时间：2023-05-30 09:26:26
一、电子银行业务发展的内外部因素决定了必须要转变营销理念，强化售后服务
（一）电子银行产品的特点决定了要加强售后服务。电子银行产品非一次性消费品，而类似于电话等电信产品，其硬件设施、网络投入以及系统开发属于一次性投入，能否为银行创造利润依赖于用户长期、广泛的使用。而且，客户能否长期使用某家银行的产品，决定于客户在使用过程中接受服务的满意程度，这个特点就决定了必须提供长期的、持续的售后服务。根据《美国营销策略谋划》的研究结果：91％的顾客会避开服务质量低的公司，其中80%的顾客会另找其他方面差不多，但服务更好的企业，20％的人宁愿为此多花钱。另据美国客户事物办公室提供的调查数据表明：平均每个满意的客户会把他的购买经历告诉至少12个人，在这12个人里面，在没有其他因素干扰的情况下超过10个人表示一定会光临；平均每个不满意客户会把他不满意的购买经历告诉20个人以上，而且这些人都表示不愿接受这种恶劣的服务。可见，做好售后服务工作，赢得消费者的心，培养“永久顾客”，对电子银行业务的长远发展多么重要。
（二）现代营销理念的成功典范促使银行要转变观念。德国的大众汽车公司有一条服务理念：假如你的第一辆车是销售人员卖出去的，那么以后就是由售后服务人员卖出去的。我国的海尔集团也经历了“从卖产品到卖服务”的理念转变，从而助推企业取得了巨大成功。的确，在市场竞争日益激烈的今天，随着消费观念的变化，消费者在选购产品时，更加重视产品的售后服务。所以，银行必须抛弃以产品为中心，以企业为导向的过时的营销理念，采取以客户为中心，以消费者为导向的现代营销理念。通过完善、周到、优质的售后服务，培养用户忠诚度，稳定客户关系，并开拓新用户。
（三）电子银行业务的服务现状迫使银行应加紧行动。当前电子银行业务服务的客户满意度低，究其原因大致可归结为以下方面：
1、员工培训工作不足，服务观念落后，主动服务意识欠缺，业务素质参差不齐，“以客户为中心”的服务理念没有贯彻到实际工作中。
2、当前激励措施的重点还在产品卖出的数量上，对售后服务质量缺少明确的考核和激励指标。并且，激励措施缺少战略性和长效性。
3、售后服务渠道不畅，缺少专业化的售后服务团队，当前的售后服务人员一般由客户经理兼任，存在人员少兼职多、专业知识不足等问题，远远不能满足售后服务的需要。
4、营销基本上采用传统的营销模式，在营销过程中仍以卖出产品为目的，而不是以最大限度满足客户的需求为目的。
二、改变银行售后服务现状的对策
怎样从根本上改变电子银行业务售后服务现状，促进其可持续发展，创造更大效益。笔者认为，当务之急应从以下方面入手：
（一）加强员工培训，不断强化主动服务意识。就服务本质来讲，客户从银行服务中得到的只是一种满足感，一种方便感，一种被尊重感，一种精神愉悦感。这种感觉和感受的形成，不仅来源于服务设施、服务环境，而且更来源于服务者本身，来源于服务者在与客户“接触活动”中所提供的超常的高于一般标准的服务。能否做到这一点，取决于服务者是否具有丰富的金融知识，娴熟的服务技能，更取决于是否具有先进而独特的服务理念，这是形成“精品服务”的关键所在。所以，要十分注意服务人员整体素质的提高，通过不断强化的教育和培训，帮助员工树立现代服务观念，自觉掌握业务知识和服务技能，提高主动服务意识，将尽一切可能为客户提供优质服务作为每一个员工的工作宗旨。
（二）建立长效措施，激励员工为客户提供优质服务。既然电子银行产品的特点决定了需要长期、持续的服务来赢得客户信赖和产生效益。那么，就要以战略思维制定相应的长效措施，以保证这种服务得以持续实现。就目前来看，激励措施重点还在卖出产品方面，众多营销活动还是以卖出产品为目的。这种措施和营销方式在产品发展的初期无可厚非，但是时至今日必须要考虑转变理念，而且也只有通过转变理念，才能使制定的各项措施有力促进电子银行业务的可持续发展。
一、银行企业文化对服务质量的影响
企业文化是企业成员共同遵循的基本信念和认知，集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。银行企业文化则指为银行全体员工所认同的经营哲学、价值观念、精神要求、道德规范、组织结构等的总和。银行企业文化按照内容可分为四个层次：物质层、行为层、制度层、精神层。物质层文化是可视可感的表层文化，例如服务大厅的环境设施、宣传手册的内容图片、悬挂摆放的标语口号以及员工的服饰外貌等；行为层是指银行依据自身目标制定的行为准则和公共关系规范；制度层主要包括领导机制、组织机构和管理制度三个方面，对员工行为进行了一定的限制和引导，是行为层文化得以实施的保证；精神层是企业文化的核心层，包括精神风貌、价值观念、道德规范等，是对前三个层次的总结与升华。
服务质量是一个抽象的概念，具体到与客户相关的工作，从服务态度、员工着装、工作效率、产品设计不一而足。这些细碎的工作涉及到银行企业文化的各个层次，各有特点而又相互交织。所以，银行企业文化各层次的发展决定服务质量的整体效果。例如柜员在具体处理客户业务时，柜台设置属于物质层，操作流程属于行为层，程序繁简属于制度层，而服务态度又由精神层决定，最终四个方面共同影响顾客对于银行服务质量的感受与评价，任何一方面缺失都将使顾客对银行的服务产生怀疑甚至否定。同时，银行企业文化不同层次间的融合决定服务质量的发展潜力。企业文化各层次有机结合形成整体，相互影响相互指导。物质层为员工行为提供基础，行为层受制度层的指导，制度层又因物质层和行为层与客户需求不相适应而修改，精神层对所有方面有着理念上的指导和约束。各层次建立积极的反应机制，从各方面保障，使客户得到满意的享受和真正的实惠，银行的发展和效益就会有取之不尽的源泉。
优秀的企业文化有助于银行营造以客户为中心的工作氛围，将服务理念潜移默化地植入员工观念之中，影响员工的一言一行，提高银行的阴务质量，最终为银行树立良好的品牌形象，赢得客户满意。
二、影响服务质量的银行企业文化建设存在的问题分析
（一）忽视精神层重点建设，服务理念苟于形式
精神层建设的忽视使得银行员工缺乏服务意识与服务观念，无论银行有多么合理的制度和完善的监督机制，都不能形成对员工的心理约束，其它层次的建设便如空中楼阁，没有坚实的基础。
有些银行不重视对全体员工服务理念与职业道德方面的系统教育，导致干部职工对于服务的至关重要性认识不足，往往把服务仅仅停留在文明礼貌的表面工作上。虽然能够按照规章制度完成自己的工作，对于业务流程、产品信息也十分熟悉，但是在遇到意外情况时，拘于制度，不能从客户角度设身处地考虑问题，给客户带来不便，也使得本行的声誉受到损害。之前发生的病重老人被要求亲自取钱猝死银行事件，表面看是制度冷漠造成的社会悲剧，究其深层次原因，还是工作人员服务意识的欠缺，导致对待普通储户“习惯性回绝”和“拿制度说事”的人性冷漠。即使银行此后进行了“特事特办”、“温情服务”的官方回应，但如果不能从根本上注入“为客户服务”的核心观念，那么类似事件便会“春风吹又生”。
（二）缺乏层次间协调规划，服务水平大打折扣
木桶原理告诉我们，一件事情的效果往往是由最差的因素决定。 银行的服务质量并不是由某个单一因素决定，而是由几个因素共同作用，但当其中一个因素建设不够全面时，势必会影响整体服务质量。当前许多银行并不是不重视文化建设，而是缺乏全局观。企业文化各层次是协调统一的整体，一旦发展不协调、缺乏全局观将引起企业文化各层次发展不均衡，进而影响服务质量的整体效果。
有些银行简单地将大堂环境与员工服饰当做企业文化的全部内容，忽视了其他层次文化建设，服务质量提升浮于表面，员工不能发自内心地将客户当亲人当朋友，不能切实站在客户角度考虑问题。有些银行忽视了行为层建设，员工理论水平与业务技能不全面，或对产品不够熟练，对客户做宣传、答疑、咨询以及提供各种信息不能做到规范化、标准化，在服务上的应变和灵活程度不能因人而异，办理业务动作较慢，操作不够熟练；客户经理营销产品知识不够全面，投资理财咨询服务功能没有充分发挥。
（三）忽略各层次整体推进，服务效果后劲不足
有些银行为方便与客户沟通，设立热线电话、客户中心、沟通平台等，但是由于缺乏相应的规范计划，致使员工在与客户交流过程中出现去电时间不合理、程序繁杂刻板、合理需求得不到满足等，本是为解决问题而设立的沟通手段却成为新的投诉点。还有银行曾尝试推出各种新颖服务吸引客户，但往往只制定了招式，却没有领会创新服务的精髓，无法将其标准化、制度化和品牌化，使得服务无法与银行产品紧密结合，不能为银行经营发展提供切实帮助。比如，民生银行在服务“人性化”方面曾做过尝试，针对五一长假各大银行关门的机会，推出“请您喝咖啡”活动，在几十家支行陆续配备了咖啡机，免费让客户品尝香浓的咖啡，服务可谓温馨至极，但由于推广之前产品定位不合理，活动没有取得应有的效果，最后草草收场。
三、以服务质量为导向的企业文化建设策略探讨
（一）以服务意识为核心，加强各层融合建设
服务质量是银行的核心竞争力，而服务意识决定物质、行为和制度的建设方向和服务水平。因此，首先要定期开展员工培训与讨论，经常性地组织员工学习新的政策，了解当前形势，认识到金融业的激烈竞争以及优质服务的必要性，摒弃过去银行员工是“高级白领”的观念，俯下身来为客户服务。关心鼓励员工工作，将员工福利与银行绩效结合起来，使员工感受到自身与银行的紧密关联，从而增强为银行发展献力、为客户满意尽责的自觉行动意识。其次，将这种服务客户的意识用于其它文化层次的建立，最终外化为优质服务的具体行动才是最终目的。服务意识的树立只是明确了行动的方向，管理层要以客户满意为着眼点制定相关规章制度，优化服务环境，规范服务行为，将强化服务意识融合贯彻到其他层次的建设之中。如柜台窗口建得再美也要改变依靠柜台窗口服务的被动服务模式，要求一线员工从柜台后走出去，与客户面对面交流、手把手指导；制度再完善也要通过经常性的学习培训，使得员工熟知本行的制度规范，并能详细向客户讲解分析，客户不理解不明白时能够耐心讲解，发生矛盾时能够深入了解情况，及时向上级汇报；行服佩饰再漂亮也要有人情味，服务客户如遇特殊情况可视情予以变通。
（二）以客户需求为牵引，强化协调全面发展
满足客户需求是银行服务的宗旨。但不同层次的客户对银行服务的需求不同，银行应有针对性地加强各项建设并协调全面发展，才能提升整体的服务水平，满足所有客户的需求。如无数中小客户奠定了银行的业务基础，构成了银行的基础客户群，保证了银行稳固的资金实力。中小客户发生业务的地点基本都在各营业网点，对于银行硬件设施、窗口服务效率、大堂员工素质有着最直接的体验，因此服务中小客户要从最细节的地方做起。根据顾客排队情况，灵活安排服务窗口；设置等候区，添置座椅、饮水机、书报架等设备，改善客户等候环境；大堂人员主动引导客户使用自助设备，小额存取款、自助缴款、卡对卡转账业务可自助进行，有效分流客户流量，提高服务效率。此外，要考虑到当前中小客户业务不仅停留在存取款上，很多一部分手头宽裕的人们都希望有效理财，在对其进行产品推荐时要突出“快、准、实”，相对于盈利性，中小客户注重投资的安全性，要针对客户特点为其提供更加稳定可靠的理财产品。中高端客户的维护需要银行做到全方位的服务，这就要求银行在自身企业文化建设中，各层次均要考虑中高端客户的需求，并将其有机融合，整体体现给客户一种专业、高效、优质的服务体验。银行通过与客户沟通，了解中高端客户对于金融产品的新需求以及其投资方式的变化，投其所好提供令客户最满意的金融产品。针对当前增值型与保障型投资产品并存、各种新型基金不断推出的情况，个人理财对于专业知识的依赖越来越强，银行需要为中高端客户配备专业的理财顾问，为其个人财产制定详细周密的理财计划。
（三）以品牌建设为目标，提升整体服务质量
关键词：银行内部管理网点整合
一、经营理念决定经营网点的设置
银行经营网点不仅是服务客户的窗口，而且是参与市场竞争的重要资源。如何有效配置经营网点资源，提升网点的竞争力，与银行经营管理层的经营理念有着直接的关系。
上个世纪八十年代末、九十年代初，银行经营管理层的竞争意识、风险意识、集约化经营意识不强，为抢占市场份额，曾不计成本、不讲效益，尽可能多地在城市主要街道市口、居民小区、甚至大企业（公司）、高等院校内部设立经营网点或设立单一功能的联（代）办储蓄所。这种靠外延广设网点的经营模式，虽然一度对吸收存款，做大负债业务起到过一定的积极作用，但是成本高、效益差、风险隐患多等弊端也逐渐凸现。随着金融改革的深入，金融监管的加强，经营管理层眼界的开阔，以及电子化发展的快速推进，各商业银行的经营理念发生了重大变化，尤其是众多股份制商业银行的组建及经营网点设置模式、经营理念的出新，对国有商业银行的经营理念带来了巨大的冲击。过去那种广设网点、依靠外延扩张型经营冲动已回归理性。各行在加强成本管理、强化内控建设、网点合理布局、加快自助服务网络建设等方面都有了比较清醒的认识，并形成了清晰的理念，可归纳为以下几点：
1、一家银行的经营网点布局在一个城市要形成网络，不仅要方便客户，而且要有一定的业务覆盖面并能产生幅射带动效应。
2、经营网点的功能要齐全，网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”，或成为把某项业务做大做强的“特色银行”。
3、为满足客户需要，经营网点除必须有足够的“窗口”为广大散户和VIP客户提供优质柜面服务外，还要有一批与业务发展相适应、熟悉银行产品、有营销技巧的客户经理和产品经理，以此实现由粗放型经营向集约化经营，由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化服务方式转变。
4、经营网点的形象是银行的无形资产，“酒香不怕巷子深”的时代已一去不复返了。今天银行的经营网点，不仅要有宽畅明亮的营业大厅，统一标识的装修和便民的服务设施，而且要有星级酒店的服务水准，使客户享有“宾至如归”的优质服务和“养眼”的视觉享受。
5、在行式、离行式自助服务银行（区）是人工经营网点的补充，电话银行、手机银行、网上银行等新的金融自助工具是银行服务网络的重要组成部分。无论在行式还是离行式自助服务银行（区）都应配有存、取款机、以及查询等多种自助设备，才能满足客户多种自我服务的需求。同时，以电子化为载体的自助服务不仅操作要方便，而且一定要安全、可靠，让客户无后顾之忧。
基于以上认识，各家商业银行近年来在经营网点布局调整、开发推出新型金融服务工具方面，开始了新一轮资源整合和更加激烈的竞争。
二、同业经营网点设置给我们的启示
近期笔者对同城商业银行经营网点设置及有关情况作了初步了解，截止2005年9月30日，存款余额超过200亿元商业银行经营网点及存款情况见表。
通过上表对比，可以看出：工、农、中、建四大国有商业银行虽然人工网点数量多，但是网均存款很少，均在5亿元以下，农行网均存款仅为2.8亿元。而招行、民生、浦发、华夏等4家股份制商业银行虽然网点不多，但是网均存款均达15亿元以上，招行甚至超过了20亿元，达到24.7亿元。城市商行也相类似，数量偏多，人员配备少，网点功能单一，制度制约机制薄弱，网均存款较少，与股份制商业银行，尤其是与招行等4家行相比，有很大的差距。除网均存款上的差距外
笔者还了解到，股份制商业银行的经营网点数量虽不多，但都实行综合性经营，其特点是网点功能齐全、人员配备充足，一般经营网点员工数都在20人以上。岗位配置为：正、副支行行长2-3人，分工明确，有的侧重外部营销，有的侧重内部管理。高、低柜柜面窗口8-10个不等，配备综合柜员10-12人左右。另配备客户经理、产品经理8-10人左右，专司公、私业务的营销和新品推广工作。这种人力资源的合理配置，使经营网点既可经营对公、对私、本外币业务，又可从事票据、贴现、贸易融资等授信业务，还可以办理诸如保险、有价债券等中间业务，这种全功能的经营网点通过各种业务的优势互补，形成了团队合力的放大效应，对客户具有强有力的吸引。笔者同时了解到，民生、浦发等股份制商业银行的人工经营网点数量虽不多，但自助银行（区）为数不少，电话银行、手机银行、网上银行业务开展得非常活跃。这种以现代化通讯技术和电子化平台为载体的新型服务工具的使用和推广，与传统的人工网点的柜面服务形成了优势互补，相得益彰。新型服务方式的转变吸引了广大有潜质的中青年客户和贡献率较高的VIP大客户。
三、整合经营网点资源，加速银行新型服务方式转变
为实现银行服务转型，就经营网点设置这一具体问题而言，商业银行应根据战略转型和办精品网点的发展目标要求，加快经营网点布局的重新整合和新型金融服务工具的开发、推广工作。
一是更新经营理念。各级经营管理层一定要跳出传统的柜面“文明用语”、“微笑服务”等被动模式的经营理念束缚，充分认识在同业愈演愈烈的竞争中，要想求得速度、质量、效益的三者和谐健康发展，必须要更新经营理念，加快服务方式的转变。一定要整合现有经营网点资源，实行综合经营；一定要从过去靠外延型的单一服务模式，向大力发展无柜台的自助服务模式转变，加速电话银行、手机银行、网络银行建设，大力推进知识服务、技术服务、诚信服务、个、亲情服务、综合服务、通过服务模式的转变赢得市场，赢得竞争的主动权。
一、重新界定客户服务中心的地位与作用，彰显客户服务的专业优势
客户服务中心的设立，本来是为了方便银行与客户的交流与沟通，化解银行实际工作中存在的问题，通过集中专业的服务，解决客户与银行之间的纠纷或者更进一步推广银行自身的产品，树立窗口形象。但是，在时间工作中，客户服务中心非但没有发挥客户服务的核心作用，而且增加了客户与银行的误解与矛盾。客户服务中心更多地充当了部门监管的角色而不是服务客户的角色。由于这一角色的定位，使得客户服务中心成为名副其实的“二传手”。一方面，客户服务中心由于授权有限，不能解决许多客户的投诉问题；另一方面，客户服务中心的客户服务人员工资待遇较低，吸引不到既熟悉专业知识，又善于交流与沟通的人才。客户服务人员由于知识水平及工作经验有限更是无法解决客户的投诉问题。
因此，笔者认为要改变现有的尴尬局面，XX银行的领导层必须对客户服务中心进行重新的定位，恢复其应有的服务客户及监督业务部门的双重职责，而不是仅形式上的服务和实质上的监督。要作到以上的转变，首先：赋予客户服务人员足够的工作权限。比如：对普通的客户服务代表授予5万元金额投诉的处分与决定权；对首席客户服务代表可以授予20万元以下金额的投诉的处分与决定权；其次，“外引内连”，招聘和培养一批高素质的客户服务人员。比如；可以抽调部分支行的客户服务经理充实一线的客户服务实力。一方面，可以提高客户服务的质量和水平；另一方面，可以对一线客户服务人员进行岗位跟班培训；再次，树立‘服务立行’的观念，着实提高客户服务人员的工资待遇，将对客户服务中心的重视落到实处。最后，强化对客户服务人员的业绩考核（如图1）及时纠正客户服务人员工作中存在的问题与不足。
表1：客户服务操作报告
二、加快现存网络资源的更新改造，为银行卡业务的开展打下坚实的硬件基础
三、简化业务流程，提高存款业务的客户便利服务程度
四、加强一线人员的业务培训，提高自身的业务服务水平
五、建立规范的业务模式，实现服务内容的标准化
六、实施CRM，提升X行的服务质量
银行作为是服务性行业，由于直接为终端客户服务，且内部的信息化相对比较完善，业务流程基于电脑网络运行，所以，对CRM具有较强的接受能力。因此，西方银行很早就实施了CRM，而且CRM也带动西方银行的迅猛发展。在80年代，CRM以“接触管理”为特征，到了90年代则发展成为以电话服务中心为支持的主要以客户资料分析为代表的客户关怀。相比较而言，国内的银行业在这方面还处于刚刚起步状态，因此能否有效地引入客户服务管理的运作模式，对于国内的银行业来说，意义重大。目前，XX银行CRM项目建设也处于刚刚起步状态，因此，笔者建议XX银行在现有的CALL-CENTRE的基础上，加快客户信息管理和渠道管理系统开发，建立自身客户信息数据库，从客户的需求、忠诚度、满意度、盈利能力、潜在价值、信用度、风险度等方面，加强对客户信息管理和研究，根据客户的不同情况，主动提供不同的金融服务，利用自身的网络技术跟踪、预测客户的发展动向，最大限度地挖掘客户信息的潜在价值，并利用这些信息来改进银行服务，实施差别化管理，突破目前的无差异服务的局限性，提高X行自身的服务质量和服务水平，从而增强X行的竞争力。
七、打破体制障碍，实现激励相容与权责匹配
关键词：商业银行；零售业务；发展策略
中图分类号：F830.4 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-02
引言
随着现代化经济的不断发展，个人业务也就是零售业务逐渐成为商业银行重点发展的业务，其对于提高商业银行在市场竞争中的地位以及实现商业银行的更好发展有着重要的意义。当然，要实现商业银行零售业务的发展必须要求商业银行转变过去的发展理念和模式，然而就目前我国商业银行发展现状来看，在这一点上商业银行明显还存在较多的问题，需要引起特别注意。
一、当前我国商业银行零售业务发展现状
1.思想观念仍然较为落后
商业银行因其国有企业性质且过去的特殊地位，发展观念较为落后，则是限制当前商业银行零售业务发展的重要原因。零售业务是随着现代化市场经济兴盛起来的，其更加仰仗于现代化的市场经济体制以及现代化市场营销理念，因此要求商业银行能够实现营销理念和发展理念的创新[1]。但是从商业银行发展的现状来看，商业银行依然保持着传统的发展理念，采用的发展模式也以过去的计划经济模式为主，导致零售业务的发展难以跟上时展的步伐，人员的市场营销意识较为薄弱，营销能力下降，对银行的零售业务发展较为不利。
2.营销策略不当
要做好市场营销要求商业银行能够从客户的需求出发，开发出更多符合客户需求的产品。零售业务的发展更加要求银行能够具备较多的客户群体，并且对这些客户进行市场细分，这样才能够针对客户群体的不同而提供不同的服务和产品[2]。但是从商业银行的实际营销状况来看，商业银行的客户数量较多，但是分散严重，加上银行并没有对此进行细分，因此也谈不上根据客户群体的细分而设计差异化的服务和产品，从而限制了商业银行的零售业务发展。
3.创新程度不足
随着现代化市场经济的不断发展，商业银行面临的市场竞争压力越来越大，在市场中的优势地位也逐渐下降。尤其对于零售业务而言，不少其他银行或机构因为发展观念的创新以及起步较晚，没有受到过去发展观念的束缚，因此营销理念较为先进，在市场中的优势逐渐突显出来，服务和产品的形式也更加多样化[3]。这种情况下，要保证商业银行零售业务的发展就必须要求银行能够进行服务和产品的创新，实现服务和产品的多元化和多样化。但是商业银行零售业务发展的实际情况却与之相反，服务和产品类型较少且比较固定，创新意识和能力均严重不足，导致出现严重的同质化现象，并不利于促进商业银行的优势发展。
4.渠道较为单一
零售业务的发展要求商业银行能够从多种渠道着手，帮助拓展零售业务。但是从当前我国商业银行零售业务的发展渠道来看，商业银行采用的营销渠道大部分为厅堂模式，这种模式下零售营销较为被动，只能够依靠简单的营销宣传和客户的主动来访，对于促进零售业务的发展十分不利[4]。此外，随着网络信息技术的不断发，越来越多的银行以及金融机构选择实行网络营销，相比这些金融机构，商业银行目前的营销模式显然弊大于利，因此零售业务的发展也受到了一定的制约。
二、商业银行零售业务发展策略探析
1.转变过去的发展观念
商业银行零售业务的发展是随着市场经济的发展而发展起来的，并且受时代的变化而变化，因此在新时期要推动商业银行零售业务的发展必须要求银行能够转变过去的发展观念，以符合时展的新理念和营销模式实现零售业务的发展，促进商业银行的更好发展[5]。具体来说，商业银行应该要转变过去的计划经济发展理念，重视市场营销理念在零售业务发展中的应用，重视营销过程中客户的不同需求，尽量为客户提供更加优质和贴心的服务和产品。除此之外，商业银行还需要树立正确的市场经济发展理念，从市场经济的角度出发，重视服务和产品的市场化，从市场形势和市场需求进行服务号和产品的开发，从而推动商业银行零售业务以及商业银行自身的长远发展。
2.重视市场细分
商业银行零售业务的发展要求银行能够更加证实市场以及客户对于服务和产品的需求，而要做到这点首先要求商业银行能够做好市场调研工作的认识，要深入到市场中，充分了解商业银行客户以及潜在客户对于服务和产品的需求。虽然商业银行的零售客户较多，但是由于银行过去对于客户需求的中表示程度不足，因此并没有重视市场细分工作的重要性，导致银行在发展过程中无法对客户进行细分，自然无法根据客户的细分和对服务、产品的差别需求进行有针对性的产品和服务研发[6]。因此，从这点来看，现阶段商业银行需要做的是就是转变过去的零售业务发展行为，重视市场调研，并通过市场调研的数据研究和支持，对商业银行的客户和潜在客户进行市场细分，最后在细分的基础上对客户的需求进行分门别类，并根据不同客户群体对于服务和产品的不同需求采取不同的营销策略和方针。这样，商业银行就能够掌握市场更多客户的需求，并为其提供更加适宜的产品和服务，对于扩大客源、稳定客户群体以及拓展零售业务等均有着积极的意义。
3.创新服务和产品
现代化社会对于创新意识和创新能力的重视程度越来越高，客户对于银行零售服务和产品的需求也跟着时间的变化而变化，这就要求商业银行在零售业务的拓展中能够加强对创新的重视，根据时展的变化不断创新服务和产品。当前商业银行在产品和服务的开发中普遍表现出同质化特征，这种现象在市场经济下不具有任何竞争优势，因此商业银行需要转变过去的思想观念，要认识到创新才是保证零售业务发展的基础，启发、鼓励职工能够进行服务和产品的创新。当然，要做到这单必须要求银行工作人员的专业素质较高，且具有较强的创新能力，因此银行还需要从这方面进行努力，加强对工作人员的职业培训，促进商业隐含零售业务的创新发展。
4.拓宽业务发展渠道
新时期网络信息技术的发展为我国商业银行零售业务的发展奠定了良好的技术基础，也给商业银行零售业务发展提供了新的方向。在网络金融大力发展的今天，商业银行要促进零售业务的发展必须要求能够实现业务渠道的拓宽，以增设网点、U大网点规模的方式来促进零售业务发展，弥补过去的业务发展渠道中的不足。
三、结语
综上所述，商业银行零售业务的发展是时展的趋势，也是促进商业银行进一步发展的重要内容，但是目前我国商业银行在思想观念和营销模式上均还存在较多的问题，并不利于促进零售业务的发展。因此，要求银行能够转变过去的营销理念，拓宽业务发展渠道，不能够创新金融服务和产品，以客户为中心进行银行零售业务的更好发展。
参考文献：
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私人银行商业银行改革
一、私人银行业务的概念
历史上对私人银行起源的说法不一，但大致都归于欧洲古老而显贵的家族需要值得信任的专门人员帮助打理大笔的财富，于是就出现了一批忠心耿耿的会计师、律师、银行家等为这些贵族提供投资、避税等一系列规划。这些专门人员逐步形成了第一代的私人银行家。
中国银行业监督管理委员会了《商业银行个人理财业务管理暂行办法》，首次正式提出了私人银行的概念，并做出如下定义：“私人银行服务”，是指商业银行与特定客户在充分沟通协商的基础上，签订有关投资和资产管理合同，客户全权委托商业银行按照合同约定的投资计划、投资范围和投资方式，客户进行有关投资和资产管理操作的综合委托投资服务。依照国际通行的做法，私人银行主要是为最高端客户提供全方位的金融服务，细分为四个大类：对现有财产的保值、增值；提供独特的金融解决方案；退休计划；财富的延续。
二、我国商业银行开展私人银行业务存在的问题
（一）私人银行服务品种单一、结构不合理
我国私人银行业务的市场需求早已出现，然而尚没有一家商业银行能够提供全面的私人银行服务。尽管国内也出现了不少为不同客户量身定制的差别化理财产品，但是多数个人理财品种内容相近、投资品种有限、收益和投资期限相近、创新品种也相对较少，不能满足高收入群体多元化的理财需求。而且，现有的产品结构也不尽合理。知识密集型中间业务如咨询、资产评估、资产管理等所占比重较低。这种品种与结构上的缺陷，导致我国私人银行业务发展缓慢。
（二）营销体系不健全，售后服务不到位
随着信息化、电子化进程的加快，个人金融产品尤其是私人银行产品往往具有较高的技术含量，需要专业人士提供详细的解释。而国内银行过分依赖固定的柜台服务来推销产品，没有专门的营销部门、专业的市场营销人员以及完备的营销网络来进行个人金融产品的销售，加之宣传方式及营销手段落后，相关的业务咨询、功能介绍、金融导购等售前售后服务严重滞后，使得客户对私人银行业务一知半解，不能正确认识其风险收益特征，甚至于一些客户忽视风险和收益之间的客观规律，认为私人银行的业务一定是低风险高收益的业务，对银行提出过高的回报率要求。同时，在当前以客户为导向的新时代，私人银行业的经营核心在于收集潜在客户的信息并充分挖掘、调整，设计出高附加值、富有个性的金融产品。但目前我国国内银行业的管理信息系统建设普遍还处于初始阶段，结构化数据的挖掘、存储和处理技术仍相对落后，不能满足私人银行业务发展的要求。
（三）人才不足，制约私人银行业务发展
私人银行业务提供的是综合性的财务规划服务，需要从业者掌握关于税收、法律、金融等多方面的内容，对从业者的要求比一般业务要高。另外，私人银行业务进展是否顺利很大程度上取决于客户经理与客户的交流过程，在交流中打动客户，使客户产生共鸣和信任才有利于业务的顺利开展。众所周知，私人银行业务服务的客户对象往往都有自己不平凡的人生经历，积累了丰富的人生经验，要使他们产生沟通的，增进其对产品和服务的认同，无疑对客户经理的沟通能力提出了极高要求。而私人银行业务在我国尚属新兴业务，国内缺乏对此有较深研究的专业人才。国外私人银行业务的发展虽然历史悠久，积累了丰富经验，也储备了丰富的专业管理人才，然而因其法律、金融、税收等诸多方面均与我国存在较大差异，国外人才在我国开展业务有可能出现“水土不服”的情况。人才不足是我国私人银行业务发展所面临的重要问题。
三、促进我国商业银行私人银行业务发展的对策
（一）充分了解客户，防范法律风险
私人y行业务是根据客户不同的需求采取“一对一”的方式服务的。不同的客户有不同的产品需求和投资目标，对风险的认知能力和承受能力也各不同。有的客户较为保守，他们更为关注财产的安全，不追求过高的投资回报率，仅希望能够弥补通货膨胀的损失；有的客户则属于积极型的投资者，他们希望所拥有的资产能够获得最大程度的增值，并且为追求高收益愿意且有能力承受较高的风险。因此，客户经理必须充分了解客户的财务信息，包括教育状况、商务状况、家庭、个性、风险认知和承受能力、需求和目标等，为客户提供符合其自身条件的个性化金融服务。同时，还应尽可能使用通俗易懂的语言，进行充分、准确、清晰的风险揭示，使客户的各项决定都建立在准确理解收益与风险状况的基础上。另外，针对客户利用私人银行服务转移非法财富、洗钱等违法行为，商业银行必须遵照《中华人民共和国反洗钱法》以及中国人民银行制定的《金融机构反洗钱规定》等法律条文予以制止，在实践中不断完善内部管理措施、建立客户身份识别系统、保存各项业务的历史记录、发现可疑情况及时上报，把履行保密职责和反洗钱义务有效结合起来。
（二）革新传统产品销售观念，引入现代经营观念
面对全球金融一体化及金融业务的国际化，商业银行必须破除私人银行业务以多销售产品为目的的陈旧理念，树立以创建卓越的私人银行业务品牌，选择合理的定位和正确的目标，开展对目标市场、业务内容以及营销模式等全面深入的探讨研究为宗旨的新理念。一直以来，受我国分业经营金融政策的限制，银行不能直接涉足证券、保险等直接投资领域，致使商业银行很难为客户提供全方位的金融服务，金融产品的创新范围和创新深度也都十分有限。随着分业经营政策的放宽和高端客户投资观念的改变，国外成熟市场私人银行业务领域的一些做法和产品将逐步被引入，只要在政策允许的范围内，商业银行就可以大胆地去实践创新，从而满足私人银行客户日益复杂的金融需求。
参考文献：
[1]余佳琳.M银行私人银行业务发展战略研究[D].湖南大学，2015.
[2]齐培.江西省Z银行私人银行业务创新研究[D].南昌大学，2016.
严格规范的管理又可以使优质文明服务水平提高。优质文明服务的好坏体现着一家银行管理水平的高低。所以，个人认为服务是一种管理。优质的文明水平的提高一定需要严格的规范的科学的管理。银行在实施优质文明服务的过程中应该严格的依靠管理制度。这包括岗位规范、着装统一、仪表举止、文明用语、电话用语等，这些都必须形成制度，成为每个员工的行为准则，要严格执行。服务是一种文化。银行构建服务文化体系应该包括：员工要有爱岗敬业的服务精神，要有以服务为本的道德观、价值观、要有无私奉贤、团结奋进的互帮互助和艰苦奋斗的务实精神这种行业特有的企业精神，可以使银行员工树立风险意识和效益意识，从而充分的发挥这种服务文化的激励作用。服务是一种精神。银行文明优质服务活动的核心内容是引导员工树立一种正确的价值观念、职业道德、敬业精神，以行兴我荣，行荣我荣为服务理念，以信誉第一、优质服务、廉洁守法为职业道德规范为标准。确立和完善员工的服务意识和服务行为，一定要树立客户。
一种信誉的竞争，今天我所演讲的题目是论银行的优质文明服务。金融业的竞争。更是一种服务的竞争。谁的信誉好，谁的服务好，谁就能更适应顾客的需要，谁就能占领更多的市场。银行服务体现的银行管理水平的高低，其中也包含着银行本身的文化内涵和员工的精神风貌，而展现在公众面前的一种品牌。银行作为服务行业，而服务是立行之本，只有不断的增强服务意识，转变服务的观点，强化服务的措施，从服务的质量，服务的手段，服务的内容，服务的态度，服务的环境等方面入手，这样才能提高优质文明服务的水平。
主动服务、整体服务的观念。
相成全方位的监督体系，而加大监督的力度和广度。优质文明服务落到实处的保证。优质服务工作必须要做到常抓不懈，除了必须制定和落实各项制度外，还必须强化监督检查机制。优质文明服务是永无止境的重在坚持，贵在落实。
银行服务的核心是维护和加强与客户的联系。所以我银行要随时以客户为中心，调整自身，服务要从单纯经营金融产品转移到维护和加深与客户的联系上，仅仅重视满足客户的需要是不够的还必须研究客户需要背后复杂的各种因素，只有紧紧抓住维护与客户的关系这一核心，以市场为导向，以高质、多样化的特色服务，满足客户的多层次需要，才能获得自身发展的持续动力。客户”概念是一个“大客户”概念，不仅银行直接服务的对象是客户，与银行服务有制约关系的部门，甚至银行自身的员工都应该视同为客户。所以银行在处理与客户的关系上，应树立大市场、大客户的意识以及“服务是一个全过程”概念。构建新型银行与客户关系，对制约与客户关系的因素进行协调管理，增强客户的稳定性，没有良好的服务作为保障，即使一时被拉过来的客户也可能会跑掉，所以优质的服务就是信誉。所以强化和提高服务意识，这是开展优质文明服务的前提。所以就要全面动员，深入发动，大造声势，宣传优质文明服务。优质的文明服务关系到一个企业的形象，因此，一定要做到全面发动，全员参与。使我员工做到每天从接待第一位客户到送走最后一位客户，工作的各个环节都要有统一、详细、明确的标准，每位员工接待客户有礼、有节、有度、处理业务规范、快速、准确，让顾客感到和谐，友爱，温馨。
所以搞好服务这是事关银行的社会形象影响银行的各项经营活动的综合性工作，因此银行的每个机构，每个部门，每个员工都要相互支持、相互配合、增强服务意识，顾全大局，发挥整体功能，努力提高全行的服务水平和服务质量。
关键是以人为本，优质文明服务要取得好的效果。通过教育培训和强化管理，提高员工的政治素质和业务素质，以员工的高素质创造出优质服务的高水平。从对全体员工进行爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉贤社会的职业道德教育，使每位员工懂得，自己的行为代表着银行的形象，本职工作的岗位上奉贤一份光和热，自觉的维护全行的形象和荣誉，优质服务上一个新台阶。如柜面是银行接触社会公众最为频繁的地方，也是直接办理业务、衍生存款的地方，银行好的服务形象要靠柜面服务具体体现出来。
摘 要:银行由结算向零售的转变无疑是将我国内商业银行的业务提升到一个新的层次,并在为顾客优质的服务上提出了新的要求,为创造这种差异性和多元化奠定了坚定的基础,目前已初见成效。本文主要对商业银行如何提高服务质量进行探讨。
关键词:商业银行;理解认识;提高服务质量
显然,社会在进步,竞争在加剧,工作的要求与标准也越来越高。作为银行从事一线工作的职员对此深有感触,无论是来自企业内部的变革,还是来自外部的压力,无不体现出这一点。听惯了外资银行进来后对我们种种不利的分析,也听惯了失业威胁的种种言论,曾感到过恐慌,也曾为我们自己的实力感到担忧。然而,不管市场环境如何变化,作好充分的准备,用最高标准的服务去迎接挑战,无论是企业或是个人,都将会走向成功。四大国有商业银行日益激烈的竞争,导致各大银行使出浑身解数,银行业由结算型转向零售型,银行业的服务功能也更趋完善。我国加入WTO后,来自于外资银行进入后的冲击也日益凸显出来,因为它显示的崭新的经营理念与高效的管理机制及庞大的资金,是我们国内银行暂时无法比拟的。为求生存,创新与变革势在必得、获取竞争力的手段是创造产品的差异性,虽然这正在变得越来越困难,银行业更是如此。然而我们别无选择,我们的变革与创新正是要创造出金融产品的差异性和多元化。银行由结算向零售的转变无疑是将我国内商业银行的业务提升到一个新的层次,并在为顾客优质的服务上提出了新的要求,为创造这种差异性和多元化奠定了坚定的基础,目前已初见成效。
1、如何理解和认识服务的内涵
银行服务的核心是维护和加强与顾客的联系。如何持久地赢得市场是每一个企业需要永远面对的问题。银行要以客户为中心,调整自身,服务要从单纯经营金融产品转移到维护和加深与顾客的联系上,仅仅重视满足顾客的需要是不够的,还必须研究客户需要背后复杂的各种因素,只有紧紧抓住维护与顾客的关系这一核心,以市场为导向,以高质量、多样化、特色服务,满足顾客多层次需要,才能获得自身发展的持续动力。“顾客”概念是一个“大顾客”概念,不仅银行直接服务的对象是顾客,与银行服务有制约关系的部门,甚至银行自身的员工都应视同为顾客。银行在处理与顾客的关系上,应树立大市场、大客户的意识以及“服务是一个全过程”的概念。构建新型银企关系,对制约与顾客关系的因素进行协调管理,增强客户的稳定性,没有良好的服务作保障,即使一时被拉过来的客户也可能会跑掉。优质服务就是信誉。
2、强化和提高服务意识
首先,要全面动员,深入发动,大造声势,宣传优质文明服务。优质文明服务关系到企业形象,因此,要必须做到全面发动,全员参与,把优质文明服务作为一项生命工程来抓。银行业是服务性行业,在强化员工队伍素质的同时,服务理念、服务意识也是他们随时需要进行强化的一项长期训练。其次,明确目标,制定计划,分步实施,责任到人。对文明服务工作进行总体规划,制订阶段性目标,联系自身实际,进行细化和充实。对目标进行层层分解,责任到人,做到人员定岗,用具定位,操作定型,服务定时,努力实现井然有序的工作秩序。再次,完善机制,严格考核,公开标准,奖罚兑现。不断完善规章制度,使服务行为规范化、制度化。要结合本行实际,建立严格的奖励和惩罚制度,制订和完善严格的岗位规范、各项业务的具体服务标准和业务操作规程,同时将有关经营管理、业务操作、内部管理等规章制度,按专业分工进行系统完善、整理和汇编,并要求全体员工对本职岗位每项操作规程熟记会背,熟练规范运用。最后,实施“一把手”工程,搞好优质文明服务。优质服务是立行兴业增效之本,因此必须摆在重要位置,纳入工作决策的总体思路,全面实施“一把手”工程。要成立以行长为组长的优质文明服务工作领导小组,各支行、也要层层签订优质服务责任书,将各项指标量化、细化,责任分解到人,并纳入行长目标管理体系考核。
3、提高优质文明服务质量
3.1优质服务来自企业的价值取向。
零售银行管理体系首先是企业的价值取向,它告诉我们什么是可以获得企业认可、给予鼓励与嘉奖的。认同零售银行管理的价值标准,追求集体与个人的价值目标,是确立正确地为顾客服务观念的前提。企业的价值观通过企业组织内部员工政策得以加强,顾客是最终的发饷者。我们不能因为不定性的价值取向而让职员朝着各异的方向努力,从而使得顾客服务行为得不到统一。
3.2优质服务来自企业良好的激励与约
1.1内在因素在目前市场经济条件下及国际化经济形势下，商业银行原有的经济管理模式已经无法适应新形势，甚至约束着商业银行的发展，为了实现经济效益最大化的目标，商业银行务必进行管理创新，这也体现了商业银行内在发展的要求。
1.2物质利益刺激的因素商业银行的主题是员工，每一位员工的作用与地位均有差异，因此，他们在权责、利益方面也不同。进行管理创新即是打破原有的管理格局，根据每位员工的能力、追求重新建立管理体系，形成新的利益格局。归根到底，管理创新是基于物质利益的刺激而进行的一种银行内部的变革，以争取更多的利益为目标。
1.3精神驱动因素精神的驱动也是一个重要的因素，因为创新意味着更有效、更先进，对较高层次的员工而言，追求这种高效的管理模式能够令其产生成就感，也能较好地体现个人价值，因此，员工的个人理想追求也是促进管理创新的因素。
2、现阶段商业银行在管理上存在的问题
2.1市场定位不明确商业银行最初的市场定位是为了“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”而建，虽说如此，在经济利益的驱使下，许多商业银行出现了定位不清现象，具体表现在与国有银行以及股份制银行争夺大项目、大客户，但是其自身的实力又严重制约着商业银行的发展，例如内部管理机制落后、产品创新不足、业务渠道单一、人员素质不高等都是严重影响商业银行市场定位的根本原因。总的来说，一部分商业银行即使公司章程中有具体的市场定位规定，但是多是流于形式，经营过程中，不注重建立稳定的客户群，而是一味盲目追求“做大、做多”，这不利于企业自身的持续发展。
2.2内控机制不完善，操作风险的意识于能力不足商业银行属于资金运作性十分强的企业，其追求最大化利润的目标即是企业的财务目标，因此，商业银行需要极重视财务管理，以实现财务目标。由于我国金融机构在风险管理方面较国外发展得晚，在制定财务目标时比较单一地追求利润最大化，而相对缺乏防控金融风险的意识，操作风险的手段单一。
2.3经营管理理念落后，不能体现出特色服务目前，大部分商业银行都意识到要以服务取胜，因此强调要提高服务质量。然而商业银行服务概念的理解只限于厅堂服务、窗口服务、日常工作服务等，而在经营服务方面还有欠缺，表现在没有积极开发潜在客户群、没有积极开发新产品、推销经营服务不足等，无法体现企业特色服务。
2.4信息科技的利用不足
现在是信息技术的时代，越来越多的电子产品应用到银行管理中，而足够先进的信息技术可推动商业银行在管理中更胜一筹。当前，一部分商业银行因为观念落后、资金不足、技术基础差等方面原因，对信息科技的利用不足，进而进一步制约银行产品的开发及服务水平的提升。
3、促进商业银行进行管理创新的对策
3.1明确市场定位，以国家有利政策为助力
借鉴国外商业银行的成功经验，我国的商业银行要获得长足的发展，首先确立自身在市场中定位，根据国家成立商业银行最初的构想，商业银行主要以地方政府及地方经济发展为依托，尤其是注重服务本地的中小企业，争取成为当地人民及企业的当家理财，例如，上海银行改变了向大城市进军的定位，尽量将业务向周边地区拓展，为市民提供全面的金融服务。此外，商业银行可以借助当前国家对商业银行的政策扶持，例如并购税收优惠、支持不良资产化解等政策，进行商业银行资源的优化整合，积极开展多种业务，扩大服务范围。
3.2加强内部控制，提高风险管理能力
目前，金融机构关于风险预警系统及风险识别的研究还不够成熟，但市场上部分项目的资本较活跃，这使得金融市场也较活跃，在这样的背景下，商业银行要进行管理创新，可从完善内控机制与监督机制着手，尽量控制好银行内部财务在预算、核算、结算、现金流管理等各项业务，切实做好财务信息保障工作。此外，在投入项目时，需要通过多种手段防范财务风险，提高风险管理的能力。
3.3积极改进经营理念，关注客户新需求随着社会经济的迅速发展，人民生活水平及经济收入有了显著提高，人们对未来生活质量的追求或者对生活保障的要求，使其产生增值财产的需求，银行理财工具成为人们理想的选择。因此，商业银行要抢占先机，改进经营理念，重点关注客户的新需求。通常客户的新需求表现在：
（1）对新型理财产品及理财产品新功能的需求；
（2）对更优质、更人性化服务的需求；
（3）对更快捷、方便的服务流程的需求；
（4）对更多样化的服务手段的需求。为了满足客户这些需求，商业银行必须要进行多方面的管理改革和创新，例如，调整组织的内部结构、合理优化人力资源、进行工作人员绩效考核制度改革、增加对新产品资金和技术的支持；创建新型的服务流程及服务标准、优化业务流程、改善服务环境、提高人员的服务素质等。对经营管理模式进行全方位的内在创新，让商业银行得以很好地迎合大众的需求，建立良好的品牌效益，助其取得一定的市场份额。
3.4对员工的管理机制进行创新创新的价值主要体现在行动及成果方面，商业银行要在管理上实现真正的创新，需要不断地创新外部物质驱动因素，使其转化为内在动力，然后在转化为成果。人员是进行创新的主体力量，因此，对员工的管理机制进行创新是整体管理创新的重要环节。首先，营造鼓励创新的、允许犯错的气氛，对一线员工实践的心得体会加以重视，倾听其建议，对有新意的想法给予肯定，以鼓励其员工再接再厉，努力创新。其次，要为创新实践提供机会和支持，积极引导创新活动，让员工树立创新意识。
3.5对银行业务流程进行再造银行业务的效率能够体现经济效益、运行效率，所以，为了更进一步提升利润上升的幅度，对现有的业务流程进行再改造也是一种业务管理的创新。具体是增加信息科技资金与技术的投入，充分利用现代化的管理理念与信息技术，完成业务技术的功能集成及业务管理上职能集成，这从根本上对商业银行的职能管理与流程管理进行了变革，让商业银行能够在技术、成本、服务、速度等方面在同行中体现出优越性。
4、结语
关键词：富裕群体；私人银行业务；中资商业银行
中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2008)12-0067-05
一、私人银行业务的内涵、起源与发展
(一)私人银行的界定
私人银行业务是银行等金融机构为拥有高额净财富的个人，提供财富管理、维护的服务，并提供投资服务与商品，以满足个人的需求(LynBicker,1996)。国内学者称私人银行业务是以财富管理为核心，面向富裕人士所提供的顶级专业化的一揽子金融服务(孙焕民，连建辉，2007)。笔者认为，私人银行业务是面向特定客户的个人理财业务，它以高净值资产客户为对象(在国外，开立私人银行账户的最低门槛为100万美元，摩根大通、高盛等私人银行业务甚至以500万美元为起点)，根据个人特征，为其提供全方位的以财富管理为核心、专业化的一揽子金融服务。以满足客户复杂多样的金融需求，是一种综合的资产规划方案。它包括资产管理服务、保险服务、信托服务、税务、遗产咨询和计划以及房地产咨询等。
(二)国外私人银行业务的起源与发展
私人银行业务从产生到当前，主要经历了三个阶段：
1 起源阶段(15世纪初～18世纪末)。私人银行业务起源于15世纪的欧洲，主要为当时的欧洲贵族提供财产打理及世代规划服务。16世纪，大量受教派迫害的贵族从法国和意大利逃到日内瓦，带来了大量资金，享受日内瓦的银行家们提供的私密性很强的卓越的金融服务。这一阶段私人银行的特征表现为提供综合服务，本着私密、客户信息不外漏的服务理念，仅由银行自身开发的产品组成，涵盖了价值链的各个阶段。
2 发展阶段(18世纪末～20世纪90年代初)。发展阶段的主要特征表现为服务形式的不断创新、业务开展的逐渐专业以及离岸业务的迅速增加。18世纪末，一些抓住产业革命机会的大亨将金融专家、法律专家和会计专家召集到一起，专门研究管理和保护其家族的财富和广泛的商业利益，为富豪家族独家打理钱财的“家庭办公室”便应运而生。1934年，瑞士银行法把私人银行与其他银行分开，使专业的私人银行得以诞生。二战后，私人银行业务进入了快速发展与扩张阶段。传统的表内业务、表外业务、无息业务都有所增长。特别是由于政治的不稳定性和外汇控制，私人银行的国际业务也成长起来。客户要求财富的保护以避免通货膨胀和高税收的损失，使得离岸投资重要起来。
3 成熟阶段(20世纪90年代初至今)。20世纪90年代，随着信息技术的迅速发展，“虚拟服务网络”的“家庭办公室”在英国Granville Baird投资银行的带领下应运而生。此模式将提供服务的各方融合在一起，并将标准化流程结合起来，为全球各角落的富裕提供服务。它标志着私人银行业务开始成熟起来。此外，私人银行业务的服务趋于专业化。2002年以来，使用第三方专业服务已经成为一个标准。对冲基金、风险投资基金等通常都由专业服务商管理，催生了大量的专业服务厂商、对冲基金公司、私人银行业务咨询公司等。在复杂的纳税统筹与遗产规划领域，形成与专业的税务与法律服务商合作的模式，银行自身则专注于相关的资产和事务管理。银行的经营风格发生改变，对价值链进行分解，集中精力成为一个专业的购买者和评价者，而非单一的生产者，专注于在遴选最佳产品与服务的同时提供最佳建议。当前私人银行凭借各自独特的理念，不断细分高端市场，服务于不同偏好的客户群体，开展职业特色服务、风险偏好投资以及特殊收藏咨询等服务。因此，此阶段的特征主要表现为业务开展科技化、流程标准化以及服务专业化。
二、我国私人银行业务面临着良好的发展机遇
当前，我国金融业已经发展到了一定程度，金融产品的不断多元化以及富裕阶层的崛起，为私人银行业务的发展奠定了扎实的基础，近年来伴随着宏观调控的深化以及金融市场的波动，富裕阶层的金融意识有了显著的提高，理财方式有了很大的改变，我国发展私人银行业务正迎来良好的发展机遇。
(一)金融市场的发展促进产品的多元化
随着我国金融业全面开放，商业银行面对激烈的竞争，开始对产品和服务进行创新。在理财业务方面的发展尤为迅速。目前我国金融市场上涉及的理财产品丰富多样，其中包含信托、信用联结、结构理财、基金宝、债券等种类，并涉及多个币种。自2004年光大银行推出人民币理财产品以来，国内商业银行理财业务有了实质突破。2005年我国银行个人理财产品的发行规模达到2000亿元人民币，2006年则达到4000亿元，而2007年更是接近了1万亿。此外，随着股指期货推出的邻近，我国金融市场的发展逐渐走向成熟，产品的多元化也将进一步得到提升。
(二)富裕群体的形成和不断壮大
从2003年开始，我国GDP的增长率一直在10％的平台上加速，并一直处于全球的前列。这促使社会财富与经济基础不断成长与巩固，社会高净值富裕人群也逐渐增多。据美林(亚太)有限公司和凯捷顾问公司联合的2007《亚太区财富》告称，截至2006年底，中国共有34.5万名富裕人士，(此指拥有100万美元以上资产的个人，这些资产并不包括自住的房地产以及轿车等耐用消费品。)拥有的财富总值达1.7万亿美元，平均每人拥有资产500万美元，远高于亚太地区富裕人士资产的平均水平(330万美元)。中国的富裕人士拥有亚太地区20.6％的财富，仅次于日本。图1说明了我国近年来富裕人士数目正快速增长。
中国富裕人士的增多还伴随着财富总量的快速增长。据2007年10月波士顿咨询公司的报告《中国财富管理市场：服务于不断壮大的富裕阶层》发现，过去五年中国财富的增长速度是全球平均水平的近三倍，年均复合增长率高达23.4％；不仅如此，根据BCG调查估计，仅去年一年，中国财富总量就实现了31.6％的惊人增长。更有报告指出，预计到2009年中国富裕家庭的流动资产总额将从2004年的8250亿美元增至1.606万亿美元，增幅将近一倍。
这些富裕群的形成，成为了私人银行心目中的重要市场。抓住高端客户，大力发展私人银行，是国内商业银行在面向金融业开放，同外资银行展开竞争的重要举措之一，也是商业银行降低成本，提高利润的有效途径。它将成为商业银行业务的重中之重。
(三)资产代代相传的中国传统人文特征
中国人有着根深蒂固的代代相传的传统思想。中国的富裕群体也不例外，他们在努力追求自身财富增长的同时，也希望为下一代的生活创造更好的条件。再加上中国在遗产继承上无税收的政策区别于很多国家，为中国的财产继承创造了有利的条件。他们希望自身的资产能更好的继承给下一代。但由于富裕知识结构的局限，寻求专业的遗产规划能更好地满足他们的需求，并逐渐形成了一种趋势。这为私人银行业务的发展创造了更广阔的天地。
(四)宏观调控促进我国富裕阶层的财富结构转变
近年来，随着我国宏观调控政策的不断推行、市场机制的不断改善和秩序的不断规范，一定程度上影响了相当大部分实业的发展。诸如，贷款利率的提高，新合同法的推出，人民币的不断升值，无形中增加了很多实业的成本。由于我国富裕阶层很大部分崛起于实业的发展。面临由此引发的利润下降以及风险的提高，他们开始产生了将实业资产向金融资产转化的想法。由于他们自身的知识结构问题，在财富结构的转化中，更需要私人银行的专业服务。
以有名的浙商企业家为例，早些时候，浙商实业家凭借着经营工艺品、钢铁、物流、服装、仪表等实业而形成了很大一批富裕群体。随着金融业的开放，各项宏观政策的作用以及实业发展的限制，他们作为新生的富裕力量，开始萌发了“从实业经营到资本运作，这是一个必然”的想法。他们认为通过实业完成原始资本积累之后，通过资本运作，投资到更高利润回报的行业。才是资本的追求。因此，他们集体地开始了实业资产金融化。2007年12月18日，由12家浙商发起的“浙商创投”揭牌，并投出首笔风险投资1500万元。12月9日，54个浙商股东发起浙商置业股份有限公司，用于搭建项目投资的平台。随着国家货币政策趋紧，银行信贷规模减少，资本是当今市场的一个热点，这些富裕群体抓住时机，转实业资产为金融资产，并进行投资运作，获取更好收益，在我国富裕群体中已成为一种趋势。因此，通过私人银行寻求专业金融资产投资运作，是当前很多实业家寻求的理财方式。
(五)金融市场剧烈波动推动富裕阶层金融意识提高和理财方式改变
科学的理财需要专业知识的支撑，理财意识的提高需要知识水平的提升。随着受教育程度的加深，个人思维将不断开阔。对各方面的要求将不断提高，需求也将随之复杂化。现代社会，个人的生活与金融产生了密不可分的联系，如消费、投资、子女教育、住房、税务等等。正是因为富裕阶层知识水平的提高，产生的复杂化金融需求，刺激了私人银行不断创新服务。
我国推行市场经济以来，一直处在国家的宏观调控中，尚未能形成成熟的市场经济环境。近两年来，我国经济面临着通货膨胀的压力以及因经济增长速度的回落而引发的市场的波动，这些深深影响了带动我国经济发展的富裕群体，他们因此而接受了金融风险的教育，金融意识有了很大程度的提高，促进了其理财行为方式的改变。
2007年下半年以来，政府推出了一系列政策来抑制股市过热的现象，股市的大幅波动给广大投资者带来了很大程度的资产损失，这其中少不了富裕群体的参与。经受了深刻的市场波动，富裕群体开始意识到：股票、基金的投资风险在增大，追求稳健需要在投资组合中增加一些低风险、收益稳定的品种。而信托产品以其稳定性、收益相对高的特点逐渐吸引了富裕群体的眼光。有关数据显示，截至2007年上半年，信托产品数量达280个，资金规模为408.5亿元，与上年同期相比分别提高46.4和62％。由于信托产品大多投向基础设施和证券市场，资金量大，又限于法规的200份限制，目前的信托产品几乎是“私募”，这决定了信托机构更青睐“大客户”，相当大的一部分信托起点资金为300万～500万元。目前，由信托公司联合金融企业成立的各种私募基金，高端客户认购情况十分火爆，上亿元发行规模能迅速被高端客户抢购而空。信托产品的大量发行，富裕群体不断高涨的投资信托热情，表明了富裕群体金融意识在提高，理财行为在改变，并逐步向寻求专家帮助的方向发展。
三、制约我国私人银行业务发展的因素
尽管私人银行业务的发展面临着良好的机遇，但仍存在不少制约其发展的内外部因素。
(一)外部环境因素分析
1 理财意识的落后。由于私人银行的概念在2005年后才出现在中国，穿梭于香港和内地的外资银行客户经理成为了私人银行理念的初期普及者，但普及频率较低。很多中国成功人士对私人银行的概念模糊，甚至抵触。一位UBS私人银行的高级客户经理感慨，“中国除了上海、北京和深圳等大城市之外。大多数人还是将私人银行看成私人开的银行，或者将投资理财规划当成拉存款的。”这种意识瓶颈和投资者教育不能一蹴而就，需要依靠银行从业人员、媒体对公众进行正确引导和传播，并且要基于媒体记者和金融从业人员正确认知的基础上。
2 藏富观念中的不信任。东方人历来有事必躬亲、单打独斗的毛病，总以为自己的钱揽在自己手里才放心。再加上长期以来，国内商业银行以其龙头老大的身份占据着主动的地位，对金融产品的创新、服务质量的提高以及专业化服务等意识的缺乏，导致国内银行服务仍然停留于传统的项目。因此，国内富裕人士对私人银行仍然保持着不信任的态度。
3 缺少完善的对冲产品市场。我国的对冲市场不完善，对冲产品缺乏，私人银行在为资产规模庞大的客户设计风险分散计划时，很难做到很好的分散。由于目前我国证券市场缺乏做空机制，使得很多衍生产品不具备规避市场系统性风险的对冲作用。因此，我国的对冲市场还有待于进一步的发展，例如股指期货、国债期货的加快推出，还有对冲基金市场的更快发展。
4 分业经营的政策限制。由于我国分业经营的金融政策，银行不能直接涉足证券、保险等直接投资领域，使得银行还不能为客户提供全方位的金融服务。产品的创新范围和创新深度都十分有限。目前银行所推出的理财服务主要还停留在咨询、建议或者方案设计水平上，并不能为客户提供真正的增值服务。
5 诚信制度缺失。我国尚未建立个人信用评估机构，也没有全社会统一的个人信用评估标准，银行间信息无法共享，增大了银行的业务成本与业务风险。银行与个人间存在信息不对称性。增加业务开展难度。此外，由于缺乏客观的信用评级制度，难以区分诚信与失信个体，恶化了市场和社会环境，也给银行带来了更大的市场风险。
(二)商业银行内部因素分析
1 落后的经营理念。私人银行的概念在2005年之后才出现在我国富裕群体的生活里，富裕群体对私人银行业务的需求随着我国金融环境的不断开放和完善才逐渐萌生出来。长期以来，中资商业银行占据着近似垄断的地位，在产品和服务上仍然循着传统模式。缺乏创新的意识。诸如私人银行业务市场目标定位不明确，产品
创新上缺乏综合性规划，缺乏有效性的营销模式等等。“向错误的对象销售错误的产品”的现象频繁发生，严重地影响了国内商业银行在私人银行业务上的品牌形象。
2 服务的缺陷。当前个人理财市场上，大部分中资商业银行都停留于理财产品的开发和销售，且产品单一，类型相似，缺乏竞争力。而私人银行业务是一种综合性的服务。它不仅为客户提供财务计划、投资计划，还为客户提供遗产咨询、税务咨询等相关专业一揽子服务。因此，中资商业银行开展私人银行业务需要从根本上创新服务，建立专业金融团队为客户在资产、继承、法律、收藏等各方面提供全面服务。
3 人才的限制。私人银行业务提供的一揽子金融服务，强调对客户资产的整合管理能力。需打理分布在货币市场、资本市场、保险市场、基金市场和房地产、大宗商品、私人股本等的各类金融资产，因此需要的是一个专业团队的支持。对于目前中资商业银行发展私人银行业务，缺乏熟悉中国金融环境，又了解国外私人银行运作的国际性人才。而且，由于缺乏足够的吸引力，这些人才很难引进到中资商业银行，有很多人才从中资流失到外资，但很难从外资再回到中资。
四、发展我国私人银行业务的对策建议
面对良好的发展机遇，中资商业银行需要革新理念，建立专业团队，提供综合服务，克服面临困难，力争在私人银行领域取得一定的竞争优势。
(一)革新观念，树立品牌建设优先的思想理念
面对外资银行的竞争，中资商业银行必须破除私人银行业务的目的就是要多销售产品的陈旧理念，全行上下以创建卓越的私人银行业务品牌为首要目标，选择合理的定位和正确的目标，开展对目标市场、业务内容以及营销模式等全面深入的讨论和学习，使服务品牌的理念深入人心，成为开展私人银行业务的指南。
(二)加强服务质量规范建设，提供有效的综合服务
只有从根本上认识私人银行业务的本质，抓住核心――财富管理服务。综合财务计划、投资计划、遗产、税务、法律咨询等服务为一体，提供的一揽子金融服务才是高品质的私人银行业务。改变以往以产品为中心的业务模式。整合资源，引进人才，建立一支专业金融团队；改革管理体系，进行集约化经营，实现资源的充分配置；提供多元化的服务渠道，实现服务流程的优质化，进行高效的管理。才能真正地做到让客户满意。
(三)加快专业团队建设，创建个人服务品牌
发展私人银行业务须要培养两支专家型的队伍。一是以注册理财规划师为标准，逐渐建立一支产品经理队伍。二是培养熟悉外汇、证券、基金、保险等方面的投资专家队伍。除了加强培养之外，在产品研发、营销管理和风险控制等方面引进国际化优秀金融人才也应该加大力度。有了好的专业团队，中资银行可以在创建私人银行业务个人服务品牌上加大资源投入力度，通过个人品牌的提升提高私人银行整体品牌的提升。
(四)树立长期理念，加强客户教育，培育潜在优质客户
关键词:战略转型;人才培养;服务管理
中图分类号:F832.33 文献标识码:A 文章编号:1003-9031(2010)07-0051-04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.07.11
交通银行于2005年提出战略转型。近年来,交通银行海南省分行抓住发展契机,强化理念转型,突出工作重点,推动零售业务取得了较快发展。然而,如何确保零售业务发展的可持续性,如何在营销模式、人才培养、服务管理等方面取得突破性进展,结合交通银行提出的“建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”战略目标,借鉴国内外先进管理理念与实践,笔者对此进行了思考。
一、“以客户为中心”是加快战略转型,打造财富管理特色银行的基本立足点
财富管理特色银行的本质要求是客户财富保值增值和为客户创造价值,在此基础上实现银行盈利增长和资产增值,取得客户与银行双赢。因此,“以客户为中心”是打造财富管理特色银行必须牢固树立的基本理念。
(一)平衡价值增长与客户服务是“以客户为中心”理念的关键
近年来,各家商业银行积极倡导“以客户为中心”的营销理念,对影响客户体验的服务流程、礼仪规范等进行了系统化的改进。然而,真正落实到营销过程中,如何协调客户需求同银行即期效益之间的关系,确实是困扰不少客户经理的问题。面对繁杂的指标任务,许多营销人员开始守株待兔式的销售,无论客户是否需要,只要能够营销出去,完成任务即可。当客户资产结构因为随意的产品购买而不尽合理时,银行不仅失去了客户的信任与忠诚,失去了未来的销售机会,更无法为客户创造价值,打造财富管理特色银行。但是,价值增长是企业生存的根本,因此,平衡价值实现与客户服务,将“以客户为中心”的理念贯穿到产品开发、市场营销等企业运营的各个环节,实现银行和客户的双赢,才能真正实现财富管理银行的目标[1]。
(二)转变“以客户为中心”,建立新营销模式
起源于西方汽车行业的CS营销战略是被借鉴较多的营销理论。“CS”意为“顾客满意”或“顾客满意度”,它倡导“一切为了顾客”的理念,要求把顾客放在经营管理体系的第一位,站在顾客立场上研究、开发产品、设计管理体系,创造客户满意的服务载体,进而产生顾客满意的群体网络效应。CS思想使银行在客户中产生信任感,同时由于其经营手段是为最大限度地满足顾客要求而设计的,因此减少了盲目性,更容易使客户接受和理解,很好地协调了客户需求同银行即期利益之间的关系[2]。
交通银行总行所提出的5P理论同样是建立在此基础之上,通过对客户群进行细分,从产品、渠道、服务、推广和价格五个方面前瞻性地发掘客户需求,并在此基础上采用不同的营销策略。这项理论为该行今后更好地区分客户,服务客户,进一步提升客户满意度提供了具体的方法。
借鉴以上理论,交通银行海南省分行对转变营销观念、建立新的营销模式进行了探索。
1.“以客户为中心”的理念内涵。以客户为中心,即是要从客户的角度去寻找客户最需要的是什么,根据不同客户的需求决定营销方式与营销内容,从而成功地体现不同客户间的差异,增加商机,实现赢利。借用另外一种通俗的阐述,以客户为中心就是通过正确的渠道,在正确的时间面对正确的客户提供了正确的内容。在个金产品营销中,总有客户经理抱怨其他行的高收益产品导致本行客户资产的大量流失。不可否认,追求高收益是所有客户的共同目标,行的产品收益不会永远保持最高水平。那么如何挽留客户,关键就在于提供服务的综合价值。当提供的服务渗透到客户生活之中,客户的资产实现多样化时,单一高收益的产品就很难导致客户大量资产的流动。
2.基于资产配置的营销。“以客户为中心”要求银行从产品开发、流程设计等方面均要形成统一的模式。在营销方面,“以客户为中心”就是要求银行的销售是基于资产配置的营销。细化来讲,对于银行新开发的客户,应以资产配置为先,销售产品为后。首先要逐步了解客户信息,并在此基础上对客户进行长期的理财规划并进行资产配置,帮助客户选择合适的金融产品,深度挖掘客户潜力。基于资产配置的营销其实就是CS营销战略在实际中的应用,通过分析需求,前瞻性地将产品设计、销售建立在客户需求之上,以此协调客户需求和银行利益之间的关系。从总分行层面,可以轻松通过研究客户资产配置发现客户需求,制定相应的产品服务,下达更加有针对性的销售目标。从经营部门及营销人员角度,面对各项销售任务,目标客户的选择就变得更为容易。这样的营销模式既满足了客户需求,同时也为银行带来了稳定的客户群和较好的收入来源。
3.常态销售模式的建立。随着零售业务转型和财富管理的逐步深入,银行现行销售模式凸显粗放、营销和市场的开发不足,缺乏持续销售的规划。因此,建立常态销售模式势在必行。常态销售模式是指营业网点结合网点实际情况,通过细化销售指标、确定目标客户,建立一套行之有效的激励及考核机制,在网点营造一种全员参与、适度竞争、连续稳定的销售模式。网点常态销售模式将克服网点为指标冲刺而进行的突击销售,一方面通过全员参与的方式,充分调动员工积极性,营造整体的销售氛围,实现网点销售的可持续性;另一方面也可以避免因为缺乏规划而导致将产品销售给不合适的客户,确保实现“以客户为中心”的营销理念。
二、人才培养是打造财富管理特色银行的基本要求
一流的团队创造一流的业绩。打造财富管理特色银行,要求必须建设一支高水准、专业化的财富管理队伍,培养一批优秀理财服务人员,发挥人才集聚优势,提高网均、人均财富管理业绩。
(一)人才培养的关键点
个金营销团队的培养对于零售业务的发展有着举足轻重的地位。人才培养的方式方法很多,通过职业规划、通过考核、通过培训等等,然而企业是固定的,员工却是可进可出的,如何建立长效的人才培养机制,把握人才培养的关键点,打造具有竞争力的理财营销队伍,树立银行在财富管理方面的团队品牌,而不仅仅是依靠个别理财师的个人魅力,是银行必须思考的问题。
(二)建立长效的人才培养机制,打造具有财富管理特色的理财营销团队
目前比较成熟的理论是“全方位”激励模式和建立学习型组织。全方位激励模式是指兼顾精神与物质、将定性与定量相结合的激励方式,通过细化考核目标与办法、采用培训、调迁、集体活动等多种激励方式,营造具有适度竞争和挑战、目标明确、适合个人发展的工作环境。这种模式的核心在于强调适度竞争环境的建立和具有目标性的管理方式,用良好的环境塑造同企业发展目标相一致的人才[3]。
学习型组织理论的核心内容是通过“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考”五项修炼,让企业成为学习型组织,帮助企业建立一种不断学习进步的机制,使其永葆生命活力。对个人而言是让员工在实现企业共同目标的同时,也能达到自己理想。这种学习型组织的核心即是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度弹性的、扁平的、符合人性要求的、能够持续发展的组织[4]。
借鉴以上理论,交通银行海南省分行提出“健全考核机制、环境塑造人才”的人才培养机制。
1.上线客户服务经理计价考核系统,建立客户经理平衡积分卡考核机制。个金工作是细致并且长期的工作,因此营造良性的工作氛围,确保营销人员的工作能力对于个金业务至关重要。这就需要我们建立一种良好的激励模式。在“全方位”激励理论中,强调组织建立适度竞争环境和具有目标性的管理方式。为增强个金业务的核心竞争力,指导和激励个金客户经理,中国交通银行海南省分行开发上线了客户经理计价考核系统,通过年度主要业绩计价考核方式,以多劳多得为分配的基本原则,实行业绩计价管理,全面、客观、真实反映与计量客户经理工作绩效,并将考核结果与履职津贴及绩效奖金挂钩。与此同时,建立客户经理平衡积分卡评价体系,通过销售业绩、日常业务管理等方面对客户经理的工作进行全面评价,并通过一定比例的末位淘汰机制,激发客户经理竞争意识,优化个金销售队伍。通过完善相关的系统及考核机制,在个金条线中建立适度竞争、奋斗目标明确、赏罚分明的激励制度,并通过激励制度的执行培养具有市场竞争力的高素质营销人员。
2.建立学习型组织,用环境塑造人才。随着客户需求的日益多样化,金融创新业务不断推出,对于客户经理而言,除了要掌握最新的金融知识之外,还必须涉及与之相关的衍生行业,关心客户所关心的。这对客户经理提出了更高的要求,银行有必要搭建这样一个平台,通过学习型组织的建立,在全行范围内营造一种持续学习与创新的氛围。学习型组织与员工个人的关系是相互依存、相互成长的关系。学习型组织强调对员工能力的开发与激励,员工通过不断地学习和创造,不断提升自身价值。对于银行而言,在员工潜能充分得到发挥的时候,银行才更具有竞争力,才能真正地实现创建一流财富管理银行的目标。所以,创建学习型组织活动把银行的发展与员工的发展紧密地联系在一起,实现了真正的双赢。
三、优质服务是财富管理特色银行的重要手段
服务是银行的主题,在金融竞争不断加剧的今日,在打造财富管理特色银行的过程中,优质、高效的服务尤为显得重要,它成为银行留住现有客户、挖掘潜在客户的重要手段。
(一)价值实现是服务管理的最终目标
随着服务管理工作的不断深化,中国交通银行海南省分行的社会评价度不断提高,品牌影响力进一步提升。通过服务管理,该行网点有了崭新的环境,服务实现标准化,流程化、网点客户满意度不断提升,客户钱包份额逐渐增加,交叉销售率跃居系统第一名。然而通过分析交叉销售率的构成可难发现,该行普通客户的交叉销售率明显高于他行,位于系统第1名,但中高端客户的交叉销售率仅为系统第14、27名,并且落后于系统平均水平。普通客户的忠诚是提升服务质量工作后的重要成果,然而对于创造大量价值的高端客户而言,优美的环境和良好的服务礼仪也许并不能完全满足他们的需求。个人银行业务的本质在于实现资产的保值增值,就银行的服务管理而言,真正做到优质的财富管理,让客户体验尊贵的服务感受,才是最终目标。
(二)进一步深化服务管理,打造与众不同、更强调客户体验的服务质量
交通银行海南省分行所提供的服务其实刚刚起步,优美的网点环境、标准的礼仪、优化的流程等等实际上还只是一种服务的基础。如何提供更为吸引人的服务,可借鉴酒店管理中的金钥匙服务理念。“国际金钥匙组织”是一个国际性的酒店服务专业性组织,他们为客户提供尽善尽美的专业化服务,包括从代办修鞋补裤到承办宴会酒会,充当导游等大大小小的细致服务,目的是为客人提供一般饭店没有的有“一定难度”的所谓“额外”的综合服务。酒店金钥匙的服务哲学,是指在不违反法律的前提下,使客人获得满意加惊喜的服务。让客人从接触到酒店开始,一直到离开酒店,自始至终都感受到一种无微不至的关怀。
对于银行而言,所提供的服务较之酒店业应有着更深的含义,除了细致周到的服务之外,更重要的是通过理财实现客户财富的保值增值,因此金融服务的要求更高。但就本质而言,能够吸引住客户的服务,一定是具有“惊喜”的综合。因此,交通银行海南省分行提出“服务打造品牌、品牌创造价值”的服务管理工作思路。
1.提供具有“惊喜”的综合服务。经过一年多的提升服务质量工作,交通银行海南省分行取得了阶段性的成果,品牌和社会形象获得较高的评价。然而,随着竞争的日益加剧,要继续保持领先地位,就要求在巩固现有服务质量的同时,进一步优化服务手段,为客户提供一种具有“惊喜”的综合服务。“惊喜”是指银行在认真分析客户需求的基础之上,提供一些额外的人性化服务,带给客户超过预期的感受,例如搭建客户交流平台,在客户之间形成“丰沃共享”的互利氛围。“综合服务”则是指不断丰富服务的附加价值,提供一种全面的、细致的服务,通过搭建平台,联合其它力量,将银行的服务渗透到客户生活的各个方面,并伴随和见证客户的成长。
2.深化服务内涵,以创造价值为最终目标。脱离业务发展的服务质量是没有意义的,提升服务质量工作的最终目标是通过服务打造品牌,运用品牌创造价值。通过分析交通银行海南省分行的交叉销售率可看出,该行对于创造出绝大多数利润的中高端客户的维护与挖掘是远远不足的。长期以来,该行把重点放在前台柜员的规范与考核上,然而这仅仅是基础,对于中高端客户而言,提供高品质的理财服务,实现财富的保值增值,才算是优质的服务。因此,交通银行海南省分行要将提升服务质量工作同银行的业务发展紧密结合起来,通过提供不同层次的服务,逐步将关注的重点放在中高端客户的维护与挖掘上,使提升服务质量工作成果真正转化为促进各项业务发展的动力[5]。
参考文献:
[1]黄宪.国际银行业的转型[J].金融研究,2001(10):62-70.
[2]陈淼鑫.实施CS战略 提高我国商业银行的竞争能力[J]. 经济工作导刊.2001(13).
[3]毕克.关于建立农业银行系统全方位激励机制的思考[J].农村金融研究,1996(1).
随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈。国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。能否进一步提升国有商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响。
一、客户经理制的概念和内涵
客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。
客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”。作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。
实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。客户经理制必须包含以下几种核心理念：
1．以客户为中心的理念。这是客户经理制的最核心理念。商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位，调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。要通过提供专业水准的服务，使客户资产价值增加，让客户享受增值服务，使其经营风险降低，运营效率提高，从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度。
2．营销一体化理念。目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产，范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。商业银行实施客户经理制，也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。
3．核心客户综合开发理念。对为商业银行创造80％的业务和利润，且占客户总量20％的优质、核心客户，商业银行必须给予高度重视，实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的金融需求。只有核心客户的金融需求得到有效开发，才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务，才能谋取更大的经济效益。
4．个性化产品和服务理念。客户经理必须能够综合运用各种知识和技能，根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务，通过对客户进行调查和评价，提供客户服务方案，在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户提供专业化服务。
5．金融服务创新理念。客户经理制本身是制度创新，客户经理本身又是金融产品创新的主体。作为桥梁和纽带，客户经理应对客户的需求和变化异常敏感，及时进行提炼和总结，反馈到产品部门，和产品部门联手进行产品创新设计，以最快的速度把最新的金融产品提供给客户。
二、国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍
国有商业银行是从计划经济体制下的专业银行改制而来，它无论在经营体制、管理机制，还是经营管理水平上都与现代商业银行的要求存在较大的差距。在国有商业银行目前的情况下实施客户经理制必将遇到的难点和障碍：
1．经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求。客户经理制要求商业银行必须建立全新的劳动用工制度和灵活有效、利益分配合理的经营管理体制。但从实际情况看，尽管国有商业银行近年来进行了人事制度改革、收入分配体制改革等经营管理体制改革，但计划经济体制遗留下来的权力过分集中、干部任用方面论资排辈、收入分配方面平均主义等现象还在一定程度上存在，而适应现代商业银行发展要求的激励约束机制还没有真正建立。如果没有科学合理的考核和激励机制做保障，客户经理的工作积极性就会受到打击，失去工作动力。经营体制改革的滞后将直接影响客户经理制的有效实施，成为制约制度实施的体制障碍。
2．对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识。目前国有商业银行部分员工包括相当部分高级管理人员对市场竞争形势分析不足，缺乏忧患意识和紧迫感，创新观念淡薄。不能从“以客户为中心、以市场为导向”的战略高度选择业务运作方式，在全行范围内配置多种资源，运用多种综合手段拓展和培育客户市场。不能用新的观念和标准，创造实用和富有特色的服务模式，并通过提供科技含量高和完善的综合服务功能，变脆弱的客户基础为相互依存的银企合作关系，实现银行经营方式的根本转变。
3．员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距。客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还必须在企业经营、资本营运等各方面掌握较高的操作技巧，才能在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域内不断创新，成为名副其实的贷款项目的调查者、新业务的开发者和推广者、低成本资金的组织者、中间业务的营销者和值得客户信赖的财务顾问。但从国有商业银行营销人员的整体素质来看，无论是群体队伍，还是单一层面，离应有标准都有不小的差距。营销人员数量少，综合素质偏低，队伍建设滞后的问题十分突出。
4．集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立。实施客户经理制要求首先建立一个集中统一的综合考核评价体系。目前国有商业银行在内部经营管理上存在明显的机关化管理的特点。公司业务、个人银行业务、房地产金融业务、国际业务等有各自的营销人员，在客户服务的研究、提供、管理等方面缺乏统一协调的部门。同时与经营业绩挂钩的考核激励制度尚未完全建立，考核上过于分散，对不同业务的反馈、监测、分析和考核经常出现误差和脱节。
5．集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”。目前国有商业银行内部机构设置和职能划分，主要以业务种类为标准，客户的多元化一体性需求被分割，造成在市场拓展中条块分割，多头管理。客户经理对外作业的内部条件不足，影响了市场拓展，削弱了市场竞争能力。客户经理制的实施要求重组国有商业银行的经营管理体系，打破原来的部门设置和职能分工，建立全新的机构设置模式。
6．服务手段落后，金融创新不足。目前国有商业银行对客户服务的技术手段落后，业务品种少，必然牵制和影响客户经理对客户服务的质量和营销的层次。客户经理也普遍存在技术应用水平低，对知识经济认识不足，业务创新经验少等情况，在提供服务的技术含量和业务创新上不能满足和适应客户的需要。
三、国有商业银行实施客户经理制的对策研究
实施客户经理制必须突破国有商业银行管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后创新经验不足等多方面障碍，遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则，以全新的经营理念和服务手段，逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制，培养高素质的客户经理队伍，提高综合竞争能力，实现效益最大化。
1．统一思想，提高认识，在员工中树立全新的市场意识和营销观念。引入新的客户经营理念，优化客户结构，增植优良客户是商业银行发展战略的重要内容。在实施客户经理制过程中，首先必须统一全体员工，尤其是各级管理人员的思想，使大家充分认识到实施客户经理制是实现国有商业银行“再造”的重要手段，涉及银行业务流程的每一个环节和每一个员工。全体员工都必须认真学习市场营销理论，提高对实施客户经理制重要性和紧迫性的认识。另外，要强化市场意识、客户意识、竞争意识，加强工作中的协调和配合，树立“二线为一线、一线为客户”的观念，克服工作作风不严谨、服务观念陈旧、发展意识淡薄等问题，积极深入市场、深入客户，以市场份额和客户满意度为标准，创造性地开展工作，为顺利实施客户经理制奠定良好的基础。
2．改造业务流程，完善客户经理制的组织架构。以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制，构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构。对外对同一客户的各种金融服务实现一站式服务，即所有业务联系统一由客户经理负责；对内把对同一客户的调查、评估、信用评定、贷后检查、台账管理及综合授信等职能合并，避免多头管理，提高信息资源的利用效率和工作效率。建立与客户经理制相对应的产品经理制和风险经理制度，在产品管理部门设置产品经理，在风险控制部门设置风险经理，为客户经理搭建工作平台。后台部门简化操作程序、提高审批效率，提供高效、优质的柜面结算和高科技金融服务手段，为客户经理提供业务支持。
3．对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理。客户经理与客户的对等配置，是确保银行对客户进行优质服务的实质要素。凡由国有商业银行提供信用、承担风险的法人客户和优质个人客户均应配备客户经理。要按照客户回报率、客户社会地位及风险状况等因素确定客户质量等级，根据客户质量等级配备相应等级的客户经理。对重点客户和核心客户要配备高级客户经理和客户经理小组。建立和完善客户经理任职资格考试、等级考核、竞聘上岗、末位淘汰制度，实行等级化管理。在客户经理配备中，坚持把思想好、素质高、能力强的优秀员工选拔到客户经理岗位，不断壮大客户经理队伍，增强客户经理的整体实力。
4．完善客户经理考核体系，建立绩效挂钩的薪酬分配机制。完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理对银行效益的贡献度，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入分配差距。要改革现有的考核方式，建立以客户经理小组和客户经理个人为考核单位的考核体系。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放，绩效工资以量化考核指标（包括资产业务、负债业务和中间业务完成情况）为依据，并实行部分薪酬延期分发的模式。
