时间：2023-06-02 09:58:36
【关键词】构建；经营计划；管理体系
一、缘何企业要建立经营计划管理体系？
（一）经营计划管理体系建立的必要性
1.要成为一家能够参与市场竞争、并希望不断发展壮大的企业，须具备规范、完善的重要管理制度文件和具有竞争优势的管理机制；
2.随着企业与日俱增的资产规模，需大力推动企业整体的制度流程建设，实行规范化的管理，与竞争对手相比，需完善企业不可复制的管理优势和资源；
3.随着企业的发展规模不断壮大，应能够及时整理、汇总，并协调内外部的可利用资源，为管理层有方向、有重点地进行下一阶段的管理决策提供有参考价值的建议，同时可在完成重点项目分析的基础上，为管理层提供更加系统的、数量化的技术支持；
4.能够进一步完善企业绩效考核评价体系，为企业绩效考核评价提供强有力的、量化的考核依据；
5.为应对上级主管单位和机构的业绩考核，以及相关报表的报送，企业须以一套成熟的经营计划管理体系为基础，能够及时协调并按照不同要求进行报送，与此同时，能够更好的为应对上级单位的期间检查做准备。
（二）经营计划管理体系建立的实用性
1.加强企业的全局性和系统化管理，在总结和调研的基础上，可协调企业和市场的可利用资源，全局性的、系统性的考虑企业某一阶段的工作方向和工作重点，在总结分析的基础上可向企业管理层提供一定的决策建议和管理预警，可系统的跟企业整体或某项业务的具体进度，及时向管理层报备；
2.能够依照“战略规划——经营管理目标——经营计划——业务工作完成后评估——业绩考核”的主线，为企业的考核工作提供更加真实、合理、数字化的考核依据，同时可进一步细化和完善企业自身的绩效考核工作；
3.能够及时、按需的向上级主管单位和机构提供更加符合实际工作要求的企业计划和统计报表，同时可更及时、有利的完成上级主管单位和机构对企业的业绩考核工作。
二、解读企业经营计划管理体系
（一）什么是企业经营计划
依据企业战略发展规划和年度经营管理目标、以市场化因素和企业内部实际情况为指导，将企业抽象的阶段性目标按照各业务模块进行合理的分解，形成的现实具有可量化的、可操作性的，以及可及时调整的具体的行动指导目标。
（二）什么是企业经营计划管理体系
以健全的经营计划制度为主线，以完善的企业各关键业务流程为基础，可利用信息化现代管理手段搭建的、可及时跟踪和总结企业某一特定阶段的经营现状，并能够及时协调各关键可利用资源，同时能够依据市场的发展方向，在经过系统性的总结和预测、或是对某一类特定项目进行重点分析的基础上，有计划、有重点的为企业管理层提供切实可行的经营管理工作建议，供管理层决策参考的管理执行平台。
（三）企业经营计划管理体系的定位和优势
企业经营计划作为能够有的放矢的具体跟踪、实现并及时反馈企业发展战略进程的可操作性手段，作为承接企业实现战略规划和开展各具体业务的“中间站”，发挥着至关重要的作用；同时经营计划管理体系作为必须结合企业实际情况才能做出的管理经验总结和沉淀，其毫无疑问的具备了企业管理当中不可替代的竞争优势。同时，企业经营计划有助于企业迅速适应不断变化的经营环境，把握正确的市场机会，并有助于增加股东的投资回报。
三、构建经营计划管理体系的关键执行模式
（一）完善体系管理机构的设置和制度流程的建设
为保证企业有效的开展并执行经营计划管理体系，同时为把经过反复论证的管理经验和沉淀下来的管理优势引入到实际工作中来，建立专门的管理机构，并持续完善相应的管理制度和执行流程是必不可少的。与此同时，通过对自身管理工作的总结，我更加深刻的认识到，如果要想切实在通盘统一管理并协调企业各业务资源的基础上，做到有重点、有方向对各业务的经营和管理，需建立一个专门的管理机构，完善其相应制度流程，并严格保证制度流程执行的时效性是举足轻重的。
因此，我们可以在设立企业“计划与预算管理委员”，并明确其在企业计划和预算实行统筹管理的同时，严格执行企业各业务计划、统计报表（或报告）的报送时间和质量的相关要求；另外，应根据制度流程严格按照专门的管理机构下发的计划来严格控制资金的流向。
（二）按不同业务、不同层次管理体系内的各业务计划
根据企业的业务范围和各业务的经营管理模式，同时根据内、外部环境的要求，企业在不同周期下的计划管理工作，应当采取“统一管理、区别对待”的方式。
所谓“统一管理”，是指企业的各业务经营计划都应当遵从统一的计划管理模式，综合计划管理部门在向管理层提供决策建议时要进行通盘考虑，不能“顾此失彼”；而“区别对待”是指企业应根据各业务的特性（比如操作周期、资金额度等）进行“不同时期有重点”的考虑，不能“胡子、眉毛一把抓”。
在此，我们可以将经营计划按业务模块区分，并按照管理需要和业务之间的差异性进行区别管理和统一协调。
（三）提升统计分析质量，提高信息资源的可利用性
为切实加强企业应用信息资源进行管理结果控制和反馈的能力，同时提升企业的数字化管理效力，企业计划部门应大力加强信息的统计及分析工作，能够应用多种方法从不同维度进行分析（为加强说明性及说明力度，可进行概率统计分析、（非）线性回归、时间序列分析等；同时，也可根据相关分析需求开展统计分析工作），以便更能强化经营计划的导向性和管理结果的真实性。
（四）强化体系的决策建议机制，重点打造管理预警机制
为保证企业战略规划有方向、有重点、有步骤的实现，同时为保证企业经营计划管理体系的有效执行，首先应当在加强计划管理效力、日常业务工作交流、强化业务信息数理化处理等手段的基础上，强化经营计划体系的决策建议机制，这不仅要求企业计划管理部门运用相对严密的测算方法和科学的统计分析“由下向上”提高分析报告质量，为管理层提供更为可行的决策建议，同时也要求“由上而下”的加强执行计划管理体系的管理效力；另外，计划管理部门可结合企业的战略规划积极发挥其中的相关职责，在了解外部市场的基础上，充分结合内部的经营管理现状，对相关业务的运行情况进行统筹分析，如若出现“紧急”或“危机”问题，将适时根据情况启动管理预警机制，并通过报告的形式向管理层重点介绍问题，同时出具相关的决策建议供管理层参考。
（五）结合“大计划”概念，充分发挥集团经营计划管理的作用
如果企业正在进行集团化发展，为配合企业全面展开集团化管理的需求，为进一步加强母子公司经营与资源的管理，并为力争达到集团母子公司整体价值最大化和战略发展的协同性和可持续性，企业可依据集团化发展的需求，结合多区域、多业务的特点，将有重点、有层次的逐步搭建并优化子企业相关计划统计的报送工作，同时将逐步形成更加有利于全面了解问题、统筹问题、解决问题的信息沟通管理机制，从而为形成集团范围内的经营计划管理体系构筑核心环节，这将最终有利于集团公司能够更加有的放矢的指导子公司的关键工作。
四、整合并完善经营计划管理体系与其他业务的相关性
（一）进一步完善企业的目标考核工作
在持续建立并基本完善经营计划管理体系后，企业可依照“战略规划——经营管理目标——经营计划——业务工作完成后评估——业绩考核”的主线，强化和优化每年目标设置的依据和程序，进一步提升考核工作科学性；同时，针对业界普遍存在的考核目标难量化的问题，企业可以根据计划执行的反馈结果，来更好的解决这一问题，同时，也可以为目标责任人提供更明确的工作方向和工作成果的预期，并进一步提升目标责任人的工作认同感和积极性，优化企业的激励机制。
（二）集中建立企业统一的对外报送机制
为便于企业统一口径集中对外报送计划统计资料，并为更好的完成上级单位和机构的期间考核工作和年度业绩考核工作，企业可借助体系基本完备后，计划部门作为企业“数据库”的优势，在对数据进行专业化的汇总和分析的基础上，能够更加规范、有效的提前做出应对措施。
（三）进行体系的信息化建设，铸造核心竞争力
在经营计划管理体系运作相对成熟的时期，可结合企业信息化建设的需求和契机，开发企业经营计划管理系统，这样将会在进一步规范基础管理工作的基础上，逐步强化企业的执行力，提高企业的整体运作效率，做到及时统计分析上期工作、并及时计划指导下期工作；另外，我们在也可在持续完善经营计划管理体系和其他相关业务整合的基础上，逐步将现有的和已经成熟的业务管理模式在系统上进行统筹，以便我们在固化和沉淀个性化的管理流程和管理经验的同时，逐步铸造出企业的核心竞争力。
参考文献
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[2]代宏坤.经营计划与预算[M].中国言实出版社，2006，1.
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[4]王璞.母子公司管理[M].中信出版社，2003，8.
【关键词】市场经济 煤炭企业 计划生育管理 思路及方法
一、当前煤炭企业计划生育管理工作存在的不足之处
计划生育工作在不同时期一直存在不同的难点，也是企业干部职工最为关注的热点和焦点问题之一。笔者结合煤炭企业计生管理工作实际和政策环境，归纳总结发现，当前煤炭企业计划生育管理工作存在的不足之处集中在以下几个方面：
（一）存在考核要求高与实际工作低水平的矛盾
为了做好企业计划生育管理工作，相关部门与企业管理者都制定有工作目标与考核要求，以笔者所就职的耿村洗煤厂来看，企业考核指标定得略高。再一点，计划生育管理考核要求太严。例如，考核内容涉及几十项，且每一项内容都有严格的考核标准。在这样一个压力下，甚至出现了部分计生干部为了完成任务虚报信息的情况。
（二）干部职工思想素质相对落后
依法行政、文明执法是管理机构文明进步的标志，也是依法治国方略的具体要求。客观来讲，现在干部职工的民主和维权意识在不断增强，但他们过分强调权利，而对应当履行的义务普遍淡化，特别是履行计划生育义务意识十分淡薄。因此，在工作中使基层计划生育工作者苦不堪言，计生管理人员有时都戏称自己像风箱里的老鼠一样两头受气。
（三）符合企业特点的计划生育管理工作改革力度不足
随着社会经济发生深刻变化，为适应新形势，各个领域、各个行业也在不断改革创新。但是，大多数的改革措施没有把计划生育政策统筹考虑进去，使计划生育成为一个“孤岛”，甚至起到反导向作用，给计划生育工作带来了阻碍。
二、当代煤炭企业计划生育管理工作创新思路
笔者认为，开展计划生育工作必须要强化宣传教育的首位意识，坚持把计划生育的宣传教育工作有机地融入到优质服务和精神文明建设中，把新型婚育文化建设作为开展精神文明教育的一项重要内容来抓，使新型婚育文化传播到基层，传播到每个职工，确保计划生育基础知识的普及率。与此同时，应当认真组织全体干部职工学习计划生育工作的方针、政策，不断增强干部职工的计生意识，提高其对计生工作重要性的认识。
（一）从意识形态上提高对于计划生育工作的认识
笔者认为，企业管理者和计生岗位干部职工必须对新形势下企业计生工作有一个科学、清醒的认识，掌握内在规律。必须认识到，企业人口具有了数量、结构、分布、素质的安全性，就等于给企业的生存和发展减轻了压力，注入了活力，带来了动力，这对于煤炭企业而言至关重要。
思想是行动的前提。要做好新时期矿区人口和计划生育宣传教育工作，必须强化创新意识、创新意识和品牌意识。首先，要创新理念。树立以人为本，以贴近煤炭企业职工群众为中心的宣传教育思维，贴近实际，广泛深入宣传当前稳定低生育水平的重要意义，在矿区营造“计划生育光荣，违法生育可耻”的良好舆论氛围，引导矿区职工群众自觉实现计划生育。其次，要创新内容。要随着形势和任务的变化，紧扣时代脉搏，用创新的眼光适时调整宣传教育的内容。再次，要创新方式。做到宣传教育的人性化，体现人文关怀。一方面要讲艺术性，另一方还要讲广泛性、针对性、实用性，力求通过有效的宣传形式，使宣传教育工作的在矿区职工心目中有深刻的印象，从而加速转变矿区职工家属的婚育观念。
（二）坚持依法行政，严格执法程序
煤炭企业计划生育工作者必须始终做到认真贯彻国家有关法律、法规，坚持依法管理，严格按法定程序办事，避免执法工作中的随意性，使行政执法规范化。不断强化计生干部的法制意识，严格执法程序，维护群众利益，学会做耐心细致的思想工作，才能把党的计生政策通过多层次、多渠道、多形式的宣传方式，让广大职工家喻户晓。与此同时，要加强领导，认真落实企业党政领导亲自抓、负总责制度。将计划生育工作真正纳入党政领导政绩考核内容，实行领导任期目标考核、责任跟踪追究制度，切实发挥计划生育“一票否决”的作用，促使各级党政领导紧绷计生这根弦。
（三）努力探索对重点人群的管理验
煤炭企业及其职工具有“点多线长、流动性大”的特点。以笔者所就职的企业为例，就有职工数千人，职工户口及家庭住址遍布周边县市及矿区，这就为加强管理增添了难度，根据这种实际情况，必须积极探索新形势下新的管理办法。一方面，与职工家庭所在地社区紧密联系，建立重点人口管理台账，健全重点人口管理制度，定期督促检查，对不按规定参加孕检的人员加大工作力度；另一方面，坚持季度见面签字制度，及时消除不良因素。
（四）坚持秉承“以人为本”的服务理念
笔者认为，在强调“以人为本”计生管理工作服务理念的今天，服务要让矿区职工群众看得出，能接受、可受益。要做到“四个融入”：一是把宣传教育融入矿医精神文明建设之中；二是宣传教育融入生殖健康系列服务之中；三是把宣传教育融入对困难职工帮扶中；四是把宣传教育融入社会保障和优先优惠政策的落实中。
（五）强化计划生育队伍建设
强有力的干部职工队伍是做好煤炭企业计划生育管理工作的前提，鉴于此，笔者认为，要加大对矿医基层宣教干部队伍的培训力度，加强基层队伍业务技术培训，培养一批熟悉人口与计生政策法律法规，具有丰富专业知识的基层宣教人员，努力打造学习型、服务型、创新型的基层人口计生宣教队伍。坚持以人为本，深入开展优质服务。
基层供电企业生产管理包括很多方面。笔者根据多年从事供电生产技术的实践，在本文中围绕基层供电企业生产管理这一课题，并仅从生产指挥系统、生产计划管理及电网建设与规划这几个方面予以阐述。
基层供电企业生产指挥系统的要求
生产指挥系统是基层供电企业根据生产任务具体组织生产活动的计划、协调、控制、指挥，实现生产所要求的合理组合、优化配置的组织管理和保证体系。县级（包括县级市）供电企业应建立健全生产指挥系统，制订适合本企业生产经营的工作制度和标准，做到职责明确、信息畅通；各项工作有计划、有检查、有总结。使安全生产能够得到统一的指挥、调度、安排和调整，保证生产经营目标和计划任务的完成。
县级（包括县级市）基层供电企业应建立经理（主管副经理）为主体的领导层、各职能部室为主体的管理层以及班组（供电所）为主体的执行层的生产指挥系统。为充分发挥该系统在企业管理中的计划、组织、指挥功能，要编制生产指挥系统网络图，明确职责，完善制度，层层抓管理。
领导层负责组织、指挥、协调、管理安全生产工作，对企业生产任务及各项生产指标的完成负全面责任；管理层负责具体的组织、协调、管理企业生产设备、生产技术和生产过程中的操作安全工作，对企业生产任务及各项生产技术指标的完成负直接管理责任；执行层是执行生产指令的具体操作单位，对完成生产计划和分配的各项生产经营指标负直接责任。
生产指挥系统制订有关生产工作的各项考核办法并纳入企业绩效考核办法之中，对安全生产和技术管理工作进行认真的检查考核，形成奖勤罚懒、奖优罚劣的激励机制，以保证各项工作任务能够保质保量按时完成。
基层供电企业生产计划管理的要求
生产计划管理是企业管理的基本要求，是生产管理的重要组成部分，主要包括电网建设及技术更新改造计划、设备检修计划、反事故技术措施计划、设备预防性试验、继电保护及自动装置定期检验计划等内容。计划的种类按计划的长短可分为月、季、年三种。生产计划由生产技术部门归口管理，要以安全生产为中心，以提高经济效益为目的，加强计划的科学性和严肃性，确保全面完成各项计划任务。
县级（包括县级市）供电企业应根据自身生产经营状况和发展目标、上级下达的相关技术经济指标、上年度生产计划完成情况及电网规划等内容确定年度生产计划和各专业工作计划。并分解到各月（季）度，各生产部门、班组、供电所应围绕企业生产计划制订本部门本单位的相应工作计划并认真执行。要加强生产计划的管理，制订相应的管理制度和流程，管理流程应包括制订、批准、执行、反馈及调整、总结五个环节。计划的编制应满足全局性、先进性、可行性、灵活性、可考核性等原则。计划一经批准，必须严格执行，不得随意变更；在执行中发现问题，应按原审批程序重新进行审批后方可执行。对计划外的临时性工作，应在工作计划管理制度中明确指出下达方式，并应做好记录；防止无准备工作和多头下达指令，避免执行单位无所适从。年度生产计划通过月度生产计划实施，应加强月度生产计划的执行管理，对月度生产计划的执行情况进行跟踪检查，以确保年度计划的完成。每季度、半年应对计划完成情况进行小结，及时提出调整建议，报主管部门批准后实施。年终应编写年度计划执行情况总结。
要加强计划实施的过程控制，充分利用计算机管理系统（MIS）等现代管理工具，使生产信息及时传递到相关部门。定期召开各种生产调度会和分析会，以促进各项工作协调、有序进行。
要对计划的执行情况定期进行检查考核，如月末、季末、年末等。考核的标准要依据企业制订的各项经济技术指标来制订；考核的内容要根据计划完成情况、符合程度及工作的努力程度去进行；考核细则要尽可能量化、细化，体现出先进性、合理性和可操作性。通过检查考核对行之有效的做法进行肯定，使之标准化、制度化，对不足之处进行改造，不断巩固提高。
基层供电企业电网建设与规划
以坚强智能电网建设为重点，加快电网发展方式的转变，是建设“一强三优”现代公司的重要途径，也是企业长期的、极其重要的一项工作。电网要发展，规划须先行，县级（包括县级市）供电企业应制订科学合理的电网规划，并纳入国家电网公司发展总体规划、地方经济发展规划和新农村建设规划，不断提高电网规划的系统性、先进性、协调性和经济性，满足企业发展和社会进步的需要。电网规划包括输变电规划、中压配电网规划、低压配电网规划，规划年限应与当地社会总体规划年限保持一致，一般分为近期（5年）、中期（10年）和远期（20年）三种规划。
电网规划的编制原则
电网规划是社会总体规划的重要组成部分，要与社会的各项发展规划相互配合、同步实施，电网规划内容应纳入当地发展规划，与当地社会经济发展相一致。
县级（包括县级市）供电企业的电网规划应与上级电网规划相互配合、协调。根据县域内各地区经济发展情况科学合理进行负荷预测和电力平衡分析，向上级电网提出电源点布局及供电需求，以保证上级电网与本区域电网之间合理衔接。
电网规划应从实际出发，实事求是地调查电网现状，根据客观需求，从改造现有电网入手，新建与改造相结合，近期与远期相结合，及时滚动修编，协调发展、适度超前。
电网规划的组织建设
要高度重视电网规划工作，企业成立专门领导小组，明确规划主管部门和专（兼）职工作人员，制订工作制度，加强电网规划的管理。企业主要负责人每年至少主持召开一次研究电网发展的会议，分析电网薄弱环节，检查规划实施情况，搜集反馈意见，研究调整或修编规划，安排布置任务。
电网规划的编制、报批和实施过程控制
电网规划由县级（包括县级市）供电企业负责编制，提交上级主管部门审查批复后进行实施。电网规划实行滚动修编，一般在每个五年计划的前一年编制电网规划，在实施过程中每年要根据当地经济发展情况以及负荷变化情况对规划项目进行滚动修编。电网规划实施过程中要与本企业年度基建、大修、技改计划相结合，电网建设项目应是电网规划项目的具体体现，应确保规划的严肃性和权威性，规划中未包括的项目原则上不得投建。
电网规划编写的具体内容
一是现状分析。根据当地经济和社会发展现状，分析现有电网状况在供电能力、供电质量、供电可靠性以及网架结构等方面存在的问题，明确未来经济社会的发展目标，搜集当地电网、电源、各类用电负荷性质及发展趋势等方面的资料，整理负荷预测、电源规划、电网布局、规划评估及编制规划文件等相关资料，为电网规划科学制订提供比较充分的依据。
二是负荷预测。负荷预测是电网规划设计的基础，包括电量需求预测和电力需求预测两部分内容。负荷预测工作应在调查分析的基础上，收集和积累本地区电量和负荷的历史数据以及县域各行各业发展的信息，充分研究国民经济和社会发展各种相关因素与电力需求的关系，尽量使负荷预测结果更合理、更准确。
三是规划目标。确定规划期末电网在电源布局、供电能力、网架结构、各项运行指标、以三率为核心的主要技术经济指标、自动化程度、技术装备水平、智能化建设等方面的发展目标。
四是技术原则。明确规划的电压等级、供电可靠性、电能质量、容载比、变电站负载率、变电站主接线方式及规模、各级电力线路、各级高压电网结构、短路容量、无功补偿装置的配置等方面的技术要求。
五是分期规划。根据电力电量的平衡，确定电源建设项目及规模。通过对电网现状、负荷预测等部分的分析，经过科学计算校核，提出新建变电站的位置、线路路径方案，对多种规划方案进行技术经济比较，最终确定分期末及各规划水平年的目标网架，绘制各规划水平年电网地理接线图，并绘出电网现状及各负荷水平年电网规划地理接线图，根据无功补偿的原则确定补偿方式、容量等，满足规划期内无功补偿发展的需要。按规划水平年确定调度、通信、继电保护、自动化及信息管理等专项规划的规模和要求。根据电网智能化建设的发展要求和企业技术装备的现状，确定新技术和新设备的推广项目，积极组织实施。
六是确定建设规模及投资估算。根据规划期末的电网总体建设规模和分年度建设的工程项目，确定相应项目的投资水平以及各电压等级的投资规模。汇总各规划水平需要的静态投资，得到电网规划的总投资，并对规划期末的建设项目进行经济效益评价和社会效益评价，分析规划项目的可行性。
关键词：六西格玛管理；关键成功因素；实施模型
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311(2012)02-0131-02
0 引言
六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。六西格玛管理在中国的导入也已经有近十年的历史，有成功企业的经验，也有失败企业的教训，据目前的初步调查，近年来有越来越多的企业对六西格玛管理表现出浓厚的兴趣，准备导入六西格玛。因此，非常有必要深入了解中国企业六西格玛管理实施现状，构建适合中国企业实施六西格玛管理的模型，为中国企业通过实施六西格玛管理建立一套长期的持续改进的管理模式奠定基础。
1 基于文献研究的六西格玛管理成功因素分析
要构建适合中国企业的六西格玛管理实施模型，首先需要了解影响六西格玛管理实践成功与否的关键因素。CSFs(Critieal toSuccess factors.关键成功因素)是指对组织的成功都至关重要的因素，也就是说，如果同这些因素相关的目标没有实现，组织活动将会失败，甚至造成灾难性的后果(Roekart，1979)。
六西格玛管理的成功实施，受多种因素的影响，Coronado andAntony(2002)基于深入的文献研究指出了决定六西格玛项目成功与否的12个关键因素(CSFs，Criftcalto Success Factors)，包括：高层领导参与和承诺，文化变革，沟通，跨职能团队的建立，培训，将六西格玛项目同公司战略相结合、同顾客需求相结合、同人力资源管理相结合(包括奖励机制)、同供应商相结合，理解六西格玛相关工工具和技术、项目管理技巧以及项目选择技巧。此外，还有学者对以上因素做出了补充，确定了其他影响六西格玛项目成败的关键因素，包括：项且执行和跟进结果、项目数据的可获得性、项目知识管理系统的建立等等。在六西格玛项目实施过程中，应时刻考虑以上关键因素，并将其贯彻到各项具体行动中。
2中国企业六西格玛管理关键成功要素分析及实施模型设计
本文基于以上六西格玛管理成功的关键因素分析，以及总结中国企业六西格玛管理的实施现状，总结出11项中国企业推进六西格玛的关键成功要素如下：①高层领导参与和承诺；②跨职能团队的建立：③项目选择技巧和项目管理技巧；④六西格玛相关工工具和技术：⑤培训；⑥有效的激励机制；⑦基于数据和事实的管理；⑧信息化管理平台的建立；⑨成功项目经验的指导：⑩沟通；⑨一线员工的作用。
Chakravortv.S.S.(2009)基于对一家网络技术公司项目的调研，设计了一个六西格玛管理实施模型，模型包括两个战略层和战术层两个个部分，分别为六个步骤，分别为：①在战略层面；1)根据顾客和市场需求进行战略分析；2)建立高水平、跨职能团队；3)确定改进工具并进行相关培训；4)绘制高水平流程图，确定具体改进项目。②在战术层面；5)形成具体计划并建立低层团队；6)实施、记录并修订计划。
基于以上六个步骤，在充分考虑影响六西格玛管理在中国成功实施因素的前提下，文章设计出适合中国企业实施六西格玛管理的模型如下：
①高层战略分析。文献研究和调查研究显示，高层领导的支持和参与是六西格玛成功的最关键的因素。高层领导应根据组织特点设定长远发展的愿景和实现愿景的规划：设定组织的价值观和组织文化并保证组织文化与六西格玛管理的基本理念和价值观一致：就组织的愿景、价值观和组织文化在组织各个阶层进行多渠道和多方式的沟通；支持并积极参与六西格玛管理活动(包括参加培训、参与项目选择、阶段评审和成果评价)。
②建立完善、有执行力的的六西格玛管理推进组织。团队工作是六西格玛项目的基础，六西格玛项目团队是六西格玛项目实施的中坚力量。组建一个跨部门、多职能的团队可以提供更好的沟通平台，体现团队工作的价值以及便于了解整个组织的工作状况。
③确定改进工具并进行相关培训。六西格玛项目实施过程中必然涉及到比较复杂的统计知识和相关工具，因此，高质量的培训和辅导也是六西格玛实施中的一个关键因素。通过培训要使所有的员工了解与其工作相关的顾客问题，明确顾客需求，以及为达到顾客满意所应采取的行动。
④绘制高水平流程图，确定改进项目。六西格玛管理是靠项目来推动企业变革的，因此选择能给企业带来最大财务收益的项目至关重要，同时要考虑项目的目标、范围、周期，并且注意六西格玛项目的选择要同公司战略相结合、同顾客需求相结合、同人力资源管理相结合、同供应商相结合。
⑤形成具体计划并建立相关基础设施。战略层面的问题得到解决和实施后，就要考虑战术层面的问题，在战术层面，要把计划落实到更具体的范围，包括具体项目周期、项目跟进计划、项目短期目标等。
⑥建立低层团队。在项目具体实施过程中，要重视一线员工的作用，企业员工尤其是一线员工是参与六西格玛管理的重要力量和保持六西格玛持续推进的重要支撑因素，高层领导应当组织一线员工积极参与六西格玛项目，在发现问题、提供现场经验、数据收集等方面发挥重要作用。
⑦实施项目计划。在具体项目计划的指导下，应当确保项目的有效实施六西格玛管理体系有其严格的实施方法框架，六西格玛项目应按照DMAIC／DFSS的流程展开，使问题解决逻辑清晰。
⑧项目跟进和修订计划。为了保证项目的效果以及总结经验和修正目标，要定期对项目进行跟进，高层领导者要各层领导与带级人员经常沟通，使六西格玛带级人员在六西格玛推进过程中遇到的困难和问题能够很快得到解决：管理层要定期检查和评价顾客满意方面的优势和问题，并及时采取措施固化成绩或改进行动：高层领导和倡导者在六西格玛项目执行过程中根据计划的评审节点进行正式评审。
⑨在供应链上实现扩展。在市场竞争日趋激烈以及信息化高速发展的今天，企业之间的竞争已经转化为供应链之间的竞争。供应商产品的质量、可靠性以及交货期对企业的影响至关重要，因此，六西格玛管理应在供应链上实现扩展。
⑩项目评价。有效地激励机制对于项目的成功乃至企业推崇改进文化的形成至关重要，因此要建立一套系统的六西格玛项目成果评价体系。
⑩成果积累。六西格玛管理重视持续改进中国企业六西格玛管理的成熟度水平整体还不高，缺少成功的项目经验，因此，要注意六西格玛项目成果在组织内部和外部实现共享，成为组织的六西格玛培训案例。
采油企业经费支出精细化管理可以纳入成本精细化管理的范畴之中，属其管理细分，其工作价值在于指导现代企业准确控制成本，使经费支出的发生与目标成本或预算成本不发生偏离，保障采油企业成本控制围绕着战略目标的实现而进行，亦属于战略性成本管理的重要环节。
采油企业经费支出精细化管理是对支出责任的细分，明确经费支出责任主体，将成本责任制落实到具体岗位，对企业组织结构与公司文化进行最大化利用，保障经费支出环节的问题能够在最短时间内得到反馈与修正。经费支出精细化管理是对企业产品质量以及发展方向的源头控制，通过准确掌控经费支出环节，认识经费支出关键节点，贯彻执行经费控制指标，保障目标成本的实现，通过完善短期战略部署进一步辅助采油企业长期战略目标的实现。
二、采油企业经费支出管理现状及问题
我国大多采油企业仍受制于传统粗放式经营管理理念，更多的是注重石油产出质量与效率，忽视了成本的控制以及生产经营战略性意义，战略性成本管理理念较淡薄。
采油企业的经营活动指标往往是年初定额，全面几乎无调整，年初的市场分析以及工作量规划，直接影响到企业一个会计期间的经营活动，在管理中有失科学性。并且在实际工作中我发现，领导层下达的任务指标在各部门分配不清晰，难以形成明确的生产经营指标，也就难以在经费支出中进行定额，后续监督管理与绩效考核工作丧失工作基础。
还有就是采油企业在制定经费支出预算时，往往依据以前年度预算计划进行小范围修订便投入实践，在一定程度上有失操作基础，虽然预算计划是围绕着长期战略目标进行的，但是却很难执行，而采油企业的三四级单位在实践工作中，较为重视产品的生产效率与质量，往往很容易忽视成本的控制，经费支出由基层开始越来越不受控制。虽然采油企业是纵向管理与横向监督相结合，但是实际工作中横向的部门间信息沟通不畅，各部门只注重自身生产经营与企业指标的差异，缺乏部门协作精神，导致成本中有重复的经费支出，造成采油企业资本的流失。
三、经费支出精细化管理措施浅析
经费支出作为采油企业生产成本的重要组成之一，改变其原本粗放式的管理模式必须渐进式进行，首要是将原经费支出控制管理中存在的问题进行汇总，分析出由粗放式管理转变为精细化管理的重要节点， 并以其管理节点为依据进行步骤化转变，下为我对于相关节点的浅析：
1.促进基层经费支出精细化管理组织结构建设
在采油企业经费支出管理体系结构中，预算管理委员会为精细化管理规划的领导层，负责制定整体的预算目标、协调预算工作；成本精细化控制中心为直接领导部门，负责对经费支出项进行定额，分析成本指标，分析成本数据，保障企业成本控制不脱离预算计划；但是据我调研发现，较多采油企业忽视了经费支出基层管理部门的建设，（本章所讲精细化管理的基层部门为经费支出的各直接执行部门，包含基层施工大队、工技大队、信息服务中心、后勤保障部门等），导致上层领导意识难以详尽传达到基层工作环境中。
健全基层经费支出管理部门，首先可以充分发挥员工参与管理的积极性，建立全员监察机制，全方位了解基层经费支出，分析每一笔支出的价值，削减不当支出；第二全面落实岗位责任制，明确经费支出与各岗位之间的关系，并使之与绩效奖惩相关联；第三则是建立健全基层监督管理机制，完善基层部门内部控制，在企业内部建设基层内部控制机构，并聘请外部审计监管进行辅助监督，做到经费支出在管理角度的透明化。将监督管理与主观能动性价值进行最大化的利用，并协调“法制”与“人治”之间的平衡，才能够保障经费的有效利用，促进企业资本价值最大化的实现。
2.完善经费支出精细化管理流程
我认为，完善采油企业经费支出控制流程以事前计划、事中控制、事后分析与评价完善三步为主：第一步事前计划。即运用预算管理与目标成本法等相关前瞻性管理方式，对未来一段时间经费支出的额度与相应的价值反馈指标进行规划，确定总体的经费支出标准，并细化至各个部门，为整体的生产经营活动经费支出作计划，使之服务于采油企业长远战略的实现；第二步事中控制。此步为精细化管理在经费支出管理模块中的重点，采油企业经费支出相关资料分散，收集的信息时效性难以得到保障，精细化管理工作必须认识到信息时效性的价值，建立完整有效的信息化系统，通过实时的经费支出信息收集、分析，为管理人员调整经费支出项目与额度提供数据基础；第三步事后分析与评价完善。通过对一段时间经费支出实际与计划的差异比较，分析经费支出存在差异的原因，提出相应的改进措施，另外要建立健全经费支出责任考核奖惩机制，促进经费支出责任岗位参与精细化管理氛围的建设，形成全员参与经费支出精细化管理的企业文化。
3.优化人力资源管理
全员参与管理是采油企业经费支出精细化管理的重要构成因素，人力资源价值的充分利用对于精细化管理经费支出具有极大的积极意义。以战略目标为指导的经费支出精细化管理并非在生产经营活动中缩减经费支出，而是将经费支出的价值反馈进行最大化处理，保障企业资本回报率。在这种经营管理理念下，企业原本的人力资源结构需要进行有效的整合，树立人本思想，吸引战略性成本管理人才填充至中基层管理层，保障采油企业精细化管理的意志能够被中基层所有效解读，并被具备专业知识的基层管理者组织实施。另外，采油企业存在多层次管理的组织结构，导致企业整体的经费支出核算难度提升，经费支出核算体系受其影响亦更加繁琐，要深入贯彻精细化管理，必须塑造基层工作人员关注成本的工作意识，可以针对经费支出绩效考核数据设置专用晋升通道，以员工积极性为基础建设精细化管理氛围。总之，人力资源是可以服务于经费支出精细化管理的，而认识到这一点正是企业管理向基层深化的表现，压力与服务同时向基层延伸可以充分调动基层工作人员参与经费支出管理的积极性。
关键词：预算职能冲突协调措施
Abstract: in this paper, according to the role of the budget or budget several different model-a traditional budget, and improvement of the budget, beyond the budget, and analyzes the function of each mode conflict, and according to the analysis results, the budget the conflict coordination measures of function. The budget for the enterprise provide some help.
Keywords: budget functions conflict coordination measures
中图分类号：TU74文献标识码：A 文章编号：
一、预算的作用
预算是指企业或者是个人在一定的使其内的财务收入及支出状况，主要以货币的形式而表现出来。或而言之，预算就是企业经营的一个总体计划。但同时预算又不单单是对企业未来经营的预测，更是一个企业有计划是处理各种财务的预算。
预算对于企业而言就是一个定量计划，是用来帮助企业协调和控制该企业在一定的时期内的各种财务的收入及支配的。预算的编制是企业中各个部门以及各种利益都整合到一起的各方均同意的计划，其贯穿于企业经营的每一个环节，是每一个环节的操控中心。预算不仅支配着企业的运营，还是盈利的一个基础，企业会由于预算的存在而使营业额增加，利润也相对大幅提高。这是由于企业在编制预算的时候，总会以上一年度或者上一季度的业绩作为参考，在此基础上把增加利润作为预期目标而列入预算中，之后企业在经营的过程中会以编制好的预算表来展开工作，努力实现预算中制定的业务量，如此一来，预算也就发挥了它应有的作用。
二、预算的职能冲突
2.1传统预算的职能冲突
在传统的预算中，预算有多种功能，其包含企业计划、资源协调分配、业绩评比以及决策职能等等。如此多的功能会在不同的时间不同的地点使用，就难免会造成预算职能之间的冲突。
在企业中，预算都是由高层管理人员编制的，又是由几层工作人员去完成实现的，这就造成职能之间的冲突。企业的高层管理人员往往和几层工作人员没有太大的联系，也长期缺乏相关的知识和信息，以至于其在编制预算时，仅仅是从自身的角度出发，在制定预算目标时可能会严重偏离实际，造成目标过高或者过低。目标过高可能会使几层工作者认为此目标是不可能实现的，所以就放弃努力，目标过低会造成工作人员在完成预算后停止追求更高的目标。另外，传统预算的决策职能以及业绩评比和奖励措施会给决策者造成一定的负面影响，并且预算的长期决策能力会使企业不能够合理及时的根据市场的发展而更改其所走的路线。以至于市场会需要企业制定滚动预算以适应市场的发展，而滚动预算会给高层管理人员带来很多麻烦和不稳定感，造成管理人员在预算中玩数字游戏，不能够切切实实的为公司考虑。
2.2改进预算的职能冲突
改进预算既继承了传统预算里的优点，又弥补了其在某些方面的缺陷，譬如，改进预算将传统预算里没有的滚动预算以及作业成本法加入了里面。但是，改进预算对某些职能的改变也可能同时对预算里的其它职能产生不利的影响。
作业成本法是建立在流程分析智商的，它可以为高层管理人员提供准确的市场信息以及丰富的管理措施，但比较强调高层和基层人员的交流及沟通，这就决定着高层管理人员要将一定的决策权交于基层工作人员，如此一来，几层工作人员的权利会相应的增大，也同时能够掌握对成本以及专业知识的选择。但是，对于几层工作人员，其可能会利用职务之便在选择成本时加入自身的利益关系。所以，为了防止这种现象的发生，高层人员会阻碍对基层人员的授权，而后，不合理的作业流程就难以得到及时的解决。
2.3超越预算的职能冲突
超越预算与前两种预算最大的不同就是前两种预算的编制者都是高层管理人员，而超越预算完全将预算的制定工作交给了一线的工作人员。换而言之就是预算已经不完全算是预算，而是由基层工作人员根据市场发展以及社会动向适时的编制预算或者是及时的修改预算以适应市场需要。
将权利完全交于基层工作人员，有利也有弊。基层员工有了一定的权利就能够充分的利用其自身所具有的知识以及相应的信息，有利于企业的创新。但随着权利的下放，基层人员可能会根据自己的计划行事，虽然目的是为了企业的发展，但在一定程度上会导致企业成本的增加，最终与企业发展背道而驰。
三、职能冲突的协调措施
3.1合理定位预算职能
在实际工作管理当中预算往往没有体现其计划的本质，反而当作一种工具去管理工作中的各种经济问题，这样就会使其职能发生一系列的改变，从而引发职能上的冲突。根据单位组织上来看，预算的决策和控制是相互冲突的，在单方面的预算中是无法两全其美，使得两方面得到最大的实践，也就是说欲使两方面都得到最大限度的实现，只能是有两个不同的系统来完成。如果一定要使预算达到两方面的效果，那么预算只能是根据实际工作的需要来侧重其中一个方面。因此根据以上结论，预算应该在实际工作中体现其本质特征及要求。另外应该简化或者去除预算的控制作用职能，如此预算才会更加轻松从而变得灵活、运作方便快捷，成为正真意义上的经济计划手段，以免数字游戏的出现。
3.2简化预算流程
在预算过程中，传统的预算在灵活性不大，同时更重要的是传统预算的流程繁复琐碎，计划面面俱到，过于细致，导致传统意义上的预算的实效性不高，因此应该将预算的过程精简化，侧重某一个方面，将预算的重点放在企业实践的关键业务或者重点工程上，而不是大面积覆盖。同时，要强化预算目标，对预算的目标要有一定的约束力，不要拘泥于传统的会计逻辑，相反应该打破传统的预算流程，充分分析而不是笼统的猜测推断。传统的预算是以年度为周期的预算，本文认为应摒弃这种做法，应充分调动企业的能动性，利用现代信息技术，做到适时预算，以达到预算流程的精简化。
3.3企业组织协调冲突
在现当代的众多企业中是将众多管理控制体系孤立开来，这些系统分别作用于联系个体行为和各自的组织目标，这样的分离作用可能在预算中体现出错误的结果。例如，在预算过程中仅仅只是关注某一方面，这样的预算就会变得片面而缺乏灵活性，因此并不适用变化的信息和环境。只有将其各系统邮寄的结合起来，综合性的分析与研究，从组织层面充分考虑各个系统之间的关系，适应不断变化的竞争环境，这样的使预算才是成真正意义上的预算。
结语
预算是企业为谋求发展而制定的经营计划，其控制着企业的一切贸易活动。因此，合理的制定适合本单位的预算是企业发展的先决条件。本文主要在预算编制上可能产生的一些职能冲突提供了一些解决措施，希望对企业的发展有一定的帮助。
参考文献
[1]姚青，传统预算控制模式的弊端及其改进[J]，商业时代，2011.
[2]韩永斌，预算功能冲突、行为失调与组织学习[J]，生产力研究，2006.
关键词 管理职能 过程系统 企业 计划
弱化
1 引言
在管理的基本职能中，第一个职能便是计划，在谈别的职能时，都离不开计划，这说明计划职能的重要性，它贯穿于管理的全过程。然而，当我们在国企改革实践中，评价管理的有效性时，往往发现国有企业存在计划职能弱化的现象，且是普遍性的，给管理的有效性会造成负面影响。我国过程系统企业在计划职能环节方面存在的薄弱性，造成当前大部分此类企业经济效益低下、竞争能力弱、经济------环境------社会的不协调、发展方向不明、可持续发展能力差。为什么会存在此现象，应采取何种治理对策，这都是在国企建立现代企业制度过程中必须面对的问题。
对计划职能的认识：计划的任务、性质和层次
首先，需要理解的是：什么是计划，为什么说它是重要的？计划有广义、狭义之分，广义的计划是指制定、执行和检查计划，狭义仅指制定计划。作为一项职能，多使用广义的概念。
什么是计划？一句话：计划是对未来行动的事先安排。计划工作的任务，可表述为：一个组织根据自身的能力和所处的环境，制定出组织在一定的时期内的奋斗目标，并通过计划的编制、执行、检查、协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，优化配置组织的各种资源，取得合理的经济效益和社会效益。
H．孔茨认为，计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。有了这座桥，本来不会发生的事，现在就可能发生了，虽然我们很少能够预知确实的未来，虽然那些超出我们控制的因素可能干扰制定最佳的计划，但是，除非我们按计划，否则就听凭自然了。计划工作是一种对知识需要的过程，它需要我们有意识地决定行动方针，而我们的决策是以目标、知识和经过深思熟虑的估计为基础的。
现代社会充满竞争，在带来机遇的同时，也带来了风险。市场经济环境下，机遇与成绩是暂时的，只有危机和竞争才是永恒的——这是企业生存和发展不变的规律。这也是与计划经济
时代的最大差异。计划工作的一个基本任务就是谋求组织的生存，其次是发展，是在充分利用机遇的同时，使风险降到最低阶段。
计划工作的性质可从五方面概括：
对目的和目标的贡献。每一个计划及其所有支持性计划，应该有助于实现组织的目的和目标，因为组织是为了通过有意识的合作，来完成群体的目的而生存的，脱离了这一点的计划是毫无意义的。优先地位。计划工作相对于其它管理职能处于首位，正如前文所指的那样。普遍性。虽然各种计划的特征、作用不同，但计划工作是全体主管人员的一项职能，上到总经理，下到第一线的基层管理人员，都要制定计划。这是主管人员的权力，也是一项责任，不然就不是真正的、合格的主管人员了。计划的效率。衡量一个计划的效率，就是看这个计划对组织的目的和目标的贡献，如果计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的计划的创造性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出的，计划的过程总是一个创造性的管理过程。对计划的深入认识还要基于系统的观点。计划作为一项管理职能，本身构成组织工作的一个子系统。计划种类是多样化的，如果我们按表现形式分，可将其分为使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算等各种形式。按层次分又可在战略下分长、中、短期计划，各种执行、支持计划、作业计划等不同层次。为后面讨论需要，先介绍如下：
（1）使命：组织的使命表明组织是干什么的，应该干什么，组织使命与组织目的可以不加分别。一个组织的使命，可包括组织哲学和组织宗旨；其中，组织哲学为组织将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则，而宗旨决定组织正在执行或打算执行的活动以及现在或期望的组织类型。IBM前董事长T．华森（T.J.Watson）在论述组织哲学的重要性时说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提；其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些概念，最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。”在此基础上，华森阐述了IBM的哲学：“首先尊重个人，这虽是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间，我们在这方面所作的努力超过了其它任何方面；其次我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务；再次一个组织应该树立一个信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成”。在华森表述上述组织哲学三个基本信念的20年后，该公司董事长F．卡利（F.Cary）说：“我们的工艺、组织、市场、经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但是在所有这些变化中，这3条基本信念依然如故，它是我们顺利航行的指路明灯。”对于组织的宗旨，尤其是企业组织的宗旨，有人认为，最直接的唯一的表述是“创造顾客”。我们来看看一些大公司是如何表述的：索尼公司的宗旨------“索尼是开拓者，永远向着那未知的世界开拓”；杜邦的宗旨------“通过化学的方法生产更好的产品”。
（2）目标：在组织的使命下面，是组织的目标，它包括一定时期的目标或各项具体目标。这里所说的目标，是指活动所针对的最终目标，它们不仅代表计划的终点，而且也代表组织、人事、领导和控制等职能所要达到的最终目标。目标是在组织的宗旨指导下提出的，具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。目标的确定，不但本身是一个严密的计划过程，而且构成组织计划的全部计划的基础，组织的目标，又可分为长期目标和中、短期各种目标。长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，如果一个组织要成功地实现它的使命，就必须取得这些成果。中、短期目标是执行性目标，其时限常在一年以内，是管理者用来实现组织的长期目标的。短期目标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标，以实现长期目标，长期目标和短期目标所起的作用都是指明组织实现其使命的方向。
（3）战略：战略是为实现组织长期目标所选择的发展方向，所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。
战略的目的是通过一系列的主要目标和政策，去决定和传达指望成为什么企业的情景，战略不是要具体地说明一个组织如何实现目标，因为说明这一切是许多主要的和辅助的计划任务，战略是要指明方向，重点是资源分配的优先次序。
（4）政策：政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的文字规定，政策是指这样的范围，即制定决策，保证该决策和目标保持一致，并有助于目标的实现。一个组织内部，政策种类是很多的，如鼓励员工提合理化建议的政策，严格遵守高标准的商业道德政策。这里要注意的是，既然政策是指导决策的，那么政策必须允许对某些事情有酌情处理的自由，否则政策就成为规则了，这是对政策的误解。
（5）程序、规则、规划、说明等概念的阐述，这里不再进一步的展开，它们都是属于一个组织的计划范畴。
计划在每一层次又可按职能细分。如：生产计划、财务计划、人力资源计划、销售计划、成本计划等，这些职能计划又可按时间长短进一步细分，最终成为一个计划网络和体系。
3、计划职能的弱化和后果：对计划职能的进一步认识
有人说，计划的范畴何必弄得上面那样宽，让人摸不到边际，执行、操作起来也有困难。计划，应主要理解为各种短期计划，其它是次要的。也有人说，计划的职能不见得如此重要，很多工作没有计划，或不按计划执行，不也一样做了？在企业组织的计划管理过程中，经常遇到这些意识问题，这不奇怪。因为这些观点，有现实的根源，我国的大部分企业，尤其是国有过程系统企业，在计划的执行与制定方面，是存在问题的，国企的员工沉浸在的这种计划的弱化环境中，年复一年，对计划的漠视已不是个别的现象，“计划计划，桌上画画，墙上挂挂，情况变化，便成空话”，在这里计划工作沦落为一种摆设，更有甚者，还有“猪八戒踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的现象。这些现实中存在的问题，已经在人们的观念中根深蒂固，从这一职能的侧面也反映出国企改革的艰巨性。 计划职能的弱化给企业组织带来的后果是严重的：
（1）使组织的发展缺乏明确目标，没有目标的引导，在市场经济环境下难以及时调整，尤其是战略调整以应对市场挑战，组织的发展必然迷茫不前。
（2）使个人目标难以和组织整体协调，对个人的目标难以引导，组织缺乏动力产生机制；从而影响组织士气，影响组织凝聚力。
（3）使管理的其它职能难以得到有效开展，计划职能贯穿于管理的全部过程，处于优先地位，由于其弱化，必然导致其它管理智能的弱化，进而导致管理的失效。
（4）在国有企业改革中，以集团公司形式出现的企业组织，会造成不同管理层次、不同法人实体之间的矛盾和利益的冲突，并且难以协调，最终会导致非经济性的行政干预出现。
4、计划职能弱化的原因分析
企业组织计划职能弱化，在国有企业中有很大的普遍性，分析其产生的原因，主要可归结如下几个方面：
（1）体制问题。国有企业管理的落后体制的背后是经济体制的约束，在计划经济时期，企业的计划来自行政指令，本身缺乏计划的权利和责任，造成组织目标与市场脱节，正因为如此，我国把经济体制改革的重点放在国企改革上。
（2）观念问题。这一点已在上面提到，在产品经济时代，企业主导需求；在物质生产高度丰富的知识经济时代，企业创造需求、创造文化和观念。企业的角色发生了根本转变，从而影响到管理的观念变化，如意识不到，必然导致观念的落后。
（3）管理知识的缺乏和管理技能的限制。管理现代化的一个重要内容，是管理人员的专业化，这实际上是对管理知识的需求，不注重管理职能的专业化，主管人员如果意识不到管理过程中计划的重要性、首位性，不注重知识的提升和管理技能的积累提高，不懂计划的原理、方法程序和内容，必然造成对计划职能的轻视。
（4）对目标细化与计划制定的轻视。企业在计划制定过程中，往往混淆了计划的层次性，尤其是企业集团形式的企业组织上，子公司在对整体战略计划、年度计划上，认识不足，不注重计划的细化，从而造成这一层次计划职能的弱化，而这一层次恰恰是战略计划、年度计划细化、实施的最主要层次，从而造成计划的执行度差，不符实际，情况严重的会使计划失效。
（5）管理创新手段的缺乏，造成管理的僵化。
（6）其它管理职能的弱化，造成对计划职能的影响，管理作为组织活动的一个系统，按职能又可划分不同的职能子系统，相互影响和制约，其它管理职能的弱化，反过来又影响到计划职能。
5、加强计划职能的对策分析
如果我们在工作中，觉察到：（1）缺乏计划指导（或没有计划）；（2）计划过于简单；（3）计划偏离实际太大；（4）员工对计划表现漠视。完成完不成，完成多少一个样，（5）中层管理人员之间工作效率降低，情绪低落，等等。这些都是计划职能弱化的信号，要引起主管人员的警惕，要及时分析毛病出在哪里。上面分析了计划职能的内容和弱化产生的主要原因，如何加强企业组织的计划职能，防止弱化？笔者结合长期在企业集团从事管理的实践，认为应从如下几个方面出发：
加强人力资源开发，促使管理者观念的转变和素质的提高。通过培训教育，使企业组织的职工，尤其是各级管理者向管理专业化靠拢，注重知识提升和管理技能的积累提高，不断转变观念，提升管理素质，勇于创新，使管理专业化、科学化。加快国有企业的转轨改制。
走改革、改制、改组之路。通过开展加强管理的“三改一加强”的活动，依照《公司法》，把国有企业改造成以产权关系为主导的市场经济主体，理顺法人治理结构，为企业的管理开展创造良好环境和条件。
把系统科学引入管理的过程。企业作为一个社会系统，计划既是一个子系统，也是系统的要素和联系，要发挥计划职能的桥梁作用，必须把企业组织及其管理活动看成是一个开放动态的系统，从系统推进的角度，全面改进企业的管理，把所有管理职能联系起来考虑，变被动管理变为主动管理。
加强制度建设，强化权责关系。在一个组织中，管理的精确化体现在其管理制度的建设上，计划职能的实施也离不开制度的保障，如战略管理、年度计划管理、计划控制管理等，同时强化组织体系中的权责关系，使职权、职责在授权、分权过程中得以明晰，从而进一步保障整个组织中的计划职能在不同管理层次、不同时期都能得到有效的实施，在管理的主体上，防止管理计划职能弱化的可能。
6、 小结
企业组织计划职能弱化原因是多方面的，其治理的对策也要相应而变，管理作为一门实践性很强的科学，在计划的管理上也充分表现出来，具体问题要具体分析，只有这样，才能抓住要点，治理得当，说到底，在国企改革过程中，决定性的因素在于管理主体本身，要充分发挥管理者的主观能动性，加强管理的创新能力，注重观念和工作素质的提高，不解决这一问题，国企计划职能弱化问题永远也解决不了。
参考文献
关键词：管理会计 财务会计 企业管理 经济效益 资产增殖
中图分类号：F234.3
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）11-125-02
随着电力体制改革的深入推进，电网企业的垄断地位将逐步被市场化竞争所代替，管理重心逐步由“电网安全运营管理”向“安全与效益并举”的目标过渡，因而，要充分发挥管理会计职能作用，服务于企业组织体系，提升企业预测、决策、管控、分析、考核等水平，以实现促进电网企业快速发展的战略目标。
一、管理会计的内涵
如何更加充分地发挥管理会计的职能作用，首先我们要了解管理会计的内涵，而管理会计的内涵就相关性而言，主要包括其涵义、职能作用以及新时期财务转型的要求等三个方面。
1.管理会计的涵义。管理会计（Management Accounting）从属于企业会计，是企业会计的一个分支，是从传统会计中分离出来的，与财务会计并列。但管理会计与财务会计有着明显的区别，财务会计及其所提供的会计信息，主要为企业外部包括投资人、债权人、银行、财政、税务等服务，并且受《企业会计准则》以及国家财政部等出台的相关法规的约束，而管理会计履行职能则更加灵活，主要为企业内部决策层和管理层服务，收集资料信息更加详尽，包括企业内部各个责任主体的信息，处理加工基础信息的方法也更加具有自主性。
由此可见，管理会计完全服务于企业及企业组织体系与管理体系，是集企业战略、业务与财务一体化的最有效工具，实现价值、创造价值是管理会计的核心管理理念。管理会计应用的技术方法是不断发展和优化的，其工作定位及重点也不是一成不变的，而是随着内外部环境的变化而与时俱进，随着企业国际、国内竞争环境的复杂化，管理会计运用方法与手段也倾向于多样化。
2.管理会计的作用与职能。现代管理会计的作用应该定义到企业过去、现在、未来的三个不同时间节点上，只有将企业这三个不同时间节点工作有机地结合起来，才能全面地发挥管理会计作用。概括起来说，现代管理会计作用就是解析过去、控制现在和筹划未来。
解析过去，是指管理会计通过对财务会计所提供的历史资料，进行加工、分析，用以作为控制现在的支撑和筹划未来的基础依据；控制现在，就是管理会计通过一系列指标体系，及时修正在执行过程中出现的偏差，促使企业经济活动更加严格地按照预先设定的轨道有效地运行；筹划未来，就是管理会计充分利用所掌握的丰富资料，通过紧密的定量分析，帮助管理部门客观地掌握情况，从而提高预测与决策的科学性。
而管理会计发挥作用就是通过充分履行职能来达到目的，结合不同时点，管理会计的具体职能应包括预测、决策、规划、控制、分析、考核和评价等职能。
3.财务转型升级对管理会计的要求。管理会计主要是为企业决策层和管理层服务的一个机构，一直以来，其工作重心都在成本方面，所经历的四个阶段，也都是强调成本的不同层面。然而，随着企业内外部环境的不断恶化，倒逼企业实行财务模式变革，实现财务转型升级，与此同时要求管理会计服务层面也更加广泛开阔。管理会计是企业实施财务转型升级的一个重要工具，现代管理会计职能履行要求以企业价值链可持续发展为导向，优化配置整体资源，加强过程控制与监督，构建企业战略、运营和绩效的运营发展体系，提升企业市场竞争力。然而，复合型的、高素质的管理会计人才贫乏，成为财务转型升级的主要障碍，加强管理会计人才培养和培训，构建管理会计队伍也成为企业当务之急。
二、电网企业应逐步培育发挥管理会计作用的环境
电网企业在适应市场竞争环境下对管理会计的需求将会越来越强烈，但是如何将新型管理会计有效地融合电网企业组织、业务以及决策管理之中，以便更好地发挥管理会计职能作用，这就需要企业为管理会计应用提供一个良好的环境。
1.领导层应高度重视。电网企业领导层高度重视管理会计，这是应用和发挥管理会计的首要前提。在管理会计的发展与应用过程中，得到企业领导层的重视，将会取得事半功倍的效果。电网企业不仅要追求经济效益，更重要的是要承担社会安全供电的责任和义务。因此，在很长时间里，电网企业领导尤其是基层县级供电公司的领导“重安全、轻管理”的意识非常强烈，粗放式的管理模式成为当时主流。但是，近几年，国家电网公司在深化电力体制改革环境下，实行“三集五大”集团化运营模式，深入推进财务集约化管理以及企业精益化管理，引领和促进基层供电企业管理的快速进步。在这种情况下，电网企业尤其是基层县级供电公司领导层，都深刻认识到管理会计的预测、决策功能对经营决策的重要支撑作用，以及管理会计在经营管理过程中的控制、分析及考核、评价的参谋作用，这种竞争环境下追求管理先进科学的意识和要求，由企业内部产生对管理会计的需求，激发领导层面对管理会计的重视，从而更加注重企业管理会计人才的引进、培养、培育以及晋升等，促进管理会计队伍的建设。
2.高度融合于电网业务。电网企业不仅领导层要求高度重视管理会计，而且管理层也要积极支持管理会计的工作，因为管理会计的工作与职能是对内而不是对外的，并为管理层服务。因此，电网企业对待管理会计应当持有高度的开发态度，让管理会计充分了解企业责任单位、部门的管理范畴、业务内容、基础信息、管理情况等具体情况，从而运用管理会计方法对其进行诊断分析，尤其是责任单位、部门的考核指标情况以及预算管理情况等方面，充分发挥管理会计的专业分析职能，找出问题，分析差距，研究措施及其落实监督，从而达到提升电网企业责任单位或部门的管理水平、管控能力的目的，提升企业预算集约调控水平和同业对标管理水平。
三、电网企业应准确定位管理会计工作
电网企业尤其是基层供电公司如何充分发挥管理会计职能作用，其关键就是要对其工作进行准确定位，准确划分其与其他部门的管理界面尤其是财务会计的工作界面，保证才尽其用，定向服务，充分高效地发挥其职能作用。笔者认为，电网企业管理会计工作应当定位在以下几个方面：
1.发挥管理会计的预测作用。电网企业预测事项基本包括电量销售及收入预测、成本费用预测、利润预测以及资金需求量预测等内容。尤其是销售电量预测，是电网企业预测和计划管理的起点，也是关键点，若销售电量预测偏离幅度较大，则其他事项预测也就自然而然产生重大偏差。而通常营销部门做售电量预测时，重点从历史数据着手，忽略外部环境的变化及影响，存在一定的缺陷。在这种情况下，管理会计应当提供更加有效的方法，以企业营销状况及历史信息为基础，利用掌握的更加充分的信息，如国家宏观经济政策变化及影响、地方经济发展趋势及速度以及同行业经济波动影响等，修正外部环境影响所产生的偏差，从而进一步提升企业预测的科学性和准确性。
2.发挥管理会计的决策参谋作用。电网企业决策分析包括生产经营决策和投资决策两方面的分析工作，而电网企业管理会计职能应更加倾向于电网中长期投资规划及分析，从而为企业决策层提供专业的决策分析工作，充分发挥企业的参谋作用。管理会计应充分运用专业知识和专业分析工具，对电网投资规划所采用的方式进行科学分析，如电网固定资产修理与更新方式的选择、固定资产购买与租赁方式的选择等决策分析工作，尽力保证决策的科学性。并且，电网企业编制中长期电网投资发展规划时，管理会计应当开展分别以“净现值”和“内含报酬率”为基础的敏感性分析工作，以便更加有利于企业做出正确的投资决策，当好企业的投资参谋。
3.发挥管理会计的预算管理作用。电网企业预算管理已经形成一种比较成熟有效的管理模式，但随着国网公司预算管理精细化工作的持续推进，财务会计部门又受限于日常会计核算等具体业务，难以集中精力对预算执行控制进行实时管控。在这种情况下，管理会计应积极致力于企业预算管理，尤其是对企业部门及责任单位的预算执行控制、预算偏差率等情况进行分析与掌控，及时提供内部分析资料，协同研究纠错纠偏措施，积极发挥有利因素，消除不利影响，保证预算集约调控效果。同时，管理会计应努力推进更加有效的预算考核管理机制、措施和方法，促进全面预算管理体系更加健全和完善，保证预算管理效果。
4.发挥管理会计的成本分析与控制作用。2015年3月，中共中央、国务院下发了《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（中发〔2015〕9号文），明确政府单独核定输配电价，采取“准许成本加合理收益”的方法，分电压等级核定输配电价。在这种情况下，电网企业管理会计应立足输配电价管理，开展企业成本分析与控制工作，建立“电网投资规模-准确成本-合理收益”的企业输配电价管理体系，立足分析，加强研究，着力控制，有效运用国家政策，服务于企业管理和成本控制。
总而言之，国家电网公司作为国家特大型中央企业，在国家财政部推出未来十年构建管理会计体系的宏伟蓝图时，应当率先行动起来。并借力深化电力体制改革政策，结合当前电网企业发展形势，努力引进、培养、培育管理会计人才，充分发挥其预测、计划、决策、规划、控制、分析、考核等各项职能，为企业服务，当好企业参谋，推动企业决策水平和管理水平的进一步提升。
参考文献：
[1] 张继德，姜鹏.我国管理会计理论发展中存在的问题和对策[J].会计之友，2014（23）
[2] 陆晓红，郑超，耿云罗，王艳芳.管理会计理论发展中存在的问题和对策[J].管理观察，2015（6）
[3] 张志强.企业管理会计理论发展中存在的问题和对策[J].现代国企研究，2015（6）
（作者单位：国网浙江龙游县供电公司 浙江龙游 324400）
关键词：企业信息化 企业管理能力 评价体系
企业信息化受到多个方面因素的影响，将其归纳起来可以分为两类：一类是技术因素，一类是管理因素。相比之下，技术因素是一种可以定量化分析的变量，可以用现有的规范和标准来衡量某一个技术的好坏，技术因素的变化和发展是可以监测和相对固定的，而管理因素则是不易监测和难以量化，它的变化也是不规律和难以控制的。技术因素在企业开始信息化项目之后基本上处于不变的状态，它对企业信息化的影响程度也就相对固定，而企业的内部环境则是不断变化，企业的管理能力具有很强的动态性。随着我国企业信息化的不断发展，越来越多的人认识到管理能力是影响企业信息化成败的不可忽视的要素之一。
影响企业信息化的主要管理因素
通过对现有文献的学习和总结，影响企业信息化的主要管理因素包括：企业战略决策能力、领导激励能力、组织再造能力、人力资源能力和管理基础环境。
（一）企业战略决策能力
企业战略决策能力包含两方面的内容：企业战略规划能力和企业信息化战略规划能力。企业战略是设立远景目标并对目标的轨迹进行的总体性、指导性的谋划，是一种宏观管理。而信息化战略规划就是指站在企业战略的高度来规划信息化项目的实施方案和过程。信息战略规划有三个方面的重要含义：一是高层决策者在制定企业的战略规划时，应该将信息化战略作为重要的影响因素进行考虑。从战略的高度，把企业的信息化当做企业发展的动力来抓。二是制定企业信息化战略是应该从全局的角度进行规划，合理的组合资源，由上到下分步骤推进信息化。三是企业战略和信息化战略两者应该是相辅相成，在内容上应该保持高度的一致。信息化战略为企业战略的目标服务，企业战略为信息化战略的顺利实施提供支持。
（二）领导激励能力
信息化建设是一个周期长且涉及面大的项目，中小企业的信息化项目周期在8-10个月之间，信息化改变的是整个企业经营模式和管理理念，可能会出现员工懈怠、相关利益者抵触的情况。领导激励作用在解决这些问题方法显得尤为重要。领导激励分为三个层次：一是高层领导对信息化项目提供支持，充分调动企业内部的资源，给予信息建设最大的帮助。消除员工对信息化项目的阻力，增强员工参与的积极性和创造性。二是高层领导的参与度。高层领导通过对信息化项目的管理，控制其中存在的商业风险，解决技术和业务之间的融合。高层领导通过科学的调研和分析，捕捉在管理层次、业务层次上的信息需求，通过与IT人员的合作保证信息系统的可行性。三是建立良好的激励机制。高层领导对信息化项目的支持和参与都是个人的行为，通过建立一套良好的激励机制，将这种个人行为规范成一种组织行为。适当的激励手段能够提升员工参与信息化工程的热情。
（三）组织再造能力
信息化项目的实施必然要引起企业业务流程的重组、组织结构的变化、管理理念的改变。信息化带来的变化是全面的，它影响企业的每一项业务、每一个员工。这种改变将随着企业信息化的实施深入到各个层次，是一种连续不断的过程。起始阶段，基层员工会从信息化项目中获益，通过规范的信息系统，提高了工作效率，优化了工作的流程；接着改变了管理层传统的决策模式，通过信息系统的分析，准确地把握市场的变化，根据获得的信息做出最优决策；最后，改变整个企业的管理理念，形成独特的企业信息文化，作为企业的核心竞争力，提高企业的竞争水平。企业要通过持续不断的组织再造来适应信息化的要求，通过不断的学习，获取先进的管理理念和运行模式，将它们融合到企业文化中。
（四）人力资源能力
人力资源作为企业重要的资源之一，与企业信息化的实施有着密切的关系。企业信息化的成果最终体现在各个阶层员工对信息化的理解和执行情况；反过来，企业员工对信息系统的使用，对新的信息技术的掌握和学习决定着企业信息化实施的成败。
（五）管理基础环境
管理的基础环境包括各种软硬件设备的投入、数据环境的建设和规范操作标准等内容。管理基础环境是信息化实施的前提，对整个信息化项目的影响重大。整个信息系统的运行是需要有丰富的硬件平台支持，还需要合理的网络设备与系统作为媒介，以及完整的企业信息资源数据库为支撑。在企业信息化的过程中，必须达到硬件设备与软件资源的同步更新和良好配合。随着企业信息化的深入，基础环境可能在某些方面有所不足，因此对基础环境的建设要随着信息化的改变而升级。
企业信息化能力评价体系设计
在20世纪70年代，为了突破在信息化研究方面的瓶颈，西方学者开始从组织、管理、文化等非技术角度来研究这些因素如何影响企业信息化，并形成了一系列的研究成果和理论。例如，纽约大学著名学者Laudon认为，信息系统的构成因素不仅仅是技术，管理和组织的因素也在信息系统中发挥着重要的作用，因此对信息化的研究应该包括组织行为学、管理学、经济学；唐志荣等人建立了企业信息化水平测评体系，分别从信息技术投入及设施水平、生产过程自动化、管理过程信息化、营销活动信息化和人力资源等五个方面对企业信息化进行评价，创新性地将管理因素纳入到评价体系；赵丽洁从领导层支持、组织管理的影响、项目管理水平的影响、企业文化的影响、其他因素的影响5个非技术因素角度来对企业信息化能力进行评价。刘培德从企业信息化基础设施因素、信息化战略、信息化组织建设、信息化人才建设、信息化应用因素、信息化效益因素等6个维度来研究如何弥补企业在信息化实施过程中的不足；马艳峰针对我国企业信息化过程中的非技术问题，探索性地提出了构建基于IT能力的非技术因素分析框架、对高层领导支持、组织变革与变革管理、企业的文化管理三个方面的非技术因素以及他们之间的联系进行研究。随着时间的推移和信息技术的发展，上述的评价体系理论出现一定的缺陷。
（一）评价指标体系设计
本文从企业管理能力的角度来设计评价指标体系，与管理能力密切相关的各类因素成为本文研究的重点。综合已有的各种研究成果和前文的分析，企业信息化实施能力评价指标体系应从企业战略决策能力、领导激励能力、组织再造能力、人力资源能力，管理基础环境5个方面进行设计。在这5个一级指标的前提下，本文在每个一级指标下面根据调查的结果均设置了相应的二级指标，共设计了17个二级指标，构成了现有的企业信息化实施能力评价指标体系（见表1）。
（二）评价指标体系权重确定方法以及评价方法
本文中涉及的研究对象大部分都是定性指标，适用于主观权重确定方法，因此选定AHP方法进行权重的确定。对企业信息化进行评价的方法有多种，可以分为定性分析方法，定量分析方法和定性定量相结合的办法。在本文的研究因素中，评价指标都是基于管理能力而产生的，因此，在本文的研究中采用模糊综合评价法（FAHP）。根据在实际应用中的因素的多少和层次的高低，模糊综合评价模型分为单层次评价模型和多层次评价模型。
综合各类研究结果，本文将企业信息化能力分为5个等级：企业信息化能力很强（0.9-1）；企业信息化能力强（0.8-0.9）；企业信息化能力较好（0.7-0.8）；企业信息化能力一般（0.6-0.7）；企业信息化能力差（0.6及以下）。通过计算企业信息化能力的最终得分，可以清晰地看到目前企业信息化能力水平，为企业即将开始的信息化提供充分的依据。
案例研究
（一）案例背景
A企业是一家软件服务业企业，专门为各类企业提供信息化管理软件，同时也负责管理咨询工作和管理信息化人才培训工作。由于该企业领先的技术水平，企业的产品在市场上广受欢迎，随着市场份额的不断扩大，公司规模的不断扩张和业务量的高速增长，公司在研发、生产、人事管理等各个领域都需要进行创新优化，企业现有的管理水平已经不能满足发展的需要。与此同时，随着信息化管理不断发展，越来越多的企业开始借助信息化管理手段来提升企业的综合实力。企业决定开始实施信息化，希望通过信息化建设能提高企业的运作效率，增强对风险的抵御能力。
（二）企业信息化评价实施过程
根据前文中的信息化实施评价体系以及对A的调查与分析，对其信息化实施能力评价：首先采用AHP法确定权重，通过专家访问法，构造判断矩阵、特征向量以及一致性检查。
层次总排序检验。根据求出的各项权重W1、W2、W3、W4、W5以及已知的CI和RI的值，求出层次总排序的随机一致性比率：
=0.0025
所以，层次总排序有效。
通过选取企业员工代表、相关专家共计20人组成评审团，以问卷调查结合访问的形式让他们对企业信息化能力评价体系的各个二级指标进行评价，根据评价结果的统计，可以构造模糊判断矩阵，得到一级模糊综合评价结果：
B1=[0.08848 0.28906 0.41147 0.17696 0.03393]
B2=[0.11141 0.33454 0.387545 0.166105 0]
B3=[0.04122 0.25752 0.482605 0.16875 0.050005]
B4=[0.127005 0.318165 0.406695 0.148135 0]
B5=[0.196355 0.32991 0.34018 0.133555 0]
进行二级模糊综合评价，得到评价结果为：
B=[0.10224 0.299078 0.41537 0.161536 0.142194]
最后计算出A公司信息化实施能力评价为：P=0.571736。
根据前文中指定的企业信息化能力评价标准，信息化能力隶属度处于0.6以下的企业均属于信息化能力差，由此可以看出，目前该企业的信息化实施能力与标准要求存在一定的差距。结合调查的过程和最后的结果，可以分析出该企业的不足主要集中在组织再造能力上，由于缺乏有效的组织优化和流程再造的过程，使得信息化的实施受到了一定的阻力，现有的组织结构和业务流程有很大一部分是冗余和无效的，它们会最大限度的削弱信息化所带来的影响。除此之外，该企业在信息化战略制定方面也有改进的空间。信息化战略能保证整个信息化的过程按照预定的轨道进行，最终达到预期效果。
企业信息化的结果不仅仅受到信息技术的制约，管理要素更是成为影响企业信息化结果的关键因素。企业只有不断加强企业信息化规划能力，健全信息化组织结构，加强人才培养，注重企业再造，加强数据标准化建设，才能为进一步的企业信息化革命做好充足的准备。
参考文献：
1.梁滨.企业信息化的基础理论与评价方法[M].科学出版社，1994
2.王众托.企业信息化与管理变革[M].中国人民大学出版社，2001
建立现代印刷企业教育培训新模式
1.创新培训理念
针对四川新华彩印重组后的业务发展需要和员工队伍现状，教育培训工作始终坚持“人本、质量、效益、管理、创新”的基本原则，努力实现五个转变。
一是人本，将人才作为企业发展的第一资源。由单纯强调培训为企业发展战略目标服务，转变为兼顾企业发展战略目标与员工职业生涯发展需要，由前者引领后者。
二是质量，强调质量第一。四川新华彩印在建立教育培训模式时，由强调培训的数量、规模，转变为以满足业务发展需要为前提，以提高培训质量为核心，加强培训的针对性、时效性和实效性，激发员工学习的内在动力与潜能。
三是效益，注重实际效益。由注重培训投入的外延式扩张，转变为树立成本效益观念，进行科学的培训投入产出分析，力保培训成果向经营绩效转化，实现培训效益最大化。
四是管理，实行科学管理。由条块分割、管理分散的粗放式模式转变为统一化、系统化、制度化和专业化的培训管理模式，实现统筹规划与精细执行、专业化管理与科学监督、员工培训与实际使用的结合。
五是创新，强调创断思维。由自主性、无意识的创新，转变为由企业统一引导和激励下的主动创新，不断创新培训内容，改进培训方式，整合培训资源，优化培训队伍，推进教育培训工作的理论创新、制度创新和管理创新。
2.明确培训定位
不同的学习和成长环境造就不同的人才，因此，企业人才的竞争将进一步转变为员工学习和成长的竞争，进而深化为人才管理与人才开发的培训。四川新华彩印将教育培训的目标定位为：通过培训提高企业文化水平，包括养育企业文化，推广企业文化，形成最有价值和最具竞争力的企业文化；增强员工队伍素质，包括提升员工队伍素质，发现人才，吸引、凝聚人才。
3.建立培训新模式
牢固树立人力资源是第一资源的观念，本着“立足当前，着眼未来”的精神，四川新华彩印按照以岗位为基础的人力资源管理体系要求，重点开展了决策层、管理层和操作层三个层面人才的培训，以推动员工观念转变和支持企业发展，打造以人力资源为主的核心竞争力。
决策层是印刷企业的决策者，其应具备广阔的视野，能系统地把握当今经济形式，深刻理解和洞察企业内外部各种因素的作用，提高从全局出发对企业的战略、目标、方针及发展进行创造性的规划、决策和控制的能力，从而提高组织的活力和绩效。四川新华彩印对决策层的培训主要侧重于观念、理念方面，而不是业务、操作方面。
管理层承担着印刷企业日常经营中包括计划、供应、技术、质量、设备、动力、财务、销售、人事、教育、信息、计量和后勤等各种职能的具体的计划、组织、领导和控制工作，是印刷企业的“中坚力量”。四川新华彩印对管理层人员的培训主要侧重于业务层面，同时也向他们传递新的管理理念，使他们更好地理解和执行决策层的决策方针，更高效地计划、组织、领导和控制印刷企业的日常经营，实现企业从理想目标向现实业务产出的顺利转换。
操作层主要是生产一线的操作人员，侧重于操作技能培训和引导他们学会自我观察，思考如何从竞争企业、客户、供应商或部门的同事乃至身边的所有人身上学习。
以岗位需求和能力定位为基础搭建培训体系框架
培训体系框架包括企业文化、管理素养、岗位技能与专业知识。其中，企业文化是所有员工必须具备的企业价值观和服务信念，是影响能力和工作效力发挥的重要因素，企业文化由本企业的价值观衍生得出。管理素养的培训是培养员工自我管理、业务管理、团队管理的能力，管理素养会影响员工的工作效率和工作绩效。岗位技能与专业知识的培训是提品和服务时所需的知识和技巧，这是员工承担工作的基础，是上岗的必要条件。
根据企业发展战略目标，四川新华彩印首先在企业内部开展培训需求调查，从调查结果中对职能部门、生产车间的基层员工进行以能力定位为重点的梳理，分模块制定出《干部、员工培养目标》。根据这个目标确定每个层级干部、员工在企业文化、管理素养、岗位技能与专业知识及技能方面的长期培训规划，并根据企业每年的发展目标制定年度培训计划，从而有计划、有目的、有针对性地进行培训，使企业的培训从过去的零星组织到如今有计划、有针对性地开展，为企业的发展提供人才培养的机制保障。
四川新华彩印结合企业员工来源于不同体制的企业，存在文化理念和行为习惯上的差异的具体情况，在员工中开展了重塑企业文化理念、核心价值观的培训；针对近年来印刷企业利润空间小、盈利能力薄弱的情况，开展了砍掉成本、挖掘潜力、开源节流等各项实战培训；组织管理骨干开展“岗位成功”超级训练以及领袖风采、提高执行力、增强责任心、生产现场组织与管理等培训活动；为提高员工素质和操作技能，选派员工参加新闻出版系统内举办的技能培训，鼓励员工参加北京印刷学院函授站的专业技术学习等。这些培训都是根据不同层级的人员和具体情况设置的，主要是企业文化价值理念、管理素养、思维训练以及岗位技能方面的培训，既有针对性，又能解决实际问题，取得了良好的培训效果。
此外，四川新华彩印各个部门也纷纷按各自的培训计划内容开展相关培训，如车间开展的“师傅带徒弟”、“岗位技术大练兵”、“质量QC小组”等，旨在提高员工技术水平和质量意识；后勤科室部门举办的计算机操作培训、营销知识培训、社交礼仪培训等，员工业务技能培训也是有计划地贯穿在全年的培训中，并逐步实施。公司人力资源部在协助各部门进行培训组织、协调过程中为其提供有力的支撑和辅导，并对培训过程、实施效果及费用使用情况进行监控，并及时给予专业意见，以达到按照培训计划实施、规范培训、取得培训实效的目的。
培训体系的实施
根据公司对培训的统一要求，四川新华彩印逐步搭建起了适合本企业特点的培训体系（如图1所示），并根据相应的渠道进行有计划的实施。培训体系的实施渠道和方式见表1～4所示。
（1）建立内部培训课件体系、完成内部师资队伍建设。根据企业的发展战略目标和需求，按照不同专业方向建立培训课件体系，针对不同层级员工设置不同的培训课程，使员工在企业内有与之相适应的培训和职业规划，并通过整合内部培训资源，逐步规范对内部培训师的培训管理。通过内部培训师在内部进行相关课程的传授，一方面最大限度为企业提供了员工能力和技能的培养，另一方面也为内部培训师提供了职业发展的通道，建立和培养了多方位的人才队伍。
（2）完成外部课程库建立及师资队伍建设。通过对外部咨询公司的了解和考察，确定符合公司各层面人员的相应课程和师资力量，为不同受训人员确定相应的课程培训。目前四川新华彩印已与各知名培训咨询公司、中高等职业技术院校、知名学者及专家教授建立了良好的合作关系，为公司实施相关培训提供了高质量的资源保证。
（3）运用多种培训方式，充分发挥培训组织管理职能。除传统的按月课、研讨等培训方式外，四川新华彩印还结合网络培训、拓展培训等新的培训方式来发挥培训的组织管理职能。
关键词：企业 职工培训 分层规划
企业员工培训为企业发展服务，肩负着更新员工的知识、技能、理念，提升员工的综合业务素质的重任。如果员工的知识、技能无法在培训中得到快速提升，方法和理论不能在工作中得以运用，会直接对企业的经济效益造成不良影响，从而使企业发展缓慢，在市场竞争中逐渐落后，失去优势，最终被淘汰。因此，找出能够快速提高企业职工能力的培训方法相当重要。分层培训模式可以尝试并推广。
一、现阶段企业员工培训工作存在的问题
1.培训效果不明显
当今，部分企业对员工的培训大多流于形式化，因此最后落实的效果也会越来越差，虽然很多企业做了不懈的努力，投入了大量的人力、物力和时间，但培训效果及价值依然没有明显的提高。尽管培训形式采取按照员工的初、中、高、技师等不同级别和不同岗位，制定培训计划和方案，但员工培训后能力依然没有明显提升。究其原因是没有掌握市场或企业发展对员工不同层次的具体要求，没有对不同岗位、不同级别、不同职能的知识、技能进行系统的梳理，没有从员工个体在文化、学历、素质、能力上的差异全面了解，导致培训计划和方案不细致、不周密，培训内容与要求脱节，培训不能达到预期的成效，产生“培训与不培训相等”的不良效果。良好的培训方法能够有效提高职工的工作效率，为企业创造一种积极向上的文化氛围和超值的经济提升空间。但是，很多现代企业都没有考虑到员工内在差别，培训没有针对性，这是导致企业职工培训效果低下的主要原因。
2.企业员工培训没有针对性
培训的针对性包括对企业和对员工两个方面。对企业主要是根据企业的战略需求，确定企业未来的培训重点，哪些关键课程和关键岗位的培训能大幅度的为企业发展增值；目前最优先需要解决的培训有哪些；哪些培训是需要长期稳步进行的等等。根据轻重缓急来安排培训，可以做到资源的合理配置，培训效果显著。对员工个人主要是针对每个部门、每个人员的目标和差距，了解人员的个性需求，进行区别对待，设计分层次、分部门、分类别的培训课程，就形成培训规划框架和具体的培训计划。如：可分为公司重点培训；部门重点培训；高层、中层、基层管理人员、操作人员培训；技术、营销、生产等专项培训等。各类课程应辅之以恰当的培训方法，如高中层管理人员侧重外出培训学习，而基层人员则侧重现场辅导，岗位轮换等，力求在解决共性问题的同时解决个性需求。
二、分层培训的方案
1.针对领导层的培训计划
企业管理的核心就是领导层，企业中的管理效果在很大程度上取决于领导层的管理水平。有些领导虽然高度重视企业生产，也投入了大量的热情和精力，但是收效甚微，因此针对领导层的培训目标就要从愿意管到会管理。培训的内容主要是企业发展战略、安全生产的理论和法律法规等，强调责任追究，提高决策能力和依法管理能力，加强其面对突发事件的心理素质。
2.针对管理层的培训计划
企业中的管理层是执行和落实企业决策的关键，企业中的“棚架问题”一般也是出在这个层面。管理层的培训重点是提高相关人员的管理技能，涉及专业部门管理人员、安全管理人员以及基层管理干部等三个部分。管理层的培训在总体上解决的是怎么干、干什么的问题。落实四个一切，即一切工作按照标准做，一切工作的检查落实要按标准，一切工作具备标准，一切工作都有基本条件。这是针对管理层培训的基本思路。按照这个思路，对管理人员制定切实的培训计划，重点进行管理知识和相关技能的培训，最终达到能检查、懂专业、会管理的深层次要求，提高综合管理和监督能力，对基层管理干部的培训主要是提高其现场把关的能力。
3.针对操作培训的计划
企业中生产的基础就是操作层，也是对企业决策的最终执行。针对这一层面的培训要具体细分，一类的针对企业中的所有职工的培训，另一类是企业中要害重点岗位人员的培训。操作层的培训重点是执行力和技能。在培训中首先要增强岗位人员的责任感，强化其责任意识；其次要提高岗位人员的操作技能，着重培训其识别岗位危害、应急技能和新技术技能，强化岗位人员的的业务素质和解决实际“疑难杂症”能力。在具体实施的过程中可以采用轮训、识别、演练、考评的方法强化职工的操作技能。
三、企业分层培训的优势
1.分层培训能够明显提高员工的素质
分层培训更具有针对性，能够让员工根据自己的特点进行不同的学习，员工自己也能够比较容易找出自身的优缺点并查缺补漏，不仅提高员工自己本职工作的能力，还能够使其胜任各种不同的工作，对企业之间的激烈竞争形势也有更加深刻的认识，从而增强员工自身的紧迫性和对工作的积极性。分层培训还能够使员工认识到自身的差距并及时修正，尽快的接受企业的行为规范和共同语言。这样，企业中的所有员工都在进步，整体的素质会得到很大提高。
2.分层规划能够实行不同的培训方案
分层培训的最大优势就是能够根据不同的情况实行不同的培训方案。由于企业所处的地域不同，各公司的发展状况和面临的竞争情况也不同，因此，员工在思想、素质、能力等方面也是不同的。分层培训能够对不同地点、不同公司的不同情况进行深入细致的了解，从而制定不同的规划。比如，企业如果面临经济危机、机遇或同行竞争等不同情况，分层培训就可以将这些情况调查清楚，再将员工分为不同的培训主体，制定不同的培训方法。这同学校中实行的普通班和重点班是一样的道理，由于这两种类型班级里学生的整体素质不同，因此就要制定不同的教学计划和教学目标，教授难易程度不同的课程，企业中的员工也具有类似的特点，分层培训能够将员工细化，从而制定出更加适合企业发展的培训方法和内容。
四、企业分层规划的意义
1.企业培训的分层规划能够提高经济效益
由上文可知，企业中员工的分层规划可以提高其整体素质，同样，员工整体素质的提高也会促进工作效率的提升，企业中不同部门之间的合作也会更加顺畅。现代企业中普遍存在上级与下级、不同部门之间沟通不畅的问题，如果平时企业中没有针对性的培训，就会在一定程度上对工作效率造成影响，从而影响企业的健康发展。分层培训则有效的解决了这一难题，不难推测，工作效率的提高必然会为企业带来相当大的经济效益，推动企业的健康发展。
2.企业员工的分层培训能够提升企业内的文化氛围
对员工进行分层培训，能够让整个企业处于一种积极向上的文化氛围中，促进职工积极寻找自身的缺点并改正，还能够深入挖掘职工的潜能。对于一个健康发展的企业来说，良好的文化氛围是不可或缺的，良好的企业文化不仅能够促进企业的发展和进步，还能够在提高工作效率的同时为企业带来经济效益。
五、结语
现代企业必须意识到分层培训对企业发展的重要意义。现阶段，我国中小企业的发展状况并不乐观，还存在着很多不同的问题，加强对企业员工的培训刻不容缓，因此需要建立相应的机制使培训工作的效率更高、更加实用，实际操作性更强。分层培训为提高企业员工的素质提供了一个好的方法和平台，但是培训工作并不是一蹴而就的，它是一个系统、长期的过程，需要企业的长期坚持。
参考文献
[1]李璇.浅谈企业职工培训的加强与职工综合素质的提升[J].现代企业教育（学术·理论），2011（7）.
【关键词】两化融合；信息化；工业化；炼化MES；ERP
【中图分类号】TF087；F426.31 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）01―0049-01
1 引言
党的十七大提出了“大力推进信息化和工业化融合，促进工业由大变强”的战略部署，信息化被提到前所未有的战略高度。落实国家“两化融合”战略，推进信息化与工业化融合是深入贯彻落实科学发展观的客观要求，也是真正走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源得到充分发挥的新型工业化化道路和提升核心竞争能力的必然选择。中国石油庆阳石化公司是以石油炼制为主的石油化工生产企业，隶属中国石油天然气股份有限公司，作为中央在甘大型骨干企业之一，我们在信息化建设和应用上已做出了大量的工作，也取得不小的成绩。信息化建设是两化融合的基础，业务部门用好信息系统是两化融合的保证。加强信息系统的深化应用；做好各个层次用户的培训是两化融合当前的工作重点。
随着工业化和信息化的不断融合，我单位在前期已经制定了适合本企业的信息化规划，要建成与中国石油改革发展比较适合的信息化“三大平台”，即以ERP（企业资源计划）为核心的经营管理平台、以MES（生产执行系统）为核心的生产营运平台和信息基础设施与运维支持平台。三大标志性工程，即以ERp为核心的信息系统集成，可扩展的物联网信息平台，具有云计算能力的总部及数据中心为重点，扎实推进各业务领域信息系统建设，持续深化已建信息系统应用。
2 炼化企业MES和ERP的应用需求
中国石油在“十五”信鼠化规划中提出建ERP/MES/PCS三层架构的综合自动化系统，在该体系结构中，对MES和ERP的建设提出了迫切的需求。
2，1 企业应用集成的需求
炼化企业应用集成需求体现在纵横2个方面，在纵向普遍存在PCS与ERP之间信息断流的现象，二者需要通过MES实现实时信息和计划资源信息的融合与贯通；在横向不同时间、不同对象开发的多个生产管理系统相互独立，形成了信息孤岛，导致数据冗余、数据不一致现象严重，已有的生产管理系统需要在MES层进行信息整合与集成，充分实现生产数据共享。
2.2 企业生产管理的需求
生产管理是指对生产进行计划、组织与控制，炼化企业的生产管理包括短周期计划、动态调度、装置生产记录、油品移动、罐区计量、质量管理、物料平衡等。几十年来，炼化企业通过软件引进、自主开发或联合开发的方式实施应用了一些生产管理系统软件，但这些系统大多数集中在罐区计量、质量管理和调度早报生成的业务领域，它们并没有全方位地覆盖企业生产业务，没有形成贯穿生产计划与优化、生产过程监控与执行和生产统计与分析整个生产业务流程的生产管理系统。
企业现有的生产管理现状需要建立起一个紧紧围绕生产计划与优化、生产过程监控与执行和生产统计与分析A3条生产主线的MES系统，全面支持企业生产过程的运营与操作，真正实现企业生产数据的传达、监控、收集与分析，进而真正实现企业信息集成共享和业务集成优化。
2.3 ERP的应用需要MES的数据支撑
目前，中国石油总公司正在全面推广德国SAP公司的ERP系统。ERP系统需要MES层通过实时数据库采集PCS层的过程数据，经数据整合系统对生产过程数据进行整合后将实时数据传递到关系型数据库，为MES层的分系统和ERP应用提供一致性的生产状况信息。ERP系统需要MES层整合生产计划完成信息、物料和公用工程平衡信息、生产能力、材料消耗、劳动力和生产线运行性能、油品库存状态、实际定单执行等涉及生产运行的数据，为ERP系统提供强有力的数据支撑，从而使ERP系统发挥出最大的应用效果。
2.4 资源优化需要MES和ERP支撑
炼化企业正在实施供应链优化策略，大量的专业软件包不断被采用，如原油评价系统、过程工业模拟系统（PIMS）、生产调度软件ORION，MIMI，RETAIL等，虽然软件包的引进，可以降低软件开发成本，缩短开发周期，但软件包的引进同时也降低了系统的灵活性，造成企业新的信息“孤岛”。需要MES和ERP集成平台对应用系统进行集成并提供一致的共享的信息。
3 MES和ERP在炼化企业中的基本应用
ERP系统作为企业经营管理的核心系统，共有FI（财务会计）、CO（成本控制）、TR（资金管理）、PP（生产计划）、MM（物料管理）、MRO（物资供应）、SD（销售分销）、PM（设备维护）和PS（项目管理）等功能模块，覆盖了企业财务与资金管理、生产计划与产成品库存管理、物资供应管理、产成品销售业务管理、设备检维修管理及工程项目管理等各经营核算业务。ERP的实施建立了一个以财务管理为核心，以资金运作为主线，以物流管理为基础，以销售管理为龙头，以计划管理为依据，以设备检维修管理为保障的管理信息平台。MES则侧重于生产过程优化，就是以生产作业计划制定、加工流程方案选择、生产资源分配为核心。对整个生产过程进行动态优化管理，特别是解决生产过程中多变性和不确定性问题。
MES系统通过装置校正、油品移动、统计平衡和公用工程等模块，全面、及时、准确地反映了生产物流各个环节的主要数据，以班组为单位提供了全厂生产信息，以天为单位提供全厂的物料平衡数据，每旬向ERP系统提供生产统计平衡数据进行旬确认，每月向ERP提供全厂生产统计平衡数据进行月结算。石化的MES系统不仅依托国家“863”项目建立了数据集成平台、油品移动信息系统、罐区操作信息系统、公用工程信息系统等生产过程基本应用平台，而且通过集成DCS、PLC等系统产生的实时数据，生产调度管理系统、罐区和油品移动系统、物料平衡等系统产生的过程数据。建立了企业核心数据库系统，为ERP提供生产计划完成信息、物料和公用工程平衡信息、生产能力、材料消耗、劳动力和生产线运行性能、油品库存状态、实际定单执行等涉及生产运行等数据，实现了上下计划层和控制层的信息交互。
