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财务与公司战略

时间:2023-08-24 17:17:33

财务与公司战略

财务与公司战略范文1

关键词:财务成长类型;成长战略管理;销售可持续成长;盈利可持续成长

财务成长战略管理是公司战略管理的重要内容,而战略管理的核心是维持公司的可持续发展。可持续发展战略原指社会、经济、人口资源和环境的协调发展和人的全面发展。公司可持续发展的核心是发展,关键是可持续。它作为一种发展目标和战略思想已被普遍接受。然而,有大量的案例表明:一方面,由于缺乏对公司可持续发展战略的研究,造成许多公司盲目高速发展,超越公司可持续发展的财务资源的约束而遭致破产或产生财务危机;另一方面也有许多公司失去了持续快速健康发展的机遇。因此,研究公司财务成长战略管理具有十分重要的意义[1].

1、公司销售可持续成长与盈利可持续成长

公司的可持续发展需要资金和环境的支持,如果资金枯竭和市场环境遭到破坏,公司的可持续发展也会失去基础。公司的可持续发展我们称为公司可持续成长。

在研究公司可持续成长(有时也称可持续增长)时,美国经济学家robertc.higgins教授将公司可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源情况下公司销售所能增长的最大比率”[2];而另一位财务学家j.c.vanhorne教授则定义为保持与“公司现实和金融市场状况相符合的销售增长率”[3].可见,西方经济学界一般将可持续成长定义为销售收入的可持续成长率。他们认为,一个公司销售收入的成长在公司内部管理效率和外部市场环境不变的情况下取决于公司资产的增长,而公司资产的增长必须等于公司负债和股东权益的增长之和。因此,若不考虑公司内部管理效率和外部市场环境的变化,没有增发新股筹集资金且不改变公司财务政策,则公司的销售成长率应等于资产的增长率也等于公司权益增长率。

在市场环境不变的条件下,公司销售成长的主要动力来自于资金投入的增加、公司内部管理效率的提高以及公司财务政策的改变。资金投入的增加主要表现在留存盈利、增发股票或增加负债。公司内部管理效率的提高主要表现在降低成本,提高公司盈利能力;减少资金占用,提高资金周转率等方面。公司财务政策的改变则主要表现在公司分配政策的改变、资本结构的优化、财务杠杆的改变等方面。通过改变公司成长动力的影响因素,虽有可能使公司实现一时的快速成长,但很难保证公司可持续成长,更难保证公司健康快速成长。例如,公司增发股票筹资很难长期维持,美国增发股票的公司平均每年不到10%;增加负债必须受到资本结构的限制;公司降低成本,提高盈利能力的潜力有限,因而,这些因素并非真正意义上的可持续成长因素。真正的可持续成长动力来自于公司留存盈利的增加及保持合理的资本结构而引起的相应的负债增加。因此,在其它条件不变时,公司销售成长存在一个极限,这一极限就称为可持续销售成长率。文献[2]和[3]分别讨论了不考虑资金投入和管理效率改变的公司可持续销售成长率的prat模型和sgr模型。

公司财务管理的目标是追求公司价值最大或股东财富最大。根据公司价值的股息定价原理,在其它条件不变的情况下,公司价值主要取决于公司盈利及其成长能力[4].进一步分析不难发现:公司价值主要取决于其盈利能力及可持续盈利成长能力。而公司销售成长并非公司盈利的成长。从长期来看,由于公司资本结构保持不变,销售成长率可能等于公司盈利成长率。但从短期来看,由于财务杠杆与经营杠杆的作用,公司盈利成长率可能大于销售成长率。因此,有必要将公司销售成长与公司盈利成长区别对待。

公司可持续盈利成长的动力主要来自于公司外部环境(市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等)的持续优化和公司内部(财务资源、管理效率、经营战略、创新能力等)核心能力的提高与竞争优势的维持。在外部环境不变时,公司可持续盈利成长动力主要取决于企业能力的改进与核心能力的增强。而企业能力的改进与核心能力的增强最终将体现在公司财务核心能力即可持续盈利成长能力的改善和提高上。根据prat和sgr模型,若考虑公司资金投入的变化和管理效率的改变,文献[5]从财务的角度提出了盈利成长的e模型和eps模型。由于公司销售成长存在一个极限,同样道理,公司盈利成长也存在一个极限,这一极限我们称之为可持续盈利成长率。

在公司战略管理中,人们十分重视品牌战略、生产战略、营销战略、人才战略等具体战略管理,而较多地忽视了公司财务成长战略管理。在公司财务管理实践中,盲目追求高速成长,高估自身可持续成长能力而造成公司内部资源无法配套,从而陷入财务危机;过分追求销售高速成长,忽视公司盈利成长,在“做大”的同时未能“做强”;过分强调短期盈利成长,忽视公司可持续成长潜力而坐失快速成长良机的案例比比皆是。我国企业在成长战略管理实践中,普遍存在资本依赖、过度负债、管理弱化、创新停滞和成长失调陷阱[6],因此,正确处理销售成长与盈利成长、实际成长与可持续成长的关系是公司财务成长战略管理的核心课题。

2、公司财务成长类型与理论分析

在对公司盈利成长和销售成长及公司财务成长战略管理进行总体描述时,我们可以将上市公司销售成长和盈利成长各分为高于可持续成长、可持续成长和低于可持续成长3种类型。将其组合,我们可以得到以下9种财务成长型公司组合,见表1.

公司财务成长类型在现实中均存在,并有众多的上市公司案例支持。我们感兴趣的不是现实是否存在,而是这些公司能否长期持续地保持这种成长。因此,有必要对9种公司财务成长类型进行简要分析。

双高成长型公司(ⅰ)。从短期看,上市公司中,双高成长型公司并不少见。但分析该类公司均有以下特点:第一,公司所处行业正处于高速成长阶段,有较广阔的市场发展前景与市场容量,这是其高速成长的基础;第二,公司净资产收益率较高,至少符合配股融资条件,并且公司在上市后持续不断地进行配股(或增发新股)融资;第三,公司内部管理效率较高,公司财务结构与资本结构较为合理,公司内部资源能够支持公司的双高成长;第四,配股价格均远高于公司净资产,而同时又能保持公司净资产收益率较高水平;第五,公司现金分红比例较低或公司现金分红金额远小于配股增发股票筹资数额。理论上说,只要公司能够维持并满足这些特点,双高成长可以在较长时间得以维持。但实际上,由于公司外部环境和内部管理效率的变化以及行业成长生命周期影响,长时期维持双高成长是不现实的,现实也极为少见。

持续成长型公司(ⅱ)。理论上说,该类型公司可以在不利用增发或配股筹资时而长期实现销售和每股税后利润的可持续成长。从较短时期来看,由于经营杠杆和财务杠杆的作用,公司销售持续成长而每股盈利以更快速度持续成长,但从长期来看,两者的成长速度将趋于一致。持续成长型公司具有以下3个特点:第一,公司所处行业和公司发展均处成熟阶段,市场容量较为稳定;第二,公司具备持续成长的条件即税息前资产利润率大于利息率与资产负债率的乘积;第三,公司分配政策、内部管理效率和外部市场环境相对稳定。从公司发展来看,持续成长型公司持续成长期较长,成长较为稳健,容易受到投资者认同。

盈利持续成长、销售高成长型公司(ⅲ)。一个公司要维持可持续销售成长速度,必须要有足够的现金(资源)的支持,否则这种高销售可持续成长是难以维持的。理论上说,销售以高于可持续成长速度的高速成长,其每股盈利成长也应高于持续成长的速度成长(短期内尤其如此),但实际上,该类公司只注重公司规模的“做大”,而没有相应地“做强”,因此,这类公司成长的持续性是值得怀疑的。这类公司一般具有以下特点:第一,公司所处行业属于高速成长阶段,市场发展前景与市场容量广阔;第二,公司采取了增发新股或配股或改变公司资本结构获得了较多的现金资源,使公司销售得以迅速高速成长;第三,公司在销售高速成长的同时忽视了公司内部管理效率的提高,从而使公司盈利未能同步高速成长。所以,该类公司在其销售成长高于盈利成长的同时隐含了巨大的潜在风险,如果内部管理效率未能短期内改善,其灾难与后果是十分严重的。许多公司在这方面犯了极大的错误,甚至遭受破产命运。销售高成长、盈利低成长型公司(ⅳ)与这种类型相似,只是问题更为严重罢了。盈利低成长、销售持续成长型公司(ⅷ)则居于两者之间。

盈利高成长、销售持续成长型公司(ⅴ)。理论上说,这种类型公司的盈利成长主要受益于公司内部管理效率的提高和外部市场环境的改变,因而这种成长在短期内因营业杠杆与财务杠杆效应而存在,但在长期内却难以持续。该成长型公司具有以下特点:第一,公司注重内部资源的利用和管理效率的提高,较少依赖公司外部资源;第二,公司所处行业较为成熟、稳定,市场竞争较为激烈,公司资本结构较为合理、稳健;第三,公司没有利用或极少配股增发股票筹集资本,分配政策较为稳定。因而该类公司可视为稳健型公司。随着时间的变迁,该类公司可能向持续型公司(ⅱ)转变。盈利高成长、销售低成长型公司(ⅵ)则注重于内部资源的利用,更好地利用财务杠杆与经营杠杆效应取得公司短期盈利的高速成长,但是,该类公司面临的市场压力可能更严重一些。

盈利持续成长、销售低成长型公司(ⅶ)。销售成长决定盈利成长,因而销售低成长而带来盈利持续成长也只能是短期的,难以持续维持。这类公司一般有3个特点:第一,公司较注重公司内部资源的利用和管理效率的提高,较好地利用了经营杠杆作用;第二,公司所处行业竞争压力较大,公司销售持续成长压力加大;第三,公司分配政策较注重现金股利,而对股本成长较少。随着时间的推移,该类公司最终将向双低成长型企业转变。

双低成长型公司(ⅸ)。该类公司销售与盈利均处低成长状态,说明该类公司一方面市场竞争压力较大,另一方面公司筹资困难,同时也说明该类公司内部管理效率和内部资源利用也不理想,因而该类公司前景难以被市场看好,正在不断萎缩之中。

3、公司财务成长战略管理应注意的问题

公司财务成长管理的核心是树立可持续成长的战略思想。而公司可持续成长战略要求公司既注重成长本身,更要注重公司成长与公司内部资源、公司财务政策及外部环境之间的有机协调,它强调公司财务的协调成长和可持续成长。

在我国上市公司和非上市公司中,公司财务成长战略管理存在大量的经验与教训有待总结。在这类案例中,既有海尔集团为代表的协调持续快速成长型公司,也有以上海汽车为代表的协调持续稳健成长型公司;既有清华同方为代表的双高成长型公司,也有众多pt、st为代表的双低成长型公司。分析这些公司,成功公司的财务成长战略管理至少应注意以下3个方面:

(1)将协调成长与可持续成长放在首位。一个成功的公司其财务成长战略管理首先应强调协调成长。协调成长首先是公司销售成长与盈利成长的协调。短期出现销售成长与盈利成长不同是正常现象,但长期出现成长差异则容易产生问题。其次是公司成长与内部资源的协调。公司销售成长与盈利成长必须有公司内部资源(资金、人才、技术、管理等)支持,缺少内部资源的支持,公司的成长是不可能持续的,再次是公司成长与市场环境的协调。公司成长必须得到市场认可,没有市场的认可,其成长就难以持续。协调是可持续的前提,没有协调成长就没有可持续成长。因而公司成长管理必须将协调与可持续放在首位。

(2)时刻审视销售成长与每股盈利成长的关系,时刻审视销售成长与盈利成长的关系,时刻审视实际成长与可持续成长的关系。一个公司的销售成长不等于公司每股盈利成长。销售成长是手段,盈利才是目的,也就是公司必须在“做大”的同时“做强”。而现实生活中,“做大”与“做强”在实际工作中容易出现偏差,两者难以协调成长。而当两者成长出现不一致时,有必要进行战略分析,抓住管理重点。公司实际成长也可能不等于可持续成长。当公司实际成长率高于可持续成长率时,必须避免“成长幻觉”,不能为一时成长而得意忘形,而必须审查成长的可持续性及资源与环境的协调性。当公司实际成长率小于可持续成长时,必须审查公司内部管理效率及外部市场环境变化的影响。

(3)外部市场环境与容量是公司可持续成长的基础,内部资源与管理效率是公司可持续成长的保证,符合可持续成长的条件是公司可持续成长的关键。没有较好的市场环境和市场容量,公司可持续成长是无法实现的。因此,调整公司所处行业和产业结构,提高公司科技含量是公司可持续成长的基础。“十五”期间,公司必须抓住产业结构调整与产品结构调整的有利时机夯实公司可持续成长的基础。公司内部资源(包括资金、人才、技术、管理等要素)和管理效率的提高决定公司能否抓住持续成长的机遇。很多公司失败的主要根源就在于没有抓住持续成长的机遇,或只注重成长而忽视内部管理效率的提高,或超越公司内部资源条件的制约而盲目追求高速成长。公司可持续成长是有条件的,因此具备可持续成长条件是实现可持续成长的关键。只有具备条件,即有保留盈余,公司才有成长动力。而一个公司要想提高可持续成长速度,就必须借助于增发或配股实现资本的高速增加。因此,高科技公司要实现高成长,必须充分利用资本市场这一有利优势,在其它条件具备时迅速壮大,实现双高成长。

4、基本结论

公司财务成长战略管理应时刻审视盈利可持续成长与销售可持续成长的关系,协调公司财务成长与资源、环境的矛盾,以可持续盈利成长能力的增强为核心,以持续成长型公司为目标。财务持续成长型公司必须确定以销售持续成长为手段,公司盈利为基础,盈利成长为目的,可持续成长为关键的战略指导思想,将销售、盈利、成长与可持续发展有机结合,从根本上有效协调销售与盈利、资源与环境的关系,实现公司持续健康快速发展。

参考文献:

[1]小乔治。斯托尔克。企业成长战略[m].北京:中国人民大学出版社,哈佛商学院出版社,1999.

[2]higginsc.财务管理分析[m].沈艺峰,洪锡熙,等译。北京:北京大学出版社,科文(香港)出版有限公司,1998.76.

[3]hornec,wachowiczm.现代企业财务管理[m].郭浩,徐琳译。北京:经济科学出版社,1998.213.

财务与公司战略范文2

关键词:公司所有权;财务战略;绩效;研究

中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2012)02-0-02

一、公司所有权、财务战略、绩效简述

1.公司的所有权就是公司财产的所有权,公司具有法人资格,对公司的财产依法享有所有的权力,每个股东对公司投资以后,对投资的财产就丧失了所有权,但是因为对整个公司投资拿出了一定的资金享有股东的权力,因此,公司财产的所有权主体并不是股东,而是公司。公司对财产的所有权可以自主决定,无论是对财产的占有、使用、收益或者处分,都可以自主决定其财产是不是进行经营类的活动,而公司作为法人,对公司财产的处理等也要通过一定的机关进行,也就是公司的股东会和董事会,公司所有权不是对公司的所有权,公司作为独立的民事主体,不能成为所有权的主体,只是在习惯上,人们把股东作为公司的所有权人,把股东参加的股东会进行表决看做是股东行使所有权的一种方式而已。

2.财务战略是指为了使企业的资金达到均衡有效的流动和实现整个企业的战略,为了增强企业财务的竞争优势,对企业资金流动进行全局性、长期性的谋划,并且确保他们执行的过程。财务战略主要关注的就是资金的流动,它基于企业内部和外部环境对资金流动的一些影响,这是财务战略分析的特征。

3.绩效也就是组织期望的结果,是组织为了实现目标展现的不同层面上的一种输出,从这些上就可以看出来,绩效是和公司的管理者以及员工保持双向沟通的一个过程,在过程的初期,对未来一段时间的工作的目标和任务达成了一致,确立员工未来的工作目标。

二、财务战略和绩效存在的必然性

1.财务的战略是通过对企业生产经营时所需要的资金筹集和形成、投放还有分配、运用以及贯穿于整个过程的计划安排、分析考核的综合性管理。财务战略管理是一系列决定企业长期效益的管理措施,财务战略的制定强调从企业优势和劣势出发,来检测、评估影响企业发展存在于企业内部的威胁和机会,从而找到适宜企业健康发展的战略方向,以此来达到提高企业绩效的目的,因此,一个公司的财务战略对强化该公司的运营管理具有重要的现实意义。

2.无论企业处于何种的发展阶段,绩效的增加对于整个公司的竞争力都有着巨大的推动作用,而绩效的管理对于绩效也起着至关重要的作用,绩效的管理对于一个大公司来说,尤为重要,没有有效的绩效的管理,公司和个人的绩效就不会提升,公司和个人也就不能适应市场的残酷竞争,最终的结果就是被市场所淘汰。很多的公司也投入了比较多的精力进行绩效上的管理和尝试,很多的管理者也从员工对公司的表现和贡献,为员工发奖金和补贴,以此来激励业绩比较优秀的员工,但是这种做法只是片面的,绩效的管理不仅能促进公司和个人绩效的提升,而且还能促进管理流程和业务流程的优化。

三、公司所有权、财务战略、绩效之间的关系

在公司中,财务战略和绩效的关系是相辅相成,不可分割的,财务战略是实现绩效的基础,绩效是企业财务战略的重要保障。而财务战略又是需要公司所有权的持有者来制定的,也就是说,财务战略的制定和实施,又决定着绩效的好与坏。因此,三者缺一不可。

1.在一个公司里面,公司的董事会是公司的最高执行机构,是整个公司未来发展战略的执行监督者,董事会必须对公司的业绩负责,因此,董事会要有比较强的管理经营方面的专业知识,也就是说,要能制定相应的财务战略目标,从而要能达到一定的效益。而且董事会要能减少经营者共谋和防止公司资源被随意浪费,从而提高整个公司的经营业绩。经过研究,公司的所有权和公司的业绩之间有着很大的联系,所有权的结构代表了管理者持有股票的相关比例以及董事会持有股票的比例,根据相关的理论,公司的管理人员和整个公司的整体目标存在着一定的差异,如果说要减少相应的,那么就必须增加相关管理者的持有股票的比例,必须让管理人员和整个公司的股东的目标达成一致。而投资者由于有投资的赢利压力,所以会用一些相应的措施来给公司的管理层施加一些压力来达到自己的目标,因此,投资者已经成为了一个理性的投资者,会对公司的业绩有着合理的要求,无形中推动的就是绩效的增长。

2.战略管理思想目前已经是一种新的管理模式,已经逐渐的渗透到了营销、生产等各个领域,它已经成为现代企业产业绩效并使公司发展的主要管理模式,财务战略在整个公司中直接是处于一种核心地位,它是由公司的发展决定的,它要体现出公司的发展方向,每个员工在工作上的业绩是财务战略最终表现出来的效果。财务战略的目标实质是实现企业资本利益的最大化,通过强化企业财务运营的管理,在完善各个企业内部财政管理基础的前提之下,抵消内部交易对个别会计报表上的影响,同时,也增强了绩效的管理,这样做,可以为公司企业的高层管理人员及时的了解企业整体经营的状况,在最恰当的时候调整经营的策略,而且还能为公司与各个有关方面进行有益的合作奠定基础,同时,也为公司的整体绩效打下了基础,而且财务战略的选择,还决定了该公司资源配置的取向,也决定了企业的绩效和未来发展,对于实现该企业经营的管理,也对提高管理的效益具有深远的影响。从财务战略角度来看绩效,就要考虑如何在绩效的管理中发挥企业财务战略的作用,从而实现企业财务战略范围内的绩效目标。

3.公司的所有权掌握者,比较专注于目标和设定的目标值,也就是绩效。有时中层的管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标,或者由老板为员工们建议要建立的目标和最终的效益,有的主管也可能站在自己的角度上,来考虑问题,去说服下属来接受他自己所设定的目标,来帮助实现管理人员的目标,有的时候公司也能比较全面的设定层面的目标,然后再由公司把目标落实,但是,只要目标下达并落实到下一级,那么各部门的职能性隔阂就凸显了出来,这样一来,每个人也只会注重自己的目标,因为这和他们的绩效挂钩,年终时,公司的管理层和员工也一起讨论公司的目标和个人的目标。任何公司的发展都离不开绩效,也就是说,绩效不好,那么公司的所有权将有可能发生变化,协调优良的绩效很有利于公司的发展,增强公司的活力,最终实现企业不断进步,健康发展的目标。

4.目前,各项研究的结果都表示公司的所有权集中度与公司的绩效是成一定的正相关关系,公司的所有权在一定范围内越集中,公司的绩效也就相对来说越好。这就说明了当控股股东的财富越向公司集中,那么控股股东转移公司资源的成本就越高。但是,在控股股东掌握一定控制权下,其现金投入的越少或者在一定的现金投入下,股东的控制权愈多,股东的能力就越大,容易造成股东滥用自己的控制权,运用公司的资源为自己牟利,此时,会对公司的绩效产生负面的影响。同时,其他的股东对控股股东的制衡能力与公司的绩效成一定的正相关,这说明通过少数几个大股东分享控制权,使得任何一个大股东都没有办法单独的控制企业的决策,可以起到限制的作用。所以,调整好所有权的集中度能够这大大的提高公司运营稳定性和绩效。

四、结束语

我国的市场从封闭逐渐开放,现在也在一个转轨的时期,因此在处理上市公司所有权、财务战略与绩效的关系时还存在不小的问题,但是这三者的关系又是息息相关,缺一不可的,所以,要客观的处理这些问题,因为经验较少,所以更应该去借鉴国外的一些先进的做法和理念,很多的研究也标明,上市公司的所有权的变化将对公司的绩效产生深远的影响,而法人的持股比例的上升也会直接对公司的绩效产生积极的作用,同时还能促进公司治理状况的改进,这样会较大限度的避免人为的因素,更好的从整体上认清研究对象的现状并且要把握好其发展的规律,使公司在竞争激烈的市场上立于不败之地。

参考文献:

[1]苏武康.中国上市公司股权集中度与公司绩效实证研究[J].经济体制改革,2003,(3).

[2]李东阳.曾奕.中国上市公司战略因素与绩效关系的研究[J].东北大学学报,2009,(1):7-50.

[3]尹子民.王春蕊.基于因子分析建立上市公司财务战略模型[J].中国管理信息化,2008,(3):64-67.

财务与公司战略范文3

关键词:财务战略 内在逻辑 基本框架“四因素”模型 财务战略生成矩阵

一、财务战略制定的内在逻辑:“四因素”模型

财务战略的制定是在一系列的约束条件下进行的,只有充分满足了这些约束条件,制定的财务战略才是科学有效的。明确了这些约束条件是什么,以及这些条件为什么对财务战略的制定产生影响,便明确了财务战略制定的内在逻辑。我们认为,制定财务战略时必须同时考虑的约束力量分别是:企业的生命周期、企业的内外部环境、企业的发展战略以及企业的战略目标。

(一)企业生命周期 首先对财务战略制定产生约束的是企业的生命周期。在研究产品生命周期理论基础上,美国伊查克・麦迪思(Ichak Adizes,1989)提出了企业生命周期理论,将企业生命周期细分为孕育期――婴儿期――学步期――青春期――盛年期――稳定期――贵族期。而根据国内管理学界的研究,企业的生命周期通常包括创立期、成长期、成熟期和调整期(或衰退期)。该理论认为企业和生物体一样具有生命周期,在生命周期每一阶段都有亟待解决的生长和异常问题。企业生命周期是描述企业如何成长、发展直至衰退,这一理论的基本原理是:企业是处于动态发展过程中的,在不同的发展阶段作为一个“有机体”的企业,在经营上和财务上均具有不同的风险特征、面临着不同的主要矛盾。因此,作为企业重要职能战略之一的财务战略就必须与组织一同发展,适时调整以迅速准确地应对处于变化中的风险特征与主要矛盾。

(二)企业内外部环境 财务战略必须适应公司的内外部环境,环境分析是制订财务战略的又一个重要约束条件。所谓环境分析,是对企业所处的政治经济社会环境与企业内部资源和能力进行分析评估,以确定企业的优势和劣势,从而为财务战略的制订提供依据。企业环境分析一般包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。企业的外部环境主要包括社会环境和任务环境。社会环境包括那些不直接影响企业短期行为,但对其长期决策有影响的一般力量,主要包括政治法律、经济技术、金融市场和社会文化等。企业外部经济环境所具有的周期性特征,对企业的投资战略的影响主要表现在以下方面:一是决定着企业对投资或组合投资回报的预期,进而影响到投资或投资组合的价值;二是影响企业在某一特定时期对预定投资品种的选择;三是影响企业的投资组合。任务环境包括直接影响企业或企业直接影响的要素与团队。企业的任务环境就是企业的运营环境。产业分析是探究任务环境中关键变量的重要方法,而产业分析的重要工具是迈克尔・波特提出的“五力模型”,即产业竞争的五种驱动力量。除了通过外部环境分析以识别外部战略因素,战略管理者还要内省企业自身,以发现内部战略因素。内部分析也称为组织分析,与识别和形成组织资源有关。价值链分析是企业内部环境分析的重要内容,该方法包括产业价值链分析和公司价值链分析。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的战略活动,是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势,主要在于价值链某些特定战略环节上的优势。除了价值链分析外,内部环境分析还包括组织结构分析以及企业文化分析,“结构跟随战略”原则的遵循以及企业价值文化的形成对于财务战略制定的影响是显而易见的。

(三)企业发展战略 根据J・戴维・亨格和托马斯・L・惠伦(2002),公司的战略分为三个层次,即公司战略、经营战略以及职能战略。公司战略是公司层面上的战略,是公司(或企业)发展战略,是公司发展的总方向,主要有成长战略、稳定战略和收缩战略。经营战略是分部或事业部层面上的战略,强调的是公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高,包括竞争战略和合作战略。职能战略则是公司职能部门层面上的战略,包括营销战略、制造战略、人力资源管理战略以及财务战略等。一般而言,经营战略支持公司战略,职能战略支持经营战略。但由于财务职能具有综合性与集权性,因此,财务战略更多体现的是对公司发展战略的支持,即财务战略更多是确保公司总体战略方向的推进与达成。这正是财务战略与其他职能战略的不同之处。因此,作为公司的核心职能战略,财务战略的制定要受到公司战略的制约与规范,这是由战略管理本身的内在逻辑决定的。

(四)企业战略目标 战略目标是战略规划的最终结果,只有完成一系列的战略目标,才能实现公司的使命。因此,目标成为沟通公司使命或愿景与战略方案的桥梁,目标承载使命同时目标又指导战略的制定。对于财务战略而言,上述逻辑也是适用的。因此,企业的战略目标对于财务战略制定有着直接的指引作用。我们认为,企业的战略目标是实现股东价值或企业价值最大化,财务战略管理的基本目标也必然是实现股东价值或企业价值最大化。为了实现这一基本目标,有必要将其予以具体化,从而在增加可操作性的同时,也可以避免公司在实现股东价值最大化过程中可能存在的短期行为。企业战略目标具体化的表现形式就是一个完整的指标体系,该指标体系构成了财务战略制定的直接依据。为了发挥企业战略目标对财务战略的指引作用,在建立相应指标体系时必须同时解决两个问题:一是指标体系的内部结构;二是具体指标的选择与优化。所谓指标体系的内部结构,是指指标体系中不同性质指标的具体构成。根据指标的不同性质,可以将指标分为两类:滞后指标与前置指标。滞后指标反映的是过去行为的结果,财务指标属于滞后指标。前置指标反映的是企业未来绩效的动因,这一类指标有顾客满意度、市场占有率、员工满意度、信息的可用性及协调等。财务指标是用来衡量企业财务业绩,而财务业绩体现着企业价值的创造。但财务指标也存在局限性,表现在描述企业未来走向方面无能为力。为了将企业短期价值的创造与长期价值的创造有机的结合起来,有必要将反映企业未来绩效动因的前置指标添加到财务战略目标体系中。

在企业战略目标的指标体系的构建上,罗伯特・卡普兰提出的平衡计分卡提供了有效的框架。平衡计分卡是根据企业的战略要求而精心设计的指标体系,用未来绩效动因或前置指标来补充财务指标或滞后指标。这些指标均来自企业的战略,围绕企业的愿景与战略,分为财务维度、顾客维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。这四个维度的逻辑关系是:公司若要获得财务业绩放量增长,必须满足客户需求;若要满足客户需求,必须改进内部管理和流程;若要改进内部管理和流程,必须获得员工的认可,并体现在员工的执行中。上述四个维度对应不同的指标,这些指标最终构成完整的指标体系。在这一目标体系中,财务维度指标系(即财务指标)是企业的最终目标,为其他三个维度指标的选择奠定基础。在设计顾客、内部业务流程和员工学习与成长维度的指标时,必须确

保这些纳入的指标有助于改善财务成果和实施财务战略。将上述四个约束力量综合,我们构建一个基本模型,该模型可称之为“四因素”模型。该模型直观地体现了在财务战略规划过程中对各种约束力量的考量,因此体现了财务战略制定的内在逻辑。

二、财务战略制定的基本框架:财务战略生成矩阵

(一)投资战略的生成 根据“四因素”模型,在制定投资战略时,首先必须明确界定企业发展的不同阶段以及所面临的内外部环境,并将投资战略的制定与本阶段的经营与财务特征以及内外部环境相匹配。在企业的创立期,公司通常面临着相当大的经营风险,其主要问题是寻求公司经营的稳健性,从而确保公司的生存和发展。因此,此时企业的发展战略通常表现为稳定战略。当企业进入成长期,面临的主要问题是如何实现快速成长。此时的发展战略表现为成长战略,即通过一体化或多元化的经营模式实现公司的快速扩张。在成熟期,企业所在的产业成长的空间很小,企业在产业内的竞争地位也相对稳定,既没有面临明显的机会与威胁,也没有出现大的优势或劣势。此时应采取的最佳发展战略应为稳定战略。通过稳定战略,企业可以在当前市场上获取最大的利润。一旦进入调整期,企业面临着两种选择:一是利用成熟期积累的大量资金进入新的行业从而实现企业的再次扩张;二是通过改进运营效率或出售、剥离公司资产以实现企业的持续发展,为后续的发展提供契机。与企业的发展战略相匹配,企业财务战略中的投资战略也被相应地确定为扩张型投资战略、稳定型投资战略以及收缩型投资战略。

(二)筹资战略以及股利分配战略的生成 筹资战略与股利分配战略主要有两个功能:其一,为公司投资战略乃至公司战略的实施提供资金支持;其二,有效地实施财务风险管理,从而实现公司的可持续发展以及企业价值的最大化。为了实现这两个功能,筹资战略与股利分配战略的规划就必须严格依照“四因素”模型进行。上述第一个功能体现的是企业的发展战略对筹资战略和股利分配战略规划的约束,而第二个功能体现的是企业生命周期、企业的内外部环境以及企业的战略目标对筹资战略和股利分配战略规划的约束,这些约束作用是通过风险的战略管理体现的。恰当的风险管理策略将在以下两个方面提升企业的当前价值:有效地降低企业未来现金流的不确定性以和增加企业未来的自由现金流量。由于利得与损失在税务处理上的不对称性,风险管理可以降低企业的税收负担,从而增加企业的价值。当企业存在较大的财务危机成本时,正确的风险管理不仅可以减少财务危机发生的概率,降低财务危机的成本,而且为企业提高负债比例提供保障,而债务的增加可以相应地提升税收挡板的作用。风险管理可以使企业未来产生更加稳定的现金流,保持较稳定的经营业绩,维持外部投资者的信心,从而降低企业的资金成本,提升企业的市场价值。

企业的融资结构构成财务风险的主要驱动因素,风险管理的目的是最终将财务风险控制在可接受的水平,从而确保企业的财务稳健及可持续发展。因此,当经营风险较高时,必须通过合适的融资安排以抵消较高的经营风险的消极影响,从而将财务风险控制在可容忍的水平。由于经营风险随着企业生命周期的推进而呈不断下降趋势,在保持企业综合风险水平不变的情况下,可接受的财务风险水平则呈上升趋势,这是经营风险与财务风险的反向配置原理。这一原理对筹资战略以及股利分配战略的制定起着直接的指导作用。

在企业的创立期,公司的经营风险很高,此时可接受的财务风险很低。出于风险控制的需要,这时公司应优先采用权益融资模式。至于股利分配战略由于该时期公司的账面常为亏损,加上现金净流量为负数,因此公司股利分配率为零。所有的期望回报都是以资本利得的形式回报股东的。在企业的成长期,即一旦产品成功推向市场,风险投资者就着手准备新的风险投资计划,从而转向高风险投资,追求高额回报,这是由风险投资的固有特点决定的。因此,此时公司必须找到其他适宜的外部融资来源以取代风险资本,从而为公司下一个阶段的发展提供资本储备。产品在高速成长阶段,经营风险仍然很高,相对地财务风险很低。因此,新的替代资本和增资融入仍然应通过股权融资模式。风险投资者为了成功地实现资本退出,最好的方法就是让所创立的企业进入股票市场公开上市。因此,为了配合本阶段扩张型投资战略,仍然不可能采取高股利支付政策。最好的股利分配战略是采取剩余股利分配政策,从而将股东的长期利益与短期利益结合起来。当企业进入成熟期时,相对适度的经营风险使得公司可以承担适度的财务风险,公司此时也开始出现大量正的现金流量。这一系列的变化使公司的融资结构发生变化,即公司可以举债经营而不单使用权益融资。此时的公司更乐意采用债务融资,因为在公司有足够利润的前提下,债务融资能使公司充分享受财务杠杆带来的利益;债务融资不会稀释公司的股本结构;银行也愿意为处于本阶段的企业提供贷款。一旦公司进入成熟期,股利政策会发生变动。此时,企业利润很高并且相对稳定,公司的现金净流量为正值而且数额巨大,符合《公司法》规定的分红条件,完全能够支持公司采取高股利政策。此时采用高股利分配政策是基于资金机会成本的考虑,因为这一时期公司往往不具有较好预期盈利的投资项目,如果公司不能以股东要求的报酬水平将这些资本进行再投资,那么,将这些资本留存于公司,股东财富就会受损。当企业进入调整期时,在现有的产品上的竞争不会很激烈,现有市场上的经营风险处于较低的水平。同时这一阶段企业利润和现金流量较成熟期均有所减少,若采用扩张型的投资战略,公司应优先采用债务筹资战略以及剩余殷利分配战略。若公司采取收缩型投资战略,则筹资战略对于此时的公司已没有任何意义。至于股利分配战略,由于未来公司会呈现负增长态势,公司的自由现金流量会增加,此时公司应该向股东支付股利。

由于融资结构是财务风险的主要驱动因素,因而构成风险管理乃至融资战略规划的主要内容,笔者将利用数学模型解决融资结构的具体确定。但该数学模型尚未考虑到企业扩张多带来的营运资金的增加。令:A0融资前公司的资产总额;D0=融资前公司的负债总额;E0=融资前公司的所有者权益总额;Q=计划融资总额;R=企业确定的目标资产负债率;A1=融资后公司的资产总额;D3=融资后公司的负债总额;E1=融资后公司的所有者权益总额;Ad=负债性融资在融资总额中所占的比重;We=权益性融资在融资总额中所占的比重。

则:A1=A0+Q(1);D1=D0×Wd(2);E1=E0+Q×We (3)。由上列(1)式和(2)式可得:1/A1=(D0+Q×Wd)/A0+Q=R(4);则:Wd=[R(A0+Q)-D0]/Q(5);We=1-Wd (6)。

财务与公司战略范文4

摘要:公司财务战略的主要目标是为了使得公司的资金均衡的很好,并且能够灵活的流动起来,有助于企业总战略的实现。增加公司的竞争优势,在财务战略的范畴中看来,应该以充分分析内部环境因素和外部环境因素为前提条件,然后从全局上长期性的规划企业的流动资金。公司财务在当今的时代背景下,面临着动态、复杂、多角度的环境。公司的财务管理早已不仅仅停留在老式的财务管理手段上,而是既吸收了传统财务管理的优点和基本方法,又适应当下复杂多变的国内外经济环境。所以公司财务管理的研究变得尤为重要,所以选择了公司财务战略的课题。本文将从公司财务战略的类型和特征阐述起,充分分析财务管理战略类型的优缺点和适用范围。在从财务战略与公司经营战略的角度,理清公司经营战略与财务战略的联系和区别。接着按公司经营的一般经营活动顺序,仔细列举公司财务战略的内容,进一步阐述各个财务战略在整个公司战略中的作用和解决的问题。最后借鉴前人的研究结果,总结若要成功实施财务战略必须注重的关键性问题。一个一级的计划若得不到好的落实,不如一个三流的执行。因此为财务战略的可行性关键要素做详尽的分析也是必不可少的,所以文章最后将为成功实施财务战略多做一些可实践性的考虑和分析。

关键词:公司经营战略;财务战略;筹资战略;资金流动

一、引言

资金链无疑是公司的血液,是公司各个经营活动的经济物质支持,重要的必不可少的保证。放眼望去国内外所有在各界有所建树,有决定性作用的公司一定都有一个随着内外界瞬息万变的环境而不断精进完善的财务团队,制定者与时俱进的财务战略来配合企业经营活动的进退或是重组转变。公司财务战略的选择,一定程度上影响财务各种资源分配及重组的模式和发展方向更变。公司财务战略的基本类型及其一般适用范围及优缺点,是公司财务战略的基础和财务资源配置的发展方向。更加是影响企业财务活动灵活性,高效率性的重要决定因素。公司的经营战略在一定角度也与公司的财务战略有着千丝万缕的广泛联系,以及各自对公司发展都有着不可取代的贡献。因此公司财务战略有着自身的特有价值及属性,这些特点是我们进一步了解财务战略全局和体会财务战略本质活动的着重点。因此,我们在文中将选择这些个侧重点来研究公司财务战略。

二、企业财务战略的类型和特征

第一,扩张型财务战略。

目的为了企业资产规模快速积累。想要实现,企业要尽可能多的保存利益,同时在大规模向外界筹资,充分利用负债。受扩张规模的限制,这一时期的资产收益率,反应偏低。“高负债、高收益、少分配”是这一战略的显著特征。

第二,.稳健性财务战略。

目的是绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张。这一期的主要措施是优化已有的资源配置,提高效率,使已有资源充分利用。要是想要资产扩张优先使用利润,谨慎适用负债,防止负债产生多余的负担。“适度负债、中收益、适度分配”是这一期的显著特征。

第三,防御收缩型财务战略。

目的要求得到新发展,同时一定程度上预防出现财务危机。主要措施增加现金流入,尽力减少现金流出。裁剪不必要的机构,减少非必要开支,集中资源人力进行主要业务,全面提高在竞争力强的市场中的竞争力。“低负债,低收益,高分配”是这一战略的显著特征。

三、公司经营战略与财务战略的联系

企业集团的经营发展战略是对该企业未来几年一个长期的规划,是企业未来行为指导。内容上丰富全面的表述企业的各个方面的计划和目标,乃至一部分具体的行动计划。集团财务管理战略规划是企业集团经营战略的必要支撑,是它的重要组成部分。财务战略主要为了企业集团经营战略筹集必要的资金,同时做出有效应用资金的财务规划。

企业的良好运行及发展主要依赖这两种战略的配合,眼光长远的公司经营战略和配置合理的财务战略是两个必备的因素。公司运营的时候,先着重经营战略,因为总方向和总规划是中流砥柱。而财务管理战略规划也必须紧跟其脚步。为其提供必要的财务支持,从资源配置和资金管理上为其提供必要的支持。与技术创新战略、人力资源战略等,多角度的为经营战略的实施提供必要的各个方面全方位的支持。

四、企业财务战略的内容

现代企业财务战略的主要目标是筹资、投资及收益分配。由此可知财务分配的战略就是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

(一)筹资战略

筹资战略以企业发展局势及企业内外部的整体环境为根据,沿着企业整体发展战略的路线,对该企业的筹资数额,筹资来源,筹资渠道,筹资方式等方面进行全面的规划。筹资的数量和筹资的质量成为首先要关注的两个基本也是最重要的方面。总体就是在保证资金数量充足的同时,也要保证资金来源的稳定和持续,同时尽可能的降低资金筹集的成本。到这一环节降低筹资成本和控制筹资风险成为主要任务。根据总的企业发展战略,合理扩宽融资渠道,提供最佳的资金,资源配置,综合计算筹资方式的最佳搭配组合是这一战略的终极目标。

(二)投资战略

投资目标,投资原则,投资规模,投资方式都是投资战略的主旋律。该战略就是企业整体战略中资金投放的体现。具体谈谈投资战略的各个组成部分。第一,投资目标分为:收益性目标,发展性目标,公益性目标三大主要方面。企业生存的根本就是收益性目标的实现;要使得企业持续发展就要实现发展性目标;没有直接利益的公益性目标,一旦实现也可以为公司企业带来间接利益,企业的社会影响力和社会责任感的大幅度提升会让公司得到良性发展。第二,投资原则分为:集中性原则,准确性原则,权变性原则及协同性原则。资金的集中有效投放就是集中性原则,是几个原则中的核心,因为资金毕竟是有限的,必须到最关键的地方。投资过程中时机和数量的准确性体现在准确性原则上,它是投资成功的必要保障。投资的同时要注意外界环境及时调整战略规划,要灵活机动,呆板的投资行为会造成不必要的损失。投资金额要按照生产要素所占的重要性和决定性进行分配,合理的金额分配就是协同性原则。

(三)收益分配战略

企业产生效益后,资金和利益的去向也是举足轻重的。必要的分配规划就是保证下一次企业生产活动的原动力。企业的利益相关者主要指债权人,企业员工,国家还有企业股东。除了股东外的分配者一般都是变化不大的,在股东收益的方面却有着很大的变化空间和弹性。根据股东的利益权衡做出的鼓励战略,主要应该解决孤立发配与否,股利发配数额,股利发配时间等等。公司整体战略要求将公司的长治久安放在第一位,同时也要保证股东的权益。这两方面就体现在股价的稳定上。

五、成功实施企业财务战略的要点

(一)与经济周期相适应的财务战略

风险控制角度,财务战略的财务风险与经济周期的起伏适应。所以财务战略是企业抵御经济震荡的手段。具体看来有这样几个阶段:经济复苏阶段,经济繁荣初期,经济繁荣后期,经济衰退阶段。他们每一个阶段的主要目标和举措是不一样的。经济复苏期就需要,扩大筹资比例,增大生产力度,增加人力资源,全面扩大企业生产经营活动。经济繁荣初期则需要保持这一步骤,继续融资,提高产品价格指数,增加销售量。经济繁荣后期,就要利用上那个文提到的稳健性财务战略。而经济衰退期就要用防御收缩型。

(二)与企业发展阶段相适应的财务战略

企业发展阶段有初创期、扩张期、稳定期、和衰退期。不同阶段体现的经营方向和风险大小都有所差异。初创期由于市场的不确定性和市场的不成熟,使得公司很多方面要“摸石头过河”。没有形成一连套完整的生产经营规模体系。体现为经营领域不明晰,资金需求用权益满足。扩张期由于市场需求量增大,市场趋于成熟,企业的发展势在必行。使得其具体体现为:现金需求大,风险较大,股利政策可为现金股利政策。稳定期,市场的稳定,市场的饱和及其他企业加入该行业的竞争增大。使得该企业资金的需求量明显增加幅度减少,出现现金结余,财务风险降低,股利政策维持不变也是现金股利政策。衰退期,市场饱和,该产业发展停滞,企业可以做的生产陆续减少,市场份额也逐步降低。则体现为现金需求持续减少,有亏损现象,股利政策改为高现金股利政策。

(三)与公司治理结构相适应的财务战略

公司治理结构也是财务战略是否能实施好的保障。有效的公司治理结构包括内部约束机制,员工士气激励。只有在内部监督约束和有效激励同时作用下,才有可能使得财务战略准确实施。公司治理结构是保持一切稳定发展的基石。内部约束体现在领导者行为的监督,领导者对各个战略实施情况的查看。员工士气则按照人力资源的理论来看,员工在保证其生活标准,工资标准的同时,提高员工的工作成就感是员工效率提升的手段。这些都是从企业人力的角度,提供保证财务战略的另一个重要方面。

(四)财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应

企业经济增长上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。这种转变使得财务战略需要进行必要的改变。第一,企业财务投资战略,投资力度在基础项目方面增大;第二,加大财务制度创新力度。(作者单位:大连财经学院风险管理与内部控制研究中心)

参考文献:

[1] 中国注册会计师协会 《财务成本管理》,经济科学出版社,2008年

[2] 陈晓红 《中小企业融资》,经济科学出版社,2000年

[3] 郭复初 《财务管理》,首都经济贸易大学出版社,2004年

[4] (德)汉斯.克里斯蒂安・波弗尔 《中小企业管理》,北京出版社,2009年

[5] 蒋屏 《公司财务管理》,对外经济贸易大学出版社,2001年

[6] 巩亦平 《中小企业财务管理中存在的问题及对策》,财务研究,2005.03

财务与公司战略范文5

关键词:财务战略模型;选择;应用;支撑

基金项目:本文为海口经济学院2010年青年基金项目“房地产财务战略管理选择模型研究”的阶段性成果(项目批准号:Hjk10-13)

中图分类号:F23文献标识码:A

房地产财务战略可以分为以“高负债、低收益、少分配”特征的快速扩张型财务战略、以“低负债、高收益、中分配”为特征的稳健发展型财务战略和以“高负债、低收益、少分配”为特征的防御收缩型战略等三类,由于社会经济环境的复杂性及多变性,再加上企业自身的原因,我们在选择和运用房地产战略模型时必须综合考虑各方面的因素,下面以某房地产公司为例来分析房地产战略模型的实际应用,以及在应用过程中应注意的问题。

一、财务战略模型的建立

根据影响财务战略选择的因素,结合房地产行业的实际情况,某房地产公司初步制定财务战略选择模型:包括战略选择及企业能力评价两部分。该模型笔者已在《现代营销》2011年2月期刊上发表的论文《基于海南房地产企业综合能力评价的财务战略管理模型》中进行了详细的阐述,在这里就不再重复。

二、房地产财务战略模型实际运用及选择

(一)影响财务战略选择的企业综合能力体系的实际运用。根据影响财务战略选择的综合能力评价体系,并选取市场占有率较高的5家样本公司(万科、保利、中国海外、金地以及招商)作为参照,对某房地产公司及样本公司2008年度及2009年度综合评分如表1所示。(表1)可以看出:

1、负债比率:某房地产公司资产负债率与样本公司相当,但资本负债率却接近样本公司的3倍。主要原因是某房地产公司承担同等负债的同时,净资产规模远远小于样本公司(按承担同等负债计算,净资产只占样本公司的60%),同时,某房地产公司期末现金余额远远小于样本公司平均数(现金余额及现金占到期债务的比率均只占样本公司的20%左右)。从负债比率来看,某房地产公司的财务风险非常高。

2、偿债能力:由于某房地产公司2008~2009年整体现金均为净流出,相对各项债务均保障程度非常低,这也是一个比较危险的信号。相比而言,样本公司2008~2009年均保持现金净流入,对到期债务的偿债水平保持在30%左右。

3、发展能力:从销售收入增幅来看,某房地产公司超过样本公司平均水平,反映某房地产公司的快速扩张速度;从净资产增幅来看,2008~2009年均低于样本公司平均水平,主要是受2008年上市股权融资规模相对较小,以及2008年未再进行股权融资的影响。

4、变现能力:某房地产公司2008年变现能力指标较样本公司相近,2009年低于样本公司平均水平,反映2009年流动负债进一步上升,同时存货占流动资产的比例增加致使速动比率进一步下降。

5、财务弹性:同偿债能力,由于现金净流量为负数,对利息及分红的保障能力比较差,同时,营运指数为负也反映了企业利润也不能表现为现金的取得,收益质量不高。

6、现金结构:经营现金结构比以及筹资现金结构比与样本公司基本一致,反映某房地产公司与样本公司在现金的获取途径上,销售资金回笼和融资所占的比例并无差异;经营活动流入流出比低于样本公司,主要反映某房地产公司存货投资上较样本公司更为激进,经营支出占到销售资金回笼的比重更大;筹资活动流入流出比与样本公司差异不大,但考虑2009年公司并无股权融资,实际净增银行贷款要远远高于样本公司(净增银行贷款占筹资净流量的124%,样本公司占59%),这一方面说明了公司银行贷款的实际取得能力较高;另一方面也反映了筹资活动结构上的不平衡。

综上所述,根据影响战略选择的企业综合能力评分体系,某房地产公司2008~2009年综合得分均低于70分,按照3档评分原则,某房地产公司影响企业财务战略选择的综合能力最终评价为:弱。

(二)结合企业外部环境做出财务战略选择

1、2010年8月份的财务战略选择。从公司面临的外部经济周期来看,中国经济长期向好的趋势没有改变,国民经济已经见底企稳,初步判断目前仍处于经济繁荣阶段。同时,考虑到下半年信贷政策可能会缩紧,类似上半年大规模的财政刺激将不可持续,经济复苏也存在不确定性因素。

从公司面临的行业政策环境来看,由于2009年国际金融危机,国家为刺激经济复苏,频繁出台各项政策,包括宽松的信贷政策(下调贷款利率,下浮首次购房贷款利率),宽松的税收政策(包括个人房产交易的营业税、契税减免等),宽松的投资政策(包括下降房地产投资资金比例,取消外资投资房地产限制)等,房地产行业目前面临相对宽松的政策环境。值得注意的是,如果下阶段房地产市场继续高涨,相应的行业政策可能会逐步偏紧。

从行业的景气程度来说,根据全国房地产开发景气指数(“国房景气指数”)判断,在2010年3月份下降到2008年以来的最低点(94.74)以后,自4月份开始连续4个月上升,直至7月份的98.01,反映房地产市场已经逐步回暖。从影响财务战略选择的企业综合能力来看,按照2008~2009年的财务报告数据,某房地产公司的综合能力为:弱。

结合以上分析,某房地产公司自身能力和所面临的外部环境,按之前建立的财务战略选择模型,我们可以初步做出选择,如图1所示。(图1)即:在经济繁荣阶段,行业政策相对宽松的环境下,房地产行业整体回暖的趋势明显,结合某房地产公司企业发展目标,某房地产公司的财务战略选择应当是:扩张型和稳健发展型相结合的财务战略。但倘若行业政策一旦收紧,或是经济明显下滑,财务战略目标应当迅速调整为稳健发展型,甚至是防御收缩型。

2、2009年8月份的财务战略选择简要回顾。假设我们使用该模型,在面临一年前的经济环境和内部条件,简要地进行回顾及依据模型进行财务战略的选择。

从当时的外部经济周期来看,国内经济受国际金融危机的影响,经济增速放缓,但仍然保持了平稳较快的增长,上半年国内生产总值(GDP)增幅为10.4%,因此判断经济周期上仍然处于经济的繁荣阶段。从当时的角度来看,如果经济在之后有明显和长时间的持续下滑,则需要考虑是否进入了经济周期的下行期间。

从公司当时面临的行业政策环境来看,从紧。政府在2009年年初即开始执行从紧的货币政策,央行在2009年上半年已经多次上调存款准备金率(由年初14.5%调升至16.5%),至少在2009年8月时,尚无明显迹象表明政府将采取其后一系列的宽松政策,因此对此时行业政策环境暂时判断为紧缩。

从行业的景气程度来说,根据全国房地产开发景气指数(“国房景气指数”)判断,2009年8月份景气指数(101.78),已经自2008年11月起,连续9个月出现持续下滑,同时房地产销售价格指数以及房地产销售金额及面积增长率等指标均表现为持续下滑;显示了房地产行业继续向不景气的方向进行调整。

从影响财务战略选择的企业综合能力来看,按照2008年年报及2009年中报财务数据测算,某房地产公司的综合能力为:弱。

结合以上分析的某房地产公司自身能力和所面临的外部环境,按之间建立的财务战略选择模型,我们可以初步做出选择,如图2所示。(图2)即:在经济繁荣阶段,紧缩的行业政策环境下,房地产行业整体下滑趋势明显,结合某房地产公司自身财务状况,某房地产公司的财务战略选择应当是:防御收缩的财务战略。

三、房地产财务战略模型的其他支撑

财务战略管理是动态管理过程,在经济环境、市场环境和企业自身情况发生变化时,我们要及时对财务战略进行相应的评估和调整,以避免坚持原有不合时宜的财务战略导致的经营失误。在这个过程中,我们可以通过建立财务预警机制及实施全面预算管理,为财务战略模型提供强有力的支撑。

(一)建立财务预警机制。财务预警就是利用财务指标度量企业财务状况偏离预警线的强弱程度,进而发出财务警戒信号的过程。企业生产经营容易发生财务危机,即因经营决策失误或者外部环境恶化导致企业无力支付到期债务或费用,导致企业经营出现困难甚至破产的各种情况。企业财务危机尽管形成的原因有多种,结果的严重程度也不相同,但基本上都有一个产生、逐步恶化和爆发的过程。因此,企业应该及早发现财务危机信号,预测并化解可能的财务危机,这就是实施财务预警的意义所在。

财务预警机制对财务战略的重要意义在于财务预警机制能为财务战略的实施提供强有力的保障,能及时发现、监测、诊断财务战略具体实施过程出现的各种隐形决策失误,同时财务预警机制提供的信息为企业及时修正财务战略带来了强有力的技术支撑。

(二)实施全面预算管理。全面预算管理是指企业对未来的经营活动和相应财务结果进行充分全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照分析,从而及时指导经营活动的改善和调整。

由此可见,全面预算管理是财务战略实施的重要支撑,财务战略具体实施后的完成结果,需要通过与预算目标进行对比和分析,从而考察财务战略是否达到预期目标,发现存在的问题和不足,进而调整、改善财务战略制定和实施流程。

(作者单位:海口经济学院经济贸易学院)

主要参考文献:

[1]曹艳宏,梁迎昕著.房地产公司财务战略环境分析.现代审计与会计,2006.12.

[2]耿云江.企业集团财务控制体系研究.基于财务战略视角.东北财经大学出版社,2008.

[3]焦晖.房地产经济周期与企业财务战略决策.决策与信息(财经观察),2008.5.

财务与公司战略范文6

一、战略财务的引出

未来几年也是国有企业发展过程中非常关键的时期,财务不仅仅作为企业所有经营活动信息的收集者,更重要的是作为信息的加工整合者,如何为公司的“驾驶舱”提供仪表信息?如何为公司的各项“重大操作”提供决策支持?如何传递、控制和实现公司的“操作意图”?这些问题都需要在未来这几年中给予较好的解决。财务要面向公司战略,不仅是战略制定、还要对战略落地、跟踪、评估与调整,财务是战略导向的。

根据一份对200个跨国公司的调查反馈,未来几年的公司财务在以下几个方面必然会发生显著的变化:

1.在获取有用信息、反应速度、信息质量、客户满意度、现金流量方面,要有大幅度提高。

2.在成本核算工作量、结账时间方面上略有降低。

3.在财务费用占销售比例、错误数量增长上控制在一定范围内。

4.财务工作内容在完成由会计核算、资金筹集、纳税申报重点,向成本管理、会计控制、预算制定及实施、财务审计监督、内部财务报告等重点转移的基础上,逐步向改善基本财务流程、评估管理公司风险与机会、进行高附加值的业务经营分析、建立和完善公司的绩效管理框架等重点内容转移。

在未来的几年中,必须摒弃现有传统理财方式,构建新型的战略财务,财务应该加入公司重要决策的先遣队之中,学会如何将综合反映经营活动的经营数据变为信息,再由信息转化为知识,只有这样才能在战略制定前进行评估,在战略上抢占先机,只有这样才能在将战略诸于行动过程中进行控制,引导实现战略意图。

战略财务现在越来越流行起来,特别是在电信行业的管理中,但并没有明确的概念定义,只是提出战略财务要做的是什么,它是通过流程与作业的优化,对公司风险与机会的管理、高附加价值经营业务分析、建立和完善公司绩效管理,来支持公司战略制定,并实现战略实施过程中的财务评估与控制,促使公司重要战略目标的完成。可以说,战略财务就是一种面向战略,以战略为核心的财务管理过程。

二、战略财务的构建

对于战略如何落地,在卡普兰的《平衡计分卡》中,已从四个构面上设置了一系列的相关平衡指标,来将公司的战略目标落实到日常的业务运作,战略财务如何支持公司战略目标的实现,也应该是置于这个框架下的。如何构建战略财务,可以从以下几个方面来考虑:

1.完善内部流程,构建战略财务基础

现在大多数国有企业进行了所谓的现代企业改革,已经有了多年的历史,特别国内的许多行业的大国有企业,都已经走向资本市场,财务也是接受了资本市严格监管的洗礼,通过财务手段的信息化,对公司内部财务流程运作规范有较高的提高,但是从实际发展来,监管和规范并不真正到位,信息质量、灵活性还需要进一步的提高和优化,管理基础还必须夯实。

第一,改善财务及与其他业务的流程关系。公司战略实现层面对财务职能提出了更高的要求,财务总体内部工作原有模式是仅面向于报表和信息披露的汇总模式,但现在需要直接面向战略,要从业务层面分层提出各种财务之外的业务数据,要打破原来哪种层层汇总报告模式,转向现有扁平、多项的专题模式,跨部门的流程关系和责任划分是否顺畅和明晰对财务信息质量的提高起到直接约束作用,财务必须整合各专业部门的活动信息,但财务人员不可能掌握很深的专业技术,因此,必须重新完善业务流程和职责,提高财务与业务的步融合。

第二,完善全面预算管理,提供业务控制手段。预算是公司重要决策的实施手段,它不是简单的财务数字,而是蕴含着全年业务活动内容,是进行业务活动控制的依据。预算不能停留在财务部门,必须公司全员参与。只有有效的预算管理,才能将公司的业务控制在总体的战略框架下,一旦失去了预算的控制性,管理目标无法约束业务运作,战略管理会流于空话。

2.提升财务技能

战略财务显然对财务人员更高的要求,必须从以下几方面来提升财务技能,首先,由于战略导向与手段的灵活性,使财务人员面临的不再是一种守着常规的对象,而需要的是培养一种持续不断和良好的学习能力,需要迅速掌握新技术并对其运用于成本与效益的评估。其次,树立新管理观念,对一些观念进行调整,工作开展以利润为导向调整为以价值、现金流和利润为导向;会计事务处理不仅是记录会计事项结果,同时也提供未来信息;会计处理不仅是由财务报告来驱动,也要时时接受计划指导;财务人员不仅要有本身的专业技术,更重要的还要有良好沟通技巧;会计控制不仅限结果,而要同时面向过程和结果。最后,扩充财务人员的专业技能,财务人员除了要掌握财务会计的基本技能以外,还要求具有定量分析、绩效衡量以信息管理等专长,综合分析能力及组织协调能力。此外,财务人员要经常和其他部门业务人员、合作伙伴及各类用户接触,以更深入地了解行业知识,合作方案,还要参加关于谈判技巧和交流技巧及团队合作等方面的培训,能够运用各种技巧对各项业务进行成本和效益分析。

3.引入全面风险管理

风险存在已是不容置疑,它既是一种不确定性,更是一种机会。各个企业应该建立一种全面风险的管理机制,首先,进行风险控制,对企业怕面临的风险进行全面分类和疏理,对于重大风险进行防范和转移。其次,进行风险分析,分析风险与公司战略的关联度,能否将风险转化战略的支撑,因为风险对于不同企业就意味着不同的内涵,对于企业来说,它是一种可能的损失,而对于另外企业则可能是潜在的收益。最后,实施机会管理,确认风险转化为有利机会和战备支持的可能性有多大,一旦转化为有利机会后,付诸实践争取新客户的时间有多快,维持这些客户的价值与成本有多少。

这种全面的风险管理是全面而且持续不断的、按风险与回报来评估机会、而且需要多个部门之间的合作和共同参与,这需要必须建立一个可以不断衡量和控制风险的流程,成立相应的风险管理委员会来协调管理,它由跨部门人员组成,以项目为工作内容。通过风险管理来增强管理者洞察未来结果的能力,加强公司处理类似情况的能力。

第三阶段: 建立财务评估控制体系,支撑战略型财务运作。

4.建立战略控制与评估体系

作为战略型财务,其工作内容主要是评估管理公司风险与机会、进行高附加值的业务经营分析、建立和完善公司的绩效管理框架,必须依赖以下两个方面:

第一,建立良好的财务控制体系。从机制角度分析,财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨,建立全方位的、有层次的、多元的、灵活的财务控制体系,主要表现:(1)必须渗透到公司各部门各层次、各业务全过程、各个经营环节,覆盖企业所有的部门、岗位和员工,当然这并是每个部门、每个层次都要设立财务人员,而是每个员工都具有财务控制意识;(2)财务监控不能只有某一方面的,既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段和监控战略;既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪,也有采用人事委派、内部利润考核、资金成本与效率考核等复合战略;(3)控制手段具有较大灵活性和选择余地,既有通过施以适当奖励和惩罚机制的后续监控,又有通过岗位设置来实现的内部控制制度,以及还有通过财务、审计部门独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节,这样在手段、方式上决不局限于财务制度、财务计划、资金费用预算,它也需要创新,使各项财务控制方式更具有可操作性,并进一步完善。

第二,建立科学的财务评估体系。所谓公司财务评估,是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法,对公司或部门等分支机构,甚至某个项目或某个战略方案在一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、业绩等进行定量与定性的考核、分析,做出客观、公正的综合评价。在整个财务管理循环中,财务评估处于承上启下的关键环节,发挥着重要的作用,一方面,在财务战略活动执行过程中,通过财务评估信息的反馈及相应的调控,随时发现和纠正实际业绩与战略目标的偏差,从而实现对战略实施活或财务经营活动过程的控制;另一方面,战略的制定、实施、评估作为一个完整的系统,相互作用,周而复始的循环以实现对战略实施或经营活动的最终控制。而财务评估既是本次财务管理循环的总结,又是对下一次财务管理循环的开始。

由此可见财务评估的科学性决定了财务控制的实际效果,既要有综合评估又要有动态评估,即既要有在期末对于评估对象的完成结果进行的分析评估(其评估内容以成本、利润等财务指标为主,主要涉及公司整体效益的评估及奖惩分配的问题),又要有在经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理,它属于事中控制。

在战略型财务中,特别应当指出的是各种控制模式和评估方法决不是相互排斥的,企业可以以一种模式为主,其他为辅,也可以针对不同组织层次、不同战略特点选择多种模式,形成综合的、全面的、系统的财务控制评估体系,这是各种方式整合的结果,这种整合应该充分体现下列原则要求:集权与分权体制的结合;财务管理与人本管理的渗透;关注结果与监控过程的统一;激励与约束的相融;价值指标与实物指标的配套等。

5.进行战略的价值管理

实施战略的价值评估分析,为企业决策提供决策依据,特别是一些重大业务决策,并对战略实施进行管理控制,促使战略目标的实现。

第一,进行业务分析,收集价值管理的基础数据。财务系统将企业分散的经营活动转化为一组客观的数据,通过基本面的分析手法:比较、分析等方法来支持来了解战略的落地情况,但仅依赖财务数据是远远不够的,还需要大量的非财务数据、比如客户分群、客户变化等等。

第二,运用价值分析法进行战略评估。为抢占先机,在重大战略出台前的前评估尤为关键,需要对战略的启动成本、实施成本、实施后的维护控制成本、实施后的收益进行全面的比较分析,但在决策实施过程中通常面临着庞杂的数据,而这些成本的确认和管理只能由财务来完成,因此基于业务的财务分析,为决策者提供了决策依据。在战略型财务的决策中,就好比一个金字塔:最底层是大量的数据,财务的功能是从数据分析出信息,并整合各种信息而得到知识,最后才由决策者将知识转化为决策的智慧。并且通过战略的评估,在方法论、数据收集上不断积累经验和资料。

第三,对战略实施进行考核控制。对于战略实践,必须实施考核控制,这是一种保障体系,使战略能够持续并前后一致地得以贯彻。通过有关战略实施情况与战略目标进行比较,预测实施结果,同时还需建立一套绩效考核机制,对战略的实施进行适当激励与约束,促使战略目标的顺利实现。在绩效考核的建立和实施中,财务也处于相当重要的地位,需要积极发挥财务“综合信息平台”的职能。

三、影响战略财务实施的关键因素

战略是企业取得竞争优势的重要管理手段,谁取得了战略上的主动,谁就占据先机,谁在化战略为行为上具有力手段,谁就胜券在在握,可以说战略财务为未来财务发展描给一幅非常诱人的前景,但是实施起来必然有很多巨大的障碍。

第一,企业内部整体管理水平。战略财务毕竟是面向公司战略,以战略为工作核心的一种财务运用模式,那么领导的能力、组织架构、企业文化、绩效评估等方面,是否支持财务作为公司的主导战略管理地位,如果没有这个主导地位,那么在战略制定、评估和推动上财务只能有很少的发言权,毕竟财务拥有最综合的数据和信息,这种信息优势得不到发挥,势必影响到战略管理,甚至导致失败。因此,企业要实施的战略财务不能急于求成,必须加强全方位的内部管理,将内部管理先提升到较高的水平,先练好“内功”。

第二,观念障碍的清除。对于传统的财务工作方式,还是注重结果、层层汇总报告制,财务人员要走出部门、深入业务,结果与过程并重,要从面向过去转移到面向未来,不仅要注重财务业务的处理而且要面向战略性的项目,无疑都是巨大的挑战。需要较长时间的“洗脑”,一旦观念上没有接受,实施战略财务也只会停留在领导的观念或者实施方案中,也不可能取得好效果的。因此,实施前必须加强培训和宣传教育,让战略管理的意图深入人心。

第三,ERP信息系统的建设。在战略财务中,必须先要建立战略管理系统,对于财务系统,需要处理的不仅仅是财务结果数据,而且还需要处理大量的业务过程数据,并与财务数据能实时地进行对照分析,这种大数据量、快速传输模式要求,现有的一般财务系统根本无法满足。财务系统一方面通过接口,直接向各业务前端采集数据,而不需要人为介入;另一方面将业务数据翻译成财务信息,实施战略预测并反馈到战略目标管理系统中。企业为此可能需要先实施ERP系统,实施信息技术支持。

财务与公司战略范文7

1962年,美国学者Alfred?D.Chandler,Jr.出版《战略与结构》[1]一书,首次将“战略”一词引入企业管理领域,揭开了企业战略研究的序幕。直到1985年,E.F.Harrison与C.H.John首次提出了“财务战略”的概念。[2]2003年,Ruth?Bender与Keith?Ward在《公司财务》一书中将财务战略定义为“企业采用最适合本企业的方式筹集资金,并且有效管理这些资金的使用,包括企业所创盈利的分配以及再投资的决策”。[3]

我国学者对财务战略的研究起步较晚,但也进行了诸多有益的尝试,如刘志远(1997)、陆正飞(1999)、阎达五(2000)、黄国良(2004)、谢国珍(2006)、王满(2008)、曹玉珊(2010)、闫华红(2011)、戴天婧(2012)等。借鉴国内外学者的研究成果,本文中我们认为财务战略是指在特定环境下,企业基于公司特定目标,对未来财务活动的目标、方向、实施手段等进行的指导性规划。

二、跨国公司财务战略

当下,经济全球化纵深发展,国际市场竞争加剧,财务战略的制定与管控对跨国公司而言至关重要。在本文中,跨国公司财务战略是指跨国公司在特定环境下和一定时期内,为实现公司整体战略目标,对未来财务活动的目标、方向、实施手段等从总体上作出的指导性规划。跨国公司的特殊性导致其具有不同于一般公司财务战略的特点,具体表现为,系统性与整体性、范围的广阔性、风险的全面性等。

三、跨国公司财务战略管控面临的主要挑战

(一)汇率风险、税率风险与利率风险

汇率风险又称“外汇风险”,是指由于汇率变动引起的货币计价的收支款项、资产负债造成损失或收益的不确定性。汇率变动直接影响资产负债表项目的变动,同时导致跨国公司现金流量的不稳定性。税率风险是由于各国政府税收政策的变化或管制松紧程度的变化导致原预测税负的不确定性。利率风险,是指由于利率的变动导致损失或收益的可能性。

(二)信用风险与国家风险

信用风险又称“违约风险”,是指交易对手未能履行契约义务而造成经济损失的风险。国家风险,是指在对外投资、贷款和贸易活动中,外国资产在东道国面临的危险程度,这是源于因别国政治或经济形势变化而导致的外国暴露价值的变化。国家风险往往会给跨国公司带来致命性的打击。

(三)资本结构管控风险

跨国公司财务战略的主要内容之一就是优化资本结构,保证资本成本最小化,从而实现公司价值最大化。跨国公司在资本结构管控中面临的风险因素主要包括筹资决策不当、投资行为不规范、资本结构缺乏弹性等。

四、跨国公司财务战略的管控原则

(一)现金流转平衡原则

现金流转平衡是财务战略的一项基本原则。跨国公司从事全球性生产经营活动,现金流转平衡对其而言尤为重要。一般而言,当跨国公司现金短缺时,我们建议其提高财务杠杆、增加权益资本、降低股利支付率或将资金从价值毁灭型项目中抽回。当跨国公司现金剩余时,我们一般建议其扩大内部投资或增加股利支付。

(二)风险与收益相匹配原则

风险与收益相匹配原则要求公司对每项财务活动分析其风险性和收益性,使公司可能获得的收益与可能承担的风险相互匹配,并据此作出财务决策。实际操作中,我们建议公司一方面树立风险防范意识,建立激励――约束机制;另一方面也鼓励公司善于承担风险,巧妙化解风险的不利因素,将风险转化为收益。

(三)系统性和集成性原则

跨国公司应当重视财务战略基础上的系统性和集成性管理,强调跨国公司在全球范围内构成一个不可分割的整体,并在全球范围内优化资源配置,以发挥整体财务效应的优势。跨国公司应当追求系统的、集成的财务目标,各子公司在此基础上优化内部分工协作。

(四)动态管控原则

财务战略的稳定性是相对的,国际市场变化莫测,跨国公司的财务战略也必须保持动态的调整。当环境出现小幅变动时,可以在稳定性前提下对财务战略进行适当调整。当环境变化导致财务战略不合时宜时,则应考虑改变财务战略,以变制变。

五、跨国公司财务战略的实施策略

(一)制定合理的筹资决策,优化公司资本结构

筹资决策的核心是确定筹资规模、筹资方式,力求获得资本成本最低的资金来源。实际操作中,跨国公司还需注意以下几点:第一,明确投资需要,确定筹资规模。第二,结合公司实际情况,合理选择筹资方式。第三,权衡筹资风险,建立偿债保障机制。筹资决策的重点之一就是优化公司资本结构。跨国公司在此过程中应当注意融资方式和融资工具的优化组合,力争达到最优资本结构。

(二)规范跨国公司投资决策,合理管控投资风险

跨国公司的投资决策应当遵循系统性、可行性、应变性和效应性原则,按照一定的程序进行。管理层在投资决策管控中应当注意建立投资风险约束机制和投资监管体系。巧妙利用多种风险管理工具,合理管控投资风险。

(三)建立健全全面风险管控体系

跨国公司财务风险的多样性和复杂性,要求其建立全面风险管理体系。跨国公司建立健全全面风险管理体系可以参考以下流程进行:第一,风险信息采集与风险监测;第二,风险识别与风险分析;第三,风险度量与风险分级;第四,风险预警报告;第五,风险处理措施;第六,监督与改进。值得注意的是,全面风险管理是一个动态的循环过程,需要不断调整和更新。

六、结语

以上可以看出,跨国公司财务战略的制定与管控对其生存发展而言意义重大。跨国公司在财务战略管控中应当遵循现金流转平衡、风险与收益相匹配、系统性与集成性、动态管控四项原则。在财务战略实施过程中力求做到制定合理的筹资决策,优化公司资本结构;规范跨国公司投资决策,合理管控投资风险;建立健全全面风险管控体系。以此增强全球竞争力,实现跨国公司长远发展。

财务与公司战略范文8

关键词:企业战略;财务战略管理;民营企业;现状;对策

引言

企业的现代化财务战略管理是对传统财务管理模式的创新与变革,它是企业整体战略的一个分支,起着保障企业资金合理分配的作用,对企业实现战略目标有着重要的促进作用。财务战略管理问题主要涉及对组织各种资源利用的问题,它是保障民营企业能够持续发展的动力和源泉。和国外相比,我国的民营企业发展起步较晚,我国对民营企业的财务战略研究时间较短,从近几年才开始,并且多集中于理论阶段的研究,缺少实践性的探索,所以进行财务战略管理在民营企业发展中应用方面的探究有着重要意义。

一、财务战略管理概论

(一)财务战略管理

财务战略管理就是企业为了实现组织目标或加强自身的竞争力,使用财务战略管理理论作为分析工具分析企业的竞争优势,对组织财务战略的选择与决策、规划与实施、总结与评价等活动进行长期性、总体性、创新性的谋划过程。它是企业管理系统中不可或缺的一部分,既属于企业的战略管理内容,又属于企业财务管理行为,所以进行企业财务管理活动时要遵循战略管理和财务活动的双重规律。财务战略管理具有动态性的特点,在保持企业战略目标不变的前提下,可随企业理财环境的变化做动态的调整,具有很强的灵活性。财务战略管理具有全局性的特点,它是企业的管理者面对风云诡谲的理财环境,对企业的所有有形资产、无形资产作出整体规划的行为,它的范围非常广泛;财务战略管理具有长期性的特点,财务管理者要树立战略意识,以利益最大化为目标,制定出企业财务管理发展的长期目标。

(二)财务战略与企业战略的关系

企业战略是企业众多战略内容的总称,它代表了企业对未来发展方向的规划和设想,对企业的发展有着重要的指导意义。具体包含人力资源、市场调研、技术、财务等多项内容。财务战略只是企业战略中的一部分,与企业战略为从属关系,财务管理是企业管理的核心,这已经是社会各界的共识。一方面,在制定企业战略时需要紧密围绕企业的财务战略目标。另一方面,作为企业战略分支的财务管理也要受到企业整体战略目标的规范和指导。企业战略对财务战略有着重要影响,如果一个企业的战略规划表现出短期性、片面性、应急性、不稳定等特点时,就非常容易导致财务战略的规划无法保持动态性的情况,甚至还会出现与市场严重脱离的情况。由此看出,财务战略与企业战略之间的关系是哲学上的一种辩证关系,它们要随时保持一种匹配和平衡的关系,如果这种平衡被打破,企业就会陷入危机之中,发展也会停滞。

二、我国民营企业财务战略管理的现状和问题

(一)股东结构

我国民营企业起步时间晚,还处于发展的初级阶段,许多企业在成立之初,可能由于资金等问题,大都采取家族模式,股权主要集中在家庭内部的少数几个成员中,呈现出集中化的特点。这种现象非常不利于企业的可持续发展,并且会在财务管理的过程中产生诸多问题。数量众多的中小民营企业缺少对利润分配进行合理化分析,当企业产生利润时,有些企业将利润所得全部留在企业,这样会导致企业缺少对组织成员的激励机制,使其积极性下降。还有些企业将利润全部分给股东,忽略了当前或未来在某些可投资项目上的资金需求。这些不合理的股东结构使利润的分配完全不顾效益的优劣,盲目进行“保底分红”“保息分红”等措施,破坏了企业的可持续发展。在股权方面,民营企业存在的普遍现象就是随着企业的不断发展壮大,管理者会根据需要注册新公司、增加公司的数量,而且大多数的企业都采取用自然人当股东的方法,这些人可能是老板本人、老板娘、老板的亲戚朋友等,却很少使用法人企业当股东。这样会导致在企业的发展过程中,每个公司只能产生单独的力量,很难形成一股合力。

(二)组织架构

在组织的结构系统中,想要实现科学的财务战略管理,就必须建立专业的组织机构,合理高效的财务管理机构能够为企业的长期发展建立良好的基础。但是由于我国的民营企业发展还不够成熟,多数企业的组织架构并不合理,导致对企业的各类资源造成了大量的浪费,严重破坏了企业的整体利益。在财务战略管理的实际过程中,民营企业各项管理负责人经常在管理过程中受到更高层次领导者的约束,工作自由度较低,使得企业财务战略管理的运行过程效率偏低。例如在企业内部,由于财务负责人的相关利益大都被企业高层所掌控,导致相关人员在进行日常分析工作时心理上有所顾忌,对企业财务战略中的客观性和科学性造成损伤,致使做出错误决策的概率大大提升。如果企业高层所推崇的发展策略与企业发展规律相违背,那么职能部门的工作人员为求自保,并不会纠正企业高层错误的做法,最终导致企业的发展偏离正确的轨道。企业想要实现可持续发展,必须要保证组织架构的合理性、科学性,要以财务战略管理为中心对战略实施的过程进行有效监管,确保业务流程的一体化,使企业内部形成高效的运行系统。

(三)内控制度

内部控制制度是为了保障企业资产的完整性和安全性,提高经营管理者的管理效率的一系列制度。民营企业内控制度的缺失,导致管理者对财务工作的控制力差同时缺乏有效监管。在企业的运营过程中,财务内控管理水平的高低在很大程度上影响了资金的合理利用。它首先与企业管理层对财务内控管理的重视程度有关,其次也受到财务管理人员专业能力高低的影响,最后还受到企业财务内控制度合理性的影响。许多民营企业的管理者并没有具备良好的管理学知识,对企业内部财务管理的意识较为匮乏,重视程度不够,导致片面重视市场销售,使财务内控制度流于形式。而且许多中小民营企业的管理人员较少,财务部门的负责人既是财务管理人员,又是具体的财务工作人员,导致财务管理工作者大都将精力放在处理日常财务事务中,忽视了对财务战略进行管理。还有些企业,为了简化管理流程,提高运行效率,将账务管理等经济事务外包给其他公司,或者只是临时招聘兼职的财务人员,对培养公司内部的财务管理人才不够重视。这些都导致企业的财务战略管理无法顺利展开。我国许多中小民营企业的规模较小,经营活动所涉及的时空范围较为狭窄,资金流转的数量少,流转也比较简单,会计业务比较单一。许多企业为了达到避税、偷税、转移资产等目的,出现了许多违法乱纪现象。比如伪造数据、多列支出少列收入、设置账外账、签阴阳合同、伪造会计报表等行为,以此来应付银行、工商部门对会计信息的查对。

(四)决策模式

决策活动是管理活动中的重要一环,决策者能否进行科学决策决定了组织目标最终能否实现。我国民营企业大都缺乏科学有效的市场调研机构和决策程序,许多企业的管理家族色彩浓厚,实行的是领导负责制。在进行决策之前往往难以展开充分的市场调研,掌握的有关信息非常有限,尤其是在进行投资活动时,对投资的方向把握不准,盲目性较大,有时仅凭直觉和运气进行投资决策,又或者受到市场的影响进行盲目跟风投资,造成决策成功率较低的后果。在中小民营企业中,“两权”高度集中,并且缺乏合理的约束机制,许多企业的管理受内部人员控制严重,导致决策过程缺乏民主性和科学性,缺少内控和监管机制,当企业资金出现问题时,往往很难或不追究其后果。所有权与经营权高度统一造成领导“专权”现象普遍发生,加上领导对项目运行过程的各个环节难以做到充分调研,对项目也难以作出可行性的分析,进而导致决策失败和投资失败。

(五)风险管控

民营企业在快速发展的同时会面临着各种各样的风险,在一些比较严重的情况下,有的风险甚至会威胁到企业的生存发展,这就要求民营企业必须建立一套完整的风险管控机制。企业要加强风险的管理和控制意识,并投入足够多的财力与人力资源,当存在潜在的风险时能够及时进行纠错。对于许多民营企业在发展初期盲目扩张,最终导致投资失败的问题,风险评估部门应该在投资决策实施之前对扩张经营的市场环境进行全面的评估,避免决策者因头脑一热作出决定,最终为企业造成不可挽回的损失。要增加财务管理的透明程度,降低管理过程中可能承受的信贷资金风险。

三、财务战略管理对于企业发展意义的案例分析

(一)时代电气

时代电气公司是我国一家技术领先的车载电气系统供应商,在行业内有着40多年的发展时间,拥有多种车载电气系统产品的核心技术。但近年来,公司的资产运营效率普遍不高,存货周转率、资金周转率、应收账款周转率与同行业企业比偏低,同时公司财务对资产缺乏有效的监督,财务部门对公司战略决策的支持明显不够。针对这些问题,公司高层在整体发展战略的指导下,考虑到公司正处于发展周期中的成长期,对公司财务战略进行了部分的优化。首先,建立了专业化的财务管理体系,形成了符合公司价值形态的运营管理系统。其次,采取了一系列提高资产运营效率的措施,以此来保障企业财务结构的优化和财务管理的安全性。再次,建立了完整的成本管理体系,避免产生不必要的财务成本和经营成本。最后,建立了完整的公司资金管理体系,实现多渠道融资,保证资金来源的合理性和充足性。进行股权结构的优化重组,努力实现股东的价值,在各个方面提高组织的竞争力。合理的组织架构是实施财务战略管理的重要条件,企业围绕公司发展的战略目标对组织架构进行了多项调整。为减少不必要的内部交易成本,明确公司产业分工,注销了客车电气事业部门。同时扩大了公司规模,积极吸收国内外先进技术和经验,加快多元化发展。

(二)中建安装公司

中建安装工程有限公司是一家大型民营企业,公司业务范围广,在市场上具有较高的竞争实力,公司的施工能力包括城市公共设施、建材、电梯安装、机械制造、汽车等多种业务,公司大部分的员工都在从事生产、质量、安全等一线工作,拥有着大量现场工作经验和丰富的理论基础知识。但随着公司的发展壮大,公司非生产员工数量增多,企业在承担这部分人员社会责任的负担也越来越大。公司实行的是分公司负责制下的项目负责制,但现阶段已不再适应发展的需求。公司在对发展的内外环境进行分析之后做出了财务战略管理方面的调整。为了实现企业资金流动的灵活性和有效性,管理者对资金实行集中管理,同时对收支的核算工作进行了统一管理。为了降低在运营中的风险,企业实行了收支双线的管理模式。在财务治理方面,公司对财务权利的分配做了更加明确的划分,在对公司下达的指标进行考核与评估的基础上进行预算管理,统一实行财务和会计相关制度,确保公司会计信息的一致性。设置公司内部的审计组织,加强审计监督管理。这些措施有效改善了企业发展中面临的问题,使企业走出了困境。

四、财务战略管理在民营企业发展中的应用思路

(一)构建完整的企业财务管理体系

民营企业想要获得长期有序的发展局面,必须完善自身的财务管理体系。只有拥有一个高效稳定的财务管理体系才能够使管理者在管理工作中有章可循、有法可依。在民营企业的经营过程中,企业的职能负责人要积极辅助财务管理者交接本企业的发展现状,在符合当下经济发展潮流的前提下制定出一套完整系统的财务战略管理体系。

(二)引进优秀的财务管理人才,提高财务人员的专业素养

实现科学的财务战略管理离不开财务管理的高素质人才。财务管理活动涉及多方面的知识,包括财务、审计、金融、资本运营等。民营企业要建立有吸引力的激励政策和薪酬制度,加大对高级财会人员的引入力度,重视人才的管理。将财务人员的培训教育、技能的学习与提高作为企业常抓不懈的工作。

(三)建立科学的财务管理决策体系

进行分析决策是财务管理的初始性活动,也是保证财务管理有效性的关键环节。第一,企业要制定出企业财务战略的总体目标,这一目标要以实现企业价值利益最大化为出发点。第二,企业要设置每一阶段得分目标,具体包括筹资阶段目标、投资阶段目标、运营阶段目标等。第三,企业要拟定具体的实施方案。针对环境特点和自身条件,对各种方案进行可行性分析,择优选用。

结语

综上所述,民营企业的持续发展有利于维护社会稳定、促进区域经济的发展。但长期以来,我国民营企业总体规模较小、数量多且分布较乱,使得它们在获取社会资源时困难重重,这种不平等的现象引起社会各界的高度重视。政府已经出台了大量相关的法律法规,改善民营企业的融资环境,积极鼓励和扶持民营企业的进一步发展。资本市场的各种经济主体在进行资本运作的同时,为民营企业创造出更多的平台和条件。在这样的大背景之下,民营企业应该积极转变思路,抓住企业外部经济环境的有利机会,优化财务战略管理,提高自身的融资、投资竞争力,实现可持续发展。

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财务与公司战略范文9

2.万建国 : 2000年起任武汉建工股份有限公司总会计师,研究生学历,高级会计师。武汉建工从2004年起引进国际战略伙伴,现已明确基本框架,他在主持的国际合作及国际战略方面的业绩有:与法国菲立证券公司合作,引进世界前三大建筑商之一就武汉建工股份有限公司股权进行战略重组,已进入实质操作,拟在2005年底完成; 与香港德勤・关黄陈方会计师行共同合作,与香港某上市公司就武汉建工股份有限公司股权进行战略重组,进入实质性操作;2004年公司投资1500万元人民币于新加坡、马来西亚实施房地产开发;2004年公司完成吉尔吉斯坦造纸厂日的投标建设项目,实现利润300万元;完成了台湾丰群集团投资项目,建立良好的战略合作伙伴关系。

3.王大雄 : 1997年起担任中海集团总会计师和中海发展股份有限公司总会计师。2001年被任命为中海集团副总裁。上海海运学院财务会计专业毕业,高级会计师。王大雄同志凭借二十多年丰富的基层工作经验、扎实的财务知识和勇于开拓的精神,较好地融合中西方财会理念,努力探求适合国有大型企业集团财务管理之路,开创了中海集团财会工作的新局面,上任以来,配合集团发展步伐,创立资金全球监管理念,确保集团资金需要,大力拓展境外融资渠道。通过构建和强化资金集中管理模式,有效防范资金风险,为中国海运集团实现跨越式发展做出了巨大贡献,是与企业共同成长、锐意进取的理财人。

4.王文涛 : 2001年起任江铃汽车股份有限公司财务总监。美国密西根大学计算机工程学士,工商管理学硕士。在企业国际化上发挥了引入国际管理规范、推动管理改革、培养国际化人才及扩大企业合资产品引进及规模的作用。具有丰富的国内及国际大型企业管理经营经验,包括产品开发、国际融资、企业兼并、市场营销、投资者关系、战略规划。同时专长于设计、建立及逐步改进大规模和高度复杂的制造业财务及计划组织以保证财务报表在多种会计准则下的及时及准确性。其主要业绩为:继续扩展与福特的战略伙伴关系,引入新技术、新产品及最新管理办法,把江铃做强做大,在该方面取得以下主要进展;加快产品出口,参与全球汽车业竞争。

5.王光西; 2001年起任中国重型汽车集团有限公司副总经理、总会计师。大专学历,高级会计师。他具有丰富的财务管理工作经验,十分重视企业的发展,尤其是企业经营的国际化。积极参与集团公司国际化战略的决策,并在工作中积极推进国际化战略的实施,使集团公司进出口工作实现了历史性突破。他在日常工作中引入国际先进财务管理理念,创造性的开展财务管理工作,先后建立了资金集中管理制度,财务分析制度,向二级单位委派财务总监制度,在工作中大力推进财务信息化建设,提高了企业财务管理水平,为企业的资本国际化奠定了良好的财务基础。

6.王新国: 1997年10月起任河北承德露露股份有限公司财务总监。工商管理硕士,高级会计师。在公司内部管理方面,引入国际财务管理理念,主导建立了国际化的企业会计规则、内控制度,利用先进的计算机和网络技术建立了独特的内部控制和财务管理集成系统,完成了企业财务管理与财务核算的跨越式变革,为企业参与国际竞争提供了先进的管理工具,为企业的国际化战略打下了坚实的基础。在企业解决股权分置问题以及境内合资合作等业务和发展过程中,大胆创新,发挥了主导者、专业设计等作用。在王新国同志主导带领下,对公司内部的管理流程进行彻底的流程再造,按照公司适应国际化目标的要求,完善制定了公司的财务管理制度、投资融资管理制度等一整套完善的内控制度。

7.孙月英: 2000年12月起任中国远洋运输(集团)总公司总会计师。大学学历,高级会计师。目前中远集团资产总额超过1300多亿元,境外资产规模已经达到750亿元左右,由于境外企业所处经济环境的复杂性以及管理链条的增加,孙月英同志在中远集团负责财务工作期间,狠抓财务基础工作,切实加强财务管理,坚定不移地推行一系列改革和创新举措,采取多种方式,调整集团债务结构,使财务状况得到了很大改善,逐步走上了良性循环的轨道。她战略性地提出了“建立四个体系,培养一支队伍” 的财务管理目标,即建立健全财务集中控制体系、全面预算管理体系、财务风险控制体系和税务筹划管理体系,培养一支高素质的远洋财会人才队伍,为集团今后一段时期的财务工作指明了方向。

8.许奇 : 2001年起任上海东方明珠(集团)股份有限公司财务总监,硕士。许奇同志作为公司“战略计划管理者”,将公司战略与价值最大化的目标结合起来制定,建议并监督实施公司财务战略,以支持公司推行其经营战略。财务管理的目标取决于公司的总目标,并且受财务管理自身特点的制约,要达到公司的财务目标:利润最大化;每股盈余最大化;股东财富最大化(或企业价值最大化),他的职责是将公司的战略与财务管理融为一体,成为沟通部门主管的战略经营重心,是公司、投资者财务要求的桥梁。作为财务总监,在股权分置改革过程中,起到了关键作用。

9.张汉宏 : 2003年起任上海市医药股份有限公司财务总监,硕士。会计师事务所和投资银行的工作经历 ,使其从价值创造的财务视角思考企业的财会问题;证券市场的投资经验,使其在财务工作中时刻不忘风险控制。在担任上海市医药股份有限公司财务总监期间,着力推进企业全面预算管理,强化现金流量控制,推动公司业务流程变革 。

10.李引泉: 2002年3月至2004年3月任招商局集团有限公司财务总监,2004年3月至今任副总裁兼财务总监。经济学硕士,意大利菲纳菲克学院金融学硕士,高级经济师。作为副总裁兼财务总监,在招商局这样的跨国集团企业中的角色与地位主要体现在三个方面:1.分管集团财务部。根据跨国企业特点,建立集中财务管控体系,参与把握投资规模和结构,控制债务总量、结构和风险,保证企业的健康持续均衡发展。2.分管集团信息技术部。根据跨境企业特点,选择适当技术路线和架构,建立实施集团有关管理信息系统,服务于集团的经营管理和发展。3.分管招商局金融集团,管理分布于英国、香港及中国大陆的金融机构和业务。

11.李占国 : 2003年起任海尔集团财务部长,大学本科毕业,高级会计师。在搭建海尔集团全球财务平台和支持海尔全球品牌战略实施中作出了突出的贡献。特别是2005年度,在海尔海外业务规模急速扩张和境外上市等领域规避财务运作风险、参与集团预决策方面,充分体现了CFO的价值。其主要业绩为:1.建立海尔全球区域中心财务管理机构。2.建立海尔全球CFO大会制度。3.实现海尔境外上市,加快海尔全球化。4.建立外汇防风险管理体系。5.创建SBU损益制经营模式,推进海尔SBU建设。6.搭建海尔集团产融结合的跨国经营模式。7.推进信息化建设,建立海尔全球网络财务信息平台。

12.刘伟: 2005年起任江苏沪宁高速公路股份有限公司财务总监。积极参与设计并实施宁沪公司融资方案,通过一系列的规范化重组,优化股权结构、确定发行方案等,1997年成功地在香港发行并上市,募集资金约40.70亿元。近年来她分阶段组织了对部分财务管理制度的修订和完善。特别是对固定资产管理制度的细化和对全面预算管理制度的完善,起到了保证公司资产安全和提升整体管理水平的作用。在公司管理职能方面:参与公司投资决策,主要负责制定企业的各项财务制度和规定,编制公司财务预算、成本控制、财务监督,负责上市公司的信息披露等工作。同时兼任105亿投资规模的沪宁高速公路扩建项目的筹资、投资、财务管理、项目核算、决算的负责工作。

13.孙杰平 : 1997年起任江苏恒瑞医药股份有限公司财务总监,高级会计师,香港中文大学专业会计硕士。其主要业绩有:1.公司主要原料药通过美国FDA的认证,主要原料药在美国的市场份额不断增加;2.公司正积极在美国创建医药研究所;3.公司正积极争取部分药品制剂通过美国FDA认证,并拓展公司制剂产品在美国的销售市场。

14.刘章民 :东风汽车公司副总经理、总会计师。毕业于北京机械工业管理学院工业财务会计专业,高级会计师、高级审计师。2001年7月起任东风汽车公司副总经理、总会计师。2005年8月兼任东风汽车集团股份有限公司总裁。作为东风汽车公司决策层核心成员之一,分管公司财务工作,以丰富的专业知识、稳健的工作作风、高超的组织和沟通能力、勇于开拓,在参与企业重大决策、推动公司国际合作进程中始终发挥了重要作用,为东风公司战略发展和经营国际化、国有资产保值增值、财务管理与国际接轨作出了重大贡献。

15.刘培华:上海兰生股份有限公司董事、副总经理兼财务总监。硕士、高级会计师。在上海兰生股份有限公司任职期间,为解决琼胶事件、筹措资金,以及加强投资、财务、法律监审做了大量管理工作,特别是运用国际财务管理理念,建立健全了先进的会计规则、内控制度、财务管理系统和管理模式以及一系列规章制度。作为上市公司的财务总监,严格抓好定期财务报告的编制,为企业参与国际竞争提供了经审计的、准确的财务数据。上海兰生股份有限公司作为专业进出口公司,面临的客户是国际买家,其经营理念、管理系统本身需要接轨国际惯例。

16.沈翎 : 2002年起任中国五矿集团公司财务总部总经理、五矿集团总会计师。本科学历,高级会计师。全面参与了公司战略计划管理、资源价值管理、流程系统管理、业绩评价管理、公司控制管理。坚持以股东价值创造为基础参与公司战略,通过先进的现代企业财务管理理念与全球化的视角,积极推动集团公司海外资本市场运作、海外紧缺矿产资源开发、海外企业的整合与管理深化。在五矿收购加拿大最大矿业公司诺兰达,重组整合两家香港上市公司,与智利、巴西等国合作开发矿产资源,梳理并完善五矿众多海外企业财务管控模式等一系列重要海外战略行动中发挥了重要作用。

17.吴术 : 2001年4月起任吉恩镍业副总经理、财务总监。大学学历,高级会计师。拥有精湛的专业技能、广阔的知识面、高超的组织和沟通能力以及勇于开拓的精神。其主要业绩为:成功实现了吉林吉恩镍业股份有限责任公司股票上市,成为国内首家镍生产企业上市公司;积极引入和应用国际先进的财务管理理念、管理方法和管理手段;在公司资本运营方面,他牢固树立科学发展观、效益观和风险观,紧紧围绕公司的国际化发展战略,股权管理得到有效推进,资本市场业务稳步延伸,使资本运营成为吉恩镍业持续发展的有效途径和重要保障;探索大型企业集团有效的资金管理模式,创造了可观的经济效益。

18.余世勇: 1995年起任山东晨鸣纸业集团股份有限公司财务总监,美国斯特福德大学工商管理硕士学位,高级会计师。近年来参与了江西晨鸣纸业股份有限公司与韩国新茂林制纸公司、国际金融公司、南非赛佩(SAPPI)公司等外资巨头合资谈判工作,使江西晨鸣的注册资本从1000万元人民币将增至17200万美元。2004年10月,晨鸣纸业与*ST江纸、韩国新茂林制纸公司、国际金融公司、南非赛佩(SAPPI)公司四方在南昌签订了《出资意向书》。在此次增资扩股中,晨鸣纸业出资8110.488万美元,折合人民币67154.84万元,占注册资本的47.154%。韩国新茂林公司以现金1290万美元出资,占注册资本的7.5%。

19.吴安迪: 2000年5月起任中国电信集团公司副总经理(分管财务),2004年12月起兼任中国电信集团公司总会计师。经济学硕士,北京大学EMBA。作为中国电信集团公司主管财务工作的副总经理,在企业国际化进程中,具体组织、实施和协调公司重组上市和境外融资工作;负责按照国际先进电信企业标准建立符合公司实际情况的财务管理体制,建立完善财务内部控制体系和全面预算、绩效考核、财务信息化等先进财务管控手段;主导参与企业海外投资和境外企业财务管理工作。拥有超过20年的电信财务管理经验,熟悉电信行业情况,有很强的组织领导能力。

20.张晓旺: 2001年5月起担任福建七匹狼实业股份有限公司财务总监。研究生学历。公司于2004年8月6日在深圳中小企业板上市,成为福建省第一家也是至今为止唯一一家在深圳中小企业板上市的公司。公司上市后斥资1000万元港币设立香港七匹狼公司。本人与设计、企划、生产部门先后两次赴港与国际品牌公司洽谈合作事宜,向其介绍公司资本实力、内部控制、财务结构、风险控制等情况。针对民营企业在内部控制程序上的薄弱环节,在各职能部门的配合下,对公司采购、生产、销售各个环节流程进行整合,制定了一套切实可行的内部管理制度,完善了公司内部控制体系。

21.罗茂生:西安银桥生物科技有限责任公司财务总监。研究生学历,高级会计师。全面负责银桥在新加坡的上市子公司在金融市场中的融资业务。不断探索会计工作如何促进公司健康、良性发展,如何完善公司治理,如何提高公司经济效益,如何防范公司经营风险,取得初步成效。勇于实践,积极将科学的管理方法应用到会计工作中。其主要业绩有:利用自身丰富的资本市场经验,促成了银桥乳业以“反向收购”方式在新加坡上市,成为国内乳制品行业第一家境外上市公司,亦成为新加坡资本市场近年来以“反向收购”方式上市的成功案例,为企业发展打通了国际资本市场的平台。

22.陈国钢: 2000年起任中国化工进出口总公司(2003年更名为“中国中化集团公司”)总会计师,兼任中化公司风险管理委员会主任、中化公司预算及评价委员会主任。会计学博士,高级会计师。作为中化公司总会计师和两个专业委员会主任,全面参与中化公司战略制定和重大经济决策,负责公司的风险控制和预算管理。在推动公司实施战略转型,逐步迈向受人尊敬、具有全球地位伟大公司的过程中,始终瞄准国际上先进企业,吸收他人之长,结合中化公司自身实际,领导构建了以全面预算管理为核心、“点、线、面”相结合的内部控制体系和国际融资与资本运作平台,为公司获取和合理配置财务资源,控制经营风险,实现公司健康、快速、可持续发展做出了最大的努力。

23.赵绍林: 2001年11月任邯郸钢铁集团公司总会计师,2002年3月任邯郸钢铁股份有限公司副董事长。大专学历,高级会计师。其主要业绩有;一、建立模拟市场核算机制,推进全面预算管理。以该机制为核心的邯钢集约经营管理经验荣获1996年第四届国家企业管理现代化创新成果一等奖。二、建章立制规范管理,降低资金运行成本。建立网上银行,通过银企互联的方式,由计算机系统自动定时从银行获取公司所有账户余额和交易明细,从而实现对集团公司全部账户的监控。三、实施资本运营,拓宽融资渠道,满足企业发展。在现代企业改制中,他是邯钢股份制改造和股票发行上市、进入资本市场的主要组织者和直接操作者。四、引进先进管理方式,促进企业管理创新。

24.赵春香:北京燕京啤酒集团公司总会计师。大专学历,高级会计师。参与实施了公司股改上市、发行可转换债券、兼并收购等资本运作工作,为公司实施低成本扩张战略铺平了道路。注重公司财务信息平台建设,着力加强完善内部控制管理,建立了资金统一管理体系和各子公司的远程监控体系,组织实施全面预算管理。她致力于全面提高公司财务工作质量,注重诚信守法,向投资者提供真实公允的财务报告。作为公司总经理的密切合作伙伴,她积极参与了公司战略规划和所有生产经营重大决策,在追求企业可持续发展和财务稳健等方面发挥了积极的主导作用。

25.徐昭: 2002年9月起任陕西重型汽车有限公司财务总监。香港中文大学专业会计硕士。全面参与了湘火炬汽车集团股份有限公司对陕西重型汽车有限公司的收购兼并工作。参与了对外合资合作、技术引进决策,负责决定并领导与进出口业务相关的融资安排、规避利率风险、外汇理财、出口保险等工作。具有多年不同类型企业的财务中高层管理经验,有对大型企业进行收购兼并、财务整合的实际操作经历。善于通过战略规划、预算管理、制度建设、价值链管理推动企业的财务工作,提升企业的经营业绩。由于拥有企业中技术和生产的实际工作背景,能够对财务报表所揭示的信息有深刻和多角度的理解。

26.徐琳:安徽合力股份有限公司董事、总会计师。大专学历,高级会计师。自负责公司财务工作以来,全面推行财务预算管理,以目标和利润为出发点,对销售、采购、费用、成本、现金收支等进行全程管理;组织实施“统一财务”信息化改造,统一所有下属企业的会计核算制度,统一财务与业务流程,实现企业价值与财务管理的有机结合;探索建立以内部控制为架构、财务总监为支撑、内部审计与外部审计相结合的三位一体的监控体系,促进加强了企业经营管理;积极推进岗位责任制和关键岗位轮换制,实行不相容职务相互分离;坚持以资金管理为龙头,严格支付审批程序;推行以产权为纽带的财务总监制度,有效实施监督管理。

27.徐苓苓:1997年起任联华超市股份有限公司财务总监。负责公司财务、审计、统计和投资工作。2003年公司境外上市后成为公司的执行董事之一。她领导的财务管理总部始终围绕公司总经理室“发展、转型、提升”六字方针,遵循“财务稳健为基础、利润挖掘为中心、服务支持为己任、资产增值为根本”的部门总目标,着力抓好“内控建设、资本运作、资金结算、流程重组、预算管理、投资管理”等六个方面的重点工作,较好地达到了公司治理规范化、融通渠道多元化,资金成本最小化,财务信息集中化,预算管理合理化、投资管理科学化和企业价值最大化的财务管理目标,取得了一定的成果。为联华的发展奠定了基础,得到公司及上级领导的高度评价。

28.倪忠森:2000年起任福建恒安集团有限公司财务总经理,会计师。曾负责和操作恒安集团在香港联交所的上市工作,每年须配合香港罗兵咸永道会计师事务所开展中报和年报审计工作,熟悉普华永道和德勤会计师事务所的审计作业流程和工作底稿。近年内具体负责操作和主导恒安集团收购企业、香港银团贷款、国内两个12万吨纸品生产投资项目等多项大型国际化资本运作项目。对COSO、萨班斯-奥克斯利法案、公司治理结构、IT审计、内部审计、集团化财务管理、人力资源管理、企业战略管理、项目管理等在实务中的运用具有自已的专业心得。具有丰富的管理咨询实践经验。

财务与公司战略范文10

前不久,我应邀出席一个公司举办的内部财务战略五年规划座谈会。对于这种把财务与战略进行整合的规划我很感兴趣。特别欣慰的是,该公司的确提出了很多有创意和挑战性的财务战略目标,比如融资创新、目标资本结构、公司长期再投资能力(自由现金流量模型构建与运用)。然而,整个财务战略就是缺少“投资规划”(资本预算),对此我质询该公司财务总监,她的答复是:投资战略不属于财务战略范围,我们公司将其划归“战略投资部”负责,财务部门只是“参谋参谋”。这番答复使我陷入了财务、投资、战略的三者关系“辨析”的思考之中。

财务科学的核心内容包括资本预算、资本结构和股利分配三大模块,但是我们打开现有财务教材,不难发现资本预算的内容主要集中在“必要报酬率”、“资本资产定价模型(CAPM)”、“净现值、内部收益率等资本预算指标”、“投资组合”等方面。这些内容都是关于资本预算、长期投资的效益与风险评估的,侧重于资本预算分析的财务分析技术。而财务专业中“投资学”课程的内容主要针对金融市场的证券投资。众所周知,企业在金融市场上的证券投资与在商品市场上的实业投资,尽管都是以赢利为目的,都必须兼顾盈利性、安全性和流动性”三原则,但是投资理论、决策条件、目标导向、过程控制方式等诸多方面两类投资行为的差异实在明显。第一,投资的条件不同。证券投资几乎只与“钱”有关,只要有钱就立即可以实施证券投资。而实业投资却是“没有钱是不行的,仅仅有钱又是不够的”。它需要技术、工艺、组织、营销、人力、品牌等多种条件。第二,投资对象的属性不同。证券投资的对象如股票、债券就是市场交易对象,其流动性是至关重要的;而实业投资的对象有的是交易对象,大部分不是交易对象,如固定资产、无形资产,它们属于生产工具,这些生产工具的流动性显然不是首要的投资决策标准。第三,投资的核心理念有别。证券投资应该特别关注投资组合,强调“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”以消除风险、平滑收益。实业投资特别强调核心竞争能力、把所有的鸡蛋放在同一篮子死死盯住它、集中优势兵力打歼灭战等理念,实施一元化投资策略。实证研究的结果表明,奉行“东方不亮西方亮”的无关多元化实业投资的结局往往是低回报、高风险。第四,对风险的关注重点不同。由于非系统性风险能够用投资组合消除,所以证券投资只是特别关注以β系数为代表的系统性风险。实业投资既关注以固定成本为支点的经营杠杆系数或经营风险,也关注以利息为支点的财务杠杆系数或财务风险,并且对两类风险一视同仁。第五,对投资收益的内在要求有别。证券投资谋求的各种收益,既包括股利、利息,也包括一次性资本利得;实业投资谋求反映核心能力和持续经营能力的主营业务利润或营业利润,强调应该扣除一次性、与持续经营能力无关的非经常性损溢。所以,对一个致力于谋求商品经营的主营业务利润,而不是从金融市场上获取资本利得等投资收益的企业,证券投资与实业投资是不能同日而语的。我列示这些区别,不是说证券投资与实业投资根本不是一个概念,只是想表达一个观点:实业投资与战略规划“水融”。相比而言,证券投资与战略规划的关联度很低。现行财务学科中投资学尤其是资本预算太缺乏公司战略成分,或者说投资学隔离了财务与战略的内在逻辑。难怪类似上述公司的CFO们认为:“投资战略不属于财务战略范围”。

什么是公司战略呢?简单说,战略就是公司未来的定位,该做什么?不该做什么?为什么做?什么时间或以何种节奏做?具体的行动方案是什么?而收入或盈利将是多少?从而形成了企业一整套关键的盈利模式和财务运行机理。看来,公司战略的核心问题是投资问题,战略方针的差异基本上体现在与商品经营相关联的投资方向、具体项目、投资对象、投资区域、投资性质、金额大小、时间节奏等方面。

这样一来,本文强调应该对现有财务投资学的内容与结构进行战略化改造,为财务上的投资增添战略内涵。具体路径包括:(1)财务投资从证券市场向商品市场的转变。公司战略重点一定是在商品市场,证券市场充其量只能是财务投资的附属市场或商品市场的补充。其实,商品市场是企业经营的主要战场,实业盈利是公司内涵价值的根基;证券市场显示的是公司“市价”,而公司的市场价格决定于公司内涵价值。(2)财务投资的基本任务是形成长期、固化的公司格局与盈利模式。所谓企业盈利模式要解决五个基本问题:目标市场在哪里?目标客户是谁?为满足目标客户需提供何种产品或服务?为提供这些产品或服务需投入什么、投入多少和承担哪些风险?企业独特的利润源(独特的竞争优势)?企业利润的边界在哪(有所不为)?战略对赢利模式的描述要穷尽到价值链增值各环节,企业具体行事方式的权衡取舍,并通过财务结果上的检验(对价值驱动是否有正面影响)得出真正的关键成功因素(CSF)。对战略进行检验时所应用的“标准”盈利模式可以采用行业领袖公司的成功经验和模式,也可以采用本企业通过行业分析、市场预测而规划的盈利模式。财务投资实现对独特盈利模式的构建,就是着眼于培育与提升具有本企业个性优势且难以复制的核心竞争力。(3)聚焦公司主营业务收入和毛利水平的预测分析。如前所述,公司战略主要与主营业务利润相联系。实业投资决策分析务必“精细化”投资项目后可能取得的主营业务收入,因为它是投资成功的关键驱动因素(CDF),需“精细”到收入的销售规模、单品价格、品种结构、顾客结构、时间节奏、地域分布等,只有这样对主营业务收入进行立体、多维的评估与测算,才能刻画投资规划的战略价值。我对一份日本公司的“投资可行性分析报告”印象深刻。整份报告达300多页,其中对“主营业务收入”这个数据的测算内容就超过120页。可以肯定这部分内容花费的时间与精力超过整个报告的一半以上。(4)对投资额的分析,不仅要区别付现投资与非付现投资,长期投资与短期投资等,还需要细化和考虑流动资产、固定资产、在建工程、无形资产等的规模与结构,因为其差异首先不是投资品的“流动性”,而是他们的组合决定着战略结构与赢利模式。(5)财务学中的资本预算分析有一个“投资与融资相分离”基础假设。资本预算中“忽视融资利息和融资现金流”是为了避免利息与资本成本的重复计算。在实际的投资分析中,如果忽视融资现金流,不顾利息资本化与费用化对公司的影响是现实的,隐含分析陷阱。(6)要放弃财务投资分析中线性假设、直线回归模型、单变量分析等思路,加大产品生命周期分析和供应链分析。我们希望通过上述六个方面,实现财务投资在战略上的转轨变型。

当然,财务投资要向战略靠拢,这只是问题的一个方面,还有一点也是不可缺少的,即实业投资决策应该“导入”财务学上资本预算的一系列理念和工具,这些理念包括:(1)货币时间价值理念。(2)现金至尊理念,使用现金流而不是利润。(3)机会成本理念。(4)增量现金流量或边际收益等。(5)净现值大于零;或者内部收益率大于资本成本率等。离开了这些理念和工具实业投资分析就缺少归依。

总之,实现财务投资规划与公司战略的无缝连接是财务战略的重中之重。

(作者系对外经贸大学国际商学院教授)

财务与公司战略范文11

自上世纪末以来,资本市场投资者结构发生了较大的变化,机构投资者占据了主导地位,股东回报期望发生了变化。与此同时,企业的商业运作模式和盈利模式也发生了巨大的变化。“两个变化”迫使cfo转换角色,加强与股东的沟通,更多http://地参与战略管理。美国的cfo已经完成了战略转型,从传统的财务管理角色成功地演变成为ceo的战略伙伴。2002年11月,中国总会计师协会将其英文名称改为“cfo”,并指出“总会计师涵盖财务主管、总会计师、财务总监及未设总会计师或财务总监的财务部门主要负责人。”可见,我国对cfo的定位还很不清晰,制约了其职能作用的发挥,迫切需要借鉴发达国家经验,尽快实现cfo角色的转换。

一、cfo制度发展的动因

上世纪90年代以来,机构投资者,包括养老基金、共同基金、保险公司等,逐渐在资本市场中占据主导地位。与个人投资者为同,机构投资者本身需要承诺向其投资者提供高额的投资回报(如私募资金)或者面临强烈的现金支付压力(如退休金),因此它们也希望上市公司能够向它们提供高额的投资回报(股票价格增长)或者现金回报,因此,它们参与上市公司管理的意愿特别强烈,对上市公司的影响力也越来越大。例如,美国的基金管理者奥本海默资本公司,只投资于那些对提高股东价值增长有明确承诺的公司,而且他们还会坚持如果公司管理层无法找到能获的目标回报率的投资机会时,公司应该支付现金股利。面对机构投资者的压力,cfo必须加强与股东沟通,并更多地参与战略管理,以期在战略规划中体现股东的意志。

(一)业绩管理。

作为公司财务的主要负责人,cfo必须认真对待股东的期望,保证公司的业绩管理目标与股东的预期一致,并将股东的预期精确地传递给公司高层管理者。为此,cfo必须帮助公司必须建立起一个高效财务数据分析系统或者框架,以便迅速地分析各指标之间的联系,以及它们对股东价值创造的影响。

(二)战略规划。

为了保证公司的业绩管理目标与股东预期的目标一致,cfo必须参与公司战略管理,通过战略规划,将股东价值转换为业绩指标,转化为企业可实施战略。安永的研究证实,大多数公司的cfo认为他们工作的重点是制定和和推广公司战略,并且在公司战略实施过程中发挥着核心作用。

(三)与股东沟通。

cfo不仅要在内部推广股东价值理念,将与股东价值相关的业绩指标融入公司战略,并且还必须及时向股东报告其价值创造活动的成果,为股东决策提供更加精确的财务依据。

二、中外cfo制度比较研究

由于我国财务总监制度尚不规范,本文把总会计师视为cfo,并与国外的cfo进行比较研究。

(一)在公司治理中的定位不同。

西方发达国家的财务总监一般是由公司董事长提名,由董事会聘任的。cfo的这一产生办法可以保证其顺利进入公司董事会,更好地代表股东履行所有者财务管理职能。

而我国的cfo是由总经理聘任的,虽然也是公司高层管理人员,但却不能进入董事会,财务管理和财务监督职能均比较薄弱。例如,2005年《中华人民共和国公司法》(以下简称“公司法”)第五十条规定“经理对董事会负责,提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。”“公司法”将cfo定位于公司副经理层次,限制了ceo与ceo结成平等的战略伙伴关系。

(二)在财务管理中的定位不同。

西方的cfo行使的是出资者财务管理职能,其任务是将财务管理导向企业战略,为股东描述公司未来盈利状况和现金流量数据,目的是让股东满意。

我国的cfo行使的是经营者财务管理职能,其工作特点是报告受托责任,其工作内容是提供事后的财务报告。这一角色定位,决定了总会计师不需要对企业未来的经营成果和现金流量进行预测,因为经营者财务管理并不需要这些数据。

(三)服务的对象不同。

根据国外实践,cfo以股东为服务对象,需要与股东直接沟通。为了满足股东的期望,cfo还需要在公司内部与其他管理人员进行沟通,以期向其他管理人员传递股东期望的业务目标。cfo还要负责将股东期望的目标转化为企业战略和财务战略。因此,战略管理是cfo的落脚点。

根据我国《公司法》规定,cfo由经理领导,并对经理负责。因此,我国cfo沟通的对象只限于经理,不需要参与公司战略规划和管理。因此,组织财务管理和会计核算是总会计师的落脚点。

(四)职能作用不同。

作为董事会成员,cfo是ceo的决策伙伴,负责公司财务的和非财务的战略决策,除非这些决策与股东价值创造过程不相关。cfo通常需要负责资本运作、战略投资、产品定价、市场营销、供应链管理、新品开发等战略规划和管理。

在我国,总会计师常常排除在公司董事会之外,总会计师只是在财务会计部门拥有有限的决策权,其工作内容主要侧重于会计核算和会计监督,执行董事会或股东大会批准的重大财务方案和决议。

三、我国cfo制度存在的问题

国外cfo已经完成战略转型,并将财务管理同经营者财务管理提升到出资者财务管理的高度。与国外

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相比,我国cfo制度还存在以下问题。

(一)对战略管理缺少认识。

西方cfo已经由关注交易的过程和控制,转向提供决策支持和更深入的参与制定整体战略。但是,我国cfo阶层对战略决策的重要性还缺乏认识,战略参与还未提上日程。即使一些cfo参与公司战略,也主要偏重于财务战略。

(二)对管理控制参与度不深。

由于中国cfo在公司治理中地位较低,很多cfo还不属于董事会成员,无法进入企业决策层,很少有机会参与企业的管理控制。甚至有不少cfo还不是企业财务最高负责人,其财务权利常常被总经理架空。

四、我国cfo转型的对策和建议

cfo转型已经是大势所趋,目前所要做的就是创造条件,尽快实现cfo战略转型。一是加强制度建设,为cfo转型提供制度基础;二是要提高总会计师的职业能力和职业素质,为cfo转型提供人力资源。

(一)加强制度建设,提升cfo地位。

国外cfo的主要职责侧重于战略层面的决策和管理,而国内的cfo侧重于公司的会计核算和内部财务管理。不同的功能定位,与cfo的地位不同直接相关。因此,当前最关键的是提高cfo的地位。

(二)完善法规,为cfo转型提供法律保障。

如前所述,我国“公司法”将cfo的定位于副经理的层次,决定了cfo不可能进入董事会,从而制约了cfo在企业战略管理中作用的发挥。因此,建议修改“公司法”中关于cfo的条款,将cfo的地位提升到公司治理层次,为其参与战略管理创造条件。

(三)提升cfo的职业素质,为转型提供人力资源基础。

知识、能力、经验和个性特质共同构成了人的素质,成为胜任某项任务的条件。作为企业高级管理者和财务负责人,cfo必须具备综合的知识、很强的职能能力和特殊的个性心理特征。

1.知识。作为公司财务的最高负责人,cfo除了要掌握必备的会计、财务、审计、法律、税务知识等传统财务管理知识之外,还要具备金融市场和工具、风险管理、资本运作、绩效管理、战略管理等知识,以便为其财务管理工作提供坚实的知识基础。

财务与公司战略范文12

【关键词】财务战略;公司战略;财务目标

当前,企业的竞争环境及其游戏规则发生着深刻的变化,企业的经营方式由于这些变化发生着重大的变革,传统的管理会计面临着巨大的挑战,为了适应这一变化,财务总监的战略管理职责应该向两个方面转变,即制定并实施与公司战略相适应的财务战略;努力实现传统会计向战略管理会计方面转变。本文仅就财务战略作如下简述。

一、财务战略的内涵

财务战略是指公司在一定时期内,根据宏观经济发展状况和公司发展战略,对财务活动的发展目标、方向和道路,从总体上作出的一种客观而科学地概括和描述。财务战略定位的准确与否、运用的好坏,直接决定着整体资源配置的有序性与运转的高效性和企业经营的效益性,对企业的发展产生着至关重要的影响。财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。

二、财务战略的特征

财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。其基本特征可概括为:

1.企业目标和财务目标的确立是财务战略管理的逻辑起点;

2.环境分析是财务战略管理的难点;

3.财务战略管理包括战略方案的制订、实施与评价等环节

三、财务战略与公司战略

公司战略具有多元结构特征,不仅包括企业整体意义上的战略,也应包括事业部层次和职能层次上的战略,财务战略的目标定位必须依托于企业集团的战略发展结构规划,但与其他职能战略相比较,财务战略具有明显的独立性。

四、财务战略的类型

企业财务战略是对企业传统财务管理的突破,其主要的有以下三种:

一是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的扩张型财务战略。企业要实施扩张型财务战略,一般情况是需要在将企业大部分乃至全部利润留存的同时,还要大量地进行对外筹资,更多地利用负债。由于扩张型战略具有着“高负债、高效益、少分配”的特征,必将随着企业资产规模的扩张,使企业的资产收益率在一个较长时期内表现出相对较低的水平。

二是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的稳健型财务战略。企业在实施这种战略时,往往会尽可能地把优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源,对承担较重利息的负债经营持十分谨慎的态度。由此,实施稳健型财务战略的企业一般表现出“适度负债、适中收益、适度分配”的财务特征。

三是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的防御型财务危机。企业实施这种防御型财务战略时,一般会在尽可能把减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务的同时,通过采取精简机构、压缩中间管理层次以削减不必要的财务费用,通过盘活存量资产、节约成本开支,以集中一切可以利用的人力和物力,提升企业的主导业务和增强企业主导业务的市场竞争力。所以,“低负债、低收益、高分配”就成为实施这种财务战略的基本财务特征。

五、选择财务战略必须注意的问题

企业在选择财务战略类型的过程中,需要注意以下几方面的问题:

1.企业财务战略选择要与经济运行周期相适应。在市场经济条件下,经济发展与运行带有一定的波动性。这种波动性大体上经历复苏、繁荣、衰退和萧条几个阶段的循环,这种循环称为经济周期。它对财务战略的影响是很大的。我国经过若干次投资膨胀、生产高涨到控制通货膨胀、紧缩银根到通货膨胀的发展过程,给企业的财务环境带来很大的变化,企业的筹资、投资和资产运营活动都受到这种波动的影响。我们在制定和选择及实施企业财务战略时,必须要顺应经济周期的过程和阶段,并要做到尽可能与经济运行周期相配合。当经济处在复苏阶段时,企业应采取增加厂房设备和劳动力、实行融资租赁、提高产品价格、开展营销筹划的财务扩张型财务战略;当经济处在繁荣后期时,企业应采取稳健型财务战略;当经济处在衰退阶段特别是低谷时期时,企业应采取停止扩张、出售多余的厂房设备、减少雇员、停止不利的产品生产、停止长期采购的防御型财务战略。