时间：2023-06-01 09:30:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效培训，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
众行集团作为一家与惠普商学院、摩托罗拉大学等机构并列的“中国培训行业标杆品牌”在14年创业历程中，接连创造了数个第一：培训专业出版物第一名；培养培训师人数第一；行动学习实践数量第一名。在中国数万家培训与咨询机构里，众行集团凭借什么优势能够获得这样的认可呢？
GEC Program的概念最先在美国被提出，旨为亚洲国家的商务人士提供美国的大学学历教育及短期商务培训。这一理论的提出，直接推动了日本、台湾等地区培训业的国际进化进程。
正是有感于这一项目日益提升的影响力，为了在中国打造一个本土企业对接国际培训的平台，众行集团于1999年在广东应运而生。当年，它就凭借为广东移动打造“沟通从心开始”的企业文化，在中国首先开始实践以企业文化为基石的全员培训体系。可以说，第一把火就成功点亮了公司前进的方向。
众行集团董事长刘永中告诉本刊记者：“我和美国斯坦福大学博士、南加州大学教授 Alex Liu、美籍经济学家李玲瑶博士；以及原宝洁大中国区培训经理、原渣打银行培训总监、原雅芳大中国区培训经理等众多世界500强培训负责人合伙创立众行集团，就是为了传递国际化与本土化完美结合的管理理念与技术，拓展职业经理人的无限潜力与创造力，推动企业人才培养体系的建立与完善，帮助实现企业愿景与个人梦想。”
培训特色
定位，可以帮助企业从大的战略格局上把握发展的节奏。众行集团在创立时就看准了国内培训业发展的大“势”，把自己奋斗目标定位于如何去服务和成就这股大“势”。刘永中认为：“培训业源于欧美，集大成者也是在欧美，再加上现在的日本。而中国是正在崛起的培训业大国，未来培训业的希望就在中国。”
目前，中国有多达7000万家企业，而每家企业在生存、发展、壮大过程中都会面临各种对内、对外的问题（企业战略、人力资源、节约成本、销售管理等），所以存在着巨大的企业培训需求。正是由于这样巨大的潜在市场前景，众行集团时刻都在关注着企业培训市场的发展。但是培训行业缺乏一个稳定的盈利模式，导致众行集团要想获得健康的发展，就必须采取针对性和规范化的市场定位。“打蛇要打七寸，出拳要讲究策略”，尤其未来是“得盈利模式者，得天下”。只有这样，公司才能同时具备核心的团队和巨大的市场。
面对日益竞争白热化的国内培训市场，众行集团深刻明白自己不可能在培训行业所有领域都谋求绝对优势，这也是不现实的。术业有专攻，所以它把自己定位成培训体系与行动学习专家，并专注培训体系与解决方案。为了全面实践自己的市场定位，众行集团从五方面入手全力打造自己的核心市场竞争力。
1、师资整合能力
在这方面，众行集团有着别的企业不可比拟的优势。它的讲师团队，被奉为“国内与国际、理论与实战”的黄金组合，几乎每一位老师都是经过学院派的熏陶和商界一线实战“炮火”的洗礼，及具有研发、授课和解惑等能力。同时，公司还获得了欧洲商学院、哈佛商学院和香港大学等国际权威学府的师资力量支持。
为了确保每一位老师的授课能力，众行集团内部有着严格的考核制度和讲师培养体系，督促和帮助讲师能时刻保持对自己所擅长领域的专注和领先。在公司所有培训课程上，既不提倡空洞的宣讲，更不推崇急于求成的落地。一定要求讲师把所讲的内容与企业的实践相结合，落地于企业发展的每一个环节，做到与企业“同呼吸、共命运”。也只有这样的师资力量，才是企业真正需要的“良师益友”。
2、品牌塑造能力
利用各种方式推广宣传自身的品牌，要以诚信为基础，不能有“赚快钱”的想法，要以品牌建设为基础，增加盈利为目标来经营自己的企业。
近来，培训业出现的几起培训事故，都是因为把赚钱看的重于塑品牌而导致的。对于一个缺乏实体支撑的培训行业来说，其对品牌的诉求度要远大于传统产业。不论是明星式的讲师，还是团队化的讲师，都是要把品牌的建立当成自己的“生命线”。因此，众行集团非常注意从点滴做起，精心经营自身品牌。刘永中要求：每一位众行的员工都是公司对外的窗口，每一个人都要用自己的行动捍卫公司的荣誉和客户的利益。
3、产品的研发能力
增加产品的研发能力，21世纪是创新的时代，通过研究行业的特点来创新，推出更适合培训需求的课程。据刘永中介绍：“众行集团现在是做减法，就是尽量把所有的力量着眼于关键节点，主推行动学习和培训师培训及认证两大块，针对这两大块专门成立两大研究院，进行相应课程的研发。”
具体到实践中，从确定课程的需求、授课的对象入手。众行集团最好的方法是和将来的授课对象，以及授课对象的上司进行沟通，真正将课程研发带入到企业当中去。众行集团从2000年第一本《培训黄页》问世，到课程体系的形成、设置和扩展，都是在精益求精，不断追求卓越。
4、市场推广能力
传统的营销方式是以电话营销、人海战术为主，新兴媒体的公关方式以微信、微博等互联网技术为主，这些都是众行集团市场推广的方式。但是它更看重通过自己的培训效果传递给客户的潜移默化的影响力，通过示范性的效应来逐步扩展其在中国的市场范围。例如在培养培训师之前，公司做了相当充分的宣传工作（包括设定项目激励机制、项目宣讲说明会、海报宣传等方面）获取了高层支持与认同。正因这些细节，确保了项目的有效开展。
未来，众行集团将着力打造珠三角地区、长江三角洲地区和环渤海地区三大经济圈的培训市场，以此辐射全国。
5、服务能力
培训行业，在未来不单纯是培训课程和师资力量的营销，更多的时候是一种服务能力的营销。企业与培训机构进行接触，第一立体感不是对培训效果的感觉，而是对培训机构的服务感知。任何一家企业都不会把自己的培训项目交托给一家没有服务理念和服务水平的培训机构。所以，众行集团一直把打造高水平的服务团队当成公司发展的主要任务来抓。
这支服务团队，不仅要前期与客户对接，了解客户的心声，并及时传递给公司。同时，它还要介入培训全程，配合培训团队将项目培训做好，甚至在以后的跟进过程中，与客户建立全天侯的战略伙伴关系。
培训体系及AACTP认证
建设培训体系的目的是解决企业人才瓶颈问题，而企业人才复制的关键在于建设企业自己行业化和定制化的课程体系，同时培养一批企业内部培训师队伍，并将培训流程管理体系与人力资源管理系统进行无缝对接。
众行集团通过自有知识产权的学习地图技术为企业提供整合式和独立的三大体系建设项目：学习地图建设、内训师培养体系和学习管理系统建设。通过“学习地图”可以基于岗位能力为员工设计快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。例如GE应用学习地图结合行动学习的30/30模式取得了巨大的成功，公司每一个关键岗位通过30天的学习路径再设计流程，能使所有关键岗位人才的培养周期缩短30%，解决了公司最关切的人才瓶颈问题。这就是培训部门为公司所赚的钱，解决了企业负责人最头痛的人才瓶颈问题。
如果说学习地图建设是个人版，那么学习管理系统建设就是组织版，只有整个组织的员工全面生发学习才能成就企业的发展。面对商界日益激烈的竞争，团队的力量才是成败的关键，众行集团就是要为企业量身打造从员工到团队的战斗力。
在这个不断升华的过程中，刘永中告诉本刊记者：“随着培训的深入，我发现企业的成长不仅需要外面力量的支持，同样它也需要内部‘造血’功能的支持。”培训意识的养成是好事，但是企业不可能有了问题，就从外部寻找解决方案。对于那些可以内部消化解决的问题，最好能由内部的机制和资源进行解决。
于是，内训师培养体系，正好可以在企业内部形成力量的源泉。企业内训师的培养，不仅包括内部培训师的选拔，更是人才梯队建设的一个重要方面。在不少优秀的企业，如三星、沃尔玛等，很多优秀的员工都是通过讲师选拔脱颖而出的，能够成为内部培训师被大家当作荣誉。众行集团通过帮助企业形成知识沉淀和传播的工具，从课件包开发到内训师培养，最终形成一套完整的内训师培养模式。
当然，倡导内部培训并不是否认外部培训，后者的优势也是显而易见的，可以开阔思路、自我反省等等。所以，在选择何种培训形式时，更多的要从企业的需求出发，而不要为培训而培训。以一种开放性的思维去面对企业在不同阶段下的人才培养与培训目标，其结果会事半功倍。
同时，作为国内最早与国际化培训理念进行对接的培训机构，众行集团很早就开始接触被誉为“500强企业的黄金敲门砖”的美国培训认证协会（AACTP）。2004年，经过严格的资格审查，众行集团获得了AACTP在中国区的惟一合法授权。迄今已在广州、北京、福州、深圳、杭州等地举办了170多期培训师认证班，培养认证培训师总人数达4000人，国内60%的认证培训师均出自AACTP。
众行集团通过对AACTP的成功运营，整合了近十年来企业培训中发展成熟的行动学习与学习地图技术，升发了培训的最大价值，让培训管理者成为真正的组织发展推动者和内部的员工学习培训教练和顾问。同时，经大量摸索和实践总结AACTP，研发出一系列适合我国国情的培训认证体系，受到广大客户的认可和好评，并获得500多家知名企业指定提供培训领域专业人才培训及资格认证服务。
行动学习
行动学习是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展及整个组织的进步。简单而言，行动学习就是带着组织存在的真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题，提升绩效。众行集团的行动学习项目强调“知行合一”，认为其是21世纪最有成效的成人学习模式，也是其主打的培训板块。
具体来说，众行集团的行动学习就是通过个人在学习活动中的充分参与，然后在公司促动师引导下，团队成员共同交流，结合工作中需要面对的问题或困惑，促动个人内在的动力与参与共同的智慧，激发个人自动自发，积极行动的意愿，获得创造性的解决方案并积极在工作中实践。现在，企业对于培训和学习的关注已逐渐从领导者或管理者个人的学习提升转到了整个组织的学习。学习是个人成长和提升的要素，学习对企业组织的成长同样重要，作为企业，必须以一种适当的形式、流程来保证组织学习，从而应对不断变化的环境。
行动学习与传统的培训模式最根本的区别，是前者以组织学习为导向，以学员学习-绩效结合为中心（以知识转化与整合为主），而后者以个人学习为主，知识学习为中心（以知识传授为主）。“知识习得”不一定转化为工作绩效。在众行集团的行动学习项目中，学员在促动师引导下进行“学习”及“知识转化与整合”，而不仅仅是“知识习得”。学员运用自己的头脑去“学习”，挑战自己的头脑，形成自己的结论，并且最终积极的、自动自发的运用到现实环境中去。
另一方面，传统的培训都面临学习效率低下、组织绩效不明显和培训的投资回报率低（ROI）这三大难题挑战，再加上由于无法长期影响个人行为改变，从而导致收效甚徽。而众行集团的行动学习模式基于一套心理干预模式，把培训分为行动学习机制建立、能力提升和行为干预与业绩达成这3个模块及十个阶段去实施，能有效帮助组织开发内部潜能，促进组织内生智慧，推动企业“从优秀到卓越”的跨越式发展。
据刘永中介绍：“行动学习能获得企业的极大认可和关注，最为关键的是，它以解决问题和创造业绩入手，加强团队建设，全力提升组织领导力，并由此促进个人专业发展，在企业内部广泛建设学习型组织。这也就把企业发展所离不开的关键节点全都串了起来，形成了一体化的解决方案。”北京华润置地从地产项目开发效率低入手，先通过众行集团行动学习梳理了市场战略，目前又进入管理战略的研究。整个公司通过行动学习，实现了业绩的突破，领导力的提升和团队及文化的融合。
培训落地
为了更好、更全面地实践行动学习培训，众行集团专门组织专家团队自我研发了一套被业界奉为“执行标准”的核心实施流程。
首先在学习阶段，深度挖掘培训需求，找准困扰企业发展的瓶颈，对症下药。众行集团接到任何公司的行动学习的项目，都不是单纯的套用以前的方式、方法和工具模型，而是进行有针对性的区别对待。它有一个行动学习的研究院，就是专门针对企业的培训需求进行相应的调研，并研发出培训方案的。直击企业培训的核心需求后，就会进入培训的实战环节，也就是“一体化”的集中面授。其中，必须先对高管导入行动学习理念，获得高管对行动学习的支持。然后，确定这次行动学习所要达到的业绩指标和能力提升要求（即确定检验行动学习是否取得预期目的的标准），并分析绩效提升的可行性，制定能确保项目顺利操作的奖惩机制。
这个过程中，众行集团还会做一项非常重要的工作，就是企业促动师的培养体系。别的培训公司是授人以“鱼”，而行动学习培训中则是将“鱼和渔”都交托给受训企业。为什么企业非常推崇众行集团的行动学习培训？最主要的原因，就在于其行动学习培训是治标兼治本的利器，它是对企业发展瓶颈一次性的全面直击。当下，不少企业意识到了企业发展的困境，为了尽快找到自我突破之路，而投入巨资用于培训。可是，随着时间的推移，培训的难题一而再再而三的反复出现。这样的培训，就是在做流于形式的无用功。
其次，一定要升成自己的行动学习模型。任何的培训都没有绝对统一的标准和规范，众行集团反对教条主义，提倡所有结果性的东西都一定是从实践中得来的。尤其是程序化的知识，必须经过企业实践的积累和提炼，这个过程同样也是一个质疑与反思的过程。如果一开始就把所谓的培训成果当成是可以落地的经验去推广，就很容易走入误区，导致巨大人力、财力和物力等资源的浪费。所以众行集团提倡这一阶段推行小组行动学习。在统一的目标和体系下，大胆打造行动学习小组，为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅的团队建设活动。通过历时数星期乃至数个月的几聚几散，参与者的领导能力和解决问题能力得以提高，组织的战略和策略问题也得以解决，最终推导出行动计划。
世界杰出华人管理大师杨国安从组织学习的来源与组织学习的方向的维度把组织学习方式划分为实验学习、提升能力、标竿学习、不断改良四种，这与众行集团推崇的行动学习不谋而合，行动学习模型也经过这四大方面的互动与变革。同时，其好与坏，必须经过适当的效果评估。有效和科学的评估，可以直接衡量行动学习所达到的效果和满意度，为下一步培训提供指导依据。
再次，学习渠道的把握很关键。对于学习渠道，企业往往容易陷入两个误区：第一，对于渠道模式并不重视，看着别人怎么做自己就怎么做，盲目的采取跟随策略，这种做法往往导致企业资源的空置，错失企业发展的良机；第二，喜欢寻找所谓的“最佳模式”，总是认为有一种渠道模式是所有模式中最好的，这种做法常常会导致企业资源的无效投入，浪费了大量的企业资源不说，更会严重影响企业的利润。因此，在选择渠道模式的过程中，应从行业、产品、风险、资源等四个角度出发，做好渠道模式选择的四要点。
【关键词】培训形式 安全绩效 综述
目前，许多煤矿提高了对培训的重视，培训形式多种多样，但是培训的有效性还有待提高。在学术研究方面，国内外学者对培训的研究比较笼统，主要是对定义和作用进行定性描述和概括，对培训形式对安全绩效的影响研究很少。本文通过对培训形式和安全绩效影响的相关理论进行综述，为下一步深入实证研究打下理论基础。
一、企业培训形式相关理论与研究
Byarsetal认为增进员工技能的培训，包括在职培训、工作指导培训、工作轮调、学徒制培训、课堂培训等。
G.Yohe认为不管在线课程采用了多么炫目的计算机技术，多数人还是偏爱有真人互动的学习课程；由此不难想见，何以最成功的在线学习课程，总是能结合先进计算机科技与传统会面授课者。
林佳蓉指出在线学习能有效降低培训成本及时间。学员通常特别偏好多媒体技术，因为这使他们能同时接受不同的感官刺激。陈艺在培训形式的选择分析中指出了8中培训形式，并找出影响培训形式选择的各种因素，经研究调查发现这些因素包括培训目标、学员构成、工作条件几方面。
盛丽萍、李振明在其文章中浅谈了欧美等国家基于职业安全教育培训的形式，并说明了对我国职业安全教育的启示。冯琪、王倩、谢立春、程怡民在文章中以计划生育工作为背景分析了各种培训形式的特点及培训效果的影响因素。
张建伟在其文章中例举了12中培训形式并进行了优缺点对比，对于培训形式的选择做了简单的论述。刘湘丽将培训分为传统型和新型培训形式，并对信息技术条件对培训形式的影响做了说明，对两种类型的培训形式做了对比。
郑常青指出随着科技进步和企业的成功实践，培训形式不断创新，除传统的讲授法外，有角色定位演示法、视听教育法、行为矫正法、参与式训练法等。各种教育培训的形式具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种形式配合运用。
二、安全绩效相关研究
安全发展之初，Thomas Rockwell，Tarrants等人就开始关注安全绩效的测量，以揭示企业真正的安全工作水平和安全状况。80年代以后重大的灾难事故不断发生，由此各个国家也相继成立了安全监督机构和行业协会等，对各行业企业的生产提出了相应的硬性的、客观的安全生产控制指标，以指标的完成情况代表企业的绩效。随着安全理论与实践的发展，人们不断的研究各种安全影响因素，很多新的安全管理形式应运而生，安全文化、行为学、心理学都不断的引入到了安全领域，新的安全理论和形式的应用带来了怎样的安全绩效的提升由此受到关注。很多学者在研究中对安全绩效的概念进行了界定。
U.Kjellen把安全绩效或是安全指标定义为测量组织(企业)控制事故风险的能力的一个度量。
张双文在《组织气候与安全绩效关系研究》中定义安全绩效：是指基于企业安全方针和目标，与组织的安全风险控制有关的，组织安全管理体系的可测量结果。安全绩效可以用组织安全目标的满足程度来表示，也可具体体现在对某类安全风险控制效果上。
于广涛指出安全绩效评定是对组织或个人与安全有关的优缺点进行系统描述。
王长建、傅贵在安全绩效指标探讨一文中指出安全绩效是企业安全生产管理在运作上的整体表现。
齐蕊将安全绩效的概念定义为：按照企业职业健康安全方针和目标，建立的一系列用于衡量企业安全管理水平和现状的可测量的结果。
王生年引入了关键绩效指标概念，即KPI，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展。提及安全绩效的重要性。
尹晓贝在石油钻进HSE业绩测评及形式研究中，分别针对钻井公司的钻井队作业现场、车间、一类公司、二类公司等设计了不同的业绩测评指标体系，主要包括安全管理、安全文化、安全科技和事故状况几个方面的指标。
三、培训形式对安全绩效影响机制的相关研究
国内外学者关于培训形式对安全绩效作用机制的研究文献相对较少，大多数都集中在安全氛围、安全承诺、安全投入等角度对其进行研究，很少直接从安全管理行为特别是具体安全管理行为的方向研究，现有的模型很少，而且基本上是在经验的基础上建立起来的，又由于安全氛围、安全承诺等定义模糊不清，导致缺乏必要的理论基础来支撑模型。安全氛围常被认为是组织氛围的次组合，而安全绩效则为组织绩效的次系统；使得安全氛围会影响安全绩效的观点被广被接受。
Hoffinan和Stetzer的观察发现，即证明了安全氛围确实会通过工作实务对安全绩效造成影响。而Neal等也同样发现安全氛围对安全绩效会有所影响。French和Bell则是认为安全实务会产生安全氛围，且影响到安全的绩效；至于其它与安全相关的维度，同样与安全管理实务、安全氛围问都有相关关系，并进而间接影响到安全绩效。他们还将其对安全氛围与安全绩效间的复杂关系观点以图说明其彼此间的关系。
国内学者关于培训对安全绩效作用机制的研究文献相对较少，大多学者延续国外的科研成果研究安全氛围、安全投入对安全绩效或员工不安全行为的影响，基于中国特定情境下从不同的角度分别进行研究。吴聪智针对制造业从事安全氛围与安全绩效相关研究结果发现，安全氛围与安全绩效间是具有显著正相关，其中又以管理阶层对安全绩效的正相关最为显著。陈红从“心理契约”视角构建“矿井作业人员不安全行为全新属性特征分类体系”，通过实证研究得出“中国煤矿企业矿井作业人员的心理契约的内容与结构”。
(一)运用绩效改进技术，界定培训与非培训的需求
1.找出绩效问题
在制定年度培训计划的时候，让很多培训同行感到无从下手的一件事就是，计划怎么样才能真正和绩效相挂钩？如何找到它们之间的结合点？这需要用到绩效改进技术（HumanPerformanceImprovement,简称HPI）首先准确找出绩效问题，因为问题的识别和分析往往是解决问题至关重要的第一步。
2.绩效根源分析
找到绩效问题之后，我们要对问题的根源进行分析，采用的是假设法：即假设某个绩效问题是由于某种原因引起的。通常业务部门都会提供他们对绩效问题根源的看法，培训管理人员的主要工作就是为这些看法寻找证据，以确定这些根源是否是真实的存在。
在实操过程中，有很多的企业绩效问题不是一个能力问题而是能力问题和非能力问题的综合，也就是说在企业现存的绩效问题的影响因素是多方面的。比如说企业的薪酬设计，企业的招聘方式方法等，这些很显然都不是一个能力问题。所以说这些非能力的问题我们需要转入到非培训方案上来解决。从全球范围来看，企业的绩效改进技术对于非能力的问题的解决是很成熟的，目前已经总结出了几十种对症解决方案，对症下药，可以很好地解决企业面临的问题。然而，假如你通过分析得出的结论是绩效问题中的能力问题，那么我们就要通过培训来解决。
3.确定培训需求
能力问题简单来说很可能由三个因素引起：缺乏做好工作应该具备的知识，缺乏做这项工作的技能，或者是员工在工作态度、工作积极性上有问题。这就是我们所说的知识、技能、态度，也就是KSA，在这几方面的现状和达成业务结果应该具备的标准之间的差距，就是我们培训的重点所在。在实践中，我们分析能力差距有动态和静态的两种方法。所谓动态能力差距分析是指针对要培养的群体，或一个序列的岗位，由于缺少现成的胜任力模型，我们采用DACUM工作任务分析法来为企业做动态的能力差距分析。所谓静态的能力差距分析，则是指待培养的岗位已有相关的胜任力模型，运用胜任力模型进行的能力差距分析，由于核心能力模型相对稳定，所以称为静态能力差距分析。
(二)确定培训目标
能力差距分析之后，接下来就要分析学习目标，或者称之为能力培养目标。针对某个绩效问题的学习目标有时会比较简单，只需要一门课或者两门课就能加以解决。但有的绩效问题就会比较复杂，相对来说这个培训目标可能就比较复杂，针对这个相对复杂的培训目标，企业以重点培训项目的方式来加以解决。
具体怎样去做呢？对于我们来说采用的是柯氏四级的评估方法，遵循的是柯氏四级评估以终为始的理念。所谓的以终为始就是在做项目需求分析诊断的时候，以及项目开发设计的时候就以项目最终做完之后要达到什么样的结果和目标为终点，同时也作为做所有项目工作的起点。简而言之我们要把以最终想要达到的四级的业务结果的目标作为我们设计、开发、实施培训项目的起始点。例如销售额、利润率、客户满意度、成本降低等等都是我们通常的所说的柯氏四级的业务结果。
如果要达到这样的业务结果，接下来确定希望这些学员和员工学完所提供的培训之后，回到工作当中要有什么样的行为改变，这些关键行为的改变必须能够促进和改善个人的KPI和所在团队的KPI。为了实现关键行为的改变，我们就要通过培训去武装他，即教授给他们具备产生这样的行为改变所具备的知识，技能，态度，而且还要有做这件事情的信心和意愿。这是我们使用柯氏的方法和模型指导我们怎样确定精准的项目目标和学习目标。
(三)确定培训策略和方法
20世纪90年代以来，澳大利亚对职业培训教育进行了全面改革，职业培训教育得到飞速发展。1997年，澳大利亚《职业教育与技术培训核心绩效考评办法》出台，并于次年形成《核心绩效考评实施计划》，从而建立了一个公私兼具的培训市场，形成了比较完善的管理模式，以及相对成熟的职业培训绩效评价体系——《核心绩效考评系统（key performance measures， 简称kpms）》。
澳大利亚的核心绩效考评计划在全国范围内的推广实行，使得其以tafe为主体的职业教育和培训（vocational education and training，简称vet）教育的发展不断加强，培养的人才在国家的社会经济建设中起到了越来越重要的作用。澳大利亚高中生毕业后有70%选择tafe教育， 甚至很多大学生毕业后仍然会选择攻读tafe 以获取职业资格证书。不少学生既把tafe作为技术训练的熔炉，又把tafe 当作进入大学的阶梯。20世纪末和21世纪初，其独具特色的vet教育引起了国际社会的广泛关注。
一、澳大利亚职业教育的主要特点
（一）以实际需求为导向的终身教育与培训理念
澳大利亚职业教育和技能培训是建立在终身教育理念的基础之上，办学重点是提高实际工作能力，形成了学习－工作－再学习－再工作的良性机制。澳大利亚职业教育提供的教育和培训，主要任务是职业资格证书教育，因而其教学完全按照行业规范来进行，贴近实际，并能够根据社会需求实际及时调整办学方向和课程设置，紧跟社会经济发展步伐。参加培训的人员、地点、学习方式、学习内容等都很灵活，从而造就了澳大利亚独特的终身教育体系。
澳大利亚的职业教育与技能培训非常务实。首先，高度重视高仿真校内实训基地建设。为打造最逼真的实训基地，让学习环境与工作环境融为一体，各tafe 学院在设施设备上投入很大，努力使实训环境最大限度地接近真实场景。一般来说，各专业领域都有与生产相似的校内实训场所和设施， 每个实训场所都具有与企业一样的职场文化。其次，高度注重实践环节和现场教学。坚持理论与实践相结合、教学做一体化，有的学校甚至没有用于课堂教学的教室，学生的教育培训全在现场。再次，实施小班化教学。由于班级人数普遍较少，平均20人左右， 学员在课堂内讨论发言的机会很多，教师的授课方式也灵活多样， 通常以学生为中心，以实践为主旨，真正实现以提高职业技能为中心。
（二）有机结合的大学教育、tafe与中学教育，各类相互补充衔接的证书、文凭、学位
tafe毕业生既可选择直接进入社会就业，也可以选择升入大学继续深造学习，并且可以将其tafe学院中取得的成绩折算为大学学分。tafe学院是一个教育培训的综合体。它上接大学、下连中等教育，不仅提供基本技能训练，还注重高中后职业技术教育，直接面对劳动力市场就业需求。其独特的多功能、全方位、灵活多样、各取所需的特点，在相当大的程度上区别于传统意义上的学校教育模式。人们可以依据自身实际，选择较为合适的资格证书学习起点，再依据需要和兴趣进行高级别的资格证书学习，而且tafe学院证书在澳大利亚全国通用。
学生在tafe 学院学习可以获得全国统一的、与工作岗位相对应的教育和培训证书。这些证书包括：证书ⅰ（半技术工人），证书ⅱ（高级操作员/服务性工人） ，证书ⅲ（技术工人），证书ⅳ（高级技术工人/监工）；普通文凭（专业辅助人员/技术员），高级文凭（专业辅助人员/管理人员）；第一学位（专业人员/经理），高级学位（高级专业人员/经理）。在该证书体系内，低一级与高一级证书（文凭、学位）之间建有衔接关系：学生在取得证书ⅰ之后，再学习几个模块，即可取得证书ⅱ；余者类推。这种统一的证书制度和课程内容的模块式结构使职业教育与普通教育、高等教育相沟通，使就业前教育与就业后教育相联系。
（三）多元化的办学体制
1.多元化办学主体。澳大利亚的职业培训机构种类上多种多样、功能上相互补充。如tafe学院、企业、私营、成人与社会培训机构等。tafe学院主要是由各州政府举办的公立性质职业培训机构。澳大利亚政府同时鼓励社会力量办学，创办非公立职业培训院校或机构。
2.多样化办学形式。澳大利亚职业教育采取了灵活多样的办学形式。一校多制是其办学特色。灵活多样的办学形式，既体现了澳大利亚职教特色，也大大增加了对社会需求的适应能力。
3.多层次投资渠道。澳大利亚建立了多层次的职业培训投资渠道，主要包括政府、企业、行业和个人的投资。尽管目前大量投资的还是政府，然而越来越多的工商企业人士意识到，决定企业国际竞争能力的关键因素是劳动者的知识和技能，而且进行员工培训是一笔回报率很高的投资，因此工商企业投资职业教育和培训的积极性很高，而且总额数不断增加；个人投资也是职业培训经费的重要来源。
（四）行业、企业全面积极参与职业学校教学和管理
澳大利亚相关行业组织在澳大利亚的地位非常重要。例如职业院校的教学组织要按照行业标准；教学课程内容的确定要依照国家统一制定的证书制度和行业确定的职业能力标准；各类证书、文凭需要开设的课程等，均必须根据市场就业信息、相关岗位技术要求和能力标准，由各相关行业培训理事会确定等等。为更好地履行其职责，其行业组织必须协助政府提供最新的岗位要求及近期就业信息，并根据这些需求和信息，指导职业院校的专业设置，帮助学习者确定专业方向，组织被培训者进行技能考核。行业组织还必须组织行业、企业积极参与职业培训教育经费的管理与投入，帮助职业院校建设实训基地，通过接待学生实习参与学校的管理与实践教学，同时设法保证受训者通过相应标准的考试。
（五）业务熟悉的兼职教师作用巨大
澳大利亚tafe学院师资采用专职和兼职相结合的方式，兼职教师占教师总数的比例高达2/3，而专职教师仅占教师总数的1/3。兼职教师均来自于企业生产、服务领域第一线。大量的兼职教师能够带给学生最新的先进性和实用性较强的技术或技能。所有担任tafe的教师必须受过所任课程相关行业和教育专业的培训并具有本科以上学历。
如tafe 学院对教师的知识、技能、素质的要求十分严格和明确：一是任教者要取得所授专业的硕士学位；二是任教者要取得教育专业的本科文凭；三是任教者要有3—5年与专业教学相关的行业专业实践工作经验或经过培训，并取得行业四级证书。虽然具体规定各州有所差异，但实践经验、技能证书、教育学习这三者缺一不可。除此之外，还必须掌握熟练的教学方法，尤其要具备培养学生创新能力，教育学生如何做人等条件。
（六）积极扩展服务对象，充分利用海外教育资源
澳大利亚tafe学院的国际交流与合作活动相当积极。他们不仅加强与周边国家合作办学，
如为中国、新加坡、泰国等国提供专业教师培训或语言教师培训等；还大量吸收海外学生到tafe学院学习和进修。
二、核心绩效评价系统
20世纪90年代末期，澳大利亚绩效评论委员会（performance review committee，简称prc）开发的核心绩效评价系统（key performance measures，简称kpms）得到澳大利亚国家培训局的认可。核心绩效评价计划开始实施。该计划明确了任务范围、时间限制和实施评价所需的成本。核心绩效评价办法（kpms）是一套数字测量系统，这些数字集中在当前和将来取得成功的关键绩效方面。对职业教育与技能培训（vet）进行绩效评价可以确保财政资金得到有效、高效利用，可以向纳税人和客户准确表明资金使用情况，可以促进职业教育与技能培训质量提升，减少商业行为，可以为当事人和顾客提供足够信息，帮助他们评价职业教育与技能培训提供者。对职业教育与技能培训实施核心绩效评价的主要目的是：①为澳大利亚人提供到全世界工作的技术；②提高劳动力市场的流动性；③使职业教育与技能培训获得公平的产出；④最大化职业教育与技能培训公共资金的价值；⑤增加培训投资。
核心绩效评价系统（kpms）有效地结合了培训项目的有效性、效率、产出和结果。如图1所示：
（一）产出和结果评价
如图1所示，kpm1反映其国内每年职业教育与技能培训生产得到认可的技能产出。产出和结果评价是核心绩效评价系统（kpms）中最基本的内容，其关键指标为每年通过职业教育与技能培训所获得的技术指标。产出和结果评价是理解其他项目评价的起点，这里其他项目评价包括职业教育与技能培训体系的效率，以及职业教育与技能培训对个人、社会和经济的产出等。
（二）有效性评价
kpm2反映的是相对于澳大利亚工业所需要的技术水平，澳大利亚人职业教育与技能培训体系中的现有技术存量。澳大利亚职业教育与技能培训目的在该指标上得到很好体现。而造就并保持澳大利亚人职业技能水平，满足国际竞争的需要是其职业教育与技能培训的最根本目的。该目标是否完成，也就是说澳大利亚职业教育与培训体系的效果检验，则由绩效评价来完成。澳大利亚职业教育与技能培训绩效评价的评价指标可以分为三大类：①技术需求类指标。如工作机会、就业人数和技术需求等；②技术存量类指标。如合格的劳动力技术组合等；③技术缺口类指标。如新产生的技术需求等。
kpm3反映雇主评价通过职业教育与技能培训所获得的技能的工作相关性与有用程度，以及他们对职业教育与技能培训的满意度。雇主和工业部门的共同目标是拥有合适的技能工人，并且这些工人能够运用其所学技术提高劳动生产率。该项评价所需数据主要来自雇主对职业教育与技能培训评价的全国性调查。调查的内容包括：①雇主对职业教育与技能培训总的满意度；②雇主对毕业生的技能能否适合工作需要的看法；③雇主对特殊技能的满意程度等。
kpm4反映职业教育与技能培训提高个人就业情况和改变个人前途的情况。该项评价内容主要指澳大利亚职业教育与技能培训系统在实现学生就业愿望方面价值增值上的技能供给情况。职业教育与技能培训系统建立的目的之一就是让澳大利亚人获得技术以满足工作的需要。该目标通过技术培训，以帮助劳动力就业或再就业、改变专业或者在现有工作岗位上提升他们的能力。其数据来源于每年国家职业教育研究中心（national center for vocational education research，简称ncver）所做的“学生成果调查”。
kpm5反映职业教育与技能培训参与程度、特殊客户群体在其中获得的成果，成功完成培训的学生获得的收益和成果等。其特殊客户群体包括：①妇女；②农村和偏远地区居民；③土著居民及海岛居民；④残疾人；⑤非英语居民。把特殊群体包括在内实际上彰显了职业教育与技能培训系统的社会义务和责任。
（三）效率评价
kpm6主要评价公共资金支出的职业教育与技能培训的产出效率。而kpm7则评价全部职业教育与技能培训的产出效率，即包括公共资金和私人资金支出两项。这部分评价主要评价职业教育与技能培训系统的效率，即投入转化为产出的比率。职业教育与技能培训的目标之一是最大化职业教育与技能培训公共支出的价值。对其效率评价可以帮助我们了解这些目标是如何达成的。
绩效评价必须依赖一个标准化的产出测量，由于技能产出数量不仅与个人模式有关，能力单位也是可变的。而目前还没有一个标准化的产出计量方法，因而澳大利亚把与每个训练项目和能力单元相关的名义训练小时数，作为绩效评价kpm6的支持数据。在政府财政支出的职业教育与技能培训活动中，衡量效率水平的基础指标就是名义培训小时数的单位成本。按照澳大利亚职业教育与培训信息管理统计标准（the australian vocational education and training management information statistical standard，简称avetmis），把职业教育与技能培训提供者提供给州或地方政府的培训活动实际小时数统计出来，为提高效率评价的准确性和可比性，这些统计数据要经过澳大利亚国家培训局（anta）和国家职业教育研究中心（ncver）调整，调整后的数据就是名义培训小时数。
kpm8反映职业教育与技能培训的总支出。主要评价政府、企业和个人在职业教育与技能培训上的投资水平。
三、对我国职业培训的启示
澳大利亚职业培训支出绩效，对于我国职业培训财政补贴绩效评价制度的完善，促进我国职业培训绩效评价的良性发展都有较大的借鉴意义。
（一）以立法促进绩效评价发展
我国虽然颁布了职业教育与培训相关方面的法规，但因宣传不力，执法不严，并未形成严格的就业准入制度。而澳大利亚1978年颁布的《职业培训法修正案》，就奠定了职业教育与培训的法律地位。澳大利亚的《宪法》、《义务教育法》、《高等教育法》、《职业教育法》等法律是澳大利亚开展职业教育与培训管理的基本法律依据。澳大利亚政府规定即使是大学本科生、硕士生，甚至博士生，也只有取得技术继续教育（ tafe） 证书才能从事相关工作。
法律法规具体规定职业培训项目的内容、资金拨付程序和制度、项目应该达到的目标和应该取得的绩效等。在项目结束时，根据原设定的绩效水平和绩效指标对该项目进行绩效评价，并根据取得的绩效情况确定以后财政资金的拨付和奖惩情况。随着经济社会发展和经济环境的变化，根据程序对职业培训相关法律法规做出相应修改，并根据需要改进相关项目的绩效指标和绩效水平，以满足社会经济发展对职业技能的需求。
（二）树立以被培训者为本的评价理念
我国职业培训教育对于被培训者的实践、实训环节注重不够。由于资金缺乏，职业学校自身的实训条件非常有限，学生所学的仍然是书本上的理论知识，严重缺乏实际动手能力，这使得职教与普教之间在教学内容上没有明显的区别，无法体现被培
训者的实际需求。而澳大利亚职业教育与培训特别重视提高实践教学内容的比重，把培养学生的技术应用能力、动手能力作为教学的中心环节。被培训者的需求就是培训的核心。
职业培训的最直接目的是提高被培训者的职业技能，因而对职业培训的绩效评价就理所当然的应该以被培训者为中心进行。首先，以被培训者为本，积极吸纳被培训者参与绩效评价过程。这不仅能够提高教学效率，而且还有利于培养被培训者良好的学习习惯，增强他们在学习与研究、与他人和社会的沟通和自我管理等等方面的能力，从而达到培养学员的可持续发展能力的目的。其次，评价所提供合理的培训指导、确定的学习内容、制定的学习目标等等方面的绩效时，只有以被培训者为本，才可能降低投资成本、节约时间，并提高被培训者的实际工作能力。最后，以被培训者为本，评价的整个工作时间可以更加灵活，没有限制，评价的过程可以以单元进行，多次连续，充分考虑到被培训者的需要。
（三）制定确定统一的评价标准
目前，我国的职业教育和培训评价还没有统一的评价标准，相应监控机制也不太完善，职业资格鉴定监督检查不严。而澳大利亚在1994年就由国家培训署建立了全国统一的tafe标准，组织教育培训质量保证体系aqtf（australian quality training framework）认证。澳大利亚建立了全国统一的、与工作岗位相对应的职业资格证书体系，低一级与高一级证书之间建有衔接关系，采取的学分制可以使各模块之间进行相互转换。在取得某级证书后，再学习几个模块，即可取得高一级证书。
制定统一的评价标准，可以使评价工作有“法”可依，使操作过程更加规范标准。另外，在全国范围内建立统一认可的标准，可以扩大证书认可范围及认可度，缩小地域限制，有利于劳动力的流动和学习类型的转化。通过培训和编写指南等做法，指导地方掌握、使用绩效评价指标，做好数据的收集和日常监测工作以及地方的评价工作，及时改进地方工作的措施，促使职业培训工作有效开展，把绩效评价渗透到日常工作当中。
（四）建立以实际绩效为基础的财政资金分配制度
澳大利亚政府对公立tafe 学院的拨款采取的是市场化、商业化的运作方式，即政府以教育和培训这个“特殊商品”的“购买者”的姿态出现，哪一个学院教育和培训适应经济和社会需要，且质量高（学生的巩固率高、毕业生获得证书的比例高）、成本低（平均经费低），政府就“购买”哪一个学院的教育和培训，即向哪一个学院拨款，这种拨款机制成为澳大利亚职业教育发展的指挥棒。而我国的财政拨款则没有相应的效率措施。
自1955年通用电气公司（GE）建立克顿维尔学院起，企业大学逐渐为广大企业感兴趣和所认同，国际上企业大学纷纷林立。根据美国《财富》杂志2001年的统计：2010年全球企业大学的数量将达到3700所，世界500强企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学。与中国经济发展起步相匹配，中国的企业大学成立稍晚，1998年，海信学院成立，这是中国最早的企业大学。同样，与中国经济发展速度相匹配，企业大学在中国发展迅速，截至2012年，中国已有1200余家企业大学。
建设企业大学，越来越成为已经做大做强的企业或者欲做大做强的企业共识，同样也发展迅速，在不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成人职场教育及终身学习的主流，成为企业最有效的学习型组织实现手段。
但是，源于历史积累的匮乏，对于很多企业来说，在中国如何办好企业大学还是个困惑：很多企业大学形同虚设，利用率低，只是以前的培训中心或培训部换个招牌，换汤不换药；一些企业大学教学效果差，既不能结合企业的战略，也不能解决企业当前存在的主要问题，纯粹“跟风”；还有些企业培训管理松散，既不对培训教师系统要求，也不对培训学员做严格管理，为完成任务而完成任务。基于此，就如何办企业大学，如何办好企业大学，本刊特访用友大学校长田俊国。
上不接战略下不接绩效的培训完全可以不做
成立于2008年11月10日的用友大学，经过了四年多的发展，已经成为中国最具专业性和创新能力的企业大学，获得2012年度“中国最佳企业大学”称号。用友大学取得了辉煌的成绩，很大程度上要归因于用友大学的培训宗旨――只做上接战略下接绩效的培训。“上接战略下接绩效”这个在中国企业大学界和培训界引发巨大共鸣的口号就是出自用友大学校长田俊国之口。
《企业商学院》：为什么提出“上不接战略下不接绩效”的培训可以不做？
田俊国：任何组织的生存和发展都离不开“价值”二字，没有价值的组织如同人体的阑尾，即使被割了也无妨大碍。同样的道理，用友大学的生存和发展也要紧密围绕“价值”二字。用友可以没有用友大学，而用友大学却不能没有用友，所以，用友大学成立四年以来，尽管一路上我们摸石头过河，做了极其大胆的创新和实践，但有一样是不变的，那就是我们总是想尽一切办法发挥企业大学的价值，希望用友大学对用友的价值更大一些，更直接一些。我们提出的“上接战略下接绩效”的培训理念，就是为了更直接、更快捷地发挥用友大学对组织的价值。
据IBM一项调查说全球有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的或者针对性不强的。可是企业培训通常是这样的：半年业绩不好，总经理问销售总监为什么这么差？销售总监通常会说产品不行、员工能力不够。总经理就把培训部经理叫过来，让培训部门针对能力不够的问题对员工进行培训。培训部经理就问销售总监需要什么课。销售总监说员工能力不够本来就是给自己找的借口，现在无可推脱了，就一拍脑门说需要沟通技巧、七个习惯之类的。培训部经理邀请业界最知名的培训师紧锣密鼓地开展培训。业务部门也很配合，报名很积极。可是结果报名70个人，来参加培训的也就一二十个人。培训部经理很生气，给销售总监打电话，说报名那么多人怎么才来了这么几个。销售总监说你们真是站着说话不腰疼，现在是什么时候，半年冲刺，人都在外面拼命呢，你们也不替我们想想！
对于企业培训陷入这种恶性循环，我一直在思考。在2009年年初，我说培训到了该讲求实效的时候了。为什么这么说呢？因为我有强烈的亲身体会。我在担任用友大学校长之前，是用友陕西分公司的总经理。作为业务部门的总经理，如果每年能超额完成任务，在用友软件园里走路都可以趾高气昂，很自豪。后来我当了用友大学校长，职位上是升了，但感觉真是一落千丈。为什么呢？因为培训部门不招待见，在企业里没有发挥出价值，我就想如果培训不打破这个恶性循环也就别做了。“上不接战略下不接绩效的培训完全可以不做”这句话就是在这个背景下提出来的。当时我就说70%甚至90%的培训都可以不做。那时候很多人问，田校长，今年你们用友大学开发了什么课。我说今年金融危机，不搞了。实际上我是在做精品课程，我给每个专题的训练只开一门课，我要通过这门课打破培训的恶性循环。如果不能打破固有的逻辑、固有的对培训的定位，就不可能做出让大家认同和瞩目的培训。
实践在先，提炼在后，战略才能落地
《企业商学院》：怎么做“上接战略下接绩效”的培训？
田俊国：对于培训的定位，现在可能70%的还是培训课程和事务性的培训，有一部分能做到业务性的培训，但是很难做到战略性的培训。我一直在想怎么破解这个难题。我们可以反思一下，企业每年的培训计划都是怎么形成的。通常是这样子的：人力资源部会给业务部门发一个培训需求调研表。业务部门会认真填这张表吗？不会。会填吗？会，因为人力资源部掌握着职位晋升和加薪的大权。人力资源部要求业务部本周五下午提交的时候，业务部到周五快下班时，想起人力资源部的一个表还没填写，不填会影响晋升与薪酬，那就对付对付吧。这样的培训需求是业务需求吗，肯定不是。但是人力资源部门会认真对待，形成培训计划。所以这件事从一开始就错了。
为什么会这样呢？因为我们太多的时候把本应该是过程中的事情简化为结果了，制订培训计划不是填一张表就完事的，而是一个过程。如果年度培训计划是跟业务部门一起行动学习出来的，是催化出来的，那么培训计划制订就是一个过程，相应地，就会有比较好的效果。比如，去年年终我们有一个专题项目，叫大项目实施经理的能力突破，用友的项目越来越多，项目经理的能力提升就是个大问题。这个项目我们是这样做的：从年初的战略和事业部的策略一个个做起，我们抽调了全国大项目实施的40多位精英，我亲自做催化师。从早上8点半到晚上5点，一整天都在做，因为我坚信计划是过程。一天下来，我们催化出来需要的一些能力要素，把这些能力要素归类，归纳了七门课。再让资深的项目经理自己开发这七门课，然后我们做培训，每个月评审一次。一开始评审的时候，每门课程都有200页PPT，我们就一轮一轮地删减。最后删到开发课程的工程师都受不了了，说田校长你觉得哪一页能用。后来删到85页，课程的精华就全部呈现出来了。五次评审下来，有一个课程开发的工程师说，我原来以为这个课程评审是有一点补贴，没想到挣这点钱这么难，但五个月下来发现原来我就是培训的对象。
这样的课就很有效果。把这些受训的人聚在一起的每一分钟机会成本都很高，在这一分钟里，如果没有正面的效果，那么它已经有负面的效果了。所以一门课程都批量复制，也就是说，给它投多大的精力都不为过。这就是“上接战略下接绩效的培训”。
用友大学每年开发五到六门课，都是与战略相关的，这五到六门课都能在王总的年度报告里找到。成员企业要做的培训也类似，都是紧密围绕本企业的年度业务策略，用友大学可以给他们提供方法论和支持。我今年培养了一百名教师，战略框架下的人才培养首先是企业战略，接下来是关键任务，下面依次是各种各样的培训项目、课题、企业的知识库和案例库等。
关键词：农户需求；绩效分析；农民培训；农广校
此次农民需求与培训服务供给状况调查问卷200份，通过邳州市农广校组织实施的农业实用技术培训班和农民创业培训班进行问卷调查，回收171份有效问卷，涉及江苏省邳州市16个乡镇和2个办事处，参加调查农户171人。农民培训实施单位调查共涉及16个乡镇和2个办事处，200户农民。其中邳州北部8个镇，南部8个镇。
调查方法采用问卷调查、实地调研和专家座谈相结合。
在调查对象的选择上，根据邳州市的地理位置和人口分布进行区域划分，结合人口素质、劳动力流动状况、农技推广组织、农民专业经济合作组织、农业产业化经营组织状况、农业产业分布等特点，从26个镇、办事处选择16个镇和2个办事处进行调查。
一、农民接受可供技术培训服务与需求统计
（一）参加调查农户基本状况
在被调查对象中，男性占90.58%，女性占9.42%，平均年龄40岁，家庭成员平均4人，初中以下文化程度67.37%，高中文化程度32.63%，专科及本科以上0%；从事完全务农27.3%，完全非务农24.6%，兼业49.1%。
（二）农户参加农民培训总体状况调查
在被调查对象中，参加2006年后农民培训的农户占94.7%，未参加的占5.3%。
参加农民培训的农户中88.3%是由乡村安排，11.7%是农户自愿报名参加。培训性质主要是实用技术培训和创业培训，各占70%和30% ，所有费用均由政府承担。66.08%的农户参加了1次培训，其余农户参加2~3次培训。
农户对培训的时间普遍认为3~5天正合适。对内容的适应性感到比较满意的占82.46%，感觉很实用的占36.26%，比较实用的占43.27%，一般的占12.87%。
调查结果表明，农户对授课老师构成情况及对其满意度比较高，包括对本培训单位的业务人员、单位领导、上级部门业务人员及领导、高等院校专家学者授课的内容都给与认可。80%的农户认为，培训单位提供的硬件条件很好，提供的服务比较满意。农户对培训的总体评价，68%的农户对农业生产和非农业生产都有所帮助。经过培训能够熟练掌握种养技术，能够对经营能力有提升的占86%。收入水平普遍认为有所提高，培训后农户对新品种和新生产经营技术的采纳大大提高，75%的农户都采纳，培训后达到增产增收的目的。
在调查中，农户普遍认为政府的农业技术推广机构、农业龙头企业以及农民专业合作组织为其提供了培训及技术服务，农业新品种知识介绍、农业生产技术、农产品市场营销技术、农产品安全质量技术以及农民创业知识及技能尤为受到农户青睐，另外，劳动力转移培训、新农村建设知识培训和农民经济合作组织培训也受欢迎。
农户比较期望加强种植业养殖业方面的培训，包括粮食、蔬菜、猪羊鸡及水产养殖等，同时部分农户也希望得到农产品加工、储藏和流通方面的培训，对非农技术培训比较冷淡，但对营销、财会、家电、机械也有少量需求。
（三）对未参加培训农户的调查
调查中，有5.3%的农户未参加任何培训，44.4%的农户认为政府没有提供培训机会，44.4%的农户认为有机会，但没有参加。参加培训的意愿比较强，对农业新品种、农业新技术、农村创业知识以及农产品市场营销知识渴望的程度较高，并对现场指导较为期待。通过调查，影响农户未参加培训的因素很多，主要集中在认为自身经营规模有限，暂不需要培训。
二、农户对乡镇农业技术推广组织提供的服务调查
在调查对象中，接受过乡镇农业技术推广部门提供的服务的有64.32%，接受的服务中技术推广及培训占52.63%，提供品种及农药、化肥服务占32.75%。
农技推广组织提供的服务中，农户对完全无偿服务的满意度较高，达到70.76%，具体服务主要以技术推广、技术培训为主；对既有有偿又有无偿服务的满意度一般，主要涉及品种推广服务；而对完全有偿的服务，农户调查缺少评价。农户比较喜欢完全无偿服务的技术推广和技术培训，对部分无偿服务的品种推广则比较满意。农技推广人员的服务态度越好质量越高，农户的满意度越高。选择推广人员服务质量高、态度好的农户中，很满意和较满意的比例约占86.55%，虽然农户选择态度一般和服务质量不好的比重不大或没有明确表示，但农户对态度不好、服务质量不高的满意度明显低于态度好、质量高的满意度。
农技人员对农户的技术指导主要包括田间指导、广播集中指导和专家集中授课的方式， 这次调点是对农技人员到田间指导的方式进行调查。从调查的结果来看，农技人员采用田间指导方式，农民对技术掌握的熟练程度较高，占60%, 很难掌握的比例不足10%。而通过广播统一指导和集中专家授课的指导方式，农民对技术掌握熟练程度较高的比例仅占30%。因此, 农技人员的指导方式是否得当也是影响农户对技术掌握熟练程度的重要因素。
三、农户参加新型农民专业合作组织的调查
在调查对象中，40.94%的农户参加了农民专业合作组织，组织成员平均在200人左右，注册资金约为200万~300万元，45.71%的农户以现金入股，45.71%的农户以土地入股，8.58%的农户以劳动入股。农民专业合作组织为农户提供的服务主要是提供生产资料、培训和技术服务、销售服务和运输服务，提供加工储存保鲜等服务、资金服务和保险服务相对较少。农民专业合作组织还通过组织成员之间交流技术信息、外聘专家授课、大户示范和派遣学员出去学习回来传授等途径服务组织成员。成员从组织中取得的收益以在交易中买卖收益为主，约50%，股金分配和劳动分配收益较少。农户对农民专业合作组织生产经营决策参与一般，而从组织中得到生产资料和技术培训服务很多。在调查者中，有59.06%的农户未参加农民专业合作组织，其中30%的农户认为缺少资金入股、34%的农户认为本地缺少这样的组织； 但当问及是否愿意参加时，84%的农户选择愿意，6%的农户认为被大户垄断，加入后不合算，并表示不愿参加。
四、数据分析与结果
（一）农民参加培训情况分析
1． 农民参与培训率高，培训完全免费。调查结果显示，约有94%的农民在2006年后参加了农业实用技术培训和农民创业培训，其中每年参加培训的农户占全市农户的5.2%，农民为培训支付的费用几乎为0，培训为免费培训。
2．政府组织是农户参加培训的主要组织形式。据调查，有88.3%的人认为参加培训的原因是乡村安排，而个人自愿报名的比例较小。可见，农民培训工程仍然是以政府主导为主，在以后的培训中应逐步过渡到农民个人自愿参加为主。
3．农民接受培训内容以传统农业技术为主，培训需求呈现多样化。种植业和养殖业在调查中占培训需求的80%以上。在培训的农业技术中，粮食种植仍然是种植业的主体，蔬菜、温室大棚、苗木花卉等技术的需求也比较高，粮食生产达到43.27%，其次为蔬菜和温室大棚生产技术40.5%。养殖技术中传统畜禽养殖如猪羊鸡的需求量大约占58.48%，水产养殖22.7%，特种养殖也有所需求。在农产品加工和非农技能培训方面，培训内容需求表现得不太突出，对农产品加工储藏、通信、机械、财会、营销、建筑和餐饮都有需求，呈现多样化，其中农产品加工和机械占到40%。同时培训需求还涉及到运输、服装、家电、美容、旅游、文秘等技能，可见，农民对创业技能的需求也呈现多样化。
4．传统的培训方式是当前培训的主流。在培训方式中，参加培训班进行技术培训为主要形式，占85%，其中田间指导和广播集中指导占65%。由于受到经费和其他原因影响，专家集中授课仅占35%。根据前面调查数据，农户对培训班和田间指导的满意度很高。农户采用的农业技术来源主要来自农业部门，约占78.82%，来自电视和报纸、杂志的占5%，邻居朋友和企业的约占15.38%，通过网络和其他途径获得的技术相对较少。由此可见，传统的培训方式和传统媒介推广是主要的培训形式，现代信息化传媒较少。
（二）农民技术、技能掌握情况分析
1．掌握种养实用技术是农民技术培训的主要内容。在掌握农业技术中，粮食种植最高，为80%，其次蔬菜和大棚种植技术，为43.27%，养殖技术中传统畜禽养殖（猪、羊、鸡）比重较大，在掌握其他农业生产技术中有农产品加工、储存与流通等技术。
2．掌握实用化的创业技能也是农民培训的主要内容。在非农技能培训中，农业机械、农产品营销等技能是农民创业的重点培训内容，从农民掌握的劳动技能来看，符合农民本身素质和实际需求的技能较多，劳动技能的掌握趋向实用化。
（三）农民对技术的需求与培训服务供给的均衡性分析
在对农民需求的调查中发现，农民的需求以传统农业生产技术为主，主要集中在种植业和养殖业，特别是粮食种植和猪羊鸡的养殖。农民对现代农业生产技术也有相当的需求，如蔬菜、温室大棚、特种养殖种植，在农产品加工和非农技能培训中内容需求不太突出，对农产品加工储藏、通信、机械、财会、营销、建筑和餐饮都有需求，农民对技能的需求呈现多样化，其中农产品加工和机械占到13%，需求同时还涉及到运输、服装、家电、美容、旅游、文秘等技能。
通过邳州市农民培训供给菜单发现，培训主要以农业实用技术和农民创业培训为主，也包括各个产业特色和发展前景、农民创业理念的改变、农产品质量安全、法律法规、新农村建设、“三农”政策、农民专业合作组织、农民经纪人知识等。
对比农民需求和培训供给不难发现，二者能够基本达到平衡，农户对培训的满意度也较高，但是，培训没有充分满足农民对劳动技能的需求。
五、邳州市农民培训的绩效评价分析
（一）农民培训对农户采用新技术能力的影响较强
农民培训的直接目的就是提高农民素质和农村人力资本，传播新技术、推广新品种，使农民能够接受它、应用它。调查表明，参加过农民培训的农户在近3年内累计采用1～2项新技术、新品种的占75.44%，没有采用过新技术、新品种的占24.56%，总体上说，有75.44%的农户经培训后采纳了新品种和新技术。
（二）农民培训对农作物产量增加影响显著
调查表明， 80.12%的农民在参加农民培训后，家庭粮食和其他作物产量有所增加。这表明农民培训能有效增加农户的粮食及其他作物产量。
（三）农民培训对农户家庭收入的影响较大
参加培训后，有87.98%的农民认为家庭收入比以前增加了。基本没有变化的占12.02%。调查表明，农民认为培训后采用新技术、新养殖品种是家庭收入增加的主要原因。
（四）农民培训对生态效益的影响较弱
通过培训不仅能产生一定的经济效益，还应该产生一定的社会效益。调查表明，农民在参加培训后单位耕地面积上农药、化肥和灌溉水的使用量比培训前减少的农户仅占25.1% ，比以前增加和没有变化的分别占51.2%和23.4%。这表明，目前的培训对生态效益的影响较小。
（五）培训对农民组织化程度的影响不大
调查显示，在参加培训后只有40.94%的农户主动参加了各种专业协会；59.06%的农户未加入协会，其中6%的农户不想参加协会。这表明，农民自我参与意识、集体意识和抗风险意识仍很低，各种协会在农村所发挥的作用不大，农村的专业化水平和组织化程度还有待提高。
六、结论与政策建议
（一）结论
本文采用问卷调查、统计资料收集、专家咨询和个别访谈等方法，根据调研所得数据资料，完成了邳州市农民培训现状与绩效实证研究。通过对邳州市农民培训情况的调查分析，可以得出如下结论：
1． 目前农民培训参与率高，接受培训的时间适宜，参加培训的渠道和培训形式比较集中。
2． 农民参加培训的愿望强烈，最希望参加生产技术培训。而在生产技术培训中，最需要的培训是粮食、蔬菜种植和养殖技术培训。但农民不愿意为学习和培训支付太多费用，农民对培训的需求主要受生产规模、自身文化素质和经济条件的影响。
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3． 农民培训提高了农户对新技术、新品种的采用率，增加了农作物的产量和养殖产出率，增加了农户家庭收入。但目前农民培训对社会效益和农民组织化程度的影响还较弱。
（二）政策建议
1．加大对农民培训的投入力度，不断扩大培训规模及资金支持，满足农民对培训的需求。
2． 提高农民参与程度。基层农广校要建立农民培训需求动态管理模式，有针对性地为农民提供培训。在培训项目的规划、实施、监测和评估的各个阶段保证农民的参与。在培训前，根据农民的需求设计符合实际需要的培训内容，包括农业实用技术和经营管理知识等。培训内容要围绕当地农业结构调整、“一村一品”发展、生产关键环节和技术等开展培训，提供适合农民需要的实用技术教材。培训时间要符合当地农民的生产需要。
3． 培训项目的设计、实施要根据产业的不同体现出特色。如培训资金重点向现代农业倾斜，提高培训的补助标准；制定完善配套的扶持政策，如信贷、补贴、优先承包、尤其创业基金支持等惠民政策。
4． 建立培训效果评估体系。农广校应针对培训的各个环节建立起一整套标准化的农村农民培训监测和评估指标，把监测和评估的结果作为重要的反馈信息用以调整以后培训的计划，增强培训效果。
5．充分发挥调研作用，定期将农民需求与政府技术供给结合起来，改变政府的单一政策行为，建立以农民需求为导向的农民培训新模式。
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[4]钟甫宁．农民问题与农村人力资源开发[J] ．农业经济导刊，2004（2）．
[5]徐辉，李录堂等．湖北农村人力资本投入调查与分析[J] ．农业技术经济，2007（2）．
首先，很多职业培训机构内部组织机构设置不合理，企业上行传播和下行传播渠道不够畅通，绩效管理信息不能在企业之中顺利流转，绩效管理效果大打折扣。其次，由于缺乏有效的宣传，很多员工对于管理者制定的绩效管理制度还不是很了解，这使得内部员工工作无法符合企业的要求。再次，很多职业培训机构对于绩效考核结果的反馈缺乏时效性，不能及时指出考核中的问题所在，很多员工在本次考核中出现的问题很可能在下一次考核中依然存在，这使得绩效管理流于形式，对企业资源造成了极大的浪费。
二、职业培训机构加强内部绩效管理的相关对策
（一）职业培训机构应该加强对内部绩效管理的科学认识
首先，职业培训机构尤其是民营培训机构的管理者应该提高自身综合管理水平，加强对企业内部管理知识的学习，从根本上消除内部绩效管理“无用论”的思想，并在职业培训机构内部积极推动内部绩效管理的建设。其次，职业培训机构内部应该重视对绩效管理的推广工作，转变机构管理者和普通员工对绩效管理的片面认识，使他们意识到内部绩效管理建设需要机构内部各个部门和员工一同努力，机构人力资源管理部门可以根据实际情况将绩效考核与员工发展相结合，提高普通员工参与绩效管理的积极性。再次，职业培训机构应该根据自身发展情况对内部绩效管理目标和方式进行调整，使内部绩效管理能够紧跟企业战略发展目标。新东方烹饪教育创办于1988年，从创办之初开始，企业领导就十分重视内部绩效管理工作，根据自身情况制定了符合企业发展的绩效管理制度，在企业内部十分重视对绩效管理的宣传，使得每位员工都对绩效管理有了较为科学全面的认识，企业绩效管理水平得到了很大的提升，为企业发展营造了良好的内部环境，经过二十多年的发展，新东方烹饪教育已成长为中国规模最大的烹饪教育集团。
（二）职业培训机构应该建设科学合理的绩效考核体系
首先，职业培训机构在进行绩效考核的时候，企业人力资源管理部门应该充分考虑到行业的特殊性，根据职业培训机构的招生周期合理设置绩效评价指标，废除按月进行绩效考核的不合理机制，提高内部绩效管理的科学性。其次，职业培训机构在进行成本核算的时候，需要根据具体课程的教学进度合理安排预算费用，增加对课程集中时间段的预算投入，并根据预算方案进行成本绩效考核。再次，职业培训机构在设计企业绩效管理体系时应该根据自身情况和各个部门的具体工作，协调好不同部门的关系，将各个部门的绩效管理纳入到企业整体绩效管理系统之中，并寻找一个兼顾各部门利益的、合理公正的绩效管理平衡点，从而消除各部门因为绩效管理的缺陷进行恶意竞争的情况。仁和会计教育是一家专注于会计实战教学的职业培训机构，企业在进行绩效管理的过程中充分考虑到了行业的特殊性，根据招生周期以及教学安排，综合考虑了企业各个部门的实际和企业整体绩效管理状况，建设了合理的绩效考核体系，取得了良好的效果，该机构目前在全国拥有200所直营校区，并得到了广大学员的好评。
（三）职业培训机构内部应该建立有效的沟通反馈渠道
首先，职业培训机构应该优化组织结构，保障内部绩效管理信息传播渠道的畅通，有条件的培训机构可以利用计算机局域网络，引进先进的电子信息管理平台，解决绩效管理过程中信息传播滞后的情况。其次，在实施绩效管理之前，职业培训机构的管理者需要与员工代表进行必要的交流与沟通，根据企业发展情况，共同确定员工绩效管理的手段、指标等，将绩效管理内容准确告知企业员工，同时要对绩效管理的结果进行进一步分析，将其中存在的问题及时反馈给员工，让企业员工能够正确对待考核结果，客观地面对工作中的不足，并找出解决措施，从而提高职业培训机构的整体工作效率。再次，职业培训机构要注重对绩效管理结果的应用，将绩效管理的结果与普通员工薪酬和职位升迁相结合，增强内部绩效管理的效果。
三、结论
我们一直处在这个大家庭中，我们也曾无数次提到团队这个词，也曾讨论过什么是团队，也知道团队的力量是1 1大于2；但是没曾想过团队真正的内涵，也没有真正领会出做好一个高绩效团队应从哪几方面突破，只是在发现问题时会想到该怎样去做的更好。[文秘站 ()帮您找文章]
虽然我们每天做的事情都是与团队应该做的事是一样的，但是我们没有把它罗列、归纳总结出来，只知道要做到最好，被认可就可以，而没有做到一个成功的团队应该做到的标准。其实大家心理也知道现在我们这个团队还没有达到我们想要的境况，可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，就是没有理出一个明确的方向和标准，到底要怎么做才能让这个团队战无不胜，每个人都能在快乐工作中来成就自我。
在今天我们学习了什么是团队的含义以后才真正明白了它的真正含义，为了共同的利益大家走到了一起，通过有效的沟通、共同奋斗、共同负责、共同承诺、且才能互补、团结和谐的组织。如果把我们这支团队放在这个定义里，大家是不会有任何疑义的，我们都做了，而且正在努力的把它做好，让团队向成功的、高绩效的团队前进。但是当我们看到四个演示图时，我们发现其实我们离最终目标还有一段比较长的距离。问题在于我们没有找到真正要做好一个优秀的团队标准。
谈到这里，我想起了《输赢》这本书，作者把团队已经诠释的再清晰不过了，当我看到这个没有人要的群体，从散慢、彼此间的不信任，大家各忙各的只求能保住饭碗就行，更别提共同奋斗、共同负责、共同承诺、共同沟通这一说；团结和谐、执行、互助、高效能了更是离他们遥远的想都没想过。但是就是这样的一个群体，最后成为了整个企业最好的团队，令大家不得不佩服。不管故事中怎么表达，单就团队这个定义来说他们确实做到了一个成功团队应该做到的一切。从利益分析、沟通来恢复团队的士气，形成共同奋斗的目标、在技能上主动与大家共享、主动帮助同事分析客户传授经验寻找解决方案，最终建立了彼此间的信任，随着深入的沟通大家形成了共同的责任，共同的承诺；不仅如此领导的授权及分工，不但让每个人都发挥了潜质，而且在工作中再一次的形成了才能互补、相互协作，在工作与利益上实现双赢。每个人的工作，及客户情况，领导不会直接干预，提供建议，通过沟通后让每个人自己拿主意，自己决定，让每个人看到自己能行。这就是一个成功的高绩效的团队，也是我们现在要共同学习的团队。
其实无论怎样，我们从上述都能看得出来，要想成为成功的、高绩效的团队不光是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须的。只有大家心往一块走，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队。
一、绩效培训体系简介
绩效培训是指基于一个组织在其发展的过程中，当面对外在环境的变化和组织自身变革需要的时候，为了弥补组织成员在知识、技能和态度上的现实状况和期望状况之间的差距而进行的有目的、有计划、有组织的学习活动。绩效培训体系则是由一个个绩效培训课程的相互串联与并联，在企业总体战略与人力资源战略指导下形成的全面的、体系化的与各个员工个体绩效紧密相连的培训体系。它的目的是在弥补员工当前绩效与目标绩效差距的基础上，实现整个部门绩效以达到整个企业的战略目标，最终实现企业愿景。
二、六西格玛DMADV方法简介
六西格玛（6 Sigma）是一种以提高客户满意度为前提改善企业流程及管理质量的技术，以几近“零缺陷”的完美追求，带动质量成本的大幅度降低、运转周期的缩短、服务质量的提高，最终实现财务成效提升与企业竞争力突破的科学工具和管理方法体系，指运用DMAIC（改进）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。简言之，六西格玛是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。
DMADV方法是六西格玛设计中的其中一种，是指对现有过程进行过程定义、测量、分析、设计、验证，通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计。
三、具体设计与实施过程
1.定义（Define）
此阶段要在确定项目发起人、项目团队、项目干系人的同时，与发起人及干系人一同确立建立绩效培训体系的具体目标及项目预算。发起人在该企业中的权力越大，越有利于培训体系的建立。这就需要企业的高层领导具有人力资源的战略眼光，真正认识到企业人才的能力与技术才是一个企业所拥有的核心实力。他们往往会主动发起许多改进项目并希望项目取得良好成果，在整个项目的进行过程中，他们会尽力给予项目负责人人力、财力等方面的全力支持。项目团队不仅应包含人力资源部的相关人员，为保证后续的需求分析及推动执行实施完全完整，应包含所有核心部门的相关决策或执行人员。项目干系人则应该是培训体系所要涉及范围内的所有部门或其他组织的负责人，获得他们的支持，尽可能满足他们的需求才可以建立一个好的培训体系。当然，也会有一些不支持的项目干系人，项目负责人需要根据不同干系人的不同出发点给予充分的沟通直至说服为止。
同时，更为重要的是，利用立项表（Project Charter）、干系人分析表（Stakeholder Analysis）、客户声音（VOC）和关键客户要求（CTC）等工具，与发起人及干系人一同确立企业绩效培训体系的具体目标。最终的目标应符合SMART原则，即明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性。比如此培训体系要在多长时间内建成，涵盖多少职级或部门，一年内可培训多少员工，培训满意度要达到多少，培训评估结果要达到多少等。
2.测量（Measure）
此阶段应利用关键质量要求（CTQ）、数据收集计划表（Data Collection Plan）等工具全面了解企业的现状：
第一，基于企业总体战略的人力资源战略目标，尤其要注意是否有近期转型或者变革的需要，如果有的话，下面几点内容均需要随之更新。
第二，现有的绩效评估方法。现有的绩效考核体系、绩效反馈面谈的情况，是否有准确的绩效考核量表，每个部门是否都坚持按照规定要求进行绩效反馈面谈，领导阶层对现有绩效评估方法的使用体验及改进意见等。
第三，基于最新评估方法下的现有员工绩效水平（也可称为现有员工的胜任力水平）。收集计划培训员工的全部绩效水平数据，以备后续寻找目标差距及因果分析。
第四，现有的胜任力模型、职级系统、职业描述（JD）体系等。胜任力是指某个人深层次的特征，能够在工作中将表现优异者与普通者区分开来，这些特征可以是价值观、动机、某些领域的知识和技能。胜任力模型是指针对组织或企业的某一特定任务角色，为完成其职责所需要具备的胜任力总和。同上，在做后续分析之前必须保证胜任力模型是最全最新的，并保证现有的胜任力模型是与现有的职级体系相对应的。
第五，已有的培训课程。一般在建立培训体系之前，企业已经有了初步的培训课程，如新员工入职培训、领导力培训等，测量已有的培训课程及其反馈，有利于后续将其更好地融入整个培训体系之中。
第六，现有的培训评估方法。了解现有的进行各类培训考核与评估方法，有利于在后续设计培训体系时，根据不同的培训内容性质，设置相应不同的培训评估方法来进行改进，以便更高效、合理地评估改进后培训体系的效果。
3.分析（Analyze）
当测量阶段结束后，便能清晰地看到现有水平与目标的差距。在分析阶段就应该尽可能地利用各种分析工具来分析造成这些差距的原因，并从众多原因中分析出根本原因或者几个占比较大的原因。常用方法如下：
第一，利用头脑风暴（Brainstorming）与团队成员尽可能地分析出所有原因，例如：培训讲师少、培训预算不够、培训设施不够、无在线培训平台、培训学员参与不积极、培训内容枯燥、培训方法单一、培训难以得到支持等等。
第二，利用因果分析法（Cause and Effect Analysis）找出主要原因，或利用柏拉图法则（Pareto Rule）找到影响培训体系建立80%效果的那20%个关键因素，以便后续更有针对性的进行改进。
4.设计（Design）
此阶段应针对分析阶段得出的关键因素或主要原因，设计具体的培训体系与实施计划。常用方法如下：
第一，具体步骤。一是利用失效模式分析（FMEA）、决策矩阵（Pugh Matrix）等工具来建立简单有效的解决问题根本或主要原因的手段。设计过程中可参考定义阶段获得的客户声音（VOC）中的具体目标与要求，再利用SCAMPER分析法等工具将设计方案优化，力求最终总结出的方案有所创新并简洁、有效。SCAMPER分析法指利用替代（Substitute）、合并（Combine）、改造（Adapt）、调整（Modify or Magnify）、改变意图（Put to another use）、去除（Eliminate）、重组（Reverse）等思维过程整合、设计和改进的方法。二是将得出的改进方案整合，并用流程设计图（Process Design）、实施计划表（Implementation Plan）等进行梳理，最终展现给项目发起人、项目干系人等。
第二，关于培训内容的设计。虽然从理论上讲，从招聘环节进入企业的员工就是能够满足胜任力模型的达到预期工作绩效的员工，而培训环节只需要在态度及理念上加以培训，使其尽快与企业文化相融合则可。但在实际情况中，尤其是大中型企业，员工保有率高，大部分员工都是通过内部晋升等通道担任新的岗位职务，他们的许多能力素质还无法满足胜任力模型的要求；或者由于战略转型等原因导致胜任力模型全面更新，人力资源部需组织不同培训来填补员工实际工作知识、技能及态度与新要求的知识、技能与态度之间的差距。因此在培训内容的设计上，应综合考虑周边财力、人力、物力等资源，以上述目标为出发点，针对每个岗位分析出能力素质差距来，力求做到设计的每个培训课程都有针对性、实效性、前瞻性。
大体的培训课程可分为通用培训与专业培训，或短期培训与长期培训。
通用培训是指需组织全体员工进行的大规模培训，例如，为了增加员工认同感的企业文化培训，整个企业的新战略目标及策略转变等；专业培训是指需针对不同部门、层级、岗位或资历的员工组织的不同专业、不同水平、不同对象的培训，例如，初级项目管理培训、高阶财务培训等；短期培训是指针对具体问题的解决及处理的知识与技能培训，例如，新劳动派遣法培训、消防安全培训等；长期培训是指基于企业未来发展战略与目标而定的需长期进行的系列培训，例如，企业新战略新理念培训、管理培训生阶段培养培训等。
第三，关于培训方式的设计。应根据企业总体分配及各级部门分配的相关培训预算，并依据培训内容，结合学习金字塔（艾德加?戴尔，1946）设计最适合的培训方式。学习金字塔是美国缅因州的国家训练实验室研究成果，该理论用金字塔模型和数字表示了不同学习方式的学员在两周以后还能记住内容的比例。塔尖的“听”效率最低，只能学到5%的授课内容；第二层的“阅读”，能记住10%的阅读内容；第三层的“视听”，学员可以记住20%的学习内容；第四层的“演示”，可以达到30%的学习效率；第五层的“参与讨论”，学员能学到50%的内容；第六层的“实际演练/做中学”，可以达到75%的学习效率；最后一层的“向别人讲授/快速使用”，学习效果则高达90%。因此，应综合组织相关目标及要求，尽量选择效率更高的培训方式进行设计。增长员工知识方面的培训，可以采用（在线）自学相关文章、讲义、录像或专题讲座的方式进行；提高员工技能方面的培训，可以采用互动较多的案例分析法、小组研讨法、演示法、角色扮演法、现场练习等方式进行；改变员工态度方面的培训，可以采用自我分析、辩论、游戏、行为示范、角色互换等方式进行。但是，企业文化方面的培训略不同于其他知识、技能、态度类培训，若刻意进行大量的机械化灌输培训反而会引起员工反感，因此应偏向拓展或员工活动的方式，从员工心理层面融合的角度进行。在员工活动中，潜移默化地增加员工参与主动性；在员工的彼此互动中，感受企业文化及企业关怀；在团队合作的拓展项目中，加强企业文化，使其真正做到深入人心。
第四，关于培训资源的利用。在设计培训内容与方式的同时，应尽可能与相关项目干系人敲定培训实施计划并明确培训时间，培训场地与培训讲师则可根据已定的培训内容与方式来明确。若有充足的培训预算，可与专业咨询公司合作进行某一系列培训的设计。然而，培训预算较低的情况更加普遍，这种情况下则可选择企业内部会议室作为培训场地，如果是大规模的系列培训，则应考虑采用建立内部讲师制以培养讲师、激励讲师从而提高学员甚至内部讲师的学习效率，降低培训成本。
第五，关于培训评估的设计。培训评估方法的设计对于最后项目验证阶段的结果计量有决定性作用，因此应根据企业提供的人力、物力、财力支持多少，并结合培训内容与形式进行综合的设计与考量。柯氏四层次评估模型（Kirkpatrick，1959）指出，评估分为反应层面（受训者在多大程度上喜欢培训）、学习层面（受训者在多大程度上掌握了培训课程中既定的知识、技能和态度）、行为层面（受训者在培训过后的工作中多大程度上应用了他们学到的东西）、效益层面（培训在多大程度上帮助组织实现了目标效益）。在设计培训内容与方法时，就应采用上述四层面的倒序方式预设想要达到的培训效果。而在进行评估时，则应采用顺序方式进行。即反应层面（一级评估），通过研究受训者的情绪、注意力、兴趣等，得出受训者对培训的看法和态度，通常采用调查问卷的形式。学习层面（二级评估），主要采用书面测试、操作测试、情景模拟测试等形式了解受训者通过培训学到了什么。行为层面（三级评估），主要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定。效益层面（四级评估），判断培训后员工工作业绩提高的程度。具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定。一级评估在培训中进行；二级评估在培训中和培训结束时进行；三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行，或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行；四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估或在与培训内容相关的绩效考核中进行。每一个评估层次都是环环相扣、相互连接的，为保证培训效果的说服力，应尽可能按顺序完成这四个层次的评估链。
5.验证（Verify）
实施培训计划时，应根据实施计划表（Implementation Plan）按顺序依次进行。每次培训都应做好考勤及培训记录，实时收集反馈意见，并在每次培训结束时做好培训满意度调查及必要的培训考核。同时，还应做好相应的沟通服务工作，准备好应急方案，确保培训工作顺利进行。如果有充足的时间及精力，为企业长远发展考虑，应建立相应的培训讲师资源库、培训课程资源库等，以不断修正和完善培训体系。
在项目定义的时间范围内，应尽量做完所有较长期的培训评估，如年终的工作绩效考核等。应结合在定义阶段与项目发起人及干系人一同确立的建立此培训体系的具体目标、关键质量要求（CTQ）等项的前后对比来进行设计结果验证（Design Result Verify）。基于企业绩效进行培训体系设计时，通常需要验证的目标之一是在逐一实施培训体系各项培训后，企业的各部门绩效、总体绩效、员工个人的绩效是否达到某目标值、或是否达到某目标增长值。如果未达标，则应回到该项数据的定义阶段，确认目标定义无误，再回到数据的分析及设计阶段，判断是否分析或者设计环节出现了某些差错，最后再重新实施该部分培训并重新验证。
在达到项目目标后，还要实施最后的控制计划（Control Plan），即对于未来需实施培训体系人员的指导，包括项目报告等相关文件的存档与共享、对于相关人员的培训与交接等。
最后，邀请项目发起人及干系人、项目团队成员等一起参加结项报告会，简要说明每一阶段的过程及结论，明示项目每一项开支及最终获得的成果。
三、结语
一、工作职责
1、新员工学习培训，熟悉公司制度和工作流程
2、参加培训、学习提升专业知识和客户服务能力
3、银行三方存管业务对接及开户
二、KPI指标达成（如有）
2018年度业绩完成情况分析 (须列明与全年目标值比对的实际完成比例)。
三、关键工作举措与成果（主岗位）
1、新员工学习培训。
积极按公司要求完成学习任务，了解了公司文化和规章制度；学习并掌握公司开户及交易软件使用方法；了解并掌握了公司常见理财产品类别、特点及购买方法；不断地学习了解公司各项工作流程。
2、参加培训、学习提升专业知识和客户服务能力
主动学习报考各类职业资格，经过努力，于2018年11月通过了基金从业资格考试基金法律法规、职业道德与业务规范及证券投资基金基础知识两门科目，于2018年11月通过了期货从业资格考试期货法律法规科目；积极参加公司的培训会议，阅读专业技能书籍及行业研报，提升自己的专业知识和客户服务能力。
3、银行三方存管业务对接及开户
按照公司要求与农行木垒支行及昌吉市支行对接三方存管业务，在公司与农行开门红方案的支持和公司领导的指导下，共开户1062户，其中有效户316户。
四、关键工作举措与成果（兼岗岗位，如有）
包括业务兼岗或党、工、团等行政工作，重点阐述2018年所兼任工作岗位的关键工作举措与成果。
五、主要不足或遗憾，下一步改善措施或对策
1、未能通过期货从业资格考试期货基础知识科目和证券投资顾问资格考试，下一步将加强学习，尽快通过相应考试，获得相应职业资格。
2、专业知识技能和客户服务能力还很薄弱，需要加强学习提升。
六、2019年重点工作计划
1、努力完成各项KPI指标。
2、继续加强学习，通过期货执业资格、证券投顾资格、期货投顾资格考试。
培训业发展至今，已由当初的以能力提升、解决问题为目标发展到现在的以绩效改进为目标。时代的发展要求培训管理者必须去关注组织的绩效，并在这一原则的指导下去发现问题、设计方法、最终达成绩效目标。
“工欲善其事，必先利其器”。本文将着重探讨华商基业绩效改进技术罗盘的第一步，即发现问题的方法，通过这样的方法保证企业的培训向着绩效改进的方向迈进。我们将这一步骤命名为“探索发现”，该步骤又有四个细化的工作步骤：明确事实、设定目标、界定问题、寻找要因(见图表1)。
明确事实
当绩效改进咨询顾问和销售部门的管理者进行交流，寻求他们需要改进的目标时，他们会倾诉这样的问题：“马上要推出一项新的产品，我们非常迫切地希望自己的渠道商和销售人员快速有效地销售这款产品，并实现企业的既定目标。”所以，他们也非常希望企业的培训部门能够提供相应的帮助。
同样，当绩效改进咨询顾问与培训部门的管理者进行交流时，培训管理者认为，员工的能力需要进一步的提升，培训方案的设计需要进一步地加强系统性，需要将市场上更优秀的课程或培训项目推荐给企业员工。
通过这样的对话不难发现，业务部门需要得到的培训和培训部门所提供的培训之间存在着不小的鸿沟，每个部门虽然都很努力，但是从企业的整体来看，各部门并没有在统一的方向上以统一的方法进行发力。
类似的案例在企业中不胜枚举。这导致的最终结果就是，培训部门做了大量工作，但是得不到业务部门的认可，培训被很多员工当成了一种负担。部门间要么在一团和气中逐渐疏远，要么在互相争吵中损耗内力。 揭开这些案例的表象，能够发现一个本质的问题，那就是各部门之间的目标是割裂的，没有统一到改进绩效的这个原则上来。培训部门追求的是培训课程、培训管理的质量如何提高；业务部门追求的如何通过培训让销售人员售出更多的产品或服务。部门间没有在统一的认知平台上进行对话，自然会产生话不投机、南辕北辙的情形。由此，企业在设计培训方案时，必须先明确企业自身当前所处的绩效现状。没有绩效现状作为基础，后面的工作都无从谈起。
企业的发展是一个螺旋式上升的过程，此过程会伴随着众多事件的发生。当企业需要对某些绩效目标进行改进时，首先要做的工作就是必须要清晰地描述现状。这个工作看似简单，但要将它完整准确地表达出来，并非易事。因为人们描述事实时，往往受自己的职责、视野、情绪的影响，而不能准确地描述现状。企业绩效现状的描述，要求我们排除个人情绪的干扰，用事实、数字、图表等方式对绩效现状进行展示。像曾风靡全球的管理思维著作《六顶思考帽》中所说的那样——用“白帽子”思维进行描述。
所以，在明确事实的过程中，各部门之间必须达成一致，要对企业的绩效事实做全面地呈现，避免出现一叶障目、盲人摸象的情况。
设定目标 有了为企业各部门所接受的绩效现状，接下来的工作就是要对企业的绩效目标进行设定。企业面对的绩效目标一般包括两类： 一类是“需要改变”的问题目标，即现实出现了不正常的情况，需要绩效改进顾问想办法来改变它。例如，企业的客户在快速的流失，该如何立即改变这一现状。
另一类是“需要实现”的问题目标，此时绩效改进顾问要面对的不是某个需要解决的问题，而是设定一个需要达到的目标。例如我们下一季度的销售目标是什么。
无论是哪种类型的绩效问题，都需要企业的绩效改进顾问对于未来的预期有一个清晰的判断。只有预期是清晰的，才能够为后面的工作奠定充足的基础。界定绩效目标，需要在目标的具体化、可实现性、时间限制、责任人等方面做出界定，也即是要应用sMART原则来描述出绩效目标。
如同上文提到的案例，绩效改进目标是设定为员工销售能力的提高呢，还是设定为收入的增长率呢?目标的不同直接影响到对绩效问题的确认以及后续行动方案的实施，因此这一步骤务必做到准确清晰。
寻找差距界定问题
完成了对现状的描述和对绩效目标的界定，就可以发现两者间存在的差距。如果这个差距足够引起关注并需要加以解决，就构成了需要解决的绩效问题。对于绩效问题的描述也需要应用SMART原则来进行描述。
再如上面提到的案例，该企业所面对的绩效问题不是如何增加培训的次数，不是如何提高课程的满意度，而是如何达成销售部门的绩效目标，如何依托培训提升销售人员的销售技能进而提高销售业绩。
但有些时候，一个绩效问题往往由众多因素相互交织在一起，不容易表达清楚，同时如果绩效问题被界定得太广，也会增加问题解决的难度。在这种情况下，则需要对这个复杂的问题进行再分解，将其分解成相互独立的问题，并确定最亟需被解决的问题。在这一过程中，绩效问题优选矩阵是一个很有效的应用工具。
分析问题产生的原因
基于已确认的绩效问题，常见的做法是寻找解决问题的方案。但是依据绩效技术罗盘的方法，接下来要对问题背后的原因进行分析，从中找到关键要素。西方有著名的“蝴蝶效应”，东方也有“飓风起于青萍之末”的古语，这些都说明问题往往只是一些表象或结果。只有真正找到导致问题产生的核心原因，才能够有助于最优地解决绩效问题，做到事半功倍；反之，如果抓不到核心原因，后续的解决方案就往往会出现浅尝辄止、以偏带全、张冠李戴的情况。
如前面提到的企业案例，培训管理者最初认为销售部门绩效不高的原因是因为销售人员的能力不够。因此，就组织一次销售技巧与销售能力提升的课程，但是培训过后对新产品的销售绩效帮助并不明显。后来发现，新推产品的收入增长率不高，是因为销售人员对如何销售这款产品的方法不知道。他们以前的掌握的销售技巧对其它产品是有效的，但对于这款产品是无效的。
经过这样的分析，培训部门确定要开发一门针对本款产品的销售技巧课程。这就找出了核心要因，采取了新的培训方法，终于带来销售业绩的大幅提升，这样的行动也得到了销售部门的高度认可。
[关键词]高职院校；行政管理；绩效考核
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.183
[中图分类号]G717.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-0-02
1 高职院校行政管理人员绩效考核状况
目前，随着政府行政发展，基于人事改革，湖南电子科技职业学院内的行政管理人员的绩效管理，重视绩效，以绩定奖，以价值为先，将工作指标加以量化，建立以价值增加值为核心的绩效管理模式。创新和完善院校内部的绩效，从经验型的绩效管理向着科学型的绩效转变。目前，学院内部绩效管理仍处于初级阶段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理体系较为单一，激励机制仍为较为单一，将制约着内部绩效管理的效能。
此外，因招生规模在持续增大，运营成本在持续增加，办学容积率在持续加大，教师人数持续增多，原有的集权模式已难以推动校内部的绩效管理。实现二级管理机制，转变行政管理人员的角色，将权力往下放，能够调动员工的自主效能。与此同时，出于对人事制度的改革，湖南电子科技职业学院在努力创新传统的绩效管理模式，着力建立以计划为主，以价值为先的考核标准化绩效，以改变传统的绩效管理状况。
2 高职院校行政管理人员绩效考核的问题
2.1 系统培训管理落后
院校内部下属的行政单位、划分部门的绩效管理属于“粗放型”“散养型”“随意型”，考核水平处在较低层次。绩效考核业务人员大多老的老、新的新，专业人员为数少，老员工没有经过系统的管理知识学习和培训，专业水平低。而新员工虽然经过了系统性的培训，但其经验程度不足。他们既要做好本职工作，又要服从领导的其他安排，精力有限，从事绩效考核就只能是应付了事，使得各类绩效考核资料残缺、不完整、时效性差，至于分析产生原因和应对措施，有的也没有能力进行此项工作。
2.2 激励约束效能较低
就现阶段发展而言，校内的领导层凭借自身对组织的贡献、领导才能以及领导魅力，在绩效管理中，较为独断专行，缺少民主意识，对于组织内部的决策自行决定，对校内考虑的不够全面。不仅如此，缺乏完善的规章制度，将约束内部绩效管理的行为，内部组织内的员工更是有章不循。例如，在2010年之前，学院内部的管理层在召开会议中，较少讨论管理体制机制改革问题，而且在制度建设方面缺乏意识，仍然沿用陈旧的绩效管理机制，为此逐渐失去对工作的有效管理，使其在管理方面较为迟缓，难以将有限的资金投入到学院发展中及运用到有效的机制内。在行政管理人员的绩效管理中，因角色较为模糊，彼此之间没有确立监督机制，员工之间难以制衡，激励员工的工作将更为艰难。
对于绩效考核而言，学校教务处承担着绩效管理的角色，但因内部管理实务较多，领导层对此了解甚少，作为监督者角色的监审处并没有起到监督的效用，绩效考核难以落到实处，背离目标管理的意义。结合学院的实况，目前，绩效考核只是单一地通过从年终的一次德、能、勤、绩的分数确定员工的绩效情况，工作效率、工作时间、工作程度、任务完成指标等方面要求均没有所体现，仅靠目前考核的指标的控制难以使学院内部管理的建设，也更难体现管理层的管理效能。不仅如此，教务处在对行政人员的考核期间，没有就考核工作与员工进行有效沟通，更难以反馈绩效结果，内部员工难以了解到绩效情况。作为学校领导者，也没有反馈相关情况，只是简单地贯彻执行绩效考核，缺乏与教务处之间的有效沟通，思想不一致，直接影响到学院行政人员绩效管理效能。
2.3 绩效改进动力薄弱
目前，随着校内办学的发展，内部各类体系结构不断发生巨大变化，而绩效考核制度自建立后就没有进行过改进和完善，学校领导层片面地认为绩效考核的关键在于奖惩，奖惩建立了绩效考核制度就完善了。因此，应重视传统观念的转变，将绩效考核由结果导向型向过程导向型转变，充分发挥行政管理人员的能动性，充分发挥绩效考核结果应用的正向促进作用，为绩效考核体系改进注入不竭动力。
3 加强高职院校行政管理人员绩效考核的对策
3.1 强化系统培训管理
目前，就校内部而言，管理者的绩效管理观念较为传统。创新绩效管理思路，创管理之新，建立系统化的培训机制，对于促进人才管理是至为关键的。在内部绩效管理建设体系中，构建系统化的培训机制，可促使员工自主学习，并增加相互之间的了解，增强彼此间的信任。
在构建科学培训制度方面，学校内部必须摒弃消极的培训管理思想，重视培训内容的实用性，增强培训的有效性。例如，因信息网络与信息管理处在校内信息方面起到关键的效用，它的信息代表的是管理团队的思想。而校宣传部担任的是绩效培训角色，在进行行政管理人员绩效培训时，可将绩效考评制度列为专题培训，推行案例式、体验式培训，促进彼此之间的沟通交流，建立行政管理人员的学习档案，以成员为单位，记录相关的培训反馈情况，将考评结果在规定的时间内予以公布，从而进一步加大对行政管理人员的培训力度。不仅如此，在结合现行绩效管理基础上，可分级对行政管理干部进行月度、年度考评。
此外，因行政管理人员行为特征的差异，应强化团队内部沟通，逐步增强员工的凝聚力。在后期团队发展中，如何实现有效的互动沟通，将在一定程度上影响行政管理人员的持续发展。
