时间：2022-04-17 22:40:59
【关键词】 建设工程合同 合同管理 目标制
一、合同在建设项目管理中的地位和作用
建设工程合同是承发包双方为实现建设工程目标，明确相互责任、权利、义务关系的协议。加强合同管理，是施工阶段造价控制的重要手段。市场经济机制的发育和完善，要求政府管理部门转变职能，更多地运用法律、法规和经济手段调节和管理市场，而不是用行政命令干预市场；承包商也必须按照市场规律要求，健全和完善内部各项管理制度，而合同管理制度是其管理制度的关键内容之一。
建设工程项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点，项目工期和功能等主要质量控制点往往会反映在合同上。合同管理是工程项目管理的核心和灵魂，建设工程合同以《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》等法律文件为主要管理依据，是工程建设质量控制、进度控制、投资控制的主要依据。《施工合同文本》由《协议书》、《通用条款》、《专用条款》三部分及相关附件文件组成。在市场经济条件下，建设市场主体之间相互的权利义务关系主要是通过合同确定，加强对施工合同的管理具有十分重要的意义。
二、推行合同管理目标制
合同管理目标制是各项合同管理活动应达到的最终目的。建设工程合同管理的目的是项目法人通过自身在工程项目合同的订立和履行过程中所进行的计划、组织、指挥、监督和协调等工作，促使项目内部各部门、各环节互相衔接、密切配合，验收合格的工程项目；也是为了保证项目经营管理活动的顺利进行，提高工程管理水平，增强市场竞争能力，从而达到高质量、高效益，满足社会需要，更好地为发展和繁荣建筑业市场经济。
合同目标管理的过程是一个动态过程，是指工程项目合同管理机构和管理人员为实现预期的管理目标，运用管理职能和管理方法对工程合同的订立和履行行为施行管理活动的过程。
1、合同订立前的管理。合同一旦签订就意味着合同生效和全面履行，所以要采取谨慎、严肃、认真的态度，作好签订前的准备工作。具体内容包括：市场预测、资信调查和决策，以及订立合同前行为的管理。
2、合同订立时的管理。合同订立阶段，意味着当事人双方经过工程招标投标活动，充分酝酿、协商一致，从而建立起建设工程合同法律关系。订立合同是一种法律行为，双方应当认真、严肃拟定合同条款，做到合同合法、公平、有效。
3、合同履行中的管理。合同依法订立后，当事人应认真做好履行过程中的组织和管理工作，严格按照合同条款享有权利和承担义务。
4、合同发生纠纷时的管理。在合同履行中，当事人之间有可能发生纠纷，当争议纠纷出现时，有关双方首先应从整体、全局利益出发，做好有关的合同管理工作，以利于纠纷的解决，合同资料是重要的、有效的法定证据。
三、制定合同管理绩效目标的原则
建设工程项目存在着建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂，以及不可逆等特点，所以在进行合同管理绩效评价前要拟定合同管理绩效目标，并应遵循如下原则。
1、目标的具体化。绩效目标应该在对工作内容进行分解和分析的基础上进行具体的描述。
2、目标的可衡量性。定绩效目标必须采用可衡量的方式描述，以便将组织实际的绩效与绩效目标进行比较。
3、目标的导向性。绩效目标的设立是为了引导组织的行为。这要求绩效目标不仅是可衡量的结果，还应该包含对组织实现该绩效结果的过程中应有行为的约束。
4、目标的可行性。根据组织的实际情况制定绩效目标，提出切实可行的工作方向和目标，并激发组织更好地实现目标。
5、目标的限制性。绩效目标有时限要求和资源限制，在确定的目标下，应根据组织的外部环境和实际能力确定实现目标所需的合同时间及所需的资源。选择绩效目标时，应针对提高组织管理水平、达到组织目标起关键作用的工作和影响因素制定，应当符合组织目标及发展战略。绩效目标应当便于通过收集相关信息进行评价。
四、合同管理的绩效评估
合同管理制度是合同管理活动及其运行过程的行为规范，制度是否健全是合同管理的关键所在。因此，必须建立建设工程合同管理制度有效性的评估制度。
合同管理绩效评价既不同于个体绩效评价，又有别于一般的组织绩效评价，应从结果绩效与行为绩两方面进行评价。合同管理绩效评价过程复杂，指标体系是动态的，结果绩效可进行定量评价，而行为绩效的评价需要用定性指标定量化的方法（如AHP方法）进行评价。
1、合同管理的结果绩效。合同管理的结果绩效表现为工程质量、工程进度和工程投资与计划目标的偏离程度。合同总目标在项目决策阶段确定，根据其内容可分解为投资、工期和质量三大目标，三个目标相互联系、相互影响。合同管理的目的就是在满足质量和进度要求的前提下，尽可能降低投资。
针对合同形成阶段的绩效目标，要编制全面完整的招标文件；优化评标方法，选择恰当的承包商；对外部环境风险进行准确的估计，提出合理的防范风险措施；保证各类合同的协调。而在合同履行阶段的绩效目标，则应该做到以下方面：审查计划实施的可行性，发现问题及时进行调整，保证实施计划的合理性；及时审批、支付工程进度款；按时组织工程验收；定期召开协调会议，沟通信息，及时处理合同履行过程中出现的问题。至于合同变更和索赔管理的绩效目标，则应该做到：尽早预测可能发生合同变更的事件并做好防范工作；及时了解产生变更的原因及变更可能造成的后果；对变更事件尽早提出有效且经济的解决方案；认真审查索赔报告，及时有效地解决合同争议。
2、合同管理的行为绩效。合同管理的行为绩效受多因素的影响，要合理评价建设项目合同管理的行为绩效，必须研究影响行为绩效的主要因素，尤其是对实现组织绩效产生明显促进作用的因素，分析其对绩效作用的程度和结果。
（1）组织结构。组织结构对组织的绩效产生重要的影响。构建组织结构就是要划分各个工作岗位的职责权限，使员工的岗位与其工作能力相适应，以便开展分工协作，使组织目标能够顺利完成。合同管理部门负责制定工程建设施工合同管理工作制度和程序，组织各项投资计划的编制、审查和报批等，根据工程项目施工承包合同的规定，按进度和实际完成工作量向承包商支付工程价款；工程技术管理部门负责施工质量与施工进度控制工作和合同履行的落实。只要符合分工协作的原则，责、权、利分明，不论何种组织结构形式都能正常地实施合同管理活动。
（2）组织制度。组织制度是指组织的基本规范，它明确了人员之间的分工协作关系，规定了各部门及其成员的职权和职责，形成良好的沟通和激励机制，为组织成员进行工作创造良好的组织环境，使各类人员能够协调一致地实现组织目标。合同管理责任制度的建立有利于组织内部各部门之间的分工与协作，其建立原则为责任明确、逐级负责、落实到人，以调动合同管理人员的积极性，确保合同圆满完成。
（3）组织文化。组织文化是一定经济社会文化背景下的组织在长期的发展过程中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风险习惯等。作为建设项目管理组织，应实行严格的合同管理，全面履行合同义务，按合同纠纷处理程序解决纠纷。
（4）信息管理。做好信息管理工作能使合同顺利地履行。信息收集是合同管理工作的基础，及时掌握准确、完整的信息可以使合同管理人员卓有成效地开展合同管理工作。建立合同管理信息系统并对合同信息进行有效的管理，可以提高合同管理工作的效率。
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【关键词】 作业预算； 业绩合同； 补偿契约
在现代企业中，企业各组织成员间的目标利益不一致，并且存在一定的利益冲突。解决利益冲突的有效途径不是通过强制，而是依靠企业组织成员在自愿的基础上所订立的各种形式的契约，其中，业绩合同是一个非常重要的内部契约。在公司治理过程中，业绩合同不仅仅是所有者和经营者之间的合约，还应该扩展到经营者与中低层管理人员及操作人员之间。在委托理论下，作业预算管理作为公司治理结构中委托人与人之间利益协调的重要机制，是企业内部契约机制。以作业预算为基础的业绩合同是建立企业内部激励约束机制的有力保障，并使激励机制建立在科学的业绩计量和考评之上；以作业预算为基础的补偿契约不仅是业绩合同的重要组成部分，还是企业实施激励约束机制的内在保障，并大大地提高业绩合同管理的操作性和有效性。
一、以作业预算为基础的业绩合同功能设计
委托人与人签订的业绩合同是在委托人和人之间形成的一种相互制衡机制，是契约的重要表现形式。委托人必须设计出一个人能够接受的业绩合同，使人在追求自身效用最大化的同时，实现委托人的效用最大化。而企业签订业绩合同就是要建立以绩效为基础的补偿机制，设计一个最优报酬计划来实现对人的激励和约束，把报酬同企业业绩挂钩，并且将人对个人效用的追求转化为对企业价值最大化的追求，使人的行为尽可能地与公司利益相一致。
委托人与人签订契约以后，契约的管理不是孤立的行为，它在运作的过程中必然涉及到人和非人的因素。由于签订契约的双方存在信息不对称、人的有限理性等，特别是企业内部契约存在一定的不完全性，在这种情况下，原来可行的契约安排对当前及未来可能不适用，这时如果仍然按照原来的契约安排实施而不进行改造，就很可能导致企业治理失效。预算管理因具有控制性、激励性、评价性、战略性等特征，它是一种实现企业外部契约的内部保障机制，可以较好地协调各级委托人与人之间的利益冲突。在管理过程中，它更多地体现为一种行为管理，而作业预算更多地体现为一种技术管理。在作业预算法下，它通过战略目标的细化，将预算目标分解到“作业”层次，进行作业分析和作业改进，从流程再造的角度优化整个作业组合。这样，设计出以作业预算为基础的业绩合同不仅仅使企业的预算目标得到层层分解和控制，还可以充分调动企业内部各方面的积极性和能动性；可以引导人披露自己的私人信息；可以减少合同中的成本和博弈成本，并对消除信息不对称性发挥积极的作用。
二、以作业预算为基础的业绩合同管理：层次性
基于作业预算是建立在作业层次上的一种管理过程，它可以将企业的战略目标层层分解并转换成各级预算单位甚至个人的关键业绩指标，它具有一定的层次性。制定业绩合同时，作业预算工作组织应首先根据预算总目标确定各作业中心的主要考核范围及业务和职能的关键业绩指标，并按战略目标对不同的关键业绩指标设定权重，根据过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的新目标，从而形成各个作业中心的年度业绩合同。在管理过程中，业绩合同将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到作业中心和各岗位，形成全方位的预算执行和业绩管理体系。这样，可以将预算目标转换成各级预算责任单位，甚至个人的关键业绩指标，以加强经营层、预算责任单位和个人的责任，并将公司利益与各预算责任单位、个人利益直接联系起来，充分调动企业内部各方面的积极性和能动性，使他们的利益与委托人利益相一致，从而建立起有效的激励和约束机制。
三、激励与约束机制的依据：业绩合同
由于现代企业所有权和控制权的分离，企业经营者和所有者目标、利益的不一致，并且由于企业经营者和所有者之间信息的不对称，产生了企业经营者的激励约束问题。在多层次的关系情况下，由于委托人与人之间的信息不对称、契约不完全，人的行动不能直接被委托人观察到，这使得人与委托人的目标函数不一致。所以，委托人必须事先设计一种激励约束机制，采用奖励和惩罚并用的措施，诱导出真实信息、刺激出适当行为，诱使人通过实现委托人利益最大化而实现自己利益最大化，使二者的行为目标最大程度地趋于一致，即实现所谓的“激励相容性”，以此减少委托成本和提高公司业绩。
从激励约束机制来说，业绩合同具有以下两方面的作用：一是激励集体业绩，明确公司中每个部门如何创造价值；实现公司内部资源的合理分配，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。二是明确个人责任，制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献；将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励约束机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致。所以，在现代企业的治理结构中，激励约束就显得尤为重要。由于经营管理过程中的努力水平难以观测，企业一般借助人的贡献来推测其努力程度。对人的贡献用的度量标准原来一般采用会计利润等财务指标，但以财务指标来认定人的努力程度，会使人承担过多的风险，这种风险是有成本的。如果不根据业绩来确定贡献的话，由于努力需要付出代价，人不可避免地会选择偷懒行为。因此，对人进行激励约束需要设计有效的业绩合同。以作业预算为基础的业绩合同规定了衡量人努力程度的业绩标准，业绩标准既有财务指标，又有非财务指标，还有一个科学合理的业绩考评体系，这样就可以将人的报酬与其所做的努力联系起来，并对人的业绩进行客观、公正的事后评价。业绩合同已明确了企业战略、部门目标和个人目标之间的相互影响关系，并使反映企业目标和战略业绩的指标成为每个部门和员工能够理解的共同信息，能对其行为产生事前的诱导作用。
四、业绩合同的主要形式：补偿契约
从公司治理的角度来看，业绩合同是公司治理的重要手段，可以对“内部人”加以激励、监督和约束，也可以平衡各利益相关者之间的关系。但在操作过程中，业绩合同的设计既要考虑激励与约束机制，又要注重业绩合同管理的可行性和有效性。以作业预算为基础的补偿契约不仅是业绩合同的重要组成部分，还是企业实施激励约束机制的内在保障，能把人的努力结果与他们能获得的报酬联系起来。
（一）设计补偿契约的必要性
在现代企业制度下，理论的核心问题就是委托人如何设计一个最优业绩合同，而业绩合同的设计既要考虑激励与约束机制，又要注重业绩合同的可行性。补偿契约不仅是业绩合同的重要组成部分，还是企业实施激励约束机制的内在保障。在很多组织背景下，下级比上级对影响业绩的因素拥有更精确的信息，同时，上下级之间对工作环境的不确定性所拥有的信息也不同。西方许多研究人员已认定，以完成预算为基础而订立的补偿契约是最优的，委托人与人以完成预算（即受托目标）为基础而订立补偿契约，把预算的实现与否及实现的程度作为评价人业绩的标准，以此来支付人的报酬。作业预算作为提供信息沟通的制度和真实导向型的预算模式，对消除信息不对称性能发挥积极的作用。也就是说，作业预算成功的关键就在于委托人如何引导人披露自己的私人信息，并从中获益，进而达到双赢的目的。所以，以作业预算为基础的补偿契约能对经营者报酬的构成作出约定，激励经营者去选择和实施可增加股东财富的活动，从而控制“道德风险”来达到降低成本的目的。同时，补偿契约作为对经营者的一种激励手段，它与经营者的努力程度联系在一起，能产生强大的激励效应，促进公司业绩的提升；从人的角度来看，人越是能有效地履行合同，就越能得到更高的报酬，这样做有助于委托人对人行为的控制、协调和监督。
（二）以作业预算为基础的补偿契约设计要求
委托人必须设计一个契约来对人员报酬的构成作出约定，从而控制人员的道德风险来达到降低成本的目的，补偿契约也因此成为控制问题的一种重要方法。补偿契约的设计，关键是如何运用激励机制把人的努力结果与他们能获得的报酬联系起来，一项有效的报酬契约不仅应具有充分的数额，而且应具有合理的结构。在契约的设计中，应让人承担一部分结果不确定的风险，并从这种风险承担中获得相应的补偿，实现经理报酬收入与其承担的风险相匹配，从而使激励与约束机制有效地运行。所以，委托人必须设计一个双方都能够接受的报酬契约，使双方效用达到最大化。具体的要求如下：
1.保证剩余索取权与剩余控制权的对应。委托人订立管理补偿契约实质上是赋予经营者一定的剩余索取权，经营者在获得部分剩余索取权的激励下，会提高企业效率、扩大生产，并获得更多的剩余，这样一定程度上可以调节人与委托人之间的利益冲突，进而达到双方利益最大化。但剩余索取权是相对合同收益权而言。由于契约存在一定的不完全性，在设计补偿契约时还要充分考虑契约中没有特别归属的剩余控制权。
2.要充分考虑激励机制的运用。管理补偿契约设计，关键是如何运用激励机制把经营者努力的结果与他们能获得的报酬联系起来，以便经营者为了自身利益而努力工作。问题不能通过完备的契约来解决，激励约束机制才是解决问题的基本途径和方法。委托人必须事先设计一种能够体现短期与长期利益相结合的激励机制，采用奖励和惩罚并用的措施，诱导出真实信息、刺激出适当行为，诱使人通过实现委托人利益最大化而实现自己利益最大化。
3.以财务业绩指标和非财务业绩指标作为补偿契约的业绩指标。由于委托人不直接参与企业的经营管理，从而人的努力程度对于委托人来说是不可观察的，委托人能够观察到的仅仅是企业的产出，所以会计信息反映的相关指标就成为委托方评价方经营业绩的主要手段。而会计信息的重要作用之一就是反映企业人员的业绩，那么设计补偿契约的业绩指标就显得尤为重要。这也就涉及到如何选择补偿契约的业绩指标问题，业绩指标的选择将直接影响到激励约束机制的成功与否。补偿契约业绩指标通常有两种：财务业绩指标和非财务业绩指标。财务业绩指标是综合性的事后指标，是一种结果体现；非财务业绩评价指标大多是一种战略过程、先导等指标。一个科学合理的管理者补偿契约的业绩基础不能仅限于财务业绩指标，还应充分考虑非财务业绩指标。
4.构建以作业预算为基础的业绩考评体系。由于委托人和人的目标函数不同，委托人必须设计一套良好的激励机制来引导人朝着委托人的利益方向行进。而业绩评价体系是激励机制的重要组成部分，也是契约的有效保障。业绩考评本身就是一种约束手段，激励的过程也就是对人进行监督的过程。建立以作业预算为基础的业绩评价体系，是以企业发展战略和顾客需求为起点，是建立在作业层次上的一种控制过程，它通过设置财务指标和非财务指标作为每一项作业和流程的业绩衡量标准，并注重预算的过程控制与评价，使得激励机制能建立在科学的业绩计量和评价基础之上。
五、结论
本文所研究的以作业预算为基础的业绩合同管理是以公司战略为起点，以公司内部治理为目的，以人的经营才能与努力以及各层级人和员工的才能与努力为主体的报酬管理体系；以作业预算为基础的业绩合同规定了衡量人努力程度的业绩标准，使激励机制建立在科学的业绩计量和考评之上。设计一个以作业预算为基础的补偿契约，可以将人的报酬与其所做的努力联系起来，企业设立的激励约束机制会得到一定的保障，并大大地提高业绩合同管理的有效性，从而在一定程度上调和了委托人与人之间的利益冲突，降低了成本，进而达到双方的利益最大化。
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目前，关于绩效考核指标体系构建的研究中，主要有目标管理法（MOB）、关键绩效法指标（KPI）、过程分析系统技术（PAST）和平衡计分卡（BSC）等最具代表性的系统化企业绩效考核评价方法。
二、电力企业绩效考核指标体系设计方面存在的问题
一是直接将理论的绩效考核指标构建模式直接照搬，没有结合本企业管理实际，缺乏可操作性。二是绩效考核指标比较单一，不能全面衡量企业的绩效状况。三是企业战略目标得不到有效分解，难以顺畅地层层传递下去。四是绩效指标没有分层分类，针对性不强。五是绩效考核指标不能有效传达企业价值观和企业文化，不能有效引导改变员工行为。
三、绩效指标设计实施的前提和基础
1.树立完整的绩效考核指标体系理念
考核指标只是绩效考核指标体系的一部分，一个完整的绩效考核指标体系应包括绩效目标、考核指标、指标标志、指标权重、考核标准、赋值、指标检验等一系列内容。以战略为导向，建立“组织、部门、个人”三位一体绩效考核指标体系的新理念。
2.建立健全机构提供组织保证
建立绩效管理组织机构――绩效考核工作领导小组，明确领导小组成员构成和职责，确保绩效管理推进工作的顺利开展。绩效考核工作领导小组由企业负责人担任，体现对绩效管理工作的重视，促使绩效管理工作顺利进行。绩效考核工作小组成员包括人力资源、生产、技术、计划、财务、安全等部门主要负责人组成。部门负责人往往是绩效管理的重要倡导者和推动者，从组织层面决定绩效管理的政策，引领绩效管理的方向。人力资源部门是绩效管理系统的设计者和辅导者，从技术层面决定绩效管理的手段，规范绩效管理的流程；业务部门负责人是绩效管理系统的中流砥柱，他们负责对企业重要决定和信息资源的上传下达，是绩效管理的执行者和传递者，从执行层面决定绩效管理的效果，确保绩效管理实施。
3.设置关键指标构建管理体系
构建关键绩效指标，并指定指标归口管理部门，负责提供关键绩效指标目标值，考核关键绩效指标完成值以及相关单项工作的考核工作。各部门将静态的岗位职责与动态的工作任务相结合，提炼并分解关键绩效指标，指标尽量量化，不能量化的将考核标准描述清晰，搭建起“纵向到底、横向到边”的绩效管理体系框架。
4.设置合理考核周期
根据企业的经营管理特点，按照绩效考核的时间需要，将考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核，实现绩效考核的动态循环。
四、绩效考核指标构建和实施
按照目标管理法（MOB）和关键绩效法指标法，实现“个人绩效与部门绩效、组织绩效”的相互联动，构建绩效考核指标体系如下：
1.考核依据
年度绩效考核以《绩效合同》为准。绩效合同是考核人作为发约人，被考核人作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效期、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。
2.考核方式
覆盖各级管理人员、专业技术人员和操作服务人员。中层管理人员的发约人均为企业主要负责人；中层副职和机关部门的发约人为部门负责人；基层单位副职、其他管理人员、专业技术人员和操作服务人员的发约人为基层单位负责人。
3.考核方案
第一，绩效合同指标主要包括效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，其中：效益类关键绩效指标是全面衡量企业价值创造及投资回报的重要指标，主要设置内部利润、供电商品率和六项费用（办公费、修理费、材料费、运输费、差旅费和其它费用）等四类指标项目，分别从不同侧面反映企业经营业绩和现金收入能力。服务类关键绩效指标是反映机关部门服务基层单位和员工的质量和水平，主要设置综合满意度指标。营运类关键绩效指标是实现企业价值增长的重要营运结果与控制变量，主要设置安全环保、供电量、发电量、计划外停电、送（配）电线路事故、变电事故、生产责任事故、清欠指标、工程质量合格率、检修质量合格率等指标项目。人员类关键绩效指标是企业重要工作的控制性要求指标，主要有反腐倡廉、依法经营、队伍稳定、综合治理、职业道德、用工管理和薪酬规范管理等指标项目。
第二，目标值的确定。具体指标目标值，根据批准的年度计划、财务预算及上级部门与企业主要负责人签订的年度绩效合同，由有关科室部门提出，报绩效考核委员会审定。
第三，绩效指标的权重。员工岗位不同、管理层级不同，其绩效指标的权重也有所不同。岗位层级越高，其战略分解指标权重相对大一些；岗位层级低，其岗位职责指标权重相对大一些。绩效指标权重的确定，结合发约人和受约人的工作目标，按照考核指标在绩效合同中的重要程度，综合考虑考核指标权重，其中基层单位主要设置效益类、营运类和人员类三类关键绩效指标，指标权重一般分别为25%、60%和15%；机关科室部门主要设置效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，指标权重一般分别为10%、10%、70%和10%。
第四，关键绩效指标调整。中层管理人员《绩效合同》中的关键绩效指标（KPI）及权重每年核定一次，当年指标及权重年初由人力资源部门组织各相关业务科室部门，在上级下达绩效指标的基础上提出意见，报企业业绩考评工作领导小组审定。指标一经确定一般不作调整，如遇对主要绩效指标调整或遇重大自然灾害、不可抗力等特殊情况确需调整的，由发约人向受约人以书面形式通知，或由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。
第五，绩效考核程序。年度综合绩效考核一般在年末进行，由业绩考评工作领导小组统一安排。《绩效合同》中各项指标所对应的考核部门填报相应指标的完成值，由人力资源部门计算出各单位（部门）年度绩效考核综合业绩得分。
第六，绩效考核结果计算。绩效合同总分值是对受约人业绩完成情况、贡献大小以及个人履行岗位职责情况的总体反映，计算公式为：绩效合同总分值=绩效合同业绩分值+贡献分。
绩效合同总分值130分封顶，超过130分的，按130分计算。
关键词：高校教师；聘后管理；绩效考核；绩效工资
中图分类号：G647 文献标识码：A
收录日期：2014年2月27日
目前，我国许多高校实行了岗位聘任制度。聘任制是高校人事制度改革的重点，聘任制的实施有利于加速高校人才合理流动，建立人才竞争机制，实现高校人力资源的优化配置，同时带来高校薪酬分配制度的改革，是高校加强师资队伍建设、实现自身发展的重要保障。
一、聘后管理的意义
聘后管理是聘任制实施过程中的重要环节，是聘任制得以发挥优势的保证，聘任制是否实施到位，取决于聘后管理的水平。聘后管理是对教师聘岗后履职情况的总结和检验，作为高校人力资源管理的一项核心职能，聘后管理对教师资源的开发和管理具有重要意义。聘后管理是建立激励机制的内在要求，有利于调动教师的积极性和创造性，促进教师职业发展，使教师队伍充满活力。包括聘任合同管理、绩效考核、绩效工资管理等内容。
二、合同管理
《教师法》第17条规定：“学校和其他教育机构应当逐步实行教师聘任制。教师的聘任应当遵循双方地位平等的原则，由学校和教师签订聘任合同，明确规定双方的权利、义务和责任。”聘任制实质上是聘任合同制，在聘任工作完成后，学校与每位受聘教师在平等自愿、协商一致的基础上签订聘用合同，合同中要包括受聘岗位的职责要求、聘期任务、工作条件、劳动报酬、社会保险、岗位纪律、劳动保护、合同变更、解除和终止的条件、合同期限以及解决合同争议的办法等内容。通过签订聘用合同，确立高校与教师间的劳动雇佣关系，高校与教师的权利和义务都以聘用合同为依据。教师依照聘用合同开展教学、科研、社会服务等工作，学校依据聘用合同对教师进行考核、奖惩、兑现待遇等。聘后合同管理是高校人事管理制度走向法制化的表现。高校教师要加强合约意识，转变过去“身份管理”的观念，增强法律意识，明晰自己的权利和义务，以及维护自身权益的方法。
三、绩效考核
绩效考核是以岗位职责为基础，采用科学的方法，评定教师履行职责与完成工作目标情况，并将评定结果反馈给教师的过程，以达到对教师的管理、监督和激励，从而提高教师的绩效，实现教师与学校的共同发展。绩效考核是聘后管理的重点，是高校人力资源管理的难点，它不仅是教师岗位调整、绩效工资发放、职称晋升等的基础，也是学校制定教师培训计划和教师职业生涯发展规划的依据。只有实行真正意义上严格绩效考核，才能发挥聘后管理的激励功能。
（一）绩效考核要“以人为本”。高校教师的绩效考核要建立“以人为本”的理念，把教师放在学校的主体地位，将促进教师全面发展作为绩效考核的出发点和最终目的，充分考虑教师职业的学术性、长期性、创新性和学科性等，建立起符合高校教师职业特点的考核制度，并在岗位职责制定、考核指标和内容设计、绩效反馈等过程中实现民主管理，加强教师的参与性，进而发挥绩效考核的激励作用，实现组织激励与教师个人发展相结合。
（二）绩效考核要做到客观公平。绩效考核要做到标准明确、制度严格、方法科学、过程透明，以期能够客观公平地反映出教师的业绩和水平。要根据既定的岗位职责和考评标准进行考核，在考核中尽量避免加入感彩和主观意识，用事实说话，使教师对考核结果信服。考虑到不同学科之间的差别，通常建立以二级单位为主的考核体系。由各二级单位制定具体的考核细则，并在考核指标上针对不同岗位的教师有所侧重，力争全面、科学地评价每一位教师的工作水平和业绩。
（三）建立健全的考核指标体系。高校必须从自身的实际出发来制定考核指标，将学校的办学定位融入教师的考核体系中，从而引导教师将个人发展和高校发展目标相统一。指标体系要详细界定教师在聘任期间的工作任务和要求，明确个人业绩的衡量办法。高校的三大职能是人才培养、科学研究和社会服务，在教师考核指标的设计上应围绕三大职能分解展开，既要考核教学，又要考核科研；既要考核专业能力，又要考核师德师风；既要考核学术工作，又要考核社会工作；既要考核个人绩效，还要考核团队绩效。不仅要考核完成的数量，还要考核工作的质量。将教学与科研的质量考核充分反映在考核体系中。教师根据考核指标体系开发自身的工作能力，提高工作水平，进而提高学校的教学、科研和服务社会的能力。
（四）科学的考核方法。绩效考核科学与否，直接影响教师教学活动和学术研究的积极性和创造性。要根据学科类别与层次、教师岗位类别的具体情况，定性与定量考核相结合。在考核方式上，将自我评价、其他教师评价、领导评价和学生评价统一起来。绩效考核是一个动态的管理过程，要把日常考核、年度考核与聘期考核结合起来。日常考核和年度考核是聘期考核的依据和有益补充，有利于学校和教师掌握绩效完成情况，实现过程管理。考核结束后将考核结果反馈给教师，使教师找出存在的问题，分析原因和解决办法，明确努力的方向，促进今后进一步发展，从而真正起到激励与鞭策的作用。
（五）绩效考核结果的运用。绩效考核的结果是教师续聘、解聘或调整岗位的依据，同时也是绩效工资发放、评优评先、培训深造的基础。绩效考核合格者继续聘任，不合格者低聘或缓聘，并辅以绩效工资发放上的奖惩措施。考核结果要进行通报，使优秀教师有荣誉感，激励其更加努力工作；使考核不合格教师有危机感，对其起到促进作用。真正实现“职务能上能下、待遇能高能低、人员能进能出”的灵活用人机制。
总之，绩效考核不是目的，它是一个动态管理的过程，存在于聘前、聘中、聘后整个聘任实施过程，其直接目的是用于教师的岗位聘任、奖惩、绩效工资的计算，而根本上是高校内部管理体制的变革。考核的各项工作、各个环节都要随着情况的变化而不断地完善，如考核指标的变化、考核方法逐渐科学化等。
四、绩效工资
2009年9月2日的国务院常务会议决定，从2010年1月1日起对事业单位实施绩效工资，从2010年起，高校教师正式实行绩效工资制度。高校绩效工资是根据教师的工作业绩的考核结果来发放的工资，其将教师的薪酬收入与岗位、业绩、贡献相挂钩，打破了过去收入只和职称、职务相关、“干好干坏一个样”的分配状态，实行可变薪酬，通过合理拉开教师收入差距，实现按劳分配，多劳多得、优绩优酬，充分调动教师的积极性和创造性，同时吸引外校优秀人才，推动学校发展。
以绩效工资为基础的薪酬制度符合国家“建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的以绩效为导向的薪酬体系改革”的要求，与社会主义市场经济体制改革的方向一致，是能够激励人才创新的薪酬制度。建立具有激励作用并适合高校自身特点的绩效工资体系是高校收入分配制度改革的关键，因而也是聘后管理的重要内容。
（一）实施绩效工资的指导思想。《事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法》中规定：国家对事业单位绩效工资分配实施总量调控和政策指导，事业单位在同级政府人事部门核定的绩效工资总量内，按照规范的分配程序和要求，采取灵活多样的分配形式和办法，自主决定单位绩效工资分配。高校可根据当地经济发展水平，结合自身的层次、规模和办学效益等因素构建绩效工资体系。通过绩效工资传递高校的发展战略和目标，通过收入分配杠杆引导教师行为，将教师个人发展融入学校整体发展目标中，将学校与教师结成利益共同体，形成薪酬激励――教师绩效提高、收入增加――学校绩效提高――教师收入进一步增加的良性循环。
（二）建立具有公平性和竞争力的绩效工资制度。高校要留住人才、吸引人才，可将薪酬水平定在稍高于或等于其他同类高校的薪酬水平上，使绩效工资具有一定的竞争力。绩效工资还要达到公平性，包括教师自我公平、外部公平和内部公平。绩效工资要与绩效考核紧密联系起来，能准确衡量教师的业绩和水平，与教师取得的成果、完成的绩效相一致，使教师感到收入与付出是对等的，实现自我公平。外部公平是教师获得的绩效工资与本地区相近行业同类职工相比所能感觉到的平等程度，内部公平是教师横向上与校内其他人员比较，纵向上与自己过去所能感觉到的平等程度。只有教师认同绩效工资的公平度，才能真正发挥绩效工资的激励作用。
（三）建立激励性与保障性相结合的绩效工资制度。实行绩效工资后，高校教师的薪酬由岗位工资、薪级工资、津贴补贴和绩效工资组成。其中，岗位工资、薪级工资和津贴补贴都按国家标准发放，属于基本薪酬，对教师薪酬起到稳定和保障作用。介于高校教师必须有比较稳定的薪酬，从而安心地从事教学和科研，所以高校薪酬要兼具保障性和激励性。根据绩效工资以岗位和绩效为基础的原则，可将绩效工资分为基础绩效工资和奖励绩效工资，并合理确定二者在绩效工资中的比重。基础绩效工资依据教师所聘岗位确定发放标准，可作为岗位价值的一部分；奖励绩效工资根据教师完成业绩情况发放。奖励绩效工资较之基础绩效工资，更具有激励性，真正体现“多劳多得、优绩优筹”。
总之，高校要建立适合本单位特点的绩效工资制度，充分发挥绩效工资的调节作用，建立以能力和业绩为导向的、鼓励贡献和创新的激励机制，通过绩效工资的实施，优化高校内部管理制度。
聘后管理要把教师的考核评价、岗位聘用、绩效工资各个阶段统一起来，通过科学的绩效考核和绩效工资形成衔接、配套的管理体系。高校要高度重视聘后管理工作，不断探索聘后管理的功能和方法，健全和完善绩效考核、绩效工资制度，真正实现聘任制改革目标。
主要参考文献：
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1、理念创新策略
分类开展差异化绩效培训，进行理念渗透。改变对全员一概而论的绩效培训思路，分类开展差异化的绩效培训。对普通员工，培训重点是绩效管理对于企业业绩和个人发展的重要性、绩效管理基础理论，以及公司绩效管理制度，通过理念渗透提高其认可度；对管理者，培训重点是绩效经理人的工作职责和管理技巧，改善其履职水平和专业能力；对专兼职绩效员和绩效内训师，培训重点是绩效管理实务和典型案例，发挥其中坚力量的作用。建立以绩效为导向的企业文化，形成良好氛围。加强企业文化与绩效管理的一体化建设，使二者进一步整合，形成有绩效特点的文化特质。一方面，让企业文化从执行的层面上实现更深层次向员工思想渗透，把企业文化的核心理念与行为规范转化为绩效管理的一部分，通过绩效管理体系的运行，建立以绩效为导向的企业文化；另一方面，通过以绩效为导向的企业文化的传播和落地，在公司上下形成良好的绩效氛围。科学设立绩效目标，落实企业战略。绩效目标的设立必须源于企业战略的层层分解，确保企业战略的有效落实。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据公司的年度经营目标，围绕本部门的业务重点，制订部门计划。然后，根据员工的岗位职责，将部门计划分解到具体责任人。只有这样自上而下地传递绩效压力以及分解工作任务，企业的战略目标才能真正落实。
2、模式创新策略
实施激励与约束并重的全员绩效管理模式。在“定员、定编、定岗”的基础上，编制清晰的岗位工作标准，梳理核心业务流程，形成企业、部门、岗位三级关键指标库体系，使绩效管理成为落实企业战略、提高组织绩效、强化岗位责任的战略性管理工具。拓展绩效结果运用的广度和深度，促进绩效管理与薪酬分配、员工配置、能力评价、人才选拔、教育培训等人力资源模块的有机结合。打造“五环节、六体系”的战略绩效管理模式。建立战略绩效管理模式，以企业战略为导向，把握“绩效计划与合约、绩效实施与辅导、绩效考核与评价、绩效沟通与反馈、绩效考评结果应用”五个环节，贯通战略绩效管理；着力建设“制度体系、组织体系、绩效指标体系、考核评价体系、过程监控体系、结果运用体系”六个体系，推进战略绩效管理落地。“五个环节管理”与“六个体系建设”紧密结合，使战略绩效管理模式变为现实，确保战略绩效管理落到实处。探索与公司业务深度融合的精益绩效管理模式。以“五位一体”（岗位、流程、标准、制度、绩效）协同机制建设为契机，探索与业务深度融合的精益绩效管理模式。融合优化公司全景级、区域级、流程级、环节级，监测类、考核类、对标类“四级三类”指标体系，构建基于业务流程的公司运营管控一体化指标池，确保指标与流程、岗位的紧密结合和无缝衔接，实现公司各项业务精益化管理，巩固“三集五大”建设成果。
3、流程创新策略
明确不同部门、不同层次人员在绩效管理中的角色定位。绩效管理需要各层级人员共同参与，人力资源部门的主要职责是组织和管理，是绩效管理的设计者和维护者，是绩效经理人和员工的业务指导和专业顾问；而具体的指标设计、目标制订、评价考核、结果运用等工作则应由各级绩效经理人和员工来完成，绩效经理人是绩效管理的主体，一般员工是实现绩效目标的具体执行者。只有明确了不同部门、不同层次人员在绩效管理中的角色定位，公司绩效管理流程才能正常高效运转。构建“三全四化”绩效管理智能平台。公司已自主研发“全员覆盖、全过程监控、全业务融合和指标体系集成化、绩效合约模板化、考核流程标准化、结果分析科学化”的绩效管理智能平台，建立公司统一绩效指标库，确保电子化绩效合约的规范性和可操作性，通过包含“计划与合约、监控与辅导、考核与评价、沟通与改善”的全流程业务构建，达到流程的规范统一。智能平台已上线运行1年，目前正在控股县级供电企业推广。
4、方法创新策略
创新KPI提炼方法。在传统财务方法的基础上，从战略的角度综合运用战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图等方法。同时，尝试关键成功因素法、关键职能领域分析法等提炼KPI。这些创新方法，不仅可以确保企业战略的逐层分解到位，而且通过对KPI的过程监控，公司决策者可以掌握企业战略实施进程的全貌。建立涵盖企业、部门、岗位的三级指标库体系。依据战略目标、组织行为、员工绩效之间的价值创造关系、因素因果关系建立起涵盖企业、部门、岗位的三级指标库体系，具体应包含关键绩效指标库、重点工作任务库、执规奖惩管理库、态度能力素质库等，同时注意兼顾结果性指标、过程性指标和时效性指标，并相应做好提炼分类、动态维护和过程监控等管理环节的工作。
作者：祝捷单位：国网四川省电力公司
关键词：个人绩效 同事信任 囚徒困境
一、引言
从管理学的角度来看，绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个层面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，如果把组织绩效按照一定的关系，科学地层层分解到每个岗位以及每个员工，那么只要每个员工都完成了组织分派给个人的任务，组织绩效也就实现了。因此，研究员工个人绩效可以在一定程度上反映出组织绩效。
随着经济全球化的日趋深入和市场竞争的加剧，企业组织内部出现了许多变化：企业管理权从集中趋向分散；企业组织结构从金字塔形趋向扁平型；企业弱化了“单枪匹马”更加强调合作精神和团队意识。企业组织中人与人的关系越来越重要，反映企业内部人际关系的信任已经由可有可无发展成为必需品。组织中的信任按照对象可以划分为：上级信任、下属信任以及同事信任三种，其中，上级信任和下属信任是纵向关系，同事信任是横向关系，本文关注的是横向关系。没有同事信任，员工之间就会缺乏知识共享、缺少默契、没有合作的基础；有了同事信任，员工之间才可能进行良好的知识共享与相互帮助。
企业最关心的问题是如何提高企业的绩效和生产力，而这有赖于员工之间的良好合作。作为一种社会资本，同事信任又是合作必不可少的前提。因此，本文在员工个人绩效和同事信任相关理论回顾的基础上，总结出员工个人绩效和同事信任的关系，并用博弈的方法对此关系进行分析，以期在一定程度上指导组织的人力资源管理活动。
二、员工个人绩效理论、特征及影响因素
（一）员工个人绩效理论
从对绩效管理的实践来看，人们对绩效的认识也是不断发展的过程，经历了绩效结果论、绩效行为论和绩效综合论三个阶段。
1.绩效结果论
1984年，伯纳丁（bemardin）等人明确提出：个人绩效是在特定时间范围内，在特定工作职能、活动或行为上发生的结果记录。这种定义便于理解并具有较强的可操作性。他们还认为，个人绩效作为员工在一个特定时间内的基于特定的职能或活动的产物，尽管受能力、动机和情景的约束，结果才是最好的评价依据。绩效结果论将工作看作是所要完成的任务或活动的集合，以满足组织所定义的目标或价值。尽管以工作目标作为绩效的标准在实践中被检验为一个合理的解释，但目标设定在实践中存在很多问题。因为结果导向的绩效测量会忽视一些与个人无关的其他因素，由此可能对员工产生误导，导致一些不当行为，如追求短期利益，同事之间互相竞争，抑制工作中对个人绩效无助但有助于团队的行为等。
2.绩效行为论
1989年，墨菲（murphy）提出“绩效是一组与个人所工作的组织或组织目标有关的行为”。1990年，康倍尔（campbell）提出“绩效是行为的同义词，它是人们实际行为的表现，而且是能观察到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度来评定等级。绩效不是行为的后果或者结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心理的、心智活动的或人际的”。1993年，波曼（borman）等人认为，工作绩效是可以评估的、多维度的、间断的、与组织目标相关的行为结构体。绩效行为论避免了把绩效认为是结果所产生的副作用，但是这样定义不可避免的一个问题是行为不好衡量，可操作性差。
3.绩效综合论
1998年，阿姆斯特朗（michael armstrong）等人认为，绩效是行为和结果的统一体。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。由于员工行为受到外界环境的影响，而且受员工个人内因的直接控制，绩效结果论只看结果有失偏颇，缺少内外部环境的综合考虑，而且容易导致员工的行为短期化，不注重团队合作及资源的合理配置等问题。绩效行为论在评判上似乎比结果导向更公平、更合理，但从现实操作性来讲，单纯的行为评判尚无有效的评判标准，实施起来非常困难。绩效综合论不仅看做了什么而且看怎么做的，能更好地解释实际现象。
（二）员工个人绩效的特征
员工个人绩效有一下特征：1.多因性，员工的个人绩效高低受多方面因素影响，并不取决于单一的因素。2.多维性，员工的个人绩效不仅要考虑结果而且要考虑行为过程，因此需要多角度、多维度的分析。3.动态性，员工个人绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。原来绩效好的员工其绩效可能变差，原来绩效差的员工也有可能提高。
（三）员工个人绩效的影响因素
多位学者对个人绩效的影响因素进行了分析，其中最为经典的是1999年康倍尔（campbell）对绩效影响因素的分析。他划分出绩效的决定因素和前件因素，认为影响绩效的决定性因素是陈述性知识（知道做什么）、程序性知识（知道如何做）、个体动机（个人行为的自由选择），它们直接导致个人绩效的差异。前件因素是影响决定因素的因素，它通过决定因素间接影响个人绩效。康倍尔（campbell）没有具体说明前件因素的组成，仅指出个体特质、教育、与工作相关的培训和以前的经验可能影响个人的能力。
1997年，摩托维得勒（motowidlo）等人提出了一个有关个人绩效的模型。他们将个人绩效划分为两个方面，一个方面定义为任务绩效，另一个方面定义为关系绩效。任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。它与具体职务的工作内容密切相关，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关。关系绩效也称周边绩效，是对组织的技术核心没有直接贡献，但却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。关系绩效可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。
我国学者李永壮等人提出了个人绩效影响因素模型，认为个人绩效的决定因素有五个：知识与技能、动机、技术、环境、才干。这五个因素共同影响着任务绩效和关系绩效，继而影响个人绩效。
基于上述学者对个人绩效影响因素的分析，本人对个人绩效影响因素模型进行了改进，如图1所示。禀赋是指由于遗传、成长环境等原因造成的先天性的能力，不能通过后天的努力获得。知识与技能是指通过知识学习、技能培训或工作经验累积途径获得的知识与能力。动机是指个体性格、价值观、面临的压力、处事态度等因素造成的对工作任务的心理认知。内部工作条件是指劳动场所条件、工具设备、技术等与工作相关的硬件支持。内部工作环境是指组织机构设置、领导风格、文化氛围等与工作相关的软性支持。外部工作环境是指政治、经济、法律、市场竞争状况等企业外部的大环境。其中，禀赋、知识与技能和动机是从员工个人角度考虑的因素，内部工作条件、内部工作环境和外部工作环境是从员工外部角度考虑的因素。
三、信任研究的现状及同事信任的内涵
（一）信任研究的国内外多学科视野
国外学者对信任问题的关注始于近代，但直到20世纪50年代才真正引起西方社会科学研究者的广泛关注，到20世纪70年代才成为国内外学术界的研究热点。但是由于基于不同学科背景和研究兴趣，国内外学者对信任的理解众说纷纭。由于同事信任属于信任类型中的一种，信任理解分歧的存在必然影响员工个人绩效与同事信任关系的分析。因此，有必要对信任问题研究现状进行梳理。
最早将信任作为理论探讨和实证研究的一个中心课题来进行系统研究，始于心理学。在20世纪50年代，美国心理学家多奇（deutsch）对囚徒困境中的人际信任进行实验研究，开创了心理学中信任研究的先河，他对信任概念的辨析和界定成为其他学科信任研究的基础。他认为，信任是一种以行为体为中心的主观信念，即行为体对外部环境的主观态度决定着其对他人信任与否。社会学对信任研究的源头可以追溯到德国的社会学家格奥尔格?席美尔（georg simmel），他将信任提到一个非常高的高度，认为信任是社会中最重要的综合力量之一，没有信任，任何社会生活都不能展开和持续。20世纪70年代以来，社会学家卢曼（luhmann）对信任进行正式、系统的研究，他认为信任是对风险的外部条件所作的一种纯粹的内心估价，是基于风险和行动之间的循环关系，他的观点受到了国外学者的广泛关注。在经济学领域，信任往往被认为是人们理性选择的结果，立足于经济人的理性，从“从完全理性”到“有限理性”考察了信任问题。诺贝尔奖获得者——经济学家肯尼斯·j·阿罗（kenneth j.arrow）指出，信任是经济合作和经济交换中的润滑剂，对合作能起很好的润滑作用，由此开创了经济学家们对信任的系统研究。我国从经济学的角度研究信任的文章在近一两年才开始多起来，张维迎是对信誉、信用、信任给予较多关注的经济学家。他和柯荣住在《信任及其解释：来自中国的跨省调查分析》（《经济研究》，2002年第10期）一文中通过对中国跨省的信任调查数据解释信任对一个地区的经济绩效的影响，他们认为信任与人们之间的交易重复可能性、交易发达程度、教育水平等因素有关。
虽然学者们对信任有着不同侧重点的定义，但是大多数定义包含着一些共同点：第一，信任包含着对他人的爱心及其行为的预期或信念；第二，信任包含着被易于说服的意愿。
（二）同事信任与合作
同事信任是企业组织内部信任关系中的横向信任，是指同事之间相互的一种正面预期或者判断，与社会心理学中所强调的一般人际行为的信任差异不大，可以分为情感型同事信任和认知型同事信任两种。基于情感型的同事信任来源于情感依附；基于认知型的同事信任是指对他人技术能力和知识水平的认知判断。
在经济全球化的今天，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，单靠个人能力已经很难采取切实高效的行动并完全处理各种错综复杂的问题。因此，很多时候需要人们组成团队，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量实现组织目标。
企业组织内部已经离不开合作。而合作就需要员工将自身所拥有的知识、技术和信息进行分享。一方面，它们是员工的私人财富，是否与其他同事分享或帮助其他同事完全取决于个人自愿；另一方面，员工将知识、技术和信息与他人共享或帮助其他同事，那么这些私人财富就变成了公有资源或为他人所用，从而在给他人带来利益的同时丧失自身优势。因此，企业组织内部的合作不是组织固有的，需要外部因素的影响和激发。在促使员工之间进行融洽的合作方面，同事信任起着举足轻重的作用，它是员工相互合作的基石。关于信任与合作的关系，kok yee ng和roy y j chua等通过对166位调查者的研究发现信任与合作之间并非单纯的正相关关系，不同的信任类型对合作有着不同的影响关系。情感型信任水平与合作程度有着正相关关系，情感型信任度越高，合作越密切；认知型信任水平与合作程度呈现倒u型关系，即一定程度的认知型信任会促进彼此的合作，但随着认知型信任程度的逐渐提高，由于搭便车现象和嫉妒心理，反而会降低彼此间的合作程度。
四、员工个人绩效与同事信任关系的博弈分析
囚徒困境是有名的博弈模型,其基本情况是：警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯,由于缺乏足够的证据指证他们的罪行，所以希望这两个人中至少有一个人供认犯罪，就能确认罪名成立。为此警察将这两个罪犯分别关押以防止他们串供，并告诉他们警方的政策是“坦白从宽，抗拒从严”：如果两人中只有一人坦白认罪，则坦白的立即释放，抵赖的重判10年；如果两个人同时坦白认罪，则他们将各判8年。当然罪犯知道如果他们两人都拒不认罪，则警方只能以较轻的妨碍公务罪判处他们1年。（如图2）
用矩阵表示两个罪犯的得益如下：如果这个博弈过程是单次的，容易看出，由于对于每个囚徒而言，无论对方选择什么策略，坦白都是自己的最优策略，所以唯一的纳什均衡是（-8,-8）。这个博弈过程的特点是，虽然两个囚徒通过合作比都不合作会得到更多的好处，即各自只判1年；但如果一方不合作选择坦白，而另一方选择合作即抵赖，则坦白者会得到更多收益，即释放；而抵赖者则会判10年，于是为了避免损失最大，所以在一次博弈中双方最理性的选择是坦白，即都判刑8年。
以囚徒困境博弈模型为基础，以两个员工为例构建员工个人绩效博弈模型（如图3所示）。作为同事关系的员工1和员工2在工作中可以自由的选择是否合作，如果两个人都选择不合作，那么员工1可以完成的绩效值为a1，员工2可以完成的绩效值为a2；如果两个人都选择合作，那么员工1可以完成的绩效值为b1，员工2可以完成的绩效值为b2。由于合作后信息共享与知识技能的互补，合作后的绩效值大于双方都不合作的绩效值，即b1＞a1，b2＞a2。如果其中一个员工选择合作而另一个员工选择不合作，那么由于合作方向不合作方提供了知识、技能和信息的共享与帮助，使得不合作方的绩效值高于双方都不合作时的绩效值，且与选择合作的同事相比，在上级重视程度和发展空间等方面有强优势，使得其绩效值也高于双方都选择合作时的绩效值，即c1＞a1，c2＞a2，c1＞b1，c2＞b2；
合作方由于没有得到资源帮助反而丧失了自身优势，所以其绩效值反而低于双方都不合作时的绩效值，即d1＜a1，d2＜a2。
在情感型同事信任的影响下，两个员工由于私人情感的原因，会选择合作，且信任度越高，合作越密切，从而两个员工可以创造（b1，b2）的绩效值，总绩效值为b1+b2。因此，基于情感型的同事信任与员工个人绩效正相关（如图4所示）。在认知型同事信任的影响下，由于两个员工彼此相信对方对工作的胜任能力，不担心自身受到拖累，没有心理负担，会选择合作，从而两个员工可以创造（b1，b2）的绩效值，总绩效值为b1+b2。但随着认知型信任程度的逐渐提高，两个员工中的一方可能会由于过于信任对方而完全依托于对方的工作，自身不再努力，出现搭便车现象；还可能两个员工中的一方嫉妒对方的才能，不再完全的共享信息和全心的合作。不论出于哪种心理，当认知型信任程度达到一定程度时，两个员工可能创造（b1，b2）、（c1，d2）或（d1，c2）的绩效值，即使是这三种可能的绩效值中最大的b1和b2，其总和b1+b2与完全融洽合作时也会有所降低（如图5所示）。 五、结论与建议
本文结合前人的研究结果，分析了员工个人绩效与同事信任的关系。同事信任通过合作这个中间变量带来员工个人绩效的提升：合作程度代表着员工关联绩效的高低，这种合作为员工达成目标提供所需要的帮助和信息，从而有助于员工任务绩效的提升。基于情感型的同事信任与员工个人绩效正相关，因此，在人力资源管理中，可以运用加深情感的运作方法提高员工个人绩效，如通过培训、组织活动、建立相互帮助的企业文化氛围等方式发展员工共同爱好、沟通思想感情和营造集体感，从而提高员工个人绩效。基于认知型的同事信任与员工个人绩效呈现倒u型关系，因此，在人力资源管理中，要根据员工个人自身情况合理地配置工作内容，做到人岗匹配，并适时地给员工提供工作上与心理上的辅导，从而避免因为过度的员工素质差异或员工心理问题影响个人绩效。
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关键词：“三项制度”改革；国有企业；绩效管
1概述
绩效管理，是管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的包括绩效计划制定、绩效辅导与沟通、绩效考核评价、绩效考核结果应用、绩效目标提升与反馈等流程的持续循环的过程，[2]目的在于通过个人、部门和组织的绩效提升，最终促进组织目标的实现。
2四川某投资集团绩效管理存在的问题分析
通过调研与统计分析，发现集团在绩效管理方面存在如下问题：
2.1对绩效管理的整体性认识不足
由于集团国有企业的特性及本身的缺陷，对绩效管理认识先天不足，具体表现如下：
2.1.1重绩效考核、轻绩效管理集团尚未建立完整的绩效管理体系，将效管理等同于绩效考核，而绩效反馈和沟通等工作没有完全展开。重绩效考核、轻绩效管理，阻碍了绩效管理的作用有效发挥。
2.1.2绩效考核应用范围狭窄绩效考核结果局限于年终奖的发放，未能发挥其奖优惩劣的作用，不利于激发公司员工的积极性与上进心。
2.1.3忽视绩效反馈与沟通集团仅与对考核得分排名有意见的员工进行面谈，并未及时反馈绩效考核结果，不清楚自己绩效考核的结果，更不用说认识到工作的成绩与不足，使得员工乃至公司整体绩效难以提升。
2.2考核对象局限于个人而忽视部门
集团在进行绩效考核时将重点局限于个人，忽视了部门考核，从而使个人更多关注于自身而非部门，导致员工缺乏团队合作精神，最终削弱部门乃至公司的凝聚力和战斗力。2.3绩效考核周期过长每年年底进行的考核，对普通员工来说，过长的考核周期，不利于员工及时改进工作；同时，受“近因效应”的影响，考核者在评分时以被考核者的近期表现为依据，若仅在最后的几个月才开始表现较好，依旧能够得到较高的分数，不利于在公司内部形成公平、公正的考核氛围，助长不正之风。
2.4考核指标缺乏科学性，与集团发展战略脱节
考核指标是各部门根据经验自己设定，绩效指标与公司的战略发展目标脱节，不利于企业的长远发展。
2.5考核结果难以量化，主观色彩过重
以定性指标为主、定量指标为辅的考核，评分人在考核评分时以个人的主观感受为主，并根据对被考核者的主观印象来进行考核，缺少标准化依据，造成考核不公正、考核结果无参考性。
2.6绩效考核结果平均化倾向严重
一方面，由于绩效考核定性化指标过多，在绩效评分时缺乏标准；另一方面，由于国有企业“平均主义”“大锅饭”等历史原因，集团各个员工的绩效考核结果出现“集中化”倾向，从集团2015年绩效考核结果看集团所有人员绩效考核得分均在90以上，且极差不足5分，绩效考核更多流于形式。
3改善四川某投资集团绩效管理的对策分析
为解决集团在绩效管理中存在问题，笔者建议从以下几方面出发：
3.1加强绩效管理培训，树立整体观念
集团管理者与员工对绩效管理认识的片面性由来已久，要改变人们固有的认识，可通过聘请外部专家开展专题培训讲座，在公司形成关于绩效管理的整体性认识，重点突出考核指标的制定、结果应用以及绩效沟通与反馈。[3]3.2建立和完善《员工绩效管理制度》，提供制度保障通过制度，明确规定绩效计划的制定、绩效实施与管理、绩效考核评估、绩效反馈和绩效评估结果应用以及绩效申诉等相关内容，为集团的绩效管理提供制度保障，并通过培训等方式，使全体人员了解制度的内容，而不仅是存在于人们的脑海中。
3.3科学设置考核周期，削弱“近因效应”
在考核周期的设置上，结合集团的实际情况以及员工的接受度，采用季度考核和年终考核相结合的方式。既能够及时发现员工在工作过程中存在的问题并进行改进；又能够弱化因考核周期过长带来的“近因效应”，反映员工整体的工作状况。
3.4合理确定绩效目标，确保战略实现
在确定绩效指标时应基于在“SMART”原则1，同时根据省国资委的要求，围绕集团的投资重点以及企业“做大做强”这一发展战略来制定本部门的目标计划。同时，在选取绩效指标时，应将定性和定量指标综合考虑，并设立打分标准，减少绩效评分的随意性。最后，在绩效考核体系中设立部门绩效，进一步将部门绩效与个人绩效结合在一起，保证员工之间的合作。[4]
3.5考核结果强制正态分布
2，改善平均主义为解决集团在绩效评分时的平均化倾向，可采用强制正态分布的方法来保证绩效考核的奖惩作用。将中层管理者和基层员工绩效考核结果分别进行排名，其中优秀、良好与基本合格的比例分布设置为1:3:1，这样，即便是考核分数均在90分以上，也能够改善“你好我好大家好”的平均化倾向。
3.6进行绩效沟通与反馈，保证组织目标的实现
及时有效的绩效沟通与反馈应该贯穿于绩效管理的每一个环节。始于绩效计划的制定并延续到绩效管理的每一个环节，包括及时的绩效指导、结果的反馈到考核结果的应用整个过程。反馈可以进一步使员工及时了解自己工作中存在的问题并及时改进，通过员工工作业绩的提升，促进企业的发展。绩效沟通可分为基于组织结构的正式沟通以及基于人际感情的非正式沟通两种，在不同场合发挥不同的作用。正式沟通可通过定期的书面报告、面谈、有部门负责人参加的周例会、月例会甚至是季度总结会议等；非正式沟通也可以通过闲聊等方式实现。[5]在实际工作中可以结合当时的工作情景采用合适的方法或者将两种方法结合起来使用。
3.7建立健全考核申诉制度，保障员工权益
由于集团绩效管理体系处于持续不断的改进与摸索中，在实施的各个过程中难免产生影响员工利益的问题，为保障员工权益不受侵害，集团应建立绩效申诉制度，及时妥善解决职工所申诉的问题，使企业的绩效管理和员工的成长同发展、共改进。
参考文献
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[8]储企华.现代企业绩效管理[M].上海:文汇出版社,2004:113.
(一)传统政府外债项目公证审计观念影响了绩效审计的开展
上世纪八十年代初期我国开始使用政府外债以来，各级审计机关即把对政府外债项目进行年度的公证审计作为重点工作。随着近几年各级审计机关积极开展绩效审计总体要求的提出，这种传统政府外债项目公证审计观念对绩效审计开展的影响也逐步显现出来，表现为在各级审计机关中不同程度地存在重政府外债项目公证审计、轻绩效审计的现象。一些审计机关和人员认为，政府外债项目审计是审计机关依法独立检查政府外债项目的会计凭证、会计账簿、会计报表以及其他与项目财政、财务收支有关的资料和资产，监督项目财务收支真实、合法和效益的行为，因此，除公证审计项目财务收支之外，如项目目标实现、贷款资金偿还、项目效益发挥、项目质量等不是审计对象。在这一思想的指导下，审计人员在审计实务中侧重于对政府外债项目账务收支发表意见，认为账务收支以外的不是审计管辖范围。这一思想也是审计人员规避风险、摆脱责任和减轻工作量的托词，从而在一定程度上阻碍了政府外债项目绩效审计的开展。
(二)绩效审计的法规体系不健全
绩效审计有没有法律依据是开展绩效审计的首要条件。而我国目前有关绩效审计的法规不健全，缺乏绩效审计准则和规范，缺乏有效的监督机制。尽管我国2006年新修订的《审计法》第一条中增加了“提高财政资金使用效益”条款，意味着绩效审计已放到非常重要的位置，但如何实施绩效审计以及绩效审计的具体对象和范围等并无明确规定，到目前为止，还没有一个专门的准则来规范绩效审计。从世界范围看，美、英、德等国家都制定了专门的绩效审计制度。但我国政府绩效审计法制建设不健全，审计人员在审计实务中没有统一的审计操作规范，审计人员的责任不能明确认定，在一定程度上影响了绩效审计的质量和审计结果的可信度。同时，对于政府外债项目绩效审计没有明确规范和要求，审计署仅授权各级审计机关对政府外债项目实施期间的财务收支进行公证审计，而项目实施其后的审计监督并未进行授权，各地审计机关并无权对已竣工的政府外债项目自行安排绩效审计。
(三)政府外债项目绩效审计滞后
近几年，我国所实施的政府外债项目绩效审计多为事后审计，鲜有事前、事中的跟踪审计。事后审计存在着诸多弊端，往往项目实施结束后才进行审计，多数项目都已经竣工了几年，有的甚至竣工已达十年之久，时间久远，项目相关资料数据查找困难。同时，由于大部分实施政府外债项目的机构均为临时机构，项目竣工后，项目办公室随即解散，人员、资料流失严重，并不利于对这些项目进行事后的绩效审计。同时，事后审计在审计事项发生后若干年才进行审计，不能有效预防违规违纪现象的发生，而且一旦审计出了问题，也已成既定事实，无法挽回造成的损失，也只能“亡羊补牢”以减少所造成的损失。这样的审计方式同我们积极合理有效利用外资的总体要求不相适应，严重阻碍了政府外债项目绩效审计作用的发挥。
(四)缺乏公认的政府外债项目绩效评价标准体系
政府外债项目绩效的指标体系是审计人员衡量、评价政府外债项目绩效的标准和尺度，是提出审计意见、做出审计结论的依据，但政府外债项目绩效审计却没有形成公认的评价标准体系。政府外债项目绩效审计的对象千差万别，涉及行业众多，衡量审计对象经济性、效率性和效果性的标准难以统一，甚至是对同一项目实行不同的衡量标准，得出的结论也会不尽相同。尽管每次绩效审计前，相关审计部门就衡量绩效的标准与项目主管部门和项目实施单位进行了沟通，但寻求一种公认的、不存在异议的评价标准还很难做到。同时，政府外债项目绩效审计涉及经济效益、社会效益、环境效益等多方面，这就更需要合理的绩效评价体系来对项目绩效做出科学评定。因此，目前政府外债项目绩效审计没有形成公认的评价标准体系，审计人员很难客观、公正的提出评价意见，就可能导致绩效审计风险。
(五)政府外债项目绩效审计缺乏与内资同类项目的绩效比较
近几年，审计机关政府外债项目绩效审计的对象仅局限于政府外债项目，同时绩效评价也往往仅限于项目本身，缺少与内资同类项目的比较，忽视项目内外因素的综合分析，只是从在政府外债项目行业内剖析绩效成败原因，使政府外债项目绩效审计工作结果与同类内资项目的可比性不高。一旦审计机关对个别政府外债项目的绩效评价不佳，往往部分政府外债项目单位对没有和同类内资项目比较而颇有微词，这在一定程度上也影响了政府外债项目绩效审计评价结果的公正性，其认可程度也不高。
(六)政府外债项目绩效审计方式、方法落后
目前，政府外债项目绩效审计工作还不是促进政府外债“积极合理有效”使用的常规措施，项目绩效审计也只是审计部门根据需要临时安排的工作，并非各级审计部门的常规工作。政府外债项目绩效审计还只是短期的审计行为，采取诸如局部行业审计、部分项目专项调查等方式，缺乏对政府外债项目绩效的持续性测定评价，这就导致了运动式的管理模式，致使审计结果公信力不强、约束力不大。同时，现行政府外债项目绩效审计方式和方法落后，缺乏灵活性、多样性。绩效评价审计大部分仍然停留在较低的审计层次上，即只重定量审计，对定性审计重视不足。特别是政府外债项目多涉及农业、教育、卫生、环保等社会效益类项目，审计内容的宽泛，单纯的定量审计不能满足现有政府外债项目绩效审计目标的要求。另外，政府外债项目投资来源多元化、复杂化，现有的审计方式、方法已经无法对其进行准确权衡。
二、完善我国政府外债项目绩效审计的对策
(一)转变政府外债项目绩效审计观念
各级审计机关要加强对政府外债项目效益审计重要性的认识，加大政府外债项目效益审计的宣传，为效益审计的开展扫清思想观念障碍。要打破传统观念的束缚，提高人们对政府外债项目绩效审计的重视程度，充分认识政府外债项目绩效审计是我国利用外资发展的需要，是各级审计机关政府外债项目审计部门的使命所在，是外资审计发展的必然趋势。各级审计机关特别是政府外债项目审计部门要发挥主观能动性，既要增强审计人员开展效益审计的自觉性和责任感，也要向被审计单位和相关政府部门做好宣传，使他们认识到政府外债项目效益审计是进一步做好项目的助推器，争取他们对效益审计的理解和重视。同时，要坚持政府外债项目公证审计与绩效审计的有机结合。公证审计所提供的真实合法的数据资料是进行绩效审计的前提和基础，特别是在现代会计信息资料失真严重的状况下，必须强调项目财务收支审计与绩效审计有机结合，在真实合法的数据资料的基础上，评价政府外债的管理和利用情况，促进政府外债项目绩效审计的有效开展。
(二)健全政府外债项目绩效审计法规体系
依法审计是我国政府审计的基本原则，完善政府外债项目绩效审计的法规体系和制度建设，是开展绩效审计的关键环节。首先，要在《审计法》中明确绩效审计的法律地位，使绩效审计工作有必要的法律保障，并适时制定政府绩效审计的实施条例，规定绩效审计的对象、内容、特点等基本概念，增强审计机关绩效审计监督权的效率和效果。其次，在充分借鉴西方国家已经颁布的绩效审计准则和着重考虑我国实际情况的基础上，结合财务收支审计和其他专项审计准则，制定比较系统的、操作性强的绩效审计准则体系，包括绩效审计的一般准则、现场作业准则、报告准则等，对绩效审计的程序作出具体的规定。第三，借鉴世界审计组织绩效审计指南、亚洲审计组织绩效审计指南以及世界上发达国家绩效审计的经验，结合我国政府外债项目的实际，尽快制定出政府外债项目绩效审计指南，对政府外债项目绩效审计的对象、审计目的、审计程序、审计方法、审计报告基本形式和人员要求等做出具体规定，规范政府外债项目绩效审计行为，明确绩效审计报告的法律效力，规定绩效审计机关和审计人员等的责任。
(三)促进事前、事中跟踪绩效审计的发展
针对政府外债项目事后绩效审计存在的诸多弊端，审计机关应促进在事前、事中对政府外债项目进行跟踪绩效审计。一方面，在事前、事中开展绩效审计可以防止因时间久远，人员、资料流失严重等不利因素对审计的影响；另外，改变以往事后审计重惩罚、轻预防的审计思路，在事前、事中开展绩效审计可以尽早发现政府外债项目绩效方面存在的问题和倾向，充分发挥审计对政府外债项目的免疫功能。在政府外债项目立项决策阶段，运用事前审计，来评价项目立项决策的科学合理性，对项目立项决策的执行效果进行预见，将决策中不合时宜的方面加以改进和完善，将因项目立项决策失误造成的损失减至最低。在政府外债项目施行阶段，通过运用事中审计，将绩效审计和政府外债公证审计适当结合，及时发现存在的问题，使项目的运行按计划发展，从而保证项目最终结果的实现。
(四)制订科学的政府外债项目绩效评价标准体系
政府外债项目绩效评价标准体系具有多层次性、多样性和系统性的特点，不同项目的绩效评价指标体系差别很大。审计机关应在积极探索的基础上，结合国内外经验，与有关行业主管部门和专家共同研究制定。针对政府外债项目分属的不同行业类别和项目资金的不同用途，运用共性与特殊性结合、定性与定量结合、经济效益与社会效益结合、长期与短期结合、建设与可持续性结合、国际经验与中国国情结合等原则，制定和完善科学的绩效审计评价标准体系，促进政府外债项目绩效审计科学、合理、规范、公认。根据政府外债项目特点，绩效评价标准体系应具体关注项目立项情况、项目建设目标完成情况、项目运营管理情况、项目还贷情况和资金使用效果等几个方面，突出合规、效率、效果、效益、可持续性等方面的指标设计，同时要科学选择行业标准、计划标准、历史标准等评价标准。制定出的政府外债项目绩效评价标准体系在实际运用过程中，可以采取先易后难，逐渐丰富、逐步完善的办法，最终形成一套科学、系统、全面的绩效评价标准体系。
(五)推动政府外债项目与内资同类项目的绩效比较
首先，要改变审计机关政府外债项目绩效审计过程中项目选择的局限性，选择项目应不仅仅限于政府外债项目本身，还应选择国内其他资金来源的同类项目，对绩效审计的结果进行必要的对比，对项目绩效的内外因素进行综合分析，从政府外债项目行业内外剖析绩效成败原因，增加政府外债项目绩效审计结果与同类内资项目的可比性和公正性。其次，审计机关在评价政府外债项目绩效时，要注重综合利用国内其他项目行业标准进行对比，以全面客观反映政府外债项目的绩效结果，增加政府外债项目评价结果的公认性。
【关键词】高校教师 差异化绩效管理体系 构建
【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2016）03-0140-03
笔者在反思传统教师绩效管理制度缺陷的基础上，结合美国、英国相关制度的发展过程进行思考，提出了差异化的教师绩效管理体系。
美国和英国在促进绩效管理理念发展的过程中，逐渐认识到构建差异化的教师绩效管理体系的必要性。近几年来，我国许多专家也意识到了差异化的教师绩效管理体系建设的必要性和紧迫性，并在这些方面进行了一些探索性的研究工作。
目前，对教师绩效管理的研究主要集中在初级教育阶段的某些环节，而与高校教师绩效管理相关的研究较少。
一 高校教师绩效管理的现状
目前我国高校教师绩效管理体系主要有两个代表系统。一个是针对教师绩效管理的绩效管理系统，为人力资源管理决策提供依据，如教师的薪酬、晋升和职位调整等，通过考查教师的能力和过去的绩效进行管理；另一个是针对未来发展的绩效管理体系。
绩效管理系统对教师过去的成绩给予高度重视，强调绩效考核指标的量化，并根据绩效考核结果对教师进行考核，有利于高校教师绩效管理目标的实现。但它的终结和自上而下的方式给教师和管理者带来了巨大的压力，它很难调动广大教师的积极性，往往会压制教师的个性发展。
教师绩效管理体系注重教师的职业发展，采用定量和定性相结合的方法，抛开绩效评价和奖惩结果，主张促进教师的职业发展，而不集中于奖励和惩罚。但它的缺点是：绩效考核目标单一，考核方式过于温和，考核标准模糊，且它的实施需要投入大量资金，绩效管理者和教师也需要接受培训，实施效果很难体现，而且，教师绩效管理体系的发展几乎没有考虑教师的差异。
因此，在构建高校教师绩效管理体系时，应考虑到教师生命周期各阶段的差异和不同的发展要求，实现高校教师绩效管理体系的多元化，以支持教师和大学的特色发展。
二 高校教师差异化绩效管理体系的内涵
差异化的高校教师绩效管理体系是以大学教师职业发展为目标的绩效管理系统，以自我控制为核心。根据高校教师生命周期不同发展阶段的特点，通过对高校教师绩效考核的差异化评价指标体系，确保教师能力和绩效的持续提高。
差异化高校教师绩效管理的目标不是比较教师的成就和能力，而是区分大学教师的工作，同时也认识到教师的差异，对高校教师队伍的结构多元性和多样化进行分析，以保证高校教师绩效目标和教师绩效管理运用不同的方法和不同的绩效考核方式，针对不同阶段教师生命周期的特点和发展目标进行，保证高校教师在最适合的环境中发展，从而保证高校教师能力和绩效目标的实现。
高校教师差异化绩效管理体系的指导思想是高校教师绩效管理的过程，是一个高校教师与绩效管理者共同构建、民主参与、协商和沟通的过程。它鼓励教师积极参与知识建构、自由表达自己的观点、问询自己关心的问题及其原因，不受绩效管理者的约束。这样可以最大限度地发挥教师的主动性和积极性。
三 高校教师差异化绩效管理体系构建中应注意的问题
差异化高校教师绩效管理体系的构建是一项非常重要的工作，我们必须高度重视以下几个问题：
1.差异化绩效管理体系的理念
构建差异化绩效管理系统的目的是承认教师之间的差异，辨析大学教师的工作，提高大学教师的绩效与专业能力。构建差异化的高校教师绩效管理体系的目的有两点：一是树立高校教师管理的理念，提高教师的教学效果和绩效；二是营造民主、平等的差异化大学教师绩效管理与教师合作的氛围。
2.区分不同高校的教师绩效考核责任
差异化的高校教师绩效管理体系构建的重点是考核主体的多元化，鼓励教师、绩效管理的负责人和专家参与绩效管理，并从不同角度得出绩效评价的结论。不同高校的教师在构建多元化评价体系的过程中，要从不同的评价中对教师的评估责任进行区分。此外，我们应该合理分配责任，确保每个环节都能发挥自己的功能。首先，充分利用功能的主动性和评价的积极性。其次，对绩效管理的管理目标进行协调，但不做任何决定，营造一个民主、平等、舒适的评价环境。最后，我们必须认识到，学生、同事和专家都是帮助自己提高绩效的人。
3.针对不同的目标采用不同的绩效考核方式和时间表
差异化的高校教师绩效管理体系强调可扩展性，同时还进行分配奖惩。因此，构建差异化的高校教师绩效管理体系时，高校教师应根据其可扩展性和奖励或惩罚的差异，通过以下方式参与到差异化的高校教师绩效活动中：（1）根据教师生命周期各个阶段的不同特征选择不同的方式、工具、时间表；（2）以多种方式获取评价信息。
4.制定差异化的高校教师绩效考核标准
差异化的高校教师绩效管理强调根据教师生命周期各阶段的特点制定合适的绩效管理考核标准，使教师能够发掘自己的潜能。我们应该根据教师的个性、专业的区别和教师的能力对其进行分类，然后根据不同教师的困难和特殊问题，有针对性地对绩效管理进行规范。
5.合理利用高校教师绩效考核的结果
差异化绩效管理强调在考核过程中向教师提供绩效考核的信息。同时，在绩效考核结果的基础上，还应指导教师的发展方向。因此，它要求我们合理使用绩效评估的结果，使它能够发挥积极作用，促进教师的发展。在运用差异化的高校教师绩效考核结果时，我们要对三个方面进行整合：（1）结合高校教师绩效考核的结果，找出问题并分析其原因，从而制订绩效考核改进计划。（2）高校教师绩效考核的结果与大学教师的工作调整和职务职称的晋升相结合，绩效考核太差的教师不可能获得晋升机会，并将绩效考核成绩太差的教师列为问题教师。（3）与高校教师的奖金和工资分配的调整相结合，将高校教师绩效考核的结果进行整合。建立以提高教师的教学质量为目的的绩效考核激励制度。
6.完善绩效管理的保障体系
高校教师绩效管理体系的每一次成功实施都是基于强大的保障体系，差异化的高校教师绩效管理体系也不例外。首先，为保证高校教师绩效管理者能公平、合理地管理绩效和使高校教师的权利得到保障，必须建立科学的、差异化的高校教师绩效管理的基本保障体系。建设一个由大学领导牵头，由人事部、教学部负责的高校教师绩效管理领导组织，同时对工作进行正确的监控。其次，高校应构成职业发展阶梯，满足教师不同职业生涯发展阶段的要求，进一步提高不同高校的教师绩效管理水平，为高校教师绩效管理工作提供支持。最后，高校教师绩效管理者应根据不同的教师发展阶段构建差异化的高校教师绩效管理体系培训和晋升保障体系，以期为有针对性的培训和推广提供支持。
7.保证时间表的可行性
每一个伟大的绩效管理体系必须具有简单、科学、低成本、效果显著四个特点。区分高校教师绩效管理体系的构建和实施还应该注意以上特点。实施差异化的高校教师绩效管理体系要按适当的顺序和步骤逐步进行，减少实践的阻力。同时，对差异化的高校教师绩效管理体系的构建和实施要进行一定的改进和考核体系的分类，从而使我们能够在教师职业生涯的各个阶段对差异化的高校教师绩效管理体系进行研究
四 结论
本文提出了高校教师绩效管理的定义和特点，指出在构建差异化的高校教师绩效管理体系中应注意的几个特殊问题，可以为高校教师绩效管理体系的完善提供参考。高校教师绩效差异化管理体系的构建正处于起步阶段，还需在今后的研究和实践中进一步完善。
参考文献
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一、基本原则
1、激励、督促员工完成岗位绩效指标，从而确保分公司关键绩效指标的完成。既要增强员工工作的主动性、积极性和创造性，又要提高团队精神和竞争意识。
2、客观、公正的评价员工工作业绩，充分体现“薪酬靠绩效，岗位靠竞聘，易岗就易薪”的管理宗旨和按绩效分配的原则。
3、员工绩效工资不但与个人工作业绩挂钩，而且与分公司的业绩紧密挂钩。根据每个员工的岗位特点和市场信息，将制订每个岗位员工的绩效考核目标。
4、实行员工月绩效工资零基数，强化收入能增能减的激励和约束机制，打破收入分配的平均主义，合理拉开差距，坚持按劳分配。
5、强化面向市场、突出前端的薪酬分配价值导向，加大对前端考核力度和绩效工资分配倾斜力度。
6、绩效考核采取公平、公正、公开的方式进行，并按期将月绩效考核结果及月绩效工资总额使用情况进行反馈。
7、建立月绩效工资总额计划使用制，公司司务会可结合当月业务发展及其它综合情况对市分公司核定的绩效工资总额进行计划使用，既在业务发展不理想的月份或在未来几个月内有阶段性冲刺任务时，预留当月绩效工资一部份至业务发展任务重或有阶段性冲刺任务的月份加大奖励力度，以便激励员工更好地完成任务。
二、组织机构和职责
（一）、县分公司成立绩效考核领导小组
组长由分公司经理担任，副组长由分公司副经理担任，成员由营销部、维护安装部、综合办公室二部一室负责人及工会副主席组成。领导小组成员随着岗位变动，自动作相应调整。
（二）、县分公司绩效考核领导小组职责
1、负责分公司绩效考核工作的领导和监督，以及重大制度、事项和考核结果的最终审议。
2、负责年中及年度进行绩效考核工作小结，对各部室、三大客户分部、中心、支局（所）绩效考核工作进行评价。
3、营销部、维护安装部、综合办公室按前端、后端、管控三条线根据县分公司经营目标及员工职责、任务、计划，共同制定县分公司前端、后端、管控各部门绩效合同及相关考核办法，负责组织考核实施，将结果与被考核的员工进行沟通，处理员工在绩效考核方面的投诉，将绩效考核的结果运用到专业管理工作的各个环节中。
4、县分公司设绩效考核管理员一名，负责每月按时收集前端、后端、管控三系列各部门考核月绩效工资的绩效合同打分表及提供的考核数据归档作为进行年中、年度绩效考核的依据，并将月绩效工资考核结果汇总上报市分公司。
5、前端、后端、管控三系列绩效考核负责人于每月10日之前将本系列各部门绩效考核数据及绩效合同打分表交绩效考核管理员存档。
（三）、各考核责任部门职责：综合办公室财务人员提供财务指标数据，营销部提供经营数据、服务类指标数据，维护安装部提供通信建设维护指标数据，相关考核责任部门提供扣分指标及重大事项等否决指标数据。
三、绩效指标
（一）、绩效考核指标
绩效考核指标分为部门绩效指标和员工绩效指标。
1、部门绩效指标是分公司与部门通过绩效合同签定的关键绩效指标（KPI）。具体分为：财务/效益（成本费用）类指标、服务/经营类指标、内部管理类三大类。其中内部管理类为绩效考核扣分指标，其他二个指标为记分指标。
2、员工绩效指标是各岗位员工所在岗位需完成的指标，是部门绩效的组成部分。具体包括：岗位工作业绩指标（即形成绩效合同的KPI指标）、工作能力指标、工作态度指标三部分。
（二）、KPI指标设置
1、根据部门工作性质和内容，首先设置财务/效益类、服务/经营类二类记分指标及其所占权重。然后，将二类记分指标分解成不同权重的具体关键绩效指标（即KPI指标）。
2、内部管理类指标为扣分指标，不给权重，直接扣分。在该项指标中也可根据工作需要增加加分指标及其他扣分指标（即在日后工作中逐渐产生的考核事项）。
3、关键绩效指标权重的设置需经绩效考核领导小组会上进行讨论后予以确定，并可随日后工作任务不同重新修改再确定关键绩效指标。
4、关键绩效指标（KPI指标）权重确定原则：每个KPI指标权重在5%-30%之间，权重具体数值应根据不同部门、不同岗位工作职责进行设置。
四、绩效考核体系
（一）、考核的周期
考核周期分为月度考核及年中、年度考核
（二）、月度考核
部门的月度考核由县分公司考核领导小组考核，员工的月度考核由所属部门组织实施，以岗位工作业绩指标为主，考核结果由各部门自行备存一份，上交绩效考核管理员一份备案，并作为员工发放月度绩效工资的主要依据。
（三）、月度考核方式
月绩效考核执行分级考核的方式。
县分公司领导与每个部门签订绩效合同，通过签订绩效合同，建立县分公司同部门的月绩效工资一级考核。各部门可根据部门实际，在不与公司有关精神相抵触的前提下，制定本部门二级绩效考核办法，并组织员工参考部门绩效合同讨论建立员工绩效合同，通过负责人与员工签定绩效合同，建立负责人同部门员工的月绩效工资二级考核。（各部门绩效合同见附件1）
各部门的二级绩效考核办法及员工绩效合同须报绩效考核管理员备案。
（四）、月绩效工资分配
根据省电信有限人力[2005]4号文（《**省电信有限公司绩效工资分配指导意见》）指导意见，按前端、后端、管控部门岗位设置的要求及向前台倾斜的原则，设定不同的部门绩效工资系数和员工绩效工资系数。
1、部门绩效工资系数
前端部门绩效工资系数为1.3，后端部门绩效工资系数为1.1，管控部门绩效工资系数为1.1。
每连续三个月未达到80分的单位，从第三个月开始部门绩效工资系数下降0.1；连续三个月达到80分及以上，部门绩效工资系数在下降的基础上上调0.1；当月达到95分及以上的单位，当月部门绩效工资系数加0.1。
2、员工绩效工资系数
正式员工绩效工资系数基数为1.0，劳务工绩效工资系数基数为0.6。二部一室负责人、工会副主席、三大支局支局长、三大客户分部主任在本部门绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.1；三大支局副支局长、挂点分支机构的管理人员及各中心主任在本部门或挂点单位绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.05。
3、绩效得分和绩效工资计算公式
（1）、部门当月绩效得分＝本部门KPI得分×（正式员工人数＋劳务工人数×0.6）×部门绩效工资系数＋本部门KPI得分×奖励系数之和
说明：奖励系数之和为部门或挂点单位考核分在85分及以上该部门所有人员的奖励系数汇总之和，部门绩效工资系数为下降或增加后的系数。
（2）、部门绩效工资总额＝（县分公司绩效工资总额－农村统包酬金）／县分公司所有部门当月绩效得分之和×部门当月绩效得分
（3）、员工月绩效工资＝部门绩效工资总额/部门当月绩效得分×员工绩效工资系数×员工KPI得分－扣分指标扣款。
说明：员工月绩效工资的计算公式各部门可参考执行，也可根据各部门二级考核办法另行制定。
（五）、年中、年度考核
年中、年度考核以月度考核为重要依据，兼顾工作能力指标和工作态度指标，年中、年度考核由县分公司考核领导小组组织进行，考核结果上报市分公司人力资源部备案。
（六）、年中、年度考核指标
年中、年度考核指标为：岗位工作业绩指标（既KPI指标）、工作能力考核指标、工作态度考核指标三项指标。
员工绩效考核指标权重分配：岗位工作业绩指标占80%、工作能力考核指标占10%、工作态度考核指标占10%。
员工岗位工作业绩指标形成员工绩效合同，作为考核员工月绩效工资的主要依据。
（七）、年中、年度考核方式
1、员工岗位工作业绩指标得分为当年月绩效合同得分之和的月平均分。
2、工作能力和工作态度二项指标应采取多视角考评，即从部门员工互评（占30%），再归入各系列中评分（占30%），最后由绩效考核领导小组评分（占40%）等多个视角来考评。计算公式如下：
工作能力（工作态度）考评得分＝员工互评分×30%＋系列内评分×30%＋考核领导小组评分×40%（两项指标详细考核内容及评分细则见附件2）。
3、员工的年中、年度绩效考评得分计算公式如下：
个人绩效考评得分＝岗位工作业绩月平均得分×80%＋工作能力考评得分×10%＋工作态度考评得分×10%
（八）、年中、年度考核结果，应呈正态分布
1、年度考核按前端、后端、管控三系列分类进行，结果按绩效考核得分高低排名通过比例最终评为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，每个专业岗位按比例排名末位人员为不称职候选人员，并通过比例最终确定全公司不称职人员。
2、年度终了，前端、后端、管控将本系列的员工年度绩效考核结果（含考核得分、考核排名、考核等级情况）按从高分到低分的方式报绩效考核管理员汇总，再上报绩效考核领导小组审定。
3、年度考核结果的各等级所占比例按市分公司当年有关文件规定执行。
4、年度考核结果从高分到低分按比例划定。
5、绩效考核结果是员工绩效管理、员工培训、职业发展以及奖惩的重要依据，其结果将运用到人力资源管理与开发的各个环节。
（九）、有下列情况之一的员工，可直接考核为不称职：本资料权属文秘资源网，放上鼠标按照提示查看更多资料
1、违反劳动纪律，经常迟到、早退、脱岗、屡教不改或连续旷工3天以上，一年内累计旷工10天以上的。
2、违反通信纪律，造成通信设备严重毁坏或人为阻断通信。
3、违章作业或违章指挥，造成重大责任性事故的，损害企业形象，造成恶劣影响的。
4、不服从工作分配，不听从工作指挥调度的。
5、以权谋私或发生向用户吃、拿、卡、要、强买强卖或强行搭售业务行为的。
6、犯有其它严重错误的。
7、凡无理取闹者，扰乱正常生产、办公秩序的。
（十）、年度绩效考核结果应用
1、年度考核结果为“优秀”者，优先参加各类发展性培训及评先评优、疗休养、竞聘等。
2、对年度考核结果为“不称职”或连续两年为“基本称职”的各部门负责人及管理人员，其岗位空出纳入竞聘流程，其他人可竞聘该岗位。
3、对年度考核结果为“基本称职”者，须报人力资源部安排培训，本着“缺什么，培训什么”的原则，侧重改变工作态度、培训技能和操作规程等。
4、对年度考核结果“不称职”的员工，按公司有关规定进入待岗、转岗培训或内部下岗流程。
5、对年度考核结果为“不称职”的劳务工，予以辞退。
五、其他
（一）、县分公司绩效考核管理员每月根据市分公司核发的绩效工资总额减去农村统包单位的统包酬金后的余额进行分配，农村统包单位酬金考核见农村统包管理考核办法。
（二）、凡发生安全事故、服务曝光、重大差错、重大违纪违法，给企业造严重损失的按相关规定执行。
（三）、否决指标及扣分指标扣款是指分公司规章制度规定的有关扣款项。
（四）、各单位于每月8日前将本单位员工上月KPI得分呈报给绩效管理员；各职能部门要加强相关职能考核管理，并于每月8日之前把本部门上月对各单位进行考核管理的扣分和扣款详细情况说明交考核管理员，逾期则直接扣相关部门负责人当月绩效考核分3分。
（五）、辞职、辞退、开除、除名等与公司解除劳动合同的员工至解除劳动合同之日起停发绩效工资。
（六）、员工对绩效考核有异议，在公布之日三天以内可向所在部门或县分公司绩效考核领导小组申诉，由相关部门认真进行核实。
（七）、本办法解释权属**县分公司绩效考核领导小组，此前有关规定与本办法相抵触的，以本办法为准。
（八）、遇有与上级有关文件精神相抵触的，则按上级有关文件精神执行。
（九）、本办法自二00五年五月起执行。
审计署在《2008年至2012年审计工作发展规划》中明确提出2012年所有项目都要开展绩效审计。近两年，全国各级审计机关按照审计署要求，大都开展了绩效审计试点，为全面推进绩效审计积累了经验。从目前基层审计机关绩效审计实践情况来看，主要存在以下一些问题制约了绩效审计的开展：
一是没有统一的绩效审计准则。由于我国开展绩效审计较晚，目前还没有形成统一的绩效审计准则。基层审计机关在开展绩效审计时，没有审计准则可以参照执行，多数是在财政财务收支审计、专项资金审计、政府投资审计或经济责任审计中考量一定的绩效因素进行的探索，审计组织形式和主要内容与财政财务收支审计、专项审计、政府投资审计或经济责任审计的没有明确的分别，绩效审计报告也是五花八门，多数只是在财政财务收支审计报告中增加一些绩效评价的内容。由于缺乏准则，绩效审计的开展受到一定的影响。
二是没有统一的绩效评价标准。绩效审计的根本目的是要评价审计事项的经济、效益和效果，而评价审计事项的经济、效益和效果，首先要有一定的参照对比标准，如果没有标准绩效评价也就无从谈起。由于我国绩效审计开展得晚，目前尚未有统一、科学、完整和权威性的绩效标准，基层审计机关在开展绩效审计时，对审计事项的绩效分析也只能通过一些简单的经济指标的对比，一般是将审计年度的经济指标与上年或历史最好指标纵向对比，很少与行业最佳指标横向比较对比；绩效分析更多关注的是一些数量金额指标，而对社会效益与环境效益很少关注。由于没有统一的绩效指标，致使对审计事项绩效的评价往往不全面，不客观。
三是缺乏可借鉴的绩效审计经验。由于我国绩效审计开展得晚，目前各地绩效审计还处在探索阶段，各地开展绩效审计多是参照国外、审计署或部分经济发达地区开展绩效审计的经验，探索本地绩效审计模式，缺乏可借鉴的绩效审计经验。
四是审计人员素质参差不齐，不能适应开展绩效审计的需要。目前，基层审计机关审计人员的知识结构单一，多以财会人员为主，复合型人才特别是绩效审计专门人才相对缺乏，制约了绩效审计的开展。
从现阶段绩效审计实践来看，笔者认为基层审计机关开展绩效审计时应该注意以下几个方面：
一要适当把握“度”，不宜盲目扩大绩效审计范围。目前，我国绩效审计已经涵盖了各种财政财务收支、专项资金、政府投资以及其它资金，但由于各地情况不一，开展绩效审计的条件也不尽相同，基层审计机关在开展绩效审计时不宜贪大求全，盲目扩大审计范围。目前基层审计机关在各种财政资金、专项资金、投资资金等方面开展了一些绩效审计探索，取得了一定经验，也取得了一定成效，揭示了资金管理、使用方面存在的问题，有效地提高了财政资金或专项资金的使用效益，为国家节约了大量的人力、物力和财力。笔者认为，当前基层审计机关在开展绩效审计时，应综合考虑自身的力量以及实际需要，将绩效审计重点放在财政专项资金上，这样不仅可以反映热点、难点问题，并达到规范财政资金管理与使用的目的，更重要的是以此为突破口，积累经验，以点带面，逐步扩大绩效审计范围。
二要从各地实际出发，采取多种形式的绩效审计模式。当前，基层审计机关主要围绕财政预算执行、同定资产投资、经济责任和各种专项资金开展审计。审计机关应根据自身的情况，将绩效审计与财政资金审计相结合，在对财政资金使用的合规性、真实性进行审计的同时，将财政资金使用的效果性、效益性和经济性审计融入其中；将绩效审计与各种专项资金审计相结合，在对专项资金管理、使用的合规性、真实性的基础上，对专项资金使用的经济效益和社会效益进行审计；将绩效审计与经济责任审计相结合，在对被审计单位各项收支的真实性、合法性、完整性审计的同时，关注经济责任人经济决策的科学性、决策执行的经济效益和社会效益；将绩效审计与政府投资审计相结合，在审计政府投资资金使用、管理情况的同时，关注政府投资的投入方向是否符合国家的产业政策，投资是否经济，项目产生的效益与可行性报告或设计书中规划的效益是否相符；将绩效审计与社会保障资金审计相结合，在审计社会保障资金的管理、使用和安全的同时，关注社保资金使用是否符合国家的政策，是否促进社会公平，资金的使用是否有利于社会和谐，社保资金是否实现了增值保值等。
三要摸索绩效审计评价标准。目前，由于我国多数行业尚未形成科学、完整、权威的绩效指标，审计在绩效评价时，通常是通过对一些经济指标的纵向比较分析或横向对比分析来评价绩效的；受主客观因素影响，对相同事项的审计评价，由于没有权威性的绩效指标，不同的审计人员可能得出截然相反的结论，这大大影响了绩效审计报告的公信力。因此，基层审计机关在开展绩效审计时，应注意审计理念的创新，积极探索绩效评价标准：在对财政资金绩效审计时，重点是分析财政资金使用的经济性，即被审计单位使用财政资金是否节约合理，不合理、不节约的原因是什么，作出分析评价的标准应该是财政预算指标，包括一般预算和项目预算指标；在对投资资金绩效审计时，重点要分析投资的效率和效果，即分析评价投资项目是否如期完工，是否达到项目计划和目标的预期结果，分析差异的原因，作出对比评价的标准应该是投资项目计划工期和预期结果或目标；在对专项资金绩效审计时，要分析专项资金使用的经济性、效益性和效果，重点要关注资金使用效果，同时也要关注专项资金使用的社会效益或环境效益，这些标准或指标有的无法直接量化，如社会效益和环境效益指标，需要审计人员运用专业综合分析判断，恰如其分地进行审计评价，或聘请专业技术人员进行分析评价。
四要广泛运用计算机辅助审计，提高审计效率。计算机辅助审计能从海量数据中选筛先出审计需要的数据和线索，节约审计时间，提高审计效率。绩效审计中，许多审计事项涉及海量的业务和财务数据，统计、分析、筛选数据都需要利用计算机来进行。近年来，基层审计机关都大力推动计算机辅助审计，在硬件设备的添置和计算机业务知识培训上都加大了投入，审计软件(现场审计实施系统)得到了推广运用，利用计算机辅助审计有了坚实的基础。因此基层审计机关在绩效审计中应广泛运用计算机辅助审计，提高审计效率。
五要加快人才培养，利用各种方式培养适应绩效审计的综合人才。绩效审计专业性和宏观性较强，审计风险、审计成本也较高，对审计人员的要求也较高。目前，基层审计机关审计人员的素质不能适应绩效审计的需要，受编制等因素影响，基层审计机关要引进高素质、综合性人才存在一定困难，因此利用各种方式对现有审计人员进行培训，提高业务知识和能力是行之有效的选择。基层审计机关可以采取邀请专家讲课传授相关专业知识，还可派人到有关院校进修，还可以到绩效审计工作开展得好的兄弟审计机关交流学习，以提高审计人员的素质和绩效审计能力。
关键词：绩效审计；经济性；效率性；效果性；合规性
近年来我们各级审计部门在预算执行和其他财政资金收支审计中都会将部门预算执行审计中的绩效管理情况单独反映出来。部门预算是指微观意义上政府组织的收支计划，是各个政府组成部门依据国家相关的政策制度以及自身的职能特点，由各预算部门编制，向财政部门上报，再由财政部门审计核后报同级人大批准，再下发给各个单位执行的综合性的计划。绩效审计就是对被审计单位管理和使用资源的有效性进行检查和评价。包括四个方面，即经济性、效率性、效果性和合规性。根据审计署的要求，所有的审计项目都要开展绩效审计。现就基层的审计经验，谈谈对有关部门预算执行中有关绩效审计的认识。
一、目前部门预算执行绩效审计中存在的主要问题。
首先，缺乏判断部门预算执行的有效性的评价标准。部门预算执行有效性的评价标准是绩效审计的关键工作，与财务收支审计不同，绩效审计的标准现阶段还处于摸着石头过河的阶段，还没有形成一套行业（或部门）、项目的成形评价体系，这就要求我们审计人员，根据自己的经验、被审计单位的情况，依据内部有关绩效的要求，与有关各方进行磋商，选定合理的评价标准，以便于对被审计单位预算执行的四性有一个科学而合理的评价。正因为各职能部门没有建立统一的针对行业、项目的绩效考核标准，再加上绩效审计的组织实施因人而异、因事而异，无章可寻，因此造成绩效审计结果的社会认可度、接受度较差。同时，由于预算执行绩效审计有着各自的固有属性和独立性，决定了部门资金的使用主要是体现社会效益、宏观效益、长远效益，所以很难直接量化经济效益，从而对制定合理的绩效审计标准造成了一定的难度。标准的制定科学与否，无疑会影响绩效审计的质量和审计结论的可信度。每个行业和项目的这些标准可能都是零散的，不系统的，更不会是成形的。即便是同样的项目，其衡量标准也会存在很大的差异，最终会导致审计结果大相径庭。
其次，部门预算执行绩效的指标体系没有形成。部门预算执行绩效审计的目的是为了要提高预算执行单位的的责任心，强化财政支出和预算管理，规范预算分配，优化财政支出结构，降低行政运行成本，确保财政支出的合法性、经济性和有效性。目前，虽然审计署提出进行全面绩效审计，但有关绩效审计方面法律法规涉及的内容并不多，审计准则中也没有对指标体系进行有权威性、可操作性的论述。因此，应尽快建立科学、合理的部门预算执行绩效审计的准则和业务操作指南，有选择的对部门预算执行展开整体绩效、重点绩效以及单项绩效的审计，以便于审计人员在审计过程中有法可依，有章可循。
第三、专业的绩效审计人才队伍急需加强。部门预算绩效审计涉及不同行业、不同部门的项目的绩效评价标准，就目前而言，各级审计机关能全面掌握并能准确进行绩效评价的复合型的审计队伍严重缺少。这就需要现场审计人员在审计过程中由于对项目业务有一个快速的学习过程，从而较为深入地对相关的情况有个了解，否则就不能对被审计单位预算资金使用的结果等方面进行准确的评价。绩效审计人才队伍的建设已经成为全面实行预算执行绩效评价的重要制约因素，如果得不到有效解决的话，可能会影响整个绩效审计的全面推进，成为一纸空文。
第四，绩效评价结论无法得到被审计单位利用。从目前审计报告整改反馈的情况看，绩效审计评价所提的意见建议也只停留在反映情况、找出问题的层面上。财政和各级预算部门并很少有根据自身的情况，结合部门预算的编制和各项经济发展目标很好地与政府绩效考核对接。还有有些地方虽然制定了相关评价结果的考核办法，但是由于部门预算项目较多，持续时间较长，有关的预算项目确立是否合理，执行效果如何、出现问题如何追究相关责任等均没有严格的制度约束，所以，审计评价所提出的建议和意见并没有得到真正的落实，没有起到预想的的作用。这不仅是一种人才物的浪费，也是影响了审计的严肃性和权威性，使得预算绩效审计工作成为一种形式主义。
二、部门预算执行绩效审计中的存在问题的建议
第一，要加强顶层设计，完善有关的部门预算执行绩效评价标准和评价体系。政府各级预算单位应从上到下，统一要求，加强行业、各职能部门的绩效管理，合理安排部门整体绩效评价共性指标体系框架，构建和完善相关的预算执行评价体系。审计机关也要从顶层开始，根据不同部门业务的特点，并与职能部门的指标体系相结合，科学合理的设计一系列能够正确评价行业和项目的指标和标准。审计部门应结合财政和各有关部门的特点，在借鉴以往经验的基础上，通过不断的探索和实践，逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算执行绩效审计的指标体系和评价标准，以规范绩效审计项目实施，确保审计质量，从而达到应有的社会有效益和经济效益。
其次，是要加强复合型的审计人才队伍建设。任何的工作开展的好不好，关键是在于人，绩效审计队伍建设也决定着绩效审计走的有多远。相对于传统审计，绩效审计是一个新生事物，有关人才严重不足，应充分利用现有资源，挖掘内外在潜力，把建立复合型的绩效审计队伍建设作为我们审计工作的重中之中。一方面，要充分利用现有的各级审计机关内部的人员，集中各业务部门的骨干加强审计绩效队伍。同时对所有的审计人员要加强业务培训，形成良好的学习氛围，建立单位培训和自学相结合的制度，增强其对部门预算执行绩效审计的能力。另一方面，部分专业性强的项目，可以聘请专业人才和有资质的社会中介机构加入，以提高绩效审计的质量和水平。还可以充分利用各个单位业务精湛的内审人员，充实到审计组中，发挥他们对本单位业务熟悉的特点，快速熟悉单位情况，做到事半功倍。
绩效评价结果的反馈和整改情况直接反映了部门预算执行绩效审计的工作开展的好坏。对审计中提出的意见和建议，督促部门、单位按法律法规和绩效目标去有效落实，督促整改到位，并在规定期限内将整改结果反馈给审计机关。同时应逐步建立健全绩效审计公告制度。审计机关应向社会公告审计绩效审计结果，同时也应公告被审计单位落实审计结论情况，增强审计监督和整改落实的透明度。（作者单位：安徽省芜湖市弋江区审计局）
参考文献：
