时间：2022-08-28 11:58:16
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇管理咨询行业调研报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
进入贵公司工作已经快两个月了，在公司领导和广大同事的支持和帮助及部门经理对我的正确指挥下，我坚持不断的学习行业理论知识、提炼以往工作经验、加强自身思想修养、严格遵守各种规章制度、提高综合业务素质。对自己的工作总结如下：
一、 加强业务学习，提高业务素质
通过公司精心安排、组织的新员工培训，充分了解公司的基本状况。结合自己工作岗位，通过公司内部网、互联网以及领导、同事的介绍，学习相关行业知识、公司成功案例等，为以后的实际工作做准备。期间，在部门领导的指导下，编写了《浅议市场营销与管理咨询》，并作为项目组成员参与编写了《xx公司企业文化建设项目建议书》、《xx公司企业文化建设项目调研方案及调研提纲》、《xx公司企业文化建设项目调研报告提纲》等相关文件。
二、 改变思想，转换角色，严于律己
一位优秀的管理咨询顾问，不仅要掌握各行各业丰富的理论知识和实战经验，还必须能从中提炼出其精华之所在，同时结合客户的实际状况，提供整体解决方案。从自身角度考虑，一要改变思想，采取“空杯理论”的工作态度，不断提高；二要转换角色，尽快的进入工作状态；三要严于律己，不仅要遵守各种规章制度，也要把公司的企业精神、工作作风融入日常工作，并严格执行。
三、 体会与感悟
公司从上到下全体员工的工作精神，使我感受颇深，正所谓：一言九鼎德胜天下。平时领导的指导与支持，方法方式独具匠心，恰到好处。给出了思路与方向，耐心观察，并及时指导，但不大包大揽，亲历亲为，培养后备人才。作为管理咨询顾问，对于客户企业，不是代替他们去做，而是引到思路，塑造其行为规范，并形成管理制度甚至员工习惯、企业精神。
总之，工作上虽有不足，但在公司领导及同事的关怀与呵护下，不断提高、成长。对于接下来的工作，充分信心！
总结人：
年 月 日
目前市场上陆续推出了多种薪酬报告，让企业眼花缭乱。《职业》特邀四家知名薪酬报告机构，就薪酬报告的选择和使用进行了解读。
华信惠悦：整体奖酬调研
【品牌】
华信惠悦咨询公司是一家全球性的知名管理咨询公司，秉承以客户为导向的精神，拥有顶尖的顾问团体、前瞻性的管理观念以及丰富的专业经验。华信惠悦在管理业界的品牌吸引力是毋庸质疑的，其先进、科学的调研手段和专业咨询经验都增加了这份报告的含金量。
【数据来源】
以外企为主。目前在中国大陆地区，参与调查的企业以外资企业为主，同时也有一些规模比较大的本土企业参与。华信惠悦建立了庞大的薪酬数据库，尤以金融行业数据库著称，囊括了银行、证券、保险、基金管理等行业中诸多企业。而先于大陆地区建立的香港、台湾地区的薪酬数据库，目前已经发展成为华信惠悦在中国地区最完备的数据库。
【服务】
华信惠悦以行业为基础，推出包括金融、消费品、高科技、家电、物流、房地产和半导体等行业的薪酬报告；同时兼顾地区差异，推出一、二线城市报告，也会针对一些特定地区推出地区性调研报告。
华信惠悦强调薪酬报告和咨询服务相结合的薪酬服务，因为在数据背后总有一定的原因，所以一旦运用到企业日常具体的薪酬管理时就有一定的落差。凡购买华信惠悦薪酬报告的企业，都会得到来自专业顾问的针对，获得量身订制的薪酬管理意见及具体和务实的解读。
【推出频率】
每年一次。
【使用指南】
华信惠悦中国大陆地区薪酬咨询总监 廖怡玟女士
报告中最有价值的信息，在于企业可以及时、通盘地了解市场现状，也对市场趋势有一个预期，作为人才吸引和保留激励的参考依据。当本土企业与外资企业进行人才竞争，或需要扩展香港、台湾地区的业务，管理好人员本地化中的薪酬问题时，这份报告会非常有针对性。
企业做薪酬决策时，有三个考量点。第一，薪酬策略本身是不是能够支持企业未来的发展，是否能够吸引、保留企业需要的人才；第二，内部公平性，例如在制定保险行业的精算师这样重要职位的薪酬时，要兼顾其在公司的重要性和唯一性；第三，外部可比性，报告本身是一个很重要的数据来源，是让企业完善具体薪酬管理制度的有力工具。
前程无忧：薪酬调查报告
【品牌】
作为三大人才网站之一，前程无忧拥有大量的企业资源和人才资源及广泛的网络影响力，每年推出的薪酬调查报告都颇受业界关注。
【数据来源】
无忧报告的数据来源非常广泛，每年会通过三种渠道收集样本。一是企业，二是前程无忧的猎头部门，三是网站庞大的个人简历库。根据不同职位，无忧会在三种来源中按照一定比例提取样本。初级职位提取简历库的数据会多一些；对于一些敏感的职位，使用企业或猎头的数据会多一些。
同时，数据收集也合拍企业的调薪步伐，数据截至在上一年的10 月。
【服务】
前程无忧的薪酬调查报告覆盖范围广泛，包括全国20个大中城市和20 个主要行业，尽可能提供更多的市场薪酬信息。如果企业所在城市没有列入无忧的调查名单，那么调研人员会提供近似城市作为参考。在未来，前程无忧还计划推出更多的定制报告服务。
【推出频率】
每年一次。
【购买费用】
单个职位报告价格为500 元，购买的数量越多将享有更多优惠。
【使用指南】
前程无忧薪酬调查负责人 王珏女士
任何一份报告，只是一个参考而已，因为每个企业的情况，例如企业文化、发展阶段等各不相同。我们提供的只是一些信息，很难告诉企业具体应该怎么做，例如人才流动率与薪酬的关系问题，报告只能部分解决一些薪酬外部竞争力及引起的相关问题。
在具体使用无忧的报告时，要注意职位的薪资不仅在行业、公司类型间有水平差异，个人的素质也在很大程度决定薪酬水平，所以调查数据包括中位值、75 百分位值、90百分位值和整体市场情况，企业要综合自身情况进行判断。
太和顾问：薪酬调研报告
【品牌】
经过四年多的发展，太和顾问已经成长为中国本土知名薪酬福利数据服务提供商，并荣获2006 中国人力资源年度颁奖盛典 “2006 中国最佳薪酬报告机构”。
【数据来源】
企业。在选择调研企业时，太和顾问首先考虑其薪酬体系是不是市场化的，企业是否具有市场意识。
【服务】
贴近本土企业需求，目前已推出包括高科技、金融业、房地产、汽车行业、消费品、医药、服务业、传媒行业、能源业等在内的行业报告。此外，太和顾问还定期推出北京、上海、深圳、广州地区全行业薪酬报告。根据市场情况，也提供管理等序列的全行业报告、城市毕业生起薪点调查、定制服务等。
【推出频率】
金融、地产、高科技等关键行业一年推出两次报告，其他行业为一年一次。
【购买费用】
全行业报告大概费用为两万元一份，行业报告一万五左右。参与调研的企业可享有一定优惠。
【使用指南】
太和资深顾问 金可冶先生
太和报告着眼行业整体趋势，所以购买者不仅可了解到现有薪酬状况调研结果，还能了解行业薪酬整体趋势预测。但薪酬报告提供的市场信息，毕竟只是供企业进行参考和引证的。我个人比较推崇企业先有明确的薪酬定位和方案后，再参考报告中的数据，这样太和的薪酬报告对企业来说更有价值。
企业在选购薪酬数据时，要评价数据来源和可比性；薪酬调研的流程是否科学规范；不仅要看职位名称，还要看具体职责内容，因为同一职位名对应的职责内容可能会有很大差异。
而企业在设计薪酬的过程中，一是要选择所针对的合适的市场，圈定竞争对手；二是要有一个非常明确的定位，在这个圈子中自己的薪酬要达到一个什么样的标准，实现什么样的吸引保留效果；三是明确企业的发展定位和周期。
英才网联：中国建筑、房地产业薪酬调查报告
【品牌】
作为第一家在中国实行细分行业的人才网站，英才网联的建筑英才网经过近几年的发展，已经成为国内规模最大的建筑人才专业网站，其推出的《中国建筑、房地产业薪酬调查报告》也别具特色。
【数据来源】
来源多元。不仅进行企业调查，也通过随机抽样、现场访问、网络调查、媒体联合调查等各种方法向个人进行调查。
同时，立足行业特点。根据对建筑企业会计年度的调查，报告数据收集截止日期为每年的4 月15 日，报告将在5 月。根据建筑行业看重技术类人才工作经验、工作年限的特点，报告并没有把工作年限当做加权系数来计算，而是单独提出作为一项分析科目。
【服务】
将建筑行业细分化，分别针对工程行业、房地产行业、设计院机构推出调查报告。
【推出频率】
每年一次。
【使用指南】
英才网联建筑英才网市场主管 张磊
薪酬设计的最终的目的是在“经济”的原则下，制定更有吸引力、竞争力的薪资体系。我们的样本从企业、个人两个渠道来采取，还可以反映从业者对薪酬的满意度。但最终数据以及定量定性分析结果，仅供建筑行业工作者衡量自身薪资水平、人力资源工作者制定设计薪酬体系参考。
专家点评
中国人民大学教授，著名薪酬专家，文跃然先生
Q：如何选择薪酬报告？
A：薪酬报告最大的价值在于提供实际数据，以便比较；提供其他企业的经验，以供借鉴。选择薪酬报告时，可以从三方面来判断，一是声誉、品牌，在市场上的影响；二是部门的权威性，例如政府主管部门的一些薪酬报告；第三有学术价值，一些研究机构或大型人才网站的报告也很不错。
Q：薪酬报告的价格一般都很高，企业是否必须支付这笔费用？
A：企业从一些媒体或渠道了解的数据，不全面，其科学性也有待考量。购买一份薪酬报告是企业必需的投资，也是合算的投资。因为这能让企业的支付更加准确，所带来的附加值将大大超过购买报告的支出。
Q：企业的薪酬是与市场保持同等水平就具有竞争力了吗？还是其他的内部或外部因素更为重要？
制造业平均离职率最高,达到23.4%
企业规模越大,离职率越低
离职员工中,一半员工工作时间不足一年
正略钧策管理咨询公司近日了《正略钧策2010员工离职与招聘调研报告》。调研显示,受政府4万亿投资及相关配套政策的影响,我们经济复苏势头强劲,企业业务发展迅猛,达到并超过危机前水平,企业招聘力度不断加大,人才市场趋于活跃,员工流动性提高。
中国企业员工
平均离职率8.55%
中国企业员工平均离职率=调研企业离职总人数/(调研企业期初人数+年度招聘人数)
中国企业平均离职率能够反映中国员工整体稳定性状态,报告显示,2009年3月~2010年2月期间,中国企业员工平均离职率为8.55%。
离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一,它直接反应了人力资源流动情况,通过考察离职率可以了解员工对工作的满意度和企业采取的人力资源策略。离职率过高,说明企业内部凝聚力下降、员工发展通道受限或薪酬给付水平过低,员工离职率过高会导致人力资源成本(招聘成本、培训成本、机会成本)大幅增加,组织效率降低,对企业核心竞争力形成不利影响。当然,离职率也并非越低越好,在激烈的市场竞争中,一定程度的离职率可以使企业保持适量的员工流动,合理的人才竞争制度将保持企业的活力和创新意识。
制造业平均离职率最高,
达到23.4%
制造业经历了出口订单减少、企业开工不足到出口强劲反弹的剧烈转变,企业HR开足马力招兵买马,招聘会、老员工推荐和劳务派遣一个都不能少,而与此同时,员工也在这个时机重新进行职业选择,这都让企业人力资源工作者备受煎熬:新招的人还没有到岗,又有老员工离职了。制造业离职率达到23.4%,其中华南地区的离职率要大于市场平均水平,有的企业离职率高达40%～50%。
企业规模越大,离职率越低
调研显示:随着企业规模的增大,员工离职率也在降低,特别是规模超过10000人的企业,其总离职率只有1.3%,远远低于其他规模企业13.8～19.8%的离职率,显示出过万员工企业在保留人才方面有极强的优势,人工离职成本将保持在一个合理范围之内,企业可以拿出更多的精力打造自己的核心实力,而非重复招聘―培训―上岗―离职的死循环。
离职员工中,一半员工
工作时间不足一年
离职员工中,有50.57%的员工工作时间不足一年。制造业有65.05%离职员工的工作时间不足一年,在各行业中排名最高;房地产业有38.52%的离职员工工作时间不足一年,在各行业中排名最低。工作不足一年就离职,无论是对企业还是对员工都没有太多的好处。对员工来说,一年时间不足以完全了解企业,也不能完全掌握一门技术或技能;对企业来说,招聘的压力非常大,新来的员工还没有完全适应环境就开始离职,让人力资源管理工作陷入事务性的招聘工作而不能自拔。
解决之道:
满足员工精神层面的需求
要想解决问题,我们需要找到离职原因的关键所在,了解员工最直接的需求。
薪资待遇普遍偏低成为影响招聘与保留员工的首要问题。我们要做的是调整薪资结构,让员工真正明白企业支付给他们的总薪酬,其中包括了各种津贴、奖金,以及各种保险、培训等福利,而不是只聚焦于基本工资。如果在提高员工薪水的同时,更多地提高员工的工作量与工作时间,这样的做法只能激化劳资双方的矛盾。我们一直在说,薪资的制定既要具有外部竞争力,又要能够保证内部公平性。尽管现在仍然不能做到“同工同酬”,但是我们可以通过自己的努力,最大程度上减轻此方面对员工心理上造成的不平感。
在满足基层员工生存与安全的前提之下,如何进一步满足员工精神层面的需求,是人事经理下一步要做的工作――在基层员工进入公司时就为其设计好晋升通道,让其明确自己的职业规划,可以有效降低员工的离职率。
【关键词】高职 会计专业 社会服务能力
【中图分类号】G712 【文献标识码】A 【文章编号】1006-9682（2012）12-0102-02
一、内蒙古高职院校会计专业社会服务能力建设背景
1.建设目标
内蒙古高职院校的会计专业应继续发挥专业优势，主动为首府服务业提供职业培训和咨询服务，提升学院社会服务能力；办好职业院校财经类专业教师培训基地，进一步加强院校对流，深入开展国际交流与合作，加强职业教育理论研究，提升学院社会辐射能力。因此，内蒙古高职院校的会计专业的建设目标是面向首府服务业，依托学院重点专业及专业群，建成融职业培训、咨询服务与地区发展研究于一体，辐射能力强的社会服务中心。
2.建设基础和优势
据统计，内蒙古高职院校的会计专业师资中“双师型”教师占65%以上，多媒体教室总量和生均拥有量较2010年有较大提高；同时，内蒙古高职院校的图书馆已全部实行计算机管理，社会服务平台初具规模。
二、内蒙古高职院校会计专业社会服务能力建设内容
1.职业培训
发挥专业50年来的传统优势、保持与行业企业并存互动的“鱼水关系”，面向行业和企业员工、社会转岗再就业人员，继续承担岗位培训和非学历短期职业技能培训任务；将科研力量和培训力量有机整合，以培训推动科研，以科研引导培训，开发新的培训项目，扩大社会培训规模，全面提升培训质量。
加大专业与社会机构和各类企业的沟通力度，开放校内实训基地，以一流的师资和设备为依托，积极组织资深“双师型”教师，开展高技能培训项目和新知识、新技术培训工作。把会计专业建成社会服务培训机构，为主导产业培训急需的高技能应用型人才。
具体为：①开展就业再就业培训项目。②开展专项技术培训。充分发挥校企合作共建实训（培训）基地的作用，开展会计基本技能培训。③开展企业、行业员工的技能提升培训。
2.教师培训
面向内蒙古职业院校财经类教师开展专业素质培训，进一步加强职业院校财经类师资培训基地建设，加大对内蒙古财经类高职院校教师培养力度，共同提高教学水平。
贯彻“以提高教师素质为目标，以更新教育观念为先导，以提高教学能力为核心，以培养实践能力为重点，以学习领域课程开发为途径”的培训理念；培训过程包括集中培训、企业调研、课程开发、企业大赛、实施试点、环境改造、课程体系构建、教学评价等阶段。
（1）教育理论培训。采用集中学习的方式，对受训教师进行培训；培训重点集中于先进的教育理论和技术，包括国内外新的财经学科理论和先进技术，国际先进的职业教育理论和教学模式，国际先进的课程开发方法和教学方法。根据培训内容，受训教师提交本学科理论与实践问题的研究论文，并制定课程开发项目计划。
（2）企业岗位实践培训。通过企业调研和顶岗锻炼的方式，提高受训教师对工作流程和岗位技能的认识；企业调研以企业考察、专家访谈和实践专家研讨会等形式开展，完成后形成调研报告；顶岗锻炼将以安排教师到企业实际岗位中进行实习的方式开展，完成后形成相应的报告。
（3）课程开发训练。以教师个人为单位和以学习小组为单位进行会计课程和统计开发的实际操作；每个专业选择本专业5个学习领域，每个学习小组选择其中2个学习领域，每个教师选定1个学习领域，进行课程开发的学习和训练。
3.咨询服务
会计专业发挥与同行业管理部门和行业龙头企业及各大企业集团的紧密合作优势，继续组织教师和研究队伍，面向服务业提供咨询服务，多角度、多方位服务行业企业，为内蒙古商界提供行业规划和管理咨询，三年完成咨询服务成果不少于15项。
主要包括以下内容：①地方财政支持的承接相关会计专业咨询服务课题不少于6项。②承接其他各类咨询服务课题不少于6项。③举办3～6次大型学术活动。
4.地区经济发展研究
为了更系统地研究内蒙古地区商业发展历程，把握和传承其历史文脉，为现代商业发展服务，为首府流通创新服务，专业利用自身优势，进一步完善内蒙古经济发展文化研究成果。
以本地区老字号为主，深入推进地区经济发展学术研究，在学术研究的深度上有所突破。将对老字号的总体发展情况、特殊时期的繁荣及成因、经营定位、管理方式、资本构成、区域差异等加以探索并得出结论；对现代老字号的创新和发展提出有针对性的意见和建议。
5.辐射带动
（1）国内对流。区内院校开展对口合作交流，在教育教学改革、专业建设与课程建设、师资培训与师资共享、实训室建设与实训室共享、信息交流、合作就业和联合培养等方面进行合作，努力实现资源共享、优势互补，在不断扩大对外合作交流的过程中提升学院自身办学综合实力。
每年不定期召开研讨活动，共同研讨高职人才培养模式和教学内容、方式的改革，联合申报省市有关教育改革项目，共同举办有关专题报告会。
高职院校互派教师相互兼职与兼课，共同组织双师型师资队伍建设有关培养活动，联合申报与开展技术服务项目和课题，实现师资资源共享。
积极发挥双方专业优势、实践教学基地优势，在实践教学基岗位任职现状的评价以及人员的可持续发展，都以客观的评价体系为参照，从而为科学管理提供依据。
针对目前采取的评价方式，笔者运用面对面访谈的方式在本院收集定性资料，资料显示：92.8%的人员认为不应该与现役干部采取相同的评价方式；85.6%的人员认为应该量化考评指标与权重，细化到岗位分工职责；87.2%的人员赞同建立有针对性的奖励及淘汰机制。
由此看来，文职人员的综合素质评价体系的不完善阻碍了文职人员制度的健全发展，有待改革目前延用现役干部评价体系的现状，构建有针对性的综合评价体系。
三、构建文职人员综合素质评价体系
1.招聘标准
为了形成文职人员综合素质的强有力保障，从招聘阶段开始就应依循科学的考核标准进行考核，对文职人员队伍的质量把好关。为了加强文职人员招聘考试工作管理，提高招聘考试制度化、规范化水平，依据《条例》、《军队文职人员管理规定》等有关规定，总后勤部政治部制定了《军队文职人员招聘考试工作实施办法》（2012征求意见稿），切实可行地对文职人员的综合素质进行了初步的考核。
2.岗位职责定位
经过层层考核，文职人员进入军事院校从事新的工作，面临崭新的岗位职责定位。首先应该按照组织规定的职责、任务，全面了解、获取与文职人员工作相关的详细信息。包括自身岗位的性质、计划、设计、岗位实践与应用。在进行实际工作之前，要充分认识到自身岗位的特殊性，即“为军服务、服从命令、听从指挥、履行职责”等要求。走上岗位，还需要培训与岗位职责挂钩的职责训练，了解岗位的具体专业需求。
3.针对性量化评价指标与权重
有效考核人员的工作绩效，不仅能够掌握人员对组织的贡献与不足，还能从整体上为人员管理提供决定性的评估资料。在文职人员的管理实践中，针对性量化评价指标与权重，有效完善考核机制显得尤为重要。以下为某医院根据建立的考评体系模型，编制了《文职人员年度量化考核表》，其内容包括思想政治、工作能力、组织纪律、发展潜力4个因子共22个条目，对文职人员的岗位工作进行了有效考核（见附表）。
在该考评体系的基础上，经过统计分析，采用主客观结合的赋权法，确定各量化指标的权重。经实际检验修订，最终获得较为科学、客观、公正的考评量化指标权重。
作为军事院校主管部门要正确认识和利用绩效考评结果，应认识到绩效考核的目的不是单纯为了奖励，更不是为了惩罚，而是一种引导，其最终目的是为了提高工作效率。良性实施的绩效考评，可以让每一位文职人员都清楚自己的定位，释放自己的潜力，为个人职业规划与军事院校的整体发展规划之间搭建桥梁。
4.长效性与可持续发展
建立长效机制，将考评结果与奖惩、续聘、工资和晋职挂钩，并建立有效的激励机制，从心理契约的角度激励文职人员爱岗敬业的热情和工作积极性。文职人员具有高员工承诺、高身份感、不断开发、相互支持、动态性等平衡性心理契约的主要特征。军事院校为了获得人才队伍建设的长效性与可持续发展，在健全激励机制时就应从文职人员的需求出发，通过系统的激励机制满足文职人员的心理契约，以达到合理的人才队伍建设的目的。同时，在健全淘汰机制上要处理好解聘人员关系的转移问题。淘汰机制是推动军事院校文职人员队伍建设良性发展的重要环节，在终止合同时，军事院校主管部门必须严格按照《条例》相关规定处理，以实现良好的人才应用循环。
参考文献
1 白建坤、提素芳.军队医院非现役文职人员考评体系构建及应用[J].医院管理杂志，2012（1）：47
2 冯望、沃西文、白莉.对非现役文职人员实行360度绩效考核的方法及效果分析[J].西南国防医药，2012（1）：85
关注员工流失背后的隐性成本有助于打破管理困局
对于企业而言，合理的员工流动有利于组织保持竞争的活力，但如果员工流失率过高，企业将承担直接损失（通常包括：离职成本、替换成本、培训成本等），同时员工流失也将间接影响到工作的连续性、工作质量和相关人员的稳定性。以上的直接损失与间接影响被称之为“员工流失的隐性成本”（隐性成本=离职成本+岗位空缺成本+替换÷招聘成本+培训成本+损失的生产率成本-节省的成本）。美国管理学会统计数据显示：对技能紧缺的岗位，流失一名雇员的成本相当于其全年工资收入的1.5倍。国内工程机械企业只有定期定量测算员工流失的隐性成本，主动算清楚员工流失背后的成本收益账，才能有助于这一问题的系统性解决。
笔者以员工规模1000人的H企业为例，假设其本年度正式员工（试用期考核合格者）流失率为25%（目前国内工程机械行业面临实际情况要严峻得多），员工人均年度总收入以42452元计算（取国家统计局2011年全国城镇非私营单位在岗职工年平均工资数据），替代成本系数设定为0.5倍（远低于美国管理学会统计1.5倍）。则H企业员工流失隐性成本不低于530万元/年（计算公式：1000人×25%×42452元/人/年×0.5=530万元）。
若以2011年职工年均收入水平估算，综合考虑社保、公积金等法定福利因素后H企业年度人力总成本支出不会低于5000万元，而高达530万元的员工流失隐性成本则相当于人力总成本又额外支出了10%以上，它往往看不见、摸不着、不被管理者关注，随着老员工离职、新员工入职而发生，却没有产生任何经济效益。由此可见，在人力资源政策的制定和执行过程中，关注降低员工流失率，保留住核心人才对企业而言是一项投资回报率极高的降本措施，人力资源专业管理者只有这样思考问题，才能引起企业内部决策层、经理人、一线业务管理者的共鸣。
降低员工流失率的核心是要在机制上理顺企业与员工的关系
员工流失率指标是企业人力资源管理水平最直接的反映，控制员工流失率涉及到：招聘、培训、职位管理、薪酬福利、职业生涯，员工关系、企业文化建设等各项职能，需要做系统的管理变革。若仅靠人力资源归口部门在某一个点上的努力往往是治标而不治本。因此，降低员工流失率的前提是决策者用人理念的根本变革，能够在内部管理机制上彻底理顺企业与员工的三方面关系。
首先，构建动态平衡的企业效益与员工收益之间的关系
2010年正略钧策商业数据中心的《员工离职与招聘专项调研报告》显示，制造业员工流失的影响因素依次为：薪酬待遇低占71.4%、个人发展受限占52.4%、不适应公司文化占42.9%。可见，薪酬待遇是员工的首要关注，国人向来有“不患寡患不均”的传统，而在劳动力高度市场化的今天，“寡或不均”都会诱发员工用脚投票。
在咨询实践中笔者发现了员工薪酬管理的悖论，在工程机械行业快速发展过程中，员工薪酬平均水平在快速上升，且普遍不低于当年社会平均工资增长速度，但员工对薪酬的满意度依旧很低。企业经营者在处理员工薪酬问题时也很困惑：企业用工成本逐年增加，但员工似乎永远不满意，关注比较个人收入多寡却不关心企业的效益好坏，诸如工资总额占比到底多少算合理、工资一年涨多少算合适、涨给谁算公平等问题时时萦绕在管理者心头。
可见，缺乏企业效益与员工收益的动态平衡机制，会让经营者难以科学决策，员工对企业收入分配机制的合理性也会缺乏共识，由于没有明确的薪酬增长预期，员工看不到希望，员工流失率必然居高不下。因此，构建动态平衡的企业效益增长与员工收入增加的正相关关系是做出科学决策的前提。为此，企业需要重点关注人工效能指标。
所谓人工效能（Human Capital Efficiency），即企业人力资本管理的效率与效果，是衡量企业人力资本管理水平的重要标准，通俗地讲就是让员工按照正确的战略路线努力工作，发挥个人及团队的最大能力，并最终享受到企业发展的成果。其作为一个综合性指标库通常包括：人均产值（销售收入）、人均净利润、单位薪酬销售收入（净利润）、劳动分配率、人事费用率等。通过定期跟踪人工效能指标，建立企业效益与员工收入分配之间的动态关系，才能确保企业内部运营效率提高与外部劳动力市场价格上涨等因素能定期向员工收入分配机制传导。
其次，引导共同关注的企业发展与员工职业发展之间的关系
近几年来，随着工程机械企业的产品线扩张、产业链整合，引发了行业对多元化、专业化人才的旺盛需求。作为制造型企业其内部的人才结构也已悄然发生了变化，在营销、研发、专业职能领域，派生出人才专业化发展需求。而国内企业在自身业务快速发展中却普遍缺乏对员工职业发展的关注，因此，个人职业发展受限已成为工程机械企业员工流失率高的第二大诱因。
解决这一问题的关键在于：一方面企业要加强对员工职业发展的关注与理解，主动为员工设计明确的职业发展通道。另一方面也要有一套能够引导员工对企业发展主动关注、自动自发朝着企业需要的方向拓展自身职业技能的良性机制。
再次，企业文化建设与员工多层次需求满足之间的关系
关于员工流失，笔者对马云的一段谈话十分认同，他说：“员工关心三样东西，第一，今天的收入是否体面；第二，未来一两年能否得到个人成长；第三，公司的成长会不会给员工带来成长。如果员工在一年内流失很多，企业就要反思自己是不是真的关心这些员工；如果认为公司做得都很对，则要反思自己招的人对不对。”
马云是智慧的，“体面的收入”说的是企业效益与员工收入的关系；“个人的成长”说的是企业发展与员工成长的关系；而“反思是否真正关心员工”则是由企业文化的基因决定的。员工在不同的年龄阶段有不同的经济与精神的需要，其中经济上的需要通常包括：工资、奖金、津贴、实物福利等。精神上的需要则通常表现为：个人荣誉、职位晋升、人际关系和谐、得到理解与尊重等等。企业管理者只有真正意识到员工需求的多层次性，才能“请得来、留得住、用得好”。正所谓：员工流失的根本问题是决策者的问题，意识不到问题是管理者素质的问题，解决不了问题是管理者的水平问题，要切实可行地控制和减少员工的流失，应从“掷地有声”的企业文化做起，即践行“以人为本”的经营理念、把员工当人看，满足人的多层次需求。
关键词：商业银行 个人理财业务 创新策略
入世后，中国银行业属于受影响最大的领域之一。外资银行已经开展个人理财业务多年，他们在这一业务领域已经积累了丰富的经验。中资银行赶在金融服务市场完全放开之前积极探索个人理则业务，有助于提升综合竞争能力，树立应对挑战的信心。事实上并不是所有因素都对中资银行不利，根据上海尚道管理咨询有限公司2006年完成的一份名为《商业银行个人理财金融产品：上海地区客户消费行为和需求偏好》的调研报告显示，对于个人理财产品现有客户消费行为、满意程度、期望和需求偏好等多方面进行的调查。目前个人理财消费者近一半的家庭总资产少于50万元，近一半的被调查者的月平均收入低于5000元，两者交叉的比例达到79%。这说明目前个人理财消费者大多数并非想象中的富人。另外调研也显示，虽然2006年底，一些外资银行将开办人民币业务，但有67%的理财客户不愿转入外资银行。这与外资银行理财的门槛较高，多关注于其母国的客户有很大的关系，而且与外资银行在中国市场上还没有回报率记录有关。至于可能转入外资银行的原因，4%的客户认为“外资银行的理财经验更丰富”，39%的认为“外资银行服务会更好”。在被调查理财客户中，目前有20%的需要外币理财产品，80%的不需要。与没有接触过理财专员的客户相比，接触过理财专员服务的客户需要外币产品的比例略高一些。
由此可见，当前本土商业银行还是占有一定的客户优势，可以通过采取下列五方面的具体措施使得其在未来的客户争夺战中继续保持优势。
一、加快对个人金融业务的创新
根据上海尚道管理咨询有限公司调查显示，在被调查者中，有71.9%的个人理财产品客户具有生活理财需求，有56.8%的个人理财产品客户具有投资理财需求。而且，有30%理财客户同时兼有生活理财和投资理财目的。此外，资产保值增值、购房、子女教育、养老、创业和医疗是主要的理财需求。不同年龄段有着不同的理财规划，而养老、子女教育和资产保值增值的理财需求则是各个年龄段的普遍需求。因此我们可以根据年龄和收入进行初步的市场划分，并为不同目标客户群度身定做适合的理财产品。
二、网上个人理财渠道和个人理财服务的创新
个人理财网络的发展趋势是以物理网络为依托、以电子银行服务为扩展的一个随时随地可进行个人理财服务的全国以至全球化的立体网络。结合自助服务、电话银行服务，网络服务将进一步整合服务系统平台，拓展服务的深度和广度，通过联网联合，扩展服务范围，增加服务种类，并通过优化服务界面、提高服务设施运行的稳定性，进一步提高个人理财的服务质量。在国内商业银行中，招商银行60%以上的个人业务已经实现了非柜台化操作，这一比例还在不断上升。招商银行的“一网通”网站，可以方便地提供下列咨询及服务：“一对一”的理财顾问，专属的理财空间，丰富及时的理财资讯，全国漫游，理财套餐等。国内多数商业银行选择了引入外部的专业金融软件公司所提供的理财系统，如中国建设银行、中国工商银行、招商银行、广东发展银行、中国交通银行等，都购买了专业个人理财系统。专业的金融软件公司了解个人理财业务，具有丰富的银行业经验，有成熟的产品，在提供软件支持的同时，也能为银行开展个人理财业务起到咨询辅导作用。
1.建立统一标准的信息中心。
2.网上理财与网下柜台理财有机地结合。
3.网上理财方案必须经常更新修改。
三、人民币理财业务的创新
由于外币理财产品可以间接投资于国外货币和债券市场，也可通过境外代客理财业务不断推出新品。所以国内的外币理财产品与国际接轨较为紧密。国际上有的理财品种国内基本上也存在。目前外币理财产品己达20多个品牌、土百种理财产品品种。因此可以更好地把握我国客户理财偏好、特点、需求，具有相对较高技术含量的本币理财产品将是未来国内银行业理财产品创新的重心。换而言之，未来理财市场产品创新的重点将放在本币和以本币或本币与外币连接的品种上。
近期一些暂未获批境外代客理财资格的中小银行首当其冲，比如招商银行与浦东发展银行就在2006年上半年，同时将人民币理财产品收益挂钩于几个在港上市的龙头股票。中信银行推出的人民币理财集合计划2期的收益率为3%，其投资的信托计划收益来自募集资金运用所产生的信贷资产的本金利息收入。民生银行推出的与欧元兑美元汇率挂钩的保本浮动收益型产品预期收益率达到3.6%，与高盛生物能源商品指数挂钩的保本浮动收益型产品预期的最高收益率高达6%，创下人民币理则产品的收益新高。
四、银行理财产品流动性创新
基金理财有两大优势，其一在于它的相对稳定增长的收益，其二流动性较好。但相对于银行理财产品之所以有魅力，主要是良好的流动性。不管是开放式基金还是封闭式基金，都在申购、赎回或是二级市场交易等方面做了细致的安排，正是这些安排使基金获取了很大的流动性，在一定程度上满足了偏好流动性的投资者的需要。而流动性的缺乏正是银行理财产品设计中一个重大不足。银行或是客户只有在满足某些特定的条件下才有提前终止该产品的权利，但是在获得相关权利的同时，可能也会付出一些代价，比如说在某些产品设计中，就要求投资者必须支付违约金，甚至取消之前的部分收益才可以提前终止该产品。而招商银行推出的这款代客境外理财产品，借用开放式基金的申购和赎回模式，对于满足投资者的流动性需求开辟新渠道。
五、品牌营销和业务的创新
现实给出的答案似乎是明显的。在对中国11大行业大型及超大型规模的企业的问卷调查中，有12％的受访企业选择全球化作为后危机时代主要的发展战略，85％的受访企业认为全球化业务在公司战略中“非常重要”和“比较重要”。这是全球知名的管理咨询、信息技术及外包服务机构一埃森哲在以往三年开展的中国卓越绩效企业研究的基础上，2010年重点对中国的企业全球化这一企业管理现象和历史进程进行分析和研究的结果。中国企业全球化雏形初现
11月11日，埃森哲了题为《多极世界，长袖善舞一中国企业的全球化之路》的调研报告，在报告中埃森哲指出：中国企业全球化已初具雏形但任重而道远。(1)全球化是中国企业在新形势下的必然选择。改革开放融入增强，中国经济发展方式的转变，中国企业本身的成长，都呼唤全球化。(2)全球化指企业的经营逐步依存于海外市场，并具备和不断增强全球化产业布局、资源配置、运营管理能力的过程。一个全球化的企业，其思维方式及其战略制定，运营决策和企业文化都不以本土市场为限，而以全球市场为唯一参照背景。(3)全球化分为“初始阶段”。“出口导向”和“价值链优化”的中级阶段，以及实现“全球化运营”的高级阶段。大部分中国企业还停留在初中级阶段，目前还鲜有达到高级阶段，真正实现全球化运营的企业。(4)中国企业从改革开放之初就走上了全球化之路。金融危机以后，全球化的势头更加迅猛，趋势更加明显。(5)企业进行全球化，必须有明确的战略选择一做什么，何处做，如何做。战略选择必须考虑到企业全球化的目的和所处行业的特点。(6)全球化的成功还有赖于建立适合当地商业环境的全球运营模式，对领导力，组织架构，人才，流程和技术，以及绩效考核五个方面，按全球化战略部署、调整和执行。(7)作为全球化的新来者，中国企业所遇到的阻力和挑战是巨大的，困难重重。必须逆流而上，从建立全球视野的领导团队，延揽人才，熟悉当地商业环境，建立全球化生态系统等方面人手，积极应对挑战。
金融危机爆发以来，人们目睹了近年来少见的中国企业全球化的举动。空前高涨的“走出去”的热情，推动了一波又一波海外投资潮。引人注目的兼并收购案，一桩接着一桩。正当西方发达市场为后危机对代经济增长乏力，消费意愿低落的“新静态”而一筹奠展的时候，中国企业却展现了惊人的活力。它们正大踏步跨出国门，成为全球经济舞台上新的力量。
对此，埃森哲大中华区主席李纲说：“新兴经济体的兴起表明一个多极世界正在崛起，经济全球化已经是一个不可逆转的趋势。在全球经济紧密联系、相互依赖的今天，成功开展全球化运营已成为企业成就卓越绩效不可或缺的一个重要方面。尤其对于快速成长的中国企业而言，从全球的视野出发，思考其自身发展战略和运营模式，已成为一个紧迫的议题。”
李纲指出，随着中国经济的崛起和经济全球化参与程度的提高，中国企业巳踏上了全球化的道路，涉足全球化已有一定的基础和规模。反映在对外直接投资上，在规模增长、企业主体多样性、投资范围、投资方式等方面均取得令人瞩目的巨大进步。我们的调查结果显示，受访的89家中国企业中有89％目前已开展了全球化业务，此外有5％的企业表示将在两年内开展全球化业多。
中国企业需在自身发展战略和运营模式上痛下功夫
在这份报告中，埃森哲将企业全球化概括为：企业的经营逐步依存于海外市场，并具备和不断增强全球化产业布局、资源配置、运营管理能力的过程。一家全球化的企业，其思维方式及其战略制定、运营决策和企业文化都不以本土市场为限，而以全球市场为唯一参照背景。一家企业的全球化水平不仅应当从其海外业务占总业务的比重来衡量，而且需要从企业在全球市场上的运营管理能力来衡量。同时，埃森哲认为全球化对于企业来说，也是一个从初级阶段到高级阶段的演进过程，每个阶段都有不同的全球化形态。中国企业的全球化主要表现为四个阶段：初始阶段、以出口为导向阶段、价值链优化阶段、全球化运营阶段。
同时，埃森哲指出，如果以历史的眼光来看，在全球范围内做横向的比较，中国相当大的一部分企业还处在全球化的初始阶段，中国目前还鲜有真正实现全球化运营的企业。与西方发达市场老牌的跨国公司相比，甚至与先行一步的其他新兴市场的跨国公司相比，中国企业的经验和能力都还有所欠缺。
埃森哲通过调研表明，中国企业全球化面临的挑战首先是文化和社会制度的差异。这种差异使中国企业在全球化的过程中遭遇到额外的阻力。受访的企业把“当地市场进入壁垒和贸易保护”和“当地政府政策限制和社会风险”列为全球化所遇到的最大挑战。缺乏懂外语、了解当地风俗文化和市场需求、精通国际法规准则和管理的全球化人才，是中国企业在当前全球化过程中的另一挑战。而中国企业全球化的劣势则主要出于自身的原因，主要体现在管理全球化业务经验的不足、缺乏创新和核心技术，以及全球化人才的匮乏。
埃森哲大中华区董事总经理王波表示，“全球化的挑战和自身的劣势并不能阻碍中国企业走出去的步伐，要想克服这些劣势和挑战，归根到底，中国企业需要在全球化战略和运营两个层面痛下功夫。中国企业全球化必须要有明确的战略选择，并建立适合当地商业环境的全球运营模式。”
在报告中，埃森哲认为，列于正在进行全球化战略规划的中国企业来说，需要根据自己的全球化目的、企业自身能力和行业竞争力对三个最基本的问题做出正确的回答：做什么?去哪里做?怎么做?在明确了全球化的战略选择之后，埃森哲认为更为重要的一个问题是执行，即企业采用什么样的运营模式来为企业的全球化战略提供支持。埃森哲提出全球运营模式，包括五大要素，即领导能力、人员素质、组织架构、流程和技术，以及卓越绩效标准。一个成功的全球运营模式需要五大要素彼此协同运作，在软性要素和硬性要素之间取得平衡，并与本企业的全球化战略和当地市场环境相符。而有效平衡全球视野与本土理念的企业文化，将在企业全球运营中有效凝聚各种要素。
王波说：“中国企业要适应全球经济环境变化和自身战略需求，适时调整全球化战略，在推进全球化的同时加强本地化，实现企业的全球本地化经营。企业成功实现运营本土化、全球一体化、和观念全球化，即标志着其全球运营模式的成功”
埃森哲在调研中还发现，应对挑战和克服自身的劣势需要企业发展全球化的能力。调查显示，受访企业把发展行业内领先的技术和创新能力看作全球化成功最关键的能力，其次是融资能力和高级管理层的国际化经验。除了提高自身能力以外，中国企业认为政府对企业全球化努力所提供的支持，也是至关重要的。在企业期待政府所给予的支持中，外交支持列于首位，融资支持紧随其后，接下来是提供信息资讯和法律法规服务。
关键词:中职学校；企业管理；专业开发；开发流程；步骤
中图分类号:G712 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2015)11(a)-0143-02
随着市场经济的高速发展，社会需要大量高素质技能型的管理人才，据教育部的调研显示，目前，我国所需管理人才约1000～1300万人，而且以10万人／年的速度增长，但在读的管理类学生却只有102万左右，存在巨大的人才需求缺口。正常来说中职企业管理专业应该迎来全新的发展机遇，但各大中职院校企业管理专业的发展却呈萎缩状态，招生人数逐年减少，众所周知生源就是学校的生命线，生源的萎缩直接威胁到企业管理专业的生存和发展，怎么会出现这种情况:一方面，社会急需管理专业人才“，出口”畅通;但另一方面，职校，管理专业的招生人数却逐年减少，生源“进口”逐渐呈枯竭之势。究其原因，主要在于中职学校的企业管理专业存在以下的不足。
1课程设置目标不明确，教材欠实用
中等职业教育的课程应当以提高学生素质为根本目标，以提高学生的创新和实践能力为重点。因为职业教育与普通教育的区别就在于它是就业教育，主要着力于培养在生产、服务、技术和管理一线工作的初中级技术人才。但当前中职学校企业管理专业在课程设置上存在明显的问题，主要表现在:学校在办学过程中根据办学形式随意设置或更改课程;课程设置没有结合社会实际;文化课和专业课，专业课和专业基础课没有形成完整的知识结构体系;另外，存在着急功近利的现象，为了招生或者某企业的暂时需要，随意增减文化课程和专业课程。同时教材建设跟不上社会发展的步伐,随便订购使用教材，使用超越中职学生理解和接受能力范围的教材。这些课程，一般都有10门左右，它们相互交叉、但又相对分割成自成体系的各门课程。从事这些课程教学任务的教师，基本上都是单兵作战，各讲各的专业课程，而且他们大都缺乏实践经验，所以在教学过程中他们只能注重本学科的理论教学，缺乏专业知识与具体操作实践的沟通与联接，教学上照本宣科，忽视对学生专业操作技能的培养。
2设备、师资跟不上专业要求，学生的实操能力不强
随着我国经济增长方式的转变，很多新行业应运而生，各职业学校对市场的热门专业也趋之若骛，有条件要上，无条件也要上，由于新专业仓促上马，因此在教学设备配置、师资队伍建设方面都不符合新专业的要求。主要表现在:由于经费不足，许多学校实训设备的投入与教学大纲的要求相差甚远，实训设备落后，即使有新设备，也是数量严重不足，为解决这一窘况，许多学校通过减少实训时间和使用替代材料，一切从简就陋来解决问题，结果学生实训操作时，只能轮换。以上的种种原因，造成了学生实训效果不理想、专业能力难以保证的后果。同时师资队伍不但人数少，而且跟不上社会形势，既有专业理论，又有专业技能的“双师型”教师更是严重不足，刚步上教坛的老师难免缺乏实践经验，但使用企业一线技能人才任教又往往存在不善表达的情况。这样势必难以保证学生的专业实操能力。
3就业不理想
抽样数据显示，2010年对中职企业管理专业的500名学生通过书信调查问卷和班主任电话访问相结合的形式做了一个调查，结果显示当年就业人数为458人次，就业率为90.2%。而对口就业人数为123人次，对口就业率仅为26.9%。从而可以看出，学生就业不困难，但对口就业的不多，就业的学生有70%以上所从事的工作与企业管理专业无关。同时调查数据显示，毕业生大概1/4月薪不足1000元，有45%月薪在1000～1500元之间，有24%月薪在1500～2000元之间，月薪在2000元以上的不到10%的学生。就业是衡量专业建设能否持续的重要标志，企业专业学生就业质量不理想，自然影响了下一年的招生情况，也就威胁到企业管理专业的生存与发展。中职学校企业管理专业存在这一系列的问题，究根结底在于很多中职学校的企业管理专业缺乏合理而严密的专业开发流程。所谓专业开发，是指以市场导向(就业导向)为原则进行调研的基础上，实施职校老专业调整改造以及新专业开发的一个系统运作过程。专业开发是职校办学的核心工作，专业开发的优劣决定了职业学校的生存与发展。因此，要想让中职学校企业管理专业可持续发展，那就必须在专业开办之前建立起一套完整而严谨的专业开发流程，该文提出的中职学校企业管理专业开发流程是在参加了香港职训局的研修班，借鉴香港职业教育开发新专业中的成功经验，并结合我国中职学校的实际情况之后总结而成的。新专业开发流程的步骤是:(1)成立专业可行性研究小组进行数据搜索。所谓可行性研究(FeasibilityStudy)，就是以调查为前提，利用市技术分析、市场分析、国民经济分析和财务分析，对各式各样投资项目的经济合理性和技术可行性进行综合的评价。论证的依据是调研报告。也就是说中职学校在开办新专业之前必须进行遵循以下方法成立专业可行性研究小组调研分析该专业是否可行。①成立可行性研究小组。这个小组的成员包括学术(教育)界专家、学校本专业的专家、学校其他专业的专家、行业代表。②拜访企业、商业界、专业团体搜集相关资料。③搜集统计数据把握政府发展方向，收集报章招聘等资料。便于设定企业管理专业的培养目标。④搜集市场相关专业资料，例如:招生人数、级别、课程、内容等。以便于设置专业作为参考。⑤约见专业团体，例如:中国商业企业管理协会、中国企业管理协会以及广东省企业管理咨询协会⑥搜集大学开办相关专业资料，以利于作为借鉴。(2)根据搜集的数据进行可行性研究。研究的范围包括:①对企业管理专业的需求。根据搜集的社会对管理人才的需求数据以及现有市场的可供应量去确定该专业成立的可行性，并根据雇主、商会、专业团体的意见确定本专业如何配合社会的需求:即定好专业的培养目标。②由该学系(专业组)或院校开办此专业的理据。分析社会的发展方向、社会该专业人才的供求状况以及本院校所具备办好该专业的各种条件。③毕业学生的就业前景。④收生的标准。结合学校的师资队伍力量，设备配置情况来确定。⑤升学途径。即研究学生毕业时需达到什么能力标准，能拿到哪些技能证与学历证，是否能继续提升能力与学历。⑥课程内容。根据培养目标以及雇主、商会、专业团体要求本专业学生达到的能力标准确定课程内容。⑦与其它专业的公同性。以免造成同一院校不同专业之间专业设置趋同，造成学生毕业推荐时竞争激烈。⑧针对以上方面分析学校现有的情况让雇主、商会、专业团体进行评议。⑨研究其它教和学的相关特点。根据这两个步骤确定新专业可行或不可行，如果可行就进行第三个步骤。
4进行专业和课程设计
专业和课程的设计也必须由学术(教育)界专家、行业代表、学校该专业的专业带头人、该专业的骨干教师结合社会需要，企业的岗位能力要求，学校的现状、学生的实际情况来进行。
参考文献
[1]姜大源.当代德国职业教育主流教学思想研究[M].清华大学出版社，2007.
关键词：汽车产业 高技能人才 培养体系
随着国内日益增长的、多样化的汽车消费市场的不断扩大，湖南省以“四化两型”社会建设为契机，将汽车产业作为支柱产业来培育，并于2007年成立了以湖南省长任组长的汽车工业发展领导小组，下大力气支持整车发展，支持配套企业加速发展，推动汽车产业振兴。特别是近几年，通过整合省内资源，引进业内战略投资者，一批重点项目陆续建成投产，湖南省汽车产业的后发赶超优势将逐步显现。目前，以长株潭地区为核心的汽车及零部件产业集群，聚集了湖南省汽车工业70%以上的生产要素，拥有140多家整车及零部件生产企业，衍生了数以千计的汽车售后服务与维修企业。
随着湖南汽车产业的快速扩张和集群效应的形成，高端技能型人才的匮乏成了制约汽车及相关产业持续健康发展的瓶颈。因此，以合适的培养模式加快汽车高技能型人才的培养步伐，全面提高汽车行业人才培养的质量和水平，建立有利于培养汽车高端技能型人才的培养体系和环境，是当前进一步推动和服务湖南汽车产业持续健康发展的一项十分紧迫而重要的任务。
鉴于此，株洲职业技术学院从2007年开始进行系统的研究与实践。学院院长邓志革教授的项目组在理念创新的基础上，争取各级政府的支持，构建了汽车高技能人才培养体系，探索出了一条“立足汽车行业、服务汽车产业、培养汽车人才、打造汽车品牌”的办学新路子。
一、成果的主要内容
1.组织进行湖南汽车高技能型人才现状与需求调研
为了清楚地了解湖南汽车行业人力资源的现状和未来需求，在湖南省汽车行业协会和湖南省机械行业管理办公室的支持下，学校经过认真研究与策划，利用暑假社会实践活动的机会，于2007年7月10日至8月26日组织了由69名师生参加的调研团，对长沙、株洲、湘潭、衡阳、岳阳、益阳、常德、郴州、娄底、永州、邵阳等11个地市汽车人力资源现状和未来需求进行了实地调研。为保证调研的水平和质量，学校制定了完善的调研方案、调查问卷和调研宣传提纲。全体调研人员组成的11个分团各对应一个地市，共深入到72家汽车整车及零部件生产企业及328家汽车售后服务与维修企业，直接接触汽车企业一线技术工人3200余人次， 召开汽车企业和行业主管领导座谈会11个，访谈156人；收回各类调查问卷3279份。
本次调研活动是学校建校以来面向湖南汽车行业进行的一次最大范围、最全项目、最多数据、深入生产企业一线的汽车人员现状和需求的调查。通过对调查结果进行统计分析和研究，获得了大量的信息，形成了系统的调研报告。基于此，学校进一步完善了面向汽车产业集群的高技型能人才培养体系方案，明确了学校设立面向湖南汽车高技能人才培养模式的思路，坚定了学校“面向汽车行业、服务汽车产业、培养汽车人才、打造汽车品牌”的决心。
2.研究构建了“两层四类”的汽车高技能型人才培养体系
针对湖南汽车产业集群对汽车高技能型人才的多样化需求，学校逐步建立了“两层四类”的汽车高技能型人才培养体系。“两层”即初中起点的“3+2”中、高衔接层次和高中起点的三年制专科层次。四类是在两层的基础上，专科层次又分为面向汽车整车装配与零部件生产制造企业、面向汽车服务与营销企业、面向汽车诊断与维修企业、面向新能源汽车企业四种人才培养类型。
针对四种类型的人才培养，学校通过对系部及专业的动态调整，对应设置了机电工程系、汽车运用系、汽车商务系和汽车电子系等专业系部。依托机电工程系，建立了面向汽车整车与汽车零部件生产企业的汽车制造、机电、模具等高技能人才培养体系；依托汽车运用系，建立了面向汽车故障诊断与维修领域培养“汽车医生”的高技能型人才培养体系；依托汽车商务系，建立了面向汽车销售与流通领域培养汽车服务与营销、电子商务等高技能型人才培养体系；依托汽车电子系，建立了面向新能源汽车领域培养汽车电子技术运用方面的高技能型人才培养体系。
3.构建了各具特色的汽车高技能型人才培养模式
在面向汽车产业集群的高技能型人才培养体系建设中，人才培养模式的改革也是非常重要的内容，只有建立一个符合人才培养目标和培养规律的恰当的培养模式，才能保证所培养的人才为社会所用。
学校要为湖南汽车产业集群的发展培养“下得去、留得住、作用好”的汽车人才，一是必须使他们的知识结构和能力结构符合未来工作岗位的需求，同时也符合他们今后接受毕业后教育和汽车继续教育的需求。二是要创造贴近汽车行业工作实际的人才培养氛围。
学校对“两层四类”人才培养分别制定了有针对性的培养方案，明确了各类人才培养的侧重点，构建和实施了各具特色的人才培养模式。汽车整车装配与零部件生产制造类人才培养采用“校企合作、产学一体”的人才培养模式，引入企业典型真实产品作为教学载体，注重做中学、做中教；汽车服务与营销类人才培养采用“引名企入校园、融专业入社会”的人才培养模式，注重汽车知识的渗透、注重汽车文化的熏陶；汽车故障诊断与维修类人才的培养采用“校企合作、项目引领、能力递进”的人才培养模式，注重“一个经典保健、三台外科手术、五个系统诊断”，着力打造“汽车医生”。新能源汽车类人才培养采用“校企合作、协同创新”的人才培养模式，注重汽车新技术的开发与运用，着力培养混合电动汽车高端技能型人才。
4.开发建立了一大批汽车高技能型人才培养基地
为保证新的人才培养模式的实施，学校通过整合社会资源，充分发挥政府、行业、企业和市场的能动性，实施开门办学，建立了一大批汽车高技能人才培养基地。
学校建立政府主导、市场驱动、行业统筹、企业参与的建设模式，一是以政府为主导，学校牵头成立了“株洲汽车教育集团”，成功申报并立项建设了“湖南汽车制造业高技能型人才培养培训基地”；二是以行业为统筹，相继建立了博世汽车临床诊断中心、上海通用ASEP项目教学中心、全国首家北京汽车培训中心、宝马售后英才（BEST）项目教育中心、保时捷项目教学中心；三是与企业合作，相续建立了南车时代电动汽车人才培养基地、株洲汽车齿轮股份有限公司人才培养基地、湖南省九城汽车人才培养基地、广汽菲亚特人才培养基地等13个企业人才培养基地；四是以市场为驱动，与深圳毅俊企业管理咨询有限公司在多年合作办学的基础上，共同投资注册成立“华大菁英教育有限公司”，实施了公司化运作的基地建设模式。学校通过华大菁英教育有限公司整合行业企业专家、人力资源专家和职业教育专家等优势资源，创建了整套职业人才培养标准和教学管理文件，建立了“IPO”教学方法培训认证体系，搭建了学校群与企业群之间的“大订单”人才培养平台，延伸了校企合作的广度和深度。
5.积极培育了一支“名师引领、企业历练”的教学团队
如果说汽车高技能型人才培养基地的建设是汽车高技能人才培养体系的载体， 那么为实施人才培养的教师队伍就是这个体系的核心。学校颇有新意地实施了“名师引领、企业历练、就近转型”的教学团队建设工程。学院先后从行业、企业、科研院所聘请了中国汽车维修领域顶尖专家朱军教授、汽车营销领域顶尖专家裘文才教授、新能源汽车知名专家袁翔教授、汽车制造领域知名专家高卫民教授分别担任学院名誉院长、首席专家和兼职教授，并且充分发挥他们在相关教师队伍建设中“传、帮、带”的引领作用。同时，学校还利用校企合作项目的资源优势，每年分期分批轮流派出一定数量的教师到上海通用、宝马、保时捷等知名企业进行专题培训，到北汽控股株洲分公司、南车时代电动汽车、吉利汽车公司、广汽菲亚特等落户本土的企业进行现场锻炼。近三年来，所有汽车专业教师都至少到两个以上的企业进行过为期30天以上的培训和锻炼，真正实现了教师队伍的“双师”型。此外，学校在专业改造、系部调整的过程中，通过内部集训、企业送培等方式，对原电子工程系的老师进行新能源汽车方面的转型培训、对原机械工程系的老师进行汽车制造与装配方面的转型培训、对原经济贸易系的老师进行汽车营销方面的转型培训，实现了教师的“就近转型”。
学校通过实施“名师引领、企业历练、就近转型”教师队伍建设工程，有32名教师相续获得了上海通用、宝马、保时捷公司的师资认证，有3名教师成为省级专业带头人，汽车运用技术和模具制造与装配两个团队均成为省级教学团队。
二、成果的创新点
1.对接汽车前后市场的人才培养体系
针对汽车产业集群对汽车人才的多样化需求，学校通过专业改造、系部调整，系统建立了对接汽车整车及零部件生产与制造、汽车技术服务与营销、汽车故障诊断与维修、新能源电动汽车等涉及汽车前、后市场和汽车新技术发展的人才培养体系，增强了人才培养的针对性和实效性。
2.“汽车医生”的人才培养理念
在汽车技术诊断与维修人才培养方面，通过“一个经典保健、三台外科手术、五个系统诊断”，使传统的汽车维修人才朝职业化的“汽车医生”方向发展，有效提高了汽车人才的培养品质。
3.个性化的人才培养模式
根据不同类别汽车职业岗位工作的实际要求，明确了“两层四类”人才的不同培养面向、培养重点，建立了适合各自人才培养需要的教育教学模式，形成了不同的课程体系和内容构成，有效避免了人才培养的同质化发展。
4.“教育公司运作、职教集团联通、典型项目引领”的校企合作模式
学校通过华大菁英教育有限公司的市场化运作，形成了以湖南汽车制造业高技能人才培养培训基地、上海通用ASEP项目教学中心、宝马售后英才（BEST）项目教育中心、保时捷项目教学中心、博世汽车临床诊断中心等典型校企合作项目为引领，以株洲汽车职业教育集团为职业院校和汽车企业集群搭建联系沟通平台，使校企合作的深度和广度得以有效拓展。
5.传统师资的“就近转型”
学校在进行传统专业改造、结构调整的过程中，积极组织相关专业老师结合原来所学所用专业进行“就近转型”，此做法意义有三：一是避免的传统师资的闲置，二是缓解了汽车师资的不足，三是优化了人才队伍。
三、成果的应用成效
本成果最直接的效果是面向汽车产业集群，培养了一大批覆盖汽车前、后市场的高端技能型人才。近三年，“两层四类”总计招生3000余人，有近千名毕业生服务在湖南汽车制造与售后服务的不同岗位。也就是在近三年，学生参加省级以上技能竞赛中获29个一等奖、40个二等奖和68个三等奖，2010年汽车专业代表湖南参加全国技能决赛获二等奖。在2011年全省春季技能竞赛中，学院获得2金2银3铜的佳绩，有2个项目3个团队代表湖南参加全国决赛并获得1金2银的优异成绩。
本成果涉及到的教育教学改革建设项目也都取得了非常好的成绩，其中汽车电子技术专业也成为省级示范性特色专业、汽车技术服务与营销专业已成为省级特色专业，另有1个省级精品专业、4门省级精品课程、2个省级专业教学团队和3名省级专业带头人已通过专家组验收；同时还有9个国家、省市级重点实习实训、人才培养、师资认证培训和学科研究基地，以及8个行业企业人才培训基地。学校通过“上海通用”“博世汽车”等平台（项目），先后与德国、日本等职教发达国家或地区进行交流与合作，并将国际通用职业资格标准融入了课程体系，有效提升了人才培养的规格和品质。
关键词：欧盟金融业；离岸外包：金融服务外包
中图分类号：F833.2
文献标识码：A 文章编号：1002－0594(2008)04－0054－06 收稿日期：2007－12－26
随着经济全球化的进一步深入，服务业全球化的趋势日益明显，尤其自20世纪90年代以来，离岸外包成为服务业全球化的重要载体。欧洲是继北美洲之后发展起来的全球主要的离岸服务外包发包市场，研究欧盟市场的需求特点与发展前景，对于我国发展服务外包承接业务的重要性不言而喻。虽然，离岸外包是欧盟国家中各产业部门的一项发展，然而本文将重点研究欧盟金融服务行业的离岸外包现象，原因是：首先，欧盟国家的离岸服务外包目前是由银行及其它金融机构主导的(见表1)。
其次，各类金融机构都具有一些共同点，从而使它们必须在很大程度上运用外包业务。具体来说，金融机构在业务流程中必须处理大量的信息，包括书面和电子形式，而且他们通常要为客户提供各种各样的相关服务。单纯从这些业务的数量和广度来看，这就需要有强大的信息技术服务支撑。目前，IT服务提供商已经拥有适应具体金融业务应用的专业技术，能很好地满足金融机构的需求，这将进一步促进金融机构把相关业务外包出去。
此外，进一步实行“产业化”的可能性是欧盟的金融服务外包将持续快速发展的一个重要原因。相对于制造业、银行业有更强的潜力进行垂直整合。例如，德国的电子行业自行生产20％的产品，汽车部门自行生产25％的产品，而德国银行却自行生产了80％的产品(见图1)。可见银行业更可能通过业务外包，实现业务和流程重组，从而集中资源发展核心竞争力，获得战略优势。
服务外包从根本上改变了金融机构处理业务的方法和流程。而更重要的是，离岸外包为金融业创造了一个真正的全球运营模式，产生了新的、有效的竞争动力，改变着整个行业的游戏规则。
一、金融业服务外包发展概述
(一)服务外包的形式服务外包可以发生在国内或国外，如果公司向其外部的国内服务提供商签订购买服务产品合约，则称为在岸服务外包(Onshore outsourcing)。如果公司向国外服务提供商购买服务产品，则属于离岸服务外包(Offshore outsourcing)。
离岸服务外包是一个国家进口服务产品的一部分，其重要特点是对业务的直接操控转向了海外的服务提供商。离岸外包也有两种形式：一是与公司外部的服务提供商签订外包合约，二是与公司或集团内部的提供商签订外包合约，如公司的子公司或国外机构，或合资企业和战略同盟。由于离岸外包具有不同的形式，每一种独立运用或结合运用的形式在各种不同情况都有其独特的优点和带来不同的利益。例如，当发包方需要保持对这种活动具有可控性和保密性时，集团内的外包似乎更合适。但是，当公司以降低总成本为主要目的时，向外部服务提供商发包的形式使用得更加广泛。
离岸外包是在在岸外包出现了许多年之后才兴起，但进入21世纪以来，离岸外包快速发展，其形式还可细分为近岸(near-shore)外包、远岸(far-shore)外包和多岸(multi-shore)外包。
(二)金融服务离岸外包的发展现状通过业务流程重置并转移到工资较低的地区，金融机构可以在离岸外包中获得丰厚的收益。因为银行业和保险业有大量的以信息技术为基础的业务，所以他们可以通过离岸外包节省大量的此类费用。有研究指出，银行通过离岸外包可以节省全部成本的8％～12％，而保险业可以从中节省成本10％～15％。由于竞争的压力，近年来，金融机构倾向把更广泛的业务，包括更多的高端业务，外包到低成本地区，如数据分析、会计／财务业务、人力资源、行政事务等。
根据Deloitte Research研究报告(2004)，从2002年到2003年，全球金融机构中设立离岸服务中心的比率从29％上升到2003年的67％，而提供的境外工作职位也随之增加了约500％。预测到2010年，全球金融业有超过1/5的成本将转向离岸外包业务支出中。同期，全球金融企业100强――它们的股票总市值超过100亿美元，将有4000亿成本转移到离岸外包支出中，每项业务流程的重置可节约37％的成本，平均为每个公司节省的成本每年不少于15亿美元。该报告还显示，越来越多的金融公司将建立自己的离岸外包中心，争取在不断发展的离岸外包潮流中脱颖而出。
另外，全球管理咨询公司A.T.Kearney的一项研究(2003)也指出，在未来五年内，美国的银行、券商、保险公司、共同基金和其他金融服务公司正计划重置500，000个职位到海外，这一数字将是他们雇员的8％，预期每年将减少营运成本超过300亿美元。这些离岸外包不仅包括传统的IT外包，还涉及到财务分析，调查研究，监管报告，会计和人力资源，即BPO项目。该公司的常务董事Andrea Bierce认为，“任何功能，只要不需要面对面联系，都可以作为离岸外包的候选对象”。
分析近年来离岸服务外包的发展，我们认为离岸外包最初是由经济上的压力以及降低成本需要所驱动。在早期，很多公司之所以选择离岸外包，因为这是最快捷、最容易的启动方法，它只需要很少的投资并能降低投资风险。但时至今日，离岸外包已成为一种标准的商业经营方式，是金融服务业经营的一个基本组成部分。并日益成为金融机构全球商业模式的一个核心要素。离岸外包将改变金融服务业的结构，改变人力资源的全球配置，并激发强大的、新的竞争动力，迫使金融机构重新思考其经营战略和管理理念。
(三)欧盟金融服务离岸外包的发展现状离岸外包在欧盟金融服务业中扮演的角色越来越重要。从图1可知，西欧金融业的服务外包每年增长15％，相比其它部门，银行与保险公司表现出最强的外包动力。
欧盟金融业服务外包的一个特点是，信息服务外包以及信息与其他业务流程捆绑在一起的外包占了最大的比重。相对于其它行业，金融服务业拥有最高额的资讯科技预算，每年的IT支出占收入的7％(见图2)。因此，金融机构普遍具有强烈的IT外包动力。
根据Celent Institute(2004)调查，从2004年到
2008年，西欧银行部门在IT上的支出量的年均复合成长率CAGR将达到5.6％。随着一系列电子现金交易的增长，IT服务外包将继续扮演重要的角色。
近几年，受美国金融业服务外包发展的影响，欧盟金融服务外包也开始向更具战略性的领域进军，如业务流程外包(BPO)和知识密集流程外包(KPO)，这些发展意味着金融机构与第三方(服务提供商)的关系将更具战略意义，这是一种从外包具体的业务转变成更具战略性的合作经营的趋势。
二、欧盟银行业服务外包的模式、业务范围和动机
(一)服务外包的模式 欧盟银行的服务外包模式有不同于其他非银行金融机构的特点：首先，它们通常采取“可控模式”。(captive models)的外包，即外包业务的承接方通常是银行机构可控制的附属公司、合资公司或战略联盟，这些公司有的设在境外，以所在地资源满足母公司银行的服务需要。较少银行选择集团外部的服务提供商进行外包合作(Georges Pujals，2005)欧洲中央银行2004年的一份报告显示，接近2/3的银行都倾向运用比较谨慎的“可控模式”(见图3)。
其次，欧盟银行的外包活动一般都发生在国内，较少开展离岸外包合作项目，特别是很少选择新兴市场经济国家作为离岸外包中心。这表明欧盟银行离岸业务外包的发展相对保守和滞后。但也并不是说他们没有离岸服务外包业务，如汇丰银行英国总部，至2006年末，与其有关的工作量的13％已由海外机构完成，它在印度五个城市建立了自己的后台业务外包中心，有关统计(魏秀敏，2007)表明，印度正成为欧盟银行的重要的离岸外包中心(李蕊，2006)。
再次，近岸外包是欧盟银行选择外包地的一个特点。随着欧盟区域经济一体化的不断发展，欧盟的银行似乎更愿意把其联盟内的国家，特别是东欧国家，作为离岸外包目的地。因为无论从法律层面，还是语言、文化、地理方面等因素，欧盟内国家都具有相当优势，如斯洛伐克在ITO方面吸引了大量业务。但随着盟内国家经济的发展，各国生活水平的提高，劳动力成本会逐渐上升，其在服务外包市场上的竞争优势将会逐渐减弱，欧盟的服务外包业务将向成本更低的国家转移，如中国、马来西亚、菲律宾等。
(二)外包业务范围 欧盟银行的服务外包业务以后台支持性业务为主，最常见的包括资讯技术设备(硬件安装，维护，软件开发)和信用卡处理，这些业务往往是大部分甚至一揽子外包出去。为了保持核心竞争力，银行的一些核心业务会被限制外包，如财务管理，风险管理或资产管理之类的业务。大多数银行很少进行这种业务的外包。但是，当银行机构与服务提供商同属于一个大集团时，核心业务就经常在集团内不同公司间进行外包。随着全球金融业竞争不断加剧，银行机构不得不扩大其业务外包的范围，欧盟银行对必须自身保留的核心竞争力的业务界定也出现逐渐模糊的趋向，被严格限制外包的业务逐渐减少。
(三)服务外包动机 欧盟银行机构为了各种动机而选择不同的业务外包方式。一般来说，外包动机有：降低成本，享用新技术，集中发展核心业务，规模经济，利用外部资源，改善服务质量以及寻求更大的经营灵活性等。
根据欧洲中央银行调研报告(2004)，欧盟银行外包的第一大动机是降低成本，90％银行的都是因为这一目的。大约60％的银行是为了获得更好的技术／基础设施以及集中核心职能的战略。差不多20％的银行认为，外包使他们的资源限制(如国内缺少合要求的专业人员)得到缓解。另外，外包可以用来发展和提供新的客户服务，这比起只运用国内资源更迅速更可靠。还有1/6的银行认为，外包可以产生变革的动力和获得经营上的更大灵活性(见图4)。
三、欧盟银行业服务外包的风险与监管
(一)欧盟银行业的外包风险 虽然外包战略带来的利益是明显的，但同时外包也给银行带来新的挑战和风险。随着金融服务离岸外包的发展，银行业对风险的识别和控制显得得越来越重要。欧盟银行对外包业务风险采取更谨慎的态度，尤其重视以下的外包风险：
1、失控风险。由于业务外包而失去对业务和服务的控制，或该项业务的发展过分依赖服务提供商(刘澜飚等，2007)。
2、经营风险。由于内部业务程序和运作系统不完善、员工操作失误、或者外部事件引起的货币损失风险。当没有选择好合格的服务提供商，以及建立起一个适当的外包关系时，有可能导致经营风险的发生甚至严重的业务中断。
3、战略风险。由于外包业务，公司内部容易失去专业技能和专业知识，从而对服务提供商过分依赖，或是失去应对对客户行为和经济环境变化的灵活性。
4、泄密风险。金融机构在向服务提供商转移客户财务信息时，由于转移过程本身的安全措施有问题或是提供商缺乏完善的保密环境，都可能影响客户隐私的保护和泄露公司机密。
5、信誉风险。当服务提供商不能为客户提供所需服务时，即使外包合同已明确规定责任在服务提供商，金融机构也很难避免遭遇名誉受损。
6、国家风险。服务提供商所在国或确立合同所在国的外交政策的改变，或是政治、社会、经济和法律环境的改变，都会对外包合同产生实质性影响。
7、其它风险。如成本上升和潜在服务水平质量下降引起的外包风险，这将导致竞争优势缩小，使公司损失客户。文化与社会问题，如现有职员的反对，银行与服务提供商的理解差异以及缺少与客户接触等，以及技术局限性问题等。
根据欧洲中央银行的调研报告(2004)，75％的受访银行认同的一个潜在风险是由于外包而失去了对业务的控制。大约40％的银行注意到经营风险。大约1/3的银行担心存在战略风险。此外，20％至25％的银行提到了竞争优势问题、社会文化问题和技术复杂性问题等(见图5)。
针对以上提到的风险，欧盟银行业运用了不同
的方法加以控制。如银行机构对服务提供商进行谨慎的筛选，对合同期进行限制。在合资公司中相互持股的模式，也被看作是一种减小风险的方法，因为它可以使合同双方建立更密切的合作关系。
(二)欧盟对银行业外包风险的监管和控制
1、监管机构对风险的识别和控制。随着金融服务离岸外包业务的不断发展，金融业的外包风险呈现多样化，欧盟金融业监管机构的监管责任也越来越繁重。各国监管机构正努力提高识别各种外包风险的能力，制定谨慎的监控法规，以尽可能减少外包风险，维护欧盟金融业的稳定乃至整个欧盟经济的稳定。
欧洲中央银行对24个欧盟国家监管部门的调查显示，监管部门所关注的外包风险与银行是有差异的，绝大多数监管部门都认为银行业最主要的外包风险是银行可能失去对外包业务的直接控制权以及同时存在的经营风险。约有一半的监管部门担心银行可能会失去公司内部应该掌握的专业技术从而过分依赖少数几个外包服务提供商。超过113的监管部门还认为外包会妨碍监管部门对银行机构的监管。另外，它们还关注外包会涉及的泄密风险。法律风险，信誉风险和灵活性风险等(The joint Forum，2005)。
大多数欧盟国家的监管部门都采取积极的措施对银行各种外包业务和风险进行监管，普遍采用监管方式有三类：一是监视，监管部门享有对服务提供商的检查权；二是制定规则，要求银行强化对外包业务的内部管理；三是要求银行设立有足够效力的机构来监督和审查服务提供商的业务质量。在一些欧盟国家，监管部门明确禁止银行外包某些核心业务，如禁止把风险管理业务外包给外部服务提供商。有的监管部门还规定银行必须在外包项目开始前和项目结束后，都要向其通报。
2、外包风险的监管原则和指导方针。欧盟各国十分重视对外包风险进行监管的主要原因是：业务外包并不意味着责任外包，金融机构外包某项职能的同时必须对该项职能负责任。金融机构及监管部门都非常担心，外包业务会使他们失去对业务的控制权，从而对公司信誉和竞争力造成严重影响。所以，欧盟各国的监管部门不断完善监管制度，加大监管力度，尽可能减轻金融机构的外包风险。
欧洲银行监管委员会(CEBS)在2002年已开始研究制定广泛通用的监管原则和指导方针，力求监管理论与实际操作方法能够协调一致。他们根据各成员国当时的实际做法和共同的政策条文，提出了外包业务的i个层次的划分标准：(1)禁止外包的战略或核心业务；(2)非战略性但非常重要的业务，必须事前通告监管部门；(3)非战略性且非重要的业务，不必事前通告，但金融机构仍须保证其外包项目符合监管部门的有关要求。
在2005年2月，联合论坛发表了《金融业务中的外包》的文件，提出了一系列指导性原则，以帮助银行、证券和保险公司以及管理部门，在不影响公司的效率的情况下，减少外包风险。该文件的目标是要为欧盟银行外包活动建立一套协调一致的政策和风险管理方案。其倡导的九项金融服务外包指导原则可分为三类：第一类是受监管的金融服务公司在外包合同(准备阶段)尚未启动前所必须遵循的政策。第二类是针对业务外包具体协议和安排的规定。如：规定外包关系必须受书面合同的制约，所有重要的安排事项都必须在合同中清晰表述，包括合同各方的权利，义务和预期效果等等。第三类是针对监管部门职责的指导原则。监管部门必须把对外包活动的监管作为他们监管责任的一个重要组成部分：监管部门还必须确信金融机构不会因为某些业务外包项目而影响到它们满足监管要求的能力，也就是说，监管部门应该确信自己能够及时从这些公司获得有关外包活动的重要资料。
3、外包风险的监管制度。近年来，欧盟一些国家监管部门已经建立起一套比较规范的监管制度，以控制金融外包风险(见表3)。
从上述监管制度和措施看，金融服务外包已引起欧盟各国金融业监管部门的高度重视。而随着外包活动、尤其是离岸外包业务的不断发展。需要更加有效和灵活的监管措施。欧盟金融业监管部门正努力进一步完善其监管指导原则和方法，在有效防范风险的同时，尽可能减少干预金融机构的经营自由，在有效监控业务外包活动的同时，避免不同部门的重复监管。为此，欧盟各国监管部门将会寻求更多的共同合作，推行谁能最好的接触和评价服务提供商就由谁来执行监管的原则，从而发挥更积极的监管作用。
四、结论
离岸服务外包已经在欧盟金融业逐渐显示其重要性，迅速变化的市场、日益激烈的竞争、降低成本、市场整合和技术改进等种种压力，将迫使欧盟金融业更专注于特定领域的核心竞争力，加快离岸服务外包的发展。而随着欧盟金融服务离岸外包的增加，其监管手段也将越来越严格和完善。
关键词：房地产 内部控制 管理制度
下面以H房地产公司为例，对房地产企业的内部控制问题及制度建设进行论述：
H房地产公司是一家大型国有集团公司的全资子公司，主要经营范围就是房地产开发和物业管理咨询，成立于2008年，注册资本9000万元，拥有房地产开发二级资质。
一、H公司的内部控制管理存在以下主要问题：
（一）治理结构上方面。H公司在某市取得某地块土地使用权以后，由集团公司出资成立了H房地产开发全资子公司，公司法人为其集团公司总经理王某。除在H公司任董事长之外，王某还身兼其他多个公司的法人代表，由于王某日常事务繁忙，很少能顾及H公司，无法正常履行H房地产公司董事长的职责。
（二）项目可行性研究阶段不够细致和严谨，调研报告流于形式，对当地的经济状况、市场动态没有做深入细致和认真的调研，对客户群的细分不科学、不准确，也没有充分对当地的财政情况及税收优惠政策做详细的调查，导致项目实施中销售缓慢、资金回流达不到预期的效果。
（三）销售、客服及物业管理方面，由于缺少对客户的售后回访或回访不及时，对客户提出的质量问题和投诉等处理不及时造成了不好的影响，对公司的品牌建设产生了极坏的负面效应。
（四）在融资方面，由于国家调控政策，银行等金融机构对于房地产开发贷款审批是非常严格的，因此房地产开发企业的建设资金非常窘迫，融资利率往往要高于其他行业很多，一旦资金链断裂，房地产项目就有变成烂尾楼的风险。
（五）在成本控制方面，H公司成本的主要部分是工程成本，约占到房地产总成本的46%；其次是土地成本，约占总成本的20%，税金、政府规费及配套费等约占总成本的21%，开发间接费、期间费用等约占13%。从成本控制的角度来看，当房地产项目设计方案一旦确定，其工程的概预算金额也就随之确定，其弹性空间非常有限，但实际上，由于设计变更繁多，H公司的工程成本预算一再追加，超过了原来概预算金额的40%还要多。
二、针对H公司内控现状，建立完善的公司内控管理制度
（一）严格按照国家法律法规、股东会决议和公司章程，并结合H公司的实际情况，明确董事会、经理层和公司各层级机构的职责和权限、人员编制、议事规则以及工作程序等，另外，应当引入外部独立董事和监事进行必要的监督。
（二）公司的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金的支付等业务，应当严格按照规定的权限实行集体决策审批，任何个人不得单独进行决策或改变集体的决策意见；企业应建立授权审批体系，编制常规授权指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。
（三）公司应当根据组织架构的设计规范，对现有的治理结构和内部机构设置进行全面梳理，并重点关注董事、监事、经理及其他高管人员的任职资格和履职情况，存在问题的，要采取有效措施加以改进。
（四）合理制定人力资源需求计划，在公司发展战略目标指导下，编制人力资源需求计划，注明所需人员的职位、数量、专业胜任能力、任职时间要求等，同时还应当考虑进行必要的人才储备。通过建立岗位责任制度，明确所有岗位的主要职责、资历、经验要求等，明确岗位职责及分工情况，确保不相容岗位相互分离、制约和监督，制定合理的人才选拔、培训和晋升制度，全面提升职工的综合素质。
（五）采购业务、成本及资金控制方面。对普通材料应按照请购与审批、采购与检验的程序办理，并将不相容的岗位分离开，以相互牵制，防止舞弊。对设备与大宗材料的采购应建立严格的请购审批制度，对预算内的采购项目应由工程部根据施工进度与工程预算提前向物资部门提出采购申请，对预算外的采购项目在提起申请时还应提供有关工程设计变更及施工变更的有关批文，经批准后再由物资部门通过市场分析与询价，选择合格的供应商。
房地产开发企业的发包工程较多，而各类工程项目所需的施工资质也不同，为使开发成本降低而又要保证开发产品的质量，应采用公开招标方式，选择具有合格资质的施工企业竟标；在同等条件下尽量选择以往合作成功的企业，以期建立长期战略合作关系，有利于企业长久发展。
对房地产开发费用中较大的销售推广费用支出应实行集体审议决策制度；对普通广告除进行总额控制、预算控制外，还应在每年末对广告支出与社会效应进行对比分析以制定下一年的广告预算，支付资金应严格按照年初编制的预算进行控制，并按月或按季度进行考核。
（六）激励措施、评价体系的建立及考核。应该按岗位推行目标管理和绩效考核制度，并建立一套对企业经营者业绩的客观公正、完整的评价体系，完善激励机制和监督机制。可通过与企业经营者签订风险承包合同、实行总经理及部门经理年薪制等方法，或选择其他形式的激励措施，如：股票期权、限制性股票、虚拟股票等。
（七）合同管理方面，公司对外发生的经济行为，除即时结清的方式外，应当全部订立书面合同，订立合同时要充分了解对方的主体资格、信用状况等内容，确保对方的履约能力，在合同中可以约定双方履约的保证方式，如保证金或银行保函等。公司财务部门应当根据合同条款审核后办理付款和结算业务，并对合同执行情况进行动态的监控，未按合同履约的或应签订合同而未签的，财务部门有权拒绝付款。合同管理部门也应建立合同履行情况的评估制度，详细登记合同的订立、履行和变更等情况，定期对重大合同履行的具体情况进行全面评估，及时发现合同履行中存在的不足，加以改进。
（八）全面预算管理方面。应大力推广和深化全面预算管理制度，加强对全面预算工作的组织和领导，明确预算管理体系及预算执行部门的职责权限、授权批准和工作协调机制。全面预算管理工作强调，预算不再只是财务部门的事情，而是整个公司各个营运部门共同的事情，全局一盘棋，认认真真做好预算工作，企业资金的运用才真正能够按照预算实施，企业才可以更好地提高资金使用的效率，提高资金管理的水平，优化资源配置，更有利于实现企业的整体战略目标。
（九）建立不相容职务分离制度。不相容职务是指那些如果由一个人完成可能发生错误和舞弊行为，又可以掩盖其错误和舞弊行为的职务。如合同的签订评审与合同执行分开，采购与付款要分开，业务经办与稽核分开等，要明确部门和岗位的职责权限，使不相容岗位与职务之间能够相互制约、相互监督，形成有效的制衡机制。
（十）建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对于可能发生的重大或突发事件，制定应急预案，明确责任人员，规范处理程序，确保突发事件能得到有效及时的处理。建立以风险为导向的内部控制评价体系，重点审查监督企业风险较大的领域和环节（如重大投资），对关键业务流程、重要风险控制点等进行重点审计监督检查，发现重大问题进行重点剖析、严肃处理，真正发挥审计威慑性作用。
最后，企业内部控制度是一项系统的综合工程，是企业生存与发展的关键，是企业发展战略成功的重要保障，是企业经营管理的重要抓手。不仅需要单位各管理部门之间的协同协作，单位领导应充分重视，组织措施到位，更需要组织上的强有力的领导，单位负责人应亲自参与，以身作责，对实施的全过程实行组织上的统一领导策划、政策上统一制订、实施上统一安排、实施效果统一检查、统一奖惩，变少数部门的行为为单位管理部门的一致行为，变临时行为为持之以恒的长期行为，变管理者行为为全员参与行为。实践证明，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控，因此，严格规范内部控制管理制度是实现企业可持续发展的有效保证，加强企业内部控制对提高企业经营管理水平、防范风险的能力、确保企业战略目标的实现具有重大意义。
参考文献：
[1]财政部： 《企业内部控制规范---基本规范》，2008年
关键词:战略；再造
我国信息经济与互联网产业的发展,为通讯设备制造企业提供了难得的发展机遇与巨大发展空间。使此类企业在众多企业中脱颖而出。华为公司是我国通讯设备制造业的老大,在它近几年的发展中同样受惠于此,销售收入从2005年的不足6亿美元到09年的215亿美元,使其成为具有与IBM、思科等著名企业同台竞争的实力。
当然,华为的成功经营,不完全依赖于国家的政策扶持,在面临机遇的同时,华为经历着从上至下,从宏观到微观的全面革新,正是战略调整与经营模式的再造,使得华为取得如今的成就。
1华为战略分析
华为从创业之初到成长、再到如今的成熟随着阶段的不同与环境的变化,他与时俱进的调整着战略,这里我主要基于产业层面运用波特理论分析华为的战略管理,研究华为的内部创造。
1.1波特的成本领先战略代表企业拥有成本上的竞争优势,专注于制造与生产效率的满足以及成本的降低。华为公司在国际市场的竞争优势在于,以规模经济提高制造效率,加强品质控制和提升量产速度,并借助成本优势来形成进入障碍,是一种“生产导向”或“成本导向”为主的经营形态。成本领先战略关键成功因素在于生产标准化的产品,取得规模经济以及生产制造上的效率。华为公司成本优势的来源包括:追求规模经济,专利技术,自动化组装,原材料的优惠待遇,低成本的设计,有利于分摊研发费用的销售规模,低的管理费用,廉价的劳动力和其他的因素。
1.2波特的专一化,集中一点战略针对某一购买群,产品细分市场或区域市场采用差异化战略,公司在目标细分市场需求差异化,往往集中努力于一点能够比竞争对手更有效的满足目标细分市场中的特殊需要。华为移动正是采取了专注3G研发的专一化,集中一点竞争战略,为后来在激烈的通讯市场竞争中取得不败打好了基础。据Gartner数据,1996年至2004年九年间,全球平均每年2G和2.5G设备销售收入约400亿美元,手机660亿美元,两项之和超过1000亿美元,总共算起来,2G时代九年总产值达到了10000亿美元。而华为移动没有只顾及到眼前利益,而是放眼未来,通过避开竞争激烈的2.5G市场,把技术门槛更高的3G终端作为自己进入手机市场的突破口。此战略需要企业具有自己的核心技术和大量的资金支持。而作为国产品牌的3G先锋华为集中企业所有资源参与3G研发。据不完全统计,华为在3G的研发中累计投入资金超过50亿元,投入研发人员3500多人。加上华为比起其他厂家原先就具有的优势,在与运营商的定制和手机的自主研发上华为完全可以和像NOKIA、MOTO这样的主流3G终端厂家抗衡的能力。同时凭借着自己与中国移动、联通长期良好的合作关系,无疑会在3G终端上赢得国产手机在2.5G市场上失去的领地。早在1995年,华为就开始启动3G的关键技术研究,1998年则正式开始进行商用系统研2005年华为将在3G终端上投入不少于3亿元人民币的研发资金,预计在全球市场上营收至少达到7亿美金(约合57.8亿元人民币)。这么多年下来,通过集中企业所有优势,取得市场先机。
1.3波特的差异化竞争战略代表企业拥有技术差异化的竞争优势,比如诺基亚和摩托罗拉,这类企业专注于技术的专门研究和积累以及创新发展,并有能力将这种技术转移和应用到产业领域,并参与产业技术标准和规格的制定,这种企业的竞争优势在于建立技术研究开发上的利基,并形成进入壁垒。比如新产品革新,技术的卓越性,功能的完善性,产品的质量和可靠性带来的差异化,通过技术差异化建立竞争优势,设置一个更高的进入技术壁垒,从而使竞争对手克服起来很困难。与这些跨国企业不同,华为是做系统出身,在做手机、小灵通和数据卡之前,它的客户基本就是运营商。在给移动运营商提供基站、交换机等设备和解决方案和服务的过程中,华为发现运营商不仅需要这些系统设备,更需要一个从系统到终端手机的完整的解决方案。不少运营商都是希望华为在制定系统设备的同时,可以在把服务延伸可以在系统到端,端到端的领域。于是,华为在当初进入终端的市场时,就没有把手机与系统设备割裂,就是把手机作为网络系统设备的延伸。正是基于此,华为直到2003年才根据用户对终端需求量的增多成立独立的手机业务部,正式开始了手机的征程。通过在终端手机的介入,完善系统设备和对于对运营商的服务,让华为在激烈的市场竞争中,取得更为主动的地位。
2华为的对内的经营模式的再造
在成功的战略指导下,华为在对内的经营模式上进行了整改与创新。
2.1改造管理华为的最高领导层重点考虑的一个问题是改造华为内部管理,其内容几乎涵盖了方方面面。
通过管理的提升,华为的未来发展能够超越对单一竞争要素——技术、人才和资本——的依赖,而且不以盲目的低成本制造为立命之本。华为了能够成为一个富有战斗力的商业机构,管理层建立了《华为基本法》以确立宏观管理的架构,再通过一系列的子法对其进行描述,然后引进非常多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型,以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。接下来,大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为,在前后5年时间内,华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程,华为还组建了一个300人的管理工程部,以配合IBM顾问的工作。
2.2改造流程华为与IBM的合作项目——“IT策略与规划”在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统,由集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、IT系统重整、财务四统一(财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一)等8个项目。
在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到,产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出,华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距:①华为的订单及时交货率只有50%,行业领先跨国公司的平均水平为94%;②华为的库存周转率只有3.6次/年,跨国公司平均为9.4次/年;③华为的订单履行周期长达20~25天,跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出,华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率,存在很大提升空间。
华为在2000年引入IBM集成供应链管理,对公司的组织结构进行了调整,成立了统一的供应链管理部,它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。
2.3改造企业文化华为公司等级森严,缺乏沟通文化,导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快,公司领导层公司领导层意识到,华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。
在2000年,公司领导层提出了著名的“灰色理论”,即在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种问题。在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了封闭培训,并且邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。公司领导层希望借此开拓高层的视野,重塑他们的思维模式,为管理变革的深入推进打下思想基础。
在选择自己的企业文化问题上,公司领导层强调东方智慧固然重要,但要实现华为的国际化,必须实现“道术合一”;华为要超越“体用之争”,把企业文化融入到制度才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要人的职业化。华为借助一系列手段,如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等,来推动员工职业化水平。最终,华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。
综上所述,华为公司的成功有着必然性,因为他在经营中针对自己的企业与产品特点正确运用了战略与经营模式。当然,企业的发展犹如逆水行舟不进则退,华为人还要考虑如何在以后的生产经营中进一步的发展,如何扩大市场份额,如何进入世界通讯设备制造与运营商的第一梯队中,这对华为人的战略与经营模式提出了新的要求,否则就面临被吞并的风险。当然我对华为未来更加憧憬,让我们拭目以待。
参考文献:
[1]《华为的全球化战略》.项兵.《长江》杂志.2009年.
