时间：2023-06-02 10:00:11
关键词：管理心理学；企业管理；运用分析
一、当前企业管理新形势及管理心理学的必要性
随着经济全球化和大数据时代的到来，企业发展面临着一系列新的挑战。在2016年12月14日至16日的中央经济工作会议上，强调，稳中求进工作总基调是治国理政的重要原则，也是做好经济工作的方法论。在深入改革的过程中，企业要想提高自身竞争力，就必须全力以赴地深入实际，提出可行性的管理办法并予以实施。“互联网+”使实体企业纷纷将经营管理与网络挂钩，企业的管理也日趋复杂，不仅涉及生产和销售的管理，还要涉及财力、人力、物资、售后等一系列的管理；而贯穿这一系列管理过程中最关键的因素则是对人的管理。人才是一个企业发展的灵魂和核心，只有合理管理好人才，才能保证生产、销售等“一条龙”的良好效益，不断促进企业向前发展。而管理心理学的运用，恰好是针对人才而量身打造的一种可行的方法，它通过研究人的心理活动，使个人的需要和企业的发展紧密结合，从而达到互惠互利、共创佳绩的局面。因此，运用管理心理学的理论，结合企业的实际经营而制定出相应的管理策略，是非常重要而且必须的。
二、管理心理学的概念阐释
在百度词条中，管理心理学的定义是一种把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中个体和群体行为的工业心理学分支，是研究组织管理过程中人们的心理及行为现象、心理过程及其发展规律的科学。在水所著的《管理心理学》（第五版）中，管理心理学被定义为运用心理学的理论，他认为管理心理学是用管理学、行为学、心理学、社会学、生理学、伦理学、人类学等学科的原理，以研究人的心理行为和人际关系、人的积极性为对象的一门综合性的科学。实质上主要是研究人的行为激励问题，探索人的心理活动，通过激励人心和行为的各种途径与技巧，达到最大限度提高效率的目的。还有的解释说管理心理学就是运用心理学理论，将组织中的人作为研究对象，把握其在社会生活中的心理活动规律，从而达到对组织中的人进行管理的目的。各种定义虽表述形式不同，但归纳起来其实质都可以浓缩为一点--那就是以人的内心活动为研究重点，为了管理向着更好的方向发展而采取的一系列努力；在企业管理中，就表现为对管理者和员工进行充分了解分析的基础上，针对不同类型的人群，采取各种有效的措施，使管理者和被管理者双方都能更好地为企业的发展做出贡献。
三、管理心理学在企业管理中的作用分析
1.管理心理学是管理者有效管理的重要手段
企业的发展很大程度上是人的发展，企业的管理从根本上来讲还是对人的管理，人本管理逐渐成为当代企业所追求的方式。如今我们大力倡导企业文化，核心就在于营造和谐而又充满激情的氛围，增强员工的凝聚力和向心力，使他们紧紧团结在企业周围。人之所以复杂多样最重要的区别就在于思想，而掌握好人的心理，有针对性地进行管理，是管理心理学在企业管理中发挥作用的有效途径。对于企业中扮演决策和计划角色的管理者，充分认识到这一点，并将管理心理学的专业知识结合企业实际加以运用，是当前企业进行有效管理的重要手段。
2.管理心理学是企业职工赖以生存的摇篮
任何人都渴望被理解、被尊重、被认可，尤其是基层一线的员工们。企业若是能坚持以人为本的管理艺术，运用管理心理学的原理方法，在深入了解每位员工的基础上，分析他们的心理和行为，站在他们的角度看待问题，有针对性地制定不同的方案，并贯刂葱械狡笠档氖导使芾碇腥ィ就会充分调动员工的积极性；当企业职工得到内心的满足，就会更用心地投入工作中去，切实做到“要”到“我要干”的态度转变，在转变的过程中个人的潜能得以挖掘，价值得到体现，生命得以充实。从这个角度上来讲，可以说管理心理学是企业职工赖以生存的幸福摇篮。
3.管理心理学是企业长远发展的有力保障
企业发展的活力源于劳动者的积极性和创造性，当他们的主人翁地位得到保障，物质和精神得到双重满足的时候，其自身的主动性和积极性就能充分彰显出来，从而最大限度地发挥内驱力和创造力，为企业谋取更高的经济效益和社会效益，使企业保持持续的生命力，在激烈的市场竞争中拥有长期稳定的竞争优势。运用管理心理学，建立符合企业发展的管理制度，对企业的人力资源合理配置，提升企业的综合竞争力，促进企业高效运作有着重要的现实意义。因此，管理心理学从一定程度上来讲，是一个企业长远发展、立于不败之地的有力保障。
四、管理心理学在企业管理中的具体运用
1.合理用人，让金子发出应有的光芒
优秀的管理者通常都有敏锐的洞察力，他们通过管理心理学的应用，善于发现人才，并且秉持着任人唯贤的原则，拥有一颗爱才惜才的心，他们学会揣摩对方心理活动，客观公正地给予评价。在知识大爆炸的时代，有些单位用学历作为新录用人员的第一道门槛，于是高分低能的“天之骄子”屡见不鲜，企业的新鲜血液也只是空有其表，而把真正有能力有担当的人才拒于千里之外，这是非常不理性也不科学的做法。知识虽然在某种程度上有利于能力的高水平发展，但不能完全预测将来个人综合能力形成的方向，也不能保证个人未来会达到的高度。能力包括多方面的内容，如学习能力、实践能力、创新能力、领导能力、专业技术能力、善于处理人际关系的能力等。对于不同的人来说其侧重点必定不同。通过管理心理学的思想理论，研究不同群体、不同个人的性格、气质、期望、心理活动、思想价值等特征，用柔性管理和刚性管理相结合的方式，把不同的员工放在合适的、也适合他的岗位上，将恰当的机遇赋予恰当的人选，充分运用他们擅长的知识和能力，最大限度地挖掘出其内在潜力，发挥出无限正能量，从而提高工作效率。兴趣是最好的老师，用人之长已成为亘古不变的真理。因此，企业应善于发现员工的兴趣所在，人力资源管理者要善于观察，发现不同员工真正感兴趣的领域，合理安排岗位职责；同时，还要学会倾听基层员工的心声，打开沟通渠道，确保高层管理者能接收到最底层的信息，如通过公开邮箱，提供面对面交谈的方式等，保证信息沟通顺畅。在了解到真实想法之后，可提供自由选择岗位的机会，通过企业和职工之间的双向选择，让人才匹配到最合适的岗位上去，确保“事得其人、人适其事、人尽其才、事竞其功”的理想局面。
2.善于育人，使栋梁之才不断向上成长
俗话说：“十年树木百年树人”，一个人的一生，从最初的家庭培养到后来的学校培养再到社会培养，这个过程是一个长期的阶段。对于企业来说，培养出优秀的人才也仍然任重道远。随着时代的发展、社会的进步，人才资源如长江后浪推前浪一样，随时面临着更新和换代，优秀人才正常流动，有进有出，职务能上能下，待遇也能高能低。企业要想使优秀人才引得进、管得好、留得住，就需要运用管理心理学的科学方法，结合员工实际情况，摸索出一条合理的育人之路，畅通流动渠道，使职工年轻化、专业化，打造一支充满生机和活力的优秀队伍。
在管理心理学中，有一种理论叫做双因素理论，又称“激励保健理论（hygiene-motivational factors）”，它是由美国著名心理学家赫茨伯格于1959年提出。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。因此，管理者要想使员工发挥最大的潜能，就需要采取多样化、人性化的管理方式，激发出员工的责任心与进取心，在发展培养员工的同时，谋得企业的利益，实现个人和组织的双赢。
首先，通过运用目标管理理论，鼓励员工终身学习。制定科学可行的奋斗目标，让他们通过自己的努力去实现去达成；目标分为长期目标、中期目标和短期目标，每完成一个目标，就根据实际情况制定下一个目标，如此形成良性循环，让员工养成终身学习的好习惯。其次，适当设置挑战，提供机遇。没有机遇和挑战，就没有动力和未来，适当地增加压力，会促使一个人身心不断茁壮成长。运用激励理论，把具有成就需要的人才放在重要的、有挑战性的岗位上，充分激发潜在的能力，使他们发挥出聪明才智，切实做到从要到我要干，从为别人干到为自己干的彻底转变。再次，还需要为员工提供广阔的发展平台。有调查表明，人的大脑智力一般只开发了百分之十三，而余下的百分之八十多在很大程度上都处于被浪费的区域。若是能根据员工的不同需求，实时提供发展平台，引进专业培训，就会从根本上提高员工的专业技能水平，激发出平时被埋没的那部分可能。有人说心有多大舞台就有多大，这里想说，舞台有多大，心就能走多远。
3.学会懂人，让心与心找到正确的方向
在管理方格理论中，领导行为的结构维度和关怀维度是重要的两个方面，根据对工作和对人不同程度的关心分成了若干管理类型，如贫乏型管理、权威型管理、乡村俱乐部型管理、中庸型管理、团队型管理等。现实中，在不同的团队里，也可以找到每一种类型对照的缩影。企业要有意识地营造爱才惜才、尊重信任人才的良好氛围，尽最大可能保障员工的切身利益和需求，使物质、精神得到双重满足，让有志之士获得尊重感、事业感、成就感、归属感和荣誉感。在美国著名心理学家马斯洛的需求层次理论中，他将人的需要分为五个层次，即生理需求（Physiologicalneeds）、安全需求（Safetyneeds）、爱和归属感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我实现（Self-actualization）。企业中的管理者要根据员工的不同需求来动态调整相应的激励措施，使员工更好地投入工作，提高效率；要完善绩效考核体系，公开公正地评优评先，奖励先进，淘汰后进，为其他员工树立榜样。同时，要培养企业核心价值观，建立良好的企业文化，转变员工的工作态度和理念，切实激发他们的积极性、创造性和主动性。另外，还要采取措施确保员工之间、部门之间、上下级之间的良好关系，化解矛盾，解决问题；必要时还可提供心理咨询服务，使心与心之间的交流更顺畅，从而找到正确的前进方向。
参考文献：
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[5]陈曦.管理心理学在企业管理中的应用分析[DB/OL].
关键词：跨国并购 整合 模式
在企业跨国并购实践中，获得目标企业的实际控制权，只是整个跨国并购的一小部分，要取得最后的成功，跨国并购企业就必须对被跨国并购的企业进行全方位的整合。这里的整合是指跨国并购双方企业的全部经营活动实现整体融合。美国著名管理学家peter f•druker在《管理的前沿》一书中这样评价整合在企业跨国并购中的地位：“企业并购，不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的并购，否则只有财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”（ peter f•druker ，1999）。波特在对“财富500强”公司作的研究表明，由于并购后双方大多不能很好地进行整合，在收购5年之后，70％以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离出去（michael•e•porter，2003）。因此，整合管理对于跨国并购能否获得成功具有至关重要的作用。
跨国并购整合中存在的问题
由于跨国并购整合中涉及的不确定因素较多，对于企业来说把握的难度比较大。本文主要对发生在整合过程中企业内在的问题作分析，而不讨论外部环境问题。根据调查，在跨国并购整合中存在以下三类比较典型问题：
高层管理者之间的矛盾冲突。并购双方高层之间的冲突会消耗大量时间和精力，影响企业各项经营活动。冲突的结果往往会有部门高层管理人员离开并购后的企业，导致企业资源的严重流失。
部分管理和技术骨干的流失。由于文化、管理风格、制度等方面的不兼容，以及高层管理者的权利重新调整，影响部分管理和技术骨干的发展和能力的发挥，结果往往会有一部分骨干离开企业，这也是人力资源流失的具体表现。
不同企业文化之间的破坏性冲突。文化冲突不但会破坏组织资源，包括组织凝聚力、组织学习模式、内部组织之间的联结模式，而且还会形成不同的利益团体。这些利益团体之间的矛盾冲突增加了整合的难度，其影响将是长期的、破坏性的。
从企业并购的实际情况来看，并购交易较容易，而难点在于并购整合管理。以上这些危机处理的好坏，将最终决定并购的成败。本文将在现有并购整合管理的理论分析基础上，提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。
基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式分析
在企业购并后整合过程中，要将战略、权利、心理等不同因素结合起来考虑并购整合策略。这些不同因素渗透在并购整合全部内容中，任何一个单独的因素都不能解决整合管理的全部问题，而必须从系统层面加以考察。由于核心竞争力反映了跨内部组织边界之间实现沟通、参与和高度认同感，核心竞争力是一个系统范畴的概念。为此，本文提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。
基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式的内涵
核心竞争力是指企业将其内部一系列互补资源耦合起来所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销，并使企业一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。构成企业核心竞争力的三要素分别是企业产品和服务带给消费者的独特价值和效益，体现在企业的一系列产品上和其它企业难以模仿的能力。它是研究开发能力与企业管理能力以及客户知识、营销知识的结合。
根据以上对于核心竞争力的分析，本文基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式是建立在以下假设基础上：企业的并购整合是为核心竞争力构筑、培育和转移服务的，不是仅仅为整合而整合。核心竞争力渗透在企业研究开发、生产制造、人力资源、市场营销、企业文化和管理体系的全部职能中，单独从某一个子系统来考察核心竞争力构筑和培育是不可能的，必须系统全方位地构筑并购整合管理思路。包含在企业能力各个子系统中的资源和能力，有其战略地位的差异性，有的资源和能力构成了企业的战略性资产，有的是辅助性资产，因此，在整合管理过程中，对这些资源的整合有战略优先度的不同，在整合管理系统中，首要问题是解决战略性资产的整合。这三方面假设是基于核心竞争力的企业跨国并购整合管理模式的前提。根据假设，提出图1所示的基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。图1中阴影部分表示不同层次内涵之间的嵌入关系，即战略性资产是嵌入在管理要素、知识要素和价值观要素中，而这些要素又是嵌入在企业的人力资源、企业文化、研究开发和组织机制等各项职能活动之中。
基于核心竞争力的企业跨国并购整合模式，分为三个层次：核心层次整合是围绕企业战略性资产的构筑和培育展开；要素层次整合是核心层次整合的内在基础；而职能活动层次整合是并购整合管理的切入点，并购的具体整合反映在这些职能活动的整合过程中。
基于核心竞争力的跨国并购管理模式的层次整合
核心及要素层次整合 基于核心竞争力的跨国并购的最终目标是通过整合管理，实现双方资源的相互互补性渗透，强化企业的核心竞争力。根据跨国并购整合管理模式，企业跨国并购的整合管理活动应以战略性资产的整合为导向。
培育战略性资产导向的整合管理活动，是第一层次的整合，是建立在对管理要素、知识要素和价值观要素的识别基础上，通过对双方管理、知识和价值观的识别，界定相互之间的互补性和兼容性，然后通过具体的职能管理活动得以落实。
在战略性资产要素层次的整合管理过程中，根据并购双方的战略依赖性和组织独立性程度的高低，可以采取不同的整合方式。这主要有控制公司型、保护型、共生型和吸收合并型四种类型（图2）。其中吸收合并（absorption）和保护型（preservation）是比较极端的方式，多数跨国并购整合的结果是既互相依赖又保持一定自治的混合体。在吸收合并（absorption）情况下，整合意味着跨国并购双方长期形成的营运、组织和文化等全部融合。而保护型（preservation）跨国并购整合中被跨国并购企业要求有较高的组织独立性，因而跨国并购企业必须以有限干预的方式来控制被跨国并购企业，同时允许后者全面开发和利用其自身的能力，从而使其保持相对较高的独立性。在共生型（symbiosis）跨国并购整合中，双方企业由最初的独立逐渐转变成相互依赖，因而两家企业之间需要将保护和渗透同时并举。采取控制公司型（holding company）整合，一般情况下是由于双方企业战略依赖性和被跨国并购企业组织独立性需求较低所致。
并购过程中要素层次的整合是双方相互融合的过程，一般经历三个阶段：认知融合、经验融合和行为融合。在整合管理过程中，首先加强对认知的融合，指重视对什么样要素的融合，通过组织间差异的评估促进人们认知和思想上的变化。其次是重视对经验融合的管理，关注对认知变化与行为变化间交互作用的融合过程。该阶段对员工的正式培训、员工行为表现的考核以及管理层决策的检验非常重要，通过这些活动，可以推动管理团队和成员之间的交流以适应新的环境。最后是关注更为直接的行为融合，即指导员工学习“如何做”，在这一阶段，团队工作是一种常见的方式。
职能层次整合管理 对战略性资产及要素层次的整合管理分析，主要是提出思路，具体落脚点在企业各项具体职能活动中。以下就研究开发、人力资源、企业文化、组织机制职能的整合管理提出建议思路。
研究开发的整合。研究开发能力是企业核心竞争力的关键。跨国并购实践中，双方企业研究开发的整合是跨国并购后企业获得维持和发展其核心技术的重要途径。这里的研究开发的整合可能是“盘活”跨国并购双方已有的核心技术；也可能是其中一方已有核心技术的拓展使用；还可能是双方已有技术耦合出来的核心技术，双方都因此而获益，从而增强了双方的核心竞争力。例如，我国首都钢铁公司跨国并购了美国麦斯塔工程设计公司70％股份，因而获得后者先进的轧钢和连铸技术。这次跨国并购有助于首钢在重型冶金机械设备方面设计和制造核心技术的形成，提高了其研究开发能力。
人力资源的整合（the integration of human resources）。现代企业越来越多地建立在知识的基础上。在生产诸要素中，人力资本要素扮演着最为关键的角色。学习型组织的提出和倡导者peter m•senge特别强调人力资源对企业的重要性，指出“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”（peter m•senge，2002）。
在人力资源整合中应该遵循的一个根本原则是整合后的企业人力资源价值（hrv：the value of human resources）要大于整合前双方企业人力资源价值之和。人力资源价值是由所有企业员工的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力和企业管理技能等构成。
在具体整合中，基于核心竞争力的人力资源整合，首先，要求保持人力资源的相对稳定性。因为这关系到以个体为载体的知识和技能积累和以组织为载体的个体知识和技能的有效联结，如果不能保持人力资源队伍的稳定而导致人员大量流失，可能会带走具有战略性资产特征的关键人才。其次，要特别注重对关键技术人才和管理人才的留用和整合。在处理人员相对稳定和留住关键人才的关系上，前者是基础，后者是目的，最终是为了培育企业的核心竞争能力。
企业文化整合。企业文化是指在企业内部将各种力量统一于共同方向上的由共同价值标准和价值取向构成的各种行为规范。企业文化一经形成，就具有相对的独立性、稳定性和无形性，对企业的生产、经营活动具有巨大的能动作用，如导向作用、凝聚作用、规范作用和激励作用等。
由于企业文化是经过企业成员集体创造、认同的，因而在其内部具有共性；而相对于外部则又具有个性化，不同企业的文化差异往往很大，呈现出广泛的多样性。为了方便研究，将企业文化大致分为四种不同类型（表1）：独裁型、官僚型、团队型和个性型。在跨国并购中，尽管双方企业都有自己独特的企业文化，但是当目标企业被跨国并购时，双方企业文化的变迁是不可避免的。并购企业应该把握文化变迁方向，并且有意识地通过双方企业的努力，实现跨国并购后企业文化定性，也就是将若干种不同的企业文化，经过融合、替代或保持企业文化独立方式，形成一种新的企业文化，这是企业文化整合的基本涵义。
组织机制整合。组织机制的整合过程是一个与组织资源重组紧密相关的组织再造过程，而组织机制重组则是组织再造中各种组织要素联结方式的再造。企业并购后的整合过程本身是 “创造性破坏”过程，因而可以把组织机制整合看作是对公司能力进行更新的一种手段。核心竞争力的刚性特征阻碍了企业的创新，而组织在长期发展中不合时宜的惯例和规范以及其他消极因素也降低了企业的效率，因而可以把并购整合过程看成是流程重组的时机，而组织流程重组就是培育和更新核心竞争力的一种重要途径。当双方经营业务领域在生产、技术和市场等方面存在相关性时，通过重新配置、组合双方不同资源，往往能弥补双方内部能力的不足，加速公司核心能力的成长，这是组织机制整合的重要功能。
参考文献：
1.彼得•圣吉.第五项修炼.东方出版社，2002
2.德鲁克.管理的前沿.上海译文出版社，1999
【关键词】综合医院;护士长;核心能力;珠海市
20世纪90年代，核心能力是由管理学家Prahalad等［1］提出的一种企业战略新理论，我国于21世纪初将核心能力引用到护理专业领域。护士长是医院基层管理的领导者和组织者，不仅参与病房护理质量管理、护理业务技术管理和协调沟通工作，还要参与医院护理科研、教学等工作，特别是核心能力的高低直接影响临床护理质量的高低，我国对护士核心能力的研究已具有一定规模，但对护士长核心能力的研究较少，不同层级综合医院对护士长核心能力研究更少。2016年2～8月，我们通过调查珠海市9所不同等级综合医院护士长核心能力需求现状，根据不同等级综合医院护士长核心能力各维度的权重，分析不同等级医院护士长核心能力需求的差异和影响因素，有针对性地构建各等级医院护士长的核心能力模型，从而为不同等级医院护士长的选拔、任用、培训和评价提供专业性、针对性、实用性依据。现报告如下。
1对象与方法
1．1调查对象
根据综合医院的等级，从珠海市20余家医院分层随机选取三级医院、二级医院和一级医院各3家，随机抽取96名护士长作为调查对象，均为与医院签订正式劳动合同，工作1年以上，自愿参与本研究者。
1．2方法
1．2．1调查工具①一般情况调查表:包括性别、年龄、婚姻状况、学历、职称、科室、人事状况、工作年限、护理管理工作年限。②护士长核心能力评价量表［2］:由基本素质能力、临床专业技能、护理管理能力、人际关系能力、护理科研能力、护理教育能力6个维度41个二级指标组成，采用Likert5点计分法表示指标重要性，其中1～5分分别代表完全不需要、不需要、一般需要、比较需要和非常需要等项目，分数区间为0～235分，得分越高说明护士长核心能力的需求越高。1．2．2调查方法在征得被调查者同意后，采用无记名方法由调查员使用统一的指导语发放，当场回收。此次共发放调查表100份，回收有效问卷96份，回收率96%。
1．3统计学方法
采用SPSS23．0统计软件进行数据分析。计量资料采用t检验、单因素方差分析。以P＜0．05为差异有统计学意义。
2结果
2．1本组护士长核心能力各维度得分情况见表1．2．2本组护士长核心能力二级指标排名情况见表2。2．3不同医院等级、职称的护士长综合核心能力得分情况见表3。2．4不同等级医院护士长各维度核心能力得分情况一级医院得分从高到低依次是基本素质能力(4．80±0．37)分，临床专业技能(4．74±0．45)分，护理管理能力(4．57±0．60)分，人际关系能力(4．34±0．48)分，护理教育能力(3．67±0．67)分，护理科研能力(3．56±0．70)分;二级医院从高到低依次是护理管理能力(4．38±0．76)分，临床专业技能(4．38±0．66)分，护理科研能力(4．26±0．91)分，护理教育能力(4．15±0．84)分，基本素质能力(4．08±0．77)分，人际关系能力(4．00±0．99)分;三级乙等医院从高到低依次是护理管理能力(4．71±0．41)分，护理教育能力(4．58±0．56)分，护理科研能力(4．57±0．67)分，人际关系能力(4．46±0．57)分，临床专业技能(4．46±0．62)分，基本素质能力(4．23±0．85)分;三级甲等医院从高到低依次是护理管理能力(4．58±0．54)分，基本素质能力(4．42±0．77)分，临床专业技能(4．39±0．66)分，人际关系能力(4．36±0．57)分，护理科研能力(4．18±0．69)分，护理教育能力(4．09±0．78)分。二级医院、三级医院对护理教育能力、护理科研能力需求较高，与一级医院比较差异有统计学意义(P＜0．05)。
3讨论
本次调查医院为珠海市三级医院、二级医院、一级医院各3所，抽样具有代表性，从统计结果来看，护士长护理管理能力得分较高，科研能力及外语能力得分偏低。护士长综合核心能力与职称、医院等级存在差异，但差异无统计学意义(P＞0．05)，从各维度来看，二级医院、三级医院护士长护理教育能力、护理科研能力得分较高，与一级医院比较差异有统计学意义(P＜0．05)。护士长的管理能力是护士长最首要、最基本的能力，管理能力包括沟通能力、协调能力、规划与统整能力、决策与执行能力、培训能力等。而人际关系能力是有效管理的基础，丰富的人际关系有助于管理者处理各种问题，因此，对各等级医院来说，护理管理能力是护士长必备的［3］。而目前大部分医院护士长是从工作多年的护士中选聘出来的，护理管理人员性质属于经验性沿袭传、帮、带的常规，在管理意识、管理技巧方面与世界先进科学管理有很大差距。对护理管理能力的量化有助于选聘更优秀的护士长。总之，护士长能充分挖掘每个护士的“闪光点”，通过对护士真实能力和工作潜力的评估，从而安排合适的工作［4］。护士长作为医院基层护理的领导者和组织者，其能力和管理水平高低直接影响科室和医院护理队伍的质量。护理教育能力即护士长对下属、护生的教育、培训、组织课堂和指导的能力，护理教育能力较好者对下级护士培训比较到位，对于整个护理队伍能力的提高有很大好处［2－3］。目前，临床一线护士长大多通过继续教育取得当前文化程度，未经思维方式及护理科研的培训，且长期工作在临床第一线，繁重、琐碎的工作导致其无时间和经历进行科研［5］。一级医院护士长科研意识及科研能力有待提高;二级医院、三级医院护士长外语能力有待进一步提高，护理科研能力的提高有助于整个护理学的发展。护理管理能力、护理教育能力、护理科研能力应是筛选护士长非常重要的参考指标，各项能力的量化考核有助于更好地评估各备选者能力，结合医院等级及需求，从而选聘更优秀的护士长，打造超强的护理团队。
参考文献
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在经济全球化的背景下，企业裁员、并购及流程再造等各种变革，使得企业与员工所面临的不确定性日益增加，由此而带来的员工忠诚度，员工工作行为、态度等方面的问题引起了各方关注，进而心理契约管理逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势的战略手段。本文围绕人力资源管理的新视野——心理契约概念，在介绍其对人力资源管理的突出作用与影响的基础上，以人力资源管理过程中的各环节为线索表明了如何发挥心理契约的积极作用，及共建心理契约型研究。
心理契约(psychological contract)这个概念最早是在20世纪60年代由argyria等人首先提出的，它指的是构成员工和组织之间交换关系和相互责任的一种心理期望。20世纪80年代后，美国管理心理学专家schein进一步明确了心理契约的内涵，即“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及最早将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。本文中，心理契约是指存在于员工与组织之间的相互期望和承诺。
心理契约理论认为：员工与企业之间除了存在正式劳务合约之外，还存在一种心理契约。心理契约是联系员工和企业的心理纽带，也是影响企业人力资源管理的重要因素。员工对企业的满意度、对企业的情感投人度，进而员工的工作绩效和员工的流动率都和心理契约息息相关。
（一）管理方式的变化：人事管理从刚性化到柔性化
现代管理理论和实践经历了科学管理、行为科学、管理科学、企业文化等阶段，从本质上讲，管理理论和实践可归纳为两类：一类是以工作为中心，强调规章制度的刚性管理，另一类是以人为中心，注重人的情感需要的柔性管理。这两类管理都是非常必要的，但在不同的时期各自发挥着不同的作用。
刚性管理来自于人类的理性存在，正是在理性推动下，人类在近百年来取得了辉煌的成就：微电子技术、光导纤维、通讯技术、激光技术、海洋技术、宇航技术、生物技术、新能源、新材料等技术完全改变了人类的生活方式、社会风貌以及人的世界观。但是也正因为理性的局限性，在快速发展中，也带来许多社会问题。因此，非理性存在应运而生，它是人类不可缺少的精神需求的反应。
人类的理性追求和非理性追求在管理实践和理论中表现为“刚性管理”和“柔性管理”。
前者以生产为中心，本质是理性的，后者是以人为中心，本质上是情感的。以理性为主导的刚性管理是管理活动中最基本最重要的手段，是获得效益和效率的直接手段。但是，在组织管理活动中，刚性管理缺乏人情味，将人置于与机器设备同样的地位，贬低人性。柔性管理正是为了弥补刚性管理的不足而出现的。从根本上讲，刚性管理与柔性管理是一致的，即通过柔性管理手段同样达到刚性管理或甚至刚性管理达不到的目标。在工业经济时代，资方占有资本与劳动工具，因此可以支配雇员。到了知识经济时代，情况不同了，原来的强制与命令越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力，劳资双方的“契约关系”越来越变得像“盟约关系”。因此心理契约的特征更被看重：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教。正是为适应这种管理方式的改变，满足人们的心理需求，心理契约在现代人力资源管理中所起到的就是柔性管理的作用，是一种凝聚的作用，是一种“无形胜有形”的作用。
（二）所处环境的变化：员工流动从静态到动态
随着市场经济的深入，人才流动的机制基本形成，打破了对工作单位转换的限制，改变了过去一个人在一个单位工作不论感觉如何也要坚持到退休的情况。在一个单位感觉合适就留，感觉不合适就走，员工和企业有了一种双向选择的权利。这实际上就对管理提出了更高的要求，除了硬性的管理制度和有形合同以外，还要有更多无形的东西需要表现出来，如管理者的人格魅力、性格、态度等，体现在管理的各个细节之中。如果管理不规范，对员工工作和成长环境缺少考虑，或虽有制度但执行过程中不到位、不人性，仅靠待遇，仅靠正式合同，还不能做到长久留住有用人才，被吸引来的人才工作一段时间后往往找不到感觉，体现不出个人价值，或看不到希望，或得不到尊重，也会“另谋高就”。心理契约在管理中的具体表现，是企业能力的较量，是企业管理水平、管理制度、人才机制的较量，是企业能否为员工提供实现个人价值的实力的较量。
这里没有一个客观的标准，而是彼此的主观感受和认知。因此在激烈的人才竞争中，要想留住优秀人才，并发挥出人才的最大价值，实现企业的利益，就必须既要注重有形合同的管理，更要注重无形合同——心理契约的管理，全方位地提高人力资源管理水平。
关键词：供应链管理 企业竞争力 局部最优 全面最优
随着供应链管理在市场经济中地位日益显著，企业市场竞争力的评价指标又增加了一个重要因素。如果企业无法在供应链竞争中培育起自己的独特优势，将无法有效地整合供应链资源。资源是企业生存和发展所必须的动力，是企业市场竞争力得到体现的重要保证。因而，探讨供应链管理与企业市场竞争力的关系对企业健康持续发展具有很大意义。
供应链管理的发展及对企业的影响
供应链管理理念的产生发展及基本思想
供应链管理理念近年来成为企业管理中的一个热点，其产业原因反映出供应链管理对企业的重要意义：传统企业的一个重要目标是利润最大化，为了降低成本，企业在内部管理上引入了TQC 、 MPRII、 ERP。在内部管理比较规范的大型企业，依靠内部控制进一步降低成本的潜力已经不大，而在供应链整合的模式下，在零部件供应管理和产成品的流通配送环节却有很大的节约成本潜力值得关注，因而供应链管理应运而生。
市场竞争的加剧，使得缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期成为提高竞争力的一个重要方面，而这些取决于从产品开发周期、采购供应周期、加工制造周期直至流通配送周期全过程的缩短，关注整个供应链上物流和信息流的快速流动成为必要。
激烈竞争所带来的不确定性给组织带来巨大的生存压力，促使了协作网络观点的出现。企业只有联合起来，共同分享稀缺的资源，才能变得更有竞争力。合作关系取代了供应链上原来的买卖关系和交易对手的观念，新的供应链管理理念开始形成。
供应链管理理念的发展是有一个过程的：华中科技大学博导马士华认为，“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。” 在传统的企业管理中，一条“链”上的各个企业互相只把对方看作“买卖关系”、“交易对手”，各自只关注自己企业内部的运作与管理。
近年来，SCM一词的运用日益频繁。Ellram＆Copper（1990）较早地从理论上探讨SCM的含义和研究范畴，将SCM视为一种理念，提出供应链是“由企业所构成的网络”；Christopher强调了供应链是通过上游与下游间的联合而形成的价值创造网络。供应链管理作为一种管理理念，拓展了传统的战略联盟、伙伴关系的概念范畴，关注的是上下游之间的同步协作，是一种跨企业集成管理的新型思想。
从Jones and Riley（1985）的“供应链管理是对从供应商到最终客户的物料流进行计划和控制的一种综合方法”到Stevens（1989）的“供应链管理的目标是实现顾客需求和供应商物料流程的同步化”；从Ellram（1991）的“SCM是企业组成的网络，这些企业通过相互作用来实现产品和服务向最终客户的传输，并且将原材料供应到最终配送等好多联合起来”到Kopczak（1997）认为供应链管理是一系列实体的管理，包括供应商、物流服务提供商、制造商、分销商和批发商，在此过程中贯穿着物流、产品和信息流。
纵观不同的概念，目前供应链管理的定义大致是三方面：将供应链管理视为一种系统理念，一种流程管理，以及运作管理的拓展。
由此可以看出供应链包括的三方面基本思想：双赢的思想，变传统企业之间你死我活的竞争力为大家都能得到的合作；核心竞争力的思想，供应链产生的前提是消除“小而全、大而全”的观点，合作伙伴都集中于精力和资源在各自的核心能力上，只有建立了自己的核心能力，才有资格加入供应链；系统的思想，各个合作企业在形式上是相互独立的，都有自己的利益，但在围绕市场机会而相互合作时，整个供应链就是一个整体。
供应链管理理念对企业的影响
供应链的网络理念观强调了价值的创造。集成的供应链有助于成员企业的协调与合作，从而加强物流、信息流在原料供应商和最终客户之间的流转，使得供应链能够以更低的成本、更低的库存来生产更高质量的产品。这个集成和统一的过程，是企业降低成本、价值创造过程。
供应链管理理念强调了以客户需求为导向的思想。Holcomb(1992)提出“SCM的目标应该是通过所有渠道成员运动的同步性来创造顾客价值”。在价值创造的过程中，理解客户需求是至关重要的。这种理念推动了供应链成员普遍接受“顾客中心化”的观点，使供应链成员意识到客户在整个供应链中的地位是非常重要的，有利于企业服务意识和“顾客中心化”意识的加强。
供应链管理是一种集成的理念。指导供应链成员在目标和行为统一的基础上，重视通过协调活动来创造独特的、个性化的客户服务价值，从而提高顾客的满意度。
供应链管理与企业市场竞争力的关系
供应链管理的科学有效性能够提高企业的市场竞争力，增加企业对市场反应的灵敏度。通过供应链上多个合作企业的信息分享，可以全方位地对市场情况作出响应，因此提高了企业的反应速度。同时，由于各个企业都专心于自己的核心优势，可以减少产品或零部件的加工时间，减少物流时间，实现供应链的及时销售、及时生产和及时供应，将消费者的订货提前期降低到最低限度。
突出企业的核心竞争力，加强企业的竞争优势。供应链是由核心企业根据市场机会来寻找那些在不同业务上具有比较优势的企业组成，大多数企业都集中于自己的核心业务，而将不擅长或者成本降不下来的业务采取外包的策略由其他在此项业务上有特长的企业来完成。由于所有的合作者都采取这种策略，都集中精力和资源在自己的核心能力上，就有利于核心能力的发展，从而加强了企业的竞争优势。
减少库存，降低成本。供应链库存的减少和降低主要在于以下四个方面：首先，供应链是顾客需求确定后由核心企业组建的，因此整个供应链的活动都是围绕顾客的需求来运转的，最终产品的库存降到最低限度甚至没有库存。其次，通过对供应链整体的合作与协调，产生拉动式的需求与供应，可以在加快物流速度的同时减少各个环节的库存数量，避免不必要的浪费。再次， 由于供应链各个企业之间是一种合作关系而不是竞争关系，因此避免了不必要的恶性竞争，消除了上下游企业之间的成本转嫁，从整体上降低了成本，使得各个企业可以将更多的精力和资源用于产品的开发与市场的开拓上，从而又为整个供应链带来了更多的市场机会。此外，加入供应链后，企业很多业务都采取了业务外包的策略，因此可以精简一些不必要或者实力不强的部门，从而降低了企业的运作成本。
提高产品的生产和服务质量。供应链各企业都将精力和资源集中于各自的核心能力，就可以在各自的业务上购买最先进的设备，采用最先进的技术，不断更新工艺方案，开拓新产品。因此各企业都在自己的核心能力上处于同行业的领先地位，从而在产品的质量和服务方面具有比较优势。
核心企业可以很好地整合供应链资源，在供应链管理中进行较好的同步协作。SCM中包括多个不同的企业，他们在供应链中的角色各不相同，为了实现企业的高绩效以及供应链的高效率，企业必须通过具体的管理实践来实现该目标。在供应链中，核心企业被作为供应链构建中的主体而存在。在供应链竞争中，核心企业将承载供应链组织者与协调者的功能，他们选择供应链成员伙伴，协调供应链网络中不同企业间的行为，挖掘供应链潜力并实现集成优势。没有核心企业的作用，供应链竞争难以维系。核心企业之所以能够承担供应链的资源组合与集成功能，源自于它在合作竞争中形成的企业权威。所以参与到供应链中的成员企业，必须通过共同的努力才能实现供应链绩效的优化，而整个供应链的管理活动，也依赖于参与企业的共同努力。
企业的核心竞争力决定了企业的长远竞争优势，因而有市场竞争力的企业能够较好地构建高效的供应链，整合市场中的有利资源，同时在构建供应链中，可以依靠其强竞争力的信誉获得有市场竞争力的上下游企业的合作，通过强强联手构建具有强竞争力的供应链，并通过对供应链的有效管理协同上下游企业实现资源优化。
供应链管理实施中存在的问题
虽然供应链管理引起企业界的很大重视，但供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节。
供应链中各成员的利益分配。由于供应链管理主要考虑的是企业的长远利益，但在企业运作中对长远利益与短期利益并没有明确的划分。每个企业对利益的长远估价可能存在不同，运作时间的不确定性给供应链管理带来一些问题。
供应链管理的维护。供应链是一个动态的、开放的组织，并不是固定不变的，而是要根据环境的变化、市场机会的变化以及各成员的发展情况随时作出新的调整。供应链上的各个企业可以同时是几条供应链上的成员，他们在各个供应链上的地位是不一样的，这里没有强制的制度来强迫其实施供应链管理，只有利益驱动他们来维护供应链关系。我国市场经济的不太完善以及企业之间的竞争并非为完全竞争，市场也是一个动态的市场，供应链合作又是一个动态的过程，随时都有拆分的可能，这样供应链的维护就成为一个主要的问题。
供应链的信息沟通。供应链是产业分工的再一次分工，是一种合作的分工，各个上下链的企业都有自己的商业目标，同时也有自己的商业秘密。而供应链的合作是信息资源的共享，但企业本身的赢利性又使得采购、供应双方都不进行有效的信息沟通。供应链中的非信息对称的博弈过程，得到的结果不一定是双方希望的结果。
因而针对以上问题，我国企业在供应链管理中应该把握好以下几点：
把握供应链管理的特点和发展趋势，构建供应链基础上的合作模式，培育企业的核心能力，形成竞争优势。
小组合作学习在形式上成为有别于传统教学教育一个最明显的特征。小组合作班级管理模式是指班主任在多方面对全班同学进行考察基础上，根据学生的不同特点将全班学生分成若干个同质组，小组成员一起从事学习、活动、班级管理共同完成学习任务，实现发展目标的一种班级管理的方略。经过半个学期的实践有了如下的体会：
一 、精心组建小组。
小组成员的调配主要采用互补式，将思想素养、文化成绩、行为习惯优秀的同学、中等同学与处于低层次的同学调配在一起，全班46人，划分为8个小组，调配方法：依据学生成绩将全班学生男女生分别按上、中、下等次排列，每一组中择取男生上、中、下层次各1人，女生类同，6人组成一个合作小组，小组间各方面量化总分基本相等具体安排时再兼顾其他，诸如，将调皮、自制力差的同学与稳重、自制力强的同学排在一组，将干部与普通同学排在一起;将性格内向、讷言、胆小的与外向活泼的同学分在一起，这样构成强弱搭配，性格互补，基本情况相近的同质小组，一方面使不同层次的同学相互影响，互相帮助，团结协作，共同进步，另一方面也有利于小组间平等地展开竞争。
1、小组组织的建立。
①竞选组长，小组成员进行自荐演讲，小组成员选举确定组长、副组长。
②确定本组名称及本组格言，由组长组织全组讨论确定小组名称及本组的自勉格言警句，对此学生往往兴趣盎然，新意叠出。本班的小组名称有：阳光灿烂、能量无限、自强不息、合作互助、拼搏进取等。小组格言诸如“我奋斗，我快乐。”“读万卷书，行万里路”，“有志者事竟成”等。
2、小组的学习管理
小组的课堂合作学习。小组建立以后，组长即根据教师课堂合作学习的要求给小组成员分工。如：主组长、纪律组长、语文组长、数学组长、政史组长、卫生组长等以便在课堂上开展自主合作探索学习。
小组作业互查互督。组长负责检查全组成员背书情况，每次默写或考试以后由组长组织本组成员对默写进行批改，对试卷进行质量分析订正。
3、小组卫生管理。
班级值日实行小组轮流值日，小组内由组长负责，把值日任务分工到人，如：打扫教室有的组分工如下：四人打扫教室，一人擦黑板倒垃圾，一人打扫走廊，各司共职，定时打扫，时时保洁，一学期下来，班级卫生每周学校评比都是满分。
4、小组纪律管理。
班级每日都有纪律委员记录班级纪律情况，以便在小组间开展评比。因此，小组内同学也经常进行批评和自我批评。每周班会留出时间给每组同学进行表扬和批评，小组内同学表扬同组同学本周优点，批评自已不佳表现，增强纪律意识，提升道德修养。
二、小组合作班级管理模式的成效。
1、在小组合作中学会与他人合作，增长知识，提高能力。
在整个管理过程中，人人都是小组的主人，个个都是班级管理的参与者，在小组内部每个人都要对小组负责，维护小组的荣誉利益，这就促使学生首先自己在每一项活动中既要严格要求自己，又要积极与同伴合作。在合作中，学生既学会了与他人的沟通交流，又从他人那里得到了知识上的互补，增长自己的知识，又培养了与他人合作的能力。
2、增强了竞争意识，培养了强烈的集体荣誉感。
合作小组的建立促进了小组内和小组间的竞争，竞争内容的多样化，使学生一直处于竞争的环境，努力改变自我，尽量超越自我，展示自我，努力为小组争光;在竞争中同组同学也会时常督促帮助本组成员努力完成学习任务或本职工作，在竞争的压力下，小组成员齐心协力，形成合力，在总体上促进了班级管理目标的实现。
3、学会自我教育，培养自我管理能力。
小组合作班级管理，把管理权交给了学生自己，学生可以自主地有建设性开展自我管理，自我教育，虽然在实践中难免出现一些失误和波折，但学生可以在这种挫折中学会自我调控，自我勉励，自主思考，自力更生地解决问题，为学生终生发展打下基础。
4、培养了学生创新能力，促进学生全面发展。
当今世界科技发展的高歌猛进，对于培养和造就我国21世纪的一代新型大学生提出了迫切的要求，而金融危机的到来更是引发了人们对高等教育的思考。尤其是以培养第一线实用型人才为培养目标的高职教育，已成为社会、家长乃至学生们广泛关注的焦点。高职教育虽属于高等教育，但其首要培养目标的地位是---在以人性化教育为本的教育模式中，培养专业技能过硬，综合素质较高的应用型人才。一流的高职教育需要良好的学生管理支持，而心理学理论在高职院校学生管理和教育中的运用则起着至关本文由收集整理重要的作用
1. 管理心理学的“需要理论”
促进学生管理工作做到以人为本。以人为本是做好管理工作的根本指导思想，只有在这个基础上去关心人、掌握人的思想行为的基本规律，认识人的心理与行为的因果关系，才能真正做好管理工作。管理心理学理论告诉我们，人的行为是由动机支配的，而动机则决定于需要，需要是人的行为产生的原动力，是个体行为的起点和基础，需要如果得到满足，个体工作就会更加积极。在高校学生工作中运用管理心理学的需要理论，要注意做好如下工作。
1.1调查需要。每个学生的需要不尽相同，满足学生的需要，应首先了解他们的共同需要和不同需要。学生工作者在与学生的交往中，要深入到学生中去，采取多种方式，了解他们不同的需要。
1.2综合分析。学生的需要多种多样，有的是有限的，有的是无限的，有的是有形的，有的是无形的，学生需要的多样性决定了调查后必须认真综合分析，在分析的基础上，确定学生工作的措施。
1.3及时反馈。对学生提出的不同需要，要建立定期反馈制度，合理且条件成热的需要及时给予满足；合理但条件不成熟的需要，也要给予解释，取得谅解，同时努力创造条件去满足学生的需要。
1.4科学引导。有些学生不善于将社会需要与个人需要结合起来，甚至片面地把社会需要看成是多余的，在行动上也把注意力过多地放在个人需要的满足方面。因此，对他们的需要应加以引导。加强学生的人生观教育应成为引导需要的重要途径。
2. 管理心理学的“公平理论”
“公平理论”是研究人的动机和知觉关系的一种理论，由美国心理学家亚当斯在1967年提出。这个理论是在社会比较中探讨个体所作的贡献与他所得的报酬之间平衡的理论。该理论认为， 人能否受到激励， 不但取决于他们自己得到了什么，而且取决于他们看到别人得到了什么。人们总是通过社会比较，全面衡量自己付出的代价与报酬是否相当，从而产生公平与不公平的感觉。通过比较，如果他们认为自己付出的代价与获得的报酬比例相当时，就会心理平衡，产生公平感，于是心情舒畅，工作、学习更加努力。
“公平理论”启示我们在高校学生管理研究中必须充分认识到公平、公正、公开对于调动个体积极性的巨大作用；学生干部的选拔任用、奖勤贷免、评优评奖及其他个人荣誉的合理分配等制度， 都直接关系到学生积极性的有效发挥和学生管理工作的顺利开展， 从而
合理地将公平理论引入这些制度的研究、制定与完善中，确保制度的公平、公正、公开性。只有这样，制度的实施与开展才能顺利有效。
3. 管理心理学的“期望理论”
期望理论是美国心理学家弗罗姆1964 年在《工作与激励》一书中提出的。这一理论认为，如果个体有了目标，为了达到这个有意义、有价值的目标，他必须做出某种行动选择。用公式表示为：mf=ev。mf 是激发力量强度，即激励强度，指调动一个人积极性、激发人内部潜力的强度；v是效价，指达到目标对于满足个人需要的价值； e是期望率，指根据一个人的经验判断某行为能够导致某种结果和满足需要的概率。
从公式可知，如果个体把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激发的动机越强烈，焕发的内部力量也就越大。因此充分发挥个人潜力，并拥有适当的期望水平，对目标实现充满信心，对于人的成功来说至关重要。
大学生正处在身心发展关键时期，由于他们社会阅历不深，自我管理和控制能力不强，加之身处充满诱惑的社会，面对竞争激烈的环境，使得很多学生失去了原有的自信，目标不明，期望值不高。最终结果就是学生学习热情不高，学习效率低下。
借鉴期望理论帮助学生建立有效的期望目标，可以从以下四个方面进行。
3.1帮助大学生设计适合自身的期望目标
教育管理工作者帮助学生科学地分析自己的能力，准确地估计自己的水平，通过分析主观和客观条件，给自己树立一个适当的、通过努力可以实现的期望目标。目标太高或太低，都会导致学生缺乏内部动力。
对不同的大学生给予不同期望目标的有效激励，将使得学生都有一个良好的发展空间，建立起积极的生活态度、长远的学习目标和主动的工作意识，促进学生的良性发展。
3.2制定明确的奖励制度和措施
大学生都渴望成功，期望得到他人的认同，并愿意为这种认同而努力。在实际的学生管理工作中，教师应当制定明确的奖励制度和措施，将物质奖励和精神奖励有机结合起来，让学生看到获得成绩之后能够得到物质和精神上的肯定，得到老师和同学的认同，这样将有助于激发学生的动力。针对不同年级、不同个性、不同群体的学生可以采取不同的奖励措施，提高他们的学习积极性以及对自我的目标期望值。尤其要加强对后进学生的关注，善于发现他们身上的闪光点，及时予以表扬和奖励，将“成功教育”真正落到实处。对于那些缺乏自信、性格内向、自卑的学生，教师应随时随地多给一些积极暗示和期望。在学生干部的安排上，在集体活动参与中多鼓励、多支持他们，帮助这些学生建立起自尊自信。
3.3利用集体心理的群体优势提高管理工作的实效
前苏联著名教育家马卡连柯曾利用集体的力量成功改造过许多流浪犯罪青年。“通过集体，在集体中进行教育”已成为一条著名的教育原则。学校的社团、班级、宿舍等都是影响和教育学生的好环境，运用集体心理来教育和鼓励先进，监督和激励后进，变学生被动学习为主动适应，将同学间“平行教育”的影响发挥到最大，把群体的功能发挥到最强，往往能够胜过教育者的鞭策和监督。
《现代汉语词典》对“管理”的解释是：“社会组织为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。”由此不难看出，管理的本质是协调，对象是人。“管”的目标是指引方向，就是“导向”；“理”关键是“做事”，就是“用人”。正如人们常说的，管理者不仅要会理事，还要会管人。怎样管人？管人就是要管心，使其心所属而成为追随者，这是管理的最高境界。也就是让管理对象对管理者产生认同。如果一个团队，能够做到认同组织，认同其管理者，认同其事，那这个团队一定会成为一个坚强的堡垒，有极强的凝聚力和战斗力，就会又快又好地实现组织预期的目标，反之则不然。这也是人本管理理念所强调的：从外在控制转向内在认同。
以人格魅力获得管理对象认同
人格魅力是人的精神长相。所谓人格认同即管理者通过自身的人格魅力获得管理对象的认同。学校管理者要实现教师团队的人格认同，首先是要做到榜样示范。只有做到以身作则，才能服人服众。合格的管理者应以身作则，要求大家不能做的事情自己绝不违反，大家做到的自己第一个做到，别人做不到的自己要尽力做到，大家都做到的自己更要做好。长此以往，教师自然会认同你的人格魅力，自己也自然会成为队伍中的标杆，说的话有人听，做的事有人学，这样团队就有执行力，麾下便有追随者。
学校管理者要实现教师团队的人格认同，其次是要为人大公无私，处事公平正义。这是一个管理者最起码的道德底线。 “心底无私天地宽”“无欲则刚”说的都是这个道理。只有管理者办事公平正直，不徇私情，完全为教师们的利益着想，做事都从集体利益出发，毫无个人私利打算，为人做事才能服众，才能具备高尚的人格魅力，才能得到教师们的认同。子曰：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。”这是人之常情，是人们的共同心态。现实社会里，“均”绝非平均，指的就是公平正义，学校管理者的公平正义就是教师们口中的办事公道。人们都希望自己与别人一样受到同等的对待，不受歧视。办事公道的管理者自然受教师们尊敬，在人格上也受大家认同。
以用心办学获得管理对象认同
21世纪，市场经济迅猛发展，社会文明日新月异，快节奏的生活使人们思想的浮躁总是难以挥去。学校的管理者，更应该要守住自己心灵的净土，静心思考，用心做事，潜心办学，带领学校走上内涵发展的快车道。
教育管理者的“用心”体现在对办学思想凝练以及身体力行。办学思想是管理者遵循客观规律，用发展的眼光逐步形成，受教职工认同的一种办学理念。每个学校的情况不一样，办学思想不能嫁接，不能复制，更不能剽窃。办学思想的形成需要用心思考，用心经营。陆游说：“纸上得来终觉浅，绝知此事必躬行。”真正变成自己的东西，要去实践，要把自己的理性认识形成思想和理论并进行整合，“勤政”是最好的途径，也是用心的最好体现。所谓“勤政”就是要多干事、敢干事、会干事、能干成事。
去年，在教委领导的带领下，我随特色学校校长培训班到广东深圳考察，其中深圳市锦田小学的叶校长及其学校的管理给我印象颇深。从他的言谈举止之间我强烈地感受到他超凡的魅力。他前后任职三所学校校长，第一所是科技特色，第二所是环保特色，第三所是健康特色，每所学校特色在同类中都是锦田区最好的，这样一个以办特色学校而闻名的校长，简直就是一个办特色学校的“专业户”。他反复谈到“用心”和“精细化”两个词。为什么不谈“用脑”而要“用心”？因为“精细化”更需要勤政理事。在我们接下来参观校园的一个多小时里，处处都能感受他的思想与用心：校园内到处都是摸高器、身高体重仪，操场上别出心裁的健身器材，地面上扑朔迷离的迷宫图，自编自创的健身操结合唐诗一起吟唱……这一切的一切都是在实践着他的健康理念，打造他的健康文化家园。
一个学校的管理者从思想到行动都做到“用心”，教师们焉有不认同之理？
以共同目标获得管理对象认同
目标就是方向，教师愿意追随管理者，在很大程度上在于对管理者所指引的方向的认同。因此，管理者要善于营造共同目标获得教师们的认同。
共同目标首先要符合人性对“真理”和“正确”的追求，在学校具体体现为办学目标的“正确性”。人之所以认同一个人或一件事，除了管理者自身魅力外，人性对“真理”和“正确”有天生追求的道德标准也会让人产生认同，就是我们常说的，认同某人是因为其人格魅力或真理的力量。学校正确的办学目标符合人们对“真理”的道德追求，自然会得到人们的认同。一是要符合客观规律；二是要符合学校实际；三是要经过自下而上的全员参与，广泛征求群众意见，规范决策，科学决策。
以我校为例，我校有着70多年办学历史，多年来学校一直在开展以“竹”为材料的课外活动，如竹竿游戏、竹竿舞、齐心协力、旱地龙舟等；长期规范的管理更是学校的一大优势。实施素质教育以来，特别是成为内涵式均衡发展试点学校以来，我们更加深刻地意识到，办学的列车要驶上内涵发展的快车道，“内涵”是发动机，“规范”是燃料，“特色”是通行证，“目标”才是方向盘。由此，我们潜心挖掘学校70多年的历史积淀，认真分析学校情况，找准定位，广泛征求教师、家长、学生和社会多方意见，确立了以“竹文化”为特色、规范与特色两线推进的内涵发展目标。学校规范化管理是学校特色创建的基础，也是学校特色创建的重要方面――把学校规范做到极致就是特色，换言之，学校特色创建是学校规范管理的必然结果和更高阶段。规范抓好了，特色还会远吗？
事实证明，精细化的规范管理使学校更加稳定、有秩序、公平而更有效率。在特色创建路上，以竹文化为主题的各个特色项目受到专家、领导和家长的认可，“三学三疑”课堂实验教学模式日趋成熟。这就是管理对象对共同目标认同的力量！
[关键词]小组合作自主管理班级管理
[中图分类号][文献标识码]A[文章编号]16746058（2015）180110
小组合作是在承认班级管理形式的基础上，教师以合作小组为手段，通过指导合作小组成员展开合作，发挥群体的积极功能，提高个体的能动性，实现完成教育任务的目标的学习方式。自主管理主要是通过学生的自我约束、自我控制，自己发现问题、分析问题、再解决问题，从而变被动的管理为主动的管理，使他们从内心发出“我要干”、“我要干好”的愿望的管理方式。 在班级管理中，本着 “以人为本” 、“以学生为主体”、 “师生合作”的教育理念，进行学生的自主管理，我认为要做到以下几点：
一、合理调配自主管理小组成员
通过半学期的观察、了解，在充分掌握学生的学习情况及表现的基础上，以学习为主，表现为辅，将班级学生分成若干个小组。表现不太好，问题较多的尽量不要放在同一组。小组的每位成员都有分工：小组组长一名，语文、数学、英语、物理组长各一名，卫生、纪律管理者各一名。小组的组长由小组内部讨论推举能力较强的同学来担任。每个小组由组长牵头，协调小组内一切事务，班级活动均以此小组为单位进行。
二、实施班级自主管理的办法
首先讨论并制定班级约定。班级约定要具有班级特色、渗透班主任管理班级的思路，约定中要融入学校优秀班集体评比的各项规定，却比学校优秀班集体评比的规定更加细致。以小组为单位，采用组分管理；借助班分，采用个人分管理。各科每次考试情况、每节课课堂情况都由自主管理委员会主席和组长做好记录，按照规定进行加分和扣分。委员会成员每周公布学生个人及小组得分情况，评出表现好的小组与表现好的个人。每月再评出月冠军进行班级奖励，在学校评优选先时也以此为参考。这样做，可以使得每次的评比都有理有据，学生容易接受，也能激发学生争优的积极性，加强小组团结协作的凝聚力。为此，我会安排一节主题为《我要做到……》的班会课，主要目的就是创建班级约定。
三、班级学生自主管理的闪光点
（一）有利于学生间的交往，增强班级的凝聚力
社会学家认为“合作的交往，较之竞争的交往在当今及未来世界里更为重要”。自主管理是以合作小组活动为单位的管理，它以小组总体成绩为评价标准，而总体成绩的取得需要全组所有成员的共同努力和拼搏，这就促进了小组成员间的交往。在整个管理过程中，每位学生都是小组管理的主人，都是小组管理的参与者和策划者。要取得明星小组的佳绩，小组每位成员必须通力合作，努力发挥自己的优势，挖掘自己的潜能，同时不断帮助同组的其他同学，使组内不同层次的人都有不同层次的发展，从而促进班集体的发展，使班集体的凝聚力得以增强。例如：每次大型的考试前，组长都组织组员背诵；考试后，根据本组成绩情况，组长又组织组员查找问题，制定解决方案。
（二）有利于学生责任感的培养，强化自我管理能力
在传统的班级管理模式中，学生处于被管理者的地位，缺少主见，主动性不容易被调动起来。而在小组合作的自主管理中，师生的角色发生了变化，管理的主动权交给了学生，学生可以积极地参与、策划管理，能够对班级日常事务发表自己的看法，提出自己的见解。这就使得每个学生都能感受到主人翁的地位，能珍惜个人在小组中、班级中所得到的认可，从而大大提高了学生的责任感。
（三）有利于促进学生的全面发展，培养创新意识和创造能力
在小组合作管理中，为了实现小组及班级的管理目标，为了小组的荣誉，每个小组成员都必然会尽心尽力，群策群力，发挥特长，从而使学生的身心得以全面发展。在合作中竞争，在竞争中合作使每位学生的创造力得以充分的发挥。每组每周一期的组报，学生组织的家长会、自主班会就是很好的见证。
（四）给学生自主展示的空间，有利于他们自信心的培养
由于发言可加分，所以学生在课堂上发言的积极性大大提高。组与组之间学习上、表现上的竞争在加强，使得学生的自信心进一步得到提高。
原来，新车上路，马达的齿轮需要磨合，从而使活塞环与气缸壁间精密吻合，让汽车能发挥最佳工作状态。其实，管理中人与人之间，企业组织中不同思想观念和意识形态之间，也如同新车上路需要磨合那样，有一个文化交流、冲突、包容、认同和寻求价值观适应、同化的磨合过程，这对增强企业内部员工心智模式的培育，发展愿景的统一，思维方式的培训及价值理念的同化有着十分重要的影响。
一个企业，总会遇到这样或那样的问题，没有问题的企业是不现实的，也是不存在的，然而有问题并不可怕，只要我们能像驾车那样，头脑清醒，明确目标，能看到问题，找到问题的关键和本质，及时磨合沟通，顺利度过磨合期，美丽的彩虹便会在某一刻把你的天空照得透亮。
精心磨合，找出最优配置
管理再好的企业，也存在事实上或价值上的差异。如同新车需要磨合那样，同样需要经过调整、完善，在探索中提高。
一天，某大企业老总来厂，我陪同他去车间参观。来到灌装车间，员工们两人一档、3人一组，头也不抬，专心致志地灌装着不同品种的产品。走着走着，这位老总冒出一句：“刘总，这里有多少员工?”“9个!”我脱口而出，“一共是三个小组，一个小组灌装大包装2个人，一个小组灌装牙管3个人，一个小组灌装外贸小包装4个人。”
我们边走边聊。“这是2、2、3、3组合。”指着生产组合定置图，我与这位老总交流起来，“人民币只有1、2、5元三种小额面值，而没有3、4、6、7、8、9元面值的，为什么?因为1、2、5元可以很合理地组合成所有面值。受此启发，我们在原劳动组合的基础上，创造了2、2、3、3管理法。当生产需要二人、三人时，第一人为责任人，当需要四人、五人时，2个小组合并，车间最多组合人员不会超过5人的。”听着我的介绍，来访的老总凝视着组合定置图，再看看秩序井然的车间。墙上那“2、2、3、3组合”定置图，简单如一条直线，一端连着责任，一端牵着员工，就像我们童年时画的小太阳，简单却生动。
现代劳动组织管理的目的，就是不断提高劳动效率，便员工之间，以及员工和生产资料之间密切配合，令劳动时间得到合理的分配和利用。在工厂这个小社会，员工来自四面八方，素质的差异不可回避，男女有别，高矮不同，干活有快慢，力气有大小，脾气有好坏，有老同志，也有新人员，有技能强的，也有技能弱的。不分清红皂白，简单随意组合定置，既不利于员工间的相互配合，也不利于生产有序开展，一不小心还会无端增加内耗。出色的大厨能够鱼和熊掌兼得，主菜、配菜、作料，包括锅碗瓢盆都会放在最顺手、最方便的地方，选菜，配料，烹制到装盘、上桌，也都会条理分明，井然有序，让老少咸宜，众口喝彩。而一个优秀的管理者，也会像对待新车那样，懂得进行了解、适应，让每个员工通过磨合，调整提升、完善，逐步形成共识，用智慧、灵感和创造，把看似没有区别的员工按照不同个性、不同专长进行科学合理组合。一方面将生产组合定置的内部运转更有利于发挥人的个性和专长，另一方面不断提高科学管理水平，促进生产资料合理高效地流转，从而使员工在良好的磨合适应中，不断提高组合效应。使每个人都能发挥最大的潜力，尽职、尽责，全心全意做出五味调和百味飘香的企业“大餐”。
磨掉棱角，减少发展阻力
磨合也叫走合。汽车在磨合期，可以磨掉零部件上的棱角，从而减少阻力，实现各个部件之间完整的契合。我们的管理者也要在解决问题过程中，学会磨掉一些长官意气，多站在员工的角度换位思考，从而寻找到解决问题的金钥匙。
一天，不知是谁悄悄在我办公桌上放了一张《广州日报》，并用红笔标出一行醒目的标题：“员工顶撞领导罚款50元，律师称毫无法律依据，非常荒唐”。静心慢看，文章说的是某企业一员工因不服临时加班，被罚款50元，顶撞领导又被罚款50元。恶性循环之后，竟被罚得生活费无着落。无奈，员工找到律师咨询，律师称顶撞老板罚款一说没有法律依据且非常荒唐。
时代在进步，员工的法律意识在不断增强，管理者所遇到的不确定因素在增长，老板不好当啊!经过一番思考，我于当天下午召开部门负责人会议，先传播这则新闻，然后提醒大家在履行管理职责时要规范行事，不可贸然惩罚。紧接着，我宣布在全厂开展“挑刺”活动，让员工给企业“挑刺”，给管理者找毛病，员工找出问题有奖，管理者有则改之，无则加勉。
冬天开车，有经验的驾驶员在冷启动时，总是先轰油门，预热到一会儿再开动车子，别小看这个起步先预热，这可是细节决定成败啊!一场“报纸风波”引发了一次有意义的“挑刺”活动，无疑对改进企业管理是一次有力的促进。如果当时将报纸封锁起来，或者追查送报人，搞不好就会引起逆反心理，那就真是复杂了。我要感谢这个送报纸的人，让我体验了简单中的复杂，并且提醒我将复杂思考在前，从而将复杂变得简单。
有个“一粒沙”的故事。说的是一名参加长跑比赛的选手，走过一片沙滩时，鞋子里灌满了沙子，他匆匆把鞋子脱下，胡乱地把沙子倒出，便又急急地继续奔向前面的路程。有一粒沙子仍留在他的鞋里，在他以后的路程中，那粒沙子磨着他的脚，使他走一步，疼一步。但他并没有停下把鞋子脱掉，抖出那粒磨自己脚的沙子，仍匆匆前行。天晚了，疲乏的他忘了脱去鞋子取出沙子便沉沉入睡。第二天，天刚微亮他又急急起程，奔向新的目标。就这样，他在痛苦中疲惫，又在疲惫痛苦中起程。直到有一天，在离终点不远的地方，因脚痛难忍，他不得不止步，最后放弃了比赛。
“一张报纸”就好比“一粒沙子”，看起来微不足道，然而我们的管理者一旦缺乏文化敏感性，对来自员工的信息不做出分析、判断，不进行沟通磨合，居高临下，死守教条，不知变通，就会像这鞋中的一粒沙，让你在痛苦中疲惫，势必导致管理上的失败。
我曾与天津《经营管理》杂志社原社长牛国锋聊天时谈及此事，牛社长漫不经心地问我：“你叫工人加班有没有不干的?”我摇了摇头。
“为什么?”牛社长急于得到答案。
“有些事，它复杂我不复杂，它简单我不简单。当企业有了自己的价值观之后，员工们会把自觉做好工作当作一种习惯。这大概就是所谓‘上下同欲者胜’吧。”一番话引来牛社长感慨连连、啧啧称是。
沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。构建和谐企业不是回避矛盾，而应通过沟通、磨合化解矛盾。磨合疏导是化解矛盾的最好方法。一个企业是一个团队，要想达到契合，必须磨掉不和谐的棱角，磨出共同价值观的结合面，这样才能相互适应，心心相印，减少发展中的不和谐声音。
企业文化管理实际上是一种情感管理，多站在员工的位置上去思考，用情说事，员工自然会因为“情”而关注“理”，这是我在管理中的体会。然而，说起来容易做起来难啊!“简单管理”是管理者追求的一种境界，不要小看简单，把简单组合起来就是不简单。一个管理者在形式上用“情”追求简单，在内涵上用“理”寻求深刻，这并非易事。
理念磨合，转变思维方式
汽车磨合的优劣，对于车的寿命、安全性、经济性将会产生重要影响。其实，对于企业来说，要培养出好的作风亦如此。
甲申猴年的第一场雪不期而至，夜幕降临，北风挟着寒冷肆意咆哮。工厂新建的车间里，却是一番繁忙景象，安装设备的小伙子们喘着大气，紧张有序地吊装着釜盖。
“今天能不能安装到位?”我随生产科长来到操作平台，问一旁指挥的刚刚提升的设备科长小江。
“基本上可以结束，但还少几个配件，已经派人采购去了。只要配件买回来，八更八点也要安装到位!”脸冻得像红富士的小江拍着胸口，说得斩钉截铁。
第二天一早，例行的晨会一结束，我特意又去了操作平台，只见买回来的零部件静静地躺在冰冷的铁板上。“厂长，不好意思，零部件买回来太晚了。我今天上午保证把它装好，不会影响试产!”小江满不在乎。
印第安人有一句谚语说得好：如果我们走得太快，停下来，让灵魂跟上来。对于一个新提拔的管理者能否及时跟上团队的工作节奏，这也需要磨合，需要有一定的心理和文化适应期。当日午休前，我又特意去了新车间，面对仍然散落在铁板上的零部件，我想起了汽车磨合期的注意事项：对磨合期的车辆，平时要经常检查，提前发现问题并排除它。于是在当晚收工日评会上，我给大家讲了一则《关注细节》的故事：在一家企业，总装车间的地面上有一颗废弃的地脚螺钉，因为碍事被弯倒在一边，时间一长竟被人踢得铮亮。后来，这家企业与美方合资了。有一天，美方经理指着地铁螺丝对车间主任说：“你今天派人把它铲掉。”晚上下班时，美方经理看到螺丝依然没动，车间主任解释说：“今天太忙了，明天一定派人把它铲掉。”美方经理说：“不用你费心了，你被免职了。”大家以为这是我临时编撰的故事，我一本正经地掏出载有这篇文章的《中国工业报》，在座的人一个个眼睛瞪得大大的，只见新官小江脸上飘起一片红云，带着愧意逃避着我善意的目光。
感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。一个人独特的感性认识，是在自己特殊文化背景中，通过亲身经历获得的。美方经理对一个无用的地脚螺钉“挑剔”，正反映了中外企业管理理念的差距。很多时候，我们今天存在的问题总是用昨天的解决方法，殊不知，管理是一个动态的过程，很多事情如果完全理性按常规出牌，或说教是不现实的，也是不可能解决的。管理是“管”与“理”的有机统一，如果我们像美方经理那样简单处理部下，只“管”他们而不去“理”他们，就会产生文化冲突，就会造成相互对立，相互排斥，关系疏远，距离增大。就会产生像一位哲人说的那样，只会使用锤子的人，总是把一切问题都看成是钉子。
班后一次针尖对麦芒的碰撞，不拿最后的武器去处罚人，而是将我们的一种思维置换为另一种思维，用适合中国国情的方法进行文化融合，这种碰撞中的磨合比老外摘乌纱帽的效果会更好。
管理大师彼得，德鲁克说：管理的最高境界是无管理。无管理不是不管理。老子说：人法地、地法天、天法道、道法自然。其实道就是客观规律，是说管理要效法自然，让事物按照自身的必然性发展，就像驾大修后的车要注意磨合期一样，使其处于符合道的自然状态。
另类磨合，培养全面人才
1997年9月，中法签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。广州标致的解体其原因是多方面和复杂的，但“文化差异”导致“水土不服”占了大部分。这就像机械零部件在初期运行中接触、摩擦、咬合的过程，因为缺少磨合，最终走上了解体的不归路。实践证明，磨合不是拉郎配，而是一种高效的组织行为。一个企业要获得健康发展，需要经历磨合碰撞，乃至“炼狱”般的文化融通，企业才能走在风雨中。
为了培养一支拉得出、打得响，能适应长远发展的高素质管理者队伍，我时常设计一些状况，有形或无形去考验部下，以培养他们的心理素质、工作精神。新聘进厂的大学生中，小何工作算不错，不到两年时间就升任为部长助理。一次人员调整中，我有意将小何调整到车间去做主任，一方面想让他熟悉生产过程，培养他全面工作的能力，另一方面考考他的心理素质。去车间之前，我找小何作了一次含蓄的谈话，既没有挑明，也没有承诺，只是希望他以平常的心境看待调整，再添一把柴，经得起摔打，要干就干个出色。小何沉默地点点头，没说什么就到岗了。
然而，有些出乎我意料的是，小何从管理者到车间主任，职务转变后，好似变了个人，总觉得自己低人一等，全无了年青人的朝气、大学生的才气，倒是多了一股怀才不遇的怨气。干活走路都是低着头，时不时流露出一丝丝的失落感。在车间干了二十多天后，他向我递交了辞职报告。看着辞职报告上简短的几行字，我淡淡一笑，心里想着这个重点培养的对象，竟然沦落到需要挽留的地步，这真是企业与人才双方的灾难啊!既然要走就痛痛快快让他走，落花有意嘛。我走到小何面前，握着他凉丝丝的手，坦然地说：“想走你就走吧，想来你还来，黑松林还欢迎你。”说完，我掏出一张名片递给他，并希望他去看一看原英国首相格莱斯顿听布道的故事。小何两眼直瞪瞪的看着我，有点茫然。我叫来财务开了几百元的钱给他。临行前小何朝我深深起鞠了一躬，并伸出了手，我也把手伸过去，两只手握在了一起。
我很敬佩格莱斯顿，当教堂里的教徒几乎都在打瞌睡的时候，他能从头到尾专心听完牧师冗长的布道，他用这件事来试试自己的韧劲，考验自己能够忍耐到什么程度，正如他自己所说：“以这种耐心去面对政治上的种种难题，还有什么事情不能解决呢?”后来，小何好马吃了回头草，又回到工厂，并且干得有声有色。
工厂是一个训练品格的大学校，培养一个全面发展的人才就像开一辆新车，不要长期使用一个档位，应以低档起步，逐步换为高档，循序渐进地行驶。每一个企业都应为明天而思考，精心去培养一支阶梯式的管理队伍，去迎接市场经济的暴风骤雨。列宁说过，判断一个人，不是根据他自己的表白或对自己的看法，而是根据行动。调整是检验一个人基本素质的试金石，更是一种另类磨合。现代员工与企业，文化冲突和离散不可避免，而实现利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。
面对新的形势，新的挑战，要使企业安全行车就得不断适应以人心为本，磨合沟通，实现共同价值观。如今人才流动，双向选择，是任何企业都无法避免的现实。不是留人而是留心。企业要靠事业去留人，靠形象吸引人，靠人格魅力感染留人，而不是靠权力留人，高薪留人、档案留人。心不安则身不安，身不安主动性、积极性、创造性又从何而来。更谈何肝胆相照、风雨同舟干好工作呢?
是的，新车上路需要磨合，人才培养也需要磨合，成功的磨合能进发出灿烂的火花。
一位哲人曾说过：不加训练培养的天赋能力，就像不结果的树木一样。实践表明，企业培养一名管理骨干，一般需要5―8年的实践锻炼方能成熟。任重道远，让我们在探索中实践，在实践中磨合，在磨合中提高。
论文关键词：集约化；管理；培训
北京市电力公司培训中心隶属于北京市电力公司，是公司所属的一级培训机构，其前身是华北电业联合职工大学和北京供电技工学校。2004年两校正式合并以后，通过对岗位的调整轮换，工作内容的梳理，实现了培训中心整体工作的不断不乱，而且在此基础上还取得了一定的成绩，平稳度过合并所带来的动荡，各项工作正常运转。随着国家电网公司在全网系统内集约化管理、标准化管理等的深入推进，北京市电力公司的各项工作也在逐步进行相应调整，尤其是在公司体系内全面上线人力资源管理系统、erp管理系统、sg186等管理系统以后，各专业、各层次的管理工作都在向着集约化管理的方向迅速深入迈进，培训中心顺应电力系统集约化管理趋势，全面推进集约化管理。
所谓集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。具有精干而规范的机构与组织、标准而快捷的方法与手段、集中而高效的服务与效率等特征。
培训中心推行集约化管理，原因主要如下：
一、分散管理的弊端凸现，内耗过大，管理成本过高
培训中心合并以后，虽然经过大家的共同努力取得一定的成绩，但是其管理弊端凸现。由于历史原因，培训中心依据地域，合并前行政所属，业务分工等自然形成各自为政的分散管理模式。为了激励各个业务经营部门的工作积极性，激发大家的工作热情，培训中心专门制定相应经济指标，依此考核相关部门的工作业绩。在一定程度上，此种管理方式帮助培训中心度过合并初期的动荡不稳定，并且取得很好的成效。但是分散管理造成人员、工作内容、中心资源的分布不均，而且由于分散管理，也就是说分别由不同的经营部门分别掌握着不同的资源分别从事经营活动，这样就出现掌握着优势资源，关键资源比较多的部门比较容易开展工作，而且经营业绩也比较好，而相对的，掌握着较少优势资源、关键资源的经营部门的工作难度相对就比较大。同时，由于各个部门各自为政，分别身背不同的经营指标，无形之中形成内部竞争，出现部门内部有比较好的凝聚力，但是部门与部门之间配合协调的难度较大，甚至出现培训中心不同部门之间的争抢与推诿，影响了培训中心整体工作的推进。
度过合并初期的不稳定，培训中心需要长足的发展，曾经有效的管理模式已经影响了培训中心的正常发展，此时需要更符合培训中心发展实际的管理模式促进工作的长足发展，兼顾短期利益的同时，确保长期利益。
二、与电力公司集约化管理推进的步调不一致，增加了管理难度
北京市电力公司作为首都的电力企业，各项工作紧跟国网公司的工作步伐，同样集约化管理工作的推进也走在前列。在深入推行集约化管理的同时，公司也在同步深入推进精益化管理，标准化管理等管理模式，因此在整体上，电力公司在全面推进集约化管理的过程中同步提高了管理的质量和水平，具体到教育培训工作方面，则是在公司的统一管理口径下，要求各类培训工作的基础信息，师资安排、培训内容、费用结算、培训效果等方面的数据要及时反映，培训中心的各项工作要做到工作流程符合集约化管理的要求，基础信息的管理口径与公司一致。而要做到培训中心的管理口径与公司的管理口径一致，就必须实行教育培训管理工作的集约化管理，而培训中心的教育培训管理工作的集约化管理就意味着在在培训中心全面推行集约化管理，这样才能够与公司集约化管理的步伐一致，进而降低管理的难度，提高工作效率与质量，解决制约培训中心发展的瓶颈问题。
三、集约化管理是解决目前培训中心内部问题的有效途径
经过多年的发展，培训中心曾经取得过辉煌，但是伴随着发展，培训中心的人员老化，师资缺乏，内耗严重等问题越来越突出。目前培训中心正式职工的平均年龄已经48岁，老职工占到比较大的比例。虽然在工作经验，工作能力，工作配合，工作前瞻等方面具有一定的优势，但是大家无论是从精力上，体力上，还是从对现代工作要求的适应上，都有一定的难度。由于退休等原因的自然减员造成培训中心的师资缺乏问题非常突出，尤其是“双师型”人才的缺乏在一定程度上制约着教育培训质量的提升。培训中心采取积极向公司申请人员政策支持，充分挖掘北京市电力公司内部人员的潜力，借助首都所具有的丰富优质教育培训师资资源建立兼职教师库，解决人员老化，师资缺乏等问题。但是不能解决内耗严重的问题。集约化管理则可以合理配置培训中心内部教育资源、优化各部门人员结构，盘活教育存量，提高师资队伍的自身素质，加强各部门的沟通与协作，减少工作中相互推诿和扯皮，形成工作合力，提高工作效率，从而提高培训中心的整体工作。
以上因素使培训中心别无选择地推行集约化管理。
按照工作内容分，培训中心的工作主要分为职能部门的管理和业务部门的培训，职能部门的管理工作已经按照北京市电力公司的整体工作安排，从业务的角度实现电力公司层面的集约化管理，例如人力资源管理、财务管理、物资管理等，按照管理工作要求融入到公司层面的集约化管理框架中。而培训部门则承担着培训中心的主营业务工作，其工作内容即包括完成电力公司的培训工作任务，也是为培训中心创造效益的经营部门，管理权限在培训中心。支撑培训工作开展的还有餐饮、住宿、摄像、车辆等配套工作。
为了保证集约化管理推进的有效性，兼容性，融洽性，培训中心按照电力公司的集约化管理思路，吸纳兄弟培训中心的成功经验，结合培训中心实际稳妥有序地推行集约化管理。
首先，分析职能管理处室顺应公司集约化管理所进行的工作内容的调整和工作方式的转变。找准管理模式调整的衔接点，衔接方式，从而使培训中心集约化改革能够较好地与上级公司的管理相匹配，提高管理的无缝衔接程度。
其次，结合培训中心的业务和工作内容进行分析，集中力量加强主营业务，并对与主营业务配套的相关工作进行梳理，采用人员调整或者业务外包等方式，扬长避短，取得整体上的最优。
餐饮、住宿、绿化等是培训工作重要的组成部分，作为专业的培训机构，培训中心在培训方面具有一定的经验和实力，属于核心业务。而餐饮、住宿、绿化等工作主要靠技能和体力，培训中心平均48岁的年龄，明显处于力量不足状态，也就是说，餐饮、住宿、绿化等方面的工作需要具有更高技能水平和更年轻的人员，培训中心自身的能力已经不能满足和解决。对此，培训中心采用业务外包的方式提高工作水平。例如餐饮承包给具有资质的专业餐饮公司——聚利和餐饮有限公司，该公司拥有自己的厨师、服务人员，平均年龄才20多岁，充满了朝气与活力，菜品保证一周之内不重样，按照季节、节日等及时进行更新和调整，而且他们是集团化运作，餐饮的核心人物——厨师采用集团内部轮换调整的方式进行管理，这就保证了培训中心的菜品每隔一段时间就可以进行全面的更新，转变口味。遇到培训高峰时间或者培训有特殊需求时，他们能够从自己的集团内部进行人员的调剂，缓解培训中心服务人员短缺的压力，而在培训淡季，他们则又可以将人抽调到集团公司的其他单位，减少人力资源的浪费。管理上机动灵活规范高效。
培训的配套工作规范管理以后，培训中心集中力量完成培训核心业务的集约化调整。
1.以培训业务流程改革为核心，实现科学的集约化
业务流程是培训工作运作的生命线，培训中心长期的发展以及变动时期采取的具有应急特点的管理，决定了其业务流程与市场要求不相适应，尽管进行过多方的调整和努力，但业务流程还存在着重复、繁琐、落后等不适应的情况。因此，培训中心从培训业务流程改革着手，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，结合电力公司的管理要求，对培训业务流程进行规范调整，并结合工作实际及时进行完善，努力实现科学的集约化。
2.进行机构整合，落实集约化管理运转平台
培训中心对全部的工作进行梳理以后，本着平稳过度，变动最小，深挖潜力的原则，按照集约化管理流程进行机构整合，成立培训管理处，实现了以培训项目管理为管理核心的管理方式。通过培训任务书和培训例会的形式集中整合培训项目开展所需要调动的各项资源，所有信息的流转沟通，从而实现培训资源整体运作的集约化管理模式。
财务管理作为企业的一项管理职能，对企业的运营具有重要影响。但在电子商务时代，传统财务管理因其更重视短期和局部利益，长期和整体观念薄弱，已无法帮助企业获得竞争优势，反而会降低管理效率，甚至会导致企业的不可持续发展。价值网作为现代企业的运作模式，也作为一种分析方法和工具，可以为财务管理所借鉴，最终使财务管理成为一种更加注重整体与长期利益、更加灵活和富有效率的管理模式。
一、财务管理环境变化
财务管理的理论因财务管理的环境的变化而不断发展。从财务管理的发展过程可以看出，财务管理所处的环境对财务管理目标、财务管理方法、财务管理内容具有决定作用[1]。在互联网大行其道的时代，电子商务使理财环境发生了一系列重大变化。主要有以下方面：
(一)标准化生产到个性化生产
在传统工业时代，市场需求量大，企业的重点在于集中资源，扩大生产规模。生产出来的产品数量多，品质同。如今产能过剩是全世界面临的问题，消费者对产品的需求多样，企业需以最快的速度做出反应，生产出差异化、小而美的产品才能满足消费者需求，才能对消费者进行个性化的匹配，从而去占领市场，以获得竞争优势。
(二)客户为中心取代了以产品为中心
在传统价值链的指引下，企业以产品为中心，即关注扩大生产规模、提高生产效率、降低生产成本的问题[1]。现在，客户成了企业的衣食父母，赢得客户忠诚成为企业立于不败之地的关键因素。现代企业在降低成本的同时，更多关注如何在最短的时间内适应客户多元化需求，提供个性化服务，这就要求企业在保证产品质量的同时，充分利用信息技术，及时、动态、全面集合新、老以及潜在客户的需求，并相应地作出改变，以快速、优质的服务赢得客户，赢得市场。
(三)从孤军奋战到战略联盟
在传统的竞争模式下，企业边界清晰，彼此的利益是对立的，一方价值的增加是以其余各方的价值损失为代价，企业在市场上可谓孤军奋战。如今，互联网打破了这种对立局面。它将包括供应商、销售商、服务商和客户在内的各方利益捆绑，企业间必须相互合作，业务协同，才能获得“1+1>2”的价值增值效果，适应新环境。
(四)从传统的人财物竞争到信息竞争
传统经济学家认为，企业是以消耗有形资产为代价来换取企业价值增加的。传统工业时代企业依赖人、财、物。21世纪是一个以网络化、信息化、数字化、知识化为重要特征的新经济时代。互联网将知识和信息聚集在一起，成为企业重要的战略资源。企业能否实现可持续发展，获得核心竞争力，取决于是否具有大量、快速获取知识与利用知识的能力[1]。
二、生态化财务管理的内涵
生态化财务管理的基本含义是，在企业战略的指导下，以价值网企业群体的资金运动与所产生的财务关系为研究对象，以顾客需求为核心，以加强部门和企业间联系为目的，围绕企业群生态系统可持续发展的一种系统的财务管理和控制的方法。
(一)生态化财务管理强调以顾客为中心努力实现顾客价值
顾客价值是顾客的购买价值与购买成本之间的差额。提高顾客价值可以从两方面进行，其一是提高的购买价值，其二是降低顾客的购买成本。企业只有真正以顾客为核心，努力提高顾客购买总价值时，才能获得持久的核心竞争力。例如在成本管理方面，生态化财务管理并不是仅降低短期成本，而是将为顾客创造价值作为着眼点，为塑造核心竞争力而努力。
(二)生态化财务管理重视价值网企业群的整体价值增值
在价值网指导的运作模式下，各企业之间由于各自的独特优势而走向合作共赢。因此，只有在整体利益增加时，才能为本企业带来长久的收益。因此，在进行财务管理的过程中，要注重整体利益，并且鼓励只有核心优势的企业才能进入群体，以获得独特的竞争优势。
(三)生态化财务管理需借助价值网和信息网系统实现企业的可持续发展
价值网强调的是以顾客的需求为起点，加强企业间合作，实现可持续发展。这就要求企业内部和企业之间具有强大的信息网络。互联网和电子商务的发展为这种模式提供了可能，促进了企业群技术和经济的紧密联合，即财务业务协同发展，最终实现企业的可持续发展。
三、电子商务环境下生态化财务管理的目标
在电子商务环境下，传统的财务管理目标已不适应当前所处的环境，为此需要进行优化，重新确定。
(一)传统财务管理目标的缺陷
1.“股东财富最大化”或“企业价值最大化”的财务管理目标已不合时宜
在传统财务管理中，有两种财务管理目标占据主导地位，即“股东财富最大化”或“企业价值最大化”，它是在物质资本具有重大作用的工业经济时代下产生的，表现出一切为股东谋利益的思想。随着互联网的发展，新知识层出不穷，企业获取知识和学习的能力日益重要。知识资本为社会创造巨额财富的同时，也为企业带来高额经济利益[1]。在新经济条件下，知识资本的数量和质量已成为衡量企业价值的一把标尺，提升企业核心竞争力的是无形资产而非有形资产。因此，未来企业的资本结构将发生较大的调整，物质资本的比重下降而知识资本的比重上升，企业的价值是由不同资本所有者协同产生的，这种协同可以产生 “1+1>2”的增倍效果，因此不同资本所有者都有利益的要求。基于这种变化，决定企业的经济利益应归属于“相关利益主体”，而绝非股东这单一个体。
2.过分强调公司价值必然导致忽视社会责任和社会成本
现实中，公司的决策多是以牺牲环境为代价而获得公司或股东的价值，也就是说，决策时只考虑到公司本身，而忽略了其社会责任，结果给社会带来了巨大的成本。电子商务环境下，高科技带来的环境污染问题更为严重，公司行为的外部性影响会更加显著。随着消费者更加理性及环保意识的增强，越来越多的消费者青睐“绿色”产品，以减少生态破坏。企业想要获得市场就应运用生态化财务管理理论作为指导，使企业赢得更多顾客的青睐。另外，制定有利于环境保护的可持续发展财务管理目标，会树立企业勇于承担社会责任的良好公众形象，进而实现无形资产和企业价值的增值。因此，不论从短期市场角度还是从长期增值角度来看，电子商务下企业必须制定有利于环境保护和资源可持续利用的财务管理目标。
(二)电子商务环境下的生态化财务管理目标
1.相关主体利益最大化
在电子商业时代，知识和人对企业的生存与发展起到决定性作用。因此，企业的相关主体是多元化的，不仅仅局限于股东。多方加入使得财务管理目标需要兼顾多方利益，不仅要考虑物质资本所有者的资本增值最大化，还要考虑知识资本所有者的收入最大化，以及社会价值的最大化，最大程度减少环境污染，保护生态环境。相关主体除了传统意义上的利益相关者外，还包括客户及知识资本所有者。一方面，以客户为中心。企业通过运用现代化手段建立合作关系，对客户需求做出快速反应，生产个性化产品，以满足客户的需要。一切以客户为中心才能实现企业目标，实现企业利润最大化，实现利益相关者的共赢状态。另一方面，知识所有者成为构建企业核心竞争力的源泉，无形资产成为企业的重要资源。企业管理的目标不仅要追求股东权益，也要追求无形资产所有者等其他利益相关主体的利益。
2.企业价值与社会价值的统一
生态化财务管理理论告诉我们，财务管理目标必须是长远的，既要考虑企业自身发展，又要考虑社会效益、环境资源等长远问题。企业是社会的细胞和围观活动的主体，生态化财务管理理论的应用会树立良好的公众形象，获得消费者信任，进而增强竞争力，促进“社会价值最大化”的实现。
四、运用价值网理论实施生态化财务管理
(一)价值网及特点
价值网是将顾客日益提高的苛刻要求与灵活有效的低成本相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层，将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案，将运营设计提升到战略水平，适应不断发生的变化[2][4]。价值网的优势在于供应商、客户、合作伙伴等成员之间建立起协同业务模式，充分共享知识和信息，并利用各自的互补优势和资源，提升产品和服务的质量，共同满足客户的多样化需求，塑造企业核心竞争力。价值网具有以下特点：(1)客户价值是核心：价值网是以顾客为核心的。通过价值网，企业迅速了解顾客的需要，并将其用数字化传递给其他网络伙伴，为顾客提供个性化服务，使顾客满意。(2)强调协调合作，实现各方整体增值。价值网上的每个成员相互连接为一种动态，有机的体系[3-4]。单个成员通过其他主体的认同和协作，建立合作关系使优势互补，共担成本和风险，共享市场和顾客忠诚。(3)数字化关系网络是支撑。数字化的网络提高了效率，快速协调各成员间的活动，并快速有效地满足成员需要和客户需要。(4)具有核心竞争力的成员组合在一起是价值网的基础。
(二)生态化财务管理的实施途径
1.构建财务业务协同的财务管理模式
在价值网理论的指引下，电子商务下财务管理工作必须协同于各个部门，各个利益相关者。这种业务和财务的协同，使得从客户到生产商的供应形成一个生态圈。这个生态圈可以自我运转，自我调整和自我修复，无限扩展。在无限扩展中又为企业带来新的机遇，从而使企业生生不息。具体来说，财务—业务协同概念包括两层含义：一层含义是企业内部协同，即各部门之间的业务、不同的指标和目标以及各资源的协同(如库存、生产、销售、财务间的协同);另一层含义是企业外部协同，也是整个供应网的协同(如客户的需求、供应、生产、采购、交易间的协同)。具体包括：(1)采购计划协同。与供应商由竞争转向合作关系，两家企业共同制定采购计划，在保证配送的基础下，使企业原材料、在产品、产成品的库存更为合理，避免存货占用过多费用和资金，减少毁损，实现资源的优化配置。(2)工作流协同。使企业群在平日工作中联系更紧密，信息更加全面和快捷传达，沟通无误准确。(3)信息协同。通过网络平台，企业与外部及内部做到信息共享，节约时间并缩短了环节。(4)物流协同。包括企业所采用的物流标准、管理状态和举措与物流公司提供的个性化物流服务的协同。
2.构建网状扁平化组织结构
电子商务时代下，金字塔层级结构已不合时宜，企业的组织应该更加扁平化，并且是网状的，每个人都是一个重要的节点，都是知识和价值的创造点。将组织层级拉平，而非单纯减少层级，打破组织边界，以便每个部门合作共同创造价值。在部门合作当中，应该明确，财务管理不再仅仅是财务部门的事，业务也不再是销售部门的事，战略也不再是高层主管的事。企业成员要形成共同学习体，站在整体高度，使各部门的思路一致，做到你中有我，我中有你。在合作共享机制下，充分利用员工的知识和特长，借助共同学习体激发出新的智慧，不断创造，提高企业核心竞争力，提高企业对顾客的响应速度与产品服务质量。从而，以市场为导向，客户为导向，企业内外协同，进入一个良性循环的生态系统。
3.运用平衡计分卡进行绩效管理
合理的考核标准对各职能部门及个人的行为具有引导作用，是生态化财务管理实施、企业价值网模式实现的必要条件。传统的财务评价指标会引导企业人员只注重短期局部的利益，这与价值链中由合作求共赢的理念背道而驰，因此需要一种适应新模式下的绩效标准。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。与传统评价体系相比，可以为企业战略实现程度提供了一种评价标尺、提高企业整体管理效率、注重团队协作、提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。它可以站在一个全面的角度对财务、客户、业务管理和人员的培养和开发进行衡量，克服了企业只看财务指标这种做法的不全面性，这与价值网经营模式下，追求生态化财务管理的目标相吻合。
4.完善财务管理部门信息系统
为了实现价值网形式的企业模式，信息的传递是必不可少的，信息系统这一工具的功能显得尤为重要，而电子技术的不断发展也是信息的传递成为可能。目前我国企业中也普遍使用财务管理信息系统。财务管理系统的应用和完善是重要一环。目前财务管理系统存在以下问题：首先，软件的应用还处于初级阶段，而财务人员每日的工作量和既定素质使得无暇顾及软件的升级问题。其次，财务管理系统的使用需要专业知识和专业人员，这就使得企业各部门之间的系统连接受阻，阻碍了各部分之间的信息共享，从而影响合作顺利进行。最后，财务系统的数据并不是完全出自财务部门，庞大的数据完整准确的录入需要部门间的合作。因此，企业在完善信息系统的过程中，提高企业对信息系统的综合运用能力至关重要。
