时间：2022-03-13 19:52:14
一、工作职责
1、新员工学习培训，熟悉公司制度和工作流程
2、参加培训、学习提升专业知识和客户服务能力
3、银行三方存管业务对接及开户
二、KPI指标达成（如有）
2018年度业绩完成情况分析 (须列明与全年目标值比对的实际完成比例)。
三、关键工作举措与成果（主岗位）
1、新员工学习培训。
积极按公司要求完成学习任务，了解了公司文化和规章制度；学习并掌握公司开户及交易软件使用方法；了解并掌握了公司常见理财产品类别、特点及购买方法；不断地学习了解公司各项工作流程。
2、参加培训、学习提升专业知识和客户服务能力
主动学习报考各类职业资格，经过努力，于2018年11月通过了基金从业资格考试基金法律法规、职业道德与业务规范及证券投资基金基础知识两门科目，于2018年11月通过了期货从业资格考试期货法律法规科目；积极参加公司的培训会议，阅读专业技能书籍及行业研报，提升自己的专业知识和客户服务能力。
3、银行三方存管业务对接及开户
按照公司要求与农行木垒支行及昌吉市支行对接三方存管业务，在公司与农行开门红方案的支持和公司领导的指导下，共开户1062户，其中有效户316户。
四、关键工作举措与成果（兼岗岗位，如有）
包括业务兼岗或党、工、团等行政工作，重点阐述2018年所兼任工作岗位的关键工作举措与成果。
五、主要不足或遗憾，下一步改善措施或对策
1、未能通过期货从业资格考试期货基础知识科目和证券投资顾问资格考试，下一步将加强学习，尽快通过相应考试，获得相应职业资格。
2、专业知识技能和客户服务能力还很薄弱，需要加强学习提升。
六、2019年重点工作计划
1、努力完成各项KPI指标。
2、继续加强学习，通过期货执业资格、证券投顾资格、期货投顾资格考试。
规划、选拔、配置、开发、考核、激励和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
二、工作职责：
1、制订公司中长期人才战略规划：制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；指导、协助员工做好职业生涯规划。
2、组织设计与变革：组织架构设计；组织权限分配与管理；价值链分析；组织重组与管理流程改造；岗位设置与配置。
3、工作分析：工作流程分析；KPI指标确定；工作环境评估；职务职能体系建立；职位说明书制作；工作规范管理。
4、人员配备：人员晋升渠道设计；内部流动模型；人-职匹配考核体系；人才梯队建设；企业核心人才库。
5、劳动关系：劳动合法性评估；劳动合同管理；劳动纪律制度；劳资协调机制；冲突管理；劳动保险系统；劳动安全与职业卫生。
6、招募选拔：招聘渠道选择；招聘面谈技巧选择；招聘方案设计；筛选策略选择；面试与甄选方法确定；招聘题库设计；人才甄选；录用与管理制度建立。
7、素质测评：评估中心技术；情景模拟；结构化面试设计；员工素质普查；素质测评指标体系建设；胜任特征分析；职业能力及兴趣测评；性向测评；智力测评；价值观测评；情商测评。
8、培训与开发：培训规划与计划编制；培训需求分析与模式选择；各级各类人员的培训方案设立；员工职业发展与培训管理；培训资源管理；培训开发制度与效果评估；开发性工作模拟。
9、职业生涯发展：员工职业发展通道设计；关键员工职业生涯辅导；职业发展激励；员工发展潜能评估；关键人才储备计划。
10、人事风险控制：人力资源管理风险评估；授权监控系统建设；人事风险预警指标设定；信息沟通与反馈机制；人力资源管理危机反应机制。
11、绩效评估：绩效评估指标与权重确定；绩效评估标准与方法选择；部门业绩考评；分类人员考核；绩效评估结果的运用；绩效改善工具提供；绩效考评制度建立；综合平衡计分卡；工效挂钩的绩效模式优化；360度考评体系；企业高管人员绩效促进方案。
12、团队建设：员工满意度调查与分析；团队效率分析；员工心理与行为管理；团队领导胜任特征模型；学习型团队建设；团队目标管理；团队EVA绩效杠杆。
13、HRM成本管理：人力资源成本预算方案；人力资源管理成本分析与评估；人力资源价值成本分析与评估；成本效益衡量指标；成本控制管理；人力资源会计。
14、岗位评估：岗位参照模型设计；岗位分类与评定；岗位职等的确定；岗位评价因素设计与比较；岗位评价表的建立；部门权限设立。
15、薪酬设计：薪酬改善标准制定；薪酬策略与原则；行业地区薪酬水平调查；确定薪酬原则与策略；基于企业核心竞争力的薪酬模式确定；研究影响薪酬的各种因素，确定薪酬结构；确定薪酬等级；薪酬体系设计；薪酬模式选择；制订薪酬管理办法。
16、福利方案：综合福利方案设计；员工保险方案设计；补贴标准制定；福利计划与控制；员工辅助；弹利制度；企业福利改善措施。
17、长期激励计划：薪酬组合/薪酬包设计；长期激励模式选择；虚拟增值权方案；业绩股票方案；股票期权方案；储蓄-股票计划；EVA奖金计划；员工持股；管理层收购。
三、人力资源部岗位设置与职位说明
1、有关任职资格的名词解释：
专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系
能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力
兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣
心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感
2、岗位设置及职位说明书：
招聘主管职位说明书
工作代码：AUCMAHR-00
职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。
工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理
监督对象：招聘助理
合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管
外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责：
1、了解人事需求
（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求
（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见
（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理
2、制订招聘计划
（1）确定招聘时间和最后上岗时间
（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道
（3）拟定初试、面试方式及内容
（4）拟订招聘日程安排：
A、招聘公告；B、接受应聘简历；C、审核简历；D、通知初试；E、安排初试；
F、通知面试；G、组织面试；H、面试结果分析与审核；J、入职人员名单确认；H、通知上岗；I、确认上岗人员和时间
（5）上报招聘计划
3、制定招聘预算计划
（1）按招聘计划制定招聘预算
（2）向主管经理助理上报预算计划
4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划
5、组织招聘初试和面试工作
（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试
（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单
（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理
（4）在面试名单正式确认后，面试通知
（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作
（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果
6、在入职名单确认后，入职通知
7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管
8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议
9、搜集外部信息
（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息
（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估
任职资格：，全国公务员共同天地
工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范
培训主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：培训主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。
工作联系：上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理
监督对象：培训助理
合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师
外部联系对象：外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和MBA等专业
学位教学点
工作职责：
1、了解公司培训需求
（1）调查和了解公司部门和职员培训需求
（2）与调配主管共同开发职员职业发展计划
（3）按照公司战略发展计划了解公司不足，并进行培训需求调研
（4）汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理
2、制订公司培训计划
（1）按照公司战略发展计划和年度性工作计划，以及内部培训需求，制定年度培训计划
（2）按照公司半年度工作计划和培训需求调整制定半年度培训计划
（3）依据半年度培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划
（4）将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核
3、制定公司专项培训计划
（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划
例如团队建设、项目管理、职业认同和TPP等专项培训计划
（2）集团公司内、外部的双向交流计划
（3）及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案
4、制定培训预算
（1）根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划，并留有8%~15%的机动富余
（2）上报预算计划
5、执行公司各项培训计划
（1）提前联系和确认培训师资、场地和时间
（2）与培训讲师共同备课
（3）培训通知
（4）安排培训需要的车辆、食宿
（5）布置培训会场，准备培训设备
（6）记录培训考勤
（7）作培训记录
（8）进行现场培训评估
（9）追踪培训作业
（10）登载个人培训积分
（11）分析培训评估问卷
（12）拟写培训总结，并上报
6、组织外部培训
（1）汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报
（2）联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用
（3）向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见
（4）知会相关外培人员，安排培训期间的工作
（5）办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票
（6）追询培训总结，公布后备案
（7）追询参加外部培训发票，报财务部销帐
7、培训工作汇总
（1）拟写专项培训总结，汇总每周培训工作
（2）进行月度培训汇总，提交工作月报
（3）进行半年培训汇总，提交工作半年总结
（4）进行年度培训汇总，提交工作年度总结
8、联系外部培训机构
（1）与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息
（2）定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程
（3）审核外部培训机构的专业培训资格
（4）评估主要外部培训机构的培训能力和效果
9、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议
10、培训设备保管和使用安排
任职资格：
工作规范：培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例
绩效主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：绩效主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：按照职位、职务和职能标准，对公司职员（含部门经理以下）的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：绩效助理
合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管
工作职责：
1、构建公司内部绩效管理指标体系
（1）按照公司战略发展目标和计划，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。
（2）按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日常、年度考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等）
（3）按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表
（4）上报主管经理助理
2、考核和汇总日常绩效考核信息
（1）定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息
（2）定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息
（3）定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息
（4）汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理
3、汇总、核查各种专项工作绩效考核信息
（1）根据各项目运作进度，及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息
（2）进行专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息
（3）汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作情况作简单分析
（4）将上述信息和分析报告上报主管经理助理
4、晋升考核评审
（1）根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单
（2）汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会
（3）由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表
（4）与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评
（5）选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审，
（6）拟写出考核报告，上报主管经理助理
5、绩效综合评审
（1）组织和指导各部门进行部门内年度综合评审，并发放年度综合绩效考核表
（2）组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整
（3）协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估
（4）公布评审委员会的最终年度绩效评审结果
（5）搜集和整理公司内部对年度绩效评审结果的反馈意见，并加以总结
6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范
7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况
工作规范：公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范
社会福利主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：社会福利主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：社会福利助理
合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管
外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等
工作职责：
1、设想和制定公司内部职员的福利保险规划和年度计划
（1）根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目，并拟订福利规划
（2）面向公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈情况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划
（3）根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励利计划和职员保障利计划
4、制订公司福利保险费用预算计划
（1）根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额，拟订年度福利保险费用预算计划
（2）将各类福利保险计划和年度福利保险预算计划上报主管经理助理
5、办理各项政策利保险
（1）凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户
（2）根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险
（3）根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户
（4）以上工作可以委托人才交流中心或公司代为办理
6、定期知会公司职员的个人保险情况
7、指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作
8、具体安排和落实公司奖励利和保障利项目
例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等
工作规范：劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范
薪资主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：薪资主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计具有较强激励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资计划，按工资计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：薪资助理
合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员
外部联系对象：地方税务部门，对口银行等
工作职责：
1、薪资调查
（1）了解公司职员对目前薪资状况的满意程度
（2）分析薪资调查，并作相关分析
（3）根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理
2、参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案
3、制定年度薪资计划，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理
4、计发职员工资
（1）了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费
（2）核算和扣除个人所得税款额
（3）根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资计划
（4）上报主管经理助理审核
（5）报送财务部核算
5、草拟制订和修改加班工资发放制度
（1）与绩效管理主管合作调查加班工作情况
（2）在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议
（3）报送主管经理助理
6、草拟制订和修改奖金激励制度
（1）与绩效主管共同研究各种奖金激励制度
（2）共同调查现有奖金的实际激励效果
（3）在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议
（4）整理意见，报送主管经理助理
7、协助社会福利主管核算年度福利保险预算
8、将各种信息及时报送给信息主管
工作规范：劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理规范、公司加班工资发放制度规范、公司奖金激励制度规范、公司薪资工作管理规范，全国公务员共同天地
人事主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：人事主管所属部门：人力资源部
级别：（略）薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。
工作联系：上报对象：人力资源部经理
监督对象：调配助理
合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心
外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心
工作职责：
1、参与公司人力资源计划的制定
2、与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况
3、就公司职员调配计划提出合理建议
（1）分析公司职员与现有工作职位的适应情况
（2）与培训主管共同开展职业发展计划制定工作
（3）综合以上信息，在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议
4、接受职员调配申请
（1）接受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理
（2）按照公司确认后的申请修改调配计划，并制定专项调配方案
5、执行调配计划
（1）按照调配计划，拟订具体调配方案
（2）拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转
（3）报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管（或经理）和调配接受方主管（或经理）审核
（4）批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告
（5）调配方案批准后，知会调配人员，并进行专题谈话
（6）知会调配接受方主管，作好调配接受准备
（7）拟写调配总结报告
6、调配后，定期跟踪调配工作情况，了解调配者的工作实际绩效
【关键词】 护理；操作技能；培训；考核方案
护理操作技能作为护理工作中的重要内容，具有技巧性强、难度大等特点，所以，护理人员必须掌握理论基础，熟练完成各项护理操作技能，这样才可以在紧急抢救过程中，做到有条不紊，给予及时、有效的救治[1]。目前，护理人员技能培训和考核主要集中在训练考核、临床考核，这也是评估护理人员操作能力的常用方法[2]。本研究中，2011年1月至2012年7月期间，我院晋升护理师前的护理人员，给予护理部的规范、系统的培训和考核，取得了较好的培训效果，现将结果汇报如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料 2011年1月至2012年7月期间，我院晋升护理师前的80例护理人员，随机将其分为对照组（科内培训、随机考核）和观察组（护理部培训、随机考核），每组各40例。40例对照组中，年龄23.0～25.0岁，其中本科13人、大专22人、中专5人；40例观察组中，年龄23.0～25.0岁，其中本科12人、大专23人、中专5人。在年龄、学历方面，两组没有明显差异，具有可比性。
1.2 培训及考核方法 护理部主任、科室护士长、其他科室护士长组成，到各个病房逐个考核，考核人员打分的平均值为被考核人员的测试分值。培训和考试时间为半年。对照组采用科内培训，观察组采用护理部培训，最终考核是随机抽取，培训项目和考核时间预先制定，从护理准备（总分8分）、操作步骤（总分50分）、整理（总分6分）、质量（总分16分）、理论（总分20分）等方面，对培训内容进行考核，每项考核成绩相加，计算平均分，得出被考核者的总成绩[3]。
1.3 观察指标及考核成绩评分标准 对两组考核成绩的优良率，以及每步测试的分值及总成绩，进行观察和比较。考核成绩分为优秀、良好、中等、差四个等级：①优秀：95～100分。②良好：90～94分。③中等：85～89分。④差：
1.4 统计学方法 所有数据采用SPSS 17.0统计学软件，进行分析和处理，计量资料以（均数±标准差）表示，采用t检验，计数资料率的比较，采用卡方检验，P
2 结果
2.1 两组考核成绩分级比较 与对照组相比，观察组测试成绩的优良率明显升高P
2.2 两组每步测试的分值及总成绩比较 与对照组相比，观察组质量、理论测试分值及总成绩均明显升高，P
3 讨论
本研究中，与对照组相比，观察组成绩优良率明显提高，P
与对照组相比，观察组质量、理论测试分值及总成绩均明显升高，P
参 考 文 献
[1] 杨淑美.试论在职护理人员护理技能的最佳培训与考核的方式与方法. 国际护理学杂志，2011，30（3）：427.
[2] 刘校瑾. 浅析护理操作技能培训及考核方案. 中国现代医生，2011，5（3）：236.
[3] 徐士华.护理技能培训与考核方法的探讨. 全科护理，2011，9（9）：2314.
模型主要内容
人力资源总量需求预测模型
以严格控制省公司未来年度内用工总量为目标，以企业投入产出效能为衡量标准，围绕公司业务快速发展和人均效率持续提升两个基本要求，设计兼顾业务发展和生产效率提升的人力资源总量需求预测模型，深入分析影响公司用工总量的关键驱动因素，研究用工总量与关键驱动因素之间的内在联系，建立总量需求预测模型，实现“用工总量需求”的预测目的。
人员结构需求预测模型
以优化职工配置结构为目标，结合企业发展规划中现有业务类型及其核心业务领域布局，深入研究各业务、专业用工数量与业务发展之间的内在联系，明确各专业用工需求。结合各机构的人员配置率，将各专业的预测增量进行合理分配，建立结构需求预测模型，实现“分专业分机构需求”的预测目的。
素质结构需求预测模型
以优化用工策略、提升职工素质为目标，在实现人力资源总量预测和人员结构预测的基础上，根据专业业务的核心程度确定对应的用工方式，分析不同用工方式在人员结构中的分布特征，并进一步明确预测期内补员方式和素质要求，建立素质结构需求预测模型，实现“人员素质需求”的预测目的。
综合人力资源总量需求预测模型、人员结构需求预测模型和素质结构需求预测模型，建立能够控制用工总量、平衡人员配置、优化职工队伍、规范用工策略的人力资源需求模型。
模型改进思考
坚持科学的发展观和人才观，以“三集五大”体系建设为导向，紧紧围绕“六个维度”，注重“六个适应”，强化“六个保障”，创新实践人力资源需求预测模型，全面构建人力资源集约化管理新模式，造就一支规模适当、高端引领、结构优化、竞争力强的员工队伍，为公司实现科学发展、和谐发展、幸福发展提供坚强的人才保障和智力支持。
“六个维度”：在控制员工总量的前提下，以提高员工素质为主导，优化人力资源配置，激活现有人力资源，实现人力资源“结构合理、规模适当、素质优良、机制创新、激励有效、管理提升”。即组织机构科学合理，满足公司发展要求；人力资源规模适当，用人机制科学灵活；培训开发效能实用，员工整体素质明显提高；创新全员绩效管理，薪酬分配更具导向；员工激励充分有效，职业生涯发展通道更加畅通；人力资源基础管理得到加强，管理水平和效率全面提升。
“六个适应”：人力资源预测与劳动组织方式变革相适应，与员工素质整体提升相适应，与电网发展实际需求相适应，与劳动定员成果测算相适应，与电网装备运行状况相适应，与内部人力资源市场建设相适应。
“六个保障”：定员贯标为基础保障、市场配置为活力保障、教育培训为提升保障、信息平台为科技保障、绩效考核为实施保障、多元激励为动力保障，贯穿人力资源需求预测模型实践各环节，实现市场与选拔、绩效与考评、培训与激励的一体化整合，最大程度激活人力资源。
模型支撑体系
定员贯标铸基础
按照国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求，我们主动探索实践人力资源管理新模式，认真组建专业团队，组织内外部调研，在充分掌握现状的基础上，拟定劳动定员贯标工作方案。积极引导专业部门参与方案的讨论，吸收大家的意见和智慧，将集体的智慧转变成企业内在发展的动力。为了保证整个工作的顺利实施，在建设过程中，公司组织专业团队进行及时评估，发现问题，准确纠偏，不断总结和检查人力资源管理中的不足，引入标杆体系，通过内部对标与外部对标相结合，实现定员贯标工作的创新提升，为建立人力资源需求预测模型奠定坚实基础。
市场配置添活力
积极探索建立内部用人市场（图1），逐步形成员工交流、转岗、退出常态机制。制定实施《国网山西省电力公司人力资源内部市场建设实施方案》，如有岗位空缺，用人单位可提出岗位需求申请，人资部门汇总并报公司领导审批后，在公司网页公告，并组织报名和资格审查，将初选意见提交该岗位的直接管理者，由其最终确定人选后，人资部门在内部网站公布配置结果。借助市场化配置的“杆杠”作用，公司员工结构得到进一步优化，市场化的岗位竞争和内部流动，使得员工倍加珍惜现有岗位和工作条件。在太原公司试点工作中，除特殊群体外，人员流动全部通过内部人力资源市场，按照“公开招聘、双向选择”方式进行配置。使人员更合理地向需要的岗位正向流动，保证了人力资源配置的活力，使人力资源需求模型有了更科学真实的数据来源。
教育培训促提升
出台《国网山西省电力公司教育培训管理办法》，将员工培训分成三类，即岗位适应性培训、岗位提高性培训和岗位拓展性培训，把员工的职业生涯发展纳入公司发展之需。岗位适应性培训是针对新录用员工、新调整岗位员工、待岗员工以及年度绩效考核成绩进入D档的员工开展的，以岗位基本知识、基本技能和基本素质为主要培训内容，以入职培训、岗位资格培训、职业资格培训为主要形式的综合性培训。岗位提高性培训是针对上年度绩效考核成绩进入B档或C档的员工开展的，以提高员工履职能力和综合素质为主要目标，以岗位培训、在岗学习、离岗轮训、员工继续教育为主要形式的综合性培训。岗位拓展性培训是以培养“专一学二眼观三”的复合型人才为目标，针对公司年度优秀中层干部、公司级及以上标兵级综合激励获得者、年度绩效考核成绩进入A档的员工开展的，以岗位交叉培训、外派高端培训为主要形式的综合性培训。建立“以赛代训、以比促训”的机制，开展了“技术比武年”活动，组织“职工技能竞赛运动会”。分类开展的针对性教育培训，对提升员工综合素质起到了很好的促进作用，为企业又好又快发展提供了坚强支撑，使人力资源需求预测模型参数不断更新修正。
信息平台提档次
一是完善人力资源需求预测模型。建模时首先划分用工类型，预测“十二五”期间全民用工、劳务派遣用工和业务委托用工的数量；然后通过分析学历结构现状，建立各学历结构预测模型，以明确对新进人员的素质要求。通过形成新进人员补员优先级，明确新进人员的紧急程度，从而构建并甄选符合各素质层级人员发展规律的需求预测模型。二是研发薪酬福利数据分析系统。实现省公司和地市公司两级薪酬数据多维度分析，实时监控和预警工资计划执行情况。结合关键岗位、人员属性等综合分析各单位薪酬结构分析、薪酬水平分析。研发省公司和地市公司两级福利费用发放概览分析系统，通过薪酬福利差异化发放，引导员工合理流动。三是搭建供电单位劳产率分析平台。实现纵向同比分析4年内供电单位劳产率的完成情况，横向比较各供电单位本年度劳产率的计划完成情况。实时监控各单位员工增减情况，分析各类型员工结构，分析员工年龄、职称、学历等结构分布情况、人事费用率情况、人才密度情况，作为需求模型的有益补充。
绩效考核为推手
在认真学习现代企业绩效管理先进理念方法、外出调研借鉴兄弟单位经验做法的基础上，紧密联系自身实际并进行了创新探索，形成了以“自评为主、考评为准、讲评改进”的自上而下绩效计划体系和绩效考评体系。绩效计划考评以自评为主，变“罚分”为“奖分”。考评基础分从零分计起，每项绩效计划对应一个分值，完成得满分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成质量不达要求不得分。实行“月度预兑现、年度总追溯”，过程控制与结果评价相结合，增强了绩效管理的激励和约束作用。在部室（单位）内部绩效评价上，首先对内部所有工作进行梳理，按项赋予相应分值，员工完成工作后对应加分，完成工作越多加分就越多，工作质量越好、效率越高加分就越多，奖分上不封顶。在评价方式上以自评为主，部室（单位）、班组、员工各层面在评价自己和下级工作绩效时都要实事求是、客观准确，否则将针对不当得分予以加倍扣除。实施新的绩效考核体系后，人岗匹配度持续向好，公司绩效全面提升，净资产收益率保持省公司排名第一，劳动生产率排名不断进位，安全调度突破10000天。
关键词：技能培训；考试成绩；SPSS软件
作者简介：何琳（1964—），女，广西玉林人，广西工业职业技术学院副教授，高级技师，研究方向为职业教育课程与教学论。
基金项目：本文系广西新世纪教改工程重点项目“基于多元学业评价理论的高职教育考核模式研究与实践”（编号：2011JGZ096，主持人：张良军）成果之一。
中图分类号：G710
文献标识码：B
文章编号：1001-7518（2012）14-0095－02
一、研究对象与研究方法
（一）研究对象
广西某高职院校2010-2012届学生低压维修上岗证（即电工上岗证）考试成绩。
（二）统计法
应用SPSS软件对2010-2012届学生的电工上岗证考试成绩进行基本描述性统计，相关性和差异性统计检验。
二、电工培训基本情况
学生在学校参加电工培训，培训结束后参加由广西安全生产监督管理局组织的电工上岗证考核，包括理论考核和实操考核。2010-2012届共有1647人参加培训和考证，其中2010届492人，2011届570人，2012届585人；男生1502人，女生145人；计划内培训1223人，计划外培训424人；电子应用技术专业113人，机电一体化专业431人，生产过程自动化专业254人，制冷专业200人，电力专业106人，电气自动化专业319人，汽车维修专业224人。
三、结果与分析
(一)总体成绩
1.描述性统计。统计结果表明，总体理论成绩比实操成绩要好；成绩偏度和峰度都不趋于零，都不能看成正态分布，但理论成绩较趋于正态分布。
2.成绩相关性。总体理论成绩与实操成绩相关性检验，相关系数为0.244，显著性（双侧）为：0.000，在 0.01 水平（双侧）上显著相关，即理论成绩与实操成绩极其相关。也就是说，理论成绩好的学生实操成绩就好，相反，理论成绩差的学生实操成绩也差。
(二)不同样板差异性检验
1.各届学生成绩差异性。统计结果，三届学生的理论成绩有差异，均值：2012届79.98，2010届78.42，2011届71.73。三届学生的实操成绩相差不大，2012届70.61， 2010届70.36，2011届70.34。
采用单因素方差分析，对不同届学生的理论成绩进行比较。结果发现：理论成绩存在显著的届之间差异（F=143.090，P=0.000）。F统计量是平均组间平方和与平均组内平方和的比，如果控制变量的不同水平对观察变量有显著差异，那么观察变量组间离差平方和必然大，F值也就比较大；相反，F值也就比较小；F的相伴概率P小于显著水平，则拒绝零假设，认为控制变量不同水平下各总体均值有显著差异；反之，则认为控制变量不同水平下各总体均值没有显著差异[1]。另外，采用LSD法多重比较的结果表明，三届之间的相伴概率都小于0.05，说明三届理论成绩之间都存在显著差别[1]。同理，对不同届学生的实操成绩进行比较。结果发现：实操成绩不存在显著届之间的差异（F=0.151，P=0.860）。对比检验结果得，届之间理论成绩的差异程度比实操成绩的要大。
2.男女学生成绩差异性。统计结果，男女学生的理论成绩相差较大，女生81.02，男生76.24。男女学生的实操成绩相差不大，女生71.04，男生70.38。从成绩分布来看，男生的实操成绩最不趋于正态分布，而男生的理论成绩、女生的理论和实操成绩比较接近正态分布。另外，分四层（届、性别、专业和培训方式）统计均值表明：2012届计划内机电专业女生的理论成绩最好，均值89.20；2011届计划外汽修专业女生的理论成绩最差，均值66.00。2010届计划内机电专业女生和2011届计划内电子专业女生的实操成绩最好，均值77.50；2010届计划外制冷专业女生的实操成绩最差，均值63.00。
采用两独立样本T检验，理论成绩的F统计量6.780，t 检验结果：t=-6.725，相伴概率为0.000，小于显著水平0.05，则男女学生的理论成绩平均值存在极其显著差异。同理，实操成绩的F统计量2.504，t=-0.817，相伴概率为0.414，大于显著水平0.05，则男女的实操成绩平均值不存在显著差异。对比T检验结果，男女生之间理论成绩的差异程度比实操成绩的要大。
3.计划内与计划外培训学生成绩差异性。统计结果，计划内与计划外培训学生的理论成绩相差不大，计划内76.97，计划外75.76。计划内与计划外学生的实操成绩相差较大，计划内71.71，计划外66.78，计划外的标准差较大。从偏度和峰度分析结果看，计划内的理论成绩最趋于正态分布，而计划外的实操成绩最不趋于正态分布。
对理论成绩采用两独立样本T检验，F=2.351，t=2.273，t的相伴概率为0.023，小于0.05，拒绝T检验的零假设，也就是说，计划内与计划外培训学生的理论成绩平均值存在显著差异。同理，对实操成绩采用两独立样本T检验，F=7.658，t=7.933，t的相伴概率为0.000，小于显著水平0.05，拒绝T检验的零假设，则计划内与计划外培训学生的实操成绩均值存在极其显著差异。对比T检验结果可得，计划内与计划外培训学生之间理论成绩的差异程度比实操成绩的要小。
4.不同专业学生成绩差异性。统计结果，理论均值排名依次为：电力79.59—生产过程自动化78.05—机电77.60—汽修77.58—电子76.34—电气74.62—制冷73.73。实操均值排名依次为：生产过程自动化73.95—机电71.83—电力70.88—电气70.70—电子69.87—汽修67.43—制冷66.04；根据7个专业理论成绩和实操成绩偏度与峰度分析结果比较，生产过程自动化专业实操成绩的分布最趋于正态分布，而制冷专业的实操成绩最不趋于正态分布。
采用单因素方差分析，对不同专业学生的理论成绩进行比较。结果发现：理论成绩存在显著的专业之间差异（F=9.675，P=0.000）。同理，对不同专业学生的实操论成绩进行比较。结果发现：实操成绩存在显著的专业之间差异（F=20.762，P=0.000）。对比检验结果得，专业之间理论成绩的差异程度比实操成绩的要小。
四、结论
（一）电工上岗证理论成绩和实操成绩都属于中等水平，理论成绩比实操成绩要好，说明高职学理论知识比操作技能掌握得好。实操成绩与理论成绩正相关。两种成绩偏度和峰度都不趋于零，都不能看成正态分布，相对而言，理论成绩较实操成绩趋于正态分布。
（二）在理论成绩方面，届之间存在显著差异，2012届最好，2011届最差；而实操成绩方面不存在届之间的显著差异。另外的研究表明，电工上岗证理论成绩与学生前期的电工应用技术成绩正相关，说明各届大学生电工理论基础有显著差异，同时也说明，各届大学生在电工培训中理论知识掌握程度有显著差异，而技能操作培训效果无显著差异。
（三）女生比男生的理论成绩和实操成绩都好，但是理论成绩存在性别间显著差异，而实操成绩无显著差异。说明女大学生的电工理论基础比男生的好，还说明女生的电工培训效果比男生的好。女大学生刚进入大学时，实操技能基础一般比男生差，但是电工考证的实操成绩不比男生差，这是女生在大学期间努力学习的结果，在电工基础实验以及电工培训中女生表现都比男生积极。
（四）计划内比计划外培训学生的理论成绩和实操成绩都要好。理论成绩存在显著差异性，而实操成绩存在极其显著差异性；即实操成绩的差异性比理论成绩的差异性要大。说明计划内比计划外培训学生的电工基础要好，还说明计划外培训效果没有计划内的好。
（五）不同专业学生的理论成绩和实操成绩都有差异，而且，实操成绩的差异性比理论成绩的差异性要大。说明不同专业的电工理论基础和技能操作基础有显著差异，还说明不同专业的电工培训效果不同。
五、建议
（一）要使考试成绩趋于正态分布，除了加强电工培训单位的科学性管理外；还要提高考核部门的理论考核和实操考核的科学性，可以定期对理论试卷和实操试卷进行分析，发现问题要及时修正。2012届的理论成绩最不趋于正态分布，应该对2012届的理论试卷进行科学性分析，如检查试题区分度、难度、效度等。三届学生的实操成绩都不成正态分布，应该对实操试卷进行科学性分析，除了检查试题区分度、难度、效度外，在每年考证前，还应对考评员进行培训，这样可以使考证评分更具有科学性。
（二）根据实操成绩与理论成绩正相关的特点，可以在前期的电工应用技术或电工电子技术课程下功夫，要求学生学好电工理论知识为考取电工上岗证做好准备。还可以在电工培训中，利用各种方法使学生牢固掌握电工理论知识，进而提高学生的电工实操技能的水平。
（三）在电工培训中，要加强对男生的管理，以便提高男生的考试成绩，同时使男生的考试成绩趋于正态分布。特别要关心计划外培训女学生，首先，要让她们克服怕电的心理；其次，培训教师要热情而耐心对计划外培训的女学生进行理论和操作指导；再有，对她们进行榜样教育，让考取电工上岗证的女学生对正在培训的女学生传授经验。
（四）加强计划外培训班的管理，可以成立临时班委会，协助培训教师管理临时培训班的纪律；还可以采用导生制，即培训教师选出几位或十几位平时成绩好的学生充当指导教师，让他们与平时成绩差的学生组成互助小组，好学生带动差学生进行学习，提高培训效率。另外，增强计划外培训教师的责任意识，对计划外培训学生补习电工理论知识，增加计划外培训学生的技能操作训练时间，切实提高学生的操作能力，提高技能培训实效，进而使学生的实操成绩接近正态分布。
（五）对电工基础差的专业，在电工培训中可以增加辅导时间；还可以开设电工技能考证网站，让有意向报考电工上岗证的学生浏览，让学生提前做好准备，如：学好电工应用技术或电工电子技术，做好每一个电工实验；还可以通过网站学习和巩固电工基础知识，再有，可以开发电工技能模拟操作实验，让学生上网学习，以提高学生的技能操作水平。
【关键词】营销团队 激励机制 薪酬体系 员工绩效 员工培训
一、中兴通讯营销团队的激励机制现状
（一）薪酬制度的现状。中兴通讯营销团队目前的薪酬制度的分配方法绝大部分采用的是集团的薪酬分配制度，主要是由员工基本的工资、员工的津贴、员工奖金以及员工福利组成的。员工的基本工资，主要是以员工的岗位工资为依据，因岗位职责的不同而产生相对应不同的薪资待遇。但是如果员工岗位是固定的，那么员工基本的工资待遇便是固定。
（二）绩效考核的现状。现阶段，中兴通信营销团队员工的绩效考核方式主要有两种，分别是员工个人绩效月度考核和员工个人的年终考核。目前中兴通讯采取的月度考核方式是由员工的部门负责人对其日常表现进行评定打分，并依据打分的结果，给出相对应的月浮动系数，月浮动系数一般处于0.8～1.2之间，该系数将直接影响该员工当月工资，而评定没有固定具体的参考标准。员工的年终绩效考核，首先需要员工提交个人的年终总结，然后由公司的人力资源部的专门负责人对成员个人的工作状况进行评估，最后再对提交总结的员工进行个人业绩的评定，确定员工的年终绩效。
（三）员工培训的现状。中兴通讯一直注重培训讲师的队伍培养，并拥有一只多达430人组成的培训团队。其营销团队目前主要的培训模式有两种：第一种是集团的统一培训，由营销团队的内部成员对公司的人员进行培训，或给予部门的管理层的职员及专业技术人员外出学习的培训机会；另一种是营销团队内部的员工日常培训，包括新员工的培训和老员工的培训。
二、中兴通讯营销团队激励机制中的存在的问题
（一）中兴通讯营销团队激励机制中的不足
1.员工的薪酬制度的激励作用不明显
现在中兴营销部门的薪酬评定标准不够合理客观，员工的行政级别直接影响他们的工资待遇，行政级别越高，工资待遇便会越高，若级别没有得到晋升，则不论该员工的表现如何、业绩如何、或是技能怎么提高，他的工资待遇的上升空间就很小，于是导致了员工努力的程度、工作的业绩和他最终获得的报酬不成正比。而员工的资历、学历以及职称在其对其工资水平也影响很小，高学历、高职称并不能为员工带来更好的报酬。而在奖金分配方面，虽然部分营销团队的市场业务人员业绩突出，但他们所得到的绩效奖金和自己的实际期望相差甚远，甚至在考评之后并没有得到及时的奖励，严重削弱了员工们的工作积极性。
在员工福利方面，中兴营销团队的员工福利除了国家强制规定的“五险一金”福利以外，还包括带薪假期、商业保险以及各类补助等等，但福利的实施不仅缺乏灵活性和针对性，较弱的宣传力度也导致了员工们不清楚自己具体享受福利。另外，不同级别的员工之间福利差距过大，也使员工们产生了不平衡感。
2.员工的绩效不够规范
在日常考核方面，按公司的要求，每个月各部门的主管领导都要对其员工的日常绩效进行考核，该考核结果将直接影响员工当月工资，但实际情况是，员工的工资一旦确定，其工资基本全额发放，日常考核仅仅只是走个形式，员工的日常表现没有与员工的工资实现真正直接的挂钩。
3.员工的培训缺乏指导意义
第一，员工培训管理的制度不够科学、合理，公司的培训都是依据目前的利益情况和短期需求而组织安排的，并不能为长期的发展情况做指导，再加上员工的实际能力和培训内容之间有出入，最后导致培训内容起不到实际的作用。
第二，员工自身对培训不够重视，因为培训起不到实际的作用，所以员工从内心来说认为培训是“没有必要的”。员工们仅仅只是依照公司要求被动的参加培训，把培训当作任务来完成。
第三，培训效果缺乏考核与评估。一方面由于沟通不畅，团队领导对员工是否需要相关的培训的情况并不明确，无法为其安排合理科学的培训内容；另一方面，员工们机械的参加完公司组织的培训后，变转身就“忘”，使得培训只是走走形式，同时，公司并没有对员工培训效果进行跟踪调查，无法真正了解到培训的效果。
三、中兴通讯营销团队激励机制问题的建议及保障措施
（一）制定科学合理的薪酬制度
针对薪酬管理制度执行的过程中存在的问题，公司应建立合理的薪酬制度的分配体系，让公司员工能够感受到公司对自己所做出的努力而给予的激励。在设计相关薪酬制度时，必须注意不同部门和不同岗位的相互协调，加强对激励制度的差异和针对性，通过激励制度来提高员工的工作积极性，并保证薪酬激励制度对外有一定的竞争力，提高薪酬分配制度的公平性与科学性[9]。
（二）设立绩效考核“公示栏”
在员工的绩效考核方面，营销部门在参照公司总的考核标准的同时，还需制定出符合自己团队的科学的考评激励制度，明确相关标准。除了将公司员工的工作业绩、工作态度以及知识技能等方面都将纳入考评的体系以外，还要采取整体团队的考核结果与个人绩效相互影响的考核方式，促使整体团队与员工个人两者之间达到均衡统一，在有效激发团队的经验共享行为的同时也能尽量避免因采取传统只依靠个人业绩来作为唯一的考评标准的考核方式，有效的预防团队成员中个别的偷懒行为以及“搭便车”问题。
（三）成立培训管控小组
在员工培训方面，首先，公司应制定明确的培训目标，其次应对培训结果进行科学的审核评估，减少无效培训带来的时间与效益上的浪费。同时，对培训结果进行总结，还能够发现并改进在过去培训中存在的问题，一方面丰富公司培训方面的经验，同时今后的公司的培训计划的设计、开展提供有效的指导。
参考文献：
[1]王灵欣.A公司员工激励问题及对策研究[D].黑龙江：黑龙
江大W，2014.
[2]杨永华，郭旭.如何激活营销团队中的橡皮人[J].乳品与
公司培训半年工作总结范文一
转眼间，20xx年已悄然走来， XX年，综合办培训围绕公司经营目标，在公司的领导关心和帮助下，在全体员工的不懈努力下，圆满完成了全年的培训任务。为了总结经验，寻找差距，现将一年来的工作总结向如下：
一、培训工作情况：
XX年综合办培训与其他部协作共举办了员工培训二十期以上，共四百多人人次参加，每届培训合格率达90%以上，基本达到了目标要求;(其中包括全公司员工消防知识，消防实战练习)。
二、培训工作分析：
1、XX年的培训工作比起XX年相比有了较大的进步，无论是在培训课程还是培训质量上都有了一定的增长幅度。一是：对一线操作人员开展技能培训，做到持证上岗;对管理人员进行现代管理理念和管理方法的培训;二是：全员培训,对所有员工进行安全教育、法律法规教育、企业文化构建与团队协作教育与培训;三是：脱产和半脱产培训,学校将参培人员送到其它培训机构或规模企业，接受创新思想和技术提高培训。
2、完整了培训计划：建立了制度性培训体系，比起以往的培训工作缺乏制度完善和系统化，培训管理幅度和力度较弱，员工培训意识差，培训工作开展起来较为困难的情形。综合办建立了职工学校，利用职工学校平台，在总结了以往的培训经验基础上，优化了培训的重要性，重点加强了培训内容全面性，提升了培训工作的制度化管理。
3、不断改进培训方式，积极探索新的培训模式：XX年的培训工作，我们主要采取幻灯片、理论与实践相结合的方式来提高培训工作，让新入职员工尽快掌握相关知识，在投入工作。
三、培训工作存在的问题与不足：
1、培训工作考核少，造成培训“参加与不参加一个样，学好与学孬一个样”的消极局面，导致培训工作的被动性。
2、虽改变了培训制度但是培训形式缺乏创新，只是一味的采取“上面讲，下面听‘形式，呆板、枯燥，提不起员工的兴趣，导致员工注意力不集中，影响了培训的效果。
3、培训过于形式化：培训时间与课时的不长是导致形式化的主要体现，短短的1个小时不能完全将所要讲的课程融入到培训工作中来。
4、实施培训的针对性不好，后续效果评价不到位目前培训整体还是停留在推的阶段，培训计划更多地靠主管部门去督促和实施，相对缺乏对业务的支持，针对性不强。
5、内部授课老师技巧普遍不高，有待提高，制作课件水平不足，自主研发课程能力有所欠缺，所以，以上需要改善，进一步规范内部讲师管理，提升内部讲师授课水平，推行内部讲师认证，真正打造一支合格称职的讲师队伍。
以上是我对培训工作的总结，认真进行总结是一个不断学习和提高的过程，只有在实际工作的过程中不断总结，通过总结寻找工作中的规律，从而培养和提高工作效率及完成工作能力。
公司培训半年工作总结范文二
经过这次培训，让我们对业绩管理这个专业词语有了深入的了解。对于我们这些刚刚步入社会学习工科的人来说基本上是头一次听说。短短一天半的学习，不能说我们能完全理解业绩管理的重要性，但对于业绩管理的概念、目的和原则以及它的意义有了一定的了解。
第一天的时候，彭工对我们进行了分组，采取小组比赛的形式来学习业绩管理。一方面能够培养我们的团队精神，另一方面能增加我们的学习积极性。通过每个小组写口号提出了目标量化的理念。随后他又通过布诺和爱诺的故事跟我们讲解了干正确的事和正确的干事的区别。得出在生活中要正确的干事，做一个有心的人。接着对业绩管理做了一个详细的介绍。 所谓业绩管理是指企业通过一定的人力资源管理手段和方式对员工及组织业绩进行管理，是保证组织目标实现的关键，同时通过业绩管理，实现员工业绩的改善和组织业绩的提升，最终实现员工和组织的共同发展。业绩管理通过对员工的考核来激励员工从而改善组织目标。在这个过程中，员工能对自己有一个清晰的认识，使员工的工作目标更加明确，让员工能干正确的事，以及正确的干事。
业绩管理的目的在于通过对现有绩效的考核、评价，对员工的表现进行肯定和激励，同时通过分析找出存在的问题和差距，采取相应的措施改善和提高员工及组织效能，使企业最终获取竞争优势，不仅实现既定的战略目标，同时创造超额绩效。注重考评与激励的联动，现实结果与未来改善的结合是业绩管理的核心原则。 业绩管理在企业的生存与发展中具有重要作用。很难想象，一个企业没有业绩管理会是什么样子，同样也很难想象，一个正在进行业绩管理的企业突然失去了业绩管理会是什么样子。
在讲解的过程中，彭工还提出了非常6 1的理念，也就是设置目标、明确标准、提供方法、设施考核、执行奖惩、促进改善形成一个循环。而实现这个循环的核心就是持续沟通。 经过一天半的绩效管理的学习，我明白了绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。
第二天下午学习了安全规程，电力行业是一个高危行业，因为它是与高压电打交道就决定了从事此行业就必须把安全放在首位。所以加深对安全规程的学习是很有必要的。虽然只有短短半天的学习却使我受益匪浅，学到不少电力行业的安全规程，为以后更好的工作做好铺垫!
第三天的时候我们学习了紧急救护，早上的时候陶老师先从医学的角度对人体是如何运作做了一个简单的介绍。然后介绍几种常见的电击伤以及它对人体造成的伤害。然后就进入正题讲述当我们遇到实际情况时的处理办法。下午我们就开始了实际训练，我看见每个都在很努力的在实施抢救。这使我很感动，我体会到我们肩负的责任与义务。
第四天的时候，我们学习了黄石电网的发展史。通过对黄石电网发展的学习，加深了对企业的认识与了解。了解到从最初的很简陋和艰苦的条件到现在的比较完善的体系和比较好的条件，是经过很多不断地的努力的。
第五天的时候，我们学习了企业文化。通过对企业文化的学习，让我们知道了诚信、责任、创新、奉献这八个字的含义。诚信，是我们企业立业、员工立身的道德基石。责任，是我们勇挑重担、尽职尽责的工作态度。创新，是我们企业发展、事业进步的根本动力。奉献，是我们爱国爱企、爱岗敬业的自觉行动。这几个字正是我们公司的价值追求，公司和员工实现愿景和使命的信念支撑的根本方法。通过学习我对我们企业的一些基本价值理念、企业宗旨、企业发展战略、员工的一些基本要求和行为规范等有了更深入的了解。
通过这一周的学习，使我加深对企业的认识与了解。为以后能够更好的工作打下了良好的基础。
公司培训半年工作总结范文三
走出美丽的校园，满怀无限的憧憬与期待，我走进了中国移动。从初时找工作的彷徨到如今和同事们愉快的相处，时间已从指缝间悄然溜过了一个月。8月13号，这是一个激动人心的时刻，因为在这一天中国移动xx分公司的第四期新员工培训拉开了序幕，主要有省公司的各部门领导和专职培训师就公司的发展战略、业务概况、规章制度和现代员工的职业素养进行了深入、系统的培训。时间虽短，但受益匪浅。在以下几个方面感悟颇多：
第一，自身素质和企业文化的结合。
在学校里我们早就习惯于“礼义廉耻”的说教，不断地告诫自己，要学会“先做人，再做事”。学会做人，才能游刃有余;学会做事，才能在工作中厚积薄发。简而言之，大家都要立志成为一个道德高尚、才智杰出的人，可从来都没有用一个明确而清晰的标准来要求过、衡量过自己，这让大家时感困惑。现在中国移动给了我们一把很好的钥匙——正德厚生臻于至善。这八字虽少，但意义非凡。正德厚生，即正身之德、厚民之生;臻于至善，即不断追求完美，是从优秀到卓越的有力体现。它至少回答了：“我们是谁?我们要做什么?我们的目标是什么?”，更明确了我们的工作责任、社会责任和自我责任。因此，我们移动人只有坚持以强烈的社会责任感为使命，在工作中勇担责任，对自己严格要求，并不断超越，才能打造中国移动卓越的运营体系，建设卓越的组织，培养卓越的人才。只要这样，中国移动必将成为卓越品质的创造者。
第二，具备敬业精神和专业精神。
具体而言，就是要求我们每个人都要成为职业化的员工。职业化最感性的理解就是：肯学、肯干、会干、忠诚;敬上级、敬同事、敬客户。不难体会，实际上职业化主要包括态度和技能两个方面，这就要求我们要有强烈的责任心和使命感。记得米卢大师曾经说过：“态度决定一切”。对工作要有正确的工作心态，对我个人而言，我常常希望自己是一个艺术家，我的每一件工作都是我的作品，凝结着我的智慧和汗水，完成之后，带来成就感与满足感，藉此成就与满足形成了快乐工作的本源，形成了工作的动力。而良好的工作技能或方法更是一名职业化员工不可缺乏的，比如：待人接物的技巧、提升工作效率的技巧、组织安排的技巧、提高工作积极性的技巧、表达能力与合作技巧等等。这些都要求我们在职业化的成长道路上不断地去积累和磨练，最终使自己成为一名职业化的现代工作者。
第三，加强和同事的沟通，形成团队作战的强大力量。
在团队合作中，加强彼此的沟通是激发团队最强力量的主要途径，因为我们由木桶原理知：只有加强沟通，才能发挥最短板的最大效应。那如何进行最有效的沟通呢?我们知道，中国移动的服务理念就是：沟通从心开始。即要我们从内心去信任团队成员，并具备强烈的责任感。其实，我们在南山湖拓展基地的一天体验已很好地诠释了这一切。在团队中，没有个人英雄，只有团队成员，大家要互帮互助，多些奉献和宽容。因为团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神，这种精神的基石就是奉献和宽容。所以我们团队之间要大力、有效地沟通，讲究奉献和宽容别人，这样才能发挥出团队的巨大力量。
第四，总结经验，创新思路。
以前江泽民曾经指出：创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。大到一个国家，小到一个家庭，都需要有创新的发展思路和创新的发展动力，中国移动也是如此。在关于中国移动需要什么样员工的论述中，集团王建宙总裁已重点指出：一、强烈的创新意识;二、艰苦奋斗的精神;三、尽善尽美的追求;四、谦虚谨慎的态度。由此可见，创新在企业的发展中占据着核心的地位，是一个企业不断进步的灵魂。它主要包括技术创新和管理创新。这需要我们在平时的工作中从点滴做起，从每个人做起。只有这样，点点滴滴的聚集才能汇聚成河流，从而川流不息。简言之，只有我们中国移动的每一位员工发挥自身的创新能力，才能使我们中国移动的事业生生不息，为社会、为国家、为人民做出更大的贡献。
虽然培训已过近一周，但在我的脑海中留下了很多刻骨铭心的记忆：
让我铭记在心的是，各部门领导的介绍讲座，使我们迅速了解了各个部门的概况和发展方向。
让我感慨万千的是，公司那博大精神的企业文化——正德厚生臻于至善，使我们在成长的过程中找到了人生的指路明灯。
让我难以忘却的是，深入南山湖基地，烈日炎炎下如何和同事们众志成城、攻城拔寨，使我们明白了“只要战胜自己，你就赢了人生”。
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关键词：建筑施工公司；管理人员；培训外包；人力资源
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1671--7740(2010)02--0122--03
引言
外包起源于20世纪60年代的美国，发展于20世纪80年代。外包首先是以实践的形式作用于企业管理领域中，从生产、施工外包逐步过渡到到营销、计算机软件、人力资源管理等行业领域。如今人力资源外包服务已在中国悄然兴起。而在人力资源管理中，比较容易被外包的内容之一是培训，培训外包的主要目的就是依靠外部资源来提高企业员工的管理能力、生产能力、技能、知识等方面，从而使企业在市场竞争中获得优势。
对于企业而言，管理人员的培训是提高企业核心竞争力的关键，同时也是企业一项长期的培训内容∞，±音训外包一方面确实可以解决企业内部培训管理人员所带来的师资力量的局限性，增加人力资源管理部门负担等问题。但是培训外包也容易造成培训监督难以实施、培训结果难以量化考核等问题。笔者结合曾在s建筑施工公司(以下简称s公司)工作的经历，对s公司的管理人员培训外包的现状，找出存在的原因，以便为转型中的国有建筑施工公司的人力资源管理外包提供借鉴。
一、S公司管理人员培训外包现状
1 S公司简介。s公司成立于20世纪50年代，是国有大型水利水电施工企业。现有职工3 000余人，其中各类专业技术人员约占40％。2010年，该公司下属单位有20个，包括9个分局，5个分公司，还有医院、勘测设计院、培训中心、研究所、工程项目部和管理处。(1)企业人力资源基本情况分析。该公司约有20％以上的管理人员无职称和无技术等级证书，而且总体年龄偏大，学历水平不高。(2)企业培训基本情况。该公司目前的培训主要为岗位培训，包括资格培训、适应性培训、技术等级培训。经过笔者了解，适应性培训主要由企业内部进行培训，由公司培训中心完成，其中培训的师资力量由内部讲师和外部讲师组成，主要为外部聘请讲师。资格培训与技术等级培训主要委托培训外包机构进行培训，但是培训的计划由该企业完成，培训的课程设计和考核主要由培训机构完成。s公司管理人员培训经费占2008年度培训费用总和的28.8％，约有52％的管理人员接受了培训。据了解，该企业2008年度培训费用总支出约占企业年利润的2％。
2 s企业培训外包决策分析。s公司的培训计划主要由上级部门根据企业在职人员教育水平以及上年度企业盈利状况制定培训计划。部分由企业职工递交培训申请表，再由该公司的人力资源部汇总，根据培训预算，安排培训。目前企业培训中心的专职培训人员为11人，兼职5人，其中本科生学历及以上共有11人，主要进行的是新员工培训、党员干部思想政治培训、部分安全生产管理培训。s公司目前采用的是作业管理外包，该外包形式需要外包商必须具有操作企业复杂系统的能力企业本身系统完备但缺乏具有专业能力的人员。该公司目前对于部分管理人员取证、资格等级及中高层管理人员的继续教育缺乏足够的师资力量，而且由于这部分培训并不涉及企业机密，培训的人员不呈现大批量。如果因为这种培训项目，由企业自身设计课程、外聘讲师，资金投入大，而且效用不高。
3 s公司管理人员培训外包实施后的效果。笔者利用问卷调查法并利用电话访谈等方法，共访谈分公司主管8次，发放问卷100份，收回问卷100份，有效问卷66份，有效率66％，通过调查了解到以下情况：通过对接受过培训外包机构培训的管理人员调查显示，感觉满意的管理人员人数占6.1％，认为比较满意占30.3％。多数分公司每年按照总公司的培训计划，安排人员参与培训，其中对于培训外包，多数主管表明，效果还可以，但是由于培训一直被认为是企业福利项目的一项，接受培训，取得相关证书和学历，就可以提高工资等级。对于参加外部培训，受培者多数更重视的是培训结果是否与岗位等级的提升挂钩，而不是培训内容的应用性，所以培训后，对于部门而言意义不大。S公司培训外包的考核由培训外包机构进行，考核的指标简单，通过是否取证及笔试结果给予受培者成绩，而s公司对受培者培训后的情况无明确考核。
二、S公司管理人员培训外包主要存在的问题
1 管理人员培训外包目标偏差。(1)培训投入力度不够。2009年度该公司经培训外包机构培训的管理人员为89人次，部分岗位的管理人员年培训费不足800元。其间，部分管理人员确实出现了岗位职责不清，能岗不匹配，多利用经验进行管理，从而导致管理效率较低，企业运营成本上升。(2)该公司职称和技术等级与岗位工资挂钩，因此培训部门在制定培训外包计划的时候，更多的是注重培训后是否能获取有效证书，并且将职称或者技术等级转化为岗位工资的增加部分，成为员工的一项长期福利，并由此对部分员工约定服务期。以此来约束员工的流动。
2 管理人员培训外包计划和决策缺乏科学性。该公司目前采取的是培训项目的作业管理外包，这就要求企业有完善的培训体系，只需要培训外包机构对培训进行课程设计和流程管理。但是事实上这个决策实际上是存在问题的，因为当前企业的培训体系并不完善。此外，在制定培训计划的时候，仍然存在人力资源管理部门的领导直接确定培训的主要内容，而无任何调查。培训大多数为应急性和事后培训。
3 s企业对培训外包缺乏有效的监督和管理。(1)缺乏对培训外包机构信息的记录。该公司目前没有培训外包机构培训课程的记录。(2)缺乏对外包机构的管理。一方面是总公司与分公司相互推诿责任。另一个方面，是因为该公司的培训部门认为无需对培训外包机构进行管理。(3)缺乏对考核结果进一步验证。目前该公司对于培训外包后的培训反馈，仅依靠一份信息反馈表，主要记录员工培训期间的表现，以及所取得的成绩或者是所获取的证书
4 s企业的管理人员培训外包的课程及形式比较单一。通过调查发现，管理人员的培训形式主要为传统授课式，而且课程目前仅涉及资格等级考证或者是一些通用型课程。
5 s企业的管理人员培训外包成本难以控制。部分通用型课程一直由固定的培训外包机构进行培训，使得今后将培训项目转为内部培训难度加大。而且培训形式由传统培训转变为培训外包后，培训沟通由原先的双向沟通转为多向沟通，在沟通中不可避免会导致信息失真或者信息重叠，因此在对信息进行管理时，增加了培训运行的成本。
6 S企业培训外包流程设计不合理。(1)s企业培训外包流程中缺少培训需求分析，而且在培训需求分析没有完成的时候，就制定培训计划。而且培训计划的设计基本是由上级主管根据成本预算，以及参照过去培训项目而制定的。(2)在选择培训外包机构前，没有进行培训外包决策，那么对于培训外包的程度、模式也就没有明确的定位。(3)缺少对于培训外包中间过程的监督和管理，从而导致培训风险的增加，导致培训质量、成本难以控制。
三、提高管理人员培训外包有效性的措施
基于上文分析，可以采用以下措施有效改善S公司管理人员培训外包中存在的问题
1 转变管理人员培训外包的目的。s公司首先需要明确培训目的，其真正目的是要将知识转化为受培者的能力，以及转化为企业的效用。其次基于绩效考核转变管理人员的培训观念，最主要的就是要转变管理人员对于经培训取证后就能增加工资的观念。在管理人员培训取得证书后，不能明显增加岗位工资，而应该依据培训内容，修改绩效考核表，将短期可以体现绩效的培训内容，增加到绩效考核表中。而对于一些无法在短期内体现绩效的培训项目，则可以在制定绩效考核表的时候，适当减少这部分内容考核的权重。然后根据受培管理人员的绩效表现增加绩效工资。s企业的部分中高层管理人员的薪酬实行年薪制，所以该公司可以将培训后的绩效考核作为其年度考核的一部分。这样一方面防止了受培管理人员单纯追求因资格取证或者职称的提升，而立即获得岗位工资的增加。又可以使得受培管理人员积极运用培训知识，增加绩效，提高企业管理的科学性，同时还有利于提高培训外包投入资金的效用。
2 科学制定培训外包计划和决策。(1)重新制定培训外包决策和模式。根据s公司目前的情况及组织资源分析，应该由s公司提供相关信息，比如待培管理人员的基本情况，以及s公司目前的培训目标，由培训外包机构设计外部培训体系，进行培训需求分析、培训实施、培训结果的考核和反馈，以此来完善该公司整体的培训体系。所以，将培训外包的模式由原先的作业管理外包形式转变成系统整合外包，此类外包模式适用的条件为，外包商必须具备系统管理、整体规划及运用的能力，企业本身期望将组织内部系统作有效连结。(2)完善培训需求分析体系。首先完善该公司管理人员的培训需求分析。其次应该以培训需求调查的相关内容为培训重点，并以此来确定培训的要求。这样可以有效增加管理人员培训的积极性，提高受培管理人员的满意程度。
3 尝试建立基于合同的管理人员培训外包的监督机制。利用合同来提高培训外包机构的绩效，实行基于合同的监督和管理，企业可以利用一定的技术、方法和手段，以此来实现较高的培训外包绩效。一方面应该建立服务水准协议。该公司应建立服务水准协议，以此来对原先的培训外包合同加以补充。一个完整的服务水准协议应该注意以下方面。确定培训范围和培训目标；确定服务水准；期望绩效的确定；进行绩效评估报告；确定付费办法及惩罚与激励办法；质量改进目目标；风险与问题管理等。另一方面通过合同需约定双方管理权限。(1)分公司与总公司的管理权限的确定。应加强分公司对于当地的培训外包机构的管理，每季度上报总公司，用以解决培训外包机构分散难以管理的问题。总公司需要对外地的培训外包机构通过派遣检查员的方式，提供建议，以此来控制培训效果。(2)双方对管理人员培训后的跟踪和调查。在管理人员培训后，s公司修改其绩效考核表，将培训后所能体现的关键技能或内容作为考核的项目。(3)公司有权获知培训外包机构的必要信息。培训外包机构应该按要求提供其具体的信息，s公司应该主动对培训外包机构的的基本信息进行登记，了解各培训外包机构的专长，以选择合适的培训外包机构。
4 增设形式多样的课程。课程形式的单一，容易降低管理人员参与培训的积极性。那么在设计课程的时候，该公司应该与培训外包机构进行协商，根据管理人员的需求增加课程的种类以及授课的方式。该公司可以要求培训外包机构更改原先传统的授课形式，开展管理游戏，拓展练习等授课形式。
关键词：公务员；培训；绩效评估
中图分类号：D630.1 文献标识码：A 文章编号：1004-1605（2006）02-0022-03
作者简介：季春东（1975- ），男，山东临沂人，中共江苏省委党校行政管理专业硕士研究生，研究方向为公共部门人力资源管理。
本文试从绩效评估的重要性入手，运用相关的人力资本理论及新公共管理的理论等，阐释将绩效评估应用于我国公务员培训的必要性。
一、知识经济背景下公务员培训中引入绩效评估是时展的必然
人类跨入新世纪后，在全球化及信息化大背景下，劳动力资本化已成为知识经济时代资本变动的一种重要趋势。强化人力资本，提高人力资本的效率已显得愈益迫切。世界各国都把人力资本提高作为一项重要的工作内容。然而，人力资本是需要不断的进行投资才能获得提高并成为一切生产力中最重要资源的。
绩效评估是人力资源管理中的一个中心职能，因为它是由许多的人力资源管理行为的投入所组成，它和培训、增资、解雇等人力资源管理过程等都有直接的关系。尽管评估自身是重要的，更由于它参与到如此众多的人力资源管理行为中使它成为一项关键的职能。绩效手段是指用于评估个人工作、团队组织水平有否效果的诸多措施。一般看法认为，生产力=产出量/投入量。培训作为提高组织生产力的关键因素之一，如何更有效地发挥作用和更有针对性地采取措施和手段，并提高人力资本投资的收益率，不仅是人力资本理论的要求，同时更是提高公共管理效率建设效能政府的需要。
二、政府再造背景下公务员培训中引入绩效评估机制是建设效能政府和廉洁政府的需要
肇始于上世纪末的政府再造，或称为新公共管理运动，对提高政府效率以及更好地服务公众，在世界范围内产生了巨大影响。其精髓在于让市场机制发挥作用，以顾客需要为导向，关注结果而不是过程，以企业精神改造公共部门等。改革政府大师奥斯本和普拉斯特里克在他们设计的政府再造的五项战略中指出，在后果战略中运用广泛的绩效管理，采用诸如奖励、精神补偿、奖金、增益分享、共享节余、绩效工资、绩效合同等工具进行绩效管理，并提倡用客观的绩效去评价员工的表现，提倡以结果为导向对政府进行再造。他们指出，绩效评估可用于任何公共组织，但同时也指出，在某些公共组织中运用起来肯定要困难得多，这主要取决于对产品进行评估的难度。［1］我们认为，对公务员培训部门及培训效果的评估便属于较难之列。这是因为，培训是为了解决问题或把工作做的更好而传递和接受信息的过程，它至少包括以下四个步骤：分析需求；设计和开发培训资料；传递培训开发计划；评估结果和反复指导。这是一个极为复杂的反馈过程。但绩效管理在其他领域中应用的成功，如1993年，美国国会预算办公室进行了一项将绩效评估应用于预算过程的分析，以及始于1999年美国政府的预算包含了一项绩效计划。新西兰政府在为部长提供建议的部门成功地运用了绩效管理。这些成功的做法无疑为我们在公务员培训过程中引入绩效评估提供了成功范例和参照。采取这样的措施也是从根本上扭转公务员培训过程中效率不高、成果不显著且培训与使用脱节等不合理、不正常现象。
重视人力资源是新公共管理理论对政府再造描述的六个方面之一，同时衡量政府绩效的一个重要目标便是行政成本，简单讲，就是应用于行政活动的成本。行政成本的总量与行政绩效是紧密相连的。因而便有有效行政成本与无效行政成本之分。公务员培训方面的费用开支构成了行政成本支出的重要内容，尽可能地使培训费用成为有效成本而非无为耗费，因此理应由培训绩效衡量这一环节来承担。
三、国内外公务员培训中绩效评估应用情况分析
西方国家伴随着政府再造运动，在公务员培训系统中开始应用绩效评估的相关方法对培训的效果进行评估，以期能够使培训更加有效并使用于培训方面的投入能够发挥较为有效的作用。
美国在公共管理中十分重视人员的培训，目的是把人力资源转化为人力资本，并认为这是公共管理的核心。从培训内容的针对性、方式的多样性及有效性等三个方面加以考量，主要在有效性方面予以评估。但即便如此，这种措施还是相当简化的（仅仅评估培训结束后十三周的效率），且没有提供这一项目从长期看有关边际影响的数据。在培训绩效衡量方面也还有较大的改进余地和较长路要走。
加拿大在公务员培训过程中重视培训的每一环节，确保提高质量。培训中注重课程设计科学化，并将量化评估贯穿始终。具体包括：培训对象需求评估，课程效率评估，效益评估等。效益评估主要包括四个层次：课程结束后学员对效果进行正式评估；培训结束半年后，学员对应用效果进行评估；学员的上级、同事对培训的实际效果进行评估；对培训课程给政府和各部门所带来的影响进行评估。加拿大在公务员培训过程中实施了全方位绩效管理，这在很大程度上借鉴了我们后面要提到的企业管理中应用广泛的360度评估法，也为这一类的相关方法在公共管理中成功应用提供了范例。
法国在公务员培训中引入市场机制，政府成为培训市场购买者，各培训机构为了谋求生存和发展，都努力提高培训绩效，取得了较为理想的效果。在法国，培训被认为是最重要的投资之一，因此绩效的衡量和人力资本收益率被认为是相当重要的人力资源评估评价指标。
我国在培训方面的主要问题是培训的组织管理工作不到位，没有建立起科学的培训效果评估机制。我国政府公职人员的考绩主要定位于行政性目的，并且制度本身不具备基本条件，因此考绩难以做到科学化。这样，自然不可能有真正意义上的公务员培训绩效评估。对培训的效用评估放大并使之流于形式或形同虚设也就不足为怪。国内有些地区，在公务员培训结果使用方面以及对公务员培训量化考核方面的制度化建设的探索已经开始启动，如上海浦东在公务员培训中试行学分制，每位公务员每年80学分，共性化培训及个性化培训各占一半学分，并且干部培训档案实现网络化。这是提高公务员培训效果，避免培训绩效评估流于形式的一种有效探索。山东青岛在公务员考核中，能量化的指标都量化，包括末位的培训等。这种做法虽然有从一个极端走向另一个极端之嫌，但在当前公务员考核和培训等的绩效评估大都流于形式的特殊时期，还是应当加以肯定的。
四、一般管理的培训绩效评估实践为公务员培训绩效评估的有效开展提供了经验参考和行动指南
人力资本理论和新公共管理理论的催化，我国公务员培训的现状和与国外对比的不足等，使得有效的绩效评估机制的建立和贯彻实施成为迫切需要。惟有通过良好的绩效评估体系，培训才能真正提高公务员能力，并增强整个政府系统活力。
在管理实践中，培训计划所希望取得的目标是不同的，但总的来看，主要有短期内能够生产出更高质量的产品，减少事故的发生，执行一个更加以顾客为导向的服务系统，提供更加有效率和质量的服务，以及更能合理、合法、有效地遵守国家和当地政府的各项法令政策等。系统评估能够提供可以导致有意义改进、并能够保证组织目标实现的信息。显而易见，评估应包括确认标准以及应用这些标准来评价培训成果及工作绩效的变化，为评价培训及开发人力资源方面的努力，有两项事情需要考虑。首先，设想培训成果应考虑到衡量方面。传统而言，受训者的反应、学习、行为、绩效成果都已被考虑在严格的评价之中。另一个应当予以主要关注的是研究设计所具有的内在和外在有效性程度。内在有效性是指在我们的评价研究环境中，我们可以得出培训已取得预期效果的程度；外在有效性是指在一次评价研究中培训的效果能够一般推广到整个组织内后实践的程度。
应当看到，培训绩效评估毕竟是一个较为复杂的系统工程，尤其是公务员培训的绩效评估，由于牵涉到公共性和不同于完全市场竞争影响的特点等，决定了其更为困难和复杂。科克帕里克一般的提出了培训评估的四种水应：反应；评估学习；评估行为；评估效果。汉布林把培训的过程定义为任何获取与培训方案影响有关的以及参照此信息评估培训价值的行为。评估决定着是否值得和需要何种改进以促进培训更加有效。［2］耗费巨大财政资源由各级政府买单的公务员培训更应牢固树立这一理念，尤其是在我国已有超半数乡镇一级政府已经濒临破产的严峻情况下，更应在这一问题上节约有限的财政资源或提高培训的产出效率。
五、结论和需要厘清的几个问题
公务员培训绩效评估理念在实施过程中未能深刻确立，或纵然已经确立但更多的是流于形式已是不争的事实。尽快确立一种有效的适合我国特点的公务员培训绩效评估体系，并有效付诸实施，已成为改进公务员绩效管理，建设效能、廉洁的公共服务型政府的必然要求。
从管理的一般原理看，绩效评估标准应当既包括培训过程结束后的评估，又包括受训后工作中表现评估。这当中既包括对受训人的评估，也应当有对培训承办组织的评估。而且惟有正确的符合客观实际的标准评估才具有意义，错误的标准将导致绩效评估的无可争议的失败。公共性及其他方面的独特性又使公务员培训中的绩效评估具有更为复杂的特点，比如绩效评估不能用于资源的分配，不能完全以绩效的优劣与否作为分配培训资源和培训任务的标准。这是由政府的公益性及卢梭所说的“政治的生命的原则就在于的权威”所决定的。所有这些都不是利益和效率法则所能解决了的。公共管理领域中真正鼓舞人心的是，使政府权威变成人类目标的推动者，这是一个神奇而又实际的任务。因为这一任务引发的特殊方面可以明确的自由的开始。公务员培训中绩效评估自然存在这样的问题。在绩效评估后资源分配方面政府不仅应当考虑到效率与提高的需要，更应该将之与政府维护公共利益的本性紧密相联。由于以上的诸多原因的影响，公务员培训中绩效评估机制的整体确立，并不断根植于中国博大精深的传统文化底蕴而稳健发展，必将是一个较为长期的过程，当前的首要任务应当是牢固的树立绩效管理的理念。
参考文献：
关键词：人力资本；物资资本；培训；企业绩效
基金项目：教育部人文社科研究项目(09YJA790086)。
作者简介：任宇(1982―)，女，河南周口人，暨南大学产业经济研究院博士研究生，主要从事人力资本理论与产业组织理论研究；谢杰(1988―)，男，河南周口人，暨南大学产业经济研究院硕士，主要从事人力资本理论研究。
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1006―1096(2012)02―0130―05
收稿日期：2011―08―13
一、文献回顾和研究假设
企业提供培训对企业绩效的影响是学术界研究的热点问题。一些学者(Barron et al，1997)用主观测量的方法来研究培训和企业绩效的关系，他们利用1982年EOPP调查的659家企业前3个月的培训对企业绩效的影响进行了研究。统计调查数据包括正式和非正式培训、培训的期限和强度、工资和生产率。Weisberg等(1996)用受教育年限代表一般人力资本，用工作年限代表企业专用型人力资本对1990年以色列最大的一家市政公司的65位员工工作情况进行了观察，这65位员工属于公司内部不同的工作小组，实证研究发现受教育年限和工作年限与不同小组的绩效存在显著的正相关关系，拥有较高人力资本的小组有较高的工作绩效。Carpenter等(2001)认为企业家跨国从业经验是一种有价值的、难模仿的人力资本，在收集了256家美国跨国公司CEO跨国从业经验的基础上，用实证方法证明了CEO的跨国从业经验这一特殊的人力资本对公司绩效有积极的正向促进作用。Bassi等(1999)研究认为人力资本对企业绩效会产生决定性的影响。Firer(2003)对南非企业智力增值系数VAIC的3个组成部分即结构资本增值系数、物质资本增值系数、人力资本增值系数与企业绩效的关系进行了实证研究，发现结构资本对企业的获利能力有正向促进作用，物质资本与企业的市场评价有积极的正向关系，而人力资本并未表现出积极的作用。
国内也有很多学者研究人力资本与企业绩效的关系。姚艳虹等(1998)通过分析人力资本对企业绩效的影响，认为人力资本比物质资本重要，企业人力资本与企业绩效呈正相关关系。李忠民(1999)认为人力资本可以提高物质资本与劳动生产率边际产出，有利于企业绩效的提升。程承坪等(2001)认为环境因素、企业资源的数量和质量、企业家生产性努力、企业家能力共同作用于企业绩效。有学者以总经理的企业任期作为企业专用性人力资本的替代变量，研究企业专用性人力资本与企业绩效之间的关系，认为企业专用性人力资本与企业绩效之间呈u型关系。高素英等(2011)采用企业人力资本存量、技术型人力资本存量和高管人力资本存量作为企业人力资本的评价指标，通过层级回归分析来验证人力资本与企业绩效之间的关系，认为企业人力资本存量、高管人力资本存量对企业绩效具有显著的正向促进作用，而技术型人力资本存量对企业绩效的影响不显著。
尽管培训对企业的绩效起到了重要的作用，为企业创造了一个可持续竞争的优势，但是还是有一些学者得出相反的结论，Barrett等(2001)研究发现，专业培训对生产率增加没有显著影响。Loewen，stein等(1999)也证明了企业的一般培训对生产率没有影响。Schonewille(2001)发现一般和专业培训对生产率都没有影响。Ng等(2004)评估了中国的培训对企业绩效的影响，发现技术培训对生产率没有影响。
与现有文献相比，本文具有四个明显的特征：(1)数据集特别大。笔者使用了2007年全国规模以上工业企业统计数据，共有336768家企业。这是目前可获得的最大的企业层面的数据集，因此提高了估计的效率。(2)解释变量包括了企业规模、业务集中度、国有股份占有比例和资产负债率等因素，并且控制了行业特征和省份等因素的影响，因此更好地避免了变量遗漏问题。(3)在现有文献中，笔者发现对人力资本与企业绩效关系的文章大多是停留在企业家人力资本层面的研究，很少从中国工业企业层面来研究人力资本投资与企业绩效关系。(4)用培训费用作为人力资本投资的变量，直接包含更多的关于企业人力资本投资的信息。从学者们对相关主题的研究中可以证实，我国存在东中西部区域差异。国家统计数据也再一次证实，这种差距依然存在，且东部地区发展状况好于西部地区。基于此，可以得出我国中、东部地区经济总量、人力资本投资总量等均好于西部地区，人力资本对经济的促进作用得到很好的体现，同时经济的发展又促进了人力资本的投资。因此，中、东部地区人力资本的存量、结构等优于西部地区，其对经济发展的贡献率更大。综合以上分析及有关经济学理论提出若干研究假设。
Hl：企业提供培训对企业绩效有正向影响。
H2：对于大中型工业企业来讲，物资资本投资对企业绩效有负向影响。
H3：相对于西部地区，中、东部地区的人力资本投资对企业绩效的影响比较大。
二、数据处理和描述性统计
(一)样本来源
本文的数据来源于国家统计局2007年“全国规模以上工业企业统计数据”。之所以选择工业企业为研究对象，是因为中国工业企业数据库来源于国家统计局每年对销售额500万元以上的大中型全部非上市制造型企业进行统计整理，共收录了中国31万多家企业，占中国工业总产值的95％左右，涵盖中国工业制造业40多个大类、90多个中类、600多个小类，是企业研究不可多得的资料。为保证数据质量，笔者剔除了所有非营业状态的企业；剔除了非企业性质的单位；并对本文中的所有变量都进行了极端值剔除。通过以上处理，构建了一个企业层面的截面数据集，其观测值为336768个，进入研究样本企业总数共计127838家，包括净销售收入、职工教育经费、总资产、行业类别、国有股份占有比例、业务集中度和资产负债比率等基本信息。本文使用stata软件来进行样本数据的计算。
(二)变量选取
1.企业绩效变量
杜邦财务分析体系认为净资产收益率是企业效益最综合的反映，吴利华等(2008)在检测相关要素与企业效益关系时都采用了净资产收益率指标来反映企业绩效。本文采用净资产收益率(roe)作为被解释变量。
2.检验变量
(1)笔者主要考察人力资本投资对企业绩效的影响，即企业对员工实施培训和企业绩效的关系。
当前西方学者对于人力资本积累的定义通常用员工平均受教育年限来表示(Barrn，1991；Cohen et al，2007)，还有学者用培训费用作为企业人力资本投资的变量(Ng et al，2004；Zwick，2006)。本文采用培训费用的对数形式作为人力资本投资变量。
(2)为了更好地体现人力资本相对于物资资本在现代企业中发挥着越来越重要的作用，物质资本是本文的又一重要检验变量。在资本存量的计算中，普遍采用的方法是永续盘存法，这里笔者采用本年折旧指标的对数形式作为物资资本。
3.控制变量
在本研究中控制了以下变量对企业绩效的影响：(1)S$Oe定义为企业国有股份占全部股份的比例。(2)dehtratio定义为企业的资产负债比率。(3)conce定义为企业的主营业务收入占总收入的比例，该变量反映了企业的业务集中度，也就是企业配置资源集中与分散的程度，体现在经营模式上就是专业化与多元化的不同趋向。
由于数据的自然对数变化不改变原有的性质，并能使其趋于平稳，消除时间序列中存在的异方差现象，所以对职工培训费用、物资资本进行对数化处理，得到Intraing、lncapital。主要变量定义及统计特征。
三、回归模型及结果分析
(一)回归模型
在构建计量模型时，笔者假定生产函数为柯布道格拉斯函数，因为该函数被广泛应用于投资产出关系中。企业的产出(Y)是2个投资变量的函数：人力资本投资(T)和物资资本(K)。函数形式表示为。
A表示效率指标，JB、A>O表示产出弹性，产出弹性衡量产出对用于生产中的人力资本投资和物资资本改变水平的反映。这意味着，如果B=0.15表示增加1％的物资资本将导致产出增加0.15％，上述模型是非线性的，对其两边取对数并增加控制变量x，笔者得到基础计量模型。
模型(2)关于lnA、A是线性的。方程(2)呈现了一个企业绩效模型，笔者将利用它来评估人力资本投资对企业绩效的影响。
除了物资资本、人力资本投资外，还有许多因素和企业绩效有关，为了避免遗漏重要变量和消除在微观层面观察到的异质性，在方程(2)的基础上，笔者引入虚拟变量省份。为了更进一步检验人力资本越来越发挥着重要的作用，笔者引入了省份和人力资本投资的交互项，具体化上述模型。
本文建立固定效应截面数据模型进行分析，目的在于剔除各企业之间人力资本投资由于不可观察因素而持续存在的差异的影响，上述模型经检验存在共线性，笔者剔除了ssoe变量，模型的共线性问题得到解决。
该截面计量模型使用最小二乘法作回归分析，结果。
(二)实证结果分析
结果显示，加入省份、省份和人力资本投资费用的交互项以后，模型的拟合优度得到提高，更重要的是，各项统计指标较为健康，综合判断加入虚拟变量和交互项后的模型拟合程度较为理想。同时，解释变量的显著性及变量系数的大小、正负均没有变动，解释变量与被解释变量之间的稳定关系得到一定保证。
1.模型(1)的回归结果表明，人力资本投资与企业绩效在1％的水平上显著正相关，表明企业培训费用(人力资本投资)与企业绩效成正相关。人力资本越高，企业绩效越好。这和命题H1结论一致。
人力资本是实现经济增长方式转变的决定性因素。人力资本存量较高的企业的绩效要好于人力资本存量较低的企业。人力资本投资能够带来企业人力资本存量的增加，进而带来技术进步和收益增加。
2.模型(2)和(3)的回归结果表明，物资资本与企业绩效在1％的水平上显著负相关。这表明规模以上工业企业的物资资本存量越高，企业绩效越低。这个命题H2结论一致。
人力资本与物质资本共同决定企业绩效，物资资本在我国当前经济发展中受到人力资本存量不足的制约。表3第2行的数据大于相应的第3行的数据表明，物质资本投资越多，企业绩效越低。规模以上企业物资资本投入显现规模收益递减的现象，主要是因为人力资本和物资资本比例不协调，物资资本存量远远大于人力资本存量，只有人力资本存量提高到和物资资本相适应的水平，物资资本才能发挥作用。基于此，认为现阶段人力资本存量的提高是劳动密集型企业面临的主要难题。
3.由模型(4)的回归结果我们可以看出，人力资本投资和省份的交互项与企业绩效所有年份在1％的水平上显著，且相对于西部地区，中、东部省份企业的人力资本投资对企业绩效的影响比较大。这和命题H3结论一致。
地区之间的差异则必然会反映到地区所属的企业上，实证分析即表明我国东部地区上市公司的人力资本投资大于中西部地区企业。这种差距由来已久，产生这一现状的根本原因是国家政策的倾斜。我国地区人力资本投资差异中，教育费用的支出项目，中、东部地区的总额远远高于西部地区。人力资本投资的区域差异导致了区域间人力资本在质和量上的差距，同时也会影响到地区人力资本结构。
(三)稳健性检验
为了验证本文研究结论的可靠性，笔者分别用销售利润率(ros)和利润总额(profit)作为被解释变量进行回归分析，所得到的结果与上述研究结论一致，即不管是以净资产收益率(roa)还是销售利润率(ros)及利润总额(profit)作为企业绩效的衡量指标，以培训费用成本度量的人力资本投资与企业绩效之间显著正相关，从而证实了回归模型结果的稳定性与可靠性。
四、主要结论
笔者基于“中国工业企业数据库”的微观企业数据，整理出2007年336768家工业企业层面数据。假设企业的人力资本投资越大绩效越高，人力资本对企业的绩效起着越来越重要的作用，然后我们通过计量回归证明了此假设的合理性。最后，加入省份虚拟变量及省份和人力资本投资的交互项进行回归估计结果的比较分析，得出结论：(1)人力资本与企业的绩效正相关；(2)物资资本与企业绩效负相关；(3)我们用省份和人力资本投资的交互项进行回归估计，得出相对于西部地区，中、部地区的人力资本投资对企业绩效的影响较大。
本文的实证研究成功地检验了人力资本在我国社会生产过程中的作用，尤其是工业企业。人力资本不仅在知识型企业扮演着重要角色，而且在工业企业同样也发挥着越来越重要的作用。人力资本对企业绩效、对经济增长的积极作用，目前基本已经得到了理论与实践的广泛认可，因此投资人力资本就显得必须且重要。人力资本的质量、存量可以通过加大人力资本投资的途径进行解决。为了保持经济健康发展，需要继续投资人力资本。因此，国家应该建立科学有效的人力资本投资体系，并将这种体系形成稳定的投资制度。要结合各个行业现状，有针对性的投资并引导企业，同时加强外部人才的引进，配合产业结构的升级，利用人力资本结构的调整带动整个经济的发展。
本文以职工教育费作为企业人力资本的替代变量，从实际情况看，企业人力资本的内容是十分丰富的，企业人力资本包括依附于企业所有职工身上的知识、技术、信息、健康、道德、信誉和社会关系的总和。很明显，培训成本只是其中的一部分。
关键词:管理培训效果评估关键指标
在人力资源开发领域,最热门的话题,也是最难解决的问题就是培训效果评估。关于“培训效果评估”的概念,雷蒙德·A·诺伊教授认为,就是指“收集培训成果以衡量培训是否有效的过程”;而英国的管理服务委员会(MSC)将其定义为“用来判断培训是否达到既定目标的过程”。培训是一个由培训需求分析、培训设计、培训实施和培训效果评估组成的系统,如果说前三个环节的开展越来越受到企业重视的话,培训效果评估却远远落后于培训的脚步。长期以来,企业对管理人员进行培训后没有对培训效果进行评估,大大降低了培训效果,进而影响了企业的发展。而企业不重视效果评估的一个重要原因是缺乏一套科学的管理培训效果评估指标体系。
效果评估是对各评估指标的信息综合,评估结果是否客观、准确,首先依赖于被综合的对象——各评估指标的信息是否准确、全面和有代表性,评估指标的选取和评估指标体系的设计是否合适,直接影响到综合评估的结论。因而,选取什么指标来刻画管理培训的效果,是本文要解决的重要问题。本文采取的指标选择方法是文献资料的提炼和专家访谈。
一、管理培训效果评估指标的相关研究综述和指标的初建
(一)关于管理培训效果评估指标的研究
目前,我国管理培训效果评估指标的研究相对较少,多是一些一般培训效果评估的指标研究。如周勇、张燃(2001)提出培训效果评价的几个方面:培训力度,技术适用度,效益增长度。晏秋阳、曹亚克(2002)提出员工培训评估指标分为两大类,硬指标和软指标。王鲁捷、钟磊、孙启霞(2002)认为培训绩效评估指标体系,包括成本—效益评估指标和顾客满意度指标两大类。陈卫(2006)提出了包含对培训项目的评价、对培训教师的评价……受训者的工作态度总体表现、人力资源绩效指标、运行指标等4个一级指标、12个二级指标、11个三级指标的指标体系。熊敏鹏、杨小东(2007)根据Kirkpatrick的四层次评估模型设计了培训效果评估的指标:反应指标(如培训对象的满意度等)、学习指标(如推销知识、辅导技能、选材技巧等)、行为指标、结果指标(如培训成本、组织发展的状况等)。肖娟(2007)将培训效果评估指标分解为:反应类(对培训感兴趣、培训内容对工作帮助程度等)、学习类(知识学到程度等)、收益类(培训对企业的货币价值贡献率)、战略支持类(人员流动率等)。
但管理培训,由于其培训的特点,效果评估都有不同于一般员工之处,因此,效果评估的指标也有其独特之处。虽然这方面的研究相对较少,但还是为我们提供了指标设计的依据。
1.WilliamH.Clegg的观点?譹?訛。美国学者WilliamH.Clegg(1987)对639位企业管理人员进行了调查研究,结果显示,被调查者认为的管理培训效果评估指标的重要性排序应该是:工作绩效的改善、学员对培训的反应、学员知识的增长、学员技能的提高、学员态度的改变、企业运作绩效的提升、对课程设置的评价、对课程讲授的评价、对后续课程的需求程度、对培训活动组织情况的评价、企业经理对课程的推荐程度、学员的激励程度、学员的参与程度、培训项目成本等。
2.国内学者的观点。萧鸣政(2004)教授提出评估的指标与内容表现为过程评估与成果评估两个方面。管理开发的过程评估指标包括完善的管理开发规划、相关的配合措施和适当的评估与追踪管理措施。完善的HRD规划包括:确定HRD需求、建立管理开发的客体与对象、课程设计、教育培训技术的选择与确定。相关的配合措施包括:师资的选择、对被开发者的了解、时间场地的安排、管理开发前后的相关措施。适当的评估与追踪管理措施包括:成果导向的评估内容指标、评估规划内容。成果评估指标包括内部成果与外部成果两个方面。内部成果包括:被开发者的意见与满意度、学习成就评估。外部成果包括:被开发者在岗位工作中的变化、对组织整体的影响与效益。
陶祁、王重鸣(2006)在管理培训的背景下,提出了在培训效果评估中可使用适应性绩效作为培训效果的效标的一个重要方面。据此,开发出了包含压力和应急处理、创新解决问题、岗位持续学习、人际和文化适应四个因素,共25个项目的适应性绩效问卷。
曹如玲(2009)提出了培训课程的启发性、培训课程的实用性、学员的课堂参与程度、教师的感染力与课堂气氛、教师讲解的逻辑性与清晰度、学员对相关知识和原理的掌握情况、学员的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、制度执行力的提升等22个评估指标。
(二)基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建
在整理总结了大量有关培训效果评估、管理培训效果评估的研究成果的基础上,以培训过程理论、综合性培训模型和层次培训模型为依据,从管理培训的目的、需要出发,结合管理培训的特点,本文预选出符合指标体系构建目的和原则的三大类、七种、29个有代表性的指标,其指标定义、来源和理论基础如表1所示。
二、基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善
结合研究内容,本次访谈目的在于了解企业管理人员培训目的、需求,管理人员培训的特点以及他们所关注的培训效果评估指标,并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修订,使得评估指标更加具有针对性、操作性。
专家访谈的对象共7人,由三部分组成:(1)企业管理或人力资源开发和管理领域的专家、学者;(2)管理培训领域的培训师和组织者;(3)企业中高层管理人员。这部分对象的数量不必很多,但要求有较强的理解能力,并对培训评估问题有较深刻的认识或实践经验。
专家访谈主要问题:
(1)能描述一下贵公司的的发展战略吗?如何将该战略应用到管理人员的培训上呢?(2)近年来,企业开展了哪些针对中高层管理人员的培训活动?能具体描述一下吗?您觉得效果如何?您觉得效果不错或不理想的主要原因是什么呢?(3)您所了解的企业在管理培训效果评估时通常会使用哪些评估指标?您觉得有效吗?(4)我们已总结出了一些评估指标(如上所述),您认为它们是否重要?(5)您认为是否有其他的评估指标需要加入?
访谈结束后,对访谈内容进行整理和评估指标提炼。
最后,汇总访谈结果,结合评估指标筛选原则,对已总结出的指标项进行了修改和补充。具体结果是:增加了“体现管理人员学习特征”的指标“被培训者的课堂参与程度”;将原来的“培训需求与战略”指标细化为“培训目标明确”、“培训目标与组织战略目标一致”、“培训计划完善且有针对性”、“培训需求分析有针对性”四项;增加了“培训手段先进性”、“企业员工积极性”、“企业员工流动率”、“企业市场份额”等指标。
三、管理培训效果评估指标体系的确立和关键指标的描述
总结上述文献研究和专家访谈的研究结果,本文得出管理培训效果评估的指标体系,包括三个一级指标、8个二级指标、22个三级指标,18个四级指标。如表2所示。
(一)培训准备类评估指标——培训需求与战略
在企业实践中,每个企业的情况是不同的,必须根据企业不同的定位来评估培训对企业发展的支持,制定不同的指标体系。培训的预期效果和培训重点的确定来源于对企业目标的正确认识。培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节,它决定了培训能否瞄准正确的目标,进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用。所以,本文中培训准备阶段的指标的设计就确定为企业管理人员培训需求与战略的联系进行论述。包括:培训目标明确、培训目标与组织战略相一致、培训计划完善且有针对性、培训需求分析有针对性。
(二)培训过程类评估指标
1.课程内容。管理人员培训课程涉及的内容非常广,因此,课程内容设计得是否合理、是否能够满足企业和被培训者的实际需要,在很大程度上决定了企业培训的效果。本文中,课程内容类评估指标涵盖了对课程的启发性、实用性和内容的丰富性三个方面的评估,主要通过管理人员自身的学习感受来进行评估。
2.手段和方法。该类评估指标设计为:培训方法的多样性、培训手段的先进性,主要用于评估管理人员开发培训中培训方法能否与内容相符合。如对知识类培训时,可采用讲授法、专题讲座、研讨法;对提高和开发综合性能力的培训时,可采用案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练;对行为调整和心理训练时,可采用角色扮演法、行为模仿法、拓展训练法。同时,还要重视手段的现代化。
3.师资的选择.教师是培训工作的具体实施者和引导者。培训教师的组成可以内外结合,既包括高校从事企业管理的学者、从事企业管理研究工作的研究人员,也应有长期从事企业管理工作,具有丰富工作经验的领导者,甚至企业自身的成功的管理人员。教师的感染力、教师的责任心、教师的专业水平等情况都会直接影响管理人员学习兴趣和学习效果。因此这三个指标成为评估师资选择是否恰当的依据。
4.培训的保障。这一类指标用于评估培训的组织与实施等方面的情况,其中,教材与相关资料的准备情况、教学环境与设备情况这两项会对培训效果的迁移产生一定的影响;而培训时间安排是否合理、培训组织工作是否到位,则会影响到被培训者、甚至是所在企业对培训的满意度。
5.管理人员的特点.本文提出的培训效果综合评估体系,是基于战略绩效和学的,因此在评估指标设计别设计了“被培训者的课堂参与程度”这一指标,目的在于考察管理人员培训能否遵循成人学习的特点,充分调动成人学习的积极性。
(三)培训结果类评估指标
1.个人学习效果。在效果评估系统中,个人学习效果分为知识的效果和技能效果两种。知识效果指的是通过不断学习和经验的积累获得的智力上的进步;技能的效果指的是管理人员在某一个专业领域中,通过学习和经验获得的产生绩效和最佳效能的行为。由于管理人员的职业角色和素质要求,对管理人员培训效果的评估指标就侧重在是否达到决策能力的提高、组织协调能力的提高、创新能力的提高、持续学习能力的提高、团队合作能力和精神的提高等。
2.组织绩效效果。组织绩效的提升是几乎所有培训的最终目标,也是企业主最关心的目标,但管理培训对组织绩效方面的影响往往不会那么直接、快速地从这些指标中体现出来。因为管理人员培训的目的是通过个人管理能力的提升,进而提升企业的管理能力,以实现组织的战略目标。所以,本文借助平衡计分卡这一战略管理工具、绩效管理工具,设计了管理人员培训效果评估的组织绩效指标:学习与成长类,内部流程类,客户指标类,财务指标类。
参考文献:
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［关键词］ 在职培训 培训类企业 项目负责制
一、引言
随着知识更新速度的加快，现代人们学习意识的增强和社会分工的不断细化，在职培训类企业近几年来不断发展壮大。其培训项目主要有职业资格培训、素质拓展培训、学历学位教育培训以及承接各类企业内训等。由于在职培训类企业有别于传统的生产型或服务型企业，采用什么形式的公司架构是企业健康成长的关键所在，因为企业架构直接决定着企业运行是否高效，企业是否呈良性发展状态。笔者根据对贵州省十余家在职培训类企业的走访调查，发现项目负责制普遍应用于各培训企业。
二、项目负责制在培训类企业中的应用现状
贵州省的在职培训类企业均是小型企业或微型企业，注册资金一般为二十万元左右，专职从业人数均在十人以下。一般情况下，各在职培训类企业会同时进行长期项目和短期项目。所谓的长期项目指的是运行较为稳定的项目或周期较长的项目，短期项目则指那些培训周期短或不稳定的、临时性的项目。长期项目一般会在项目运营稳定时期给员工发放绩效奖金，周期为一年一次，且有固定的奖金分配标准。短期项目通常会在每个项目结束后发放绩效奖金，金额根据项目的实际效益来定，一般没有固定的奖金分配标准。
在职培训类企业规模小，结构多采用扁平化，企业主通常会承担项目负责人的角色，其余员工进行角色的分工，对项目的运行提供支持，配合其开展。以下是常见的公司架构
三、项目负责制在运行中存在的问题
1.多项目运行，管理混乱
企业靠单一项目很难支撑其生存发展，通常都会采取多项目同时运行。而微型企业员工人数少，再加上由于项目运行的各个阶段对各职责部门人员需求人数不稳定，经常会进行人员的抽调。这样很容易产生管理上和工作上混乱。比如一家企业的长线项目为学历教育培训，招生期一般为3个月，在这三个月里面市场部和项目负责人是最忙的，而他们同时也负责着其他项目。由于事物繁杂，有时会抽调其他部门人员去做一些临时性的工作，原有分工打乱。即使会进行工作交接，也可能会因为事物的繁杂而带来工作上的疏漏甚至引起混乱。
2.绩效评定难
在职培训类企业员工的待遇几乎都是采用绩效+奖金的形式。每个参与到项目中的人都扮演了重要角色。当项目产生的效益具体分配到个人时，绩效由项目负责人决定，每个人对项目贡献的大小难以评定，绩效较难核定。稍有奖金分配差异，就会带来公司内部的不稳定。而如果施行绩效平等的方式，又容易带来消极怠工情绪，不利于调动员工的积极性。
3.总经理工作与职责偏位
总经理通常会认为传统的项目负责制，运营成本较高，加上公司规模小，总经理应该尽力做到亲力亲为，因而总经理一般会担任各个项目的负责人。而多项目同时运行的结果必然会使总经理置身于繁杂的具体的工作事物中去，偏离了总经理应该有的职责。总经理工作与职责脱节，长此以往，不仅总经理会觉得疲惫不堪，员工也会觉得缺少提升锻炼的空间，影响企业的发展。
四、健全项目负责制的应用
目前在职培训类企业施行的项目负责制徒有虚名，形同虚设，实际上还是处于企业起步阶段通常采用的那种老板带领几名员工做业务，拼业绩的那种形式。从公司架构图可以看出，在职培训类企业采用的扁平式的架构，实际上只有两级。这虽然有利于总经理对企业项目的管理和与各员工之间进行沟通，降低专职项目经理的人力成本。但却使总经理，既要把握企业的发展方向，又要开发新项目，还要负责项目的整个实施。这样一来，总经理工作与职责错位，精力过于分散。如果引入专职的项目经理，项目经理对总经理负责，负责项目的具体实施工作，每个项目经理可以负责一到两个长期项目，再穿插一些短期项目，这样会使总经理从具体的繁杂性的事物中抽身出来，更好的把握企业发展方向。
