时间：2023-06-04 10:49:53
一、2003年度工作总结
㈠、2003年主要生产技术指标完成情况：
1、原煤产量：1-11月份计划74.5万吨，实际完成84.23万吨，完成计划的113.06%，同比减产0.26万吨，全年计划80万吨，预计完成91.73万吨，完成计划的114.66%，同比减产1.13万吨。
（1）、回采产量：1-11月份计划66.8万吨，实际完成76.68万吨，完成计划的114.79%，同比增产0.63万吨，全年计划72万吨，预计完成83.28万吨，完成计划的115.7%，同比减产0.43万吨。
（2）、掘进产量：1-11月份计划7.7万吨，实际完成7.56万吨，完成计划的98.2%，同比减产0.89万吨，全年计划8万吨，预计完成8.46万吨，完成计划的105.75%，同比减产0.69万吨。
2、总进尺：1-11月份计划15020米，实际完成16065米，完成计划的106.95%，同比多掘811米，增幅5.32%。全年计划16500米，预计完成17385米，完成计划的105.44%，同比多掘686米，增长4.1%。
（1）、开拓进尺：1-11月份计划729米，实际完成895米，完成计划的122.77%，同比多掘264米，增幅41.8%。全年计划800米，预计完成1005米，完成计划的125.63%，同比多掘297米，增长41.95%。
（2）、准备进尺：1-11月份1900米，实际完成1868米，完成计划的98.3%，同比少掘554米，降低21.87%。全年计划2000米，预计完成2008米，完成计划的100.4%，同比少掘474米，降低18.8%。
3、综合单产：月计划3.1579万吨，1-11月份实际完成3.5546万吨，完成计划的112.56%，同比提高4818吨，增幅15.68%，全年预计完成3.5万吨，完成计划的110.83%，同比提高4299吨，增幅14%。
4、综合单进：月计划176.3米，1-11月份实际完成191米，完成计划的108.34%，同比提高9.8米，增幅11.57%，全年预计完成190米，完成计划的107.8%，同比提高20.5米，增幅11.8%。
5、回采人效:全年计划134.83吨，1-11月份实际完成177.37吨，完成计划的133.55%，同比提高21.31吨，增幅13.66%，全年预计完成176.58吨，完成计划的130.96%，同比提高18.75吨，增幅11.88%。
6、掘进人效:全年计划2.07米，1-11月份实际完成2.62米，完成计划的126.57%，同比提高0.48米，增幅22.43%，全年预计完成2.60米，完成计划的125.6%，同比提高0.44米，增幅20.37%。
7、回采工效:全年计划14.0吨，1-11月份实际完成13.86吨，完成计划的99%，同比提高0.1吨，增幅0.7%，全年预计完成14.01吨，完成计划的100.07%，增幅0.7%。
8、掘进工效:全年计划0.18米，1-11月份实际完成0.2米，完成计划的111%，同比提高0.02米，增幅11%，全年预计完成0.195米，完成计划的108.3%，增幅8%。
㈡、2003年主要工作
1、重点工程完成情况：
⑴、370工程：
①、指标完成情况：年计划800米，1-11月完成895米，全年预计完成1005米，完成年计划125.6%；具体上仓石门41米，井底大巷103米，皮带下山321米，轨道下山277米，下部车场102米，水仓105米，二联巷30米，下部煤仓及通风立眼26米。
②、370主要工程完成情况：一是完成370主暗斜井返修330米，行人斜巷起底80米，两部强力皮带基础及巷道铺底工程；二是两部强力皮带安装工程完成投用；三是临时排水系统650米6寸管路及临时配电点安装投用。
③、年末形象进度：到2003年末370水平一期工程完工并投入运行。具体是370水平通风系统形成、主运输两部强力皮带、上部车场架线机车投运、370集中临时排水系统形成并投用。首采区首采面具备开工条件。
⑵、525准备工程：
年计划1000m，1-11月完成887m，全年预计完成1007m。具体是525轨道巷711m，皮带巷296m。
2、积极开展双建双达工作，使班组管理队伍建设形成规范
2003年围绕集团公司全面开展双建双达工作的要求，以建设标准化班组为载体，实施安全监管分离，推行工序流程化验收，强化旬检月验工作，成立"双建双达"领导组织机构，下达了"双建双达工作实施方案"，明确了"以人本管理为主，构建班组建设、工资分配机制，着眼于现场动态操作达标和质量达标的规范考核，使班组管理工作得到了规范和加强。
⑴、坚持月度"班组双建双达"考核，依据日常动态抽查考核、过程跟踪监督管理、旬检月验结果考核、班组内部管理考核四项考核，对采掘班组进行排名奖励，1-11月累计考核462个班组，表彰优秀班组232个，班组达优率50.21%，奖励金额29.6万元。激发了班组自身开展管理的热情，规范了班组考核程序，使班组管理向制度化迈进。
⑵、严格执行采掘工序流程化验收，由生产、安全业务科室、矿科两级小分队进行现场动态管理、流程验收执行考核情况进行检查，按照检查合格率分队进行月度排名考核，结果同队干、验收员安全绩效进行联责，推进了班组过程管理的规范化。
⑶、改进旬检月验方式，坚持旬检月验专业大组统一行动，吸纳队组队干一级参与，实行以检代培、以检代会，促进了队组间的工作交流，并通过现场针对性的点评，分析原因，制定措施，有效地提高了队干的标准化认识。
⑷、依靠安全监管，由安全员履行现场跟踪监督考核，实现了过程控制、过程把关、过程考核，有力地推进了动态双达标工作的深入开展。
⑸、加强职工培训，以班组长以上干部业余培训、职工脱产轮训的方式，提高基层骨干人员的质量标准化知识水平。全年对特殊工种、班组长、队干组织培训40期990人（其中矿组织培训21期709人、参与集团公司培训29期281人）。
3、专项治理及五项整顿进展情况
按照集团公司年度及各季度专项治理要求，结合三季度以来开展的五项整顿，积极制定实施考核方案。进展情况如下：
⑴、精品工程：
1-11月份完成10-304、1-1012、1-1014、1-1015及11-303采面采场支护及两巷管理达标工程；完成了11-3032、十采区轨道巷和525轨道巷掘进精品工程；完成了525轨道巷中运输精品工程。
⑵、专项治理：
①采面专项治理：
a、完成了采面端头及两巷管理，端头统一实行五对十梁，端头三角区形成抬棚支护。
b、采面上下安全出口实现"格网式封闭支护"。
c、完善了两面工序流程验收制度，规范了过程考核；并组织了采掘小队长、验收员、三职队干进行了理论培训和实施情况评比。
d、采面液压系统进行了规范管理，使用了自动配液装置，改用φ25大流量钢性液压管路，完成了大流量泵站应用，泵站实现了峒室化管理。
e、规范了移溜器使用，杜绝了移溜不规范现象。柱鞋全部采用热铸冲压球面式，减少了平底柱鞋支柱受力不平衡易损坏的情况。
②开掘专项治理：
a、积极推进"采掘一体化"，在掘进时完成了顺槽皮带峒室、设备存放峒室、泵站峒室等，规范了缆线、管路吊挂。
b、开掘面全部实现了风动化，保证了高强支护的全面推广。
c、斜巷小运输全部采用25kw绞车运输淘汰了11.4kw绞车，普及了自制"夹板护轨式道岔"，彻底淘汰简易道岔。
d、双锚支护巷道顶板离层监测到位，安设锚杆离层监测装置53套，监测拉力使用液压枕22个；对所有锚杆巷道实行监测数据的日常收集分析，根据分析结果对支护设计进行及时改变，巷道开口、拐弯全部实现了高强支护。
e、锚喷支护质量管理配备了岩芯钻取机、喷层强度拉拨仪、点荷载强度试验机等监测仪器，制作砼模块进行压力试验。
③中运输专项治理
消灭了非标道岔，治理轨道580m，改造更新了安全防跑车装置20套，施工水沟750m，整挂缆线管路8500m，使盘区中运输标准化基础得以巩固提高。
4、存在问题及原因剖析
总结一年来的生产组织工作，存在的主要问题仍然是衔接紧张、生产组织不均衡稳定性差，具体原因有以下几个方面：
⑴、地质条件复杂多变，无炭柱和断层发育异常，衔接计划性差、生产稳定性差，采掘巷道施工设计变更频繁，巷道拐弯多环节多，采面圈定储量较小；不仅制约着单产单进的提高，而且直接导致矿井衔接不能按计划稳定开展，成为矿井衔接组织落实的突出矛盾。今年以来采掘生产揭露无炭柱45个密度达116个/km2，1米以上断层72条密度达75条/km2；1-11月共计圈定采面11个，圈定储量103.7万吨，实际采出76.67万吨，其中单面储量在5万吨以下的有3个。绕过构造掘进绕巷2138m（其中沿空留巷14次608m）。
⑵、采掘搬家倒面频繁，工程头绪多，点多面广线长，安全生产管理难度大，1-11月共安装采面10次，结束采面8次，采面延长缩短搬家14次，采面初采初放16次，开掘搬家开口53次，贯通36次。
⑶、采掘装备落后，三化作业线普及推广后效果未能得到充分体现，也是造成衔接紧张的原因。
⑷、采掘两面质量标准化内涵水平虽有所提高，但距精品亮点和双建双达要求仍存在差距。
二、2004年工作思路及主要工作
㈠、工作思路：
确保一个投产、搞好两项改造、实施三项创新、实现四个提高。
1、确保一个投产：即确保370水平首采区首采面2004年9月1日投产；
2、搞好两项改造：即对455水平、525水平生产系统能力不能适应水平生产能力充分发挥的主要环节进行改造；
3、实施三项创新：即依靠技术进步，积极进行370轻放、525轻综、370综掘三项先进装备和技术工艺的推广应用，改善矿井采掘装备及工艺低效落后的现状，实现矿井生产技术内涵水平的不断提高；
4、实现四个提高：依靠加强基础管理、应用先进技术达到单产、单进水平两项指标的提高；依靠推行数字化考核，完善队组分配用人用工制度，还原队组对班组管理的主体职能，深化双建设双达标工作，实现班组管理水平和质量标准化内涵水平的双提高。
㈡、2004年度矿井生产格局调整及生产组织安排
1、指标计划：
原煤产量：90万吨；目标：100万吨
总进尺：17500米，其中：开拓900米，准备2300米；
综合单产：32051吨/个·月；综合单进：182米/个·月；
回采人效：162.70吨/人·月；掘进人效：1.944米/人·月；
2、2004年生产格局调整工作思路：
围绕370水平2004年9月1日投产，矿井生产格局到04年三季度由"两井口两水平两采区、两采六掘二开三准"转变为"两井口三水平三采区、三采六掘二开三准"，形成三个采区三个采队分区生产格局；
立足370十一采区轻放、525三采区轻综、370综掘三项采掘装备升级，提高采掘生产技术水平。
3、队伍配置：
立足370水平投产，采掘比例按1：2配备，即三采六掘，准备头按两区2.5个头配备，370开拓两头保持长期生产。如此队伍配置仍维持03年"三采六掘二开三准"14个采掘头面，370首采区首采面不考虑增队，由十采二个准备头进入施工准备进尺、十采两个掘进头进入施工回采进尺。
采煤队：全年按2.5个头安排，十采区一个队、三采区一个队、十一采区0.5个队。即前半年370投产前一个采队兼顾矿井生产安装准备工程，370投产后形成三个采队分区生产格局。
开掘队：仍保持两开三准六掘十一个头。从年初即调整为平峒三采区一准两掘保一采，斜井十采区调整为两掘保一采，370调整为两开两准两掘保一采，（考虑370首采区18°下山施工、涌水影响，安排两准全力组织准备工程，待6月份一个准备头工程完成后转为三采区准备和回采绕巷施工）。
4、衔接产量进尺：
2004年矿井衔接产量安排105.8万吨（其中回采96.8万吨，掘进9万吨），衔接回采进尺14300米。
其中：采一队衔接产量47.3万吨，衔接进尺3400米，需衔接单进150米/头月；采二队衔接产量35.7万吨，衔接进尺5600米（含绕巷进尺1000米），需衔接单进170米/头月；采三队衔接产量13.8万吨，衔接进尺4800米（含绕巷进尺1000米），需衔接单进200米/头月。
㈢、环节系统改造工程安排：
为了确保2004年370水平首采区2#煤合并层轻放综采、525水平三采区轻型综采和370综掘三项技术改革工作的顺利进行，并确保其先进装备工艺高效生产效能的充分发挥，通过对现有矿井主要生产系统能力核定，确定2004年对不能满足平峒60万吨、斜井90万吨能力提升要求的主要生产系统进行改造，总费用预计1898万元。
1、项目及费用：
⑴、斜井455水平环节改造（总费用预计612.5万元）：
①、455大巷1吨矿车需改为1.5吨底卸运输，投入150辆1.5吨矿车180万元，更换整流柜2台6万元，对455运输大巷宽度不足的384米进行巷修需120万元，大巷水沟570米返修18万元，2700米38kg/m的轨道更换85万元；
②、井底双翻笼需拆除安装1.5吨底卸站16万元，绕道水沟制作180米及640米轨道更换需46万元，安装工程费用6.5万元。
③、主斜井强力皮带更换需90万元，给煤机更换5万元，机头基础施工15万元，安装工程费用6.5万元。
④、斜井大巷人车投用峒室返修60米，铺轨安设照明120米需12万元。安装工程费用6.5万元。
⑵、370水平投产系统工程（总费用预计1106万元）：
①、370水平排水系统形成并投用，购置水泵4台，铺设φ325管路4800m，变压器3台，电缆5200米，开关等35台件，安装工程费用6.5万元。总费用609.5万元。
②、斜井地面供电系统改造：由水电中心安排。
③、370水平运输系统形成并投用，两部皮带800m400万元，基础工程50万元，电气设备40万元，安装工程费用6.5万元，总费用496.5万元。
⑶、平峒辅助运输系统改造工程（共计179.5万元）：
平峒525轨道巷运输系统改造工程，需投用单轨无极绳两部110万元，巷修200米60万元，峒室施工6米3万元，安装工程费用6.5万元，共计179.5万元。
2、工程安排及工期：
⑴、455大巷巷修：工程量384米；
⑵、455大巷换轨3340米，其中大巷重车道2700米，车场绕道640米；
⑶、455大巷水沟返修750米，其中大巷返修570米，车场绕道返修180米；
⑷、井底翻笼改造；
⑸、主斜井强力皮带改造。
以上工程调整和委外队伍合理安排从2004年2月1日开工至2004年6月30日完工。
㈣、集中精力抓好重点工程施工组织，圆满完成370投产及两井口生产能力达产工作
1、工作目标：
具体情况：
⑴、370水平：首采区首采面2004年9月1日高标准投产，截止2003年12月底，370首采区首采面1-1102正巷具备开口条件，付巷距开口条件准备进尺还有120米，预计3月1日开口。370首采面1-1102设计总进尺1480米，单进150米/个·月，工期5个月，贯通时间2004年6月30日，安装期2个月，2004年9月1日高标准投产。
⑵、截止2003年12月底，370水平变电所水仓剩余开拓工程量470米，单进45米/个·月，工期5个月，工程完工2004年6月30日，安装期1个月，2004年8月1日370水平变电所水仓投运。
⑶、斜井455系统改造6月底高标准完成。
⑷、平峒525辅助运输系统改造3月底高标准结束。
2、主要措施：
⑴、成立技术管理专职机构（重点工程办），负责工程施工方案优化、施工队伍的协调配合、工程质量的验收把关、新技术装备的推广应用等日常管理工作，确保重点工程按照"高起点、高标准、高质量、高效组织"四高标准如期落实；
⑵、继续推行重点工程项目责任制，由分管领导全面负责，采取联责抵押的办法，对所有班组长以上骨干人员进行联责；
⑶、立足阶段系统形成即投用，在年初投用主运输系统，并逐步投用综掘及三化普掘，确保工程高效组织；
⑷、生产口领导把主要精力放在重点工程组织上，全方位开展协调服务，积极为施工队组创造宽松便利的工作条件。
㈤、深入开展双建双达，加强班组管理，强化队伍建设：
1、工作思路：
2004年，在认真巩固2003年双建双达工作成绩的基础上，重点依靠规范班组队伍建设管理体系、培养素质型员工、塑造学习型骨干班组、建设标准化重点队组，来深入开展双建设双达标工作。
2、主要措施：
⑴进一步健全双建双达管理体系，建立日常管理考核机制，明确分步达标规划。由分管领导全面负责，依靠专职人员动态抽查、安检人员跟踪考核、月度达标考核评比来推动双建双达管理考核规范化；
⑵进一步深入推行工序流程化验收考核工作，从验收员抓过程、班组长联结果、队干三职抓落实实行逐级负责制，明确责任，明确要求，明确考核，真正使工序流程化验收成为动态管理的一项主要措施来体现；二是开展工序间、岗位间过程监督制约，每道工序进行前由操作者对上一道工序结果进行验收，不合格的返工，合格后方可进行下道工序，以此保证动态操作标准化。
⑶强化职工培训教育，以现场帮教、业余学习、脱产培训三结合开展职工教育工作，依靠完善的技师评聘程序，按季度对优秀员工进行重点培养、脱产培训、业余培训，每季末评定一次，受聘技师享受特殊津贴。激发员工的学习热情，塑造素质型员工。
⑷认真落实专项治理、积极创建精品工程，分阶段达标并不断巩固提高，从而达到提高质量标准化内涵水平的目的，实行选项立项制、项目责任制、指导验收制、成果巩固制几个环节的重点管理，促进专项成果和精品建设的良性发展。具体目标是采面克服地质因素100%达标，50%达精品；开掘面100%达标，60%达精品，在标准化基础上实现精品意识的提高。
⑸从抓队组分配管理入手，立足培养基层骨干管理人才，搞好队伍建设。由分管领导、业务科室重点联点联责，分阶段明确标准要求，明确目标计划，还原队组对班组全责管理职能，让队干从机械单纯的生产中解放出来，借助管理手段推动队组工作，充分发挥班组长的团结协调能力；积极开展重点队组的塑造工作，从而激发队组队干创造性工作的热情。以重点队组建设的幅射效应带动队组整体管理上水平；年内采掘开分三个系统分别塑造1个重点队组、全优队组。
㈥、依靠技术进步，改进工艺装备，提高生产能力，改善矿井技术水平：
1、工作目标：
围绕370轻放综采、综掘和525轻综应用，全面推行技术改革，实现装备、工艺升级，实现效率、效益增加，达到提高矿井安全生产经营内涵水平的目的。版权所有
2、主要措施：
⑴早动手，早准备，一季度起积极开展新技术新装备操作人员的培训，立足走出去学、坐下来听、请进来教的原则，搞好新工艺装备技术应用培训，做到有的放矢。
⑵明确370防治水、综采综掘单产单进水平提高作为2004年技术攻关项目来积极开展，达到装备更新的同时效率提高、效益增值的投入产出目的；力争达到综掘单进350米以上，轻放单产7万吨以上，轻综单产5万吨以上的目标。
⑶在技术装备更新的同时，在环节系统、施工工艺等方面积极开展小改小革创新，及时排除系统上、工艺上不适应新技术应用的因素，为新技术的成功应用和高效运行创造条件。
㈦、需集团公司帮助解决的问题：
1、轻放、轻综、综掘前半年设备需组织到货，要求370轻放5月底到、525轻综3月底到、370综掘2月底到。
关键词：现代配电网规划 精益化管理体系 MBO
中图分类号：TM715 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）08（c）-0044-02
以规范业务工作“三流程”（规划编制、前期工作、计划编制）、构建项目数据“三个库”（规划数据库、规划项目库、投资项目储备库）、强化体系“四建设”（即规划的组织体系、责任体系、数据体系、标准体系）、强化过程管控“五环节”（规划项目评审、可研设计评审、计划审批下达、项目过程管控、目标成效评估）为重点，构建基于“MBO”的现代配电网规划典型工作模式，突出规划“龙头”和计划“刚性”的作用，实现管理清晰、流程顺畅、管控有力的管理体系。
1 管理目标及指标体系
1.1 管理目标
提升配网规划执行力，实现项目从规划前期可研储备计划执行诊断评估等各环节的无缝对接，实现现代配电网规划全流程精益化管理。
1.2 指标体系
主要包括规划和执行两个阶段，其中规划阶段的主要指标包括规划准确率和计划准确率，执行阶段的主要指标包括目标完成率和投入产出率。
2 主要流程
2.1 规划启动
主要管控措施规章制度，目的是强化和完善规划执行全过程的考核和责任体系建设。
（1）建立规章制度，明晰管理流程。为规范和加强配电网规划执行管理，明确局属各有关部门、各供电公司的任务、责任、权限、程序和工作要求，制定精益化管理办法，提高配电网规划执行管理工作的科学性、规范性和合理性，强化和完善规划执行全过程的考核和责任体系建设。
（2）组建专家团队，强化规划执行全过程管控。构建市县二级一体化配电网规划专业团队，下设领导小组及4个专业工作组，即一体化信息平台组、配网规划内审组、前期评审组、项目效益评估组。专业团队由相关分管领导及配电网规划、计划、执行、运行维护全过程领域的权威专业技术人员组成。
2.2 规划编制
主要管控措施为通过规划质量对标，强化规划质量与深度的管控力度。以规划管理指标对标为核心，制定配电网规划质量对标评价体系，开展规划报告、图册、项目、目标4个方面的全过程管理对标，通过组织配电网规划专业团队对各县公司配电规划及相关指标进行点评、评分、排名，最终实现以对标提升规划管理水平、以评价结果提升规划深度的管理要求。
2.3 项目前期
充分依托GPMS配电协同设计平台项目管理系统，实现项目的管理标准化、流程化管理，同时强化“规划指导项目、项目落实规划”，并实现“规划引领、计划刚性、投资精益”的管理模式，并为科学编制公司年度配网投资计划提供依据。主要管控措施为规划准确率、概算调整率。
（1）下达前期计划。为做深、做细配电网项目前期工作，满足立项储备深度要求，根据审查后的配网滚动规划项目库，组织专家团队对近两年的配网规划项目的必要性及规划方案进行优化审核，并提前下达近两年10 kV及以下配网前期项目计划，确保未纳入前期工作计划的项目，不得开展前期工作。
【关键词】胜任力模型 构建
一、胜任力模型定义
胜任力模型，就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机、特质、态度、价值观和自我形象、社会角色、知识技能水平等。胜任力模型是是企业高水平业绩的来源，实现组织战略的重要基础。
二、胜任力模型构建
（一）选定目标职位
某直销分公司价值创造的核心环节包括市场、销售、服务环节，则这三个环节对应的关键管理职位作为构建胜任力模型的目标职位；结合项目周期约束、资源约束的考虑等，最终选定销售高级经理目标职位。
（二）构建胜任力模型
（1）梳理公司五级领导力下九项关键管理任务。首先，分析岗位职责说明书：销售高级经理岗位职责为：贯彻、执行公司销售政策及流程，根据销售任务制定部门销售计划及策略，带领下属电话营销团队完成公司下达的业绩指标，监督检查下属团队销售计划的执行情况，针对问题提出有效的指导建议和改善措施。负责新员工招聘，组织销售技能培训，实施员工激励计划，协调与各职能部门关系，营造稳定、高效的营销团队和良好的工作氛围。而后，结合实际观察，不断研讨和校验，梳理出关键的九项管理任务：计划制定任务分配、过程追踪进度干预、流程规范与优化、情绪管理团队激励、成员甄别与组织、下属技能训练、下属心态辅导、文化建设与影响、自我认知与成长。
（2）梳理九项关键管理任务的行为标准。通过分析岗位说明书、实地观察、外部访谈等方法，明确工作的具体要求，提炼出优秀岗位要求的的行为标准；通过高层访谈、查阅资料、实地考察等途径，了解公司愿景、战略方向、组织文化、组织结构、主要业务流程等信息，分析组织所希望的成果以及相应的行为标准。
九项管理任务对应的行为标准如下：
计划制定任务分配：根据市场环境、团队情况、行业周期等因素，针对每周期（年度、季度、月度）任务指标制定相应的策略；然后分配到各个下属团队。
过程追踪进度干预：通过对每天、每周、每月的数据进行分析，跟踪过程进度，及时发现进度问题、分析问题、制定对策，以确保每周期的业绩达成。
流程规范与优化：在公司流程的基础上持续优化、对新业务的流程进行定义，优化各种制度，使所有成员形成一个有序的团队，完成工作目标。
情绪管理团队激励：关注团队的情绪、士气，及时地做好压力疏导，并动态地制定激励制度，促成业绩目标的完成。
成员甄别与组织：根据工作任务需要，选拔后备人才，并将他们放在合适的位置上，发挥他们的最大效用。
文化建设与影响：宣贯公司、百度企业文化，营造有效的工作氛围，使团队具有更强的凝聚力。
下属技能训练：对员工的业务知识、技能进行有效的培养，提升每个员工的单兵作战能力；同时还需要培养后备的经理人。
下属心态辅导：帮助员工更好地完成职业规划，建立积极、健康的工作心态。
自我认知与成长：每个管理者必须不断地修炼自己，提高自己的修养、情商水平；同时还需要提升管理、业务方面的技能与知识。
（3）行为事件访谈，梳理出九项关键管理任务下的22项关键工作场景。首先，通过对目标职位人员的行为事件访谈（BEI）收集信息，了解目标职位为达到九项关键管理任务的行为标准，做了什么，是如何做的。其次，对行为事件访谈资料进行分析，初步归纳出达到九项关键工作任务行为标准的相关关键工作场景；并采用统计分析等方式，对初步归纳的工作场景进行进一步论证，筛选和提炼出22项关键工作场景。最终研讨输出九项关键管理任务下对应的22项关键工作场景的定义和行为点描述。
（4）与目标职位任职者和任职者上级校验模型。 校验内容如下：22项关键工作场景是否与企业的愿景、价值观、经营策略紧密相关。22项关键工作场景的定义和行为点描述是否通俗易懂，能够为目标职位任职者所接受，以便将其融入日常工作实践中。22项工作场景的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的工作场景被遗漏。
三、胜任力模型成果
任务（一）、计划制定任务分配
场景1阶段分解和指标设置：拆分任务目标（月/季/年），按时对业务进度进行监控，有明确的监控方法，发现进度中存在的问题，对业务进行监控时，能正确使用监控工具，准确、及时发现进度与计划的偏差，当进度与计划有偏差时，能够评估进度偏差对目标达成的影响程度。
场景2资源调配：明确各阶段的目标，整合资源（人、财、物），通过资源利用最大化，能力顺利达成业绩。
场景3绩效计划沟通：明确公司目标，通过工具分析，并制定个人绩效，通过双方沟通确认个人绩效。
任务（二）、过程追踪进度干预
场景4进度监控与评估：建立进度监控机制，按时对业务进度进行监控，有明确的监控方法，发现进度中存在的问题，对业务进行监控时，能正确使用监控工具，准确、及时发现进度与计划的偏差。
场景5 问题洞察与分析：根据进度监控情况随时发现业务指标达成情况，掌握各维度数据监控信息，发现业务未达成指标时查找多维度数据信息，通过对数据信息进行分析，列出可能存在的问题清单，根据问题清单确认问题原因，并找出解决办法。
场景6 对策制定与执行：任务完成的过程中能够清晰的认识到任务问题及目标，对目标的达成有明确的规划，合理分解并下达目标，把控目标的完成情况，随时监督执行进度，随时根据员工的任务完成情况进行分析，根据员工执行情况进行问题分析，指导员工完成任务执行。
任务（三）、流程范与优化
场景7流程识别与定义：清晰了解公司整体流程、以及本部门在公司主流程中的定位，能够绘制清晰的部门工作流程图，建立明确的各环节工作准则，各环节间的交接关系描述清晰，能确定对于部门绩效起到决定性作用的“关键流程”或“关键环节“。
场景8 流程执行与监督：部门员工能够按照流程及各环节的行为准则进行工作，部门管理者能设置明确的流程监控方式及监控点，流程信息能及时、准确传递到管理者，不存在信息滞留和阻塞，对于不按流程准则执行的情况能及时予以干预。
场景9 流程评估与优化：管理者对于流程效果评判有明确标准，能以此标准准确发现流程存在的问题或缺陷，部门管理者能清晰对于流程的影响因素，在进行评估时，判断出流程问题时由何种影响因素导致，能对流程根据实际情况进行优化调整，以提升效率和业务绩效，并能避免增加风险。
任务（四）、情绪管理团队激励
场景10 绩效排名与辅导：制定排名依据和内容，针对排名将员工按照能力分层，根据层次分别制定辅导计划，对辅导计划进行落实及跟踪，落实绩效跟踪工具及辅导员工工具。
场景11压力及情绪的识别与疏导：能够了解员工的压力，通过相应的方法如生理、行为、情绪等找出压力的来源，帮助员工缓解并释放压力，听员工倾诉、开展相关的活动，将压力转化为员工工作的动力。
场景12 激励的技巧与方法：激励机制的建立，例如：订单比赛、服务质量比拼、日均消费提升月等活动，激励措施的实施，激励落实细则：评比标准、激励方式，激励措施的监控，激励的相关物品是否落实到位、活动是否按时举行，激励措施的效果评估，后期激励后对工作是否有促进作用。
任务（五）、成员甄别与组织
场景13 成员面试与考察：积极参加公司组织的面试工作，会使用结构化面试、PDP性格测试、日常观察等方法对员工进行面试和考察，能对面试或考察活动进行书面总结反馈，为员工录用或晋升提供参考，情况发生变化时，及时修正对员工的考察结论。
场景14 团队分工与管理：根据团队成员的不同能力情况合理分工，尊重员工，发挥每个人的优势，不同的员工采用不同的管理手段以达到管理目的，公正的管理各类型员工，并适时采用不同方法激励，学会授权。
任务（六）、文化建设与影响
场景15 价值观宣贯与引导：认真学习公司新的文化导向并向团队成员进行讲解，能够识别出团队成员工作中正向及负向价值观的表现，在负向价值观出现时及时进行正向的引导；在正向价值观出现时及时表扬肯定。
场景16 团队活动设计与组织：根据团队的不同情况，调动团队资源，设计不同的团队活动，调动团队资源组织团队活动。
任务（七）、自我认知与成长
场景17 技能学习与提升：能够发现自身在工作中的技能和知识短板，主动寻求课程和资源开展自学，能够主动与资深同事沟通以获得案例和指导，可以有条理的总结知识点和案例经验，能够把知识点和经验灵活运用于后续工作中。
场景18 情商锻炼与修身：能有效地处理业务、流程和团队变化，能够顺畅地改变沟通、工作方式，能够在情况没有完全明朗化之前做出决定和行动，并不为事情悬而未决烦忧，能够在手头工作完成之前转入下一件事情的处理，能够顺畅地处理风险和不确定的情况，善于处理反对意见，并自省，最终成为促进自身进步的动力。
任务（八）、下属技能训练
场景19 技能评估与培训：设计技能评估机制，定期对员工技能进行评定，有明确的技能评估方法，可以发现员工不足，通过对员工技能缺陷的有效分析，制定相应培训及改进方案，对改进方案实施监控。
场景20 任务场景点评与演练：整理设计各项工作场景培训，将工作场景培训方案汇总为文档进行保存，培训方案应涵盖场景培训操作方法、点评方法，并随时更新培训方案，利用早午会进行工作技能培训，确保每周至少两次技能培训，对员工进行培训后应给予指导和点评，并结合示范进行指导。
任务（九）、下属心态辅导
1.1通信工程项目管理过程关键管理动作不规范
通信工程项目特点决定了其建设地点涉及众多区域，以中国移动广西公司为例，在基站工程中，建设地点遍布全区14个地级市，109个县区，1324个乡镇。建设过程中，涉及征地、土建、电力引入、通信设备安装、光缆线路施工、系统调测优化等多个环节，工程实施复杂，参与人员较多，需要运营商省、地市公司管理人员全程参与项目管理，由于运营管理人员跨越省、地市公司，管理角色不同，掌握和运用项目管理方法不同，导致项目管理动作走样、不规范，标准化程度低。以组织工程协调会议为例，省公司、地市公司都需要召开工程例行沟通协调会，有些省公司项目经理往往只关注市公司应关注的项目细节，而未能掌控项目全局，对自身角色应关注的重点环节认识不清，另外也暴露出了运营商内部分工界面不明确、各个角色之间沟通不充分的问题。究其原因，主要是运营商自身项目管理相关动作规范缺失，未能明确指导各级项目管理人员执行相对应的角色管理动作。
1.2项目管理IT平台多、互联程度低
运营商内部按管理线条搭建了多个不同IT系统，系统互联互通标准化程度低，未能有效提高管理效率。笔者以中国移动广西公司为例，有项目管理平台、采购供应系统、固定资产管理系统、MIS系统、档案管理系统、合同管理系统。每个系统由不同部门设计开发，功能过于单一，系统之间信息关联和数据共享程度不高。在项目立项、设计、设备采购、合同签订、物流配送、资产转固、项目验收、档案归档等管理环节，需要项目管理人员在不同系统进行手工录入，人为操作工作量多、繁琐，容易出现失误。
2运营商通信工程标准化管理体系
本文将PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）先进项目管理理念应用于运营商通信工程项目管理，将省公司、市公司项目关键环节进行标准化，并充分挖掘运营商内部各个IT系统，以项目为中心，以项目管理过程为纽带，打通各个IT系统，标准并固化项目管理过程关键管理动作，以统一规范运营商内不同部门不同人员的管理行为，提高通信工程项目管理水平。
2.1项目管理关键管理动作标准化
在通信工程项目管理中运用PMBOK理念，借鉴的成熟项目管理方法，笔者结合行业建设规范及中国移动广西公司内部管理规定，梳理了项目管理关键点，其管理动作都要有相应的输入、工具、输出，形成一套标准化管理体系。
2.1.1项目启动过程标准化
在项目启动阶段，省公司依据年度投资计划和网络覆盖情况，收集市公司上报用户活动热点区域需求，分析投资收益，建立数据分析模型，省公司编制项目建议书，组织评审，完成这些关键点后，通过项目立项，将投资信息，建设规模，初步实施计划等项目信息录入项目管理系统，并同步到采购供应系统、MIS系统、资产管理系统。项目管理章程一般作为日常管理要求，已成文并下发，不再单独为每个项目制定管理章程。识别干系人，通信工程专业程度高，施工复杂，在启动阶段，需要识别项目主要干系人，特别是市场部门对业务的需求，必须与市场部门人员进行面谈，收集并分析需求。
2.1.2项目计划过程标准化
项目计划是为了完成项目而编制的计划任务书。局限到通信工程，项目管理计划要列出要做的主要工作任务清单及时间节点，在工作和任务清单中清楚地描述出项目划分的各个阶段，每个阶段工作的重点和任务是什么，完成本阶段工作和任务的人力、资源需求，时间期限，阶段工作和任务的成功形式。项目实施过程中对风险、疑难、其它不可预见因素等处理机制。通信工程专业性强，实施步骤关联性较大，往往前置任务出问题导致后续环节延误。因此项目计划是整个项目的灵魂，而制订计划时考虑是否全面、前后顺序是否科学是决定项目能否顺利实施的基础。在编制计划过程中，省公司项目经理组织各个部门、不同专业人员按专家讨论方式进行，明确每个项目目标，分解每个专业项目任务以及必须执行的具体活动，以网络图表的形式图示描绘活动。市公司项目经理在总体计划框架下，进一步细化，便于落地执行，特别是各种活动之间的必要的次序和相互依赖性。如前期配套工程必须完成谈点，后续设计人员才能进场勘察机房建设、电力引入、光缆路由、无线建设方案等。通信工程项目计划主要关键点是实施计划安排。通信工程按专业可划分为前期配套工程、无线工程、交换工程、传输工程、IT支撑工程。不论哪种专业，都涉及设计、采购、配送、施工、验收等关键环节，同时将风险管控纳入规划过程。设计管理计划是通信工程项目计划中非常重要的子计划。为此，笔者所在的公司专门编制了设计管理WBS以及关键流程，每个具体项目按模板，添加各个设计任务时间期限，即可形成标准化的设计管理计划。设计管理贯穿了项目始终，确保项目按设计实施。采购管理计划标准化，运营商投资类项目采购，一般分为一级集采和二级集采，一级集采主要由集团总部采购主设备及通用类配套设备，二级集采由各省采购少量配套设备。项目采购管理计划必须考虑各级采购范围，采购时间。配送计划与采购计划关联密切，一级集采和二级集采，各个供应商分布在全国不同地域，配送到达项目实施地点所需路程和消耗时间不同，在计划阶段，需要提前进行规划，确保每个施工点物资能在同两天内同时到达，以便施工人员一次进场，就能完成设备安装及调测。施工计划在规定的时间内完成各个地点施工任务。施工计划与前置任务是设计、采购、配送计划，还要考虑施工协调计划。通信工程施工地点分布广，覆盖城市各个街道、遍及乡镇村庄，与老百姓日常生活密切。协调能力直接影响到项目是否顺利实施，特别是光缆线路工程，做好线路沿线百姓协调工作，是施工计划的重要组成部分。协调计划重点在组建项目协调小组成员，成员要熟悉施工区域风土人情。验收管理计划在实施前，编制验收标准，验收要点，使各参加单位提前了解项目验收要求。特别是新技术的应用，往往国家行业验收标准未实施，需要在编制计划时，重点考虑。风险管理计划针对每个具体项目，省市两级都要列出风险清单，特别是以往项目遇到的问题，并分析风险，确定两级风险管理职责，输出风险应对计划。
2.1.3项目执行过程标准化
执行过程关键在于计划落地，将工作任务分解，并制定执行标准，确保每个环节有专人按规范执行。省级项目经理落实总体计划执行，市级项目成员落实项目具体实施。在执行过程，规定市级项目经理在固定周期内提供进度、质量报告。特别是在市级层面无法解决的设计方案变更、资源不满足等问题，必须及时报告，由省市联合进行攻关解决。执行过程将沟通管理动作标准化，严格执行沟通计划和沟通制度，才能达到沟通效果。最常用的沟通方式有工程沟通协调会、定期书面沟通、不定期口头沟通。我们对每种沟通方式进行标准细化，使其规范统一。沟通会议是最常用的沟通方式，每隔两周省公司通过视频会议系统进行沟通。开会前，各地市确定每次会议主题，按照问题、协调帮助、解决建议、下一步计划等4个方面组织会议材料，发言时间控制在3～5min。书面沟通方式主要有周报、月报和季报。公司统一设计模板，项目组成员按照模板格式，将日常工作信息准确记录并，使项目组成员及时掌握项目执行过程情况，及时向更高级管理人员报告项目进展，获取项目支撑资源。口头沟通方式主要有面对面、电话、邮件。在项目早期多使用面对面沟通，这对促进团队建设，建立良好的工作关系特别重要。由于当面沟通信息不能保存，标准化管理动作要求沟通过程要进行记录，以电子形式保存下来。电话沟通比较及时，能快速解决紧急事项，标准沟通方式要求团队及时进行电话沟通。
2.1.4项目监控过程标准化
监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标过程。监控贯穿于整个项目生命周期的项目管理活动之一，它包括收集、测量和绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。监控过程标准化关键明确省、市公司项目团队成员、不同角色在实施各项任务时，把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较，评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施。为规范标准，我们编制省、市级质量巡检表、安全检查表、周报、月报模板、合伙方管理规范清单表。省市项目成员按模板要求定期巡检，反馈项目信息，跟进计划执行情况，同时识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。省市项目成员持续分析项目管理计划的偏差，进行变更请求。
2.1.5项目收尾过程标准化
在项目管理过程中，往往忽视项目的收尾阶段管理，认为剩余工作量不大，对项目团队成员管理松散，对遗留问题处理不及时。收尾阶段的项目管理作为项目管理的一个重要组成部分，它和项目其它工作和任务一样均应纳入项目管理计划并按照计划实施。省、市公司项目管理团队检查项目建设过程程序资料，列出清单，逐一对照检查。确认项目所有管理活动是否完成，检查项目竣工与设计相符度，变更过程手续是否齐全，整理项目过程资料，生成归档清单，项目档案录入档案管理系统，发起项目终验，结束项目。项目收尾标准管理要求，项目团队成员按照项目管理计划，落实项目收尾。项目管理团队成员必须完成项目收尾阶段所有工作，才能解散。
2.2将关键管理动作固化到系统，并优化系统互通
笔者以中国移动广西公司为例，近两年重点提升项目管理，将项目管理过程关键点标准化，并在项目管理平台进行固化。项目管理团队必须按项目管理平台要求，完成相应的管理动作，项目顺利实施。优化各个系统之间互通信息，将项目平台与采购供应系统、MIS系统、合同管理系统、资产管理系统、档案系统互联互通，共享项目信息。项目以项目MIS编号作为项目唯一编码，在各个系统进行共享。在设计阶段，将设计电子清单导入项目管理系统后，自动生成采购清单，减少了其它系统录入，提高效率，降低录入错率。采购供应系统完成采购及配送后，项目中的物资自动导入MIS系统，减少人工录入MIS。将设计、采购、配送、施工、巡检、验收、资产交付、档案归档都纳入项目管理平台统一管理，在平台发起标准管理动作，其它各个系统配合完成，不再单独手工生成录入，减少项目管理人员工作量，提升项目管理效率。
3总结及展望
一、机构设置及辖区
设立**市质量技术监督直属稽查中队、柳市稽查中队、虹桥稽查中队。各中队对局负责，在业务上接受职能科室的指导。
直属稽查中队所辖区域为乐成镇、开发区、白石镇、翁洋镇、黄华镇、城北乡；
柳市稽查中队所辖区域为柳市镇、象阳镇、北白象镇、磐石镇、七里港镇；
虹桥稽查中队所辖区域为虹桥、清江、雁荡、大荆片区的乡镇。
二、职责分工
各中队负责局布置各项工作的实施、执行，职能科室负责业务指导、规划、计划制订、督查审核审批等。
三、主要职责
（一）贯彻执行有关质量技术监督工作的方针、政策及有关法律、法规；完成局下达的各项任务；
（二）联系所在乡镇的工作，统一管理所辖区域的基层质监网络组织，指导乡镇质监员、村级协管员、企业质检员开展工作；
(三)负责查处所辖区域内生产领域中的产品质量违法行为和流通领域中属于生产环节引起的产品质量违法行为；承担“六打六保”等专项打假工作；组织查处标准化、计量违法行为；负责区域内生产企业情况的调查摸底工作，建立齐全的企业档案并实行动态管理；受理产品质量申诉、举报工作；组织实施上级下达的监督抽查计划和区域性产品质量及各种专项整治任务，做好不合格产品生产企业的后处理确认工作；做好食品、特种设备的日常巡查和监管工作。
（四）协助组织实施标准化和计量法律、法规；依法管理片区计量器具；对认证认可、认证咨询行为进行监督；对工业产品生产许可证、食品生产许可证实施证后监管。
（五）完成局交办的其它工作。
四、中队和各职能科室的接口关系
（一）和稽查大队的接口。各中队负责辖区域内的打假治劣和案件的查处工作；稽查大队负责对重特大案件、疑难案件的查处工作，负责对各中队执法案件的监督；组织协调指导全市的打假治劣和各中队的执法工作。
（二）与案审办（法制办）的接口
各中队负责立案案件证据的收集，万元以下的案件由稽查中队组织案审；案审办负责案件证据和程序合法性的审核，负责组织万元以上案件的案审工作。
（三）与综合业务科的接口。
1、标准化工作。各中队负责标准违法行为的查处，实施无标整治；综合业务科负责对中队的业务指导，负责标准备案和推进标准化战略实施，牵头组织无标整治工作。
2、计量工作。各中队负责管理区域内计量器具管理，包括法制计量和能源计量，查处计量违法行为；综合业务科统筹全市的计量管理工作，组织和协调对制造计量器具许可证企业的审核
3、认证认可。各中队负责区域内强制性认证产品生产企业的监管，组织对违反认证认可条例行为的查处；综合业务科负责协调和组织全市的认证认可工作。
（四）与质量科的接口。各中队负责实施区域内的质量提升品牌培育工作，负责工业产品生产许可证证后监管，查处《违反工业产品生产许可证管理条例》行为；质量科负责全市的质量管理和品牌战略工作，负责生产许可证申报和指导协调工作。
（五）与质量监督科的接口。各中队负责对区域内产品质量的监督检查，做好区域内质量整治工作；监督科负责有关产品监督抽查计划及质量整治工作任务的下达，负责后处理案件的调查和查处，负责抽查不合格产品生产企业的登记召开质量分析会及异议、提前复查申请的受理。
（六）与食品办的接口。各中队负责辖区内食品生产企业的违法查处和巡查工作；食品办负责全市的食品质量安全监管工作，组织开展食品质量整治工作。
（七）安全监察科。各中队负责辖区内特种设备巡查和专项检查；安全监察科负责全市的特种设备安全管理，组织开展特种设备专项整治。
五、内设机构
（一）综合组
负责中队日常工作；组织实施质量提升品牌培育工程和组织实施标准化与计量法律、法规；依法管理片区计量器具；对认证认可、认证咨询行为和工业产品生产许可证、食品生产许可证实施证后监管。
（二）监督稽查组
负责查处生产领域中的产品质量违法行为和流通领域中属于生产环节引起的产品质量违法行为；组织查处产品质量、标准化、计量违法行为；受理产品质量申诉、举报工作；做好定期监督检查不合格企业的后处理确认工作（委托协会的除外）；配合局机关质量监督科做好区域性质量整治工作；做好食品、特种设备的日常巡查和监管工作。
五、人员配备
每个中队设中队长1名，副中队长设置1－2名，每中队配工作人员5－7人。中队长按中层正职配置。
六、人员来源
各中队人员从稽查大队现有人员中择优选调，再从相关科室抽调骨干，力量向基层倾斜，并实行轮岗制。
1.1是适应专业化重组巨大变化的需要
由于集团公司和长城钻探公司的专业化重组，二级单位原有的物资供应站组合成新的独立单位，各项规章制度、操作流程都急需改变、调整，人员分工不明确。在这种情况下，公司党政班子及主管领导冷静分析，清醒地认识到：构建特色物资管理体系是塑造企业形象、提升管理能力的重要手段，对于降低公司成本具有不可忽视的重要作用。要想做好物资管理工作，必须根据公司特点，实行精细管理，建立特色物资管理体系，使各层面物资管理人员都参与到管理工作中，使各项制度有效落实。
1.2是实现降本增效目标的需要
在长城钻探精细化管理的前提下，钻井三公司坚持走精细成本管理路线。通过对近年来物资成本情况进行分析，每年物资消耗占总收入的45%-50%，这意味着监控物资消耗情况对降低公司成本有重要作用。为了进一步降低公司成本，钻井三公司以降低物资消耗为目标，以执行物资管理“四化”、“两严”、“一贴近”为手段，构建特色物资管理体系。通过推行单井标准计划模版、单井物资定额控制、单井成本分析、绩效考核等方式，建立单井物资成本监控体系，将物资核算到单队单井，使基层队物资成本消耗降低；通过严把物资进口关、严守物资质量关、公司范围内调剂使用物资，延长物资使用寿命，降低采购成本；通过以上措施，达到降本增效的目标。
2、构建特色物资管理体系的内涵
特色物资管理体系的主要内涵是：“四化”物资计划标准化、物资定额标准化、消耗分析标准化、月度考核标准化。主要用于监控单井物资成本。“两严”严把物资进口关、严守物资质量关。主要用于提高物资质量、延长使用周期，降低采购成本。“一贴近”贴近生产现场，了解基层需求。主要用于调剂公司范围内物资，降低重复采购成本。
3、构建特色物资管理体系的主要做法
物资管理工作的核心是体系建设和成本控制，我们以完善管理体系，夯实管理基础为核心，优化管理体系，深化成本控制，落实精细化管理理念，降低物资管理成本，实现管理提升。
3.1严把物资进口关
在物资供应管理过程中，我们坚持对外抓好供应商管理，对内抓好物资质量验收的“两手抓”工作方针，严格把好物资进口关，强化现场验收，严守物资质量关，为生产运行提供坚强物资保障。
3.1.1优选供应商
供应商是外购物资的“源头”，只有加强供应商管理，才能将物资质量风险降到最低。为此，我们建立并实施了供应商推荐选择、考核、退出等一系列机制，把住“源头”引来“活水”，强化供应商管理，确保物资来源可信。实行供应商动态管理。通过对供应商的售后服务进行调查，建立供应商档案，设定专项评价标准，并给予合理评价，对供应商实行动态管理，建立供应商退出机制，按季度开展供应商考评工作，及时清退出现质量问题且整改无效的供应商，调动供应商积极性。同时，对供应商实施分级管理。对于物资质量好，售后服务及时的供应商，在上报代储物资时优先推荐，推荐产品性价比较高的供应商参加集中采购，确保供应商量少质优，以此保障物资产品质量。定期召开供应商管理工作会议，使其了解长城钻探物资管理制度，知晓公司物资的管理“红线”和“雷区”，从而形成供应方配合公司控制成本、延长物资使用周期的思想理念，建立长期合作的双赢合作关系。通过以上措施，近年来我公司供应商数量减少，物资使用周期延长，确保了物资供应源头可信。
3.2严守物资质量关
物资质量不仅关系到使用周期，还关系到公司安全生产。为此，我们高度重视物资现场验收工作，修订、出台了《现场物资验收管理规定》，结合物资验收标准操作流程，划分职责权限，明确物资到井及领用过程中的检验标准和程序，对检验不合格的物资进行登记，由主管部门进行退换、索赔等处理。每月通过质量回访方式，了解物资使用情况，对出现质量问题的物资进行登记，填写质量问题反馈表，并及时反馈处理情况。针对上级部门抽检不合格的物资进行重点排查，逐项落实使用情况，并对使用过程中可能出现的问题进行提示，确保安全生产，杜绝任何质量不合格产品进入生产现场。通过严格把关，2013年我们共抽检出质量问题20个，并已全部整改，有效避免了生产过程中因物资质量问题带来的风险。
3.3监控物资消耗
现场物资消耗情况是物资管理关注的重点，只有掌控现场消耗情况，才能实现对物资的全方位管控。我们通过推行物资计划标准模版、实施物资定额管理等手段，细化物资消耗管控，实现低成本供应，达到降低物资消耗的目标。
3.3.1推行物资计划标准化
为保障物资供应及时，成本控制有效，我们以计划为前提，通过计划控制消耗，推行计划标准化模板。钻井三公司对自公司成立以来所有施工井的物资消耗情况进行统计分析，按照施工井型、基层队、设备等，进行详细分类、测算，通过集中各项目部、基层队意见，对公司口井物资消耗情况进行筛选，选定了19个样本，制定出单井物资消耗标准计划模版。由基层队、项目部根据下月工作量，以及单井物资消耗规律，结合本月消耗情况，上报物资标准化计划，提高物资计划提报准确率，通过标准计划模版进行事前物资消耗成本控制，实现公司降本增效要求。
3.3.2实行物资定额标准化
结合公司生产实际情况，将近三年来所有物资消耗情况进行分析，按照不同井型，制定单井材料消耗定额和油料消耗定额，使每口井领用物资控制在定额范围内，实现过程管理。按照井型实行材料消耗定额控制，即每口井物资消耗总量控制在定额范围内，超过定额领用严格考核，以此控制材料消耗。根据统计结果，钻井物资消耗占收入的比例不得高于45%，侧钻井消耗占收入的比例不得高于35%，大修井消耗占收入的比例不得高于30%。在领用过程中，仔细核对领料申请与计划，未超出单井消耗定额的物资予以审批，超出定额部分需经公司领导审批后方可领用。在油料管理方面，通过现场测量，征求使用单位意见，制定单井作业和单车用油定额，并根据实际情况定期修订完善定额，严格控制油料消耗。通过以上措施实现领用过程监控，对即将超出定额的井队进行提示，将成本控制在定额范围内，为降低全年物资消耗比例奠定基础。
3.3.3坚持消耗分析标准化
召开月度单井物资成本确认会，对当月完成井各种能耗数据、物资消耗情况进行确认，并与基层队、项目部共同分析单井消耗情况，对完成井油材料消耗超标的队伍进行分析，实现机关与基层互相配合，共同监控单井物资消耗，强化油材料监管、考核。考核时将物资消耗与收入、井型、周期挂钩，按照井型核对定额，认真分析超定额原因。同时，设置黑名单，将当月超定额的队伍列入黑名单，由基层队长写书面说明，分析超定额原因；连续2次超定额的队伍，由项目经理组织专项分析。2013年物资消耗和能耗情况与2012年相比，均有所下降。
3.3.4执行月度考核标准化
发挥考核正激励作用，确保制度有效落实。结合公司物资管理各项规章制度和物资消耗控制目标，制定考核细则，对基层队物资使用、管理情况、单井消耗情况进行月度评比、考核，对不符合管理规定的行为进行否决，及时堵塞管理漏洞，同时奖励单井物资成本控制较好的队伍，对消耗超出定额的队伍核减下月单井消耗定额，以此激励基层队严格控制单井物资成本。通过以上方式监督现场的物资管理执行力，发挥考核正激励作用，使单井物资成本监控体系在基层单位实际运行。
3.3.5贴近生产现场，强化物资储备。
经与物管中心沟通，我们加强与物资公司联系，随时掌握物资公司各库房物资储备情况以及各项目部生产情况，通过从仓储站领用储备物资，减少急用料计划发生，以储备保生产，以合理储备降低采购成本；加强领用过程监管，由物资管理科统一审批，公司范围内调剂使用物资，降低物资重复采购成本，保障生产物资需求。根据气候变化，关注物资消耗情况，提前储备物资，与生产部门紧密结合，定期及时更换柴油标号，确保物资供应及时，降低供应成本。通过采购与储备相结合，有效保障公司生产物资需求。
3.4完善体系，夯实基础
基层是物资需求与物资消耗的主体，提高基层物资管理人员的业务素质和管理能力，使基层物资管理人员会用物资、用好物资，是提升物资管理水平的重要保证。为此，我们以精细管理为主线，从健全、完善物资管理制度，加速物资管理系统建设为出发点，不断夯实物资管理系统管理基础，为提升物资管理水平打基础。
3.4.1完善管理体系
以管理提升为主线，以管理体系建设为出发点，明确职责权限，开展业务培训，完善管理制度，细化考核标准，夯实管理基础。
3.4.1.1明确岗位职责
建立物资管理科垂直到基层队的管理模式，为所有基层队配备材料核算员，实现物资管理由“面”细化到“点”，将材料核算员的职能充分发挥出来，明确权利和义务，重新定岗定责。由材料核算员负责基层队的物资调配、成本核算、单井考核及能源考核等工作，树立成本意识，明确岗位职责，使之成为基层队的“管家”。同时，在物资管理科内部根据岗位职责，优化调整岗位分工，进一步强化物资管理的职能权限，使物资管理科的职责定位和管理界面更加清晰。
3.4.1.2落实管理制度
通过对标其他单位的先进经验，结合公司物资管理实际，我们重新修订物资、能源管理相关文件。相继出台《物资管理实施细则》《油品管理实施细则》《节能节水管理办法》《现场物资验收管理规定》《废旧物资管理暂行规定》，对于物资管理、现场物资验收、油料考核定额及废旧物资管理做出详细要求，通过完善考核机制，召开成本确认会等方式，解读各项管理要求，将各项管理制度落实到基层。
3.4.1.3建立考核制度
结合近两年物资管理的数据分析，重新修订物资消耗一线定额和二线限额标准，转变考核重点，将事后考核变为事前控制。对物资计划管理、物资领用程序、质量信息反馈、单井消耗定额等工作进行重点考核，明确标准操作流程和岗位责任，同时对执行过程中出现的问题进行考核并限期整改，使考核与制度执行相联系，以此监督制度落实情况。在此基础上，开发利用绩效考核系统。为进一步控制成本，实时监控单井成本，在物管中心的大力支持下，钻井三公司与软件公司联合研发了绩效考核系统。以基层队为核心，与基层操作人员共同参与软件开发，将物资标准计划、领用过程监控、物资消耗定额、油料定额等信息都录入系统中，实现全方位监控与考核，将管理文件与考核系统相结合，使制度落实到实际操作当中。通过考核实现各项物资管理制度的落实，将各项制度落到实处，提高工作效率，提升管理能力。
3.4.2夯实管理基础
3.4.2.1开展业务培训，提升管理人员业务能力
针对基层队材料员，重点培训“操作”，开展操作流程、系统操作、考核标准、单井菜单关闭等方面培训；针对有物资审批权限的管理人员，重点培训“管理”，对项目经理和井队长，利用跑现场以及培训会议的模式，开展规章制度、经营分析、成本核算等内容的培训，深化成本意识；针对现场直接使用物资的操作人员，重点培训“使用”，外请生产厂商，开展使用与工具维护等内容培训，让操作人员会用物资，用对物资。
3.4.2.2深入现场，提升解决问题的能力。
为提高物资管理人员业务水平，在物管中心的指导下，我们以“四同时”、科室承包井队、定期组织物资管理会议为契机，与基层物资管理人员面对面地沟通，为他们解读公司物资管理制度，答疑解惑；实地监控口井材料、油料消耗，对消耗异常的井进行提示；现场测量油料消耗，修订油料定额，使定额更合理，考核更加贴近实际。通过面对面地沟通，了解物资供应、使用难点，实现机关与基层队之间的互相了解，互相配合，共同强化生产现场物资消耗管理，共同监控单井物资消耗。
3.4.2.3促进管理人员转变观念，深化成本意识
管理的主体是人员，因此，基层队长作为最前线的管理人员，需要转变观念，树立成本意识，由生产型向经营型进行转变。通过月度单井成本确认会、深入现场等方式，向项目经理和基层队长，讲解单井成本、能耗情况，分析消耗异常的原因，进行对标分析，使基层队长、项目经理树立成本意识，重视单井物资成本控制，实现管理理念转变，在基层队现场严格控制单井成本，做到既懂生产，又会算账，从源头降低单井物资消耗。
4、构建特色物资管理体系的效果
4.1管理水平不断提高
随着精细化管理工作的深入开展，钻井三公司物资管理系统的凝聚力不断提高，机关与基层之间联系更加密切。通过学习各项规章制度、借鉴其他单位先进经验等方式，各层面物资管理人员思想意识得到提升，物资管理水平更上一层楼。物资计划提报准确率、物资质量合格率、集中采购物资供应商中标率均有提高，2010年至2013年，连续四年获得长城钻探物资管理先进单位、节能节水先进单位荣誉称号。
4.2业务素质不断提升
自2010年起，钻井三公司每年均组织各类物资管理培训10余次，同时积极参与长城钻探物资管理培训，超过600人通过培训提升了业务素质，其中7人获得长城钻探物资管理先进个人，13人获得节能节水先进个人，为钻井三公司物资管理系统做出表率。
4.3公司成本不断下降
经过三年的努力，钻井三公司构建了特色的物资管理体系：通过推行单井标准计划模版、单井物资定额控制、单井成本分析、绩效考核等方式，建立单井物资成本监控体系，将物资核算到单队单井，使基层队物资成本消耗降低；通过严把供应商准入关、严守物资质量关、贴近生产现场，延长物资使用寿命，降低采购成本，从而达到降本增效的目标。钻井三公司物资消耗占收入比例由2010年的49%下降到2013年的38%，直接结余资金比例为11%，降低了公司物资成本，实现了精细管理与降本增效有机结合，构建特色物资管理体系初见成效。
5、目前存在的问题及建议
5.1应用范围较小，有局限性
由于研究范围有限，本文所研究的物资管理体系，应用范围仅为一个二级单位，虽然已取得一定效果，但由于业务性质不同于其他石油企业，不够典型，不具有代表性。建议对此体系进行推广应用，检验是否有代表性，对进一步研究物资精细化管理有参考价值。
5.2操作人员业务水平不足
在体系运行期间，已针对业务人员进行培训，但由于各基层单位业务人员思想意识转变不及时、业务水平参差不齐，在体系运行过程中，会出现一定困难。应加强对相关业务人员的培训，转变思想，提升业务水平，融入到管理体系中，推动体系运行。
5.3试验时间较短，需修订新的标准
一、指导思想
执法监察队伍标准化创建工作必须坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，牢固树立以人为本、执政为民、安全发展的理念，进一步规范安全生产执法监察行为，加强执法监察队伍建设，努力打造一支政治坚定、业务精通、执法公正、作风优良、服务热情、能打胜仗的安全生产执法监察队伍。
二、目标任务
本着“分类指导、培强树优、示范带动、分批推进、全面达标”的原则，计划利用五年的时间（争取提前一年完成），市监察支队、县区监察大队全部达到《省安全生产执法监察队伍标准化建设标准》要求，实现规范化、标准化管理。
乡镇安监中队标准化建设，将结合我市乡镇执法队伍的工作实际，制定《市乡镇安监中队标准化建设标准》，全面推进乡镇执法监察队伍建设。
具体创建要求，另行部署。
三、创建工作时间与步骤
（一）宣传发动阶段
认真学习省局《关于在全省安监系统开展执法监察队伍标准化建设活动的通知》要求，并根据本实施方案，结合各自实际，明确各自的创建目标、达标期限，进一步提高认识，落实责任，并制定具体实施方案，于2011年10月31日前报市安监局。
（二）创建准备阶段
各县区监察大队要认真对照标准和工作实际进行自评，认真查找不足和缺漏，并逐项制定整改计划。装备等需要资金投入事项，要早做准备，及时提交计划，协调财政部门予以落实。制度、机制建设等软件方面，要及时修订完善，并在日常工作中加以落实。各项准备工作要在2012年6月底以前准备就绪，基本达到省局考评标准要求。
（三）整改提高阶段
2012年7月份，各县区监察大队根据各自创建情况，申报省级标准化建设达标单位，由市局组织专门人员进行初评验收。各申报单位根据市局查出的问题，逐一落实整改，并根据整改情况，向省局推荐参评省级标准化建设达标单位。
（四）考评验收阶段
根据省局部署，迎接省局抽查复核。
四、工作要求
1、加大宣传，提高认识。执法队伍标准化建设工作是近年来执法队伍建设的总抓手，也是“内练素质，外树形象”的具体要求。各级安监部门要高度重视，做好协调汇报工作，争取当地党委政府和财政、编制等部门的支持；要明确责任，督促广大安监执法人员积极投身执法监察工作，苦练内功，提高素质，不断规范执法监察行为，为创建工作打下坚实的基础。
关键词 民用飞机；计划管理；方法和流程
中图分类号V1 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）121-0139-02
0引言
民用飞机研制是一项复杂的系统工程，是诸多项目群的集合，涉及总体气动、结构强度、各系统及材料标准件等上百个专业，上万人参与工作，数百万个零件，几十甚至上百家国内外供应商，研制周期长达6～10年左右。其高技术、高投入、高风险、长周期、协调关系复杂的特点，对项目管理尤其是项目计划管理提出了更高的要求。在这样背景下，结合民用飞机研制特点，建立科学、合理、高效的计划管控模式、方法、流程对于确保项目研制工作顺利推进至关重要。
项目计划是项目管理的重要工具。其内涵为：应根据项目里程碑要求和项目范围，充分评估资源，制定项目计划，并对项目计划的制定、执行、评估和控制进行有效管理。
传统项目计划管理存在以下问题：
1）计划编制和计划管控的系统性不足。
2）计划管控方法不适应民用飞机研制等大型复杂项目。
2计划管控架构
对计划从编制、计划执行控制、计划考核评估方面实现全过程管理，实现计划的闭环管理。
3 项目计划编制方法研究
计划编制的原则：
1）系统性原则：根据系统工程思想，项目计划面对的对象是整体项目，各条主线互相关联、互相制约，要对项目研制的设计研发、供应商工作等方方面面任务和活动进行统筹策划和协调；
2）协调性原则：项目计划中各专业、各业务板块任务在输入输出关系上保证协调性，避免出现某项任务由于缺乏必要的输入条件而无法开展工作；
3）简化性原则：为便于管理，易于操作实施，整个项目计划编制应力求简化，目标应明确，易于界定，以便明确责任，实施目标管理。总体上说，整个项目计划编制应尽量合理，既不能过于繁琐，又不能过于简略。过于繁琐，使人抓不住要领，重点不突出，目标难以明确；过于简略，实施起来，起不到指导实践的作用，容易让计划执行人员无所适从。
4）平衡原则：注重对计划目标难度平衡、各团队任务负荷平衡、当前项目计划与长远项目战略目标的平衡。
计划编制流程：
按照项目网络计划、研制程序、WBS对当前阶段研制任务的要求，结合项目实际研制状态，确定年度需要达到的研制目标。确定年度目标后，各专业开展年度工作计划编制，年度计划编制涵盖全年所有研制工作和活动，科学统筹任务的复杂度、任务周期和逻辑关系，充分考虑资源的可用性，借鉴历史工期数据，预留不可预测风险可能造成的缓冲时间，划分任务阶段控制点，明确计划任务工作及其验收标准和条件，落实计划任务的责任单位和交付物。通过多轮的各专业之间，设计、制造、试飞、客服之间的关联任务的工作内容和进度节点的协调，保证各任务的输入输出关系的协调性。平衡各计划任务目标的难度，既不能设置过低的目标很容易实现缺乏挑战，又不能设置过高目标挫伤研发团队积极性和信心。同时要均衡各研发团队的任务负荷，平衡当前计划任务和长远项目目标，平衡性能指标、进度、资源之间的关系，使项目综合最优。
项目计划协调平衡后，挑选一些相对重要而且周期最长的研制任务作为管控重点，确定项目年度关键路径。同时，应用并行工程，强化产品设计与试验验证、工艺设计、生产技术准备、采购、生产等种种活动交叉并行和协同，将项目全阶段的技术和管理要素进行融合，缩短项目周期，提升产品质量。应用计算机模拟方法、PERT逻辑网络等工具方法对项目计划进行整体优化。
组建项目年度计划专家评审组，对计划的完整性、系统性、科学性、有效性进行评审，提出评审意见，项目管理人员根据意见修订项目计划，同时组织研发团队对项目计划进行最后确认，确定计划基线。
4项目计划控制方法研究
计划基线确定后，通过强化技术管理、沟通管理、组织管理、供应商管理、计划检查、计划考核、风险管理、资源管理等管理方法和工具形成合力，共同推动计划的执行。
1）对项目计划中影响项目整体目标的关键路径任务进行严格管控，重点配备资源，确保进度；
2）构型管理对影响项目计划进度、适航、性能等方面造成重大影响的工程更改、构型基线更改、偏离/超差等技术状态管控；
3）沟通管理建立纵向到底、横向到边的多层次项目沟通平台，使项目研制中信息要素畅通无阻的有效传递。横向线上，搭建设计、试验、制造、试飞、客户服务、适航、质量、供应商沟通协调的平台，设计体系内部，建立各专业横向项目沟通平台。纵向线上，研发团队一线及时向项目决策层反馈项目进展状态、存在的问题，项目决策层及时对项目研制工作进行部署安排和有效决策；
4）根据项目研制需要，组建高度柔性化的强矩阵IPT项目团队，将项目研制的设计、制造、试飞等技术和管理全要素在IPT团队中高度融合，加强并行，强化各专业间的沟通联系，明晰责任，厘清界面，赋予权限，更大程度调动研发团队积极性、创造性，更大程度理顺研发团队的责任体系；
5）按照“主制造商-供应商”的模式，建立满足项目研制需要的供应商管理体系，从计划、工程、合同、采购、质量、适航和客户服务等方面，制定管理程序和要求，对供应商实施管控；
6）强化项目计划的执行检查，加强对项目计划执行的滚动检查，提前发现计划执行中存在的问题和风险，采取应对措施，制定赶工计划，加强资源保障；
7）根据民用飞机研制特点，明确计划执行过程中的关键因素，确定考核评价指标集合，对各指标赋予不同的权重；对被考核的计划进行分类，每类计划根据难度、重要程度等确定不同的权重，同时考虑计划的调整及计划之间的相互影响；最后以得分的形式确定各团队计划执行情况，并进行考核评价；
8）通过风险识别、分析、评估、决策、应对、控制与评价等流程方法对项目计划执行中存在的风险进行管控；
9）根据“型号研制必须、项目取证必须”的原则，围绕项目研制计划，配备经费资源，编制预算计划，保证预算计划与项目计划一致，并推进项目概算、预算、核算、考核“四位一体”的管控模式，推动项目计划顺利执行。
5总结展望
本文系统分析和提出了民机研制复杂项目计划编制和计划管控的流程、方法，将系统工程、关键路径管理、强矩阵IPT团队管理等思想、模式应用于民机项目研制计划管控。如何应用科学的方法工具对项目研制计划进行深度优化，计划执行中对文中提到的各种计划控制方法进行更加紧密集成是民用飞机研制项目计划管控的重要方向。
参考文献
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1.今年在我省有哪些招生院校?根据2017年军队院校招收普通高中毕业生计划，今年在我省招生军队院校共25所(含武警院校3所)，分别是：国防科技大学、陆军工程大学、陆军步兵学院、陆军装甲兵学院、陆军炮兵防空兵学院、陆军特种作战学院、陆军防化学院、第三军医大学、陆军军事交通学院、陆军勤务学院、海军工程大学、海军大连舰艇学院、海军潜艇学院、海军航空大学、第二军医大学、空军工程大学、空军航空大学、空军预警学院、第四军医大学、火箭军工程大学、航天工程大学、信息工程大学、武警工程大学、武警警官学院、武警特种警察学院。今年军队(武警)院校在我省共招收708人。其中，军队院校588人，全部在本科提前批A录取;武警院校120人，除武警工程大学有少量计划(8人)在本科提前批A录取外，其余全在本科提前批B。2.今年军队院校招生计划与以往相比有什么不同?一是自今年起不再招收国防生，二是部分招生院校进行了合并，三是细化了体检标准，将以往的指挥专业合格、非指挥专业合格，细化为指挥专业合格、装甲专业合格、空降专业合格、特种作战合格、防化专业合格、医疗专业合格、油料专业合格、水面舰艇合格、潜艇专业合格、潜水专业合格、雷达专业合格、测绘专业合格、其他专业合格。3.哪些军队院校招收女生?根据招生计划，今年共有11所军队(武警)院校在我省招收30名女生，分别是：国防科技大学、陆军防化学院、第三军医大学、海军大连舰艇学院、海军航空大学、第二军医大学、空军工程大学、第四军医大学、航天工程大学、信息工程大学、武警工程大学。具体招生专业请查看招生计划或咨询相关院校。4.报考军队院校有哪些基本条件?志愿献身国防和军队建设事业的普通高中毕业生(应届、往届毕业生均可报考)，年龄不低于17周岁、不高于20周岁(截止2017年8月31日)，未婚，参加由省军区组织的政治考核和军事职业适应性检测(面试、体格检查和心理检测)，达到相应合格要求。报考机要、飞行、刑侦、艺术等专业的特殊要求，以招生计划或院校招生章程公布为准。5.可以报考几所军队院校?军队院校招生计划列在本科提前批A、B两个批次。本科提前批A为使用本科一批录取控制线的院校及专业，考生能报1所院校的6个专业;本科提前批B为使用本科二批录取控制线的院校及专业，考生能报1所院校的6个专业。同一名考生，可兼报本科提前批A、B两个批次志愿。6.报考军队院校有哪些注意事项?一是要结合自身条件报考。今年是军校招生新体检标准实行的第一年，广大考生和家长一定要事先了解标准的具体内容，特别是要读懂标准中10多项特殊专业的体检要求。如：报考陆军装甲车辆工程(坦克兵分队指挥)专业，体检标准要求装甲专业合格且指挥专业合格;报考船舶与海洋工程(潜水技术与指挥)专业，体检标准要求潜水专业合格且指挥专业合格。考生可提前从省教育考试院网站或“军校招生”“黄埔一号V军校资讯”等微信公众号上下载体检标准，提前对容易判断的项目进行事先预估，根据自身条件填报专业。比如：武警特种警察学院要求身高在170CM以上;身高185CM以上的男性考生，不能报考装甲、水面舰艇、潜艇、潜水专业;嗅觉迟钝的考生，不能报考防化、医疗、油料专业。如果考生没有注意体检标准填报志愿，既可能造成自己不被录取，又占用了别人投档录取的机会，浪费了院校的招生计划。但考生和家长也不分担心，除少数院校外，大多数院校体检标准较为单一。对于招生专业涉及体检标准要求较多的院校，建议广大考生填报志愿时选择服从调剂，增大录取概率。二是提前向院校搞好咨询，军队院校撤降并改后，部分专业可能不在院校本部，对就读地域有要求的考生，要及时向所报院校咨询相关专业的就读地域，避免入校后有心里落差、影响学业，甚至退学。7.报考军队院校的程序有哪些?(1)参加政治考核。高考结束后，6月11日至12日，志愿报考军队院校的考生，可从河北省教育考试院网站下载打印或到高考报名地县级人民武装部领取《政治考核表》，12日18时前，填写个人信息后报送至高考报名地县级人民武装部。有意向报考军队院校的考生，务必按时上交表格，未参加政治考核或政治考核不合格者，不得参加面试和体检。(2)填报志愿。6月16日10时至6月17日10时，采取估分填报的方式，考生登录省教育考试院网站填报列在本科提前批A和本科提前批B的军校志愿。二志愿随相应批次的二志愿一起填报。(3)确定军检名单。省教育考试院根据考生报考志愿和符合报考年龄的考生，区分院校、文理科、男女生，按照各院校招生计划数的3倍，从高分到低分的顺序，确定列入参加军检对象(地方高考体检结论不作为考生是否参加军检条件)。部分院校的报考生源未达到招生计划的3倍时，从未纳入军检范围的考生中，按照从高分到低分的顺序，适当扩大参加军检考生数量，直至达到招生计划的3倍，但不低于二本线。6月24日9时，省军区司令部在省教育考试院网站公布军检划线规则、参加军检考生名单及军检时间地点，考生也可通过军分区、人武部、县级招生办公室及相关中学通知查询。(4)参加军检。军检包括面试、体格检查和心理检测，由省军区招生办公室统一组织配合。全省共设石家庄、唐山2个军检站，分别由所在地军队医院承检。6月24日至29日(含复检时间)，考生携带本人身份证、准考证，按规定时间到指定地点参加军检。考生可从省教育考试院网站下载或在军检现场领取《军检手册》(将于近期公布)。面试、心理检测不合格者，不再组织体格检查。(5)录取。政治考核、军检工作结束后，省教育考试院根据省军区招生办公室提供的政治考核、军检合格考生名单，依据考生志愿和分数，区分性别，分别按其招生计划数量的110%投放一志愿档案(投档数量按照四舍五入取整)。招生院校根据考生填报的专业志愿，由高分到低分依次确定录取对象。总分成绩相同的依次比较单科成绩，其中，文科专业的比较顺序为语文、数学、外语，理科专业的比较顺序为数学、语文、外语。除同分考生外，不得超比例投档。军队院校根据考生填报的专业志愿，由高分到低分依次确定录取对象。达不到相应专业军检标准的，将不能录取到该专业。每批次一志愿上线生源如果不足，录取结束后，省教育考试院将会同省军区司令部向社会公布缺额计划，公开征集上线合格考生志愿，并按照计划缺额数量的100%向军队院校投档。要求考生文化成绩达到本科一批录取控制线的军队院校指挥专业，经过征集，生源仍不足时，经军校同意后，可在本科一批录取控制线下按照计划缺额的100%，依照征集志愿，从高分到低分依次投档，但不会低于本科二批录取控制线。烈士子女、因公牺牲军人的子女、现役军人子女，在投档范围内优先录取。8.军检时有哪些注意事项?考生参加军检时，持本人身份证、准考证，到指定军检站参加面试和体检。军检现场实行全封闭管理，工作人员统一佩带军分区(警备区)印制的工作证，非工作人员不得进入体检现场。凡在非指定医院体检或复查的，结果一律不予认可;凡不在省招办公布的参检名单之列的，一律不得参加体检、面试。考生在填写体检表“既往病史”栏时，凡隐瞒自己既往病史而被军校录取后退学的，一切后果由考生自己负责。军检是一个筛查过程，请考生在军检前三天内，保持正常饮食、卫生等，从身体、心理等方面做好相关准备。军检前8小时，考生要注意不要饮食饮水，避免影响体检结果。9.如何了解军检结果及如何申请复检?军检项目能当场作出结论的一般应现场告知考生本人。受检人员对军检结果有疑问的，可现场申请一次复检。复检由承检机构组织实施，复检结果经军检组组长同意后，以复检结论为准。对当场不能作出结论的血常规、尿液、血清艾滋病毒抗体等体格检查项目，在考生体格检查结束后2天内公布检查结论。对可通过服用药物或其他治疗手段影响检查结果的项目，不予复议，考生的初检结论为最终结论。7月2日10时，省军区司令部在省教育考试院网站公布体检结论，考生可登录查询。10.如何获取准确的招生信息?主要是3个渠道：一是登录河北省教育考试院网站(http://www.hebeea.edu.cn)，了解我省军队院校招生工作有关规定和具体要求;二是关注“黄埔一号V军校资讯”“军校招生”等微信公众号，有关军校招生信息，会第一时间通过微信公众号对外;三是通过上网、打电话等方式，向招生院校了解院校情况、专业特色、毕业分配去向和以往录取分数线等信息。11.军队院校学员有什么待遇?军队院校录取新生入校后，由院校组织政治考核和身体复查。复查合格者，取得学籍和军籍，享受部队供给制学员待遇，每月按标准发放津贴费，学习和生活费用由军队承担。津贴费标准第一年1000元/月，每年递增100元;伙食费标准，每天21元左右，寒暑假期间按标准退伙。每年按规定报销一次探亲路费。其家庭享受军属待遇。学员学习期满，完成教学计划规定的课程，德、智、军、体等方面考核合格，准予毕业，发给毕业证书，符合《中华人民共和国学位条例》规定者，授予相应学位。毕业学员由院校根据分配计划，统一分配到军队系统。12.报考军队院校是否影响报考地方院校?填报军队院校志愿的考生，也可根据有关要求在公布成绩后填报其他院校(专业)志愿。凡政治考核和军检合格的考生，如果同一批次兼报了普通院校(专业)志愿，则普通院校(专业)志愿失效。未被军队院校录取者，并不影响在其后续批次所报志愿的录取。13.如何提防招生诈骗?军队院校招生不是军队单方行为，而是国家选拔人才的一部分，报考军队院校的考生须参加全国统考，并统一录取。军队院校招生的详细信息，在河北省教育考试院网站或者“军校招生”“黄埔一号V军校资讯”等微信公众号上都可以直接查到，也可通过相关院校的招生简章查阅。目前，我国军队院校招生制度程序已相当成熟规范，全程阳光透明、公开公平公正，广大考生和家长在报名时要慎重行事，认真仔细了解军队院校招生录取政策、规定和程序，千万不要相信各种“关系”，防止上当受骗、财学两空。一旦收到诈骗信息或遇到可疑分子，要及时报警或向省军区招生办公室举报，防止受到侵害。省军区招生监督举报电话为：0311-87988119。
工作重点：
1、认真研究好公司下发商务政策，做好订货、进销存管理;
2、密切跟进厂方及公司市场推广;
3、通过实施品牌营销方案快速打开市场;
4、通过销售管理系列培训计划提升团队业务技能;
5、健全部门各项管理制度，规范部门运营平台。
工作思路:
1、展厅现场5S管理
A、展厅布置温馨化----以顾客为中心营造温馨舒适的销售环境;
B、销售工具表格化----统一印制合同、销售文件和DMS系统使工作标准化、规范化;
C、销售看板实时化----动态实时管理销售团队目标达成和进度，激励销售人员开展销售竞赛。
2、展厅人员标准化管理
A、仪容仪表职业化----着装规范、微笑服务;
B、接待服务标准化----电话接待流程、来店接待流程、表卡登记流程、表卡管理流程、交车流程;
C、检查工作常态化----对展厅人员的仪容仪表、接待流程等标准化检查做到每日检查，每周抽查，长期坚持不懈才能督促人员的自觉意识，形成习惯。
3、销售人员管理
A、例会总结制度化----晨夕会、周会、月销售总结分析会、活动总结会;
B、培训考核细致化----车型介绍个个过、业务知识培训考试、谈判技巧培训、竞争对手知识考核、销售话术演练等;
C、业务办理规范化----报价签约流程、订单及变更流程、价格优惠申请流程、车辆交付流程、保险贷款上牌流程等标准化。
4、业务管理重点
A、数据分析科学化----来店(电)量、试驾率、展厅成交率、户外展示成交比、销售顾问个体生产力等;
B、销售模式差异化----从顾客感受出发创新服务模式，做到人无我有，人有我细;
C、销售任务指标化----从年度计划细分至季度、月度、每周指标，在部门内从上至下对任务指标要时刻关注准确掌握;
D、销售队伍竞赛化----通过不定期分组销售竞赛、促销、看板管理、以老带新、月度考核、末位淘汰，使销售队伍竞赛常态化;
E、销售培训系统化----从业务流程培训到销售技巧培训、从现场管理培训到活动组织培训、从岗位资格培训到能力提升培训等贯穿全员;
F、活动组织严谨化----严谨细致的制定店头(户外)活动计划，充分与各部门沟通落实协调分工，制定应急方案，确保顾客邀约数量达标、现场气氛活跃、促销资料发放有序、危机事件得到妥善处理;
二、培养打造优秀销售管理团队
工作重点：
1、总结前期管理不足，分析提出改进方案，不断提升管理能力;
2、以市场为中心，不断探索销售创新与服务差异化;
3、时刻关注公司总体运营KPI指标并持续改进;
4、完善各项管理制度和流程，推行销售部全员绩效考核体系;
5、建设高素质、高专业化销售团队。
工作思路：
1、关注KPI运营指标，降低部门运营成本;
2、精细化进销存管理，根据月度销售量及滞销量，结合库存车型数量和在途订购车辆及日期，在充分研究内外部环境后，做好月度订货分析计划，提高资金周转率;
3、销售创新，协同市场部、售后服务部等部门积极开拓客户、二级网点，积极推广品牌活动，紧密关注社会热点和行业发展，结合车型特点策划销售方案，适时开展二手车置换业务，汽车消费信贷业务，精品销售业务等;
4、做好客户资源管理，不断提升客户满意度，定期举办客户维系活动，研究分析客户投诉并处理，客户问卷，客户转介绍等;
5、业务技能持续提升计划，推行维系微笑服务之星，推行工作高效率之星，开展岗位技能提升培训计划，岗位比武，形成员工内部热爱本职、钻研业务、自我学习的良好氛围;
6、不断优化改进业务流程，创造管理效益，在实践中不断改进制定清晰严谨的规章制度和业务流程;
7、完善奖励机制和考核，奖勤罚懒，表彰先进，提倡团队协作精神;
8、团队长期建设，发现人才，培养人才，对员工职业生涯进行引导和规划，设置高难度工作计划鼓励员工挑战高峰，关心员工生活注重思想交流;
三、分销网络建立
1、对合作商进行考察、评估
以合资的方式建立2-4个股份制地区分销中心，使合作商与公司的利益紧密相连，简化繁琐的工作流程和可能出现的矛盾，达成一致的目标。
2、建立地区分销中心
各分销中心具有整车销售、储运分流、配件配送、资金结算、信息反馈、服务支持、培训评估、以及市场管理与规范八大功能，通过各分销中心直接渗透到各辖区市场，从而更直接、准确、及时的了解市场的变化情况。
分销中心统一向辖区内的商供货，商直接面向当地最终用户，不实施批发销售，商每月向所属分销中心预报下月的产品需求，分销中心向4S店销售部预报下月产品需求量，这种做法有利于促进商和分销中心对市场的分析和预测，对市场的变化能迅速的做出反应，也有利于价格的统一和运作的规范化管理，不易造成各商业务的重叠。
分销特点
1、直销
由4S店直接向最终用户销售。
2、总式
4S店大区总片区终端商顾客
3、特许式
4S店分销中心片区顾客
摘 要：军队工程建设是军事工作不可缺少的内容，是军事后方勤务的重要组成部分，它是体现军队正规化、现代化程度的一个重要方面。新军事变革的加速，对军队工程建设提出更高的要求。新形势下军队工程建设工作要以科学发展观为指引，坚持科学统筹，精心准备，严格程序管控，确保工程质量。
关键词：军队 工程建设 规律
军队工程建设是为了保障军队作战、战备、训练而进行的系列工程建设活动的总称。长期以来，军队工程建设作为国防建设的一个不可或缺的组成部分，在维护国家和领土完整、保卫广大人民群众的和平劳动、维持社会稳定和长治久安等方面起到了重要作用。在当前军事变革日益加快的新形势下，军队工程建设也要按照科学发展观的要求，遵循军事工程建设的规律，为提高部队核心战斗力、促进部队全面建设，做出新贡献。
1.坚持科学统筹
各级部队要以整体推进为主要目标，以解决急难问题为着力点，科学统筹军队工程建设。一是要充分考虑国家财力、物力，使军队工程建设规模与国家经济建设相适应。在安排新上项目时，不仅要与当年国家能提供的财力、物力是否适应;还要计算这些项目全面铺开时，高峰年份所需财力、物力是否有保障，这样才能保持计划的稳定性。为了合理地有重点确定新建项目，要在总的建设规模与国家经济水平相适应的前提下，使建设项目总投资与年度计划投资保持适当比例。二是要使军队各项事业的发展计划同可能达到的工程建设规模相适应，因为军队各项事业的发展都需要有相应的工程做保障。为了使军队整个建设有计划、按比例地发展，一方面，在安排工程建设计划时，要充分考虑各项事业发展的需要;另一方面，在拟订各项事业计划时，也要充分考虑工程建设保障的可能。过去对后者往往考虑不周，使工程建设负担越来越重，建设规模越来越大，战线越拉越长。
2.搞好前期准备
军队工程建设前期工作，是指工程建设项目从酝酿提出到编制设计文件等各项准备工作的统称。它是军队工程建设程序的重要组成部分，是军队工程建设的基础，直接决定工程建设质量，影响投资和保障效益。军队工程建设的起点高、标准高、要求高，要扎实细致地搞好前期准备。建国以来，我军的工程建设取得了很大成绩，发挥了巨太的军事、经济和社会效益。但也有一些工程项目未按工程建设程序办事，把主要精力都集中在施工阶段，而且从思想认识，甚至行动上完全忽视和放松了前期工作，致使决策失误，造成了严重后果。如有的军队工程项目由于选点不当，使之半途而废或被迫压缩规模；有的由于工程地质、水文、气象等自然条件情况不明，仓促上马，边勘察、边设计、边施工，工程设计粗糙、疏漏，致使工程建设打打停停，投资一增再增，工期一拖再拖，成了“胡子”工程。多年来，根据我军工程建设的实践证明，前期工作未搞好，后期工作也难以搞好，既使施工本身搞好了，而前期工作中造成的种种后果，在工程的后期也住往无法解决和补救。
3.严格程序管理
工程建设管理程序反映了工程建设的客观规律，是多年来军队工程建设经验的科学总结。建设程序环环相扣、层层衔接，既是科学论证工程项目的客观要求，也是制约违规建设的有效手段，不按程序搞建设，就违背了客观规律，就可能给项目建设带来隐患。一要强化工程建设程序。各级在组织工程建设过程中，必须严格执行程序，未批准立项的工程，不得编报设计任务书；未批准设计任务书的工程，不得组织初步设计；未批准初步设计文件的大中型工程和未批准设计任务书的小型工程，不得列入军队工程建设计划；未经竣工验收或竣工验收不合格的工程，不得交付使用。二要强化规划报批程序。工程建设规划必须经过上级审批，一经批准下达，就要严格执行，任何单位或个人不得擅自变更；因单位部署、人员装备、担负任务等变化，确需修改或调整的，必须按规定重新报批，切实维护规划的法规性和严肃性。
4.确保工程质量
军队工程建设，质量是主题、是核心、是生命。各级要把质量第一的思想贯穿到工程建设的全过程，做到工期服从质量、造价保证质量、管理围绕质量、技术支撑质量。一是建设管理要到位。要严格把住招标投标、施工管理、竣工验收等关键环节，落实好限额设计、工程监理、施工图审查等制度。要加强施工全过程监督、检查和指导，抓好造价、质量和工期三项控制，建立建设单位管控、施工单位管理和行政监督、专业监理相结合的管理机制，以一流的管理建一流的工程。二是监督检查要到位。工程主管部门要深入一线，加强工程建设中的检查指导，及时发现和纠正施工过程中出现的问题。建设单位要加强现场管理，对施工中的每一个部位、每一道工序，进场的每一宗材料、每一样设备，都必须严格检查、认真把关。工程质监部门要严格按规范规程实行强制性监督、检验、检查，发现问题立即整改，确保工程建设质量。三是质量管控要到位。要明确建设单位和设计、施工、监理等责任主体的质量责任，确保责任明确、环环相扣。要严格落实项目管理责任制，对建设任务、工程质量、建设工期、造价控制等都要明确分项责任，制定详细的质量目标。要落实质量终身负责制，认真履行登记签字手续，对经手的项目和工程质量负终身责任。四是人员配备要到位。搞建设关键在人，一定要用懂建设、会管理、有事业心、有责任感的明白人，对大型工程项目，既可在大单位范围内调整使用，也可以聘请其他人员，着实选准配强管理队伍，保证工程建设质量。要推广任务部队营房建设经验，以大单位为主组建营建班子，集中专业力量搞建设，把担负特殊任务的部队从繁重的营建任务中解脱出来。
1.责任中心划分
根据项目部人员配置，建立责任成本管理体系。参照公司《责任成本管理办法》的各责任中心的划分，项目部依据实际情况成立责任成本中心。根据贵任成本“全覆盖”、“可控性”的原则对各中心进行责任划分，如：工程技术责任中心、物资设备责任中心、计划责任中心、安全责任中心、财务责任中心、后勤保障责任中心。每个中心须有主要责任人，并且制定相应职责。
2.责任成本预算的编制
2.1编制依据
依据招标文件、招标图纸、答疑及补遗、报价、实施性施工组织设计等文件。
2.2主要内容
(1)根据项目的规模和特点，确定组织机构、管理规模及工期，测算项目管理费用；
(2)结合施工组织设计，编制临建布置、文明施工方案，测算临时工程费用；
(3)核对工程数量，对工程数量进行分析，确定责任预算数量；
(4)确定分包模式，根据市场价格制定劳务分包及专业分包控制价；
(5)根据市场价格、运距、付款方式等，测定物资设备成本。
3.责任预算分解
责任预算经公司批准后，项目部依据“零利润”的原则分解到各贵任中心。分解时重点突出优化和“可控”，即对总的责任预算进行量化和细化。与各贵任中心签订责任状，明确具体责任人，细化职责分工，制定激励制度,明确考核频率。
4.责任成本的过程控制
4.1工程数量控制
(1)复核图纸工程量，建立“五量对比”台帐；
(2)对施工方案予以优化，优化后的工程量作为数量控制中心的控制数量，并鼓励责任中心对方案再优化，责任中心优化后的数量作为中心责任利润；
(3)如出现不可预见因素造成工程量增加，则由现场技术人员提出申请，报工程部长核实，报总工审核通过，并经项目经理批准后，才能进入责任中心成本。如因各责任中心管理或优化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考虑进成本。
4.2人工费的控制
4.2.1合同内的人工费控制
采用招标的方式，选择劳务队伍或专业分包队伍。通过市场调研，招标文件中给出合理的控标价格，更利于确定信誉良好、资质达标、价格合理、实力强的队伍。
合同文本采用集团公司、公司的统一合同文本，关键条款不能随意更改，严格执行合同评审制度。严格按照分包合同、项目部验工计价管理办法进行验工计价、付款。
4.2.2零星用工控制
与施工队签订施工合同后，凡在施工队合同承包范围内的工作内容，不允许出现零星用工；合同外工程形成主体或附属实物工程量的，均按工程项目确定承包单价，并签订补充协议；合同外工程不能形成实物工程量确需使用临时用工的，由施工队与工程部、计划部在施工前现场确定用工数量，工程部填写《零星用工签证单》，施工队签字确认，完工后分管领导验收确认，报项目经理审核，月底验工计价时作为计价依据；凡一次性零星用工总量超过5000元的，确定总费用并签订总价承包协议。当任务完工后，在一周内办理完成零星用工签认单并交至计划部，超过约定时间视为施工队自动放弃结算，并在合同条款中加以明确。
4.3物资成本控制
4.3.1物资采购计划管理
物资采购计划的编制应本着统筹兼顾留有余地的原则，与施工组织安排相符。防止计划偏大造成积压浪费、偏小造成停工待料。物资部门必须从工程实际出发，保证物资计划的严肃性、预见性和准确性，并根据工程进展的实际情况，在计划执行过程中及时调整、总结、分析，不断提高计划编制的科学性。物资计划必须满足施工需要，未按要求及时、准确提报物资计划造成的停工或影响工期有各工长负责。计划提报后不得随意变更，如确需变更须有充分、合理的理由和时限。
物资计划的上报程序。由施工队编制，提报工长，工长审核后报项目部物资设备部、工程部和计划部共同审核，物资设备部汇总后项目经理审批后组织实施。
4.3.2物资采购管理
对于进入工程主体的物资必须实行招标采购，其它物资及器材加工一次性货款在五万元以下的以“询价、货比三家、竞标、议标”等方式进行简单程序的招标采购。任何单位和个人不得以任何方式借口规避招标。招标采购应达到本项目物资费开支的90%以上。
实行采购价格公开制，实现阳光采购。严格按照公司制定下发的招标采购相关规定，针对施工现场实际情况采取不同方式进行招标采购。在公开、公平、公正的基础上，选择质优价廉的产品。
物资供应要遵循保证重点、兼顾一般的原则，合理确定物资采购的批量、采购的时间、进场的时间，要尽量组织直达运输，减少中间环节，降低流通费用，科学经济地组织物资供应。
物资到达施工现场后，由安质部、物资部、施工队材料员进行初步验收：是否有出厂合格证、是否有质量明显缺陷、包装是否符合要求、物资是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超标等。对于砂石料含水量超标的需扣除相应重量。物资验收完成后，及时通知试验室对进场材料抽样检验。
4.3.3材料现场保管控制
项目部因地制宜设立各类布局合理、方便实用的库房、料场、料棚。所有进场材料，根据不同属性按规格、品种、性能，分区分库存放，加以标识；加强保管防护工作，防止材料丢失、损坏、变质、非正常损耗等现象的发生。
4.4设备成本的控制
设备配置必须坚持科学合理、优化配置，既要满足施工，又要达到低投高产，做到“技术上先进，经济上合理，施工上适用，安全上可靠”的配用原则，设备配置必须充分利用现有设备，按需适当租赁。机械使用费包括自有机械使用费和租用机械使用费，以完成实物工程量或台班核算使用费。月末按工程预算定额所列的机械台班费与实际发生的机械使用费进行对比分析考核节超。
4.5管理费控制
项目部的办公费、差旅费、劳动保护费、水电费、业务招待费及其他间接费用，实行预算控制，由财务部根据公司有关规定制定间接费用开支实施细则，严格间接费用开支审批手续。项目部根据有关因素，分开支科目、月份核定费用预算，在预算范围内掌握开支。
5.责任成本考核及兑现
项目部根据各责任中心责任状内容，按照考核周期及时对各责任中心进行考核评价。依据贵任状约定的奖罚标准，依据考核结果，按照责、权、利相当，以及经济成果贡献大小的原则，对各责任中心予以兑现。
6.结语
工程项目是施工企业的信誉之本，效益之源，文化之根，是施工企业的根基。项目强则企业强，要把项目管理作为企业管理的重中之重来抓。国有企业工程项目要创效，责任成本管理势在必行。责任成本全员化、全覆盖，打破国有企业吃“大锅饭”的传统，给项目提供良好的创效氛围，使企业良性循环，滚动发展。加强考核、及时兑现，是推进项目成本管理主体责任落实、推动创效创誉目标实现的重要手段。通过责任成本管理，确保项目收益，提高员工收入，实现企业、员工共赢的项目管理目标。
