高校绩效考核体系构建研究

近年来，各高校在完善教职工绩效管理工作方面取得了一定的进步，但由于多维度、动态化、特殊性等特点，高校的绩效管理工作仍存在一些问题。审视现阶段高校绩效管理工作，建立基于目标管理的高校绩效考核体系具有重要的实践价值。

1目标管理概述

1.1目标管理的内涵

目标管理概念是20世纪50年代由彼得•德鲁克在《管理实践》一书中首次提出。德鲁克指出，目标并不是在有了工作之后才产生，而是产生目标后才能明确工作任务，整个组织的任务和使命，必须转变为整体的目标。简单来说，管理层在制定一定时期的总体目标后，根据总目标要求细化、分解各级部门的具体分目标，通过对分目标的实现情况对各级部门进行考核与评价。目标管理是以目标为指引，以人为中心，衡量工作结果，激励组织与个人实现良好业绩的现代管理方法。

1.2目标管理的基本特征

目标管理主要具有以下三个特征：第一，具有体系化目标链。目标管理理论将组织视为一个需要动态控制的开放体系，通过制定与分解总体目标，可以将总体目标转变为各层次的分目标，从而形成一个分目标环环相扣、各层次目标纵横连接的体系化目标链。第二，强调自我控制。民主化、参与式的管理理念，使得目标管理能够把组织目标与个人需求紧密连接起来，强调自我控制，从而激发员工的工作激情，促进各级部门共同努力制定与实现组织及个人的目标。第三，注重结果。制定总体目标为目标管理的起点，考核工作成为最终环节。目标管理中，以预期目标明确各部分的职责任务以及应实现成果，作为考核个人业绩及组织成果的标准。

2高校绩效考核存在的问题

2.1绩效考核的目标不明确

目前，在大多数高校的绩效考核制度中，对于教职工的职责要求以及在任期内的工作任务规定不明确，没有充分细化岗位责任及任期工作目标，学校的总体战略目标在每位教职工上的分解与落实不到位，并且对教职工的考核往往只是笼统的原则考核，而非清晰的任务目标，从而导致部分教职工的个人绩效目标与学校的整体发展战略相脱节，学校的整体绩效难以从根本上提高。

2.2考核指标量化程度不足

大部分高校中绩效考核体系是通过德、勤、廉、能、绩五个因素为量化考核指标对教职工进行综合考核。虽然上述考核指标中涵盖了思想政治素养、工作态度、工作作风、工作能力以及工作业绩等综合素质，但是这些指标的考核方式都较为笼统，未能以各个工作岗位的实际需求进一步分解这些考核指标，偏于定性考核的体系难以具体、全面、客观评价教职工的工作情况，量化程度不足的绩效考核体系，使得有时存在凭印象、经验以及关系来评价的现象。因而，改革主观性、定性化的考核体系已经成为高校完善绩效考核体系的一项重要任务。

2.3绩效考核过程管理不到位

由于高校的管理存在一定的特殊性，高校的绩效考核过于关注对绩效的评价与判断，强调对事后结果的评估，而忽略对日常工作效率与效果的充分关注，缺乏在工作过程中对教职工进行综合的指导与管理，并且对教职工的日常工作素质关注不够，过程管理效应难以在当前的绩效考核制度中充分体现。2.4考核信息反馈不充分我国高校的绩效考核体系中信息反馈不充分，主要体现在以下两个方面：一方面，考核信息反馈不及时。由于信息反馈渠道相对闭塞，教职工对考核信息变化的了解不是一蹴而就，同时教职工反馈信息也缺乏高效、及时的途径。另一方面，对绩效考核结果的利用不足。有些高校在提拔教师干部或选择培养深造对象时没有与绩效考核结果挂钩，不注重利用绩效考核成绩，未能将考核信息反馈到对教职工的评价中，使绩效考核流于形式，难以充分发挥绩效考核激励及监管的作用。

3基于目标管理的高校绩效考核体系构建路径

基于目标管理的高校绩效考核体系是一个系统的管理框架，主要包括制定目标、确定指标、绩效沟通、绩效考评、信息反馈以及结果利用等六个方面.

3.1建立责任目标体系

责任目标作为绩效考核的基础，能够确定整体发展方向、聚集凝聚团队力量，是构建绩效考核体系的最关键、最原始的一步。高校的每一个工作岗位都有其特定的任务与特殊价值，且都需要实现不同的目标，这些目标相互联系、相互促进，共同为实现整体的战略目标发挥着作用，从而形成了一个完整的责任目标体系。责任目标体系的确定，应根据某一特定岗位应达到的成果、效率、成长等因素依次列出。具体制定责任目标体系时，应关注以下两点：

（一）分解目标

第一，确定总体目标。制定总体目标，学校管理层应充分结合当代教育背景，根据学校的长期目标与战略计划制定一定时期的总目标与总任务。第二，分解总体目标。为了推动总体战略目标与总任务的落实，学校领导层应将合理地分解总目标，细化总任务。通过共同讨论与协商，结合实际工作情况，分层次、分部门将总目标分解为具体的部门目标与个人任务，从而使总目标自上而下、由整体到局部，逐渐传递、层层细化，促进个人目标与整体战略紧密联系、相互融合。

（二）共同协商

为了保障责任目标的合理性与有效性，制定整体战略目标与分解具体目标均离不开共同协同。首先，在确定整体战略目标时，高校的领导者应充分了解下属各级层教职工的意见，与各级主管领导共同协商，保证整体战略目标的前瞻性与合理性。其次，在分解具体目标时，某一岗位的责任目标应由其主管领导与目标履行者共同协商制定，从而提高目标履行者的积极性与目标的有效性。

3.2构建科学的指标体系

科学的指标体系对考核体系的建立至关重要。考核内容与方法的确定、考核结果的评价与利用都应紧密围绕各项考核指标来完成。为了建立科学量化的指标体系应注意以下四点：第一，注重综合性。指标体系应充分体现教职工的全面综合素质，选择的指标必须涵盖面广、综合性强；第二，具有针对性。要根据教职工岗位、层次以及工作性质的不同，设定不同的考核结果要求，客观、公正地反映教职工的工作绩效；第三，具有可行性。责任目标应追求明确、具体、直观，对能够依靠数学工具量化的指标都进行量化，对不能量化的指标要指出清晰、具体的定性任务；第四，提高科学性。建立考核指标应使定量与定性相结合，情景绩效与目标绩效并举，根据总体目标与实际情况，赋予不同指标不同的权重，将整体目标科学地进行横向与纵向分配。

3.3构建适宜的评价体系

在众多的绩效评价方法中，360度绩效考核法更加适用高校绩效评价体系。360度绩效考核是指通过与责任履行者有关系的多方主体获取责任履行者的信息，从而对责任履行者进行多渠道、多角度、全方位绩效评估的过程。作为信息来源的上述多方主体主要包括：上下级、同级、服务对象以及责任履行者本人。这种评价体系不是单纯的从上级领导获得考核信息，而是从多方主体获取信息进行全面、公正的评价，促进高校教职工提高工作积极性、主动发挥自身价值，从而形成良好的高校组织文化与团队精神。

3.4建设合理的考核信息反馈与利用机制

反馈与利用考核信息作为考核的最后环节，对领导干部提供管理依据、落实责任目标具有重要意义。建设信息反馈与利用机制，可以从以下几点出发：第一，提高考核信息反馈的及时性。高校领导干部应拓宽考核信息的反馈渠道，通过民主生活会、书面总结、谈话交流以及网络信箱等多种方式促进考核信息的高效反馈，让每位教职工了解到目标绩效完成情况以及下一步工作任务，不断提高反馈的双向性、互动性以及高效性。第二，以激励手段促进考核结果的利用。高校应将职工提拔、深造培训、奖金发放与考核结构挂钩，切实发挥绩效考核的激励作用，有效促进高校教育事业的发展。

作者:熊虎 单位:江西先锋软件职业技术学院