时间：2022-03-28 01:37:48
【关键词】工程企业；组织绩效；考核办法
工程企业一般包括设计企业、工程总承包企业和施工承包企业等几种类型，本文所述工程企业是以笔者所从事的工作单位作为模型，这是一家由施工总承包企业和设计院合并重组后设立的，以设计、EPC和施工管理一体化的中石化直属工程企业。
一、工程企业组织机构特点
工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元构成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由公司直属施工分公司承担，其余外包。
二、工程企业管理机制模式
企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。
三、工程企业各类组织的绩效指标体系构成
绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。
1．企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。（1）经营性指标一般包含产值总收入、期间费用总额、期间利润三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润指标中进行考核。（2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。（3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开况、队伍建设、干系人满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、干系人满意度为约束指标。激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。
2．． 专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。（1）项目执行指标。专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、干系人满意度等内容所构成的指标。（2）费用指标。费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。
3．企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点；另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。（1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。（2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。（3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。（4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。
4．企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。（1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。（2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。
四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工
1．成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。
2．考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。
3．企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。
五、组织绩效的指标下达
1．绩效指标下达流程。（1）各分（子）公司绩效指标下达流程：每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。（2）专业设计室绩效指标下达流程。一是项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。（3）企业所属项目部绩效指标下达流程。一是企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门。二是各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。（4）机关职能部门绩效指标下达流程。一是职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
2．绩效责任书的签订。企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。
六、组织绩效考核工作的实施
1．企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施。（1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。（2）绩效指标考核流程。一是各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。二是项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。（3）管理工作开展情况考核流程：一是各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。二是项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。
2．专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分（子）公司参加；考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些；测评得分取平均分计算。
七、考核计分办法
1．各分（子）公司及项目部考核计分办法如下：（1）各类组织考核得分的基准分均为100分。基准分的构成及权重（具体计分方法详见附表）如下：考核基准得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，
其中：K1：经营性指标考核得分；S1：经营性指标所占权重；K2：管理性指标考核得分；S2：管理性指标所占权重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占权重；一般来讲，盈利能力弱的工程企业，可以考虑经营性指标应占主导地位，盈利能力强的企业，应考虑管理性指标占主导地位。（2）考核总得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激励约束指标总得分，K5：工程总承包项目、施工项目的项目考量总得分。
2．专业设计室、机关职能部门的考核计分方法参照上述办法执行。
八、考核结果的运用办法
1．每季度的管理工作考核结果与二级组织的业绩奖金总额发放挂钩，并分解到各具体管理岗位；挂钩方法由企业薪酬分配方案决定。
2．各类组织年度/期间绩效考核的总得分,是中层管理人员年度/期间绩效奖兑现的主要依据：绩效奖＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中层管理干部年度绩效奖金基数，该数值由企业年度薪酬方案决定；M：组织绩效考核总得分；R1：岗位系数；R2：个人年度业绩考核得分系数，计算方法如下：R2＝1+（个人得分－班子成员年度得分的平均数）/100，个人绩效考核执行企业的《全员绩效考核办法》。R3：各类组织类别系数。
一、在工资发放中，坚持“总量控制、稳步增长、保证稳定”的原则
我厂一直严格执行国家有关工资管理方面的政策、制度，认真严格执行上级下达的工资计划，严格控制企业员工工资发放总额，历年来均没有超计划发工资的现象，且近几年工资基金略有节余。
（一）2004年绩效工资调整情况
1、根据省公司调资工作会议精神，结合企业工资基金实际支付能力，原创：厂对全厂员工的绩效薪点工资进行了调整。调整后工资总额月增长81.23万，全年工资总额较2003年度增长974.7万元，人均增长4597元，与2003年相比，增幅约为13%。
2、为保证企业在工资增长过程中的稳定性，考虑到厂内退养执行比例工资待遇员工和不在岗员工待遇一直较低，因此，给予此部分内退人员人均月增加100元生活补贴、不在岗员工人均月增加50元生活补贴，使企业的调资工作得以稳定的开展。
（二）2004年工资发放情况
1、2004年1至11月份，我厂实际发放工资总额8760.9万元，去年同期发放总额为6542.8万元，与去年同期相比增长2218.1万元；其中在岗员工发放总额为6557.7万元，去年同期发放总额为5256.3万元，与去年同期相比增长1301.4万元。
2、2004年全年预计工资发放总额为9789.86万元，去年全年工资发放总额为7747.4万元，与去年同期相比预计增长2042.46万元；其中在岗员工工资发放总额预计为7356.86万元，与去年同期相比预计增长1055.66万元。
3、2004年1至11月，我厂在职员工人均工资为33261元，去年同期人均工资为24579元，与去年同期相比，人均工资增长8682元；2004年1至11月，在岗员工人均工资为38711元，去年同期人均工资为30366元，与去年同期相比，人均工资增长8345元。
4、2004年全年预计在职员工人均工资为37167元，去年同期人均工资29137元，与去年同期相比预计增加8030元；预计在岗员工全年人均工资43429元，去年同期在岗人均工资为36508元，与去年同期相比，预计人均增长6921元。
二、积极开展绩效考核工作，完善绩效考核制度，充分发挥工资的激励作用
2002年，我厂在省公司的统一指导下，建立了绩效考核制度，并根据制度的要求开展了2002年年终绩效考核、2003年年中和年终绩效考核。为进一步规范绩效考核程序，使绩效考核工作更加规范、科学，在总结2002年度、2003年度年中、年终绩效考核工作经验的基础上，对全厂各车间、部门绩效考核工作的开展情况进行了深入的调研，并对绩效考核制度进行了修订，制定了《2004年度绩效考核实施方案》。
通过绩效考核工作的开展，使员工的收入与企业经营目标完成情况、部门目标管理情况和个人绩效情况密切地挂钩起来，强化了全体员工的竞争意识和市场意识，增强了危机感和紧迫感，使他们充分认识到“有为才有位”，只有在工作岗位上充分发挥主动性、积极性和创造性，才能在企业中找到合适的位置。原创：
绩效考核工作在我厂虽已开展了两年多，同时也根据企业发展的实际情况不断地进行了相应的完善，但是绩效考核工作实际开展中，仍存在着一定的不足，今后还需不断完善，使绩效考核真正起到“增加沟通、激发潜能、提升绩效”的作用，从而提升企业的整体绩效和运作效率。
三、积极开展建立多层次养老保险制度的探索
企业年金是企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度，由企业根据自身支付能力及实际情况相结合的原则来确定。
为建立多层次的养老保险制度，保障和逐步提高本企业职工退休后的养老保险水平,激励职工的工作积极性，增强企业的凝聚力,更好地体现企业“勤奋崇智、共创共享”理念，我厂一直密切关注国家关于补充养老保险制度方面的动态。
国家劳动和社会保障部第20号令《企业年金试行办法》下发后，我厂经过多方面的调查和研究，根据文件精神，制定了《职工企业年金试行办法》，并经厂职工代表主席团（组）长扩大会议审议及芜湖市劳动和社会保障局同意后，于2004年7月起正式实施。
同时，还根据《试行办法》的规定，成立了由职工代表组成的“企业年金理事会”，指导、监督企业年金的管理与运作。
2004年我厂在劳资工作方面虽然取得了些成绩，但是还存在一些不足，今后还需不断努力，使我厂的劳资工作不断完善。原创：
同时，根据我厂劳资工作的开展情况，提出以下建议：
1、近几年来，由于企业经济效益较好，员工的工资增幅较大，企业工资基金的增长已不能满足员工工资总额的增长要求，因此，建议省公司能够向上级多争取些工资基金。
2、我厂绩效考核工作虽已开展了两年多，但是在开展的过程中，仍存在着一些的阻力，因此，建议省公司出台关于绩效考核工作开展的指导性意见。
〔关键词〕 服装设计师 绩效管理 绩效考核实施效果
在当今服装市场竞争日益激烈的情况下，调查影响服装设计师绩效考核实施结果的因素的目的，是希望企业从实际情况出发，针对问题提出绩效合理化实施方案。
依据笔者在服装企业参与绩效管理的亲身工作经验，结合对其他相对有代表性的服装企业设计师的访谈，将一些影响服装设计师绩效管理实施效果的因素总结如下。
一、企业方面问题
1、企业文化方面。一个市场表现优的服装企业，应不断增强企业员工的向心力与凝聚力，应通过连续的、不间断的、多方面的培养将员工的职业发展理想、力量、智慧和行动都集中到共同的企业绩效目标之上，让企业的文化理念、信念与精神扎根在每一个员工的心中，变成每一员工共同的信仰。而目前本土服装企业在此方面存在诸多问题，企业内部没有营造一种竞争的氛围，没有建立相关的高绩效企业文化。企业管理者希望企业内部能实现相对的公平，尽量减少设计师之间的竞争，防止由于分配不均使设计师产生消极情绪。其实这种想法表面上顾忌到了设计师的心理感受，却忽略了“没有竞争就没有进步”这一点，长此以往企业内部只能越发失去生气，不利于企业健康发展。只有通过高绩效员工和低绩效员工的区别对待，绩效管理系统才可以真正起到提高员工个人绩效和企业绩效的作用。
2、人力资源部门管理较弱。企业人力资源部门在绩效管理实施中起着十分重要的作用，很多企业的人力资源部门由于人员配置不够，或能力有限，导致在绩效管理实施初期，没有根据企业绩效目标和企业各个部门的职责将总目标合理分解，没有合理设定各个部门尤其是设计研发部门的绩效考核指标，没有对各个部门主管的考核人进行明确的职责分配，没有做好绩效考核实施过程的监督，不重视绩效反馈，没有利用好绩效考核的结果等等。任何一个环节的缺失，都会导致绩效考核实施效果大打折扣。所以，一个企业中，人力资源部门的职业性和权威性必须得到应有的保障，才能保证绩效管理实施不受影响。
3、企业绩效目标不明确。很多服装企业在设计绩效指标时缺乏科学性。在实践中，企业的管理者只是将社会上已有的绩效考核方式与指标套用到自己的企业中，没有和自己本企业的实际情况和企业设计师的特点相结合；另一方面，企业不断追求指标体系完善而过多注重了那些没有产生相应效益的细节。
二、绩效考核实施不足
1、考核方式不合理。首先，绩效考核指标设计不合理。指标设计不合理有三个方面：第一个方面，很多企业为了图方便，不会为服装设计研发部门专门设计考核指标，而是用整体的绩效考核指标考核服装设计师的工作。而设计师的工作本身和其它部门的考核指标具有很大的差异，造成实施的过程中找不到相应的数据支持，最后考核只能依靠考核人的主观臆断并流于形式。另一方面，针对于服装设计师的绩效考核指标常常有一个很突出的问题就是不可量化。一个周期内，服装设计师的实际出款量、销售量等数据都受到多维度的牵制，并不是设计师完成本人工作就可以达到的，而是受到其它部门如版型部门、车缝部门、销售部门等的影响。其次，考核周期设定也常出现不合理的状况。第三个方面，企业绩效目标设计缺乏动态性，一次设计好目标就很久不更改，不能随着企业的总体战略计划而进行随时的调整。另外，企业在设定绩效考核周期时，人力资源部门因为对设计研发部门工作周期的不了解，在初期会出现很多问题。如考核周期过短，一方面会影响到设计师以及相关管理人员的正常工作，引起考核人和被考核人的反感情绪；另一方面，考核指标得不到应有的数据支持，只能凭借考核人主观印象打分，长此以往会使绩效考核失去权威性，流于形式，成为一纸空谈。
2、考核结果无应用。很多服装公司只是将绩效考核的结果作为奖金分配的依据，并且奖金的额度也十分有限。对于很多服装设计师而言，对于绩效奖金的多少都不是十分敏感，会产生不愿意为那一点点奖金去努力表现的想法。其实，企业花很大的力气去实施绩效管理，就应当将绩效管理体系建立完善，健全相应的绩效激励系统，将绩效结果运用到设计师职位、职级的变更，薪资的变更，并作为精神激励，休假权利，培训、出国机会等激励措施的依据。这样才能有效调动员工的积极性，提高其主观能动性以达到提升企业整体绩效的目的。
三、考核人问题
1、考核人态度问题。在实践中，针对于服装设计师的绩效考核大多由企业主管设计研发的副总经理、设计研发中心主管、设计总监、设计管理主管、技术部主管等人共同完成。在每个周期绩效考核的过程中，这些部门的主管与负责人都要对每一位设计师进行评分，当周期设置相对密集或者指标设计过于繁复的时候，可能会造成他们的抵触情绪。
2、考核人考核不客观。根据对企业管理者与设计师的访谈，在绩效考核实施过程中，常出现两个问题：第一个就是考核人设置比较单一。每一位设计师都应该由三位或三位以上考核人进行考核以保证结果的公正性，而不是只由该设计师上级一位考核人进行考核。第二就是，作为考核人的管理者在考核中，最常出现的问题就是平均主义。管理者对表现好的员工不敢奖励，怕被指收受好处；对于表现差的员工不敢批评，怕遭到报复。于是为了追求一团和气造成评分的失真。
3、上下沟通不完善。考核人在绩效考核进行中和结束后，都不能及时与被考核人进行沟通，一是害怕被考核人对考核结果不满意而迁怒于自己，影响上下级和同事之间关系；二是不愿意听取被考核人对于绩效考核实施的意见，不能客观参考、评价并接纳被考核人的想法。这样的管理方式不但给被考核人心理上造成很多的负面影响，从而影响设计师的稳定性，同时，也会打击设计师的积极性，从而影响其工作效率、创造性和绩效。
四、被考核人问题
1、岗位匹配不合理。在服装企业中，由于部门设置、岗位配置以及设计师选择问题，有时会出现设计师岗位匹配不合理的状况。如在笔者实习的企业中，某服装类本科院校毕业的学生在一进入部门的时候选择了设计管理相关的岗位，为设计师设计服装做一些相关的辅助工作。但不到一年的时间下来，她本人发现这个工作不适合她的长期发展，在和企业管理者协商转岗的问题上产生了一定矛盾，导致其工作兴趣不高，积极性下降，最终使其在连续两次的绩效考核中都发生了不合格的情况。这种岗位配置不合理的情况很容易使设计师感到没有得到企业的重视或是职业发展规划受阻，而影响其绩效，严重的还会影响其周边同事的情绪，导致整个部门的绩效受到影响。
2、认为考核不合理。从针对于服装设计师的绩效考核而言，考核指标的设定，考核的方式和内容都需要从理论到实践多方面的支撑才能有一个大致合理的结构，并且从理论到具体实施的过程中，还有很多细节的问题需要去仔细斟酌和修改。服装设计师的工作十分繁复，设计一个系列，从一个细小的灵感到最后成衣的呈现，要经过许多工序，每一道工序都需要设计师的参与。这些工作很难用几个简单的绩效指标去衡量，这里面也有很多维度的影响因素。如果人力资源部门、设计研发部门的管理者和设计师缺乏沟通，所设计的绩效考核指标往往很难有数据支撑、很难被设计师信服。p方的想法和立场很容易在绩效管理实施的过程中产生不小的冲突，甚至形成管理者与设计师之间的尴尬境地。
3、考核结果不认同。绩效考核结果根据绩效考核的类型和方式分为很多种，但主要根据分数或者等级分为优秀、良好、合格、较差、差五个等级。一般当被考核人拿到较差和差这两个等级时，对结果难以理解和认同的情况比较多。这时，需要考核人和部门管理者对被考核人进行指导和沟通，指出其工作的不足之处，并明确该员工如何去做才能达到管理者的期望。如果管理者放任自流，不进行及时沟通，该被考核人将会在心理上受到一定的打击，甚至失去工作的意愿。
4、对绩效考核的抵触情绪。在企业实际工作的经验中，笔者发现，大多数设计师对于绩效考核都是有抵触情绪的。他们大多持两种观点：首先，设计师们根深蒂固的意识告诉他们绩效考核就是一种更加严厉的监管，是为了利益分配而设定的。且大多数人认为，绩效考核给他们带来了工作上更多的压力，并且也没有给他们带来更多的薪资。其次，绩效考核总是有着很多的问题和漏洞，考核过程和结果都有诸多问题，并且由于考核人不愿意得罪人的思想，每次考核结果都基本相同，对他们没有起到应有的激励作用，只是走过场罢了。这两种观点都使设计师站在了管理者的对立面，产生了严重的抵触情绪，在绩效管理实施过程中与设计师们疏于沟通，这样的问题会愈发严重，最后绩效考核不但不能促进绩效的提升，还会带来诸多方面的影响。
以上所提到的影响企业绩效考核实施的四个方面的问题之间也会相互制约，相互影响。如企业人力资源部门一开始制定绩效考核计划时没有根据企业的实际运营状况，并且不了解各个部门工作流程等细节的情况，就会造成绩效考核指标不切实际，不但不能准确考核设计师的绩效，反而会浪费企业资源，并给被考核人增加工作负担，使考核人与被考核人产生逆反心理等不良后果。同样，即使绩效考核制度相对合理，如果考核人与被考核人存在消极的抵触情绪也会使绩效管理体系的实施受阻，从而无法实现绩效管理的预期目的。企业应该认识到对于设计人才的绩效考核是需要综合各方面因素的，只有在各个方面和环节上达到相对的平衡，服装设计师的绩效管理才可能得到有效的实施与运转，最终实现企业绩效目标达到盈利的目的。
参考文献：
[1] 付亚和，许玉林. 绩效考核和绩效管理[M].电子工业出版社，2009 .
[2] 彼得・德鲁克著，王永贵译.管理使命、责任、实务（使命篇）[M].机械工业出版社，2009.
关键词:业绩管理会计;组织与经营管理理论;责任会计;战略绩效
业绩管理会计是管理学的一门边缘学科,是运用责任会计原理,在分权制组织中为提高经济效益,以责权利相结合的会计核算方式促进各级分权组织目标一致性的管理会计信息系统。业绩管理会计的形成和发展,受社会实践及组织与管理理论的双重影响。20世纪以来,组织与经营管理学的发展经历了由以基层管理为主到以高层管理为主,由以日常业务性管理为主到以经营战略管理为主,由以物为中心的管理到以人为中心的管理,由以有形资产为重的管理到以无形资产为重的管理,由简单管理到趋向综合管理的过程。这些组织与经营管理学理论的发展,影响着业绩管理会计理论的逐步形成和发展。
一、古典的组织与经营管理理论促进了业绩管理会计的萌芽(20世纪初～50年代)
古典的组织与经营管理理论是以追求企业效率为特征的管理会计理论逐步形成和发展的基础,在古典的组织与经营管理理论的影响下,管理实践中出现了以作业考评和计件工资为主的业绩管理会计核算方式。
一)古典的组织与经营管理理论古典的组织理论把组织看作一种封闭的系统,认为组织管理的重心在于组织内部,应事先规定好科学的规章制度和原理原则,以此为准绳强化物品和工作的管理来提高组织效率。对组织中的人主要持以“经济人”、“机械人”的观点,即把人看作拥有完全认识能力和行为能力的理性人。
认为人为实现自己物质经济利益的最大化,常常选择理性的最合适于自己的行为,职工是在管理者的意志、命令、指挥下忠实且合理地执行份内的工作,为达到期望成果而被动行动。古典的经营管理观认为管理的本质就是让人们完成某种事情,管理就是由计划、组织、指挥、协调和控制等职能所构成的循环流程。[1]西方古典管理学派的重要代表人物“科学管理之父”泰罗在1911年发表的名著《科学管理原理》中,讨论和研究如何提高生产和工作效率,分析劳动中的机械动作,省去多余的笨拙动作,制定适当的工作方法,实行最完善的计算和监督方法等等。泰罗认为,管理就是指挥他人能用其最好的工作方法去工作。[2]亨利·法约尔在其著作《工业管理和一般管理》中提出管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制。
古典学派认为完成任何一件工作都有一个最佳途径,并以此引出一系列管理原则,其优点在于强调正式结构的重要性,为今后理论的发展奠定了一定基础。但其最大的缺点就是过分强调组织的“机械模型”,完全忽略了人的因素。
二)古典组织与经营管理理论促进了业绩管理会计的初步形成这一时期,随着泰罗科学管理理论在实践中的广泛应用,“标准成本”、“预算控制”、“差异分析”等与泰罗的科学管理直接相联系的技术方法开始被引进到管理会计中来,这一时期管理会计追求的是“效率”,强调把事情做好,核算的重点是每道工序的作业时间和工作任务。通过标准时间和实际时间的比较来测定员工的劳动效率,标准时间作为劳务费和奖励工资的基础,这说明绩效管理会计的雏形已出现在科学管理实践中。这一时期,绩效管理注重的是作业效率,企业管理的全局、企业与外部关系等有关问题还没有在管理会计体系中得到应有的反映。
二、近代的组织与经营管理理论促进业绩管理会计理论的形成(20世纪50～80年代)
二战后,世界经济发展迅速,市场不断扩大随着组织与经营管理理论的深入发展,业绩管理会计理论也得到相应的发展。职能制和事业部制组织与经营管理理论的发展直接促进了责任会计和事业部制组织业绩管理会计理论的产生和发展。
一)近代的组织与经营管理理论
近代的行为学派把组织看作一种封闭的社会性模式,认为组织是社会使命的有机体,近代的管理科学学派把组织看作是开放的理性模式,认为组织结构和管理方式要服从总体组织目标。要把人看作能决定自己意志的自律的人、个人人格和组织人格同时并存于一身的人。在物质、生物、社会诸多要素的制约中,人具有自身动机和意愿,能按自己的意愿和志向来选定目标,并为其目标的实现而努力。在组织的大规模化过程中如果缺乏适当的管理措施,很可能造成双重人格的分裂和对立,即个人和组织目标的对立紧张关系。近代的经营管理观认为管理就是以企业为中心的大规模组织以维持和成长为目标,尽可能实现个人与组织目标相一致的协调统一功能。近代的组织与经营管理理论强调分权制组织架构和分权管理其经典就是职能制组织与事业部制组织理论,从环境———企业组织———人的观点出发重视经营管理中的环境适应与分权制组织中的组织及个人的责权利关系,重视管理的动态过程。在职能制分权组织中,权限的委托关系由供应、生产、销售等职能部门承担;事业部制组织中各事业部是具有较强独立生产或经营能力的组织,事业部长拥有本事业部的新产品开发研究、生产、销售、人、财、物的管理权,有的事业部长甚至还拥有生产经营决策权和相当一部分的投资决策权或投资计划建议权,参与企业内部各事业部之间、事业部与总部及后勤管理部门之间的相关政策制定及实施权。
二)近代组织与经营管理理论影响业绩管理会计理论的形成
在近代组织与经营管理理论的影响下,为有效实行组织内部控制,实现个人与组织目标的协调统一,20世纪50年代,美国各大企业普遍建立专门行使控制职能的总会计师制,标准成本计算、预算管理、盈亏临界点分析、差量分析法、变动预算、边际分析等为基础的管理会计方法体系基本形成。20世纪60～70年代,盛行责任会计,20世纪80年代事业部制业绩管理会计得到广泛推广企业经营目标的定位由短期利润最大化转向股东价值最大化和企业价值最大化。
职能制组织的责任会计。在职能制组织中,各职能部门的权限委托关系在责任会计上的反映就是各职能部门被称为成本中心或收入中心,各职能部长成为负有成本责任或收入责任的管理者。直线制或职能制组织结构的企业采用以预算管理的绩效管理会计方法,这些企业预算指标严格按照管理可能性原则分解为各职能部门预算责任中心的预算目标,以此作为职能部门绩效考核标准,通过严格按考核标准与实际预算执行结果进行差异的计算和分析,测评管理者的绩效明确各部门管理者权限范围内的收入或成本责任,以此达到预算控制目的,保证企业总体的现金流量和利润预算目标的实现。
事业部制组织的业绩管理会计。基于事业部制组织的责权利特征,事业部制管理会计把研究重点放在事业部长的绩效考核,事业部制绩效管理的责任单位为各事业部,各事业部通常是利润中心或投资中心。利润中心既对成本负责又对收入和利润负责。投资中心是对投资收益负责的责任中心,事业部制绩效管理会计中,把事业部长定位于利润中心或投资中心负责人,企业总部管理部门负责总部一般管理费用的支出及各事业部间的资源合理配置和管理整合,以此实现企业的总目标。事业部制绩效管理会计中,事业部长要负责的本事业部利润指标的计算方法为,事业部管理可能性利润减去分摊的总部一般管理费及共同费用之后的余额。这样计算的事业部利润考核指标促使各事业部长关心并积极参与公司总体战略及管理政策的制定及实施过程,使各事业部的目标与公司总目标保持一致。
在近代组织与经营管理理论的影响下,业绩管理会计追求的是“效益”和“企业价值最大化”
在分权制组织管理实践中职能制和事业部制企业的业绩管理会计方法体系基本形成。业绩管理会计把业绩管理会计的本质定位于责任会计,以管理可能性为基础,结合管理者责任,区分和核算汇总管理会计情报,来促进管理者个人目标与组织目标的相互统一。这一时期的业绩管理会计理论注重探讨在分权制组织中,如何通过建立各级责任中心,明确各责任中心的运营目标和路径,考核和评价企业内部各责任中心的经营业绩,并以其结果进行差量分析和信息反馈来实现企业整体目标等。
三、现代的组织与经营管理理论影响业绩管理会计理论的发展(20世纪90年代以后)
进入20世纪90年代,随着产业环境的日益动态化、技术创新的加快、竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,出现新的组织与经营管理理论及超越竞争的新战略管理理论,以此为背景,绩效管理会计理论也向战略绩效的考评和综合信息处理系统方向发展。
一)现代的组织与经营管理理论现代的组织理论把组织看作一个开放的社会性模式。这种组织模式强调组织的生存价值、社会作用和性格特征,强调在诸多经营资源中人是企业组织的中心,是企业最宝贵的资源,而不仅仅是人力费用支出;强调组织的三要素———沟通、贡献意愿、共同目标;强调企业组织存续和成长的条件为有效性(合理性)、能率(人间性)和道德性社会性)。[4]现代组织与经营管理理论认为,企业的经营活动以战略设定、绩效管理与激励机制、流程管理、战略性组织的核心竞争力为中心展开出现了战略业务单位(SBU)、网络虚拟组织等新型组织。探讨战略管理中各项管理职能(即设定目的和目标、形成动机、构建组织结构、经营者领导能力)对企业的诸多经营活动(基本经营活动、支援经营活动、部门管理活动等)的作用时,强调企业战略与相关各战略中心型组织的战略沟通与资源匹配,关注企业无形资产转化为有形成果的关键路径和各战略中心型组织及企业整体核心竞争力的构筑与提高。
二)现代组织与经营管理理论的背景下业绩管理会计理论进一步发展在现代组织与经营管理理论的影响下,管理实践中产生了“作业成本计算”、企业发展潜力评估模型、平衡计分卡、绩效棱柱法等绩效管理会计方法,特别是在战略管理理论的影响下,从20世纪90年代中后期开始,平衡计分卡系列理论作为战略绩效的综合评价体系得到广泛应用。平衡计分卡的绩效管理责任中心为战略业务单位即战略中心。实施平衡计分卡最理想的战略业务单位,其活动范围遍及整个价值链的创新、经营、营销、分销和服务等活动;该业务单位拥有自己的产品和客户、市场和分销渠道、生产设施;更重要的是,它拥有一个定义完整的战略。平衡计分卡可帮助公司建立战略管理的基础架构为组织绩效管理提供战略框架。
平衡计分卡从财务、顾客、内部流程、学习与成长等四个相互关联的层面分解企业战略、设定各个层面的考核目标和评价指标基准,把公司的战略落实到互为关联、相互支持的绩效责任中心制定一组关于战略执行结果与过程的绩效管理目标,定期考核评价各责任中心的绩效,推动公司的每一战略责任中心乃至小组成员自觉实现战略绩效目标,从而达到战略控制的目的。在财务层面各战略中心业务单位在开始确定其平衡计分卡的财务层面时,其财务目标和指标必须起双重作用即它们是确定战略的预期财务业绩,必须成为所有其他平衡计分卡层面的目标和指标的最终目标值。[6]衡量战略的财务主题有收入增长和组合、降低成本/提高效率、资产利用率等。在客户层面,各战略中心业务单位在开始确定其平衡计分卡的客户层面时,把企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标(这些细分市场代表了公司财务目标的收入来源),明确辨别及衡量其价值主张,调整自己核心客户的结果指标满意度、忠诚度、保持率、获得率、获利率等),并将这些目标传达给整个企业。[7]在内部业务流程层面,在平衡计分卡中,内部业务流程的目标和指标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略。内部流程可划分为:运营管理,即生产并向客户提品和服务;客户管理,即建立并利用客户关系;创新,即开发新产品、服务、流程和关系;法规与社会,即遵章守法,满足社会的期望,建立繁荣的社区。运营流程的改善常常通过节约成本和提高质量带来短期成果。来自客户关系增强的收益,会在最初客户管理流程改善后的6～12月内逐步显现出来。创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润。加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。战略应是平衡的在四类内部流程中,每类至少有一个战略主题被包含进来,创造持续的股东价值增长。在学习与成长层面,其目标为其他三个层面宏大目标的实现提供了基础框架,是前面三个计分卡层面获得卓越成果的驱动因素。如果企业希望达到宏大的长期财务增长目标,就必须对企业的基础框架———员工、系统和程序进行投资。衡量员工的核心指标有员工满意度、员工保持率、员工生产率;驱动因素有员工能力、技术基础框架、行动气氛等。平衡计分卡体系中激励员工的因素有把平衡计分卡和绩效管理与浮动薪酬相挂钩;把平衡计分卡与员工的招聘、选拔和保留链接起来;把平衡计分卡与能力发展联系起来。[8]战略的协调一致决定无形资产的价值。无形资产可分为如下三类:人力资本,即员工技能、才干和知识;信息资本,即数据库、信息系统、网络和技术基础设施;组织资本—文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。当学习与成长层面的三个要素,即人力、信息和组织资本,都与战略协调一致时,企业就有很高的组织准备度。
这一时期管理会计乃至业绩管理会计的主题和研究方法呈现多元化格局,业绩管理会计追求企业的战略绩效,以公司的战略和对目标市场的价值定位为出发点;把战略转化为可衡量的多层目标,这些多层目标互相关联,一个角度的绩效会影响到另一相关角度的绩效。绩效管理会计强调,公司的战略目标必须逐层落实到下级部门、直至个人;公司及其部门考核指标的设置必须体现出实施公司战略的构思,有利于加强战略内容的控制;有利于激励员工共同努力去完成公司的战略目标,有利于企业无形资产转化为有形成果,提高企业战略绩效。
总之,组织与经营管理理论及管理实践的发展,使业绩管理会计由重视效率(作业工序、成本)和效益(利润、企业增加值)逐步向追求战略绩效转变。新晨
参考文献
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4.毕意文,孙永玲.平衡计分卡中国战略实践[M].北京:机械工业出版社
关键词：Excel 成绩评定 公式与函数 合并工作表
Microsoft Excel是一个拥有大量用户的优秀电子表格程序。因为Excel具有十分友好的人机交互界面和强大的计算和数据管理功能，能在各种行业和工作中发挥出特有的作用，因此，Excel在电子表格领域始终独领。
对于高职院校来说，专业的设置是以市场为导向的，专业和课程的建设是按照“工学结合”的要求去做的。不同的专业，课程设置的知识目标和能力目标是不同的，学生成绩的评定方式也是不同的。下面就以我校《网页制作》这门课为例（通用于计算机专业），介绍用Excel制作学生学期成绩评定表的过程及其应用，这是一个非常简单、易用的成绩评定表，它适合于任何一个任课教师，因为它不要求掌握多少计算机知识，只要会用鼠标和键盘就行。
1 表格的制作
启动Microsoft Excel，新建一个工作薄文件，命名为“网页制作课学期成绩评定表”，此表包含“学生平时成绩统计表、学生课堂考勤统计表、学生学期结课成绩表”三个工作表。
1.1 学生平时成绩统计表 每一位任课教师的学期结课成绩都是以班级为单位的，评定对象就是任课班级的学生。学生的结课成绩（百分制）是将学生考勤、平时作业成绩（记录5次）、平时测试成绩（至少2次）和期末考试成绩各项分值按一定比例折合累加起来得出的，如果是人工进行这项工作，费时、费力。运用Excel强大的表格数据计算与分析能力，就可方便、快速、准确的完成。
在学生平时成绩统计表中，学生信息包含学号、姓名，成绩信息包含学生的平时作业成绩和平时测试成绩。首先，我们在Excel工作表的A1单元格中输入表头内容“学生平时成绩统计表”。其次，从A2单元格开始输入学生信息及其成绩信息的字段名。第三，从A4单元格开始逐条输入学生信息和成绩的详细记录。其中学生姓名直接从教务处下发的点名登记表中下载，学号利用Excel的序列填充功能快速输入。最后，对整个数据清单进行格式化操作，如（表1）所示。
1.2 学生课堂考勤统计表 在学生课堂考勤统计表（表2）中，基本信息有学生的“学号、姓名、总出勤次数和缺勤总次数”，其制作方法基本与（表1）相同，缺勤用“/”标注。考勤学生的到课情况以各任课教师考勤为准，因此教师对学生上课的出勤情况要有明确的记载。
1.3 学生学期结课成绩表 学生学期结课成绩表（表3）的基本信息有学生的“学号、姓名、平时作业总评、平时测试总评、考勤得分、期末考试成绩、结课成绩和等级”，制作方法同上表。样表制作好后，将各单元格对应关系输入公式，计算结果在对应单元格内显示的数据应为“0”，否则有错误，需查找原因并且更正。将有计算公式或函数的单元格设置为锁定保护状态，避免误操作删除公式或函数。“结课成绩”的评定标准是“期末考试成绩、平时作业总评、平时测试总评、考勤得分”分别占“结课成绩”的“50%、30%、10%、10%”。
2 函数与公式的应用
Excel作为功能强大的电子表格软件，具有很强的数据计算功能。我们可以在单元格中直接输入公式或使用Excel提供的函数对工作表数据进行计算与分析。
2.1 函数的使用 函数是Excel已经建立好的公式，它主要以参数作为运算对象，其中参数可以是数字、文本、逻辑值等。应用函数的一般步骤是：第一是定位输入公式的单元格；第二是通过“插入”菜单或者单击“插入函数”工具按钮打开“插入函数”对话框，选择所需函数；第三是单击所需函数，打开“函数参数”对话框，输入对应的参数；最后单击“确定”按钮即可。如在（表2）中，学生“缺勤总次数”是通过在AA4单元格中插入函数“=COUNTIF(C4:Z4，"/")”得出；在（表3）中，“等级”的判断是在H3单元格中输入条件函数“=IF(G3>=90，"优"，IF(G3>=80，"良"，IF(G3>=70，"中"，IF(G3>=60，"及格"，"不及格")))) ”来实现。
2.2 公式的创建 Excel可以创建许多公式，这些公式主要由运算符和运算数构成。创建公式的方法是先键入“=”，然后输入公式内容及运算符，输入完毕后按回车键或单击“√”框即可。如在（表3）中，在G3单元格中输入公式“=C3*0.3+D3*0.1+E3*0.1+F3*0.5”来计算“结课成绩”。
2.3 单元格的引用 引用单元格实质是在公式中使用被引用单元格中的数据。在公式中，既可以引用本工作表中的单元格，也可以引用其它工作表或其它工作簿中的单元格。
单元格的引用方式有相对引用、绝对引用和混合引用。如学生“缺勤总次数”的统计公式只需在（表2）中的AA4单元格中输入，然后通过公式的复制完成，方法是用鼠标左键向下拖动AA4单元格的填充句柄即可，也就是运用了单元格的相对引用。其它各项成绩的计算同样用此法，就可快速完成。
在（表3）中，“平时作业总评、平时测试总评、考勤得分”的计算需要引用（表1）和（表2）中的单元格，即三维引用（格式为：工作表名！单元格引用），这使不同工作表间的数据访问变得非常方便。“平时作业总评”是通过在C3单元格中插入函数“=SUM(平时成绩统计表!C4:G4)”计算；“平时测试总评”是通过在D3单元格中插入函数“=SUM(平时成绩统计表!H4:I4)/2 ”计算；“考勤得分”是通过在E3单元格中插入函数“=COUNTIF(课堂考勤表!C4:Z4，"")*5（其中每次出勤得5分）”计算。
3 学生学期成绩评定
每个学期期末，都要对每个班的学生成绩进行总评，只需把学生各科的学期结课成绩表进行汇总即可。这项工作运用Excel工作表的合并方法去操作，就可快速、准确的生成一个“学生学期成绩评定表”表格，同时也能自动计算出学生的学期成绩总评结果，其中学生的学期成绩总评可以是每个学生各科成绩的平均分或总分。
各科的“学期结课成绩表”是由各科的任课教师完成的，分别放在不同工作簿的工作表中，要想自动生成“学生学期成绩评定表”，需要将各科“学期结课成绩表”工作表中的数据合并到一个工作表中，即合并到“学生学期成绩评定表”中。
由于各科“学期结课成绩表”的结构一样，所以采用外部引用合并工作表。外部引用的格式为“[工作簿文件名]工作表名！单元格引用”，它是在几个工作簿之间建立了动态数据链，使当前工作簿从其它工作簿中获得数据，完成工作表的合并。具体操作过程如下：①先新建一个名为“班级学期成绩总评”的工作簿文件，将其中的Sheet1工作表标签重命名为“学生学期成绩评定表”。选择“学生学期成绩评定表”中的任一单元格，执行“数据”菜单下的“合并计算”命令，打开“合并计算”对话框。②在“合并计算”对话框的“函数”选项中选择“平均值”或“求和”；在“引用位置”中选择第一个要合并的工作表中的数据区域，单击“添加”按钮，将选择的数据区域添加到“所有引用位置”中；再逐个选择其他要合并的工作表中的数据区域，添加到“所有引用位置”中，选择“首行”、“最左列”、“创建连至源数据的链接”功能，其中选择“首行”和“最左列”功能是为了正确的合并结构相同或结构不同的工作表，选择“创建连至源数据的链接”功能是为了使合并结果随着源数据的变化而变化；最后单击“确定”按钮完成合并操作，合并结果就出现在“学生学期成绩评定表”中。
4 结束语
Microsoft Excel软件简单易用，使广大教师在进行学生成绩统计、分析判断时更为轻松、高效、便捷，达到了使任课教师改进教学、减轻工作强度、提高工作效率的目的，而学生可方便、快速的查看自己的成绩。
参考文献：
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【关键词】内审转型 绩效审计 探索
近年来，中央银行内审转型工作持续深入推进，逐步由传统的财务、业务合规性审计，向内部控制审计、风险管理审计和绩效审计模式转变。而绩效审计以其应用范围广泛、审计方法灵活、评价效果易于接受等特点，在提升中央银行内部审计价值，提高审计质量等方面发挥了重要的作用。经过几年的转型实践，基层中心支行尝试从风险、内控、绩效和治理角度分析审计问题、提出审计建议，取得了一定的转型工作经验，形成了较为完善的央行内部审计方法和体系。现以盘锦市中心支行绩效审计实践为基础，总结绩效审计的基本做法及工作启示，以供借鉴。
一、绩效审计概念
绩效审计是20世纪40年代以后西方发达国家兴起的一种审计类型，一般归纳为是对组织活动的经济性（Economy）、效率性（Efficiency）和效果性（Effectiveness）的审计，又称“三E”审计。
绩效审计不同于传统合规性审计，从性质上，绩效审计范围广泛，需要大量的判断和说明。绩效审计必须有广泛的调查和评价方法可供选择，运用与传统审计完全不同的知识来开展审计。绩效审计的特征在于其所研究问题的多变性和复杂性。在法定权限内，绩效审计必须是能够自由地从不同角度检查所有的政府活动。
二、主要工作思路
近几年来，盘锦市中心支行深入探索绩效审计转型模式，先后开展了征信管理绩效审计、支农再贷款管理绩效审计等审计项目，现就支农再贷款绩效审计的主要模式予以举例说明。
（一）建立评价指标体系
为了客观评价目标业务管理效果，以合规性审计为基础，设立了基础性指标；以经济性、效率、效果审计调研为审计工作内容，设立绩效性指标。设计指标时，在充分考虑基层央行贯彻落实国家有关业务法律和规章、上级行下发的相关制度、办法的效果，促进部门有效履行职责为目标的同时，更突出“3E”特征。一是以合规性审计为基础，从制度建设、执行有效性两个方面建立合规性指标，通过基础性指标，客观评价目标业务管理效果；二是以经济性、效率性、效果性审计调研为审计工作内容，构建绩效性指标，充分考虑所选择的投入是否反映了资源的最优化调配和使用，既定目标是否得到实现，实现效果评价等；三是建立参考调整型指标，考虑上级行及本行内部考核情况，以定性分析为主，建立评价工作效果、工作软控制环境的调整性指标，作为绩效指标的必要补充。
（二）绩效审计及评价方法
为了确保审计结论的客观公正，审计项目实施在调阅资料、现场检查等合规性检查基础上，还要采取走访、座谈、调查问卷等方式，收集绩效审计信息，通过分析评价，得出绩效性审计结论。
1.按照绩效审计需求采取适当的审计方法
支农再贷款绩效审计时，为获取评价管理效果的第一手资料，采取集合方法多渠道收集、整理审计信息。在调阅支农再贷款业务管理部门有关支农再贷款管理基础性资料和台帐进行审核的基础上，综合采取了实地走访、现场座谈和问卷调查等方式，广泛获取支农再贷款管理绩效的基础信息。通过与业务实际相结合，运用恰当的审计调查方法，获取了全面、深入的信息，取得了预期的调查效果。
2.审计评价突出绩效审计特征
支农再贷款绩效审计的效率性评价主要从支农再贷款发放、到期回收及时性两个方面进行评价。效果性评价主要评价支农再贷款使用的社会效果和经济效果。社会效果主要从支农再贷款需求满足率，农村金融机构、农户和涉农企业对人民银行支农再贷款管理工作的满意度三个方面进行评价。经济效益主要从农村金融机构的风险控制、经营利润和农户及涉农企业使用支农再贷款的取得的经济效益三个方面进行评价。经济效果评价，主要从农村金融机构使用支农再贷款的实际收益、农户及涉农企业使用支农再贷款获取的实际收益两个方面进行评价。
3.绩效审计评估方法
支农再贷款管理绩效审计评估方法是根据支农再贷款业务特点，综合运用目标实现分析法及过程分析法，设计支农再贷款管理绩效审计评价指标及审计标准，采用定性评价与定量评价相结合，对单个评价指标进行量化，赋予标准值，以百分制计算。根据支农再贷款管理绩效评价指标的分情况采用算术平均法计算出实际分值，以此分值评定货币信贷管理部门对支农再贷款业务管理绩效结果。
三、几点建议
（一）深入开展审计转型工作试点，积极拓展转型领域
绩效审计工作的开展是通过找准试点性绩效审计切入点，在充分的审前准备前提下，根据不同的业务特征，可侧重经济性、效率性和效果性的某一方面开展专项绩效审计试点，进行评价，实现积累经验、以点带面、全面推广的目标。为贯彻人民银行关于深入开展转型实践，积极拓展转型领域，加强转型成果总结固化与推广应用的总体规划，基层央行可采取同样的方式持续推进绩效审计，不断拓展转型领域，积极开展风险、内控和治理角度的审计转型试点工作，积累经验，总结转型成果。
（二）强化内审转型审计理论研究，指导审计实践
审计转型是人民银行内审工作2011-2013年规划重点，是一个全新的审计领域。对审计转型的探索实践，需要遵循从理论到实践再从实践到理论的认识过程，基层人民银行在积极从事绩效审计的理论探讨和实践探索的同时，应以内审人员职业能力建设为核心，开展“学准则、找差距、促转型”活动，扎实推进内审部门学习型组织建设，密切跟踪国际内审理论与实务发展趋势，广泛借鉴国内外先进审计经验，通过内审工作转型业务理论培训，提升基层人民银行内审人员的从业能力。
（三）总结内审转型实践经验，推动成果的广泛应用和共享
基层央行应及时总结内审转型实践经验，加强信息调研力度，推动转型成果的广泛应用和信息共享。同时，建议总行开发相应的审计转型评价应用系统，制定审计转型工作中比较成型的审计操作指南或手册，下发《人民银行审计转型工作方面的指导意见》，使审计转型工作开展有章可循，努力实现业务审计标准化。
（四）优化审计环境，推动审计转型工作顺利开展
关键词：大学出版社；全过程；绩效管理
绩效管理作为一种适用性较强的管理手段，在现代企业生存发展道路上能起到非常重要的推动作用和催化作用。建立科学有效的绩效管理体系，对于大学出版社的长远发展和愿景实现同样至关重要。但当前我国大学出版社绩效管理多数还停留在简单的绩效考核层面，存在着有考核无管理、有指标无体系、有目标无战略、有结果无过程的通病。这直接影响到了大学出版社的长久发展，因而如何优化绩效管理模式，提高绩效管理水平已是我们必须考虑的问题。本文将以D大学出版社全过程绩效管理体系的构建为例，对该体系的实施进行介绍和评估。
一、全过程绩效管理的内涵、特点及构建原则
全过程绩效管理的内涵是：以理顺工作流程为基础，以创新工作机制为手段，以发掘员工潜能为动力，以推动持续发展为目标，通过考评和提升员工在各个工作流程的业绩表现，最终实现企业利润最大化。全过程绩效管理的特点是：注重员工全面发展，绩效实现多元交叉，绩效考评贯穿流程。
任何管理体系在设计之初都要明确总体原则，整体上的设计思路是必须的，也是保障。全过程绩效管理体系的构建原则主要体现在三个方面：一是有利发展原则。发展才是硬道理，任何新的机制创新和工作改革，其目的都必须是为了企业的长远发展，不能为了改革而改革，为了创新而创新。二是正向激励原则。绩效管理要起到激发员工工作热情、科学评价员工业绩的作用。要发挥员工的优势，并帮助其将自身的优势发挥到极致，在实现员工个人价值的同时，实现企业的经济效益。三是公平和谐原则。全过程绩效管理的体系不能带有倾向性，既不倾向于事业编制员工，也不倾向于合同制员工；不能因人而定、因岗而定，应该创设“人人都能参与，人人都有机会”的公平竞争环境。
二、全过程绩效管理体系的构建与实施
1.确定关键业绩指标和适宜员工
为考评重点、关键工作的业绩所设置的指标，称为关键业绩指标（Key Performance Indicator，简称KPI）。根据出版工作内容和性质，D大学出版社将绩效管理流程划分为以下8种，即策划组稿、项目研发、编辑加工、排版印制、发行营销、储运管理、财务管理、社务管理。从这8个流程中可分析出其关键业绩指标，并根据其绩效工作内容找到各自的主要员工岗位和其他适宜员工，具体情况如表1所示。
通过表1可以看出，出版社所有员工都可以参与到业务岗位工作中，因为业务岗位员工是创造企业价值的主要群体。全员组稿、全员营销、计件编稿、计件审稿的绩效管理理念能推动绩效的跃升。
2.确定绩效分计算方法
对于不同的工作流程，可采取赋值加权的方法计算绩效分。每个流程的关键业绩指标可以有一个或多个，根据关键业绩指标的完成情况可确定各个流程的绩效分。以D大学出版社为例，8个流程共有10个关键业绩指标，其中策划组稿流程和发行营销流程各有2个关键业绩指标。各个流程的绩效分用Pi（i=1-10）表示，Pi的分值在6-10分之间，根据不同的绩效赋予相应的分值。各个流程的绩效权重为Wi（i=1-10），绩效权重之和为1，即。每个员工的绩效总分为P总，各个工作流程的绩效分赋值及权重如表2所示。
表2中涉及的绩效量化指标可根据各大学出版社的实际业务开展情况进行调整、细化和完善。每个工作流程的绩效考评指标也可以进一步充实和健全。
3.工作流程绩效的考评
以D大学出版社组稿编辑绩效考评为例加以说明。D大学出版社共有10个组稿编辑，用Ai（i=1-10）表示。针对2014年组稿编辑的工作情况，对表2中涉及的关键业绩指标进行统让具体如表3所示。
根据表2的绩效分赋值和加权计算方法，可计算出组稿编辑个人的绩效总分P总，具体绩效分赋值及绩效加权总分如表4所示。根据组稿编辑个人绩效加权总分按降序排列，可以看出A9绩效分最高，A7绩效分最低。
三、全过程绩效管理体系的实施成效
1.深入了解员工的能力素质，科学评价人力资源
通过上述绩效考评体系的建立和实施，不仅可以计算出每个员工的综合绩效总分P总，还可以计算出某个员工主要工作岗位的绩效分P主和其他工作流程的绩效分P其。其中P总=P主+P其。以D大学出版社为例，组稿编辑主要工作岗位绩效加权分P主和其他工作流程绩效加权分P其如表5所示。
可根据P主和P其加权分数的高低对员工进行综合评价和考评反馈。具体情况如表6所示。
结合表5和表6可以看出，A3和A4属于复合型人才，A2和A9属于专业型人才，A7和A8属于可塑型人员，A5和A6属于边缘型人员。这样一来，在今后工作中可根据每个员工的各自类型特点加以培养。除此之外，也可以将各部门员工的绩效分进行累加，计算出各部门的绩效总分，对各部门的考核也具有借鉴意义。
2.有效缓解调和内部矛盾，促进企业和谐发展
大学出版社转企改制以来，随着事业编制员工的退休减员，合同制员工的比例逐步上升。随着出版社业务的发展，合同制员工所占比例还会进一步加大。从公平角度讲，转企改制后，应倡导淡化身份、强化岗位，不应该再存在校编职工与社聘员工收入不对等的问题。然而，现实是事业编制员工和合同制员工同工不同酬、同岗不同酬的现象依然存在。D大学出版社通过全过程绩效管理的建立和实践，给合同制员工提供了更多展示的机会，让合同制员工通过在不同工作流程上的努力能获得更多的奖励和报酬，从而缩小了事业编制和合同编制员工在待遇上的差距，这有利于促进出版社的和谐发展。
四、全过程绩效管理体系在大学出版社的推广
（中石化南京工程有限公司，江苏 南京 211100）
摘 要：本文以SNEI公司为例，从公司组织机构设置、管理机制模式、绩效指标体系构成、绩效考核的组织保证等方面对国有大型企业构建合理的绩效考核体系进行了全面探讨。
关键词 ：公司绩效；考核体系
中图分类号：F270
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2014）16-0061-02
SNEI公司是中国石化集团公司直属企业，是以设计为先导，专利、专有技术、工艺包开发为核心，工程总承包和项目管理、专业施工为主体、面向国内外市场提供技术和管理服务的综合性、一体化的国际工程公司，对于此类国有大型企业，绩效考核体系对于企业的健康长远发展具有非常重要的意义，因此，如何构建公司合理的绩效考核体系是本文的研究内容。
一、SNEI公司组织机构介绍
工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元组成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由企业直属施工分公司承担，其余外包。
二、SNEI公司绩效管理机制模式
企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展360度全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。
三、SNEI公司各类组织的绩效指标体系构成
绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。[46]一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。
（1）企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。
1）经营性指标一般包含产值总额、管理成本总额、利润总额三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润总额指标中进行考核。
2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。
3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开发情况、队伍建设、员工满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、员工满意度为约束指标。
激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。
（2）专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。
1）项目执行指标：
专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、员工满意度等内容所构成的指标。
2）费用指标：
费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。
（3）企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点，另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。
1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。
2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。
3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。
4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。
（4）企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。
1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。
2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。
四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工
（1）成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：
审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。
（2）考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：
组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。
（3）企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：
负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。
五、组织绩效的指标下达
（1）绩效指标下达流程
1）各分（子）公司绩效指标下达流程：
每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。
2）专业设计室绩效指标下达流程
a）项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。
b）费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
3）企业所属项目部绩效指标下达流程
a）企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门；
b）各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。
4）机关职能部门绩效指标下达流程
a）职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。
b）费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
（2）绩效责任书的签订
企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。
六、组织绩效考核工作的实施
（1）企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施
1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。
2）绩效指标考核流程
a）各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。
b）项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。
3）管理工作开展情况考核流程：
a）各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。
分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。
b）项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。
项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。
（2）专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分（子）公司参加；考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些；测评得分取平均分计算。
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
二、目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）
根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评
（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；
（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分
（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）
员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）
注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。
②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）
③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）
④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）
注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。
2、机关职员考评
（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）
（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等
（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）
①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪
从言语行为等典型事件考评员工职业素质
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。
合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）
员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）
①业务测试和专业知识测试(10%)??针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。
②日常工作的自我管理情况(10%)??如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）
③临时性工作任务执行情况(10%)??针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）
④工作职责履行情况(20%)??直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）
⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)??每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。
3、管理人员绩效考评
（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。
（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。
（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。
（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）
①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）
u行政部办公室??平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；
u人事部??公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；
u销售经营部??主动、热情、灵活、敏锐等；
u市场企划部??机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；
u财务部??认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；
u企管部??灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等
③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。
部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。
日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等
考评管理人员的精神状态和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①部门工作安排与分配（10%）??考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）
②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）??考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）
③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）??考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）
④部门临时工作任务的完成情况（5%）??考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）
⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）??考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）
⑥各项财务指标考核（10%）??经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。
⑦各项综合能力评定??由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）
⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。
注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。
四、绩效考评具体执行步骤
1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；
2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；
3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。
4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。
6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），
注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。
7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。
8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。
9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。
10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。
五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分
（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：
l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；
l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；
l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；
l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议；
l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；
l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；
l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；
l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。
在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：
l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；
l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；
l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；
l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。
l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。
（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。
六、绩效考核审诉制度
员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。
对申诉的处理程序如下：
1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。
2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。
七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；
l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？
l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
八、绩效考评结果处理
1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。
2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。
3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。
5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。
6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。
九、附则（待定）
十、各种附表（待定）
品行考评所用各种量表：
1、《百分考评汇总统计表》??遵章守纪分数（人力部用，见附表3）
2、《员工病事假等情况统计表》??出勤分数（人力资源部用）
3、《顾客意见统计表》??考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）
4、《典型事件记录表》??考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）
5、《民主评议表》??考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）
6、《职业素质评议表》??考评管理人员职业素质；
业绩考评所用量表：
1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》??考评员工的专业知识掌握情况；
2、《销售完成率统计表》??考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3）
3、《个人工作计划和总结评定表》??评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）
4、《临时性工作任务执行评定表》??评定所有参与员工的任务完成情况；
5、《日常工作职责履行记录表》??考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。
6、《部门工作计划和总结、目标评定表》??考评管理人员工作计划和组织执行能力；
7、《民主评议表》??考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）
其他量表：
1、《绩效考评反馈信息表》??绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。
2、《绩效改进面谈记录表》??绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。
3、《绩效考评论断评估表》??绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。
说明：
1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。
2、本人将按照时代光华管理学院??魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点：
（1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观素质造成不客观的考核结果。
（2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。
（3）标准明确??即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。
例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用：
①是否准时上下班；
②是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）；
③是否很少与人发生口角；
④是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等；
⑤是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。
再如民主评议考评管理人的综合表现时：
①领导能力??率先示范，受部属信赖；
②果断力??能当机立断；
③执行力??朝着目标断然的执行；
二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。1、一线员工绩效考评(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等(4)品行考评(占绩效考评总成绩的×××)①行为品格(×××)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)②工作态度(×××)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)③精神面貌和心理素质(×××)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的×××)①销售业绩(×××)：平均销售任务完成率；换算成40分制。②工作职责履行情况(×××)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)③临时工作任务执行情况(×××)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据**年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)④业务技能测试(×××)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占×××，“临时工作任务执行情况”占×××，“业务技能测试”成绩占×××。2、机关职员考评(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办)(2)机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等(4)品行考评(占绩效考评成绩的×××)①行为品格(×××)：从百分考评记录考评员工遵章守纪从言语行为等典型事件考评员工职业素质②工作态度(×××)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。
为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况)③精神面貌和心理素质(×××)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的×××)①业务测试和专业知识测试(×××)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。②日常工作的自我管理情况(×××)——如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定)③临时性工作任务执行情况(×××)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)④工作职责履行情况(×××)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)⑤工作计划完成和目标达成情况(×××)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。3、管理人员绩效考评(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。(2)考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。(3)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。(4)品行考评(占绩效考评总成绩的×××)①言行品格(×××)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。②职业素质(×××)：(年度评议一次，上级评、下级评、同级评等)u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等③工作态度(×××)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民主评议)④精神面貌(×××)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等考评管理人员的精神状态和心理素质。考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的×××)①部门工作安排与分配(×××)——考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性)②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(×××)——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)③部门各项工作计划完成和目标达成情况(×××)——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)④部门临时工作任务的完成情况(×××)——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录)⑤下属员工工作表现和考评成绩(×××)——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)⑥各项财务指标考核(×××)——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。)⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达×××支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票×××以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。
四、绩效考评具体执行步骤1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。
4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据)，注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。
五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分(一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议；l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。(二)绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。(三)企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。
六、绩效考核审诉制度员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。对申诉的处理程序如下：1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。
七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
八、绩效考评结果处理××考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前×××优秀，×××良好，×××尚可，×××差，最后×××较差。××前×××优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前×××的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的×××作为降级的对象。××前×××作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
××后×××作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。××对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。××其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。
1 评审方法
1.1 专业化评审
按专业类别将专业技术人员分为5个专业组组织评审，分别是临床医学、中医与中西医结合、医学辅助技术、预防医学、综合（药学、护理等）。如遇专业组申报人员少于10人，合并到其它专业组评审，专业组申报人数超过150人时，分成2个专业组进行评审。按专业不同制定侧重点不同的量化标准。
1.2 两级评审
1.2.1 推荐评审 各分支局级企业职改办组织所属医疗单位的推荐评审。首先对符合申报条件的申报人员进行资格审查，然后组织推荐评审会议，按量化标准对申报人的能力与业绩进行量化评分，得出量化成绩。
1.2.2 评审 评审会前，各局级企业将推荐评审成绩及申报人的评审材料上报到职称评审办公室，评审办公室组织专职人员审查上报材料，主要审查：①上报材料的真实性；②是否符合申报的基本条件；③对学历、资历、外语、计算机、文章、科研等业绩指标进行初步量化评分。另外，评审办公室还要将全部申报人员的材料按专业分组、按已量化成绩排序。评审会分为两程序：①专业组会议，5个专业组分别对本专业组的申报人员进行评价和量化评分，按量化评分结果淘汰一部分成绩较差的申报人员，形成专业组评审意见报评委会；②评委会，对5个专业组报送的评审过程和评审结果逐一进行审核，按比例再次淘汰一部分成绩较差的申报人，形成最终评审结果。
1.3 基本申报条件与量化评价相结合
1.3.1 基本申报条件 对申报人的品德、学历、资历、外语、年度考核结果、科研和论文著作、企业服务等业绩进行基本条件设置。对在学历、资历上不符合基本条件的，设置破格申报条件，对破格申报人的文章、科研等其他条件的要求相对提高。
1.3.2 量化评价 由推荐评审的职改部门、评审会的评审办公室先后进行材料审查和初步评分，在推荐评审会、专业组会议、评审会上，由评委再次审核材料、复核评分的准确性。推荐评审会、评审会，按量化总成绩进行排序，分别得出推荐评审成绩和评审成绩，按排序结果等额投信任赞成票。
2 量化指标与权重的设置
2.1 基础指标的量化
2.1.1 学历 按申报人员所取得的最高学历、学位计分。博士研究生10分，只有博士学位的9分，硕士研究生8分，本科硕士7分，本科学士6分，本科无学位者5分，破格评审0～1分。
2.1.2 资历 按申报人员取得现任职资格之日开始，计算到拟评审高一级任职资格当年的12月31日。累计1年计1分，满分10分。
2.1.3 外语和计算机 要求申报人员参加全国卫生系列高级职称外语、计算机考试且成绩合格，成绩×0.1进行量化。
2.1.4 单位年度考核及荣誉 按申报者近三年年度工作考核的结果、任现职期间获得的与专业技术相关的劳动或技术荣誉称号进行评价。年度考核是每年度对专业技术人员的政治思想、技术能力、工作实绩的考评。近三年年度考核结果“合格”的5分，“优秀”1次加1分，依据获得与专业技术工作相关的荣誉称号，如劳动模范、优秀老师等，按部级、省部级等级别不同给予0.5～2.0分的加分。
2.1.5 科研 依据部级、省部级、地市局级的科学技术奖、自然科学奖、技术发明奖、科技进步奖、技术创新奖等政府奖给予量化计分，见表1。非政府奖如各医疗单位、各种协会、学会评定的奖项在评审会上不计分。
2.1.6 论文著作 论文按发表的期刊的性质、等级、论文类别、作者排名情况评分，见表2～4。单篇论文得分=4×期刊性质权重×期刊等级及论文类别权重×排名权重。
著作要求是有学术价值的、与本专业相关的科技专著或译著。高等医学院校教材的编者均以中华级核心期刊论著第一作者的权重计分，即计4分；其他著作或译著的主编按中央级核心期刊论著第一作者的权重计分。计分的权重与申报人著译部分的字数相关，著作中未明确标识作者著译章节、无法统计个人编写字数的，按“0.8×著作总字数/作者人数”计算。单部著作实得分=3.2×著作作者的计分权重（不包括高等医学院校教材）。见表5。
2.1.7 教学 按申报人员承担继续医学教育课程、研究生和本、专科等教学任务的工作量和教学效果等业绩进行评分。
2.1.8 推荐评审成绩 本项指标只用于评审。依据“各单位在推荐评审会对专业技术人员的总量化评分-本单位全部申报人员推荐评审的平均成绩+50”的十分之一进行量化。
2.1.9 继续医学教育与专业技术考试 本项指标只用于推荐评审。要求参评人每年必须完成继续医学教育学分要求，在本单位组织的各项技术考试（如“三基”考试）中成绩合格，用近三年度的技术考试平均成绩直接量化[2]。
2.2 评审指标
2.2.1 个人技术水平和能力 根据申报人的述职答辩情况、代表个人最高技术水平的诊治病种、手术、技术操作及开展过的新技术项目的病例资料、科技资料等，结合相应的年度、地域等技术环境因素，在本专业组内比较，评价申报人技术水平情况。
2.2.2 履行技术岗位职责、工作量、工作质量 评分以专业技术履职岗位、工作量和工作质量报告、工作业绩和成果为重点，参考医疗、教学、科研水平及创造经济、社会效益情况，在本专业组进行评价。
2.2.3 学术影响力 学术影响力从3方面评价。一是学会等社会兼职。学会限于本专业全国性一级学科学（协）会及其各专业组、各省市级分会。部级学术委员会成员或局级学术带头人10分，省级学术委员会成员或处级学术带头人8～10分，地市局级学术委员会成员或科级学术带头人6～8分，本单位学科带头人4～6分，其他0～4分。主任委员等学（协）会负责人酌情按评分值的上限量化，副主任委员等学（协）会主要成员酌情计分，委员降一等级酌情计分，会员不计分。二是承担的专业技术职务，需组织过临床、教学、科研、卫生、管理等工作，凭任命文件（如科主任、教学秘书、护士长等）或有效证明材料计分。三是组织的一次性的学术活动或工作。要求有相关的证明文件，如省部级以上科研工作要有科研立项及成果证书，仅限主研人。
2.2.4 述职、答辩 除考察答辩论文的质量，按期刊级别、影响力、文章类别、作者排序、文章设计是否合理、论证是否严谨、实用性、与本专业的相关性进行评分外，还要结合申报人员的现场述职、答辩情况，特别是回答提问的情况（提问问题一般为与答辩论文相关的专业基础、专业应用和新进展的学术问题，不少于3个），进行评分。
2.2.5 专业技术工作环境、条件 参考申报人员上报的各项申报资料，同时要考虑申报人所在单位和科室等技术工作环境，在本专业组内进行比较按一至五级评分。见表6。
2.3 权重的设置
2.3.1 基础指标 根据申报人的基本业绩的依据进行评分，主要反映了申报人的学历、资历、外语、计算机、年度考核及荣誉、完成继续医学教育等能力与业绩基础，以及科研、论文、教学能力、推荐评审成绩等，权重共占总成绩的55%。
2.3.2 评审指标 根据申报人的个人技术水平和能力、履行技术岗位职责和工作量及工作质量、学术影响力、述职和答辩、专业技术工作环境和条件进行评分，反映申报人的实际工作能力和专业技术水平，由评委进行评分，权重占总成绩的45%。
3 矛盾分析与政策应对
3.1 地域分布不同带来的问题
因企业所属卫生机构分布在全国20余个省市自治区，在新疆、内蒙等西北部地区的医疗单位的工作条件和技术水平整体上不如东南部地区，在偏远地区医院工作的比在大都市工作的人员更难在科研、教学、论文上取得较好的业绩。在评审指标中酌情考虑为企业服务和地域因素进行评分。
3.2 医院等级不同带来的问题
在企业的卫生工作中，三甲医院负责较重疾病的救治，二甲以下医院，对企业员工和家属的医疗服务工作也非常重要。考虑医院等级不同、专业技术人员的工作环境不同，小的卫生机构更难取得科研、教学的业绩，在指标权重的设置上，分三甲医院和非三甲医院两个标准，非三甲医院的学历、资历、外语、计算机、年度考核及荣誉、工作量、工作质量等权重设置较大，科研、论文、教学等权重设置较小。
3.3 评审会不能现场答辩的问题
因人员在全国散在分布，统一现场述职答辩困难较大，在评审会上不进行现场述职答辩。通过要求推荐评审会组织现场述职答辩、并将推荐评审会的现场述职答辩成绩、总成绩纳入评审会成绩中（占评审最后成绩的20%左右）、对推荐评审的答辩论文质量重新评分，作为评审成绩的指标之一，弥补了不能现场答辩的不足。
4 成效及体会
4.1 提前公示量化标准
为卫生专业技术人员指明职称评审、职业生涯努力的方向，利于专业技术人才的培养和医疗机构的发展[3]。学历、外语、计算机指标的设置加强了专业技术人员的学习动力；年度考核、工作量、工作质量、新技术项目等指标的设置（以病历为依据），使专业技术人员更加重视日常的点滴工作；教学、科研、论文、学术影响力等指标设置使大家更加重视教研能力的培养、临床经验的总结和交流；专业技术水平的要求促进了专业技术人员钻研业务的动力[4]；重点学科、专业技术工作环境等指标的设置，促进了医院和学科的不断发展。
4.2 体现公平、公正、公开
程序和结果公平是专业技术人员对职称评审制度的理性诉求[5]。建立评委专家库，将企业全部具有高级职称的人员作为专家库成员，随机抽选评委；专业化评审，将相近专业的申报人、评委相对集中分组；量化评审、两级评审；细化《评审标准》，评委在评分时对能力与业绩的具体评分“刚性较强、弹性较小”，对全部申报人员的评审条件、推荐评审和评审量化成绩进行公示。每个申报人都能看到本人在全部申报人员中总体得分和排名情况，看到自己各项量化考评方面取得的业绩和不足，将职称评审材料相关的电子版材料归档保存备查[6]，增加了职称评审工作的透明度，提高了广大申报人员对职称评审工作的支持、认可程度。另外，通过权重设置，在一定程度上减小了地域不同、医院等级不同引起的专业技术人员发展的不平衡。体现了程序和结果的公平。
4.3 重视日常工作能力、专业技术水平等工作实绩[7]
“三基”等技术考试、专业技术水平、工作质量、年度考核和荣誉等指标的设置，以及将推荐评审成绩、推荐评审时的答辩成绩纳入评审总成绩的方法，改变了以往论文和科研业绩主导职称评审结果的局面。在申报材料中要求上报能代表个人技术水平的病历、科研任务书等资料，端正了卫生技术人员要努力钻研业务、开展新技术、踏踏实实做好日常工作、正确应对技术难题的工作态度，改变了一些专业技术人员只重视科研和论文、不重视日常工作和日常技术工作进步的工作作风。
4.4 严格量化评审
量化评审能够对申报人员进行相对全面的能力和业绩评价，改变了以往评审专家只能对申报人员的学历、资历、外语、发表文章形成感性认识的弊端，减少了评委的主观因素，能够形成对申报人员的业绩进行具体刚性评价的结论，避免了评审结果的确定弹性过大等诸多矛盾与弊端，评审结论能够得到申报人员的普遍认可。
4.5 严格评审纪律
评审办公室、专业组评审与评审委员会相互核查评审材料的真实性，保证评审过程和结果的公正。在评审程序上，各局级企业的职改部门将申报人的申报材料、推荐评审结果上报到职称评审办公室，评审办公室的专职工作人员对上报材料进行初审、复审、终审三次审核，明确并公示核心期刊目录[8]，对论文、著作、科研成果奖等业绩进行检索核实[9-10]，并对基础指标进行量化评分。在近4年的工作中，逐渐杜绝了论文、科研、教学等业绩造假现象，消灭了非法期刊、增刊代正刊等报送现象。专业组评审会上，专业组评委对评审办公室的材料审核和对基础指标的评分情况进行核查，对评审指标逐一评分。对每个申报人员，明确主评、副评人，如整个评审过程中出现违规现象，责任追究到主评和副评人。评审委员会会议最后对评审办公室的工作、专业组评审的工作进行核查。通过以上措施，杜绝了职称评审中的舞弊和违规现象。
4.6 科学设置量化指标和权重
量化指标及其权重的设置是建立合理的量化评审方法的核心和关键[11-13]。本研究共设置指标14项、20多个方面，包括了卫生技术工作人员专业技术能力、承担的工作和业绩等内容。在指标和权重设置前，注重工作实绩，向各个医疗机构专家、职改部门广泛征求了意见，复习了各个省市职称评审的文件要求和相关文献报道。在办法正式实施前组织了专家进行了模拟评审，对办法进行了反复修订和广泛宣传，保证了办法正式实施中无重大缺陷发生。
[参考文献]
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[8] 谭长拥，赵飞，彭国莉.高校职称评审中核心期刊认定出现的主要问题及解决办法-以四川省高校职称评审为例[J].四川图书馆学报，2012，34（3）：97-100.
[9] 徐玫，崔云，高绘玲.高校职称评审材料学术检索工作的实践与思考[J].农业图书情报学刊，2012，24（5）：223-224.
[10] 易映.量化评分模式在专业技术职称评审工作中的运用与探讨[J].人力资源管理，2012，7（5）：62-63.
[11] 李彩华.如何做好卫生专业技术人员职称申报工作[J].现代医院，2009，9（1）：134-135.
[12] 林文红，黎绮和.推行专业技术职称聘任制度的经验及思考[J].现代医院，2010，10（1）：128-129.
【关键词】医院 绩效 考核
一 、领导重视
绩效考核工作是实现医院战略的有力保证，全员必须高度重视，由一把手担任绩效工资考核领导小组组长。
领导小组负责绩效工资考核分配方案的修订和完善。为加强领导和对绩效工资考核分配的组织管理和各方面的协调，使绩效工资考核分配方案得到顺利实施，领导小组下设办公室，核算小组，工作数量考核小组，工作质量考核小组，医疗质量考核小组和工作量、质量与效率及职业道德考核小组，职责如下：
（一）办公室。负责绩效工资考核分配的组织管理、协调、汇总和解释工作，并向领导小组汇报考核情况。
（二）绩效工资核算小组。具体负责绩效工资的核算分配工作，每季度核算一次，并把每季度核算情况报办公室。
（三）绩效工资工作数量考核小组。具体负责业务科室工作数量考核统计汇总，每季度统计汇总一次报办公室。
（四）工作质量（包括医疗质量、护理质量、院内感染控制）考核小组：
1. 医疗质量考核小组。具体负责各业务科室医疗质量的考核，月综合考核一次，将考核结果统计汇总报办公室。
2. 护理质量考核小组。具体负责各业务科室护理质量的考核，每月综合考核一次，将考核结果统计汇总报办公室。
3. 院内感染控制考核小组。具体负责各业务科室院内感染控制考核，每月考核一次，将考核结果统计汇总报办公室。
二、制定绩效工资分配原则
（一）综合目标考核，突出社会效益原则。建立服务数量、服务质量、工作效率、职业道德综合目标考核指标体系，重点突出社会效益，切实减轻病人负担，满足广大人民群众基本医疗和保健需求，以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，以降低医疗成本费用为重点，实行综合量化考核。
（二）按质按劳分配，体现激励机制原则。根据不同岗位的责任大小、技术含量高低、承担的风险程度、工作量的大小等不同情况确定不同的分配档次，把工作业绩、服务质量紧密挂钩，向业绩优、贡献大、效率高、高风险的岗位倾斜，充分调动全员的工作积极性，真正发挥绩效工资的激励机制作用。
三、绩效工资的核算与分配办法
（一）全院绩效工资分配总额的核定。
1. 医院绩效工资分配要充分考虑医院可持续发展，实行宏观管理，总额调整，在保证提足各项基金，确保医院年终决算实现收支平衡、略有节余。
2. 医院绩效工资分配总额应在全院人员费用支出总额内核定，全院绩效工资分配总额以人员费用支出占医院业务总支出的35%比例确定。
3. 医院收支核算按全年决算为准，若在年度计算内无法确保收支平衡、略有节余的情况下，应适当调减绩效工资的发放金额。
（二）绩效工资的分配模式
1. 一级核算分配。一级核算分配即由医院核算分配到科室。医院按照当季核定的全院绩效工资总额除以全院各科室当季综合目标考核总分，计算出全院平均分值绩效工资，然后将全院平均分值绩效工资乘以科室当季考核得分为该科室当季的绩效工资额分配到科室。计算方式及步骤如下：
（1）全院平均分值绩效工资=全院当季绩效工资核定总额÷全院当季考核总分。
（2）科室当季核算绩效工资额=全院平均分值绩效工资×科室当季考核总分。
2.二级核算分配。二级核算分配即将医院一级核算的绩效工资由科室核算分配到个人。科室将医院一级分配的绩效工资额，根据科室内部各人职务职称岗位能力、完成工作量、工作质量、医德医风、劳动纪律等考核计分法，具体计算分配到个人。计算方式及步骤如下：
（1）科室内平均分值绩效工资=科室当季绩效工资总额÷科室内当季考核总分。
（2）个人当季绩效工资额=科室内平均分值绩效工资×当季个人考核得分。
（三） 绩效工资考核计分办法
1.业务科室一级核算的考核计分办法。业务科室一级核算考核计分主要采用每月考核科室工作数量、工作质量（包括医疗质量、护理质量、院内感染控制等）、医德医风、全成本费用控制、风险系数共五个方面的计分指标。
（1）工作数量、工作质量（包括医疗质量、护理质量、院内感染控制等）、医德医风考核。工作数量、工作质量、医德医风分别权重计分，总分为100分，其中工作数量50分，工作质量30分（其中医疗质量占50%考核分，护理质量占30%考核分，院内感染控制占20%考核分），医德医风20分；计算方式如下：
业务科室当季考核实得分=（工作量考核分+工作质量考核分+医德医风考核分）×成本费用系数成本费用考核系数=当季科室实际收入（医疗收入）÷当季科室实际支出（全成本）
2. 行政、后勤科室一级核算的考核计分办法。行政、后勤科室一级核算同样采取计分的办法。由于行政、后勤科室的工作量难于量化，又无直接创收，加上其成本费用支出往往用于为全院工作服务等因素，因此，主要考核计分办法为先计算出综合基本分乘以风险系数，减去工作任务、工作质量与效率及职业道德考核扣分，作为行政、后勤科室当季考核实得分。计算方式如下：
（四）绩效工资二级核算的考核计分办法。
二级核算分配（即科室考核分配到个人）也采用考核计分办法，根据个人职务职称岗位工作能力、完成工作数量、工作质量、医德医风、劳动纪律及出勤考核计算分值后进行分配。
首先算出个人的分值（个人考核得分），然后相加得出科内总分值，将科室绩效工资总额除以科内总分值，得出每分绩效工资再乘以个人考核得分为个人绩效工资。具体计算步骤及公式如下：
（1）个人分值（个人考核得分）=（职务、职称和岗位能力分值+完成工作数量考核分+工作质量考核分+医德医风考核分+劳动纪律考核分）-出勤考核扣分；
（2）科内总分值=科内个人分值相加；
