时间：2023-06-02 10:00:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇管理者的职责，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
［关键词］ 企业；管理者；权责
［作者简介］ 熊远光，广西经济管理干部学院工商管理系工商企业管理教研室主任，副教授，研究方向：企业管理、区域经济，广西 南宁，530007
［中图分类号］ F272.91 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2012）04-0062-0002 权力与责任原则是西方古典管理理论的杰出代表亨利·法约尔（Henry Fayol）在其代表作《工业管理和一般管理》（1916）提出的14条原理原则之一。法约尔在论述权力与责任原则时说：“有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充”。这就是著名的权力与责任相符的原则，也叫权责一致原则，或权责对等原则。
权责对等原则是组织职位设置的重要原则之一。很明显，权大于责会导致管理者权力滥用、腐败和；而权小于责会使管理者无法履行职责，完成工作任务，因此，“权”与“责”在逻辑上应该对等或相等。然而，在企业组织运作过程中，企业不同层次的管理者权责并非一定对等。
一、企业高层管理者“权”＞“责”
企业高层管理者的主要职责是制定公司发展战略，确定公司经营目标与任务，审核并批准公司计划、预算和主要投资，保证整个公司按照战略规划顺利运作。
美国著名管理专家德鲁克认为，高层管理者的首要职责是考虑企业使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么”的问题。如果把企业当作是一艘轮船，那么高层管理者就是船长，其职责就是驾驭轮船安全地驶向目的地。
为保证企业发展战略的顺利实施，企业高层管理者必须拥有足够的权力，我国《公司法》对董事长、总经理等企业高层管理者的职权作了明确的说明。在企业运营过程中，企业高层管理者拥有的权力可以用一句话概括：有权决定公司资源的使用与分配。企业高层管理者的权力具体表现在如下几个方面：
1. 决定公司的经营计划和投资方案；
2. 制订公司的年度财务预算方案、决算方案；
3. 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
4. 制订公司增加或者减少注册资本的方案；
5. 拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；
6. 决定公司内部管理机构的设置及人员聘用；
7. 制订公司的基本管理制度。
企业高层管理者拥有的权力是清晰的，明确的，具体的，而承担的责任却是笼统的，抽象的，属于权大于责。
企业高层管理者权大于责有其合理性与必然性。企业在激烈的市场竞争中要求得生存与发展，必须快速应对环境的变化，过去常说的大鱼吃小鱼，现在则变成是快鱼吃慢鱼。作为高层管理者，担负着企业运营的重任，必须要拥有足够的权力，拥有绝对的权威，拥有说一不二的气魄以及过人的胆识，这样才能驾驭企业这艘巨轮在波涛汹涌的大海中航行。
当然，企业高层管理者拥有太大的权力也会产生负面作用，因此企业高层管理者对下属的授权就显得很重要。通过授权，既可以在一定程度上缓解高层管理者权大于责的现状，同时又能够充分调动下属的积极性与创造性，使其承担更多的职责与使命，有利于下属成长。
二、企业中层管理者“权”＝“责”
企业中层管理者既是执行者，又是领导者。如果把一个企业比作一个人的话，高层管理者就是脑袋，要去思考企业的发展方向和发展战略；中层管理者就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢（也就是基层管理者）。
中层管理者是企业的中坚力量。中层管理者不但要正确理解和贯彻好高层管理者的意图，而且要全面掌握本部门人员的思想和工作状况，完成本部门的各项生产任务和经营指标。企业经营管理的好坏，与中层管理者的素质与能力有着很大的关系。美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克说：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行，而90%的执行是由企业中层管理者承担的”。
中层管理者既是企业管理者，同时又是被管理者。因此，中层管理者的主要职责在于执行与领导。在企业中，中层管理者要不折不扣地执行高层管理者的决策，同时又要领导与指挥下属完成部门的经营目标与经营计划，帮助下属掌握工作方向与工作方法，提高下属的胜任度，激励与调动下属工作的积极性与创造性。
在企业中，中层管理者作为职能部门或业务部门的负责人，拥有一定的权力。中层管理者的权力主要体现在：
1. 有权领导与组织本部门的生产经营活动。
2. 有权决定本部门人员的分工与使用。
3. 当需要完成某一特定任务时，可以得到企业高层管理者的授权。
因此，中层管理者所拥有的权力与其承担的职责基本上是对等的，属于“权”＝“责”。
三、企业基层管理者“权”＜“责”
企业基层管理者包括班长、组长、值长、工段长、队长、线长、拉长、领班等，负责执行企业、车间的生产指令，组织本部门的生产作业活动。
企业基层管理者，处于企业管理层次的作业层，是企业基层领导。多数企业的基层管理者既是管理者，同时又从事生产活动，扮演着管理者与工人的双重角色。因此，基层管理者是需要“动手”的管理者，在企业中属于“兵头将尾”。
企业基层管理者，同样拥有相应的权力与职责，但总体上说职责大而权力小。
（一）企业基层管理者的职责
企业基层管理者的职责具体表现在以下三方面：
1. 组织班组生产活动。这是企业基层管理者最重要的职责，具体内容有：执行企业和车间的作业计划；做好各种生产准备工作；严格技术与工艺标准；保证安全与文明生产；确保产品品质；节能降耗、控制成本等。
2. 抓好班组管理。企业基层管理者要以生产为中心、以基础工作为重点，建立健全班组的各项规章制度，搞好经济核算，完善原始记录，实行规范化管理。
3. 搞好班组团队建设。企业基层管理者要组织、带领班组成员学习文化与技术知识，不断进行技能与操作的各种劳动竞赛活动，参加企业、车间组织的各种文体活动，建设班组文化。
（二）企业基层管理者的权限
企业基层管理者的权限主要体现在以下几个方面：
1. 有权组织、指挥班组的生产活动。
2. 有权根据需要调整班组的劳动组织。
3. 有权按照企业规章制度制定班组的实施细则。
4. 有权维护生产秩序，制止违章作业。
5. 有权向企业、车间提出对班组员工的奖惩建议。
6. 有权按照有关规定对班组奖金进行分配。
7. 有权推荐班组成员提拔、晋级及学习深造。
8. 有权维护班组员工的合法权益。
由此可见，企业基层管理者的职责是实实在在的，权力则是象征性的，属于“责大于权”。
四、结 语
企业组织机构中的职位设置，无疑要遵循权责对等原则，然而，由于企业不同层次管理者的职位性质、工作特征、能力要求等方面有着较大差别，权责对等原则就会有不同的表现，见下表：［参考文献］
［1］张安民.试论企业中层管理者的角色定位及自身能力的提高［J］.湖北农机化,2008,(3).
一、国有商业银行“准银行家”的特质及制度成因
（一）国有商业银行“准银行家”的特质
伴随着改革和对外开放的进程，国有商业银行经历了机构重建、机构扩张和模仿性产品创新等三个阶段的创新。加入WTO后银行业将面对新的创新性竞争，即以投资回报和经营绩效为砝码的竞争性环境和竞争性挑战。国有商业银行现有的模仿性创新已经难以适应新的创新竞争的现实要求，必须尽快过渡到以投资收益为最终目标的创新竞争阶段以提高竞争实力。银行家是拥有家创新精神的银行管理者，是与银行创新息相关的人物，正是银行家带有突变特点的一次次创新的累积，推进和实施银行的发展和进步，可以说银行家作为经营管理银行的企业家是银行创新的设计、组织和实施主体，是银行创新的必要条件。而我国国有商业银行的经营管理者即使在制度变革之后，实际上只能算作“准银行家”。这种“准银行家”是有别于真正银行家的，具体表现在两个方面：
第一，“准银行家”资格的取得和创新作用的发挥，要受到银行职业经理人创新才能和行政部门领导的创新精神两方面的限制。要使国有商业银行的各级行长或业务主管部门的负责人发挥创新精神，成为“准银行家”需要同时满足两方面的条件，一是管理者要具备银行家的基本能力；二是行政部门的领导也具有创新精神，行政部门领导的创新精神包括选拔用人机制和任用具备银行家才能的职业经理人，以及给职业经理人以足够的自主决策空间。仅具备其中任何一个条件，都难以实现国有商业银行的创新。
第二，国有商业银行高级管理人员既作为国家的代表治理银行，又作为管理者负责银行的经营管理，是一个兼有银行治理和管理职能的“准银行家”。形成这种状况除了国有商业银行产权方面的原因之外，国有商业银行公司治理结构不完善也是一个重要的原因。虽然国有商业银行的外派监事制度发挥了一定的作用，但是由于治理结构的不完善，缺乏对银行家的全面监督和激励，从而使银行家应该具有的创新意识和创新精神在兼顾治理和管理的双重职能中被抹杀了，形成了有特色的“准银行家”。
（二）形成国有商业银行“准银行家”的制度原因
1.国有商业银行缺乏治理主体——董事会
目前除了中国银行设有董事会之外，其他国有商业银行还都没有设立董事会。但是即使是中国银行的董事会也还只是一个管理式的机构，不具有治理的特性，这一点可以从中国银行董事会设立的委员会得到验证。另外国有商业银行虽然也存在监事会和外派监事，但缺乏公司治理的基本结构而使其没能充分发挥作用。没有治理主体，在国有商业银行内部也就缺乏相应的对管理者的选择、评估、激励和监督的机制，对银行高级管理者的评选直接来自于行政部门并依据行政官员的标准。这样，国有商业银行的管理者关心的不是银行的经营管理和风险控制，而是与政府或主管部门的关系。银行的高级管理人员对银行的管理经营更容易受到政府的干预和，即使他们具有创新精神也会由于政府主管的行政干预而难以发挥，从而成为一个“准银行家”。
2.国有商业银行激励机制设计不全面
国有银行商业化改革所设定的激励机制，只有一种控制权激励，没有考虑管理者面对的参与约束和激励相容约束，没有设立与经营绩效挂钩的长期报酬激励机制。国有商业银行管理者的报酬依然是沿用计划金融时期的固定工资制度，不随工作业绩、银行经营利润的改变而改变，因而银行管理者不具有参与银行有效管理的积极性和激励，也不会将涉及所有者利益的银行发展、经营改善作为他们的行为选择目标。特别是在转轨经济中，由于计划经济体制的停滞，计划权利的下放，管理人员获得了不可逆转的权威，管理人员利用计划经济解体后对权力监督约束的真空，进一步强化其控制权。于是事实上或依法掌握的控制权就成为管理者私人利益在银行决策中得以发挥的基本依托。国有商业银行管理者利用其掌握的控制权，虽然一定程度上起到了对管理者经营积极性的激励作用，但是由于没有考虑到管理者的参与约束和激励相容约束而设立相应的长期报酬激励，从而出现了“内部人控制”。内部人控制的结果是银行管理效率低下、管理成本上升。
3.管理者行政性选择
目前国有商业银行的管理者选择依然是行政性的官方指派形式，没有建立起保障高素质人才占据管理岗位的市场性选择机制。行政性管理者选择机制对管理效率的影响主要表现在两方面：一是不能完全保证真正具有银行家才能的人才占据管理者岗位。行政性管理者选择机制中，官方选派管理者的标准是考核官员的行政标准，不具有市场化选择中的能力筛选机制。而且官方不承担由管理者选派所导致的银行经营风险，因此，官方不可能像真正承担风险的资本所有者那样选择管理者。二是行政性管理者选择机制为管理者提供了一种行政职位升迁的激励而不是经营业绩的市场化激励。行政职务的升降对管理者而言是第一位的，银行的创新性发展，管理业绩和经营状况的改善是第二位的。由此形成管理者一种“不求有功，但求无过”的心理，对银行的创新和经营业绩为核心的竞争力的提升不具有积极性，不具有一个称职的银行家所具有的“赚取利润的动力”。
通过以上对国有商业银行中“准银行家”特点以及形成过程的，可以看出国有商业银行“准银行家”存在的根本制度原因在于，国有商业银行公司治理制度不健全，因此，再造国有商业银行创新主体——银行家，必然需要进行国有银行的治理制度变革。
二、国有商业银行治理制度变革与再造银行家
结合对“准银行家”形成的制度原因分析，从再造银行家的角度审视国有商业银行的治理制度，可以看出国有商业银行治理制度存在三方面问题：国有商业银行治理结构不完善；缺乏适宜的激励机制；管理者行政性选择机制。再造国有商业银行的银行家进行治理制度变革也就主要从以下方面人手。
（一）国有商业银行治理结构的建立
随着国有商业银行产权制度的变革，国有商业银行治理结构的设立实际上就是在监事会的基础上设立国有商业银行的董事会，包括明确董事会的职责、确立董事会的人选、对管理者和董事业绩的评估等。
1.国有商业银行董事会的职责。
董事会的职责是一个董事会的基本行动准则，只有形成所有董事一致同意的共同职责，才能使整个董事会的作用真正得以发挥。国有商业银行董事会的主要职责可以划分为四部分，分别是基本职责、财务监督职责、对管理者的监督职责和监督内部控制的职责。国有商业银行董事会的基本职责是充当银行股东的受托人、监控银行的业绩和负责银行高级管理者的换届等。其财务监督职责包括批准国有银行上市的融资方案、批准股利的分配方案、制定有关规定以控制公司的股票发行、转让和登记等。国有商业银行董事会对管理者的监督职责包括选拔银行的管理者并赋予他们权利；维持管理者队伍的持续性并评估他们的业绩；制定高层管理者的报酬方案；批准管理者的报酬方案；授予高层管理者签署各种文件的权利等。董事会监督内部控制的职责主要包括明确董事会的职责和管理者的职责范围；追查银行业绩上的主要缺陷；根据获取的信息提出适合整体发展趋势的银行发展计划；讨论银行发展中的竞争环境和重大发展机会等。
2.建立对管理者和董事的选拔、评估和报酬机制。
董事会的有效性不仅仅依赖于独立董事的设立，也依赖于董事的选拔、评估和报酬机制。严格的董事选拔机制可以确保选拔有专长、有判断力、有团队合作精神和有敬业精神的人员充当董事。恰当的评估程序可以传递董事和管理者工作信息借以对他们进行相应的激励，达到提高业绩的作用。明确而公开的报酬机制可以起到对董事和管理者的激励作用。成熟的公司治理结构中，董事会都相应地设立提名委员会、评估委员会和报酬委员会负责董事和高层管理者的选拔、评估和报酬。鉴于国有商业银行董事会的建立属于过渡期，不适宜设立过多的机构，因此国有商业银行对董事会的选拔、评估和报酬可以由董事会集体讨论相应的规则、程序和标准，也可以由政府代表国家以法规的形式制定国有商业银行统一的董事选拔、评估和报酬标准，由董事会指派的专门董事负责进行，以提高国有商业银行董事会的有效性和独立性。
（二）国有银行管理者激励机制的设计
1.管理者长期的报酬激励机制。
长期报酬激励机制的目标是将经营管理者的利益与所有者的利益连接，鼓励长期行为，吸引、保留和动员经营管理者，根据公司的财务业绩奖励经营管理者。长期报酬激励机制主要分为两种：一种是以市场为基础；一种是以指标为基础。以市场为基础的报酬激励机制主要包括：股票期权和限制性股票赠与等。以市场为基础的报酬激励机制的一个共同特征是将报酬与公司股票价格挂钩，这就要求公司股票价格的变化能够反应公司业绩的变化，因而，只有上市公司才能有效运用这种报酬激励机制。鉴于国有商业银行所处的股份制改造阶段、国内资本市场的状况以及国家法规对国有商业银行管理者持股的限制，全面的国有商业银行管理者以市场为基础的报酬激励机制是不具有现实性的。对于股份制改造上市之前的国有商业银行，以非市场的指标为基础的长期报酬激励机制更具有现实性。以指标为基础的报酬激励机制包括：成绩股份计划、红利赠与计划、长期奖金计划等。国有商业银行实施以指标为基础的报酬激励机制时，一个关键是要设计好长期报酬激励的指标。
2.银行家市场和声誉激励机制
要取得良好的声誉，需要当事人目前工作业绩的提升以及经理人市场的声誉评价，因此在经理人市场存在的前提下，声誉起到了对经理人的激励作用。国有商业银行对各级管理人员的激励中，也使用了声誉激励，如荣誉称号、先进工作者等，但是作用效果并不明显，尤其是体制改革以来，人们对物质利益的偏好，使得国有商业银行推行的声誉激励作用明显递减。其中一个重要的原因，就是我国一直不存在一个银行家市场，银行各级管理人员获取的荣誉称号，只代表过去工作成绩的评价和肯定，缺乏银行家市场将这种既有价值转换成一种未来收入的预期，从而使荣誉称号等声誉不具有市场价值和未来收益性，不能对各级银行管理人员产生未来收益的预期效应。因此要更好地发挥声誉的激励效应，充分竞争的银行家市场的培育是必需的条件之一。对于银行家市场的发育和“培育”，所能做的是提供市场产生的制度激励，比如改变银行家的选择机制、奖惩制度以及倡导银行家职业道德等，以诱导银行家市场的产生。
3.国有商业银行管理者选择机制变革
国有商业银行的管理者选择是一个行政性的由组织部门完成的过程，这种行政性的管理者选择机制虽然带来了管理效率低下和管理成本上升的弊端，但是由于路径依赖目前国有商业银行管理者选择机制被锁定在这种行政性的选择状态，并且不具有打破这种锁定所需的能量。因为国有商业银行管理者行政性选择机制是与整个经济体制的人事干部管理制度相匹配的，其“装备成本”是巨大和高额的，高额和巨大的“装备成本”将国有商业银行的管理者选择锁定在目前的行政性选择机制上。如果要打破这种锁定状态，需要积累足够的能量以抵消巨大的“装备成本”。
在这个渐进的能量积累和机制转换过程中，直接的市场化的管理者选择机制的引入是不具备条件的，但是针对国有商业银行的情况可以考虑依靠国有商业银行董事会将其变通为组织部门行政性选择与市场化竞争和聘用相结合的一种过渡方式。组织部门对管理人员依据行政标准进行考核，合格人员作为银行董事会选择管理者后备资源，再由董事会在后备资源中依据经济性指标进行聘用。具体的聘用与合同解除过程组织部门不直接参与，也不能直接指定与任免而是由国有商业银行的董事会决定。这样就可以脱离完全行政性的选择，为向市场性选择的能量积蓄提供条件。其次，对于管理者的行政性选择标准进行一种变通的变革。在行政部门参与下由国有商业银行的董事会制定国有银行管理者选择法规或规章，利用法制的力量和法规的形式削弱行政组织部门所拥有的完全的银行管理者任派权。依靠一种介于行政和市场之间的行政部门认可的具有强制力的法制机制选择管理者，虽然不能达到完全市场化选择的效果，但是至少已经开始为脱离完全行政性的锁定奠定基础。
：
[1]易纲等。的银行竞争[J]经济。2000，8：25-32
[2]丁冰。当代西方经济学流派[M]北京：中国经济出版社。1995，361—385
[3]李新春。家过程与国有企业的准企业家模型闭。经济研究。2000，6.
【关键词】高校 中层管理者 时间管理
现代管理大师彼德・德鲁克说:“不能管理时间,便什么都不能管理。”可见,良好的时间管理是正确的管理的基础。作为高校运行最重要的工作承担者之一的中层管理者,其工作通常涉及到学校各个不同机构,工作繁杂,而且每项工作都有一定的完成时限,使得他们在面对越来越大的工作压力时,往往会因为缺乏时间管理的概念或时间管理不善而影响工作效率和工作质量。
时间管理的概念
爱因斯坦认为“时间实际上是钟的读数”,《辞海》对时间解释为“有起点和终点的一段时间或它的某一点。以地球自转一周24小时为根据”。从管理学的角度,时间具备以下四个特性:一、供给无弹性:时间与其他任何资源最大的不同在于时间的供给量是固定不变的,不会增加、也不会减少;二、无法蓄积:时间不可以被积蓄储藏,不论主观意愿为何,都必须消费时间;三、无法取代:时间是任何活动所不可缺少的基本资源,是无法取代的;四、无法失而复得:时间一旦流逝,则永远无法挽回。
时间虽然具备以上的特性,但是我们可以通过对时间的有效管理,来提高对时间的利用率,进而提高工作效率。管理学者杰克・弗纳对时间管理的定义是:有效地应用时间这种资源,以便我们有效地达成个人的重要目标。在管理学领域,时间管理是个人管理理论的一部分,其涵义是如何面对时间的流动而进行自我管理,将过去作为改善现在的参考,把未来作为现在努力的方向,而好好把握现在。简而言之,时间管理的本质是个人管理,是时间使用者自我的一种管理,指个体为了有效地利用时间资源所进行的计划和控制活动。
高校中层管理者时间管理存在的误区
所谓时间管理的误区,是指导致时间浪费的各种因素。目前高校中层管理者对于时间管理存在以下误区:
工作规划缺乏。工作规划是确保主动、合理支配时间的基本要素,利用规划可以有意识地支配工作行为,提高工作效率。相当一部分高校中层管理者没有进行制定和调整工作规划的习惯,由于工作缺乏合理规划,导致他们在工作中往往存在工作目标不明确,重点不突出的问题。
组织管理不力。适当有序的组织管理可以调动下级的积极性,整合资源,使工作发挥最大效益,使管理者自己的主要精力和时间放在更重要的事情上。而部分高校中层管理者存在着工作职责不清,工作权限不明确,工作内容重复,与下级沟通不畅,不善于授权,花费大量时间于具体事务,日常管理混乱等问题。
时间观念不强。高校中层管理者事务繁杂,工作头绪多,通常由于不擅处理不速之客和无端电话的打扰,陷入“文山会海”,突发事情出现等原因,处理工作时往往习惯拖延时间,不能在规定的时间内完成相应工作,造成工作效率低下。
纪律意识淡薄。由于个人缺乏纪律意识,工作缺乏责任感,部分高校的中层管理者表现出工作态度消极,工作主动性不强,做事拖拖拉拉,遇事怨天尤人等问题。
高校中层管理者如何进行时间管理
对高校中层管理者如何进行时间管理的研究分析必须是在对时间管理的基本原则的认识和学习的基础之上进行。时间管理的基本原则可以概括为以下六项:设立明确目标、制定有效计划、分清轻重缓急、有序组织工作、合理分配时间、进行充分授权以及遵守规则纪律。高校中层管理者大多是学校的教学科研骨干,同时承担着繁重的管理工作,有效的时间管理对他们尤其重要。
设立明确目标,制定有效计划。在制定目标前,首先要了解自己的时间使用习惯,做好时间日志,详细记录自己每天的时间是怎样花掉的,这也是时间管理的开始。通过时间记录,找到浪费时间的根源,有针对性地进行调整改变,形成良好的时间使用习惯,这是制定和实现目标的先决条件。
在了解了自己的时间使用状况后,才能制定工作目标。而一个完整的目标必须是具体的,可达到的,这样目标才能发挥它的指导性作用;目标必须是可衡量的,任何一个目标都应有可以用来衡量目标完成情况的标准;目标的制定一定要与自己的工作和时间使用状态具有相关性;任何一个目标的设定都应该考虑时间的限定,因此目标一定要是基于时间的。
在确定了目标之后,就可以根据目标制定合理有效的计划,这是进行时间管理的第一步。而制定一项合理的计划大致分为以下几个步骤:探寻完成目标的各种途径,确定最佳的完成方式;将最佳完成方式细化为每月、每周、每日的行程表,并加以执行; 定期检查细化目标的完成情况;调整行程表,保证最终目标实现的可行性;制定应急措施,帮助应对意外情况。
分清轻重缓急,有序组织工作。高校中层管理者的工作往往比较繁杂,涉及到学校发展的方方面面,要在繁杂的工作中抓住重点,就必须按照工作的“轻重缓急”来组织安排工作。需要强调的是,在考虑工作的优先顺序时,应先考虑事情的“轻重”,再考虑事情的“缓急”。 “时间的四象限法”是个很好的工具。
“时间的四象限法”是美国管理学家科维提出的,这一理论把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分,基本上可以分为四个“象限”:既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。一般人认为第一象限重要且紧急的事要马上做,其次是做第二象限重要但不紧急的事。但科维提出的时间管理理论的重点是把主要的精力和时间集中地放在第二象限重要但不紧急的工作上,此类工作往往影响深远,如不及时处理,就会变为第一象限工作。管理者如果过于关注第一象限的工作,会使人长期处于高压力的工作状态下,经常忙于收拾残局和处理危机,很容易使人精疲力竭,不利于提高工作效率。所以,管理者平时应多投入一些时间在第二象限工作,缩小第一象限范围。一个人的时间和精力都是有限的,对于不重要的事情,能不做就先不做。第三象限是紧急但不重要的事,这类事情看似紧急,需要马上处理,但属于不重要的事,对此类事情要学会拒绝。对于第四象限不重要也不紧急的事,要学会舍弃,尽量不去做。
合理分配时间,进行充分授权。高校中层管理者的工作往往具有“承上启下”的性质,因此,增强其时间管理能力往往要体现在明确工作职责和范围、安排不扰时间、充分合理授权等几个方面。
关键词服务企业营销质量管理
1导言
营销质量管理体系由四个关键因素组成：管理者职责、人力资源、质量结构以及接触顾客，图1表明了它们之间的关系。
由图1表明，顾客是该体系之核心，连线表明四要素之间是有联系的。因此，使顾客满意是企业中每个员工为之努力工作的主要动力，同时也是服务企业的最高目标。
2管理者职责
企业的管理者要对质量体系的开发和运行负全责，使该营销企业的质量方针能成功实施。管理者职责包括：制定质量方针，明确质量目标，规定质量职责和职权，负责管理者评审。
2.1制定质量方针
质量方针最好是具体的，根据不同企业而不同，一般内容包括：打算在市场树立质量形象和信誉；保证对承诺质量的实现能力；在追求质量目标中所采取的最主要的措施；方针应涉及到企业内的全体人员。
2.2明确营销质量目标
质量目标就是营销活动所要达到的目标，一般包括：用适当的质量量度明确规定顾客的需要；避免顾客不满意；优化营销成本；提高企业经济效益；在企业内形成对营销质量共同承担义务的风气；预防企业对社会和环境产生不利的措施。
2.3规定质量职责与职权
管理者应当采用建立一个营销质量委员会的机构，且对该机构中所有人明确其职责和职权，使他们在一定岗位上都做到有责有权，在工作中建立必要的权威，确保质量体系的有效运行。
2.4负责管理者评审
评审是对营销质量活动的评价。这是一项不可缺少的工作。通过评审，管理者知道哪儿的质量出现问题，如何解决。
3人力资源
现代各个国家的经济增长数据表明，在各种资源中作为第一资源的人力资源，无疑对经济的增长起着越来越重要的作用。如何提高人力资源质量，对营销质量起着至关重要的作用。
3.1激励员工工作积极性
可以从以下几方面入手：聘选合适人员；通过制度和非制度措施促使员工发挥其潜力；经常评定激励员工提高营销质量的因素。
3.2培训和开发
对员工的培训和开发要形成制度，培训和开发的重要方面有：质量负责人培训；对员工进行营销质量方针、目标和顾客满意等方面培训；对员工的业绩进行评价。4营销质量结构
营销质量环一个合理的质量结构能够对影响营销的全部作业过程进行恰当而连续地控制。对问题有预防性和出现问题后作出反应和纠正的能力。营销质量结构包括营销质量环、质量文件和记录、内部质量审核等。
4.1营销质量环
营销质量环从质量改进的原理上清晰阐明了营销质量体系的组成要素。它以输入顾客需要开始，一直到最终输出满足顾客需要的服务结果为止，充分体现了“顾客至上”的服务宗旨。
4.2质量文件和记录
文件体系。组成营销质量体系的全部要素、要求和规定均应明确并形成文件。质量体系的文件应包括：质量手册、质量计划、质量程序、质量记录。
文件管理。所有的质量文件都应字迹清楚，注明日期，内容明确，易于识别和具有权威性。根据质量文件管理程序，所有文件都应保证做到：由授权人员批准；在需要资料的范围内发放和保证其有效；使用者能够理解和接受；对任何必要的修订进行评审；文件作废时予以撤销。
4.3内部质量审核
企业定期进行内部质量审核是为了验证质量体系的实施情况及有效性，以及是否坚持遵守营销规范和提供营销规范。这是质量体系有效运行所必须遵循的重要原则之一。内部质量审核也应按照已成文的质量审核程序，由与被审核活动或领域无关的、能胜任的人员，有计划地完成，并记录存档。最终的审核结论应形成书面文件，提交上级管理者。
5接触顾客
接触顾客是企业实现其目标的焦点。它既是营销全过程的出发点，又是营销全过程程序的最后归宿。这就是说，对大多数企业来说，顾客所感受到的营销质量对每个企业都是至关重要的。一个企业的管理者就必须基于满足顾客需要的活动不断创造良好的企业形象来影响顾客的感受。
内部会计控制是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全完整，确保有关法律法规的贯彻执行，避免和降低风险，提高经营管理效率，实现经营管理目标而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。自2001年6月财政部相继颁发了《内部会计控制规范―基本规范》（试行）等一系列内部会计控制规范以来，各企业基本上都能够按《规范》要求制定本单位内部会计控制系统，并按照内部会计控制制度要求加强内部会计监督，保证会计信息的真实、完整，使内部会计控制建设开始走上良性发展的轨道。但由于此项制度刚刚开始实行，加之国内企业具体情况的千差万别，受各种因素的制约，《规范》的执行并不理想，特别是企业内部环境因素的不同，给《规范》的实施带来了很大的牵制作用，给国家、企业造成严重损失的案件屡屡发生。
一、内部会计控制环境及其重要性
所谓内部会计控制环境，是指内部会计控制所赖以依存和运行的、对企业建立和实施发生影响的各因素的总和。主要反映管理者和其他人员对内部会计控制的态度、认识和行动。它主要包括管理者的思想和经营方式、管理者对内部会计控制的态度、管理哲学和经营风格、组织结构、权限划分、审计监督体系等等。
二、影响内部会计控制环境的因素
影响内部会计控制环境的因素很多，但具体来讲主要有以下几个方面：
（一）管理者的思想和经营方式对内部会计控制的影响
内部会计控制是单位内部的一种特殊形式的管理制度，它涉及到货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购预付款、销售与收款、成本费用、筹资、担保等方面。企业领导层是单位内部的最高权力机构，单位的任何管理制度都经他们制定和实施。因此，管理者的思想意图、经营方式对内部会计控制的有效性起着关键性的作用，主要体现在以下几个方面：
一是管理者对内部会计控制的重视程度。建立健全内部会计控制的主要目的就是有效地堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，确保资产的安全和完整。在制度的制定和实施过程中，如果管理者对内部会计控制重视程度不够，仅仅只是为了应付上级部门的检查，所制定出的内部会计控制系统就不能适应本单位的特点和管理要求。
二是管理者对内部会计控制及财务会计报告的态度。态度在很大程度上决定人们的工作行为和生活方式。如果管理者对内部会计控制有了正确的认识态度，那么在会计核算、会计纪录、经营利润的核算过程中就不会有人为操纵的现象。所以管理者对内部控制的态度直接影响到员工对内部控制制度的重视程度，如果管理者对会计数据、会计报告的真实性、可靠性非常重视，在涉及到生产经营活动的各个环节、各个岗位都相互牵制，会把会计控制和企业管理结合起来，并在行为中向员工做出表率，以身作则影响员工行为，那么，内部会计控制的作用就会得到较好的发挥。
三是管理者对员工能力的挖掘使用。企业领导者如何充分发挥员工的能力，使其适得其所，学以致用，并对其工作责任到位，建立相应的轮岗制度和岗位奖惩制度，是内部会计控制得以顺畅运行的基础。如果管理者出于一己私利，对工作认真、敢于坚持原则的员工进行撤换，对不称职的员工加以重用，那么，就会挫伤员工的工作积极性，监督体系也会流于形式。
（二）内部组织结构对内部会计控制的影响
构建科学合理的内部组织结构是实行内部会计控制的重要前提。管理部门应当根据管理者的经营思路、管理模式、结合单位的生产经营特点，规划出适合本单位管理需要的组织形式，明确管理职能和职责权限，并进一步明确组织内部各岗位职责权限，确保各职责、权限在规范的控制下得以履行，使各部门、各岗位都各负其责，从而保证生产经营活动有序地运行。在内部组织机构的构建中，关键点是不相容职务、不相容岗位的相互分离原则，主要包括：授权审批职务、业务经办职务、财产保管职务、会计纪录职务、审计监督职务等。这些职务的分离主要体现在：授权审批必须与业务经办相分离，业务经办必须与财产保管相分离等等。
（三）人力资源环境对内部会计控制的影响
众所周知，认识诸多环境因素中最具决定性的因素。人的活动是在环境中进行的，人是构成环境的重要因素同时又与环境相互影响、相互作用。因为内部控制属于内部管理制度，它的主体只能是单位内部人员，所以经营管理者和所有员工都是内部控制的主体，而内部控制的目标实现也都依托在每个主体环节上，他们所管理的每个环节都可能出现因心理、技术和行为方式的错误导致内部会计控制失去应有的作用。内部控制仅能合理而非绝对确保目标的实现，而如何最大限度地发挥出主体的主观能动性，确保控制目标的实现最佳化，是内部会计控制执行好坏的关键。所以管理部门应根据行业、岗位特点及目标，对每个岗位的职责、权限、工作范围加以明确，并建立一套对内部会计控制人才培养、提拔的人才管理机制，同时建立相应的考核标准，定期对其进行考核，对突出贡献的员工，委以重用和提拔。
（四）内部设计监督体系对内部会计控制的影响
关键词：医院；后勤管理；思想政治工作；工作思路
医院后勤管理工作是医院物资、总务、后勤设备、基本建设工作的总称，所以在整个医院后勤管理工作开展的过程中，医院要加强后勤管理者的思想政治工作，促使后勤管理者以党的理论、路线、方针、政策和医院的办院方向来统一后勤职工思想，进而推进医院高效、规范的运营。
1 现阶段思想政治工作的缺失导致的医院后勤管理者工作的弊端
文章主要对医院后勤管理者的思想政治工作思路做探讨，以为文章的整体分析提供相关的切入点，进而保障文章整体分析的有效性。
1.1思想认识不足导致后勤管理者定位的缺失，医院后勤工作积极性不强。扬中市人民医院是我国公立医院改革的试点单位，因此在整个医院管理与运营的过程中，尤其是对于工作定位以及工作重要性判断上的缺失[1]。事实上，医院后勤管理工作的高效开展是医院正常运营的基本保障，现阶段由于对于后勤管理者思想政治教育工作的不足，后勤管理者对于工作的定位逐渐的产生了偏差，进而其工作的积极性难以发挥出来，整个医院的后勤保障工作也难以获得高效率的开展，因此，强化医院后勤管理者的思想政治工作有着显著的必要性。
1.2团结意识与责任意识不强，导致现阶段医院后勤管理相对被动与涣散。我国医院大多属于国家事业单位，医院的后勤管理工作基本采用行政管理制度，即按照原有的条例或者是上级的指令来机械化的完成相关的任务。工作开展过程中团结意识与责任意识不强，满足于现阶段的涣散的工作状态中，进而后勤管理工作的弊端也愈发明显。
1.3对中国公立医院改革医疗事业的伟大意义没有充分进行理解，后勤服务改革缓慢。我们党和国家坚持发展公立医院改革，因此整个医疗事业的建设需要所有医务工作者的积极参与与自我奉献。而由于思想政治工作的不到位，现阶段，医院后勤管理者仍然无法认清自己岗位的重要性，对公立医院改革医疗事业的伟大意义也没有进行充分的理解，进而整个后勤服务的改革缓慢，后勤管理工作的进步不明显。
2 医院后勤管理者思想政治工作开展的主要思路
根据文章之前的分析，医院后勤管理者思想政治工作的不到位导致医院后勤工作难以高效率的开展，对医院后勤管理者思想政治工作开展的主要思路进行探讨，以为强化医院后勤管理提供相关借鉴。
2.1定期开展思想教育，以思想认知的提升明确后勤管理者对于职业的定位与重要性的认知。在医院后勤管理工作开展的过程中，医院要高度重视思想政治教育工作的开展，进而使得思想政治工作能够与后勤管理工作的实际进行同步起来，以思想认知强化后勤管理者对于工作的态度，进而不断的促进后勤管理者积极的投入到医院后勤工作中去，从物资、总务、后勤设备基本建设等方面为医院的运营以及医疗服务的开展提供最为有力的支持。
2.2以思想政治工作促进文化建设，营造团结合作、积极向上的工作氛围。医院后勤管理者队伍的建设是医院后勤工作高效开展的重要保障，因此在思想政治工作开展的过程中，医院要重视对于后勤管理者思想素质的提升，积极的团结所有的管理者围绕在医院党委的周围，为医院医疗服务的提升提供最佳的保障。通过思想教育、工作交流、科室工作队伍素质培养等方面强化医院后勤管理者的思想认识水平，进而在医院后勤管理部门内部建立起团结合作、积极向上的文化氛围，为医院医疗服务的提升以及科研探索提供充足的动力。
2.3以我国公立医院改革医疗事业建设工作为主要教育内容，不断强化后勤工作的改革步伐。我国公立医院改革医疗事业建设工作需要我国广大医务工作者的努力，而其中医院后勤管理工作又是医院医疗服务提升的最重要的保障，医院要以我国公立医院改革医疗事业建设的工作为主要的教育内容，使得医院后勤管理者明确自身在整个医疗事业建设中的职责，明确自身的职责所在，促使后勤管理者能够在日常的工作过程中以自身的完善与进步不断的推进医院后勤管理工作的改革与进步，保障医院的后勤工作能够与医疗服务需求同步，使得我国公立医院改革医疗卫生事业的基本组成单位都能够高效的运营起来。
3 结语
医院后勤管理工作的开展是医院正常运营和提供医疗服务的基本保障，对医院后期管理者的思想政治教育工作的开展，可以从工作定位、工作职责、团队建设等方面不断的强化医院后勤管理工作的进步。现阶段由于思想政治工作的相对缺失[2]，我国医院后期管理者对于自身工作的认知、职责的判断等往往会有一定的偏差，进而医院后勤管理工作的进步缓慢，与现阶段医院运营需求的差距日益增大。因此医院要根据医院后勤管理工作的实际情况，积极的调整好思想政治工作的思路，以思想政治工作与文化建设的结合强化后勤队伍建设，进而促进医院后勤工作高效开展，保障医疗服务的有效运营。
参考文献：
[关键词]管理；人力资源；生产力
管理作为一个整体，人力资源管理始终是管理学中的重要组成部分，人力资源的整合也是企业不断发展的基础。系统阐述了管理的三大职能。本文就如何有效认识和承担管理者职责，实现企业人力资源力量的有机整合，发挥人力资源最大效能作以简要阐述。
一、人力资源管理是管理的重要组成部分
人的因素是企业的核心因素，“所有的工作必须由员工来完成”。人力资源作为企业创造财富的核心资源，构成了企业生产力的重要组成部分。也是保证企业经营决策有效执行，实现决策效能最终体现的决定性力量。管理的三大职能之一即管理员工和工作。如何对员工进行有效组织，使员工最有效地工作，是实现现代企业管理终极目标的最根本保障。
结合国有保险企业自身改革发展实际和市场竞争格局的变化，当前，主要竞争主体的经营转型工作已基本完成，保险市场竞争已由前期的价格竞争为主向依托服务优势、资源优势的综合性竞争方向发展。改革转型势在必行。旧有传统组织构架、思维模式和经营方式已经打破，如何尽快确立新的经营模式，尽早完成改革转型已成为取得市场竞争主导地位的关键。而所有的改革转型工作必须依托有效的管理和深度挖掘人力资源潜力，提升员工综合素质，激发员工工作热情，使各级员工持续增强对改革转型的接受度、认可度，并转化为自觉的组织和个体行为，使人力资源发挥出其产出大于投入的管理效能。
二、人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的职责，更是各级管理者任务之一
西方管理学大师德鲁克先生的《管理的实践》对于管理者任务之一的描述就是“创造出大于各部分总和的真正整体…而且其产出将大于所有投入资源的总和”。为了实现产出大于投入的管理者任务，作为企业管理者必须充分重视人力资源，深度发掘好人力资源的潜力，进而通过人的力量整合财务等各类其他资源。而人力资源部门则具体负责人力资源的选拔、聘用、业绩考核等人力资源管理手段的实施。因此，单纯地将人力资源管理简单划归为人力资源单一部门的工作往往过于教条，而应该将人力资源管理作为各级管理者的主要职责之一，通过管理者组织各层级制定实施人力资源使用和开发规划，在实践工作中不断发挥人力资源的潜在力量，推动组织目标有效实现。同时，发挥人力资源部门对管理者决策和组织目标执行效果进行监督、考核和激励的职能作用，进而才能有效保障决策执行的效果。
三、实现企业目标与员工目标的相对统一是发挥管理者职责，推动人力资源潜力发掘的关键
管理者的首要职责是追求经济绩效，即取得企业经营利润率的最大化。而企业在实现经济目标的过程中，往往过于强调对各级员工工作贡献度的主张方面，同时赋予了员工主动改变自身，服从企业决策活动的主观诉求。同时，通过支付薪酬、提升待遇等手段予以激励。而对员工而言，薪酬的兑现仅作为员工价值体现的一个层面，而对自身价值的社会承认度往往更为看重。但作为管理学的一个普遍难题，人隶属独立个体，其思维的独立性决定了个人目标与企业目标很大程度上存在偏差，因此，管理者在管理中发挥的重要作用即通过组织行为的实施，增加员工追求绩效的自我内在动机，引导员工将自身目标和企业目标尽量实现有机结合。同时，在引导员工认识到必须改变自身的基础上，帮助员工提升自身改变的能力，适应企业发展需要，实现个人能力的不断提升。
四、增强员工责任感是增加员工追求绩效自我内在动机，实现企业目标与员工目标相对统一的基本途径
现代企业中，员工恐惧感时刻存在，而恐惧感将增加对绩效的破坏性，而增加绩效的根本性方法，即增强员工的责任感：通过鼓励、引导和推动，促使员工主动增强责任感，进而自身增加追求绩效的主动性。
第一，慎重安排员工岗位，增加员工的工作归属感。管理者对于岗位的设置，可重点区分为技术岗位和管理岗位两大序列，并制定不同的考评晋升机制。同时，尽管存在较多的技术考评判断工具，但管理者的主观判断在确定人员合理岗位方面尤为关键，管理者应根据所辖员工的自身情况，合理安排员工的岗位。对于专业技术领域突出而没有体现出管理才能的人员，可通过提供与管理岗位同步晋升的渠道，实现在技术序列渠道的不断晋升，使其在薪酬收入方面得到满足的基础上，增强对自身岗位的认同感，从而激发其主动增加绩效的动机。同时，特别应依照“管理与技术操作分离”的原则，坚持“专业人员做专业事”，由专业技术人员负责技术操作各具体环节。目前，继续深入推行公司已实行的“三师九员”、客户经理制等，不断完善各项专业晋级机制，是增强公司各级技术序列员工岗位归属感的关键性管理升级手段。
第二，设定高绩效标准，增强员工主动创造意识。高绩效标准制定很大程度体现对个体目标的管理行为。以员工个体日常性工作量为基础，结合实现企业目标所需达到的个体工作量标准，合理确定员工能够通过努力而达成的绩效目标，并给予相应的支持和绩效考评，辅助其不断达成新的绩效目标，从而不断增强其“挑战”新目标的信心和主动性。
第三，使员工了解企业信息，增加员工对企业的融入度。管理者使员工了解企业信息的关键是增加其工作绩效与企业目标的关联性信息，使员工认识到自身的绩效对企业目标达成所具有的支持程度，从而在主观上感受到自身价值的被企业的认可程度。
第四，增加员工对企业活动的参与度。现代企业由于分工细化，纵线式管理特征明显。员工往往专注于具体岗位，而无法参与到企业的大环境中。长期性工作模式定位后，甚至可能出现“人属于岗位，而不属于整个企业”的思维意识。因此，管理者应通过增加员工对企业综合性活动的参与度，使员工从个体环境中脱离出来，增强员工对企业的归属感和认同感。
五、有效开展管理者工作，是充分发挥人力资源潜力的保障
有成效的管理者工作主要包括：
第一，有效传导目标，解决“要做什么”的问题。管理者确定决策目标后，同时初步确定达成目标的方法途径。进而通过各种方式将目标和达成目标的途径传导给下级管理者和员工，使其知晓企业目标，并了解达成目标的基本途径，增加员工对于企业行为的感知度和参与度。
第二，有效组织实施，解决“谁来做”的问题。目标确定后，管理者负责对目标进行分类，明确项目完成时限，选择“合适的人”具体负责实施，即确定单位项目负责人。由项目负责人提出具体工作计划和时间进度安排，组织员工具体实施项目。
第三，制定绩效衡量标准，解决“是否做得好”的问题。管理者要将组织目标和具体项目目标有机结合起来，并确定项目完成标准的衡量机制。标准确定后，要保持一定的稳定性和连续性。在执行过程中，对项目进展情况进行跟踪，确保目标在进度安排下可控进行。在项目完成后，对完成效果进行互动式评估，查找缺陷，不断改进。同时，调整完善新的绩效衡量标准，确保标准根据企业目标的提升而不断实现有机调整。
第四，实施有效激励，解决“能否做得更好”的问题。管理者要注重对员工项目实施效果的激励，通过精神鼓励、物质奖励、升职、增加互动交流等方式，增加管理者与员工的双向沟通，激励员工不断增强对自身价值实现的认同感。
第五，加强人才培养，解决“始终有人做”的问题。人才的培养是保持企业持续性竞争能力的关键。管理者的重要职责之一就是不断建立完善人才培养机制，实现“基业常青”。持续性的人才培养包含内部管理、技术、销售等各类人才的培养和外部人才的有效引入，
六、组织专业团队，是发掘横向间人力资源整合综合优势的有效手段
现代企业分工的细化，导致岗位的专业性不断增强。而对于复杂性较高、甚至需要涉及多个部门共同参与、组合完成的综合性项目，就需要建立专业团队，实行人力资源的重新安排组合。
在团队组建过程和项目进展过程中，管理者应重点注意事项有：
第一，必须由管理者统一调配人员组织建立独立性团队。专业团队人员要相对独立于原隶属部门，而服从团队目标和项目进度的整体需要。以避免由于原隶属关系的原因受到原部门指派的其他工作，而影响到团队的运行效率和项目达成效果。
第二，专业团队必须设定高标准的绩效目标。专业团队组建的宗旨就是借助团队组合力量，最大限度发挥个体优势，从而通过人力资源的有效整合，实现整体工作效能大于个体工作简单效能叠加的目标。因此，在专业团队的绩效目标制定上，必须坚持高标准的要求。
第三，专业团队绩效与个人绩效要实现有机结合。在团队整体效能发挥的同时，要注重将个人绩效与整体绩效有机结合起来，将个人效能的发挥通过团队绩效充分体现，使团队成员充分感受到个人效能对团队效能发挥的推动作用，从而不断增强和发挥团队的凝聚力和战斗力。
我国高等教育发展已步入大众化阶段，大学生数量多、层次多且个性差异大，传统的精英式的大学生管理方式已不能完全适应高校现阶段的发展需要，为此改革创新大学生管理机制迫在眉睫。本文在分析现阶段大学生管理机制存在问题的基础上，指出问题产生的原因，并提出切实可行的解决策略，以期为完善高校大学生管理机制提供经验参考。
关键词:
大学生;管理机制;高等教育;大众化
现阶段，在高等教育大众化的背景下，综合性的大学越来越多，学习层次差异大，自身个性强的学生越来越多，与此同时精英式大学生管理机制暴露出来的问题也越来越多。为此，高校需要正视目前大学生管理机制存在的问题，切实找出问题的形成原因，并及时纠正，以满足大学生的需求。
一、现阶段大学生管理机制存在的问题
(一)以学生会为代表的学生自我管理出现信任危机
学生会应是学生群体中优秀人才聚集的地方，是以为广大学生提供服务为宗旨的机构。但纵观各大高校学生会的运行机制，特别是在优秀人才的引进环节上存在托关系、走后门等现象。当学生个人利益与组织利益发生冲突时，有一些学生会成员往往把个人利益凌驾于组织利益之上，并置组织利益于不顾。故陈伟文教授曾在文章中写道，大学团委和学生会已经成为“藏污纳垢之地”。此外，学校往往会对学生会进行过多的干预，不是把学生会当做收集学生意见的窗口，而是单方面将其作为贯彻执行学校学生管理政策的工具，导致大学生对于学生会存在诸多不满、抱怨和指责，对于学生会举办的活动甚至产生反感，学生会作为学生自我管理机构已出现严重的信任危机，严重抑制了学生会职责和功能的充分发挥，不利于推进学校管理政策与制度的执行。因此，适时推进大学生管理制度的变革与创新显得尤为重要。
(二)教师在学生管理工作中的角色缺失
高校教师中除辅导员能更多的接触学生外，其他专任教师往往是在课堂上才能接触到学生，对学生的学习与生活知之甚少，而能主动接触学生、融入学生和学生打成一片更无可能。有的老师上完一学期课都叫不来学生的名字，这不利于调动学生的学习兴趣和积极性，也有学生叫不上自己老师的名字。当然，任课教师不主动接触学生，也和他们的工作职责有一定关联。他们的主要职责是教好学生和搞好科研，平日里除了这两块工作外几乎没有更多的时间。另外，这也和学生有一定的关系。有的学生喜欢亲近老师，而有的则不喜欢接触老师，大学校园里更多的学生属于后种情况，这使得学生和老师间的联系不够密切，容易导致教师在学生管理工作中的角色缺失，于老师和学生之间形成无形的鸿沟，大学生对于教师的信任感的逐渐降低，加之大学生的价值观正处于形成阶段，对周遭的事物或现象缺乏理性的认知，并很容易受外界因素或情绪波动的影响，这无疑增加了学生管理工作的难度，不利于调和师生之间的矛盾和冲突。
二、大学生管理机制存在问题的形成原因
(一)自上而下的决策模式
长期以来，我国高校学生管理工作形成了“官僚式”的管理模式，高校教师与学生之间形成了一种管理者与被管理者的关系。尤其对于学生问题的了解和学生管理政策的制定，仅是学校领导凭借经验得出的结论。而学生更多的是扮演着被动服从的角色，即便学生对于学校管理制度有意见也缺乏相应的反馈渠道，教师往往采用压制或安抚的方式要求学生遵守相关制度。如此的大学生管理机制无疑扼杀了大学生的创造性思维和主动思考问题的积极性。不利于构建起比较科学合理的校园文化及学生管理制度。
(二)参与政策制定的力量不均衡
目前，高校学生管理政策一般是由校长及其他校方领导共同制定的，学校领导从学校长远发展角度考虑，在学生管理政策的制定上比较宏观，在处理学生的具体事务时则可能没有相关的参考依据。学生作为学生管理工作开展的主要对象，应该是最明确自身利益诉求，明确现有学生管理政策的优势及不足，但在学生管理政策的制定过程中，却并没有让学生参与政策的制定，也没有广泛征求学生的意见和建议，因此制定出来的学生管理政策缺乏一定的针对性和可操作性，不利于找到学生和管理者之间的利益契合点，当然也不利于解决学生和管理者之间的矛盾与冲突。
三、高校大学生管理机制的创新策略
针对如上大学生管理机制存在的问题及形成原因，需要采取的措施如下:
(一)增强学生管理者的服务意识
学校、教师、大学生之间应形成一种“主体间”关系，而不是“管理与被管理”的关系，所谓“主体间”关系即产生于主体间的交往实践之中，强调了主体间交往的重要性。在学生管理工作中，学生不是一味的执行教师、学校传达的命令或指示，而是参与到学校大学生管理机制的制定中来，以主人翁的身份为大学生争取更多的利益诉求，在此过程中不仅增加学校、教师、学生之间的互动，而且增强学生管理者的服务意识，有利于推进和谐校园及校园文化的建设。
(二)明确学生管理者的职责范围
学生管理工作涉及学校、院系、学生会等多个层面，在学生管理政策的落实上往往存在流于形式等现象，为此，要明确学生管理者的职责范围，实行追责制，要做到人人有事做，事事有人管。另外，要建立畅通的学生反馈机制，学生对学生管理者的工作效率、工作态度、工作内容进行评级，以加强对学生管理者的监督和管理，提高学生管理者的工作效率及质量。
(三)充分发挥校园文化的导向功能
校园文化是培养学生对学校的认同感和归属感的重要力量。高校学生管理者要充分利用校园文化这一主阵地，通过与新媒体的结合，在潜移默化中培养高校大学生的独立人格并引导其形成正确价值观。在积极上进、友爱互助、开拓创新的校园文化氛围中，高校大学生能够自觉规范自己的行为，而不需要管理者过多的干预。为此，学校要充分重视校园文化的建设，给予必要的政策和资金支持，并将其作为完善高校学生管理机制的必要手段长期贯彻下去。
作者：付双超 单位：烟台南山学院
［参考文献］
不做不该做的事
在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领导者由于企业刚刚起步，为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。
还有一些企业管理者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自己做得好，虽然事实上可能真的是这样，但是导致的结果就是，自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手，单单不是一个好的企业管理者。比如一些技术出身的领导者，多把精力都投在了专业工作上，而忽视了自己的真正工作是管理企业，要做一位统帅，而非一名可以独当一面的大将。
开篇的小故事让我们知道，一个管理者可以不会其它技能，但是必须要能够做好自己的本职工作——做好一个管理者。对于一个企业管理者，或是任何一名员工，去用心专注地做好自己工作的内容，就是他最该做的事，反之，就是失职。以“微软”创始人比尔·盖茨为例，大家都知道，他是卓越的计算机领域天才，但当他做经营的时候，就全力投入公司运营和管理，彻底放下技术方面的工作，当他搞技术研发的时候，又彻底离开管理岗位，另委派他人管理，结果证明他的做法是正确的，这让他做什么工作都能全心，全力，结果就很出色。相对的，苹果电脑公司的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理，也抓营销，同时又过问技术研发工作，虽然他是一个比比尔·盖茨更优秀的软件设计师，但是因为他不能专注于自己该做的工作，结果两面都没做好，因此曾被苹果公司罢免，请出了自己一手开创的苹果电脑公司。
孔子在《论语》中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政”，指的就是不去做不该做的事，这样一来也就有时间和精力去做该做的事，该做的事也就容易做好。很多企业管理者不明白这个道理，以为做得越多就等于工作效率越高。但是事实确是——对于一个司机而言，除了去专注地操作方向盘以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失职。
有一个形象的比喻可以说明这个问题：古时候的房子都会有很多房柱来支撑房子的顶棚。一个人觉得有这么多房柱在屋子中很碍眼，影响美观，于是就将屋子中的房柱雕刻成盘龙、走兽等形状，有的房柱掏空后在上面摆放花盆古董等，可谓是巧夺天工。到其家中的客人无不赞赏，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被压死在倒塌的房屋里。
这个故事说明，每个人，每一样东西，都有其自身的工作与作用，比如房柱，它的工作就是撑起房子，而非是工艺品、摆放物品的架台。做了分外的工作，影响到了本职工作，本职工作失职，所作的其它工作也就失去了意义。企业管理者就像房子的梁柱，作用是撑起一家企业，带领大家走一条正确的路，其它的事情交给别人去做，如果非要去做其它的事情，那也许说明你并不适合去做一个管理者，那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务，让善于管理的人去管理企业。在西方，这样的管理思想很成熟，而在中国，则很少有企业主能认识到这个问题。
现代社会经常提到复合型人才，一人多能，甚至是一人多职。但是笔者认为，多能和多职的前提是，这些技能、工作之间要能够相互促进，相互提高，这样可以去做，我个人喜欢画画，就发现，画画的同时可以研习书法，因为两者可以相互促进。两份或多份工作之间如果不能融通、相互促进的话，还是应该去专注做好一件事。专注于本职工作才可能成就卓越，就像我们从没看过一个文学泰斗同时也是一名奥运会冠军一样。
我曾经在一本杂志上看过这样一个真实的故事：文章的作者因为工作需要，经常到美国印第安纳州的一家医院去，他注意到了一男一女两个工作态度截然不同的实习医生，男医生每天上班不会迟到，也不会早到，与自己工作无关的事情置之不理，如有病人来求助，和自己无关的事他就会笑眯眯的说：“请你去找护士，这不是医生的职责”。而另一位女实习医生则非常热心，除了本职工作外，她还帮助小患者量体重，喂他们吃饭，帮患者制定食谱，推送病人去拍X光片等等。每天都会忙到很晚才下班。
医学院每年期末都要评选5名最佳实习医生，文章的作者以为，那位勤劳肯干的女医生一定会上榜，可公布榜单后，却没有这位女实习医生，那位男医生却赫然上榜。文章作者去问院长，这样亲和热心，负责任的医生怎么没有入选，院长说：“她落选的原因就是她负责过头了，因为，医生的职责就是为病人看病，一个人的精力是有限的，如果什么事情都做，必然会手忙脚乱，疲惫不堪。其它事情不一定能做好，本职工作也注定会做不好，即使其它事情都能做好，但是医生的职责是为病人看病，喂患者吃饭有护理员去做，帮助病人量体温，是护士的工作，推送病人去检查，是运送员的职责，医生的职责则就是为病人正确的诊断与治疗，每个人做好自己的本职工作，才是优秀的前提。她非常有爱心，那是另一回事儿，但是此次评选的是最优秀实习医生，她是不合格的”。
关键词：岗位；管理；人力资源
一、岗位管理技术概述
（一）岗位管理技术的概念
岗位管理技术是以企业中的岗位为对象，以员工素质、技术、企业环境、战略等几大因素为依据，通过企业中各个岗位的特点和性质，分析设计、培训、考评、激励与约束等来选择员工，最终达成员工与岗位、员工与员工之间的最佳搭配，使企业的人力资源得到充分发挥。总之，岗位管理技术是科学地对岗位进行设置、分析、描述、监控和最后评估等一系列活动的管理的总称。
（二）岗位管理技术的分类
在我国的现行岗位设置中，事业单位的管理岗位由低到高分别是办事员、科员、科级副职、科级正职、处级副职、处级正职、厅级副职、厅级正职、部级副职、部级正职10级岗位；专业技术岗位分别是初级岗位、中级岗位、高级岗位共可以分为13个等级，其中高级岗位分为7个等级，中级岗位分为3个等级，初级岗位分为3个等级；工勤技能岗位分别是初级工、中级工、高级工、技师、高经济师5级岗位。
二、岗位管理技术在人力资源开发中的重要作用
在计划经济时代，我国管理制度是以身份的高低决定谁是管理者，上一级对下一级进行逐级管理的一种模式。现在的岗位管理技术突破了这种逐级对人进行管理的模式，更加注重的是对人力资源的开发。在非技术性的岗位上，一般注重对岗位人员的引导作用；在技术性岗位上，注重对岗位人员的示范作用。岗位管理一般会根据岗位性质、职责任务和任职条件结合现有人员的情况和特点来安排就职人员，并划定具体的工作职责和范围。因此，岗位管理可以分为岗位分析、岗位设计和岗位评价三个部分。
（一）岗位分析
岗位分析是对企业岗位的职责、权限、工作强度、岗位标准量化以及核定岗位工作量等进行详细、科学地评估和分析。通过岗位分析，对各个岗位有进一步的了解，为岗位设计做准备。通过岗位分析，也可以根据岗位的特点，对岗位实施有针对性的管理，使每一个岗位都可以及时有效地发挥其作用，最终使单位可以在规定时间内，甚至提前完成目标。在科研单位中，岗位分析主要是分析工作任务和特点，一般地对关键性工作的分析尤其谨慎。它不仅仅考虑岗位的基本情况，还有任职资格和设置目的等方面。通过这种深刻分析，一般可以区别同一岗位的梯度差别。
（二）岗位设计
岗位设计是从单位的实际情况出发，在对单位人员的特点有一定了解的情况下，对每一个岗位进行细致地分级和分类，力求单位人员对岗位的职责、范围、权力有一个清晰地认识，并且有利于单位人员的实施。在岗位设计中，每一个岗位的职权都会被规划好。岗位设计的内容包括岗位名称、岗位类别和等级、职责任务、工作标准、任职条件等方面。科学地设计每一个岗位，是职员与岗位有机结合的保证，也是单位工作高度协调一致的保证。
2011年9月人事部对农业科研单位单独提出有关岗位设置的问题。我国是一个农业大国，把农业科研单位的岗位设置问题单独讨论，可以看出我国对农业的足够重视。加快农业技术发展对我国农业至关重要。岗位设置是影响农业科研单位的一个重要因素。在对农业科研事业单位进行管理过程中，岗位管理应从实现科研目标的整体性来考虑，对岗位的分类、职数、配比比例等方面进行全面考虑。
（三）岗位评价
岗位评价是指在岗位分析的基础上，选取工作任务、繁简难易程度、责任大小等能客观反映岗位价值的关键影响因素，按照一定的客观衡量标准和工作程序，对企业内各个岗位的方面进行系统评比与估计。实践证明，在对员工进行评价时，更多体现的是员工的受青睐程度，以及员工对岗位的主观感受。但是这些都具备不可操作性。在可操作性的考评中，岗位评价除了在岗位对职工的影响力进行考察之外，还要对其工作量和工作价值等众多方面进行分析、判断。因此在对岗位进行评价中，需要从科学的、可操作的角度进行考核，使岗位和人力资源的分布更加合理。并且岗位评价建立了科学的岗位评价制度，在对岗位评价之后，还需要建立信息反馈机制，以求岗位评价公平合理。
三、岗位管理技术在人力资源开发中的应用研究
在当今时代，管理者已不再像过去那样用一种军人的口吻对下属传达一个个命令，如今的管理者，需要对职工进行了解之后，根据职工的特点进行统一分配工作，更多的是对人的一种理性管理。如今的管理者需要在职工工作情绪低落时，对职工情绪进行激励，使职工高效快速完成工作。现在的信息化时代，一切都讲求高速快捷的工作作风和办事效率，管理在人力资源中的重要作用表现得尤为明显，管理本身就是一种智慧的运用。管理者通过对岗位员工灌输各种思想和目标，以求员工可以更加坚定自己的信念，激发其潜能努力工作，提高其工作效率，使企业单位可以高速运转，创造更多的财富和利润。一些研究学者对管理进行了一定程度的研究，其成果可以从以下三个角色来定义。
一、“给”员工做绩效的表现
第一，认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事；
第二，认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关；
第三，认为绩效评估是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面；
第四，认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差；
第五，认为执行企业的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格；
第六，认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见；
第七，认为评估员工的绩效，就是在考核表格上简单打分；
第八，认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。
二、“和”员工做绩效的表现
第一，对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的；
第二，在企业制定绩效管理政策的过程中，会不断地参与其中，并发表见解；
第三，在政策制定完成后，会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想；
第四，会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书与当前的工作相匹配；
第五，通常会有一个PDCA的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度；
第六，在为员工确立绩效目标的时候，会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，通过多次沟通，最终协商一致；
第七，确立绩效目标之后，会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中表现出来的不好的行为，也能及时地予以指出，使员工的工作状态始终都在绩效管理的轨道上；
第八，在员工完成绩效目标的过程中，能够以各种的方式记录员工的绩效表现。 “事实依据”是评估员工的重要前提，会根据每个员工的情况分别建立业绩档案，以保证在对员工进行绩效评估的时候，有理有据，确保“没有意外（Nosurprise）”发生。
第九，在评估结束后，会用专门的时间，与员工一对一地进行绩效沟通，与员工一起总结在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。
第十，与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。
从所列的种种表现可以看出，实际上“给“考核管理者什么也没有给员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助。相反，却给员工的工作能力的提高和职业的发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于改善员工绩效的思想完全是背道而驰的！
两种不同的观点考核管理者的行为所带来的是两种截然不同的结果。“给”绩效的管理者从绩效管理中感受到了挫败，对继续进行绩效评估不抱信心；而那些把绩效评估视为自己和员工探讨绩效的机会的“和”绩效考核管理者则从中获得了成功，愿意把绩效评估这个平台建设的更好，使自己和员工能够在它的帮助下获得更大的成功。
正所谓，你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，我们的考核管理者就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变，认识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是伟大的管理思想，从“给”员工做绩效评估到“和”员工一起做绩效评估，使绩效管理成为帮助考核者自身和员工改善绩效、提高能力的工具！
美国著名法学家伯尔曼说：“法律必须被信仰否则形同虚设！”绩效管理也同样如此，绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！
我们可以发现，凡是认为自己的价值在于“和”员工一起探讨绩效的管理者都是热爱绩效管理，都在执行企业的绩效管理政策方面取得了成功，都从绩效管理中体味到了“和”的乐趣，而且希望做得更好！
我们也发现，那些固执地认为自己的价值在于“给”员工绩效的管理者都是执行的失败者，都在绩效评估中遭遇了挫折，对继续进行绩效评估没有信心。
鉴于此，企业做好绩效管理应该坚信 “给”绩效必须让位“和”绩效，要鼓励考核管理者热爱绩效管理，做好以下几项工作：
一、多学习一些绩效管理的理论知识，对绩效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各方面有个初步的认识，以实现绩效管理观念上好的转变，不要一提绩效管理就认为是评估员工，一提评估就认为是为了发工资。
二、参加系统而有实战理念的培训，在前面相关基础知识学习的基础上，了解绩效管理政策如绩效周期的规定、考核结果的使用、申诉机制的建立，熟悉各个流程，掌握必备的技巧，会使用相关工具，系统提升自身的实战技能。
三、把绩效管理的职责写入自身职位说明书。绩效管理职责重点需关注：对员工宣传绩效管理的思想、政策和制度；为员工修订职位说明书；与员工一起确立关键绩效指标（KPI）；对员工进行绩效辅导；收集员工绩效的记录，为员工建立绩效档案；对员工进行绩效反馈；考核员工的绩效表现；将考核结果反馈给员工；将考核结果应用到相关人事决策当中；
四、制定绩效管理“审计”制度。绩效管理制度颁布实施以后，为保证其得到有效的执行，应根据绩效管理制度的规定，制定相应的检查措施，对管理者执行绩效管理制度的情况进行审计，以管理者的绩效管理职责为核心，结合制度的要求，督促考核管理者重视绩效管理工作。
关键词服务企业营销质量管理
1导言
营销质量管理体系由四个关键因素组成：管理者职责、人力资源、质量结构以及接触顾客，图1表明了它们之间的关系。
由图1表明，顾客是该体系之核心，连线表明四要素之间是有联系的。因此，使顾客满意是企业中每个员工为之努力工作的主要动力，同时也是服务企业的最高目标。
2管理者职责
企业的管理者要对质量体系的开发和运行负全责，使该营销企业的质量方针能成功实施。管理者职责包括：制定质量方针，明确质量目标，规定质量职责和职权，负责管理者评审。
2.1制定质量方针
质量方针最好是具体的，根据不同企业而不同，一般内容包括：打算在市场树立质量形象和信誉；保证对承诺质量的实现能力；在追求质量目标中所采取的最主要的措施；方针应涉及到企业内的全体人员。
2.2明确营销质量目标
质量目标就是营销活动所要达到的目标，一般包括：用适当的质量量度明确规定顾客的需要；避免顾客不满意；优化营销成本；提高企业经济效益；在企业内形成对营销质量共同承担义务的风气；预防企业对社会和环境产生不利的措施。
2.3规定质量职责与职权
管理者应当采用建立一个营销质量委员会的机构，且对该机构中所有人明确其职责和职权，使他们在一定岗位上都做到有责有权，在工作中建立必要的权威，确保质量体系的有效运行。
2.4负责管理者评审
评审是对营销质量活动的评价。这是一项不可缺少的工作。通过评审，管理者知道哪儿的质量出现问题，如何解决。
3人力资源
现代各个国家的经济增长数据表明，在各种资源中作为第一资源的人力资源，无疑对经济的增长起着越来越重要的作用。如何提高人力资源质量，对营销质量起着至关重要的作用。
3.1激励员工工作积极性
可以从以下几方面入手：聘选合适人员；通过制度和非制度措施促使员工发挥其潜力；经常评定激励员工提高营销质量的因素。
3.2培训和开发
对员工的培训和开发要形成制度，培训和开发的重要方面有：质量负责人培训；对员工进行营销质量方针、目标和顾客满意等方面培训；对员工的业绩进行评价。
4营销质量结构
营销质量环一个合理的质量结构能够对影响营销的全部作业过程进行恰当而连续地控制。对问题有预防性和出现问题后作出反应和纠正的能力。营销质量结构包括营销质量环、质量文件和记录、内部质量审核等。
4.1营销质量环
营销质量环从质量改进的原理上清晰阐明了营销质量体系的组成要素。它以输入顾客需要开始，一直到最终输出满足顾客需要的服务结果为止，充分体现了“顾客至上”的服务宗旨。
4.2质量文件和记录
文件体系。组成营销质量体系的全部要素、要求和规定均应明确并形成文件。质量体系的文件应包括：质量手册、质量计划、质量程序、质量记录。
文件管理。所有的质量文件都应字迹清楚，注明日期，内容明确，易于识别和具有权威性。根据质量文件管理程序，所有文件都应保证做到：由授权人员批准；在需要资料的范围内发放和保证其有效；使用者能够理解和接受；对任何必要的修订进行评审；文件作废时予以撤销。
4.3内部质量审核
企业定期进行内部质量审核是为了验证质量体系的实施情况及有效性，以及是否坚持遵守营销规范和提供营销规范。这是质量体系有效运行所必须遵循的重要原则之一。内部质量审核也应按照已成文的质量审核程序，由与被审核活动或领域无关的、能胜任的人员，有计划地完成，并记录存档。最终的审核结论应形成书面文件，提交上级管理者。
5接触顾客
接触顾客是企业实现其目标的焦点。它既是营销全过程的出发点，又是营销全过程程序的最后归宿。这就是说，对大多数企业来说，顾客所感受到的营销质量对每个企业都是至关重要的。一个企业的管理者就必须基于满足顾客需要的活动不断创造良好的企业形象来影响顾客的感受。
接触顾客有七种典型的方法：耐心、细致、正确描述提供的服务，服务范围的可用性和及时性；说明服务费用的多少；解释服务、服务提供和费用三者之间的相互关系；向顾客解释一旦发现问题的后果和解决它们的方法；保证顾客也意识到他们对服务质量的贡献；确定所提供的服务与顾客的真正需要之间的关系；提供优质服务是现代市场竞争的一项重要内容。
服务企业要进行成功的营销活动，必须要有强烈的质量意识，将服务质量作为一个体系来管理，作为一个战略来对待。只有这样，服务企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
