时间：2023-01-23 10:10:33
第一条为加强计划生育药具管理和服务工作，依法保障公民获得安全、有效、适宜的计划生育药具，根据《中华人民共和国人口与计划生育法》、《计划生育技术服务管理条例》等有关法律法规，制定本办法。
第二条各级人口和计划生育行政部门、计划生育药具管理机构及其工作人员应遵守本办法。
本办法所称的计划生育药具管理机构包括各级计划生育药具管理机构和承担计划生育药具管理工作的计划生育技术服务机构。
第三条本办法中的计划生育药具，是指国家依法免费提供，用于避孕节育的药具。
第四条计划生育药具工作的基本任务是指计划生育药具的计划管理、采购管理、经费管理、质量管理、供应发放和随访服务等。
第五条国家为实行计划生育的育龄夫妻免费提供计划生育药具；育龄夫妻在户籍所在地或者现居住地也可以免费获得计划生育药具。
第六条各级人口和计划生育行政部门要加强对计划生育药具工作的指导和监督管理，把计划生育药具工作纳入人口和计划生育事业发展规划。
第七条计划生育药具工作坚持以人为本，实行避孕方法的知情选择，为育龄夫妻提供优质服务。
第二章机构与职责
第八条各级计划生育药具管理机构受同级人口和计划生育行政部门委托，承担本辖区计划生育药具有关管理和服务工作。
第九条国家人口计生委药具发展中心（以下简称药具发展中心）主要承担以下任务：
（一）组织研究计划生育药具工作中长期发展规划，协助有关部门制定药具管理有关规章制度；
（二）拟订全国计划生育避孕药具专项经费（以下简称药具专项经费）分配和计划生育药具需求计划方案；
（三）组织实施全国计划生育药具的政府采购、经费使用、仓储调拨、质量监测、发放服务、信息统计工作；组织实施国家储备的计划生育药具的计划、采购、仓储和调拨；
（四）指导省级计划生育药具管理机构的业务工作；组织实施计划生育药具系统业务培训和避孕药具科普宣传；
（五）组织实施计划生育药具有关的国际交流与合作。
第十条设区的市级以上地方计划生育药具管理机构主要承担以下任务：
（一）拟定计划生育药具管理的规章制度和规范；
（二）拟订药具专项经费分配和需求计划方案；
（三）编制计划生育药具业务工作经费年度预算和决算；
（四）承担本级的药具专项经费管理及使用、计划统计、仓储调拨、质量管理、发放服务等工作和对下一级计划生育药具管理机构进行业务指导。
第十一条县级计划生育药具管理机构主要承担以下任务：
（一）宣传、贯彻、执行计划生育药具管理的方针政策；
（二）统计、编制、报送计划生育药具年度需求计划；
（三）执行计划生育药具调拨计划和承担仓储与运输过程中的质量管理；
（四）指导基层计划生育药具管理与服务工作；
（五）对计划生育药具管理与服务人员进行培训。
第十二条乡级计划生育药具管理机构承担以下任务：
（一）编制计划生育药具需求和发放计划；
（二）承担计划生育药具的仓储调拨、发放统计和宣传工作；
（三）为育龄夫妻发放计划生育药具、指导计划生育药具的使用和随访服务。
第十三条计划生育药具供应站，依照计划生育药具年度订购计划，负责计划生育药具的收购、仓储和调拨。
第十四条从事计划生育药具管理和服务的各类人员应当具有相应资格，并实行持证上岗制度。
从事计划生育药具管理和服务的各类人员，应当了解国家和地方的人口和计划生育及相关领域法律、法规和政策，掌握计划生育药具及相关专业的基础理论知识和实际操作技能。
第十五条根据分级、分类培训的原则，对计划生育药具管理和服务人员进行业务培训和继续教育。
县级以上人口和计划生育行政部门负责制订培训计划，同级计划生育药具管理机构组织实施。
第三章计划与采购
第十六条编制年度计划生育药具需求计划的原则是品种齐全、结构合理，库存适量、杜绝浪费，保障供应、满足需求。
第十七条年度计划生育药具需求计划，要在计划生育避孕药具政府采购目录内，按照育龄人群（含流动人口）实际需要、人均使用量、现有库存量和上一年度需求计划执行情况编制。
计划生育避孕药具政府采购目录由国家人口计生委确定并公布。
第十八条计划生育药具需求计划每年编制一次，乡级为起报单位。
县级以上计划生育药具管理机构编制的计划生育药具需求计划，需经同级人口和计划生育行政部门审核后，逐级汇总上报至药具发展中心；药具发展中心进行审核、汇总后，编制全国计划生育药具订购计划方案，经国家人口计生委批准后，逐级下达。
第十九条计划生育药具按照安全有效、质量优良、经济便捷、公正公平的原则和计划生育药具政府采购的有关规定，实行政府采购。计划生育药具政府采购的具体办法另行制定。
第二十条各级计划生育药具管理机构，对计划生育药具的入库、库存、出库、发放情况，进行实时统计和监控。
第二十一条实行计划生育药具购调存统计报表年度报告制度。报表必须数据准确、内容完整、报送及时。
第四章经费管理
第二十二条计划生育药具机构要严格执行国家有关财务管理规定，进行药具专项经费预算、决算和财政收支管理。
药具专项经费必须纳入各级人口和计划生育事业经费部门预算，专款专用，不得挤占、截留和挪用。
第二十三条药具专项经费的使用范围、标准，要严格执行药具专项经费管理和会计核算的有关规定。
第二十四条计划生育药具采购经费由省级计划生育药具管理机构统一结算，并按照财政国库管理制度规定统一支付。
第二十五条计划生育药具业务工作经费由设区的市级以上计划生育药具管理机构编制年度预算，经同级人口和计划生育行政部门审核并报省级人口和计划生育行政部门批准后执行。
第二十六条计划生育药具管理机构要设置计划生育药具总账和明细账，对计划生育药具实行计价调拨，做到账账相符、购物相符。
第五章质量管理
第二十七条药具发展中心负责国家免费提供的计划生育药具的质量管理工作。
国家人口计生委药具质量监测中心负责国家免费提供的计划生育药具的监督检测工作。
第二十八条县级以上计划生育药具管理机构要配备专（兼）职质量管理人员，做好本级计划生育药具的质量管理，并对下级的计划生育药具质量管理工作进行指导、监督和检查。
第二十九条各级计划生育药具管理机构在计划生育药具的采购、仓储、调拨、发放过程中，要严格执行计划生育药具质量管理的有关规定，及时收集、反馈计划生育药具质量和企业售后服务的信息。
第三十条报废过期、变质、失效的计划生育药具，要严格依照计划生育药具报损管理的有关规定，按照程序报批和处理。
第六章发放与服务
第三十一条计划生育药具机构应当按照渠道畅通、保障供应、方便群众、提效效率的原则进行计划生育药具的发放与服务，农村要以现有服务网络为发放主体，城市要依托社区、机构、社会团体和企业、事业单位，确保计划生育药具发放的准确有效和及时到位，以满足广大育龄夫妻避孕节育的需求。
第三十二条计划生育药具管理机构应当广泛宣传国家发放计划生育药具的方针政策，在力普及避孕节育知识，指导育龄夫妻选择安全、有效、适宜的避孕节育方法。
第三十三条计划生育药具管理机构应当指导育龄夫妻安全使用计划生育药具，定期做好随访服务。
第三十四条建立计划生育药具发放服务和育龄夫妻需求信息的数据库，以信息引导服务，提高计划生育药具管理人员的工作水平和服务能力。
第七章监督与管理
第三十五条禁止将国家免费提供的计划生育药具流入市场销售。
第三十六条各级人口和计划生育行政部门应建立计划生育药具需求计划、订购计划和药具专项经费分配与使用的监督和通报制度。
第三十七条国家人口计生委对全国计划生育药具经费使用和计划生育药具采购、管理、发放工作进行监督，并根据需要组织开展对药具专项经费使用情况和计划生育药具采购、管理、发放情况的检查。
第三十八条省级以上人口和计划生育行政部门要加强对计划生育药具政府采购过程的监督。
计划生育药具采购合同生效后，同级人口和计划生育行政部门应当对计划生育药具采购合同的履行情况进行跟踪监督。
第三十九条省级人口和计划生育行政部门要定期检查药具专项经费使用和计划生育药具采购、管理、发放情况。发现严重违法违纪问题的，应书面报告国家人口计生委。
第四十条省级人口和计划生育行政部门，应当针对计划生育避孕药具专项经费使用情况，计划生育药具采购、管理和发放中存在的问题，及时制订和落实整改措施，依法查处有关违法违纪案件。
第四十一条各级计划生育药具管理机构，对计划生育药具计划统计、经费管理、购调存管理、质量控制、供应发放的全过程实行动态管理和监控。
第四十二条建立计划生育药具不良反应的报告制度。
各级计划生育药具管理机构发现计划生育药具不良反应的，应当及时报告同级人口和计划生育行政部门；对计划生育药具严重不良反应的，应当同级逐级上报至国家人口计生委。计划生育药具不良反应报告的具体办法另行制定。
第四十三条各级人口和计划生育行政部门按照分类指导、分级负责、逐级考核的原则，将计划生育药具管理工作纳入人口和计划生育工作目标管理责任制，定期进行考核。
第八章罚则
第四十四条违反本办法规定，有下列行为之一的，由县级以上人口和计划生育行政部门责令改正，给予警告或者通报批评；有违法所得的，没收违法所得；对单位主要负责人、直接责任人依法给予行政处分；情节严重，构成犯罪的，依法追究刑事责任：
（一）挤占、截留、挪用、贪污药具专项经费的；
（二）收受计划生育药具生产企业或者计划生育药具供应商回扣、贿赂的；
（三）将国家免费提供的计划生育药具流入市场销售的；
（四）由于管理不善，造成计划生育药具变质、损毁、过期、积压、浪费的；
（五）虚报计划生育药具需求计划和统计报表，套取计划生育药具和经费的；
法制教育工作计划
一、指导思想：
以建设和谐社会，实现全面小康和党中央关于“依法治国，建设社会主义法制国家”的精神为指针，结合“四五”普法规划，积极推进依法治教，不断加强对学生的法制教育，进一步提高学生的法律素质与守法意识，加强学校管理，把我校的法制教育工作不断推向深入。二、工作要点
1、贯彻上级文件精神，树立法制教育意识。
在教师中继续深入开展《中共中央国务院关于进一步加强和改进未成年人思想道德建设的若干意见》文件精神和新颁布的《中小学生守则》《小学生日常行为规范》等材料的学习活动，提高广大师生正确认识法制教育的重要性，树立牢固的法制教育意识，并使教师们在日常教学中能够自觉地渗透法制教育，为我校形成强大的法制教育队伍打下坚实的基础。在学习过程中，学校还将安排教师重点学习《教师职业道德规范》、《教师法》、《义务教育法》、《未成年人保护法》、《预防未成年人犯罪法》和任丘市中小学教师职业道德考核评价标准等与教育有关的法律法规，开展教师写一些心得体会，进一步加深对法制教育的认识。
2、完善法制教育阵地建设。
坚强的法制教育阵地是抓好法制教育的前提。为此，今年我校将花大力气重点加强和完善青少年法律教育的建设，切实做好“三个”阵地建设。一是加强组织领导阵地建设，做到“六有”，即有领导小组，有工作计划，有辅导教师，有活动场地，有规章制度，有检查评比，切实抓好青少年学生的法制观念教育和预防犯罪教育。二是加强宣传阵地建设。为把法制教育深入人心，少先队大队部将充分利用学校的广播站、黑板报、橱窗等宣传阵地，宣传有关法律法规及学习法律知识的重要性和必要性等等内容，号召全校师生统一思想，切实推进依法行政、依法办学、依法治教及争做守法公民的进程，力求在全校范围内营造法制教育的良好氛围。三是加强教育阵地的建设。学校组织能力强、知识实的教师担任法制辅导教师，并将有组织地对其进行培训，提高他们的自身素质。还将邀请法制法制副校长卢小东同志为学生上课，让学生了解更多的法律知识。
3、开展丰富多彩的教育活动
以学生的法制教育为主体，教育活动为载体，通过一系列的教育活动，学生从中受到思想熏陶，来激励号召青少年学生，激起他们的时代责任感和遵纪守法的强烈意识。我校将紧紧围绕“依法治国，依法治校”的精神，开展丰富多彩的法制教育活动。具体活动安排附后。
4、继续加强与家庭、社会的联系
加强学生的法制教育，预防和减少青少年违法犯罪是一项社会系统工程，在这一工程中，学校教育是轴心，家庭教育是基础，社会教育是依托。因此，学校将做好两方面的工作：一是加强与家庭的联系，通过家长会、家校联系册、电话、“百名教师访千家”等形式，与学生家长保持密切的联系，随时反映和了解他们的情况，并有意识地渗透法制教育知识，使家长们意识到很有必要教育孩子知法、懂法、守法，配合学校进行法制教育。二是加强综合治理工作，学校将继续加强警校联系，并会同工商、文化等部门对学校周边环境进行治理整顿，努力创造一个健康、文明、安定的周边环境，使学校真正形成“内稳外联”管理模式，有利于学生的健康成长。
附：主要活动：
（1）8月份，组织教师学习《中央8号文件》《教师法》《教育法》等内容。
（2）9月份，学生行为规范学习、训练、达标评比活动。
（3）10月份，观看法制教育影视片。
（4）11月份，开展以"知法、懂法、守法"为主题的班队会活动。
（5）12月份，邀请校外法制辅导员作法制讲座。
（6）1、2月份，组织发动全校师生开展“过文明春节，做守法公民”活动。
（7）3月份，组织学生开展“献爱心活动”和“争做小雷锋使者活动”。
（8）4月份，重点学习《未成年人保护法》、《预防未成年人犯罪法》等法律法规。
（9）5月份，开展以“青少年与法”为主题的演讲比赛和法律知识竞赛。
关键词：P6软件；进度计划；WBS编码；逻辑关系；六月滚动计划
大型工程项目建设具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工等特点，同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响。在工程开工前须正确地表示这些错综复杂的关系，在工程实施过程中，当某些主客观原因导致某些进度提前或推迟时，又须动态地反映这种变化对整个工程进度的影响，并及时作出相应的调整，使整个工程项目的建设和施工始终在可知可控、优质高效、安全文明的情况下完成，为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设中方方面面的工作，就需要利用P6软件进行工程进度计划控制及管理。本人结合大型工业建设项目及核电项目中对P6软件的认识，浅谈其在工程施工过程的实际应用。
一、软件的优点
Primavera Project Planner软件是专业的工程项目管理软件，简称为P3软件。Primavera P6荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验，是一款更优良的工程项目管理软件，简称P6软件。
P6作为专业的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量/工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。 另外，作为商业软件，P6软件能够共享数据资源，使得工程的众多参建各方如业主、工程技术公司、施工承包商可以同时共享同一个P6工程数据库的数据；操作灵活方便也是P6软件的一大特色，丰富的视图管理，作业分类码，WBS编码，多种工程日历、作业类型和逻辑关系，用户自定义编码，整体更新，资源平衡，自动汇总，数据组织、输入输出、网上等等，尤其是过滤器的使用，非常灵活。
二、P6软件在工程项目管理中的应用
1、工程项目管理的主要内容。
工程项目建设管理的主要内容包括“四控两管一协调”。具体来讲，“四控”管理包括工程的进度控制管理、质量控制管理、费用控制管理和安全文明施工控制管理；“两管”管理包括工程合同管理和工程信息管理，“一协调”管理则是指和工程项目建设现场参建各方，如业主、工程技术公司、材料供应商、施工承包商之间，与工程建设有关的外部条件之间各种关系的协调管理。
2、工程进度计划管理是重点。
在工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是重点，是核心，抓住了进度计划管理，就等于抓住了主要矛盾，就抓住了提纲。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。进度计划做好了，后面的工作才有依据。完成一项计划需要多少费用，需要完成多少工程量或者工作量，需要多少人工、材料、机械，不同专业和标段的工序如何交接，何时安排质量控制和检查验收等，哪些工种和工序的安全问题应予特别重视，各种关系依据什么来协调等等，都是建立在进度计划基础之上的。
3、利用P6软件编制工程施工进度计划
工程进度计划的编制应采用四级计划管理体系、甚至五级计划管理体系。
一级计划称为里程碑计划，反映的是重要的形象进度控制点以及合同支付控制点。二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。三级进度计划是由工程管理公司根据二级控制性计划编制，反映工程管理公司对所承包的项目内容的总体安排。而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是承包商对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。
作为工程管理专业公司，在利用P6软件编制工程施工进度计划时，主要是根据已经确定的二级计划进行三级计划的编制及四级作业实施计划的审核，以工程施工工序作业为实体，根据相近工程的定额工期，参考已完和在建同类工程的工期，再结合本工程的具体情况，定出该作业的合理工期，再加上完成该作业需要的其它时间因素开工时间，完工时间，以及和其它作业之间的逻辑关系，就构成了基本的施工进度计划。
在核电项目中，使用的是Primavera软件的P6网络版，可以将设计、采购、施工、调试等四大部分有机组织起来，通过设定工序作业接口，有效的进行几者之间的逻辑连接。通过各个部门的定期计划更新，反映出现场状况，提前做好工程计划预警。
进度计划管理的主要过程为：编制计划、进展跟踪、预判计划、评估进展、分析偏差、预警计划、纠偏建议、进展汇报。P6软件的使用贯穿整个计划管理过程。使用P6软件编制计划，在P6软件编制的计划中标注出进展跟踪状态，对已经开始施工而且未完成的计划条目进行预判完成时间，用P6软件展示评估进展的状态，通过P6软件、采用目标计划分析偏差，在P6软件中分析出关键路径、对关键路径进行预警，这些都可以使用P6软件的功能进行。纠偏建议，则侧重于工程技术方案类，不能使用P6软件；进展汇报，是个综合工作，P6展示&专题会议是主要的方式。简而言之，P6软件的使用贯穿整个进度计划管理过程。
4、利用P6软件辅助编制计划报表
利用传统的方式核对本月完成情况并下达下月计划，是十分费时费力的事情，而且准确性及完整性不是十分好，尤其是在大型项目中，传统方式已经无能为力。为此，在核电项目建设中，利用P6软件更新本月的完成情况并过滤出下月计划，形成下月目标计划，并在工程中最后使用的是六月滚动计划，过滤出本月完成的计划作为本月进展状态，下2个月的计划作为控制计划，再前瞻3个月计划作为目标计划。
当项目进入高峰期后，月度计划报表需要进一步细化。为此，在六月滚动计划的基础上，利用P6软件更新本周的完成情况并过滤出下三周计划，并形成四周前瞻滚动计划，作为月度计划的补充。根据项目管理需要，对于一些特定的工作也可以编制专项计划，作为月度计划的补充。对项目进度的关注点各部门有不同程度的侧重点，如设计、采购、施工、调试等对计划条目的关注是不完全一致的，根据需求不同、利用P6软件的强大布局功能、灵活调整、相同计划的不同布局格式，有利于各部门之间的信息交流与沟通。
P6软件的功能是很多的，本文仅简单介绍了几个方面。多年以来，P6软件在大型项目建设中得到了广泛的应用，尤其是在工业建设项目管理与核电建设项目管理中得到了使用和推广，并且取得了良好的使用效果。随着科技的进步，随着大型项目陆续增多，P6软件的使用功能也在不断增强和拓展、在不断完善和优化，也将在更多的项目管理中取得更好的成绩。
参考文献：
[1] 建筑施工手册.
关键词：火电工程计划规划编制
施工计划管理作为项目管理的一个重要部分，其管理理论和管理手段经历了飞速的发展，从传统的静态管理到 “静态控制、动态管理”思想，从简单的网络图到现在融合了项目资源、费用管理的P3系列项目管理软件，管理工具实现计算机化，进度分析与决策效率获得很大提高。这些管理技术也充分应用到火电工程尤其是600MW主流机组的建设过程中，各发电业主从项目招标伊始就对施工计划管理规划和管理过程提出了明确的要求，以确保施工单位具有成熟的进度管理体系，才能实现早投产早赢利的项目管理目标。
一、计划层次及各级计划主要内容
火电工程计划管理过程实行的层次化管理，随着计划管理层次的深入，计划编制的深度也在加强，更新的周期也在减小，控制趋于精准。笔者参与的国电蚌埠电厂2×600MW机组工程采用了下面的计划层次：
一级进度计划（里程碑计划）：在合同中规定或后期施工由业主在前者基础上调整的里程碑点的时间安排。
二级进度计划（总控制计划）：业主/监理根据里程碑计划要求和各标段工程内容编制的项目实施控制性计划。该进度与一级进度保持一致，但有更详细的活动分项，包括工程的所有阶段。它将作为工程进展的基础，对各专业工程进行协调和接口控制。
三级进度计划（标段控制计划）：由承包商制定。是对二级进度计划的细化，是承包商本工程的总体计划。是根据各子项、各系统的主要工作量、供货计划、图纸供应计划和设备布置及施工具体方案和土建、安装顺序等列出的主要项目的施工计划，加入了工序之间的逻辑关系。
四级进度计划（实施计划）：根据标段计划编制的项目具体实施计划（滚动编制）。
二、计划管理机构设置
火电工程项目施工进度管理机构涵盖了火电项目管理组织机构的大部分，从整个项目角度来讲，火电工程项目进度管理机构包括项目建设单位、监理单位、设计单位、供货单位、施工单位各个层次。
国电蚌埠电厂2×600MW机组工程的计划管理机构分为三个层次：
第一个层次：以甲方、监理方为中心，施工单位项目部接受上述两方的规划、指示和控制。
第二个层次：施工单位计划管理组为中心，对施工处和部室进行管理。
第三个层次：以专业施工处为中心，管理班组的进度计划编制和执行控制。
作为参见单位，我方的计划管理组织机构是：项目部生产经理施工科负责人施工科P3管理组（计划专工）各施工处及管理部门专兼职计划员/专工施工班组专兼职计划员。
三、各部门在P3进度计划管理中的分工
施工计划管理是项目管理的龙头，施工单位的各部门应按照各自对应人、材、机、设等管理要素和相应的分工，共同参与到计划管理过程中，及时地处理和反馈计划管理过程出现的各类信息和问题，保证计划的顺利实施，下面是蚌埠电厂一期工程计划管理中有关部门的分工：
施工科
（1）P3管理组负责项目部的P3e/c管理和维护。
（2）根据业主和监理下达的一、二级计划，编制项目部的三级进度控制计划，并报项目部审查、批准后再报监理。
（3）每月对各专业公司下达三级进度计划，并审查各专业公司编制的四级计划及计划的执行情况。
供应科
适时监视业主提供的设备交付计划，及时向P3管理组提供设备材料到货情况（必须有到货具体日期）。
经营科
并P3各项作业中添加费用并进行费用的更新，以些作为向业主申请进度款的辅助依据。
专业施工处及班组
（1）根据项目部下达的三级进度计划编制本专业公司的四级进度计划，并按格式要求向P3管理组提供。
（2）每周采集工程的进展数据：包括记录作业完成情况、人工消耗用量等，按要求格式向P3管理组提供。
四、WBS编码的建立
对于大型的火电工程，应用P3e/c计划管理软件开始建立一套完善的WBS编码体系非常必要。根据以往工程WBS编码的经验，以服务于施工进度管理为目标，并考虑与物资、经营、合同等管理部门的接口，火电工程WBS编码主要框架按《预规》为主进行划分。细部的划分为适应质量、安全等范畴的管理，根据施工工序和施工组织特点、参照《验标》进行细分。
蚌埠电厂一期工程中，WBS总体分解思路为：主节点（标段工程）项目类别（建筑、安装里程碑）系统子系统单位工程分部工程，其中单位工程的划分以《预规》为主，分部、分段工程的划分以《验标》为主，这样使我们在后期费用分配和施工作业细化时就避免了费用无处放、作业难建立逻辑的困扰。
五、网络布置
先进的火电项目信息管理平台大多采用了C/S(客户机/服务器) 结构的计算机管理软件，如P3e/c、PIP、MIS等，其所依托的是与之相适应的电脑网络。国电蚌埠电厂2×600MW项目采用了多种项目管理软件，其中计划管理软件采用了10用户的P3e/c。计算机网络采用星型拓扑结构，覆盖项目管理公司、监理单位、各家施工单位，P3e/c服务器安装在项目管理公司专用机房中，项目管理公司计划工程师拥有最高管理权限，各单位的管理终端由项目公司计划工程师的授权，通过各自的P3e/c客户端平台参与到计划管理中来。
六、进度计划的编制思路
1、一、二级计划编制
如前所述，一、二级进度计划属于监理、业主的职责范围，通常的思路逐级编制，层层细化。但有的项目业主只提供里程碑进度计划，在此基础上直接由施工单位编制包含了二级计划作业的三级进度计划。经审批后，将其中的二级作业项目过滤出，并将其在作为业主、监理方的整体控制计划。因为形成的二级计划是以施工单位自身的经验和规划为基础的，也是计划更具可操作性，也避免了二级、三级计划编制过程中重复反馈、修改的局面，提高了计划编制效率。
2、三级进度计划编制
三级计划是对二级计划的作业进行工作细化。三级计划编制是在二级计划的框架下编制的，通常利用P3e/c中的配合作业将细化的三级进度计划挂接到二级进度计划上。三级进度计划与二级进度计划挂接的目的是将三级进度计划与相其相应的二级进度计划建立关联，使三级进度计划的更新能“累积”到二级进度计划上。
三级计划建立后，通过P3e/c可以很方便的加载资源量费,这需要提前定义相关的人力、机械、材料资源编码，并在施工处计划工程师的配合下依据企业定额和经验添加相应的资源预算数量和费率，添加资源可以使我们在进度过程中能够分析资源使用的强度，以便最终判断出是需要对资源还是对作业进行调整。添加费用可以为工程进度款的申请和支付提供相关依据。
3、四级进度计划编制
四级进度计划是对三级进度计划中的每一道作业进行细化，为加大计划的控制深度，提前发现影响未来计划的因素并及早采取措施，在四级计划编排时可以考虑三个月以上的窗口，时间窗口越大，我们对计划看的越远，对各类影响因素了解的越早；但越久远的计划可控性就越差，所以需要在两者之间进行权衡。在蚌埠电厂一期项目的进度管理过程中，第一个月的四级月度计划要求细化后三个月进度计划，以后各月调整当月计划并细化第三个月的三级计划作业。在P3e/c中利用配合作业四级进度计划也与三级进度计划。
七、进度计划跟踪、更新
（1）更新进度计划数据
进度计划数据的更新操作主要在四级计划作业上进行，由于四级计划是依次在二级、三级计划作业下展开的，原二、三级计划作业类型更改为配合作业，可以自动汇总其以下层次的进度完成状况，所以不再需要手动更新。当本期进度中完成了某个里程碑点的工作内容，还需要更新里程碑项目中这道作业。
（2）用新的数据日期进行进度计算
为了显示目前进度相对于原计划的完成的情况，应在P3e/c中设置显示目标项目横道，检查进度计算后的计划是否符合要求，如不符合，进行调整，再进行进度计算直到满足要求。
（3）更新资源量费
资源是加载在三级计划作业上的，当三级计划自动汇总其下的四级计划进度时，会根据作业的完成百分比自动计算出该三级计划作业上分配资源的实际数量的本期数量，该数值一般与实际数值不一样，必须手工输入本期实际的数量/费用。
在进行了本期数据更新后，通过PMIS系统通知监理审核，审核批准后再进行下一周期的更新。
[摘 要]EPC模式；电建工程；管理实践
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）16-0092-01
1、项目概况
某电厂新建2台125MW燃煤发电机组，采用EPC模式承建，包括项目设计、管理、采购、施工、生产试运行等。该项目地处高海拔地区，风沙大，环境恶劣，昼夜温差大。因此，施工组织是否能有效的实施，以及主机设备效率能否达到设计要求，都给总包方带来严峻的考验。
2、项目管理策划
EPC合同签订以后，立即对项目进行策划，主要从以下几个方面展开工作：
（1）编制项目计划文本、开展初步设计、组织设计评审、组织编制和审核控制预算和项目管理预算、编制和审核项目总进度计划，根据总进度计划审核确定设计计划、采购计划、施工计划、调试计划、安全计划、质量计划、财务计划、施工总体组织设计等。
（2）确定项目部岗位职责。确定项目部组织机构和人员计划后，根据工作需要确定岗位，项目部确定了50多个岗位，并编制了相应的岗位职责，岗位根据工作需要可以有计划的调换，以节省人力资源，提高效率，但岗位职责均非常明确。
（3）确定电厂项目管理标准
项目结合其它工地建设的管理制度，并参考电力行业管理标准，制定了此电厂项目管理标准。包括综合管理、计划管理、财务管理、施工管理、质量管理、安全管理、物资管理、档案管理、信息管理、行政管理、后勤管理等方面内容，下面就主要的几个管理标准进行论述。
3、项目管理
3.1 项目进度计划管理
根据当地海拔和气候条件，如何充分利用有效施工期安排施工计划是完成合同目标的关键。按照合同里程碑计划，首先制定项目一级网络进度计划，根据一级网络进度计划制定设计进度计划，根据设计进度计划制定了采购计划，按照总体计划制定二级网络进度计划和设备到货计划。在项目实施过程中组织施工分包单位编制三级、四级进度计划，根据三级、四级进度计划编制每周滚动进度计划，每周通过工程调度会检查进度计划实施情况，通过P6项目管理软件的运行，利用赢得值原理测量进度偏差（SV），然后分析原因，形成月进度报告，采取纠正措施。通过控制关键路线的工作，保证了工程按计划进度顺利进行。
3.2 项目费用控制管理
工程项目管理中，费用控制是其中关键。因为质量、安全、进度控制最终均和费用控制发生关系，因此必须严格进行费用控制才能获得最佳效益。该电厂EPC合同签订后，按照合同价格编制了合同预算，在初步设计完成后编制了控制预算，根据控制预算将费用按照项目工作分解结构（WBS）和编码进行费用分解，编制了限额设计工程量，严格控制项目成本。项目部费用控制工程师对分解的工程量和对应的费用进行监控。设计经理、各专业负责人、费用控制工程师按照限额设计工程量，各负其责做好控制工作。
3.3 项目质量控制管理
实现质量目标对于完成合同目标和树立项目管理品牌都有十分重要的意义。
（1）项目部设质检部。该部门负责质量工作，在项目实施前进行项目质量策划，确定质量总体目标，质量分解目标，全员参与质量管理，制定质量保证措施，落实到人。
（2）依据质量管理体系文件，制定项目的质量管理体系文件、质量计划和质量管理制度，并由质检部负责贯彻执行，行使检查、监督权。
3.4 项目人力资源管理
由于项目管理的各项工作都是靠人来完成的，没有胜任各种岗位的人员和项目部成员之间良好合作是不可能很好完成项目管理工作的，项目人力资源管理在项目管理中有着举足轻重的作用。因此，项目部一经成立就确定了项目的组织机构，明确各岗位的职责和分工，编制了人员计划，并注重人员业务和各项培训工作，开展了多次全员教育。
3.5 项目采购管理
该项目总进度计划获得批准后，进行了项目采购策划，编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划，计划考虑了与设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划的协调一致性。建立了采购管理制度和采购程序，使采购技术规范书、合同文本、说明书、各种表格等规范化、标准化。项目实际操作中，设备材料采购工作由物资管理部负责归口管理，建筑安装施工单位招标由计划财务部负责归口管理，为确保招标和合同质量，招标文件、合同文本均进行各级评审，分承包商的选择根据公司建立的分承包商信息库和市场情况相结合，确保分承包商的稳定性，减少风险。
3.6 项目风险管理
项目从合同签订到项目结束的整个生命周期，都存在着不同的风险，项目管理的职责就是及早发现和处理风险，避免和减少失误。项目部组建之后，成立以项目经理为第一责任人的风险管理体系，明确各层次管理人员的风险管理责任，减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响。
项目风险管理过程包括：项目实施全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制；风险的识别主要就是根据各层次管理人员的风险管理责任，负责识别项目实施过程中的存在的各种风险。识别项目风险的步骤是：首先收集与项目风险有关的信息，然后根据信息确定风险因素，最后编制项目风险识别报告。
4 结语
该项目两机发电间隔时间要求短、两台锅炉几乎同时安装，以及施工环境恶劣，工作人员不适应等诸多困难，但自《EPC总承包合同书》签订之后，项目部做好了各项管理，主厂房、输煤系统、化水车间等主体土建工程比里程碑计划提前完成。整个项目管理模式、管理体系和各项管理制度的执行接受了考验，实践证明，项目管理模式和组织机构是适宜的，管理体系运转正常，各项管理制度能够顺利执行。
参考文献：
[1] 齐骥.工程造价管理相关知识[M].北京：中国计划出版社，2001.
[2] 戚安邦.建设项目全过程管理理论与方法[M].天津：天津人民出版社，2004.
关键词：网络计划技术；施工组织；施工管理；应用
1现行施工企业现状
1.1普及率不高我国现有施工企业规模和企业内部人员素质差异较大。据统计，中央直属和省级施工企业管理水平较高，每年应用网络计划组织施工达40％左右；地市级施工企业每年应用网络计划组织施工在15％左右；而县级及其以下施工企业技术管理水平较差，每年应用网络计划组织施工仅为5％左右。
1.2管理水平低绝大部分施工企业网络计划技术的应用只停留在编制计划上，对计划执行中的监督与控制及计划调整缺少有效的管理方法。
1.3深度不够施工网络计划的编制往往只能反映整个项目中各工作单元之间的相互关系，根据施工方法确定工作单元各项工作的相互关系，编制深度不够，更谈不上网络计划的优化。
2产生原因
造成网络计划技术在我国施工管理中应用不理想的原因主要是外部环境的影响和施工企业自身素质不高的结果。
2.1外部环境的影响外部环境的影响包括工程设计多变、工期的确定受行政干扰多、工程进度付款没有与网络计划紧密联系、工程款拖欠等。工程设计经常变化给网络计划的制定和调整带来很大困难，使施工企业应接不暇，无法使用网络计划实行施工管理；有些工程建设期限的确定违反科学规律，工程竣工日期一再提前也使企业无法按网络计划去组织管理；工程付款不及时以及付款时没有与网络计划紧密结合，也在客观上减弱了企业应用网络计划的责任感。另外，目前市场上网络计划的编制软件很多，但适用于进度控制的软件却很少，而且通用性比较差，从客观上阻碍了施工企业应用网络计划实施项目进度控制。
2.2企业自身素质的制约①传统工作方式的阻碍。传统施工管理采用手工管理，且很多工作都是靠经验来完成的，企业对实施网络计划管理的必要性认识不足。很多施工人员拒绝网络计划是因为觉得它会限制行动自由，没有传统管理方式那样得心应手。②施工管理粗放。施工管理中现场跟踪检查没有形成制度，随意性比较大，进度数据收集不全面、不完整，进度数据的整理、统计、加工、分析能力差，无专人负责等。③缺乏高素质管理人员。目前大部分施工企业的管理人员同时又是工程技术人员，他们往往只注重施工技术的研究，进度的管理依赖于横道图管理，对网络计划技术知识的掌握不系统。
3处理措施
根据上述分析，施工企业提高网络计划技术的应用水平除了从源头抓起，尽快规范建筑管理体制，并制定有效的措施提高企业应用网络计划技术的积极性之外，更重要的是企业自身要从提高市场竞争力的高度，通过全面实施网络计划促进企业管理上质量、上水平。
3.1规范建筑管理体制，为应用网络技术提供良好的环境①加强工程设计管理，合理确定建设工期。通过建立规章制度，促进工程设计和工期确定科学合理，严禁设计的频繁变更和建设工期的主观确定。②完善项目监理制度。工程监理在监督工程质量的同时，要对工程项目的进度进行监理，保证进度控制与质量控制、投资控制的一致性和协调性。③建立严格按网络进度计划拨付工程款的机制。工程款拨付与网络进度计划紧密结合，不仅提高了企业应用网络计划进行施工管理的自觉性，同时也促使网络计划编制更可行。为了实现这种结合，签订施工合同时，应将进度计划中的主要工作与工程款拨付建立对应关系。
3.2适应科学管理的需要，加强人才培养和应用研究①制定有关规程，加强标准化工作。结合国情和行业特点，制定网络计划技术编制和管理规程，统一画法、术语和各种类型的网络模型，便于推广和应用。②多途径培养人才。行业协会和行政主管部门应组织编写实用的培训教材，举办网络计划技术与计算机应用培训班，对施工企业的技术领导和施工管理人员进行培训，学习和掌握网络计划技术；高等学校要增加现代化管理技术课程，使学生毕业后即能适应现代化管理的需要。③开发适用的网络进度控制软件。科研机构、高等学校与施工企业应通力合作，在深入调查研究的基础上结合工程实际，开发实用的网络进度计划与控制的通用软件，培训使用人员。
3.3提高认识，注重实效，扎扎实实提高企业管理水平施工企业是应用网络计划技术的主体，施工中全面实行网络计划管理是提高我国施工企业管理水平的关键。
3.3.1转变观念，充分认识应用网络计划技术的重要性网络计划技术方法的最大特点是它能够提供施工管理所需的多种信息，有助于管理人员合理的组织生产。施工管理中推广应用网络计划方法必将取得好、快、省的全面效果，进一步提高施工管理水平。对于这个问题，企业的领导应该有充分的认识，把应用网络计划技术放在关系到企业生死存亡的高度去重视，逐步抛弃传统的凭直觉管理的方式，克服困难，投入一定的人力与资金，推动网络计划的应用。
3.3.2采用易于控制的形式横道图是工程技术人员最熟悉的控制形式，具有直观、易懂、绘制简便、所需时间少、费用低的特点，但缺点是不能反映各项工作之间的相互依赖、相互制约的关系，对大中型工程的进度控制困难。可在网络计划技术编制和调整进度计划后，转换成横道图形式去实施，这种做法既有网络一样的严密性，又兼有横道图简单易懂的优点，减少网络计划实施中的阻力。
3.3.3管理人员与技术人员紧密结合网络计划的编制与实施是建立在已知的施工方法基础之上的，施工管理人员除了熟知网络计划方法之外，还应了解各项工作的工艺及组织。根据网络计划法的性质和特点，并非应用网络计划法就一定能任意缩短工程期限，它只限于给管理人员提供应在哪些工作上合理赶工以及工期与成本的关系等信息，从而使增加的费用最少，成本最低。至于能否实施赶工，最终还是取决于施工组织方法和物质技术条件。因此，管理人员制定科学合理的进度控制计划必须与工程技术人员紧密结合。
关键词：施工进度；动态管理；纠偏
1工程进度影响因素与管理措施
从建筑施工企业的角度来说，工程进度的影响因素主要有：项目部人员管理水平和经验原因；施工人员资格、经验、水平及劳动力不能满足施工需要；施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当；不能根据施工现场情况及时调配劳动力和施工机具；安全事故、质量事故的调查、处理等等。
进度管理的主要措施包括合同措施、组织措施、技术措施、经济措施。合同措施是指利用合同的法律效力来控制项目的分包合同的工期；组织措施是指落实各层次进度的管理人员及其具体的工作任务，建立完善的进度控制组织系统，合理进行项目分解，确定进度目标，确定进度控制的工作指导，对影响进度的因素进行分析和预测，建立施工过程中的沟通制度和沟通渠道；技术措施是指为达到一定的工程进度要求所采用的技术与方法；经济措施是指进度计划的经济奖励和惩罚措施。
2动态控制的建筑工程进度管理
建筑施工企业为了满足工程进度控制与管理的目标，利用合同、组织、技术和经济的措施，从项目进度计划的编制、评审开始，就应对工程施工过程中的进度进行动态评价，动态的控制与管理。
2.1建筑工程项目进度计划编制与评审
进度计划是进度控制的基础，进度计划工作包括进度计划的编制和进度计划的评审。进度计划既是对人、机、料等资源的时间安排，又是评价和检验项目进度状况的标准。由于项目一次性特征，更应该制定周密的计划并保证计划得到贯彻和实施。同样由于项目的特殊性和差异化，在制定时应该根据不同的建筑工程所处的位置、环境和施工条件等特点，编制不同的施工进度控制目标，分别编制不同深度的控制性、指导性施工进度计划，按照不同的资源和不同的时间编制施工计划。
2.2按照进度计划加强施工阶段进度控制
现场施工进度管理控制是现场施工管理控制的一个重要阶段，它主要是通过完善项目控制性阶段进度计划，审查的施工进度计划，做好各项动态控制工作，协调各单位关系。通过对控制性进度计划的分解、细化、优化调整，加强对分包单位的施工进度计划的审查，跟踪工程施工进展，对工程进度进行动态控制。
施工现场的进度管理也非常重要，要注意对以下问题的控制：
①施工现场的人员就位情况。一是工作面上是否有足够的工人；二是施工现场是否有相关的施工管理人员，如项目经理、生产负责人、技术负责人、质量检查员、技术员和安全员等是否到位，保证进度首先要有足够的人员上岗，并应该有详细的劳动力计划。
②施工现场材料的供应情况。为了工程进度，每道工序所需的材料、构件、配件应事前作好准备，并作好各种质量检验、试验、见证取样复试等工作。根据工程进度计划，制定相应的物资采购计划。材料的订货合同中，除质量要求外，应有供货时间、地点的条款，对某些材料、设备的供应，尚应考虑到对生产厂家的考察和某些材料所需要的自然干燥时间，而提前作好订货。
③现场施工机械设备的配置情况。施工机械对施工的效率有决定性作用，直接影响工程进度。例如塔吊的工作将影响整个现场的施工进度，因此，从塔吊基础的稳定性及塔吊安装后的安全质量鉴定，都必须严格审查。对现浇砼结构，定型模板数量的配置将直接影响砼浇筑的进度，有的施工单位为了降低成本而少配置定型模板，这样将造成现场有工作面而无人施工（缺模板）的情况出现，从而影响工程进度，对类似具体问题应引起足够的重视。
④冬、雨季连续施工的保证。一个单位工程在施工期内往往会遇到雨季或冬季，由于施工条件的特殊性，特别是在露天作业的条件下，如何既要保证工程质量，又要保持连续施工，不因季节变化而中断，是保证工程进度的一个重要方面。施工单位必须有详细雨施、冬施方案。
⑤注意先进施工技术措施的采用。采取先进的合理的施工技术措施对工程进度有重要作用。如编制有针对性的、操作性强的施工组织设计、施工方案和技术交底文件并切实贯彻执行；如合理的流水段的划分及流水作业的组织实施；网络进度计划的编制及关键线路、关键工序的把握；先进施工机械设备的采用；先进施工技术的采用等。这些技术措施无疑都会对工程进度产生积极作用。
⑥组织流水作业，保证作业连续、均衡、有节奏，必要时可缩短某些工作的持续时间，从而加快施工进度以保证实现计划工期，这些被压缩持续时间的工作必须是位于因实际施工进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作，且工作上的持续时间必须允许压缩。
2.3纠偏
施工过程中的进度控制是在项目施工过程中进行的，它是施工进度计划能否付诸实施的关键。在项目实施中，由于受到各种外界因素影响，会出现实际工程进度与计划工程进度不一致的现象。进度管理人员首先对进度进行检查分析，如果发现实际进度与计划进度之间发生偏差，分析其原因，如果是工程施工原因而非计划原因，必须及时采取措施来纠正这种偏差，以确保工程按期完成。
2.4进度计划调整
实际进度与计划进度不一致的原因有两个，一是实际施工存在管理不到位的情况，另一个原因是由于影响工程进度的因素发生了变化，这样就必须进行进度计划的调整。
建筑工程项目是在动态和可变的外界因素和条件下实施的，其进度控制也是一个动态的管理过程。它是在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划和进度计划的跟踪检查与调整，所以进度控制的过程是随着项目建设的过程在动态的条件下，不断进行检查、完善、调整和落实的过程。施工项目进度计划调整施工进度计划在执行过程中呈现出波动性、多变性和不均衡性的特点，所以计划的变化是绝对的，不变是相对的；不平衡是经常的，平衡是相对的。对施工进度计划的调整是必要的。
2.5项目竣工后评价
项目竣工以后，对工程进度资料归类、编目和归档的基础上，对项目的工程进度的控制与管理工作进行总结和评价。评价的内容包括对进度计划、进度管理工作中的经验和问题进行分析，并且提出存在问题的解决方案，这样做的目的是企业能够累积各个项目进度管理工作的经验和做法，用于指导其后的建筑工程项目的进度管理。
3结语
对于建筑施工企业来说，要将对进度管理摆在与质量、成本管理的同等位置上。利用不同的手段与措施，从进度计划的编制和评审开始，对进度计划进行动态控制与管理，才能取得理想效果。
参考文献：
关键词：建筑工程；施工进度；进度控制；管理措施
Abstract: Whether the construction progress goal can be smoothly realized or not, it not only embodies the construction units project management level, but has the very big impact on the economic benefit of project. From the construction site management point of view, we have summarized the principle of construction project control, put forward to strengthen project construction progress control and management and the measures to improve the management level of construction schedule.
Keywords: Construction Engineering; construction schedule; schedule control; management measures
中图分类号：TU198+.6文献标识码：A文章编号：
0 前言
所谓的建筑工程施工进度管理主要是指依照施工进度的总体目标以及资源配置的整体原则，对建筑工程施工阶段的主要工作程序、工作内容、持续时间以及各种衔接关系等问题进行计划编制，并将计划付诸于实际行动的管理活动。在建筑工程施工的过程中，施工进度管理应当对实际的进度进行经常性的检查，以便于核查实际进度是否与施工进度计划相吻合，以便于对出现的偏差进行系统、全面、及时的分析，进而采取相应的措施来进行调整与补救，保证整个工程可以依照计划按时竣工。但在建筑工程的施工过程中，往往会因各种因素的存在而使整个建筑工程的施工进度受到影响。那么，在建筑工程的实际施工过程当中，建筑施工企业应该通过怎样的管理策略来保证整个项目的施工进度，是一个重要课题，且势在必行。
1 建筑工程项目进度控制的原理
1.1 系统控制原理
工程项目实行进度计划控制，首先，必须编制工程项目的各种进度计划。包括工程项目进度总计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月(旬)作业计划等。其次，必须组织工程项目实施全过程的各专业队伍。工程项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实。最后，还应有一个项目进度检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，整理实际施工进度资料，并与计划进度进行比较和调整。
1.2 信息反馈控制原理
施工的实际进度通过信息反馈给基层工程项目进度控制的工作人员，在分工职责的范围内，经过对其加工，再将信息逐级反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。
1.3 动态控制原理
工程项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采用相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。
1.4 封闭循环控制原理
项目的进度计划控制全过程，就是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划，形成一个封闭的循环系统。
1.5 网络计划技术控制原理
在工程项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化、工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。
1.6 分工协作控制原理
现代工程的规模比较庞大，技术复杂和难度高，仅靠部分人的管理是无法达到系统管理的目的的。因此，在工程的进度管理中有必要引入分工协作机制。该机制将工程的进度管理分为横向和纵向两个方面，分别针对工程中的分部工程和具体的专业操作问题展开监督和管理。参与这两个方面的管理人员不相同，横向管理主要由项目经理和技术人员组成，而纵向管理主要由各分部工程的专业负责人和监理人员来完成。
2 加强施工进度管理的具体措施
2.1 施工前的施工进度管理
1.组建项目进度管理小组，提高进度管理水平。在施工开始前，要组建起一支具备较高的管理水平和技术水平的项目管理团队。团队以项目经理为领导核心，逐级对进度目标各负其责、各司其职，使工程每一部分、每一阶段的进度管理都有专人负责。并通过严格的考核机制和科学的激励机制，充分调动项目管理小组成员工作的积极性，确保进度计划顺利实施、项目目标得以实现。
2.严格审核图纸，加强合同管理。首先，要严格审核设计图纸，确保图纸设计的合理性、可行性、准确性和明确性。在此基础上，要组织施工人员熟悉设计图纸，做到对工程特点、设计意图、技术要求、大致工序等心中有数，确保具体施工符合设计要求，减少因为设计变更或者误读图纸造成的返工现象。其次，要保证合同的权威性、公平性、清晰性、合理性和可行性。避免开工后产生纠纷，导致临时停工，延误工期。
3.合理制定进度计划，实现动态管理。进度计划是进度管理的依据。计划定的好不好，直接影响到具体施工能否顺利开展、工程能否如期完工。首先，要编制一份详细、科学、切实可行的进度计划。其中，以施工进度计划为主，制定以日、周、月、年计划和总控制计划构成的工期计划。其次，在施工进度计划基础上，制定相关的劳动力需求计划、物资保障计划、机械设备需求计划、技术保障计划、质量检验计划、后勤保障计划等。最后，要通过应用软件对进度计划的实施进行全程监控、动态管理。
2.2 施工中的施工进度管理
1.进行施工方案和技术交底。首先，在施工中，要重视施工方案的制定和实施。细致、合理、有针对性的施工方案不仅能够保证施工顺利、有序、正常进行，甚至能让施工起到事半功倍的效果，是控制施工进度的重要保证。其次，要重视技术交底工作。从管理层到施工团队，都应该对施工工艺、质量评价标准、进度计划等了如指掌，对于以下几个部分的交底工作尤其要细致：（1）采用新结构、新工艺和新技术的分项工程；（2）隐蔽工程；（3）易发生质量事故的部位；（4）成品保护的要求；（5）基础施工技术。
2.严格执行例会制度，落实各项进度计划。在施工中，要严格执行例会制度，每周组织业主、设计院、监理和施工单位召开生产协调会，针对以下问题在会上展开讨论：（1）检查上一周各部门对进度计划的执行和监督情况；（2）对于制度、计划或具体施工中存在的问题集中讨论，及时解决；（3）根据现场具体情况，对下周的生产计划进行调整和安排，并细化落实方案。
3.施工进度计划及时调整。由于工程施工受多种因素影响，因此施工进度也不得不根据具体施工情况做出适当调整，形成新的、与实际情况相符的进度计划，作为进度控制的新依据。施工中的进度调整通常有以下两种方法：（1）压缩关键工作的工作时长。这种方法不改变工序之间的衔接关系，而是缩短网络计划中关键线路上的施工时间，来达到缩短施工周期，避免延误工期的目的。（2）组织搭接作业或平行作业。这种方法是指不改变各项工作的施工时长，而是调整施工开始和结束时间。对于一些大型工程，相互间不存在衔接或制约关系的分项工程，可以同时施工，平行作业；对于一些单项工程项目，工序间限制性较强，可以采取搭接作业的方法。
4.完善施工管理措施，提高进度管理人员的业务素质。(1)完善施工管理措施能有效控制施工进度的影响因素对施工进度的影响，确保工程项目能高质量的按时完成。对施工管理措施的制定只是前提条件，仅仅做到对施工管理措施是远远不够的，最重要的是加强对施工管理措施的执行。想要对施工的进度进行有效管理与控制，就必须加强对施工管理措施的执行，把具体措施落实到每个人身上，落实到实处，而不是把施工管理措施当作摆设。与此同时，还应该执行工程项目进度管理目标责任制，把工程顺利完成的责任落实到具体每个人身上，让每个人深刻意识到自己身上的责任。并对工作完成情况进行公平的奖罚制度，激发全体职工的工作积极性，有效提高工作效率和工程质量。(2)强化对施工进度管理人员的培训。对于施工项目的进度管理人员要提高其进度控制理论以及相关进度网络图绘制水平,并且提高其专业的项目进度管理软件的学习和业务水平。同时，通过聘用专业的高质量施工工程项目管理人才,正确的分析进度偏差、纠正偏差，针对具体施工进度管理问题提出可行方案，为施工工程项目进度管理工作提供坚实的保障。
3 结 语
施工进度控制与管理是技术性要求较强的工作，不仅要求施工管理人员要掌握施工组织设计的编制，还要熟悉工程施工、工程劳动与预算定额等方面的知识，并熟悉相关专业的知识。在工程项目实施过程中,进度控制就是经过不断地计划、执行、检查、分析和调整的动态循环，因此做好施工进度的计划与衔接，跟踪检查施工进度计划的执行情况，在必要时进行调整，在保证工程质量的前提下，确保工程建设进度目标的实现。只有重视项目进度管理，做好项目进度的前期准备工作，制定切实可行的项目进度计划并执行，在实际工作中不断地及时调整项目进度，使项目施工质量、进度与成本控制真正结合起来，才能实现工程项目目标和经济效益的最大化。
参考文献：
[1]刘步通.论工程施工的施工进度管理[J].现代商贸工业，2012(03):281-282.
【关键词】工程项目 进度计划 项目时间管理
随着市场经济的要求，企业的管理水平要不断地提升，进度计划是设立目标，有效减少重复，提高工作效率的重要手段。项目的成败往往是由项目计划的编制和执行决定的，项目的时间管理是确保一系列管理活动能够按时完成，它的目的是做好项目的工期计划，发挥最佳工作效率，合理分配资源。在工程项目的建设过程中，涵盖了施工组织和控制及企业管理，在施工过程中，只有先进的管理，才能取得更高的经济效益，这就是计划管理的重要性。根据现场实际情况、设计文件要求及工程承包合同的规定，制定合理的工程项目进度计划，认真做好计划管理，是必不可少的达到预期目标的方法，也是组成项目管理的重要部分。
一、项目进度计划的编制
（一）项目进度计划编制原则。
工程项目的目标明确且是一次性的，因此必须合理有据的进行工程项目进度计划的编制，科学、均衡的安排。多变性是进度计划本身具有的特性，在充分考虑工程进度计划的可行性的同时，编制进度计划也要留有一些余地。编制工程项目进度计划必须要重点突出，重点工程制约一般工程，主体工程制约附属工程，工程项目的总进度计划制约单位工程进度计划。首先，工程承包合同工期的规定要得到满足。其次是施工组织设计。然后是项目图纸资料的设计，相应部位的施工时间是由图纸交付的日期决定的。最后是供应人力、物力等资源。工程项目的很多不确定因素及动态的影响也要考虑，在进度计划编制之前，要收集类似施工项目的实际资料，认真整理分析，要做到全面考虑，统筹兼顾，为进度计划的编制做好准备。
（二）项目进度计划的分类。
项目进度计划就是采用合理有效的方法，充分发挥物力、财力、人力等资源，制定出控制施工过程的行之有效的方法。根据控制工程项目的时间长短来分，项目进度计划可分为阶段性计划和总进度计划。阶段性计划包括项目的月、季度、年进度计划及项目的单位工程进度计划等，项目阶段性计划的编制主要是依据项目的总进度计划、资源供应能力、主要施工方案、施工条件等因素。总进度计划是全过程控制工程项目的施工，总进度计划的编制主要依据施工合同、工期定额、进度目标、施工部署等因素。图表形式和文字说明都是进度计划的表达方式，图表形式表述施工进度计划形象简洁，文字说明适合要求完成的形象进度及各阶段的施工任务。网络计划和横道图是现在项目进度计划管理最常用的模式，这两者是可以结合使用的，可以用网络计划先进行时间分析、关键工序确定，然后用横道计划指导现场施工。
（三）项目进度计划编制程序。
一个工程项目的实施性进度计划实际上就是工程项目的进度计划，这个计划直接用于施工组织作业，是反映将进行的某段时间内的主要施工作业名称、所需要的机械设备名称及数量、工作持续时间、实物工程量等内容的计划。同时施工作业的施工顺序及日历天的安排在进度计划中也能得到反映。编制项目进度计划完成后，计划的可行性要进一步的验证。为了有利于施工进度的控制，具有可操作性是编制进度计划的原则。对比资源计划用量与实际的投入量是判断项目进度计划编制的依据。可行的进度计划是计划量不能超过实际用量，反之，要进行调整。
二、基于项目时间管理的进度计划步骤
项目时间管理是为了确保一系列的工程项目管理过程能够按时完成，项目管理的关键内容就是项目时间的合理安排。项目时间管理的目的是合理分配资源、保证按时完成项目，发挥最佳工作效率。
1.活动工期估算
活动工期估算就是为了得到整体上的量化工期估算数据，对每项活动的工期进行估算，然后进行加总。在估算工期时应该注意的是，充分考虑风险因素的影响。
2.安排进度
项目进度计划应根据估算的活动工期、项目网络图、资源共享及资源需求等情况制定。
3.进度控制
在整个项目施工过程中，进度控制对保证按时完成工程项目有非常重要的作用。对于任何项目而言，进度控制都非常关键。如果进度控制不好，整个项目会延期或导致项目的失败。监督进度的执行状况是进度控制的主要目的。
4.项目计划调整
编制进度计划完成后，在施工过程中，进度计划还可能进行调整。进度计划的调整是多方面的，可以调整两个任务之间的关系，可以延长一个任务的历时，也可以增加或删除一个任务。为了保证项目实施的稳定性，应该注意的是，不要频繁的调整项目计划。
（三）项目时间管理的进度控制。
控制职能在管理过程中发挥着不可替代的作用，保证组织目标的实现。在整个工程项目实施的过程中，项目时间管理占有种重要的地位，时间、质量、范围、成本是一个工程项目成功的要素，关系着项目的成败。时间因素很大的影响着其他方面，在预定的时间内，完成了预期的目标，则项目的进度控制就得到了有效的发挥。
三、结语
施工管理的最关键环节是工程项目的进度计划管理，是经济与技术结合的过程。工程项目的进度计划管理就是编制进度计划、不断地目标分析和论证、检查分析采取纠偏措施的动态循环。在预定的时间内，完成了预期的目标，保证工程项目的顺利进行。
参考文献：
[1]华克强.对项目管理的透析[J].上海质量，2002，（09）
关键词：供电企业；综合计划管理；思考
作者简介：盛华艳（1971-），女，安徽蚌埠人，安徽蚌埠供电公司，助理工程师。（安徽蚌埠233000）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）06-0129-02
国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。
一、综合计划管理现状
随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下，政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实，电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。目前，为适应国网公司精细化管理的要求，多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划，是指标、项目、费用、进度计划的具体体现，依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司年（季）度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制，以此提高计划的执行力。
二、综合计划管理实施效果
1.突出了计划管理的刚性作用
综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来，将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等，成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了供电企业绩效指标，规范了项目立项过程，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。
2.提高了计划管理的过程管控作用
综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核（考评）等全过程进行管控，并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划，努力实现供电企业的战略目标。
3.确保了年度工作目标全面完成
综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案，与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把公司年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。
三、综合计划管理存在的问题
1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化
供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。
2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立
供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。
3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强
供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。
4.综合计划管理信息系统与SG186信息化系统数据信息共享应加快
SG186信息系统（ERP、PMS、SG营销、协同办公等）实施，是供电企业深入推动公司“四化”工作的重要手段，但综合计划管理系统没有与SG186信息系统实现各部门、各层级之间数据信息资源共享，未能形成有机统一的工作机制，数据信息不对称现象时有发生。
四、深化供电企业综合计划管理的相关建议
1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作
供电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合公司发展战略，与各类专业计划有着直接关系。供电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合公司年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。
2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制
目前，供电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接，避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。
3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制
供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入供电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，供电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立供电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。
4.加快信息系统资源共享，提升数据信息质量
实现综合计划管理系统与SG186系统信息平台资源共享后，可改变相同数据在不同系统多次录入数据口径不一致的现象，提高了数据库信息的准确性和项目数据的采集汇总工作的力度。同时信息系统共享后，一方面可以对数据进行集中管理，形成企业管理的中央数据库，并可根据管理职能需要设置相关指标读取权限，分权限进行共享；另一方面，可以在系统中提取各年度主要经营指标的完成数值，对数据进行全面统计和科学分析，为领导决策提供辅助支持。
五、结语
综合计划管理是适应国家电网公司实体化、市场化运作的需要，是进一步加强供电企业经营管理工作的重要手段，是确保供电企业完成年度经营目标的有效举措，完善了供电企业内控制度，提高了供电企业经济效益，促进了公司可持续发展。
关键词：进度管理施工方案进度计划
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1进度管理前期准备
1.1、施工准备
施工准备工作是工程项目正式施工前重要组成部分，根据工程进展对工程目标，资源供应和施工方案、空间布置和实践排列等诸多方面进行综合考虑，是建筑施工能顺利进行的基础保障。因此，做好施工前的准备工作，对保证工程进度和资源的合理供应，提高工程质量，确保项目安全施工，提高工程的施工质量具有重要的作用。
1.2、施工部署
施工部署是否合理将对整个工程项目产生重要的影响，并对工程施工中的关键环节进行决策。完善的施工部署，有利于控制工程的进度、保证工程质量、节约工程成本，在进行施工部署编制时，要综合考虑各种影响因素，合理的进行组织安排和任务分工，建立健全各部门规章制度，人员分工明确，充分调动其生产积极性，使个人的能力得到有效发挥。建立完善的施工组织体系和进行分部分项工程分包，通过合理划分施工阶段，确定合理的施工节点，使工程进度总目标得到保证。
1.3、施工方案
施工方案是指导工程实施的技术基础，要保证工程的进度，还需拟定规范的施工前期的工作规划。工作规划主要是指对人员的思想准备、组织准备、技术准备及物资准备等方面的规范，在实际的施工过程中，对于重要的单位工程，应编制专项的施工技术方案，主要是为了做好技术和资源的准备工作，为工程施工的顺利进展和工程现场的合理布置提供了重要的依据，因此，确定合理的施工方案，选配最佳的施工机械，提高机械的生产效率，保证工程的施工进度。
1.4、施工进度控制
施工进度是影响工程项目能否按期完工的重要因素，按期保质保量完成施工任务不但有利于实现企业经营目标，而且有利于提高企业的竞争能力。通过对施工进度进行有效控制，对确保合同工期具有十分重要作用。进度计划是进度控制的基础，没有进度计划，就无进度控制而言，控制就是将实际值与计划值进行比较，对比较结果进行分析，找出偏差的原因，制定有效的措施进行调整。
在编制工程进度计划时，要综合考虑施工过程中可能出现的影响因素，然后针对不同的影响因素制定出相应的计划。工程项目本身的进度计划是工程项目最基本的目标性计划，它确定了项目施工所需的工期。为了达到这个目标，就要制定一系列的支持性计划，例如材料使用计划、周转材料使用计划、机械设备使用计划、劳动力使用计划以及构件、半成品使用计划等。
2、强化进度计划管理
为了确保工程顺利进展，保证工程的施工进度，必须强化进度计划管理，首先在工程开工前，组织技术人员认真研究招标文件的实质性的内容，根据合同工期的要求，编制施工总进度计划，并确保计划的科学性、合理性，并进行细致论证。其次在工程施工总进度计划的控制下，施工过程中根据实际情况编制具体的进度计划，并对其合理性、实用性、科学性进行认真研究。最后在工程进度计划实施过程中，如发现未能按期完成计划时，认真分析其原因，制定合理的措施，立即进行计划调整，以确保工程施工总进度计划的实现。
通过实施有效的进度计划管理，使工程项目的工期得到有效的保证，为项目的顺利实施打下了良好的基础，为人力、物力、施工机械达到最佳的配置提高了重要的依据，因此，强化进度计划管理是必要的。
3、实施施工进度动态控制
施工进度计划控制是一个动态的控制过程，在工程项目实施过程中，会遇到各种影响因素，因此，要及时了解和掌握影响施工进度的因素，分析产生影响因素的原因，及可能导致实际进度与计划进度产生偏差并对后续工作产生影响，为了最小程度上避免发生影响工程进度的事情发生，可选派施工管理经验丰富的人员担任对技术、质量、安全、文明施工的管理工作。
为了确保施工进度能有效的控制，在工程实施过程中，首先应建立健全各项规章制度，并落实到具体的工作中，例如详细记录每天的工程进度、质量情况及施工中发生的其它情况。其次是坚持每周召开进度计划例会制度，听取相关各方关于工程进度的汇报，协调工程外部关系，解决工程上存在的矛盾，提出切合实际的调整意见。最后制定影响工程施工进度的关键项目、关键工序的施工技术方案，必要时组织有效力量，以保证工程总进度计划的实现。
4 施工进度管理策略
4.1 编制合理的施工进度计划
进度计划编制不合理将对整个工程项目的施工进度产生影响，合理的进度计划，需要对资源合理配置，在进行进度计划编制时，要在系统有机的理念为指导，确保编制的进度计划具有科学性、实用性、系统性，既要主要计划的编制，又要根据实际情况对计划作出动态调整，对多种进度计划进行合理选择比较，选用有利于工程质量提高、文明施工、合理缩短工程建设周期的进度计划。
4.2 提高施工进度控制水平
施工进度控制水平取决于项目参与者的管理水平，对于一个业务能力强的项目部来说，施工进度将会得到有效控制。由于施工进度控制是一项较为复杂的工作，在实施过程中会受到各种环境因素的影响，因此，对管理者的施工经验、能力是一个重要的考验。根据工程的实际情况可组建相关部室，提高整个项目的在生产上能动性，加强协调工作方面的能力。目前，采用双代号网络计划的方法，有利于实现施工进度控制，可以作为项目管理的一种手段，进而提升项目各参与方的协同工作能力，确保施工进度计划的完成。
4.3施工进度计划交底工作
施工进度计划交底是工程项目顺利开展的重要条件，交底可使接受交底人有效掌握工程项目关键节点与关键线路。在工程项目的计划进度实施前，通过组织相关人员召开进度计划交底会，分工明确，责任到人，根据工程项目所处环境条件，现场施工管理人员要制定详细的进度计划方案，并安排好人力、物力及机械配置情况等。在进行进度计划实施中，制定详细的进度计划保证体系，加强施工人员进度计划的责任感，充分调动施工人员的积极性和主动性，保质保量完成计划任务。
结束语
综上所述，为了保证工程的建设工期，必须对建筑工程施工进度管理进行有效的控制与管理，认真分析施工过程中影响进度的各种因素，针对施工进度管理中的问题采取相应处理措施，通过编制合理的施工总进度计划，建立健全完善的进度控制体系，对确保工程进度达到合同要求，获得最佳的经济效益和社会效益具有十分重要的意义。
参考文献
[1] 任永杰.目前建筑工程施工进度管理存在的问题及对策[J].城市建设理论研究，2012（05）
项目策划对项目设计工作具有统领性指导作用，是项目进度管理的主要依据，是项目计划管理的基础，项目设计工作开始时，就应认真做好项目策划工作，编制项目策划文件。编制项目策划文件时应做到以下几点：①全面覆盖项目主要设计工作。策划文件应包括项目设计涉及到的各专业所有主要工作内容，特别是影响设计直线工期的内容，要保证不缺项、不遗漏。否则，必然会影响项目的整体进度。②策划文件进度安排应合理、可行。进度安排应密切结合设计流程，以设计流程为主线，结合流程上各专业设计工作的合理时间进行进度安排，重点保证互提接口时间，同时充分兼顾各专业设计人员的平均生产能力和设计中的不可控因素，综合考虑、统筹安排。在优先保证直线工期上进度安排的同时，适当调整非直线工期的进度安排，以使各专业劳动力输出相对均衡。③特殊专业设计工作进度安排要有一定的弹性。项目设计过程中的不可控因素很多，有些也并非设计单位可以完全控制，如水库工作、环保工作等。因此，在编制策划文件时，对于难以控制的设计内容在进度安排上应保持一定的弹性，尽量避免因进度频繁调整而引起的计划失效问题。水电站设计工作涉及水库、环保、水工、机电等数十个专业，项目经理仅仅依靠个人能力是难以编好项目策划文件的。因此，在编制策划文件时，项目经理应和各专业充分沟通，先行协商确定直线工期上各专业的控制节点，在此基础上，再确定各专业设计工作的进度安排，形成完整的策划文件。编制策划文件可以考虑采用网络图方法，这样不仅专业间逻辑关系清楚，而且进度调整方便。强化专业管理是项目计划管理的核心在平衡矩阵式项目管理模式中，项目经理对项目成员的控制力较专业设计部门要弱，对项目成员收入水平的影响也十分有限，同时在设计环节之后，还有校核、审查两道环节，这些都是项目经理难以控制的。因此，项目经理虽然被赋予了进度管理的职责，但由于设计自身的专业性和平衡矩阵模式下项目经理的非独立性(仍然隶属于某一专业，在行政上缺乏相应的权利)，项目管理仍然要依靠专业管理。在平衡矩阵模式下，加强项目管理就应进一步强化专业管理，使专业管理成为项目计划管理的核心。强化专业管理可以从以下几个方面考虑：①加强企业文化建设，提高专业设计人员的工作积极性。企业文化是企业发展强大的隐形驱动力，优秀的企业文化是一种“粘合剂”和“催化剂”，它可以把企业员工紧密的粘合、团结在一起，使员工步调一致，共同为企业的发展壮大不断努力。②提升项目策划文件的权威性、严肃性。项目策划文件是项目计划管理的基础性文件，是企业按照合同要求完成设计工作的保障性文件，企业应通过各种行政手段，提升策划文件权威性和严肃性。同时，要严格控制策划文件的调整，促使各专业设计部门想方设法完成生产任务。③进一步强化专业室管理工作。各专业设计部门要赋予专业室充分的人力资源调动权限，减轻专业室主任的生产科研压力，使其有足够的权限和精力从事专业室管理工作。同时，要提高各级对专业室工作的认可程度，在晋升、收入等方面充分考虑，以吸引优秀的技术管理人才从事专业室管理工作。④完善考核分配体系，制定配套的激励与处罚办法。一是要在院级层面建立完善的项目考核及费用分配体系，在费用分配时不仅考虑完成的工作量，同时考虑工作的完成时间，两者结合，提高专业设计部门调动资源按计划、甚至提前完成生产任务的积极性。二是要督促各专业设计部门建立科学、合理的专业劳动分配定额，将职工的个人收入与完成的设计任务密切结合，促使职工通过多干项目来提高收入水平。
落实项目经理项目管理职责是计划管理的灵魂平衡矩阵式项目管理模式较职能式的最大优点就是有了从事项目管理工作的项目经理，项目的统筹安排和综合协调工作得到了加强，项目管理变得更加的专业化。因此，在平衡矩阵模式下开展项目管理工作，就要充分发挥平衡矩阵模式下项目经理角色的作用，使得项目经理成为项目策划、项目执行和项目管理工作的核心，将落实项目经理项目管理职责当作企业加强计划管理的灵魂来抓。落实项目经理项目管理职责主要应落实以下职责：①落实项目经理的项目策划文件编制职责。计划管理部门在向项目经理下达生产任务的同时，要对策划文件的编制提出时间要求，同时要组织对策划文件编制的全面性、合理性和可行性进行评估。对于编制较差的策划文件，要责成项目经理重新编制，直至合格。同时，计划管理部门也可以策划文件编制范本，指导项目经理编制策划文件；②落实项目经理的进度管理职责。计划管理部门可定期对项目策划文件执行情况进行检查通报，并将检查结果和项目经理工作费用挂钩，将所管项目的执行情况和职务晋升及日后项目经理聘任挂钩，促使项目经理积极履行进度管理职责。落实项目经理一定的技术决策职责。在以专业管理为基础的技术管理体系下，企业应制定各级产品、各级人员技术管理职责规定，赋予项目经理一定的技术决策权限，使其在权限内可以及时、迅速的做出相关技术决策，提高技术决策的时效性。④落实项目经理的费用管理职责。一是要赋予项目经理设计费用的分配权利，使得项目经理在安排生产任务的同时，可以向有关专业生产部门明确费用，做到任务和费用同时下达，调动专业生产部门执行项目经理决策的积极性。二是要赋予项目经理设计费用的统筹规划职责，使其在安排设计工作时必须综合考虑设计费用的开支情况，保证合同任务的执行情况和生产费用的支出情况基本协调，避免生产费用不足的问题。⑤落实项目经理的业主管理职责。在项目计划管理工作中，难免会出现业主要求和实际工作出现偏差的情况，此时要通过项目经理及时的向业主说明情况，同时将业主的相关合理要求通过项目经理贯穿到设计工作中，在提高设计工作质量的同时，提高业主对项目的满意度，有效弥补由经营部门单一进行业主管理的不足。发挥计划管理部门的监督协调作用是计划管理的重要补充“权利失去监督容易滋生懒惰”，计划管理部门对项目策划的执行情况进行监督，不仅有利于项目经理自觉组织实施项目生产工作，而且，监督过程中计划管理部门可以主动的了解项目进展情况及存在问题，协助项目经理实施项目管理工作，促进项目生产任务的按计划完成。在平衡矩阵模式下，项目经理的“权力”较弱，对各专业设计部门的约束力也不强，缺少计划管理部门的监督与协调，项目经理将会面临设计任务难以妥善安排、专业接口得到不及时落实、协调工作难以见到实效、各专业工作积极性差等问题，影响项目设计工作的正常开展。因此，发挥计划管理部门的监督与协调作用，借助其行政上的约束力量，将会对项目经理项目管理工作起到重要的补充作用。计划管理部门的监督协调重点应从以下几个方面考虑：①实施项目管理信息化建设，建立项目计划管理动态跟踪系统。#p#分页标题#e#
目前，设计单位都存在着项目多、计划管理部门人员少的普遍问题，1名计划管理人员往往负责着10多个项目的计划管理工作，依靠传统的管理手段，计划管理人员很难高效地掌握诸多项目的生产进度。因此，借助信息技术带来的多项目管理优势，开发符合企业管理体系的计划管理动态跟踪系统，将极大的提高计划管理人员的工作效率，有利于计划管理部门开展多项目精细化管理工作。②计划管理部门的监督协调要紧紧依靠项目经理。项目讲理是项目生产组织实施工作的责任主体，它对项目策划文件最为熟悉，对各专业工作也较为清楚，项目生产过程中初期监督协调工作应由项目经理负责。当项目经理协调工作难以开展，或者难以奏效时，再由计划管理部门进行协调，这样可以把有限的管理资源充分利用。③计划管理部门的监督协调要以解决问题为最终目的。在“金字塔”式企业权利等级制度下，每级或每个人对资源的调动能力是不一样的，因此，当某级的监督协调工作难以发挥作用时，要善于利用高一级人员的管理权利来促使监督协调工作的实施，最终要以解决生产问题为最终目的。④计划管理部门在计划管控方面应重点突出，紧抓直线工期上控制性节点。企业中的项目有大有小，进度要求有急有缓，因此计划管理部门在计划管控方面应综合权衡，对于重点、难点项目应重点管控，在全院范围内筹措资源，实施“精细化”管理工作，切实提高重点、难点项目的进度保障支持力度。同时，在某一项目的进度管理工作中，要以直线工期上控制性节点为重点，以设计接口为突破口，以理顺各专业设计输入目的，做好单个项目的进度管控工作。⑤要培养一批具有较强专业技术基础和协调管理能力的计划管理人员。计划管理人员的专业技术基础和协调管理能力直接影响问题协调的效果，对于水电站勘测设计管理这样涉及多专业、多领域工作，任何个人在起初工作时都是难以完全胜任的。因此，企业要不断创造条件，通过参加各类设计联络会、技术协调会、技术评审会和培训等方式，不断提升企业计划管理人员的技术知识和管理能力，为其更好的开展计划管理工作奠定基础、创造条件。
做好项目策划工作，编制全面、合理、可行的策划文件是项目计划管理工作的基础。在平衡矩阵式项目管理模式下，进一步强化专业管理的核心地位，有利于发挥专业室管理职能，有利于发挥专业管理的规模经济效益。落实项目经理的项目策划职责、项目进度管理职责、一定的项目质量管理职责和项目费用管理职责，可以提高项目经理的“权威”，提高专业生产部门执行项目经理决策的自觉性，从而更好地发挥平衡矩阵式项目管理模式下项目经理角色的作用。针对项目经理职权弱这一平衡矩阵式项目管理模式固有的缺点，计划管理部门应加强对项目经理实施职责权限的支持保障工作，加大对项目经理反映的生产问题的监督协调力度，在逐步落实、提高项目经理项目管理职权的同时，弥补项目经理项目管理工作的不足，两者相得益彰，共同作用，促使项目设计工作顺利进行。认真做好项目策划工作、强化专业室管理作用、全面落实项目经理各项管理职责、充分发挥计划管理部门的监督协调作用是平衡矩阵模式下促使项目设计工作顺利开展的四大要素。在该模式下开展计划管理工作，就是要尽力使这四大因素协同作用，以充分发挥企业各种资源的合力，最终实现企业计划管理工作的目的。
作者：陈军强 单位：中国水电顾问集团西北勘测设计研究院
