时间：2022-12-26 10:09:50
关键词：建设银行 营业网点 深化转型
中图分类号：F830 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）08-173-02
在自助式服务和电子银行渠道大幅增加客户便利和银行服务效率的同时，基层营业机构由于能够提供人性化的交互服务，便于处理高价值、较复杂的交易和服务需求，仍然为众多客户所依赖和偏好，也是银行最主要的渠道，并在今后相当长一段时间内，网点将继续成为银行经营的最重要平台。目前，建设银行的营业网点已超过14000家，作为一家大型银行，其线下网点不断深化转型已势在必行。据最新数据显示，2014年建行的客户排队等候时间平均降低5分钟，客户服务能力增加15%，这一简单的数据背后，是一场持续多年的营业网点转型和升级。
一、建设银行营业网点转型的历史回顾
2006年开始，建设银行借鉴美国银行在零售业务领域的现金经验，在全行统一实施了零售网点一代、二代转型，实现了全行零售网点柜面服务和销售流程的统一，网点功能逐步由交易核算型向营销服务型、产品驱动型向客户驱动型转变，网点服务功能和效率得到了明显提升。随着转型工作深入以及客户金融需求多元化、银行经营管理集约化的需要，零售网点在网点转型之后也面临一些新的方向。
具体而言，从2006年开始的零售网点一代、二代转型，是以客户为中心，以流程为主线。基于数据和事实，一代转型提出了六大方面32项改进措施，即：以客户为中心设置岗位和角色，优化人员配置（五岗位一角色）；重新设定大堂经理职责，制定新的工作流程，充分发挥大堂经理作用，推行“大厅制胜”；树立“网点精神”，规范员工行为，改善员工服务态度，正面激励员工；优化柜面业务操作系统和流程，提高服务效率等。二代转型设计了六大方面49项改进措施，即：岗位设置与职责、客户经理销售流程、VIP客户管理流程、VIP客户服务流程、业务主管指导、业务工具等。一代转型针对营业网点，重点解决了大众客户的标准化服务问题；二代转型针对理财中心，重点解决个人VIP客户的差别化、专业化服务问题。
营业机构经过一代转型和二代转型洗礼之后，实现了交易核算型向营销服务型、销售服务从“产品驱动”向“客户需求驱动”模式转变。零售网点转型工作受到全行上下的高度重视，在社会上尤其是同业引起了广泛关注。零售网点转型以来，全行建立了“以客户为中心”、“经营客户”、“高端制胜”的经营理念，营业网点柜面服务水平、销售能力和客户满意度得到了大幅提升。
二、建设银行营业网点转型后的新问题及原因分析
（一）建设银行营业网点转型后的新问题
随着网点转型的深入推进，以及客户金融需求多元化的需要，建设银行网点转型过程中也出现了新情况新问题。概括起来突出表现为四个方面：客户服务流程和服务体验波动性大；营业网点的销售能力未达到充分释放；营业网点内布局不适应业务发展需要；营业网点资源未得到统筹利用。
（二）造成问题的原因分析
造成以上问题的原因很多，既有主观上的观念落实不到位，也有零售网点转型项目本身客观存在的弊端，分析问题产生的原因，有助于我们吸取教训、及时调整、优化提高。
一是零售网点转型范围具有局限性。零售网点转型一代和二代的实施范围均局限在网点的零售单元，会计单元未纳入在内，因此，零售网点转型只能够调动和使用营业机构的部分资源。受柜员数量的制约，常常出现岗位设置不规范，人力捉襟见肘的情况，以致很多转型措施落实不到位，流程走样。
二是“五岗位一角色”的真正效应未能体现出来。突出体现在网点人员的岗位和角色转换问题。部分转型网点的“五岗位一角色”中，高级柜员与普通柜员之间、个人业务顾问与大堂经理之间的岗位划分不够严谨明确，职责分工存在交叉与冲突。
三是一代转型和二代转型存在割裂。从网点功能角度讲，交易核算、产品销售、中高端客户维护是网点三大主要功能，零售网点转型本应统筹考虑这三个方面，一并推进，但一代转型仅考虑了产品销售与交易核算的分离，而将中高端客户维护放在二代转型中进行，最后形成了网点大厅和理财中心两套独立流程，但流程之间如何衔接没有考虑，也在一定程度上导致人员配置的混乱。
三、建设银行营业网点深化转型的探索
（一）营业网点深化转型的总体目标
建设银行营业网点深化转型的总体目标是：在巩固一代、二代转型、对公转型及前后台分离的成果基础上，固化成果，全面实施、优化流程、完善机制。
固化成果就是巩固零售网点一代、二代转型服务和销售模式，重点固化员工行为、语言、服务模式，提升客户满意度；全面实施就是在吸取零售网点一代和二代转型的成果和对公转型的成功经验基础上，全面实施网点转型，统筹考虑各种类型网点的管理和发展，保证对外服务形象一致，客户体验一致；优化流程就是通过对公、对私业务的业务和岗位整合，实现网点柜员综合化管理，充分释放网点的营销和服务资源；建立机制就是建立与转型后岗位角色和服务模式相匹配的管理体制和激励机制，为服务模式规划和员工积极性的持久保持提供源动力。
（二）营业网点深化转型的具体内容
基于上述目标的实现，建设银行现阶段营业网点深化转型必须进行两方面转型：网点综合化运营模式转型和激励机制转型。
1.网点综合化运营模式转型。网点综合化运营模式转型，就是在营业网点一代、二代转型、对公业务转型和前后台分离已取得成果的基础上，打破网点部门条线分割的界限，以客户为中心，将网点内对公、对私业务流程和岗位重新梳理和整合，统筹考虑，实施柜面流程全面再造，全面推进网点“三综合”建设。
（1）网点综合化运营基本模式。首先，网点功能综合化。网点功能综合化可以分层次、分阶段组织实施。对金融许可证许可办理对公业务而且人员配备充足的网点，可以优先推进支票和汇兑等业务量大、标准化程度高的业务，夯实对公产品营销服务基础，扩大小微企业、结算客户服务面。对金融许可证只许可办理个人业务的网点，根据市场环境和业务发展需要，变更金融许可证经营范围。对新设网点筹建时需结合综合化经营服务要求开办对公、对私业务。网点的功能定位要以客户需求为依据，对确实不需要增加功能的网点，可以按专业专注要求，打造成专注销售个人银行产品或对公精品的精品网点。因此，实施过程中一定要坚持因地制宜、以客户为中心和效率最大化的原则，不能搞一刀切。
其次，网点柜员综合化。柜员综合化可以采取分类指导、循序渐进方式组织实施。一是业务分类，按照业务风险可控和客户一站式服务的原则，对业务类型相似、流程同质性强的对公和对私业务进行整合，梳理出对公柜员和对私业务进行整合，梳理出对公柜员代办理对私业务或对公柜员待办对公业务的种类；二是岗位调整，根据业务整合和网点风险控制的要求，按照综合化功能的网点的需要，重新设置综合化网点的岗位职责，岗位设置标准。三是分类指导，对拥有“三大一高”客户资源丰富且物理区域分离明显的大型综合性网点，对公和对私柜员要提供专业、专注服务，确保为对公、对私客户提供个性化、综合化一揽子金融服务。对于物理区域分离明显但业务规模中等的网点，结合对公、对私客户业务办理特点，灵活安排对公柜台办理部分对私业务或对私柜台办理对公业务；对于物理区域分离明显规模较小的普通综合型网点，按照综合化网点功能分区要求，对对公和对私功能分区重新进行整合，使对公、对私客户在同一区域接受服务，实施网点综合柜员制，柜员不再区分个人柜员和会计柜员，统一为网点柜员。
第三，网点营销综合化。网点营销一体化包含产品销售一体化和客户营销一体化。产品销售一体化，高级柜员、业务顾问和个人客户经理组成产品销售综合团队，低级柜员负责标准化的银行产品销售，个人客户经理负责复杂的、个性化的产品销售，高级柜员发现产品销售机会进行推荐。客户营销一体化，个人客户经理和对公客户经理组建成联动的综合营销团队，承担公司、个人、理财、结算、小微企业、消费金融等所在市场营销责任，建立面向客户、责任清晰、精简高效的营销体系，为客户提供“一站式”、“一揽子”综合金融服务，满足全方位、多样化需求。网点营销一体化可以在综合型支行、单点型支行和兼办对公对私业务的网点型支行及分理处实施。网点营销综合化需要建立联动营销工作机制、建立联动营销服务模式和服务流程以及建立公司一体化综合考核机制及科学合理几家和交叉买单机制。
（2）网点综合化运营具体措施。网点综合化运营具体措施包括：强化客户服务，积极推进营业网点综合化建设；推动单功能网点转型，提升客户综合服务能力；整合功能区域，提高网点资源利用效率；推行综合柜员制，支持网点综合化运营；加强综合营销队伍建设，全面提高市场拓展能力；优化网点劳动组合，奠定网点综合化服务基础；分流、移出网点事务类工作，重组柜面业务流程；进一步深化前后台业务分离，提高集约化运营能力；理顺管理职责，促进营销服务转型；严控管辖行人员数量，薪酬、人员向营业网点倾斜；调整优化网点结构，夯实经营与盈利基础；统一柜面操作风险管理，确保网点运营安全；定期开展员工职业生涯培训，提升员工归属感。
2.网点激励机制转型。营业网点深化转型后，网点内部岗位分工已经改变，原有的利益分配关系也被打破，原有的考核机制已经不适应新形势的发展要求，必须建立新的网点综合考核机制，即进行网点激励机制转型。所谓网点激励机制转型，就是要建立网点负责人、公司客户经理、个人客户经理、柜员、业务顾问组成的考核体系。包含条线内费用分解、条线对条线人员的考核和条线间公私联动考核。网点激励机制转型，就是将原二级分行“块块考核”为主转为“条条考核”为主，通过条线与岗位的考核，实现同一岗位的统一考核办法、统一产品统一激励标准、不同岗位统一差异标准。
（1）条线内费用分解。计财部门根据条线的人员总量和当年分行人均绩效制定关键指标考核，切块分配到个金、个贷、信用卡、电子银行等各条线部门。由各条线部门负责条线内费用的分配、考核办法的制定、考核结果的审定等，计财部门负责根据条线部门分配结果进行分配。
（2）条线对网点的考核。条线各部门负责的产品应根据上级行要求和分行发展战略，突出重点（客户、存款、中间业务、贷款、重点战略产品）和阶段性难点，合理分配费用资源（人力费用和营销费用）。
对柜员的考核应重点关注业务量、现金收付量、产品推荐销售等，对重点产品实行买单考核的，由分行直接对柜员进行买单。
对营销主管主要考核存款、贷款、中间业务收入、客户新增、发卡和电子银行等，重点考核新增量；对营业主管主要考核业务规范、差错率、违规积分情况；对公司客户经理和个人客户经理主要考核存款、客户新增、中间业务收入和AUM值；对银行业务顾问主要考核产品销售、存款、中高端客户推荐。可采取按季度考核、全年奖金池清算的办法，加大对客户经理和业务顾问的直接考核力度。
（3）联动营销考核。综合化营销队伍建设后，首先要在分行层面明确联动内容，如工资、发卡、年终分配、各类市场、个人高端拓展，会计营运条线的个人业务拓展，个人对公司高管的个人理财服务、产品优先优惠等。其次是在计财部的条线费用分配考核中明确联动考核分值；在对客户经理考核中实行双线公私交叉考核指标，实现公司和个人业务的互动。分行在每月和每季度的工作中要将联动营销和产品交叉销售工作作为业务分析的重点，总结优点、分析不足，不断改进。
四、结束语
网点转型是项“只有起点，没有终点”的工作，深化网点转型就是要以市场为导向，以客户为中心，最大限度的发挥网点资源优势，不断提升银行营业网点对外服务水平，提高市场竞争力，促进银行各项业务的全面发展。
建设银行在一代、二代零售网点转型的基础上，现已全面进入三代网点转型阶段，并已取得初步成效。据统计数据显示，截至2013年末，建设银行综合性网点新增加3189个，开办对公业务的网点比例由原来的71%提升至87%，总数达到12640个。综合性网点单一对公柜台转型为综合柜台12070个，相当于新增了3000多个办理对私业务的储蓄所服务能力。新增综合柜员52561人，综合柜员占比由27%提高到65%，客户可在转型网点享受便捷舒适的“一站式”服务。
为进一步深化结构调整和发展方式转变，建设银行将继续大力推进业务发展和经营管理的全面转型，而服务渠道的转型或将是未来五年战略转型中的一个重要环节。
参考文献：
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电话银行新员工岗前培训开班仪式心得体会
（呼入服务处 周丹2723）
来到武汉电话银行中心已经快一年了，2015年7月21日我们参加了武汉电话银行中心2015年新员工岗前培训班，刘主任在武汉电话银行中心2015年新员工岗前培训班开班仪式上进行了讲话，以“加快转变，提升价值”作为主题，要心怀梦想，认真追寻湖北建行梦。其中，提出四个基本点需牢记：有规定按规定执行，细节决定成败，包容决定胜负，团结实现共赢。
会议中刘主任从五个方面来讲：第一，欢迎新员工；第二，建设银行的历史、现状与未来；第三，电话银行的昨天、今天和明天；第四，武汉中心的回顾、总结与展望；第五，对培训的几点要求。从中让我们明白一件事，我们选择了建设银行，就是选择了学习；选择了武汉电话银行中心，就是选择了持续学习。要活到老，学到老，考到老，立足岗位学习。
大家对建行的行徽应该很熟悉，我行行徽是以古铜钱为基础的内方外圆图形，有着明确的银行属性，着重体现建设银行的“方圆”特性。其中，方，代表着严格、规范、认真；圆，象征着饱满、亲和、融通。之前对建设银行的企业文化不太了解，在这次会议中我们也学到了很多知识，建行的经营理念是“以客户为中心”，“客户至上，注重细节”的服务宗旨我们要时刻记在心中，体现于行。俗话说得好，“客户就是上帝”，建设银行作为一个金融机构，主要是为客户服务，为客户提供便捷的渠道。在工作期间，在严格执行中心规定的规章制度的同时，我们也要学会用同理心，站在客户的角度思考问题，这样才能更好更快的为客户解决问题。
中国建设银行的四大服务主渠道包括：电话银行、网点、自助设备和网上银行。由于时代在不断的进步，经济在不断的发展，银行网点会慢慢减少，电话银行将会继续发展，成为为客户服务的主要渠道，我们作为建行武汉电话银行中心的一员，我们的一言一行都代表着建设银行的形象，代表的是建设银行的大家庭，不再只是个人，所以我们要端正自己的态度，学会调整自己的心态，为建设银行树立一个良好的企业形象。
最后，刘主任对我们新老员工主要提出了五个要求：一是端正态度，赢在起点；二是认真学习，强化训练；三是遵章守纪，严格考核；四是超越自我，提升价值；五是以身作则，言传身教。作为入行快一年的员工，我们需要继续向老员工学习优秀品质和正确有效为客户解决问题的方法，同时面对新员工，我们也要以身作则，做好榜样，正向引导他们。希望每个人都能做到“快乐工作，健康生活”，为我们的未来蓝图画上美丽的风景。
Key words： retail outlets；human resources；configuration
中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）32-0232-02
1 社会财富结构的改变推动了网点经营理念的转变
在我国银行网点转型早期，原有的惯性运营思维还在银行管理者的管理理念和管理手段上存在，导致基层的网点大部分时间处于被动式的工作状态：业务种类集中于结算业务、日常等客上门、缺乏竞争手段等问题造成了网点工作效率低下，单点产出能力有限，大量人力资源消耗于低收益的业务上。随着近年来经济的发展和产业结构的变化，社会财富完成新一轮的再分配，中产阶层的崛起使社会财富从原先的分散状态开始逐步集中起来，大量财富需要银行提供专业的管理和服务，主要体现在三个方面：一是个人资金理财化趋势日趋显现；二是消费金融正在社会财富比重中飞速提升；三是国民对于银行功能、流程创新的需求不断提高。
这些需求推进了市场化的深入，伴随着股份制银行参与市场竞争，国有银行管理的理念在竞争压力的冲击下发生了变化，近年来，总、分行领导已经多次强调把基层网点的管理理念从“营业”转变为“经营”的重要性。从管理学角度看，“营业”是在产品供不应求且竞争不充分的前提下，以满足社会简单需要而开展的商业行为，就银行而言，其本质是被动的满足客户对于银行服务的需要；而“经营”是根据企业的资源状况和所处的市场竞争环境对企业长期发展进行战略性规划和部署、制定企业的远景目标和方针，其本质是强调通过创造取得发展，解决企业发展方向的问题，相对于“营业”，它具有全局性和长远性。在北京分行商业化初期，由于产品和服务供不应求，经营的重要性并不显著；唯有进入买方市场，由于市场对资源的配置发挥着更大的基础性作用，银行经营的作用显得愈发重要。“经营”要求银行从外部获取有效资源，通过自身运作而获取利润，并通过对内部资源的整合建立起良好的循环秩序。当前经济结构下，这里所指的资源就是占有大量可支配社会财富的中、高端客户。因而我们需要从上至下的对网点管理理念上进行调整，以获取外部资源能力为核心，使网点整体步入“经营”时代。
2 网点转型为我行发展中、高段客户服务提供了执行基础
国有银行网点自2007年开始进行转型，努力向经营型网点转变，通过一系列有效措施，经营效率有了比较明显的改善，主要体现在：
2.1 电子渠道的发展使网点的结算功能不断弱化 随着技术条件和研发能力的进步，服务方式趋向多元化、智能化，分流网点业务、实施差别化服务成为近年来业务发展的总潮流。北京地区银行业目前电子银行渠道的账务性交易量是柜面交易量的8倍，近90%的账务性交易通过电子渠道完成，电子银行提供了相当于3000多个网点的人工结算量。巨大的交易覆盖率，使网点的结算功能不断弱化，为网点开展主动性经营提供了必要条件。
2.2 自助渠道的实时分流解放了网点大量人力资源
截止2013年，北京地区自助设备已经超过了12000台，通过ATM、CDM、CRS等设备把大量现金存取及缴费等交易量大、收益低的结算类业务实时分流出去，使柜面人员劳动力得到了解放。而且是全天候服务，既节约了大量成本，又为打造经营性网点提供了充足的人力保证。
2.3 岗位分工的明确使网点的客户挖掘能力有效提升 近几年，银行业对网点的人员设置及岗位安排不断进行优化，把网点对客户资源的挖掘通过制度化确立，把网点的销售力量加以集中，突出大堂经理与客户经理的协作，鼓励网点主动出击，变被动为主动的开展营销。大堂经理的分流作用得到大幅强化，有效的客户挖掘为客户经理提供了充足的“弹药”，网点对于客户挖掘的能力显著提高。上述三项转变使网点初步具备了集中力量挖掘中、高端客户资源，并为这一群体提供服务的能力。
3 建立有效的中高端客户挖掘管理能力，抢占高端客户市场
3.1 转变经营理念，把网点经营核心从“量”转为“质”
传统概念上，银行业发展个人业务侧重于网点客流量，即人气。因此大规模建设网点，扩展地盘，并根据网点客流量配备工作人员并进行考核，这已成为网点管理的传统策略。随着近几年中小银行的崛起，客流量与银行的点均盈利能力已经逐步脱节，集中资源为少部分中高端客服务已经变得刻不容缓。股份制银行对于中高端客户的重视程度相对更高，从中高端客户入手，有效地夺走了大银行的资源。因此，转变经营理念，把网点经营核心从“量”转为“质”着力发展中高端客户发掘、服务能力已经成为银行间最核心的课题。
3.2 完善人员配置，确保面向营销分流岗位的服务能力充足 北京地区银行面临的问题是：相比于北京地区经济人口的发展，网点配备的人力资源永远都是有限的，这就要求我们在人力的配备上，必须要有所侧重：一是避免大量人力资源消耗在低收益业务上；二是避免由于中高端客户的服务能力不足导致的客户流失发生。
由于中高端客户资源毕竟有限，且随着城市发展建设，其分布也不均匀，如何弥补在客户资源不足的情况下提升网点点均收益能力呢？答案是加强营销队伍建设。以某大型银行2013年的数据为例，在人均中收前50%的网点中，有74家营业机构的客户资源一般且客流量低，其中50～1000万的客户数不足分行的平均线，但是由于这些网点的客户经理队配备充足，因此通过加强客户挖掘和产品营销弥补了资源的不足，依旧实现了较高的人均中收水平。总体来看，完善人员配置，确保面向营销岗位的服务能力充足是我们当前的首要任务，在此基础上，做好分流和服务，网点的盈利能力必将得到有效提升。
信息时代的到来使得当前诸多行业在发展过程中都积极主动地引进了相应的计算机网络技术。以银行产业为主，计算机网络技术在银行产业金融体制改革的过程中发挥出极其重要的作用，因此银行对计算机信息技术的依赖也与日俱增。另一方面，网络技术对银行产业带来巨大发展前景的同时，计算机系统安全也日益成为人们关注的重点。这就要求相关技术人员要针对当前在银行计算机系统安全运行过程中所存在的主要威胁因素，提出相应的计算机系统安全运行规范，保障银行产业的安全、稳定发展。
2 当前银行计算机系统安全运行的主要威胁
当前的银行业务系统由于应用了新型网络信息技术，为银行用户提供较为开放的网络环境和网络信息资源共享平台，从而极大地满足了用户金融交易活动的需求。与此同时，随着网络信息技术应用广度和深度的不断扩大，实际上也降低了银行业务系统的运行安全性。当前在银行计算机系统安全运行中，主要存在着几种威胁因素。
第一，人为犯罪威胁因素。人为犯罪威胁因素是当前影响银行计算机系统安全运行的最主要因素，它主要指的是不法分子针对当前在银行业务系统中可能存在的漏洞与问题，对关键性系统数据信息进行不法篡改、盗取、删除等处理，进而达到盗取资金、破坏银行业务系统的目的。第二，工作人员主观错误操作因素。部分工作人员由于自身专业水平有待强化，对银行业务系统安全性维护的意识不够强，在日常操作过程中往往容易由于自身的疏忽所造成的输入错误、信息意外泄露或删除等工作失误，给银行带来不必要的损失。第三，系统故障因素。系统故障因素主要是由于计算机网络信息技术的本身特点所造成的，由于网络信息技术在应用过程中需要进行定期的系统维护和升级，在系统维护升级的过程中，就容易发生由于数据包信息与以往系统版本不相适应所造成的系统故障。此外，系统在升级过程中也更容易遭受网络攻击，一旦被网络病毒侵袭，将直接造成系统瘫痪。
3 强化银行计算机系统安全运行规范的具体措施
强化银行计算机系统安全运行规范，就要求银行方面着力从计算机系统管理规范和计算机系统技术规范两方面来着手，具体措施有几个方面。
3.1 计算机系统管理规范
计算机系统管理规范具体包括四方面的内容，即有效建立计算机安全生产制度体系、建立安全生产管理机构和部门、设立安全组织生产岗位、建立计算机系统工作人员管理制度。
首先，建立计算机安全生产制度体系就要求银行方面应当根据当前在银行业务系统中存在的制度问题，积极提出相应的解决办法，并不断进行制度创新改革。计算机安全生产制度体系应当包括计算机业务系统的安全管理、计算机系统安全运行技术人员的管理制度、计算机系统安全应急办法等多方面的内容。只有切实地将技术与管理真正地落到实处，才能及时建立起较为全面与有效的计算机安全生产制度体系，保障计算机业务系统的安全生产能力。
其次，设立安全组织生产岗位即要求银行方面要设立专门的计算机系统安全组织监察职位。这就由于在传统的银行业务系统的操作处理活动中，操作人员往往都是采用各自为战的工作模式，没有特定的人员对具体的计算机系统安全生产和组织工作进行及时有效地监管。而通过设置相应的岗位，就能够对网络信息技术在银行业务系统的应用过程进行实时监督管理，一旦发现网络信息技术自身可能存在的漏洞和错误，则应当马上叫停信息技术的应用。通过相关因素排查，找出系统漏洞的主要原因和来源，从而确保银行生产组织工作的安全性。此外，在设立相应岗位时还应当明确岗位的职责，对岗位提出必要的素养要求。参与银行业务系统安全组织监察工作的人员应当具备扎实的专业技术水平和较高的个人综合素养，同时还能够对计算机网络信息技术的基本特点及其操作处理办法有一定程度的了解，换言之，技术人员需要同时掌握银行基本业务和计算机信息技术两方面的专业知识。
第三，建立计算机系统工作人员管理制度。这是根据当前在银行业务系统中出现的专业工作人员工作效率不高，计算机系统管理较为薄弱的现状问题所提出的应对措施。为了确保计算机系统的工作效率和工作质量，银行在对计算机系统工作人员进行管理时，应当将人员审核管理制度落实到位。审核管理制度即指通过对计算机系统工作人员采用定期审核的方式，对工作人员的个人技术水平和业务素质进行全面而客观地评估考察，在找出工作人员在工作中可能出现的问题或者容易忽视的细节后，要求工作人员根据评估考察的结果进行自身工作的休整和个人能力的强化提高。
3.2 计算机系统技术规范
计算机系统技术规范主要包括运行环境规范、机房安全管理规范两方面内容。
首先，运行环境规范即要求银行在将网络信息技术纳入到银行业务系统当中时，应当对当前系统的运行环境进行整体评估。首要评估当前银行业务系统与最新网络信息技术之间是否存在不相适应的情况，如果存在，应当在二者之间找到一个平衡点，促使银行业务系统与网络信息技术能较为合理的结合。在此基础上，技术人员还要对当前的网络运行环境进行深层次的审核，在确定运行环境的安全性和稳定性的前提条件下，才能确保银行业务系统的正常使用。
其次，机房安全管理规范包括设备使用管理、设备维修管理、设备储存管理等三方面的问题。具体来说，设备使用管理即要求在机房中使用相关的计算机设备时，应当为相关的设备器材建立一个稳定可靠的机房环境。在开展具体的系统活动时，要对设备器材的质量及可操作性进行必要检查。设备使用后，应依照相关规定完全数据信息的存取活动后及时关机，从而确保设备的使用寿命。设备维修管理即要求技术人员应当定期对机房设备进行维修工作，及时发现并排查机房设备在运行过程中可能出现的安全隐患，进而将威胁扼杀在摇篮里。
设备存储管理即要求某些设备在暂时不用时，应当将其放置在机房的固定位置，并定时对其进行必要的除尘、擦拭处理，防止过多灰尘进入设备器材中，影响其运行能力和使用寿命。
商业银行的一线网点是商业银行营销服务的直接体现，也是面对面接触客户的银行职能部门，是可以直接做出反应并进行有针对性的营销的部门。在我国商业银行业多元化激烈竞争格局日益显现出来的大趋势、大背景下，提高服务营销水平，培育竞争优势，已成为我国各商业银行生存与发展所面临的一个极其重要的现实性问题。商业银行一线网点是商业银行的微观基础，是与顾客直接接触并服务于顾客的银行基层组织，它的服务水平的高低、服务质量的优劣，不但影响商业银行基层网点自身的经营行为，而且也必然在整体上影响商业银行的生存与发展。
二、一线网点的营销策略
在一线网点的工作中，每一个岗位的定位，正是针对不同目标客户，做出市场细分的结果。针对各自面向的客户不同，工作内容的不同，所要达到的目的不同，各个岗位都有属于他们的营销策略：
(一)网点主任的营销策略
网点主任是网点的最高领导者，是网点的“领头羊”，对网点员工起到管理和带动的作用，网点主任可以通过现场示范、晨会点评和晚上工作例会等形式，在组织员工学习新政策、了解新形势、把握新要求的同时，刻意把上级行的各项工作部署、当前工作重点和面临的新形势告知员工，全面深化“服务创造效益”的理念，发挥职位的优势，提升客户的信任度，利用手中的资源，合理配置，以服务和维护客户为主，有针对性的进行银行产品的营销和推广。
(二)大堂经理的营销策略
大堂经理是每位客户走进银行网点遇到的“第一张面孔”，主要负责分流、引导、识别客户，减少客户等候时间。并起到分流、引导客户至自助设备、发挥自助设备功效和作用，应充分提高自助设备的利用率、增加客户分流率、减轻柜员压力、有效优化服务环境、有效提升客户贡献度。
(三)客户经理的营销策略
客户经理相对于大堂经理有固定的办公室，熟悉的客户群，并对每个客户建立简单的档案管理，面向的主要是中、高端客户，有针对性的进行一对一的营销。应该吸收由识别营销系统推荐的新客户，进行新客户关系的建立并跟踪后续服务。
(四)理财金专区柜员的营销策略
网点主任通常会将业务技能强、服务水平高的优秀员工安排在贵宾室，即VIP及理财金专区。理财金业务柜员针对中、高端客户，在提供中、高端客户所需基本服务的同时，更提供快捷的服务。应配齐配足贵宾窗口柜员，充分发挥贵宾客户区的最大最优功能，实现差别化服务。
(五)普通现金区柜员的营销策略
普通现金业务柜员即个人现金业务柜员，针对一般客户群，解决一般性客户所需，该岗位员工主要应关注系统提供的个人星级标志识别系统，在客户中认知出有对其它相关产品需要的，或有潜力的客户，推荐给客户经理，以进行更有效的营销。
三、一线网点营销策略存在的问题及改进措施
我国的商业银行市场还处于初级阶段，所以商业银行的营销策略还不完善，对于商业银行的一线网点，还存在许多不尽如人意之处，要想发展就必须就存在的问题进行改进，这样才有可能更大地占有市场，更多地获得利润。
(一)存在问题
1.岗位员工营销意识不到位，无岗位间的配合目前各个区域内的工作人员在识别引导客户上存在疏漏，或有与己无关的思想，而客户经理对产品则会有个人偏向性，存在只针对指标任务进行推荐，而不能为客户合理配置资金的行为，两者之间无紧密配合。而且有些商业银行对外营销采用的手段是增设网点、抢贷款大户、个别营销，对内营销采用的是定指标、派任务、搞评比。这样的结果多是通过培养个人关系去发展客户，即多依靠客户经理单打独斗，而掌握这种关系的人一旦离开了岗位或调离了工作，靠这种投资开发的客户将随着人员的变动而丧失或转移。
2.促销方式单一，效果流于形式目前，我国企业、居民的金融意识加强，银行客户需要获得更多的金融知识，这对银行提出了业务宣传方面的要求。但现在我国银行的促销方式过于集中在广告宣传，而具体广告形式又局限于散发宣传单、报刊广告，宣传面过窄，与客户的有效沟通不够，达不到预期的宣传效果。
3.对关系市场营销理解还存在一定的偏差关系营销理论认为市场营销是企业与客户、竞争者、政府机构等一系列营销对象发生互动作用的过程，要求维护和发展与客户等建立起的信任、互利、长期稳定和良好伙伴关系，以实现参与市场交易各方的目标。但银行在激烈的竞争中，却产生了请客送礼、给予回扣、高存款利率等不正当的“关系”营销，这些做法不仅违反了有关管理条例，同时也增加了银行的经营成本，更为严重的是，以此建立的客户关系并不稳定，不仅浪费了资源，还给银行的长远发展留下了隐患。
(二)改进措施
1.明确网点各成员的营销目标和工作责任。充分发挥团队力量，实现全员营销按网点营销目标要求，把任务分解落实到岗位、落实到个人，使人人头上有任务，人人身上有压力。如果网点的客户经理能够成为客户的金融顾问，其他员工可以全力支持客户经理的业务，该一线网点在市场中无疑将获得主动地位，从而激发员工营销活力，提高员工之间的融洽度，增强员工的营销积极性，为推进存款工作快速增长提供了支撑和保障。
2.细分客户，采取针对商业银行间的竞争越来越激烈，同一城市的不同银行甚至同一城市同一银行的不同网点之间，都存在着争存款、争客户的现象。甚至坐在柜台内办理对公业务的工作人员也需要完成指标存款和中间业务销售指标。市场竞争的残酷性，决定了银行客户经理把握营销机遇的能力也必须与时俱进。一线网点应对大众客户做好基础服务，突出“高效快捷”的特点；对达标的个人理财金账户以上的客户实现个性化服务，突出“价值体验”，由客户经理负责跟踪服务，定期或不定期的回访，最大限度地满足优质客户的需要；对白金级贵宾客户，则提升服务的情感含量，把对客户的尊重和珍惜有机地融入到具体服务中，打出具有网点特色的“亲情服务牌”，在客户生日、乔迁、开业时，以发短信，送贺卡、花篮等形式进行祝福和问候。
[关键词] 商业银行；操作风险；现状；对策
一、商业银行操作风险的涵义及基本分类
巴塞尔银行委员会对操作风险的定义为：由于内部程序、人员、系统的不完善或失误，或外部事件造成直接或间接损失的风险。一般而言，目前对操作风险的分类有两种方法。第一种将操作风险简单的分为人员因素引起的操作风险、流程因素引起的操作风险、系统因素引起的操作风险和外部事件引起的操作风险四类。第二种分类方法将操作风险较详细的分为七类，包括内部欺诈；外部欺诈；雇员活动和工作场所的安全问题；客户、产品和业务活动的安全问题；银行维系经营的实物资产损坏；业务中断和系统错误；行政、交付和过程管理等。
二、国内商业银行操作风险管理现状
近年来，随着外部监管力度的加大和商业银行风险管理意识的增强，国内商业银行操作风险管理制度逐步健全、制度执行力得到加强，操作风险管理水平有了较大提升。主要表现：一是内控组织体系初步形成。各商业银行基本建立了由基层机构、业务主管部门、再监督部门共同组成的内控组织机构体系。二是内控制度建设得到加强。各商业银行按照建设 现代 商业银行要求，加大了制度建设的力度，对相关制度办法进行了清理和完善，细化了业务操作办法，增强了规章制度的有效性和权威性。三是内控制度执行力逐步增强。各商业银行在抓好制度建设的基础上，积极培育合规文化，加强员工思想 教育 ，增强了员工自我约束意识和风险防范意识。四是强化了审计、监察部门的再监督职能。各商业银行普遍开展了内部控制综合评价工作，定期检查、评价各分支行内控体系的建立健全程度和抵御风险的能力，寻找薄弱环节，提出整改措施。内部审计部门加大了现场和非现场审计力度，监察部门加大了执法监察和违规处罚力度。五是加大了内控建设投入，物防和技防水平得到提高。各商业银行在业务快速发展、盈利能力增强的同时，加大了对营业网点的内控投入，提高了商业银行操作风险防范能力。
但应该清醒地认识到，随着商业银行新业务的快速发展，新科技的广泛运用，加之商业银行改革力度加大，操作风险的表现方式更为多样化，操作风险控制的难度加大，操作风险管理面临的任务依然艰巨。
1.部分行对操作风险管理缺乏系统、全面的认识。部分员工对操作风险的认识存在误区，片面认为操作风险就是人员因素引起的操作性风险，对操作风险缺乏整体认识和把握，导致操作风险管理上存在“四轻四重”现象，即重事后管理、轻事前防范，往往看重对已发生的风险采取事后的查处、补救措施，而对事前的防范和事中的控制措施关注较少；重个案查处，轻全面分析，从而造成同类案件多次发生；重基层操作人员管理，轻高层管理人员管理。特别是一些基层经营机构对操作风险管理面临的形势及危害性认识不足，存在重业务经营、轻内控管理的思想。更有甚者，为了所谓的发展业务，明知不可为而为之，搞政策变通，有章不循，甚至违章操作。一些基层行对各类问题的责任人处理不到位，“重检查，轻处理”，没能起到应有的警示和震慑作用。
2.缺乏对操作风险的战略规划和系统管理。操作风险涉及面广，必须统筹规划，各相关部门应明确各自职责，并加强协调配合。但目前部分商业银行将不同类型的操作风险归由不同部门负责，没有一个协调部门，缺乏统一的操作风险管理战略，高层管理者无法清楚地了解银行面临的操作风险整体状况。在操作风险的管理手段上，过于信赖内部审计，忽视外部审计的力量。内部管理制度建设滞后，执行不力。 电子 化手段在操作风险管理中的适用水平较低。
3.内控机制不健全，制度落实不到位。内控制度不适应新业务发展的需要，如综合业务系统推广应用后，相关内控制度建设不够完备，有时出现内控滞后或内控“真空”，以致高科技作案时有发生。制度执行意识淡薄，一些制度没有真正得到贯彻落实，违章操作问题依然比较突出。
4.内控岗位设置不能适应风险防范的要求。近年来，几家大型商业银行加大了撤点减员力度，部分基层行在撤点减员过程中缺乏整体规划，导致一些营业网点人员紧张，在岗位设置和人员配备上很难达到内控要求。随着网点经营业务品种的增加，网点机构风险控制点相应增加，无论是人员数量还是员工素质都与业务发展不相适应。在少数网点仍存在一人多岗、一人多卡、主任混岗等内控制度难以落实的现象，干部交流、员工轮岗以及强行休假制度得不到很好的落实，存在操作风险的隐患。银行内部业务管理人员的管理水平与业务管理的规范要求存在一定差距，影响、减弱内控实施的有效性。
5.合规文化建设滞后。受 历史 因素影响，部分商业银行历史包袱较重，管理基础还比较薄弱。部分商业银行网点较多，且比较分散，分布城乡，链条长，管理难度大。随着各项改革的深入，许多员工思想上呈现出矛盾性、多元性的特点，给内控建设提出了新的挑战。同时，我国四大国有商业银行都是由计划经济时期的专业银行转变过来，现代商业银行管理理念、管理手段尚在形成之中，部分干部员工的合规管理、依法经营意识还有待加强，自觉维护制度、遵守制度的合规文化氛围还没有广泛形成。
三、对加强商业银行操作风险管理的几点思考
稳健经营、控制风险是商业银行可持续发展的基础，加强操作风险管理是商业银行全面风险管理的重要内容。商业银行在操作风险管理中应坚持“内控优先、规范操作、遵守制度、违规问责、综合治理、标本兼治”的原则。所谓“内控优先、规范操作”，是指业务的发展必须首先考虑内控管理及风险控制的要求，业务操作必须坚持诚实守信、合规合法；所谓“遵守制度、违规问责”，是指在操作风险管理中，必须做到岗位明确、职责清晰、执行坚决，对违规操作行为应实行严格的责任追究；所谓“综合治理、标本兼治”，是指操作风险管理工作涉及的相关部门要各司其职、密切配合，在解决问题的同时，既要针对具体问题对症下药，也要研究治本之策。
(一)强化操作风险管理意识。国内商业银行应借鉴国际经验，逐步建立起一套较完善的操作风险管理体系，这个体系应覆盖操作风险的识别、评估、监测、控制及报告等程序和环节，并在此基础上建立起操作风险管理的战略、政策和基本目标。要通过一定程序定期监测操作风险的状况，及时报告有关信息，敏感地反映操作风险的变动，以此形成有效的风险预警决策支持机制。要注重技术创新，积极推进操作风险管理工具的开发和运用。要进一步建立有效的内部信息交流制度和报告制度。商业银行除了定期召开风险管理委员会例会外，还应要求各专业部门将检查的范围及所发现的问题及时报送风险管理委员会，以便统一领导全行的风险防范管理。另外，应对信息交流和报告制度建立相应的规章制度，避免内部各管理部门从自身利益出发，隐瞒不报，或是对该项工作不加重视，而引发操作风险。
(二)提升操作风险管理层次。操作风险管理是相当复杂的系统工程，强化操作风险管理应合理规划、逐步推进。根据西方商业银行操作风险管理的实践，有关专家分析认为，目前各国商业银行分别处于操作风险管理的五个不同 发展 阶段上，分别是：传统管理—认识—监控—量化—整合。各个阶段的特征是：传统管理阶段，强调内部控制、同部审计，分离风险控制项目。认识阶段，设置操作风险管理人职位和操作风险管理组织机构，充分认识并定义操作风险，制定风险管理政策。监控阶段，制定操作风险管理的目标和统一的监控指标进行风险限额控制和风险临界指标分析，对业务流程进行风险监控分析和风险管理报告，加强员工风险管理培训。量化阶段，建立完善的风险损失数据库，制定量化管理目标，进行风险预测分析和警戒指标设置，建立以风险为基础的资本配置模型。整合阶段，建立系统化的风险度量和管理工具，建立风险指标和损失之间的相关性模型，跨部门的风险分析以及基于风险分析和资本实力考虑的保险策略。从我国商业银行当前操作风险管理的特征来看，有的尚处于传统管理阶段，部分商业银行操作风险管理层次有所提升，但与量化、整合阶段的要求还有较大差距。因此，我国商业银行操作风险管理的重点是，在做实操作风险管理基础、做好传统管理阶段各项工作的基础上，逐步提升操作风险管理层次。
(三)健全完善内控制度。一是严格按照《商业银行内部控制指引》对现有的各项规章制度进行整理，并借鉴国外商业银行内控制度建设的成功经验，统一制定若干管理制度和操作规程。在制度的制定上要强化统一性。为此，首先应统一制度的出台，避免政出多门，互相打架。银行的各项规章制度有很多种，并且不断更新，具体操作的员工不易全部掌握，而且一项业务受多个制度约束，员工很容易在操作时顾此失彼，这也是在制度制定时应着重考虑并解决的问题，即制度制定时应将复杂的问题简单化，易于操作和执行。在开发推广新业务产品的过程中，相应管理制度必须同步落实，彻底扭转“先发展后规范”的做法。二是在清理完善的同时狠抓内控制度的贯彻落实，建立一套执行制度的监督机制，加大内控管理在各级经营单位业绩考评中的力度，进一步强化制度执行的严肃性。三是对各类规章制度要进行定期的清理，集中汇编印发给每一位员工，还可将制度细化为员工手册或岗位手册，或采取表格化的方式，将经办业务种类和应当审核的条件，采取的步骤和需注意的事项分别列示，方便员工掌握和执行，给员工提供一个学习规章制度的平台，并通过制度学习 考试 等形式强化学习制度的意识，以提高员工掌握制度、执行制度的能力和水平。
(四)强化 计算 机系统控制。各项业务的计算机应用系统不仅是一个数据平台和操作平台，更应当是一个管理平台和控制平台，要加强各项业务计算机系统的风险控制。一方面，对计算机系统的立项、设计、开发、调试、运行、维修等全部过程实行严格管理，确保计算机系统不留下操作风险隐患。另一方面，业务经营管理中的各项制度约束应在相应的计算机应用系统中得以体现，并得到“固化”，达到通过计算机系统有效实施管理和控制的目的。因此，在开发各项业务的计算机应用系统和对原有系统进行升级的过程中，应不断地将各项管理和控制制度的原则和要求在系统中以程序的方式加以限制，尽量减少人为操作的风险。如对网点柜员的操作权限控制，严格根据柜员岗位制约的要求设置交易掩码和应用掩码。加强授权管理，按规定配置和使用柜员安全认证卡，严禁“一人多卡”，严禁“飞卡”授权和明码授权，严禁柜员办理本人 金融 性业务和非金融性业务。
(五)完善基层机构风险管理的方法。把各要害岗位的内控落实和案件防范作为考核单位“一把手”和主管领导、部门负责人的重要目标，同其业绩考核、晋升、奖惩等直接挂钩，层层签订责任状，落实责任，使各级领导干部与其所主管的要害部门形成“一损俱损、一荣俱荣”的局面，提升案件防范能力，减少操作风险的发生。制定全面、规范、明确的岗位责任制，明确界定各岗位的操作权限，使人人认识到滥用职权是越权，“怠用”职权则是失职，每个银行职员都需要承担相应的责任。同时切实做好岗位职责的修改工作，及时根据文件和人员岗位的调整进行修改，做到人人有章可循。明确各个岗位的权、责、利，薪酬较高的岗位，其相应的责任也大，只有具备相应能力的员工才敢去、才能去竞争这些岗位，从而有效规避操作风险的发生。可以建立内控扣分制度，对于高风险点的岗位，应该是级别越高的相关人员，扣点和处罚的程度越高，以便加大管理层的责任，提高其对防范风险的重视度。
1.邮政储蓄银行丹东市分行分设情况及运行特点。
据调查，经过数月的筹备，中国邮政储蓄银行丹东市分行于2008年2月29日挂牌成立，所辖县（市）分支机构也陆续开业。同时，按照规模、业务发展情况不同，将原丹东邮政局所辖99个邮政储蓄网点划分为邮储银行自营网点和邮政网点两部分。其中邮储银行自营网点52个（分为一类支行和二类支行两种形式）将逐步完善为全功能邮储银行支行，办理全部银行业务。邮政网点47个，在金融监管部门规定和合同约束范围内，继续办理储蓄、汇兑等基础性金融业务。目前，中国邮政储蓄银行丹东市分行已有11家支行开业，41家支行正在开业的审批中，另外47家为“邮政储蓄银行代办点”，在丹东市邮政局管辖下继续从事邮政储蓄业务。据了解，邮储银行市县分支机构分设后，在职能、业务和运行上呈现如下五个特点。
1.1人员交叉。
根据“人随业务走、人随岗位走、人随网点走”的原则，邮储一类支行全体人员和二类支行行长划归到邮政储蓄银行。
二类支行除行长以外人员和网点工作人员仍留在邮政企业，邮储业务从业人员由邮政储蓄银行和邮政公司两部分人员组成。
1.2业务交叉。
本次改革虽然规定，所有金融业务均划归邮储银行统一管理，但邮政企业仍然要接受邮储银行委托，由各网点经办储蓄、汇兑、中间业务等基础金融业务。
1.3职责交叉。
根据规定，邮储银行经其邮政集团授权之后，采取“一个机构两个职能”的做法，对外称为邮政储蓄银行，但在邮政企业内部保留原邮政储汇部门的职能，负责对自营网点和邮政网点的金融业务进行统一指导与管理。
1.4管理交叉。
根据职责分工规定，邮储银行有权对邮政网点统一进行业务指导与管理，而邮政企业则根据自身需要从业务、财务部门抽调部分人员组成金融业务管理部，负责对邮政网点员工进行管理、培训与考核，并落实邮政金融业务的发展、管理和市场拓展建设等工作。
分设方案规定，全部邮政金融业务收入列为邮储银行收入，其中邮政企业网点所形成的收入，要以适当形式由邮储银行支付给邮政企业。县（市）级邮储银行分支机构不设立专职的财务部门（市分行虽设有财务部门但至今仍未开帐），人员工资、网点装修改造等费用开支仍由邮政企业统一管理和支配。
2.管理权责不对称，内控管理风险突出引发六大风险管理隐患。
2.1邮储银行市县级分支机构对邮政网点的业务管理力度小、手段弱。
根据规定，邮政储蓄银行成立后，要对邮政网点的金融业务进行指导，并对邮政网点人员情况、开展业务情况和资金安全情况进行监督和检查，对违规行为提出处罚意见。但由于邮储银行分支机构仅拥有一类支行人员和二级支行行长人事管理权，其他业务人员仍由邮政部门负责管理，权、责、利既不对等，也不明确，这种形式上的管理权不具有强制性，不仅不利于机构、人员和业务的统一协调管理，也给监管稽查带来难题，造成职责不清，责任不明，无法步调一致，最终导致监管稽核意见难以跟进落实，风险管控措施难以执行到位。在邮储银行分设过程中，丹东市有52个网点划归邮政储蓄银行（其中11个一类支行人员、业务、收入等全部归储蓄银行管理，41个二类支行仅行长和资产业务收入划归邮政储蓄银行）。47个作为银行网点，仍属于邮政局所有，其业务归储蓄银行管理，但是机构、营业人员、收入等归丹东邮政局，造成邮政储蓄银行对网点控制力偏弱问题，不利于业务的发展和风险的防控。同时，由于是两家单位，检查与管理工作中如何配合、对违规行为的查处及其整改措施的落实等问题，都让邮储银行高管层左右为难，势必影响内部控制管理力度。
2.2业务人员道德风险难以防控。
虽然分设方案规定，邮储银行负责制定邮政从业人员任职资格条件、人员配备标准、培训要求和考核标准，负责对邮政从业人员任职资格进行审查，对不符合任职条件的人员提出撤换建议，但邮政储蓄银行市分行并不设立独立党委，而是归在同级邮政一个党委的领导下，且邮储银行市（县）分支行行长仅是市、县级邮政公司党委的一个成员，这就使邮储银行一定程度上难对邮政企业的管理与人事安排提出反对意见，从而使相关机构人员安排等管理职责的执行力大打折扣。因没有直接的人员任免权，没有直接的监督和约束手段，只能建议，同时也得考虑邮政公司领导的意向和面子问题，自然对机构人员和负责监督难以到位。
同时，因人员数量的限制，很多邮储网点的从业人员是从邮政汇兑、报刊发行等传统邮政业务中分流出来的，没有接受过金融业务知识的系统学习，也从未经过全面的金融业务培训，对金融法规和金融业务不熟悉，不但在执行金融法规上缺乏连续性，而且还要按邮政企业的需要统一调配和使用，银行对网点从业人员的道德风险掌控难度大，极易加大金融业务案件的风险隐患。
2.3管事不管人，操作风险难防控。
由于邮储银行二类支行只有行长一人的人事关系划归邮储银行，其他人员和网点的人员均为邮政公司员工或劳务人员，管事不管人，管理体制颇显不顺。
况且邮政公司内部目前已经成立金融业务管理部，负责对邮政网点和人员的管理工作。这样，不但邮政储蓄银行二类支行行长对其员工的管理不顺手，邮储银行对网点的业务管理也显不顺顺畅。两个部门的监督与管理，对邮政储蓄员工和网点来说相当于有两个婆婆，不可避免地造成一定程度上的都管与都不管。同时，两个单位都有对邮政网点的管理权，虽说有一定的职责不同，但邮储银行不是直管单位，无论是管理力度，还是管理手段和管理效果都没有邮政公司的金融管理部强，且二者在经营理念、风险防范上会发生磨擦和冲突，既影响管理效果，也导致机构风险管控职责无法真正落实，员工操作风险难以防控。如邮政储蓄银行分设后，现金管理归储蓄银行负责，然而，金库的产权却属于邮政局，安全保卫、现金押运人员仍然属于邮政局的职工，其工资奖金、福利待遇等均由邮政局控制，在工作中造成了现金管理与安全保卫的脱节，银行对安全保卫、现金押运人员的控制力减弱，工作的主动权减小，对银行现金安全形成了一定的风险隐患。调查还发现，有些邮政企业管理工作人员已经划分到邮储银行任职四个多月，不再担任邮政局方面的相关职务，但其个人印章等并没有收回或进行必要的清理，仍在邮政企业使用。不出现案件则没有什么，但若出现违规或案件，相关责任由谁来承担就不好区分。
2.4财务收支不独立，邮储银行“分家不管家”。
目前，对于刚刚成立的邮政储蓄银行来说，为了开展对公业务，大部分营业网点需要设施改造，同时还需开展银行业务宣传等工作，费用开支较大，但由于财务管理工作尚未独立，仍捆在原邮政局一同管理和核算，财务收支被动不主动，“成家不管家”，极大限制了邮政储蓄银行业务工作开展的积极性和主动性。如中国邮政储蓄银行丹东市分行成立四个月来，虽然已经开立了财务账户，但没有任何货币资金来源，职工开支、网点装修改造等日常费用支出仍由丹东邮政局负责核批，财务支出需经同级邮政部门审查同意后方能支付。这种财务管理办法在很大程度上制约了邮政储蓄银行初期发展需要，增加了基层邮储银行改造陈旧落后网点的难度，成为邮储银行成立后最为棘手的焦点问题之一。
2.5混岗作业问题突出，三级授权达不到管理要求。
授权，是指商业银行对其所属业务职能部门、分支机构和关键业务岗位开展业务权限的具体规定，商业银行业务职能部门和分支机构以及关键业务岗位应在授予的权限范围内开展业务活动，严禁越权从事业务活动。调查发现，目前邮储银行二类支行和邮政网点由于人员短缺因素的限制，混岗作业问题突出。如在一些基层的邮政网点，从业人员只有3-4人，支局长即是邮政业务负责人，也是邮储业务负责人，即要管理邮政业务，又要对邮储负责，因此很难达到银行业务三级授权的管理要求。且因业务量少，人员不足，部分基层网点根本无法对邮政和邮储业务人员进行合理划分，只能混岗作业，使授权管理制度很难达到规定要求。
2.6部分基层网点设施不配套，难以适应银行业务发展的需要。
根据规定，为节约资源，提高效率，市县级邮政储蓄银行成立后，要继依托原有的机构网点开展经营工作，不允许擅自购买房屋或进行工程建设。但在邮政业务向金融业务转型过程中，业务发展对网点设施的要求标准却在不断提高，因此很多旧的营业网点设施只能开办邮政储蓄业务，不能适应即将开展的对公业务，更不能满足邮政储蓄银行的未来业务发展需要，在目前，这一现状尚不能得到根本的解决。如丹东邮政储蓄银行已经接管的11家支行和正在审批开业的41家支行中，有的支行营业面积只有几十平方米，员工只有3-4人，且相关安全保障和配套设施也十分落后和陈旧，因此很难适应邮储银行业务发展和转型的工作需要。
3.做好邮储银行风险管控工作的几点建议。
如何有效防范邮储银行这个新设机构的风险管理工作，是当前各级监管部门工作的重中之重。但由于邮储银行分设后仍存在职责定位不清、风险管控措施不实等许多现实问题急待加以解决，因此建议从体制改革、人员培养、内控建设等方面入手，落实必要的管控措施，推进邮储银行改革工作，努力把邮储银行建设成功能齐全、管理先进、服务一流的现代化商业银行。
3.1明确责任，合理分工，推动邮储银行改革工作平稳发展。
邮储银行改革是我国金融体制改革的一件大事，事关经济金融和稳健运行和平稳发展。首先，要在保持邮储银行和邮储业务机构相对独立的前提下，明确划分各自的职能和管理责任，完善业务关系，理顺管理体制，真正实现邮政与银行人、财、物分家到位，责权划分到位，机构和业务管理到位。如合理划分事权，明确机构、人员、资金的风险管控职责和范围，稳步推进邮政储蓄专业分帐核算工作；恰当分配财权，让邮政储蓄银行能够及时根据需要尽快做好网点改造、固定资产的购建、业务宣传等工作。其次，尽快制定和出台邮储业务机构的监管制度，明确邮储银行对机构的管理权限和范围，并通过建立联系人制度、联席会议制度、定期报告制度等交流联系机制，构筑畅通的信息交流渠道，及时传递组建改革工作中的信息动态，反映组建中存在的各类问题和矛盾，落实解决措施，确保邮储改革工作平稳有序进行。第三，要搞好邮政部门和储蓄银行之间的协调工作，推动邮储业务良性发展。如要明确金库管理、现金押运、安全保卫等方面的责任、义务、收益等细则，协商解决现金管理中的风险问题；坚持谁的机构谁负责的原则，仍然由邮政部门负责管理的邮政网点，储蓄银行要与邮政部门签订业务协议，明确双方责任。一旦出现问题，能够做到责任清楚，查处追究到位等。
3.2通过各种形式大量招纳和充实人才，提高员工队伍素质。
银行发展目标的实现，很大程度上取决于人才的开发和使用。邮储银行基层分支机构分设后，面临着员工业务技能和金融知识匮乏，能力相对低下等现实情况，因此着力提高员工业务素质和各基层银行领导班子知识结构建设是迫在眉捷的。首先，要有重点、有计划、有步骤地组织、培养适应现代经济发展需要的现代金融人才，改善金融员工的知识结构组成。如建立固定的学习时间，集体学习新知识，选拔重点人员进行专业培训等。其次，应根据实际需要，通过招聘应届优秀大学生等方式增加专业人才，提高员工队伍整体素质。
第三，招聘其它专业银行具有丰富管理经验的高级管理者。这部分人员有丰富的工作阅历，能在最短时间内进入工作角色，可为邮储银行有序发展奠定坚实基础。第四，聘用金融机构精简下来的优秀人员。这部分人员基层经验丰富，年龄约四五十岁左右，可以通过传帮带等方式，带动和培养邮储银行员工尽快熟悉和掌握银行业务技能和相关法律规定，提高邮储银行员工的综合素质，及时适应邮储银行业务发展的需要。
3.3着力强化稽核监督工作建设，建立有效的风险预警和化解机制。
当我们强调要将单纯的事后监督变为事前、事中、事后全方位监督控制时，风险预警机制是必不可少的。因此，建议在邮储银行组建初期，首先要致力于稽核监督机构建设和稽查队伍建设，并以电子稽查系统为依托，以常规检查为基础，以专项检查为重点，以突击检查为辅助，加大业务检查、稽核检查的深度和广度。在常规检查中，要注重点面结合，检查内容和频次不得少于上级行的统一要求；在专项检查中，要突出重点，紧紧抓住制度建设和落实、资金管理业务等关键环节，进行深入的检查，并进行跟踪，促进整改；在突击检查中，要结合实际问题，进行有针对性的现场稽查。“有法必依、执法必严、违法必究”，通过检查和思想教育改变从业人员思想麻痹、风险意识淡薄的现状，提高其对风险的识别和防控能力。其次，要健全风险管理组织机制，培养从业员工良好的操守。银行业机构操作风险和违规案件，都是由机构内部人员的不当行为，甚至是不良行为造成的。因此，邮储银行在成立之初，一定要赋予分支行风险管理部门一定的管理权限，从组织上保证风险监管与控制的畅通与高效性。要确立最高标准的职业操守和价值准则，按照“一项业务一本手册、一个流程一项制度、一个岗位一套规定”的要求，完善各专业内控管理办法和规则，规范各项业务操作程序。要明确员工行为准则等合规指南，明确哪些行为是允许、鼓励的；哪些行为是绝对不能接受、不能容忍的，是机构所禁止的，促使银行员工养成良好的行为习惯，实现全员主动合规，形成良好的合规文化氛围。第三，要严格落实案件防范工作责任制，从事后检查向过程监督延伸，努力从制度和操作源头遏制案件的发生。要按照银监会操作风险“十三条”的要求，加强对柜员、基层支局、网点等重点部位、重点人员的监督管理；深入开展员工行为评价，严密监控排查出的高风险人员，严厉打击各类职业犯罪；抓好支行专职检查员、分行专业管理部门、监督中心以及稽核部的日常检查监督和重点稽核，规范员工行为，努力把每一项业务过程、每一个业务操作环节、每一名员工的经营行为都置于严格的制度约束和监督之下，将各种违规行为和案件隐患都消灭在萌芽状态。第四，要建立基层机构负责人的轮岗、强制休假和离岗审计制度，严格规范客户经理和基层负责人日常操作程序。建立科学的干部考评机制，通过考评及时发现和纠正机构负责人在业务发展和管理行为上的偏差，让“能者上、庸者下”的激励约束机制发挥作用；加强对基层营业网点负责人离任、责任审计工作，提高基层营业网点内部风险控制效果和营业网点负责人内部控制尽职能力，促进营业网点规范内部控制和依法合规经营，及时消除内部监守自盗、重大违规和外部欺诈隐患。
3.4加强内控制度建设，细化操作环节，建设流程银行。
首先，邮政储蓄银行各分支机构要对以往内控制度进行梳理，结合银行成立后的经营特点，建立健全各项规章制度及业务操作流程。内控制度不但要渗透到各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位，而且要使任何决策或操作均有据可查，力求内控制度体系具有完整性、统一性，并努力使其规范化、科学化。
关键词： 校企合作；工学结合；订单培养；人才培养
0 引言
我院金融专业作为国家骨干校省重点建设专业，以“优质银领”为专业人才培养目标，以银行等金融机构“订单式”人才培养、生产性实训为主要载体，通过银行等真实业务环境、真实业务流程为背景实行全真化、仿真化教学，面向商业银行一线个人储蓄、现金出纳、会计核算、银行卡、客户经理等岗位，以及证券、保险业务岗位培养高素质技能型金融人才。在进一步探索面向企业生产、服务和管理工作一线所需要的具有较强实操能力的金融专业高技能人才培养模式过程中，我们进行了以下一些工作。
1 行业调查与专业分析
通过多层次、多方位与金融企业一线业务骨干、行业专家、职业教育专家和专业教师一同研讨，结合行业调研与咨询，明确行业发展趋势、人才需求状况。
1.1 深圳金融业的最新发展趋势及对人才需求的影响 深圳地处我国改革开放前沿，金融业作为深圳四大支柱产业之一，具有如下趋势：第一个趋势是国际化。需要经历实操考验的复合人才；第二个趋势是混业经营。银行、保险、信托、证券的业务交叉，未来的人才需要全面知识和多种能力；第三个趋势是区域化。深圳金融行业竞争比内地更加激烈，已经形成了中资、外资、中外合资等多种竞争格局，对人才的素质要求更高；第四个趋势是信息化。将来的金融业是鼠标加水泥的模式，信息化水平要求高，需要有较强信息技术方面的经验和能力的人才。
1.2 深圳金融企业用人单位对金融专业人才的需求 任何时候，人才都是企业最重要的财富，企业人才结构的合理配置是关键，对于金融业来说也同样重要。银行人才按层次分，有决策层、执行层和操作层。金融高官属于决策层，执行层是中层干部。而银行大部分员工是操作层面的基层员工，是银行需求量最大的部分，也是目前银行在不断扩充的部分，如综合柜员、大堂经理、客户经理、理财经理等。这类人才必须对各项金融业务和各种金融产品具有很深的认识。证券公司人才包括技术型人才、管理型人才、与客户打交道的销售服务人才，需要量最大的是销售服务人才，特别在销售方面，证券公司需要较多的经纪人。从许多优秀人才成长经历来看，只有经过第一线销售岗位的磨练才最有发展潜力。必须看到，现在各金融机构都在大力发展网上服务、电话服务和自助服务，物理网点必将随之减少，传统操作岗位业务量被挤压，各层次人才相互渗透与增加，大大压缩了高职学生的就业空间。同时，随着金融机构间竞争的加剧，各机构为提高其自身的竞争力，新业务不断出现，新岗位也随之增加，如证券经纪人、保险中介人、基金销售人员、信息管理以及个人投资理财顾问等。机遇与挑战并存。
1.3 专业工作岗位划分和职责、所需职业素质和能力 通过对行业、市场需求分析，我们认为高职金融专业毕业生适合的岗位如下：
银行的岗位：综合柜员岗、大堂经理岗、客户经理岗、理财经理岗等。柜员岗位要求具备点钞、识钞及计算机操作、五笔输入、翻打传票、计息和报表等基本技能；能掌握运用金融专业基本英语词汇；大堂服务经理岗需要熟悉银行的基本业务，能够解答客户的一些基本业务问题，对于来银行办理业务的顾客能够及时引导，同时需要掌握信用卡、网上银行的一些基本知识，同时熟悉金融产品和营销技巧；理财经理岗要求全面了解银行的理财产品，能够根据客户的需要提出理财方案，给客户做家庭理财规划、设计解决方案，并进行跟踪，并具有很强的销售能力，能不断寻找和扩大客户资源。
保险公司的岗位：电话销售岗，客户服务岗，银保销售岗，保险直销岗等。须掌握金融产品知识、经济与金融知识，销售技巧等。
证券公司的岗位：开户岗、客服岗、经纪人岗、银证合作岗、营销管理岗、信息维护岗、基金销售经理等。随着机构投资队伍的越来越壮大，需要越来越多的服务类岗位处理基本业务和客户投诉等。
总之，所有这些岗位都要求在岗人员必须具备相应岗位所需的基本业务知识和基本业务技能。另外，都需要具有较强的人际交往、文字表达能力，知识吸收能力，市场观察力，心理抗压能力以及良好的服务意识、职业操守。
通过上述行业调查与专业人才需求分析为我们改革人才培养模式设计打下了良好的基础。
2 人才培养模式
根据上述分析，我院高职金融专业人才培养定位是培养“有用”人才。围绕这个定位，要培养下得去、用得上、留得住的一线岗位专业人才，即金融行业操作类岗位和销售、服务类岗位人才。以操作、销售、服务层面为主培养学生，目标主要在基层，不是在总部或机关。所以能吃苦耐劳、业务技能和业务素质强的一线应用型人才是我们的培养目标。
在对专业人才需求分析后，我们注意专业建设与行业深度融合，吸引更多的金融机构参与教学活动，共同教书育人。与多家银行签订合作协议，加强和完善校内外实习实训条件建设、师资队伍建设、课程体系与教材建设等，实行开放式办学。
(一)网点柜员压力大。
一是网点任务多。每个网点除营销和服务功能外，还要接收来自多部门、多条线的任务分配和工作要求，职能过于繁杂。二是柜员工作强度大。网点柜员既要办理本人受理的业务，还要对其他柜员经办业务进行复核、授权；既要做好柜面服务，还要承担大量的业务操作处理。由于产品设计分散在各部门，缺乏统一操作标准规范，导致操作规程多、处理环节多、业务凭证多，令柜员越发难以适应。
(二)人力资源配置不优。
一是网点初始运行成本较高，即使只有较少业务量，相应的人员配备、岗位制约和风险控制都要到位；二是网点未实现专业化合理分工，部分岗位冗员较多，部分重要岗位人员严重缺失，柜员工作任务“苦乐不均”；三是网点之间部分岗位重复设置，人力资源浪费严重。如某农商行授权、事后监督人员基本是按照网点配备，主管级(含05级)以上授权人员及事后监督人员达532人，占员工总量的28%，难以做到优化劳动组合。
(三)授权监督效果不理想。
一是授权质量难以保证。第一，在现行人盯人模式下，授权员必须走动授权，工作强度很大，当授权业务排队时，对业务的审核容易流于形式。第二，多数营业网点未设置专职授权员，当网点负责人或会计主管临时外出时，一些授权业务就不能正常完成，影响服务效率和客户体验。第三，授权员与柜员之间长期面对面工作，往往导致碍于情面，不做严格审核；有时为了本网点利益，不可避免地放松授权监督的尺度。二是监督检查效果不好。一方面，事后检查监督工作实时性不强、随机性较大，作业成本高，存在监督流于形式等问题。另一方面，各类监督检查缺乏统一的协调规划，经常出现检叠或监督空白，既浪费人力和时间，也加大了被检查单位负担。
(四)制度建设缺乏统一规划。
柜面执行的制度来自多个条线，缺乏统一的制度规划，内容有时冲突，使基层在执行时不知所措。
(五)系统优化改造成本高。
一是目前核心系统连接数十个应用系统，在系统升级改造时牵一发而动全身，优化升级难度很大，对基层业务需求难以快速响应。二是系统的需求、运营由各业务条线主管部门负责，缺乏统一规划和规范管理。各业务条线系统开发时很难兼顾相关联程序应用及参数运行，导致系统改造成本和风险隐患增加。
(六)操作风险难于管控。
一是沿袭着“小而全”的部门银行管理模式，各项业务无论金额大小、风险高低，都由前台人员直接处理，难以杜绝“一手清”的问题。二是机控水平较低，对于风险控制的范围、强度、效果多依赖于操作人员的经验和技能，对业务风险的识别和监控缺乏技术标准和科技支撑。
(七)服务效能不高。
一是未能根据不同客户、不同业务风险设计相应产品及业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。二是部分交易未能有效整合、完整的业务流程被割离开来，信息资源不能共享，影响服务效率和客户体验。三是服务营销和网点转型滞后。柜员日常工作以全流程业务操作为主，没有精力和时间与客户进行深度沟通和开展产品营销，网点价值未得到有效释放，未能真正成为对外营销和服务的平台。
二、商业银行运营管理模式借鉴
(一)运营管理内涵。
运营管理是企业三大主要职能(财务、营销、运营)之一，是企业生存发展的关键。从广义上讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。狭义的银行运营管理是指以中后台运作为重点，对实现银行业务与产品的前中后台操作系统、制度和流程进行规划设计、组织运作与优化改进。运营管理作为银行各项业务的基础平台，承载着银行业务运行的核心职能，对银行提升服务效率、防范风险、优化成本结构、培育核心竞争力至关重要。银行运营管理的主要形式包括集中清算、集中授权、集中作业、集中监督和集中支持保障等方面。
(二)商业银行成功实践。
近年来，商业银行通过对业务流程和作业模式进行系统性改革，实现风控、效率、服务等方面的根本改善，推动网点转型和核心竞争力提升。工商银行于90年代后期启动了后台集中作业建设工作，逐步建立了功能完善、风险可控、运行高效的运营管理体系，服务效率和管理效能明显提高。以工行北京分行为例，该行通过集中运营和流程再造，30分钟内业务完成率由64.8%提高到93.6%，客户排队现象得到有效缓解。农业银行于2008年成立运营管理部门，开始推动后台集中作业、集中监控、集中授权，有效解决了业务处理分散、管理链条长、制度执行不力和风险难于管控等突出问题。兴业银行2007年以来通过设立三大业务处理中心，实现业务前台受理、中心后台处理的运营模式，使基层机构网点成为营销和服务平台，在改善客户体验、增加业务收入、降低运营成本等方面取得显著成效。其中，仅2009年实施完成集中作业、集中授权等349个项目就带来财务贡献约10亿元，项目投入产出效应约41倍。农信系统部分省级联社(农商行)也都启动了后台运营体系建设。北京农商行通过建设新一代事后监督系统，把原来监督岗位的大量人力解放出来，人员净释放率超过50%，运营成本明显降低。江西省联社正积极构建覆集交易处理、账务核算、风险控制、客户体验、服务基层及业务支持于一体的“大运营、大后台”格局，预计年末前可投入运营。江苏、山西联社以县级法人为单位，着手建设远程集中授权系统和集中监督系统，依托科技手段实现流程再造和服务品质提升，值得学习借鉴。
三、转型方向及实施建议
根据商业银行运营发展的成功实践，农村信用社向集中运营管理转型是大势所趋，也是破解诸多管理难题的出路所在和实现可持续发展的内在要求。在综合考虑基层行社发展战略、业务规模、运营基础等差异性和特殊性的情况下，建议采取因地制宜，分步实施的建设思路和路径。
(一)转型方向和思路。
以流程银行建设为导向，以客户为中心，在吸收借鉴同业经验的基础上，从调整业务流程、运营模式和组织架构入手，依托信息技术和科技手段，推进吉林农信由条线化传统运营模式向综合化现代运营模式转变，逐步实现前中后台分离和中后台集中业务处理。
(二)实施建议。
综合考虑农村信用社运营现状、发展战略、业务规模、服务水平、风控状况等差异性，我们建议采取因地制宜，分步实施的办法加以推进。第一阶段为省联社搭建平台，县级行社自主运营阶段。
1.以县级行社为单位建立集中监督和集中授权平台。
由省联社统一建设后督预警管理系统及集中授权系统，为会计监督、授权工作实现流程化、电子化、规范化搭建系统平台。各行社根据自身实际，建立以县级行社为单位建立集中监督中心、集中授权中心，加快推进集约化管理，并依托后督预警系统实现事后监督向事中控制转变，推动现场检查向非现场监控转变；依托远程授权系统将分散在各营业网点的业务授权集中到县级法人授权中心进行操作，实现由“面对面”授权向“背对背”模式的转变，从根本上有效控制操作风险。
2.适时以县级行社为单位建立集中作业平台。
集中作业，是对业务全流程进行彻底再造，实现前中后台有效分离，将前台受理的业务集中到中后台进行标准化、专业化和流水化处理。对于部分业务量大、管理链条长，实施集中作业具有规模效益和比较优势的县级行社可依托省联社系统平台支撑，选择适当时机采取分期分批的方式将各种操作风险较高的业务、非柜面业务及需要通过柜面但无需即时办理的业务，如大小额、农信银、行内支付、开销户等业务逐步纳入集中作业中心处理。在此模式下，网点柜面人员只需对客户提交的单据进行初审和扫描上传，其他业务处理及审核全部交由作业中心的不同柜员同步处理，实现工厂流水化作业，提高业务处理效率和服务品质。模式如下：第二阶段为省联社搭建平台，省县两级共同运营阶段。共建设两个平台，即省级或区域运营平台和全省大集中运营平台。由省联社根据发展战略和基层实际需要，选择适当时机和适当区域范围，在县级行社集中运营的基础上，对全省的中后台运营资源和业务流程进行重新整合和优化，建立全省或区域的集中运营中心，打造更高层级的中后台集中运营格局。在实施上，也要分两步走。
(三)保障措施。
实行后台集中运营是一项复杂的系统工程，需要统筹推进管理机制、流程模式、组织架构和专业人才保障等配套措施。
1.决策层高度重视并积极推动。
集中运营管理成功的关键在于领导决策层，后台集中运营项目建设周期长、业务改动量大、涉及专业条线多、人力、物力成本较高，开发难度大，需要打破旧机制、建立新机制，如没有决策层的高度重视和主要领导的积极推动，很难顺利进行。
2.业务流程彻底再造。
对现有的业务流程进行梳理和再造，围绕客户和产品来重新设计业务流程和管理流程，实现前中后台的有效分离，将制度流程融入并固化在系统控制和操作程序中，建立面向客户的专业化、垂直化和扁平化的业务流程和组织架构，并在此基础上持续开展流程优化。
3.明晰部门职能划分。
一是根据组织为流程服务的设计原则，结合集中运营体系建设，以县级法人为单位，全面梳理部门职能，重新明确各条线、各部门履职边界。二是整合柜面业务管理部门职能，成立运营管理部，统一负责后台集中运营。运营管理部下设若干职能中心，强化专业分工，推进扁平化、集中化管理。
4.加强运营管理人才保障。
一、存在的主要问题
1.网点经营亟待强化
渠道网点经营还要继续强化，城区机构部总网点（除邮政外）123个，万元网点71个，万元网点达成率率57.72%；绩优网点达成6个，绩优网点达成率85.71%；星网平台达成6个。网点建设还需不断完善强化
2.队伍转型升级迟缓
客户经理的网点日常经营能力严重不足，缺乏经营主任及柜员的能动性，过度依赖公司经营，离开会销等项目运作，网点日常基本没有产能，不利于渠道的持续经营。理财队伍10年期及保障型产品销售不力，自展能力较差，转型速度迟缓，完成进度远远落后于序时进度。
3.新人育成体系不完备
银保部自上而下没有人力发展岗的岗位设置；县支虽要求设立人力岗，但岗位不专、职责不明；新人育成体系执行落实有心无力，新人举绩和留存率偏低。
4.主管推动体系不健全
主管推动缺乏具体举措，银保系统上下尚未形成基本法深耕机制，管理人员重企划轻面谈，重宣导轻训练，对主管的发动流于形式、面而不谈，在专题宣导、基本法常态研习、职训等方面落地不实，就主管数量谈主管，导致以抓主管、促增员的链条没有有效形成，增员功能组合辅导训练组尚未发挥实效。
5.岗位人员配置不强
城区机构部1位分管银保经理，5位银保部经理及员工，再加上银保渠道本身的特殊性（渠网和保规工作方向和重点截然不同），精力有限，兼管不过来，顾此失彼。保规岗位人员工作年限较短，如有的人力发展岗人员工作不足半年，工作经验不足，专业技能不高，能力和岗位要求不匹配。有的岗位兼任，如保规平台经理和组训及人力发展岗是一个人，“千针一线”，工作忙乱无序，什么都抓，什么都抓不好，粗放式管理
二、发展建议
（一）认知升级
一方面，与国际上保险业发展较好的发达国家相比，与国内南方先进省份相比，山东保险市场的保险深度和密度有待进一步提升，人们对保险的需求也不断上涨，特别是及今年两会带来的利好政策，为行业发展创造了新的机遇。另一方面，银行业对中收的重视程度日益提升，队伍自身发展也有迫切的需求。
（二）经营模式升级
持续推动“112”经营模式真正落地，每月制定月度行事历，每周制定周安排，每日至少锁定一个重点网点，确保月月有推动，周周有活动，天天有保费，真正实现渠网期交的放量发展。创新渠道经营模式，全力打造“一对一”精准营销模式，提升客户经营度，着力提升网点产能。“法商”的引入为我公司开拓更多高净值客户搭建了新的大好平台。开启“法律+保险”新纪元，从法律层面上揭示了高净值人士，在资产保全和传承领域的各类风险，将保险真正变成为资产配置的重要部分。
（三）销售转型升级
进一步加深对转型保障型产品意义的认识，既是对公司是转型升级、达成考核的要求，又是对队伍提高新人留存、巩固主管队伍、提高队伍质态的需要。
（四）主管建设升级
1、制度经营。学懂：营造基本法学习环境，掀起学习基本法热潮；弄通：管理人员深入研究基本法，挖掘基本法亮点；做实：职场反复学习基本法，做好基本法路演；
2、持续面谈。固化季初面谈动作，谈到痛点，谈出成效；固化季中督导面谈，谈到差距，谈出路径； 固化季末追踪面谈，谈出信心，谈出冲劲。
3、主管送训轮训。把牢初管营送训关，送训人数严格按照培训要求执行，不参加初管营不晋升。通过面谈持续跟进推动，市公司对主管进行阶段性轮训培训。
4、新人育成。市公司负责新人签约班，县公司主抓金鹰训练营和职场训练，市公司做好支援、督导和飞行检查，制定量化标准。激发主管意愿，积极选拔参加兼职讲师培训，负责新人育成体系实施落地。
（五）机制升级
1.业务常态化机制。 每个网点每周至少举办一场网沙、理财队伍每人每月至少举办一场小说会、县支每周2-3场职场会销的运作常态化机制。配合常态渠养、客养活动。月均长举和季均有效人力为抓手，星级人力推动，主推10年期，抓好主管和精英、新人和普通两个人群。
2.增员常态化机制。理财队伍通过各级主管持续晋升、季度和全年组织发展方案及增员助理队伍扩建拉动组织裂变和常态扩张；客经队伍紧盯网点举绩和有效人力，推动更多网点达成更高星级。
课题组成员：于森林，杜维堂
摘 要：本文通过对目前基层行会计监管工作中存在问题的分析，提出提高风险管理水平必须提升会计条线的执行力，强化规章制度的约束力，提高操作风险的控制力，增强会计队伍的凝聚力，打造合规文化的向心力。
关键词：银行；会计监管；风险控制
中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2008)07-0081-03
近年来，我国银监部门为建立和完善内部控制机制，相继出台了一系列的制度、办法和措施，经过银行业的努力，进一步健全了会计监管体系，提高了内控管理水平，有效遏制了内部案件的发生，为经营战略转型提供了有力的支持。但我们也应清楚地看到，各商业银行特别是基层行内控基础还不够扎实，会计监管上还存在许多薄弱环节，风险控制水平与监管要求以及当前形势仍然存在一定的差距，亟待改进和完善。
一、商业银行会计内控监管的现状分析
1.内控管理制度建设相对滞后。当前，商业银行基层行的会计内控管理基础现状仍然不容乐观，“制控”、“机控”、“技控”、“岗控”还没有完全跟上业务发展的步伐。如在会计核算手段日趋高效化、科学化的同时，原有的会计内控监督制约机制已不适应新兴业务及外币业务的需要，相应的会计电算化的内控措施没有及时配套，形成了部分内控领域的空白点。同时，会计部门缺乏既懂业务又懂微机的复合型管理人才，对电子数据处理系统管理不力，以致微机作案时有发生，对银行资金构成严重威胁。
2.现行规章制度尚未落到实处。制度是对业务处理过程作出的硬性规定。目前银行业的制度、办法和实施细则已经非常多，应该说很多基层行在经营管理过程中的内控制度是健全的，但由于部分领导重经营轻管理、重业务拓展轻内控监管，一些行之有效的内控制度没有真正得到贯彻落实，以致内部控制机制变形，失去了应有的刚性约束。如部分营业网点还存在岗位制约有名无实、授权管理流于形式、账务核对不彻底、自助机具钞箱管理不严谨、新业务开办不规范等若干制度执行不力问题；会计、出纳等操作岗有些关键控制点的规定没有落实到位；管理岗的人员缺位，职责游离，使监督制度本身形同虚设；坐班主任的班中监督制，主要是对业务工作实施动态监督，但在实际工作中坐班主任或补岗填缺，或顶岗操作，自身职责无法履行；重要岗位人员交流没有完全到位，重点人员行为排查没有得到有效落实。
3.风险控制系统不够健全。目前，各商业银行以整体风险控制为目标的经济资本管理尚处于软约束阶段，以局部风险控制、单个客户风险控制为内涵的授权分责管理及授信管理还不严格，缺乏具体风险评估以及控制为核心的信贷风险管理监控、交易风险管理监控的手段，管理制度和评估方法也不完善，如资金交易、贷款发放、债券买卖没有实行完全意义上的风险度管理，决策部门、交易部门不能据此做出正确决策和实行预警管理，业务交易一开始就隐藏着难以预测的风险。按要求会计部门可以通过报表、项目电报等监督制约信贷部门，通过账表监督制约计划部门，通过成本核算监督制约有关业务拓展部门，同时部门之间又可相互监督和制约，但由于没有相互协调的责任机制，相互间的监督作用难以很好地发挥出来。
4.内部监督制约作用未能有效发挥。一是会计内控监督体系仍不完善。如现行的会计监管基本由县级支行组织领导实施，层级较低，权威不高；营业网点会计主管力不从心，疲于应付门市业务的授权与日常管理，监管效率低下，难以全面发现问题；现有的会计内控监督手段相当程度仍然以现场手工监督、事后账簿表的审核等传统监管方式为主，风险控制较为乏力且相对滞后。二是内部监督岗位作用弱化。由于包括纪检、监察部门在内的再监督机构“既向本行行长负责，又向上级行职能部门负责”，使再监督实际上陷入了一种自己监督自己的怪圈。三是内审部门职能难以真正体现。如内审部门的独立性、超脱性和权威性尚显不足，在履行职责中存在滞后性，内部审计监督的频率偏低，覆盖面不够，无法从整体上把握被审计单位的业务运作和经营状况，很难及时发现经营中存在的问题或苗头性倾向，也难以提出有针对性、前瞻性和建设性的意见。
5.会计队伍建设相对滞后。会计人员结构不合理与内控管理要求高的矛盾日益突出。如营业网点会计人员逐年减少，柜员平均年龄偏大，文化水平偏低，后续培训不足，业务技能单一；多数基层行对新进员工大多只是经过短期培训就仓促安排上岗，不能正确理解业务管理要求和掌握复杂业务操作，效率不高，差错频发。考核激励机制不健全，致使会计人员责、权、利脱节。近年来，随着门市业务量急剧增加，多数营业网点的会计人员日均业务量远远超过上级行规定的标准，柜员不堪重负，但收入相对较低，工作积极性不高。同时多数网点会计主管与网点业务挂钩考核，门市业务量集中的网点会计主管履职难以到位，无法按照制度要求进行全面监管。
二、提高商业银行会计内控管理水平的对策建议
1.提升会计条线的执行力。所谓执行力，它是一个组织执行决策、达到决策目标的能力，是组织的核心竞争能力。一个组织如果没有执行力，就没有凝聚力和发展力，也就更谈不上竞争力，执行力的强弱，决定着效能的高低。会计是银行各项业务的基础，会计内控管理在银行业务发展中具有不可替代的核心作用。随着我国经济、金融的快速发展对银行的经营管理提出了更高的要求，银行面临的竞争环境日益复杂和严峻，会计内控管理的基础性地位更为突出。为加强会计监管工作，筑牢会计内控防线，迫切需要解决部分基层行会计人员制度执行不力的问题。因此，各级行应在保证战略制定正确、组织有效及流程协调的情况下，通过严谨、民主的决策，公平、公正、公开的考核，建立科学合理的考核评价机制，全面加强会计条线的执行力建设，促其认真履行岗位职责，确保政令畅通，有令即行，有禁即止。[1]
2.强化规章制度的约束力。一是要通过对会计内控监管中存在问题的剖析和反思，制定整改计划，落实整改措施，并从基础工作抓起，系统梳理、整合各类规章制度，细化工作程序和要求，实现制度管理的全覆盖。加大责任追究力度，实行责任追究制和问责制，树立规章制度的权威性，强化自我约束意识和相互制约的能力，促进会计人员由“被动接受”到“主动执行”思想的转变。二是要将精细化管理贯穿于业务工作的始终。在内部管理和业务流程设计等各个方面，都要体现精细化管理要求，向精细化管理要市场、要效益。通过科学设定与划分工作流程，明确每个会计岗位的工作标准及职责，细化到每个环节，贯穿于业务经营的全过程，着力推进精细化管理，不断提高会计内控水平。同时做好重点环节、重点部位、重点岗位、重点人员、重点时段的管理，加强重点岗位人员的排查，把岗位轮换制度和异地交流制度落实到位。三是要从人力、物力上向会计内控监管部门倾斜，加大投入力度，配足、配好网点机具和必备的监控设备，为强化制度约束和有效监管，实现精细化管理提供技术支持。[2]
3.提高操作风险的控制力。各级行领导要增强“发展是第一要务，控险是第一责任”的意识，把会计监管工作放到应有的位置。为确保全行业务处理各个环节及操作规程的缜密运行，必须建立严格、科学、高效的、覆盖业务操作全程的会计内控机制，全面推进会计监管创新。一是要整合系统资源和人力资源，积极探索新技术的应用，借助现代高科技电子化手段，优化市、县行和网点事后监督力量，有计划、分步骤组建集中式会计监管中心，推进会计监管方式由现场监管向现场监管和非现场监管并重转变。二是要改进整合会计监管方法和内容，推进会计监管模式由时点监管向过程控制和持续监管转变。三是要切实抓住关键环节，推进会计监管职能由检查、监督、辅导向主动防控风险转变。四是要通过修订完善评价办法，推进会计监管评价由定性监管向定性监管和定量监管相结合转变。五是要加大会计监控系统和会计监控风险分析系统的应用，倡导“范式操作、活性分析”，防控操作风险，推进会计业务由事后监督为主向事前审查、事中操作和事后监督并重转变。六是要针对极易出现风险而又存在制度缺乏的重点部位和失控点，强化不相容岗位间的相互制约，加强部门之间的沟通、协作和配合，推进风险控制由会计条线监控为主向条线监管、岗位制约、部门牵制的综合监控转变。[3]
4.增强会计队伍的凝聚力。针对目前会计队伍建设中存在的问题，各级行要紧紧抓住加强职业道德教育、完善风险防范措施、提高基础管理水平等工作重点，把解决思想问题与实际问题结合起来，把解决影响业务发展的重大问题与会计人员关注的具体问题结合起来，把解决制度执行力问题与会计人员自身问题结合起来，把教育引导与制度约束结合起来。一方面要通过深入开展爱岗敬业教育，提高道德水平和业务能力，激发会计人员的积极性和创造性，培养会计人员自信心和成就感，增强会计人员荣誉感和责任心；另一方面要体现以人为本、人文关怀的理念，特别是对基层行会计人员，应努力从工作压力上尽量减负，从报酬、待遇层面切实解决好他们的切身利益问题，使他们能够充分珍惜自身的岗位，爱惜自己的事业，提升会计队伍的吸引力。
5.打造合规文化的向心力。再好再严密的制度设计，如何保证合规运作、落到实处，最终执行靠人。这就需要营造一种浓烈的“合规文化”氛围。因此，各级行要抓住思想教育这一重要环节，以“三化三铁”创建活动作为合规文化建设的重要载体，培育会计人员主动合规的思想习惯，自觉遵守和执行有关的规章制度，让合规意识深入人心，形成一种指示服从制度、信任不忘制度、习惯让位制度的工作氛围，切实规范会计操作行为，从而保证业务发展、风险防控战略目标的顺利实现。
参考文献：
[1]蒋定之.加强执行力建设努力提高银行案件防控水平[N].金融时报，2007-07-14.
关键词：智能银行；网点转型；风险分析；管理建议；管理要求
随着金融科技的发展，银行网点逐步走向智能化，很多以前需要在柜面办理的业务，现在都可以通过智能设备终端办理，极大提升了银行的服务水平和市场竞争力，使客户真正享受到“智用、智能、智慧”的金融服务。本文对银行网点的智能终端设备在业务运行中的风险进行分析，进而提出管理建议。其中，本文所指智能终端设备包括智能服务柜员机、产品领取机、业务回单打印机等；本文所涉及的业务包括个人账户开立（含网上银行、手机银行开户）、挂失、密码重置、转账汇款、结售汇、理财、回单打印等。
一、智能银行服务模式下运营风险分析
智能设备的广泛应用为银行网点优化劳动组合、提升服务质效、实现经营转型提供了有利条件，但同时也给银行业务运营风险管控带来了新的挑战。本文从业务操作、信息识别、介质管理、合规销售四个方面对智能银行服务模式下的运营风险进行分析。
（一）业务操作风险在智能设备的操作流程中，最终审核及授权工作主要由运营主管、大堂客服经理负责。在实际业务操作中，由于一些网点授权人员配备不足，导致一名审核人员要负责多台终端设备发起的业务审批请求，运营主管既要承担柜面业务的审核授权工作，又要承担智能设备相关业务的审核授权工作；或者是大堂客服经理既要承担智能设备业务的审核授权工作，又要负责对客户的引导工作，同时还要负责阵地营销工作。这种一人多岗、兼岗的情况容易造成审核差错，形成操作风险。
（二）信息识别风险客户身份信息识别风险。客户在智能终端上办理业务，大堂客服经理需要对客户的身份进行有效识别，目前的识别方法主要是通过审核授权人员的目测比对判断客户身份，即审核授权人员将业务办理者与客户身份证以及系统内客户资料进行比对，以此来确定客户身份。这种人工目测比对的方法在一些情况下存在身份识别主观性较强的问题，特别是对于一些身份证办理时间较长、本人实际相貌与身份证照片差别较大、客户整容前后相貌差别较大等情况，现场审核人员仅通过目测比对难以有效识别，存在客户身份识别风险。客户签名真实性风险。按照业务办理“本人办、本人签”的原则，客户办理业务必须由客户本人签字确认。但是，在业务繁忙时段，审核授权人员难以保证每笔业务的客户签名环节都实时在场，这导致审核授权人员无法见证客户签名的全过程，只能通过核对客户签名与其证件名称或账户名称是否一致来判断客户签名的真实性。这种情况下，存在冒名签名、陪同人员代办签名等非本人签名风险，客户签名的真实性难以有效保证。
（三）介质管理风险重要空白介质的保管。智能终端设备中存有大量的空白银行卡等重要空白核算要素，按规定必须双人加锁，按期清点核对，其管理要求比照柜员款箱中的重要空白凭证管理要求。但在实际操作中，个别网点的重要空白介质管理流程存在风险隐患。吞没介质管理未实行系统硬控制。按照产品领取机核算操作规程，对智能设备吞没或客户已申请但未领取的银行卡等介质，应由柜员日终清点核对后手工建立“核算要素吞没登记簿”，并及时联系客户领取。由于智能设备尚不具备自动登记吞没或客户已申请未领取介质的功能，介质的手工登记、发出较易出现漏登、错登或误发的情况，存在风险隐患。
（四）合规销售风险近年来，合规销售成为监管重点。部分网点智能服务现场工作人员配置紧张，或者存在现有大堂服务人员及现场审核人员的相关业务知识不足的问题，这使得在通过智能服务终端协助客户办理理财相关业务时存在风险隐患。
二、优化建议
科学合理配备智能设备业务操作、审核人员。调研发现，一些基层支行的人员构成呈现“哑铃状”特点，即员工年龄集中在50岁以上和30岁以下，这种状况使得银行网点智能终端服务人员配置风险主要来自两方面：一是年轻员工虽然能够发挥自身优势积极推广智能银行，但由于其刚刚步入职场，相对缺乏社会经验和从业经验，在风险防控等方面存在不足。二是老员工虽然工作经验丰富，风险防控能力强，但在智能银行操作上不及年轻员工灵活、熟练。此外，一人多岗、兼岗的状况也亟待改善。银行网点应根据员工的理论知识、业务能力、职业素养、从业经验等几个方面综合考量，按照岗位要求、知识层次、年龄结构进行人员合理配置，并为员工提供学习、交流的机会，加强业务培训，提升员工专业水平与服务能力。此外，应加强审核授权人员配置，保障现场审核授权人员配置充足，提升现场审核授权的规范性水平。加强履职权限管理的刚性控制。在系统加载移动助手（平板电脑）与主机操作系统登录条件，限制工作人员同时登录移动助手（平板电脑）和主机操作系统。可采用指纹识别技术，防范现场履职人员离岗未签退、工作系统账号被他人冒用的风险。此外，建议采用便于工作人员随身携带的移动助手（平板电脑）新产品，从而避免业务繁忙时由于携带不便而导致的移动助手（平板电脑）丢失风险。在网点智能终端服务区设置统一规范的“一米线”警示标志。“一米线”警示标志可有效提醒客户增强个人信息保护意识，同时，也能对不法分子起到警示震慑作用。加大客户身份信息识别的科技含量，提升智能设备风险管理水平和服务效能。在进行客户身份信息识别时，可运用指纹识别、人脸识别等技术，提升识别的准确性。此外，建议采取多种方式核实客户信息。在客户办理账户开立等业务时，建议采取双人审核方法。对在以往的业务办理中已在银行业务系统留有信息的客户，银行可通过银行卡信息、介质密码、人脸识别、指纹比对等多种方式进行客户身份信息识别，防范欺诈风险，从源头上堵住漏洞，提高风险防范水平。改进和完善智能终端服务流程。当客户在智能终端办理个人账户开立业务时，应及时向客户发放《个人结算账户开立和使用风险提示书》，向客户提示相关风险。在移动助手（平板电脑）审核完成的业务中增设补拍功能，使漏拍风险得到补救。同时，客户在智能终端上办理转账汇款业务时，智能终端应自动进行防诈骗告知和风险提示，提高客户风险防范意识。
