时间：2022-12-15 22:39:28
一、项目管理的含义
项目作为一个事件的整体，他从这个事件的开头到结束才能够定义为一个项目，它主要是为了实现企业的目标，即要在一定的时间，一定的人员配置、和一定的资源的配置的情况下进行一系列的工作就是项目的定义。而项目管理其实就是我们在进行项目处理的时候将我们所学的知识、技能、方法和工具进行统筹规划，来形成一种满足或者是超越项目需要的一种能力来对项目进行既定的管理工作。项目管理包括一系列相关的管理活动、方法的工具，这些管理活动可以分成三个部分：其一是涉及项目全局性和综合性管理的部分；其二是涉及项目的目标性和核心性管理的部分；其三是涉及项目专项性或保障性管理的部分，这一部分包括项目人力资源管理。
二、人力资源管理在项目管理中的有效管理的重要性分析
从前文的论述中，我们已经了解到项目管理工作的基本定义。项目管理工作的开展，需要对各种知识体系以及技能方法进行利用，满足项目各方对项目的具体要求和需求，它是集知识性、技术性以及综合性为一体的管理活动。对活动过程中进行剖析，可以大致将其分为三个部分：一是涉及到项目全局的综合性管理部分；二是目标性及和核心性的管理部分；三是专项性及保障性的管理部分，人力资源的管理工作就是属于这一部分。人力资源管理是指通过组织不断获取并且提升人力资源的使用价值，充分发挥各个人员在岗位上的综合潜能，激发并保员工对于岗位的热情和忠诚度，为实现组织的共同目标进行竭诚服务。在项目管理工作中充分发挥人力资源管理的作用，不仅是从项目管理工作本质出发提高工作效率的重要措施，同时也是充分利用各项资源，争取在既定时间内高质量达成项目要求的必要途径。
三、企业项目管理中人力资源管理在项目管理中现状分析
企业对人力资源管理的不够重视。在新的时代中我们的企业项目管理过程中，其实已经不是传统的简单管理和工作管理，更多的是人才竞争管理了。但是我们的企业都没有认识到这个严重的问题，对于企业的发展计划，发展战略和人才管理的联系认识不够明确。人力资源管理的工作还是处于传统的人员管理，根本没有意识到我们的人力资源管理的重要性，也不够重视我们的人力资源管理工作。在企业的人力资源管理工作中我们的企业一边面对人才缺少的问题，一边又在浪费着大量的人员，这个是个矛盾的问题。所以说我们怎样来意识人才资源的保留工作还是当下企业人力资源管理工作中的一个大问题。很多时候明明企业有大量的人员可以使用，但是企业在如何分配人工的问题上却不够完善，没有发挥不同人才的不同优势能力，没有把人才的作用发挥出来，浪费了大量的人员，也就影响了企业的发展，和浪费了企业的财力。企业在进行人力资源管理的时候没有重视绩效管理工作，主要就是人力资源管理工作没有根据岗位的不同，技能要求的不同，人才能力的不同而规范的去建立具体的管理制度，这就导致我们的绩效管理工作没有为人力资源管理工作效率的提高起到作用。很多时候在进行人力资源管理工作的时候就缺乏一种科学精神，缺乏必要具体的管理措施，让人力资源管理中的绩效管理就是一个名义上的空壳。此外，企业人力资源在高素质人员培训方面的严重不足、考核机制不健全、人才激励措施的缺乏等也严重阻碍了人力资源管理在企业项目管理中的有效应用。
四、企业项目管理中人力资源管理在项目管理中对策研究
要建立严格的具体的绩效考核制度，必须要意识到在如今的经济发展形势下我们的人力资源管理工作的重要性，也就应该注意在新的形势下我们的人力资源管理工作必须要从从思想意识上转变。应该在企业自身发展的具体情况下，对人力资源管理工作进行一个具体的评价和分析，建立具体的人力资源管理制度，和绩效考核制度。不断地通过沟通，让绩效管理工作能够在员工管理的工作中起到更多作用。人力资源管理的配置必须要进行优化，要根据不同的工作，不同的岗位，不同的项目情况结合工作的实际内容来对我们岗位配置人员配置进行优化，及时的进行一些调整，然后给出具体的人员管理的意见。只有这样才能让我们的人力资源管理的配置情况得到改善。要注重企业的人力资源管理的计划，必须要编制相应的人力资源管理的计划，然后根据不同的人力资源管理的计划来明确人力资源管理的具体实施细节。要有不同岗位不同工作的说明书，要对不同的工作的不同要求作出明确的规定。要通过一些奖励的机制来改变人力资源管理的工作的现状。要从传统的单一劳动分配制度中，进行一些创新，要更多的考虑人力资源管理工作在今天新的形势下的情况，要综合考虑薪酬制度，用绩效考核的方式来进行薪酬发放的变革。让人力资源管理工作深入每一个员工的心里，让员工资源的把自己和企业的发展联系到一起。
五、结束语
综上所述，企业中人力资源管理在项目管理中有着非常重要的地位，人力资源管理是企业中最为关键的一部分，他对于企业的现在和将来都有着非常深远的影响。笔者深知自己的探讨的角度可能比较肤浅，但是本着抛砖引玉的目的来进行交流沟通，希望能够得到积极广大读者的反馈。
作者：戈迎春 单位：内蒙古国际人才交流协会
(一)建立柔性工作分析系统
工作分析系统决定着人力资源管理机制的运行，同时通过工作分析系统的分析结果可以清晰的了解到每位企业员工的工作任务等。便于企业利用工作分析系统设置相应的人力资源考评制度，并有效保证考评制度的公平性和合理性。因此，企业人力资源管理变革的首要任务就是要建立柔性的工作分析系统，促使企业人才资源的分配趋向合理性，同时致使员工的潜力得到更好的挖掘。其次，通过柔性工作分析系统的建立，可以使企业的业务流程变得有序性，进而提高企业的人力资源管理的工作效率和工作质量，并同时提高企业员工工作的主动性，促使其为企业赢得更大的经济效益。
(二)改革人才配置机制
目前我国企业人才配置方面仍然存在着一些不足之处，但是随着我国相关部门对人才市场的逐步完善，企业也应从中挖掘出适合企业发展的人力资源，以便扩充企业人才的使用。同时在人才引进的过程中，要设置公开的人才选拔制度，以便确保企业能招聘到相应的岗位的人才，进而对人才配置机制进行有效的改革。其次，企业在招聘过程中要采取不同的招聘渠道，通过对招聘途径的扩充，为人才的引进提供有利的条件。
(三)改革绩效考评机制
目前我国企业的绩效考评机制受到外界因素的影响，致使无法真实的反映出企业员工的真实工作效率和工作质量。因此，企业相关部门应针对绩效考评机制存在的不足之处对其进行相应的改革，根据企业不同岗位的员工制定不同的绩效考评内容，从而确保考评机制的公平性和合理化，同时可以通过科学化的考评机制可以准确掌握到企业员工的工作能力和工作的积极性。其次，考评机制在设置的过程中，还应注重对员工团队协作能力的培养，例如，可以设置相应的团队考评机制，从而促使员工为了达到企业的标准，而不断提高员工之间的协作能力。
(四)改革薪酬体系
为了有效实现人力资源管理的变革，还应对企业的薪酬体系进行相应的改革，改革的内容可以从两个方面入手:第一，薪酬体系反映员工之间的差距，以便体现出公平性，确保为企业贡献大的员工可以获得相对较高的薪酬，从而促使薪酬体系的设置，可以激发员工工作的积极性;第二，在企业确定薪酬体系之前，要对薪酬市场进行全面的调查，清晰的了解到薪酬市场对于不同职位的员工薪酬的定位，进而通过薪酬来反映出员工的价值，并通过薪酬体系的设置提高员工对企业机制的认可度。
二、人力资源管理变革项目管理程序
(一)探索阶段
在企业人力资源管理变革项目管理程序的探索阶段，企业逐渐提高了对人力资源管理改革的重视度，并促使企业相关部门开始采取相应的措施了解本企业人力资源管理存在的问题，进而对问题进行详细的分析。然后通过各种渠道搜集有关人力资源管理变革的相关信息，从而为人力资源管理的变革打下良好的基础。同时促使企业通过对人才管理变革的探索阶段，确定企业变革工作的重点内容，进而为变革工作的进行设置合理性的规划。
(二)启动阶段
人力资源管理的变革的启动阶段需要从几个方面进行:第一，在改革启动之前要对与人力资源管理改革相关的资料进行全方位的搜集，以便充分的了解改革后的企业需要引进哪方面的技术人才;第二，要针对人力资源管理的改革设置相应的工作实施部门，并选举出相应的负责人，从而使人力资源管理的变革工作可以合理有序的展开;第三，企业领导要召开相关的会议，并要求全体员工参与到会议中来，以便提高员工对人力资源管理变革的认可。
(三)计划阶段
计划阶段是人力资源管理变革项目程序的关键，因为在企业对人力资源管理进行变革的进程中要按照计划对工作进行相应的实施。同时计划的设置也可有效降低企业在变革时期的不确定因素，并可有效提高人力资源管理变革的工作效率和工作质量。其次，企业在人力资源管理变革进行计划时，一定要充分利用企业的有效资源，并全面了解企业的发展方向，促使计划能够符合人力资源管理变革工作的进行。
(四)实施阶段
在人力资源管理改革的实施阶段，首先项目负责人应将工作任务落实到人，并保证工作任务分工明确，避免工作秩序混乱的现象发生。同时在工作实施的阶段还应安排专业的人对员工的工作状况进行监督，以便保证人力资源管理变革的工作质量，同时确保在变革期间发生任何问题时都可以及时的对问题进行有效的解决。其次，在企业人力资源管理变革的实施阶段还应加强部门与部门之间的沟通与交流，以便提高员工之间的协作能力，促使员工可以共同为人力资源管理的变革贡献力量。
三、结论
关键词：铁路工程项目 劳务管理 架子队管理模式
0. 铁路工程概况
铁路是由路基、道床、轨枕和钢轨所构成的运输线路，包括铁路桥梁、涵洞、铁路隧道和各种辅助设施。铁路工程项目劳务管理属于人力资源管理。人力资源管理理论是管理理论的重要组成部分，人力资源管理的内容主要包括人力资源的配备（人员招聘、挑选、培训）、工作分析、人员考核、工作设计（工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化）、薪酬设计及激励等[1]。当然，理论侧重于程序化和技术操作，而对于人的管理而言，个性及群体的区别管理更不容忽视，其艺术性和实践性更为强烈。
1. 建设工程项目劳务管理理论
1.1 建设工程项目劳务管理与项目人力资源管理的理论整合
项目人力资源管理是项目管理的九大内容之一[2]，遵从普遍的人力资源管理理论，但基于项目的特性，更注重于技术操作，例如具体人员配备数量的计算、人力资源的时间分布图等，同时，作为一个项目组（项目管理团队）人员构成的特殊性，比如周期性、短期性、松散性，对个性（群体）区别管理的要求更为突出。更强调不同进展阶段不同的管理思路。
面对国内劳动力资源的社会化大趋势，建设工程项目人力资源管理则更为突出。目前还没有文献进行这方面的论述，一般都是项目人力资源管理理论概以论之，由于建设工程项目投资额巨大，需要大量的不同层次的人力资源，特别是劳务群体。例如，哈齐客专铁路土建1标段，高峰期劳务达1.2万人[3]，如此的这种情况又是中国所特有的，所以需要对工程建设项目劳务管理进行理论研究，形成具有中国特点的劳务管理理论体系，丰富项目人力资源管理的内容。
建设工程项目劳务管理是指，在大中型工程建设项目中运用项目人力资源管理的理论知识，在项目进展的不同阶段，进行个性（群体）区别管理。其宗旨是服务于项目管理，以工程质量和安全为中心。可从以下几方面理解：
（1） 进行工程建设劳务管理的前提是大中型工程建设项目，在我国目前的情况下工程建设使用了大量的劳务群体，特别是农村转移的剩余劳动力，需要上升到理论高度，进行专业化管理。
（2） 进行工程建设劳务管理的理论基础是项目人力资源管理的理论。
（3） 工程建设劳务管理依据项目管理的生命周期理论，不同项目进展阶段有不同的管理重点。
（4） 要进行个性（群体）区别管理。所谓个性（群体）区别管理，就是运用上文中所提的各种管理理论，对来自不同地域、具有不同思想意识、不同生活习惯的劳务群体区别对待，进行个性化管理。其实，由于工程浩大，需要劳动力众多，致使一个项目中存在大大小小的劳务群体或个体，在统一的管理原则下，区别对待，个性管理。
1.2 建设工程项目人力资源管理的范围
建设工程项目人力资源管理的范围，由企业、项目、劳务3个组织结合在一起，如图1所示，可以看出，企业人力资源管理圆的外延扩大了，外框线将整个图表包罗起来，是一种无边界的管理范围，将企业、项目、劳务三个组织的人力资源管理统一起来；中间实线部分为企业人力资源日常管理的范围，包括项目人力资源管理中的项目组合部分劳务群体的范围，劳务群体中纳入企业人力资源管理的部分是属于一些具有特殊技能的工人。
2. 铁路工程项目劳务管理
2.1 铁路工程项目劳务管理的重要法规性文件
（1）建设部关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见[4]。该文件主要是为了规范建筑市场秩序，提高劳务队伍职业素质，要求建立规范的建筑劳务分包制度，农民工基本被劳务企业或其他用工企业直接吸纳，包工头承揽分包业务被禁止。该文件的出台对工程建设项目劳务规范化管理具有里程碑式的意义，确认了以农民工为主体的劳务群体的合法地位，对工程建设项目劳务管理概念的提出提供了法律支持。
（2）铁道部关于积极倡导架子队管理模式的指导意见[5]。该意见主要针对目前铁路工程建设大量使用劳务的实际情况，充分调动社会资源参与铁路建设，规范铁路建设项目施工用工行为制定的。该文件包括充分认识架子队管理模式的重要意义，采用架子队管理模式的基本原则，架子队如何组建和管理，规范架子队用工行为的措施，以及加强对架子队用工行为的检查与监管等五部分内容，确立了铁路工程项目劳务管理的模式，为展开工程项目劳务管理的理论研究提供了支持，同时对其他建筑工程建设项目劳务管理具有较强的借鉴作用。
2.2 铁路工程项目劳务管理架子队模式及其特点
目前铁路建设正在积极推广以架子队模式为主的劳务管理模式。架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和施工企业签定劳务合同的其他社会劳动者（统称为劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。架子队专职队长、技术负责人，配置技术、质量、安全、试验、材料、领工员、工班长等主要岗位人员，这些人员必须由企业的正式员工经培训考核合格后担任。劳务人员纳入架子队统一集中管理，按施工组织统筹安排劳务作业任务。劳务在上岗前必须经过岗位培训持证上岗，并签定劳务合同。施工企业建立劳务工资支付保障制度，设立劳务工资基金专户。另外，建设、施工单位要加强对施工企业劳务的监督管理，制定相应的管理制度。架子队模式有以下特点：
（1）架子队管理模式是适合目前国情下的创新管理模式。目前以农民工为主的劳务群体成了建设项目操作者，对项目的成败起基础保障作用，但如何提高社会劳动力资源的利用率，同时对项目进行有效的控制，架子队管理模式无疑为建筑企业进行项目劳务管理提供了新思路。
（2）架子队管理模式不同于原来施工企业的的管理模式。一是架子队管理模式是适应现代项目管理要求的，是以扁平化管理，追求安全、质量、进度、投资、效益为目标的项目管理模式，不同于传统意义上的行政管理体制。二是架子队主要管理对象是高度分散、素质良莠不齐的劳务群体；多数是放下“锄头”，拿起“振动棒”的农民工。三是架子队管理的实质性内容完全不同于原来施工企业的队级管理内容，包括管理制度、管理流程以及对管理人员素质的要求等。
（3）架子队管理模式实质上是消除了包工头现象，消除了工程建设产生的质量问题、安全事故、农民工工资拖欠等根源。架子队管理模式是在遵循建设部关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见基础上的具体操作。
（4）对架子队管理模式应该进行深入的理论研究。架子队管理模式包含很多的内涵，应该在施工实践中不断加以总结、完善，形成一套能够用于指导实践的完整的项目劳务管理理论体系。
3. 结束语
总之，对于铁路工程项目劳务管理工作，要进行理论研究，建立以架子队模式为主的创新性的管理模式，在实践中加以推广，并以系统的观点进行综合管理，不断扩大内涵，运用权变理论，对不同的工程项目、不同的管理环境、不同的劳务群体，实行个性（群体）区别管理。
参考文献
[1]周建临，唐如清.管理学教程[M].上海：上海财经大学出版社，1999.
[2]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2003.
[3]内部资料.哈齐客专铁路实施性施工组织设计.2010.
关键词：项目管理；标准化管理；PMO
中图分类号：F27 文献标识码：A
制药行业的政府监管和行业规定，要求医药企业具有行业特性的标准化管理；制药行业的经营环境和市场竞争，要求企业具有适应性的项目管理；制药企业引入项目管理的战略行动和科学决策，使管理者的经营目标和发展目标都具有具体的管理载体和高效的执行基础，借力项目管理，有效规划企业各类项目，提高各类项目运作的效能与效率，项目管理已在制药行业被广泛应用。
制药企业项目类型较多，有研发项目、产品实现项目、生产工程项目、生产体系认证项目、管理体系改善项目、技术创新项目等，每一类项目依据企业的战略规划，又存在着数量不等的项目需求，各个项目可独为一体，却又有着千丝万缕的关联。面对不同的项目组合，企业如何从战略层面进行整体布局，全面把控，如何从项目筛选、立项、资源配置、项目实施、项目收尾等过程优化结构，整合资源，有效配置资源，减少项目重复与资源浪费，一个专业性的项目管理执行机构在制药企业显得尤为重要。
一、PMO建立的必要性
研发项目独为一体，仅从产品研发项目的角度进行设计，不考虑市场人员的市场调研信息，那么研发的产品否有卖点、是否有市场，企业所投入的人力、物力是否有成效？对于新产品的立项，前期的项目筛选及立项审批由谁来把控？研发产品的中试等环节与生产的排产计划是否充突，是原有上市产品的计划生产任务重要还是研发过程所需要的小样重要，谁为优先？GMP认证与生产是否冲突，工作如何有效安排，看似独立的项目，如何有效地搭接，提高效率与效能，协调工作由谁来完成？
部门墙和部门导向成为阻碍项目获得高绩效的最大障碍，保障多项目良性有效的同步运行，一个从项目规划层面开始对项目进行组合管理的机构会承载企业发展的需求，担当企业领导层及项目运作层的桥梁，为推动企业的发展而成立一个专业管理机构是必须且必要的。PMO的建立将有助于企业的发展。
二、PMO的作用
PMO（项目管理办公室），其主要任务是提供给不同项目团队一个能更有效运作的最佳环境与功能。它为项目提供技术与行政管理支持、建立工作规范、明确项目管理流程、制定考核机制、协助执行教育培训；支持许多不同的项目，资源可以充分共享，本质上它是一个整合与分配资源，协助项目管理委员会决策的神经中枢。
立足于企业的整体发展战略，整合企业范围内的所有项目资源。一方面它需要实施项目组合管理，将不同类型项目及项目组合的管控及协调与企业的发展方向紧密捆绑在一起，确保项目目标与企业目标的一致；另一方面作为企业内项目资源的协调中枢，项目知识资产的集中地，提升企业项目管理成熟度。
具体而言，PMO的作用表现在以下方面：（1）项目管理制度流程的制定；（2）组织对项目的评估，监控各项目的执行，整合多项目的信息，对领导决策提供支持；（3）项目管理专业人才梯队的培养；（4）项目管理的知识管理。
三、项目监督与项目监督指导
为了有效地推进项目管理在企业管理中的应用，一个必要的项目监督指导机构――项目管理专家委员会对PMO的工作有着重要的影响。项目管理专家委员会由项目管理的专家及各职能部门领导组成，一方面在项目立项及重大事件定论前，有专家的专业评估及不同部门的专业性意见作为基础，更有利于决策的科学性；同时，各部门领导能更有效地了解部门人员除职能工作，项目管理工作的内容及执行状态，更好地协调部门资源，有利于公司项目的顺利实施。
项目管理办公室是项目管理的组织及监督执行机构，项目管理专家委员会和PMO的组织关系，如图1所示。（图1）
PMO可以是一个专设的部门，也可以是一个管理部门的分支，但必须被明确其专业职能及职责，进行企业所有项目的组织协调管理，其成员可以由专职及兼职人员组成。
四、PMO的职能
PMO的职能主要是组织、协调、监控的职能，具体体现在：（1）协调组织公司相关职能部门人员，形成项目论证方案；（2）组织项目管理专家及相关人员，召开项目立项论证会议；（3）根据立项论证会议的结论意见，形成项目论证结论并报领导审批，获得审批后项目正式立项；（4）针对立项后的项目，提出职责性资源配置方案和协调不同项目之间的资源冲突，职责性资源配置编制在项目任务书中；（5）编制项目任务书，报领导批准后下发；（6）协助项目经理，组织项目团队和召开项目启动会议；（7）审核批准项目经理提交的初期项目总体计划和后续的阶段计划或报领导批准；（8）监督项目阶段结果的获得，组织阶段评审、差异分析和督促检查纠正措施；（9）根据项目进展状态，组织项目阶段结果评审会议和形成评审结论；（10）依据项目经理提出的验收申请，组织项目验收，或提交验收结论报总经理审批；（11）针对项目重大的基准变更，审批项目变更方案或报总经理批准；（12）根据年度项目计划制定公司项目奖励概算，项目在立项阶段确定项目等级，在项目阶段结束时根据绩效考核提出奖金数额并报总经理批准；（13）建立公司项目管理档案移交公司档案室，收集项目管理人员评价档案并移交人力资源部。不断积累公司的项目管理知识和经验，提高公司项目管理综合能力，等等。
五、PMO管理的内容
PMO对企业所有的项目进行管理，包括项目的立项筛选及定级，分配项目资源，核实项目进度、费用、风险，对所有项目的资料分类整理，对项目及人员的资料进行管理。
1、项目立项筛选。（1）组织项目管理专家委员会及各相关人员进行项目的论证；（2）负责依据公司文件进行项目等级的确定；（3）负责项目任务书的完成。
2、项目执行过程监控及项目绩效管理。（1）项目阶段监督与验收管理；（2）项目变更、中止、终止管理；（3）项目阶段考核、奖金额度确定与奖惩制度。
3、项目知识管理。（1）项目总结评价文件的归档管理；（2）项目技术文档的归档管理；（3）项目人员任免及考核文件的管理。
PMO所执行的项目管理工作，如图2所示。（图2）
六、结语
PMO是企业内部项目管理的中心，是企业提高项目管理效率与效能的关键部门，是企业实现多项目管理与项目组合管理的必需。项目管理办公室作为项目管理体系的建设者、企业内外部资源的协调者、企业战略决策的支持者，为企业的发展提供有力的保障，本文仅从PMO在制药企业的建设必要性出发，简要分析了PMO的职能及作用，提出一些自己的观点以供探讨。
（作者单位：西安华鼎项目管理咨询有限责任公司）
主要参考文献：
[1]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社.
[关键词] 外包 供应链 人力资源项目外包 战略伙伴关系
国内快速发展的人力资源外包服务，为企业人力资源管理摆脱日常事务，聚焦战略发展提供了帮助。针对人力资源战略层面的外包合作关系研究，也逐渐进入了科研机构、企业管理者和人力资源专业机构的视野。
一、人力资源外包和供应链理论
1.外包。外包一词最早出现于1982年，但是它所代表的契约关系可以追述到16世纪到18世纪的对外分活制。在经历了外包概念的形成、发展、普及和流行三个阶段后，外包这一概念已经被广泛接受并应用于管理实践中。但是在学术界，尚没有统一的外包定义。美国外包协会将外包定义为:“外包是一种通过有选择地将一些功能(及其日常管理)转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计”。
外包管理过程一般可以分为:企业外包决策、外包供应商的选择、项目执行、关系管理及终止契约，目前的研究主要集中于企业外包决策和供应商选择两个方面，成果比较多，在此不再赘述。
2.人力资源外包。(1)人力资源外包定义。傅志明等人(2009)将人力资源外包定义为:“企业将一部分甚至全部人力资源管理职能委托给企业外的个人或组织完成”。本文所研究的人力资源项目外包需要企业与外包机构紧密合作才能达到理想的效果，因此本文对人力资源外包的定义为:“企业整合外包机构资源，替代或协助处理人力资源管理职能”。(2)人力资源外包的动因。Charles等人(1999)通过访谈25个组织的人力资源高管，确定出人力资源外包的宏观和微观动因，其中微观动因又可以分为战术动因和战略动因。国内不少学者将人力资源外包的动因归结为相对的两个维度。王泼(2005)提出了推动因素和拉动因素。赵利(2007)则将企业实施人力资源外包的动因分为内因和外因。(3)人力资源外包决策。一般认为事务性工作，如员工考勤、人事档案、信息管理等，可大规模外包;职能性工作，如招聘甄选、培训开发、薪酬管理、绩效评估、职业规划等，可选择性外包;战略性工作， 如人力资源计划制定、企业文化建设等，关系着企业战略的承接，需保留在公司内部。除以上分析外，许多学者建立了多维度的人力资源外包决策模型。关培兰和胡志林(2003)从强化企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度建立人力资源外包决策模型。魏晓彤(2007)则将企业外包分为战略型外包、潜在型外包、经济型外包、活动型外包和服务型外包几种模式，并提出了相应的外包目标和措施。(4)人力资源外包流程管理。Charles等人通过分析访谈结果，总结出人力资源外包的流程为:确定外包决定、选择外包供应商并与之谈判、管理外包冲突、管理外包供应商关系、监督和评估外包绩效。众多学者设计的人力资源外包流程都较好的关注了企业内部对于变革的阻抗现象，但是均针对一次外包行为所设计，未考虑到外包合作的多次性。(5)人力资源外包供应商的选择指标。魏晓彤(2007)认为需要从行业背景、能力架构、企业文化和财务状况四个维度进行考察。盛瑜(2006)则设计了价格、经验、水平、财务状况、名声、服务范围、服务质量信誉、企业兼容性、网络等9个指标。从指标设计上看，国内学者都将企业与外包供应商的企业文化融合度摆到了重要的位置。(6)人力资源外包的优势和风险。人力资源外包给企业带来的最深刻的变革是在战略层面。人力资源外包可以促进企业流程再造和组织架构优化，集中资源发展核心业务，而人力资源部门的职能则向战略支持方向发展。技术层面上，企业可以整合外部专业机构的资源，在人力资源市场预测、甄选技术、测评技术、IT技术方面获得更为专业的支持。经济层面上，人力资源外包可降低企业人力资源管理成本，避免不必要的投资。
人力资源外包过程中存在着大量的风险，如信息安全风险、内部沟通风险、员工流失风险、文化冲突风险、低于预期目标风险等。在风险的种类、形成原因、发生可能性、危害程度等方面，国内外学者进了大量的研究。除了识别风险外，风险控制也是研究焦点之一。
3. 供应链管理。供应链管理可追溯到迈克尔波特在其《竞争优势》一书中提出的价值链(Value Chain)理论。但供应链管理的理论和方法并不是来源于学术研究，而是近年来企业商业环境和经营手段的剧烈变化，通过总结企业管理实践而形成的。其有关研究主要集中于生产领域，较少涉及服务领域。美国的供应链协会将供应链管理定义为:为了生产和提供最终产品，包括从供应商的供应商，到顾客的顾客的一切努力。供应链的有关定义说明供应链管理是多企业、多职能和多部门的协同和管理，管理的对象是“链”上各个企业之间的合作和分工，以合理优化整个“链”上的物流、商流、资金流和信息流，提高整个供应链的竞争力。
供应链管理表现出来的现实是供应商数量上的减少、合作时间的延长、合作深度和广度的加强和企业间的衔接日臻完善。达到这些效果，不仅仅是供应链上企业间法律契约关系的存在，而且是企业间相互依赖和信任的结果。而通过双方的供应关系开发，建立供应链企业伙伴关系是可行的方案之一。
二、人力资源项目外包的企业间关系
外包理论和供应链管理理论都涉及企业间合作的问题，但侧重点不同。外包理论重点在于企业间合作的内容、范围与深度，供应链管理理论重点在于供应链上企业间的合作关系。探讨外包中的人力资源项目外包的企业间关系，正是通过将二者融合来实现的。
1.人力资源项目外包。本文所说的人力资源项目外包是指:企业与外部专业机构合作，通过项目运作解决企业人力资源管理战略层面的职能问题，提升企业人力资源能力的商业模式。人力资源项目外包相比一般的外包和人力资源外包而言，具备以下六个特点:(1)企业组织和文化特点，以及人力资源管理系统的独特性是影响外包供应商选择和项目运作的重要因素。(2)人力资源项目可以由企业人力资源部门进行，但是由于企业人员自身知识体系、经验积累、公信力等因素，以及项目结果不可逆性，开展与外部专业机构的合作不仅仅是为了效率的改善，也是防止出现改革倒车的现象。(3)人力资源项目外包并不会发生业务转移，而是内部人力资源人员与外部专业机构人员合作完成项目。(4)人力资源项目外包虽然涉及人力资源战略层面的职能，但是依然具有重复性，内容要求上呈现为螺旋上升状，并且实践证明，双发合作次数越多，时间越长，每次项目效果越好。(5)人力资源项目外包企业双方必须密切合作才能保证项目的质量，但是合作的次数和时间取决于双方的信任关系。
2.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系。本文所说的人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是指:企业和外部专业机构在较长时期内的共享信息、共担风险、相互信任的高度协调关系。具备以下六个特点:(1)合作时间较长。至少应该完成三个及以上的项目合作，一方面，因为企业与外部专业机构需要时间相互适应工作方式和工作文化，培养信任关系;另一方面，人力资源管理与企业历史、文化具有强相关性，外部专业机构需要时间去了解企业，提高人力资源项目外包绩效。(2)高度的信任关系。通过多次合作和长时间的接触，彼此了解，相互建立了在契约层面、能力层面和意愿层面的信任关系(李辉， 李向阳， 徐宣国， 2007)。(3)广泛的合作范围。具备战略伙伴关系的双方在人力资源项目外包实施过程中可以进行更广范围的信息和资源共享，并且在项目之外，还需要开展交流与合作，因此在未来的人力资源项目外包竞标中，具有战略伙伴关系的外部专业机构具备先发优势。(4)高度的协调性。合作双方在战略上保持高度一致，能够知己知彼，预测对方下一步的战略走向，在项目外包实施过程中，在操作层面上充分沟通、步调一致、配合恰当。(5)预期的合作效果。合作双方的充分了解，能够准确把握对方的能力水平和需求，使得人力资源项目外包结果达到预期效果，同时由于经验积累和信息沟通充分，能够较好的降低实施费用，达到减少成本的目的。(6)高度的整合。较以往人力资源项目外包的企业间关系而言，战略伙伴关系的企业之间能够实现更高层次的整合，例如同步进行战略管理、项目参股、人员互派等。
3.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的作用。人力资源项目外包供应链中存在主要和次要关系之分，其中主要关系即指战略伙伴关系。
如图1所示，由战略伙伴关系联系起来的供应链，便是所谓的“精细供应链”。战略合作伙伴相关企业是整个供应链的“减震器”或者“振荡器”，他们的良好合作，能够克服外界环境的冲击，但是他们的波动，可能影响到整个供应链的生存和运行效率。战略合作伙伴关系的企业在人力资源项目外包供应链中发挥着改善项目效果、降低项目成本、提高企业内部客户满意度、提高企业人力资源战略能力等作用。
4.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的形成。人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是逐步建立，系统发展起来的，一方面需要企业有计划的开发战略伙伴关系供应商，另一方面需要外部专业机构有意识的配合。本文人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系形成模型由两条线索构成，一条是制度流程线索，即外包供应商的选择、评价、开发和关系评价，另一条是外包供应商的角色变化线索。
5.人力资源项目外包供应商的选择。此阶段有两个重点，一是寻找到适当数量的后备供应商;二是确定选拔标准。寻找供应商方面，可以采用电话调查、问卷调查、邀请演示、其它客户访谈等方法，工作难度与项目外包内容和目标相关。确定了外包需求后，需要根据企业需求制订相应的选拔标准，选拔标准应该能够有效协调期望目标和项目预算。人力资源项目外包供应商的选择形式上可以采用招标的方式，考察方法可以使用AHP法。
6.人力资源项目外包供应商的评价。在人力资源项目外包实施过程中，需要参考当初的选拔标准对外部专业机构进行阶段性评价，一方面是防范风险，保证项目目标的实现，另一方面通过考核，确认信任水平，判断是否能够将外部专业机构发展为战略合作伙伴。评价包括内部客户的评价、人力资源部的评价、外部专业机构自评、外部数据对标等。
7.人力资源项目外包供应商的开发。人力资源项目外包供应商的开发是指企业有针对性的培养它与外部专业机构的关系。通过供应商协调，改进双方合作效率;通过供应商开发，提高外部专业机构的服务能力。
与供应商的关系管理一直是外包和供应链管理的重点之一。在形成了战略伙伴关系之后，仍然需要在维持关系和加深合作上不断努力。此时企业需要定期评价合作关系，确定未来的供应商开发计划，或者在发现合作关系开始恶化并且不可逆转时，提前做好供应商更换的准备，尽量降低套牢效应，减少变更成本。
综上所述，战略伙伴关系对于人力资源项目外包供应链的重要性显而易见，企业应该有计划的开发外包供应商，使之成为战略合作伙伴，并且企业和外部专业机构都需要关注战略伙伴关系的建立、维护和强化，最终实现双赢。
参考文献
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[关键词]项目管理；人力资源；应用
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.068
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-01
借鉴其他企业人力资源管理的成熟经验，依照人力资源管理方法，并针对企业实际状况，对企业正在进行的项目和其资源进行优化配置，科学使用人力资源，从而最大限度地提升企业的利益，实现企业项目管理的目标和效益最大化，已成为许多企业亟需解决的问题。
1 项目管理的含义
项目管理是企业为实现既定目标，在特定时间段、人员和附属资源的制约条件下，展开的一种运用各种手段、技能和工具合理优化资源配置的过程，这些管理活动大体可分为3方面：首先是涵盖项目全局性管理的部分；其次是涉及目标性的核心组织部分；最后是关于项目保障性和专项性管理的部分，这一部分就是本文展开论述的人力资源管理部分。
2 人力资源管理的重要性
随着近年“以员工为本”的企业经营理念的普及，人力资源的管理水平不断提高，企业通过不断提升人力资源管理水平，开发员工的各种潜能，激发并保持员工对企业的忠诚度，从而实现企业效益的增加和企业的可持续发展。
3 目前项目管理中人力资源方面存在的问题
企业在经营过程中，各部门有独立的职责和权利，而项目部的管理人员都只对具体项目负责，容易与其他职能部门发生冲突。并且由于上级对各部门的考核标准不尽相同，也容易导致部门目标不一致，从而对企业的正常经营产生不良影响。项目部各项目经理都只紧盯自己的项目，容易造成项目轻重缓急的需求不一致，从而互相影响，导致任务完成效果低。以上矛盾如果不能通过合理配置妥善解决，很可能影响企业的正常发展。
4 项目管理中人力资源管理的有效应用
人力资源管理属于管理科学的范畴，项目所需的各种人力资源是它所管理的对象，充分挖掘项目团队成员的积极性和主观能动性是管理的最终目的。实现既定项目的创收应使项目管理中的人力资源管理更具针对性，且制定符合项目特点的管理机制，具体表现在如下几个方面。
4.1 加强项目人力资源的管理团队建设
项目的完成需要依靠团队的合作，因此，需要建设一个有凝聚力的项目团队。由此可见，加强团队建设十分重要，要将项目团队建设编入施工的组织规划设计中。另外，大多数项目从构思、设计、施工直到完成，其任务是循序渐进的，所以项目团队的人员也是不断变化的。所谓铁打的营盘流水的兵，在项目团队中，进行团队建设是十分必要的，否则整个团队将是一盘散沙，没有战斗力和凝聚力。
4.2 项目人力资源管理着重高效快捷
由于项目团队具有临时性，所以管理者在开发方面必须使用高效快捷的方法，使人力资源管理的作用得到充分发挥。首先，在人员配备使用过程中，应当尽量做到“精兵简政”。例如在许多项目中提倡兼职。由于独立项目的职能种类很多，但分配到每项职能的工作量相对较少，所以兼职就成为一项必不可少的工作形式。另外，在人员配备中要适当减少组织架构，减少人员数量，实现高效管理，在完成既定目标的同时实现人力资源的优化配置。
4.3 项目人力资源管理应专注于目标导向
临时性是项目的重要特征，所以对项目人力资源的管理需要着重强调目标导向，不论是项目的组织和设计，还是人员的配备，甚至项目过程中的绩效评估，都必须为实现目标而服务。因此，要保障项目的成功，建立良好的激励体制十分必要，要适量采用一些具有短期激励效应的鼓励手段，比如，将完成项目任务的进度作为考核业绩的标准，直接刺激团队的积极性。但要注意，激励措施不能违反企业的总目标和总原则，即使项目团队在某方面以注重项目目标为导向，也要遵守基本原则，尤其不能给员工灌输不良行为意识，导致其养成急功近利的作风，从而对企业的长远发展产生不利影响。
4.4 进一步细化企业管理
首先，企业管理者需要将项目管理的理念融入到企业文化中，这样有利于将其管理效力转化为生产力，让员工形成正确的价值观并体现在企业日常运营中，使员工自觉地将自己的行为与项目管理的目标相结合，并以管理要求约束自己的日常行为。其次，企业要着力培养优秀的管理人员，有意识地让他们深度参与到项目管理中，同时为管理人员进行合理的职业规划，有效提升项目管理人员的业务素质，通过互帮互助，建立学习型企业，充分发挥企业员工的主观能动性和创造性，培养企业员工的主人翁意识，使项目团队的运作更为顺畅。
主要参考文献
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随着我国经济的不断深入发展，拼资源式的粗放型经济增长已经很难适应我国现代化的要求。现代经济增长更多地依赖技术创新。技术创新将成为我国现代企业发展的一个重要基础和动力。之前一直倡导的科学技术是第一生产力就来源于此。而实践证明，企业技术创新不仅可以提高经济效益、发展规模经济、实现结构优化，而且有利于节约资源，缓解其它资源方面的“瓶颈”制约，有利于提高生产要素使用效率，从而实现经济的可持续发展。
日前对企业技术创新系统研究有两种方式：一种是把企业技术创新系统作为国家创新系统的一部分，这种研究侧重于对企业与外部创新网络，如企业、科研院所、高等院校、中介机构（包括风险投资、孵化器等）、政府等的内外协同问题的研究：一种是单独地提出企业技术创新系统的概念和结构等等，这种研究侧重于对企业内部研发、营销、生产等部门间的相互协同问题的研究。当然这两种研究方式只是研究的侧重点不同，所有企业技术创新系统的研究都认为系统内外各种因素的相互协同作用是企业技术创新成功的关键，但这些分析大多数还只是停留在对这些影响因素的探讨，对系统具体运行还缺乏深入的研究。
项目管理是在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目涉及的全部工作进行有效地管理，以实现项目的目标。项目管理的建立和运作，能够适应环境的变化，具有最大限度的柔性，符合组织发展战略、流程、结构激励、理念以及文化的整体性要求，能够最大限度地利用外部资源；其运作的灵活性与创造性为组织的进步与发展带来了巨大的机会，项目管理正成为一种管理变化与不确定性的有效管理模式。
二、项目管理的定义
项目管理最旱的概念：对项日进行管理就是项目管理，而美国项目管理协会2000年版网中的定义：项目管理把各种知识、技能、手段和技术應用于项目之中，以满足项目的要求。项目管理是通过如下过程进行的：如启动、规划、执行、控制和结尾。项目班子管理项目的工作，项目的这些工作必须满足需求和期望不同的利害关系者在项目的范围、时间、费用、风险和质量等各方面提出此的互相冲突的明确的要求。
三、项目管理的特点
项目管理系统是企业管理系统的子系统，它的特点是它所管理对象的项目的特性和它在企业管理系统中的作用或位置所决定的。
从水平上划分，企业管理系统可分为营销、生产、人力资源、财务、研发、战略管理和项目管理等子系统，这些子系统通过完成各自的职能为企业系统整体的有效运行和实现企业管理系统的目标做出自己的贡献。
从职能作用上讲，项目管理子系统和营销、生产等子系统一样，但由于它所管理的对象“项目”的特殊性，使它与企业系统的其它子系统有明显的不同，表现在：一、其它职能部门管理的对象是作业，只是企业某一业务流程的一部分，而项目管理的管理对象是项目的整体，是项目从开始到结束的整个过程，一个项目是其它任何一个子系统所不能单独完成的，需要这些部门的相互合作才能完成，因为任何一个职能部门都不对整个项目负责，因此需要有一个人或组织为整个项目负责，从项目的整体或系统性出发，对项目进行管理。二、由于项目的一次性和临时性，不可能存在长期的固定的组织，成立这样的组织也是不经济的，为了完成项目它需要企业系统其它子系统为它提供人、财、物等资源，即项目管理具有资源的依赖性，它完成任务所需要的资源要依赖于其它子系统的支持。
具体的讲，项目管理主要特征是：
l、项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。
2、项目管理的哲学和方法论基础是系统理论，项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想，它把项目看作是由一系列的活动或任务组成的动态系统，依据系统论的“整体——分解——综合”的原理，将项目分解为许多的工作包或责任中心，由责任者分别按要求完成目标，然后综合成最终的成果；同时把项目看成是一个有完整生命周期的过程，把过程和结构统一起来，从系统整体把握整个项目。
3、项目管理采用基于团队管理的项目经理个人负责制的组织形式，其中有三层意思：一是与职能部门相比，项目管理有了“组织”的概念，需要围绕项目来组织资源；二是项目管理采用的是团队的组织形式，项目团队成员共同做出决定、共同负责、共同享有回报和荣誉；三是与一般的团队相比，突出了项目经理的作用，项目经理独立地掌握垂直的命令链，这是由项目系统管理的要求决定的。
4、项目管理的组织是临时性的，这是由项目的一次性和临时性决定的。项目组织的临时性决定了项目管理具有的依赖性，即项目所需的各种各样的技术和资源都由它的外部组织提供的，需要不同职能部门或外部机构的协同工作。这两个特点使项目管理过程中充满了各种各样的冲突。
5、项目管理的组织是柔性的，项目组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的不同需要适时地调整组织的配置。
6、项目管理是对过程的动态管理，在项目生命周期的不同阶段，工作的性质明显的不同，因而管理的重点也不同，需要项目经理根据项目生命周期不同阶段的特点进行针对性的管理。在项目管理的动态的管理过程中，特别强调其协调和控制的功能。由于冲突和不断的变化是项目管理的固有的特点，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。
四、基于项目管理的企业技术创新管理系统分析
和其它项目管理一样，企业技术创新项目管理本质上是一个“办事”的过程，从创新概念产生到完成创新成果。要经历几个明显不同的阶段，需要不同的资源（包括人力资源），完成不同的活动，企业内外各种影响技术创新系统因素之间复杂的非线性作用也只有在这个过程当中才能体现出来，这个过程本封也是一个系统，准确的说是一个事理系统，本文把它定义为“技术创新项目管理系统”。
技术创新项目的主体或承载者是以企业系统为中心的影响企业技术创新的企业内的研究与开发、产上基于项目管理的企业技术创新管理系统研究产、营销、人力资源、财务等部门和企业外部的科研机构和大学、供应商、销售商、中介机构、政府部门等等，在本文中把所有这些对技术创新项目管理系统产生影响和作用的组织和机构及其相互关系的集合定义为“技术创新项目管理系统”和“环境系统”。
五、总结
本文在查阅了相关文献资料上，在系统理论，特别是事理系统理论和项目管理理论的指导下，分析了技术创新项目及其管理的特性，提出了基于项目管理的企业技术创新管理系统及其信息系统建设的框架。本文的主要结论和观点是：
l、企业应从企业战略的高度，即企业的长期竞争优势获得和核心能力的培养和提高的高度构建企业的技术创新管理系统，
关键词：人力资源管理；实践项目；实践教学
中图分类号：G642.3 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2012）09-0033-03
人力资源管理课程是各层次人力资源管理专业的专业基础课和专业导论课，是一门实践性、操作性很强的课程，对实践教学的要求也很高。仅依靠课堂理论教学，很难达到课程教学的目的。案例教学是该课程实践教学环节常用的一种教学方法，通过适当的案例分析和讨论，确实能培养学生一些工作能力、树立起一些工作流程和思路。但是案例教学毕竟是纸上谈兵，离实践和操作能力还是相差较远。因此，人力资源管理课程实践项目设置和实践环节的教学方法设计，是实现课程教学目的的关键问题。
一、人力资源管理课程实践项目的设置
作为专业导论课，人力资源管理课程的主要功能在于对人力资源管理学科进行全面、概括性介绍，帮助学生了解人力资源管理的基本理论及实际操作的基本方法和技巧，培养专业兴趣，为以后各人力资源管理专业模块的深入学习打下良好的基础。课程教学要求学生既能总体上把握人力资源管理的历史发展脉络及未来发展趋势，同时又能对各职能模块的基础理论知识和工作技能有一定的认识。因此，本课程实践项目的设置，应该符合课程的功能定位，在内容上宜突出认识性、流程性、综合性等原则。
1.实践项目设置的原则。①实践项目的认识性。人力资源管理课程是一门介绍性、导入性的课程，涉及人力资源管理的基础理论和基本工作方法。实践教学的主要目的在于让学生理解基本工作流程和工作方法。因此，在实践项目设置时，可以考虑用直观的、体验式的实践项目让学生认识人力资源管理的业务内容，而非通过实践项目掌握具体的工作技能和方法。②实践项目的流程性。在实践项目的认识性基础上，重点要求学生了解的是人力资源管理的整个体系，以及体系中每一个具体业务工作的工作流程，如招聘流程、工作分析流程、培训流程等。在了解工作流程的基础上，让学生了解具体的工作方法及对从事该项工作任务的任职人员的工作要求。因此，实践项目的设置，体现出从工作流程、工作方法到工作要求的内在逻辑。③实践项目的综合性。在具有基础性和认识性的同时，人力资源管理课程是对人力资源管理体系的概括性描述，各业务模块之间相互联系，体现出综合性的特点。课程教学要求学生能站在一定的高度，全面审视人力资源管理各职能模块之间的关系，以及人力资源管理与企业管理其他职能之间的关系，培养学生战略人力资源管理的思想和理念。因此，课程应该设置相应的反映综合性思想的实践项目。
2.课程实践项目的设置建议。基于以上三个原则，根据人力资源管理课程各知识单元内容及其逻辑关系，以及企业人力资源管理部门的业务设置，可设置的实践项目如下表所示。
表1人力资源管理课程实践项目设置
作为专业基础课和专业导论课，一般人力资源管理课程总课时在36课时至54课时之间。要完全体现基于以上原则的实践教学目的，课内实践课时非常有限，难度较大。因此，建议在人力资源管理课程开设的同时，单独开设两周的企业人力资源管理认识实习，既解决课内实践学时不足的问题，又解决实践教学组织难的问题。
二、人力资源管理课程实践教学方法建议
为了充分体现本课程实践教学认识性、流程性和综合性的特点，达到实践教学的目的，实践教学应该综合运用案例分析、工作模拟、项目运作、实战演习、企业参观实习等多种教学方法（具体应用见表1），培养学生对本课程基础理论知识的兴趣、提高学生理论和实践相结合的能力，注重培养学生工作流程、工作思路和方法的能力。
1.企业参观认识实习——全面认识人力资源管理体系。在人力资源管理课程开设之前，或在讲述过人力资源管理概论之后还未涉及各业务模块知识和技能之前，建议开设两周的企业参观认识实习。通过企业人力资源管理部门的参观和各具体业务岗位的介绍、参观和走访，感性地认识人力资源管理部门的组织架构、业务范围、规章制度和具体工作职责，了解人力资源管理体系的基本内容，形成直观印象，提高学生学习的积极性，树立学习目标，为后面课程的学习打下基础。
2.工作模拟——依托教学软件实现工作环境的真实模拟。实践教学对真实的工作环境要求较高。由于种种客观的条件限制，教学中无法创设或找到一个理想的真实的工作背景，这对实践教学的效果影响很大。因此，依托教学软件实现工作环境的模拟，为实践教学提供了方便。有代表性的人力资源管理教学模拟软件有金蝶公司开发的《用人之道》软件。这套软件模拟了一个公司8个月企业运营中人力资源管理的各项活动，让学生熟悉人力资源管理体系和工作流程，理解和树立战略性人力资源管理的理念。教学中，首先让学生从管理者的角度，全面审视人力资源管理活动在企业运营中的地位和作用；然后，让学生从各自承担的角色入手，融入具体的工作岗位，体验不同的工作内容、职责和具体的方法；最后，将一个小组承担不同角色的学生组织起来，形成一套完整的人力资源管理工作的工作流程和方案。类似的教学软件很多，它们从时间和空间上解决了实践教学的困境，弥补了因学时有限，缺乏真实工作环境的缺陷，让学生在短期内直观形象地体验人力资源管理工作的全过程，避免因找不到实习和实践的真实企业而无法进行相关方面的实践和体验，因而也能达到很好的效果。
3.项目运作——以方案设计为载体进行小组教学。人力资源管理活动的最大特点是其每一个具体环节，都涉及到工作流程、思路和制度。而工作流程和思路的最好的体现方式就是方案的设计过程，如招聘方案、培训方案、绩效考核方案等。因此，人力资源管理课程可以以教学软件模拟公司为背景，结合工作模拟的需要，在体验工作流程的基础上，对每一个工作环节加以方案设计的项目运作教学要求，要求学生完成模拟公司模拟岗位的各种方案设计。通过方案设计，可以更深入理解工作流程，训练工作方法，提高工作能力。
4.实战演习——课堂外的实践延续。课堂内的实践教学以模拟为主要特征，不能解决真实工作环境的问题。任课教师可以将实践教学内容与课堂外活动融合，举办与人力资源管理相关的大型活动，如社团校园招聘、协会新会员培训、模拟仲裁庭等实战演习活动。由专业学生承担活动策划、组织和实施工作，吸纳全校学生参与，对激发学生的专业兴趣、提高实际工作能力，有很大的帮助，同时也是课堂内实践教学形式的一个有益补充。为了形成课堂外实践教学的长效机制，任课教师还可以组织学生成立人力资源管理协会，承办专业学习、专业讲座、专业研究等方面的活动，在高年级和低年级学生间形成经验交流和“传帮带”的桥梁。低年级学生在开始学习人力资源管理课程的时候，教师引导他们介入人力资源管理协会的各项组织活动，为专业学习打下良好的基础。
三、人力资源管理课程综合运用多种实践教学方法的意义
综上所述，人力资源管理课程实践教学因实践项目的内容和性质不同，可采用不同的教学方法。综合运用以上实践教学方法的主要意义在于以下三点。
1.课程实践教学实现了从动眼、动手到动脑的循序渐进。从企业参观实习、工作模拟到项目运作，学生依次经过了感官体验、动手模拟操作，方案设计的动眼、动手、动脑三个阶段，开展实战演习，体现了理论结合实际、理论应用于实践的教学设计思想和目的。
2.课程实践教学改变了以教师为中心的教学模式，形成了以学生为主体的教学模式。教师仅承担实践任务的、指导、监控和评估的职责。学生以小组为单位完成实践项目，形成自我学习、自我管理、自我指导的学习模式，有利于学生之间的协作学习，培养团队合作精神和解决问题的能力。
3.综合运用多种实践教学方法有利于改善课程教学气氛，创设有利的教学情境，提高学生学习兴趣和积极性，促成学习强化和学习效果迁移。
参考文献：
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【关键词】人力资源管理；案例教学；项目化教学；实践教学；职业能力培养体系
一、绪言
作为一门实践性很强的应用学科，人力资源管理涉及企业人力资源管理活动的各个方面，与企业的发展密切相关。可以说，企业人力资源管理的好坏直接影响着企业的生存与未来。人力资源管理教育教学则是为社会培养具有专业理论与实践技能的企业人力资源管理人才的重要途径。西方各国人力资源管理人才的培养具有一定的历史，积累有丰富的教育教学经验，人才培养体系也比较成熟。相较而言，我国人力资源管理教育起步晚，发展慢，与其它管理学科相比很多方面仍不成熟，教育教学的发展尤其缓慢。如何克服当前学科教育的不足，提升当前人力资源管理教学质量已成为专业发展十分紧迫的课题。
二、人力资源管理教学的不足及其改进措施
根植于传统教育框架中的人力资源管理教学虽多经改革，但大多课堂教学仍然显示出形式单一、缺乏活力的特点。基于教材的课堂讲授形式——填鸭式的灌输——整体停留于概念阐述、原理解释的层次。这种强迫“听”、“从”的驱使，本质而言具有一种教训的霸权，高高在上的教师往往拥有“独白”真理的话语特权。整个教学过程也很少有师生间的“平等”对话，抽象枯燥的课堂缺乏内容的创造性及教学形式的多样性，致使学生不断丧失掌握知识与技能的主动性和积极性，这就在很大程度上影响着教学质量，从而影响着一批又一批人力资源管理毕业生的素质发展。为此，笔者认为当前的人力资源管理教学有必要重视案例教学、实践教学、项目化教学的运用，从而提升教育教学质量。
（一）提升案例教学的比重
人力资源管理课程的“新理念性”特点，使得人力资源管理的学习过程具有“易懂不易记”的特点。同时，人力资源管理涉及人与人、人与组织等许多与企业的实际状况密切相关的内容，这就使得在课堂教学中让学生模拟管理活动，使其身临其境，加强自身体验变得更为重要。而案例教学则正可以丰富课堂教学形式，使学生在案例的管理分析中掌握相应的实用知识。
在案例教学中，教师需要选择合适的案例进行情景教学与个案分析，借助个案推导出一般原理，这样的方式更能让学生感觉到亲切与生动，在将抽象理论生动化、浅显化的同时可以很好地提高教学效果。另外，在案例教学中，我们只提供给学生基本的信息如企业的基本信息、现有的条件和存在问题，并不提供与之对应的答案。让学生利用所学的人力资源管理课程的知识和原理针对这些有虚有实、情况复杂的案例进行分析整理，可以充分发挥他们的创造力，锻炼他们理论应用于实践的能力。
正因为案例教学可以达到以上效果，所以我们在人力资源管理的教学过程中需要减少传统的书本与课堂讲授的比重，加大案例教学的比重，营造以学生为中心，以培养学生独立分析能力为目标的教学环境。在丰富的课堂教学形式中，使学生通过案例的学习印证书本及课堂知识，锻炼学生分析与解决实际问题的能力。
（二）引入项目化教学
人力资源管理课堂教学需要更加注重与实际相结合，同时脱离传统的单一性单向课堂讲授式教学。项目化教学可以让学生将所学的知识有效地转化成相关实践经验。项目教学法，是师生通过共同实施一个完整的项目工作而进行的教学活动。它是“行为导向”教学法的一种。
相较于传统的讲授式教学，项目化教学的最大特点是将学生所学知识与工作情景相结合，学生可以在项目实施过程当中巩固自己的专业知识，同时加强自身实践能力。通过项目的完成，可以培养学生分析问题、解决问题和团队协作等与实际工作密切相关的能力。为此，人力资源管理的教师需要对人力资源管理职业岗位所需的能力要求进行分析，整理出岗位的能力与素质要求，并结合岗位任职要求与认知规律重新组织相关教学内容，以方便项目化教学的实施。
除了将理论与实践相结合外，项目化教学相较于传统课堂教学还有以下优点：第一，突破传统教学章节式的线性教学藩篱，项目化教学是具有综合性、实践性的教学方式，可以将传授给学生的各个章节的知识综合运用，使得学生所掌握的知识更加系统化，更加贴近实际。其次，项目化教学能够加强师生互动，提升学生学习兴趣与积极性。传统的教学方式中教师是课堂上的唯一主角，学生只能被动的学习知识，整体的组织形式是单向的，学生的主动性是不充分的。而在项目化教学中主角是学生，主要的活动是学生间、师生间的互动和配合。学生必须运用自身的知识和技能去解决问题，可以提升学生解决问题的积极性和能动性，更有利于掌握相关知识。最后，项目化教学对学生而言具有灵活性。传统教学中学生必须按教师的教学计划前进，不能主动安排自身的学习。而在项目化教学中，由于需要很早就将相关内容发给学生，学生对教学内容有一定的可预见性，可以在课余时间利用网络和图书馆等途径解决可能遇到的问题，可以增加学生学习的灵活性。
项目化教学根据职业岗位要求，以岗位实际工作内容和过程为核心教学内容，将典型的岗位工作任务或工作项目作为课程的主体内容来设计教学项目，使教学与职业岗位实际业务密切对接。项目教学法作为一种教学战略，其核心是引导学生主动学习，自发学习的机制，并没有具体的固定的结构和形式，而是如同范式一样是一个提升课堂教学效果的框架。人力资源管理项目化教学的关键是课程项目的开发，其核心则是“通过工作实现学习”，通过让学生承担完整的工作过程来获得知识和技能。人力资源管理教学可以考虑引入诸如“教室—实训室—车间”一体化项目化教学、“订单式”培养项目化教学、以考取资格证书为目标的项目化教学等项目化教学模式。
（三）扩大实践教学的范围
实践教学对于人力资源管理教学来说可谓是十分重要。然而当前的实践教学普遍未能得到足够的重视与适当的投入，对人力资源管理实践教学的认识大多停留在以实习代替整个实践教学体系的观念之上。因此在明晰实践教学概念的同时，应尽快完善包括毕业实习、学年实习、模拟实验、社会调查、毕业论文等多个方面在内的实践教学体系的构建。
在整个教学过程中，需要采用多样化的实践教学，如聘请公司人力资源经理等有实践经验的人士来校进行讲座，建立设施完善的实训室，找机会、有组织地去企业进行参观考察等。一方面，以构建实践教学体系来代替单一的实习实践教学。如在人力资源管理模拟教学实验室中利用教学软件和相关资料，让学生不出校门就能够开展企业人力资源部门的相关工作，如人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理等。在方案设计、角色扮演等模拟活动中，培养学生分析问题的能力，提高学生管理决策的水平。另一方面，不可否认的是实习是整个实践教学中的重点，必须重视实习基地建设，争取与企业签订相关协议。建立长期稳定的实习基地，有利于教师有组织地指导学生实践，也有利于实习企业接受实习学生，这样一来，参与实习的学生可以获得更多的实践机会及经验。
笔者虽分三部分论述案例教学、项目化教学及实践教学，但这三者并不是独立或界限分明的，而是相互间有着融合与交叉。任何一种教学方法都并不能完全取代其它方法而成为人力资源管理教学的唯一方法。这三种方法应当相互结合甚至与笔者尚未提到的其它人力资源管理教学方法结合，才能在人力资源管理教学中发挥各自的最大优势，从而提高教学质量与效果。
三、建立健全人力资源管理职业培养体系
职业能力培养体系是以学生职业能力培养为教学活动中心，以强化学生职业技能训练为主要教学内容，以培养学生职业素质和职业能力为最终教学目标，强调理论教学为职业技能训练服务的人才培养体系。职业能力是多种能力的综合，大致可以分为一般职业能力、专业能力和综合能力。职业能力的培养是高职院校人才素质教育的一个重要组成部分，正如教育部在相关文件中指出的：“学生应在具有必备的基础理论知识和专门知识的基础上，重点掌握从事本专业领域实际工作的基本能力和基本技能，具有良好的职业道德和敬业精神”。就中高职教育而言，职业能力直接决定着学生的就业能力。所以，需要从教学理念、课程设置、教学方法、考核评价等方面进行改变，建立健全人力资源管理职业能力培养体系。
（一）更新教学理念，强调应用性和实践性
众所周知，人力资源管理是一门综合管理学、经济学、心理学、社会学、人才学等多个领域的现代新兴管理学科。所以人力资源管理专业所培养的应该是理论基础好、知识面广、动手能力强、同时具有创新能力的应用型人才。基于以上基础，教师必须清楚，人力资源管理的教学理念不同于传统的文本式的教学理念。需要在传统教学的学术性、理论性的特点之上加入教学应用性和实践性理念，摒弃照本宣科、缺乏创新的灌输式教学方式。在培养应用型、技能型人才的宗旨下，建立以人力资源管理职业需求为核心，围绕综合素质和工作能力两个基本点开展教学工作的新理念。
（二）进行课程改革，增加实用性课程
标准的经典人力资源管理课程分为人力资源规划、工作分析、员工招聘、培训、绩效考核以及薪酬体系设计等六个模块。教师依据教材对学生进行讲授由概念、原理、方法等构成的理论体系。然而理论体系是高度概括的、抽象的、静态的，而日常的人力资源管理活动却永远是动态的、不断变化的。这就使得培养出的学生无法满足当前用人单位的实际需求。因此人力资源管理课程需要以能力本位为指导思想，以建立职业能力培养体系为目标进行改革。具体说来，应在当前课程设置基础上，增加专业职业能力和一般职业能力的实用性课程。专业职业能力课程可以设立诸如人力资源管理前沿，人力资源管理研究热点等有时效性、前瞻性的课程。一般职业能力课程主要目的是增加学生工作竞争力和适应力的课程，如外语选修课、计算机高级应用、交际礼仪、应用文写作等适用性广泛的课程。如此一来，可以大大提升学生的职业能力，有助于日后发展。
（三）以学生为主体，灵活采用多元化教学方法
人力资源管理职业能力培养体系应以学生为主体，将传统教学从传授知识转变为对话指导，同时弱化教师在教学过程中的权威地位，促进学生与老师间的平等交流，从而提高教学活动的生命力与创造性。教学的实质是一种参与，而人力资源管理的能力也不是单单从书上抑或是讲稿中就获得的，它还需要诸如案例教学、项目化教学、实践教学等多元化教学方法的辅助。教师应根据教学内容，采取能够让最多学生最大限度参与其中的有针对性的、灵活多样的教学方式。针对不同学生的不同特点，因材施教，创造适合于特定学生群的人力资源管理教学模式，发挥学生的自身潜力，提高教学水平。
（四）改革考核评价方式，实现考评立体全面化
与教学以课本为本位的模式相对应的是单一的教学考核评价方式，以考察学习成绩（尤其是期末考试）等试卷形式为主，仍然处于应试教育的范畴内，很难体现学生的工作能力和解决问题的能力。而基于以上的改革，必然要改变这种单一的机械的考核评价方式。笔者认为考核方式的改革需要遵循以下原则：（1）对学生应进行全面的评价。人力资源管理教学不仅要使学生掌握相关的知识，更要关注学生的工作实践能力。所以应降低传统的笔试在整体评价中的比重，提升实践课程的比重以及增加项目化教学中学生表现的评价。（2）对学生的评价要有延续性和整体性。可以将阶段性评价与日常性评价结合起来，将考核评价渗透于教学的方方面面，如在日常学习中教师可将考勤、提问、作业完成情况等都纳入考核评价体系中，而非只以期末考试的成绩来进行评价。（3）可以使用多主体评价体系，改变由教师作为单一评价主体的做法，重视评价主体间的多向选择、沟通和协商，加强学生自评、互评，教师评价和其他人员交互评价相结合的方式。这一考评方式有助于确立学生的学习主体意识，调动学生学习积极性。
四、结语
本文主要针对一些具体的人力资源管理教学中存在的问题提出了相关的改进措施，但要真正实现人力资源管理人才培养模式的改革和创新，只能依据当前国内企业实际需要及区域经济发展需求。只有当人力资源管理教学与企业人力资源的实际需求相适应时，才能走出一条成熟的人力资源管理人才培养之路。
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论文摘要：人力资源管理实践是企业可持续竞争优势的源泉。本文在探讨人力资源管理实践内涵的基础上，讨论了影响企业人力资源管理实践的主要决定因素，包括战略、所有权、生命周期、人力资源部门的重要程度等六种因素，并且分析了人力资源管理实践是如何与这些因素相匹配的。 论文关键词：人力资源管理实践； 决定因素； 权变 随着资源基础观、战略人力资源管理等理论的不断演进，人们已经意识到，与单个人力资源管理活动相比，人力资源管理实践是由一整套相互补充和相互依赖的活动构成，模仿这样的人力资源管理实践几乎是不可能的。因而，目前理论界基本上形成这样一个共识：人力资源管理实践是企业可持续竞争优势的源泉。然而，目前的研究对于什么是人力资源管理实践尚未取得一致的共识。同时，国内许多研究主要解决企业应该怎样实施人力资源管理实践，而忽视了人力资源管理实践受多方面因素的影响，事实上，人力资源管理实践既受到这些方面因素的制约，同时又需要与这些因素保持匹配。鉴于此，本文首先对人力资源管理实践的概念进行了界定，其次探讨人力资源管理实践的主要决定因素。 一、 人力资源管理实践的概念界定 近年来，随着对人力资源及人力资源管理重要性的日益认同，人力资源管理实践逐渐成为研究的新兴热点之一，但各种研究者都没有对其下一个较为完整和精确的定义。在英文中，学者运用不同的词汇，如“human resource bundles”、“human resource system”、“human resource practices”、“human resource strategy”、“high performance work system”、“human resource model”、“employment mode”等来表达人力资源管理实践的含义，在许多情况下，它们是混用的，通常只是一个模糊的概念，没有形成一个一致的定义，或者在没有辨析其定义的情况下就直接进行理论探讨。为此，有必要对人力资源管理实践的概念进行明确的界定，以便为本研究的理论分析与实证研究奠定基础。 一些学者从自身研究的目的、分析视角出发，对人力资源管理实践给出了不同的定义。Lado&Wilson认为人力资源管理实践是指吸引、培养和维护（或者解雇）人力资源的独特的，而且相互联系的一系列活动、职能和过程。这一定义强调人力资源管理实践是由多项人力资源管理活动、职能和过程而组成的。Huselid， Jackson & Schuler则侧重于人力资源管理实践对战略的支持作用，认为“人力资源管理实践是公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的一系列政策和活动”。 结合上述两个定义的优点，我们的定义是：人力资源管理实践是指以提高组织绩效为目的所采取的有共同的价值导向和指导思想的一系列的人力资源管理活动。该定义首先强调了人力资源管理实践是一系列人力资源管理活动的组合，认为人力资源管理实践是由单个的活动（如招聘、晋升、薪酬、考核）所组成的一系列管理活动。当然，不同的企业人力资源管理实践所包含的人力资源管理活动可能会有所不同，有的企业可能包含简单的四五项人力资源管理活动，有的企业可能包含七八种甚至十来种人力资源管理活动。其次，该定义还强调了人力资源管理实践的终极目标是服务于组织绩效的，无论人力资源管理实践包含多少项管理活动，都是以提高企业绩效为宗旨的，这也必然要求组织的人力资源管理实践要支撑企业的战略。 人力资源管理实践由以下三个要素构成：一是人力资源管理哲学：人力资源哲学是组织看待人力资源的方式，以及认为人力资源在整个企业中扮演什么角色、如何对待和管理人力资源的问
关键词：电力施工型企业；关键链；资源优化
中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-40-2
0 引言
随着全球一体化的飞速发展，电力行业市场化竞争也日趋激烈。自从20世纪90年代初起，我国开始步入了各行各业高速建设与发展的白热化阶段。尤其是电力施工型行业企业与企业之间的竞争已呈现去地域化、跨行业性等特征。面对几何级扩张的市场背景，传统的企业项目管理理论体系与方法已经不足以满足电力施工类企业内部多项目并行的实际运营情况[1]。多项目管理思维方式的引入就是帮助企业站在战略层面的高度来衡量项目管理活动，其核心管理内容就是对有限的资源进行科学合理的优化配置。
作者所在的企业是隶属于国内五大发电集团之一的电力施工类企业。该企业主营300MW及以上大型燃煤、燃气、核电机组的检修、维护、改造和技术咨询、培训业务以及各类工业锅炉、管道、地铁工程等设备的安装、调试和维修、试验。本文以该企业为例分析企业管理现状并提出相应的资源优化管理流程模型。
1 电力施工型企业管理现状
国内电力施工类行业是属于劳动密集型，主要有两种类型企业。一类是以承接电站设备检修及日常维护项目为主；另一类是以电厂基建与设备安装为主。随着电力体制的逐步深化改革以及市场化经济不断深入，该类型企业的管理体系设计通常以所承接的项目作为主要的管理对象，其管理的核心内容是以遵循业主意图及与签订的合同的条件下为业主提供的一系列服务。一般而言，从项目施工阶段开始作为一个项目生命周期的起始，项目验收交付业主确认作为项目终止完成。因此，电力施工型企业的项目管理是在有限的企业资源约束下对项目进行全生命周期的管理。
电力施工型企业面临的市场正呈现几何型扩张的趋势，然而行业内部技术核心骨干人员成长的速度却相当缓慢，甚至部分企业的人力资源出现了与承接项目倒挂的现象。因此，目前面临较为紧迫的问题正是资源配置效率偏低，尤其体现在有限的人力资源方面。企业飞速发展的同时，上述两方面之间的激烈矛盾日益凸显，暴露出了不少行业体制变革带来的企业管理模式的问题。企业内部有限人力、物力、财力的投入如何实现资源的充分利用，从而获得最优的经济效益及社会效应已然成为H公司的管理新课题。
2 多项目管理资源优化配置的流程介绍
电力施工工程项目无论是电厂基建类项目还是机组检修与日常维护项目都要求通过技术手段来保证工程质量。因此，项目执行过程中几乎每个分解后的任务工序都有非常强的逻辑关系。简而言之，就是大部分的任务都有规定的紧前或紧后任务，不能随意变更。在这样的行业特性下，本文选择关键链技术来实现多项目管理的资源优化配置。因为关键链技术的核心首先是关键链的确定，也就是项目分解后各个任务之间逻辑关系的确定，同时关注项目与项目之间的资源流向与约束。其次，是设置项目缓冲，在关键路径中设置合理的缓冲时间来减少突发性任务带来的干扰，从而稳定整个链路。
电力施工型企业在多项目管理的背景下，本论文设计了基于CMMP的多项目管理资源优化模型，详见图1。多项目管理团队通过循环应用模型中设计的三个阶段来实现多项目资源优化配置实时动态化管理[2]。
2.1 识别多项目群中的资源需求
首先，多项目管理团队结合项目集群内各个项目的实际情况进行项目任务分解并确定各个项目的进度计划；其次，估算各个项目所需要的资源种类与数量；最后，将各个项目的情况统一到同一时间轴上来确定各种资源需求的时间点与总的需求量。
2.2 分析各个项目之间的资源约束
多项目管理团队完成了多项目群中的综合资源需求后，就需要对这些资源需求进行详细分析。这个时候就开始正式引入关键链管理思维，首先确定各个项目的关键链并建立起项目与项目彼此之间的依赖关系。其次，通过这些项目之间的逻辑关联关系来识别各种资源需求产生的冲突，并得出资源约束条件。最后，通过调整多项目群的关键链来化解彼此之间的资源冲突。
2.3 制定资源约束和进度计划
根据第二阶段分析出的资源约束关系，对每一个项目的进度计划进行细微的调整。同时，引入项目缓冲区从而保护多项目群的关键链不因特殊或突发性任务变更而被破坏。最后，根据资源约束情况以及每个项目运行的关键链综合调整每个项目的进度计划，确定在资源优化后的新的进度情况。
3 多项目资源优化配置的实施
实现盈利是企业运营目的，通过科学的项目管理可以帮助企业达到降本增效的效果。企业引入多项目管理思维，将企业管理分为三个维度来进行。第一层为基于企业发展战略的项目组合管理；第二层为已确定的项目组合策略进行项目群管理；第三层为在项目群实施过程中的动态调整管理[3]。一般而言，第一维度的多项目管理更偏重在策略选择的管理方向。第二、第三维度的管理侧重点在于动态实现有限资源的合理配置与优化。对项目资源需求的准确识别以及对资源及能力约束的准确掌握是制定资源计划的基础，而在这一过程中，资源计划是资源配置的中枢，它需要在符合企业战略的前提下，找出资源需求与资源约束的最佳平衡点，同时实现资源的优化配置，实现企业的可持续发展。
多项目管理是从企业发展战略角度优化企业资源配置，从而将企业业务层面与战略层面更好地结合，进一步提高企业利润、开拓企业发展前景。所以，多项目管理资源优化管理相对传统意义的单项目管理更能适应现如今企业的发展需求。
参 考 文 献
[1] 徐霆.施工型企业项目化管理的应用研究[D].上海交通大学，2007.
论文关键词：高校学生公寓文化活动，项目化管理，实践研究
高校学生公寓文化作为校园文化的有机组成部分，是高校培养高素质人才的重要抓手。在高校学生公寓文化建设工作中引入项目化管理模式，是遵循大学生教育规律和成人成才发展规律，进一步加强校园文化建设，创新学生公寓文化活动方式，培养学生的实践能力和创新能力，增强校园文化教育工作实效的有意义探索。
一、高校学生公寓文化活动项目化管理的内涵及意义
1.1项目管理的内涵
项目通常是指为完成某一独特的产品、服务或结构而进行的一次性努力，是一个动态的概念，项目侧重于过程。一个项目通常包括三个因素：确定的目标、明确的开始与结束时间、既定的预算。
项目管理是近年来新兴的一门科学，是以项目为对象的科学管理方式。它以系统论为指导，以现代先进的管理理论和方法为基础，通过特有的组织形式，实现项目全过程的总和动态管理，从而有效完成项目任务。[1]项目管理对项目进行组织管理，可以更好地解决项目开展过程中所遇到的各种问题或困难，最大程度地优化所需资源配置，做到项目在特定的范围、有限的时间、预定的成本及质量之间的相对平衡。
1.2高校学生公寓文化活动项目化管理的内涵
高校学生公寓文化是指以学生公寓为主要载体，形成、体现和传播各种文化现象的总和，伴随大学生思想、认知、性格、追求的不断碰撞、磨合直至互相融合，最终形成极富凝聚力的文化氛围。[2]高校学生公寓文化活动是依托学生公寓这一载体免费论文，有目的、有计划、有步骤地组织大学生参加的一次性活动，具有很强的目的性、起止时间明确、参与对象明确、活动预算简单等特点。
高校学生公寓文化活动项目化管理是指将高校学生公寓文化的各项具体活动视为一个个项目，运用项目管理的理论、方法，对具体活动内容进行科学设计，以具体的项目带动物力、人力方面的资源整合，通过建立项目的计划、组织、实施、控制、收尾、考核评估的管理体系，增强校园文化教育的针对性和实效性的工作运行模式。具体而言，在学生公寓文化活动项目化管理过程中，学生工作处作为学生公寓主管部门，在制定学生公寓文化教育工作计划时进行项目统筹规划，提出总体要求，实施目标化管理，建立文化活动时间安排表，坚持学生主体性原则，采取招投标制度进行立项操作，通过公平竞争、公开评审，采取项目负责人制度，做到目标到位、责任到人。
1.3高校学生公寓文化活动项目化管理的意义
将项目管理引入高校学生公寓文化活动管理，有利于优化学生公寓文化活动的管理，充分调动大学生组织和参与文化活动的积极性和主动性，使校园文化真正地走到大学生生活中去，增强校园文化对大学生思想、行为、人格发展等方面的影响，进一步培养大学生的创新精神，提高大学生的综合素质，营造和谐的、可持续发展的校园文化氛围。
近几年来，莆田学院在学生公寓文化活动中也尝试实施项目化管理模式，如每年一届学生公寓文化节就是在学生公寓文化建设工作中运用项目化管理的成功案例。通过组织“好学风”优秀宿舍评选大赛、“宿舍文化风尚大赛”、“寝室舍标设计大赛”、“安全知识知多少”之社区安全教育主题海报设计大赛、“迎奥运、树新风”之社区文明标语征集大赛、“节约我先行”之社区节能宿舍评选大赛等活动，运用项目管理的目标导向、过程控制、团队激励、绩效评估等专业理论，充分利用人、财、物等方面的资源，做到责任到人、专款专用，提高了工作效率，增强了校园文化建设实效，取得了良好的教育效果。
二、高校学生公寓文化活动项目化管理的流程
2.1酝酿准备阶段
在学生公寓文化活动中引入项目化管理模式，首先，需要明确目标。学生公寓文化活动的开展作为在校大学生文化素质教育的重要内容，由学生工作处负责牵头组织实施，专家组经过调研，根据学校实际情况提出总体构想，明确教育总体目标，确立正确导向。其次免费论文，进行目标任务分解。对学生公寓文化建设任务进行分析研究，进一步选择适合项目化管理的任务，确定公寓文化活动项目的目标和具体要求，制定并公布学生公寓文化活动项目的申报指南，面向全校师生公开征集公寓文化活动方案，营造“人人可以申报，人人可以参与”的氛围。。
2.2项目申报与审批
在立项通知公布之后，申报活动的学生团体必须在了解学校的情况以及学生公寓文化活动各项具体规定的基础上，深入调查学生的活动意向和需求、活动场地情况，并对活动的开展时间、地点、规模、主题、内容、形式作出详细的计划或实施方案，在充分论证之后向学生工作处投递活动计划书，参与项目申报。活动计划书须体现时代特色，能反映当代大学生的精神面貌，对广大学生具有吸引力，并具有较强的操作性和一定的校园影响力。
在审批环节中，由学生工作处统一组织活动立项评审，对所有活动项目计划书的可行性、影响力、内容、活动形式、安全应急预案等方面进行全面审核，保证审批过程的“公开、公正、公平”，择优立项。
2.3项目实施与监控
项目实施与监控是学生公寓文化活动项目化管理的主体部分。通过审核的立项活动项目，由学生工作处与活动主要负责人签订《学生公寓文化活动立项协议书》，以协议书的方式确保活动任务的正常开展和配套经费的及时落实。学生公寓文化活动立项的计划书不得擅自改变，在活动的实施阶段，学生工作处组织立项活动督查小组对活动项目的开展情况进行不定期抽查及督导，检查活动项目主要负责人及活动组织者是否按照计划开展活动，活动进度是否符合计划的要求，活动经费是否合理使用。学生工作处对活动项目进行中期评测，如发现活动项目负责人未按计划开展活动，或是活动方案执行难度大，或是活动经费不合理使用，则可以中指活动项目的实施，停止拨款、撤销立项的处理，做到尽量避免资源的不必要浪费。
2.4项目验收与评价
学生公寓文化活动项目化管理与传统活动管理方式的最重要区别之处就在于活动项目的验收与评价环节。在学生公寓文化活动项目运行结束之后，活动项目负责人应做好活动项目的工作总结，全面总结出活动的成功之处以及存在的不足之处，并向学生工作处提交文本材、图片、DV等多种形式的资料，积极配合学生工作处进行活动项目的审核与验收工作。学生工作处组织验收专家组对活动项目进行全面的、最终的评审和反馈，根据活动项目的开展情况、成效、影响力等，评选出学生公寓文化活动的精品项目、优秀项目、合格项目以及不合格项目；同时对活动项目主要负责人的工作表现进行评价，评价结果作为下次该负责人或团体申报立项的参考指标。
项目验收结束后，学生工作处要做出公正的评价免费论文，及时兑现奖励和处罚，及时表扬和奖励开展得好的活动项目；批评不合格项目的负责人及申报团队。活动项目运行过程中的好经验、好做法要及时总结推广、宣传，可在校内媒体中开辟学生公寓文化活动专栏，广泛交流活动项目开展的经验，也可对成功的活动项目进行深入分析，进一步推动学生公寓文化建设工作的可持续发展。
三、高校学生公寓文化活动项目化管理过程中应把握的原则
3.1坚持资源整合原则
学生公寓文化活动开展过程中，常常出现部门之间、院系之间各自规划，各行其事，未能形成有效的“齐抓共管”的局面，资源整合也无法得到实现。在有限的资源得不到统一规划的情况下，学生公寓文化活动的重复现象就不可避免地存在着。项目管理的目标是最大限度地利用组织内外的各种资源，优化工作流程，化解项目矛盾与冲突，提高项目资源利用效率。[3]学生公寓文化活动项目化管理过程中，应根据学校实际情况，深入调研，精心规划，围绕大学生的成人成才需要科学设置学生公寓文化建设总目标，完善学生公寓文化活动具体项目的申报指南，严把活动立项审批关，对申报的同类相似的活动项目，采取合并立项的方法，倡导竞争与合作，避免学生公寓文化活动重复开展的情况出现，有效地整合资源，以最低的成本去达到最好的效果。
3.2坚持强化负责人责任原则
立项项目的实施与管理过程中能否按计划开展，人力物力是否到位、经费是否合理使用，这些都与项目负责人的工作是紧密相连的。活动项目通过立项之后，倘若项目管理部门放开初期管理，项目负责人责任心不够，待到活动中后期才开始管理，则会延误了活动项目实施的最佳时机，活动效果可想而知。在学生公寓文化活动项目化管理过程中，如何提高活动的效果和影响力？如何变活动项目负责人的被动管理为积极管理？总的来说，只有坚持强化负责人责任原则，加强负责人的项目管理技能和经验培训，结合往届优秀项目案例，培养负责人项目管理所需要的策划、组织、公关等方面的能力，强调负责人在项目实施过程中的重要性，宣传学生公寓文化活动项目管理的规则和实施办法免费论文，以及项目成果的鉴定办法和具体标准。通过强化项目负责人的责任意识，促使项目负责人在通过立项审批时，能够明确其工作职责，能按照学生公寓文化活动项目管理的具体要求，及时着手开展工作，如进行活动人员安排、进行活动的前期宣传、协调解决活动场地的使用问题、合理安排经费预算等等。在项目的实施与监控环节，通过立项活动督查小组的不定期抽查与督导，项目负责人的责任意识、全局意识、进度意识会得到不断的提高与加强，有利于项目负责人有效地、保质保量地开展活动。
3.3坚持过程监督原则
在活动项目化管理过程中，监督是项目目标顺利实现的重要保障。实施学生公寓文化活动项目化管理过程中，应坚持过程监督原则。学生公寓文化立项活动中的每一个环节都应给予重视和监督，任何一个环节的完成情况都可能影响到其他环节的完成，进而导致整个活动项目无法按时保质完成。项目管理部门应定期或不定期地对所有立项活动项目的实施情况进行抽查和督导，与活动项目团队进行有效沟通，直观了解项目的实施情况，发现问题，及时提出建议意见，协助解决问题。
项目管理应用到高校学生公寓文化活动的管理中，实现了学生公寓文化活动管理的科学化、规范化、制度化，对校园文化的可持续发展有着十分重要的意义。通过学生公寓文化活动项目的具体实践，搭建大学生自我教育、自我管理、自我服务的工作平台，激发大学生参与文化活动的积极性、主动性，发挥大学生的聪明才智，对培养大学生的实践能力、创新能力以及培养大学生团队精神有着积极的作用。
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