时间：2022-08-07 19:39:41
一、绩效管理与薪酬管理综述
绩效管理与薪酬管理是密切统一的，从一定意义上说，绩效管理与薪酬管理之间是相互促进、密不可分的整体。
绩效管理是指企业通过制定公正严格的绩效评价考核条例对企业员工绩效进行不间断开放式考核反馈，并就组织目标和目标实现的途径做及时调整，以达到促进组织绩效有效提升的目的。绩效管理是一个持续互动的过程，即通过绩效反馈让员工们明确自己的行为方式，坚持正确的行事手段并改正不恰当的行为，从而促进企业团体的绩效改进。薪酬管理就是指一个企业依据所有员工所提供服务的价值因素和创造出来的企业价值作为衡量员工应当得到的酬金组成的一个标准。
二、绩效管理与薪酬管理的作用
绩效管理与薪酬管理在企业的日常经营过程中，发挥不同作用，这两方面的积极效应促进了企业的创新与发展，具体作用如下：
（一）绩效管理的作用
1.节约管理者的时间。
绩效管理将员工的工作任务和目标具体化，同时将一定的专业知识渗入到员工队伍中，让他们能够合理地进行自我决策，减少员工之间因分工不明造成的企业生产率的落后。从另一角度看，绩效管理大大减少了领导的工作量，把大部分职责交给员工，调动其主观能动性，将管理者的时间区间逐步扩大，绩效管理的强化相当于减少了时间投资。
2.避免冲突。
绩效管理是一种调动员工主观能动性的合理投资，有助于帮助团队及时发现问题，同时调动参与人员的积极性，大大减少双方在合作、管理方面存在的不和谐因素，员工更加明确自己的职能，从心底把公司的利益当做自己的切身利益，拉近高层与低层之间的距离，以各自利益为中间枢纽建立起由基层到顶尖的坚固金字塔，达到个、企双方互利互赢。
3.促进员工发展。
通过绩效管理，将员工的工作价值差异化，不同绩效成果的奖酬大不相同，多劳多得思想的贯彻让员工不断学习不断创新，一方面提升企业员工整体素质与涵养，另一方面促进员工个人技能的不断提高，促进其人力资本发展。
（二）薪酬管理的作用
从当今企业来看，薪酬管理制度是衡量员工贡献大小，确保员工工资合理发放的重要手段，其在现代企业中发挥着重要作用，具体表现在激发企业员工的工作积极性，实现企业员工回报的公正性，成为企业管理制度的重要补充三大部分。
三、企业绩效管理和薪酬管理中常见的问题
要想做到尽善尽美是很难的，每一个企业家都希望通过企业的绩效管理和薪酬管理提升企业的经济效益，但是在现实中企业的绩效管理和薪酬管理中经常会出现一些问题，具体表现在以下几个方面：
（一）绩效管理中常见的问题
现代企业在绩效管理中仍存在很多弊端和不足，主要体现在绩效考核系统及考核标准设置存在问题，绩效考核过程中存在的问题等。
绩效考核体系及考核指标存在的问题：一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标合理地结合起来。二是考核指标量化效果差，导致考核结果无法有效地区分。三是考核指标设计忽略了相关岗位的工作实际，脱离实际工作，致使考核与公司想要的结果偏差过大。绩效考核过程中存在的问题：一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价；二是首因效应；三是晕轮效应；四是趋中效应；五是过宽或者过严倾向。
（二）薪酬管理中常见的问题
薪酬管理中最为常见的问题的是薪酬制度的合理性，我认为薪酬制度的确立主要依据以下几方面：一是薪酬制度对于公平性与激励性两者的平衡调控，因为过于强调分配的公平性，致使薪酬制度缺乏激励性。二是薪酬制度和绩效考核的完美结合及体系设计相当完善，但是更多的时候缺乏科学依据不能有效执行。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。
四、绩效管理与薪酬管理的途径
企业的创新发展、经济效益的提升需要依靠绩效管理和薪酬管理的双重作用，在企业的日常管理和发展中，可以从以下几个方面完善企业的绩效管理与薪酬管理：
（一）绩效管理的途径
1.做好绩效管理的基础工作——职务说明书。
绩效考核指标设定的重要依据是职务说明书。它通过职务分析建立起一个科学的劳务分配体系，既可用于绩效管理，又便于对员工进行技能培训，同时是进行职务评价、确定岗位价值的重要标准。
2.成立考评机构，颁发绩效考核办法。
要确立以管理者、部门、小组经营目标责任制为主体的阶梯式不间断考核体系，从而实现管理者对部门的考核，部门对小组的考核，小组对个人的评估，等等。通过不断地对生产过程操作个体责任和材料费的考核进行强化，将指标费综合考虑逐步分解到各个岗位中，真正做到指标个体化，将个体与企业间职责、权力、收益有机地融合起来，形成人人算账的有机考核结构。
3.建立严格的考核机构，抓住关键绩效考核指标。
建立起由大到小的三级阶梯式审核机构，工作中不断对员工个体进行评判。同时抓住主要的审核标准，强化员工的某一单项技能。
（二）薪酬管理的途径
1.树立以人为本的薪酬管理理念。
把员工当做企业的一部分，充分考虑每位员工的需求，建立以人为本的薪酬制度。
2.建立科学的绩效管理体系。
将员工的薪资真正和企业经营目标完成度、员工季度考核结果等直接挂钩，实现企业和员工的双赢。
摘要：随着经济的发展，我国的企业也在不断发展。目前企业的管理在很大程度上依赖绩效管理，绩效管理将企业的战略目标分成多个部分，促使企业一步步实现经营目标。绩效管理的主力军就是人力资源，好的人才当然需要高薪酬，所以，建立一个合理的薪酬制度可以帮企业留住人才，并促进企业的绩效管理，帮助企业实现战略目标，可见企业的绩效管理与薪酬制度的关系是成正比的，想要绩效管理做得成功就要制定好的薪酬制度，员工想要高薪必须做好企业分配的绩效管理任务。
关键词 ：企业 绩效管理 薪酬制度 关系
目前，很多企业的战略目标都是通过绩效管理来实现的，企业也都意识到了绩效管理与薪酬制度之间相辅相成的关系，在提高企业绩效时，主要采用加薪这一手段来激励员工更卖力工作。但是企业必须建立合理的薪酬制度才能有效实现绩效管理，如果薪酬制度不合理，将会适得其反。绩效管理与薪酬制度都是一个企业文化的表现，企业在制定薪酬制度时，一定要更深入的了解薪酬制度与企业绩效管理的关系。
一、绩效管理与薪酬制度以及它们在企业发展中的作用
绩效就是员工的工作业绩，绩效管理就是企业对员工的工作业绩进行全方位的考察，进而采取一定的改进措施，提高员工的业绩能力，同时集合众人的力量促进企业的发展。一般企业的绩效管理的主要流程是绩效计划、绩效监督、绩效考核、绩效辅导、绩效改进、绩效结果。关于薪酬制度就是企业根据员工的工作表现制定的制度，企业根据这个制度的标准给员工定期发放工资，是企业薪酬制度日常管理的重要方面。
绩效管理和薪酬制度对企业的发展都有重要的作用，二者都应该受到企业的重视。绩效管理的管理过程灵活多样，科学的绩效管理体系对于企业战略目标的实现起到积极的促进作用，有利于员工在工作中发挥创造性，激发员工对工作的热情，保证个人与部门、部门与企业的协调发展，提高企业的经济文化竞争能力，保证企业在市场上的地位。人力资源管理是企业发展的核心，一个公司只用靠人来运行才能维持它基本的发展，而薪酬制度就是管理人力资源最重要的手段。合理的薪酬制度可以帮公司留住人才，并且更大发挥出人才的主动性和创造力，造就高质量的员工，为公司的持续发展提供强有力的支持。
二、绩效管理与薪酬制度的必然关联性
1.合理的薪酬制度所满足的条件。薪酬管理本身是一个复杂的过程，要做到规范合理必须满足以下要求。第一，企业制定的薪酬制度首先要使大多数员工觉得公平合理。第二，薪酬制度不仅要制定得公平合理，还要带有激励性。很多企业的薪酬制度设计在仅仅只追求公平合理，然而这是远远不够的。激励性的薪酬制度比公平的薪酬制度更能调动员工的工作热情与积极性，只有员工的积极性被调动起来，企业才会有更取得更高的绩效。第三，薪酬制度必须与绩效管理紧密结合，相互作用。企业薪酬制度一定要根据绩效考核的方案来制定，绩效水平越高，调薪的量也就应该越高，绩效平平的员工不应该获得绩效提薪，绩效水平差的员工应该对其基础工资进行下调。只有这样将绩效考核真正实施到薪酬管理中去，员工才更加重视绩效，继而为公司作出更大的贡献。
2.优秀的绩效管理体系与合理的薪酬管理制度相辅相成。绩效管理是企业管理公司的有力手段，也是薪酬制度的制定标准，企业只有建立一个科学合理的绩效管理体系，才有可能制定出科学合理的薪酬制度。因为，一个科学合理的绩效管理体系将每一个员工的工作绩效都评估得非常准确，能让绩效的结果公平合理，也只有这样，企业才知道哪个员工的工作能力强，为公司做的贡献多，并以此作为依据付给他更合理的薪资，保证更多的劳动收获更多。薪酬水平是企业员工绩效的反应，一个真正合理的薪酬制度除了体现企业的公平性还应该达到挖掘员工工作效率的效果。薪酬制度越合理，员工的工作积极性就越高，继而为企业的进步贡献更大的力量。优秀的绩效管理体系与合理的薪酬制度相辅相成，相互促进。
3.不相容的绩效管理与薪酬制度阻碍企业发展。不依据薪酬制度建立起来的绩效体系可行性不大，绩效体系是整个企业的向导，不仅管理着公司的大小业务，还对公司的人力资源进行操纵，企业的绩效管理要想发挥出人力资源更大的效益只有根据薪酬水平来不断改善绩效的管理水平。没有与绩效管理结合的薪酬制度是无源之水，对员工的薪酬缺乏公平公正的衡量标准，让员工感受到自己付出的劳动与得到的回报不对等。绩效管理与薪酬制度不相兼容，对企业发展有很大影响。有的国有企业并没有把绩效管理与薪酬制度相结合，工资的多少看的不是员工的能力，而是根据员工在公司待了多长时间，拼的是资历，这完全缺乏科学性，不利于企业的长期发展。
三、发挥绩效与薪酬相互促进的作用
1.正确理解绩效与薪酬的关系。随着社会上大大小小企业的崛起，绩效和薪酬制度的关系也越来越明显，企业一定要清醒地认识到这一点，正确理解绩效与薪酬的关系。企业在做宏观的考虑时，要有将绩效与薪酬结合的理念，把绩效当做公司进步的根本动力，那么薪酬则是发动机，促使员工真正实现设定的绩效目标。企业只有拥有结合绩效与薪酬的理念，才能招揽到更多的人才，获得更强的市场竞争力。
2.绩效考核与薪酬制度始终保持公平。绩效管理体系与薪酬制度一定要保持应有的公平性，公平性是第一性的，激励性是第二性的。绩效管理水平的公平合理体现在绩效结果上，企业员工的工作水平可以通过绩效结果看出来，如果一个原本工作能力一般的员工却取得了很高的绩效成绩，那这样的绩效管理体系显然不合理。薪酬制度的制定也要合理，要贯彻多劳多得的方针，不能搞平均主义，使员工丧失斗志。
3.完善绩效管理体系与薪酬制度。企业的绩效管理体系与薪酬制度不可能从一开始就很完美，一定会存在某些漏洞或者缺陷，这些漏洞也不可能会马上显露出来，它们一定是在制度运行的过程中逐渐露出水面。因此，公司一定要注重制度的优化更新，时代在不断发展，一个好的制度也会慢慢变得不实用，绩效管理体系与薪酬制度也是如此。当公司发现绩效管理体系的漏洞时，一定要及时加以改善，发现薪酬制度不合理时也要对其进行修改。一旦发现绩效管理体系与薪酬制度不相容，更要加倍重视，只有这样，才能帮助企业更好地发展。
4.把绩效结果真正运用于薪酬制度中。很多企业都意识到了绩效与薪酬的关系，也尽量将两种制度进行了完善，但是也没有取得预期的效果，这就涉及到了一个具体实施的问题。所有的理论制定与制度完善都属于基础性事务，只有实施才是实践性事务，也只有实施成功的理论才有价值。因此，企业一定要真正把绩效统计的结果运用到薪酬制度当中去，使员工意识到企业对绩效的重视，不能说一套做一套，如果制度已经改革了，但行动还没跟上，只会使员工对企业失去原有的信任，丧失工作积极性。
综上所述，企业的薪酬制度与绩效管理的关系十分微妙，企业运用得好就会起到很大的作用，企业把握得不好只会起到反作用。因此，企业一定要将薪酬制度与绩效管理相互促进的关系运用起来，激发员工的工作积极性，为企业的持续发展打好坚实的基础。
参考文献
[1]鲁辉.企业薪酬管理策略研究[J].北方经贸,2015(5):280
【关键词】供电公司；人力资源；薪酬与绩效；管理
一、供电公司人力资源管理中薪酬与绩效管理的作用
（一）供电公司人力资源管理中薪酬管理的作用
从供电公司本身来说，人力资源的管理是核心任务，对整个公司的发展有着重要的影响力。所以电力企业在人力资源的管理中要采用正确的方式，将薪酬的价值有效发挥，推动电力企业的发展。薪酬管理在具体的工作中产生的作用，从多个方面来体现。比如说员工日常对工作的态度以及整体的工作行为会受企业薪酬政策的影响，对于供电公司来说，优良文化的塑造需要这种引导力[1]。此外，如果公司实行员工计件工资的制度，就容易导致企业个人主义的盛行。相反的，假如企业薪资制度可变，以团队协作产生的价值来发，就会推动公司集体主义文化的形成。所以薪酬管理在供电公司人力资源管理中有着重要的引导作用。不过电力企业在薪酬的管理中要特别注重持续性的原则，变动的薪酬会影响员工的工作积极性，可靠、合理的薪酬能够让员工获得安全感。
（二）供电公司人力资源管理中绩效管理的作用
供电公司在我国经济发展中具有重要的影响力，要想获取竞争力，满足国家各方面的需求，必须在绩效上有所加强。从各个企业发展的状况来说，绩效管理是不能缺失的重要组成部分，它在各个方面产生的影响力非常的突出。比如，从员工个人来说，绩效对其有着激励作用，个人职业生涯的发展需要绩效的推动。企业依照员工的能力，从而提出工作任务要求和绩效标准，可以很好地激励员工努力。绩效标注并不是一成不变的，需要围绕员工的工作效率和工作内容适时做出调整，并且及时公平发放，从而强化激励的效果。所以，在供电公司人力资源管理中，绩效管理有着决定性的作用，要在发展过程中不断完善管理标准，将其作为重点内容进行管理[2]。
二、供电公司人力资源管理中薪酬与绩效管理的策略
（一）不断健全绩效和薪酬考核标准
完善绩效考核标准能够客观准确地评估员工的工作能力，从而引导人力资源的管理和分配，为其后续工作提供参考依据。在这种情况下，公司人员的能力也不会被忽视，保证他们能够有效发挥自身的价值，对于供电公司人力资源管理来说，健全的绩效考核标准在其竞争中有着现实意义。所以，供电公司要足够重视健全薪酬和绩效考核标准。首先，要从整体上把握员工的工作状况，充分了解员工的个人问题，围绕公司自身的工作需求，参照当前的管理标准，从而做出完善。其次，绩效和薪酬标准的健全要保证公正公平，向全部的员工公开，让员工根据自己的业绩对照薪酬待遇，一方面激发员工的进取心，另一方面也能够让员工树立竞争意识。
（二）构建完善的薪酬与绩效监督机制
单一的绩效考核不利于供电公司人力资源的长久管理，要实现有效的薪酬和绩效监管的任务，需要创建完善的薪酬与绩效监督机制，将公司的目标设定、目标落实、评价反馈以及绩效监督纳入统一的管理机制中。一方面，人力资源管理人员要对员工的实际能力确切掌握，以此为依据制定科学的绩效和薪酬管理计划，进而保证管理方案中的各个内容能够切实落实[3]。另一方面要不断强化人力资源管理人员的培训，促使其有较高的专业管理能力，推动薪酬与绩效监督机制的完善。薪酬和绩效的各项内容员工都有其知情权，因此要确保其透明、精准。
（三）强化薪酬和绩效的联系
薪酬和绩效在供电公司人力资源管理是两个不同的方面，但是这两者对供电公司的发展都有重要的作用。因此，要强化两者之间的联系，促使它们的作用能够最大化地实现。首先结合员工的工作和公司的总体业绩来制定薪酬和绩效的比例。其次，绩效和薪酬的调整要采用科学方法，从整体上来完善。此外，薪酬和绩效要保证长久性和持续性，为员工创建良好的晋升平台，促使他们能够更好地实现个人的价值，为供电企业带来较大的经济效益。总之，薪酬和绩效是电力公司员工非常重视内容，同时也是人力资源管理的重要组成部分，两者只有实现最优化的搭配，才能激发员工的信心和能动性，实现人力资源管理的效果。
结语
在企业发展的过程中，人力资源管理有着不可或缺的作用，要提高供电公司的竞争力，人力资源的管理需要得到重视。而薪酬和绩效作为人力资源管理的关键内容，其价值非常明显，无论是员工自身还是企业整体都是重要的一环。所以供电公司在人力资源管理中，要不断健全绩效和薪酬考核标准、构建完善的薪酬与绩效监督机制、通过强化薪酬和绩效的联系等措施来强化薪酬和绩效的管理，促使这两者能够发挥实际效用，从而推动供电公司向持续健康的方向发展。
参考文献：
[1]卢美婵.供电公司人力资源管理中薪酬与绩效管理的作用[J].人力资源管理,2015(12):124-124.
[2]卓兰霞.浅析供电公司人力资源管理中薪酬与绩效管理的作用[J].人才资源开发,2017(10):247-248.
关键词:国有科研企业;中层干部;绩效考核;薪酬管理
2013年底，上海市在国家深化改革决定的基础上将国有企业分为公共服务类、功能类和竞争类［1］。国有企业的分类管理也是政府针对不同功能、目标制定相对应的领导薪酬与考核体系的精细化管理模式。从国有企业内部管理角度来看，企业中层干部既是领导者，也是执行者，在企业改革创新发展中发挥着承上启下的桥梁纽带与中流砥柱作用，是企业重要的中枢系统。因此，如何做到对企业中层干部的精准考核及配套薪酬激励是推动企业发展的关键点。
1竞争类国有科研企业及其中层干部现状
大多数由事业科研院所转制而来的竞争类国有科研企业均兼顾着科研属性和市场属性，既要作为国家科技创新、科技服务的主力军，又要在充分竞争的市场上取得经济效益。因此，企业的管理者们都在寻找一个科研投出和市场产出的平衡点。企业中的中层干部也具备着科学研发和行政管理的双属性。他们大部分都是从一线科研人员中提拔来的，既要带领科研团队从事科研开发，又要负责部门的内部管理和市场对接。对于企业高层领导来说，他们是给领导出谋划策的参谋，要精通企业的科研水平和外界的科研发展;对于基层员工来说，他们又是领导开展科研业务的领导者，要懂得工作任务的合理分配和对外市场的精准对接。一个部门的中层干部能力强弱和全面与否会直接影响这个部门的发展水平。
2中层干部绩效考核与薪酬管理存在的问题
2.1绩效考核导向性不强
目前，许多竞争类国有科研企业的中层干部绩效考核仍延续着事业科研院所的“德能勤绩廉”五维度的评分模式［3］。这种模式的考核指标量化程度不够，大多数都是以软性指标来进行评价;考核导向也相对不明确，被考核者没有很清晰的努力方向;考核评价主要以个人主观印象来评判，很容易造成思维定势。因此，该考核模式在中层干部的考察提拔中实施更加合理，而在绩效考核中应更突出绩效目标的考核。
2.2薪酬激励效果不够
虽然越来越多的竞争类国有科研企业开始认识到薪酬管理在企业发展过程中的重要作用，也主动开始重视薪酬管理，但是受限于多方面因素而无法将薪酬和激励进行挂钩［4］。中层干部的薪酬主要是“以级定薪”，将干部级别作为主要依据，结合资历、工作内容等因素来确定薪酬水平。同一个干部级别的薪酬差异并不突出，从而导致干部不肯挑重担、不敢冒风险，也不愿意投入精力去思考部门业务的长远发展。
2.3绩效考核与薪酬管理联动性不强
许多竞争类国有科研企业并没有将绩效考核和薪酬管理作为一个整体来进行体系设计，而是独立开展的。绩效考核的结果主要运用在中层干部提拔和评优上，而薪酬则主要以中层干部自身情况来进行定位。对工作表现出色、绩效表现良好的中层干部奖励有限;同时，对工作表现不佳、绩效产出较差的中层干部惩罚鞭策不够。这使得想努力认真工作的中层干部的积极性受到打击，进一步地减弱对外部激烈市场竞争的感受度，淡泊了危机意识，导致企业对市场的反应速度降低。
3完善建议
3.1实施与效益挂钩的弹性薪酬模式
笔者以竞争类国有科研企业为研究对象，主要考虑处于充分竞争行业和领域的企业薪酬模式。经营管理这类企业的首要目标就是能够产出效益，能够在市场竞争中存活。在设计中层干部的薪酬结构过程中，提出与效益挂钩的弹性薪酬模式，即将薪酬结构划分为基本薪、绩效薪和专项奖励。基本薪主要延续原来的定薪模式，将中层干部的干部级别和资历作为主要定薪依据，同一级别的基本薪原则上差异不大，每月发放起保障作用。绩效薪则根据中层干部所管理的部门的经营目标来确定;将利润、营收等经济衡量指标与绩效薪挂钩，即经济效益高则绩效薪高，经济效益低则绩效薪低;绩效薪在完成绩效考核后兑现。专项奖励是对中层干部完成一些特殊任务或做出突出贡献而设置的额外奖励。
3.2实施目标管理责任制
目标管理责任制是企业将总体目标进行科学分解，在明确目标分解结果的基础上按部门逐级进行分派。目标管理责任制的实施关系到中层干部考核的实际效果，也直接影响到被考核者的工作积极性，更与竞争类国有科研企业的科研创新发展息息相关。为确保目标制定得科学、合理、客观，必须将目标考核指标制定得具备针对性、综合性、可操作性和合理性［5］。与此同时，各部门由于定位的不同，指标的权重分配也应该有所不同。在竞争类国有科研企业中，科研指标应占较多的权重，可设置研发投出、科技成果转化、科研项目立项完成、发明专利等指标。
3.3绩效考核与薪酬管理结合
仅有好的薪酬模式和绩效考核方式并不够，如何将绩效考核运用到薪酬管理中才是重中之重。在薪酬结构中与绩效有直接关联的是绩效薪，而确定绩效薪的关键则是经营目标的制定。经营目标不是单纯地将经济指标分解、下压，应充分考虑各部门的实际情况，遵循“跳起来够得着”的原则来提升和发挥中层干部的经营管理能力。由于经营目标直接影响绩效薪，所以可以将经营目标的制定权下放到中层干部手上，明确经营目标与绩效薪会有直接关联，以此来充分调动中层干部的主观能动性，从而让能够做出业绩的中层干部获得更高的回报。此外，中层干部队伍中不可否认会存在一批“躺平”的人，即使再怎么使用激励手段，依旧守着眼前的“一亩三分地”，他们不求通过努力获得更高的回报，只求保持目前的水平不变。针对这类人群的存在，在制定经营目标时就需要加入约束条件，如经营指标低于前三年平均值的部门中层干部的绩效薪将适当降低、经营目标低于前三年最低值的部门中层干部的绩效薪将大幅度降低等。根据各中层干部上报的部门经营目标测算出绩效薪基数，待经营目标考核完成后根据完成情况测算得出经营目标考核系数。经营目标考核系数测算的基本原则为:完成经营目标，则考核系数为1;完成90%～＜100%经营目标，则考核系数为0.8;完成80%～＜90%经营目标，则考核系数为0.6;完成80%以下经营目标，则考核系数可以进一步降低。加入考核系数可以避免中层干部盲目地报高经营目标，影响企业经营预算。对于超额完成经营目标的中层干部，可适当进行超额完成奖励，但应适当低于正常完成同样经营目标的绩效薪。此外，为抑制一些短期获利行为，可通过实施递延支付超额完成奖励，在递延期内如发生经营不善的可立即停止奖励兑现。将整体的目标管理责任考核结果直接与绩效薪兑现进行关联，得出绩效薪计算公式，即兑现绩效薪=(绩效薪基数×经营目标考核系数)×目标完成系数+超额完成奖励。由于目标管理中已将竞争类国有科研企业的科研目标分解进科研指标中，并且占有一定的权重，中层干部自然会努力完成企业的科研发展目标，从而实现通过薪酬激发经营，通过考核保证科研发展的目标。在完成绩效考核结果和绩效薪测算后，应将结果分别与所有中层干部进行反馈并进行谈话，为其分析问题并提出解决对策。
4结语
对处于充分市场竞争环境的国有企业而言，好的绩效考核和薪酬管理体系才是推动企业发展的发动机。对于竞争类国有科研企业来说其科研属性和经营属性在本质上存在着冲突，要进行科研必将有成本投入，也必将影响短期经济效益。如何设计出一套能够适用于竞争类国有科研企业的绩效薪酬体系还需要众多管理者一起通过实践来探索。
参考文献:
［1］胡锋．上海深化国企改革的实践探索及发展路径［J］．上海市经济管理干部学院学报，2017，15(3):25-33．
［2］于葆华．国企科研单位中层领导干部绩效考核探索———以胜利油田地质科学研究院为例［J］．管理观察，2014(9):41-43．
［3］徐桂福．转制期科研院所中层管理干部绩效考核激励机制的实践探究［J］．现代国企研究，2017(18):185．
［4］黎莹．提升国有企业竞争优势的薪酬管理优化策略研究［J］．商海现代化，2020(16):94-96．
【论文摘要】目前高校教师绩效考核存在岗位职责不分、缺乏绩效反馈与沟通、绩效考核标准体系不科学等问题，因此要将绩效考核转变为薪酬管理，也就是把绩效考核与薪酬挂钩。这就要求深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。
目前，我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校下一阶段教育教学改革的成败。1999年清华大学率先迈出人事制度改革的第一步，在全校全面实行了岗位聘任和岗位津贴制度，使教师待遇有了较大幅度提高0 2003年6月北京大学教师人事体制改革引起了全社会的关注，推动了中国高等院校人事制度改革的浪潮，但我国的这些改革与世界一流大学相比，差距甚远。这就要求我国建立吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强学科、教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。
一、高校教师绩效考核存在的问题
(一)岗位职责不够清晰
绩效考核的依据是标准，而标准的设定依据为岗位分析，遗憾的是我国高校目前还没有几所大学系统的做过岗位分析。所谓岗位分析(工作分析)是收集数据进而对一项特定的工作实质进行评价的系统化过程。工作分析的成果是工作描述和工作规范。工作描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。而工作规范则被用来说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。不做工作分析，那么岗位的职责就界定不清楚，绩效考核就没有个科学的标准依据。
(二)考核指标过于重数量而忽视了质量
考核就是一个无形的指挥棒，指标的设定将牵引着教师围绕着指挥棒转。指标设定的科学合理将起正向作用，否则就会造成负面影响。目前各高校绩效考核花很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效考核指标体系来，这是很难的。定量化的考核在某种程度上能避免人为的因素，相对来说比较公平。但是搞教学和搞研究不一味地追求数量，这样易使教师步人单纯地追求数量而忽视了质量。目前这种现象在高校和科研院所已经显现出来。比如有的教师，一周24-26节课，简直就是上课的机器，可想这样的教学还能谈质量吗?有的教师为应付科研考核的数量不惜抄袭或雇用，制造出文字垃圾也能算科研成果吗?
(三)学生打分存在功利性倾向
现在各高校普遍实行了让学生给任课教师打分，这应该说是一个比较好的举措，这样做的优点在于弥补了教师绩效考核中非量化性的因素。比如，教师的师德方面、纪律方面、备课方面以及教学态度等。但现在的问题是学生在给教师打分的过程中难以做到公平合理，偏好和情绪化的东西以及功利性的倾向影响了对教师的综合评价。比如各校普遍出现辅导员的得分往往最高(高达99.8分)，其次是院系领导，而一般的专业教师的得分往往是不会很高。这种随意性的打分游戏已经失去了科学的公正性，会引导教师去讨好学生而丧失了原则。然而花这么多的人力、物力、财力打出的分值在实际教学当中并没有发挥多大的作用。绝大部分院校对这些做法只是流于形式，对于打分的结果大部分是处于保密状态:无论是哪种形式、哪个学校都没有反馈和沟通得分高低的原因，这种考核可以说对绩效的提高没有太大的积极作用。
二、影响高校教师绩效考评效果的因素
(一)个人激励与集体激励的结合
高校薪酬方案设计应该将个人激励和集体激励结合起来。应考虑个体的特殊性，让擅长于搞教学的教师将主要精力用于教学，让擅长于搞科研的教师将主要精力用于科研。若在两者同等投入的条件下，能得到相同的报酬，则可实现人力资源的最优配置。同时，教师的工作无论是教学还是科研都是在一个团队环境中进行的，学校的价值是全体教师工作业绩的集中体现。培养的学生质量好坏不是一个教师工作的结果，而是所有教师的共同工作结果。从科研方面看，随着学科交叉融合，高水平的科研、高质量的成果也不是一个人能完成的，需要集体智慧和团队合作。同时，集体激励还能起到相互监督，相互促进，提高工作效益的作用。
(二)学科之间的差异
每一个学科有其自身的特点，因此，不同的学科应该有不同的要求，应该给不同学科、岗位的教师有相应的评价机会和对应的评价标准，这种标准不是全校统一的，而是全校对称的。用这样的业绩评价标准来平衡高校薪酬机制才能保证公平的实现。
(三)激励强度对外要具有竞争性
在确保学校发展、学科建设健康、有序进行的前提下，建立健全激励机制，稳步提高教师待遇，也是为了更好地稳定人才和引进人才。许多高校竞相提高高层次人才待遇，希望以此来稳定内部的不稳定因素。好的政策能引进更多的知名教授、学者，尤其是与竞争对手相比应具有相对竞争优势时。
(四)易于管理
一个合理的薪酬方案首先要尽量简单，易于理解，并能被绝大部分教师所接受;其次，应考虑实施过程的可操作性，降低实施成本。学校的绩效考核是建立在教师业绩管理信息系统平台基础上的，人事管理部门在此信息平台上建立专门的数据库管理系统，对全校的教师业绩点统一进行动态管理。许多高校管理者把精力更多地放在了绩效考核表格的设计上，总是希望能一表解决所有的问题，总是希望表格设计得尽善尽美，无可挑剔。其实这样做是有难度的，甚至是不现实的，这样也偏离了绩效管理的初衷。高校教师绩效管理关注的是教师绩效水平的提高，只要教师绩效水平提高了，至于考核表格是否绝对完美、考核结果如何与薪酬挂钩都是次要的了。
总之，绩效考核绝对不是以前考核的简单变形，而是管理观念的更新和管理手段的创新，它的作用更多的是改变管理者的管理行为，改变教职员工的思维方式和行为方式，这种改变才是实行绩效考核要达到的目标。
三、高校教师从绩效考核到薪酬管理的转换
绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系?这的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。
分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉人了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。追求完美的坏处就是不能完美。所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。数字使用过多的最大坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。同样，薪酬的涨幅也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨幅强制性地落到这五个部分里。比如，员工总数的百分之十涨薪为20 %;考核结果为A的人涨幅为20 %，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨幅为15%;员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为C的涨幅为10%;员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%;最后的百分之十不涨薪，考核结果为E的员工不涨薪。
这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题等待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。相信随着我们绩效管理的继续推荐，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高。
四、高校教师薪酬激励机制症结
中国目前有各级各类教师1200多万人，最近某机构对教师这个特殊行业进行了调查，调查结果显示，高校教师的收人呈现严重的两极分化的态势，近三分之一的教师认为收人两极分化是最大的苦恼。如果说高校中真的有“高收人者”，便是一些博导、学者、政府特殊津贴获得者和国家杰出青年基金获得者。相比他们，更多的高校教师的收人属于中等收人。
激励大师金克拉说:“激励是能力的一部分，它就像一个火车头，火车全都跟着它跑”，可见激励的重要性，而知识经济时代，对知识型员工的激励就更为重要。这需要管理者不断探索新的激励方式，以跟上时代的步伐和知识型员工的需要。高校教师是知识型员工的一部分，也需要激励。对教师的激励方式主要有金钱激励、参与激励、成就激励等。但是目前我国大部分高校对教师都激励不足。
(一)薪酬与实际贡献不相适
我国高校大都实行的是岗位津贴制，不同的岗位实行的是不同的津贴档次。这种分配制度尽管对不同岗位人员的津贴进行了区分，拉开了差距，但是许多高校岗位设置依据仍源于现有的职称状况，有些高校将现有职称等级作为岗位津贴等级，确定岗位津贴，这在一定程度上将岗位津贴制转变为平均主义大锅饭。另外，新的岗位津贴制度解决了不同岗位人员的薪酬差异，但是却无法解决同一岗位上不同贡献和业绩水平的人员的差异，形成了同岗位、同职称人员在分配中的平均主义。
(二)对个体激励性不足
目前一部分高校以公开数、课时数、专著数及科研经费等可量化指标作为对教师考核的依据，这对于工作时间不长的教师很不公平;另外，还有不少高校采取了“消极薪酬政策”，不重视对教师的激励，绩效薪酬所占份额过少，甚至根本没有。
(三)忽视内在薪酬激励作用
外在薪酬是指基本工资、福利、奖金等看得见、摸得着的实际回报;而内在薪酬则涵盖培训、沟通、管理，甚至是工作环境等间接的软性回报。内在薪酬对高校教师的激励作用是不可替代的。很多高校为了吸引人才竞相提高物质条件，但是却忽视了内在薪酬，导致教师积极性受挫甚至人才流失。
五、构建高校薪酬制度的建议与对策
第一，高校应该提高绩效薪酬在整体薪酬中所占的比重，建立科学的绩效考核体系;同时，可以引进宽带薪酬做法，即把在传统的薪酬结构中分为几个甚至十几个级别的层次划分到同一级别中，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，这样高绩效的普通工作者可以享受到与管理者同样甚至更高的薪酬。
第二，高校薪酬制度的改革工作是一项系统工程。需要配套一系列与之相关的政策和制度。就目前我国高校的薪酬制度改革而言，实施岗位聘任制、建立科学的考核制度等措施将是薪酬制度改革工作的基础。
(一)实施岗位聘用制
要明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，将对岗位职责进行详细说明，岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用;其次，确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义和大锅饭现象。
第一，实施分类考核。高校教师的工作即使在相同的岗位也会因为专业的不同而产生一定差别，比如，在高校从事应用型专业的教师或科研人员出成果相对容易，而基础学科的教师就相对难一些;理工科的科研项目、科研经费相对较多，而文科类的专业相对较少，分类考核的目的就是要充分考虑这些因素，对考核指标作更细的分类，以适应高校教师复杂的工作，从而提高考核的科学度。
第二，将考核结果作为确定教师校内薪酬的重要依据。高校要充分发挥考核的作用，除了使教师从考核结果中找到自身进一步发展的方向之外，还应该把考核结果与教师的薪酬挂钩。有了这种挂钩，才能体现优劳优酬，真正使教师感受到“一分耕耘一分收获”的公平感。从而从根本上激发教师的工作热情并且提高工作质量。
第三，健全福利制度，激发教师潜能。福利是教师收人的间接组成部分，通常以非货币化形式支付，福利在某种意义上对于教师更具价值。教师福利从构成上来说可以分为两类:法定福利和校定福利。法定福利是根据国家的相关法律法规要求，高校必须向教师提供的福利，如养老保险、医疗保险、住房公积金等政府明文规定的福利制度。而校定福利则是高校根据自身特点设置的一些符合本校情况的福利。此类福利内容可以包括:购房资助计划、购车资助计划、节日奖金、旅游资助等。
不同的教师在不同时期所需福利有所差异，而传统的福利缺乏针对性和灵活性，向所有教师提供单一固定的福利内容，势必无法达到既定的激励效果。因此应该实行个性化的福利制度。高校可以根据每个教师的薪酬层次设立相应金额的福利账户，每一时期拨人一定金额，列出各种有特点的福利供教师选择。这种弹性福利具有个性化特点，使教师实实在在感觉到自己的需求得到满足。
第四，重视内在薪酬激励机制。首先。通过营造自主的工作环境，授予教师自主工作的权利、弹性的工作时间等手段，满足教师自主教学和科研的内在要求。其次，根据教师个性化要求提供各种培训、进修机会，这样他们的工作更具有目标性，也更有动力。再次，要创造学校民主气氛，授予教师参与学校事务决策的权利，增强教师责任感，从而实现教师的“自我激励”。
(二)做好岗位分析清晰职资范围
岗位分析是人力资源管理的第一个主要环节。也是人力资源管理的基本工具，这项工作做得好坏直接影响绩效管理的成功与否。因此作为人力资源管理部门必须转变现有管理理念，舍得投资，做好这一基础工作，编制职务说明书，清晰教职员工的工作职责。
(三)做好绩效计划
绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。高校教师的绩效计划应是系部或教研室有关领导与教师依据职务说明书和上学期的教学与科研情况共同商讨制定适合本人的本学期绩效计划，现在研究室主任们大都抱怨:他们无事可做，能做的也只是分派每学期的课程。实际上这也没有什么好安排的，哪位教师上什么课变化不会很大的。而该做的却没有做，比如每位教师的绩效计划，在授课过程中应注意什么问题、应达到什么样的效果、科研工作应达到什么样的水平、有什么样的要求和想法、哪些教师需要培训学习等，笔者认为这才是教研室主任们应该做的事情。
制定了绩效计划之后，教师就可以按照计划进行教学和科研工作。在工作中，系领导或教研室主任们就可以对教师的工作进行指导和监督，特别是每学期例行的期中检查就不会再流于形式，而是依据计划进行检查，发现的间题可以及时得到解决，对计划的不足也可以得到及时调整。这样做的同时也能改变高校教师单打独斗的学术风气。
(四)绩效考核
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察教工实际完成的绩效情况的过程。在此我们就可以依职务说明书和绩效计划进行考核，对于一些非数量化的指标，我们可以设定考核表，考核表的设计要科学合理，要得到学生很好配合，避免功利性倾向发生。
(五)搞好绩效反馈与沟通
绩效管理的过程并不是为绩效考核出个分数就结束了，院系领导或教研室主任还要与教师进行一次或多次的面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使教师了解学生对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且，教师也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
关键词：创新；教师绩效与薪酬管理机制；提升教学管理效率
中图分类号：G647 文献标识码：A
原标题：浅析如何通过创新教师绩效与薪酬管理机制提升教学管理效率
收录日期：2012年6月25日
一、传统的教师绩效与薪酬管理机制已不适应新形势下教学管理的需要
教师工作的积极性与教师教学质量是检验教学管理效率的重要指标，教师工作的积极性与教学质量的高低直接制约着教学管理的效率。
要提高教师工作积极性及保证教学质量，必须有有效的教学管理机制来保障，而在教学管理机制中，其中教师绩效与薪酬管理机制是核心机制，但传统的教师绩效与薪酬管理机制已不适应新形势下教学管理的需要，不足之处主要表现在以下几个方面：
1、教学管理者只局限在对教师的教学绩效进行检查，充当的是教学警察角色，教学管理者实施的不是真正意义上的教学绩效管理，而只是教学管理循环中的其中一个环节。
2、绩效考核指标设计不够科学，或缺乏战略导向，导致教学管理难以达到提高教师教学质量的目的，或因指标设立过多，操作起来十分复杂，部分教学管理者最终不得不放弃所谓全面的考核，使教师绩效考核流于形式。
3、教师薪酬设计时缺乏对教师岗位价值的科学评价，教师岗位工资未能有效体现岗位价值差异，有失内部公平性，尚未真正形成科学而有利于教师教学质量提高的薪酬激励机制。
二、创新教师绩效与薪酬管理机制，提升教学管理效率
（一）树立系统管理思维，实现教学绩效考核向绩效管理的转变。如上所述，部分教学管理者只局限在对教师的教学绩效进行考核，充当的是教学警察角色，教学管理者实施的不是真正意义上的教学绩效管理，而只是教学绩效管理循环中的其中一个环节。
笔者认为，要真正提升教师教学绩效，教学管理者应该树立系统管理思维，不能误认为教学绩效管理就是绩效考核，而要认识到教师绩效管理是一个循环闭路系统，在实际教学管理工作中要做好：（1）与教师共同制定教学绩效计划，这是提升教师教学绩效的前提；（2）辅导教师实现教学绩效目标，做教师的良师益友，帮助教师找到解决问题的办法，比如端正教学态度、提高教学技能、改进教学方法等，使教师不断成长，进而提高教学绩效，最终实现教学绩效目标，促进教学管理效率的提升；（3）对教师绩效进行公正公平考核，肯定工作成绩，发现存在问题，为教师改进教学工作指明方向；（4）对教师绩效考核结果进行及时而有效的反馈，让教师明白自身绩效的优劣之处，并将教师教学绩效与其报酬挂钩，做到绩优酬高、绩差酬低，激发教师提高教学绩效的动机，提高教师工作积极性，进而提升教学管理效率。
（二）在教师教学绩效管理中引入KPI。在传统的教学管理机制下，还存在两个问题尚需解决：一是虽然在教学管理者的监督下，教师已尽力工作，教学管理整体绩效却并不高，离预期的目标甚远，这实际上主要是因为教师绩效考核指标设计缺乏教学管理战略目标导向；二是不少教学管理者觉得，教师的教学绩效考核一级指标有教师的学历、职称、教师的教学态度、教学方法、教学手段、教案设计、教学水平、教学效果等，部分一级指标还需分解为二级指标来考核，需要考核的因素繁多，操作起来十分复杂，面对这种情况，部分教学管理者最终不得不放弃所谓全面的考核，使教师绩效考核流于形式，这自然不利于教学管理目标的实现。
事实上，教师绩效的80%是由教师绩效行为之中20%的关键行为所决定的，如果教学管理者在教师教学绩效考核中引入KPI，就可以很好地解决上述两个问题。KPI（Key Performance Index）就是管理者在考核员工时，根据影响员工工作绩效的关键行为而设立的关键绩效指标，具有战略导向性。
教学管理者应结合自身的管理实际设计具体的教师考核目标与指标，将教学管理总体目标逐层细化，建立教师KPI体系并据此对教师进行考核，促使教师朝着教学管理战略目标努力，并使教师绩效考核走出流于形式的阴影，真正发挥教师绩效考核机制的激励效应。
（三）引入要素计点法，实施教师岗位工资变革。目前，我国教学管理者在确定教师的岗位工资时最大的不足之处是缺乏对教师岗位价值进行科学评价，有的按学历高低定岗位工资，有的按职称高低定岗位工资，也有一刀切，教师岗位工资一碗端平的现象存在，导致教师岗位工资未能有效体现教师岗位价值差异，有失内部公平性，对教师工作积极性造成了一定的负面影响。笔者认为，教师的岗位工资必须体现教师岗位价值，如果引入要素计点法，综合考虑教师的学历、职称与实际教学质量等级等因素，对教师岗位价值进行科学评价，上述问题就可以得到很好的解决。
要素计点法属于岗位评价中的定量评估方法，其优点是可避免一定的主观因素对评价的负面影响，精确度较高。
教学管理者在运用要素计点法进行教师岗位工资设计时，先要迈好关键的第一步，即确定影响教师岗位价值的关键要素。在现代教育理念下，我们可以把培养成才的学生看成教师的教育产品，教育产品是否达标及其质量等级是衡量教师岗位价值大小的主要外在标志，而学生是否成才，也即教师是否能实现人才培养目标，关键取决于教师的教学质量，因此，教学质量是影响教师岗位价值的关键要素。另外，教师的学历和职称也是影响教师岗位价值的关键要素，因为正常情况下，学历或职称越高，教师的知识与教学经验也越丰富，教学技能也相应更高，其教学质量也会越高。但有些教学管理者片面地根据学历与职称确定教师的教学质量，这有失公正，因为也有高学历高职称但因教学态度差而导致教学质量低的现象。因此，教学管理者还需通过教案检查、听课、召开学生座谈会等方式对教师的教学质量进行评估，区分不同教师的教学质量差异，确定教师实际教学质量等级，以便在对教师岗位评价时更准确地体现教师岗位价值的差异。鉴于此，我们可以把教师的实际教学质量等级、职称、学历确定为影响教师岗位价值的关键要素。
在确定了教师岗位关键要素之后，再对各个关键要素进行配点，如表1所示。（表1）学历、职称及实际教学质量的等级越高，给予的配点也应越高，在表1中，笔者对学历、职称及实际教学质量等级分配的权重分别为30%、30%、40%，设定的最高薪点为1000，对应于A学历、A职称且实际教学质量为一级（最高级）的教师，其中权重的分配、最高薪点的设置、不同学历、职称及实际教学质量之间的配点级差的控制，教学管理者在使用的过程中可以结合实际作适当的调整，灵活应用。
教师岗位工资标准取决于薪点数与薪点值，其中各个关键要素配点总和为薪点数，薪点值则为每薪点对应的货币量，最后，依据公式（薪酬=薪点数×薪点值）便可以算出每位教师的岗位工资标准。
综上所述，通过在教师岗位工资设计中引入要素记点法，使教师岗位工资充分体现教师岗位价值差异，教学管理者就可以有效地促进教师工作的积极性及教学质量的提高，从而提升教学管理效率。
三、结语
本文针对传统的教师绩效与薪酬管理机制存在的弊端，提出了相应的改革方案，方案偏重于创新思路的阐述，教学管理者在应用时尚需结合自身的教学管理实际，在此思路下拟定具体的操作方案，以切实实现提升教学管理效率的目标。
主要参考文献：
一、关于薪酬与绩效的基本理解
薪酬是指人参与社会劳动而获得各种酬劳的总和，本质是员工与组织之间的公平交换或交易，获得薪酬多少主要与履职年限、个人贡献、工作经验、学识、技能等有关。而绩效主要指员工在一定时间和条件下完成某一任务所表现的工作行为和成果；其受多种因素影响。如知识、激励措施、环境等，同时还会随时间变化而变化。基于上述分析，做好企业薪酬绩效管理属于难点和重点。
二、关于薪酬设计中应注意问题分析
1.薪酬的基本构成
通常员工薪酬主要包含经济性报酬与非经济性报酬。所谓经济性报酬是指工资、津贴、奖金、股权等；还有一些福利如社会保险、医疗保险、养老保险、单位集体福利等。非经济性报酬如职业性奖励、职业安全、晋升机会、社会地位、荣誉及成就感等。如何实现上述因素在符合公平原则的前提下进行合理分配是薪酬设计的核心。
2.薪酬设计影响因素及基本原则
薪酬设计受内/外在因素影响。其中内因包括职务高低、技术水平、工作时间、工作环境、福利待遇等。外在因素包括生活费用与物价水平、企业负担能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况等。对薪酬进行设计时应遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平、持续发展的原则，以利于企业公平合理用工需求。
3.关于企业薪酬设计的主要事项讨论
首先，做好薪酬调查是薪酬设计的关键。薪酬调查应考虑三个问题：一是做好企业薪酬现状调查，即通过问卷从内外部公平、自我公平角度了解现有薪酬体系存在的问题及原因；二是做好薪酬水平调查，了解行业和地区薪资增长状况、不同薪酬结构对比、奖金和福利状况、激励措施以及未来薪酬走势；三是做好薪酬影响因素调查；如宏观经济、通货膨胀、行业竞争、人才供应、企业市场适应性等。
其次，确定薪酬策略，采取与外部薪酬水平进行横向比较定位。若当前采用的薪酬水平高于市场平均水平时为市场领先策略；持平时为市场协调策略；低于市场平均水平时为市场追随策略等。目前企业基本采用混合薪酬策略，即根据职位类型、层级高低、工种及地区差异等因素制定不同的薪酬策略。例如：关键岗位采用市场领先策略，普通岗位采用市场协调策略，对可替代性强的岗位采用市场追随策略。
第三，做好职位分析。根据企业目标和人员构成的基础上明确部门职能，理清职位关系；从而进行岗位职责分析；最终由岗位员工、直接上级和人力资源管理部门完成岗位说明书编写，以便其作为薪酬制定依据。
第四，做好岗位评价。可运用当前人力资源管理方面先进的技术手段，合理确定各岗位对企业产生实际价值的大小。其目的在于解决公平性问题，如通过比较企业各职位的重要性来确定薪酬等级。关于评价的有效性应该以制定的岗位说明书及企业特点为依据。
第五，做好薪酬类别确定。要根据不同岗位类别确定薪酬方式。如企业高管可以采用与年度经营业绩挂钩的年薪制；主要管理人员和技术人员可以采用岗位技能工资制；营销人员可以采用提成工资制；企业急需的人员可以采用特聘制等。
三、关于绩效考核在薪酬设计中的应用
1.关键业绩指标KPI在绩效考核中的应用
众所周知，绩效考核是企业管理常用方式，有利于激发员工积极性。企业要想长期发展必须制定中长期人力资源发展规划，并依据规划制定相关计划并逐一实现。实行关键业绩指标KPI考核正是其真实反映。KPI在衡量战略实施效果中起到关键作用，目的在于战略转化为内部活动，以增强核心竞争力实现企业长期健康发展，这不仅是衡量企业战略实施效果的指标，也是反映影响企业创造价值的因素，还可用于管理员工绩效。基于上述分析，KPI考核指标用于绩效管理不仅可作为激励手段用于提升员工积极性，更是一种为企业长期健康发展提供管理支持的工具。
2.绩效工资制在薪酬设计中的应用
在企业发展的过程中，员工为企业投入了青春和精力，薪酬作为企业为员工的劳动支付的报酬，其是员工价值的重要体现。总的来说，在现代企业的报酬概念中，其报酬主要分为经济类报酬与非经济类报酬两种。经济类报酬主要是指其中具有经济性的内容部分，包括了基本工资、绩效、补贴、保险、福利、带薪假期以及股权等。非经济类报酬主要指一些非物质类的学习培训机会、工作环境、职业发展机会等。绩效管理是现代企业的新的管理概念和体系，是对于员工日常工作的行为、表现进行评定的行为。绩效考核结果受到员工自身水平、环境以及激励政策等多方面因素的影响。绩效考核工作的开展，需要采取科学的评判方法，对于员工在岗位上的工作成效与行为进行评价。对于企业管理者来说，绩效考核工作开展的最终目的是提高员工的积极性，让员工更好地为企业创造价值，这也是企业管理者与员工沟通的重要方法之一。绩效考核工作的开展，可以更好地提高企业的整体员工工作效率和工作质量，并且为员工的晋升、降职、聘用等提供科学合理的依据，提高企业的整体人才队伍水平。薪酬管理工作与绩效管理工作的开展，需要以公平为基本原则，保持透明性与民主性，最大限度地降低主观因素的影响。
2 当前企业薪酬与绩效管理工作中存在的不足
第一，考核主客观因素的影响。在考核工作开展的过程中，考核结果会受到主观因素与客观因素的影响。考核的过程中，一些被考核者会受到外在因素和自身心理因素的影响与干扰，这会对绩效管理工作的质量造成严重的影响。造成这种问题的主要原因在于考核的相关依据不科学，并且客观上也存在一定的问题。例如，如果相关绩效考核的标准不够合理与清晰，就会让被考核者难以判断自身工作是否达标。
第二，考核方式不合理。现阶段一部分企业其考核方式设置不合理，并且考核周期设定不科学。这种考核方式上的不合理，会严重增加组织者的工作压力，并且降低考核质量和考核效果。一部分企业单位的考核工作开展中，日常不重视考核工作，大多都等到年底再进行统一的考核。这种不合理的考核方式和考核周期的设定，难以对员工日常工作情况和表现进行客观的评价，考核过程会受到更多的主观因素的影响。由于一部分企业管理者自身考核意识、经验和专业能力方面的不足，也造成了考核评价工作开展不理想等相关问题，进而影响了整个薪酬体系的完善和发展。
第三，沟通反馈不及时。薪酬管理工作与绩效考核工作的开展，都是以提高员工劳动积极性为基本目的。一部分企业对于绩效考核工作的重要性缺乏深刻的认识，考核过程浮于形式，缺乏行之有效的信息反馈与沟通。这种反馈与沟通上的缺失，会导致考核工作开展过于形式化，难以对员工产生有效的激励和奖惩，不利于企业的长效发展。与此同时，被考核员工由于缺乏沟通，导致了其对自身存在的不足认识不到位，难以给与员工自我改进与补充身边的机会。这种问题的出现，也会造成员工对考核工作产生抵触情绪，从而与相关工作的目标背道而驰。
3 企业的薪酬如何与绩效管理有效挂钩
3.1 制定科学的考核标准 科学的考核标准，是提高绩效管理工作成果，完善薪酬管理体系的关键。企业的相关绩效考核人员，要对于企业的实际特点和业务类型进行深入的研究，并且制定量化的考核指标，提高考核指标的客观性与简洁性。科学地制定考核目标，可以更好地提高考核操作的效率和效果，并且对于管理者的工作压力进行最大限度的降低。相关考核内容的制定上，也要围绕企业实际工作的需求来考虑。在考核工作开展过程中，要将素质考核与业绩考核进行有机的结合，并且做好区分与界定，保证考核工作开展的全面性。
3.2 完善考核申诉制度 对于考核工作中存在的失误，要给与充分的申诉机会和妥善的处理，提高考核工作落实效果。考核人员要以严肃的态度来面对考核工作，并且对于考核结果进行有效的复查。在出现员工辞退时，要对于相关考核材料进行重新整理，通过出具正式的书面材料来对于辞退行为进行合理的证明，并且做好相关的处理操作。绩效考核工作难以保证完美无缺，但是其开展过程中要对于相关考核的管理制度进行不断完善，充分的考虑各方面的情况和问题，进而更好地提高企业的薪酬管理体系科学性，让员工在企业中发挥自身最大潜力，并且获得其应有的薪酬待遇。
3.3 面谈办法的应用 绩效考核的目的是实现提升与改进，薪酬管理工作的开展是更好地留住人才，并且实现自身的发展，其两者从长远意义上来说具有相同的发展方向。在进行相关考核工作中，可以通过采取面谈的方式，让企业的员工发现自身存在的不足和缺点，并且对于工作中存在的问题进行有效的积极，进而达到改善员工工作态度和工作能力的目的。面谈办法的应用，是提高考核沟通反馈效率的重要途径。通过上下级之间进行合理的沟通，可以更好地拉近员工与管理者之间的距离，让上级直接了解下级的工作状态和具体需求，从而更好地提高日常管理水平和开展相关工作。
3.4 加强考核人员的培训 考核人员自身素质水平和职业道德决定了考核工作的开展效果，在对考核人员筛选和培养的过程中，要重视考核能力与思想意识的同步培养。对于一些具有重要考核权利与责任的人员，要提高其考核过程中的公正性与客观性，并且针对实际考核内容进行相关的专项培训。在对考核人员的培训过程中，要提高其对企业薪酬管理情况的认识，并且提高对绩效考核工作重要性的认知，肯定考核工作的积极作用。在培训过程中，要对于相关的考核内容、标准与流程进行科学的梳理，提高考核者对考核工作的掌握能力。另外，在培训中也要对于相关考核指标的具体含义进行细致的讲解，并且结合有效地训练手段，提高考核者的判断能力与观察能力。
[关键词] 高层管理者；薪酬增长；企业绩效；激励约束机制
[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)02-0012-03
[作者简介] 邹 ，广西民族大学管理学院教师，研究方向为财务分析、企业管理。(广西 南宁 530006)
在公司制企业制度下，高层管理人员显现出越来越重要的作用，而如何有效地对高层管理人员进行激励，是公司治理机制中非常重要的一环。在我国，上市公司治理结构主要有两种模式，即控股股东模式和关键人模式，这就使得公司董事会、总经理和监事会的行为对公司业绩产生举足轻重的影响。因此，本文的高层管理者包括董事会成员、监事会成员、总经理和副总经理。我国自政府1999年确立“经营者收入与企业经营业绩挂钩”的报酬制度以后，高层管理者的薪酬呈一路飙升趋势。在高层管理者薪酬年年攀升的形式下，企业业绩如何，高层管理者的薪酬与业绩的相关性如何，这是投资者关心的问题，也是本文探讨的中心。
一、高层管理人员激励制度分析
理论认为，在公司制企业中，股东是委托人，高层管理者(经营者)则是人，他们之间的合作除了带来巨大的合作收益外，同时由于股东与经营者之间的信息不对称、经营者与股东效用函数不一致等原因，造成经营者存在机会主义行为动机，从而带来或高或低的成本。解决问题，需要在委托人与人之间进行权衡，力求达到最大程度的激励相容。薪酬激励是公司治理中最重要的机制之一，该机制通过让高层管理者的薪酬与业绩挂钩，使管理人员与公司股东的利益趋于一致，从而解决委托人与人之间的利益冲突问题，激励管理人员按照股东的利益行动，有效地减少成本，改进公司业绩，最终提升公司价值。
但是，任何治理机制有效性的发挥都要求该机制必须和所处的环境相适应。在西方发达国家中，薪酬激励是有效的，但并不意味着该机制在我国目前的背景下也会发挥同样的作用。在西方发达国家，已经存在竞争性的经理人市场，董事会机制比较完善，经理人所追求的主要是经济激励方式。而我国的制度基础与西方国家的情况相差甚远，新酬激励机制的治理效应是否有效尚需结合我国的制度背景和公司治理环境的特点来分析。我国制度背景的最大特点在于:政府行为对经济的控制极为显著，这在上市公司中体现得尤为明显，政府通过控制上市公司股权保持其控股地位，同时政府通过对国有上市公司的大多数高层管理人员实行任命制来获得对上市公司人力资本市场的控制。这种制度背景造成董事会机制、股权制衡机制和公司控制权市场的治理作用难以发挥、高层管理人员的激励目标发生偏移，经济目标并不是上市公司管理人员最重要的目标，政治目标、职位的提升成了最重要的目标。同时，监管乏力使上市公司大量存在内部人控制现象，薪酬收入只是他们全部收入和所享受的待遇的一部分，灰色收入和各种福利待遇占据了他们全部收入中的大部分。因此，薪酬收入的激励效果并不像在西方国家中那样明显，这样又将导致经济目标的激励效应降低。
根据以上分析，对于我国上市公司来说，薪酬激励机制发挥作用的前提条件并不具备，那么，上市公司高层管理人员薪酬变化与公司业绩的相关性如何，是否发挥了其应有的治理作用，本文的写作目的就是探讨此问题。在数据的选取上，我们主要选取2003、2004年上市公司公开的财务报表上的数据，薪酬主要选取货币性收入。公司的业绩考核选取最具代表性的两个指标:利润增长率和净资产收益率。
二、上市公司高层管理者薪酬增长与业绩的总体考察
本文以2003年和2004年的上市公司为样本，得到有效样本为1232家，接下来，我们从以下几个方面进行总体分析:
(一)高层管理者薪酬总额增长分析。2003年高层管理者薪酬总额平均值为134.04万元，2004年的薪酬总额平均值为159.99万元，增加了25.95万元，高管薪酬增长绝对值最大的为1198.29万元，最小为-761.49万元，从增长率看，平均增长率为29.46%，最大增长率为925.40%，最小值为-80.93%。根据《中国统计年鉴》的数据，2003年全国职工平均工资为1.40万元，2004年全国职工平均工资为1.60万元，增加1984元。约有80%的上市公司高层管理者的薪酬增长远远高于全国工资增长水平。
(二)薪酬增长与公司业绩的相关性分析。在总体薪酬呈现大副度增长的情况下，公司的业绩如何呢，表1、表2列示两年的整体财务状况(数据为平均数):
从表1的数据分析，2004年的整体业绩比2003年提高并不明显，在主营业务利润增长率、公司亏损数量、市场投资回报率、资本扩张率、资产负债率和盈利现金倍数这些指标方面表现2004年还不如2003年。2003年到2004年薪酬大幅度增长的公司为817家，占总样本的66.13%，这817家公司中净利润也大幅度增长的只有401家；净利润基本不变的公司有128家，占15.66%，净利润大幅度下降的有288家，占35.25%，薪酬变化不大的101家公司和薪酬大幅下降的314家公司中薪酬大幅增长的公司仍占131家，由上述数据来看，大部分公司的薪酬增长与业绩不是同方向变化。薪酬增长率和净利润增长率的相关性分析，结果相关系数只有0.096，呈弱相关性，由此看来，我国上市公司高层管理者的薪酬增长与业绩之间关系甚微，或者业绩不是导致薪酬增长的必然原因
(三)薪酬增长排名前十名与后十名企业业绩特征分析。2003年到2004年，薪酬增长(绝对额)前10名与后10名以及公司的业绩特征见表3:
从表中可看出，薪酬增长前十名的平均增长率高达217.74%，而这十名企业的主营收入增长率、净利润增长率和净资产收益率的平均值分别为47.42%、40.23%和12.12%，远远小于薪酬的增长幅度。薪酬增长排名后十名的企业的薪酬平均增长幅度为-49.69%，但主营收入增长率、净利润增长率和净资产收益率的平均数达16.15%、-13.76%和-39.93%，从这个分析表中，很难看出薪酬增长与业绩呈正相关。我们以薪酬增长为因变量，主营收入增长率、净利润增长率和净资产收益率为自变量，进行回归分析，结果如表4:
由表4可知，薪酬增长与主营收入增长率、净利润增长率和净资产收益率均不具有显著性增长，回归模型中的R2为0.486%，说明上述三个变量对薪酬增长的解释力较弱。
三、结论与建议
我国正在进行高层管理者激励机制的变革，理论界和实务界都已经认识到薪酬激励是企业一项重要制度安排，如果激励机制设计不当或公司内部治理弱化的情况下，对经营者进行薪酬激励不仅不能起到激励作用，相反，会沦为高层管理者掠夺股东财富的工具。因此，本文认为可以从以下方面入手，提高公司治理水平。
(一)构建利益相关者参与监督的薪酬考核机制。公司监督机制是个多层面的制度，但在我国实践中已习惯于将监督机制等同于监事会。《公司法》规定监事会具有公司财务检查权和对董事的、经理的监督权。但在我国实践中，董事和监事产生的方法相同，都是由股东大会按照资本多数原则产生，所以如果董事存在利益动机的扭曲，监事很难客观公正地进行监督，更由于监事会主要由大股东和公司职工代表组成，监事行使职权受到大股东和管理层隶属关系的制约，监事会普遍存在形式化现象。监事会的改革首先在人员组成方面应该包括主要债权人、职工代表、中小股东代表等更多的利益相关者。在中国目前上市公司普遍存在“内部人控制”的情况下，由于独立董事获得有效信息的困难和时间精力的局限，以及独立董事本身利益动机的欠缺，因此在以内部人控制为特征的治理中构建利益相关者共同治理下的监事会制度，对高层管理者薪酬制度进行监督和考核，保护股东和利益相关者的共同利益，是完善公司监督体系的有效途径。
(二)遏制道德风险，完善经理人的激励和约束机制。如何通过建立和实施行之有效的对经理人员的激励和约束机制，使经理人员尽职尽责地为公司股东、为公司利益服务，是建立和完善公司治理结构的关键所在。为此，最重要的是要克服委托经营中的道德风险所带来的负面效应，设计出一系列的激励制度，诱使经营者在现存的信息结构下选择对所有者行为最为有利的行为类型，使人在追求自己利益最大化的同时，实现委托人利益的最大化，避免隐蔽、懈怠和机会主义行为的发生。其基本要求是把经营成果在所有者和经营者之间进行分配，使经营者对经营业绩有足够的关切度。这种激励主要体现在经理人员报酬的数量确定和构成方式上。经理人员的薪酬内容主要包括:薪金、奖金、股权和期权。要制定适当的薪金标准，薪金的高低和经理人员的业绩挂钩，同时还可通过经理人股权、期权等多项金融工具组合，将经理人员与股东的长远利益结合起来，以此避免经理人的寻租行为，降低经理人员发生道德风险行为的可能性。其中最重要的是让经营者分享一定的利润分配权，使人拥有一定的产权份额，成为公司的“准股东”。同时，要完善具体的约束监督机制，在成熟的市场经济条件下，股东对经理人员的监督和约束，主要是通过有效率的公司价值评定和公司控制权转移的资本市场以及其他一些制度安排来实现的。通过这种激励和约束并重的制度安排，在所有者和经营者之间形成制衡的公司治理结构。
(三)积极改革董事会的组成及其运作机制，构建监督性董事会。在董事会的人员组成方面，引入独立董事制度，独立董事不像内部董事那样直接受制于公司控股股东和高层管理人员，因而有独立的判断，能够对董事会的决策做出重大贡献，对经理层的业绩做出客观评价，对高层管理者的薪酬设计是否合理提出客观判断。除引入独立董事制度外，还可以考虑以下措施，构建监督型董事会。一是为避免“内部人控制”的出现，充分发挥董事会和经理层的作用，严格界定董事会和经理层的权利和义务、职责和职能。二是设立一些范围小，人数少的专门委员会，对高层管理者和董事会进行监督，如成立薪酬委员会专门对高层的薪酬进行监管。由于专门委员会人数少，灵活性好，在董事休会期间也能探讨有关问题，从而弥补董事会人数较多、召集困难的缺陷。三是在董事会中安排一定的债权人代表和职工代表，让人监督人，充分调动债权人和职工的积极性，从制度上创造维护其自身利益、约束监督高层管理人员机会主义行为的条件。
参考文献:
[1]谌新民.上市公司经营者报酬结构性差异的实证研究[J].经济研究，2003，(8).
[2]王保树.投资者利益保护[M].北京:社会科学文献出版社，2003.
[3]上海世纪联融企业咨询有限公司.2005中国上市公司排行分析[M].北京:中国金融出版社，2005.
[4]袁凌，等.职业经理人薪酬激励实证研究[J].财经理论与实践，2006，(2).
关键词：高管人员；薪酬激励；企业绩效
中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-01
一、高管薪酬设计不合理，与企业业绩严重脱节的原因
1.缺乏竞争性的职业经理人市场
在西方市场经济国家，职业经理人就是一种以经营管理为职业的专业人员，“非职业性”的职业经理人根本不存在。而非职业化却是我国目前经理人市场的一个普遍现象。因为在计划经济时代，国有企业的管理者既是行政官员，又是国家或集体财产的代表，具有企业管理者、行政官员、资产所有者代表等多重身份，且不同身份之间无转换成本或转换成本极低，导致他们的行为机制常常与市场经济要求相冲突，高层管理人员的激励目标发生偏移，经济目标并不是上市公司管理人员最重要的目标，政治目标、职位的提升成了最重要的目标。此外，目前我国职业经理人的个人素质普遍较低，除了在专业管理技能方面缺乏系统的培养和训练，不具备经理人应有的知识和能力结构外，其中不少人还缺乏职业经理人基本的道德素养，有的甚至不懂得以职业规范和职业道德自律。
2.薪酬激励机制不健全
长期以来，上市银行尤其是国有银行高管薪酬的激励机制缺损，国有银行高管人员的薪酬大多是以基本工资、年度奖金为主要分配形式，薪酬结构单一，企业经营者的贡献、责任与其收入严重不符。上市公司高管的薪酬结构中绩效薪酬，即短期激励薪酬所占比重较大，达到60％以上，而长期激励薪酬所占比重较小，表现为长期激励不足，且长期激励工具较为单一，灰色收入多、合法收入。比如在这14家上市银行中，高管的“零持股”现象严重，除了几家上市银行的高管持有少量股权外，其他的银行高管都并不持有股份，这种“零持股”现象在我国上市公司尤其是国有公司中更是普遍存在，股权激励在我国应用较少。这种既缺乏有效激励作用，也缺乏有效约束作用的薪酬制度，导致经营者激励约束机制失效，产生“偷懒效应”、“费用偏好”和人才流失。同时，单一的薪酬结构又促使经营者为了自身的利益采取短期行为，损害了企业的长远利益，影响了企业的发展。
3.缺乏有效的高管约束机制。
(1)公司内部治理机制不健全。具体表现为对上市公司的监管不力，政府干预市场、股权结构不合理，大股东“一股独大”或“内部人控制”现象严重，导致使市公司法人治理结构在高管薪酬管理中失效。
(2)上市公司高管绩效考核体系不科学。我国上市公司由于绩效评价工作开展的时间较短，绩效评价方法还很不完善，许多公司在绩效指标的设计上存在权重不合理，过分重视企业短期经营绩效的考核，忽视企业的成长性及可持续发展的需求，考核指标体系僵化。我国现阶段高管绩效评价在很大的范围内局限于传统财务数据考评。在评价时主要采用静态的财务指标，依据财务报表提供的财务数据，进行一些基本的指标分析，同时对非财务因素关注不够。
(3)缺乏高管职业风险制度。我国上市公司高管人员普遍缺乏职业风险与薪酬激励约束相对称的成长机制，国有银行高管一般只享受成功的收益，而失败的风险则由国家承担。这种机制的结果是企业高管得不到应有的市场激励。长此以往，资本经营的效益和质量跟不上时代的竞争要求，高管作为一种高风险、高素质要求和高收益的职业阶层难以形成。
二、发展高层管理者薪酬激励与企业绩效关系对策分析
1.构建和完善竞争性的职业经理人市场
构建和完善竞争性的职业经理人市场可以从以下两方面入手：
首先制定和完善规范经理人市场的许多法律法规，如制定职业经理人法，规范职业经理人的地位、权利、义务、责任、资格、待遇、培养、考核等；完善公司法，建立职业经理人承担责任风险的问责机制；从刑法和民法上加强对出资人财产的保护力度，纠正和防止职业经理人对出资人私人财产的侵蚀。其次构建职业经理人市场的进入退出机制和市场化的职业经理人选聘机制，引进竞争机制和末位淘汰机制，增强经营者自身的压力和动力。一方面要加快现有上市公司高管人员向职业经理人转变的步伐，大力培育职业经理人队伍，取消企业行政级别，使上市公司领导人的人事关系逐步从有关党政部门撤出；另一方面要尽快建立一个规范的经理人市场，着力建设好经理资格认证体系、经理人才评价推荐中心、经理人才培训和教育基地、经理人才考核管理制度、经理人才档案资料库等，使经理人市场能够充分有效地发挥资源配置作用。
2.遏制道德风险，完善高管薪酬激励机制
为了克服委托经营中的道德风险所带来的负面效应，发挥高管薪酬对企业绩效的激励效应，必须建立和实施行之有效的高管薪酬的激励和约束机制，使经理人员尽职尽责地为公司股东、为公司利益服务，使其在追求自己利益最大化的同时，实现企业效益的最大化，避免隐蔽、懈怠和机会主义行为的发生。其基本要求是把经营成果在所有者和经营者之间进行分配，使经营者对经营业绩有足够的关切度。完善高管的薪酬激励体系，包括科学制定薪酬水平、优化薪酬结构和加强非物质激励三个方面。
3.建立有效的高管约束机制
建立有效的约束机制是保证企业管理者健康成长的必要条件。现代公司的管理者约束机制通过对管理者行为过程控制和结果监督、核查和奖惩从而起到规范、限制管理者行为的目的。对于我国上市公司董事会缺乏有效的制衡机制，可以从三个方面着手解决。一是董事会的人员构成要合理公平。董事会多数成员应该是公司各种类型股东的代表，避免由一种类型股东垄断董事会的情况。二是公司董事会应该专门成立财务委员会和长期战略委员会，或称战略发展委员会。同时，还应该在董事会中设立审计委员会和薪酬委员会，扮演独力监督者的角色。三是独力董事来源应该多样化，并建立独力董事与董事长交流的平台。
参考文献：
[1]陈学彬.中国商业银行薪酬激励机制分析[J].金融研究,2005(07):76-94.
关键词：企业；人才；薪酬管理；绩效考核；
中图分类号：D630.3 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-07-00-01
一、薪酬管理和绩效考核有机结合的重要意义
（一）促进员工职业幸福感和公平感
通过薪酬管理和绩效考核的有机结合，能够促进员工幸福感和公平感，首先有效的绩效考核是对认真工作的员工的一种肯定，也是对员工工作成果的一种肯定，而将这种绩效考核的结果再通过薪酬体现出来的时候，这样既能让员工感受到加薪所带来的愉悦，又能感受到企业对员工积极性的肯定，在这样的环境下员工的幸福感和公平感必定油然而生。
（二）提高薪金对员工的激励作用
企业与员工之间是一种相辅相成互利互惠的关系，企业的发展为员工提供广阔的职业发展平台，而员工通过自身努力促进企业健康发展，并获取与其努力相对应的薪金报酬，而企业则赚取正常的经济利润。有效的薪酬管理加上合理的绩效考核将约束员工为了获取高额报酬而更加勤奋的去工作，当员工能够通过增加边际工作量来提高收入的时候，薪金对员工的激励作用便能够较好的发挥出来。
（三）提升员工竞争意识和工作积极性
在过去旧有的管理体系下，尤其在国家公务事业体系以及国企中，按资排辈的管理办法较为普遍，长此以往丧失了竞争意识，无论对个人发展还是企业发展都是非常致命的缺陷。相反，以绩效考核为基准的薪酬管理体系，将个人薪酬与岗位职能、工作量、工作效果等挂钩，更能体现实事求是一切从实际出发的思想，员工要获取更高的收入就必须付出更多的努力，这样员工的竞争意识和工作积极性就能得到很好的调动。
二、薪酬管理和绩效考核有机结合的基本原则
（一）运用层次分析法实行不同岗位之间的差异化考评和薪酬管理。企业加强薪酬管理和实施绩效考核的目的就是为了避免同工不同酬的问题，也是为了避免出现所有岗位无差异的情况。企业作为一个庞大的组织体，每个部门每个岗位都有其不同的职能所在，有的岗位对企业整体发展起关键作用，有的仅仅是作为一种辅机构存在，每个部门每个岗位对企业发展的贡献是不一样的。所以，不同的岗位薪酬也必须存在一定的差异，方能体现出岗位的差异性和重要性。
（二）加强与基层员工之间的沟通交流确保考核实效性，并及时反映到薪酬体系。目前很多企业在薪酬管理和绩效考核方面存在一定的认识误区，认为薪酬管理和绩效考核都是企业管理部门的事情，与基层工作人员没有直接必然关系，他们只是作为一个被考核群体而存在，这种思想就把管理与被管理分割开了。而事实上，员工与绩效考核之间的关系是非常密切的，考核的执行人员以及管理层都要经常与基层员工之间保持沟通交流，深入到工作的一线。一方面是要经常听取员工对考核体系的意见，并作为考核体系逐步完善的依据。另一方面也是为了更好的监督员工工作，及时把考核情况统计并反映到薪酬管理上，让员工的勤奋工作可以快速的转化成薪金报酬。
（三）坚持绩效考核周期长短相结合的方法，充分发挥薪酬对员工的激励作用。绩效考核的直接作用就是与员工的薪酬挂钩，而员工薪酬一般分为两个部分，一部分是基本工资另一部分是绩效工资，年终还会涉及到年终奖金。如何较好的用绩效考核的办法来影响这几个方面的工资水平是绩效管理的一个关键。为了较好的在薪酬中体现考核结果，我们的考核也应当根据工资发放的周期不同而设定不同的考核周期。一般来说最主要的就是月度考核和年度考核，当然也可以适当的增设季度考核和半年考核。短期考核可以及时反映工作情况，长期考核可以对员工在一定时期内的表现状况做出综合评价，相对短期考核长期考核评价结果会更为稳定。
三、薪酬管理和绩效考核有机结合的有效路径
（一）构建完善的管理体系
实现薪酬管理与绩效考核有机的结合，首先一定要有一套完善的管理体系，使得无论是薪酬的管理还是绩效考核都能够在一个既定的体系内高效运转，这样才能在执行的过程中统一标准，实现管理的公平公正和高效率。
（二）提升管理人员综合素质
管理人员综合业务素质的高低直接影响着绩效管理和薪酬管理办法实施的实际效果。因此企业首先应当加强对管理人员的技能培训和思想素质教育，努力提高这些人员的综合业务水平和思想水平，确保在考核过程中秉公办事。其次是要组织相关人员加强对管理制度和执行技术的学习，让他们熟悉考核制度和管理体系，在实际操作中才能熟练运用。
（三）完善考核信息反馈机制
绩效考核应当让全体员工都参与其中，这就要求企业必须在实施绩效考核的同时建立起完善的信息反馈机制，让被考核的员工可以在第一时间里把自己的意见和建议反馈出去，让员工的声音受到重视，无论是对员工而言还是对企业发展而言，这都是非常有利的。
（四）加强管理过程的监督管理
加强监管一方面是为了监督整个考核过程和薪酬管理实施过程的公平公正，另一方面也是为了监督员工的工作情况，最后是为了及时发现工作中存在的问题和不足，为改进工作提供依据。因此，企业在实施薪酬管理和绩效考核的同时，搞好监管是必不可少的一件事情，也是确保工作取得实效的根本保障。
四、结语
薪酬管理和绩效考核同时作为企业人力资源管理的重要组成部分，对企业发展产生着深远影响，如何做好这两方面的工作，并将这两项管理有机的结合在一起已经成为当前研究企业管理的重要课题之一。本文结合笔者工作过程中的实际经验，提出了绩效管理和薪酬管理有机结合的几点意见，以期为提高企业管理水平，促进企业健康发展发挥一定作用。
参考文献：
文章编号：1004-4914（2016）01-267-02
一、引言
借鉴西方发达国家的发展经验，当国民经济发展到一定水平以后，文化产业必然会迎来爆发式的增长。伴随着我国经济的发展，发展文化产业已经被提上日程。无论是《文化产业振兴规划》的出台，还是《支持文化产业大发展大繁荣的发展纲要》的制定都表明文化产业在近期必然会开创大发展大繁荣的局面。现阶段，资本市场中以影视传播、游戏动漫等行业为代表的文化产业也吸引了无数投资者的关注。因此，研究新兴的文化产业对于中国资本市场而言具有先驱意义。
在文化产业大发展大繁荣的局面下，并购这种外延式发展路径逐渐受到文化产业的认可。并购作为延伸产业链（Baum， Xiao Li， and Usher，2000）、进行组织变迁（Carpron et al.， 1998）的工具，获得财务协同效应的手段（Leland， 2007），取得规模效益的路径，逐渐在文化产业市场掀起波澜。尽管并购能够给文化企业的发展带来巨大的益处，但是并购并不能解决所有的问题。在文化产业大繁荣大发展的背景下，是否应该出现如此之多的并购案？
根据许多学者的研究，企业规模成为影响高管薪酬的一个重要因素。在当前舆论监督不断加强的背景下，高管的高额薪酬不断遭到社会公众的质疑。为了摆脱社会公众的质疑，同时迎合国家政策，文化企业高管可能将“并购”作为高管过高薪酬的一种解释工具，从而降低社会公众对高管过高薪酬的质疑。在这样的条件下，并购战略的实施与公司绩效的提升不具有关系，并购仅作为高管过高薪酬的解释工具、掩饰工具。文化企业可能通过并购做大了，而非做强。
文化产业的意识形态属性和经济属性引发了国家的重视，企业高管在过度自信的影响下天然地觉得应该获得高额薪酬，为了降低社会公众的质疑，以“并购”作为粉饰手段，解释其获得高额薪酬具有正当性。在这个过程中，公司治理是否能够发挥其监督作用？很明显，公司治理的作用很弱小。文化企业的发展刚刚起步，一方面，国有文化企业正在经历“转企改制”，许多企业的高管还没有从政府官员转变过来，企业的公司治理机制并没有完善。另一方面，民营文化企业大多数是在政策的刺激下，抓住时机进驻该领域，其中相当一部分企业通过跨界并购进入文化产业，在传统产业、文化产业受到重视的情形下，许多以材料、能源、乳制品等为主业的制造业企业进驻文化产业，面对新兴的文化产业，即使其以前具备再完善的公司治理机制也不可能完全发挥其作用。所以，文化企业的公司治理机制在公司的并购过程中很少发挥作用。
本文的贡献在于：第一，现有的文献很少单独研究文化产业，没有足够清晰地认识到文化产业“意识形态属性”和“经济属性”在资本市场中发挥的作用。笔者从文化产业出发，研究了文化产业高管、文化企业并购与文化企业公司治理机制三者之间的关系。第二，理清了“文化产业支持政策文化企业高管高度自信高管高额薪酬高管高额薪酬辩解（并购）”的逻辑顺序。为文化企业频繁发生的并购行为提供了一种新的解释，以期为投资者在投资时正确分析文化企业的并购战略提供借鉴作用。第三，本文发现文化企业的公司治理机制不慎完善，不能发挥其监督监管机制的作用，以后文化企业的繁荣发展还需要在公司治理机制方面日臻完善。
二、文化企业并购提升了公司绩效吗？
迎合理论（catering theory）最早用于解释公司的股利支付政策（Polk and Sapienza， 2009）。股利迎合理论（catering theory of dividends）认为公司“是否支付股利的决策”是为了迎合投资者的意愿，由于企业的高管足够聪明，能够洞悉投资者的意愿，当大多数投资者希望公司支付股利时，公司会发放股利；当大多数投资者希望公司将剩余现金流用于再投资时，公司不会进行股利分配。由于企业的高管足够聪明，不仅能够洞悉投资者对股利的需求程度，还能够深入解读政府的政策，随即引申出了政策迎合理论（catering theory of policies）。中国的股市称为“政策市”，中国的资本市场离不开政府的监督、管理与干预。在一定程度上迎合政策的需要关系到许多企业的生死、关系到企业高管能够晋升。文化企业的大发展离不开市场需求的刺激，也离不开政府政策的引导。鼓励支持文化企业做大做强，通过并购的路径打造文化航母、引导文化企业通过跨区域、跨行业和跨所有制兼并重组打破地区和行业壁垒，实现资源的优化整合。在多项政策支持企业进行并购的背景下，加之文化企业的意识形态属性，文化企业高管为了迎合政策，实施了并购战略。在政府政策在资本市场发挥重要作用的情景下，实施并购行为尽管可能导致公司绩效下降，但是并购作为公司一项中长期战略，其效果要在以后显现。但是，现阶段文化企业迎合了政策，却能马上获得许多短期收益，比如政府补贴等。因此，现阶段，文化企业并购战略的实施大部分是由于政策的刺激，对公司整体实力的增强效果不甚明显。
三、文化企业高管的高额薪酬与其并购战略的实施有关吗？
问题源于经营权和所有权的分离，由于管理层与股东的利益具有不一致性，导致委托问题出现（Jensen and Meckling， 1976）。而解决委托问题的一个重要途径就是高管薪酬制度的设计。随着舆论监督制度的不断完善，社会公众逐渐开始关注高管的高额薪酬，社会公众能够通过多渠道获得高管的薪酬水平。社会公平是一种比较的结果，当社会公众在比较之后，发现自己薪酬水平与高管的薪酬在增长速度和绝对数量方面存在明显的差距时，不公平感就会产生。随着网络的发展，这种不公平感通过众多渠道得以宣泄，从而导致了现阶段社会公众对高额薪酬的关注。多年连续亏损的中国远洋其高管薪酬明显超过平均水平，引发了社会大众的质疑。
面对高额薪酬遭到社会的质疑，政府出台了《薪酬管理暂行办法》和《业绩考核暂行办法》等规章条例，希望缓和公众质疑与高管高额薪酬之间的矛盾。而企业高管从自身利益出发，他们认为高额薪酬是对其能力的肯定，不愿意使自身利益受损。根据管理者权力理论（managerial power hypothesis），管理者的薪酬是管理者能力的体现（Bebchuk， Fried and Walker， 2002），高额薪酬是董事会对管理者管理能力的认可。因此，企业高管必须在公众质疑与高额薪酬之间就必须寻找到一种解释工具，既能够消除社会公众的质疑，同时又能保证自身的利益不受侵害。此时，“并购战略”就摇身一变，从企业外延式成长路径转变成高管高额薪酬的解释工具。李增泉等（2005）、张鸣和郭思勇（2007）、陈庆勇和韩立岩（2008）等研究发现在并购没有带来绩效提升的情况下，却提高了高管的薪酬。
“并购战略的实施”为什么能够成为缓解公众质疑与高管高额薪酬二者矛盾的工具呢？首先，并购战略的实施最直接的结果就是导致了合并以后的公司经营规模变大。获得规模效益作为并购的动因之一已经得到众多学者的认可，而且高管薪酬与公司规模呈正相关，经营大型公司的高管天然地应该获得更多的报酬。其次，现阶段政府出台的政策鼓励支持文化企业通过跨地区、跨行业和跨所有制兼并重组，整合资源从而培育骨干文化企业。文化企业高管通过迎合政府政策，进而获得政府补助等优势，同时响应政府的号召也为自身的晋升奠定了基础。再次，并购重组具有长期效应，短期内对公司绩效的影响不甚明显。也就是说并购战略的实施并不会立竿见影，需要一定的缓冲期，而且在远期，由于诸多因素的影响，公司并购对企业绩效的影响也无法分离。即使并购导致了公司绩效下降，高管也不会受到相应的惩罚，纵观资本市场上所有上市公司，没有任何一家公司的高管由于并购失败而在多年以后被追回一定数量的报酬。高管可能通过过度投资获取高额薪酬，而并购就是过度投资的一种表现。所以，并购重组扩大了公司规模、响应了政策号召的同时规避了被处罚的风险，这些管理层自利因素的存在（Mork et al.，1990）都导致了并购成为高管高额薪酬的解释工具。
四、文化企业的公司治理机制发挥了监督和监管的作用吗？
文化企业并购重组战略未能显著提升公司的绩效，反而沦为高管高额薪酬的解释工具，企业的公司治理机制是否发挥了监督和监管的作用？现阶段，国家倡导完善现代文化市场体系，培育骨干文化企业，打造全新的市场主体，实现政府引导与市场运作的平衡。也就是目前文化市场体系有待完善、迫切需要使文化企业摘掉“小、弱、散”的帽子。在目前文化企业“小、弱、散”的背后就必然隐藏着公司治理机制不健全的问题。不健全的公司治理机制直接导致了企业并购战略的实施缺乏监督、高管薪酬的正当性受到质疑。国有文化企业正在经历“转企改制”，通过转企改制扔掉企业中存在的政府力量，让市场充分发挥其引导作用，尽管许多文化企业的转企改制工作已经接近尾声，但是企业的转企改制并非可以一蹴而就，需要一个较长的时间才能真正充分发挥市场的引导作用。而不少民营文化企业是伴随着国家支持文化产业的政策出现的，其中相当一部分企业是通过“跨界并购”，实现了从传统制造业进驻到新兴的文化产业，文化产业作为意识形态属性和经济属性的结合体在管理过程中也区别于一般的制造业，因此新转型而来的民营文化企业在监督和监管方面也存在问题。
因此，文化企业的公司治理机制无法识别出“企业的并购策略”是否是高管高额薪酬的解释工具。也就是，公司治理机制不能抑制高管通过并购获得高额薪酬的行为。
