时间：2022-03-16 12:20:39
1．1产品高附加值、高利润
普遍来说，运动品牌相关产品要比一般服装贵很多，专业的运动装备售价动辄上万。特别是高尔夫相关产品，目前，已经成为上流社会的代名词，其产品价格也非比寻常。知名品牌的运动产品更是如此，其新产品的毛利润率可达500%。以耐克公司为例，其一般的运动鞋售价在600～1000元，高端跑步鞋更是售价高达2000元，这比普通的鞋类高出了2～3倍。但是其制造成本普遍不超过150元，加上运输营销等其他成本也不超过200元，可见其利润之高。
1.2消费需求个性化
随着经济发展，消费者的选择面较广，运动品牌产品不仅仅用来满足运动的功能需求，也成为消费者身份的象征，消费者的需求逐渐从大众化走向个性化。以耐克公司为例，其大中华区直营网站上开设了定制化服务，只要注册账号后，你就可以按照自己的喜好配置各种产品的颜色、布料组成，为自己打造全世界只有一双的篮球鞋。这项业务迎合了运动品牌消费者，特别是年轻消费者的需求，生意异常火爆。这种个性化既给运动品牌行业带来了较大的机遇，使运动品牌行业有了更大的发展空间，同时也提出了更高的挑战，要求运动品牌行业加快信息化建设，适应消费者的变化需求。这种需求的个性化，也给运动品牌企业带来了风险和不稳定性。
1.3产品生命周期短
过去生活水平较低，很多人对于能够拥有一双篮球鞋或者一套运动服就很满足了。一套衣服或鞋子可以穿很多年，同时，大众对于产品的款式也没有太多的要求。但随着生活水平的提高，运动品牌的时尚性越来越重要。过季的产品即使打折消费者也不会买单，运动产品的季节性越来越强，生命周期越发的短。这种季节性不仅表现在季节的更替上，同时，也表现在不同年份相同季节产品的差异。这样的市场变化，要求运动品牌企业及时了解消费者需求，动态调整产品策略，从而更好满足客户。
2运动品牌行业高库存深层次原因分析
2.1期货模式导致供应链前置时间较长
运动品牌行业采用期货模式，期货模式一方面为企业供应链赢得了较长前置时间，有利于安排运输计划。但是另一方面也带了很大的弊端，可以看到整个供应链前置时间太长，若将来市场发生变化，则无法及时采取补救措施。同时，运动品牌行业内绝大多数企业限定经销商每季只有一次进货机会，没有补货机会，这并不能很好的满足客户需求。
2．2经销商模式导致不能准确捕获客人需求
在运动品牌市场，绝大多数公司采取的都是经销模式，也就是说，面对最终消费者的是经销商而不是本公司，这对于捕捉消费者的真实需求存在一定障碍。以耐克为例，目前耐克的经销商在中国有超过8000家门店，虽然对于门店的管理存在一定规范要求，但在实际执行过程中，考虑到成本等因素，门店在服务客户、抓取客户需求方面存在不少问题，甚至对于市场上存在多少丢失销售都没有一个有效地信息系统。同时，由于经销商门店太多，又没有统一信息平台，这些因素使得品牌商无法实时监控门店实际情况。这样的情况下，容易出现区域断货、区域库存的情况，某些地方没货卖，某些门店库存如山。
2.3行业普遍预测准确率较低而导致高库存
运动品牌行业，存在需求变化大、产品更新快的特点。这些特点导致产品销量预测一致性不高。较低的预测准确率，一方面，导致企业进行产能规划时面临巨大挑战，经常出现某款实际订单量比预测量大，但是工厂没有足够产能，导致货物交期一推再推。另一方面，某款产品预留很多产能，结果实际订单很少，工厂只能关门。预测是整个供应链的起始端，较低的预测率对于供应链后续的部门、流程的影响巨大。
2.4没有针对不同产品特点建立科学的库存管理模型
目前，很多运动品牌公司其实并没有很科学的库存管理方法，什么时候该加单生产，每次生产多少，基本都是根据管理者的经验。并没有考虑到不同产品特性造成的影响，例如，羽绒服和普通短袖，其产品特性不同，应该建立不同的库存管理模式。
3运动品牌供应链库存管理优化研究
运动品牌采用期货模式，一方面，为品牌商供应链赢得了较长的前置时间，便于企业安排运输生产计划。同时，这也对品牌商的服务水平提出了很高的要求，行业内普遍要求的准时完整订单交货率高到90%以上。基于上面的分析，运动品牌行业目前高库存局面，很多是由于其供应链采取期货模式导致的，在不彻底更改现有供应链模式下，没有办法彻底根除。但是我们也可以基于现有供应链结构，做一些辅助改善，本文主要介绍基于不同产品特性建立库存管理模式，基于供应链回购契约来优化整体供应链收益。
3.1基于产品特性的库存管理模型
运动品牌行业产品类别较多，包括衣服、鞋类、装备、配件等，同时每一个大类下又可以细分为针对某种运动的小类，如篮球、足球、户外运动、训练、跑步等。但总体来说，其产品可以分为两大类：需求确定性产品和季节性产品。确定性产品，是指那些需求量在不同时间段的波动不大，近似为一个常数的产品，如背包、足球鞋、篮球的需求量在没有特殊事件（例如世界杯、NBA总决赛）的情况下，基本是固定的，需求的波动不会太大。季节性产品，是指那些季节性很强的，如春天的外套、夏天的短袖、秋天的卫衣、冬天的羽绒服，这些产品季节特征明显，往往过季了就很难再卖出去。库存管理模型主要解决三个问题：库存降到多少时需要再次下单生产（生产点）；每次下单生产多少量；安全库存是多少。一旦确定这三点，问题就变得简单，所要做的就是对库存进行监控，一旦发现库存低于生产点即下单补货。库存管理中最重要参数之一就是再生产点，科学的库存管理意味着合理的再生产点。高的再生产点可以提供高的服务水平，但是这意味着较高的库存成本，良好的生产点就是在库存成本和服务水平之间寻找一种平衡。反之，不合理的再生产点，要么是以较高的库存成本换取服务水平，要么牺牲了服务水平从而降低库存。这两者中的任何一种都不是企业想要的。在确定性产品库存模型中，需要持续检测库存，当库存量降至再生产点时，此时需要下单补货，从而保证经过生产前置期内，库存量不会少于安全库存。另一个重要点，就是安全库存量，即用来应对各种随机因素的不确定性而持有的库存。安全库存与服务水平有直接挂系，当然也与需求均值、方差有关系。很简单，需求波动大，同样服务水平下所需要的安全库存量也更高。在计算安全库存量时，基本假设是需求服从正态分布，服务水平固定。这样可以通过查表得到安全库存系数，再通过计算公式得到安全库存量。
3.2基于供应链回购契约的优化模型
运动品牌大多数产品采取期货模式，在货物销售给经销商之后，严格意义上来说，品牌商就算完成了自己的销售。在这种情况下，经销商出于自身的利益考虑，为了达到自身的利益最大化，并不会考虑上游供应商公司的利益，这也是典型的局部最优不等于整体最优。对于面临最终消费者的经销商，他们需要面对市场需求不确定性带来的风险。但是品牌商要求经销商在货物上市前6个月就确定采购量，这对于经销商是个巨大的挑战。某款产品，如果最终需求小于订货量，那么经销商需要承担库存成本，反之，若需求大于订货量，又会存在流失销售的损失。依据领导—跟随的博弈理论，基于品牌商和经销商的关系，品牌商是领导者，经销商处于追随者的位置。品牌商事先制定契约参数，经销商在考虑市场可能需求、契约参数的情况下，会订购一个使得自身利益最大的订购量。供应链契约要达到的效果是，经销商利益最大的订购量同时，也是整体供应链利益最大订购量。同时，我们假设，品牌商和经销商面临的市场是开放的，在这样的背景下，两者可以同时获得售价、客户需求、库存成本等信息。
4结语
【关键词】供应链；库存管理；信息共享
所谓供应链就是一个网链式结构，该结构中包括了供应商、制造商、分销商、零售商和用户，该链式结构首先确定一个核心企业，对从采购原料到加工再到生产的最终产品最后到产品到达消费者手中这一过程中涉及到的信息流、产品流、资金流进行控制。所以，一条完整的供应链不仅包括制造商和供应商，还包括运输商、零售商和顾客。
一、供应链库存管理模式
1．供应商库存管理。供应商库存管理（Vendor Managed Inventory,简称VMI）是一种合作性战略。该战略是以供应商和顾客的合作为前提，以能使双方都能达到最低的成本为目标，在双方统一目标框架的前提下由供应商管理库存，并且该目标框架随着生产过程和环境的不断变化而不断改变。VMI的核心思想是在用户允许的情况下，供应商确定库存水平和补给策略，供应商拥有库存的控制权。供应商通过VMI整合供应链上的库存管理职能，可以减少因为决策失误导致的库存积压或短缺，提高供应链对市场的应变能力，从而降低供应链的整体运作成本，提高综合竞争力对于VMI策略的具体实施，首先改变处理订单的方式，建立起标准的订单处理模式。由供应商和客户共同确定库存信息，根据该库存信息建立标准的订单处理模式，由供应商处理订货、交货及票据业务的处理。实施VMI需要注意的就是供应商的库存信息需保持透明性，供应商能及时获得销售商的库存情况，从而对市场的需求变化了如指掌，进一步对企业的生产做出相应的调整。
2．联合库存管理。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，联合库存管理主要是解决单个结点企业独自对需求的预测导致的放大效应，使供应链各节点企业获得相同的需求预测信息。联合库存管理强调的是供应链各节点企业不再独立运作，而是各企业共同参与，建立联合库存的协调控制方法，共同制定库存计划，使整条供应链上的所有企业获得相同的需求预测信息，进而消除对需求的放大效果。建立联合库存管理系统首先要建立供需协调管理机制。建立供需协调管理机制应主要从以下几个方面着手：首先是供需双方本建立共同的合作目标、保证供应链各方及时获得透明的需求信息、建立联合库存的协调控制方法；其次是发挥MRPII和DRP资源计划系统的作用。MRPII（制造资源计划系统）用于原材料库存协调管理中心，DRP（物资资源配送计划）用于在产品联合库存协调管理中心；最后是建立快速响应系统，促进企业间的合作，从而使各节点企业间不再存在障碍，使供应链的整体效率提高。
3．多级库存管理。供应链管理的目的是综合考虑整条供应链，使整条供应链的库存成本最小，也就是使供应链上各个结点的成本最小，但现行的库存管理模式都是从单个企业的层面考虑。所以，不能使整条供应链达到最优化。多级库存管理是在单级库存管理的基础上形成的。多级库存管理的方法主要有两种，即非中心化策略和中心化策略。非中心化策略是各个节点企业不用考虑供应链上其他企业的库存，只需考虑企业自身的库存成本，因此这种管理策略相对而言比较简单，但其最主要的缺点就是不能使整条供应链最优化。而中心化策略，正好与非中心化策略相反，它是对供应链上所有节点的库存水平共同决定的，通过各个节点的协调达到整条供应链库存的最优化，但相比非中心策略，中心策略在管理上协调管理难度较大。采用多级库存管理必须要明确：库存优化的目标、供应链的范围、多级库存优化的效率以及采用的库存控制策略。
二、结论
供应链管理为企业提供了持续保持成本竞争优势的可能性，因此供应链上的成本竞争优势成为现代企业所追求的目标之一。供应链成本管理是个动态过程，随着整个供应链的财务指标、经营策略的变化而变化，供应链成本管理必须随之而改变和调整以适应新的环境。而控制库存成本是降低供应链成本的一个具体层面，对于供应链库存管理的方法的选择，必须先明确整个供应链的发展战略和竞争战略，以及供应链所处的具体环境，再利用一定的理论知识设计出适合自己的方法。
参考文献
[1]隋明刚，魏巍．供应链库存成本研究的现状及其发展趋势．《管理现代化》．2000（5）
关键词：股东价值；供应链管理；供应链结构
一、供应连管理的新视角
供应链管理(Supply Chain Management, SCM)是当今国际上企业管理理论和实践应用的一个新热点，供应链管理的理论和方法不是起源于学术研究，而是企业界在管理实践中不断摸索、不断总结形成的。[1]这就是说供应链管理不是局限于某一个理论或实践的问题，而是一个快速发展的新领域。传统的观点认为缩减供应链成本是供应链管理中经常提及的目标，供应链管理的重点应该以成本为重点。[2]然而，当企业逐渐认识到供应链是其竞争优势的来源时，注意力便转到如何有效的配置供应链上来，并通过这些不同的配置来影响不同的企业价值杠杆。[3]本文从供应链目标出发，以股东价值或价值创造的视角，探讨供应链结构及其结构性因素，并探讨了这些价值驱动要素在供应链管理中杠杆作用，试图构建一个基于价值的供应链结构，为供应链的研究和实践提供一个基本的框架。
二、供应链目标及其结构因素
每一条供应链的目标是供应链整体价值最大化，一条供应链所创造的价值就是最终产品对于顾客价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。[4]衡量价值的主要方法有顾客满意度、顾客价值增值和股东价值(Shareholder Value)，科普兰(Copeland)、科勒(Koller)和穆因(Murrin)认为增加的股东价值于其他利益相关者的长期利益是一致的，成功的企业为所有利益相关者如顾客、雇员、政府和资本提供者创造了更大的价值，因而，价值是最佳的绩效评价指标。[5]将公司绩效和股东价值联系起来的两个最主要学派是，莱波伯特(A.Rappaport)创立的股东价值分析和斯特恩(Stern)创立的经济增加值(Economic Value Added,EVA)，本质上，EVA是股东价值的一种替代。[5]本文就用EVA简洁的框架来分析供应链结构是如何影响供应链的价值创造的。
所谓供应链结构是指组成供应链整体的各部分之间的内在联系和安排。这样，对供应链和供应链管理本身的认识是研究供应链结构的起点。但由于供应链理论产生于实践，关于供应链和供应链管理的定义很多，尚未有明确的概念。汉德菲尔德（Handfield）和尼考斯(Nichols)给出的定义得到了广泛的认可：“供应链包含产品从原材料阶段到到达最终用户的过程中遇产品流动和转换相关的所有活动，以及相关的信息流。供应链管理通过更加完善的供应链关系将这些活动整合起来，从而获得持续的竞争优势。”[2]这一定义将物资流与信息流和关系管理两大供应链管问题结合在一起，只有将这两个方面结合到一起才能全面阐述供应链管理的全部内容。[2]由此看来，任何一条供应链可以分解成产品维度和关系维度。供应链的产品维度，主要是有关物资流和信息流等物流问题，可以进一步分解为库存、运输和配送、设施和信息关键要素；供应链的关系维度，主要是有关供应链成员之间的关系问题，如供应链成员之间的合作伙伴关系、战略联盟、虚拟企业等等，我们把这种反映供应链中成员之间各种合作关系成为供应链的组织形式。这样，全面涵盖供应链整体的结构性因素包括库存、运输和配送、设施、信息、组织形式五个要素。分析和探讨这五个要素对供应链价值增值的影响就可以得出供应链结构的管理杠杆意蕴，为我们从总体上把握供应链和供应链管理找到一个概括性的框架。
三、供应链结构性要素的价值驱动作用
根据股东价值理论，当一项业务的收益达到或超过能正确投资风险的资本成本时，这项业务就创造了价值，价值创造（EVA）的多寡为：
经济附加值[6]（EVA）= 税后净营运利润 资本费用
= （净销售收入经营费用）-（运营资本 + 固定资本）X资本成本
其中资本成本是反映投资风险的系数。
这样，净销售收入、经营费用、运营资本、固定资本就构成了价值创造的基本项目，事实上，供应链结构中五个要素，正是从上述四个基本项目来影响价值增值，从而改变供应链的价值。
库存是一个重要的供应链驱动要素，不同的库存水平可以影响供应链满足市场不确定性需求的能力，影响顾客价值增值和市场收入水平，同时，不同的库存策略会影响供应链周期库存和安全库存，通过提高库存周转率、降低库存投资和库存持有成本，改变供应链中的运营资本和经营费用。运输和配送通过产品的空间移动实现了供应链产品的时间效应和空间效应，通过改善时间管理和可靠性，可以向顾客提供不同的服务水平；通过运输方式和运输（配送）路径的优化，可以节省物流成本，创造物流价值。设施是指供应链网络中产品储存、装配或制造的地方，主要由生产场所和储备场所，涉及到工厂和配送中心的选址、设施能力的弹性等，这些无疑会极大地改变供应链的固定成本结构。信息贯穿于整个供应链，可以说，现代供应链离不开信息，但信息系统的建设和维护会花费巨大的投资，增加固定资产和运营成本，另一方面，通过信息共享，增加供应链的协调性，减弱或消除需求变异现象，克服牛鞭效应，可以对供应链中的库存、运输和配送、设施、组织形式等产生积极作用。
组织是一种生产要素，反映供应链关系的组织形式是供应链中最重要最本质的要素，不同的组织形式和层次决定了供应链的层次。供应链结构中的组织形式是指供应链成员之间根据合同期限的长短、信息共享程度、信任程度、文化融合程度的不同而建立的、介于市场和企业组织之间的所有合作关系的总和，如合作关系、战略关系、战略联盟、虚拟企业等等。这些组织形式在花费交易成本的同时，可以通过合作降低供应链的总库存水平，更为重要的是可以降低或消除纵向一体化所伴随着的固定资本投资和市场风险。
四、结论
传统的供应链结构是以降低成本为重点的，而目前通常的观点是追求供应链整体价值最大化。本文围绕股东价值主线，探讨了供应链的结构及其涵盖的库存、运输和配送、设施、信息、组织形式五种价值驱动要素，进而讨论了这些要素对供应链价值增值的管理杠杆作用。
作者单位：陈祥义,山东交通职业学院； 郑明亮, 潍坊学院
参考文献
[1]刘丽文.供应链管理思想及其理论和方法的发展过程[J].管理科学学报,2003,2:56-58.
[2][德]苏瑞，骨德巴赫著.郭晓飞译.供应链成本管理[M].北京：清华大学出版社，2004.10.
[3][澳]约翰•加托纳编著.王海军,马士华等译.供应链管理手册（第五版）[M].北京：电子工业出版社,2004.4.
[4][美]森尼尔•乔普瑞,彼得•梅因德尔著.李丽萍译.供应链管理：战略、规划与运营[M].北京:社会科学文献出版社,2003.2（2006.3重印）.
[5][美]詹姆士•R•斯托克，道格拉斯•M• 兰伯特著.邵晓峰等译.战略物流管理[M].北京:中国财政经济出版社,2003.1.
[6][美]S•戴维扬斯蒂芬.F•奥伯恩著.李丽萍等译.北京:社会科学文献出版社,2002.11.
The Supply Chain Structure Analysis Based On The Value
Chen Xiangyi1 Zheng Mingliang2
(1.Shandong Traffic Vocational College;2.Weifang College)
【关键词】供应链库存，挑战与对策，管理
中图分类号：F253.4文献标识码： A
一、前言
文章对供应链库存管理面临的挑战与对策这一论题做了详实的探究分析，并在对库存管理和问题解决方面下了比较大的功夫，对目前我国的库存管理和问题提出了自己的看法。
二、供应链上库存管理的问题
1.信息化程度不够，信息流受阻
供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确传递分布在供应链各节点企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的信息，因此，会给短期生产计划的实施带来困难。所以，如何有效传递供应链库存管理信息是提高供应链库存管理绩效有待解决的问题。
2.外部环境的不确定性
库存控制受到许多不确定性因素的影响，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间需求变化等。为了减少不确定性对库存控制的影响，必须了解不确定性的来源和影响程度。但很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，造成有的物品库存不足，而有的物品库存积压的现象。同时，企业的计划无法顾及那些无法预知的因素，如：市场变化而引起的需求波动.供应商的意外变故导致的缺货，以及企业内突发事件引起的生产中断等这些不确定因素才是形成库存的主要原因。如何研究和追踪这种不确定性的变化是对供应链库存管理的又一挑战。
3 .供应链中企业间缺乏合作与协调
供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意去帮助其他部门共享资源。
4.库存控制策略简单化
忽视不确定性对库存的影响很多企业没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存不足的现象。了解和跟踪不确定性状态后，还要利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略。这是一个动态的过程，因为不确定性也在不断地变化。有些供应商在交货与质量方面可靠性好，而有些则相对差些，库存控制策略不能过于简单，必须要能反映这种情况。许多企业对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性，因为这种传统的库存控制策略多数是面向单一企业的，其库存控制方法并没有体现供应链管理的思想。
总的来说，我国企业的供应链管理水平依然比较低，而其中对库存问题的研究更为薄弱。虽然国内外针对单个企业库存控制模型的研究已经有许多完善、成熟的理论成果，但是对于信息技术的集成化供应链环境下库存问题，这方面的研究并不多见，完善、成熟的理论则更少了。（具体见下图）
三、供应链上库存管理的方法
通过加大信息技术基础设施建设，运用计算机、网络通信和ERP系统等信息技术，加快信息传递，可以实现供应链中库存信息即时共享。通过安装供应链信息技术系统，企业可以随时进行数据的收集和处理，并根据系统的建议进行生产。相关数据分析表明：信息技术系统的使用可使公司库存减少五成。比如说，通过对原材料和产成品在流动过程中的每一环节进行即时地跟踪记录，以便最终用户与设计、采购、生产和销售等上游节点运营环节之间实现尽可能快速和直接的沟通，准确预测并快速判断用户需求，实现供需平衡，避免压货或缺货的大量出现。另外，库存量、需求预测、生产计划等信息的收集和处理、加工和传递，能有效降低库存成本，对于供应链库存管理具有重要的意义。通过建立先进的网络技术平台和完整的客户数据库，使得客户的需求能第一时间反馈到供应链中，便于及时响应。借助供应链信息技术系统，节点企业之间的信息交流与沟通更加便捷。不仅可以提高信息共享的程度，也可使节点企业之间的联系更加紧密，迅速应对各种不确定性，使整条供应链库存管理更加精确、可行，达到各成员企业间信息沟通完全，并能随时向供应链反馈信息，协调调度供应链库存。
四、供应链管理环境下库存管理的对策
1.可外包
对供应链中的库存进行外包，使库存管理更加系统化、专业化、规模化。这样企业将有机会将优先的资源集中于自己的核心产业，使得资源得到充分的优化配置，提高企业的核心竞争力。从而提高商品的流转速度，从而达到降低库存，降低风险，降低了管理的难度。
2 基于供应链的库存管理模式
供应商管理库存 供应商管理库存[3]，是在互相同意的前提下由供应商管理库存，并决定库存水平。要实施供应商管理库存就要求供需双方建立透明的共享信息，以方便供应商及时、准确地做出库存决策，从而降低库存成本，获得有利的竞争地位。联合库存管理 联合库存管理[3]，是由双方共同制订库存计划，以保持供应链相邻节点间对需求的一致性，从而解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的牛鞭效应，是提高供应链的同步化程度的有效方法。
3.工程项目中物资库存管理模式的构建
（一）基本思想
工程物资管理过程中，施工承包企业与工程项目物资材料供应商通过长远合作，建立相互信任和长期稳定的关系，以实现项目整体利益最大化。通过工程项目部提供物资数据与库存信息进行集中采购降低工程项目物资成本；通过工程项目的物资信息直接与建立的物资系统进行信息共享，降低供应链上各节点的库存、减少业务周期等措施降低交易价格，从而有效降低施工项目的物资供应成本。
（二）建立工程项目物资库存模式
供应商管理库存由供应商为需方企业，即施工承包企业建立工程物资库存，供应商保质保量按时将物资存入承包商的仓储基地，物资的所有权属于供方，需方则根据物资实际的领用量，每月结算一次，料完款清。在信息共享的基础上，由供应商进行库存决策，及时补货，并负责配送。通过整合整个供应链上的资源，以降低供需双方的成本，如图1所示。在供应商与施工承包企业双方共同协商制定库存计划的基础上，供应商将物资材料生产商所需物资直接存入施工承包企业的仓储基地中，将供应商的分散库存进行集中，其要求供应商运作时：按施工承包企业的订单组织生产，产品完成时，随即运送到施工承包企业的仓储基地补充库存通过降低供应厂商的库存来降低供应成本。
五、案例分析：龙钢备件库存管理现状及存在问题分析
1.库存管理现状
目前在用物资种类达6万多种，库存资金2亿元以上，并有上升的趋势。 库存备件不能满足维修需要，急件计划较多。 存放场地紧张、地点分散，查找费时费力。
2.库存管理存在问题分析
物资分类不明确，备件与大修专用件未区分开，占用空间大，增加工作量。 储备定额不科学，最高、最低定额都偏高。部分备件完全依靠管理者的主观判断去决定采购数量。编码系统不规范，存在同一备件重复编码的现象，导致备件存储品种增多，库存资金升高，增加了工作量。
目前，计划管理工作在不断的完善和提高，但是随着整个经营环境的变化，当前备件计划管理突显出一定的不足，主要存在的问题表现在思想观念陈旧，存在着“有比无好、多备少患”的错误思想；缺乏专业知识，业务水平低，凭经验去确定；其次是缺乏对备件管理信息的收集和研究。
3.供应商管理的现状及问题分析
目前，龙钢各类备件供应商有160多家，没有一套完整的供应商管理体系，从而使采购入库的备件出现不同的问题，如质量问题、供货周期问题等，因此，迫切需要构建一个科学有效的供应商管理模式，真正地采购到物美价廉、质量合格、满货周期要求的备件。
六、结束语
纵观全文，笔者对供应链上库存管理所存在的问题一一点出而且做出了自己的观点分析，在对库存管理过程中所存在问题也逐个进行了解决方法的探究，对今后供应链上库存管理问题的解决有着很大的帮助。
参考文献：
[1] 王彦波.工程项目物资库存管理模式研究[J].山西科技，2010年8月
关键词：VMI系统；供应链；供应链合作伙伴关系；协同效应
一、 研究背景与意义
随着网络信息技术的兴起与发展，零售商在市场竞争中面临的压力也越来越大；它们之间的竞争也愈加激烈，导致了产品和服务的更新换代，产品周期缩短，消费者的需要不确定性大大增加。在这样的市场环境下，如何留住现有的吸引潜在的消费者是每个零售商面临的棘手问题。本文正是从供应链合作的案例出发，分析了合作的目的及意义、实际效果，并指出了本文研究的不足之处及中国零售商未来的发展方向。
二、 基础理论综述
1. VMI库存管理系统
所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，适应了市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。
本文侧重分析零售商VMI运作模式。当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后，供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统（MRP），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。如下图所示：
图 VMI系统的建立与运行
2. 供应链合作伙伴关系
随着市场需求不确定性的增强，零售商迫切想要削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴关系的建立可以在很大程度上弥补这一不足。竞争日益激烈的市场环境为供应链伙伴关系这一理论框架的出现埋下了伏笔。
在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。下文部分将以实际的案例来分析供应链合作伙伴关系建立的可行性。
三、 VMI系统下供应链合作伙伴关系分析
1. 雀巢与家乐福供应链合作
雀巢公司为世界最大的食品公司，总部位于瑞士威伟市，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，其主要产品涵盖婴幼儿食品、营养品类、饮料类、冷冻食品及厨房调理食品类、糖果类、宠物食品类等。
台湾雀巢在2000年10月积极开始与家乐福公司合作，制定建立供应商管理库存系统的计划，目标是要提高商品的供货率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低双方物流作业的成本。对雀巢来说，家乐福是一个重要的客户，所以台湾雀巢对家乐福设有专有对应的业务人员。买卖方式是家乐福具有决定权，决定向雀巢订货的产品与数量。
此合作计划在一年内建立一套VMI系统并运行。具体而言，分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与提高阶段，第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指标、分析并讨论系统的要求、确立系统运作方式以及系统设置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并根据评估指标不断发现并解决问题，直至不需人工介入为止。供应链合作的目的与意义
在全球国际化的浪潮中，一批批的食品企业横空出世。在这众多的企业中，家乐福选择与雀巢合作是看重了雀巢的竞争优势：
（1）准确地把握并满足市场的需求
市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。
（2）反应灵活
在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。雀巢公司的模块组合营销使得各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。
（3）较强抗风险能力
雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。
（4）网络型组织结构
雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。
综上所述，家乐福与台湾雀巢建立供应链合作伙伴关系的目的在于：提高商品的供货率；降低家乐福库存持有天数；缩短订货前置期；降低双方物流作业的成本等。
2. 供应链合作的实际效果
家乐福与雀巢实施VMI库存管理系统取得了卓有的成效，对两者来说是双赢的策略，即实现了协同效应。实施VMI计划的效果有以下几项：
（1） 提高了商品的供货率，降低了家乐福库存持有天数，缩短订货前置期，降低了双方物流作业的成本；
（2） 建立了良好的战略伙伴关系，有利于供应链效率的根本改进；
（3） 推广了VMI系统在雀巢其他销售领域的实施，促进双方合作关系的稳固。
四、研究结论及不足
雀巢与家乐福一起实施的VMI供应链库存管理系统体现了双方高度的合作意愿及行动，由此才能建立战略合作伙伴关系。供应商管理库存不是关于成本如何分配或由谁支付的问题，而是共同协作减少总成本的问题。此次实施的VMI供应商管理库存系统正解决了上述问题，使双方各自的目标达成一致。通过精心设计与开发供应商管理库存系统，家乐福和供应商雀巢共享需求信息，这样更能获得更高的客户信任度.
本文选题偏向于概念性，仍需今后对此深入研究，形成统一较为完善的理论框架。与跨国大型的零售商家乐福相比，国内的超市如世纪联华等的供应链管理相对落后；如何开发适合于国内零售超市的供应链管理系统仍需继续努力。
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[关键词]供应链管理；饲料企业；饲料库存管理；仓储管理
供应链管理作为一种生态型链路化管理模式，在物流管理、仓储管理中发挥出越来越大的作用。饲料的库存管理不同于其他农副产品的库存管理模式，其具有更强的流转性和多渠道供应等特点。因此，饲料的库存管理既要结合农副产品库存管理的综合化特征，又要体现其独特性。供应链管理模式思维为现在饲料库存管理提供了更多的模式和方向指引，也是本文探讨的重要议题。
1相关概念
相关概念的介绍能够帮助我们认识库存、供应链等文中重点词汇的定义，深入理解库存管理和供应链思维运用的重要性，以及分析后续饲料库存管理中的改进措施。
1.1供应链的相关概念
1.1.1供应链概念供应链特指围绕着产品企业，从初始的零件供应到半成品制作，到最终的产品形成并传递到消费者手中的完整链路过程。总之，供应链将供应商、制造企业、销售终端、用户实体等联系起来，形成一个以产品为主导的闭环结构。而供应链管理则在该闭环结构的基础上展开。
1.1.2供应链管理供应链管理是以产品企业为核心，通过内外部资源的联结和调动，达到成本最小化，客户满意度最大化的目标。供应链管理是企业管理的一个重要组成部分，可以延伸为一个以产品企业为核心的同盟体，包含供应商、制造企业、销售终端、用户实体等。同盟体是动态的，根据市场的需要随时加入新同盟体或从原同盟体中撤离。总之，同盟体共同努力的方向和目标是尽可能提高资金的周转效率，减小企业面临的风险概率，实现收入和盈利的增长，建立客户方的良好口碑。
1.2库存的相关概念
1.2.1库存库存通常为货物在仓库中的存储状态。目前库存主要分为：（1）生产库存。生产库存主要指为了满足企业的生产需要，而进行的物资存储的状态。生产库存致力于保证生产企业可以在仓库中获取到足够的生产原料、零件、半成品。（2）流通库存。流通库存通常为生产完成的产品存储、流动销售进行的库存状态。流通库存常常用于企业的销售环节，有时候也指代国家进行战略物资储备的一种状态。国家通过物资库存等形式调控市场经济，保障民生。
1.2.2库存管理库存管理是一个综合化的管理动作，一般库存管理主要为三个部分。（1）库存的持有。库存的持有帮助客户提供更高水平的服务，提供更快产品的配送等。在生产企业的经营和销售环节，库存的持有是一个企业进行正常生产和经营活动的有效保障。若企业没有进行库存的持有，那么生产和销售必然会脱节，导致企业无法维持持续的收入来源。（2）库存量保持在合理的范围值。所谓合理的范围值，就是库存量应根据企业的生产和经营情况定一个基础值。库存量围绕基础值上下波动，而不超过极限值。库存量的基础值是浮动的，而非一直如此。企业的经营管理者要时刻关注库存基础值的合理性。（3）零库存。对于部分特殊企业，由于经营和销售模式的特殊性，可以采用零库存模式，最大程度的提升产品的流转效率。
2饲料库存管理存在的难点
2.1库存管理制度不健全，无法真正依赖制度构建规范化管理体系
目前饲料生产企业的库存管理制度往往不够健全，制度的缺失导致规范化体系构建的进度延迟。主要表现在生产、采购、销售环节中的内控制度不健全，库存管理制度流于形式，而非真正适用于生产企业的各个经营环节。细化来说，库存制度不健全的弊端主要会影响库存的采购量和采购单价、库存存量、货物计量单位、库存领用等方面。没有最优化的采购单价，难以有效控制货物的存量，货物的计量单位经常调整或处于混乱，库存领用流程不清晰，必然导致企业在库存管理中需要消耗额外的不必要成本。当然，还有库存管理的细节问题，如进货/出货登记信息不完善、库存包装袋堆放混乱没有合理利用等都会导致库存成本的上升，给企业带来不必要的支出。因而，库存管理机制未健全是当前饲料库存管理中遇到的第一难点，企业的库存管理没有合理的规章制度依据，必然导致大量的成本上升和库存舞弊现象的发生。
2.2库存管理人员素质有待提升，相关培训措施
并未真正落实库存管理人员的综合素质有待提升，而相关的培训管理制度没有真正落实。一是饲料加工企业不重视库存管理岗位，认为不过是个管理仓库的工作人员，因而常常雇佣文化层次较低的职工，或采用兼职的职工减少成本。更有部分民营的饲料生产企业，将亲属安排在库存管理的岗位上，却不加以正规化的培训。二是市面上库存管理专业人员不足，相关研究者和培训讲师更是少之又少，企业即使想提升库存管理的效率，都难以实现聘请库存管理的专业人员。三是库存管理人员只负责统计工作，不兼任核算职能，仓库没有核算会计岗位，导致财务部门和仓储管理相互脱节。没有定期对库存进行盘点，导致信息的滞后或者不一致，让财务部门没有办法进行全局化的库存分析，从而做出有效性决策。
2.3库存管理缺失全局性和计划性，容易造成库存的积压和短缺
饲料企业往往存在库存管理全局性和计划性的缺失，没有综合化考虑的思维，容易导致库存积压和缺失问题。目前，饲料企业的库存管理计划往往凭借领导和过往的经验，什么时候进行物料采购，什么时候进行产品的分销，往往通过“拍脑袋”决定，而没有精准完善的科学化核算体系。如此，在决策中经常会只顾及到当前的市场状况，而忽视动态的经济发展趋势。例如：目前的需求量较小，企业后续发展加速需要大量的物料库存，此时前期的库存量就显得捉襟见肘。反之，企业的发展形势一片大好，因为市场环境因素而造成企业经营状况不佳，原仓库中过量的库存又导致成本的浪费。因此，库存管理的规划问题是饲料企业的薄弱环节，科学合计的采购分销机制没有建立，往往让企业错失发展的良机。2.4库存周转率偏慢，影响了企业的利润率库存周转量是企业重要的管理指标，其反映了库存的流转速度，与企业的经营息息相关。然而，当前饲料生产企业常常会陷入盲目扩张的误区，特别是在企业经营发展比较顺利的阶段，更是喜欢采用激进式的库存管理形式。但是，饲料相关的物料库存往往很容易受到保存环境、保存时间等因素的影响，大量的库存存在发霉、变质、报废等风险。这些库存量还挤占了企业的资金，导致企业的成本不断上升，从而降低了企业利润率，对企业的长远发展产生不利影响。
2.5库存的信息化程度不高，库存管理工作效率难以持续提升
饲料加工企业的存库种类较多，往往在核算的时候需要分门别类进行管理和记录。然而，部分饲料企业依然沿用了手工统计和记账的方式，没有紧跟信息化发展的步伐。市面上关于库存管理拥有很多相关的财务软件和专门化管理软件，但是饲料生产企业信息化利用率还处于一个较低的水平值。手工记账模式带来的弊端就是生产、销售、产品流转等不能联动起来，不能形成整体供应链机制。管理者无法全局化的掌握当前库存情况，信息没有得到实时的共享和更新。同时，手工记账还容易导致数据出错和同步不及时等问题，让企业错过了最佳的生产、销售、产品流转时间。
3饲料库存管理未来发展的方向
3.1饲料库存管理的制度化
饲料库存管理的制度化必然是未来发展的方向。首先，建立一套完善的饲料库存管理制度，需要考虑到库存保存的方法、库存的采购流转量、库存的清点时间和记账规范等。其次，饲料管理制度中还要体现对于人员的管理方法。例如：人员招聘的要求、人员需要遵守的规范、人员的定期培训等，让制度有专门的人员执行，而非仅仅是一纸空文。同时，规范人员的责任和上报的流程机制，要确定出现哪一层面的问题都有人出面解决，不会形成监管和责任分配的空当。再次，对于库存的质量情况也要用制度化进行规范和管理。哪些库存是可以采购和流转的，哪些是不可以的，从制度上对库存进行质量的严格把关。
3.2饲料库存管理的专业化
饲料库存管理的专业化，主要表现在人员的专业化和方式的专业化。首先，人员的专业化要求企业管理人员应重视库存管理的职位，摒弃过去的偏见，招聘有饲料生产加工等专业能力和统计会计能力的工作人员进行配合管理。因而，饲料生产加工相关的专业人员，能够对库存的产品、原材料、企业物料等的质量有清晰概念。同时，能够理解企业的发展情况，调整库存的大小，要做到收放自如，才能够让企业物料的存储量在合理的范围内。其次，财务和统计人员和上述人员的配合，能够从财务的角度进行库存数量的管控，统一库存管理的单位和库存的记账模式，与饲料企业财务部门做到有效的对接。其次，管理方式的专业化要严格按照库存管理的基本规范，结合饲料相关成品、半成品、原材料的保存条件等，进行企业专门化的饲料库存管理。
3.3饲料库存管理的系统化
饲料库存管理的系统化，是指不再将饲料库存管理置于单一的管理模式下，而是将采购管理、财务管理、销售管理等整条链路联结起来进行饲料的库存管理。在系统化的管理模式下，饲料库存的管理不能仅仅局限于仓库内储存的物料产品，而应该和其他的管理部门，例如：采购、销售、财务等进行有效的联动，及时收集和反馈信息，做到信息的及时同步和库存管理方案的不断完善，只有做到以上的相互配合，才能够让饲料库存管理和企业的整体经营不相脱节。
3.4饲料库存管理的信息化
饲料库存管理的信息化，更多的是强调用计算机网络，建立有效的信息存储、信息传递、信息展示的平台。未来的饲料库存管理平台，必然会减少人工的线下投入，而将管理通过线上的模式实现。利用信息化的平台会大大减少企业的库存管理人员投入，同时做到信息的及时展示，历史数据的收集和分析。从短期来看可能会增加饲料生产企业的管理成本，但是长远来说可以帮助企业积累经验，减少人员成本。
4供应链管理模式下饲料库存管理改进方式分析
4.1供应链管理模式和饲料库存管理的制度化
结合基于供应链管理模式下的饲料规章制度，能够有效获取供应链的信息，并准确预估出当前所需的采购量、仓储量、配送量。因此，结合供应链管理模式下的时间范围，饲料库存管理规范库存清点时间点、库存量上限值、库存管理各个环节的责任人。例如：供应链管理中饲料企业固定采购某几家原料供应商，供应的发货时间和责任人等都已明确，则饲料库存制度能够根据现有供应商的情况制定对应的对接联系人以及货物接收时间标准。若采购的供应商调整，也能够及时的调整饲料库存管理制度。
4.2供应链管理模式和饲料库存管理的专业化
结合饲料库存管理必然是专业人士进行管理，然而不论是财务人员还是饲料生产技术人员，都应该知晓供应链的知识和管理模式。管理思维必然不能仅仅局限于库存的维度，而要考虑整个供应链生态系统，保证送到消费者手中的产品品质，又能够通过良好的管理运用最大程度的节约企业的资金以保证生产。供应链管理的基本规范也为饲料库存管理的基本规范明确了框架。特殊物品的保存周期、保存数量，计量单位的便捷性等都必然和该企业的供应链管理规范结合。
4.3供应链管理模式和饲料库存管理的系统化
结合供应链管理模式给饲料库存管理展现更广阔的视野，让饲料管理能够借鉴供应链的整个系统管理方式，以宏观的眼光看到当前的管理工作。饲料管理的制度、人员等需要对供应链中的每个维度进行对应的剖析，包括生产、销售、供应商、采购、财务、客户等各个环节，分析企业供应链生态中各个环节是否对库存管理产生影响，以综合化的眼光进行管理和制度制定。
4.4供应链管理模式和饲料库存管理的信息化
结合供应链管理模式和饲料库存信息化管理模式的结合，需要企业能够对于供应链生态中的各个环节主导逐步的线上化。各个环节相互关联，进行数据的支撑和分析，各个环节才能不断的调整管理模式，使得企业的运转更为高效。通过构建包含用户管理、商家管理、物品管理等诸多子类目在内的库存管理系统，能够精确化的通过数据去进行库存管理。可以说饲料库存的信息化属于供应链管理信息化的一个重要部分，是数据的提供来源之一，更是发挥供应链综合化管理优势的重要内容。
5供应链管理模式对于饲料库存管理改进的意义
供应链管理模式和饲料库存管理两者未来发展的方向是相一致的，供应链管理模式对于饲料库存管理有多方面改进意义。（1）供应链管理模式对库存管理制度化的意义。库存管理制度应该要借鉴供应链管理的相关理论经验，依照企业对于供应链管理的相关制度进行库存管理的制度建设和完善。（2）供应链管理模式对于库存管理专业化的意义。库存管理实际属于供应链管理的环节，而供应链的专业化管理是库存的专业化管理的必要条件和前期保障。（3）供应链管理模式对于库存管理系统化的意义。供应链管理模式在于建立从原材料采购，到供应商管理，到产品生产与入库库存，产品的流转和分销等环节的全链路生态化管理。这和库存管理未来系统化的发展趋势不谋而合。（4）供应链管理模式对于库存管理信息化的意义。信息化必然要求数据来源是可查询的、可反馈的、客观的。供应链管理模式为信息化中的产生信息数据提供渠道和来源，让库存管理依据信息化管理不再依靠“拍脑袋”决策，而能够提炼有效的信息和经验进行饲料库存的管理。
6小结
针对供应链管理模式下饲料库存管理的改进模式分析，必然是要基于对供应链和库存管理了解的基础上。再结合供应链管理的特点和优势，为饲料库存管理提供更多的宝贵意见。当前，对于供应链和饲料库存管理结合的理论研究较少。若要进一步阐述二者的关系，并提升饲料库存管理的质量，还需要更多的学者集思广益。
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摘要：文章利用系统动力学及Vensim建模平台建立了供应链库存系统动力学模型，以制造商和零售商的订货成本和产品定价为控制变量，进行了模型仿真，根据仿真结果分析了供应链库存的稳定性和供应链利润。
关键词：系统动力学；供应链；库存；仿真
Abstract: This paper builds a model of a two-level supply chain， based on system dynamics and the modeling platform of vensim， takes the selling price of the manufacturer's products and the trade-off cost between the manufacturer and the retailer as decision-making variables， and then， simulates the model to analysis the inventory stability and the profit of the supply chain.
Key words: system dynamics; supply chain; inventory; simulation
0引言
库存管理问题是供应链管理研究的重要内容之一，也是企业加强供应链管理的重要内容，库存存在于供应
链的各个环节，这不仅影响着供应链上企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。供应链环境下的库存管理以供应链整体优化为目标，必须将整个供应链作为一个整体来进行分析。随着生产经营环境的变化及管理科学技术的发展，许多研究者对我国供应链库存管理理论进行了大量理论研究，并取得较多的研究成果。当前国内学者对库存管理大多采用基于确定性解释模型和随机解析模型的分析方法，或者采用基于博弈论和时间序列的计量经济模型理论来进行研究[1]，与国内情况相比，国外对物流的研究时间更长，已经形成一个比较完整的体系，目前研究的重点主要集中供应链或者物流链的管理和控制方面[2]。在研究方法上，国外学者还很推崇动态建模仿真与分析的研究方法。仿真建模与分析的方法主要有电子制表软件仿真、离散事件仿真、系统动力学等方法。它们一般不追求严谨的数学逻辑，不拘泥于最优解，不依据抽象的假设，而是以现实世界为前提，面向对象、时间或者事件，考虑许多不可度量的复杂性、随机性和动态性，来寻求改善系统行为、性能的方法与策略[3]。
在市场全球化、一体化的环境中，市场竞争日趋激烈，客户的要求越来越高，产品的生命周期越来越短，大大增加了供应链库存管理的不确定性、多样性、动态性，呈现出复杂的动态行为模式，增加了供应链库存管理的难度。对于此类涉及时间延迟、信息放大、动态变化的库存管理问题，传统的静态方法很难奏效[4]。20世纪50 年代麻省理工学院Forrester教授创立的系统动力学（System Dynamics）为解决动态复杂性问题提供了一种可行的理论与方法。
系统动力学是综合了反馈控制论（Feedback Cybernetics）、信息论（Information Theory）、系统论（System Theory）、决策论（Decision Theory）、计算机仿真（Computer Simulation）以及系统分析的实验方法（Experimental Approach to System Analysis）等发展而来的，它利用系统思考（System Thinking）的观点来界定系统的组织边界、运作及信息传递流程，以因果反馈关系（Causal Feedback）描述系统的动态复杂性（Dynamic Complexity），并建立量化模型，利用计算机仿真方法模拟不同策略下现实系统的行为模式，最后通过改变结构，帮助人们了解系统动态行为的结构性原因，从而分析并设计出解决动态复杂问题和改善系统绩效的高杠杆解决方案（High Leverage Solution，即以最小的投入获取最大的绩效）[5-6]。
尽管Forrester构建的有关供应链的系统动力学模型在很长一段时间受到质疑，但随着时间的推移，系统动力学在供应链管理研究中的作用逐渐得到认可，它在供应链管理中的应用研究范围也逐渐扩大。本文利用系统动力学的定性分析与定量分析相结合的原理和方法建立两级供应链的库存模型，并通过所建模型的动态模拟仿真，首次从供应链上下两层成员间订货成本分配的角度来分析企业采取不同的订货成本和价格组合对供应链库存稳定性及供应链总利润的影响。为决策者提供科学的决策依据。
1系统动力学模型的建立
1.1模型建立的基本假设
（1）在模型中，我们只考虑一种产品。
（2）在模型中，我们不考虑缺货成本。
（3）我们假设零售商处的需求服从正态分布。
（4）零售商在向制造商订货时，采取连续检查（Continuous Review）的补货策略，即，当零售商的库存小于等于其再订货点（再订货点是零售商根据对需求的预测和补货提前期来确定的）或者订单积压大于等于其经济订货量时，零售商才会向制造商提交补货订单。其中经济订货量EOQ为EOQ=[7]。
R——为一段时期内的平均需求；S——零售商每次订货的固定成本（本文简称其为订货成本）；hC——为一段时期内零售商单位产品的存储成本（h为产品单价的百分比存储费用，C为零售商购买产品的单价，即制造商产品的售价）。
（5）零售商的安全库存量ss由其补给周期供给水平（CSL，Cycle Service Level，即补货提前期）不出现缺货的概率和其需求分布函数的标准差r来确定[7]：ss=FCSL×r×其中，F()表示正态分布函数的反函数。由于Vensim中并没有直接给出此函数，所以在模型中我们用了一个Lookup函数来近似表示，L为零售商的补给提前期。
（6）由于我们研究的是两级供应链中产成品库存，所以，对于制造商的库存模型，我们并没有考虑其原材料的相关成本，只考虑了与产成品库存有直接关系的原材料单价。
（7）在库存的确定上，零售商以顾客的平均需求为依据，制造商以零售商的平均订单需求为依据。
1.2系统动力学模型的流图及主要方程的建立
根据上述假设，以系统动力学的仿真软件Vensim_DSS为平台，我们建立的两级供应链系统的系统动力学流图，如图1所示。
模型中的关键数学逻辑关系如下：
M库存=INTEG（M生产率-M向R发货）
R库存=INTEG（M向R发货-R出货率）
R订单积量=INTEG（R订单生成率-R订单完成率）
R补货信号=IF THEN ELSE（R订单积累>=R经济订货量：OR∶R库存
R每次实际补货量=IF THEN ELSE（R补货信号=1，MIN（M库存，R经济订货量），0）
M向R发货=DELAY FIXED（R订单完成率，R补货提前期，0）
R订单完成率=DELAY BATCH（R订单生成率，R每次实际补货量，TIME STEP，0，0，0）
2仿真运行及结果分析
2.1仿真条件
模型运行前需要设定相关变量的初值及动态仿真运行的相关参数，模型的运行环境参数分别为：INITIAL TIME=0，FINAL TIME=100（week），STEP time=0.0625（week）如表1所示。
2.2仿真结果输出
本文利用两种方案对模型进行仿真：
方案Ⅰ：M订单处理成本=100（元），R产品进价=18.5（元/单位），R订货成本=500（元）。在这种情况下，零售商每次向制造商订货的订货成本完全由零售商自己来承担。
方案Ⅱ：M订单处理成本=500（元），R产品进价=19（元/单位），R订货成本=100（元）。在这种情况下，制造商承担了零售商的大部分订货成本，但是制造商为了得到补偿，其向零售商出售产品时，产品的单价提高了0.5元。
在两种情况下，制造商库存（M库存）和零售商库存（R库存）的变化如图2、图3、表2，供应链的总利润（SC总利润）在两种情况下的对比如图4、表2。
2.3仿真结果分析
由图3和图4可知，零售商和制造商的库存，在方案Ⅰ下的波动范围要明显大于在方案Ⅱ下的波动范围。方案Ⅱ同方案Ⅰ相比，根据EOQ=可知，由于制造商为零售商承担了大部分的订货成本S并且小幅提高了产品的价格C，使得零售商进行订货时由相对的大批量小批次改为小批量大批次，这样零售商会很好地减小库存的波动，同时由于零售商大批次的订货有利于制造商掌握更贴近市场的顾客需求信息，制造商的库存的波动也会相应的减少，同时根据表2的数据，方案Ⅱ与方案Ⅰ相比，零售商和制造商的库存的均值没有发生明显变化，但是标准差的变化却非常明显，标准差大约下降了50%，也很好地说明这样的仿真结果。由此，我们可以清晰的看到，在方案Ⅱ的条件下，可以大大的降低牛鞭效应，是整条供应链的库存更加具有稳定性。
由表2可知，由于在方案Ⅱ的条件下，减小了供应链中各个成员库存的波动，减少了整体的库存成本，不但方案Ⅱ下的库存更加稳定，而且供应链的总利润、制造商总利润、零售商总利润同时增加了，使制造商和零售商双方实现了共赢。
制造业及销售业将没有竞争力的配送业务外包出去已成为企业的生存之道。配送中心的发展有效减少了交易次数和流通环节、产生规模效益、减少客户库存、提高库存保证程度、控制商品质量等。但配送中心较高的库存也使企业的运营成本居高不下，成为影响其发展的主要顽疾。本文在配送中心库存问题现状研究的基础上，提出配送中心库存控制方面存在的问题，最后，提出控制库存的方法、策略。
【关键词】
配送；规模效益；库存控制
中图分类号：F273.1
文献标识码：A 文章编号：
将物流成本细分后我们可以发现：库存成本是物流成本构成的重要组成部分，所占比例为16%左右，仅次于运输成本占44%的比例。由此可看出，通过降低库存成本以达到节约配送中心运营成本存在很大的空间，所以，作为实现配送中心经济效益的重要环节，对配送中心库存控制进行研究成为配送中心企业管理人员必须考虑的问题。
1 我国配送中心库存控制现状
1.1库存控制处于随意状态，普遍存在过度库存问题。
配送中心设置库存，主要就是为了解决供需之间的不协调。为了提高服务水平，满足顾客需求，配送中心往往通过大量囤积物资以保证产品的连续供应，即使有的配送中心为了降低资金占用，刻意对库存进行控制，但这种控制也只是一种随意性较大的控制，整体库存水平还是会出现短暂过高的状况。以上两种情况可以通过一组调研数据得到确认：通过相关专业人员的研究、调查，75%的配送中心经常出现库存量大于实际需求量，25%的配送中心偶尔会出现库存过高。
1.2没有使用科学的库存控制方法。
对于物流起步较晚的中国而言，配送行业还处于发展初期，目前，对于配送中心的研究过多的停留在配送中心选址、配送路线优化等方面，对于库存控制没有进行过多的关注，更不用说使用科学的库存控制方法对库存进行控制。
1.3专业人才的匮乏。
据有关专家调查，中国物流管理人才缺口较大。我国物流行业每年需要新增一线操作技能人员110万人，而目前国内职业院校专业毕业人数约40万，远无法满足企业用人需求。
库存控制是一个管理难度较大的工作，更需要专业人才用专业的理论知识及丰富的实战经验进行管理，而现实情况是，一方面专业人才出现较大缺口；另一方面，职业教育与企业之间对人才的要求出现了断节，普通高校教育过多的还停留在理论知识层面，学生远不能满足企业的用人需求。
1.4由于资金的限制，配送中心普遍缺乏信息平台建设
信息化时代的到来要求企业内部的管理必须依靠信息系统的协助。我国配送中心多数是从传统的仓储、运输行业转变而来的，由于规模的限制，配送中心无力投入资金进行信息平台建设，而正是由于缺乏信息平台的建设，导致库存信息不能及时进行录入、采集，信息数据的缺失最终将导致配送中心无法进行库存需求的正确预测，订货数量、订货时间也都无法确定。
1.5与供应商缺乏联系，信息沟通不畅
商流、物流、资金流、信息流是流通过程中密不可分的四个部分，信息流作为流通体系的神经，它是流通体系存在和运动的内在机制，是物流活动的指挥棒。物流活动的合理、有序进行离不开信息流的调控，而信息流的获得需要配送中心与供应商加强联系，确保沟通畅通。然而大多数配送中心与供应商关系松散，没有建立良好的沟通桥梁，没有了供应商对库存控制的良好配合，库存压力完全由配送中心买单。据统计，我国配送中心采用VMI进行库存控制的几乎没有。
2 配送中心库存控制的方法与策略
由于配送中心在我国处于发展初期，配送中心内部对库存的管理大都属于随意性、经验性的管理，基本无方法可言。更甚者，有的配送中心对库存的控制完全是根据自身资金的状况，资金多，库存高，资金紧缺，库存低。所以，推进配送中心进行库存控制方法的学习可谓任重道远。
2.1应用ABC分类管理法对库存进行管理
ABC分类管理法是当前对库存进行管理的重要管理技术，它是按存货的成本价值、用量大小、重要程度、采购难易等实际情况，将所有存货分为ABC三类分别加以管理和控制。具体分类依据、管理策略如表1所示。
从表中可以看出，对于A类物资要进行重点管控，在满足配送中心正常运营的情况下尽量减少库存，按照计划订货，为了让A类物资发生突况前有准确的预警，平常要注意对A类物资进行时时盘点，确保A类物资信息的准确性。对于C类物资而言，其库存管理可以稍加懈怠，由于其所占金额较少，可建立较多库存以满足企业的正常运营。B类物资的管理介于A、C之间即可。
ABC分类法虽容易操作，但有其不足之处。例如制造商型配送中心，由于配送中心的物品数量较大，用ABC分类法进行分类有可能会导致物品不仅是三类，且仅A类产品的数目有可能就会很多。显然，如果出现上述情况将会加大人员作业量，耗费大量人力。同时，由于ABC分类指标为品种数量所占比及金额所占比，此种分类指标明显没有考虑每种物品对企业的利润贡献大小，也没有考虑物料在市场中获得的难易程度。比如，有的物料被划分到A类，但该种物料在市场中很容易获得且采购周期很短，对于此种物料如果在管理中严格按照A类物料的管理策略进行管理，无疑是浪费资源；相反，有些物品按照分类依据划分为C类物资，但是该物品在市场中很难获得，属于紧缺物资，采购周期也较长，如果对此种物料的管理采用C类物资的管理策略，有可能会使配送中心引起物资短缺而使运营中断。最后，由于其分类标准单一，对于储存期实效较短的产品有可能会因管理的疏忽导致腐烂变质，失去使用价值。由此可知，在对物品进行分类时对于特殊物品的管理缺乏考量。
2.2应用订货点法对库存进行控制
订货点库存控制法是指在库存量消耗至某一水平（即订货点）时开始下订单，其需要确定的参数有两个，订货点和订货量。订货点的库存=安全库存+前置期库存（其中安全库存是指为满足配送中心的配送计划而备有的库存，前置期库存=LT*D，LT指定货提前期，D均指日配送量）。由以上订货点库存控制法基本理论知识的浅析我们可以看出，此种方法较适合于独立需求的物品。
2.3供应链环境下的库存控制方法
供应链是指围绕核心企业，通过对工作流、实物流、资金流、信息流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。如图1表示。
供应链环境下的库存控制是指通过对供应链上所有企业资源合理配置达到提高客户满意度、提高市场占有率及使供应链整体效益最佳的目的。从库存控制的角度出发，供应链环境下的库存控制方法如下：
① 联合库存管理（JMI）
联合库存管理即要求供应链上下游企业通力合作，对库存进行综合控制并承担相应库存风险的方法。此种方法由于企业与企业之间利益相关，上下游企业之间的信息沟通及时、有效，可以很好的避免因独立运作引起的“牛鞭效应”。所以，联合管理库存不仅使配送中心的库存管理更加合理，在供应链上的所有企业都会为降低成本而努力在保证供应链运营良好的情况下制定科学、合理的库存水平。
② 供应商管理库存（VMI）
供应商管理库存即配送中心内部需配送的产品库存水平设置、补给策略都由上游供应商控制，配送中心对于库存水平的设置只进行必要的参与。具体实施的过程中应注意：VMI管理的基础是配送中心与供应商之间要足够的信任，只有相互信任，才能确保信息传递的准确性、及时性。第二，由于VMI的实施关系到双方企业的利益，所以在具体在实施的过程中要注意双方之间的权责、利益分配。既然合作对于双方的利益都有所牵连，故在实施过程中制定相应的框架协议并严格执行就成为必然，这样才能确保双方合作的稳定性、持续性。第三，由于VMI的实施过程中需要运用Internet、EDI技术进行大量的信息交换，在进行信息交换的过程中有可能会涉及企业内部的机密，此时，任何一方如果对信息进行截流，都将造成双方利益受到损失。所以，信息共享也是成功实施VMI的保障条件。
③ 协同式库存管理（CPFR）
协同式库存管理技术是在VMI、JMI基础上建立、发展起来的一种库存管理技术，它抛弃了JMI与VMI缺乏供应链集成的主要缺点，在CPFR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与[3]。
以上便是现阶段配送中心可以参考采用的库存控制技术、方法，当然，除了配送中心在库存控制方面使用适合的方法外，配送中心也可以在其他方面采用相应的策略对库存进行控制，具体入下：
（1）加快物流信息平台建设
在物流信息平台建设方面，走在前列的专业第三方物流企业从信息化建设的成果中已获得收益，但对于大多数中小型配送中心而言，还处于传统的人工管理阶段。现阶段，配送中心的库存在自身进行控制的同时，供应商、客户等处于供应链上的企业在库存控制方面能更好的实现库存压力的分担，如VMI、CPFR、JMI等的实施。供应链上的企业实现库存共同控制的前提是保证供应商信息、配送中心需求信息等的共享，做到信息的公开、透明，而信息的共享必须依靠信息平台作为技术支持。所以，加快信息平台的建设，可以更好的促进供应链上企业的配合，共同努力以使供应链效益最大化。
（2）重视专业人才的培养、引进
物流专业人才的缺失让物流引以为豪的“第三利润源”在中国黯然失色，没有专业人才，先进的管理理念无法在企业内部推行，即使推行，也可能会“中途夭折”；没有专业人才，企业缺乏必要的物流服务意识，客户抱怨不断。总之，由于人才的缺失，第三方物流企业内部作业流程无法优化、服务水平无法提高、成本居高不下。所以，加快专业人才的引进势在必行。同时，企业高层主管应加大内部人员的专业培训力度，企业内部人员有着丰富的实战经验，如果能够接受专业的培训，则能力提高必定成效显著。最后，高校是培养物流人才的摇篮，但由于实践经验的缺乏，学生普遍理论强于实践，故企业可以选择与当地的高校实行校企合作，这样，高校资源为企业所用，学生专业能力有所提升，企业也得到了专业人才，一举两得，事半功倍。
综上所述，配送中心对库存进行控制不仅可以降低运营成本，也可以发现企业管理中存在的诸多问题，对配送中心库存进行控制，是增强配送中心核心竞争力的战略性举措。但还应注意，配送中心决定对库存进行控制时，应根据自身情况选择适宜的方法、策略。同时，加强其内部人员对库存控制的正确认识，做到全员参与，切实使配送中心在保证正常运营的情况下使库存最低。
【参考文献】
[1]李会景.配送中心库存控制实证研究-以贵阳市卷烟配送中心为例[D]，贵州财经大学硕士学位论文，2009年，15-12.
【关键词】 供应商管理库存（VMI）； 库存管理； 供应链
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）13-0025-04
库存管理作为企业营运资金管理的重要组成部分，是企业日常管理的重要内容。好的库存管理不仅能够降低企业的订货成本、库存持有成本和缺货成本，还能提高存货周转率，优化库存结构，从而及时应对客户需求，提高企业的市场占有率。然而，在传统的库存管理模式下，企业以供应链下游客户的订单为主要依据进行管理，供应链各节点企业之间各自为政，没有形成统一的库存管理，这就容易造成存货信息在整个供应链中被逐级扭曲放大的“牛尾效应”，导致企业库存成本居高不下，存货周转水平不尽如人意，极大地影响了库存管理效率。因此，必须引入新的库存管理措施，以适应供应链的发展要求。
一、VMI概述
（一）VMI的涵义
VMI（Vendor Managed Inventory）即供应商管理库存，是指在整个供应链中由供应商为客户管理库存，为其制定订货和补货策略的一种库存管理策略和管理模式。企业实行VMI的目的是试图通过供应链中各企业存货管理持续性的改进合作，从而最大限度地降低供应链各环节成本。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存管理权，而由供应商掌握供应链下游零售商的商品库存动向。在该种模式下，供应商与客户之间通过沟通机制和信息系统的建立，能够实现对库存的动态管理，降低供应链内部企业信息不对称的影响，从而降低企业的生产成本、库存成本及信息沟通成本，缩短供应链的补给供货期，减少运输成本。
（二）VMI与传统库存管理的区别
VMI模式与传统库存管理模式有着众多的区别，而在企业财务管理中的区别主要有以下几点：
第一，在传统方式下客户以自身的销售预测结合经济订货批量进行订货，而VMI则是以客户实时的需求信息作为供货依据。在传统库存管理下零售商订货主要依靠经验，订单的准确性比较低，财务部门对存货管理的主要内容仅是计算进货时间和进货批量。而VMI则以信息技术为支持，在供应链中实现库存信息共享，供应商通过对客户销售、库存信息的及时查询和更新，为客户制定订单及补货策略，而财务部门的主要工作也从简单的计算进货时间和进货批量转移到存货结构的安排上。当然，这些工作都是在财务与物流部门之间相互协作、密切配合中进行的。
第二，传统库存模式没有分析信息对交易成本的影响。在传统库存管理模式下，财务部门通过分析与存货相关的取得成本、存储成本和缺货成本进行经济订货批量的计算，向供应链各部门建议库存数量及批次，企业与供应商的信息沟通较少，这就容易增加企业与供应商的沟通成本。而在VMI管理模式下，由于引入了信息沟通机制，使得企业能够及时了解产品信息，建立与供应商的合作伙伴关系，这样就极大地降低了信息的收集成本、交易变更成本及履约成本。
第三，VMI模式更能满足经济订货批量的假设条件。存货经济订货批量模型是建立在严格的假设前提之下，这些假设包括了及时补货、集中到货、不允许缺货、需求稳定、存货单价不变、存货市场供应充足等。显然，在传统库存管理模式下，企业很难满足这些假设。而在VMI模式下，由于企业建立了与供应商的沟通和信息交换机制，企业及时补货和无缺货的条件得到改善。此外，由于在VMI模式下供应商与客户的关系得到改进，甚至形成合作伙伴关系，企业库存的稳定性也得到提高，能够更好地满足需求稳定、存货单价不变、存货市场供应充足的假设。
除上述财务管理的区别外，VMI对于信息系统的要求也比传统管理模式的要求更高。同时，在传统库存管理模式下，企业的货物所有权随着产品的移交而转移；而在VMI模式下，即使产品移交给了客户，所有权依然属于供应商。
二、实施VMI面临的困难与挑战
VMI作为国际上比较先进的供应链库存管理模式，具有许多传统库存管理所不具有的优势，然而企业在实施VMI时会遇到诸多困难。
（一）实施VMI面临的困难
第一，实施VMI后如何实现供应链中的企业责任与利益的统一。企业实行VMI需要一定的投入，尤其是对于信息系统的投入，同时在实行VMI后的短时间内似乎只有制造方节约了库存，而令分销商和零售商被迫接受制造商推来的风险，这就要求企业必须协调好供应链企业的责任与利益，否则VMI将无法推行。
第二，如何建立企业之间的信任问题。因为大多数企业都将企业的库存信息作为企业的商业机密，不愿意透漏给其他企业，如果供应链中各节点企业都持有这种想法，那么VMI的市场预测必然受到影响，信息的准确性将大大降低，从而影响VMI的管理效果，甚至导致VMI预测的失误。
第三，VMI的实施需要先进的信息系统支持。由于VMI是基于供应链的库存管理模式，而在整个供应链中进行管理，供应链是一个庞大的网络结构，每个节点都由数量庞大的企业群组成，有时甚至会涉及上千家企业。核心企业为了实施VMI，就必须用信息系统将这些企业联合起来，而传统的信息系统往往只针对企业内部，已经不能适应VMI管理的要求。
（二）在饮料行业实施VMI面临的挑战
饮料行业是快速消费品行业的重要分支之一，其行业主要特点是：高频率消费，有广泛的消费群体；渠道种类多而复杂；品牌知名度对于销售非常重要；产品质量易被消费者直接感受和判断，且对二次购买和忠诚度有重大影响；行业集中度高，竞争激烈；产品保质期短，周转快，环节多；销量受天气、节假日、季节性影响大；库存波动大，对库存管理要求高等。
基于上述特点，在饮料行业实施VMI面临更多挑战。
第一，销量的不确定性使预测难度加大，饮料企业库存面临需求不确定性的管理挑战。因为影响销量因素非常复杂，销量波动很大。什么水平的库存量是安全的？如何设定标准？处理不当，易导致市场需求与饮料企业及供应商的库存错位。面对这项艰巨任务，仅靠某个部门的努力已没可能独立完成，跨部门的协调机制亟待建立。
第二，供应商同时为数家饮料企业供货，习惯于按各自的销售预测和业务判断准备饮料企业的安全库存，根据饮料企业的订单安排生产和送货。供应商处于被动生产的境地，不关心下游饮料企业所处的环境、经历的变化和未来的趋势，主动沟通的意识非常薄弱，协同计划、预测和补货的意愿不强。
第三，供应商管理水平参差不齐，信息化程度普遍不高。由于饮料行业自身竞争激烈，导致上游供应商的投资回报亦受到不同程度的冲击。在微利的商业环境中，鲜有企业会在信息系统上投放巨资。因此，饮料企业在实施VMI时需要考虑供应商的利益不受伤害，尽可能利用本企业已有信息系统资源，提高系统的使用效率。
三、VMI在D企业的具体实践
（一）企业简介
广东D企业有限公司（以下简称D企业）作为某知名跨国企业在国内的最大生产企业，拥有4 000名员工、3个生产基地、14条现代化生产线，有汽水、果汁、茶、水和奶等多品类、多口味、多包装饮品，年销售额超过30亿元，是饮料行业内的领先企业。
D企业所处行业是快速消费品行业的重要分支，其库存具有消耗周期短、季节波动大等特点，这就要求行业供应链具有快速反应和协同的能力，从而在存货消耗后及时补充产品。此外，由于快速消费品的替代性较强，客户的忠诚度不高，企业必须及时掌握消费者需求的变化，这些特点都要求D企业建立起一个良好的库存管理机制，以适应行业的发展。
（二）VMI的实施背景
除自产外，D企业还会长期委托一些关联企业代加工一部分产品，这些关联企业（以下称供应商）按D企业的中远期销售计划安排生产计划。由于前述饮料行业销量波动大的特点，如果上游供应商不关注D企业销量变化及库存状况，盲目按单生产，很容易导致其计划与需求不匹配，物流不同步，其结果要么是库存高企，要么是发生断货，计划生产（Build to Forecast）与分销资源计划（Distribution Resource Planning）之冲突时常上演。D企业在“以客户为中心”的服务理念导向下，极力控制发生断货的几率，致使2012年代加工产品的平均库存天数超过13天，且供应商处的平均库存天数也高达11天。即便如此，也未能有效避免断货的发生，全年断货率达到了6.2%。计划与需求的矛盾甩出“牛尾效应”，不但增加了库存成本，还增加了生产成本、运输成本，延长了供应链的补给供货期，给供应链每个节点的运营皆带来负面影响。
（三）VMI的实施机制
为改善上述局面，D企业实施了VMI管理策略，在企业内部主要采取了以下措施：（1）建立项目团队。通过财务和物流部门的共同推动，企业建立了包括销售、仓储、运输、客服、信息中心在内的项目小组，专门对VMI的实施进行沟通与协作，并且每月对工作进行总结。（2）设定财务目标。根据企业库存状况结合VMI的实施情况，列出实施VMI后企业应达到的管理效果，如存货周转率、断货率、库存天数及订单的执行精度等目标。企业通过目标的设定来推动项目的实施及考核。（3）设定执行流程。执行流程设计分前期沟通与计划阶段和执行阶段。在前期沟通与计划阶段，企业以数据预测为出发点，通过数据中心对未来九周的销售进行预测，并在数据中心建立起九周滚动模型，及时调整生产计划，再由供应商根据企业计划安排总体库存数。在执行阶段，供应商根据计划提供未来两天可提货库存，企业再根据库存计划向供应商未来一天的提货计划，由供应商负责生产，同时由仓库对货物的配送进行安排。
（四）VMI的配套实施
除采取上述措施外，企业还就实行VMI所需的沟通机制、利益分配机制等关键问题与供应链成员企业进行沟通，为VMI的顺利实施提供了保障。
第一，企业建立了与上游供应商的沟通机制。在未实行VMI之前，供应商的生产计划主要根据D企业单方面制定的13周销售滚动计划来制定，供应商与D企业主动沟通的机会不多，易造成企业产品不能适应市场的需求。而在VMI管理方式之下，企业与供应商共同建立了沟通机制，这种沟通机制以电子邮件为主要手段。供应商根据D企业发送来的每周销售预测表安排生产，同时对企业的销量预测、库存进行动态关注，及时对不同产品的生产做出调整。为了更好地沟通，供应商还为D企业设置了沟通专员，负责进行数据的收集和问题的处理，专员的业绩则由D企业进行考核。企业通过这种及时、双向的沟通机制实现了弹性的生产，同时供应商的服务意识也得到加强，提高了企业库存的管理水平。
第二，实施VMI后供应商的利益得到了保证。通过沟通机制的建立，供应商的生产方式得到了改进，由原来的被动生产转变为主动生产。在原来被动生产的情况下，供应商只能根据D企业的销售预测进行生产，这就容易造成供应商库存积压、长货龄或断货等问题。而在主动生产方式下，供应商根据D企业的预测决定生产，并且供应商的客服经理能够根据自身收集到的信息对生产计划进行调整，这样就能提高生产的准确性，从而降低供应商的库存成本或缺货成本。
第三，企业通过实行VMI项目，提高了信息化程度及系统使用效率。传统的信息系统通过需求与运营计划（D&OP-Demand & Operation Plan）预测，再由一体化的库存配置和管理系统（APS-Advance Plan System）对供应商的生产进行安排，如图1所示。D企业在原有系统基础上，增设信息共享平台，将每周需求变化库存报表、未来供应情况、市场促销等双向信息共享。在VMI模式之下，需求与运营计划、一体化的库存配置和管理系统则负责对其进行支持，实现了新的合作模式。如图2所示。
通过上述一系列的措施，企业建立起来VMI的库存管理模式，企业间紧密沟通、信息共享、互信互助、同步物流，实现了D&OP计划与提货效率的“一条龙管理”，从而使企业的年平均库存天数较上年下降了2.4天，为企业节约仓储费用17万元，使部分产品摆脱了过去“周订单”的运作方式，实现了“天订单”的目标，增加了420万元的销售额，取得了很好的管理效果。
四、经验总结及启示
本文试图透过财务视角和财务管理理念，提供一个具有一定创新性的VMI理论解释框架，探讨财务在物流管理，尤其在供应链一体化的存货管理中的潜力，并以快速消费品行业具有代表性的D企业为案例进行分析。本文认为，VMI作为一种新型的库存管理模式，能够明显地降低库存相关成本，优化企业库存结构，提高企业营运资金管理效率。鉴于这是一项跨功能、跨部门的新管理模式探索工作，而作为企业管理的桥梁和纽带，财务部门发挥着不可替代的作用。基于此，可以得到以下启示：
启示一：财务创造价值。从财务视角，仔细观察，与业务部门密切协作，在看似寻常的基础工作中，也能找到一些创造价值的“闪光点”。从上述案例可以看出，财务部门的牵头、指导、跟进和控制程度，是VMI库存管理模式能否顺利实施的基础。在具体执行时，企业的财务部门应该推进财务信息共享机制的建立，及时做好与供应链企业的沟通，根据企业财务信息做好补货、生产计划。此外，由于VMI还涉及到仓储、物流、资讯等部门，因此，财务部门还应该与这些部门通力协作，共同建立供应链的沟通与信息系统。
启示二：整合创造价值。未来的竞争将不再是单个企业间的竞争，而是一个个企业链条间的竞争。企业是否能够突破企业组织的界限？与上下游的贸易伙伴和客户相互连接起来，实施一体化管理，上下同步响应，多层次的资源整合，优化的财务管理和实现高度的信息化，将是该企业在未来市场是否能够立于不败之地的重要驱动因素。因此，一体化管理和供应链流程再造将势在必行，而核心企业拥有的、能够实现未来供应链整体竞争优势的高效财务管理能力，则至关重要！
【参考文献】
[1] 李建军.供应商管理库存（VMI）的实施研究[J]. 商业研究，2007（3）.
[2] 李宇辉.VMI在我国制造业中应用的问题研究[J]. 生产力研究，2006（8）.
[3] 孙蟠，苏峻.供应商管理库存理论对传统存货理论的丰富与发展[J].商业会计，2011（1）.
关键词：供应链；库存管理；VMI；JMI；CPFR
库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一，供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言，生产过程存在零部件繁杂，体积较大等特点，库存费用往往占到了20%-40%甚至更多，库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。
一、供应链和供应链管理的基本概念
1.供应链和供应链管理。供应链（SupplyChain）是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。学者马士华形象地把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。而供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
2.供应链中的库存和库存管理。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）；（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）；（3）企业整体"流程品质"最优化(错误成本和异常事件的消除)。其中的库存（Inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。
二、供应链环境中库存存在的问题
传统的库存管理着力于库存成本单一的优化，一般是从采购成本和存贮成本最小化原理来确定最佳订购点和订购数量，对于一般中小型企业来说仍然具有一定的科学性和前瞻性，但是当这种传统的库存管理办法应用到大型企业，尤其是拥有一条完整的供应链的大型企业来说，其不足之处就日趋明显。就整条供应链的环境下，目前常见的传统库存管理带来的问题表现在以下三个方面：
1.在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题，即“牛鞭效应（TheBullwhipEffect)”。此现象由需求变异原理引起。在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，这种不确定性增加了供应链体系中的整体库存，给整条供应链的各个企业带了了不必要的成本负担。
2.仅着眼于库存的成本优化，缺乏供应链的整体概念。供应链的最终绩效应取决于各个供应链节点企业的绩效。而许多企业为了自身的目标和利益，往往在库存管理乃至供应链管理上缺乏全局思想。比如，许多企业充分考虑了产品交付期和资金周转的速率，却忽略了对供应链上下级的产品质量和服务，从而缺乏了对客户满意性指标的考虑，成本依然没有下降。
3.企业在库存中缺乏彼此的合作、协调、信息传递。供应链的库存其实是一个整体，需要企业之间相互配合，没有有效地与各个部门沟通，就会使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。而企业间信息流通不够，则会由于信息延迟引起需求预测的误差和对库存精确度造成影响，使企业无法实施短期的生产计划，从而难以实现及时生产。
三、供应链环境中库存问题分析及解决方案
1.实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而非按顾客需求进行预测造成的，因此，在供应链上实行销售时点数据(POS)信息共享，使供应链各阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。
2.改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少库存积压造成的不利影响。
3.稳定价格。制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为。
4.建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。由于传统的供应链库存管理方法存在上述缺陷，为了适应供应链管理的要求,供应链环境下的库存管理方法必须作相应的改变。以下将对目前基于供应链环境下的三种最常见的先进库存管理模式进行研究分析。先进的库存管理策略强调的是整条供应链中各企业间的协作与系统优化。基于库存控制一体化、信息共享的基础上进行供应链库存管理，有效提高了供应链的透明度、响应度、准确度，所以这些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效应”带来的负面影响，真正从根源改善库存控制。
参考文献：
[1]马士华.供应链管理[M].北京：中国人民大学出版社，2011.
[2]王道平.供应链管理教程理论与方法[M].北京:经济管理出版社.
[3]邹斌.供应链环节中库存管理策略[J].现代管理.
[4]熊文杰、孙巧美,第三方物流运营实务.中国海洋大学出版社,2010.
[5]白丽君、彭扬,物流信息系统分析与设计.中国物资出版社,2013.
[6]周晓晔、柴伟莉,第三方物流.电子工业出版社,2012.
[7]杨卫丰、黎继子,物流管理.北京交通大学出版社,2013.
摘要
在传统的企业成本管理模式下，成本控制的核心在于企业内部，对于供应链的上游成本和下游成本，仅仅作为产品成本的延伸部分。在供应链管理模式下，企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，因此产品成本控制的模式就不再仅仅是企业内部成本控制的问题，而是从产品形成的“源头”—原材料（供应商）开始到产成品—到用户为止。
本文通过对成本控制影响比较大的原材料供应和整体库存两方面进行剖析，提出了五种成本控制策略，重点论述了补偿供应商战略和多级库存优化与控制，分别从源头上降低进入成本和降低库存以节省库存成本，并根据实际情况建立判断模型，从而来达到最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润的目的，提高企业的竞争力，提高顾客满意度，同时使用户的价值最大化和用户成本最小化。在此基础上本文进一步论述了供应链成本控制模型在实际中的意义和存在的障碍。以次来引起决策者的注意。
关键词： 供应链 供应链管理 成本控制 库存成本 多级库存
付费论文：10000多字 有流程图及参考文献 200元
备注:此文版权归本站所有；。
关键词：博弈论；供应链管理；均衡
abstract: game theory focus on the status analyze of conflict and cooperation. with the development of competition and cooperation among modern enterprises, game theory is widely used in supply chain management（scm）. this paper classified the applications of game theory in scm into two groups: applications in traditional problems of scm, and applications in scm network equilibrium. the paper made a depth literature review of these two categories and gave out the future research trends.
key words: game theory; supply chain management; network equilibrium
0引言
博弈论所研究的是多种决策情况（博弈）中，每位决策者的最优决策和这些最优决策所构成的可能结果，以及这些结果的相关特性[1]。博弈论关注于包含冲突与合作的状态分析[2]，目前的应用领域非常广泛。供应链管理是对从原材料采购到产成品消费整个过程所产生的各种关系、信息、物流等进行管理，以改善顾客服务和增加经济价值的流程[3]。近年来，随着供应链中企业间的竞争与合作不断增强，博弈论作为一种分析企业间相互竞争及相互合作的工具再次被广泛应用，主要用于解决供应链管理中的库存决策、产量/价格博弈、多决策分析及供应链网络的均衡等问题。
1博弈论在供应链管理中的应用现状
供应链由不同的企业组成，企业间相互竞争的同时也相互合作，随着供应链由“链”向“网”的转变，企业间关系越来越复杂，不仅存在着上下游企业的竞争与合作，还包括不同供应链的核心企业间的竞争与合作问题。纵观供应链管理弈论的应用研究，本文将博弈论在供应链管理中的应用分为两大类：博弈论在传统供应链问题中的应用；博弈论在供应链网络均衡中的应用。
（1）博弈论在传统供应链问题中的应用
cachon和netessine根据供应链管理的应用，将博弈论分为四种类型：非合作静态博弈、动态博弈、合作博弈和贝叶斯博弈[2]；leng通过对130多篇供应链管理中运用博弈论的文献进行总结，认为博弈论在供应链中的应用主要有五种类型：固定单位采购成本与库存博弈、数量折扣下的库存博弈、产量和价格竞争博弈、其他属性的博弈（能力决策、服务质量、产品质量等）及联合决策博弈（能力、服务/产品质量、产量/定价、广告/新产品开发等决策内容的组合博弈）[2]。
在供应链的传统问题中，博弈论主要用于解决单阶段或两阶段供应链的上下游企业间存在的决策博弈，parlar分析了单阶段，两个零售商出售同质可替代产品进行订货决策以使各自利润最大化的问题[4]；cachon研究了两阶段情况下，一个供应商与一个零售商的库存决策问题[5]；monahan针对数量折扣现象，研究了供货商和购买者在顺序决策情况下，供货商的最优折扣决策[6]，而kohli和park就供应链两阶段成员间基于数量折扣的合作问题进行了探讨[7]；随着市场竞争的加剧，企业需要在控制成本的前提下提供令顾客满意的服务和产品，gans研究了m个供应商之间的服务质量竞争问题[8]，而cohen和whang研究了售后服务质量决策问题[9]；最近10年来，随着供应链问题研究的深入，多决策博弈问题也受到了重视，例如bernstein和federgruen研究了两阶段下，单个供应商和n个零售商在库存和产量/定价联合决策下的零售商利润最大化问题[12]。
（2）博弈论在供应链网络均衡中的应用
随着供应链成员的增加，供应链中“流”的复杂化，供应链由链状结构逐步发展成网络结构，而供应链网络的均衡问题也受到了越来越多学者的重视。
nagurney对由制造商、零售商以及市场组成的三层供应链建立了单一产品下需求确定的网络均衡模型，指出供应链网络均衡是其中的产品流、资金流等满足所有决策者的优化条件，即控制供应链网络的有限维变分不等式的解[11]；dong在nagurney的研究基础上对单一产品的随机需求情况进行了研究，以三方各自追求利益最大化（非合作）为目标，建立了相应的供应链网络均衡模型[12]；张铁柱对需求确定情况下的多产品供应链网络进行了均衡建模研究[13]；藤春贤对多产品随机需求的供应链网络进行了均衡建模研究[14]。以上这些研究都是基于静态博弈进行的供应链上下游企业间的博弈问题研究，由于企业间的博弈随着时间的变化而不停变化，如何解决供应链企业间存在的动态博弈成为研究的下一个方向；此外，在供应链网络中，不仅仅存在上下游企业间的竞争与合作，不同供应链之间的核心企业之间也普遍存在竞争与合作。李春发假设需求受时间影响，针对单产品供应链网络进行了上下游企业间的动态博弈研究[15]；黎继子针对不同供应链的核心企业间博弈进行了相应研究，但仅局限于同质产品的情况[16]。
2总结与趋势
博弈论在供应链管理中的广泛应用证明了博弈论在帮助解决供应链中存在的多种问题的有效性，包括库存决策、产品定价与产品数量、库存/定价/质量/广告等多决策问题，以及供应链成员间的竞争合作问题等，而且随着供应链网络的复杂化，也需要利用博弈论来解决相关网络均衡问题。
在当前研究中，nash均衡和stackeberg均衡常常作为解决非合作博弈的方法被广泛使用，而旁支付方法较多地运用于解决供应链成员间的合作问题，核、shaply值及核仁的运用相对较少；而且多数研究是针对供应链的静态博弈进行分析，而在现实的供应链网络运作中，企业更多是随着时间的推移和根据其他供应链成员的决策进行动态决策，因此如何将动态博弈理论应用于供应链管理研究也将是下一个研究热点。
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