产收益权（投向债权）、票据资产；2012年后，包括北京金融资产交易所等市场交易的债权。在2013年8号文中，又将非标准化债权资产定义进行外延，是指信托贷款、信贷资产、承兑汇票、应收账款、委托债权、各类收益权、信用证、股权融资（带回购条款）等未在银行市场、证券交易所等资本市场交易的债权资产。
二、对非标准化债权资产的规范监管
2013年银监会下发8号文对非标准化债权资产提出“双红线”规模控制、“资金池”禁止操作、信息披露和风险管理等方面的规范监管。
非标准化债权资产“双红线”规模控制。第一，严格要求红线，即有效规避银行规定时点考核红线而进行时点调控，提出红线考核时点为任何时点；第二，从业务增量和业务占比进行双重总量管理控制，要求非标准化债权资产投资余额低于银行上年度总资产4%，低于理财产品余额35%，且以较低者为红线标准。
非标准化债权资产“资金池”禁止操作。银监会8号文明确规定资产管理“单独管理+单独建账+单独核算”三单独原则，要求银行理财产品和投资标的物要对应，强调的是标的物和理财产品之间关系的确定，而非一一对应。其中，单独管理是指独立对理财产品进行投资管理，要求银行在业务操作中保持理财产品的独立性，否定了资金池、资产池多对多业务操作的合法性；单独建账是指单独记录理财产品的投资明细账，逐项明确理财产品的投资资产。从财务角度独立操作产品，并确保财务信息清晰明确，否定资金池业务；单独核算是指单独对理财产品进行账务处理，为每个理财产品单独建账出具资产负债表、现金流量表、利润表等财务报表，是对单独建账原则的延续发展，利于有效实施监管政策。
强调临时信息和发行信息并重的披露原则。其中，非标准化债权资产发行信息披露包括融资客户、到期收益分配、融资期限、项目名称、交易结构等基本信息，但是在银行理财产品信息中这部分信息披露经常被弱化；非标准化债权资产临时信息是指理财产品在存续期内发生风险变更、风险状况发生实质性变化时，银行基于信息披露的时效性和重要性原则，应在5日内将非标准化债权资产临时信息披露给投资人。
加强非标准化债权资产风险管理。第一，明确提出非标准化债权资产等同自营业务风险控制原则。银行应等同自营贷款的管理流程进行风险控制，加强对非标准化债权资产的尽职调查，并加强对其投资风险审查，实行严格的投后风险管理。第二，严格合作机构的准入和退出机制，8号文规定合作机构进行名单制管理准入制，在开办业务10日前将名单上报监管部门。第三，加强代销业务权利审批，8号文规定非标准化债权资产产品发行或投资均需银行总行审核批准才可代销。
三、银行非标准化债权资产的财务处理规范
初始确认：银行对非标准化债权资产理财业务处理属于表外业务，记账方式由于不同的业务各不相同，如单式记账、复式记账直接登记在表外，或总账核算后于期末进行轧差出表。
存续期核算：第一，非标准化债权资产重估值，由于非标准化债权资产属于表外业务，因此不做重估值核算；第二，理财收益和支出。针对每个非标准化债权资产设置“理财资金投资收益”科目进行核算，符合非标准化债权资产单独核算原则；第三，利息计提和支出。银行按照非标准债权资产合同约定计提并支出利息，各银行之间的财务处理差异较小。
到期兑付：在非标准化债权资产理财到期日，按照合同约定兑付投资本金和收益，财务处理如下：
借：理财资金
贷：银行存款
如果非标准化债权资产发生损失，财务处理如下：
借：理财资金
贷：银行存款
其他应收款
申购和赎回：非标准化债权资产理财申购和赎回的财务处理类似于初始确认和到期兑付的会计分录，关键在于要准确计算资产净值、应付收益、申购和赎回金额。
收入确认：对于非标准化债权资产理财，银行相应要收取托管费、管理费、手续费等。在收入确认是要明确收入金额和核算科目。托管费和手续费一般按照非标准化债权资产理财金额的比例计提确认，管理费则需要结合收益表进行公允确认。核算科目的确定各银行不尽相同，选用“中间业务收入”、“其他业务收入”、“手续费收入”等科目记账。
参考文献
失去了昔日化油器生产的优势，化油器产品的效益连年滑坡，1999年第一季度起，上海乾通汽车附件有限公司（以下简称乾通公司）的化油器车间出现严重亏损，成为该公司最大的亏损产品。经过慎重研究，决定以原化油器车间为基础，成立上海乾通汽车附件有限公司化油器厂（以下简称化油器厂），成为乾通公司的投资企业。化油器厂是经工商行政部门注册登记的相对独立经营的非法人机构，实行风险承包，具有较大的经营自，厂长公开招聘，为了搞活机制、扭亏为盈，乾通公司对化油器厂加强了财务监控。具体做法如下。
一、实行财务主管委派制
在吸取了以往经验教训的基础上，乾通公司提出了对化油器厂的财务主管实行委派制。财务主管由财务部提名，经公司领导讨论，由总经理聘任。财务主管的人选必须具备能坚持国家有关财经法规和会计法，坚持原则，业务水平、政策水平较高，具有较高的职业道德水平和能独挡一面的同志担任。
1.实行财务主管委派制的好处
①财务主管代表乾通公司对化油器厂实行财务监控，具有权威性。财务主管的工资福利待遇是由乾通公司制定并发放，克服了以往财务主管从属于经营者，职责权限也有限，往往是听命于经营者的状况，解决了财务主管的后顾之忧，可以放手大胆工作。
②实行财务主管委派制，保证财务主管能进入化油器厂的决策，监督经济活动，使其在具体运作中能够发挥财务监控作用，并体现及时性、有效性、经常性等特点，可以改变对财务监控乏力的局面。
③可以赋予财务主管一定的权限，并把责、权、利结合起来，更好更有效地实行财务监督控制，防止资产流失，以及违规违纪，甚至违法乱纪现象的发生，有利于提高会计信息的质量与可信度。
2.财务主管的主要职责
①遵守《会计法》及有关财政财经法规，制定化油器厂的会计制度，作为化油器厂经济活动准则；
②编制财务收支计划，参与企业其他各项经济计划的制定；
③制定企业内部控制制度；
④做好会计核算工作；
⑤与公司资产管理委员会共同制定厂长任期目标、经营责任制、向公司资产管理委员会提出经营目标及考核办法；
⑥对财务收入情况进行监督，其中一枚财务印章由财务主管保管，对不合法及有疑问的支出，可以停止支付或暂缓支付。可以采取强制措施，制止厂长，决策失误及违反财经法规的行为。对一切可能发生的严重后果，立即向公司资产管理委员会报告，并及时进行处置。
3.财务主管承担的责任和风险
财务主管必须对以下事项承担责任与风险：
①不按《会计法》与财经制度办事；
②不执行公司资产管理委员会的决议，与经营者串通一气，失去监督职能，违法乱纪；
③在重大财务收支及内控制度方面出现重大失误，造成内部控制弱化、财务管理混乱；
④应该发现可能发生的损失，未及时采取强制措施而造成重大损失的；
⑤滥用权力，干涉企业正常经营活动，造成企业重大经济损失的。
对投资企业的财务主管实行委派制，为对投资企业实行有效的财务监控奠定了基础，但由于这是一种新的尝试，在实际操作过程中一定会碰到许多问题，需要不断地完善与发展。
二、实行目标管理，强化考核指标体系
对投资企业的财务管理必须明确目标，确保资产能够增值。原来对车间的考核，指标繁琐，达不到考核的真正目的。考核指标必须反映经营的实际状况，现在对化油器厂的考核主要有以下两个考核指标。
L.利润总额指标。此指标是反映经营成果的重要指标，企业的一切经营活动都必须围绕此指标进行。这是衡量化油器厂资产能够保值增值的重要指标。但在注重利润最大化的同时，更要注重经济运行质量能做到帐面利润与实际相符，为此必须考核另一项指标。
2、现金流量指标。此指标综合体现了企业资金营运的质量，是测试企业资产盈利质量的重要指标。如果没有足够的现金流量支撑利润，那么利润也是虚的，结果是后患无穷，所以现金流量指标，是实行财务监控必不可少的指标。通过考核此指标。可以便化油器厂加强应收帐款管理工作。同时也促使化油器厂认真做好生产计划与准备工作，加强市场信息收集工作、分析工作，生产适销对路的产品，缩短生产周期，保证生产各环节的有效衔接，减少库存，提高资金利用效率。
该指标的计算公式为；经营中的现金流入量／经营中的现金流出量，该指标必须大于l.
三、实行全面预算管理
为了尽可能地做到事前控制，便于财务主管监控的可操作性，必须执行全面预算管理。具体做法是编制年度综合计划，包括销售计划、生产计划、利润计划、财务收支计划、劳动工资计划、物资采购计划等等。综合计划的制定围绕考核指标进行，经过各方面反复平衡后，由厂长颁布、下达。综合计划是化油器厂的经济运行大纲，一切经济业务的发生都必须以此为中心展开，任何人都不得跳开综合计划而另搞一套。对计划的执行情况，每月要进行汇总分析控制，并对预算执行结果，奖优罚劣，以形成预算是刚性的思想、人人必须认真贯彻、不折不扣地执行。对计划的修正，必须由厂长主持，经多方面平衡后，确保考核指标的完成才能更改，否则财务主管有权拒绝变更。
【关键词】绩效管理 评价标准 探究
绩效管理是企业人力资源管理领域中重要的要件，其在量化基础上将决定员工的薪酬分配。不难看出，企业绩效管理实则为物质激励机制的应用，建立了量化手段。查阅文本资料可知：近年来围绕着企业绩效管理的文献，可谓是汗牛充栋。然而，其中的诸多结论，对于企业实际仍然缺乏契合度。究其根源在于，学界和业界并未在企业科层结构的基础上来理解问题。
鉴于此，本文将在企业科层结构背景下，就文章主题展开讨论。
一、企业科层结构对绩效管理的影响
企业绩效管理的目的，在于增进企业目标管理的效能。为此，从逆向解构的角度来看，则需要了解企业科层结构对绩效管理的影响。
(一)对绩效管理体系的影响
以企业财务部门为例：在直线职能型企业结构中，财务部门作为中层职能部门，扮演着企业“成本中心”的角色。因此，针对财务部门的绩效管理，目标在于增强财务人员对企业资金流通的关切度。从纵向来看，便涉及到对财务部门一般员工、部长、主管财务部门经理的绩效管理体系建立。其中，最为关键的问题是，如何建立适度的纵向监管机制，以及建立合适的利益申诉机制。在通常的绩效管理探讨中，往往缺乏对上述问题的思考。
(二)对绩效管理评价标准的影响
评价标准作为标杆，将在具体的人员绩效考核中起到参照作用。根据物理元原理，评价标准将由：员工岗位职责履行、工作态度、部门工作业绩等方面的参数构成。在纵向结构上来看，细化绩效管理的元素并不困难，难点在于设计出相应的量化分值。与此同时，在科层结构下基层、中层、高层人员的目标函数不同，这就导致了他们在分值设计、元素组成中存在着差异。一般而言，从上到下绩效管理的元素单元越细；并且，分值的关联性越弱。
不难看出，从纵向角度来考察从事同一业务类型的人员，他们绩效管理的实施则变得较为复杂。正因如此，当前出现的诸多文献大都围绕着横向面来开展。
二、企业绩效管理体系的探究
企业绩效管理体系，可总括划分为：绩效监管、利益申诉等组成要件。其中，绩效监管体现为：上级主管人员如何评价下级工作人员的绩效，这里就涉及到对下级工作人员工作状况的全面、过程的监督评价；利益申诉则表现为：下级工作人员对自身绩效考核结果不满时，为其所搭建的申述渠道。这里的上级和下级人员都是相对的。
(一)绩效监管机制的构建
以财务部门为例：在企业权威式管理模式下，在下级人员对上级人员负责的制度设计下，应在合理授权的基础上展开绩效监管机制的构建。为了避免因科层结构所导致的监管缺位现象的发生，对财务人员的绩效监管应由部门管理者实施；而对部门管理者的绩效监管则由主管经理实施。笔者强调：这里应强化对部门管理者的监管力度。为此，主管经理通过定期工作绩效考核的同时，还应设计出部门成员对部门管理者的综合评价制度。好处在于：(1)避免因业务专业性而导致的监管缺失；(2)在制度约束下，避免部门管理者实施机会主义行为。
(二)利益申诉机制的构建
利益申诉机制体现为建构信息传递的上行通道，因此，在部门管理者做出下属的绩效考核结论后，在规定时间内下属可通过相应渠道向企业工会组织申诉。并由工会组织汇总，交由申诉处理委员会裁定。其中，上行通道可以采取电子邮件形式，这样可保护申诉人的个人信息。
由上可知，纵向层面的绩效管理体系实则须解决两个问题，如何实施监管、如何对考核结论提起申诉。这不仅体现为企业绩效考核的手段，还体现为对员工合理利益的保护。
三、企业绩效标准的探究
相对于企业绩效管理体系的构建而言，企业绩效标准的设计较为复杂。其不仅决定着绩效考核量化的程度，还关系到绩效管理目标的实现与否。从诸多企业中所反馈的信息可知：强化绩效考核指标的精确性已成为一种趋势。实则不然，过分强调参数的精确化乃至全盘量化，将陷入泰罗制的弊端之中。在企业构建以人为本的核心价值观的背景下，应定性与定量相结合、应精确与总括相搭配。
(一)绩效标准在定性层面的把握
绩效标准的定性表达(如：良好、达标等)实则可以通过量化区间来获得。以财务部门为例：该部门涉及对企业资金全面控制、监管的责任，并在资金预算、资金划拨、资金使用管控等三个方面开展工作。因此，在全年资金预算总额确定的前提下，若资金超出总额一定数量(如原材料价格波动)，但在可容忍区间范围内，仍给予该部门“达标”的考核结论。
(二)绩效标准在定量层面的把握
在讨论定性时已经指出，绩效标准的量化指标应以“区间”的形式出现，而尽量规避单纯的刻度。不难理解，区间范围值具有弹性，能够使用企业不断变化的内部、外部环境，也能客观的对相关人员进行绩效评价。如，在资金预算中把人工费用确定为占总预算的20-30％；在资金监管中，若全年人工费用控制在区间范围内，那么针对财务部门的绩效考核就是“合格”，否则另当别论。
关键词：集团企业 财务管理 集中
中图分类号：F234.3 文献标识码：A
文章编号：1004―4914（2012）06―174―02
随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，集团企业在财务管理上越来越趋向于集中式管理，成立集团企业的基本目的就是最大限度地发挥集团资源一体化整合优势与管理协同优势，实现集团整体资源配置的有序化和高效化，不断增强集团的核心竞争力。而作为集团人、财、物各项资源中，财务资源整合是资源整合的关键组成部分，通过现代信息技术与财务管理的有效结合，形成信息集中、资源共享、集中管理的集团财务管理模式是多数企业集团的必然选择。
一、集团财务管理的现状分析
1.会计信息实时集中合并的及时性、准确性、决策相关性还不能得到有效的支持，难以满足现代企业管理的需求。目前企业集团基本上都是以要求各子公司编制月报、季报、半年报、年报的方式传递会计信息，由于是集团企业，财务核算的层次比较多，二级三级次的中间层可以人为的加工处理信息，很多信息需要多次的审核沟通才能确定，大部分子公司不能按时准确地编制各自集团的合并报表，导致会计信息实时集中合并的及时性、准确性、决策相关性不能得到有效的支持，难以满足管理的需求。
2.报表报送反映的主要是会计数据，无法提供更多管理报表，管理层无法获得大量管理信息。集团企业内部各单位财务人员由于理论知识、实际工作能力、经验的差异以及核算口径在各公司之间的不统一等，对会计资料的审核和认定很可能作出不切合实际的判断和估计，因而有时会出现对所属单位报来的会计资料进行汇总后财务报告与企业实际情况不相符甚至出入较大的情况。此外，在集团层面，实际上只存在一个报表合并的主体，并不存在一个集团性质的会计核算主体，除了三张报表之外，无法对集团层面提供更有价值的管理信息。
3.预算管理作用比较弱，很难实现实时监控。多数集团企业各单位预算管理周期较长且较难平衡，既定预算不能严格执行，预算管理的作用比较弱，缺乏预算分析和调整机制。在实际操作过程中，集团无法做到实时、有效的控制。
4.资金分散，分支机构多头开户，存贷“双高”，财务费用高。集团内部各个单位多头开户，这种状况既有其有利的一面，诸如方便各单位内部的资金调动，加速资金周转等，但也有其不利的一面，尤其是对集团企业来讲，缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响就不能形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大；部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余；此外，存贷双高也导致整个企业集团的资金成本上升。
5.业绩考核对财务信息和监督的依存度不高，内部自身管理对财务监管的要求不高。监督考核机制比较弱，尤其是利用财务指标进行的考核具有滞后性，没有形成以财务运行结果作为主要考核的机制。此外业务营运、财务管理、绩效考核比较分散，不能有机结合，不能形成一套完整的激励、考核、约束机制。
二、集团企业财务管理模式的目标
1.统一会计核算制度。统一设置集团企业会计政策、会计科目、辅助核算等，实现会计信息可比性和财务集中管理，这是集团企业财务管理集中规范化的第一步，也是财务集中化管理模式的关键和基础。各子公司可以直接继承和使用集团总部的基础性设置，确保整个集团基础设置和标准的统一规范，精细有效地反映业务信息，为实现多组织集中管理提供重要的平台。
2.保障财务信息的准确性和及时性。通过信息化平台，及时掌握各公司的财务数据、信息、预算执行情况、资金使用情况等，提高信息采集的及时性；此外，通过信息平台可以实现异地实时动态查询与分析，可以实时查询任意下级单位财务数据；通过“一套账”的集中管理模式，实现集团各级层面上财务数据的自动汇总与合并，保证了数据的准确性和及时性。
3.提高资金效益、统筹安排和监控资金。实行资金的集中统一管理，能有效地利用集团企业内部各单位资金需求的时间性差异及地域差异融通资金，达到提高资金使用效益的目的。同时，通过统筹安排资金使用，避免资金分散，可以对资金的使用情况进行实时监控，从总体上把握资金投资方向，增强企业集团的融资能力和信用扩张能力。
4.加强财务监督、考核作用。通过集团财务主管委派、资金集中管理、全面预算管理等方式，更好地实施财务监督；同时，可根据事前设立的各项关键指标体系进行目标考核并进行动态的分析、评价。通过财务分析、监督、评价、考核等，不断提升集团企业的财务管理水平，发挥财务管理作用。
三、集团企业财务管理模式框架构建思考
为了达到集团企业财务管理模式的目标，必须要完善一系列相关的财务、会计、预算、审计制度，在这些配套制度建立健全的基础上，通过信息化系统建设从企业全面预算管理和资金集中管理为切入点将其关键控制环节点镶嵌在信息系统平台上，使其系统化、程序化、规范化，并通过一系列保障措施如信息跟踪反馈、考核、审计等确保集团集中财务管理模式的有效运行。集团企业财务管理模式构建的核心内容是完善相关基本制度和建设信息化平台。信息化建设是帮助企业实施管理的一种工具，是实现集团集中财务管理模式的硬件保证。
1.进一步完善基本制度。集团实施集中财务管理控制是为企业取得经营效果、保证财务报告的可靠性、遵循适当的财经法规等而提供合理保证的一个过程。因此，所有对企业经济行为有约束力的法律法规及制度规范都应成为集团财务管理模式的组成部分。相关财务制度的制定和执行直接影响着集团财务管理模式运行的好坏，只有相关法规、制度完善了，集团财务管理模式才能真正有法可依，才能发挥其管理的应有功能。为确保集团财务管理模式有效实施，在集团现有相关财务制度的基础上，应结合企业具体业务和事项的特点与要求进一步梳理和完善相应的制度。
2.建设集团信息平台。信息化财务管理的最大特点就是消灭财务信息孤岛，实现财务信息集中。集团企业财务管理信息系统总账财务数据是在一个账簿内共享的，不同账簿之间又是屏蔽的。财务管理信息系统作为企业的财务管理工具，支持多组织的业务管理和财务核算，这种平台既能够保证数据的安全，做到数据的屏蔽，又能够提供数据共享，充分利用信息资源。
在信息化平台上实现集团企业统一会计核算，实现集团企业内部财务的集成，这是集团企业集中财务管理模式的基础。其次在统一会计核算的基础上实现各项财务管理功能，包括预算管理、货币资金管理、成本费用管理以及合同、协议、档案的信息化管理等，这也是实现集团财务管理模式的基础。最后实现集团财务管控目标，使其成为决策信息的支持系统，这是集团企业财务管理模式的最高目标，这一阶段要达到集团的物流、资金流、信息流的充分集成。
四、确保集团财务模式实施的措施
合理有效地推进集团财务管理模式，制度要先行，但是建立健全的制度并不意味着财务控制环境的完善，只有建立的制度得到有效的执行，这种制度的建立才有其实际意义，集团财务管理模式才能在这个基础上借助信息化平台发挥其有效的财务管控功能。
1.财务控制环境是关键。制度的有效执行需要有一系列的保证措施，其中最重要的是集团财务控制环境的保证。控制环境是内部会计控制的首要基础因素，关系到内部会计控制的整体实施效果，良好的财务控制环境对财务相关制度的建立和实施以及对企业目标的实现都具有十分重要的意义。
国家五部委联合推出并于2009年7月1日起首先在上市公司范围内施行的《企业内部控制基本规范》中提出，内部控制环境是企业内部控制实施的基础，是其他各内部控制要素的首要关键要素，在内部控制中具有极其重要的核心地位。保证会计信息的真实性是内部控制的主线，财务会计控制是内部控制的核心，因此，财务控制环境是确保集团财务模式实施的重要保证。而集团内部控制的环境氛围则很大程度上影响着财务控制环境，集团管理层对内部控制的意识影响着每一位员工对内部控制的认识，从而影响到集团各项制度的建立健全及有效发挥程度。
2.实行全面预算管理。在集团企业，建议在总部设立预算管理委员会，直接对董事会负责，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度预算方案和调整方案，并通过董事长或总经理授权全面预算管理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。同时完善全面预算管理的目标管理、预算的执行、调整和考核体系。
3.实行资金集中管理。资金集中管理首先要能做到资金信息的集中，即便不干涉各下属企业的资金管理工作，也应该要能全面了解到下属各成员单位的资金存量、实时动态等。然后逐步根据集团自己的实际财务管理体制做到对部分成员企业资金管理权限的集中，有针对性的、有重点的进行不同程度的集中，暂不实行资金集中管理的企业可按原资金管理方式操作。最后实现资金资源的集中，逐步做到部分成员单位资金的调剂。
4.实行财务主管委派制。集团公司财务主管委派制度一般是指集团公司向下属企业或分、子公司委派财务主管并且该财务主管独立于派驻单位的机制之外，其人事关系、工资关系等一般保留在集团公司。但对派驻单位的经营管理和财务信息等经济活动的真实性、合法性、效益性进行监督，以确保派驻单位的会计信息真实可靠，从而有利于集团公司对整个集团的经营作出正确决策的一种制度。
5.加强内部审计，提高集团财务管理的监管力度。在企业集团内部，除了控股企业，还有众多参股企业，点多面广，特别需要内部审计来加强控制和评价。由于各集团成员在企业集团中所处的地位各不相同，对各个基层法人企业的内部审计范围也就应有所重点，对不同层次的法人企业的内部审计工作要有重点、要分层次进行。
6.关键指标考核、激励、分析与评价。在财务制度中应落实激励、处罚与监督相结合的财务模式，促使财务人员形成公正、廉洁、严谨、高效的行为模式，进而推广到集团企业的各个层级、各个部门。而这种模式需要有一系列关键指标的考核、分析和评价为基础才能从量化的角度去执行。考核指标根据不同的公司、不同的项目、不同的阶段要有所适当调整，具体可视各公司具体情况而定。
关键词：证券公司 财务集中管理 营业部
近年来，企业集团之间的竞争日趋激烈，集团公司需要建立财务集中管理模式，强化企业内部财务管理，提高企业集团的管理效率，提高了财务管理人员的工作质量，对于实现集团的战略目标发挥了积极作用。
财务集中化管理有利于集团公司的宏观协调，有利于公司从宏观上进行控制，促使企业财务管理向生产经营延伸；统一的业务流程，规范的会计核算，能够提高财务资源运行效率，实现了企业管理的高度集中和共享，随着竞争态势的不断加剧，能够实时应对竞争态势，强化企业管理水平，提高企业竞争力。
一、财务集中管理的意义及局限性
财务集中管理有助于企业特别是大型企业集团获取真实可靠的财务信息，提高大型企业财务和业务的综合管理水平，实现集团总体发展目标。
（一）财务集中管理的意义
财务集中管理有助于企业集团特别是大型企业获取真实可靠的财务信息，提高大型企业财务和业务的综合管理水平，实现集团总体发展战略目标。
1、及时、有效的动态管理，保证整个企业集团的有序运作
构建网络环境下财务集中管理模式，信息技术从而提高经营效率，有效的动态管理，保证整个企业集团的有序运作。
2、加强核算工作的专业化，降低企业风险
科学的财务集中管理体系能够强化财务管理职能，通过制定规范的财务管理制度、统一的业务流程、全面的预算体系、专业的工作方法来完成财务集中后的账务处理工作。
3、提升核算工作的标准化，防止财务信息失真
标准化工作的质量就决定着集中核算工作的质量，财务数据的集中核算能够从发生事项的核算单位直接获取经济业务发生的数据，加快了财务处理效率、提高了财务数据的真实性，正确反映出企业的财务状况与经营成果。
4、合理配置资源，避免内部资源的浪费
财务集中管理可实现企业资源在各成员间的合理配置，充分利用财务杠杆，最大限度地促进了业务经营持续健康发展。财务核算中心通过统一核算流程、规范财务管理，加强核算工作，避免每个分支机构因增加相似的业务而增加相应的工作人员，降低了人工成本，避免财务管理中存在的“手不够长，眼不够亮”的现象。发挥财务监督检查机制，促进整个集团资源能够得到有效的利用。
5、提高资金使用效率，实现财务经营的规模效应
采用财务集中管理模式，使资金运用产生最佳效果，将财务控制落实到各个分支机构，有利于企业财权集中，强化资金的使用效率，发挥整体效益。公司总部能够对企业投资全面监控，在提高资金使用率的同时，促进公司发展。
（二）财务集中管理的局限性
集团的集中程度对于积极性及风险把控都有直接影响，在营业部实施财务集中管理模式能够发挥整体效益，避免独断专行、职业疲倦及效率低下的情形发生，但也存在以下问题：
1、集中管理可能带来责权利方面的变化
集中财务管理实施中最关键、最敏感的问题是对多年形成的权利和利益格局形成冲击，以及管理模式、办事习惯、业务流程的变化，势必会引起相关利益主体的不满和反抗。
2、无法判断经济业务的本质
单位实行财务集中核算，核算中心的一名财务人员需要兼管多家单位账务，报账员统一将原始单据传递给核算中心财务人员，核算中心财务人员对于单位报账员传递的各项报销单据的业务事项不了解，只能够做到发票形式上的审核，无法判断业务的真实性、合法性，无法发挥财务监督职能，核算单位领导不再重视财务管理工作，单位会计核算与财务管理工作脱节。
3、核算单位配合不力
核算中心财务人员已经从原单位成员变成了现在的“局外人”，鉴于核算中心提出的账务处理要求，业务流程，可能有的核算单位未予以重视，也可能是报账员未从事过相关财务工作导致执行程度不高，甚至一些单位擅自变更核算业务类型，导致财务报表失真。因此，核算中心应加强与各核算单位的沟通，及时了解营业部的经营发展情况，核算单位应尽力配合，提供真实数据，便于核算中心了解单位正常业务活动情况。
4、会计核算与财务管理脱节
财务集中后需要制定统一的规章制度、业务流程。财务人员参与营业部管理的积极性趋弱。在营业部的财务工作中，清算业务、外币业务、工资、税务、期末账务处理、报表等业务基本都有明晰的界定，脉络清晰，分工到人，按程序规范操作即可，费用控制可能是企业管理的困惑所在。财务集中最关键同时也是最核心的，本人认为是费用的管理控制，也是财务集中工作的难点。怎样让各项费用的列支具有合理性、合法性、必要性是费用管理的重点。
二、财务管理未集中模式下存在的主要问题
（一）财务管理体制的问题
证券公司下属的营业部比较多，遍布于全国各地，地理位置分布比较分散，可能针对同一业务就会有不同的账务处理方式，在账务处理方式上没有采用统一标准，财务管理体制，可能存在以下问题：
1、财务人员缺乏独立性
营业部财务主管受公司财务部和营业部双重管理，既要服从公司财务部的管理，又要服从营业部总经理的管理，双重身份使得营业部财务人员难以保持财务的独立性，增加了财务管理的风险。
2、缺乏有效的信息反映渠道
受地域影响公司财务部和营业部沟通渠道不畅，由于营业部分布于全国各个城市，而且现营业部的数量众多，地域的限制及数量的影响使得总部无法及时获得营业部财务数据，也无法做到对营业部的财务监管。
3、无法实现资金管理的规模效益
资金在营业部沉淀数量较大，无法实现资金管理的规模效益。依然是由于地域的限制，在途资金的情形增大，降低了资金使用效率，没有充分发挥货币资金的使用价值。
（二）资金管理效率的问题
资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，资金管理是财务管理的中心。证券资金运行中，由于总公司和各营业部独立经营的特点、总公司对营业部的监管力度、资金的分散程度都是资金管理需要重点关注的问题。
1、集团公司的特点决定了资金管理的复杂程度
集团控股公司具有复杂的组织机构，是把利润最大化作为其目标的单位。集团的资金管理目标是实现资金均衡、有效地流动，分支机构也是利益的主体，如能发挥集团成员之间的协调作用，及时的调拨资金款项，而不是依靠各个分支机构独立的进行投融资，能够降低资金成本，提高资金利用率，提高集团公司盈利能力和市场竞争优势。
2、资金管理水平低、使用效率低
一些单位制定了资金使用计划和费用列支计划，但是执行不到位，使企业的资金管理变得盲目，影响企业资金的正常周转；此外，资金分布于各个分支机构，银行账户多，资金分散未对资金进行统一调配，增加了资金沉淀，资金管理水平低。
3、监控力度不够，财务风险加大
由于营业部是一个独立核算的单位，有其独立经营权利，对于相对独立的单位需要加大监控力度，加大总公司的监督指导力度，夯实营业部的财务基础，避免财务报表失真现象的发生。
4、重视利润考核，忽视现金流管理
在一些企业中，财务管理尽管是以企业价值管理为核心，但利润最大化仍然是企业的考核指标，这种管理模式的公司，在完成利润指标的前提下，就会忽略对资产和现金流的管理，没有对现金流的运行情况进行分析控制，造成资金呆滞，资金流失严重，导致决策失误。
（三）财务管理基础工作薄弱的问题
会计基础工作是会计工作的基本环节，是经济管理工作的重要基础。有的营业部财务管理基础工作较薄弱，内部管理职责不清，会计工作岗位的职责和标准等尚不健全，会计人员素质不高，又受制于领导，有法不依、执法不严、违法不究，不能有效地按国家财会法规、财经制度独立进行会计监督。实践证明，制度不健全，岗位设置不合理是导致职务犯罪、贪污和挪用公款等违法犯罪行为发生的主要原因。
要解决好上述问题，必须加强财务人员的队伍建设，全员共同努力，加强全员素质教育，改善企业管理状况，做好财务管理基础工作。
（四）财务预算绩效评价的问题
全面预算管理作为一种重要的企业管理工具，是公司战略与经营绩效之间联系的工具，在集团内部实行预算管理，提高预算精度，可以提高管理效率，优化资源配置，实现企业价值最大化。全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现，有利于明确母子公司各自的责、权、利，实现集团的整体战略目标，以确保最终实现公司的战略目标。
1、主观思想认识不足影响绩效管理水平
绩效考核是评价预算指标执行程度的重要环节，明确界定绩效管理与预算管理的关系，了解绩效管理与预算管理的目的，熟悉绩效管理与预算管理的方法，明确绩效管理与预算管理的工作方向，提升财务管理工作水平。
2、执行制度的程度不一致影响绩效目标的实现程度
预算是绩效管理工作科学化、精细化管理的必然要求。制度的不健全可能导致预算绩效评价工作达不到既定的目标，有的即使制定了相关制度，但未彻底执行，通过强化执行力度方能推动管理进程。
3、信息技术支持力度不够导致绩效评价质量不高
集团根据资源的合理分配规划和建立一整套适应集团发展的预算体系，绩效评价的质量、绩效评价的范围、绩效评价的流程需要采用统一的标准，鉴于集团的组织结构及跨区域的特点，网络的广泛应用提供了绩效评价的技术支持。信息系统的搭建是衡量预算执行程度、评价绩效考核情况的基石。
4、绩效管理环节缺失导致预算绩效评价工作达不到既定的目标
对于绩效评价结果的分析，现阶段部分单位只是做出了数据的计算，科学性规范性有待提高，并没有真正评价的作用，实际上，预算绩效管理可能只是参与了部分环节，主要是评价环节，未能提高绩效管理水平，未与预算管理相结合、未与资金管理相结合，未与公司的经营发展相结合，削弱了评价管理的监督作用。
三、采用财务集中管理模式解决问题的具体对策
（一）健全财务管理体制
1、建立与公司财务集中管理相适用的财务管理体制
实行有效的财务集中管理相适应的财务管理体制，可以实现集团整体资产的合理流动，财务集中的程度要适应公司发展的规模、组织结构。企业内部财务管理体制是构建企业财务运行机制的基础和前提，随着企业业务规模的壮大，营业部的增多，特别是营业部区域特点决定了财务集中管理的必要性。
建立稳健高效的财务管理运行机制，强化计划财务部管理职能，建立集中统一的内部财务控制和会计核算体系，形成前后台分离、互相制约的管理机制，保证会计信息质量和资产的安全、完整，防范经营风险，使财务管理成为一个严密和完整的体系，符合证监会的监管要求，更好的支持公司经营发展。
2、做好财务机构设置与部门职责界定工作
重构计划财务管理体系，合理划分财务管理职责，证券设立集团财务会计管理总部，在集团的领导下开展工作，负责所属企业的财务管理和会计核算工作，直接对集团董事会负责。对于证券公司营业部集中财务管理，需要成立核算中心，明确核算中心部门职责，并明确相应岗位的岗位职责包括财务主管岗、财务管理岗、财务核算岗岗位职责。
3、集团企业应该统一制定并贯彻实施财务规章制度采用统一的业务流程
提高会计信息质量，以提升集团公司可持续发展能力。如果各个主体仅从自己的角度去配置资源，自然忽略了公司整体的利益，所以要发挥集团公司的优势，制定符合战略要求的财务管理制度，实现资源的合理利用，发挥财务集中管理的优势，推动公司的发展。
（二）提高资金利用效率
面对复杂的市场环境和不断提速的创新发展形势，企业面临的风险越来越多，由此使货币市场风险进一步加剧，需要根据财务集中后获得的有效信息进行决策，才能抵御各种风险及危机，达到提高资金利用率，降低货币市场的风险的目的。
1、发挥信息平台集中功能
根据公司财务管理模式及公司组织结构，利用现代化的网络技术将各项业务流程化、标准化，发挥信息平台智能化的优势，能够根据系统数据实时生成各项财务数据，既能够满足日常账务处理的需要，也能够满足企业管理层决策的需要，从而提升集团决策效率和市场反应速度。
2、完善自有资金使用计划
财务核算中心作为一种新型的资金管理形式，在强化资金管理，提高资金的使用效率及保障资金安全方面发挥着重要作用。成员企业统一在公司总部开立银行账户的开户行开立银行账户，较快实现资金划转，减少资金沉淀，提高资金利用效率。自有资金的使用遵循计划原则。通过制定资金计划、合理筹集资金、合理使用资金，实施会计总监领导下的全面预算管理，以目标利润为前提，编制全面预算。
3、提高财务数据的准确性、真实性、安全性，强化集团公司资金流动管理，促进集团公司综合管理。
对于证券来说，公司可以采取负债和吸收权益性投资的方式筹集自有资金。营业部在当地的自有资金账户余额应不超过公司同意拨付自有资金总额，超过的部分应及时上存公司。当地自有资金不足时，可以在核准的预算额度内，申请划回。对于证券来说，公司实行收支两条线管理，分支机构实现的佣金收入全额上存其在公司计划财务部开立的内部账户。
（三）规范财务基础工作
针对集团财务管理存在的问题，如基础工作薄弱，通过制定财务管理制度，采用统一的业务流程，强化监督管理，完善内部控制，以强化财务监督管理机制。
1、通过信息化促成集团财务管理的智能化
大力应用计算机信息技术，遵循企业信息化发展的一般规律，通过信息化促成集团财务管理的智能化，在事先设置信息程序中，通过信息技术支持，将程序化工作转换为标准化的工作，不断提高集团总体的财务管理水平。
2、加强对财务人员的管理
财务集中管理需要建立财务数据平台、配备专业的财务人员队伍、统一的财务管理制度、完善的财务监督机制。人员的管理显得尤为重要，引导财务人员转变思想观念， 开展各种形式的培训，通过薪酬激励、职业前景激励等激励机制提高员工的积极性，加大对人才的激励力度。
3、加强会计监督是做好会计基础工作的重要保证
做好内部监督完善工作，无论单位是成立检查小组还是设置稽核部门，都是完善财务基础工作的手段。财务会计制度从管理的角度对会计基础工作做出了明确的要求，但是从实际工作中，有没有执行，执行的是不是彻底取决于财务管理人员的意识。提升财务人员的素质，激发财务人员的热情和创造力，把各种财务规章制度落到实处，促进公司合规发展。
（四）完善全面预算管理
全面预算是按照企业发展规划和战略目标，以当期数据为基准，充分考虑未来的经营形式，对未来的经营数据、财务数据及投资决策相关数据做出预算。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理活动的总称。
1、建立全面预算体系
通过制定预算编制，各预算执行单位应在战略规划指导下，认真分析预测未来经营环境和形势，按照先进性与可行性兼顾、整体规划与具体计划衔接、外部市场环境与内部条件结合的原则，合理配置内部资源，具体预算目标科学、合理。对全面预算包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算四个方面内容开展。
2、强化预算执行与考核
预算是公司战略规划重要的组成部分，是绩效管理的基础，事前预算准确、始终控制有力、事后分析有效，贯穿于集团公司对子、分公司的动态管理过程中。在公司中，加强财务管理可以通过绩效评价来来进行控制，通过分析差距、做好财务分析工作。可以从两个方面来开展强化预算执行工作。一方面是预算执行与调整，由于年度全面预算报告是各核算单位对年度内各项相关活动进行组织、安排、协调预算的依据。各预算执行单位应当结合本单位经营实际将年度预算指标细化为季度、月度预算，及时将预算指标层层分解，并根据管理需要，对重要项目进一步细化，以分期预算控制确保年度全面预算目标的实现。另一方面是全面预算的考核与奖惩。公司建立全面预算执行情况监督、检查机制，发挥内部审计的监督作用；建立全面预算执行结果考核制度，将全面预算执行情况纳入考核及奖惩范围。预算年度终了，公司对各预算执行单位全面预算工作开展情况进行分析，反馈调整，考核预算指标实际的完成情况，有效运用监督检查结果，维护全面预算管理的严肃性。通过预算，能够使各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，强化公司的竞争优势。
参考文献：
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[4]管冬华，赵俊云.证券公司财务集中管理模式探讨.财务管理，2010；1
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【关键词】 经营型；控制型；财务管理体系
随着国家电力体制改革的不断深入，市场竞争主体、竞争规则、供求关系等因素都发生了巨大变化，电网企业的财务管理作为企业管理的核心和中枢，需要率先进行企业财务管理体系之构建。只有建立一套科学的财务管理体系才能更好地应对变革 。
一、电网企业财务管理存在的问题
（一）财务管理方法普遍落后
因为落后的财务管理方法，财务人员往往只能在每一笔经济业务发生之后，遵循会计语言进行会计凭证的编制和录入、记账、报账等。而事关重大的企业物资流、资金流、信息流、人才流等却未能有效、实时地集成和共享，决策层无法获得支持决策的实时动态信息，导致财务风险加大，资金回笼困难，采购成本高，资金链和现金流吃紧，从而严重影响电网企业的竞争力。
（二）缺乏对财务风险的预测
财务风险控制是现代企业面临的一个重要问题，电网企业在国民经济的发展中起着重要作用，外部环境的巨大变化，对电网企业的发展提出了许多新课题，这些变化也给企业带来了难以预见和把握的不确定因素，由于电网企业作为国民经济的基础行业，不仅承担着重要的社会责任，而且还面临着市场化竞争带来的运营风险 。
二、经营型、控制型财务管理体系初探
财务管理体系的建立是为了维护资产的安全与完整，保证经济信息的真实可靠。对电网企业而言，健全和完善的一体化财务管理制度不仅是建立现代化财务管理体系并以制度体系建设来规范指导各项财务管理工作，更是实现企业高效运营的前提。电网企业“经营型、控制型”财务管理体系的构建，应以财务集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控和风险在线监控“五个集中”为主线，并以实现财务信息系统的统一和财务人员队伍建设为保障，以统一会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程和组织体系为基础，实现财务管理的标准化、信息化和集中化。
（一） 建立财务集中核算体系
电网企业财务集中核算体系的构建要以信息集中和共享为目标，以优化机构设置为前提，以统一的会计核算平台为基础，以统一政策标准为保障，为企业决策提供及时、准确的财务信息 。
1.优化机构设置
为建立高效的财务集中核算体系，电网企业必须在集体内统一和优化财务管理组织体系，实现组织的统一、精简和集中。当前，对于省公司而言，主要应对下属各地市公司的核算机构进行优化，撤并地市公司下属非独立运营管理机构的核算部门，将核算职能向地市公司本部集中。
2.统一会计核算平台
实现电网企业内部信息的高效集中和共享，必须在企业内部统一会计核算平台。从长远看，电网企业应统一部署基于ERP的会计核算系统，虽然难度较大，但该系统不仅可以实现会计信息的有效集中，还将为实现业务信息的集中奠定坚实的基础。在功能方面，电网企业会计核算系统的建设不仅满足常规财务管理的需要，还应具有自动对账功能，能够满足集体内部自动编制合并报表的需要，使企业能够实时掌握集团的经营状况。同时，建立统一的会计处理流程框架，实施精细化管理。通过建立会计处理流程标准体系，统一财务管理框架，实现包括会计核算、资金支付、费用审批、投资管理等在内的财务管理制度一体化，使企业会计业务处理流程制度化和规范化。
（二）建立资金集中管理体系
资金是企业的血液，是任何企业管理中的重点。电网企业资金量巨大，科学地管好、用好这些资金就显得更加重要。具体而言，我国电网企业资金集中管理体系的构建，应首先搭建起资金集中管理的平台；然后依托该平台运用先进的方法和手段实现资金的全面高效集中和融资的统筹安排，进而实行“资金统一”，提高资金运营效率。资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是公司财务管理的核心内容。省公司应成立以财务管理为中心的资金统一结算中心――内部银行，明确内部银行为全部省公司的生产、经营、基建所用资金进行统一筹资、运营和监控，实行统存统贷，各下属分、子公司不准在外开设账户，这样可以加强资金监控，提高资金利用效率，同时能充分发挥资金融通的职能，用足用活银行承兑汇票、票据贴现等融资政策，而且通过利率的杠杆作用，可以压缩各单位资金的占用，加速资金的周转。
1.建立资金管理平台
资金的集中管理必须依托科学高效的资金管理平台。电网企业资金管理平台的构建包含两个层面：管理决策层和操作层。管理决策平台作为集团资金集中管理和运作的中枢，须由集团总部资金管理部门承担。电网企业可以建立适合自身的资金集中运作平台，如资金结算部门等。在职责分工方面，集团总部资金管理部门主要负责相关制度、办法的制定、资金总量平衡、筹融资决策、资金配置安排等；结算中心建立和完善资金集中管理系统，与各大银行建立协作关系，实现资金的全面高效集中，落实电网企业各项资金管理决策等 。
2.资金全面集中
资金结算部门要实现其资金运作平台的职能，首先与国内大型商业银行建立战略合作关系，打造银企合作平台，依托银行进行资金的归集和对外支付，并与银行进行筹融资合作，规范各级单位的账户设置，形成集团账户管理体系；其次，资金结算部门和各级电网企业要在合作银行按规定开立银行账户，各级电网企业开立的银行账户要与省公司资金结算中心的银行账户挂接，实现资金的全面集中管理。
（三）建立资本集中运作体系
在资本社会，资本运作是提升企业实力的重要手段。目前，电网企业的资本运作尚未实现集中，主要由电网企业自主决策，这使得电网企业的资本运作没有形成合力，集团优势没有充分发挥，运作专业水平也有待提高。为提高集团整体的资本运作能力，电网企业应对资本进行集中运作。
1.统筹优化资本配置
对电网企业内产业资源实施跨地域、跨单位重组整合，推动产业并购重组，进一步提高优质产业的规模效应和竞争力，促进优质产业做大做强 。一是明确产业板块及其战略定位，充分发挥产业单位对主业的技术支撑、智力支持、服务保障、效益贡献的作用。二是加强与国内外优秀企业的资本、技术和产业合作，加快集团资本在电网核心技术领域的布局，壮大产业资本规模，增强市场竞争力。三是提高产业活动的科学性和针对性，以产业单位为平台，对集团专利技术含量、高附加值产品的研发与成果转化，推动产业结构调整升级，不断丰富产业资本的科技内涵，提升产业资本的创新能力和对电网建设的支持、服务能力，实现电网与产业相互支持、协同发展。
2.建立资本运作规范
一是统一业务规范，结合市场规则和集团实际，建立集团并购重组和战略投资活动的业务规范，明确工作原则、政策依据、重点环节、职责分工、需关注的主要风险点和对策建议等；二是完善业务流程，从工作流程入手规范集团并购重组活动，实现集团相关专业部门之间、总部与所属投资主体之间、企业与外部顾问之间的紧密配合和有效衔接。
（四）建立预算集约调控体系
预算是企业财务管理的重要抓手。广东电网公司一向十分重视预算管理，普遍建立了全面预算管理体系，预算管理水平得到了明显的提高。但从财务集约化管理的角度来看，还需在集团经营目标预控、成本标准的制定、资金计划编制和预算执行控制等方面予以加强。
1.经营目标预控
在电网企业的全面预算管理中，科学合理地核定集团各下属电网企业的年度经营目标是一个难点。目前，该目标的确定主要以下属单位上报预算为基础，总部提出调整意见，经协商一致最终确定经营目标。这种方式最大的不足是总部缺乏对下属单位预算目标的控制，对集团的预算目标也不能进行合理预判，不利于集团对预算目标进行合理预判，不利于集团的预算管理。为此，电网企业应建立年度预算预测模型，以生产计划、投资计划、成本计划和电价预测等为基础，模拟测算出各下属单位的年度预算目标，并以此为基础，指导各下属单位的预算编制，实现集团总部对于各下属单位预算目标的科学预控，最大限度降低预算的松弛 。
2.成本标准的制定
进行经营目标预控和成本的管理控制都需要科学地制定成本标准。为此，电网企业应组织有关专家和相关单位，科学制定电网成本标准。首先，梳理电网运行维护的标准作业；然后，针对各项作业分别测定其料、工、费消耗标准，形成作业成本定额，并在此基础上按电压等级制定单位变电和线路等运行维护成本标准，其他运营费用标准成本的制定按照成本驱动特点，划分为人员动因、资产动因、营业规划动因、行为动因和政策动因等费用种类，通过典型设计，逐项核定费用标准。
3.资金计划编制
为满足资金集中管理的需要，电网企业要进一步强化资金计划的编制。省公司要统一资金计划的项目名称和口径，明确资金计划的编制与审核流程并通过建立相应的工作制度加强财务部门与计划、生产、营销、基建等部门之间的协调，保证资金计划的准确性。电网企业要以其财务预算为基础，分年、月、周编制资金计划，并在规定时间内上报省公司。资金计划要严格在预算范围内编制，并不断提高编制的准确性，为资金的集约化管理提供支撑 。
4.预算执行控制
由于缺乏监控手段，电网企业对下属单位的预算监控较为滞后。随着财务集中核算体系的建立，省公司可以实时在线监控下属单位的财务状况，为集团的预算执行控制提供很好的平台。省公司可以依托该平台建立预算监控系统，以各单位上报的年度和月度预算为基础，对各单位的各项重要经营指标、成本费用和资金收支等进行在线监控，及时发现预算执行中的问题，确保电网企业年度预算目标的完成。
（五）建立风险在线监控体系
近年来，由于风险监控不力而导致电网企业发生重大损失的情况屡见不鲜。因此，电网企业必须警钟长鸣，不断完善自身的内控体系。为此，在不断完善内控制度的同时，电网企业应充分利用企业的一体化信息平台，建立风险在线监控体系，实现对集团财务风险的实时监控。
1. 制定风险监控工作规范
省公司组织制定风险监控工作规范，明确风险监控工作类别、内容及标准化程序，统一规范风险监控的工作方案、工作底稿、工作报告、整改报告等标准化模板。各单位以工作规范为指导开展风险监控工作不断提高风险监控工作的标准化、规范化水平。
2.建立风险监控规则
风险在线监控的一个重要基础就是风险监控规则，省公司应统一组织制定。风险监控规则的建立首先要对风险监控对象进行科学分类；然后提出详细的监控要点，包括会计核算的差错点、管理控制的风险点以及管理层关注重点等；最后，明确每一要点的法规或制度依据，包括金额限制或比例限制等。风险监控规划建立后，将其在信息平台中进行固化，为风险在线监控提供依据。电网企业应定期根据国家法律法规的调整、公司工作重心的变化等相关内容，动态更新财务风险监控规则。
3.推行风险在线监控
依托企业一体化信息平台，根据风险监控规则库所确定的标准，逐步建立常态化的在线监控工作机制。组织人员开展在线监控工作，通过在信息系统中设置取数关系及问题判断标准，对各单位的财务和业务信息实施自动过滤、网上查证和在线分析，定期通报在线监控情况及有关结果。同时根据在线监控发现的问题或风险，制定详细的现场稽核方案，组织开展现场稽核。
（六）以财务信息系统为支撑
电网企业早已实现了财务电算化，但都是分散的信息孤岛，对地理位置上分散的所属企业的财务状况缺乏监控，将各下属企业的数据集中到省公司，在网络通信方面是可行的，而且会计核算基本实现了统一，但现在欠缺的是有一套系统能将数据进行同步收集、进行综合分析、汇总、便于查询和决策支持。财务信息系统不仅局限在财务部门内部，是部门级的管理信息系统，而要把电力营销、合同管理、办公自动化以及工程项目、物资、资产都融合起来，实现了财务业务的一体化。
（七）以财务人员队伍建设为保障
为了落实新形势下的财务管理职能，构建“经营型、控制型”的财务管理体系，财会人员真正实现从会计核算转变到企业决策参谋助手，提高财会队伍素质刻不容缓。一是形成梯队衔接的财会队伍结构，新时期的财会队伍，要在坚持德才兼备、诚信为本的同时，力求从专业结构、能力结构、年龄结构、层级合理等方面做好梯队衔接，形成内求团结、外求和谐的财会队伍。二是建立全员培训的长效机制。要克服以往突击培训、随机培训、形式主义培训的弊端，建立并实施全员培训的长效机制。
三、结束语
随着管理水平的不断提高和管理手段的不断改进，我国电网企业正在由粗放型管理向集约化管理转变。2010年国资委对电网企业正式采用EVA指标进行考核，国资委之所以将EVA纳入对央企的考核，就是要引导央企实现科学发展，走“经营型、控制型”的发展之路，提高资本的投入产出水平。财务管理作为企业管理的核心和中枢，构建“经营型、控制型”财务管理体系是一个复杂的系统工程，做好该项工作，不仅需要财务部门的努力，同时也需要企业领导的权利支持、各业务部门与财务部门的通力协作以及全体职工的大局意识，只有企业上下共同努力才能最终取得成功。
【参考文献】
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【关键词】预算 高校 评价体系
随着我国高等教育的逐年扩招和建设新校区,客观上要求高校财务预算逐步向科学化管理迈进。高校要以新时期高校预算环境为背景,在分析高校预算管理环节存在的问题的基础上,特别是预算评价体系中出现的问题基础上强化财务预算管理。目前有些高校未建立完善的预算评价体系,预算监督和反馈制度不健全。这一根本问题若未解决,将削弱预算管理的整体水平。本文将在分析高校预算评价体系中出现的问题的基础上,浅探预算评价体系的完善策略。
一、高校预算评价体系中出现的问题
1、预算考核环节不够缜密
在高校预算评价体系中,预算的考核环节往往不够缜密。高校财务预算编制严肃而复杂,很多高校往往是在往年经验基础上编制预算,编制不合理、论证不够充分,难以保证预算编制的质量。尽管普遍采用校级财务部门和下属财务部门联合的预算管理体制,但二者的财务配合不够衔接、责任不明确,不能体现良好的财务关系。有些下属财务部门预算申报数不能准确、切合实际地反映情况,预算编制依据论证不足,来源缺少真实性;另外,学校对下属部门缺少必要的了解,难以对全校预算作周密计划,无法体现预算的全面可行性。与此同时,预算执行人为存在预算与执行两张皮的现象,调整预算的随意性大,变相支出使预算执行偏离计划,预算控制管理的目的难以达成,预算的权威性、严肃性难以体现。另外,很多高校缺乏一套真正的自上而下、资金运行严密、层层控制、层层畅通的高校财务预算管理评价监督机制,无法密切跟踪审查资金使用效果,无法科学论证预算资金使用效益。
2、权责不明,考核落实不到位
高校财务预算评价体系的不完善,还表现在预算编制和执行中的职责和权限不明确。许多高校的财务预算评价体系中,往往明确了全校的预算编制和执行中的职责和权限,但是学校下属单位的预算编制和执行中的职责和权限不够明确,一是本单位没有明确相关权责制度;二是有权责明确制度,落实却不到位,权责也就形同虚设。有些高校的高层管理人员带头违反预算过程中的责任,致使权责名存实亡。另外,被考核部门在预算考核监督的诸环节上对整体预算评价的不配合也使得预算考核落实不到位。
3、预算考评流于形式,考核缺乏力度
有些高校的预算评价体系出现漏洞,难以据此对各项费用支出加以有效控制,造成财务目标与财务预算的严重脱节。同时,预算考评流于形式。年终考核一般由财务部门根据预算的执行数与定额数进行对比,用超预算与不超预算作为评判标准,方法过于简单。加上缺乏平时的管理,需要时才临时制定标准考评,导致评价上的片面性和局限性,大大削弱了预算考评的作用。另一方面,由于财务工作需高度保密,高校间的部门预算相互交流很少,高校间难以共享统一的预算经费绩效分析和考核机制。年度预算执行完成后,没有建立相应的奖惩制度,对经费支出和节约经费的良好单位不进行奖励,对违规使用经费的单位也不进行处罚,从而不利于调动其合理使用经费部门的积极性。
4、预算执行的监督机制不健全、反馈不及时
许多高校财务预算评价系统中缺乏有效的监督机制,无法在预算执行过程中进行有据可依的监控和跟踪管理,也没有将监督信息及时反馈,就不能对预算进行及时调整,导致预算执行不理想、与计划相偏离。对预算执行的监督中,预算执行的监控力度不够。预算执行控制不依照评价参数;预算执行过程中,有些执行部门未能及时查询实际开支及经费使用进度,来有效控制预算执行;也未能定期编制预算执行情况分析报告,比较分析预算与实际的差异及其原因,不能及时反馈决策机构及执行部门;校内审计部门对预算执行情况进行审计不规律,不能及时解决执行中存在的问题。有些高校教职工不能参与管理、监督预算。
二、完善高校财务预算评价体系
1、调整思路,加强预算评价
随着市场经济体制的形成和高校体制改革的推进,高校已经向社会自主办学的事业法人实体转化,按有别于地方企业的预算管理办法,高校预算自求平衡,不允许搞赤字预算,而必须通过自筹资金予以弥补高校发展与财政拨款不足的矛盾,这就迫使高校把“依法多渠道筹集资金”作为高校财务预算管理的首要任务。如果保持政府管理下的高校预算管理状况,会给高校的发展带来危机。因此,财务人员要加强学习、转变观念、更新思路,加强预算管理。充分认识预算管理的重要性,更要意识到预算评价是整个预算工作不可缺少的关键环节。只有对高校财务预算有效评价,才能为制定预算提供依据,为预算执行提供有力保障,同时,能够有力转变校级与下属单位对预算工作的整体认识。
2、优化高校财务预算评价环节,使其缜密
高校预算评价环节的优化是高校预算正确编制和执行的重要保证,也是高校进行财务监督、考核的基本依据。因此,学校财务部门应建立缜密的预算评价环节,完善预算编制、分析、考核制度,切实做到依法理财,把学校资金有效纳入预算评价环节之中,确保年度预算的收支平衡,实现高校资源的优化配置和使用,加强预算评价环节的不断完善,保证各项工作正常、高速运转,为学校发展服务。预算评价环节的优化要从多方面进行:优化预算评价内容;优化评价标准;评价方法多样化,上下评价(即校级预算委员会评价,也要各下属部门评价)、他评与自评相结合、正式考核与反馈意见相结合等等。
3、权责明确,将考核落到实处
高校要在预算文件要求下,建立健全预算管理责任体系。根据高校实际,通过制定内部预算管理等制度,强化预算的严肃性,明确预算的收支范围、编制程序、编制原则和方法,预算执行和调整的具体规定,明确各部门在预算编制和执行中的职责和权限。学校的预算管理可分为全校预算和学校下属部门预算,先由学校下属部门结合自身制定本单位年度预算再交学校财务处汇总,财务处在统筹考虑的基础上编制预算草案,上报预算管理委员会讨论修改后再提交校长办公会审定批准,形成正式方案,再以文件形式向下属部门下达预算指标,下属部门据此再将责任明确。主管部门积极组织下属部门上交小金库,另按管理权限将其预算支出逐层落实,保证预算有效执行。只有每个部门负责人自觉加强预算管理观念,采用自下而上和自上而下相结合的方法,使整个预算过程建立在高校的总体目标及其分解的各部门目标基础上,预算才能易于执行,发挥效用。
4、加强预算支出绩效考核
加强预算支出绩效考核,对预算执行如审计目标、评价标准和评价指标进行评价。由预算管理委员会对下属部门、学校的预算执行结果进行考核和评价。建立合理的奖励机制,对整个高校管理系统进行考评,又对学校各下属部门进行考核及其业绩的评价,使预算不再流于形式,加强控制力。编制财务预算时,应科学合理,不仅要以前年度的信息资料为分析编制基础,而且要综合考虑当前情势,建立合理的奖惩机制,将预算支出考核纳入年终考核体系。加强预算管理的绩效考核,并以此为基础确定学校下属各预算单位的工作业绩,制定奖励制度,确立其下年度的行为决策。对认真执行学校财务预算制度、预算执行情况好的部门,经考核给予一定的奖励。对不执行学校财务制度,隐藏收入、预算执行不加控制的部门给予一定的处罚,这样才能充分发挥预算的作用。
另外,高校在设立绩效考核时,绩效考核应具有科学性、整体性、可行性、可比性,且是能出人才、出成果、出效益的多元指标,绩效指标应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合的原则设定。
5、加强监控,加大季度预算执行检查力度
有力的预算监督是有效的执行预算的重要保证。各高校应根据具体情况成立校级预算管理委员会,统一监督和指导学校的各项预算、分配制度、执行调整、管理体制和责任体系。预算执行过程中所发生的一系列问题,都必须经过“提出申请―综合论证―预算管理委员会审议批准―主管校长审批―财务处追加调整”这一严格管理程序来执行。学校可以通过有效措施应对学校重大及突发事件,通过调整预留机动费来平衡。年终全面分析评价预算执行结果,提交学校党政联席会审议,最终向全校职工代表大会报告。加强对财务处及各责任单位的预算执行、预算监督的检查力度,完善预算执行预警系统,为下一年度的预算编制和预算执行提供准确可靠依据。
国家政策的变更以及高校工作重点的转移,都会给学校的预算评价带来影响,应按照自然年度确定的预算和项目在年度内会进行适度调整。按照高校的自身实际,加强月份、季度、年终检查预算执行情况的工作制度,确定定期检查预算执行,这样有利于高校随时了解、随时调整预算。高等学校的预算管理已经有很长的历史和经验,但社会的发展,给高等学校带来了变化,这就要求我们不断地探索新方法,善于创新,勇于实践,就一定会加强财务预算评价水平,为高校整体发展做出贡献。
6、健全预算评价反馈制度
建立健全预算执行情况的反馈制度。预算编制和执行是年复一年循环往复地进行的,但本年度预算编制与执行绝对不是上一年度的简单重复,而应年年、时时有所创新、有所突破、有所提高,因此对预算编制与执行加强评估与监督、并及时反馈评价信息就变得尤为重要。目前有的高校内部审计机构对本单位预算编制和执行情况进行常规性内部审计,不失为一种好的做法,它可以总结预算编制和执行中存在的问题,发现偏差,并及时加以总结,通过向校领导和有关部门报告来及时反馈信息,对加强预算严肃性与权威性起到很好的助推作用。所以事前要加强对预算编制的合理性、科学性、针对性和指导性的分析评价,事中和事后要对预算执行的适时性、准确性、可操作性和绩效性的分析评价及时反馈,并将反馈应用到下一年度的预算编制之中,以不断提高预算编制和预算执行的科学依据,真正实现预算评价的针对性和有效性。
三、结束语
高校财务预算评价对于高校的预算编制与预算执行至关重要,是整个高校财务预算的关键环节,所以,务必重视预算评价体系的建设与完善问题。而目前高校预算评价体系中出现的诸问题会对高校整体预算工作造成无法估量的损失,务必引起相关方面的重视。因此,必须完善高校预算评价体系,优化预算体系指标、评价考核权责明确、加强考核力度、对预算评价进行及时反馈,唯有此,高校财务预算管理才能迈向有法可依、有据可依的制度化、规范化、科学化的发展。
【参考文献】
[1] 杨元贵:高校预算管理存在的问题与对策[J].会计之友,2008(5).
