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2018年，项目工作处在计生协会领导带领下，认真学习贯彻党的以及、李克强总理对计生协会工作的重要指示批示精神，紧紧围绕年度安排，以生育关怀项目为抓手，扎实工作，取得了良好成效。
一、总体概述
（一）出台3份文件
1、1月，为规范和加强xx市计生小额贷款贴息资金管理，与市财政局联合出台《xx市计生小额贷款贴息资金管理补充办法》，进一步明确了帮扶对象和资金性质，扩大扶助覆盖面，有力推进计生小额贷款贴息工作；
2、8月，为顺应新形势新要求，进一步规范运作程序，经会长办公会认真研究，印发新修订的《xx市xxxx基金会“生育关怀——紧急救助”资金管理使用办法》，扩大了救助对象范围，规范了申请审批流程，提高了救助资金标准，简化了资金下拨方式，有效提升了及时救助的效果；
3、12月，为适应项目管理需要，加强市级专项资金使用管理，牵头与财政部门联合出台《xx市市级生育关怀行动和“六项重点任务”专项资金管理实施办法》，规范项目资金使用程序，提高资金使用效益。
（二）牵头召开5场会议
1、3月，为推动形成“大联合、大关怀”的工作格局，召开2018年生育关怀行动领导小组成员单位工作会议。会上，xx副市长做部署讲话，生育关怀领导小组成员单位领导踊跃发言，座谈会气氛生动而活跃；
2、3月，为督促各县（市）区完成年度目标任务，召开xx市2018年为民办实事——困难家庭房屋修缮项目帮扶工作部署会。会议传达市人大常务委员会“2018年为民办实事项目座谈会”精神并学习《关于明确xx市2018年为民办实事——困难家庭房屋修缮帮扶工作年度目标任务的通知》（xxx〔2018〕14号），加强组织领导，统一思想认识，并要求各县（市）区计生协会严格按照序时进度完成任务；
3、6月，为督促各县（市）区计生协会完成全年项目任务，不断提升协会工作水平，召开2018年上半年项目工作推进会。会议认真组织学习项目工作相关文件，听取各县（市）区计生协会2018年以来开展计生困难家庭房屋修缮、市级小额贷款贴息、幸福工程项目帮扶情况和下一阶段项目工作计划的汇报，会领导出席会议并对下半年项目工作做了部署和安排；
4、8月，与市人寿保险公司联合召开2018年“生育关怀•xx助学”学子暨实习生座谈会，部分xx助学学子就大学学习心得和实习经历进行了汇报，他们情真意切的发言充满了对xx助学项目和对实习经历的感激之情。不仅为困难学子解决了燃眉之急，更使这一活动成为关注民生、关爱学子的暖心工程；
5、9月，在三个处室密切配合下，成功召开幸福工程在xxxx周年工作座谈会，获得幸福工程全国组委会、幸福工程省组委会的高度认可，得到全社会的广泛关注。
（三）组织7次活动
1、4月，组织各县（市）区计生协会赴xx、xx两市学习交流xx保险工作经验，并提出符合我市实际的计生保险项目工作经验；
2、4-6月，结合我市实际，积极开展“第二十二届母亲节暨幸福工程救助计生困难母亲活动日”系列主题活动，激发致富信心，颂扬奉献精神，提升品牌影响；
3、7-8月，与各县市区人寿保险公司联合开展2018年“生育关怀•xx助学”学子实习实践活动，进一步帮助困难学子增加暑期收入，增长社会经验，提升综合素质；
4、7月中旬，与市xxx联合开展房屋修缮项目中期专项督查调研，规范项目工作，确保项目按照序时进度完成；
5、8月下旬，举行2018年“生育关怀•xx助学”资助金发放仪式，通过宣传报道，切实提升“生育关怀•xx助学”活动社会影响力；
6、10月中旬-11月初，抽查计生困难户房屋修缮情况和专项督查调研中存在问题整改落实情况，认真抓好项目验收结算及收尾工作；
7、11月中旬-12月，同xxx处、xx处一起围绕年终工作开展专项调研，认真总结各县（市）区项目工作经验，了解各县（市）区全年工作完成情况，发现存在问题，研究对策措施。
（四）落实2笔捐赠
1、7月，经xxx等领导积极争取，项目处做好跟踪落实工作并认真制定实施方案，xxx集团300万元捐款；
10月下旬，在xxx会长与xxx董事长达成初步意向的基础上，项目处多次电访并登门拜访xxxxx中学校长，就下一步帮扶计生困难学子读高中事项做了具体沟通。xxx董事长应允2019年起从全市范围选送50名困难学子进入福清德旺中学学习，学杂费、食宿费由xx中学奖助学基金会承担，后续工作正在继续沟通联系；
2、10月，与中国人寿保险股份有限公司xx分公司签订《捐赠协议书》，市xxx基金会接受中国人寿保险股份有限公司xxx分公司15万元捐赠款，用于生育关怀行动项目帮扶。
二、具体项目完成情况
（一）元旦春节走访慰问活动
市xxx、市xxxxx基金会共同出资60万对全市600户特殊家庭、困难家庭和在生活中遇到困难的基层工作者进行慰问，会领导班子分别带队深入乡镇村居，亲切慰问计生困难户。各县（市）区也根据各地实际情况扩大帮扶面，广泛开展送温暖系列活动。
（二）为民办实事——为困难家庭房屋修缮项目
积极响应中央“住有所居”的号召，认真开展计生困难家庭房屋修缮项目。2018年，困难家庭房屋修缮工作继续被列为市委、市政府为民办实事项目。通过召开项目推进会、组织调研督查、严格验收结算等形式推促项目按照序时进度开展，进一步严格修缮对象的审查，对2017年—2018年的371户修缮对象购房情况进行全市比对以及各县（市）区交叉比对核查，及时发现问题并积极抓好整改工作，9月即全面完成全年101户计生困难家庭房屋修缮任务，市县两级共出资324.6万修缮资金，其中市级资金129.6万元。
整改审计中存在的问题，追回2016年5户房屋修缮违规发放补助款10万元，2户家庭重复发放房屋修缮补助款0.4万元。整改“唯一住房”核查比对中存在的问题，追回2016、2017年5户不是“唯一住房”修缮对象补助款12.2万元。
为了进一步提高保障和改善民生水平，努力开展2016年以来“为民办实事-计生困难家庭房屋修缮”帮扶对象继续补助事宜项目，为102户计生困难家庭房屋修缮帮扶对象购置基本生活必需品，人口福利基金会出资近45万元，进一步改善他们的居家生活条件。
（三）第22届母亲节暨幸福工程救助贫困母亲活动
4-6月，市xxxx、市xxxx基金会联合开展“第二十二届母亲节暨幸福工程救助计生困难母亲活动日”系列主题活动。
市xxx、市xxxx基金会积极开展母亲节慰问计生困难母亲活动，出资30万元，慰问300位计生贫困母亲。各县（市）区全年投入幸福工程项目资金919万元，帮扶294位计生困难母亲发展生产。
为了响应“健康xx”战略，5月8日、29日分别在xx市、xx县举行妇科病免费筛查治疗和“关爱xxxx健康——眼健康筛查义诊”启动仪式，xxxxx医院和xxxx医院积极配合在各县（市）区部分乡镇、街道开展义诊筛查活动。活动期间，共有6620名群众参加了筛查和治疗。
（四）闽都助学活动
响应中央“学有所教”的号召，2018年“生育关怀·xxx助学”活动投入资金28.5万元，共资助57名当年考取高校的计生困难家庭学子，连续4年给予每位计生困难学子每学年5000元的资助，每位受助学子四年大学期间将得到2万元的资助金。
7月，与市人寿保险公司联合开展“生育关怀•xxx助学”实习活动，筛选10名在读xxx助学对象到市人寿保险公司实习，并召开座谈会交流学习心得和实习感受。
8月，召开2018年“生育关怀•xx助学”资助金发放仪式。仪式上，与市人寿保险公司签订生育关怀项目框架协议，内容包含市人寿保险公司捐赠生育关怀赞助金、每年为闽都助学受助学生提供实习机会等，3名受助大学生代表在会上发言，并向18名受助大学生代表颁发了资助金和书包。
（五）紧急救助
顺应新形势需要，经过多次研究讨论修改，于8月将新修订的紧急救助管理办法下达给县区。此次新的管理办法扩大了救助对象范围，由原来的“独生子女”扩大到“计划生育困难家庭”；规范了申请审批流程，提高了救助资金标准，由原来的“每笔最高不超过5000元”提高到“每笔5000-10000元，特殊情况可补助到30000元”；简化了资金下拨方式，改为直接发放到救助对象个人。
2018年市本级紧急救助计生困难家庭61户，发放救助金45万元。
（六）计生保险
为切实维护广大计生家庭利益，增强计生家庭抵御风险能力，各县（市）区开展了意外伤害险、大病医疗险（住院护理津贴）等保险，共为40125户计生家庭投保，投保资金达417.733万元，有效推进了计生家庭意外伤害保险工作深入发展，增强了计生家庭获得感和幸福感。
三、项目展示
（一）隆重召开幸福工程在xxx20周年工作座谈会
9月26日，省计生协会领导，市四套班子分管领导，市计生协会四届理事会以来会长、副会长共21位副厅级以上领导参加了座谈会，各生育关怀成员单位分管领导、县（市）区协会领导、项目负责人、乡镇街道协会代表、幸福母亲代表和会员代表共计160多人参加了会议。省计生协、市委领导对我市幸福工程二十年来所取得的成绩给予了肯定，会议实况在全国组委会网站、省计生协网站、幸福工程省组委会刊物、xx日报、xx晚报刊登，xx市电视台播出。
10月30日至11月2日，省计生协会举办全省幸福工程及项目工作业务培训班，在会上播放xx市幸福工程二十周年宣传片。
11月5日至9日，xx市计生协会组织三个县（市）区计生协会赴渝参加全国“创建幸福家庭活动—致富发展”项目培训班。会上，幸福工程全国组委会专门安排课程播放xx市幸福工程二十周年宣传片，交流环节中还安排我市介绍了幸福工程在福州20周年座谈会的召开情况。
（二）《精心打造“幸福工程”，努力构建和谐社会》入选《福州市改革开放四十周年典型案例》汇编
精心撰写的幸福工程典型案例《精心打造“幸福工程”，努力构建和谐社会》一文得到市委办公厅和市委改革办的肯定，入选《xx市改革开放四十周年典型案例》汇编。
四、存在不足
在生育关怀项目工作开展中，我们还存在一些困难和问题，主要有：一是随着生育政策调整及项目工作任务繁重，项目工作队伍还不能完全适应工作的需要，并且乡镇（街道）一线工作人员力量薄弱，项目任务完成和工作报表填报与规范标准要求还有差距。二是计生协处在转型期，基层项目工作开展困难，幸福工程项目资金回收难，小额贷款对象锐减，基层对帮扶对象困难标准界定存在顾虑，破解问题的对策措施方法不多。三是生育关怀各类典型培育提升、宣传推广的力度有待提升。
五、2019年工作计划
（一）认真执行年度生育关怀专项资金预算，开展好幸福工程、房屋修缮、两节慰问、母亲节慰问、闽都助学等项目工作，其中幸福工程拟投入5000万，房屋修缮拟投入30万，两节慰问拟投入200万，母亲节拟投入100万，闽都助学拟投入53.5万。
1、精心组织2019年元旦、春节走访慰问活动。出资200万元对全市1000户计生特殊家庭，独生子女户、农村二女户中的低保、特困家庭进行慰问，每户2000元。
2、认真开展2019年母亲节走访慰问活动。预计出资100万元对全市1000户计生特殊家庭以及独生子女户、农村二女户中的低保、特困家庭中的母亲进行慰问，每户1000元。
3、持续做好xx助学工作，2019年预计总共投入53.5万元，共资助107名对象。其中，57名为2018年续助对象，每名5000元，预计投入28.5万元。2019年计划资助50名户籍为市辖内，考取本科院校并享受低保、特困或因遭受重大疾病或者其他意外导致家庭困难的独生子女户和农村二女户子女，每名5000元，预计投入25万元。
与xx集团联合开展助学活动，选送50名优秀计生困难家庭子女到xxxxx中学就读高中，学杂费、食宿费由xx中学奖助学基金会出资。
4、落实《关于印发<计生家庭意外伤害保险业务合作协议>的通知》和《xx省人民政府办公厅转发省卫健委等部门关于进一步加强计划生育特殊家庭扶助关怀工作意见的通知》精神，有效推进计生家庭意外伤害保险和计生特殊家庭住院护理险工作。
5、认真贯彻执行由省民政厅、卫健委、医保局、计生协、慈善总会等五部门联合印发的《xx省贫困唇腭裂患者医疗救助项目实施方案》的通知要求，做好唇腭裂预防知识和相关政策宣传。
（二）规范管理，增强项目工作队伍业务能力，扎实推进项目开展。
1、拟于3月召开2019年全市生育关怀行动领导小组成员单位工作会议，进一步推动形成大联合、大关怀的工作格局。
关键词：总会计；往来款项；清理；建议
中图分类号：F23 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-000-01
2015年的《财政总预算会计制度》已于2016年起施行。在新制度的引导下，总预算会计开展具体工作实践中，清理总预算会计往来款项，对化解财政工作存在的问题和风险，进一步提升财政工作管理水平，提高财政资金的使用绩效颇有裨益。以下就清理总预算会计往来款项具体工作开展讨论，思考总预算会计往来款项清理过程中存在的问题，进而给出清理往来款项的几点建议。
总预算会计账中，除去收入、支出等明确的会计核算具体内容，往来款项往往涉及了如何处置尚未最终“尘埃落定”的财政资金。会计账套中的往来款项若不能及时清理，将带来很多问题。一是，若未能及时清理账套中的往来款项，不断累积，不但先前的问题得不到妥善解决，往来款项的金额也如同滚雪球般越滚越大，久而久之，若会计更替换任，对往来款项会计信息的理解就会更加晦涩。二是，会计制度、财政政策的变更可能不利于先前问题的解决，使往来款项变成一个“烫手山芋”，会计人员无从下手解决。三是，可能由于业务操作不规范，存在错用、混用往来款项涉及的会计科目的情况，错误的会计信息将对未来工作带来不良影响。还有，往来款项涉及的会计科目在业务办理的过程中可能存在一些经济风险与问题。例如，应计收入、支出的核算项目，暂挂往来科目中，这样就会影响真实的收入支出数据，由于信息不对称，政策的出台和具体实施产生滞后性，甚至可能产生权力设租寻租的行为。由于挂账的资金未及时入账，形成一部分闲置的资金，产生挤占挪用资金的可能性，造成资金使用的乱象。因而，清理总预算会计账套中往来款就显得尤为重要。必须在总预算会计具体实务工作中，为清理总预算会计账中的往来款项做好多方面的准备工作。
一、协调上下级财政间的关系，做好体制结算工作
上下级财政间的关系涉及两个方面的会计科目，一是与上级往来，一是与下级往来。在具体的科目使用过程中，首先要正确厘清往来结算事项，及时将往来结算情况登记入账；其次，要严格按照体制结算的相关规定和要求，在结算前将往来款项涉及的科目全年发生数据进行汇总整理，作为上下级财政间沟通协调工作的依据之一。同时，应对未来上下级财政间的资金结算总体情况做好预判，在沟通过程中及时协调处理结算事宜，为体制结算工作的开展营造良好的基础环境，确保与上级往来和下级往来资金结算工作的顺利实施，从而更有利于处理与协调上下级政府间的关系。
二、清理借入借出款项，及时做好债务情况分析
首先，从借出款项来看，在出借给预算单位应急所需资金时，要明确借还主体的具体法律责任义务，签订合法规范的借款协议。财政部门应对借出款项进行跟踪和使用情况评价，结合借出款项对整体财力的影响进行借款单位的分级监督与评价。借入款项的一方，应对具体的借款使用情况向财政部门进行定期反馈，做到出借的财政资金在合法合理使用的情况下发挥其最大效用。其次，要对借出的款项进行分门别类，对借出款项今后的处理方向进行预判，是借款转拨款，还是收回借款，还是根据实际情况由借入方继续延期使用，都应做好情况梳理。再看借入款项，首先应区别债务的类型和明确具体用途。第二，要及时建立借入款项的信息监控体系，将每一笔借入款项进行记录和监控，按期结合自身财力安排偿债资金，对借入款项的本金和利息进行偿还，避免产生政府信用危机的问题。第三，要根据实际财力和社会发展状况对借入款项的总额进行控制。
三、及时处理应收应付款项，明细项目核算需准确
首先，要明确各类应收款项在其他应收款科目核算具体的资金性质、具体债务单位信息。其次，在具体科目使用过程中，对将被核算资金的总体情况和明细情况以书面文字形式做好备注。应该注意到其他应收款科目原则上年终无余额，因此务必要做好年终全面清理和结算工作。相对应的，对于其他应付款科目的核算，要确定其他应付款科目涉及的单位信息以及具体的金额等详细信息。其次，在收到款项时，应对今后该笔款项的具体处置方式做好预判，以便今后及时准确作出处置。最后，同样应控制其他应付款科目的贷方余额，不宜过大。
四、加强审计监督，让内部控制制度助力往来款项清理工作
审计监督的有效介入，可以帮助财政总预算会计在具体工作中查找往来款项涉及的科目使用过程中存在的问题和漏洞，在外部监督的过程中，可以结合比较以往的往来结算数据并作出分析和评价。财政部门应控制往来款项涉及资金的总体规模，及时减少往来款项，做好监督工作。从内控制度建设的角度来看，应建立相对完备的内控体系。财政内部各单位资金的使用结算过程中存在的问题，应及时由财政总预算会计和其他财务管理人员整理提出，对存在的问题进行有效解决。应形成往来款项清理长效机制，提高相关领导和具体业务经办人员的责任意识，分类预警、设置底线、定期评估与全面清理。编制往来款项清理工作备忘录，将有用的经验保留推广，高效防范各类总预算会计业务风险。
在总预算会计具体工作实践中，重视和加强往来款项清理工作，既是一项基础工作，又是一项重要工作。今后，要不断提高总预算会计业务水平，建立往来款项清理工作的长效机制，为清晰、明了的财政总预算会计账套和报表编制工作作出努力。
关键词：EPC工程总承包；成本管理；成本控制；工作分解结构；限额设计；价值工程；
中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：
前言
EPC工程总承包项目成本是指项目实施过程中所耗费的设计、采购、施工和试车费用，及项目管理部在项目管理过程中所耗费的全部费用，其中包括特定的研究开发费用。对于EPC总承包管理者来说，做好工程项目的成本控制是一个非常关键的工作。成本管理是贯穿设计、施工和试运行等全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、财、物各个要素。如果不能全面做好成本管理控制，项目预期成本目标的达到会存在一定障碍，从而影响项目价值实现。因此，针对EPC工程总承包项目的成本问题进行分析，为提高EPC工程总承包项目的成本管理效率，实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。
二、EPC工程总承包项目成本管理范围
根据项目成本管理要求，EPC工程总承包项目成本管理，就是在完成工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称。
项目成本预测和计划为事前管理，即在成本发生之前，根据工程项目的类型、规模、顺序、工期及质量标准、资源准备等情况，运用一定的科学方法，进行成本指标的测算，并据以编制工程项目成本计划，作为降低EPC工程总承包项目成本的行动纲领和日常控制成本开支的依据。项目成本控制和成本核算为事中管理，即对EPC工程总承包项目实施过程中所发生的各项开支，根据成本计划实行严格的控制和监督，并正确计算与归集工程项目的实际成本。项目成本分析与考核为事后管理，即通过实际成本与计划成本的比较，找出成本升降的主客观因素，从而制定进一步降低项目成本的具体安排措施，并为制订和调整下期项目成本计划提供依据。
由此可见，EPC工程总承包项目成本管理是以正确反映EPC工程总承包项目实施的经济成果，不断降低EPC工程总承包项目成本为宗旨的一项综合性管理工作。EPC工程总承包项目成本管理的中心任务是在健全的成本管理经济责任制下，以目标工期、约定质量、最低的成本，建成工程项目。为了实现项目成本管理的中心任务，必须提高EPC工程总承包项目成本管理水平，改善经营管理，合理补偿活动耗费，保证企业再生产的顺利进行，同时加强经济核算，挖潜力、降成本、增效益。
三、EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题
1、项目管理人员经济观念不强
目前，我国EPC项目管理人员普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰、分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，仅选用可行但却不经济的方案施工，就必然会在保证质量的前提下造成成本上升；如果搞材料的只从产品质量角度考虑，采购高强优质的高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。最终使施工项目的盈亏原因说不清楚，也无人负责。
2、责任成本管理流于形式
项目成本管理涵盖了成本控制体系的建立、成本内控制及台账的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的，整个体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。目前在项目成本管理过程中，仍存在着许多问题，要么是不签订责任合同，要么是签订合同后不考核、不兑现。通常是谁都有责任，但谁也不能负责，致使管理松懈，造成责任成本管理工作在许多项目部“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。
3、成本管理控制的先进方法没有得到推广
任何一项工程项目是“物—事—人”三者共同作用而实现的。物理指涉及物质运动的机理，主要用到自然科学知识；事理指做事的道理和方法，解决如何统筹安排，主要用到运筹和管理知识；而人理指做人的道理，解决应该怎么做和最好怎么做，主要依靠人的文化、信仰、道德修养、宗教观念等。因此，如果只注重人事，单凭人盲目地去做，而不讲究方法和使用辅助工具，是不能高效地实现预期目标的。EPC项目成本的管理不光需要全体成员的共同参与，还需要采用先进的控制方法或技术手段，如采用限额设计、价值工程优化设计、标准化管理和动态控制等。目前，项目成本管理中，这些控制方法没能得到广泛的推广和行之有效的实施，出现很多“有头无尾”的成本管理控制现象，制度贯彻执行的力度不够。
四、EPC工程总承包项目成本管理的方法探讨
EPC总承包项目成本管理整体解决方案的主要设想是：首先，应树立全员、全过程项目成本管理控制的意识；其次，通过构建一个经济、合理、有效的工作分解结构，为EPC总承包项目进一步界定项目的范围定义、工作活动内容和结构层次及相互逻辑关系，为项目的成本管理奠定基础；再次，对项目管理的组织结构进行再设计，为EPC总承包项目成本管理提供组织保障；最后，抓住成本控制的关键环节，有针对性地提出EPC总承包项目事前和事中成本控制的主要措施和办法。
1、增强全员、全过程项目成本控制意识
项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关。因此，项目的成本控制不仅需要全体项目成员共同参与，还需要全体成员全过程共同努力做好自身本职工作。项目成本的全员控制，应包括一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又人人不管。成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目设立到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理工作。
2、 EPC总承包项目工作分解结构（WBS）的构建
对EPC总承包项目而言，一个经济、合理、有效的工作分解结构（WBS-Work Breakdown Structures）是项目成本管理的基础。WBS为项目的所有信息建立一个共同的定义。在此基础之上再进行资源的分配、进度计划和估计项目成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然，结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另一个角度来讲也越难做好。WBS将所有的要素建立在一个共同的基础上相关联，使之成为信息沟通的共同基础和系统综合与控制的有效手段。
3、 EPC总承包项目成本管理组织结构的设计
在对项目活动进行了有效分解后，下一步解决的问题是如何设计以项目成本管理为核心的组织结构体系，使人、事动态平衡。EPC总承包项目管理的组织结构应能满足EPC总承包项目成本管理和控制的需要，其项目管理团队应该非常清楚地知道组织系统是怎样影响项目。应建立一种“以设计为中心，以成本管理为手段，准确地预测成本，进而以降低成本，提高效益为目的，实施实际成本核算，目标成本控制，责任成本管理”的成本管理模式，并形成责任成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，有利于责、权、利紧密结合，落实内部经济责任制。
4、项目设计阶段项目成本控制措施
在项目作出投资决策后，控制工程造价的关键就在于设计。设计是在技术和经济上对拟建工程的实施进行全面的安排，也是对工程建设进行规划的过程。技术先进、经济合理的设计能使项目建设缩短工期、节省投资、提高效益。据国外一些国家分析，影响项目投资最大的阶段，是约占工程建设周期1/4的技术设计结束前的工作阶段，对工程造价的影响度却占75 %以上。因为对于一般建设工程、材料和设备选用占工程成本50 %以上，而在设计阶段建筑形式、结构类别、设备和材料的选用已经确定，在建设后期实施阶段,对工程造价的影响很小(10 %以下)【1】 。由此可见，设计质量对整个工程建设至关重要。
4.1 采用标准设计
工程标准设计通常指工程设计中，可在一定范围内通用的标准图、通用图和复用图，一般统称为标准图。在工程设计中采用标准设计可促进工业化水平、加快工程进度、节约材料、降低建设进度。据统计，采用标准设计一般可加快设计进度1～2倍，节约建设投资10%～15%【2】。
4.2 推行限额设计
针对当前普遍存在工程造价的“概算超估算，预算超概算”问题，EPC工程总承包项目应在设计阶段推行限额设计，以保证预期目标的顺利实现。限额设计是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计【3】。同时，各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资限额不被突破。限额设计是一种以目标为导向的成本控制方法，关键是做好投资分解和工程量控制。限额设计体现了设计标准、规模、原则的合理确定及有关概预算基础资料的合理取定，通过层层限额设计，实现了对投资限额的控制与管理，也就同时实现了对设计规模、设计标准、工程数量及概预算指标等各个方面的控制。限额设计的原则：（1）限定项目所需的性能，但不限定达到预定结果的途径；（2）限定达到所需使用能力的总时间，但不限定详细的中间时间；（3）在设计过程中应尽早确定成本目标，并在设计过程各阶段中都要把其作为管理目标和设计参数加以评审；（4）采用静态价格和动态价格相结合的方式限定成本目标值。
5、采用价值工程方法，进行方案比选优化
同一建设项目、同一单项单位工程，可以有不同的方案，从而有不同的造价。因此，有必要在满足功能的前提下，做多个方案，通过技术比较、经济分析和效益评价，选用技术选先进适用、经济合理的设计方案，即设计方案的优化过程。设计方案优化常采用价值工程又称价值分析法，即在满足功能或尽可能提高功能的前提下尽可能降低成本,其公式如下:
V = F/ C
式中:V - 价值系数
F - 功能系数
C - 成本系数 【4】
一切发生费用的地方都可应用价值工程,工程建设需大量投入人、财、物,因而价值工程在工程建设方面大有可为。作一种相当成熟而又行之有效的管理方法，价值工程在许多国家的工程建设中得到广泛运用。例如：美国1972 提对俄亥俄河拦河坝的设计进行了严密的分析,从功能和成本两个角度综合考虑,提出了新的改进设计方案，把溢洪道闸门的高度增大,使闸门的数量从17扇减为12扇，同时改进了闸门施工用的沉箱结构，在不影响水坝功能的可靠性的前提下，节约筑坝费用1930 万美元。而用于请专家进行价值工程分析的费用只有1.29 万美元,取得了1 美元收益近1500 美元的成果。
在工程设计阶段正确处理技术与经济的对立统一关系，是控制项目投资的关键环节。设计人员和造价管理人员必须密切配合，作好多方案的技术经济比较,在降低和控制项目投资上下功夫，工程造价管理人员在设计过程中应及时对项目投资进行分析对比，反馈造价信息,能动地影响设计，以保证有效地控制投资。
6、项目实施阶段项目成本控制措施
在实施阶段中，成本控制是实现总体控制目标的重要阶段，它的控制效果直接影响总体的控制效果。实施阶段成本管理进入了实质性的操作阶段，影响因素更多，控制难度更大。并且，在实施阶段，项目参与方众多，分包商、监理和设备材料供应商等，他们之间相互交叉、相互影响、相互制约，其行为均与工程费用有不可分割的联系。为了动态控制项目实施阶段的工程成本，应对工程进展进行跟踪和检查，比较已完成工作的预算费用和实际费用，及时发现费用偏差，对已经出现的偏差进行分析，确定偏差幅度，并找出引起费用偏差的原因，进而采取针对性措施，保证实际费用支出控制在预期的计划范围内。
一种有效的方法是运用挣得值法测定项目的费用偏差和进度偏差，进行费用、进度综合控制，并根据项目实际情况进行预测。挣得值法是通过测量和计算已完成工作计划的费用、完成工作的实际费用和拟完成工作计划的费用，得到有关计划实施的进度偏差和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。它是一种行之有效的项目管理技术，可以实现工程造价的在线与适时控制，使得措施更为得力、落实效果更为显著。EPC工程总承包项目中，可以建立一套健全的动态的费用和进度监督措施，及时发现，及时解决，最终实现预期的造价控制。
6.1 以合同管理为主线,强化项目的各阶段预算合约管理
在招标文件和合同条款上，做到严谨细致、反复推敲，尽量不在语言的描述上出现问题，同时严格执行评审制度，将招标文件、合同描述中存在的问题尽量在前期暴露出来，及时给予改正，使合同的执行比较顺畅；在招标文件和合同中对造价的描述上综合运用多种计价方式。针对施工总承包单位,根据项目的特殊性，为不影响项目的正常进行，采用费率合同，这种方式虽然使后期结算难度增大很多，但这也是当时工期紧迫、无施工图纸情况下的唯一选择；随着工程的进行；有些项目如景观绿化、厂房改造等施工项目比较清楚，但图纸不完整，实施方案在不停的调整，工作量无法或无时间准确核实，只有采用固定单价的计价方式，材料采购合同也采用这种方式；随着图纸的不断完善，对一些专业分包、设备采购类、服务类项目采用固定总价合同方式,其优点是投资额容易控制，结算也相对容易。6.2 建立严密的费用监控体系一方面，通过建立完善的费用管理台帐，分栋号、分类别与投资控制目标值动态对比分析，对变化及时进行调整，这些数据的调整不但能及时反映项目投资发生状况，而且对后期的经济指标分析、财务决算统计、固定资产摊销等工程决算方面产生很重要的作用；随时与投资控制目标值做对比，严格将招标金额控制在既定范围内，对施工过程中超出的内容，随时做好记录，及时向领导汇报，以便能有针对性地采取措施。另方面，建立严格的会签制度，规范各个项目的操作流程。只要涉及到费用，如招标文件、合同、经济签证单、价格确认单、结算书、月度资金申请、付款申请等，通过会签制度使资金风险能控制在较低的位置上。对自行采购的材料设备在数量、规格、型号上和施工图纸进行比较，严防超出，建立一套材料出入库、验收单会签等制度。通过会签，有效地转移了材料设备采购数量的风险。过程中费用的控制主要体现在以下几个方面:（1）设计变更、洽商的管理。项目变更洽商根据变更性质分为设计单位提出变更、建设单位提出变更、施工洽商三种。设计单位变更指由设计单位为细化或为满足规范要求修改施工图设计而发出的变更；建设单位提出变更指建设单位为改变或调整使用功能或规模、调整工程建设标准等原因提出的变更；施工洽商指施工承包单位为解决施工现场的简单设计或施工问题通过相互协商形成的技术、经济记录。在洽商实施前进行进度费用综合影响评估，评审变更发生的性质、对进度的影响以及发生费用情况，从而对该项变更引起的后果给予评价。通过对发生的设计变更、洽商实行传阅及会签制度。对经审核的设计变更、洽商发生的费用实行评审制度，通过评审能发现问题，并给予合适的解决。 （2）暂定材料价格的确认。在招投标过程中,绝大部分的材料都在招标中确定了品牌、型号或生产厂家，对施工过程中需进行认质认价的材料，通过书面的材料询价函，至少询三个以上厂家，通过分析对比，在价格合适的前提下，经过综合评审选出最合理的供货单位 （3）.工程结算的管理。施工总承包单位的结算需待工程全部完成后由施工单位申报并按有关规定进行结算核对。在施工过程中，要及时收集整理造价资料,，以便结算时用。主要包括：招标及答疑文件、招标图纸、施工图纸、竣工图纸、投标文件、合同、价格确认单、变更洽商单、技术核定单、经批准的施工方案以及往来函件等。在施工的中后期阶段，对工作已经完成的指定专业分包、工程总承包单位自行采购的材料设备合同要及时进行结算，核实其合格证明和数量的真实性，以便尽早分析实际投资发生状况,。（4）.月度资金付款风险的控制。工程款拨付的前提是必须完成相应的实物工程量，这就需要对现场完成的工作量有一个确认的过程，现场的投资监理、总承包单位的专业工程师、造价工程师按照合同要求对其审核确认，财务人员按财务的有关规定实施拨付。预付工程款的支付必须以正式签订的合同约定的条件为审核依据。工程进度款的支付必须以工程量完成申报审批表为审核依据。正式的审批表由总承包单位及监理方审核签字确认。同时还应根据合同规定考虑是否应抵扣预付工程款后再行支付。
工程结算款的支付必须以阶段工程验收单或单项工程竣工验收单及最终结算书为审核依据。验收单应由相关各方签字确认。
五、结语总之,项目的投资管理是一个复杂的过程,特别是EPC项目的总承包管理,涉及到项目的方方面面,涉及到项目管理团队的每个人，只有项目班子团结一致、共同努力，客观正确处理施工过程中发生的费用，相互之间做好必要的沟通交流,才能更有效地控制项目的投资。
〔1〕中国建设监理协会《建设工程投资控制》2009-12 （第三版）
〔2〕中国建设监理协会《建设工程投资控制》2009-12 （第三版）
〔3〕中国建设监理协会《建设工程投资控制》2009-12（第三版）
在经济的高速发展背景下，公路事业也进入了蓬勃发展时期，公路工程施工项目日渐增多。在公路工程施工项目中，会计核算是一项非常重要的工作，其成效如何将直接影响到整个项目的经济效益。因此，必须对公路工程施工项目会计核算工作有更多的理解，并从思想上予以高度重视，以提高整个项目的经济效益。
一、工程项目会计的特征分析
因为公路产品本身的特殊性，如施工工期长、易受自然气候条件影响等，这使得施工生产各部门必须保持综合协作。与一般的工业性企业不同，公路部门开展生产任务也有其自身的特殊性。这一系列的特殊性，决定了施工项目会计也有其特征。
关键词：公路工程论文,施工项目论文,会计核算论文
（一）施工项目部属于独立的会计主体
在企业的会计工作组织形式中，常见的主要包括这两种：集中核算及非集中核算[1]。所谓“集中核算”，指的是将会计核算工作都集中于公司财务部门，或是不对企业内部各部门发生的经济业务进行全面核算，只是取得原始凭证，然后再对原始凭证汇总、送交企业财务部门审核，并进行登记[2]。所谓“非集中核算”，也称分散核算，指的是对于企业内部的各个部门及生产单位产生的经济业务，由各级部门完成账簿登记及全面核算工作[3]。各个部门可单独计算盈亏，并进行财务报表的编制，然后送交财务部门汇总，并编制出整个企业的财务报表。考虑到施工生产具有分散性的特点，往往会采用非集中核算方式。
施工项目作为一个重要的生产活动经营机构，是一个独立的会计主体，可单独完成会计核算。因此，施工项目可在遵守内部会计制度要求的前提下，进行会计科目的设置，组织会计核算，实现对项目资产、收入、负债及费用等变化情况的全面、连续记录，并定期计算项目损益及进行财务报表的编制。总部也可统一核算项目的部分资产、负债等业务，这样可以加强对施工项目的控制。
（二）成本核算是会计的中心任务
虽然施工项目部的工作还包括对存货、货币资金、负债、固定资产等业务的核算，但主要以成本核算为中心任务。施工生产具有单件性特征，这就决定了它的单位成本是无法根据一定时期产生的总施工费用及工程数量而进行计算的，而是应根据订单对施工生产费用进行分别计算，再将各项成本单独计算出来。因为建筑产品间差异大、可比性差，故其实际成本无法比较，这就决定了要以预算成本为依据，也就是说工程项目只能比较工程实际成本与预算成本之间的升降变化。
（三）项目及总部往来事项具有频繁性
一般来说，建设单位总部和施工项目部间会有频繁的业务往来，内容涉及材料、资金、设备的调拨，成本费用结转等方面。无论哪一方面的内容，均应对其进行正确、及时的记录。在总部和施工项目部的会计核算中，往往会设置有关于往来或类似的科目，主要是对由此引起的双方之间的债权及债务问题进行详细记录。
（四）工程价款结算、确认合同收入及费用应分段进行
公路工程的建设周期都较长，需要占用大量资金，故关于工程的各项价款结算应分段进行。比如，对于已经完成预算定额规定的全部或部分工程、工序，应归入“已完成工程”，及时进行中间结算，直至工程结束后再清算。为此，项目部则要重视工程价款的会计核算工作，并能将已完工程的预算价款正确计算出来，并将之及时回收。此外，还要认真完成预收工程款的核算及管理工作，并及时和建设方清算。除上述内容外，因为施工周期相对较长，施工项目部还应严格根据合同条款的相关内容及竣工进度，采用相应的方法计算出各年度的合同收入及费用，了解每个年度的经济效益。
（五）会计方法的选择应紧密结合自然环境因素
众所周知，施工项目部所需要的临时设施、固定资产等物资都是露天存放，加上工程本身占地面积大，故也大多是露天作业，这也使得资产耗损较明显。因此，施工项目部在选择会计方法时，应灵活结合自然环境因素进行。比如，对于固定资产，应选择最佳的折旧方法；对于低值易耗品、临时设施及周转材料，应选择最合理的摊销方法，这样才能使价值补偿能够最大限度地满足实际磨损情况。
二、项目的会计核算对象
由于施工项目的会计核算涉及内容多，包括了项目自招投标到完工的所有生产经营过程的内容。因此，项目部应紧密结合工程项目的规模、施工组织特点、财务人员能力等因素，组建相应的会计结构，并配以相应的会计人员，完成对项目的会计核算。一般来说，都会对项目进行独立核算，核算的内容主要与资产、收入、利润、负债等项目有关。
在施工过程中，因为生产资金会不断循环及周转，这使得资金占用形式也出现循环及周转态势。比如，在物资供应期，需要使用资金购置各种材料、设施、设备等，货币资金变成了储备资金；施工时期，除了消耗材料物资外，还要支付工资及其他费用，这使储备资金又变成了生产资金，形成了合同费用。待工程竣工后，生产资金又变为结算资金，形成了一种合同收入，最终转为货币资金。如此，资金占用形式会不断变化。这些涉及资金收支的生产经营活动，也是合同收入及合同费用的形成方式。
在施工项目中，会计核算对象则是这一系列的资金运动。这些会计核算对象不但直接关系到项目的资产、负债及所有者权益的变动结果，且对合同收入及费用确认、计量的变化也作出了如实的反映。因此，明确施工项目的会计核算对象至关重要，是顺利进行会计核算工作的前提。
三、项目的会计核算任务
随着市场经济体制的不断完善，公路部门都会根据市场需求及自身特点出发，向社会招揽施工任务，以充分、合理地开展施工活动。为了具备良好的生产管理水平，施工项目除了要接受总部职能部门指导外，还要学会根据施工项目特点采取相应的对策，才能为企业提供更多的扩大再生产资金。所以，各个施工项目部要灵活制定有效的年度施工生产计划及财务计划，以利于各项生产经营活动的顺利开展。与此同时，在施工期间做好会计管理及经济核算工作也非常重要，以便更好地掌握各个项目的经济活动，然后发现问题及不足，深入分析导致的原因，并采取相应的措施解决，以确保生产计划及财务计划的顺利执行。
所以，施工项目部则要认做好以下几个方面的工作：①做到及时、准确、完整地将各种资产、负债等会计科目核算清楚，确保账实相符、账账相符、账表相符及帐证相符；②将材料物资采购成本及工程安装成本准确地计算出来；③及时、正确地完成各种财务报表的编制，为企业进行各种经济管理活动提供有效的信息[4]。
【关键词】施工项目;项目管理;项目总结;项目考评
0.引言
科学规范的项目管理工作已成为提升企业核心竞争力的重要手段。客观、全面、快捷、准确的对企业施工项目管理进行考核评价，从整体上把握各项目在项目管理各个方面的实力和面向社会经济服务的成效，对提升施工企业项目管理水平具有重要意义，而项目总结与项目考核评价是息息相关、相辅相成的。
对一个项目、项目管理工作来说，如果没有明确、系统、科学的项目总结与考评要求和标准，企业也没能认定和推荐出优秀卓越的典型给大家进行对照、学习，进而营造出“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，这是很难切实共同提高项目管理水平的。
项目管理虽然在建设施工企业已经得到了广泛的应用,但对于项目施工结束后管理成效的总结与考评工作还未引起足够的重视，而这一总结与考评工作恰恰是全面提高项目管理水平的必要和有效手段之一。
1.项目总结
项目达到目标或因故终止后，应进行项目总结，对项目的成功、效果及取得的经验教训进行客观真实、系统科学的分析。不能因为项目已经结束甚至是成功地结束了，项目总结就可有可无、无足轻重了，这将把许多宝贵的经验白白地给丢掉了。如果项目失败了，更应静下心来系统地分析总结，避免同样的问题不断出现，不在类似的事情上犯同样的错误，这样可以汲取到很多宝贵的经验和教训。
由于项目的独特性，项目常常没有可以完全照搬的先例，即便是一个项目中存在的大量重复典型也有各自的独特之处。因此，及时有效的进行项目总结，就是亡羊补牢或者下次防患于未然的法宝。我们要根据实际情况做针对性调整，项目的每个阶段都要进行适当的总结，保证有价值的经验教训能够及时地转变为成功完成项目的能力，不能完全照搬以前的经验。总之，项目总结是进行风险识别的有效方法之一。
在施工项目完工后的既定时间内，应编制、形成项目总结报告，提交项目评审机构进行考核评价。
项目总结报告应包括但不限于以下内容：
1.1工程项目简介
对工程名称、施工地点、建设单位、合同方式、合同金额、合同工期、主要工作内容及工作量进行简要介绍。
1.2项目组织管理机构和模式
包括项目组织机构设置、人员配置、项目人员动态管理以及人员变动情况等。
1.3项目实施的特点及难点分析
应有针对性的对项目实施的特点及难点进行剖析，并提出应对的措施或相关建议。
1.4收入与支出合同管理
包括收入、支出合同的履行情况、合同变更管理、工程收付款情况，以及收入合同与支出合同的对比分析。
1.5采办及分包管理
包括采办策略的制定和执行情况、分包合同签订的数量、总金额、变更控制情况，以及对分包商管理情况和效果的分析和总结。
1.6进度控制与管理
项目进度计划的编制与实施情况；进度差异对比；对重要的进度滞后情况进行原因分析，以及采取的赶工措施和实施效果进行详细剖析。
1.7技术质量控制与管理
包括项目质量体系的建立及履行情况；事前、事中、事后质量控制情况；
如有质量事件或质量事故的发生，应从原因、事故上报、处理结果等方面进行叙述；技术创新的详细描述等。
1.8成本控制与管理
对比分析工程直接成本（如有可能分析工程所有支出费用）与收入合同（如有企业下发的执行预算，则与之相对比），根据项目情况进行详细描述。
1.9安全管理
包括项目安全体系的建立与履行情况；安全管理的重点和实施效果；如有安全事件或安全事故发生，应从原因、事故上报、处理结果等方面进行叙述。
1.10其他方面的管理工作
根据项目特点可自行增加对项目其他方面的管理工作的总结，如项目人员管理、项目风险管理、项目文件管理等。
1.11经验教训与自我评价
根据项目特点，分析总结项目管理的经验、教训，并客观、真实的进行自我评价。
2.项目考评
国际上对项目管理的评价有三个层次，一是对项目经理人的认证、评估；二是对项目的评估；三是对组织项目管理成熟度的评估。近年来，我国已经引进和实施了项目管理专业人员资格认证，这些认证都是一种对项目管理专业工作者知识和能力的认证。它评审认可的是个人能力，是针对项目经理人的个人层面，这对于项目管理工作者非常重要。但是对于一个组织而言，它所需要的不仅仅是要拥有优秀的项目管理人员，更需要有优秀的项目成果。因为只有优秀的项目成果才能为企业带来实效。
项目管理评价是以项目管理的过程和结果作为项目管理评价的依据，以优秀项目管理典范为准则，对照项目进行系统、发展的分析，给出项目管理能力和水平的评估。项目的考评主要分为日常性的项目管理过程中的考核评价和项目完工后的总体考核评价。
2.1项目日常性考评
日常性考核评价是指每月以不定期1-3次（包括上级领导或本单位领导的抽查、督察）对项目部参建人员进行检查，记录检查结果并进行信息汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行百分制。日常考核占整个项目绩效考核的50%。
具体考核可从以下几大块进行：
2.1.1施工管理
施工管理占项目日常性考评总分值的40%，主要包括：
（1）工程报告及记录。按进度计划及现场实际进度向监理单位或业主提交开工报告、测量报告、试验报告、材料检验报告、各类工程（分项及隐蔽工程）自检报告、工程进度报告、竣工报告、工程事故报告以及监理工程师或业主指定的其它报告等。
日常性考评主要检查工程报告及记录的执行情况，此项占日常性考评总分值的10%。
（2）施工组织设计和施工进度计划。检查业主或监理工程师审核批准的施工组织设计和施工进度计划（如由于各种原因需修改调整项目的施工组织设计和总体进度计划，应按程序重新报审）的实施情况。此项占日常性考评总分值的5%。
（3）各类工程周、月报。按照业主或上级公司的要求及时上报各类工程周、月报，日常性考评主要检查工程周、月报的执行情况。此项占日常性考评总分值的5%。
（4）施工现场例会和专题会。检查施工现场例会和专题会的会议记录，以及会议精神的落实效果。此项占日常性考评总分值的5%。
（5）档案、资料管理。检查项目周期内的技术、商务等工程所有档案和资料的管理情况。此项占日常性考评总分值的5%。
（6）工程验收。包含隐蔽工程验收、中间验收和最终的竣工验收，主要检查各种验收的效果和相关资料的收集与整理情况
此项占日常性考评总分值的10%。
2.1.2工程四大控制指标的管理
工程四大控制指标的管理占日常性考评总分值的60%，主要包括：
（1）安全与文明施工管理，此项占日常性考评总分值的15%。
（2）质量管理，此项占日常性考评总分值的15%。
（3）进度管理，此项占日常性考评总分值的15%。
（4）成本管理，此项占日常性考评总分值的15%。
2.2项目完工考评
在收到项目部提交的项目总结报告后，有关部门或单位首先对项目总结报告进行初步评审，并形成评审意见返回项目部进行修订，然后提交项目评审机构对修订后的项目总结报告进行审定，审定后即可组织进行项目的完工考核与评价。
项目完工考评对项目实施期间完成各项目标、指标的情况进行综合考核评价，考评实行百分制，占整个项目考评的50%。
具体考评可从以下几大块进行：
2.2.1质量目标
所管理项目按规定程序一次性竣工验收不合格的，出现一次扣5分；在施工管理过程中出现质量事故，每次直接经济损失超过2万元的每次扣5分。
质量目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.2工期目标
考评标准：未按审批后的施工进度计划规定的时间完成所管理项目（总工期不超过10天）进行扣分，否则不扣分。
扣分程度：推迟10天内扣3分；推迟20天内扣6分；推迟30天内扣10分；推迟60天内扣15分；推迟60天外扣20分。
工期目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.3安全目标
（1）项目出现较大工伤事故（事故伤一人，伤残在八级以上五级以下的或同时伤两人但未伤残的），直接经济损失超过2万元的，扣5分。
（2）项目出现较重安全事故（事故伤一人，伤残在五级以上三级以下；或伤两人以上，伤残达到七至五级的），直接经济损失超过5万元的，扣10分。
（3）项目出现安全重大事故（事故伤两人以上，伤残达到四级以上或发生死亡的），直接经济损失超过10万元的，扣20分。
安全目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.4成本目标
项目经济指标超出企业所定目标2%的扣10分；超出单位所定目标5%的扣20分。
成本目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.5技术档案和结算资料管理目标
考评标准：项目施工技术档案和结算资料，整理不完善、不齐全、不符合标准，未与项目工程竣工验收同步移交和办理不合格，将进行扣分。
扣分程度：超过20天的扣1~3天，超过30天扣5分。
技术档案和结算资料管理目标考核占项目完工考评总分值的5%。
2.2.6廉政建设及审计目标
（1）遵守廉政规章制度，和劳务队伍签订廉政合同；出现廉政投诉并经查实属实的，扣2~3分；
（2）上级审计部门审计出现廉政建设问题的，扣3~5分。
廉政建设及审计目标考核占项目完工考评总分值的5%。
最后，通过对项目日常性考评和项目完工考评的综合计算，确定项目总的考评结果。
3.结束语
项目管理作为一门颇具活力的新兴学科,自引入我国至今,在社会各个领域得到了迅速发展和应用。特别是在工程建设项目中,项目管理的实施为我国建设行业提高工作效率和经济效益、增强企业的竞争能力都起到了非常大的促进作用。
通过对项目总结及整体项目的管理评价，企业应该按照考核标准实事求是的对项目过程管理和项目结果进行整体的考核与评价，并进行考核兑现，项目总结与项目考评之间的关系应该是相辅相成、互为促进的。最终通过考评工程项目目标完成情况，总结工程项目管理经验和教训，评价激励项目团队，进而不断提升企业的项目管理水平。■
【参考文献】
《中国乡镇企业会计杂志》2014年第七期
一、企业发包在建工程的会计处理及案例分析
1.在建工程的会计处理分析在工程总承包项目的管理过程中，负责工程承包计算，所以“在建工程”本质上是发包商和承包商的会计科目之间的核算。用人单位通过“在建工程”项目核算工程成本，工程造价分别为相应的承包商结算承担。由于一个单位项目的总承包人须合理地估计项目进度，支付规定的预付款、存货，总承包工程结算进度款等相应的会计处理。即，借方记“在建工程———建筑工程”、“在建工程———安装工程”等科目，贷方记“工程物资”科目。伴随着提前准备资金的拨付，按照项目材料的实际成本，即借记会计处理的总承包企业的材料，借方应记“在建工程———在安装设备”科目，贷方应记“工程物资”科目。而在工程造价和总承包商总和分包商结算的时候，应根据自己的应补充支付的工程款，借方应记“在建工程———建筑工程、安装工程及其他××工程”科目，与此同时，贷方应记“应付账款”、“银行存款”等相应科目。在项目竣工交付使用的在建项目，其会计处理情况应该如下：在会计处理的项目的情况下，预计金额付款的付款时间表和总工程款的计算，借方应记“在建工程———出包工程”科目，贷方应记“银行存款”科目；当发生在建工程成本费用时，固定资产原值的建设工程竣工验收，借方应记“固定资产”科目，贷方应记“在建工程———已包工程”科目;如果企业在建设项目属于大型维修项目，当项目竣工验收前，借方应记“递延资产”、“待摊费用”、以及“待摊费用”等科目，贷方应记“在建工程”科目。
2.案例分析作者选取了比较典型的A企业作为本论文研究对象，进行案例分析。案例的具体情况为：A企业将工厂建设项目，于是将其厂房建造工程发包给B企业来进行承建。按照当时双方的合同约定，A企业需要向B企业预付88万元的工程预付款款项。等待待完工后，收到B企业工程结算单据的时候，表明B企业将项目全部完成，再补付合约中声明的12万元剩余工程款。同时，A企业应该将工程进行检验和验收，最后，可以交付使用。在整个案例的过程中，A企业在建工程的相关会计处理作者将其整理如下（单位：万元）：（1）工程款项预付时候的会计核算分录：借：在建工程———建筑工程（车间）88万元贷：银行存款88万元（2）工程款项补付时候的会计核算分录：借：在建工程———建筑工程（车间）12万元贷：银行存款12万元（3）工程完工且交付使用时候的会计核算分录：借：固定资产———厂房90万元贷：在建工程———建筑工程（车间）90万元由以上的具体案例可以看出，在实际会计实务和具体的财务管理实践过程中，企业应该根据最新的会计制度和准则以及国家最新政策的规定，加强对投资基础设施项目成本管理项目的管理工作，加强对账户的管理工作；同时，也需要严格按照规定加强对账户的管理工作；另外，在建工程实施企业应该及时结合在建工程完工成本，来定期检查和检验在建工程，计提减值准备等。旨在降低在建工程的核算成本，增强损益科目中的利润，最终，提升在建工程的会计处理准确性和质量。
二、总结
综上所述，在工程建设会计处理中，对工程建设的成本加以控制、利润操纵已成为个别企业造假的另一个重要手段，应根据我国的实际情况，对具体的会计准则加以研究，进一步充实、完善在建工程的核算，进行精细化、标准化的建设，从而有效地控制工程造价，加强对项目的监督和管理，在保证工程质量和施工安全的基础上保障相关者的合法权益。
作者：喻义亮单位：江西省路港工程局
精选2021审计年终工作总结
20xx年，是公司审计部的开篇之年。在公司党委和行政的领导下，在上级主管部门的指导帮助下，我们紧紧围绕公司“效益年”管理主题和又好又快的管理目标，结合公司的新形势，建立适应公司管理要求的审计工作机制，突出工作重点，抓好重点项目效益、财务内控制度、经济责任、财务预算等关键环节的审计，全面完成了各项审计任务，充分发挥了内部审计“促进管理，提高效益”的职能作用。 在切实保证公司各工程项目迎接外审工作的顺利进展的同时，公司审计部完成审计项目x项，其中经济效益审计x项，任期经济责任审计x项，预算执行情况审计x项，财务收支审计项，会计内控制度等其他审计x项。通过审计对公司目前主要工程项目的效益情况和会计内控制度执行水平进行了解，提出审计建议被采纳x条，为公司决策提供了可靠的依据。现将一年来开展的主要工作总结如下：
一、切实做好各项外审的迎审工作，维护企业信誉和利益
经历了20xx年国家铁路审计风暴的洗礼，全局对外部审计的重要性、严峻性都有了进一步的认识。公司审计部在总结20xx年的铁路审计中发现的问题和好的经验和方法的基础上，对**项目外部迎审工作进行了部署和安排：…。
为了确保迎审工作顺利开展，降低潜在风险，我们对项目的全部会计资料进行了详细的审阅和梳理，针对日常工作中的薄弱环节和疏漏，尤其是涉及工程转分包问题、资金流向问题、材料采购问题、成本列支问题等，逐一排查，提出具体要求。
（对具体的迎审项目的重点做简述）
二、完善整章建制工作，利用信息化加速审计规范进程
站在20xx年这个全新的起点上，完善整章建制工作成为审计部开展各项工作的基础。为了更好地履行工作职责，规范公司审计工作流程，提高审计工作效率，我们学习借鉴了兄弟单位的审计工作经验，结合公司实际起草拟定了《审计部岗位职责》、《公司内部审计规定》和《工程效益审计方案》等一系列审计工作制度，下达了《20xx年审计工作计划》，作为审计工作开展的指导方向。
信息是审计资料收集的一个重要渠道，我们在加强信息化建设的同时，注重将信息化与审计工作规范化结合在一起考虑，充分利用计算机技术实现了审计工作计划与总结、审计业务文书、审计日记、审计工作底稿、审计档案等电子化，充分发挥计算机辅助审计的作用，克服了人手少、时间紧、任务重的矛盾，大大提高了审计效率及审计质量。
三、抓好重点项目效益审计，落实“向项目要效益”的管理目标
根据20xx年内部审计项目安排的指导思想，重点工程是内部审计必抓“三个重点”之一。为进一步揭示项目管理中存在的问题，挖掘内部潜力，找出可以提高工程经济效益的环节，20xx年，我们综合考虑项目产值、风险、效益三大因素，对公司近年来施工的重点项目进行了效益审计，共完成工程项目审计项。
（重点审计项目的审计情况概述）
四、以完工项目终结审计为依托，提高项目管理水平
对完工项目的终结审计是内部审计事后审计的一项重要内容。主要是对项目经理部解体前的资产负债情况进行审计核实，评价项目的经济效益、管理的成败与得失和项目经理部遵章守纪情况，从而分析竣工项目的创效点、效益流失点和存在的隐患，并进行评价与总结，推广经验、汲取教训。
（重点审计项目的审计情况概述）
例：在对××项目终结审计过程中，发现该项目部以合同管理作为深化责任成本管理的突破口，通过合同管理来联系和约束项目内外的经济关系，合同履约的过程实际就是成本发生和责任成本控制的过程。通过合同管理实现了提高责任成本管理的质量，使责任成本的预控、预测落到实处，取得了较好的经济效益。建议将此做法在今后的项目管理中大力推广，提高项目经济效益。
五、做好任期经济责任审计，提升责任人综合管理能力
根据局关于项目领导人员任期经济责任审计的要求，受人力资源部的委托，审计部共完成任期经济责任审计项。在严格区分主观因素和客观因素、前任责任与现任责任、直接责任与主管责任的基础上，审计组通过实施必要的审计程序对领导人员任职期间项目的生产经营情况、管理情况、经济效益的实现程度、内控制度的建立和执行情况进行了全面的审计。
（重点审计项目的审计情况概述）
六、开展财务收支审计，促进××单位均衡发展
财务收支审计重点审查财务收支合法性、财务状况真实性和财务成果正确性，是内部审计工作的又一重点。审计部根据年度计划安排，对××单位进行了财务收支审计。
（重点审计项目的审计情况概述）
七、实施财务预算执行情况审计，确保年度经营目标实现
随着公司上市，以财务预算作为企业管理及经营成果评价的指导性指标已成为必然趋势。审计部严格按照《××财务预算审计实施办法》，分季、半年、年度对公司20xx年财务预算的编制、控制、分析报告等进行了全方位、全过程的监督和评价，对改进和加强预算管理提出意见和建议，从而促进公司预算管理水平的提高，使财务预算更有实效性。
20xx年度财务预算执行情况审计的重点放在了损益预算、主要工程项目经济效益预算、经济利益分配预算、资产负债预算、公司本部期间费用预算和筹资预算的审计上。从审计结果看，公司财务预算的执行总体上是好的，整个预算执行是可控的。（审计的情况说明）
八、展开会计内控制度审计，推进会计基础规范化
企业内部控制贯穿于企业全部经营的各个方面，针对××中暴露出的内控制度缺陷和执行力度有所欠缺的问题，结合公司目前财务人员紧缺，且多为新生力量的现状，我们把会计内控制度审计作为今年审计工作的一项重要内容。20xx年，实施会计内控制度审计项，主要包括对××的会计内控制度的审查。
我们主要通过大量地翻阅会计凭证、审核会计账目、检查台账建立情况，评价其在《会计法》、《企业会计准则》的贯彻力，会计工作基础规范、内控制度执行情况和工程项目财务管理情况等内部控制制度是否完善，提出审计整改建议，增强会计监督在经济监督体系中的作用。
九、服务于企业管理，完成领导交办的其他工作
在做好审计工作的同时，审计部还根据公司领导要求，积极配合参与了其它管理工作。
一是参与制定、修订公司财务管理制度。在总会计师的指导下，参与公司各项财务管理制度的制定和修订工作；根据审计过程中发现的问题对财务管理制度提出合理化建议。
二是配合上级审计部对公司上半年财务预算执行情况的审计，按要求提供审计自查资料的收集、汇总和汇报材料的撰写工作。审计过程中根据审计组要求提供资料。顺利完成了审计，认定公司上半年预算执行情况为较好，肯定了公司在财务预算管理方面做出的工作。
三是审计部承担了公司财务监察工作。财务监察主要任务包括会计法、企业会计准则执行情况；财务预算管理情况；企业内部会计控制制度执行情况；工程项目财务管理情况等。按季度撰写财务监察报告，汇报生产、经营任务完成情况、预算完成情况、期末资产质量分析和综合指标完成情况等。
20xx年的审计工作实现了预期目标，但也存在一些困难和不足。
一是审计力量与审计任务之间的矛盾比较突出，原有的审计计划没有完全执行；
二是审计决定和审计意见的落实还存在一定的差距；
三是审计挖潜深度不够，审计工作主要还停留在会计账目的表面；
四是内部审计质量还有待进一步提高，审计方法和审计手段还需不断创新。
以上困难和问题，需要我们在今后的工作中加以克服和解决。
精选2021审计年终工作总结
一、基本情况
x市与公司董事会和高管层进行了必要的沟通，x市与公司签订了审计业务约定书。在业务约定书中规定了xx年度审计总费用为30。00万元人民币，收费标准是按照有关规定确定，不存在或有收费项目。审计委员会与x市协商，确定了公司xx年度财务报告审计工作的总体时间安排。审计小组于
xx年1月18日至xx年2月9日对公司年报进行了现场审计，出具审计报告、募集资金使用情况报告等。在审计小组现场审计期间，审计委员会与x市所进行了充分的沟通，并委托审计部督促其在约定时限内提交审计报告。根据的审计时间安排，审计小组在约定时限内完成了所有审计程序，取得了充分适当的审计证据，并向审计委员会提交了标准无保留意见的审计报告。
二、x市所执行年审的会计师遵守职业道德基本情况
x市执行年审的会计师未在公司任职，未获取任何形式的经济利益，和公司之间不存在直接或者间接的相互投资情况，也不存在密切的经营关系，审计小组成员和公司决策层之间不存在关联关系。在本次审计工作中x市及其审计成员始终保持了遵守职业道德基本原则中关于保持独立性的要求。审计小组共由8人组成，其具有承办本次审计业务所必需的专业知识和相关能力，能够胜任本次审计工作，同时也能保持应有的关注和职业谨慎性。
三、审计范围及出具的审计报告意见的情况
1、审计工作计划评价
在本年度审计过程中，审计小组通过初步业务活动制定了具体的审计计划，为完成审计任务和减少审计风险做了充分的准备。
2、具体审计程序执行评价
审计小组在根据公司的内部控制的完整性、设计的合理性和运用的有效性进行评价的基础上，确定需实施的控制性测试程序和实质性测试程序，为发表审计意见获取了必要的审计证据。
3、x市出具的审计报告意见的情况
审计小组在本年度审计中按照中国注册会计师审计准则的要求执行了恰当的审计程序，为发表审计意见获取了充分、恰当的审计证据。x市对财务报表发表的标准无保留审计意见是在获取充分、恰当的审计证据的基础上做出的。
四、会计师事务所对公司提出的改进意见的情况
在审计过程中，审计小组从实际出发，实事求是，对本公司提出了改进意见。公司对其提出的改进意见已经采纳，并已经开始了实施改进。
精选2021审计年终工作总结
一年来，在企业领导的亲切关怀和指导下，我在审计部经理的岗位上，带领审计部的全体同仁严格按照年初制定的审计计划，紧紧围绕企业提出的"加大核查、审核、监管力度，确保各项制度深入落实"这一工作目标，积极主动地在企业内部开展了审计工作。经过全体同志们的共同努力，取得了一定成绩，主要表现在：
一、严格审计的纪律和制度。
审计部是一个新设部室，领导寄予我们厚望，同志们也关注着我们的发展，我深知责任重大。为了使内部审计工作在企业管理中得以顺利开展，审计部在成立后的第一次全体会议上，就根据制定的年度工作计划，并结合内部人员的具体业务能力，本着既要明确各自岗位职责，还要坚持分工不分家的原则，进行了内部分工。并从工作纪律、工作作风、工作态度、工作形象和工作结果等五个方面提出了具体的要求。这些基础工作的进行，为我们全年工作的顺利展开打下了扎实的基础。
二、积极开展对驻外企业分部财务管理的监督和评价。
__企业是我企业至今一家对外独立开展经营业务的驻外企业分部，年生产各种复合肥近__吨，加上销售总企业的肥料，2019年销售收入已经突破了一亿元，企业的资产总额也达到了__多万元。但是由于种种原因，该企业一直没有建立起完整、严密的内部核算管理制度，从而使会计信息的反映带有很大的不真实性，也企业的财务管理带来了一定的风险性。
根据企业领导的要求，我们在对其会计核算进行检查审核的同时，先后分两个阶段对该企业的财务管理进行规范、核查。第一阶段是参照企业的相关制度，帮助该企业制定其内部的财务管理制度，建立健全仓库管理的工作流程，健全会计核算的账簿体系，规范会计核算程序，建立严格的、定期的会计报告制度。第二阶段，对规范后的会计核算制度，实施正常的审计检查，通过这一系列工作，规范了该企业核算制度的同时，也教育了会计人员，增强了他们做好工作的责任心，起到了很好的效果。
三、严格费用报销规定，严格费用审核。
今年是我企业各种费用报销新规定出台的第一年，旧的报销程序和标准对审计工作影响很大，突出反映在人们的认识上。审计是执行各种规章制度的前沿，审计人员就是把这个关口的，将不符合规定的支出堵在这个关口之外，是我们审计人员的责任。
我们从一开始的单纯的业务费用审核逐步扩大到后勤的费用审核、生产车间工资的审核、装卸费的审核、车间修理费的审核等，基本上包括了所有的支出。为了保证这一工作的质量，我们利用可利用的一切时间，组织学习企业出台的新规定，新同志为了尽快提高自己的技能，主动请教老同志，并对要点及时做好笔记，所作的这一切都为做好这项工作打下了良好的基础。一年以来，尽管我们对费用的审核量上不断增大，但基本上没有出现有问题的审核，从而有效的配合了企业的财务管理工作。
四、利用一切可利用的机会，为领导提供市场监管信息。
根据企业领导的安排，今年，我先后到__和省内的几个市场。针对市场反映出的问题，进行了核查，并结合核查进行了市场调研，这也是审计部2019年工作计划的一项基本内容。核查中，我们昼夜兼程，为了把问题核查清楚，把市场调研准确，每到一处都积极地与客户沟通，多方收集市场信息资料，这一切都为我们后期报告的撰写积累了丰富的第一手资料。先后两次的市场走访，形成了近万字的报告，把问题找准了，建议提对了，得到了企业领导的肯定和客户、业务人员的好评。
[关键词]工程总承包；项目成本管理；内容；方法
本工程性质为以热定电、热电联产的企业自备热电厂，主要为中国铝业河南分公司供汽、供电。本期工程设计规模为2炉1机，总投资为99883万元，供电能力1×135MW，平均供热能力4001／h，其中汽机供热200t／h，锅炉减温减压供热2001／h。本工程的设计任务由业主委托电力设计院设计。本期工程三大主机设备已由业主订货，锅炉为2×4101／h高温高压循环流化床锅炉；汽机为1×125MW高温高压抽汽冷凝式汽轮机；发电机为1×135MW空冷发电机。中铝国际总承包的内容包括采购、施工和开车服务，总承包合同类型为固定总价合同，合同金额为57453万元，采用菲迪克(FIDIC)合同条件。
项目部自始至终重视成本管理。工程成本是总承包项目部进行各种经营决策和各种控制措施的主要因素。在项目管理过程中，始终将成本管理作为项目管理的基础和核心。这里以本项目部为例，介绍总承包模式下工程成本管理的内容与方法。
一、工程总承包项目成本管理的内容
工程成本管理是工程总承包项目管理系统中的一个子系统，具体包括预测、控制、核算和分析等一系列工作环节。它们各自发挥着特定的作用，并以施工生产过程中的成本控制为核心，依靠成本信息的传递和反馈结合为一个有效运转的有机整体。在工程成本管理子系统中，各方面的管理功能有着一定的内在联系。
(一)工程成本预测
工程成本预测是对工程项目未来的成本水平及其发展趋势所作的描述与判断。要对工程项目做出正确的决策、采取有力的控制措施、编制科学合理的成本计划和施工组织计划，需要对工程项目在不同条件下未来的成本水平及其发展趋势做出判断，工程成本管理中对未来的成本水平及其发展趋势所作的说明与判断，便是工程成本预测。工程成本预测构成了工程成本管理的第一个工作环节，这项工作主要由项目部的控制部和财务部负责。
(二)工程成本控制
工程成本控制是指在施工过程中，对影响工程成本的各种因素进行规划、调节，并采取各种有效措施，将工程中实际发生的各种消耗和支出严格控制在计划范围内。随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除工程中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，最终实现预期的成本目标甚至是实际成本低于计划成本。工程成本控制应贯穿在一个工程项目从招投标阶段到项目竣工验收的全过程，它是全面成本管理的核心，成本失控将阻碍整个成本管理系统的有效运行。本项目部明确了施工部、采购部、控制部、财务部以及相关岗位人员的责任和权限，为工程成本控制打下了良好的基础。
(三)工程成本核算
工程成本核算是利用会计核算体系，对项目施工过程中所发生的各种消耗进行记录、分类，并采用适当的成本计算方法，计算出各个成本核算对象的总成本和单位成本的过程。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程费用进行归集，计算出工程费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程成本核算是工程成本管理最基础的工作，它所提供的各种成本信息，是成本预测、成本控制和成本分析等各个环节的依据。在现代工程成本管理中，成本核算既是对工程项目所发生耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。本项目部注重加强工程成本核算工作，对降低工程成本、提高经济效益起到了积极作用。
(四)工程成本分析
工程成本分析是揭示工程成本变化情况及其变化原因的过程。它在成本形成过程中，对工程成本进行的对比评价和剖析总结工作，贯穿于工程成本管理的全过程。主要是利用工程项目的成本核算资料(成本信息)，将项目的实际成本与预算成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也分析主要经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程成本的途径。成本分析的目的在于通过揭示成本变动原因，明确责任，总结经验教训，以便在未来的工程生产中，采取更为有效的措施控制成本，挖掘降低成本的潜力。这项工作主要由项目部的财务部和控制部负责。
二、工程总承包项目成本管理的方法
成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，施工、采购、财务、预算等任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。本项目部主要采用以下方法加强项目成本管理：
(一)工程前期的成本管理
1 总承包台同的签订。总承包合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签订是工程成本的重要环节。2006年3月，在签订总承包合同过程中，我们充分预测了在施工过程中可能索赔和反索赔的因素。对在何种情况下可以避免责任的条款进行了透彻研究，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险，尽量避免在合同中出现业主为自己设置的免责条款。对业主指定的分包项目明确了双方职责。以此约束其行为。总之。本着平等互惠的原则，通过谈判，我们争取到了合理的合同条款，为今后顺利执行合同和应对可能发生的索赔建立了理论根据。
2 工程成本的合理预测。工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理要依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，控制部应以定额标准为依据，分阶段分项做了施工图预算，预测工程总成本为55838万元，并以此为目标成本进行管理和控制。
3 签订合理周密的分包合同和采购合同。工程成本的确定，最终通过台同形式来实现。在签订分包和采购合同前，要进行规范招标，选用信誉好、能胜任的合作伙伴。在签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主材、易耗材料经测算后均要有量化指标并列入合同。本项目部共签订了45份分包合同和284份采购合同，绝大部分合同执行情况良好，为工程顺利施工提供了有力保障。但有一份设备采购合同在签订时对供应商了解不够。所供设备不合格，为此双方已经诉诸
法律，一定程度影响了工期和成本。
(二)工程施工中的成本管理
1 认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高的项目，项目部组织专家从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出了修改意见。对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出了合理的替代措施，并得到业主和设计单位的认可。
2 优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。本项目部在编制施工方案时，在技术标的基础上，做好优化细化工作，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各施工单位协调有序地作业。项目部合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；精心布置场布图，有效避免了材料二次搬运和水电重复布线；临时设施的建设也一步到位，使这部分成本低于预算水平。
3 抓好进度结算。项目部建立健全分阶段内部编制预结算书的制度，根据合同条款约定，项目部每月25日编制进度报表和工程结算资料，报送业主并收取进度款。抓好进度结算工作，及时收回工程款。既保证了工程项目的进度，也控制了工程成本，使项目部按期实现收益。
4 及时办理签证。在施工过程中，业主对设计标准、布局等方面经常变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多时候业主在变更时，只是在口头上或是会议上要求变更，很少发出书面通知。针对这种情况，项目部主动要求业主出具书面通知，或者将发生的工程变更写出技术核定单，逐项列表汇总，每隔一段时间送业主一次签认，并纳入当月工程款计收。
5 加强材料成本管理。在工程建设中。材料成本占建安成本的比重较大，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。在该项工程中，材料成本占建安总成本的42％，因此，项目部采取如下措施控制材料成本：第一，在保证质量的前提下，采用招标、比价等方式降低采购价；第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的采购计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低了存储成本；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运损耗；第四，严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料包死基数，以限额领料来落实，项目部规定，施工单位超领的材料，要按照实际采购价格的1.3倍扣款，这个规定控制了材料的超领现象；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。
(三)工程后期的成本管理
1 竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，项目部安排施工部和综合部做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其是明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。
关键词：项目管理 示范监理项目 评价标准
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）09（a）-0243-01
1 启动阶段
1.1 组建项目部、确定组织分解结构（OBS）
一个配置合理、团队合作的项目部是项目的核心，也是项目成功的保障。工程开工伊始，总监的首要任务是组建监理项目部，根据各个监理人员的专业特长、合理分工、明确岗位职责。监理部只有分工明确，监理人员各尽所能，才能充分地发挥每个监理人员的作用。
1.2 项目策划/制作任务书
（1）明确目标：创建省示范监理项目。
（2）评价标准：《江苏省项目监理机构工作评价标准》、建设工程监理规范、监理规划、监理细则、监理合同、国家和地方制定的工程建设的法律、法规、规章、标准、规范和有关规定等文件。
（3）各阶段计划安排。
（4）实施过程中主要存在的有利因素和不利因素。
（5）实施过程中涉及到的利益干系人：客户、政府部门、各参建单位、公司高管、项目经理及项目团队成员等。
1.3 项目开工会
由总监组织牵头、项目部所有成员参加，监理公司高层出席会议并进行“创建省示范监理项目”挂牌仪式，也可邀请政府主管部门、建设单位、施工单位等领导列席会议，大家就创建省示范监理项目的目标、计划、管理方式等达成共识，团队成员互相交流、统一思想、明确制度，营造一种良好的团队氛围。
2 规划阶段
2.1 识别风险、制定风险沟通计划
（1）根据WBS并结合以往的项目经验，一一列出创建省示范监理项目的重点、难道、不确定因素及其可能对创建活动造成的影响。例如，《江苏省项目监理机构工作评价标准》里：单项评分表中用“黑体”标注的内容为重要评价项，此项内容有不符合要求的，则该单项评价为不合格；用“”号标注的内容，为次重要评价项，此项内容如不符合要求，该评价项内容为不合格。经统计，“黑体”标注的内容有16处，“”号标注的内容有33处，均为创建省示范项目的重点。
（2）制定风险响应及沟通计划。针对以上列出的风险因素，计划好与各有关单位的沟通，明确沟通的频率、形式、组织者。其中与业主的沟通计划最为重要，例如，监理资料中的施工合同文件、勘察设计文件、设计变更、原始管线资料等等，都必须在开工前由业主提供；平时工作的来往信函、会议纪要、监理工作联系单等也和业主有关；对施工资料的严格要求也需要争取业主的理解和支持。
2.2 工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）
WBS通俗地讲就是“大事化小”，对照《江苏省项目监理机构工作评价标准》，将项目的目标按照一定的逻辑逐层分解或解释为可执行的单个活动，分解的方法可以按照评价标准的顺序进行分解，也可根据公司的统一规定做法进行分类和分解，分解后的最底层特征：任务清晰、彼此独立、可设置清晰的责任人。将工作分解结构（WBS）与组织分解结构（OBS）相对应，设置责任矩阵（RAM）。
2.3 制定创建管理计划
项目部所有成员都应参与计划的制定和讨论，包括工作分解结构计划、风险识别及沟通计划、人力资源计划、质量保证计划、质量控制计划等。
3 实施、监控阶段
3.1 实施
目前我国的监理范围大都以施工阶段为主。创建省示范项目的监理工作实施贯穿于工程监理的全过程中，工程施工阶段的监理工作更是重点和难点，这也是《评价标准》里把C表必须优秀作为评价省示范监理项目的必要条件原因，因此，总监必须发挥带头作用，对施工现场各个分部、分项工程的原材料进场到检查验收，都要掌握和了解，和全体成员一起实施全方位、全过程、全天候的系统监理，采取重点控制与一般控制相结合、巡视检查与旁站检查相结合的方法，确保工程安全、质量、进度始终处于受控状态。在做好施工现场监理的同时，监理部还必须重视对施工资料的监理。我们对工程实体的质量控制是从工序、分项、分部工程依次做起，同样对施工资料的质量控制也应从工序、分项、分部工程做起，细分目标，步步把关。
3.2 沟通
总监经监理公司法人授权后即相当于项目监理机构的项目经理，按照PMBOK的理念，项目经理是一个整合者，项目经理最本质的核心工作就是沟通、协调、整合管理，实现项目整体最优，所以项目经理至少有75%的时间是花在沟通上。总监应按照制定好的沟通计划做好与各干系人的沟通，沟通方式有很多：口头、书面（联系单、通知单、月报、备忘录）、开会、报告、回访等，从中了解项目监理机构及总监在哪些方面的工作需要改进或加强。主动接触业主及各参建单位人员，向其介绍和解释项目监理机构的工作及其作为，交流看法和意见，求得对方的理解和支持。总监将这些情况在项目监理机构工作会议上及时通报，提出改进意见，并视情况找有关监理人员谈话，及时改进监理工作，最大限度地消除对创建工作的影响。
3.3 监控
监控工作贯穿于项目全过程，总监是项目监理部的第一责任人，但并不意味着总监要做所有的事情。总监可依据《评价标准》定期对项目监理部进行检查和问题整改落实，重点是做好闭合检查。例如：工程施工已到基础验收阶段，工程项目某单元的土建专业的监理日记中应有该单元的施工方案报验、材料报验、测量放线报验、基础隐蔽工程报验等事项；如期间内有召开工程例会、质量问题处理等事项也应有记录。以这些记录为依据，可再进一步检查该监理人员负责的监理资料是否完整、及时、分类有序。
4 收尾阶段
（1）整理好项目部所有监理资料的整理、归档，做好项目阶段性或整体性结束的自查。（2）接受公司管理层的检查，再整改，再接受检查。（3）迎接省市建设行政主管部门的省示范检查。（4）收集整理资料、做好行政归档。（5）项目部所有成员就创建活动进行经验教训总结，为下一个项目的创建打好基础。
5 结语
综上所述，要做好创建省示范监理项目的总监工作，应建立健全完善的创建监理组织机构，强化项目部全体成员的创建意识，建立有序、良好的沟通渠道，积极争取领导及参建各方的配合支持，形成良好、积极的工作氛围，重点做好施工阶段的监理实施和监控，重视监理资料的管理。
关键词:EPC总承包项目 进度管理 计划 控制
中图分类号: F270 文献标识码:A 文章编号:1007-3973 (2010) 05-131-02
建设项目的进度控制是工程项目建设中与质量控制、投资控制三大目标并列的目标控制之一,进度管理在整个项目控制目标控制体系中处于协调、带动其它工作的龙头地位,进度管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标,也将直接影响到项目的效益,下面笔者结合多年的项目进度管理经验,论述如何做好EPC总承包项目的进度管理。
1总承包项目进度管理主要职责
进度管理的目的,是要按照总承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务,同时把项目费用控制在预算范围内,获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几个部分:
1.1制定进度计划
在签署总承包合同后的第一件事情就是要根据合同要求的进度目标,编制项目的进度计划。
1.2组织进度计划的实施
将编制的进度报业主审批后进行项目内正式,使得项目人员知道自己作什么,何时做完,在执行过程中及时检查和发现影响进度的问题,并采取适当措施,必要时修订和更新进度计划。
1.3对项目的进度、质量和费用进行统一协调和管理
进度控制的目标与费用控制、质量控制的目标是对立统一的,进度管理要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要节省费用、质量好。
2项目进度管理的一般步骤和方法
2.1明确工作范围
在项目开始阶段,计划编制人员首先要收集业主有关项目进度控制的要求,明确详细的工作范围和与业主的工作界面,同时也要明确项目的主要工作量,为初期计划编制做好充分准备工作。
2.2编制控制性里程碑计划
在项目启动初期,根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标,明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期,并确定项目分期分批的开工、竣工日期,并编制控制性里程碑计划。
2.3确定工作分解结构和WBS编码
工作结构分解(WBS)是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。编制WBS的过程也是对于项目工作范围再次确认的过程,同时建立唯一的WBS编码,对于一般的项目WBS分解层次4-6层就足够了,最多不超过20层。
2.4编制项目进度计划及审批
好的进度计划是成功的一半,而不合实际的计划会给项目带来巨大的负面影响,因此在工作分解结构完成后,根据项目里程碑计划,及WBS结构中的分层计划体系,编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划,并提交各有关部门及领导审查和批准,然后提交业主审批,准后作为进度控制目标。
2.5 确定人工时和费用估算建立计划检测基准
按照WBS结构所确定的各项活动,对于设计工作编制人工时估算,将估算的人工时分配到各具体设计活动中;对于采购工作按照费用估算,分配到每个订单中,根据资源分布曲线进行汇总,最后分别形成设计和采购工作的进度“S”曲线,作为计划检测基准,用于实际进展情况的比较和分析。
2.6在进度执行过程中检测执行效果
编制计划的目的是为了跟踪每项活动是否按计划运行,跟踪的过程就是对项目动态控制的过程,是项目进度管理和控制的核心工作。在跟踪过程中每周通过设计状态表、采购进展情况统计表,施工工作量完成情况统计表记录每项活动所完成工序的情况,即实物进展百分比,按照设计、采购、施工和开车的工序比重表及WBS各汇总级的权重值进行加权汇总计算,形成实际进度“S”曲线。
2.7分析和预测
在进度管理工作中,没有分析和预测的进度控制,只能是实际情况的统计,通过分析和预测,避免不可控制情况的发生,全面推动各种工作朝目标计划方向发展。
2.8计划的更新和调整
进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较,不断进行进度计划的更新和调整,在项目执行过程由于受各种因素的影响,经常会出现“计划赶不上变化”的情况,但是“要跟上变化”。
2.9项目报告
项目报告是进度控制和管理的一个重要环节,也是项目信息沟通的一种重要方式,项目报告要全面反应项目实际进度状态、进度偏差分析及趋势、建议的措施等情况,使得项目人员在项目运行过程中做到“心中有数”。
2.10总结
全部任务完成后应进行进度管理总结,为其余项目的运行不断积累经验和统计数据。项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容,同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。
3 进度管理中存在的问题
3.1计划执行的严肃性不够
对于项目计划每个人都很重视,项目管理人员也编制出了科学合理的工作计划,但大部分的项目都不能按计划实施,一个关键的因素就是执行过程中的严肃性不够。这就需要项目管理人员在项目初期就要制定相应的考核和管理办法,并严格执行,而不是靠行政命令去推进。
3.2计划与实际工作脱节
这有多种原因,可能是进度计划水平低,不能如实反映施工状况以至失去指导作用;也可能认识上有误区,因为进度计划中的各项作业的逻辑关系和工序与实际工作的逻辑关系和工序有一定的差别,在具体的组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦,不愿意受约束。
3.3进度计划过粗或过细
过粗的进度计划难以控制作业进展,不易发现问题,过细的进度计划容易人为割断作业间的自然联系,显的过于繁琐,可操作性差。从工程实践来看,进度计划的粗细没有一定之规,很难把握。在实践工作中计划的细致程度一般把握三个原则。一是作业工期要短,如一般要求2周以内,这样有利于控制各项工作进展;第二是尽量符合作业间、工序间的自然流程;三是以工作量的大小决定是否细化。
3.4不重视合同的管理
在国内的工程项目建设过程中对于进度的管理不习惯用合同条款去管理各分包商的进度,合同的签订很多是作为付款的依据,而不是各项工作管理的依据。
3.5忽视计划客观性
总承包项目在进度管理方面还有另外一个关键的影响因素就是“政绩工程”、“形象工程”、“政治任务”等,这些项目在运行过程中忽视工期的客观性,长此以往,项目的进度管理走入误区,凭经验进行,缺乏科学性,为改变这种情况,除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外,要从加强进度管理的基础工作入手,提高项目管理的水平。
4 EPC总承包项目在不同阶段进度控制工作重点
EPC总承包项目在设计、采购和施工阶段工作重点不同,作为进度管理人员要从系统管理的角度出发抓住每个阶段的关键重点工作,才能做到有的放矢。
4.1初始工作阶段
在EPC总承包项目初始阶段,特别重视作为“龙头”的设计工作的运行,此阶段完成的工作是后期工作指导性文件,是后期工作顺利开展的前提条件,也是控制项目质量和费用的关键。
在初始阶段还有一项重要工作就是要全面统筹安排长周期订货设备和长周期施工单项工程,确立关键线路,体现“早要早到家”的原则。如长周期设备的询价工作;对非关键线路的设备,采用在不影响工程总工期的前提下,贯彻“晚要晚到底”的经济到货计划原则,尽量减少资金的过早投入,降低临时库存,基本做到大型设备不入库,节省二次倒运费用。
4.2设备及材料的采购
通过许多总承包项目的运行实例,设备和材料的及时到位,是工程顺利开工和完成的必要前提。反之,将会延误工期,造成费用的增加。重视大型关键设备和大宗材料的过程监造和出厂检验,使一些问题必须在出厂前解决。
4.3现场施工阶段
磨刀不误砍柴功,认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等,对合理供应资源加快施工速度,提高工程质量,确保施工安全,都有重要作用。在施工过程中的进度管理重点就是根据施工计划,与设计、采购的综合协调,包括图纸的按期到位,设备材料的催交催运等。
5 结束语
进度管理是EPC总承包项目管理的重要组成部分,它的顺利实施对项目的建成有极其重要的意义。项目进度管理发展到今天,从管理理念、管理技术、管理的人才、管理经验等方面已经有了很大的进步和改观,但与国外的先进水平相比还有很多的不足差距,还需要项目管理人员在工作实践过程中,不断的学习先进的管理技术,总结管理经验,不断提高我国的EPC总承包项目的管理水平。
参考文献:
[1] 工程项目管理手册[M].北京:中国勘察设计协会,1992.
关键词：轨道交通 工程设计 项目管理 虚拟组织
一、
广州市轨道交通的概况
目前广州市已建成的轨道交通有一号线及二号线。一号线为东西走向，从西朗起到广州火车东站止，线路长度为18.5km，于1993年12月动工建设，1999年6月开通运营。二号线为北东“L”型走向，首期工程从琶洲站起到三元里站止，线路长度为18.6km，于1999年11月动工建设，2002年12月开通运营。
在建设的轨道交通有三号线、四号线大学城专线及广佛线。三号线为南北“Y”字型走向，北端分别起于广州火车东站和天河客运站，南到番禺广场站，线路长度为33.8km，2001年底开工，计划2006年建成。四号线大学城专线为南北走向，北起琶洲塔站，南至新造站，线路长度为14.1km，于2003年开工建设，计划2005年建成。广佛线起于佛山市魁奇路，止于广州的沥滘，线路长度为33.6km，其试验段工程于2002年10月动工，计划2007年全线建成。
为缩短时空距离，形成对城市空间拓展、区域及枢纽间联系、提高交通运输效率。在广州市轨道交通规划线网将使中心城区与人口大于50万人口的边缘组团、卫星城（除南沙片区）的时空距离基本控制在39分钟以内，与佛山、东莞等周边地区交通时间基本控制在1小时内。规划拟由15条轨道线加一条市郊列车线组成，线网总长610km，车站总数278座（不包括市郊列车67km车站18座）。规划线网密度：内环路以内为1.27km/km2，环城高速公路以内为0.77km/km2，都会区以内为0.26km/km2。线网基本构架由“交通疏导型”和“规划引导型”两类线路构成，形成既向心又交织的轨道交通系统，并有良好的辐射能力。
二、
广州市轨道交通设计管理模式
城市轨道交通工程是一项规模巨大、涉及面广、技术难度大、质量要求高、建设周期相对较长的系统工程，轨道交通工程设计是工程建设的龙头，其服务质量的情况将直接影响到工程建设和运营管理的代价。因此，需要政府部门、业主、各工点设计单位、施工单位密切配合，共同使轨道交通工程的设计项目管理发挥龙头作用。
广州市轨道交通设计管理采取分级管理模式。即分为系统、工点设计方管理、设计总包总体方管理、业主管理。业主在该经济活动中起主导作用，通过公开设计招标确定总包总体单位和工点设计单位，业主与设计总包总体单位签定经济合同。为保证设计过程中实现管理目的，对各个具体的工点设计项目由业主、总包总体单位及工点设计单位签定三方设计合同，业主授权设计总包总体单位行使“设计产品”总成的权利、责任和义务，由此在工程项目中形成一个为完成一个共同目标，通过业主行为，以经济合同关系的项目“虚拟组织”。
设计总包总体方作为广州市轨道交通设计管理的一个环节，对广州市轨道交通工程设计工作的总体性、完整性、统一性、技术进步性及经济合理性全面负责。根据轨道交通工程项目专业多、系统复杂的特点，为便于设计工作的管理，设计总包总体方拟设总包组和总体部两个大组，总包组侧重于进度控制、合同管理、信息管理和组织协调，根据职能分工总包组又分设数个职能小组；总体部侧重于总体设计、全线质量控制、技术管理、技术协调、接口管理工作，按照设计技术特点，总体部按总体（副总体）、系统组、专业组三个管理层次展开工作。
设计总包总体方作为广州市轨道交通工程设计管理的一个环节，业主授予设计总包总体方广州市轨道交通工程设计的技术管理权限，其设计技术指令对系统、工点设计方具直接约束力。
在管理方面的工作职责，业主的重点在于设计目标、计划协调、组织、功能、成果方面，设计总包总体方的重点在设计工作的信息资料、合同和计划管理，检查、监督设计方的合同执行情况，过程控制、功能平衡、接口协调方面，对设计成果的质量负责，给予设计方技术指导，会签查设计的成果文件组成内容是否完善，设计深度是否满足合同要求，并确定是否满足城市规划、环境保护及业主要求，提交可行的、可操作的会签意见供业主决策。
三、
国内城市轨道交通设计管理的主要模式
轨道交通工程的设计涉及到的专业有40多个，专业跨度较大，必须体现综合技术的水平，需要在某段内同时集中大量设计人员进行设计，在市场经济的时代会使设计单位的成本非常高，很难有一家设计单位能承担一条线路的所有设计任务。当前国内城市轨道交通工程的设计管理模式主要有三种：设计总承包管理模式、设计总体管理模式、设计总包总体管理模式，这几种模式在各城市的轨道交通建设中，根据城市建设的特点、工程建设的需要、当地拥有该设计力量的设计单位，以及业主自身利益确定设计项目的管理模式。
1、
设计总承包管理模式
一般的情况下，它是业主委托一家实力较强、有经验的大型综合性设计单位进行设计总承包，设计单位对项目的设计过程和设计成果实施全方位的管理与控制，同时根据其自身的需求把部分设计任务进行分包，但总承包单位对业主负总责。这种管理模式是我国在50年代学习苏联管理模式，它在国家的重点建设项目作出了重大贡献，这种较为传统的管理结构形式，可把总承包单位劣势的设计工作分包给专业性较强的设计单位，能体现设计单位综合水平的同时实现企业的利润最大化。
该管理模式的特点：沿袭计划经济时代的管理模式，充分利用各行业的国有大型设计院人力、物力和管理经验，自主对整个工程设计负总责，完全行使对分包设计单位的管理控制。它简化了业主、政府部门与设计单位的关系，使业主集中精力抓好轨道交通工程的全面筹划、融资、工程建设、外部协调方面的工作，适应业主为工程建设指挥部的管理模式。此管理模式是典型的金字塔结构，管理层次清晰、责任明确，对于纪律性较强的项目管理是非常有效的。但对创造性工作的管理会出现压制不同观点的充分表达，分包设计单位只与设计总承包单位是一种直接的委托与被委托的合同关系，经济杠杆将起决定作用，同时由于国家税务政策使分包设计单位得到的设计费实际含了两重税，直接影响到工程设计费的充分使用。
2、
设计总体管理模式
该管理模式是业主把整个工程的设计管理工作分为项目管理和技术管理，设计的项目管理由业主直接承担，对参与设计工作的工点设计单位的设计行为和设计成果，实施管理与协调。对于技术管理它是业主委托一家技术实力较强的设计单位承担项目设计总体管理工作，对参与本项目设计工作的设计单位的设计成果，实施技术上的管理与协调。此管理模式是一种双轨制的纵向管理体制，由业主和设计总体单位，对参与本项目设计工作的分项设计单位的设计行为和设计成果，实施管理与协调。实行协同一致、分工合作的方法进行设计全过程的控制管理工作。
该管理模式的最大特点，就是业主全面负责整个建设项目设计工作的管理和控制，通过设计工作管理部门负责对参与项目设计工作各分项设计单位的投资控制、进度控制、质量控制、设计行为、合同管理和信息资料进行全面调控；负责对各分项设计单位的设计成果实施技术上的管理与协调，确保设计文件的系统性、统一性和完整性。业主与各分项设计单位都是直接的合同关系，将直接对各设计单位进行管理，从质量、投资、进度管理上有与设计总体管理界面划分和协调一致问题，要避免多头指挥有一定难度。
3、设计总包总体管理模式
它是业主将项目的设计任务分解成若干项目，通过设计招投标选择有专业特长的设计单位承担相应工点项目工作，同时确定一家具有较强技术力量和综合协调能力的设计单位承担设计总包总体管理工作。总包总体管理单位受业主委托对轨道交通工程设计的总体性设计、工点（包括车站和区间）设计和系统设计的总体性、系统功能统一性、经济合理性、技术进步性、项目投资和总体进度进行总负责的单位，其组织机构由总包组、总体部等核心部门构成。在合同有效期内为业主提供总体性设计、设计成果总成和技术管理服务，在业主的授权下开展工作，为设计方提供技术指导和技术服务。
该管理模式的特点：可充分利用高水平的社会专业力量来参与设计管理工作，使业主、设计总包总体单位与各设计单位均形成三角的关系，以工程设计项目管理为中心的“虚拟组织”，使业主集中精力抓好轨道交通工程的全面筹划、融资、物业开发、外部协调及运营管理方面的工作，适应当今工程建设“小业主，大社会”的发展方向。设计总承包单位是全面负责整个建设项目设计工作的管理和控制，其成立的设计总承包管理组负责对参与项目设计工作的各单位的设计进度、质量和工程投资实施全面调控；设计总体组负责对参与项目设计工作的各单位设计成果实施技术上的全面管理与协调，从而最大限度地确保设计工作的成果达到优质、高效、经济、合理的目标。
四、
“虚拟组织”管理模式的发展前景
20世纪80年代初网络技术逐步得到应用，进入90年代计算机的网络技术获得飞速的发展，人机界面的解决方案，使工程设计行业的协同工作成为可能，也使大型建设项目的设计管理走向联盟道路奠定基础。企业根据市场的需求和自身的竞争优势与劣势，借用企业外部力量，将可利用的企业外部资源与内部资源整合在一起，以提高企业竞争力，是每个的企业不断探索方向。通过项目管理的组织——运作——评价，实现项目管理的控制，在组织形式方面以“虚拟组织”作为切入点，以追求企业的利润最大化为目标，形成核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
1） “虚拟组织”的基本特点
是在不破坏企业独立机制的前提下，集中几个或几十个中小企业的优势形成集团。企业向虚拟集团组织转变是为了寻求合作，以合作求扩展，以扩展求效益。这期间企业的规模不需要扩大，只是借助和利用了他人之力。“虚拟组织”是一个资源整合体，这些来自不同企业的资源被整合，使“虚拟组织”更象一个真正的企业实体。由于综合了不同企业的能力，因此虚拟集团可以取得单个企业难以达到的结果。具有不同优势的企业加盟，将各优势结构在一起，能充分发挥群效应，保证联盟目标的实现。
2） “虚拟组织”具有较大的市场适应性
“虚拟组织”是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，“虚拟组织”就解散。所以，“虚拟组织”可能存在几个月或者几十年。
“虚拟组织”是一种以市场为导向的强调速度的管理方式，更加适应变化多端的国内外市场环境。随着经济的发展，工程设计市场正逐渐由卖方市场向买方市场转变，设计单位必须时刻关注着市场的变化，从市场的最新信息中寻求生存和发展的机会。建立以合同为纽带，以工程设计项目管理为中心的“虚拟组织”，按合同优质、快速地为业主提供产品和劳务。
3） “虚拟组织”可在成员内共享核心能力
“虚拟组织”是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。
“虚拟组织”是一种充分利用现有资源的经营管理模式，能够充分挖掘每个参与其中的设计单位的人、财、物资源。“虚拟组织”就是这样一个信息沟通系统，从不同的成员中获得必要的服务。“虚拟组织”为取得竞争中的优势地位，把不属于自己核心能力的部门虚拟化，而同时又把“虚拟组织”各成员的的核心能力整合，充分地利用了每个设计单位的资源，对于顾客而言，整合的特征是无形的、无边界的。显然，在相同的市场机会下，“虚拟组织”会优于各成员单位。
4） “虚拟组织”的成员必须相互信任
合作是“虚拟组织”存在的基础。但由于“虚拟组织”突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。
5） “虚拟组织”的前景
“虚拟组织”是面向二十一世纪的企业管理的主流模式，在社会分工越来越细的发展时期，如果轨道交通工程设计管理的组织模式实施“虚拟组织”，业主可实现“小业主、大社会”的目的，选择到专业性强的设计单位承担工点、系统设计任务，通过选择管理能力强、综合技术水平较高的设计总包总体单位，并由它为龙头形成轨道交通工程设计项目的“虚拟组织”，发挥各设计单位的主观能动性，以互补的优势创造品牌。而期间每个参与的设计单位只需负担要求的部分设计任务，这大大减小了大型工程建设项目带来的风险，多成员并行设计可以大大缩短设计周期。另外，“虚拟组织”的各成员在工程建设过程中只涉足自己具有相对竞争优势的生产环节，从而可以保证工程质量。
五、
集团总部与其子公司之间在成本管理上各具所长，二者相互促进，会更好的发挥作用。集团总部在成本管理中扮演着指导者、监督者的角色。而各开发企业则可以依据不同的地域特征、政策环境等充分发挥自己的灵活性，利用总部总结的先进经验，更加有效的管理。
一、集团总部的成本管理职责
1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层以作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：
立项资料是否齐全、规范；
市场定位是否明确、恰当；
投资成本估算是否经济、合理；
投资回报是否符合集团利润目标要求；
投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
二、开发企业的成本管理职责
1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。
2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。
6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训。
三、成本监控
集团应建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善各方面内容的成本管理制度，如招、投标管理制度；合同管理制度；工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交）管理制度；预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度；费用控制制度；材料设备管理制度。
集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。
各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：
开发产品成本计划（按完全成本口径）；
期间费用计划；
降低成本技术组织措施计划。
各开发企业也应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。
各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。
集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。
四、房地产开发环节的成本控制
1.立项环节的成本控制各开发企业新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
成本费用估算和控制目标及措施；
投资及效益测算、利润体现安排；
税务环境及其影响；
资金计划；
《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；
投资风险评估及相应的对策；
项目综合评价意见。
2.规划设计环节的成本控制总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
