时间：2022-08-25 17:37:38
说它老，一是历史长，二是传统深，三是包袱重。新华厂的传统是它的优势，但也有它的历史包袱，成为日后发展最大的禁锢。由此，公司在发展进程中付出了比一般企业更大的代价，努力使其脱胎换骨、融入新的市场。
“靠计划经济过日子的美好时代渐行渐远。”
2001年，在当时的出版局、出版集团的领导下，集团将业务结构基本一致的三个新华厂进行了整合，成立了湖南新华印刷集团，走上了改制、强强联合之路，这个集中优势资源的壮举无疑是个明智之举，也为日后发展奠定了最坚实的基础。而2008年12月18日，随着中南传媒的整体上市，湖南新华印刷集团更名为湖南天闻新华印务有限公司。上市后的企业，在承担着更大压力的同时，也得到了新的更大的发展天地，实现了新的飞跃。
从2008年至今，天闻印务的销售额翻了一番。过去的新华厂，都是当地的老大，业务是由计划经济带来的，垄断了大小印刷业务。但随着市场的全面开放，靠计划经济过日子的美好时代渐行渐远，一切都要靠自己，必须向市场要生存的空间。过去新华厂只有生产部，根本就没有市场部的机构设置。
多元业务齐发展
为尽快走入市场，公司于2000年初成立了市场营销部，最初只有7个人。但就是这7个人打开了集团走向市场的大门，也打破了国有企业员工固有的自负。我们开始真正地视顾客为上帝、视业务为生命。经过无数次的磨砺之后，天闻印务在酸甜苦辣的市场中逐渐成长起来，羽翼日渐丰满。经过十三年的摸爬滚打，公司的市场部如今已发展为拥有业务科、客服科、海外科、物流配送科等服务齐全的机构，业务触角延伸到各个领域。业务员成为公司满天飞的员工，也是公司上下最为看重的员工。
目前，商业印刷、教材印刷、报纸印刷已经成为公司的三大支柱性业务，先后承接各种期刊六十多种、报纸二十多种，中国国家地理杂志、安利、南方周末、报等重要客户和业务也是纷至沓来。过去新华厂淡季旺季十分明显，由于基本上只印两季教材，所以也只有两个旺季之说。现在全公司已基本上没有淡旺季之说，员工基本上处于八进八出的工作状态。现在愁的不是业务如何进来，而更多地是考虑产品如何走出去。
在培育市场、开拓市场、维护市场方面，公司付出了巨大努力，也收获了丰硕的成果。2012年，市场竞争类的产品销售已经突破三个亿。现在人人是业务员，上下围着市场转。在今天的天闻印务，教材业务的占比由2007年70%降到去年的30%，这不是教材业务萎缩了，而是其他业务增长了。
技改带来新机遇
取得这样的成绩，除了业务的拓展之外，与技改也是密不可分的。在印刷行业利润式微的当下，甚至在遭遇全球金融危机的时刻，天闻印务都没有停止对技改的投入。还在上市前，公司就投资六千多万元进行技改，上市之后公司计划拿出1.9亿元进行技改。在过去印刷业有个说法，“不技改等死，技改找死”。但天闻印务认为，不技改肯定是要等死，而且会死得很惨，但是技改只要方向对、看准时机、投入设备，就一定有市场的回报。
从2008年到现在，整个天闻印务投入技改资金大概是1.9亿元，销售增长了4.32亿元，利润增长了5000多万元，利润翻了两番，相当于每投入1元带动了2元的销售，赚了0.25元。在技改中，我们不搞低水平的重复引进，而且瞄准了全球最先进的设备。在这五年中，天闻印务先后引进了商业轮转印刷机、八色平版印刷机还有最快的一万五千本的柯尔布斯精装联动线。精良设备直接提升我们的产品品质、效率和规模。
让传统印刷焕发青春
新的印刷，新的机遇。传统印刷目前普遍感到的是日益下降的工价和不断上升的成本，特别是以每年65%的速度增长的网络在线阅读人群，使纸媒印刷更是地动山摇。如何让传统印刷找到新的突破，是每个人都无法回避的现实。而功能材料印刷、印刷电子、3D打印等模式的横空出世，再次将传统印刷概念完全颠覆。既然新材料的诞生是新时展的必然，是人类科技进步的成果，那就不仅要坦然面对，更重要的是思考如何抓住机遇、适应推动各种新材料应用，让古老的印刷重新绽放青春。
刚刚李磊先生的演讲对我的启发也很大，上海印刷集团在3D打印技术方面先行了一步。天闻印务也在逐步尝试一些新材料、新工艺，以点带面，为日后新材料、新工艺的全面生产积累经验、摸索方法。
中国印刷正处于变革的时代，不进则退，一味地守只会将路越走越窄。只有在传统印刷的路上不断创新，紧扣时展脉搏，传统印刷才会焕发青春，走向光明。除了印刷方式的改变，天闻印务也想到了市场的拓展，走出国门，寻求更大的发展。改制上市以后，外部形势给了天闻更大的压力，要求公司每年有2 0 %～3 0 %的增长，这使公司不得不全力出击，走向海外。
往海外飞 前景光明
开拓海外市场，是一条不得不走的路，天闻走海外，往海外飞，是形势所逼，更是内在的要求。教材印刷已经到了天花板，总量很难上升，周边省市的业务开发也面临着困境，短期内难以突破，唯有海外市场才是未开垦的处女地，开发它对于天闻这样的国有企业来说意义非同一般。经过认真分析自身的形势，天闻认为开发海外业务有以下几点优势：
一是生产爆发力大。最多时一天生产出库的图书有120万册。
二是技术实力升级快。经过技改后，天闻的实力已经逐步追上沿海地区的印刷公司。
三是工价竞争力强。因为有教材印刷的大规模生产优势做底，天闻的工价可以比沿海地区低。
四是营销手段创新。天闻将通过业务创新、机制整合的营销手段不断创新。
五是未来优势比较明显。借助资本纽带在海外建厂，开拓网络印刷平台等优势给了天闻信心与胆量。
公司还成立了人称“三高”的海外科，即素质最高、学历最高、级别最高。素质最高，即人员是经过层层选拔的优秀人才；学历最高，所有人员都是本科以上文凭，而且半数是研究生文凭；级别最高，就是海外科很多事情都是董事长亲自过问，特事特办。为了开拓视野，公司组织多人次走出国门，参加全球各大展会，积极与海外客户接洽。
2010年12月，湖南天闻巴黎办事处正式成立。去年还成立了澳洲办事处，今年还计划在北美设立一家。今年海外订单也有新的突破，上半年已完成近百万美元的销售，比去年翻了两番。产品送达十五个国家和地区，虽然数字不大，但意义非凡，它标志着天闻走出国门取得了实质性进展。这也增加了员工的自信，奠定了海外业务的基础。
“转型升级是唯一的出路。”
对于未来天闻的发展方向，转型升级是唯一的出路。天闻提出了两个转型：
第一个是大转型，就是向包装印刷领域转型。今年湖南天闻印务的销售肯定能突破十个亿，从2007年的五个亿到今年的十个亿，五年时间翻了一番。公司计划在下个五年再翻一番，这一目标靠图书印刷是达不到的，因此做包装印刷也是我们的必经之路。
第二个是小转型，叫数字印刷。数字印刷作为印刷业的新宠，具有灵活快捷的特点，它的出现一直受到人们的广泛关注，也将成为未来印刷的重要方向。可以说，抓住数字印刷也就抓住了企业的未来。天闻现在把数字印刷提高到战略性的高度，实现了实质性的增长。
一方面，作为数字印刷领域的切入点，天闻印务成立了上海新华防伪数字印刷体验中心，中心现在拥有两台惠普的Indigo数字印刷机，主要业务涵盖出版社的按需印刷图书和各类防伪标签的印刷，2012年已经实现销售1000万元，2013年计划完成1800万元。
另外一方面，公司收购了上海凯基印刷，这是一个合版印刷厂，台资的。我们准备以它为基础，将数字印刷业务辐射全国。数字印刷虽然实现了突破，但我们的思考仍在继续。怎么创建我们的网络平台？怎么更好地为客户服务？这些都是公司目前在摸索和探索的问题。
人才引进和培养双管齐下
正如讲的，正确的路线政策决定好以后，干部就是决定因素。
我觉得没有坏的事情，只有坏的人；没有好的市场，只有好的人。所以天闻一直坚持以人为本，增强公司的软实力。一个企业的发展，硬件很重要，但软件含金量是其发展的重要动力。人是企业的第一生产力。近几年，天闻印务将人才引进和人才培养放在首要位置，采取两条腿走路的原则。
一是有重点地选择关键人才，三年来，公司从各大院校共引进40多名本科生，还引进多名研究生，这在天闻印务的发展历史上是少见的。
二是在企业发展的同时，大幅提升员工的薪酬和职业发展机会。这两年，员工收入有较大幅度提高，人均收入超过五万元。
三是大幅提高对员工的培训投入，创造各种机会，送员工参加各类培训。近两年来，每年选送2～3名优秀机长去日本学习，效果很好，真正让培训、学习成为员工的一种福利。公司还通过设立金牌机长、优秀机长的措施和在职学习，给予奖励，激发员工学习技术的热情。2012年，公司员工符志良荣获第三届全国印刷行业职业技能大赛一等奖，成为青年员工学习的榜样。公司还与武汉大学等高等院校联合开展在职培训活动，员工反响强烈，青年员工对企业的忠诚度得到进一步提高，企业的发展后劲也更足。近三年，天闻在员工培训方面投入近三百万元。
脚踏实地做好主营业务
开拓不止，再创新华！2007年，企业销售收入5亿元，员工人均收入2.4万元；2012年，销售收入9.3亿元，利润8118万元，人均收入近5万元。销售翻了一番，利润翻了两番，员工收入翻了一番。
关键词：报业公司 流转税 税务筹划 成本
长期以来，我国报业作为国家行政事业单位，是党中央的宣传“喉舌”，侧重于政治导向和舆论宣传，主要办报经费由国家财政拨款支持。自2005年始，我国启动了文化事业单位改制为企业化管理单位的工作。报业公司开始走向了自主发展、自负盈亏之路。税收筹划是在税法允许的范围内进行的理财行为，是通过对企业筹资、投资和生产经营活动的事先筹划，降低税收成本，减少税务风险，使税负成本最优化的经济行为。税金是公司成本的一个主要组成部分，因此，报业公司要想降低成本，税务筹划是不可忽略的一个环节。本文将以某报业公司的流转税税务筹划为例，分析其合理性，以期为更多的报业公司税务筹划工作提供参考。
一、案例
某报业公司的业务主要包括：新闻采编、报纸发行、广告发行三个部分，收入主要包括报刊发行收入及广告发行收入两大部分，其涉及的流转税项目主要有：营业税、增值税、城市维护建设税、教育费附加。该报业公司有统一刊号，报刊发行收入应缴纳增值税，适用13%的税率；广告收入2012年10月1日前应缴纳营业税，2012年10月1日后该报业所处区域实行“营改增”，由原来的按营业收入的5%缴纳营业税改为按不含税收入的6%缴纳增值税，城市维护建设税及教育费附加按应纳营业税或增值税附征。
该报业公司改制前是事业编制，无需交税，其新闻采编、印刷、发行、广告原本是隶属同一会计主体的；改制后如果还按原来的机制运行，报业公司业务事必有混合经营情况出现，从高适用税率交税，显然对企业是不利的。因此该报业公司欲借改制之机将编报发行、印刷、广告发行、报纸发行分设，成立了报社、印刷厂、发行公司三家不同的法人实体（三家公司均为增值税一般纳税人），隶属于同一个报业集团。报社负责采编、招募广告及批发报刊给发行公司，印刷厂负责印刷，发行公司负责将报刊发行给终端客户。
二、报社与印刷厂之间的税务筹划
该报业公司报刊发行的进项成本主要包括纸张（13%）及印刷费用（17%）。其与印刷厂之间的业务模式一般有两种：一是报社自购纸，委托印刷厂印刷；二是报社委托印刷厂购纸并印刷。
第一种情况下，印刷厂适用17%的税率缴纳增值税，报社按13%的税率抵扣纸张的进项税，按17%的税率抵印刷厂的印刷劳务的进项税。
第二种情况下，根据《财政部、国家税务总局关于增值税若干政策的通知》（财税[2005]165 号）规定“印刷厂自行购买纸张，印刷有统一刊号的图书，报纸，杂志，适用13%的税率”这一政策，印刷厂可按货物销售结算印刷费适用13%的销项税率。
该报业公司与印刷厂同属一家报业集团，报社委托印刷厂购纸并印刷，接受纸张印刷费适用13%进项税率，发行报纸收入适用13%销项税率；印刷厂购入资产设备、纸张及其他印刷材料适用17%进项税率，印刷报刊给报社适用13%销项税率，从整个报业集团角度考虑，很明显比第一种情况的税负轻。因此，该报业公司与印刷厂之间一直采用第二种方式开展业务。
三、报社与发行公司之间的税务筹划
发行公司不仅负责本报社报刊的发行，还其他报社报刊的发行，收取发行费，适用5%的营业税。发行公司与该报社之间的业务模式可以有两种。
第一种：报社将报刊批发给发行公司，发行公司发售给终端客户；第二种：报社委托发行公司发行报刊，报社付给发行公司发行费用。
第一种情况下，报刊销售给发行公司的报刊适用13%销项税率，作为发行公司的进项税抵扣，另发行公司发行报刊收入适用13%销项税率，实际发行公司按增值额缴纳13%的增值税。
第二种情况下，报刊销售给发行公司的报刊适用13%销项税率开增值税专用发票给终端客户，发行公司开普通发票费用给终端客户，发行公司只缴纳费用的5%营业税（“营改增”以后也只是适用6%的增值税税率）。
第二种情况中的费用实际与第一种情况中的增值额相当，按营业税缴纳显然划算。但该报业公司却是采用了另外一种具有税务筹划风险的方法：发行公司将该报社的发行收入上交报社，报社负担该公司所有员工的职工薪酬，发行公司发行其他报社报刊的收入由发行公司自行核算，这种处理显然是不符合会计制度及税法的，应对该项业务流程进行修正。
四、报社自身税务筹划
（一）广告收入的税务筹划。报社下设采编部及广告发行部。“营改增”前，广告收入应缴纳营业税，适用5%的营业税；“营改增”后，广告收入改为按不含税收入的6%交纳增值税。广告业务增值税抵减项目较少，其成本主要是人员成本及广告发行的公关费用（如餐费、办公费、差旅费、汽油费、交通费等），因此有调查研究认为，报业公司的广告业务“营改增”后税负上升约0.66%。但笔者认为，由于广告发行未设立独立的公司，其可共享报刊发行业务中的进项税额，实际税负可能未升反降。
（二）促销费用处理的税务筹划。由于市场竞争激烈，报刊发行有时也采用多种促销方式，例如在年底征订下一年度报刊时，通常伴有赠品赠送。赠品的形式一般包括大米、油等实物，各类打折券、体验券、买一份报纸赠送另一份报纸等。
按税法规定，将自产、委托加工或购买的货物无偿赠送他人要视同销售，缴纳增值税或营业税。有关这类业务的纳税筹划方法通常是将报刊及赠品开在同一张发票上，并在金额栏加上折扣项目，这样，购入赠品的进项税额也可纳入抵扣。可是该报社的主要客户大多是各类企事业单位、机关团体，绝大多数均需要正式发票，一般也无法接受发票上注明赠送的米、油、打折券、体验券等。报社只能将这些赠品作为发行费用，计入成本，也无法抵扣相应赠品的进项税。可见报社上述促销方式中，只有“买一份报纸赠送另一份报纸”这种方式适用此种税务筹划。
（三）税款缴纳时间的税务筹划。报刊发行通常是提前征订，收取的款项先计入预收账款，再于开具发票时确认收入。有的客户需要开具增值税专用发票，有的客户只要求开具普通发票，还有的客户甚至不需要开具发票。目前，增值税专用发票、部分普通发票是与税务局联网开具的，一般开票即确认当期收入，缴纳增值税。但对于手工开具的部分普通发票及不开票收入，报社则按发行公司报的结转数确认收入，这种情况下显然存在税务筹划空间。报社采取了延迟确认收入的方式进行税务筹划，以获取资金时间价值上的收益。手工开具的普通发票延迟确认收入方式是在钻税收征管上的漏洞（税务局无法一一查检），此种税务筹划方法税务风险巨大，不可取；对于不开票的收入，报社即于每期交付报刊时确认收入，不存在任何税务筹划风险。
五、报业公司流转税税务筹划还应注意的问题
城市维护建设税及教育费附加按应纳流转税附征，因此只要做好流转税筹划，这两个附征的税也就实现税务筹划的目的了。但企业在进行流转税税务筹划时还应注意流转税对企业所得税的影响。在未实行“营改增”的地区，因为营业税可以在所得税税前扣除，若营业税减少了，应纳税所得额则会增加，最终应纳所得税也会增加。因此在做营业税筹划的同时，还应结合企业所得税进行综合筹划，这是税务筹划中应该注意修正的问题。最终企业的税务筹划不能只看局部利益，要从全局出发，服务于企业价值最大化这一目标。J
参考文献：
1.钟侯才.报业经营税收筹划的应用分析[J].工商管理，2012，（1）.
关键词：出版企业；成本管理；动态管理
在信息技术快速发展的今天，出版企业面对着瞬息万变的市场、电子出版物的异军突起和网络阅读量激增对传统纸质阅读的冲击，要深化改革、实现社会效益和经济效益双赢，树立现代成本管理观念对出版企业尤为重要。
一、出版企业成本管理的现状和存在的问题
（一）成本管理观念陈旧
成本管理的目的是通过成本的预测、比较和评估，提高企业的效益，实现企业的可持续发展。出版企业对图书成本的管理却仍停留在事后成本核算的层面，不重视事前对成本的预测，事中对成本的控制和事后对成本的分析，缺乏对成本的把控，影响企业效益的有效提升和可持续发展，使得提高企业的核心竞争力变得无从谈起。所以，传统的事后成本核算已经远远不能满足现代出版企业发展的需要，甚至阻碍了出版企业深化改革的进程。
现代财务管理的理念是产品生产成本在设计时就已经固化，设计是降低生产成本的重要环节。设计完成后，在生产环节降低成本的幅度就很小，可以说是事倍功半。因此，要在设计阶段从源头降低生产成本。出版企业传统的成本管理将重点放在生产环节。通过加强对生产环节和要素成本的经营性控制，如通过提高产能、合理化生产过程中的作业安排等，实现成本管理目标。但是，在选题策划阶段，选题一经确定，结合图书的开本、版式设计、纸张大小的选用等，出版图书的稿费、编辑加工成本、纸张材料的消耗、排版印刷成本等要素成本就基本确定了。图书进入编辑过程后，基本没有降低成本的潜力。因此，只在生产环节进行成本控制，难以真正实现有效的成本管理，成本管理的重心应在选题策划阶段。
（二）成本管理范围狭窄
成本管理的对象只针对图书生产成本，判断产品是否盈利的财务逻辑标准是看图书销售收入是否大于生产成本，这是一种短视的产品决策观。图书的成本包括研发成本、生产成本、营销成本及管理成本，因此，应通过管控整个价值链的成本实现成本优化。从图书选题策划、开发设计、编辑加工，到原材料纸张的供应、图书的印刷装订和发行销售，整个价值链发生的成本都列入成本管理的范畴，从而进行全方位的成本控制，准确地核算图书成本，并将供、产、销各环节与出版企业的战略目标紧密联系起来。
（三）缺乏动态的成本管理
成本管理更多地关注于图书编、印、发各个环节独立发生的成本项目，以求得独立发生的各成本之和最低。但事实上，在不同作业环节所发生的成本存在此消彼长的内部联动关系。从成本发生角度，花费在图书选题策划设计中的成本较多，将有可能直接降低生产成本；在生产环节增加对图书印刷质量的监督、编辑培训方面的资源投入，将有助于降低发行环节的成本。
二、优化出版企业成本管理水平的具体措施
出版企业传统的成本管理模式制约着企业的发展。只重视事后成本核算，将图书的各项生产成本简单归集加总，忽视成本的事前预测和事中控制，财务部只是被动地计账，而无法把控成本。图书成本核算范围局限于生产环节，只一味地追求降低生产成本，图书质量不能得到保障，企业的发展无从谈起。当前，出版业的竞争日益激烈，企业要生存、发展，必然要摈弃陈旧的成本管理理念，增强现代成本管理意识，扩大成本管理的范围，实行动态的成本管理，应通过以下四个方面的具体措施来优化成本的管理。
（一）加选题策划成本管理
选题策划是出版社的基础决策，选题策划成本管理是成本管理最重要的环节。要从选题策划论证、进行可行性研究起就注入成本思想，确立具有长远发展观的成本意识。
首先，选题策划的成本管理要从质量控制入手。要以市场需求为导向，预测读者和市场需求的发展趋势，研究读者和市场的潜在需要，以战略的眼光和超前意识设计选题，分析选题的获利能力及市场竞争力，从选题差异化的视角寻找利润增长点，经过充分的调查和反复的论证，取得图书出版的最佳效益。显然，正确的选题是最有效的成本控制，而选题失误则会给企业带来损失。因此，必须在选题阶段实施选题质量控制，只有高质量的选题，才能给企业带来经济和社会的双重效益。
其次，选题策划的成本管理要从目标成本入手。根据出版企业的预期效益，设定目标利润，通过全面考虑成本的管控，与编辑人员、印制管理人员、营销人员等沟通确定图书的价格，目标成本就基本确定了。确定目标成本后，编辑人员和发行人员对图书的设计、生产工艺、上市时机等提出建议，并根据市场情况进行成本预算，将策划费、材料费、稿酬、编校费、印刷费、仓储费、发行费等费用加总，若低于目标成本，则图书有盈利空间；若高于目标成本，则需找出成本较高的环节，重新设计，挤压成本，实现有效的成本管理。
（二）加强出版设计成本管理
图书出版设计过程要合理把握图书的成本因素，通过图书开本的设定、版式设计、纸张的合理利用和装帧材料的选用、封面和环衬的设计等，把技术和成本结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本。比如图书的开本规格要尽量标准化，以有利于纸张的采购和机器的印刷；版式设计既要考虑版面的美观大方，又要考虑纸张的有效利用和图书的市场定价，充分结合所有因素，使图书成本达到最优。出版设计的原则，应是图书内容与外观形式的统一，美观实用与成本节约的统一。因此，编辑策划人员和成本控制人员都应当是既懂出版策划，又能够作技术经济分析的复合型人才。
（三）加强印制成本管理
图书印制过程中，纸张占了整个印刷成本的40%～50%，可见，纸张的选用和采购是降低印制成本的关键。出版企业纸张的使用通常采用两种方式：一种是出版社自备纸张材料，存放在印刷厂；另一种是使用印刷厂的纸张，包工包料。后者虽比较方便，但由于印刷厂计费时要加入仓储费，因此价格稍高，适用于图书由异地印刷厂印刷。而前者在价格上较有优势。要实现采购成本最低的成本管理目标，可采取以下措施：当前，顺应网络时代的潮流，纸张采购已全面推行网购，出版企业采购小批量纸张时，可以货比三家，做到既保证纸张质量，又降低采购成本；大宗采购纸张时，应考虑质量、技术、服务等因素来选择供应商，在谈判过程中利用较高的议价能力来降低采购成本；纸张部要了解市场，掌握市场行情，对纸张价格的波动趋势进行准确的预测，合理确定采购时机，以降低采购成本。
在图书印制过程中，印制管理人员要精通印刷工艺流程，根据不同原材料的价格、印刷费标准及编辑对图书的要求进行成本核算，严格控制纸张加放率、纸张投放量，力求精细，将成本降到最低；同时，根据当前印刷行业发展快、竞争激烈的情况，利用招投标和议价包干等手段适当整体下浮工价，降低印制成本。在努力降低印制成本的同时，要把确保图书质量放在首位，因为动态的成本管理观告诉我们，提高印制质量是降低成本的重要途径之一，要根据图书的要求和特c选择技术水平和管理能力较好的印刷企业；要重视“监印”工作，编辑和印制管理人员要深入到印刷一线，掌握印制工作的进程，及时调整工艺要求，以确保图书质量。
（四）加强发行成本管理和售后服务成本管理
发行成本包括图书的运输成本、仓储成本和营销费用等。发行人员要充分了解不同地域不同类型图书的销售情况和读者的需求，合理铺货，以降低图书退货率，减少图书的损耗；要与价值链下游的图书发行商、经销商建立良好的战略合作关系，以寻求降低成本的途径，扩大销售，减少图书库存，缩短回款周期。由发行集团公司发行的图书，发行集团公司直接从印刷厂提书，以消除出版企业的运输和仓储作业，可最大限度降低运输成本和仓储成本。营销费用的投入是为了促进销售，所以并不是投入越少越好，而是应遵循成本效益原则去做图书营销，比如举办作者与读者见面会并签售、参加“百社千校”读书活动、举行赠书仪式等来进行宣传推广，利用网络营销、微信营销等营销手段取得市场竞争优势，提高图书的市场占有率，实现收益最大化。
现代企业越来越重视售后服务，服务成本已成为企业价值链成本的重要组成部分。出版企业通过对客户和读者的回访、满意度调查以及反馈信息的收集整理等，能够分析市场，并且为下一步的选题策划和选题调整提供思路。售后服务是价值链中的增值作业，能够增加读者价值，提高出版企业的核心竞争力。
出版企业应当树立现代成本管理观念，通过对成本管理的清晰把握和优化，增强企业的核心竞争力，实现成本管理的目标――企业价值最大化，抓住当前国家大力发展文化产业的历史机遇，实现长期可持续发展的战略目标。
参考文献：
[1]李春玲.加强图书出版成本管理的几点思考[J].企业经济，2006（12）.
1942年，钟表商山崎久夫创立的大和工业公司，便是今天精工爱普生的前身。在诹访这个集中了众多中小企业的地方，在走过了一个甲子之后，2003年，精工爱普生的股票开始在东京证券交易所上市。目前，爱普生已经发展成在全球拥有97家公司、员工75，000多名的大企业。而爱普生三分之一的员工在中国（约21，600人），并且在中国拥有13家企业，累计投资将近50亿人民币。
小池清文是爱普生（中国）有限公司的董事长兼总经理。由于小池总经理常年在爱普生公司负责开发方面的工作，技术精湛，公司派他来中国任总裁，意在用爱普生的技术实力及满足中国市场需求的能力，拓展中国市场。
近期，记者在北京对其进行了专访。
技术专家来到中国
《经济》：在日本企业中，员工的技术背景在很多时候十分重要。请您谈一下自己的技术特长。
小池清文总经理（以下简称小池）：我是1981年进入爱普生的，主要从事打印机的开发设计工作，在商用打印机方面做的研发比较多。到了2008年，爱普生公司在准备着手制定面向2015年的企业经营计划时，将我调到了计划部门。
“核心技术”是爱普生在做经营计划时首先考虑的，也只有具备了技术上的优势地位，才能更好地促进企业的经营。在这个部门，我对爱普生的技术理念、技术在企业经营中的作用有了新的理解。
《经济》：如果没有特殊变化的话，您应该是在研发或计划部门继续做下去的，为什么现在来到了中国？
小池：随着中国市场在爱普生发展中的地位越来越重要，也由于我有技术方面的知识，并且管理过在华生产企业，公司决定派我来到北京，负责公司在中国的业务。
从公司的业务看，在中国的生产产值占了全公司的三分之一，我们在华的总产值为146亿人民币。不过在销售上，我们的产品只有不到一成是在中国销售的，这一比例显然是不够的。所以，开拓中国市场对爱普生未来的发展有着非常重要的意义。
走遍中国开拓市场
《经济》：开拓市场对爱普生来说十分重要。您来中国还不久，是不是已经走访了很多地方？
小池：目前除了新疆没有去过以外，其他省市我已经走了一遍。我特别重视开拓中国的地方城市市场，特别是四到六级的地方城市。这样的城市我去的比较多。
《经济》：最近去了哪个城市？
小池：去了重庆市的万州。去之前我听说那是个小城市，但到那里一看，有近两百万人口，高楼大厦鳞次栉比，俨然一座现代化的都市。
《经济》：那里也一定有爱普生的产品了？
小池：当然。爱普生的打印机有在那里销售，不过还不是专营店。万州拥有很好的市场空间，爱普生应该在这一类别的城市中强化自己的销售。我们需要到地方去看市场，去调查销售情况，只有这样才能不断开拓出新的市场。
革新喷墨技术
《经济》：同样的打印机，日系、韩系及其他国家品牌的各有不少。小池总经理如何发挥爱普生的特点？
小池：从打印机技术看，爱普生的微压电打印技术、智能变换墨滴技术、快干墨水、世纪恒彩颜料墨水等技术，在业内具有举足轻重的地位。我们的这些技术如果能够被消费者很好地理解和接受，那么我们能开拓的市场也将更为广阔。
《经济》：日常办公时使用的喷墨打印机，打印出的效果往往不如激光打印机，而且保存上也存在不少问题。喷墨印出来的文件，一旦沾上水，就会消失。爱普生的打印机是如何解决这些问题的？
小池：过去的喷墨打印，是基于热泡式技术，控制起来非常难。我刚刚提到的爱普生的微压电打印技术就能很好地保证打印质量，并解决保存的问题。这是一项革新性的技术，其原理是在给墨水施加微量电压后，我们就能够通过电压来控制墨水。
对于沾水消失的问题，我们的技术也已解决。现在，墨水的耐水性也比以往提高了3到4倍。
《经济》：我们注意到，很多打印机企业是要靠耗材来赚取利润的。那么革新后的爱普生的耗材是否足够便宜？
小池：实际使用中，一些消费者会在打印机上安装较大的墨水盒，以降低打印成本。而让消费者头疼的是，有些厂家的打印头不具备使用其他厂家墨水的兼容能力，使用非原装正品墨水打印出来的文件就会很不美观，打印头本身也会很快破损。但是爱普生的打印头可以使用其他厂家的墨水，因为这个问题而发生打印头破损的情况鲜有发生，比较经济实惠。
《经济》：这是否会削减企业在耗材上的利润呢？
小池：这要看企业如何来看待环境问题了。从环保的角度出发，因为爱普生的打印机更经济实惠，从而减少了环境负担。我们是要走一条“省、小、精”的路线，这样的做法符合爱普生的企业理念。
“信息关联产品是爱普生的强项”
《经济》：我们注意到，在爱普生的会客室里，摆放着你们自己品牌的投影机。爱普生在关注打印机的同时，是不是也在推广其他产品？
小池：是的。投影机是我们的重要产品之一，影像产品在公司的所有业务中占到了17%。在影像处理技术上我们有独特的专利。比如，我们的3LCD影像处理技术能够直接让眼睛捕捉到图像，而不是让观众在大脑中合成某种影像。相比同样流明（投影机一般用流明表示其发光的亮度，流明是光通量的单位）的投影机，爱普生的产品能创造出更明亮、自然、柔和的影像，更适合人眼的观看。
今后，爱普生会加大在中国推广我们的影像产品销售的力度。我还要强调的一点是，信息关联产品业务在爱普生将近9000亿日元的销售额中占了78%，是爱普生的强项。
“省、小、精”路线
《经济》：我们想回过头来，问一个小池总经理刚才说过的“省、小、精”问题。爱普生的“省”反映在了哪些方面？
小池：“省”主要指的是“节省”方面的技术。高效、精密的加工技术，在这方面体现的最多。普通意义上的在加工时应具有的节能技术，日语称作“省能”，这也是“省”中的一部分。当一个产品的使用寿命终结时，能回收其中的可用资源，同样体现了“省”字。
《经济》：具体在打印机上是如何体现这个“省”的？
小池：印刷不论是大量印刷还是小量印刷，通常都会多次打样后，才能进入正式的印刷。而我们的大幅面打印机可使用数据化原稿直接输出印刷样张，替代了传统印刷制胶片、晒版等冗长的打样工序。
此外，一本书籍印刷出来以后，从销售到读者手中会有较长的时间放在仓库里。有些书最后也未能销售出去。但我们的大幅面打印机能实现按需打印，不仅减少了库存，减少了因为销售不出去而造成的浪费，在读者需要的时候，可以根据这个需求来决定印刷数量，这也为出版企业节约了资金。
《经济》：“小”和“精”呢？
小池：“小”，从材料上看，指的是用料少。在电力方面表现出的是低电压驱动、低电耗LCD模块等等。
我们的微压电打印技术、投影机的影像处理技术都反映了我们技术之“精”。这是爱普生区别于其他企业的主要特点。
为贯彻落实好“不忘初心、牢记使命”主题教育要求，扎实开展“大学习、深调研、真落实”，促进真抓实干、转变作风。6月16日至7月30日期间，我带领公司经营部业务人员，深入大连、北京、长春、哈尔滨等地，对印刷市场开展调查研究。
北京地区拥有200多家出版社，也有各类印刷企业1600多家，北京印刷业目前面临的下行压力较大，主营业务收入和利润总额都是负增长。除少数服务于国家和经济社会特定领域的企业外，多数印刷企业的经营状况非常艰难，标志着新一轮的洗牌已经开始。北京印刷业的市场特点形成了北京印刷业的都市产业特征和服务首都核心功能的不可或缺性。特别是近年来在创新驱动高端引领下，企业的转型升级有了新进展。例如，中国印刷集团公司向文化产业转型，更名为中国文化产业集团公司，对下属企业进行整合，企业资源得到了充分利用，使老新华焕发了青春。中科印刷公司与国彩印刷厂重组，扩大了市场占有率。北京盛通印刷股份有限公司并购河北省印企，通过调整生产布局，提高了生产效率。雅昌文化集团（原雅昌彩印集团）成功完成了向文化产业的转型。这些高端示范企业服务首都核心功能上起到了主导引领作用。通过对北京印刷业的调研我们决定将根据公司实际生产情况，继续加大京、津、冀区域市场客户的开发。公司选派业务能力强、个人素质高的业务人员专职负责京、津、冀市场的开发和服务，尤其是对社科类、辞书类、少儿类及精品图书的开发。同时对内积极研发新技术、新工艺，不断丰富产品种类、提高产品质量。通过完成精品图书、异型图书来提高企业知名度，树立企业的品牌，不断提高竞争优势，为深入开发北京市场打下坚实基础。2019年计划北京地区完成销售300万元。
吉林省的新闻出版业出版基础较好，除了各家出版社还拥有民营文化公司等独具特色的出版资源。黑龙江出版集团所属出版社紧盯细分市场，分别在民俗研究、边疆史地研究等领域树立了品牌，有与俄、日、韩相邻，文化交流日益广泛的区位优势。黑龙江出版集团整合5家印刷相关企业成立了黑龙江新华印刷集团，通过集中力量扶持基础差、负担重的印刷板块，向内部企业倾斜。2019年力争在吉林地区完成销售400万元，黑龙江地区完成销售200万元。
省内大连地区需继续和与公司有合作几家大学出版社搞好合作，争取在公司两季教材生产空档多拿订单，特别是轮转印刷产品订单。今年计划大连地区完成销售200万元。
以上几个地区合计计划销售1100万元，比2018年增长5%。
二渠道市场也是公司下一步的发展方向，以前公司曾与多家民营文化出版公司存在合作关系，由于此类出版公司产品存在价格低、交货周期短、回款周期长、风险大等原因，后续没有更深层的合作。随着公司在质量和产能上有了很大发展，能够适应二渠道市场的要求，目前正在对这部分公司的资金运作和回款情况进行前期的调研和深入的了解。我们将根据调研结果精选出优质客户进行合作，尤其是在轮转产品、精品图书、精装图书上下功夫，有计划地适当开发商务印刷和纸品包装印刷市场，以解决公司淡季设备开工不足问题，确保淡季不淡。
一、兼并的背景
1、被兼并方浦东新区印刷厂与兼并方茉织华公司的简要情况
浦东新区印刷厂建于一九五二年六月,至今已有四十多年的历史，前身为上海市川沙印刷厂,属地方国有企业。该企业主要从事一般发票、各类凭证及帐表簿册的印刷。由于其生产设备陈旧、工艺落后,无法适应日益激烈的市场竞争,业务量不断萎缩。1997年销售额仅262万元,利润6000元,负债达到87.66万元。银行短期借款50万元，流动资产为101.05万元，但存货一项就占56.64万元，而货币资金仅为30.48万元，应收款为11.81万元，企业财务状况相当困难。
茉织华公司是以平湖市新仓服装一厂为母体厂，近年来通过实行多元化经营,组建的拥有一系列子公司的集团公司。它是一个以生产出口服装为主、专业化分工明显的外向型中外合资企业。该公司是按现代企业制度设置并实施管理,公司汇聚了一批具有丰富的国际、国内贸易及办实业经验的中高级管理人才。1995年,该公司被中国纺织总会列为中国服装企业首强,并连续三年获中国服装业利税第一名。1997年,集团公司产值达22亿元,利税1.5亿元,出口创汇2.2亿美元。公司内设有9个服装子公司、2个印刷公司及一系列为服装业服务的子公司和事务所。其中浙江茉织华印刷有限公司是一个以印刷服装包装材料为主的子公司,近年来公司凭借自已一流的印刷设备和技术,承接了印刷技术难度大、防伪要求高的国家增值税发票、银行清分机转帐支票等特种商务票证的印刷业务。97年度产值为9000万元,利润2000万元,税金404万元。
2、兼并双方实施兼并的内在动因
浦东新区印刷厂近年来由于多方面的原因，在经营上陷入了困境，主要表现在：（1）企业管理不适应市场经济要求,内部缺乏正常运行的保证机制，人员无流动、分配无差距、上岗无竞争。（2）职工文化程度低,年龄结构偏大，职工对企业依赖性大,退休工人较多,负担重，职工平均年龄41岁,女职工占49%,40岁以上的职工占48%，职工中初中及以下文化程度占94%。（3）设备陈旧,无力参与激烈的市场竞争，印刷设备均属四、五十年代，国家无投入,企业亦无力购置先进设备，企业不具备参与竞争的物质条件,难以为继。（4）缺乏专业人才,技术力量薄弱，人才流动的放开,引起大量人才流失。业务人才的流失,导致企业销售下跌，技术人才的流失,直接影响产品质量。
茉织华公司因业务的急剧扩张，迫切需要扩大生产规模，其兼并的主要原因为：（1）兼并重组有利于改变公司产品单一模式。保留原普通印刷业务，同时引进先进设备,加入技术含量高、防伪要求高的特种票证及彩色不干胶商标、高档彩色包装纸等印刷业务，使其成为多品种、高科技的现代化印刷企业。（2）公司可充分利用上海经济中心的优势。公司属下有多个具有一定规模和资金实力的经济实体；公司在浦东新区已有开发基础；公司可在资产资本经营、国际金融、贸易、印刷、国内服装市场的开发上作进一步拓展。（3）有利于公司取得时间效益。与内部投资相比，兼并节省了投产、以及培训新员工等所需的时间，使企业能迅速投产，在较短的时间内实现规模迅速扩张。（4）实施兼并同时也可以享受政府的优惠政策。如《浦东新区关于支持优势企业兼并划转小企业的若干扶持政策》中规定的在税收、人员安置等方面的优惠政策。
3、兼并双方的互具优势为实施兼并提供了可能
浦东新区印刷厂虽陷入困境，但在以下方面具有一定的优势：（1）作为一家有四十多年历史的国有企业，浦东新区印刷厂拥有一批对印刷技术比较熟悉的职工，能承接一些印刷技术要求高，难度大的印刷业务，是工厂的一笔宝贵财富。（2）厂区占地6.72亩，并拥有厂房、设备等一批固定资产，为厂区改造，设备更新提供了空间，为扩大生产奠定了基础，使兼并方能迅速投入生产。（3）具有印刷行业的五种资质，包括税务发票、行政事业单位收据、密件、商标以及书刊省级印刷许可证，这些资质也是印刷厂的一种特殊资源。（4）地处浦东新区，地理位置优越，交通便捷，运输成本低，能在保证产品供应上海市场的同时，较好地辐射整个华东地区。茉织华公司具有的优势：（1）公司是按现代企业制度设置并实施管理，具有丰富的国际、国内贸易及办实业经验的中高级管理人才；具有现代化的管理体系及国际一流水准的装备和技术；设有9个服装子公司、2个印刷子公司及一系列为服装业服务的子公司和事务所；是以生产出口服装为主、专业化分工明显的外贸与内销并举的中外合资企业,经营方式灵活多样。（2）公司有强大的营销网络及信息系统。出口日本的产业服装已占日本服装总需求量的20％以上，并不断有世界各地的著名服装商前来洽谈；在国内近百个中等以上城市开办100家连锁店,兼并后更可利用浦东开发的大好环境开发上海市场；公司拥有计算机国际互联网信息系统。（3）具有资金和财务优势。公司其它投资项目有的已进入回报期,再加上茉织华公司股票的上市等融资渠道和措施，有较为充足的资金来源。
4、兼并双方障碍的消除为实现兼并奠定了基础。
在兼并谈判过程中，兼并双方在许多方面达成了一致意见，但同时遇到了一些障碍：
浦东新区印刷厂的障碍消除。在兼并谈判时，印刷厂受到了特别是来自职工的诸多阻力。有的职工认为兼并是将企业卖给“外地人”，在感情上不能接收；有的职工担心兼并后由“外地人”管，自己的企业主人翁地位丧失，沦为“二等公民”，权益得不到保障；还有的职工则对兼并后企业将来的前景表示忧虑。对此，印刷厂领导从转变职工思想着手，加强对职工的思想工作，做好耐心说服和劝说工作，向职工阐明兼并对企业发展的重要作用，还带领职工代表前往浙江茉织华公司实地察看，鼓舞士气，树立信心，解除了职工的后顾之忧。茉织华公司的障碍消除。茉织华公司认为兼并浦东新区印刷厂这样厂房设备陈旧、职工包袱重的国有老企业，兼并成本大，若按印刷厂帐面上的93.3万净资产进行兼并，公司的利益将得不到保证，并由此萌生了另往他就的想法。对此，新区国资管理部门从企业的长远发展和职工的切身利益出发，果断决策，同意茉织华集团以所属平湖新仓服装一厂的名义对浦东新区印刷厂实施零资产兼并。
1998年4月19日，浦东新区管委会下发54号文件，同意平湖新仓服装一厂兼并浦东新区印刷厂。平湖新仓服装一厂在取得浦东新区印刷厂全部资产的同时,承担偿还全部债务的责任,并根据协议规定落实全部职工的工资、福利、公积金、医疗保险和养老保险的一切待遇。
二、兼并后采取的主要措施
在兼并浦东新区印刷厂后,茉织华公司制定了浦东新区印刷厂发展的总体规划。提出要通过建造新厂房,添置新设备,增加印刷品种、提高产量等途径,使浦东新区印刷厂规模逐步扩大，效益逐年提高，五年后成为国内最大的印刷企业之一。
针对浦东新区印刷厂目前困境的根源主要是经营机制不灵,而突出的问题是产品销售不畅。为此，茉织华公司结合本公司整体发展情况和浦东新区印刷厂发展要求，对浦东新区印刷厂的重组以机制重组、产品重组、资产重组、债务重组和人员重组为主线,采取了一系列的措施。
1、机制重组
浦东新区印刷厂被兼并后,成为茉织华公司的全资子公司,其生产经营将按照现代企业的模式开展。由于历史的原因,浦东新区印刷厂虽然已面向市场,但由于机制缺陷,严重缺乏抗击市场风浪的能力，无法适应现代企业运行的要求。为此，茉织华公司对印刷厂的机制进行了重组。
首先,加强市场意识,强化市场机制。增强企业开拓市场的能力,以扭转目前产品销售不畅的局面。将浦东新区印刷厂市场机制的强化与公司总体经营结合起来,由实力强大的莱织华印刷有限公司帮助和扶持浦东新区印刷厂产品开拓市场,并有公司内部自用的印刷品的耗用量作保证。
其次,进一步完善用人机制和激励机制,为优秀人才创造良好的环境,也为职工的成才提供条件。根据职工的贡献大小,拉开分配档次,充分体现按劳分配的原则。真正做到人尽其能,物尽其用,最大限度地调动干部职工的主动性和积极性。
第三,引进竞争机制。实行职工能进能出,干部能上能下的制度,提高各岗位的效率，形成了企业内部的有序竞争机制,。
第四,建立职工保障机制。浦东新区印刷厂在重组中及重组后,根据国家、上海市和浦东新区的有关法律法规,配合社会保障体系的建立和完善,努力建立较为完善的职工保障机制,使职工安心工作,无后顾之忧,增强企业的凝聚力。
2、产品重组
根据市场需求和浦东新区印刷厂发展规划,茉织华公司对印刷厂的产品进行了重组:
第一、增加印刷品种,提高产品档次。兼并后在保持原有产品的印刷业务的基础上,增加银行票据、有价证券、税务专用发票、邮电、商务办公用纸、彩色不干胶商标标签、服装吊牌、高档彩色包装品等品种,实行产品档次的多元化。
第二、利用无形资产,提高知名度。浦东新区印刷厂是浦东新区唯一的一家国有印刷老厂,而该厂获得的印刷业诸多许可证都是无形资产。茉织华公司利用自身的业务渠道、市场网络,进一步提高浦东新区印刷厂的知名度。
3、资产重组
公司根据负债情况及产品生产经营的现实需要,对浦东新区印刷厂的资产进行重组。
第一、改造老厂。对老厂投入100万元资金,其中30万元添置电脑制板系统,以解决原铅字排版落后工艺、制版靠外协的问题,提高印刷产品档次,70万元对原老厂进行厂区、厂容进行改造,后又投资100万元,添置小型胶印机3-4台。改造后，设备得到更新，厂貌大为改观。
第二、开办新厂。在浦东新区金桥出口加工区，先期租用了3000平方米的标准厂房，投资l500万元,从日本引进先进的商务印刷流水线二条，再投资1000万元,从日本引进先进的彩色包装印刷流水线二条。第二年,对新厂再投资2900万元,使其实现正常生产。
4、债务重组
浦东新区印刷厂近几年来虽未亏损,但是潜亏已存在,按照浦东新区印刷厂的发展规划，对原老厂的87万元债务,采取投入一点,产出一点,以原厂救原厂,二年内将所有债务还清。茉织华公司注入的大量资金主要用于易地扩建新厂区。
兼并后，对印刷厂的易地扩建、老厂改造，以及完善工艺、添置设备等需要投入的1亿元资金，来源主要是靠茉织华公司的整体效益及茉织华公司在上海发行股票中的资金作保证，故只需求部分资金的贷款,偿还贷款的能力较强。
5、人员重组
根据有利于企业的发展,又有利于社会稳定的原则,在将原浦东新区印刷厂职工将全部安置的基础上，为满足现代化管理要求,印刷厂又向社会招聘了经营管理、工艺技术和市场营销等高素质人才,严格定岗定员,根据生产和发展的需要,重新核定和设置各部门及岗位,并实行按岗位定员。原浦东新区印刷厂108人,其中有14人通过培训去新厂,其余的职工重新定岗,进行了妥善安置。新厂还在新区招聘了50多位管理技术人员和工人，以适应业务发展的需要。
三、兼并实现了多赢的局面
1、通过兼并，浦东新区印刷厂重新焕发了活力，效益得到了迅速提高。兼并后，1998年当年实现扭亏为赢，1999年，销售额达到4000多万元，与兼并前1997年的销售额262万元相比，增长16倍；实现利润1400万元，为历史上最高利润19万元的74倍，印刷厂老厂人均创利1万多元，新厂人均创利超过10万元。
2、通过兼并，茉织华公司迅速壮大了实力，扩大了市场份额。印刷业是茉织华公司多元化经营中的主要方向之一，通过此次兼并，茉织华公司在印刷业上的实力得到了迅速壮大。公司充分借助浦东新区印刷厂的地理优势，拓展了上海地区的业务，并较好地辐射了整个华东地区。
3、通过兼并，职工的利益得到保障，收入得到了大幅度的提高。99年印刷厂职工月平均工资达到1040元，月平均收入1400元，为兼并前1997年的1.8倍。职工不仅摆脱了下岗的威胁，而且公积金、养老金、医疗费等各项福利得到了较好的落实，企业的凝聚力大大增强。4、通过兼并，有力促进了新区的经济发展。1999年，浦东新区印刷厂预计上交税收400多万元，一跃成为浦东新区的税收大户之一。同时，印刷厂的迅速发展又增加了新的就业机会，促进了新区社会的稳定。
四、几点思考
思考之一：有进有退，有所为有所不为是推进国有资产优化重组的有效方式。
印刷业由于进入壁垒低、技术含量少、产生效益快，处于过度竞争状态。新区最多时曾有800多家印刷厂，现今也基本维持在600家左右。创建于五十年代的浦东新区印刷厂由于受传统体制长期束缚，生产设备陈旧、工艺落后，职工文化素质低，人才流失严重等原因，无法适应日益激烈的市场竞争，经营状况日趋恶化，已面临亏损的边缘。党的十五届四中全会提出，要按照“有进有退”、“有所为有所不为”的原则，进行资产重组和结构调整，通过兼并、联合等形式，进一步放开搞活国有中小企业。浙江茉织华集团以所属的国有企业新仓服装一厂对浦东新区印刷厂进行兼并收购，是国有资产在市场化运作下跨地区、跨部门的流动，促进了国有资产在更大的范围内实现资源优化配置。从局部利益来说，新区国资减少了；从国资总量来讲，国有资产整体经济效益提高了。通过异地兼并，区属国有资产从竞争性行业中退出，向外省市优势企业集聚，资产流动盘活了滞存资产，实现了国有资本的优化重组，形成了更为合理的产权结构和企业组织结构。因此，政府对于不同情况的企业，通过制订不同的政策导向，尤其对于产品没有市场、长期亏损、扭亏无望的企业应尽早通过“零置换”、“零兼并”、破产关闭，甚至“倒贴钱”等形式坚决退出，实现国有资产的优化重组。思考之二：算整体帐，算长远帐，看综合效益是实施兼并的着眼点。
浦东新区印刷厂经过评估还有93.3万元的净资产，而采取的兼并方式是零兼并，因此从资产角度来说，这一成交价远远低于帐面资产价值。从眼前看，可以说是“资产流失”。但是，如果“想一想开”，一个企业已经潜亏，还有一大批工人等待安置，其市场价值可能还是“负的”。若还要按帐面资产的价值转让，当然不会有人接盘。这种“嫁者”有情，“娶者”有意，但却因“娘家人”要价太高，而令“婚事”告吹的实例，绝不在少数。因此，在企业还有优势，还有人接收的情况下政府果断把企业转让出去，不啻为明智之举。从长远看，浦东新区印刷厂于1998年4月实施兼并后，老厂当年即扭亏为盈，职工收入大幅度提高，金桥新厂更是成为新区税收大户。1999年浦东新区印刷厂上缴税收400多万元。从这个意义上，93.3万国有资产不仅没有流失，而且得到了升值。从整体看，企业被兼并，政府卸下了包袱，企业从吃财政补贴，转变为向国家交纳税金，从纯消耗，变为积极创造财富，职工由下岗变为上岗，并增加了新的就业机会，促进了社会稳定，繁荣了地方经济，这无论对企业还是对政府，这帐都是划得来的。。思考之三：知彼知己，优势互补是兼并成功的前提。
优化资源配置，形成规模效益，产生1+1>2的效果，是企业兼并的目标。因此，兼并双方必须清楚知道自己有什么，需要什么，能从对方得到什么，在反复衡量比较下，最终确定自己的合作对象。被兼并方浦东新区印刷厂是浦东唯一一家国有印刷老厂，在印刷业许可证方面有一定优势，但是长期以来缺乏资金投入搞自身改造。兼并方茉织华公司在平湖有印刷厂，承接了工商银行储蓄存折印刷业务，在业务渠道、市场网络和人才资源等具有明显的优势，但由于受场地限制，难以扩大生产规模，急需在上海建立生产基地。茉织华公司兼并浦东新区印刷厂，可以利用对方现成的行业资质和技术人员，及早投入生产，实现经济效益，快速占领新的市场。同时，浦东新区印刷厂也可摆脱倒闭厄运，全厂100多名职工脱离下岗危险。可谓互惠互利，优势互补。
思考之四：赤诚相待、真诚合作是兼并成功的基础。企业兼并并非只是资产的简单"重组"，而且也是企业债务重组、业务重组、人员重组和机制重组。重组企业得以成功运转，兼并方和被兼并方的认识、战略、操作必须建立在赤诚相待、真诚合作的基础上。浦东新区印刷厂领导班子了解自己的家底，明白自己的优势与劣势，主动出击，寻找合作伙伴，为印刷厂的生存发展寻找机会。在谈判过程中，印刷厂与茉织华公司坦诚相待，真诚合作，双方将谈判中的分歧看成共同对付的敌人，而不是相互间的隔阂，双方互相体谅，互相让步，促成了兼并的成功。兼并后，老厂经过100万元资金投入改造不仅厂貌焕然一新，而且在茉织华公司的尽力扶持下，老厂印刷业务也蒸蒸日上。然而，兼并当年，老厂工人未加一分工资，他们提出“不成为茉织华集团唯一一家亏损企业”的口号，老厂上下齐心协力，共同努力，经过奋力追赶，98年年底印刷厂终于实现扭亏增盈。坦率真诚的态度不仅使兼并过程进展顺利，还保证了新生企业今后的正常发展。
思考之五：关注职工利益，赢得职工支持是兼并成功的保证。
进行国有企业资本重组直接涉及到职工的分流安置，是关系到社会稳定的大事情。浦东新区印刷厂领导班子清楚知道企业兼并必须取得全厂职工的支持，处理得不好就会出现貌合神离、人心涣散的现象。厂领导班子以凝聚力工程为核心，尊重职工主人翁地位，关注职工利益和愿望，让员工充分认识到此次兼并是解决企业生存发展的根本之路，是与员工自身利益紧密相连的。兼并谈判中，印刷厂将职工安置问题摆在首位，实现全厂无一人下岗。兼并当月，全厂职工前往浙江平湖茉织华印刷公司熟悉管理体制，进行业务短期培训。企业职工在厂领导班子带领下迅速适应了环境，工作更有干劲。兼并后，工厂业务繁忙，经常加班加点，带病坚持工作的不在少数。但职工常说，厂有今天不容易，我们要珍惜来之不易的机会。浦东新区印刷厂的兼并不仅盘活了企业，更激发了企业职工的潜力，使企业重新焕发勃勃生机。
思考之六：多方支持，形成合力是兼并成功的重要条件。“”版权所有
一、兼并的背景
1、被兼并方浦东新区印刷厂与兼并方茉织华公司的简要情况
浦东新区印刷厂建于一九五二年六月,至今已有四十多年的历史，前身为上海市川沙印刷厂,属地方国有企业。该企业主要从事一般发票、各类凭证及帐表簿册的印刷。由于其生产设备陈旧、工艺落后,无法适应日益激烈的市场竞争,业务量不断萎缩。1997年销售额仅262万元,利润6000元,负债达到87.66万元。银行短期借款50万元，流动资产为101.05万元，但存货一项就占56.64万元，而货币资金仅为30.48万元，应收款为11.81万元，企业财务状况相当困难。
茉织华公司是以平湖市新仓服装一厂为母体厂，近年来通过实行多元化经营,组建的拥有一系列子公司的集团公司。它是一个以生产出口服装为主、专业化分工明显的外向型中外合资企业。该公司是按现代企业制度设置并实施管理,公司汇聚了一批具有丰富的国际、国内贸易及办实业经验的中高级管理人才。1995年,该公司被中国纺织总会列为中国服装企业首强,并连续三年获中国服装业利税第一名。1997年,集团公司产值达22亿元,利税1.5亿元,出口创汇2.2亿美元。公司内设有9个服装子公司、2个印刷公司及一系列为服装业服务的子公司和事务所。其中浙江茉织华印刷有限公司是一个以印刷服装包装材料为主的子公司,近年来公司凭借自已一流的印刷设备和技术,承接了印刷技术难度大、防伪要求高的国家增值税发票、银行清分机转帐支票等特种商务票证的印刷业务。97年度产值为9000万元,利润2000万元,税金404万元。
2、兼并双方实施兼并的内在动因
浦东新区印刷厂近年来由于多方面的原因，在经营上陷入了困境，主要表现在：（1）企业管理不适应市场经济要求,内部缺乏正常运行的保证机制，人员无流动、分配无差距、上岗无竞争。（2）职工文化程度低,年龄结构偏大，职工对企业依赖性大,退休工人较多,负担重，职工平均年龄41岁,女职工占49%,40岁以上的职工占48%，职工中初中及以下文化程度占94%。（3）设备陈旧,无力参与激烈的市场竞争，印刷设备均属
四、五十年代，国家无投入,企业亦无力购置先进设备，企业不具备参与竞争的物质条件,难以为继。（4）缺乏专业人才,技术力量薄弱，人才流动的放开,引起大量人才流失。业务人才的流失,导致企业销售下跌，技术人才的流失,直接影响产品质量。
茉织华公司因业务的急剧扩张，迫切需要扩大生产规模，其兼并的主要原因为：（1）兼并重组有利于改变公司产品单一模式。保留原普通印刷业务，同时引进先进设备,加入技术含量高、防伪要求高的特种票证及彩色不干胶商标、高档彩色包装纸等印刷业务，使其成为多品种、高科技的现代化印刷企业。（2）公司可充分利用上海经济中心的优势。公司属下有多个具有一定规模和资金实力的经济实体；公司在浦东新区已有开发基础；公司可在资产资本经营、国际金融、贸易、印刷、国内服装市场的开发上作进一步拓展。（3）有利于公司取得时间效益。与内部投资相比，兼并节省了投产、以及培训新员工等所需的时间，使企业能迅速投产，在较短的时间内实现规模迅速扩张。（4）实施兼并同时也可以享受政府的优惠政策。如《浦东新区关于支持优势企业兼并划转小企业的若干扶持政策》中规定的在税收、人员安置等方面的优惠政策。
3、兼并双方的互具优势为实施兼并提供了可能
浦东新区印刷厂虽陷入困境，但在以下方面具有一定的优势：（1）作为一家有四十多年历史的国有企业，浦东新区印刷厂拥有一批对印刷技术比较熟悉的职工，能承接一些印刷技术要求高，难度大的印刷业务，是工厂的一笔宝贵财富。（2）厂区占地6.72亩，并拥有厂房、设备等一批固定资产，为厂区改造，设备更新提供了空间，为扩大生产奠定了基础，使兼并方能迅速投入生产。（3）具有印刷行业的五种资质，包括税务发票、行政事业单位收据、密件、商标以及书刊省级印刷许可证，这些资质也是印刷厂的一种特殊资源。（4）地处浦东新区，地理位置优越，交通便捷，运输成本低，能在保证产品供应上海市场的同时，较好地辐射整个华东地区。茉织华公司具有的优势：（1）公司是按现代企业制度设置并实施管理，具有丰富的国际、国内贸易及办实业经验的中高级管理人才；具有现代化的管理体系及国际一流水准的装备和技术；设有9个服装子公司、2个印刷子公司及一系列为服装业服务的子公司和事务所；是以生产出口服装为主、专业化分工明显的外贸与内销并举的中外合资企业,经营方式灵活多样。（2）公司有强大的营销网络及信息系统。出口日本的产业服装已占日本服装总需求量的20％以上，并不断有世界各地的著名服装商前?辞⑻福辉诠诮俑鲋械纫陨铣鞘锌?00家连锁店,兼并后更可利用浦东开发的大好环境开发上海市场；公司拥有计算机国际互联网信息系统。（3）具有资金和财务优势。公司其它投资项目有的已进入回报期,再加上茉织华公司股票的上市等融资渠道和措施，有较为充足的资金来源。
4、兼并双方障碍的消除为实现兼并奠定了基础。
在兼并谈判过程中，兼并双方在许多方面达成了一致意见，但同时遇到了一些障碍：
浦东新区印刷厂的障碍消除。在兼并谈判时，印刷厂受到了特别是来自职工的诸多阻力。有的职工认为兼并是将企业卖给“外地人”，在感情上不能接收；有的职工担心兼并后由“外地人”管，自己的企业主人翁地位丧失，沦为“二等公民”，权益得不到保障；还有的职工则对兼并后企业将来的前景表示忧虑。对此，印刷厂领导从转变职工思想着手，加强对职工的思想工作，做好耐心说服和劝说工作，向职工阐明兼并对企业发展的重要作用，还带领职工代表前往浙江茉织华公司实地察看，鼓舞士气，树立信心，解除了职工的后顾之忧。茉织华公司的障碍消除。茉织华公司认为兼并浦东新区印刷厂这样厂房设备陈旧、职工包袱重的国有老企业，兼并成本大，若按印刷厂帐面上的93.3万净资产进行兼并，公司的利益将得不到保证，并由此萌生了另往他就的想法。对此，新区国资管理部门从企业的长远发展和职工的切身利益出发，果断决策，同意茉织华集团以所属平湖新仓服装一厂的名义对浦东新区印刷厂实施零资产兼并。
1998年4月19日，浦东新区管委会下发54号文件，同意平湖新仓服装一厂兼并浦东新区印刷厂。平湖新仓服装一厂在取得浦东新区印刷厂全部资产的同时,承担偿还全部债务的责任,并根据协议规定落实全部职工的工资、福利、公积金、医疗保险和养老保险的一切待遇。
二、兼并后采取的主要措施
在兼并浦东新区印刷厂后,茉织华公司制定了浦东新区印刷厂发展的总体规划。提出要通过建造新厂房,添置新设备,增加印刷品种、提高产量等途径,使浦东新区印刷厂规模逐步扩大，效益逐年提高，五年后成为国内最大的印刷企业之一。
针对浦东新区印刷厂目前困境的根源主要是经营机制不灵,而突出的问题是产品销售不畅。为此，茉织华公司结合本公司整体发展情况和浦东新区印刷厂发展要求，对浦东新区印刷厂的重组以机制重组、产品重组、资产重组、债务重组和人员重组为主线,采取了一系列的措施。
1、机制重组
浦东新区印刷厂被兼并后,成为茉织华公司的全资子公司,其生产经营将按照现代企业的模式开展。由于历史的原因,浦东新区印刷厂虽然已面向市场,但由于机制缺陷,严重缺乏抗击市场风浪的能力，无法适应现代企业运行的要求。为此，茉织华公司对印刷厂的机制进行了重组。
首先,加强市场意识,强化市场机制。增强企业开拓市场的能力,以扭转目前产品销售不畅的局面。将浦东新区印刷厂市场机制的强化与公司总体经营结合起来,由实力强大的莱织华印刷有限公司帮助和扶持浦东新区印刷厂产品开拓市场,并有公司内部自用的印刷品的耗用量作保证。
其次,进一步完善用人机制和激励机制,为优秀人才创造良好的环境,也为职工的成才提供条件。根据职工的贡献大小,拉开分配档次,充分体现按劳分配的原则。真正做到人尽其能,物尽其用,最大限度地调动干部职工的主动性和积极性。
第三,引进竞争机制。实行职工能进能出,干部能上能下的制度,提高各岗位的效率，形成了企业内部的有序竞争机制,。
第四,建立职工保障机制。浦东新区印刷厂在重组中及重组后,根据国家、上海市和浦东新区的有关法律法规,配合社会保障体系的建立和完善,努力建立较为完善的职工保障机制,使职工安心工作,无后顾之忧,增强企业的凝聚力。
2、产品重组
根据市场需求和浦东新区印刷厂发展规划,茉织华公司对印刷厂的产品进行了重组:
第
一、增加印刷品种,提高产品档次。兼并后在保持原有产品的印刷业务的基础上,增加银行票据、有价证券、税务专用发票、邮电、商务办公用纸、彩色不干胶商标标签、服装吊牌、高档彩色包装品等品种,实行产品档次的多元化。
第
二、利用无形资产,提高知名度。浦东新区印刷厂是浦东新区唯一的一家国有印刷老厂,而该厂获得的印刷业诸多许可证都是无形资产。茉织华公司利用自身的业务渠道、市场网络,进一步提高浦东新区印刷厂的知名度。
3、资产重组
公司根据负债情况及产品生产经营的现实需要,对浦东新区印刷厂的资产进行重组。
第
一、改造老厂。对老厂投入100万元资金,其中30万元添置电脑制板系统,以解决原铅字排版落后工艺、制版靠外协的问题,提高印刷产品档次,70万元对原老厂进行厂区、厂容进行改造,后又投资100万元,添置小型胶印机3-4台。改造后，设备得到更新，厂貌大为改观。
第
二、开办新厂。在浦东新区金桥出口加工区，先期租用了3000平方米的标准厂房，投资l500万元,从日本引进先进的商务印刷流水线二条，再投资1000万元,从日本引进先进的彩色包装印刷流水线二条。第二年,对新厂再投资2900万元,使其实现正常生产。
4、债务重组
浦东新区印刷厂近几年来虽未亏损,但是潜亏已存在,按照浦东新区印刷厂的发展规划，对原老厂的87万元债务,采取投入一点,产出一点,以原厂救原厂,二年内将所有债务还清。茉织华公司注入的大量资金主要用于易地扩建新厂区。
兼并后，对印刷厂的易地扩建、老厂改造，以及完善工艺、添置设备等需要投入的1亿元资金，来源主要是靠茉织华公司的整体效益及茉织华公司在上海发行股票中的资金作保证，故只需求部分资金的贷款,偿还贷款的能力较强。
5、人员重组
根据有利于企业的发展,又有利于社会稳定的原则,在将原浦东新区印刷厂职工将全部安置的基础上，为满足现代化管理要求,印刷厂又向社会招聘了经营管理、工艺技术和市场营销等高素质人才,严格定岗定员,根据生产和发展的需要,重新核定和设置各部门及岗位,并实行按岗位定员。原浦东新区印刷厂108人,其中有14人通过培训去新厂,其余的职工重新定岗,进行了妥善安置。新厂还在新区招聘了50多位管理技术人员和工人，以适应业务发展的需要。
三、兼并实现了多赢的局面
1、通过兼并，浦东新区印刷厂重新焕发了活力，效益得到了迅速提高。兼并后，1998年当年实现扭亏为赢，1999年，销售额达到4000多万元，与兼并前1997年的销售额262万元相比，增长16倍；实现利润1400万元，为历史上最高利润19万元的74倍，印刷厂老厂人均创利1万多元，新厂人均创利超过10万元。
2、通过兼并，茉织华公司迅速壮大了实力，扩大了市场份额。印刷业是茉织华公司多元化经营中的主要方向之一，通过此次兼并，茉织华公司在印刷业上的实力得到了迅速壮大。公司充分借助浦东新区印刷厂的地理优势，拓展了上海地区的业务，并较好地辐射了整个华东地区。
3、通过兼并，职工的利益得到保障，收入得到了大幅度的提高。99年印刷厂职工月平均工资达到1040元，月平均收入1400元，为兼并前1997年的1.8倍。职工不仅摆脱了下岗的威胁，而且公积金、养老金、医疗费等各项福利得到了较好的落实，企业的凝聚力大大增强。4、通过兼并，有力促进了新区的经济发展。1999年，浦东新区印刷厂预计上交税收400多万元，一跃成为浦东新区的税收大户之一。同时，印刷厂的迅速发展又增加了新的就业机会，促进了新区社会的稳定。
四、几点思考
思考之一：有进有退，有所为有所不为是推进国有资产优化重组的有效方式。
印刷业由于进入壁垒低、技术含量少、产生效益快，处于过度竞争状态。新区最多时曾有800多家印刷厂，现今也基本维持在600家左右。创建于五十年代的浦东新区印刷厂由于受传统体制长期束缚，生产设备陈旧、工艺落后，职工文化素质低，人才流失严重等原因，无法适应日益激烈的市场竞争，经营状况日趋恶化，已面临亏损的边缘。党的十五届四中全会提出，要按照“有进有退”、“有所为有所不为”的原则，进行资产重组和结构调整，通过兼并、联合等形式，进一步放开搞活国有中小企业。浙江茉织华集团以所属的国有企业新仓服装一厂对浦东新区印刷厂进行兼并收购，是国有资产在市场化运作下跨地区、跨部门的流动，促进了国有资产在更大的范围内实现资源优化配置。从局部利益来说，新区国资减少了；从国资总量来讲，国有资产整体经济效益提高了。通过异地兼并，区属国有资产从竞争性行业中退出，向外省市优势企业集聚，资产流动盘活了滞存资产，实现了国有资本的优化重组，形成了更为合理的产权结构和企业组织结构。因此，政府对于不同情况的企业，通过制订不同的政策导向，尤其对于产品没有市场、长期亏损、扭亏无望的企业应尽早通过“零置换”、“零兼并”、破产关闭，甚至“倒贴钱”等形式坚决退出，实现国有资产的优化重组。思考之二：算整体帐，算长远帐，看综合效益是实施兼并的着眼点。
浦东新区印刷厂经过评估还有93.3万元的净资产，而采取的兼并方式是零兼并，因此从资产角度来说，这一成交价远远低于帐面资产价值。从眼前看，可以说是“资产流失”。但是，如果“想一想开”，一个企业已经潜亏，还有一大批工人等待安置，其市场价值可能还是“负的”。若还要按帐面资产的价值转让，当然不会有人接盘。这种“嫁者”有情，“娶者”有意，但却因“娘家人”要价太高，而令“婚事”告吹的实例，绝不在少数。因此，在企业还有优势，还有人接收的情况下政府果断把企业转让出去，不啻为明智之举。从长远看，浦东新区印刷厂于1998年4月实施兼并后，老厂当年即扭亏为盈，职工收入大幅度提高，金桥新厂更是成为新区税收大户。1999年浦东新区印刷厂上缴税收400多万元。从这个意义上，93.3万国有资产不仅没有流失，而且得到了升值。从整体看，企业被兼并，政府卸下了包袱，企业从吃财政补贴，转变为向国家交纳税金，从纯消耗，变为积极创造财富，职工由下岗变为上岗，并增加了新的就业机会，促进了社会稳定，繁荣了地方经济，这无论对企业还是对政府，这帐都是划得来的。。思考之三：知彼知己，优势互补是兼并成功的前提。
优化资源配置，形成规模效益，产生1+1>2的效果，是企业兼并的目标。因此，兼并双方必须清楚知道自己有什么，需要什么，能从对方得到什么，在反复衡量比较下，最终确定自己的合作对象。被兼并方浦东新区印刷厂是浦东唯一一家国有印刷老厂，在印刷业许可证方面有一定优势，但是长期以来缺乏资金投入搞自身改造。兼并方茉织华公司在平湖有印刷厂，承接了工商银行储蓄存折印刷业务，在业务渠道、市场网络和人才资源等具有明显的优势，但由于受场地限制，难以扩大生产规模，急需在上海建立生产基地。茉织华公司兼并浦东新区印刷厂，可以利用对方现成的行业资质和技术人员，及早投入生产，实现经济效益，快速占领新的市场。同时，浦东新区印刷厂也可摆脱倒闭厄运，全厂100多名职工脱离下岗危险。可谓互惠互利，优势互补。
思考之四：赤诚相待、真诚合作是兼并成功的基础。企业兼并并非只是资产的简单"重组"，而且也是企业债务重组、业务重组、人员重组和机制重组。重组企业得以成功运转，兼并方和被兼并方的认识、战略、操作必须建立在赤诚相待、真诚合作的基础上。浦东新区印刷厂领导班子了解自己的家底，明白自己的优势与劣势，主动出击，寻找合作伙伴，为印刷厂的生存发展寻找机会。在谈判过程中，印刷厂与茉织华公司坦诚相待，真诚合作，双方将谈判中的分歧看成共同对付的敌人，而不是相互间的隔阂，双方互相体谅，互相让步，促成了兼并的成功。兼并后，老厂经过100万元资金投入改造不仅厂貌焕然一新，而且在茉织华公司的尽力扶持下，老厂印刷业务也蒸蒸日上。然而，兼并当年，老厂工人未加一分工资，他们提出“不成为茉织华集团唯一一家亏损企业”的口号，老厂上下齐心协力，共同努力，经过奋力追赶，98年年底印刷厂终于实现扭亏增盈。坦率真诚的态度不仅使兼并过程进展顺利，还保证了新生企业今后的正常发展。
思考之五：关注职工利益，赢得职工支持是兼并成功的保证。
进行国有企业资本重组直接涉及到职工的分流安置，是关系到社会稳定的大事情。浦东新区印刷厂领导班子清楚知道企业兼并必须取得全厂职工的支持，处理得不好就会出现貌合神离、人心涣散的现象。厂领导班子以凝聚力工程为核心，尊重职工主人翁地位，关注职工利益和愿望，让员工充分认识到此次兼并是解决企业生存发展的根本之路，是与员工自身利益紧密相连的。兼并谈判中，印刷厂将职工安置问题摆在首位，实现全厂无一人下岗。兼并当月，全厂职工前往浙江平湖茉织华印刷公司熟悉管理体制，进行业务短期培训。企业职工在厂领导班子带领下迅速适应了环境，工作更有干劲。兼并后，工厂业务繁忙，经常加班加点，带病坚持工作的不在少数。但职工常说，厂有今天不容易，我们要珍惜来之不易的机会。浦东新区印刷厂的兼并不仅盘活了企业，更激发了企业职工的潜力，使企业重新焕发勃勃生机。
思考之六：多方支持，形成合力是兼并成功的重要条件。
关键词：出版企业 图书 生产成本 现状 控制方法
中图分类号：F234.2
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）07-110-02
从我国目前的图书出版现状来看，出版物普遍存在着选题重复、品种雷同、结构过剩等问题。再加上随着经济全球化的发展，国外很多的出版巨头纷纷向我国的出版领域进军，电子、音像、网络等新兴传媒业的出现，给我国的图书出版业带来了巨大的挑战。面对着巨大的挑战，出版企业只有加强对企业的管理控制，尤其是图书生产成本的控制，才能在激烈的市场竞争中求得更好的生存和发展。
一、出版企业图书生产成本管理的现状
出版企业要想对图书生产成本进行有效的控制，就需要对我国目前的图书生产成本管理现状有一定的了解，下面就从多个方面来具体分析一下我国出版企业对图书生产成本的管理现状。
1.出版企业成本管理的意识不高。目前，我国出版企业的成本管理仍然只是将排版费、印刷费、编校费和管理费等在生产经营中发生的各项费用根据直接成本和间接成本简单相加，而没有对图书产品产前的投资进行有效的监督，并且对图书产品产后的效益也没有进行必要的评估。对图书成本的整体控制不到位，缺乏全程性以及系统性的规划和预测，导致了无法实现优化图书产品的结构，降低了出版企业的整体效益。对于现在的出版企业来说做好对图书生产成本的控制工作，能够在很大程度上提高企业的经营质量，使企业获得最大的经济效益。
2.图书成本核算较为单一。已往的成本核算主要是对图书的生产成本或加工制造成本进行核算，但是，基于目前的出版社正逐渐向着经营型企业转变，对图书的策划以及营销占据了图书生产成本中很大的一部分，因此，仅仅对图书生产或制造成本进行核算是远远不够的。
3.市场观念缺乏。出版企业很多时候不能清楚地认识高效率与高效益之间的关系，为了降低单位出版物分担的固定成本，完全忽略市场的需求，采用提高图书出版数量的方法，认为只要在销售量不变的情况下，出版越多的图书，成本就会越低，将出版过程中产生的成本转移或隐藏在存货中，以此提高企业的短期利润。另外，有些出版企业没有对成本发生的合理性进行科学的判断，过度的降低合理的图书生产成本，导致了图书质量和品位的下降，企业的收益没有提高，反而浪费了图书出版的资源。
二、出版企业图书生产成本控制的方法
图书的生产成本分为可变成本和不变成本两部分。不变成本指等到图书选题和印制方法确定后，图书的制版成本就不会变了，印刷的图书量越多单位成本就越低，印刷图书量越少单位成本就越高，呈现的是一种负相关的现象，不管印刷数是多少，总成本不会变；可变成本部分是指生产成本中的纸张材料和印刷装订的加工费，印刷的图书数量越多，此项成本就会越多；反之则越少。下面具体分析出版企业可以通过何种方法控制图书的生产成本，从而使出版企业获得最大效益。
1.控制图书选题策划。选题的确定对图书的生产有着决定性的作用，对图书生产成本的控制首先要从选题的策划开始。出版企业通过正确把握我国出版工作的相关政策规定，策划出适应市场需求的选题，以免因为图书选题不当而造成图书产品的积压或者使半成品报废。
对选题的策划可以根据以下几点来进行：第一，明确选题的指导思想，一个优秀的图书选题，不仅要有坚定的政治方向，还需要紧跟时展的潮流，注重反映当代读者最为关注的一些话题比如新科学、新技术、新观念以及新知识等。对读者的切实需求加以重视，在满足读者合理需求的同时，还能起到教育和引导的作用。另外选题还需要有一定的新意和前瞻性，因为今天的选题是为明天的出书在做准备，所以要充分考虑到明天读者对图书需求的变化状况。总之，出版企业需要将出版方针、政策以及导向同出版业发展的方向与出版资源的需求、出版社自身的优势进行有效结合，明确选题的指导思想，保证选题的质量。第二，建立科学的选题预测制度，一个科学的选题预测制度涉及到很多方面，比如对图书需求的预测，这其中包括了图书需求最低点和市场需求潜量的预测，对图书销售额和图书销售期的预测，依据出版管理费用、编录费用、印制费用、销售费用而进行图书成本的预测，对图书赢利的预测等。第三，确保选题论证信息的充分，选题证据和信息的充分具体对选题论证和决策水平的提高有着至关重要的作用，因此，在策划一个选题时，要对选题的总体框架、内容、特色有全面的掌握，做好同类图书在市场上的占有率等的市场调查工作等。
2.控制印制成本。当图书出版计划制定后，需要对图书的印刷成本进行有效的控制。出版企业根据不同的图书和印量对图书的装帧设计和制作、排版、印刷装订等采用不同的生产工艺，使图书的生产成本降到最低。在选用图书生产厂家时，要在印刷质量及印刷周期得到保证的基础上，选择那些质量好、工价又低的厂家对图书进行加工生产。还可以利用传统工艺或特殊工艺对一些印数少、印张多、影印出版的图书进行印刷，这样不仅可以节约生产费用，同时还有效控制了图书的印制成本。
3.控制图书纸张材料的成本。材料成本通常情况下会占到图书生产总成本的30%以上，是出版企业图书生产成本的重要组成部分。因此，出版企业可以通过降低材料成本来实现降低图书生产总成本的目的。对图书纸张材料的成本控制包括：第一对纸张采购成本的控制，出版企业通过建立纸张采购管理机制，对图书的用纸制定相应的标准，纸张的品种规格尽量不要过于复杂，而且在选择纸张供应商时，在保证质量的前提下，尽量降低纸张的采购价格，与之建立长期稳定的合作关系，以确保供应渠道稳定畅通，缩短材料的库存储备期。出版企业还可以以合作印刷厂的印书用纸量直接将纸厂的纸调进印刷厂，这样在减少出版企业仓储费用和材料损耗的同时，减少了材料的运输费用，大大降低了出版企业的成本；第二，提高纸张的利用率，出于纸张规格不同的考虑，出版企业要尽可能的提高纸张的利用率，使纸张得到充分的利用，如设计合理的开本尺寸、提高正文纸张的利用率、注意封面勒口长度提高封面纸张的利用率等；第三，纸张库存的ABC控制，为了使图书生产能够连续进行，出版企业就需要对纸张进行一定的储备，库存的纸张太少会影响图书的生产，纸张太多又会占用资金，所以，出版企业要合理的对纸张进行库存。现今的企业通常采用80/20定律来分析具体的纸张库存，把纸张按照价值的重要性分成A、B、C三类，把主要精力放在A类上，不仅确保了图书的生产还有效地降低了库存。
4.控制图书生产工艺。首先要加强图书设计形式，控制图书生产成本。我国的出版产业在不断汲取国外先进设计理念、应用高新印刷和造纸术的情况下，图书的装帧设计、施工工艺、材质应用以及制作方式等都有了明显的提高，但是图书生产也在向着高档化和贵族化的方向发展，图书的生产成本因此显著的提高了。面对这种现象，出版企业需要把握适当的尺度和时机，精打细算，充分考虑到图书的性质、内容、读者对象和选材工艺的要求，根据不同的类别设计不同的图书，避免不必要的浪费；其次，加强图书封面拼印控制图书生产成本，在对图书进行印刷时，需要收取图书的上板费，上一次版收一次费，因此，在对图书封面印刷时，如果开本、印数等条件允许，可以将几种封面拼在一块大版上进行印刷，使印刷费用降低，在印数少、对拼印又没有特别的条件限制，相较于大机型印刷，采用小机型印刷可以将封面印刷成本降至40%左右；另外，加强图书周期管理控制图书生产成本，缩短一些时效性较强，且质量、价格基本相同的图书的生产周期，可以对图书的销售起到很大的促进作用，出版企业可采用加快出书速度的办法来缩短图书出版的周期，使资金能够有效地使用。出版企业根据市场的需求，对周期进行分解，确定出比竞争对手更早的交货期，协调图书出版的各个工序，通过项目负责制控制生产运作的进程，使各工序之间的转换时间尽量减少，合理设计出书的流程，减少出片、打样、拼版等的生产环节，并且利用数码印刷等新技术，缩短周期，降低图书生产成本。
5.出版企业的ERP运用。为了加强出版企业的内部管理同时提高工作效益，各出版企业已经开始广泛应用以加强内部控制为目的的计算机管理系统，这个管理系统涉及了图书编、印、发等各个环节。但是这种管理方式使出版企业的决策者很难及时地掌握市场以及读者需求的变化情况，影响了对图书生产成本的控制，而ERP有效地解决了这个问题，将出版企业的编、印、发、财进行了整体的联动，对出版企业及时了解市场需求，降低图书退货率、减少库存有很大的帮助。企业应通过ERP这个平台，科学合理地控制图书生产的成本。
结束语
图书是一种商品，因此，出版企业在对图书进行生产时，要严格遵循商品经济的规律，减少生产成本，提高企业经济效益。本文明确指出图书的生产成本深受图书选题、纸张材料、图书开本、生产工艺以及图书质量等多种因素的影响，出版企业只有将其中的每个因素加以合理的控制处理，才能使图书的生产成本降到最低，进而提高出版企业的经济效益。
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3、资产重组 公司根据负债情况及产品生产经营的现实需要,对浦东新区印刷厂的资产进行重组。 第一、改造老厂。对老厂投入100万元资金,其中30万元添置电脑制板系统,以解决原铅字排版落后工艺、制版靠外协的问题,提高印刷产品档次,70万元对原老厂进行厂区、厂容进行改造,后又投资100万元,添置小型胶印机3-4台。改造后，设备得到更新，厂貌大为改观。 第二、开办新厂。在浦东新区金桥出口加工区，先期租用了3000平方米的标准厂房，投资l500万元,从日本引进先进的商务印刷流水线二条，再投资1000万元,从日本引进先进的彩色包装印刷流水线二条。第二年,对新厂再投资2900万元,使其实现正常生产。 4、债务重组 浦东新区印刷厂近几年来虽未亏损,但是潜亏已存在,按照浦东新区印刷厂的发展规划，对原老厂的87万元债务,采取投入一点,产出一点,以原厂救原厂,二年内将所有债务还清。茉织华公司注入的大量资金主要用于易地扩建新厂区。 兼并后，对印刷厂的易地扩建、老厂改造，以及完善工艺、添置设备等需要投入的1亿元资金，来源主要是靠茉织华公司的整体效益及茉织华公司在上海发行股票中的资金作保证，故只需求部分资金的贷款,偿还贷款的能力较强。 5、人员重组 根据有利于企业的发展,又有利于社会稳定的原则,在将原浦东新区印刷厂职工将全部安置的基础上，为满足现代化管理要求,印刷厂又向社会招聘了经营管理、工艺技术和市场营销等高素质人才,严格定岗定员,根据生产和发展的需要,重新核定和设置各部门及岗位,并实行按岗位定员。原浦东新区印刷厂108人,其中有14人通过培训去新厂,其余的职工重新定岗,进行了妥善安置。新厂还在新区招聘了50多位管理技术人员和工人，以适应业务发展的需要。 三、兼并实现了多赢的局面 1、通过兼并，浦东新区印刷厂重新焕发了活力，效益得到了迅速提高。兼并后，1998年当年实现扭亏为赢，1999年，销售额达到4000多万元，与兼并前1997年的销售额262万元相比，增长16倍；实现利润1400万元，为历史上最高利润19万元的74倍，印刷厂老厂人均创利1万多元，新厂人均创利超过10万元。 2、通过兼并，茉织华公司迅速壮大了实力，扩大了市场份额。印刷业是茉织华公司多元化经营中的主要方向之一，通过此次兼并，茉织华公司在印刷业上的实力得到了迅速壮大。公司充分借助浦东新区印刷厂的地理优势，拓展了上海地区的业务，并较好地辐射了整个华东地区。 3、通过兼并，职工的利益得到保障，收入得到了大幅度的提高。99年印刷厂职工月平均工资达到1040元，月平均收入1400元，为兼并前1997年的1.8倍。职工不仅摆脱了下岗的威胁，而且公积金、养老金、医疗费等各项福利得到了较好的落实，企业的凝聚力大大增强。 4、通过兼并，有力促进了新区的经济发展。1999年，浦东新区印刷厂预计上交税收400多万元，一跃成为浦东新区的税收大户之一。同时，印刷厂的迅速发展又增加了新的就业机会，促进了新区社会的稳定。 四、几点思考 思考之一：有进有退，有所为有所不为是推进国有资产优化重组的有效方式。 印刷业由于进入壁垒低、技术含量少、产生效益快，处于过度竞争状态。新区最多时曾有800多家印刷厂，现今也基本维持在600家左右。创建于五十年代的浦东新区印刷厂由于受传统体制长期束缚，生产设备陈旧、工艺落后，职工文化素质低，人才流失严重等原因，无法适应日益激烈的市场竞争，经营状况日趋恶化，已面临亏损的边缘。党的十五届四中全会提出，要按照“有进有退”、“有所为有所不为”的原则，进行资产重组和结构调整，通过兼并、联合等形式，进一步放开搞活国有中小企业。浙江茉织华集团以所属的国有企业新仓服装一厂对浦东新区印刷厂进行兼并收购，是国有资产在市场化运作下跨地区、跨部门的流动，促进了国有资产在更大的范围内实现资源优化配置。从局部利益来说，新区国资减少了；从国资总量来讲，国有资产整体经济效益提高了。通过异地兼并，区属国有资产从竞争性行业中退出，向外省市优势企业集聚，资产流动盘活了滞存资产，实现了国有资本的优化重组，形成了更为合理的产权结构和企业组织结构。因此，政府对于不同情况的企业，通过制订不同的政策导向，尤其对于产品没有市场、长期亏损、扭亏无望的企业应尽早通过“零置换”、“零
近年来,国内印刷设备需求以每年10%的增长速度连年上升,这就使中国成为世界公认的、蕴含最大潜力的市场。中国加入WTO让印刷机制造企业的缺点暴露十足。印机企业引来了史无前例的危机与挑战,正是在这些缺点的暴露下,激发了中国印刷机制造行业在今后一段时间确保质量和技术水平的基础上,不断的改革和创新。而客户关系管理(CRM)正是为这些竞争优势的获得带来了千载难逢的契机。面对着危机和契机,印刷机制造企业必须要改变观念,进行深刻的创新,这是印机企业的唯一出路。而应用价值潜力极大、受众人青睐的客户关系管理(CRM)此时是否会成为家电企业的救命稻草呢？
1中国印刷机制造行业的发展过程中存在的危机
1.1 印刷机制造企业急需创新
目前中国印刷机制造行业存在的主要问题是:生产方式粗放,产品结构不合理的问题仍未从根本上解决;低档产品产能过剩;中档产品基本可以满足国内市场需求且有部分出口;高档产品主要依赖进口;许多高技术含量产品国内仍属空白。中国的印刷机制造企业目前急需创新,包括技术创新、产品创新、管理创新。在张扬个性化的时代里,企业需要为客户定制,让客户参与设计,使产品更具亲和力,使销售和服务更具个性,而这些正是企业创新管理模式的发展趋势。
1.2 印刷机制造企业急需信息化
对于印刷机制造企业,全球市场已经成为几大设备供应商的重要组成部分,在印刷机制造信息化建设工作显得尤其迫切。通过印机企业信息化建设,可以使企业的资金流、信息流、物流集成和统一,实现资源优化配置,提高企业CRM管理水平,提高企业经济竞争力。
1.3 市场占有率是重要的衡量指标
目前,很多印刷机制造企业还是一味的追求产品的市场占有率。按照CRM中的20/80准则,即企业80的利润只来自于20%的客户。因此,企业更应当重视高价值客户,更应当从客户生命周期的角度来真正实现“以客户为中心”的经营理念。企业可以借助于CRM的功能,从客户信息中真正挖掘消费者当前需求和潜在需求。企业所追求的目标将从“市场占有率”转变为“客户利润贡献率”。只要培育好紧密的客户关系,并不断挖掘具有高价值潜力的客户,就可以产生持续的、稳定增长的利润。
2实施CRM后给印刷机制造企业带来的优势
2.1 印刷厂客户动态及时掌握
印机制造企业的客户信息通常分散在公司销售和服务各部门。信息的不共享造成企业难以准确了解客户状态和价值,不知道企业各个部门都做了些什么工作,难以有效与客户沟通,挖掘更多销售机会和客户价值。CRM系统为了实现“以客户为中心”提供了充分且方便获得的信息支持,同时,还提供营销管理和工作支持,使理念、流程和信息紧密结合,以帮助印刷机制造企业购建新型的营销方式。
2.2 建立差异化的客户营销
通常一个企业80%的利润是由20%的客户创造,对于这20%的客户应该进行差异化营销。通过CRM系统,印机企业可以做到细分客户群,使销售预算的80%能真正精确投放到这20%的客户,同时在客户服务上区别对待不同价值的客户,从而真正达到差异化的客户营销。
2.3 公司市场活动透明化
通过CRM,印机企业可以跟踪每一个市场活动的过程,通过记录活动的实际费用、实际参加对象、实际产生的商机和带来的新合同等信息,可以查询、分析、统计某一时间内总的市场活动次数、市场活动的效果,从而为新的市场活动及全年的市场活动计划提供有力的数据分析支持。
2.4 快速满足客户的个性化需求
运用CRM系统。印机企业可以快速响应客户需求,为客户提供实时的“一对一”服务;同时,可以为客户提供个性化的营销信息,从而提高客户忠诚度,建立牢固的客户关系和共享的“客户资源库”,获取增值服务所带来的利润。
2.5 促进公司业务协同
CRM为印机企业系统提供了一个统一的工作平台,将企业的市场、服务等各个部门联系起来,通过协作的方式来解决跨部门客户管理问题。
16、DM中牵涉到厂商广告内容需在印刷前由厂商签字确认。
17、企划部员工在有加班需求时，应事先知会企划部主任，并到人事部办理各相关事宜，如遇调休或请假必须在前一天将手中待完成的工作及各交接事项以书面形式交由其职务人，AE在假期间必须手机保持开机状态，以方便进行工作联系。
18、各店企划部每周四将本周最新活动、每周二将上周卖场活动情况由部门以MAIL形式统发给当地客户；每月月底将下月DM派发时间、形式、参与广告形式统发给当地客户；每月月底将下月需商家参与活动的招商通知统发给当地客户。
19、DM派发必须在每月30前将下月派发计划制定，原则根据活动内容、DM形式拟订派发方式、时间、具体地点、派发量、费用等，需经企划部主任签字确认后方可执行；
20、单店文案需在每月25日将下月公关计划（内容包括主题、媒体选择、时间、字数、费用等）完成，交由单店主任、店长、区域企划部确认后方可执行。执行时需严格按照时间表，如由变动需提出申请。
21、各单店每月必须作1次竞争对手调查（内容包括电脑商城名称、时间、卖场活动、人潮量、厂商活动等），每一次调查选择一个双休日和一个非双休日，每月30日前将下月计划完成，交由企划部主任签字确认后方可执行。
，全国公务员共同天地
22、各单店AE每月27日以前必须作一次场内经销商调查（内容包括本月出货量、销售额、其他卖场店铺销量情况、卖场活动的效果情况及建议等），汇总至单店文案，30前提交调查报告给企划部主任、店长、区域企划部。
23、单店每一个活动的项目负责人必须充分利用单店资源（如网上、广播、海报、舞台背板、地贴等），填写活动宣传申请表，交由主任签字确认方可执行。
24、区域美编在进行美术设计时，必须严格按照公司CI手册。所有广告设计必须区域企划部经理签字确认后方可出单。美术设计时必须注意以下几点：
详情见商场海报
数量有限，送完为止，每人限购一台
卖场自办活动必须注明：“此活动会员专属，非会员者可现场申请”
产品LOGO要符合其他公司的要求
特价信息及厂商广告必须由商家签字确认
卖场地址与电话的准确
25、各单店企划部必须建立下列数据库（电子文档），保留在各单店主任处，同时及时更新,未经企划部主任授权不得擅自查阅;
厂商、经销商、商数据库（需有负责人电话姓名、电话、E-MAIL地址、公司经营项目、公司地址）
记者名单（媒体名称、电话、E-MAIL地址、职称、地址）
大学名单（学校名称、地址、人数）
社区名单（居民数、地址）
电脑卖场名单（卖场名称、电话、地址、柜位数、租金、出租率）
合作商名单（广告、印刷、制作、礼品商的公司名称、地址、合作项目及具体价格、电话、联系人）
区域企划部应有上述材料的电子文档。
26.各单店企划部必须对下列档案严格分类管理:
合同(企划部保管合同复印件,原件保存在财务部):
厂商活动合同:
根据活动时间排序,档案册首页附清单,清单内容包括:合同编号,活动时间,活动名称,厂商名称,活动位置,活动金额,收款情况,备注;
厂商广告合同(如有合同及委托制作\安装合同须将复印件附在相应合同后):根据合同签定时间排序,档案册首页附清单,清单内容包括:合同编号,广告签定时间,广告时间段,厂商名称,广告位置,合同金额,费用及委托公司,安装制作费用及委托公司,收款具体方式及时间,收款实际情况,备注;每月25将下月应收帐款上报企划部主任\店长\区域企划部经理
印刷合同:
所有外包印刷品必须有签定合同,档案册首页附清单,清单内容包括:合同编号,印刷物,印刷量,委托公司签定交货日期,实际交货日期,单价及总价,付款情况,备注;每月25日前企划部主任检查是否已将单据上报财务部;
广告投放合同:
所有广告必须有签定合同,档案册首页附清单,清单内容包括:合同编号,媒体及形式,委托公司,时间及实际情况,刊列价及成交价,付款情况,备注;每月25日前企划部主任检查是否已将单据上报财务部;
布置物制作合同:，全国公务员共同天地
所有有关卖场布置的制作物外包制作必须有签定合同,档案册首页附清单,内容包括:合同编号,制作物名称,委托公司,使用时间,金额,付款情况,备注;每月25日前企划部主任检查是否已将单据上报财务部;
礼品及制作物采购合同:
随着2012年2月曼罗兰单张纸有限公司和曼罗兰轮转印刷系统有限公司的新任高级管理层名单的公布，曼罗兰的重组之路告一段落。在这一重组过程中，曼罗兰全球各分公司都维持了正常运作，相信新生的曼罗兰将会渡过难关，继续发展。曼罗兰破产保护对中国市场有何影响？曼罗兰大中华区董事长袁治能表示：“此次曼罗兰的破产保护对整个中国市场影响很小。大中华区的配件种类齐全，质量优异，售后服务依然被大众认可，工程服务部和印刷材料部也没有发生变化。”
作为全球第二大印刷设备生产商，曼罗兰于1844年成立，6个月后（1845年）由公司创始人发明的第一台自动凸版滚筒印刷机问世。1911年又推出世界首台“ROLAND”型单张纸胶印机，并获得“都灵世界博览会金奖”……这样一个具有167年历史，至今仍然享有盛名的世界著名印刷设备制造企业，申请破产保护、进行重组，在行业内当然会引起不小的震动，并发人深思。
树立居安思危思想
国际金融危机爆发后，发达国家经济复苏缓慢，美国债务危机和信用评级的下调以及一些欧洲国家的债务危机，加剧了经济复苏的不确定性，减缓了发达国家经济恢复和发展的速度，印刷业也受其拖累，发展缓慢甚至陷入衰退，于是部分人产生了悲观论。我们应该对印刷业的发展、变革趋势有一个全面、正确的认识，无须过于悲观，因为无论如何发展，印刷决不会消失，同时传统印刷、数字印刷将长期并存，共同发展。
当然，我们也不可盲目乐观。尽管我国印刷业仍处于高速增长期，这也为印刷设备的快速发展打下了坚实的基础，但我国印刷设备的性能和质量都还需要大幅提高，企业的科研和创新能力相对薄弱，距印刷设备强国的路还很长。我们绝不可掉以轻心，必须胸怀大计，审时度势，居安思危，不要以为企业自身方向没问题，业绩还可以，就麻痹大意。曼罗兰正 是在2011年前半年取得了不错的销售业绩（生产订单增长13%、销售额上升7%），但受欧美债务危机、全球经济环境变化和世界印刷产业不断发展、变革，以及曼罗兰的主要投资者发展意向的转移，下半年曼罗兰形势急转直下而申请破产保护的。2010年，数字印刷巨头柯达公司的数字业务占公司总营收的75%左右，仍然出现了资不抵债、不得不于2012年1月19日正式提出申请破产保护的局面，这些不都为我们敲响了警钟 吗？
确保资金链畅通稳固
曼罗兰公司破产保护、重组的直接原因是资金链的断裂。在此之前，曼罗兰的大股东曼公司（MAN）和安联集团（Allianz）就对欧洲印刷业以外的工程公司感兴趣，一直在寻找处置他们在曼罗兰公司股份的方法。而日本筱原公司盲目扩建，又赶上金融危机、债务危机，造成资金链断裂而破产，再一次验证企业资金链的重要性。
一个企业品牌再好，产品技术再好，如果资金链断裂，等于血脉断流，弄不好就会危及企业生命。面对欧债、美债危机，市场的萧条，世界经济复苏乏力，不确定性增加，企业必须有思想准备，把风险控制在可控的范围内，小心保护资金链的畅通。
扩大视野 开拓创新
北宋诗人苏轼的《题西林壁》曰：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”不跳出自己的小圈子登高望远，难免雾里看花。企业经营者，要站得高、看得远，不断扩大视野、开拓思路、把握战略机遇、找准切入点，才能引领企业走向光明前程。
扩大视野、开拓思路，是为了寻找适合企业发展的新市场、新路子。
而看清了新市场、新路子，还必须把握市场、技术发展方向，积极创造条件，找准进入时机，不盲从、不跟风，根据企业实际情况量力而行，按照差异化思路创新发展。
(1)印刷工业既属于文化信息产业，也属于制造业，现代制造业的发展方向之一是制造和服务相结合，形成服务型制造业。
我们应该主动创造条件，改变单一的被动加工形态，将印刷业逐步发展成为集信息技术、创意设计、加工服务三位一体的产业。印刷设备制造企业要把自身发展立足于全面满足印刷企业的需求，以用户为中心，为他们的发展、效益提高服务，从而改造和提高产品性能和质量，扩大服务范围，提高服务质量，双方都获得创新性的发展。
(2)由于新技术的发展，印刷业已经不仅仅是“内容”印刷，“功能”印刷和“中间介质”印刷已经成为新的发展方向之一。
其中，“功能”印刷包括生物检测芯片生产、集成电路印刷、显示器印刷、太阳能电池板和柔性太阳能电池膜印刷、大面积有机发光二极管印刷、RFID标签和智能包装印刷等。而“中间介质”印刷包括QR码、AR码和Tags微软标签的印刷等。
印刷企业应该关注这些新产品的发展，研究其是否可以引入，何时引入，如何引入。印刷设备制造企业应该研制为这些印刷新产品服务的设备，并不断提高其性能和质量。
