时间：2023-04-10 11:04:13
中小企业作为我国市场经济的重要组成部分，其快速稳定发展有着重要意义，但其也面临着重大的市场竞争压力。人力资源的合理配置与管理关系对企业的发展有着重要的影响作用。绩效管理作为国外重要的人力资源管理手段，已经被国内中小企业的管理层所接受，认识到绩效管理有助于发挥企业员工的最大工作潜能，意识到员工的绩效高低与企业发展密切相关，并不断完善提高绩效管理，以确保绩效管理在企业发展中发挥重要作用。
一、目前国内中小企业的绩效管理存在问题
第一，缺乏绩效管理的思想。
目前国内很多中小企业都引入了所谓的绩效管理，但实际上，这些企业只是运用了绩效考核这个组成部分，忽略了绩效管理思想的引入以及运用，导致绩效管理理念并不完整。在缺乏绩效管理思想下的绩效考核就演变成了一种企业内部的考试，成为了企业员工受到表扬或是批评的工具，其重要的管理作用被忽略。
第二，中小企业的管理层缺乏对绩效管理的认识。
由于很多中小企业的管理层自身缺乏对人力资源管理的系统知识，缺乏对绩效管理的认识，所以往往在企业实施绩效考核的过程中，管理层意识不到自身的职责，将绩效考核看作是人力资源部门的工作，是其对员工工作状况考核的重要工具，这样的认识导致中小企业的绩效管理存在很多问题：其一，人力资源部门对绩效考核有着充分认识，但是对于其他部门工作了解不够，在进行绩效考核时，考核标准往往与其他部门的实际工作内容不一致，无法达到通过绩效管理提高员工工作效率的目的；其二，由于人力资源管理部门不会通过实际接触了解其他部门工作内容，所以在考核过程中，往往都是流于形式，考核内容不是部门核心工作，而是卫生、工作秩序等等，无法为企业管理提出重要建议，同时这种本末倒置的考核内容，还会影响员工的工作积极性，从而更多关组卫生等事项，影响了企业的发展。
除此之外，负责进行绩效考核的人力资源部门还存在重要问题，由于员工的绩效考核是反映员工工作状态以及企业当下发展状况的重要指标，人力资源部门会出现不如实上报的现象。一是，为了让企业管理高层认识到人力资源部门管理水平提高，往往会在考核过程中放宽标准与要求；二是，绩效考核工作本身与员工关系重大，人力资源管理部门为了与员工处好关系，而在考核过程中放弃严厉管理。人力资源管理部门作为企业的中层管理者，以绩效管理作为手段来提升自身的管理能力与权威是不可取的。
第三，绩效管理与中小企业的发展相关程度较低。
通常一切企业行为或是活动都是以企业发展目标为根本出发点，绩效管理不仅是以企业发展为工作出发点，其同样还发挥着实现企业发展目标的重要作用。但是现下很多中小企业的绩效管理与企业发展目标往往相脱节，企业未将发展目标进行分解，落实到企业员工个人，所以，员工自身没有实现企业发展目标的压力，甚至有部分企业没有自身的发展目标，导致企业的绩效考核内容不明确，往往绩效考核结果与企业发展状况存在很大的差异，经常出现，员工的绩效考核结果理想，但企业发展却存在很大问题的现象。
第四，考核指标的制定存在一定偏差。
绩效考核指标的设置是影响绩效管理的关键因素，如果设置出现偏差，就会影响绩效考核，从而影响企业的绩效管理。所以考核指标的制定既关键又困难，很多中小企业的绩效考核指标设置都不够科学合理。导致这个考核指标设置存在一定偏差的原因主要是没有从企业发展目标出发来考虑绩效考核问题，另外，很多中小企业对于各部门基础工作、岗位分析不够，对于每个员工的核心工作认识不够，没有抓住绩效考核的重点，所以考核内容往往比较笼统，不具备针对性，或者有些企业为了考核内容具体，设置了大量的绩效考核标准，影响了员工的工作重点与积极性。
第五，中小企业的绩效沟通不够。
绩效沟通是指员工、绩效考核部门、管理层之间就绩效考核相关内容的交流。但是中小企业目前的管理模式受传统观念影响，员工只是纯粹的接受管理，并没有针对绩效考核提出自身的意见以及询问。在实际绩效考核过程中，当企业员工拿到考核结果后，往往一头雾水，不知道考核内容、标准以及考核时间，企业在进行绩效考核之前，应该告知员工相关内容，并讲解清楚细节；而员工在面对不理解的状况时，应该及时积极向上级反映，并提出自己的建议，加强自身参与感。通过这样的沟通交流来确保员工与管理层的绩效目标一致性。
第六，未合理运用绩效考核结果。
我国引入绩效考核较晚，尤其是中小企业在绩效管理上还存在起步阶段，所以对于绩效管理的功能以及运用都有待提高改善。绩效考核结果的运用存在很多不足，国内最常见的绩效结果运用就是奖金以及薪酬发放，将考核结果作为薪酬发放的标准，还有的企业对于绩效考核结果只是一带而过，不会进行分析，从而安排以后的员工工作，甚至有部分企业针对绩效考核较差的员工会进行严厉惩罚，并不分析考核结果差的缘由，引发员工抵触情绪，从而影响员工作积极性。
二、有效改善中小企业绩效管理的重要措施
国内大多数的中小企业都将绩效考核作为绩效管理的核心，对于绩效考核的结果运用也仅仅是体现在工资薪酬以及奖金、升职的考量，对于其深层意义并没有得到探究，因此，目前中小企业的绩效管理依旧处在绩效考核的环节上。以下将会提出部分措施：
第一，转变中小企业的绩效管理观念。
中小企业在引入绩效管理的时候，应该注重学习国外的绩效管理理念，不是纯粹的引用绩效考核，首先应该同时学习绩效管理思想，不要讲绩效管理的重点放在考核过程，而应该通过绩效考核来掌握企业员工的工作状态，并根据考核结果，进行研究分析，奖励工作效率高、贡献较大的员工，同时应该从中认识到企业管理方面的成就与不足，不断完善绩效管理，从而提高员工绩效的同时，提高企业发展速度。
第二，提高绩效管理人员的综合素质。
随着绩效管理在各企业的广泛应用，绩效管理人员的综合素质关系到企业的绩效管理成效。中小企业在绩效管理上缺乏专业人才，很多企业的绩效管理都是由管理层来完成的，专业知识的缺乏导致绩效管理方法运用、绩效考核、绩效结果运用、绩效沟通等都存在问题。企业可以通过聘用专业人才或是对现有绩效管理人员进行培训，从而提高绩效管理工作的专业性、效率性、实用性。
其次，绩效管理人员还应该具备较高的敬业爱岗精神。由于绩效考核关系到企业与员工利益，所以在考核过程中应该从企业利益出发，公平公正的对员工进行绩效考核，并将考核结果如实告知上级，确保绩效考核的严谨性。
第三，绩效管理要以实现企业发展目标为重要导向。
绩效管理的重要目的是为了提高企业运营效率，从而实现企业的发展战略目标，所以没有目标要求的绩效管理是没有方向与意义的。企业在实施绩效管理前，应该明确战略目标，并将企业发展目标进行分割，分配到各部门，再由各部门将工作目标分配给员工个人，并将员工的工作目标作为绩效考核与管理的重点内容。根据员工的绩效考核结果来掌握员工工作目标完成度，从而统计出各部门的目标完成度，最终汇总来了解企业整体战略目标的实现情况。根据月季度整体绩效考核情况，作出相应的完善改革措施，以确保企业年度发展目标有效完成。以企业发展目标为绩效管理导向，既提高了绩效管理效率，也为实现企业战略目标作出了重要贡献。
第四，制定科学合理的绩效考核指标。
绩效考核指标是绩效管理的重要组成部分，以往中小企业采用的指标都不具备针对性，所以最终的考核结果不能很好体现不同部门工作状况与员工的工作效率。所以，对此，企业应该构建自身的考核指标系统。根据不同部门的工作内容以及在企业发展中的作用进行分类，根据员工的工作内容以及业绩要求作出考核指标制定。比如说，企业的管理层对于企业发展方向与目标都有着重要影响作用，他们的考核内容以及标准就应该相对较高，财务人员的考核指标应该是公司财务状况，是否出现假账、乱账等，而生产人员的考核指标应该是根据员工的生产任务完成情况制定一个标准，将不同部门工作目标、职能要求等进行分解与罗斯，从而形成企业自身的绩效指标体系，达到约束、引导员工行为的目的，实现企业发展目标，确保提高员工绩效与企业业绩相一致。
第五，加强中小企业的绩效沟通。
有效的绩效沟通对于绩效管理相当重要。由于我国尤其是中小企业绩效管理起步较晚，员工对于绩效管理不是很了解。企业有必要针对绩效管理制度、体系等进行宣传与培训，让员工充分认识绩效管理，了解本企业绩效考核制度与指标，从而在日常工作中可以提高积极性。鼓励员工积极参与到绩效考核内容与指标的指定，提出个人意见以及要求。另外，在绩效管理实施过程中，员工应该针对考核中的问题，以及结果运用中的问题与上级沟通，从而避免因为绩效管理中的不足导致员工的抵触情绪，造成绩效管理过程中的阻力较大。通过绩效考核不仅可以加强绩效管理的效果，还可以加强员工与管理层的交流沟通，有利于构建和谐的企业工作氛围。
第六，科学运用绩效考核结果。
绩效管理的成效往往取决于绩效考核结果的运用，针对不同工作职能、岗位的人员进行不同的结果运用，合理运用绩效考核结果，并根据企业的目标以及绩效考核情况相结合，调整企业工作安排，从员工的基本需求出发，给予员工相应的绩效奖励，奖金、升职、培训等等。
三、结束语
关键词：中小企业；绩效考核；反馈机制
在鼓励创新创业的政策环境下，涌现了一大批人员规模以及经营规模都相对较小的中小型企业，这些中小企业对经济增长起着重要的促进作用。然而，中小企业处于市场产业链中比较低的位置，融资有一定的困难，起步比较难，同时，在后续的发展过程中也需要有相应的企业管理系统来支撑，包括成本管理、财务管理、绩效考核管理等。对于中小企业而言，往往没有太长久的发展时间，容易在发展过程因为各方面的阻碍而停止发展甚至倒闭，其中很大一个原因就是绩效考核的问题。一个良好的绩效考核管理体系可以有效地提高企业的业绩水平，从人力资源角度出发，也可以很好地留住员工，实现员工在企业中的价值，也实现企业的长期发展。
1绩效考核概述
1．1绩效考核的概念
绩效考核是企业人事管理的一项重要内容，是针对企业员工所承担的工作，通过各种定性或者定量的方法，对员工的工作以及其对企业的贡献进行考核和评价。
1．2绩效考核的作用
绩效考核虽然最终呈现出的是绩效的结果，但事实上是对员工工作内容的过程管理，是不断督促员工完成自己的目标，进而帮助企业达成目标的过程。而正是由于绩效考核是一个过程管理，需要有目标设定、绩效考核、绩效结果、绩效反馈、改善目标的一个完整的流程，因此，可以帮助企业不断地发现员工工作中的问题。同时，绩效考核与员工利益挂钩，有效的绩效考核不仅可以对员工的工作内容做出合理且客观的评价，更可以为企业的人力资源管理提供有效的评估材料，从而改善企业组织对员工的反馈机制，成为公平合理的奖罚依据。但利益分配并不是绩效考核的最终目标，而是要促进员工与企业共同发展，共同进步，在考核中发现问题，对员工起到应该有的激励作用，更加有助于企业的长期发展。根据不同的划分依据，绩效考核有着不同的种类，选择哪一种绩效考核需要结合企业的具体情况。
2中小企业绩效考核中存在的问题
虽然中小企业已经逐渐意识到绩效考核在企业发展中的重要性，但是在绩效考核的具体实施过程中还存在一定的问题。
2．1绩效考核设置不完善
从整体来看，绩效考核的重要性已被大部分企业认可，有的企业已经开始设立绩效考核体系，同时，也存在很多企业还没有设立专门的绩效考核体系。那些处于创始初期的企业，还来不及或者还没有意识到需要为企业建立一个完整的绩效考核体系，而对于有一些已经比较成熟的中小企业，虽然设置了绩效考核体系的企业，也存在没有专门的部门负责绩效考核的现象，并没有让绩效考核体系发挥它应有的作用，导致绩效考核在中小企业的发展过程中形同虚设。
2．2绩效考核过程不透明，绩效考核结果不公正
在中小企业的绩效考核过程中还容易出现的问题有，绩效考核过程不透明，员工对绩效考核的结果不满意，认为绩效考核有失公正。在绩效考核中出现，企业员工工作任劳任怨，对工作内容也尽心尽责，但在进行绩效考核时这些员工却不清楚绩效考核的具体流程，甚至不知道绩效考核的指标和评分标准，只能被动地等待最终的绩效结果，这样就导致最终的绩效考核却出现了一些依据不清的模糊地带，使员工的绩效考核结果变低，整个绩效考核结果并不能公平公正反映出每位员工的工作效果。而当这些员工提出涉及具体考核的过程以及标准的疑问时，考核部门也不能给出明确的答复。
2．3绩效考核体系和企业发展不适配
企业的长远发展应该自己的发展战略，所有的企业活动也应该围绕企业发展战略来进行，绩效考核体系的制定也应当满足企业的发展战略。很多中小企业的企业管理经验不足，随便照搬或者借用其它企业的绩效考核体系，最常见的就是照搬KPI关键绩效指标体系，并没有意识到不同行业不同地区乃至细化到每一个企业都是不同的，最终导致“南橘北枳”，绩效考核体系不能对企业的发展起到积极的支撑作用。也有企业能够意识到这一点，选择自我定制绩效考核体系，但随着企业的发展，很多中小企业不及时调整绩效考核的具体指标，结果使绩效考核得出来的结果比较滞后，不符合员工现在的工作成绩，或多或少也会存在绩效考核体系与企业的发展不相适配的问题。
3中小企业绩效考核存在问题的原因
3．1企业对绩效考核的重视程度不够
中小企业在绩效考核中出现问题的关键原因就是企业对绩效考核的重视程度不够，在经营管理的过程中，总是着眼于利润，过分强调成本与收益，而忽略人事管理绩效考核的作用，忽略员工对企业发展的推动作用，看不到绩效考核带来的好处，也看不到绩效考核带来的负面影响。这样就会导致企业不设置绩效考核管理体系，或者不设置专门的部门对员工绩效进行评价和管理，或者就算设置了专门的绩效考核部门，也不对这个部门进行重视。而由于企业的长期忽视，这个企业内部就会形成一种，人事管理不重要，绩效考核不重要，就会使企业员工认为自身的工作内容及成效得不到应有的认可，出现怠工或者得过且过的心态，最终影响企业的发展。而企业忽视员工对工作的工作热情，甚至直接忽视离职率，就会大大增加企业的人力资源成本。
3．2绩效考核部门对自身工作内容不明确
大部分中小企业因为没有经验，盲目照搬一些好公司的绩效考核体系，或者定制的绩效考核体系没有让部门员工好好学习和实践，导致绩效考核部门对自身的工作内容不清楚，只知道需要考核，却不知道如何考核，最后凭借主观感觉进行定量和定性评价，最终的考核结果不能够公平公正的反映员工的工作内容和对企业的价值体现。而且绩效考核部门如果没有深入了解过公司现行的绩效考核制度，只是知道一味的实施，也不能使绩效考核发挥它最大的作用，使之适配于当前的企业。而当企业出现绩效考核体系需要改版的时候，既不能把握住当前版本的优缺点又不知道企业需要的绩效考核体系的重点所在，容易出现前一版绩效考核制度衔接不上或者完全不变的现象。最终绩效考核部门仍然不能明确职责，最终导致绩效考核结果有失公正，打消员工的积极性，可能导致员工流失的问题。
3．3绩效考核体系的具体指标设置不合理
我国现在很多中小企业不经过前期调查也不关注企业发展特点，直接照搬或者直接定制企业的绩效考核体系，在照搬或者定制得到绩效考核体系后，也没有具体对这个绩效考核体系的可行性进行分析，只是根据经验进行简单分析与确定就投入使用。由于中小企业过分关注成本利润，对绩效考核指标体系的优化可能会有所忽略，存在滞后或者指标不合适的现象，不能随着企业发展而发展，缺乏动态性。从总体上看，会导致绩效考核与企业发展不适配。从细节上来看，绩效考核中会涉及很多内容，要求绩效考核体系非常细致且具体，考核要素既应该包括结果性考核，也应该包括过程性考核，此外，就是侧重点不同，有的指标适合要求体力的工作岗位，有的指标适合要求脑力的工作岗位，而很多中下企业并不能做到，最终考核缺乏重点，指标混乱。同时，大部分的中小企业的具体考核细节容易出现无法定性或者定量的现象，或者有的指标操作性不强，虽然列出来了，但是无法实施和评价。比方，很多脑力劳动的工作成果无法量化，容易被忽略，或者在设置指标时，权重赋予出现的偏差，因此，在细化过程中，具体指标设置不合理就会造成绩效考核不合理和不公平，降低员工的工作效率，影响企业的长期发展。
4中小企业绩效考核改进的建议
4．1明确绩效考核在企业发展中的地位
企业对绩效考核制度的重视程度不够是绩效考核出现问题的一大原因，企业高层不重视绩效考核，上行下效会导致整个企业形成这种不重视绩效考核的氛围。而对于企业的长期发展来讲，企业的内部环境和文化氛围，能够起到非常关键的作用，只有员工和企业认同共同的文化导向，才能让员工和企业一起携手向前。因此，应当明确绩效考核在企业发展中的地位，可以通过专门开会强调、通过具体的文件传达精神等方式，先让公司的各部门知道，绩效考核已经是企业发展中的重要一环。同时可以通过直接外聘专业人员对绩效考核部门进行改革的方式，让普通员工意识到企业绩效管理正在加强，强化整个企业的绩效考核意识。
4．2对绩效考核部门员工进行培训
由于绩效考核部门员工绩效考核部门对自身工作内容不明确的问题，可以通过寻找专业机构对绩效考核部门的员工进行培训，对现行的绩效考核制度进行逐条分析和学习，对不规范的和不明确难以评价的条款进行调整和改善，使部门员工能够做到对绩效考核系统熟悉，对评判标准熟悉，对员工内容熟悉。在员工有绩效考核相关疑问时，能够做到及时且准确的回复。
4．3建立绩效考核公布平台和反馈机制
针对考核过程不透明，考核结果不公正这一问题，可以通过在网络上建立专门的绩效考核的公布平台，将绩效考核的标准、过程和结果都及时的公布在网站平台上，在每一个周期结束后主动公布考核结果和结果分析，让每一个普通的员工都能够清楚地知道自己的绩效考核结果是怎么得来的。同时，对绩效考核的结果设立反馈机制，一方面是鼓励员工主动反馈，对绩效考核存在有疑问的地方进行调整，在员工提出的正确有建设性意见的时候，对这个员工进行一定的鼓励或者奖励。另一方面，是企业主动寻求员工的反馈，可以设计调查问卷，通过在企业内部调查的方式，获得普通员工对绩效考核的看法，或者通过开展生活茶话会进行聊天式的沟通交流，在轻松的环境下获得普通员工对绩效考核的看法。
4．4根据企业自身特点，设置绩效考核具体指标
针对企业绩效考核体系和企业发展不适配的问题，其主要原因是企业选择了不合适的绩效考核制度或者绩效考核体系中涉及的相关指标设立不合理。中小企业可以首先明确企业内的岗位和员工的配置，根据不同的部门内容和不同岗位工作的难易程度，把握不同岗位的薪酬分配标准，多劳多得，工作内容多难多得。其次，在设置指标时，不应单一化，改变传统的指标和模式，而是要考虑员工工作态度、员工的素质、员工的工作能力等多个方面，采用综合全面有权重的评价方法。同时，根据员工的反馈，考虑员工的需要和关注点，设计相应的指标，最终目的就是，让员工了解企业的需求，让企业了解员工的需求，基于双方相互的了解，才能使绩效考核的制定更加合理。因此，需要考虑企业的自身特点和发展环境，设置符合企业发展的科学合理的绩效考核指标。
参考文献
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关键词：中小企业；绩效考核；问题与对策
中图分类号：F270.5
文献标识码：A
文章编号：1672-3198(2009)13-0018-01
1 中小企业绩效考核的特点
(1)可操作性。中小企业组织结构趋于扁平，人数相对较少，信息传递链条较短，信息不容易失真。
(2)人性化。由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，在绩效考核过程中，企业较多地采用人性化的解决方法，做到全员的考核以达到公平、公正的绩效考核。
(3)灵活性。中小企业的抵抗市场风险的能力相对较弱，公司的业绩会较大程度的受到市场环境的影响，因此中小企业在设计有关业务方面的绩效指标时更多地考虑体现灵活性，将员工的目标统一到公司的目标体系中。
2 中小企业绩效考核的现状问题分析
(1)人力资源机构设置不完善。
中小企业的组织结构内部层次性不够分明，只是一种对外的形式而已，组织机构特别是人力资源的机构设置不完善导致人力资源绩效考核效率低下。中小企业虽然不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统，但其职能却是类似的，目前不少中小企业中人力资源绩效考评功能只是在重复旧体制中原国有企业中人事考核的后尘。
(z)绩效考核过程形式化。
这是一个非常普遍的现实问题，有些中小企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是员工内心都认为绩效考核只是一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
(3)绩效考核结果无反馈。
绩效考核的主要目的之一是通过考核结果的有效应用是把握企业运行情况、调动员工积极性。中小企业还没有形成科学完整的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制，如果考核结果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视为流于形式的一项活动。
(4)缺少绩效管理思想。
绩效管理思想是指整个绩效体系以实现企业的目标为导向，在绩效考核过程中注重管理者与员工之间的沟通和互动，引导员工参与，并以发现问题和解决问题为重点，在此基础上通过绩效计划的合理制定，使个人及企业绩效不断提升。实现企业与员工的双“赢”。
绩效考核是绩效管理的关键环节，但不是全部组成部分，很多中小企业割裂了绩效考核和绩效管理的关系，歪曲了绩效考核的作用，使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具，考核最终成了企业里的“考试”，而其管理工具的作用却被完全弱化，甚至被忽略。
(5)绩效考评与激励机制结合不够。
目前中小企业对员工的绩效考评主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。这是因为我国企业在某种程度上更加关注那些在较短的时期内能为企业带来有效价值的东西，所以在研究如何进一步完善企业的激励制度上缺乏相当的热情。这显然是对人力资源管理是极为不利的，特别是中小企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，不利于充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能，也不利于员工与企业同舟共济，积极参与管理。
3 中小企业绩效考核的问题的对策
(1)员工参与考核方案的制定。
好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。
(2)关注规范性和可操作性。
理想的绩效考核模式要应用到我国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的中小型企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。
中小企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。中小企业绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。
(3)正确利用绩效考核的结果。
绩效考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划(衡量标准)、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。
通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标；同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。
(4)从绩效考核上升到绩效管理。
在人力资源管理各领域中，绩效管理是惟一具有总结性和承接性的工作，是人力资源管理与开发的核心，是最具系统性的评价工程。绩效管理是依据员工和他们的考核者(不仅仅是直接主管)之间达成的协议，来实施的一个双向式互动沟通的过程。与绩效考核的不同就在于，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是面向员工，多个维度，事前计划、事中管理、事后考核的过程。
我国中小企业在管理中应该以人为本，对员工的个体绩效考核也就不能停留在单纯的控制、监督的层次上。从管理者来说，尤其是企业的高层管理者，不能只把绩效考核当作一个简单的一次性的工作来策划和实施，而应把其当作一个不断改变组织绩效的过程，其最终目的是确保整个企业的员工行为围绕企业的战略目标展开，以达成企业战略目标的实现。管理者在日常的考核中重点关注的是绩效的持续改进，另一方面，员工也可以凭借自己的出色的工作绩效获得较高的报酬和认可。
(5)将绩效考核与其他企业管理模块结合起来。
企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。
【关键词】中小企业；人力资源；绩效管理；影响因素；解决措施
一、企业绩效管理的概念及重要意义
绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。
绩效管理是人力资源管理工作的核心，人力资源日常管理程序包括岗位设计、招聘、人员开发、绩效管理、计等动机这些职能之间相互联系，在人力资源管理体系中，绩效管理可视为“薪酬设组织发”，这台“发动机”如果减速或停滞，将会造成组织效率的低下和机制的僵化。科学的绩效评估使企业成为一套能够有条不紊地运行的机械操作系统，故障的发生能马上通过考评结果反馈出来，并能自动、迅速地确定其问题所在，进而寻找有效的方法将其排除。绩效管理的最终目标是不断提高员工的能力与绩效水平，确保组织战略目标的实现，提高企业整体绩效，从而提高企业的生产力与竞争力。因此绩效在人力资源管理系统中占据核心地位。绩效管理通过与人力资源管理的其他环节密切配合，共同作用，对员工的行为进行引导。
二、中小企业绩效管理发展现状分析
1.对绩效管理存在理解误区
目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按 其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。
2.缺乏绩效管理体系构建的整体思路
一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。
3.考核对象局限于个人
企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。
4.考核内容与企业战略脱节
企业传统的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。
三、中小企业绩效管理存在的主要问题
1.绩效管理与发展战略相脱节
企业的一切行为和活动，都应以战略目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此。但许多中小企业的绩效管理系统却与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进，促进战略目标实现。
2.绩效反馈面谈的缺位性
目前，我国中小企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短，或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员工“跳槽”另谋高就也在所难免。
3.绩效管理与考评信息来源的单一性
由于企业规模小，加上家族式管理模式，许多中小企业的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方面的因素在很大程序上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。
4.不能充分利用绩效考评结果
在许多中小企业，实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。
5.绩效考评体系的非科学性
许多中小企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理理念和方法，而不考虑对企业的适用性，结果导致“水土不服”。有的在考评内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、组织特性、业务流程、考评对象因素等进行深入的分析和提炼。有的考评周期不合理，等到年终才进行一次考评，考评时凭印象、凭记忆。
6.绩效管理认识上的偏差
在一些中小企业中，从高层领导到普通员工均还存在一些对绩效管理的模糊认识。例如，有的管理者认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度。各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不参与绩效管理的过程；或对考评制执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考核结果缺乏信度和效度。有的员工认为，绩效管理是给自己找不足，扣工资奖金，对自己往往采取保护的态度，不能积极地面对。
四、完善中小企业绩效管理方法及对策
1.制定精确、公平的管理考核制度
（1）正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。（2）确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。（3）在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。（4）把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。2.做好工作岗位设计分析
岗位分析是确定完成各项工作所需要技能、责任和知识的系统过程。它是人力资源管理的基本工具，提供了关于工作本身的内容、要求以及相关的信息。它是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。
3.确定合理的绩效标准
根据不同的绩效标准，考核者还要科学地搭配绩效考核方法。设定绩效标准主要有三个目的：一是引导员工的行为达成既定的工作标准要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。二是建立公平的竞争机制。三是奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。
4.合理的选择考核者和考核信息
在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的服务对象所占的权重应该是最大的。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经表明，同时评价对员工的计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。
参考文献
[1] 王文文.人力资源部门新角色下的绩效考核[J].管理世界.2011年（2）
为了建立健全科学合理的考核激励机制，调动干部职工的工作积极性，规范绩效工作运行机制。根据渭源县人民政府办公室《关于印发渭源县其他事业单位绩效工资实施方案的通知》（渭政办发〔〕64号）文件精神，结合我局实际，制定本实施方案及考核办法（试行）。
一、基本原则
（一）实施绩效工资与规范津贴补贴相结合，完善岗位绩效工资制度，严肃分配纪律，规范收入分配秩序。
统筹事业单位的收入分配关系，合理确定事业单位绩效工资水平，建立科学有效的绩效工资水平决定机制。
（三）适应事业单位分类改革方向和要求，不断完善绩效工资政策，建立科学合理的绩效工资分配制度。
（四）坚持统筹兼顾，充分发挥绩效工资的杠杆作用，全面调动广大干部职工的工作积极性。
二、实施范围
畜牧系统内在编在岗全额拨款的正式工作人员（不含参管人员）。
三、执行时间
从6月1日起实施绩效工资。
四、绩效工资构成
绩效工资由基础性绩效工资和奖励性绩效工资构成：基础性绩效工资占绩效工资总量的70%（固定部分），基础性绩效工资体现本县经济发展、物价水平、岗位职责和社会公益目标任务完成情况等因素，按月发放；奖励性绩效工资占绩效工资总量的30%（考核部分），主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果按季度发放。
五、考核办法
（一）考核内容
考核内容主要是德、能、勤、绩、廉、学六个方面按季度进行考核。
（二）考核程序
考核在每季度最后一个月的20日至25日进行。
1、个人总结：被考核人填写《事业单位工作人员年度绩效考核登记表》（双面打印），进行自我总结，于每季度末25日前完成上交考核小组办公室。
2、公开述职：召开考核人员述职会议，每位被考核者进行述职。
3、民主测评：全体职工要在述职评议的基础上，对每位被考核者按照评分标准以无记名方法打分，然后计算出平均得分，将考核得分结果上报局考核小组。
4、考核小组综合评定：由考核小组成员对被考核者按照评分标准进行打分，再计算出平均得分。
5、考核得分计算：被考核者每季度绩效考核得分=民主测评得分+考核小组测评得分+加分项目得分。
6、考核结果公示：局考核小组将考核结果公示5——7天，接受民主监督。凡对考核结果有异议者，可以直接以口头或书面形式向局考核小组反映。考核小组要对反映的情况和问题进行调查核实、复议处理，形成最终考核结果。
（三）、考核等次及标准划分
考核等次：分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。
90分以上可推荐为优秀，70-89分确定为合格，60-69分确定为基本合格，60分以下确定为不合格。
（四）、考核绩效工资分配方式
1、季度考核为优秀等次的人员除兑现全额奖励性绩效工资外，根据扣发的奖励性绩效工资总额进行分配奖励。
2、季度考核为合格等次的人员兑现全额奖励性绩效工资。
3、季度考核为基本合格等次的，从69分（含69分）开始，每低一分扣发奖励性绩效工资的20%，扣完为止。
4、季考核为不合格等次的人员，不再享受当季奖励性绩效工资。
（五）其它事宜
1、工作人员按照国家及我县相关规定休年休假、产假、婚假、丧假、探亲假期间的基础性绩效工资和奖励性绩效工资正常发放。
2、工作人员岗位发生变动的，从岗位变动的次月起按变动后的岗位执行基础性绩效工资。因调动、聘用、安置等原因，新进入本系统的正式工作人员，从起薪当月起按本人执行岗位工资对应的岗位执行基础性绩效工资。
3、新参加工作且执行见习期工资的人员，执行见习期的基础性绩效工资，其奖励性绩效工资由单位在核定的总量内，根据实际情况确定。
4、绩效考核结果将作为工作人员职务职称晋升、续聘与解聘的重要依据。
5、当年到龄退休、正常流动人员的奖励性绩效工资，根据考核结果按实际工作月发放。
6、有下列情况之一的人员，不得享受每季度奖励性绩效工资。
（1）因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的；
（2）在工作中不负责任发生责任事故，造成严重后果，影响全局利益或声誉的；
（3）被解除聘用合同的；
（4）一季度内无故旷工连续3个（含3个）或累计达到7个（含7个）工作日以上、事假连续超过10天（含10天）以上或累计达到20天（含20天）、病假超过1个月的（政策规定的法定休假、婚假、丧假、产假时限，以及县级以上医院证明病休和工伤治疗期间的除外）。
六、组织保障
1、成立领导机构，确保组织到位。成立由局长田建民任组长，支部书记田永仓、纪检员陈小荣任副组长，副局长、办公室、疫控中心、监督所、畜牧站、种草站、渔业站负责人为成员的畜牧兽医局工作人员绩效考核工作领导小组。，负责畜牧系统全体职工绩效考核工作。由办公室、财务室相关工作人员，负责考核具体工作的落实。严肃考核工作纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取个人利益，严禁查处弄虚作假行为，确保考核客观公正。
2、健全考核制度，确保落实到位。在充分发扬民主，广泛征求干部职工意见的基础上，制定绩效工资考核分配实施方案，规范绩效考核程序，合理分配奖励性绩效工资，切实提高机关工作效能与管理水平，促进各项工作任务的圆满完成。
中小企业如何根据企业的实际情况，建立一套科学的绩效管理体系，改善员工个人绩效的同时，改进企业的整体绩效，以提高企业竞争力，是能否发展壮大的关键。由于目前大多数中小企业更多关注销售收入和发展速度，同时缺少一套有效的人力资源绩效管理系统支撑业务的快速增长，严重影响企业的进一步发展。因此，建立一套适合企业发展的绩效管理体系已经是一项紧迫而重要的工作。
一、我国中小企业绩效管理存在的问题
1.绩效考核指标的设立不够科学。绩效考核过程中非常关键的一项就是绩效考核指标的设立，它直接关系到绩效考核的最终结果。科学的设立考核指标，可以使考核者在考核时更具目的性，使被考核者在工作中具有更大的指导性。但是事实证明，在我国中小企业中，对考核指标的设立存在着很多问题。比如，考核指标的设立与企业的战略目标脱离，没有正确反映企业的战略意图，从而不能指导员工为企业战略目标的实现做出贡献；企业在制定绩效考核指标时，考核者没有与员工进行有效地沟通，考核内容上带有少数领导者的个人喜好因素，员工只是被动地接受考核者的考核，缺乏参与的主动性和积极性，不利于绩效考核的开展和组织目标的实现；绩效考核指标大多采用过于单一的、比较省时省力的综合指标，不能做到因人而异、因岗而异；或者指标的设立过于宽泛，缺乏针对性，考核指标没有综合到用户满意度、学习与创新能力、对成本的控制等因素，不能反映员工工作的主要内容，也不能对员工有更明确的指导作用等等。
2.绩效考核评价方法运用不熟练。绩效考核实行过程中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。最常用的评价方法就是强制分布法。但是在现实的操作中，强制分布法的实施效果差强人意。一方面，是由于考核者自身综合素质较低、观念陈旧，对于绩效管理体系以及绩效考核不熟悉，导致在绩效考核的打分过程中，没有按照强制分布区间，将工作业绩好与工作业绩差的员工区分开；另一方面，在公司绩效考核的实践中，往往是上级对下级进行考核，考核者作为员工的直接上级，对于部门员工的纵容心理，即使部门员工的日常工作成绩平平，考核者也给予被考核者高分，破坏了绩效管理体系的原则与平衡。考核结果的不公平，不但会影响到员工的薪酬、福利、晋升等一系列问题，还会打击员工的积极性。
3.绩效考核过程中缺乏沟通。员工对绩效管理的配合态度，很大程度上影响绩效考核的实施效果。绩效管理，被员工误认为企业对自己的不信任，通过绩效管理约束监视自己，变相体罚，克扣工资，在绩效考核的实施过程中出现抵触情绪，考核者与被考核者缺乏必要的沟通交流，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生很大偏差。日常工作中，考核者没有对被考核者的日常工作表现进行记录，在最终的绩效考核打分时，缺乏打分的依据；被考核者对于日常工作中存在哪些问题、这些问题是由什么原因造成的、应该如何改进等方面的情况没有与考核者进行及时的沟通，以寻求指导帮助。在企业中，沟通方式也比较单一，除了个人谈话就是集体开会，沟通效率不尽如人意。公司将沟通写进绩效管理制度中，但往往是有制度没办法，考核者与被考核者之间的沟通也就无从谈起。
4.绩效考核流于形式。由于管理者的不重视，以及员工的配合程度不够，绩效考核流于形式。很多员工内心都认为绩效考核只是管理层的一种形式主义，每年必须得走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核结果来帮助员工分析在绩效、行为、能力、责任等多方面的问题，导致某些问题一再出现却没有改进，员工对于自己的不足无从知晓，员工的个人素质和能力停滞不前，不能适应企业发展的需要。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭考核者意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。
5.缺乏员工培训。这个问题主要体现在两个方面，一方面是企业对员工缺乏系统的绩效管理相关理论的培训。有些员工仅仅认为绩效管理就是填写一张绩效考核表。事实上，这只是绩效管理的一个环节。另一方面是对于绩效考核的反馈结果，没有引起企业足够的重视。绩效考核结果在一定程度上反映了员工在某一绩效考核周期内的工作业绩及工作过程中的不足。但是对于员工在工作过程中出现的问题，企业并没有针对员工的短板进行相应的培训，以达到改善工作方法、提高员工工作绩效、帮助员工持续发展的目的。绩效考核结果反馈后的员工培训，是一个必要的步骤，员工个人绩效的改善，有利于企业整体业绩的改进和提高。没有后续培训，员工的个人能力停滞不前，对企业的发展有一定程度的限制。
二、中小企业绩效管理改进建议
1.设立科学的绩效考核体系。成功的绩效考核体系必须与组织的战略目标相一致。绩效考核能否实现导向作用，实际上是通过战略导向的关键——绩效考核指标体系，将企业的整体目标分解到每一个部门、每一名员工，通过层层绩效的实现来确保企业战略目标的实现。因此，客观准确地考核员工的业绩有利于发挥他们的潜力，从而提高劳动生产率，最终实现企业的战略目标。设计不科学，不但会影响员工的个人发展，更会影响到企业的发展。员工绩效指标的制定，应该改变过去由上级直接下达的做法，而应该与员工多沟通、多交流，征求员工意见，增强员工参与。在考核指标设置上，要减少主观上含糊不清的内容，与工作内容关系不大的指标没有必要设立。在权重设置上，应更加具体的分析，确定每个指标在整个指标体系中的重要程度，赋予相立的权重，以达到绩效考核的科学管理。这种情况下，企业需要对自身的经营哲学、价值理念、业务特征和员工素质等有一个全方位的分析与把握，在此基础上，设计出一个既能提高劳动生产率，又能做出诸如加薪、晋升和转岗等方面决策的绩效考核体系，为企业的发展服务。
一、基本原则
1、 激励、督促员工完成岗位绩效指标，从而确保分公司关键绩效指标的完成。既要增强员工工作的主动性、积极性和创造性，又要提高团队精神和竞争意识。
2、 客观、公正的评价员工工作业绩，充分体现“薪酬靠绩效，岗位靠竞聘，易岗就易薪”的管理宗旨和按绩效分配的原则。
3、 员工绩效工资不但与个人工作业绩挂钩，而且与分公司的业绩紧密挂钩。根据每个员工的岗位特点和市场信息，将制订每个岗位员工的绩效考核目标。
4、 实行员工月绩效工资零基数，强化收入能增能减的激励和约束机制，打破收入分配的平均主义，合理拉开差距，坚持按劳分配。
5、 强化面向市场、突出前端的薪酬分配价值导向，加大对前端考核力度和绩效工资分配倾斜力度。
6、 绩效考核采取公平、公正、公开的方式进行，并按期将月绩效考核结果及月绩效工资总额使用情况进行反馈。
7、 建立月绩效工资总额计划使用制，公司司务会可结合当月业务发展及其它综合情况对市分公司核定的绩效工资总额进行计划使用，既在业务发展不理想的月份或在未来几个月内有阶段性冲刺任务时，预留当月绩效工资一部份至业务发展任务重或有阶段性冲刺任务的月份加大奖励力度，以便激励员工更好地完成任务。
二、组织机构和职责
（一）、县分公司成立绩效考核领导小组
组长由分公司经理担任，副组长由分公司副经理担任，成员由营销部、维护安装部、综合办公室二部一室负责人及工会副主席组成。领导小组成员随着岗位变动，自动作相应调整。
（二）、县分公司绩效考核领导小组职责
1、 负责分公司绩效考核工作的领导和监督，以及重大制度、事项和考核结果的最终审议。
2、 负责年中及年度进行绩效考核工作小结，对各部室、三大客户分部、中心、支局（所）绩效考核工作进行评价。
3、 营销部、维护安装部、综合办公室按前端、后端、管控三条线根据县分公司经营目标及员工职责、任务、计划，共同制定县分公司前端、后端、管控各部门绩效合同及相关考核办法，负责组织考核实施，将结果与被考核的员工进行沟通，处理员工在绩效考核方面的投诉，将绩效考核的结果运用到专业管理工作的各个环节中。
4、 县分公司设绩效考核管理员一名，负责每月按时收集前端、后端、管控三系列各部门考核月绩效工资的绩效合同打分表及提供的考核数据归档作为进行年中、年度绩效考核的依据，并将月绩效工资考核结果汇总上报市分公司。
5、 前端、后端、管控三系列绩效考核负责人于每月10日之前将本系列各部门绩效考核数据及绩效合同打分表交绩效考核管理员存档。
（三）、各考核责任部门职责：综合办公室财务人员提供财务指标数据，营销部提供经营数据、服务类指标数据，维护安装部提供通信建设维护指标数据，相关考核责任部门提供扣分指标及重大事项等否决指标数据。
三、 绩效指标
（一）、绩效考核指标
绩效考核指标分为部门绩效指标和员工绩效指标。
1、 部门绩效指标是分公司与部门通过绩效合同签定的关键绩效指标（kpi）。具体分为：财务/效益（成本费用）类指标、服务/经营类指标、内部管理类三大类。其中内部管理类为绩效考核扣分指标，其他二个指标为记分指标。
2、 员工绩效指标是各岗位员工所在岗位需完成的指标，是部门绩效的组成部分。具体包括：岗位工作业绩指标（即形成绩效合同的kpi指标）、工作能力指标、工作态度指标三部分。
（二）、kpi指标设置
1、根据部门工作性质和内容，首先设置财务/效益类、服务/经营类二类记分指标及其所占权重。然后，将二类记分指标分解成不同权重的具体关键绩效指标（即kpi指标）。
2、内部管理类指标为扣分指标，不给权重，直接扣分。在该项指标中也可根据工作需要增加加分指标及其他扣分指标（即在日后工作中逐渐产生的考核事项）。
3、关键绩效指标权重的设置需经绩效考核领导小组会上进行讨论后予以确定，并可随日后工作任务不同重新修改再确定关键绩效指标。
4、关键绩效指标（kpi指标）权重确定原则：每个kpi指标权重在5%-30%之间，权重具体数值应根据不同部门、不同岗位工作职责进行设置。
四、绩效考核体系
（一）、考核的周期
考核周期分为月度考核及年中、年度考核
（二）、月度考核
部门的月度考核由县分公司考核领导小组考核，员工的月度考核由所属部门组织实施，以岗位工作业绩指标为主，考核结果由各部门自行备存一份，上交绩效考核管理员一份备案，并作为员工发放月度绩效工资的主要依据。
（三）、月度考核方式
月绩效考核执行分级考核的方式。
县分公司领导与每个部门签订绩效合同，通过签订绩效合同，建立县分公司同部门的月绩效工资一级考核。各部门可根据部门实际，在不与公司有关精神相抵触的前提下，制定本部门二级绩效考核办法，并组织员工参考部门绩效合同讨论建立员工绩效合同，通过负责人与员工签定绩效合同，建立负责人同部门员工的月绩效工资二级考核。（各部门绩效合同见附件1）
各部门的二级绩效考核办法及员工绩效合同须报绩效考核管理员备案。
（四）、月绩效工资分配
根据省电信有限人力[～]4号文（《xx省电信有限公司绩效工资分配指导意见》）指导意见，按前端、后端、管控部门岗位设置的要求及向前台倾斜的原则，设定不同的部门绩效工资系数和员工绩效工资系数。
1、部门绩效工资系数
前端部门绩效工资系数为1.3，后端部门绩效工资系数为1.1，管控部门绩效工资系数为1.1。
每连续三个月未达到80分的单位，从第三个月开始部门绩效工资系数下降0.1；连续三个月达到80分及以上，部门绩效工资系数在下降的基础上上调0.1；当月达到95分及以上的单位，当月部门绩效工资系数加0.1。
2、员工绩效工资系数
正式员工绩效工资系数基数为1.0，劳务工绩效工资系数基数为0.6。二部一室负责人、工会副主席、三大支局支局长、三大客户分部主任在本部门绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.1；三大支局副支局长、挂点分支机构的管理人员及各中心主任在本部门或挂点单位绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.05。
3、 绩效得分和绩效工资计算公式
（1）、部门当月绩效得分＝本部门kpi得分×（正式员工人数＋劳务工人数×0.6）×部门绩效工资系数＋本部门kpi得分×奖励系数之和
说明：奖励系数之和为部门或挂点单位考核分在85分及以上该部门所有人员的奖励系数汇总之和，部门绩效工资系数为下降或增加后的系数。
（2）、部门绩效工资总额＝（县分公司绩效工资总额－农村统包酬金）／县分公司所有部门当月绩效得分之和×部门当月绩效得分
（3）、员工月绩效工资＝部门绩效工资总额/部门当月绩效得分×员工绩效工资系数×员工kpi得分－扣分指标扣款。
说明：员工月绩效工资的计算公式各部门可参考执行，也可根据各部门二级考核办法另行制定。
（五）、年中、年度考核
年中、年度考核以月度考核为重要依据，兼顾工作能力指标和工作态度指标，年中、年度考核由县分公司考核领导小组组织进行，考核结果上报市分公司人力资源部备案。
（六）、年中、年度考核指标
年中、年度考核指标为：岗位工作业绩指标（既kpi指标）、工作能力考核指标、工作态度考核指标三项指标。
员工绩效考核指标权重分配：岗位工作业绩指标占80%、工作能力考核指标占10%、工作态度考核指标占10%。
员工岗位工作业绩指标形成员工绩效合同，作为考核员工月绩效工资的主要依据。
（七）、年中、年度考核方式
1、员工岗位工作业绩指标得分为当年月绩效合同得分之和的月平均分。
2、工作能力和工作态度二项指标应采取多视角考评，即从部门员工互评（占30%），再归入各系列中评分（占30%），最后由绩效考核领导小组评分（占40%）等多个视角来考评。计算公式如下：
工作能力（工作态度）考评得分＝员工互评分×30%＋系列内评分×30%＋考核领导小组评分×40%（两项指标详细考核内容及评分细则见附件2）。
3、员工的年中、年度绩效考评得分计算公式如下：
个人绩效考评得分＝岗位工作业绩月平均得分×80%＋工作能力考评得分×10%＋工作态度考评得分×10%
（八）、年中、年度考核结果，应呈正态分布
1、 年度考核按前端、后端、管控三系列分类进行，结果按绩效考核得分高低排名通过比例最终评为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，每个专业岗位按比例排名末位人员为不称职候选人员，并通过比例最终确定全公司不称职人员。
2、 年度终了，前端、后端、管控将本系列的员工年度绩效考核结果（含考核得分、考核排名、考核等级情况）按从高分到低分的方式报绩效考核管理员汇总，再上报绩效考核领导小组审定。
3、 年度考核结果的各等级所占比例按市分公司当年有关文件规定执行。
4、 年度考核结果从高分到低分按比例划定。
5、 绩效考核结果是员工绩效管理、员工培训、职业发展以及奖惩的重要依据，其结果将运用到人力资源管理与开发的各个环节。
（九）、有下列情况之一的员工，可直接考核为不称职：本资料权属文秘资源网，放上鼠标按照提示查看查字典更多资料
1、违反劳动纪律，经常迟到、早退、脱岗、屡教不改或连续旷工3天以上，一年内累计旷工10天以上的。
2、违反通信纪律，造成通信设备严重毁坏或人为阻断通信。
3、违章作业或违章指挥，造成重大责任性事故的，损害企业形象，造成恶劣影响的。
4、不服从工作分配，不听从工作指挥调度的。
5、以权谋私或发生向用户吃、拿、卡、要、强买强卖或强行搭售业务行为的。
6、犯有其它严重错误的。
7、凡无理取闹者，扰乱正常生产、办公秩序的。
（十）、 年度绩效考核结果应用
1、 年度考核结果为“优秀”者，优先参加各类发展性培训及评先评优、疗休养、竞聘等。
2、 对年度考核结果为“不称职”或连续两年为“基本称职”的各部门负责人及管理人员，其岗位空出纳入竞聘流程，其他人可竞聘该岗位。
3、 对年度考核结果为“基本称职”者，须报人力资源部安排培训，本着“缺什么，培训什么”的原则，侧重改变工作态度、培训技能和操作规程等。
4、 对年度考核结果“不称职”的员工，按公司有关规定进入待岗、转岗培训或内部下岗流程。
5、 对年度考核结果为“不称职”的劳务工，予以辞退。
五、其他
（一）、县分公司绩效考核管理员每月根据市分公司核发的绩效工资总额减去农村统包单位的统包酬金后的余额进行分配，农村统包单位酬金考核见农村统包管理考核办法。
（二）、凡发生安全事故、服务曝光、重大差错、重大违纪违法，给企业造严重损失的按相关规定执行。
（三）、否决指标及扣分指标扣款是指分公司规章制度规定的有关扣款项。
（四）、各单位于每月8日前将本单位员工上月kpi得分呈报给绩效管理员；各职能部门要加强相关职能考核管理，并于每月8日之前把本部门上月对各单位进行考核管理的扣分和扣款详细情况说明交考核管理员，逾期则直接扣相关部门负责人当月绩效考核分3分。
（五）、辞职、辞退、开除、除名等与公司解除劳动合同的员工至解除劳动合同之日起停发绩效工资。
（六）、 员工对绩效考核有异议，在公布之日三天以内可向所在部门或县分公司绩效考核领导小组申诉，由相关部门认真进行核实。
（七）、本办法解释权属xx县分公司绩效考核领导小组，此前有关规定与本办法相抵触的，以本办法为准。
（八）、遇有与上级有关文件精神相抵触的，则按上级有关文件精神执行。
关键词：中小企业 绩效管理 提高途径
1中小企业绩效管理中存在的主要问题
1.1绩效管理存在认知偏差
多数企业将绩效考核等同于绩效管理，然而绩效考核只是绩效管理的重要组成部分。对绩效管理这种错误的理解，导致绩效管理没有按照完整的程序进行，事实上，绩效管理的一个目标就是考核和记录，而绩效考核是指绩效管理指标的量化，也可以看作是考核绩效管理的进度和效果。所以，我们不能只是片面地认为实现了绩效考核就等同于实现了绩效管理。很多企业只是将绩效考核结果应用于薪酬管理，而不是将薪酬、职位调整和绩效考核结合起来作为一种激励手段来提高企业员工的个人绩效。这种本末倒置的绩效管理观念无法达到提升企业绩效的目的。企业开展绩效管理的主要目的应该是通过对员工和组织的绩效考核评估和反馈，为企业员工和组织完成绩效目标提供指导和帮助，提升员工的能力。此外，一提到绩效管理，人们往往想到的是一堆表格，这些表格里的数据往往模糊不清或不够准确，很多管理人员也都知道，这些数据很难成为人事决策的依据，往往只能存在于人事部门的档案柜里，到最后甚至会被遗弃。
1.2绩效管理的相关体系制度不完善
绩效考核指标体系的设计是绩效管理的关键环节，由于我国人力资源管理行业在这方面起步比较晚，因此了解掌握绩效考核指标体系的企业并不多，能够设计出科学合理的并且能够为企业员工认可的考核指标体系的企业更是少之又少。在绩效考核指标设计时容易出现以下问题。首先，考核指标体系过于复杂，不切合实际，一些考核指标与被考核者的关系不大；其次，一些考核指标不够明确，缺乏可操作性；第三，考核指标体系不够完善，只重视能够量化的数据，对于难以量化的数据不予考核；第四，考核指标分布不够均衡并且时常忽略各指标之间的联系，造成所选指标彼此矛盾或重复。除了考核体系不健全之外，企业绩效管理的制度和反馈机制也存在问题，不利于企业人力资源管理的科学化、规范化，不利于企业领导层和员工之间的沟通，阻碍了员工积极性和主动性的提升。
1.3绩效管理过程中缺乏沟通与反馈
中小企业中对绩效管理的认识上停留于表面，认为绩效管理只是人力资源部门的分内之事，与其他部门毫无关系，甚至采取逃避、不合作的态度。以绩效考核为例，人力资源管理部门制定相应的绩效考核填表单，其他部门只是简单地将填表单打分，对人力资源管理起不到任何的实际性作用。以北京某一中小企业为例，该企业的人力资源管理部门并入行政部门，行政经理下达绩效管理工作后，行政人员就要落实实际的绩效管理全部流程。这一流程实际是繁重系统的人力资源工作，单凭某一个行政人员是无法行使的，其实施范围应当扩展到其他各个部门。
2完善中小企业绩效管理的途径
2.1树立正确的绩效管理认知观念
树立正确的绩效管理观念，明确绩效管理目标。树立正确的绩效管理理念是正确实施绩效管理的基础，尤其是要确保管理者拥有正确的绩效管理观念。企业想要顺利地实施绩效管理，就必须让全体职工树立绩效管理意识，特别是企业的管理者。企业的上级领导要从战略角度考虑怎样才能利用绩效管理提高企业的绩效水平，最终实现企业的战略目标。企业管理人员在设计绩效管理方案时，应该全面考虑怎样才能提升企业、管理人员和职工的业绩，而不是只停留在职位晋升和发奖金层面上。让企业的全体职工转变观念，提升企业理念是完善绩效管理制度和实施的前提条件。为此，企业可以组织专门的培训，让企业全体工作人员认识到自身的绩效管理观念与先进的绩效管理观念之间的差距，并不断地进行改进提高，摒弃绩效管理的目的只是薪酬分配的错误观念，用“以罚促优”的主动监督方式代替“以优代劣”的被动监督方式。通过这种激励手段来达到考核和监督的目的，以树立全面绩效管理的理念。明确绩效管理的目标，然后再通过企业员工和组织的绩效评估、反馈，分析彼此之间的差距，进而从整体战略的高度提高公司的绩效水平。
2.2制定完善的绩效管理体系
绩效评估的本质提高企业的运行效率，优秀的绩效管理系统可以帮助公司获得利润，同样可以实现公司的各种发展需要，使得企业不断发展和壮大。优秀的绩效管理体系能够为企业的战略发展提供了良好的支撑，并发挥了三个非常重要的功能：激励功能、沟通功能和评价功能。绩效管理要解决许多问题，其中最重要的一个问题就是个人的绩效考核指标和企业的最终目标能否联系在一起。可以使用薪酬激励促使员工改进和提高绩效，并提升企业的整体效益。其次，重结果指标，轻行为指标和确保系统的可操作性，明确绩效考核的主体，即考核人员对被考核人员进行挑选和培训。最后是合理运用绩效考核的结果。绩效考核的反馈信息得没得到利用，这是绩效管理成功与否的关键所在，因此要认真且合理的把握好。
2.3建立有效的绩效沟通和反馈机制
加强沟通，注重考核过程公平公正。企业管理人员在进行企业人力资源管理绩效考核的过程中，要注重与企业员工的交流和沟通，对于企业员工的心声和需求要认真听取，合理意见一定要归纳总结并采纳。如果发现各别员工因为企业人力资源管理绩效考核而产生负面情绪一定要积极疏导、并加强思想教育工作，让企业员工从思想上对绩效考核有更深刻的认识。在企业的绩效考核过程中要始终坚持公平公正原则不放松，让每一个员工通过考核来展示自己的才华，让每个企业员工通过绩效考核有更好的发展空间，这样才能更加激发企业员工千事创业的热情，让企业员工自觉提升自身素质，促进企业员工自觉学习新的知识和技能，让企业员工配合考核，积极参与考核。
3结束语
绩效管理就是通过一系列的体系和方法来客观的对各部门和员工的绩效进行评价，对各个层次不同的绩效结果进行相应的应用，持续的改善组织和员工绩效，持续的循环，进而实现企业的战略目标。参考文献：
1目前存在的问题及不足
（一）对班组绩效考核重视不够
由于绩效考核的意识不到位，班组成员没有全体参与到班组考核管理中去，对班组绩效考核的目的，亦即个人的考核目标不明确或不了解，以为班组的考核就是填填表，走走过场。考核制度的建立及考核指标的选择与实际工作需要脱节。
（二）各类班组绩效考核自成体系
自推行全员绩效管理以来，各类班组都在摸索适应班组特点的绩效考核模式，且自己制定了相应的考核细则，但是考核目的、方法较为笼统，形式各异，自成体系，在实际操作中缺乏统一的制度予以管理，极易引起不必要的矛盾。
（三）缺乏有效可行的考核方案
选择有效的绩效考核指标的设计方案，应结合不同班组、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。为更好地统一规范全员绩效管理工作,健全激励约束机制,将工作数量和工作质量的考核进行有机融合，极大地提高班组成员的工作积极性和创造性,切实执行班组量化评分管理，现将班组量化评分的相关操作论述如下。
2班组量化评分具体操作方法
（一）相关原则及框架
综合考虑具体工作和综合管理工作量的分值分配，"工作项分值标准"要由本班组"全员参与，民主协商，综合平衡"来确定，需涵盖班组的绝大部分工作项。绩效分包括基本分和工作分两部分。基本分：服从班组长（或委托人）的工作安排，遵守劳动纪律、工作纪律，完成日常工作，分值标准10分；工作分：班组员工每月完成或配合完成班组长（或委托人）安排的工作任务项，每个工作项目都要有对应的分值作为工作分。
（二）工作流程
（1）每天上班由班长（或委托人）安排每个成员工作量，并开展工作，也可由班组成员主动请缨，经班长同意后开始工作，由一名绩效管理小组成员进行记录；（2）班组成员要根据工作项得分标准填写周绩效分确认表，并与绩效管理小组成员核对无误并分别签字后，报班长签字确认，作为该员工本周绩效的依据，月底按实际天数执行；（3）每月末绩效管理小组成员汇总员工确认表，每个人绩效情况经绩效管理小组审核同意，由班长报部门主任审批；（4）部室主任汇总本部门全体班组绩效，报人力资源部汇总；（5）人力资源部汇总后报送公司绩效管理委员会审批通过后执行。
3推行班组量化绩效考核的关键点
（一）成立绩效管理小组，健全考评组织体系。
由班长及班组中威望较高的核心人员组成绩效管理小组，负责工作项量化评分标准的确定，日常考核记录，对班组成员有关考评问题的意见及时调查处理，不断改进和完善工作项量化评分标准，做好本班组的日常绩效工作。
（二）制定科学合理的量化工作项目表。
量化工作项目要求指标全面，可覆盖班组的全部工作，并遵循先进合理、突出特点、简明扼要、持续改进等原则。量化的工作项目需由班组全体人员相互沟通确定，且订立的标准应该是易于明确了解且可衡量的。
（三）客观公正进行量化评分。
遵循按劳分配，多劳多得的方针，本着公平、公正的原则进行量化评分，并每周将评分结果公示在绩效看板中，方便班组成员自己和其他人员工作量积分的查阅，有疑问可以及时反馈，这样真正做到工作数量统计的公平、公正、公开的原则。
（四）绩效考核促进员工的成长。
绩效考核的核心是沟通，绩效沟通便于消除班组成员的思想波动情绪、过激行为等。通过绩效考核，探讨考核中的绩效问题原因所在，员工不但看到了自己的长处，而且也找到了自己的不足和缺点，增加了员工的自我认识，发现了自己与同事之间的差距，最终帮助员工通过自身的努力逐步改进不足，更有利于员工的成长。
（五）正确利用绩效考核结果。
考核结果不能仅仅限于薪酬发放，还应体现在多方面。首先，要用绩效考核结果制定有针对性的员工培训计划。其次，根据绩效考核的结果决定优秀人才选拨、评先评优等。
4小结
虽然绩效管理在很多燃气企业已经应用，但是，其中存在的问题仍然很多，主要表现在如下方面：企业的中应用仍然存在较多的问题，具体表现在以下几个方面：首先，绩效考核依据的标准不明确，由于绩效考核涉及的方面比较多，考核标准也不统一，有部分主管人员甚至以主观意志进行评价和考核，使绩效考核的结果不全面，有失公允，也易引发企业内部矛盾。其次，绩效考核的实际操作性不强，很多企业虽然设定了绩效考核的总目标，但是在具体实施过程中，缺少具体的量化考核指标和实施细节标准，导致考核结果不准确。再次，绩效考核方式单一，多数是上级对下级进行考核，或者由部门主管统一考核，考核结果易受到个人情感因素的影响，其客观与公正性大打折扣。最后，绩效考核结果透明度不高，存在暗箱操作的现象，既不利于调动企业员工的积极性，也不利于企业的长期发展。
二、构建燃气企业绩效管理体系的路径分析
绩效考核是燃气企业选人、用人、留人的重要参考因素，因此，在企业管理中，绩效考核不应仅仅停留在薪酬分配上，而应从企业总体战略和人力资源战略高度出发，充分挖掘绩效考核内在价值，体现绩效考核的精神动力，在提高员工薪酬满意度的同时，更能有效激发其工作积极性。构建绩效管理体系，就是管理者要与公司员工共同制定绩效计划、实施绩效目标、评估绩效目标、应用绩效成果以及提升绩效目标等，将绩效考考核管理贯穿到企业动态发展的全过程。
(一)成立专门的绩效考核小组，进行精细化绩效考核管理
在企业基层、中层和高层等各层级员工中，选择合适的人员，共同组成绩效考核小组，根据企业经营管理实际和员工的情况，有针对性地制定科学、合理的绩效考核细则，减少个人主观意识对绩效考核的影响，保证考核结果的客观与公平。
(二)科学设定薪酬体系，强调能力与技术
在企业薪酬管理中，应当充分体现科学合理分配、人性化管理。绩效考核应当根据员工职位等级区分绩效待遇，结合员工的职称、工龄、业绩等综合考虑，向高技术岗位和突出贡献的员工倾斜，以此来激励员工，提高工作效率，促进员工自身发展。比如，技术服务企业可以设定岗位等级系数，以系数来区分岗位绩效工资待遇；或者设置技术补贴、职称补贴等，并设立专业技术贡献资金项目，每年奖励突出贡献的员工，通过多种途径满足员工的薪酬要求。
(三)执行定量绩效考核，注重对员工进行精神绩效考核
精神绩效考核是企业对员工创造价值的认可，也是员工在企业不断进步和提升的动力。在现代企业管理中，企业应当与时俱进，开拓创新，将绩效考核的“薪酬性”上升到“精神和价值”的层面，加强对员工的精神鼓励，使企业薪酬管理标准化、精细化、制式化，提高薪酬管理效率，实现企业经济效益最大化。
三、燃气企业提升绩效管理有效性的策略
(一)加强绩效考核宣传工作，提高员工对绩效考核的认识
由于对绩效考核的缺乏清晰的认识，有的燃气企业员工对开展绩效考核的态度不积极，传统单一方式的绩效考核，也很容易成为管理层管控员工的手段，这都会影响到绩效考核的有效性。因此，燃气企业应当对绩效考核工作加大推广力度，通过会议、多媒体、通信等各种手段，对员工进行绩效考核教育，增进员工对绩效考核工作的理解和支持，使其认识到绩效考核的重要性，从根本上消除其对考核的抗拒和排斥心理。
(二)进一步完善绩效管理体系设计，切实体现其应有的价值
燃气企业的绩效管理体系设计，应当基于企业发展实际，具有针对性和时效性，以体现绩效考核应有的价值。首先，在制定绩效考核指标体系前，要充分借鉴国内成功企业的案例。其次，要参考同行业兄弟企业的绩效考核工作经验，取其精华去其糟粕。再次，加大对绩效考核指标体系设计工作的支持，配备专业的人力资源人才进行绩效考核指标体系的设计工作。
(三)对绩效考核过程加强监管，确保绩效考核公平、公正
首先要制定一套完善的绩效考核管理的制度，绩效考评小组要各司其职，尽职尽责地做好本职工作。其次，要将考核结果以合理的形式进行公开，接受员工监督，杜绝绩效考核的形式化、表面化、主观化，甚至弄虚作假现象的发生，大大提升绩效考核的有效性。再次，要将绩效考核结果与其他管理工作有机结合，使之互相促进，相得益彰，进一步完善国有投资担保公司人力资源管理工作甚至整个公司各项管理工作的目的。最后，要制定完善的绩效考核监管制度，确保对每一个考核过程都有相对应的监管标准，对绩效考核全过程进行监督管理。
四、结语
关键词：中小民营企业 绩效考核 设计 实施
近年来，中国民营企业发展迅速，已经成为中国经济不可或缺的经济组织。随着中小民营企业发展越来越快，企业越来越觉得人力资源管理的重要性。而绩效考核是人力资源管理的核心。如何做好企业绩效考核，是摆在民营企业发展中的一个重点。
一、中小民营企业实施绩效考核的必要性分析
1.中小民营企业的发展已进入一个更新阶段的要求。经过改革开放30多年的发展，中小民营企业的发展目前已经进入了一个更新的阶段。首先是规模上越来越大；其次是都面临着二次创业的问题；第三，有的民营企业即将进行第一代与第二代之间的资产传承，只有加强企业管理，理清关系，才可以实现新老一代对资产管理的顺利过渡。
2.绩效考核是促进中小民营企业提升管理的主要内容。为了做好企业的绩效考核，民营企业必须要对组织结构进行科学化的调整、对企业的目标进行梳理、将企业的财务管理进行加强。而且只有这些工作做好了，企业才可以推行绩效考核。所以，绩效考核是促进民营企业加强管理的主要内容。
3.绩效考核是加强民营企业人力资源管理的主要途径。随着企业规模的不断发展，人员越来越多，单纯地靠经验管理已经是管不过来了。要靠制度来管理就必须制定企业的绩效考核方案。制定科学的绩效考核方案，必须有专业人员做工作：一是靠专业人员来制定方案，二是要靠专业人员来执行方案，三是靠专业人员修改方案完善方案。
二、中小民营企业有效实施绩效考核的必要条件
中小民营企业有效推行绩效考核是有前提条件的，只有这些条件满足，才有可能有效进行绩效考核体系的建立与推广。
1.企业经营状况稳定，市场状况稳定。企业只有有了足够的经营利润支持才可以推行绩效考核，否则无法从根本上实施绩效考核方案，实施绩效考核也达不到绩效考核的目的。单纯地从“企业政治”角度调动员工积极性，给员工画饼充饥，无法推行绩效考核。
2.企业必须拥有完备的、科学的组织结构。中小民营企业有效实施绩效考核，要求企业必须有健全的组织架构。绩效考核方案的制定一般都是以良好的组织结构为基础的，如果结构混乱，绩效考核方案就无法制定。
3.财务管理健全，是落实绩效考核方案的保证。民营企业在创业初期往往由于业务简单而没有配备专业的、高水平的财务人员，到了一定阶段才发现管不过来了，而管不过来最为直接的感觉一是人管不过来。企业财务管理混乱，没有专业水准的财务管理人员将直接影响中小民营企业推行绩效考核方案的实施。
4.人力资源部自身建设健全。企业的绩效考核方案要随着外部环境的变化及时调整。制定的考核方案不可能百分之百地适应企业的实际，这就要求企业有专业的人员及时根据企业的内外部环境变化与企业实际情况，在新的绩效考核方案实施过程中进行微调。
三、中小民营企业实施绩效考核面临的主要难点
1.企业所有者对实施绩效考核认识的误区。想实施绩效考核，调动员工积极性，又怕公司乱了，以至于虎头蛇尾。害怕新的方案影响到了某些关键人员稳定的时候，还是优柔寡断，不敢强制推行新的办法。看重眼前利益是老板不积极推进新的科学的绩效考核方案的根本原因。
2.企业文化对实施新的绩效考核变革的抵触。公司里没有形成创新的文化，中高级职业经理人害怕绩效考核的推行影响自身的利益。其实绩效考核对员工也好，对公司也好都是有利的，是一个双赢的方案，但是实践中总是有那么一些人，尤其是一些关键人物总是要阻碍绩效考核方案的推行。
3.企业战略或者企业经营状况对新的绩效考核方案的影响。民营企业最大的优点是经营灵活，企业战略要随着企业外部环境的变化适时进行调整。企业发展战略是随着外部环境变化影响比较大的，比如企业突然遇到了资金困难，或者遇到了市场疲软，由于中小民营企业抗风险能力比较差，新的绩效考核方案的执行绝对会受到直接的冲击。在企业发生战略转变时必须要对绩效考核方案进行调整。
4.缺少专业绩效考核设计人员是企业无法很好实施绩效考核方案的主要原因。由于企业高级专业人力资源人员的缺乏，很多企业聘用外脑帮助企业设计方案，但是方案的制定与实施是一个渐进的过程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要随着企业的发展进行不断地调整。外脑由于没有更多的时间深入公司的各个细节，所以制定的绩效考核方案有时也不能完全适应企业的实际情况。
四、绩效考核体系设计的原则
1.考核体系是员工努力的依据。考核体系制定出来后，要使员工知道怎么努力才可以获得更好的绩效，拿到更高的薪酬；怎么做将受到考核方案的惩罚，绩效奖金拿得少。公司希望达到什么样的目标，绩效考核体系的设计就要围绕着这个目标以及其分目标来设计。
2.考核体系要保持相对的稳定性。因公司经常变动考核方案，一方面容易使员工感觉公司政策朝令夕改；另一方面经常变动容易使员工不知道努力的“公式”，影响公司关键目标的实现。
3.考核体系要体现灵活性。薪酬体系保持一定的稳定性，但也不能太“死”，比如，市场形势特别好的时候，可以适当降低销售员工的提成基数，在形势不好的情况下，适当增加这个基数。要基本保持员工收入的稳定。对于一些库存商品，可以季节性地制定激励办法，促进库存产品的销售，以降低企业库存。
4.绩效考核体系要“合法”。劳动法对企业用工很严格，在企业的薪酬方案设计时一定要考虑法律的影响。比如在设计试用期人员的薪酬的时候一定要考虑最低工资的限制；考虑劳动法对新员工试用期的规定。
5.绩效考核体系要因公司而异。薪酬标准的确定主要依据人力资源市场工资水平以及企业本身的效益。有时集团公司下属有很多不同业务的公司，公司内部有很多部门。薪酬体系的设计不要一刀切，要根据各个公司的业务，各个公司业务的市场薪酬、利润状况来确定。
6.高级管理人员的考核体系与一般员工有所区别。高级员工的考核体系要与企业整体效益结合起来，将平时收入与年末收入结合起来，平时不要把总经理们喂饱，要留一点到年末。但是考核的公式一定要交给总经理。一般员工的考核放在平时，做得好立即可以得到奖励。
7.绩效考核方案要求具有可操作性，尽量降低考核成本。有的公司的考核体系十分细致，很复杂。到月末，年末对员工按照考核方案考核时人力资源部、财务部的工作量非常大，这样是不利于薪酬体系的推广与应用的。
8.绩效考核方案的设计要围绕公司的核心业务。绩效考核方案的制定就是为了促进企业效益的提高，因此考核方案的设计前一定要搞清楚企业的核心业务是什么，实现核心业务目标的步骤是什么，只有这样制定的考核方案才会具有良好的可操作性。
以上8个原则不是相对孤立的，在设计考核方案时要全面考虑，不要顾此失彼。
五、中小民营企业实施绩效考核操作的十大要点
1.对公司组织结构进行必要的调整。很多公司虽然盈利点比较好，业务利润率也很高，但是结构混乱，责任不明。再者由于中小公司往往一个萝卜不是一个坑，而是两个甚至三个以上的坑，所以结构就更加复杂。组织结构问题解决不了，绩效考核体系就无法建立，即使建立也无法持久运行。
2.解决老的薪酬办法与新的科学的绩效考核方案之间交圈的问题。绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案，只是考核的内容不科学。在公司全面推行绩效考核方案前的设计阶段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中优秀的因素，同时也不能立即完全摒弃其中的不科学的成分。
3.完善必要的人力资源专业人员与财务人员问题。与公司绩效考核方案执行最为关键的两个部门是人力资源部与财务部。新的绩效考核方案制定好后，要在实践中完善，这些工作需要人力资源部门人员去做。绩效考核方案一般都以财务数据为基础，比如计划的数据、结果的数据，收入的历史资料，利润的行业水平等，都需要专业的财务人员来做。
4.老板自己的思想问题靠自己解决。很多老板只注重业务工作，嘴上注重绩效考核方案的实施，但是态度不明朗。或者老板也支持开展绩效考核，但由于知识的局限性，对公司的绩效考核总是提出一些不专业并且不利于绩效考核的观点，阻碍绩效考核在企业的推行。
5.公司发展历史遗留的不利于绩效考核的问题不可小视。要解决好老的员工尤其是功臣们怎么执行绩效考核方案问题，因为他们多数觉得自己功劳最大。有的公司在创业阶段给了公司所谓的股份，发展起来后，利润很高了，老板就觉得按照原来的股份给他们继续发奖金拿得太多了。
6.加大推行新的绩效考核方案的宣传力度。在制定新的绩效考核之前，一定要先行在公司内部广为宣传实施绩效考核的重要性，重点是中高层要达成共识。其次进行试算。所谓的试算就是拿过去的业绩套新的绩效考核方案，看员工试算后的收入与原来的收入的比较。试算的结果过高或者过低都是不正常的，需要对新的方案进行调整。
7.绩效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行绩效考核，要自上而下的进行。也就是说首先要确定总经理的绩效考核方案。总经理的考核指标明确了，我们再将这些目标分解到各个职能部门，制定对各个职能部门的绩效考核方案。最后再确定基层员工的绩效考核方案。
8.绩效考核方案每年都要做适当的微调。绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案，即使再科学的方案，在一个公司很适用，但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度。我们制定好绩效考核方案并实施后，要在一定阶段进行调整。在一个公司绩效考核方案的推广面积要逐步实施，不要面面俱到。
9.绩效考核要以优秀的企业文化为支撑。绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的企业文化做支撑。绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的，不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入，建立优秀的企业文化是非常重要的。
10.绩效考核KPI的设计要随着企业的发展或战略调整而更新。在一个公司管理比较落后阶段，KPI最好以经济指标为主，主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标，其他指标为辅助指标，关键指标的权重要占70%以上；其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进，可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标，再将利润等关键指标的考核权重下降。
六、绩效考核方案实施的三大步骤
1.先引进。每个企业都有执行了很多年的所谓的考核方案，所以对一个公司根深蒂固的东西进行改革会冲击该公司某些人的利益，甚至是心理。为了在公司推行科学的方案，一定要将原有方案套到我们的方案里面，那怕之前的东西不科学，不太好，但已经深入人心。这样确保了公司的业务不因为绩效考核新方案执行造成的动荡。
2.再优化。对于引进的方案随着时间的推移逐步深入人心后，要一点一点地对原来方案不科学、不合理的地方优化。首先优化的是企业利益最核心的部位，比如销售、生产，最后才是行政、财务，以及一些管理岗位。当然这个优化过程是一个渐进的过程，也许是两年，也许是三年，或者更长的时间。
关键词：中小企业；绩效考核；考核指标
绩效考核工作作为中小企业人力资源管理工作的一部分已得到越来越多企业的重视。在实践中，为寻求适合中小企业的有效绩效考核方法，许多中小企业都付出了许多努力，但都没有找到适合自己企业的考核方法。本文通过对中小企业绩效考核问题的研究，旨在为中小企业绩效考核提供一些有益的参考。
一、中小企业绩效考核存在的问题
（一）评价指标体系不健全
绩效考核评价指标体系中财务指标比重过大，非财务指标比重过小。在进行绩效评价时，中小企业常用的指标大多有资产报酬率、利润增长率、产品市场占有率。由此可以看出，很多中小企业在进行绩效评价时，选用较多的财务指标，形成了以财务指标为主的评价指标体系，而非财务指标则选用的较少，事实上采用过多的财务指标只能反映企业一定时期内的经营成果，不能反映企业未来的发展状况，这不利于中小企业长期性经营发展目标的实现。还有一些中小企业外部评价指标明显缺乏。比如：企业创新能力的评价、企业未来发展潜力的评价、企业周边环境保护能力的评价等指标就没有纳入评价指标体系。
（二）评价范围过窄
1、缺乏对企业经营环境效益的评价。中小企业在谋求经济效益的同时，没有考虑企业生产经营的环境成本，忽略了企业的生产经营活动对自然生态环境的影响，这不利于人与自然和谐相处的发展目标。
2、缺乏对企业经营的社会效益的评价。大部分中小企业不够重视对企业的整体创造能力和研发能力的评价，不注重顾客对企业满意度的评价，没有将顾客对企业满意度的评价列入绩效评价之内。
（三）评价主体不全面
多数的中小企业绩效评价由企业的管理层或企业的财务部门执行，由企业内部人员执行考核评价，对外界来说其评价结果不够可靠。没有绩效考核评价主体就没有绩效考核，绩效考核的方法和结果归根到底取决于评价主体，它决定着考核的目标和成效。如果选择不合理的绩效评价主体，那么评价结果就会失去真实性和准确性，绩效考核效果不尽人意。
（四）评价标准不科学
由于中小企业一般规模都比较小，缺少专门设计绩效考核体系的人力资源部门或团队，对于定性指标，往往也没有制定明确标准，使绩效考核缺乏一定的可操性，所以不能客观地对被考核者进行评价，也就不能真实地反映被考核者的工作绩效，使得考核失去了意义。目前中小企业评价标准的主要问题在于企业经营目标的短期化倾向明显，缺乏长远的经营战略目标，造成企业经营行为趋于短期化。
（五）评价方法不适用
目前中小企业绩效考核所采用的评价方法包括综合评分法、比较评价法、比率评价法、平衡计分卡法。这其中，综合评分法是目前中小企业进行绩效评价的主要方法，主要用来评价企业在某个时期内的财务和管理绩效。传统的绩效评价方法以财务指标作为主要评价标准，以一定时期的会计利润为基础的短期绩效指标作为评价依据，对企业一定时期的经营发展状况进行绩效评价，不能全面深刻的反映企业经营发展状况和绩效成果。
二、完善中小企业绩效考核的对策
（一）改进及完善评价指标体系
1、增强指标体系的多层次性
中小企业实行绩效考核是一个既注重效率又注重结果的过程，这就要求在设计绩效考核指标体系时既要考虑工作过程又要考虑工作结果，在不同的评价内容下分别设置更加具体的考核指标。企业的每位员工的工作内容、工作职责和工作目标都不一样，不可能所有的岗位都能适用同一套考核指标，企业应该为各个部门、各个岗位量身设置考核指标。不仅要设置具有多层次性的考核指标体系还应抓住关键的绩效指标，如果不抓住关键的考核内容，直接对员工的所有方面都进行详细的考核，这肯定会导致员工把握不住工作的重点，无法对自己的工作进行前期规划。
2、增强指标体系的综合性
中小企业要注重短期目标和长期利益相结合，体现财务指标与非财务指标相结合的综合性评判，增强指标体系纵向和横向间的可比对性。对于可直观判断的财务指标而言，选取的指标应具有一定的弹性，较有弹性则方便于企业间的横向对比分析。对于非财务指标或定性指标而言，选取的指标应具有可观察性，这类指标不能只注重一定时期的结果评判，而应更注重其在过程中的可观察和可控制，通过对评价指标的适时跟踪，了解和掌握企业运行中的绩效情况。中小企业除了要体现多种指标要素相结合的综合性评判，还要注重它们相互间的协调。这样才能建立一套健全、稳定的指标体系。
3、增强指标体系的动态性
绩效考核指标体系不是一成不变的，要随着环境的变化而进行相应的调整，增强指标体系的动态性。不仅要根据企业的内部变动，还应根据企业的外部环境变动来设置考核指标。除此之外，企业的绩效考核应重视对企业价值链业务流程的动态评价，不能仅仅只考核企业的静态经营结果。
（二）扩大有效的评价范围
中小企业的绩效考核范围通常由企业员工的工作业绩、工作目标、专业技能、创新能力、沟通能力等几个部分组成，这反映在这一时期企业的经营绩效成果也就是财务绩效上。因此考核标准就是综合这几个方面的指标制定而成的，显而易见，全面、有效的评价范围决定了考核标准的合理性，进而决定着绩效评r的成效。随着中小企业的不断发展，企业还应增加对企业环境绩效的评价，即把企业的生产经营活动对环境的影响纳入绩效评价范围内，增加企业对社会贡献能力的评价。
（三）选取全面多元化的评价主体
中小企业在确定绩效考核主体时，应该尽可能地采用360度全方位考核方式，选用被考评者的上司、同事、下属和外部专家。不仅如此，还可以借鉴西方发达国家的经验制定相关政策法规，鼓励中小企业定期自觉地进行公开公正的自我评价，并且向社会提供绩效评价报告。在市场经济高速发展阶段，由社会中介组织对我国中小企业的绩效工作做出客观、公正的评价，更能提高考核结果的可靠度。从而形成了上述三种评价主体相结合，考核主体全面的企业绩效评价机制。
（四）制定适用企业现阶段经营发展的评价标准
中小企业应该让人力资源部门或考核的专业人员根据企业的实际情况设置绩效考核标准，在选择相关考核指标时，要考虑其合法性、公平性、激励性、相关性。
1、合法性。绩效考核指标设计得不合法，一是会给企业带来风险；二是会给员工的工作带来不必要的麻烦；员工去完成不合法的绩效指标，不仅会对企业的日常经营产生不良影响，而且有害于员工的自我发展和成长。不仅不利于企业人力资源结构的优化，而且不利于企业形成健康、可持续的发展模式。如果到了更严重的地步，甚至会影响到外部市场和社会大众。
2、公平性。企业要根据员工的具体工作内容设计相的考核指标，根据岗位的不同、能力的强弱、职位的高低为员工设置不同的考核指标，不能为了图方便用同一套考核指标考核所有员工，这样缺乏公平性，对有些员工来说也不合理。考核过程所采用的所有指标都要做到公开透明化，这样可以避免部分员工对绩效考核指标的不知情而存在异议。
3、激励性。企业完善绩效考核体系的一个直接目的就是激励员工，提高员工的工作积极性。所以要设置适合员工的考核指标，要求不能太高也不能太低，太高会让员工在工作中产生挫败感，因为指标的要求往往超出了其能力范围。太低会让员工缺少工作动力，缺乏上进心，因为指标的要求太简单，员工很轻松的完成，便起不到激励的作用。
4、相关性。企业在设置考核指标时，要考虑整体与个体的相关性，要考虑不同部门之间的相关性，要考虑不同岗位之间的相关性。这样有利于不同部门、不同员工之间相互促进，共同进步，有利于培养员工的团队合作能力，沟通交流能力。
（五）选用适合企业可操作性强的评价方法
中小企业绩效考核就是运用之前分析的绩效考核指标及其权重体系，选择有效的评价范围、全面的评价主体、合理的评价标准、合适的评价方法对员工进行绩效考核的过程。企业在明确了评价范围、评价主体、评价标准之后，还要考虑如何选择适合企业的绩效考核方法。一般来说，企业在选择绩效考核的评价方法时要注意其可比性、一贯性和成本性。可比性就是能对不同级别、不同部门、不同岗位的员工绩效进行比较，这样员工得到更多更全面的反馈信息。一贯性就是对企业在多个不同时期的绩效进行比较。而成本性就是代表使用该方法所需要付出的成本低廉。无论哪一种考评方法均有其优势和不足，没有完美无缺绝对有效的方法，但中小企业可以综合来选择几种评价方法，多种方法结合使用，这样可以避免单一考评方法所带来的不足，但这样做可能会导致企业绩效成本大幅增加，所以企业应该在选择适合本企业的绩效考核方法时在成效和成本上找到平衡点。
[参考文献]
[1]李红.我国中小企业员工绩效考核对策研究[J]，北方经贸.2015年12期.
